UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …app.uff.br/riuff/bitstream/1/1521/1/Dissert Monica de...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
CURSO DE MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
MÔNICA DE MENEZES SIMAS MIRANDA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA E SUA INFLUÊNCIA NO RESULTADO DA
EMPRESA: Uma análise qualitativa de estudo multicasos
em empresas do varejo no Estado do Rio de Janeiro
Orientador: José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Niterói, RJ 2015
MÔNICA DE MENEZES SIMAS MIRANDA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA E SUA INFLUÊNCIA NO RESULTADO DA
EMPRESA: Uma análise qualitativa de estudo multicasos
em empresas do varejo no Estado do Rio de Janeiro
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Qualidade Total.
Orientador: José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Niterói, RJ 2015
MÔNICA DE MENEZES SIMAS MIRANDA
UNIVERSIDADE CORPORATIVA E SUA INFLUÊNCIA NO RESULTADO DA
EMPRESA: Uma análise qualitativa de estudo multicasos
em empresas do varejo no Estado do Rio de Janeiro
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Qualidade Total.
Aprovada em ____/____/_____.
BANCA EXAMINADORA:
________________________________________ Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc
Universidade Federal Fluminense - UFF
________________________________________ Prof. Marcelo Meiriño, D.Sc
Universidade Federal Fluminense - UFF
________________________________________ Profª. Marlene Jesus Soares Bezerra, D.Sc
Centro Universitário Estadual da Zona Oeste - UEZO
DEDICATÓRIA
Dedico a minha família, aos colaboradores das empresas, e aos alunos de cursos com quem
trabalho durante esta jornada de atuação em Recursos Humanos e Docência,
onde o objetivo é vivenciar e contribuir com a Educação Corporativa.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela saúde, força e perseverança para seguir com o
cumprimento deste desafio, neste momento da vida. Ao meu marido Júlio, as minhas filhas
Claudia e Juliana, que sempre me apoiaram, mesmo precisando abrir mão da minha atenção
em alguns momentos, por saberem que este é um importante objetivo profissional.
Ao meu professor, orientador e inspirador José Rodrigues, por compartilhar toda a sua
sabedoria, e aos professores Marlene Bezerra e Hamilton Miranda, que me foram
apresentados pelo orientador, e em momentos importantes, transmitiram além dos
conhecimentos técnicos, a sua competência emocional, para o melhor cumprimento de
importantes etapas desta pesquisa.
Aos professores das Bancas de Qualificação e Examinadora pelo tempo investido para o
estudo deste trabalho, de quem com humildade e disciplina seguirei as recomendações e
oportunidades de melhoria oferecidas.
Aos meus parentes e amigos que aceitaram de bom grado, por muitas vezes meu atraso ou até
mesmo minha ausência, nos eventos sociais em nome das tarefas e compromissos assumidos
neste mestrado.
Aos amigos de trabalho e gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio e por me ajudarem a
realizar as entrevistas e pesquisa de campo, pela oportunidade de acesso aos dados destas
empresas.
À amiga Claudia Mourão, ao amigo Cyro Barretto além de outras pessoas importantes da
turma do mestrado, que aqui não cabe citar a todos. A turma A é especial, pelas trocas de
materiais e orientações que são compartilhadas, além da companhia em reuniões destinadas a
escrita individual no espaço da Universidade.
À Universidade Federal Fluminense, aos professores do Mestrado Profissional em Sistemas
de Gestão, e a equipe administrativa, em especial à Bianca Feitosa, que nos deu o suporte
necessário para a realização deste trabalho.
RESUMO
O presente estudo tem por objetivo analisar os desafios identificados pelos gestores, assim
como as ações de implementação e acompanhamento na gestão de Universidades
Corporativas. Além de seu impacto no resultado financeiro de empresas varejistas de
diferentes ramos de atuação, destacando as boas práticas que possam auxiliar na análise de
viabilidade deste projeto para empresários do varejo brasileiro, através de um estudo de casos
múltiplos em empresas do Rio de Janeiro. Nesta pesquisa foram analisados depoimentos de
gestores estratégicos e da área de Educação Corporativa das organizações pesquisadas, as
respectivas documentações internas e, a relação de suas vivências na área de Educação
Corporativa com o que é indicado pela literatura sobre o tema. Os conceitos chave
pesquisados se referem ao tema de Educação/Universidade Corporativa no Brasil e no mundo,
bem como sua relação e influência nos resultados dos negócios. Trata-se de um estudo
exploratório de natureza qualitativa, tendo-se adotado o método do estudo de multicasos. Foi
construído um questionário para obter dados qualitativos através de entrevistas realizadas com
uma amostra intencional dos gestores estratégicos e, das áreas Educativas das empresas
pesquisadas. A organização dos dados foi feita com auxílio da ferramenta NVivo. E a análise,
interpretação e explicação dos fenômenos seguirão a abordagem da Teoria Fundamentada –
Gounded Theory. Ao final deste estudo, são sugeridos os caminhos a serem percorridos para o
sucesso na implantação de uma Universidade Corporativa, para implantação e gestão desta
prática educativa nas empresas, possibilitando a formação e o desenvolvimento de
profissionais que muitas vezes não têm esta oportunidade pelo sistema formal de educação,
trazendo melhores resultados, estimulando e beneficiando o mercado do varejo. Considerando
que, é na UC que são planejadas, desenvolvidas e avaliadas as competências necessárias ao
alcance dos objetivos da empresa, com este estudo, inicia-se a sugestão para o
desenvolvimento de um modelo de implantação de UC, para assim incentivar uma ação
planejada do RH, na gestão de competências alinhadas aos objetivos estratégicos, tendo em
vista que a área de Gestão de Pessoas possui uma forte atuação no topo da pirâmide
organizacional. Dentre as análises e resultados apresentados são destacados pontos de atenção
assim como sugestões de ações, que se mostram imprescindíveis para o sucesso da atividade
educativa relacionada aos resultados do negócio. Na conclusão é destacada a importância de
existir uma relação direta entre o investimento em Educação corporativa e o resultado do
negócio. São feitos paralelos entre a indicação da literatura e as práticas encontradas nas
empresas pesquisadas. E são citadas situações em que é demonstrado o caráter ainda subjetivo
da avaliação sobre a real influência de Universidades Corporativas no resultado da empresa. É
destacado o caráter subjetivo desta análise e, estimulada a continuidade da pesquisa com uma
análise quantitativa sobre os itens e hipóteses levantadas. A pesquisa se encerra sugerindo
estudos complementares sobre a prosperidade financeira através da qualidade de serviço
advindo da Educação e do Desenvolvimento Humano.
Palavras-Chave: Universidade Corporativa. Indicadores. Varejo. Gestão de Pessoas.
ABSTRACT
This study aims to examine the implementation challenges and monitoring of the Corporate
University management, in addition to its impact on the result of retailers of different areas of
activity, as well as highlight the good practices that can assist in the feasibility analysis of the
project to Brazilian retail entrepreneurs. In this research were analyzed testimony from
strategic managers and Corporate Education of the surveyed organizations, their internal
documentation and the ratio of their experiences in the area of Corporate Education with what
is indicated by the literature on the subject. Key concepts surveyed refer to the subject of
Education / Corporate University in Brazil and worldwide, as well as their relationship and
influence on business results. This is an exploratory qualitative study, having adopted the
multicases study method. A questionnaire for qualitative data through interviews with a
purposive sample of strategic managers and the educational areas of the companies surveyed
was built. The organization of the data was done with the help of NVivo tool. And the
analysis, interpretation and explanation of the phenomena follow the approach of Grounded
Theory. At the end of this study, the paths are suggested to be followed for the successful
implementation of a Corporate University for deployment and management of educational
practice in companies, enabling the training and development of professionals who often do
not have this opportunity in the formal system education, bringing better results, encouraging
and benefiting the retail market. Where as it is in the UC that are planned, developed and
evaluated the skills necessary to achieve the business objectives with this study, begins the
suggestion for the development of a UC deployment model, so as to encourage a planned
action HR, management skills aligned to strategic objectives, given that the area of Personnel
Management has a strong presence in the top of the organizational pyramid. Among the
analysis and presented results are outstanding points of attention as well as suggestions for
actions that prove essential to the success of educational activity related to business results. At
the conclusion it is highlighted the importance of having a direct relationship between
investment in corporate education and the business outcome. They are parallel made between
the indication of literature and practices found in the companies surveyed. And situations are
mentioned in which it is shown the still subjective nature of the evaluation of the real
influence of Corporate Universities in the company's bottom line. It highlighted the subjective
nature of this analysis, and encouraged continuing research with a quantitative analysis of the
items and hypotheses. The study concludes by suggesting further studies on the financial
prosperity arising through the service of the Education and Human Development.Keywords:
Corporate University. Indicators, Retail, Human Resources
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Expressões booleanas do estudo bibliométrico........................................ 26
Quadro 2 Mudança de paradigma do Treinamento para a Aprendizagem............... 28
Quadro 3 Aprendizagem baseada no Desempenho.................................................. 29
Quadro 4 Princípios e Práticas de Sucesso em Universidades Corporativas
(UCs).........................................................................................................
53
Quadro 5 Preocupação comparativa entre as Práticas de UCs (BR x EUA)............. 55
Quadro 6 Certificados de Gerenciamento de varejo.................................................. 68
Quadro 7 Táticas do estudo de caso para quatro testes do projeto...... ..................... 75
Quadro 8 Formatos de amostragens probabilísticas e não probabilísticas................. 78
Quadro 9 Evolução do DRH na Empresa A............................................................... 88
Quadro 10 Técnicos que concluíram cursos nos respectivos anos............................... 92
Quadro 11 Estatísticas de Treinamento e Desenvolvimento na empresa C................. 101
Quadro 12 Organização das Fontes com os Nós no NVIVO....................................... 108
Quadro 13 Quadro de alguns Nós abertos no NVIVO................................................. 109
Quadro 14 Resumo das ações destacadas por Autores................................................ 113
Quadro 15 Existência da ação nas empresas pesquisadas .......................................... 114
Quadro 16 Estrutura de 13 passos propostos para esboço do modelo de implantação
e gestão de UCs
123
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Complementariedade Educação X Empresa............. ........................... 10
Figura 2 Encadeamento Contexto – Problema – Objetivo Geral ....................... 18
Figura 3 Relação Objetivo Geral e Específicos.................................................. 19
Figura 4 Fluxo para Análises............................................................................. 24
Figura 5 Árvore de Palavras x Elementos Contextualizadores.......................... 25
Figura 6 Estrutura da Universidade Corporativa............................................... 34
Figura 7 Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional.................................. 48
Figura 8 Transformação do Conhecimento........................................................ 49
Figura 9 Etapas de Implementação de Educação Corporativa 1.......................... 56
Figura 10 Etapas de Implementação de Educação Corporativa 2.......................... 57
Figura 11 Mapa de Indicadores............................................................................... 69
Figura 12 Método de Estudo de Caso..................................................................... 74
Figura 13 Definição dos Objetivos ........................................................................ 77
Figura 14 Delineamento da Pesquisa..................................................................... 77
Figura 15 O passo a passo de um projeto interativo com uso do NVIVO............. 83
Figura 16 Estrutura da Universidade Petrobrás em 2005...................................... 90
Figura 17 Reestruturação da Universidade Petrobrás........................................... 91
Figura 18 Estrutura Organizacional da Empresa B............................................... 96
Figura 19 Logomarca da Universidade Corporativa da empresa B ..................... 97
Figura 20 Estrutura Organizacional da Empresa C.............................................. 100
Figura 21 Logomarca da Universidade Corporativa da empresa C .................... 103
Figura 22 Pilares dos Programas da UC da empresa C ...................................... 104
Figura 23 Estrutura Organizacional da Empresa D ............................................. 105
10
Figura 24 Organização de Nós ........................................................................ 109
Figura 25 Mapa de àrvore NVIVO de Nós comparados por itens .................. 111
Figura 26 Nuvem de palavras mais frequentes com mais de 11 letras NVIVO 112
Figura 27 Hipóteses Geradas na análise das nuvens de palavras 117
Figura 28 Teoria Fundamentada na Pesquisa ................................................... 122
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos.
ABTD Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento
ABTE Associação Brasileira de Tecnologia Educacional
ATD Association For Talent Development
CUBIC Corporate University Best In Class
EC Educação Corporativa
IDV Instituto para o Desenvolvimento do Varejo
IES Instituição de Ensino Superior
MDIC Ministério Desenvolvimento Indústria e Comércio
NVivo Software de suporte para pesquisa de métodos qualitativos e mistos
PETROBRAS Petróleo Brasileiro S/A
RH Recursos Humanos
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAICETIQT Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil do Serviço
Nacional da Indústria
UC Universidade Corporativa
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 HISTÓRICO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MUNDO ...................... 12
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ............................................................. 16
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 18
1.4 AS QUESTÕES DA PESQUISA ....................................................................................... 19
1.5 A JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA. ................................................. 20
1.6 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 21
1.7 A ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 25
2.1 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ............................................................................ 27
2.1.1 Conceitos e classificações das Universidades Corporativas ........................................... 27
2.1.2 Estruturas de Universidades Corporativas ....................................................................... 32
2.1.3 UC como guarda-chuva estratégico com base em indicadores de desempenho.............. 36
2.1.4 Diferentes relações entre Empresas e Universidades ...................................................... 40
2.2 AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MERCADO ........................................... 44
2.2.1 A implementação da Educação Corporativa ................................................................... 44
2.2.2 Gestão do Conhecimento e Inovação nas empresas ........................................................ 46
2.2.3 Educação Corporativa no Brasil ...................................................................................... 52
2.2.4 Etapas de implementação e efetivação de UCs nas empresas ......................................... 56
2.3 RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E RESULTADO DO NEGÓCIO .................... 59
2.3.1 UC como Unidade de Negócios ...................................................................................... 59
2.3.2. A tecnologia e o uso de indicadores para otimizar resultados....................................... 66
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 71
3.1 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................................... 71
9
3.2. ESTRATÉGIA DA PESQUISA ........................................................................................ 73
3.3. CRITÉRIOS DE CONFIABILIDADE E VALIDAÇÃO ................................................. 75
3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA..................................................................................76
3.5 AMOSTRA DA PESQUISA.............................................................................................78
3.6 COLETA E ANÁLISE DE DADOS..................................................................................80
4 FERRAMENTA DE PESQUISA......................................................................................85
5 DESCRIÇÃO DOS MULTICASOS..................................................................................86
5.1. EMPRESA A ....................................................................................................................87
5.2. EMPRESA B.....................................................................................................................95
5.3. EMPRESA C.....................................................................................................................99
5.4. EMPRESA D...................................................................................................................104
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................................108
6.1. ANÁLISES DAS ENTREVISTAS COM USO DO NVIVO ........................................108
6.2. ANÁLISE GERAL .........................................................................................................113
7 CONCLUSÃO....................................................................................................................117
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................123
ANEXOS ...............................................................................................................................128
A.1. RESULTADOS DE ANÁLISES REALIZADAS NO NVIVO ....................................128
A.1.1 Estrutura de nós ................................... .......................................................................128
A.1.2 Abertura de nós citados ................................................................................................128
A.1.3 Relatórios gerados pelo NVIVO ..................................................................................129
A.1.4 Histórico de elaboração e análise dos nós ....................................................................130
A.1.5 Nuvem de palavras mais frequentes nas entrevistas ....................................................130
A.1.6 Instrumento de Pesquisa ...............................................................................................131
10
1 INTRODUÇÃO
Esta é uma pesquisa que aborda a Educação no Mundo Corporativo. Foram
distintos os caminhos que proporcionaram reflexões para revelar os fortes vínculos entre
Empresas e Universidades. Considerando a importância da Educação e a amplitude de
atuação de Empresas e Universidades, busca-se destacar pontos em que a atividade de
uma possa trazer impactos no resultado de operação da outra. E, no mercado
corporativo, isto traz reflexões importantes sobre a influência das atividades de
Educação na administração das empresas e, por consequência, no resultado do negócio.
Desde o comportamento da Universidade enquanto Instituição, conforme
abordado por Nagy (2008), até a presença de Escolas de Negócios na composição das
Empresas, conforme pesquisa apresentada por Margherita (2011), muitos poderiam ser
os focos aqui relacionados a Universidades Corporativas (UCs), a despertar o interesse
de pesquisadores onde o elo forte é o “aprender no local de trabalho” tema este, que deu
título ao livro de autores como: O’CONNOR, BRONNER E DELANEY (2007).
A figura 1 demonstra a contribuição que a Educação Corporativa (EC) pode
trazer para o alcance das metas organizacionais, ou seja, a importância de tudo girar em
torno de um mesmo ponto.
Figura 1 : Complementariedade Educação x Empresa
Fonte: a própria autora (2014)
EDUCAÇÃO
EMPRESA
META
11
Portanto, será interessante refletir sobre o quanto a Universidade Corporativa,
pode influenciar na produtividade da organização, dependendo da dedicação e da forma
de atuação adotada. Porém, o foco será em empresas do varejo, por ser um ramo de
negócio, para o qual até pouco tempo, não havia uma formação específica a nível de
graduação. E por ser necessário uma formação bem específica e multicultural, além de
ser um mercado que apresenta uma dinâmica particular no contexto brasileiro.
As empresas do varejo são aquelas que comercializam seus produtos ou
serviços, em pequenas quantidades, diretamente ao consumidor final, sem
intermediários. As atividades do comércio varejista são importantes, pois geram uma
grande quantidade de empregos no Brasil. Segundo o Instituto para o Desenvolvimento
do Varejo (IDV, 2015), os principais setores varejistas brasileiros são:
- Supermercados e Hipermercados
- Farmácias
- Concessionárias de veículos
- Lojas de vestuários
- Lojas de materiais de construção
- Lojas de móveis e decoração
- Postos de gasolina
- Lojas de eletroeletrônicos
Segundo o IDV (2012) a participação do comércio varejista em relação ao PIB,
aumentou sua representatividade no mercado brasileiro entre 2007 e 2011, de 19 para
24%, conforme pesquisa divulgada em 2012. Este fato somado ao seu ritmo, a
concorrência, ao aumento da classe consumidora e a sazonalidade, fatos estes
conhecidos por todos que acompanham o mercado brasileiro, exigem uma estratégia
assertiva das empresas varejistas, para que se mantenham vivas, no caos competitivo
que apresentam tantos desafios a serem vencidos. E um destes fortes desafios é
encontrar, desenvolver e manter profissionais capacitados que tragam os melhores
resultados para as instituições (IDV, 2012).
12
Na identificação deste, dentre outros desafios, a demanda por um Sistema de
Educação Corporativa se torna imprescindível para organizações que visam o
crescimento neste mercado, que cada vez mais tem a presença de marcas internacionais
em todas as áreas de atuação.
O que a pesquisa busca é saber se a implantação de Universidades Corporativas
está ocorrendo nas empresas do varejo, como acontecem dentro de outras estruturas
organizacionais (como em empresas modelo neste tema), de que forma está sendo
acompanhado, e qual é o impacto das UCs nos resultados financeiros destas
organizações. De uma maneira geral, de que forma são tratados ou não, os padrões
mundiais de qualidade, competitividade, formação e gestão, desenvolvendo seu capital
intelectual para a sobrevivência do negócio.
No presente trabalho pretende-se estudar a contribuição da Educação em
empresas do varejo, tomando por base o estudo bibliográfico e a análise do processo de
implantação e atuação de Universidades Corporativas dentro de suas realidades. E dele
extrair contribuições teóricas, que analisando incidentes críticos apresentados pelas
empresas, os ensinamentos das UCs possam servir de base ao desenvolvimento dos
resultados de estratégias vivenciadas que levem subsídios para outras empresas do
mercado varejista.
Portanto, em função da forte representatividade do mercado varejista no Brasil, o
foco desta pesquisa será abordar a atuação de Universidades Corporativas em empresas
de ramos diferentes do varejo brasileiro e o impacto das ações de Educação nos
resultados destes negócios. Nos próximos itens detalha-se de forma mais abrangente a
atividade de Universidades Corporativas, a representatividade do Varejo e a sua atuação
como uma vantagem competitiva no mercado brasileiro.
1.1 HISTÓRICO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MUNDO
Segundo alguns autores estudados, a Universidade Corporativa é uma
organização que tem como principal objetivo gerar, desenvolver, transmitir e produzir
conhecimento, para o sucesso constante da empresa, assim como promover o contínuo
13
desenvolvimento de competências (técnicas e comportamentais), levando ao
aprimoramento do desempenho de seus colaboradores, parceiros, fornecedores e
clientes (MEISTER, 2014; ANTONELLI, CAPPIELLO e PEDRINI, 2013; CALDAS,
2013).
De forma objetiva, em diferentes citações estudadas, vê-se que embora em
muitos aspectos superficiais, as UCs tendem a organizar-se em torno de princípios
semelhantes, promovendo oportunidades de trocas de experiências e aprendizagem,
desenhando programas que incorporem a cultura da empresa, cidadania, conteúdos,
competências técnicas e comportamentais, que estejam alinhadas aos objetivos e
estratégias da empresa (POTVIN, 2013; RODRIGUEZ, 2013; DORA, 2012).
Desde 1950 tornou-se evidente uma “terceira onda” da economia do
conhecimento que veio para substituir a economia industrializada em todo o mundo. Em
uma linha do tempo, a revolução agrícola há mais de oito mil anos atrás; a revolução
industrial no século XVIII que trouxe uma sociedade mecanizada de produção em
massa, que faz lembrar os filmes de Charlie Chaplin; e na sequência um novo padrão
emergente, com a revolução da informação (TOFFLER, 1980).
A terceira onda significava o foco na coleta e distribuição do conhecimento, em
especial a criação do conhecimento. Com a sobrecarga de informações, as empresas
viram a necessidade de organizar para dar sentido e melhorar a sua base de
conhecimento. Este conhecimento se tornou uma base para a inovação e consequente
desenvolvimento das empresas, proporcionando uma melhoria de qualidade e
produtividade, através de uma força de trabalho eficaz, levando a uma vantagem
competitiva (SENGE, 1990).
As Universidades Corporativas são consideradas a força motriz do conhecimento
e da inovação nas empresas do mundo. O conceito e o desenvolvimento de
Universidades Corporativas surgem como armas estratégicas na batalha competitiva
entre empresas e países, como blocos de poder econômico internacional
(RADEMAKERS, 2005).
14
O conhecimento torna-se uma ferramenta importante e competitiva. Na Europa
houve um sentimento crescente de que empresas japonesas e americanas estavam com
seu conhecimento mais organizado e, por isso, obtinham vantagens, principalmente em
relação a inovação. O impacto deste desenvolvimento é notório na literatura de gestão,
refletindo em uma percepção de que a qualidade, a produtividade, a exploração do
conhecimento e a informação são importantes, mas não suficientes para o destaque da
concorrência (PASSMORE e VELEZ, 2012; SOBEL, 2012).
Rademakers (2005) enfatiza que no que diz respeito ao estilo de gestão, o
modelo de educação corporativa adotado, e os respectivos resultados em inovação, são
acompanhados e estudados inúmeros exemplos de empresas como a Toyota, Canon,
IBM, Sears, 3M, a Sony Corporation e a própria General Eletric, dentre muitas outras.
Fica em destaque a necessidade de ajustar e renovar constantemente a base de
conhecimento. E desde 1990, as Universidades Corporativas tem-se mostrado mais do
que uma forma de gestão, como veículos de transferência de conhecimento integrado,
troca e inovação tanto dentro da organização, como entre empresas de diferentes
segmentos, em todo o mundo (NOORDA, 2011; PARKER, 2011).
.
No Brasil, a atividade de Educação Corporativa só se iniciou nos anos 90.
Segundo a Associação Brasileira de Tecnologia Educacional (ABTE) a partir de 2000
houve um aumento expressivo e, nos dias de hoje ultrapassa a casa de centenas de
empresas que adotam a atividade de Educação Corporativa, tanto na esfera pública
quanto privada, em todos os ramos de atuação no mercado (ABTE, 2014).
Segundo Eboli (2010), ultrapassa a casa das trezentas organizações brasileiras
que já implantaram suas UCs. Conforme pesquisa de 2013 do Ministério
Desenvolvimento Indústria e Comércio (MDIC) já ultrapassam a quinhentas
Universidades Corporativas devidamente reconhecidas no Brasil, enquanto só nos EUA
ultrapassam a duas mil UCs.
Como destaque no Brasil apresenta-se a Universidade Corporativa Petrobras.
Seu sucesso é reconhecido através do prêmio Corporate University Best In Class
(CUBIC), quando em 2007 foi reconhecida como uma das melhores Universidades
15
Corporativas do mundo, sendo ainda considerada a melhor no quesito avaliação, tendo
conquistado o troféu principal do evento na categoria Melhor Universidade Corporativa
(CUBIC, 2014).
Considerando os 50 anos da UC Petrobrás, nos 61 anos de existência da
empresa, vê-se que ela mudou para atender as demandas da companhia. Atualmente
conta com 56 professores permanentes, entre doutores, mestres e especialistas, além de
aproximadamente 600 professores visitantes vindos de diversas áreas da companhia,
podendo ainda fazer parcerias com diversas Universidades Brasileiras, para ampliar sua
capacidade de atendimento. Os investimentos em Educação Corporativa na Petrobrás
devem ter uma busca incessante por produção, difusão de tecnologia e cultura de
inovação, em busca de vantagem competitiva sustentável (PETROBRAS, 2015).
Mais um trabalho prático neste tema que merece destaque, revela que há
possibilidade de articular competências individuais e organizacionais através de Jogos
Empresariais dentro da atividade de Universidades Corporativas, e este foi um trabalho
realizado pelo SEBRAE (instituição criada em 1972). Trata-se de uma prática
coordenada de gestão de pessoas e gestão do conhecimento, onde através de atividades
vivenciais são feitas simulações de situações reais e através delas são gerados
aprendizados (SEBRAE, 2015).
A Universidade Corporativa SEBRAE foi criada em 2008 e o primeiro resultado
da estratégia surgiu em 2011 com o programa SABER, que é uma plataforma de
registro de textos que transforma o conhecimento tácito em explícito (pelo método
acima citado). A UC SEBRAE possui mais de 23 mil participações, mais de 20 mil
horas cursadas e conta com mais de 13 mil títulos na Biblioteca Corporativa (SEBRAE,
2015).
Para Toffler (1980), a “terceira onda” já abordada anteriormente, chegou
inicialmente conduzida pela necessidade de coletar, adaptar e distribuir informações.
Porém, mais tarde prosperou para a transferência, intercâmbio e criação de
conhecimentos. E estas tendem a ganhar força ao longo do tempo, e em seguida dar
lugar para uma próxima onda, mas sem desaparecer inteiramente. Vê-se acima o
16
exemplo de duas empresas que realmente vivenciaram e foram além destes conceitos,
através da inovação.
Segundo Rademakers (2005) os líderes pensadores produziram quatro principais
tipos de inovação baseada no conhecimento: a inovação do produto (que engloba
também serviços ou ambos); a inovação do processo (que se refere a um novo método
de produção de bens ou serviços, com melhor custo ou qualidade); a inovação
organizacional (nova estrutura organizacional de colaboradores e suas
responsabilidades) e; inovação empresarial (envolvendo nova combinação de alguns ou
todos os itens anteriores). E esta consciência trouxe às Universidades Corporativas, a
responsabilidade e a participação em todo este contexto.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
A atividade do comércio tem uma representatividade importante no mercado
brasileiro. O segmento varejista é muito dinâmico e tem características particulares, que
exigem um constante desenvolvimento de competências dos profissionais que nele
atuam. E este é um grande desafio para este ramo de negócio.
Por outro lado, as carências no sistema de Educação, impulsionam as empresas a
assumir o papel de preparar seu pessoal para o trabalho. E, assim as Universidades
Corporativas surgem com o papel de suprir este “gap”, no desenvolvimento das
competências necessárias para a sobrevivência do negócio.
Uma preocupação é que na medida em que uma atividade educativa é
implantada, algum impacto já está garantido no resultado da empresa, seja ele positivo
ou negativo. Há necessidade de serem comparadas as ações adotadas pelas empresas
com as boas práticas, para medir os resultados, fazendo ainda um comparativo com
empresas consideradas modelo, como por exemplo a Petrobrás, para saber qual o real o
impacto nos resultados e a imagem desta atividade principalmente para gestores destas
empresas.
17
Outra questão é que cada vez mais, as marcas internacionais estão presentes no
nosso mercado, e estas têm um histórico bem diferente em relação ao tema educação
corporativa, conforme visto anteriormente. Além da diferença cultural há uma distância
na formação dos profissionais que atuam nestas empresas, podendo trazer uma forte
concorrência para o nosso mercado, no que diz respeito a competências profissionais.
Diante desta dinâmica do varejo e, da necessidade de desenvolvimento de
profissionais para uma atuação neste mercado, pretende-se através desta dissertação,
responder à seguinte situação-problema:
Como os desafios apresentados pelos gestores, assim como as ações para a
implementação e atuação de Universidades Corporativas em empresas varejistas
brasileiras seguem aos objetivos estratégicos do negócio, se abordam o uso de
indicadores, e ainda de que forma elas impactam nos resultados financeiros?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar os desafios identificados pelos gestores, assim como ações de
implementação e acompanhamento na gestão de Universidades Corporativas. Além de
seu impacto no resultado financeiro, em empresas varejistas de diferentes ramos de
atuação, através de um estudo de casos múltiplos em empresas do Rio de Janeiro.
O objetivo geral apresentado foi elaborado a partir dos elementos
contextualizadores e, do problema apresentados na figura 2 apresentada abaixo:
18
Figura 2: Encadeamento Contexto – Problema – Objetivo Geral
Fonte: a autora (2015)
19
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar e descrever um histórico das principais ações de Educação
Corporativa no mundo e no Brasil;
Relacionar incidentes críticos identificados por gestores estratégicos das
empresas em estudo, com as ações educativas em uma empresa referência e o
recomendado na literatura, assim como o impacto nos respectivos resultados;
Analisar desde a implantação, a gestão e a predominância de atuação (a
nível estratégico, tático ou operacional), assim como o uso de indicadores para
medir os resultados, dos programas de Educação Corporativa estabelecidos
pelas empresas.
A figura 3 abaixo, apresenta a relação entre os objetivos traçados na pesquisa.
Figura 3: Relação Objetivo Geral e Específicos
Fonte: a autora (2015)
20
1.4 AS QUESTÕES DA PESQUISA
• Como se desenvolve a atuação do RH e que indicadores são usados para
acompanhar as atividades educativas e sua efetiva contribuição no resultado das
empresas?
• Quais são as boas práticas recomendadas pela literatura e/ou empresas modelo
em Universidade Corporativa?
• Qual é a aderência entre as boas práticas e as ações das empresas pesquisadas?
1.5 A JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Segundo Eboli (2004) no final do século 20, o setor de maior crescimento no
ensino superior é a Universidade Corporativa. Além de, segundo Meister (1999), ser o
segmento de mais rápido crescimento do mercado de educação de adultos, e o mais
amplo programa criado como complemento estratégico na gestão de empresas desde a
década de 80.
Portanto, a motivação pelo estudo deste tema aumenta na medida em que os
assuntos vão se revelando pertinentes para o sucesso das empresas brasileiras, sejam
elas varejistas ou não.
Este estudo tem relevância técnica na medida em que uma Universidade
Corporativa é um espaço de aprendizagem permanente, onde serão desenvolvidas as
competências necessárias, ao cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa, o que
permite, a condição de participação desta área, no topo da pirâmide em uma
organização. De acordo com os autores estudados, com programas alinhados aos
objetivos estratégicos e desenvolvendo competências técnicas e comportamentais, que
levem a organização ao diferencial competitivo, a UC define junto à empresa os pilares
para a nova forma de educar. Desfazendo assim, uma visão simplesmente romântica,
21
que muitos ainda possam ter, da área de Recursos Humanos, que cada vez mais assume
um papel estratégico.
Para a formação pelo tão almejado título de mestre, conciliando vivências
profissionais nas áreas de RH e Docência, que até um certo tempo, pareciam áreas que
pouco se misturavam – varejo e educação. A escolha do tema – Universidade
Corporativa em empresas do Varejo - coloca em evidência um assunto importante para
o sucesso empresarial, abordando a atuação das pessoas e, o desenvolvimento de suas
competências, de forma alinhada às necessidades das empresas.
A relevância para a sociedade pode ser relacionada pelo atendimento de seus
programas, que é feito a todos os steakholders, envolvendo assim a própria sociedade.
Além disso, esta importância está relacionada também ao ponto em que as empresas,
através de suas Universidades Corporativas, acabam por profissionalizar as pessoas que
não conseguem obter sua formação pelas instituições formais de ensino. Seja pela
necessidade de trabalhar cedo ou mesmo por opção, podendo também por um eventual
desinteresse pelos estudos, o cidadão se deparar com esta realidade na empresa onde vai
trabalhar. E acaba se rendendo a política educacional da empresa que escolheu para
trabalhar. Para aqueles que não tiveram a chance de estudar, a política da Educação
Corporativa da empresa pode funcionar inclusive como um benefício que leva a
retenção deste profissional.
Para o curso de Mestrado em Sistemas de Gestão, assim como para todas as
instituições educacionais, a Universidade Corporativa é uma fonte de renda para a
instituição no estabelecimento de parcerias com as empresas, para levar cursos com a
metodologia e didática já chancelada pela respectiva instituição de ensino. E, mais
diretamente relacionado ao Sistema de Gestão, este tema é relevante tanto pela
importância de não se perder a estrutura, didática e o planejamento pelo lado acadêmico
já citado da Universidade, mas também por estar voltada a gestão das competências. A
UC é o espaço onde se planejam, desenvolvem e avaliam as competências necessárias
ao alcance dos objetivos da empresa.
E por fim, a relevância acadêmica do estudo da temática está relacionada a
possibilidade de novos negócios para Instituições de Ensino formais. Além da
22
viabilidade da realização de parcerias que levem às empresas, a estrutura, a didática e o
planejamento acadêmico, mas também por estar voltada a gestão das competências. A
UC é o espaço onde se planejam, desenvolvem e avaliam as competências necessárias
ao alcance dos objetivos da empresa.
1.6 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O foco desta pesquisa será levantar as atividades educativas, tratar dos desafios e
metas que as empresas de varejo enfrentam dentro do contexto da Educação, e analisar
os critérios que devem ser considerados para a implantação e gestão de uma
Universidade Corporativa, observando seu impacto nos resultados do negócio. Como o
assunto é vasto e o campo de atuação é amplo, limita-se esta pesquisa a atuar dentro do
sudeste brasileiro, no município do Rio de Janeiro, analisando três grandes empresas do
mercado varejista local.
Houve a preocupação em selecionar empresas de ramos de atuação distintos no
varejo brasileiro, com características similares, por se tratarem de empresas
essencialmente familiares em processo de profissionalização. A análise será feita em
uma empresa de Moda Masculina, uma de Materiais de Construção e outra de comércio
de Hortifrutigranjeiros. E a empresa onde será considerada a Universidade Corporativa
modelo será do ramo Petrolífero, empresa esta que foi premiada como a primeira e
melhor UC brasileira.
1.7 A ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em capítulos apresentados conforme
descrição a seguir:
23
Capítulo 1: Introdução
O objetivo deste capítulo é apresentar ao leitor uma visão geral em apresentação
breve sobre o papel das Universidades Corporativas no contexto de atuação da empresa
internacional e nacional, buscando despertar a atenção para a relação da sua atuação
com os indicadores e a respectiva contribuição para o atingimento dos objetivos
estratégicos da organização.
Em seguida, são apresentados: a situação-problema, o objetivo geral e os
específicos, as questões da pesquisa, a justificativa e relevância, fechando com a
delimitação da pesquisa.
Capítulo 2: Fundamentação Teórica
Neste capitulo, realizou-se uma ampla pesquisa bibliográfica para fundamentar a
dissertação. Todo o passo-a-passo do trabalho está descrito, desde a árvore de palavras
ao estudo bibliométrico, feito para selecionar o material de pesquisa. Foram levantados
conceitos, classificações, estruturas, características e relevância da atuação de
Universidades Corporativas no mundo. Com foco em processos de implementação da
Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Inovação em empresas. Destacando
etapas de implementação em empresas de atuação no comércio varejista, dando ênfase
ao uso de indicadores de desempenho. Buscando as boas práticas consagradas pela
literatura, que contribuíram para a fundamentação do trabalho.
Capítulo 3: Metodologia
O capítulo apresenta o desenvolvimento da metodologia da pesquisa, onde são
descritos os meios que foram utilizados para obtenção dos resultados do trabalho como
tipo e estratégia da pesquisa, critério de confiabilidade e validação, delineamento da
pesquisa, tamanho, descrição e tratamento da amostra, coleta e análise de dados.
24
Capítulo 4: Instrumento de Pesquisa
O capítulo traz o Instrumento de Pesquisa que foi utilizado para a obtenção das
informações e dados analisados. Este instrumento está composto por questões objetivas
para identificação das características da empresa e, por um roteiro de perguntas abertas
que serão realizadas em entrevistas aos gestores das empresas pesquisadas.
Capítulo 5: Descrição dos Multicasos
O capítulo apresenta a descrição das empresas escolhidas para a realização da
pesquisa, devidamente identificadas com letras maiúsculas, com todas as informações
apuradas durante o estudo de caso, de forma organizada, objetiva e esclarecedora.
Capítulo 6: Análise de Resultados
O capítulo revela os resultados das análises feitas sobre os desafios e atividades
apresentadas, assim como as demais respostas dos respondentes gestores das empresas
pesquisadas. Estas informações foram organizadas com o uso da ferramenta NVIVO,
analisadas e relacionadas as práticas sugeridas pela Literatura e, devidamente
comparadas entre si, gerando relatórios e figuras anexadas ao trabalho de pesquisa.
Capítulo 7: Conclusão
O capítulo traz o desfecho do estudo realizado, a adequação entre os objetivos
traçados e os resultados obtidos. Destaca ainda as contribuições e limitações da
pesquisa, além de registrar as recomendações para trabalhos futuros, no intuito da
continuidade e aprofundamento do tema de pesquisa.
Segue abaixo, o fluxo das análises dos dados obtidos, na figura 4:
25
Figura 4: Fluxo para Análises dos dados obtidos
Fonte: a autora (2015)
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para a realização da fundamentação teórica, a primeira etapa após a escolha do
tema, foi construir uma árvore de palavras, que estivessem relacionadas com a pesquisa
que deveria ser realizada através do portal periódico capes. O desenvolvimento dos
temas abordados, foram designados Elementos Contextualizadores. A árvore de
palavras, com os respectivos contextos, está demonstrada na figura 5 abaixo e a partir
dela foi feito o estudo bibliométrico, detalhado a seguir.
26
Figura 5: Árvore de Palavras e o respectivo Contexto
Fonte: a autora (2015)
Estudo Bibliométrico
Em posse da árvore de palavras-chave, foram elaboradas as expressões booleanas para
três motores de busca presentes no portal Periódicos do Capes. Esses motores foram:
Science Direct;
Scopus;
ISI Web of Science.
As expressões booleanas estão apresentadas no quadro número 1 demonstrado abaixo:
Quadro 1: Expressões Booleanas do Estudo Bibliométrico
Science Direct / Scopus
({Corporate universities}) AND ({Brazilian retail} OR {corporate education} OR
27
{performance indicators} OR {optimization results} OR {talent development} OR
{knowledge management} OR {people management} OR {Business strategy} OR
professionalization OR {financial results} OR cost OR investment OR {management
skills}) AND ({educational practices} OR retention OR {career plan} OR pursuit of
excellence OR {learning processes} OR training and development OR {continuous
improvement} OR {information sharing} OR {professional qualification} OR {labor
blackout} OR {organizational culture} OR {inspirational leadership})
Emerald
("Corporate universities") AND ("Brazilian retail" OR "corporate education" OR
"performance indicators" OR "optimization results" OR "talent development" OR
"knowledge management" OR "people management" OR "Business strategy" OR
professionalization OR "financial results" OR cost OR investment OR "management
skills") AND ("educational practices" OR retention OR "career plan" OR pursuit of
excellence OR "learning processes" OR training and development OR "continuous
improvement" OR "information sharing" OR "professional qualification" OR "labor
blackout" OR "organizational culture" OR "inspirational leadership")
Scirus
("Corporate universities") AND ("Brazilian retail" OR "corporate education" OR
"performance indicators" OR "optimization results" OR "talent development" OR
"knowledge management" OR "people management" OR "Business strategy" OR
professionalization OR "financial results" OR cost OR investment OR "management
skills") AND ("educational practices" OR retention OR "career plan" OR pursuit of
excellence OR "learning processes" OR training and development OR "continuous
improvement" OR "information sharing" OR "professional qualification" OR "labor
blackout" OR "organizational culture" OR "inspirational leadership")
ISI Web of Knowledge
TS=(("Corporate universities") AND ("Brazilian retail" OR "corporate education" OR
"performance indicators" OR "optimization results" OR "talent development" OR
"knowledge management" OR "people management" OR "Business strategy" OR
professionalization OR "financial results" OR cost OR investment OR "management
skills") AND ("educational practices" OR retention OR "career plan" OR pursuit of
excellence OR "learning processes" OR training and development OR "continuous
improvement" OR "information sharing" OR "professional qualification" OR "labor
blackout" OR "organizational culture" OR "inspirational leadership")) Fonte: a autora (2014)
Com os resultados das pesquisas realizadas nos motores, foi possível construir a
base bibliográfica. Após a exclusão das referências duplicadas, o total de referências foi
de 534. Posteriormente, com o auxílio do software, foram adquiridos os PDFs dos
artigos presentes na base. Essa busca retornou um total de 249 artigos. Destes 249
artigos, foram selecionados 30 para embasar a pesquisa no que diz respeito a conceitos,
classificações e estruturas de Universidades Corporativas existentes no mundo.
Foram feitas pesquisas também, em órgãos governamentais, sites, livros, além
de instituições relacionadas ao tema, para obtenção de informações sobre o histórico, a
28
gestão e dados recentes, além de boas práticas divulgadas sobre a atividade de
Universidades Corporativas (todos citados nas referências).
2.1 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS (UCs)
Neste item, apresentam-se os conceitos e as características de atuação de
Universidades Corporativas no mundo, sua importância no contexto econômico e social,
os fatores que contribuem para o resultado das empresas e as recomendações, na visão
dos diferentes autores, para que tenham sucesso.
É dado destaque a atuação das Universidades Corporativas como guarda-chuva
estratégico. E pontuadas também outras diferentes relações entre empresas e
universidades.
2.1.1 Conceitos e Classificações das Universidades Corporativas:
Com base na leitura dos diferentes artigos citados nesta pesquisa, conclui-se que
o conceito pode-se dizer que é uma terminologia ainda poética, não autorizada pelo
Ministério de Educação e Cultura, decorrente de “University Corporate”, para uma
instituição vinculada a uma empresa, voltada totalmente para a formação de
competências essenciais à organização. Nesta mesma visão estende seus serviços ao
público externo, cobrindo toda a sua cadeia de valor e também, estabelece parcerias
com instituições de ensino tradicional, que lhes outorga diplomas reconhecidos.
Meister (1998), um dos principais nomes em Universidades Corporativas, criou
o que chamou de dez componentes fundamentais, que compõem as fases a serem
percorridas para a implantação de uma UC, sendo: controle, missão/visão, fontes de
receita, organização, partes interessadas, parceiros de aprendizagem, serviços/produtos,
tecnologia, sistemas de avaliação e comunicação constante.
29
E ainda, apresenta o quadro número 2 abaixo, referente a mudança de paradigma
do Treinamento para a Aprendizagem:
Quadro 2: Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem
Antigo Paradigma Treinamento Aprendizagem no Século XXI
Prédio Local Sempre, em qualquer lugar
Atualizar Qualificações técnicas Conteúdo Competências Básicas de
Negócios
Aprender ouvindo Metodologia Aprender agindo
Funcionários internos Público Alvo Clientes internos, externos e
fornecedores
Professores e Consultores
externos
Corpo Docente Prof. Consultores e Líderes
internos
Evento único Frequência Processo contínuo
Desenvolver o estoque de
qualificações do indivíduo
Meta Solucionar problemas e melhorar
desempenho no trabalho
Fonte: Meister (2005, p. 29).
Uma revisão de literatura destaca que Universidade Corporativa revela ainda
dois grandes campos de atuação. Um é relacionado a abordagem funcional,
concentrando-se em questões de formação, do dia-a-dia. Nesta abordagem, segundo
Holland e Pyman (2009), as Universidades Corporativas são, essencialmente, as
instalações de treinamento “in-house”, que surgiram por causa da frustração com a
qualidade do negócio e do ensino formal, que evoluíram em muitas organizações como
um guarda-chuva estratégico para educar não só os colaboradores mas também clientes,
fornecedores, enfim todas as partes interessadas da organização, garantindo a qualidade
consistente de produto e/ou serviço.
O outro tema, ou campo de atuação é a abordagem estratégica ligada a longo
prazo ao desenvolvimento do capital humano da organização. Segundo Holland e
Pyman (2009), a noção de uma UC está se tornando cada vez mais “na moda”, como
30
uma designação abrangente para as atividades e os processos de aprendizagem e de
criação de conhecimento formal nas empresas.
Em artigo referente a um estudo de caso realizado por Holland e Pyman (2009),
sobre a atuação da Universidade Corporativa da Coles Meyer (supermercado varejista),
maior empregador privado da Austrália, é registrado que o conceito de UC está
emergindo como uma renomeação simples da área de Treinamento & Desenvolvimento
levando vantagem competitiva para as empresas. Porém, analisando o quadro de
Mudança de Paradigma acima apresentado, questiona-se tal posicionamento. E para
completar esta reavaliação, na mesma pesquisa divulgada acima, citando Meister(1998)
revela o quadro comparativo número 3, abaixo:
Quadro 3: Aprendizagem baseada no Desempenho
Departamento de
Treinamento
Universidade Corporativa
Reativo Foco Proativo
Fragmentada e
descentralizada
Organização Coesa e centralizada
Tático Alcance Estratégico
Pouco ou nenhuma Responsabilidade Administração/Funcionários
Instrutor Apresentação Experiência com várias
tecnologias
Diretor de Treinamento Responsável Gerente de unidade de negócio
Público alvo Audiência Currículo por famílias de cargo
Inscrições abertas Inscrições Aprendizagem no momento certo
Aumento de qualificações Resultado Aumento no desempenho
Fonte: MEISTER (2005, p.29)
Segundo Holland e Pyman (2009) uma abordagem estratégica das UCs é o uso
de centros de desenvolvimento para a construção de habilidades de ordem superior e
intercâmbio de informações. Em um ambiente dinâmico, isso significa que as UCs
devem desenvolver estrategicamente uma abordagem diversificada e adaptável, para
31
garantir que cada área da organização tenha acesso a níveis adequados de treinamento e
desenvolvimento para atender aos distintos objetivos organizacionais.
Para eles, o desenvolvimento das UCs deve ser enquadrado em duas dimensões:
organização espacial e contínuo aprendizado. No eixo da organização espacial se define
a localização da UC como uma entidade física, como por exemplo um “campus
tradicional” ou um “campus virtual” que proporciona formação online. E, no eixo da
aprendizagem contínua, se define faixas do aprendizado de acordo com o treinamento
em foco, como por exemplo, uso de empresas específicas para uma abordagem
funcional e programas de desenvolvimento mais amplos, para desenvolvimento de
gestores estratégicos (HOLLAND E PYMAN, 2009).
Na diferenciação relacionada a tipos de UCs, Rademakers (2005) as classifica
em três grupos:
Escolas: que atuam como um disseminador de conhecimento, com
estratégia reativa, servindo o indivíduo através do reforço de programas
de treinamento;
Faculdades/Colégios: atuando como um redistribuidor de conhecimento,
servindo a organização, alinhando objetivos organizacionais com as
competências individuais; e
Academias: atuam como um motor da inovação do conhecimento, que
gira em torno do conhecimento como transferência, intercâmbio e a
criação. Serve tanto a organização quanto ao indivíduo, por formação e
realização da estratégia.
Para este autor, qualquer um dos três tipos pode não funcionar a partir de um
edifício, com um líder ou uma equipe, o mais provável é que todos possam funcionar
enquanto grupos e cadeias.
Cada Universidade Corporativa é única, cabendo a empresa e aos indivíduos que
dela fazem parte fazer os devidos modelos que possam atender às suas necessidades.
Não há, portanto, uma Universidade ideal mas existem pontos em comum que são bem-
sucedidos, e no final desta pesquisa, são estes pontos que deverão ser destacados como
diretrizes de boas práticas. O primeiro destes pontos é uma ligação direta entre o topo da
32
organização e a gestão da Universidade, e o segundo será ter uma missão e estar
alinhado com a estratégia da empresa.
Em contraste com o modelo da Universidade Corporativa Americana, Andresen
(2007) apresenta uma visão geral do funcionamento de uma UC na Alemanha, assim
como dá um panorama do desenvolvimento nos últimos quinze anos, acrescida de uma
visão de futuro.
No histórico do surgimento das Universidades Corporativas, é destacado que o
conceito de UC está enraizado nos EUA, onde apareceu pela primeira vez em 1955 com
a fundação da Disney University e foi continuado na Europa e na Ásia. Na Alemanha o
rótulo Universidade Corporativa surgiu pela primeira vez em 1998, com o surgimento
da UC da Lufthansa, empresa aérea. (ANDRESEN, 2007).
Andresen (2007) fez uma publicação onde se baseou nas quinze maiores UCs da
Alemanha. Nelas, a UC é uma instituição de ensino de propriedade da empresa
garantindo uma educação que é diretamente relevante para a empresa. Uma maneira de
organizar a formação de funcionários internos é o desenvolvimento de UCs,
considerando que pessoas qualificadas são escassas no mercado. A arquitetura de
aprendizagem está em sintonia com a natureza do ambiente de negócios de uma
organização em particular e da estratégia, além de promover a aprendizagem contínua
do indivíduo a nível organizacional.
Para ele, cada universidade corporativa é feita de vários blocos de construção e
as suas características diferem de empresa para empresa, de acordo com as necessidades
da organização, ambiente de negócios e estratégia. Os principais blocos de construção
de interesse neste trabalho são: nível de escolaridade, grupo (s) alvo, orientações
estratégicas, parcerias/alianças com fornecedores externos, acreditação, foco interno
contra mercado de trabalho externo e organização.
O autor destaca que cada bloco de construção, também pode mudar dentro de
uma empresa específica ao longo do tempo de acordo com como a organização progride
e reage, para enfrentar as mudanças do mercado e as pressões competitivas. E esta
33
diversidade torna a UC um veículo flexível e adaptável, o que a torna ainda mais
interessante para ser tema de pesquisa.
Mesmo antes das UCs na Alemanha já havia uma forte cultura de
desenvolvimento, com muitos programas de desenvolvimento de competências, como
por exemplo, competências comportamentais e finanças, mas foi na década de 90 que o
desenvolvimento de recursos humanos, tornou-se cada vez mais estratégico e
começaram a substituir ou renomear os programas profissionalizantes já existentes. A
grande maioria delas tem parcerias com instituições de ensino superior internacional,
suprindo áreas de formação profissional contínua e de ensino superior. E neste ponto o
contraste com os EUA é que não tem formação profissional básica (ANDRESEN,
2007).
2.1.2 Estruturas de Universidades Corporativas
As universidades corporativas, responsáveis pela inovação do conhecimento, são
tradicionalmente consideradas como parte da estrutura do Recursos Humanos, já que as
pessoas são as portadoras do conhecimento. No entanto todos que estão envolvidos na
estratégia e organização da empresa, assim como no cumprimento de seus objetivos, de
forma direta ou indireta, também podem estar relacionados com a atividade das UCs
(CALDAS, 2013; POTVIN, 2013; RODRIGUEZ, 2013).
As UCs bem-sucedidas têm representantes de todas as disciplinas, dentro e entre
as organizações. Todos trazem um elemento de “inovação do conhecimento para a
mesa”, seja ele de criação, divulgador ou redistribuidor. Todos eles podem vincular
esses atributos a estratégia da empresa (RADEMAKERS, 2005).
Segundo Meister (1999), a cúpula administrativa é a força motriz da UC.
Embora para os gerentes de nível médio e executivos de Recursos Humanos seja clara a
necessidade da UC, em geral ela não é criada de baixo para cima. Pelo contrário, um
líder de nível sênior, em muitos casos o CEO é o estímulo para a criação da UC.
34
Na estrutura da UC o Diretor de Aprendizagem precisa conhecer a direção
estratégica da empresa, seus produtos, serviços, clientes, concorrentes, fornecedores,
questões sindicais e o posicionamento da empresa no mercado global. Há necessidade
de agir como parceiro comercial compreendendo os problemas vivenciados, participar
de reuniões estratégicas, desenvolver relacionamentos operacionais e recomendar
soluções de aprendizagem que superem os desafios empresariais. Portanto, como papéis
de um Diretor de Aprendizagem destaca-se: ser Parceiro de Negócios, Pensador do
Sistema, Diretor de Educação e Formador de Alianças (MEISTER,1999).
Embora possam divergir em estrutura superficial, “no fundo” tem muito em
comum, principalmente relacionado, a seus princípios e objetivos. A tendência é que
sua organização seja feita em torno dos dez princípios citados por Jeanne C. Meister
(1998), são eles:
“Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às
questões empresariais mais importantes da organização;
Considerar o modelo da universidade um processo e não um espaço
físico destinado a aprendizagem;
Elaborar um currículo que incorpore os três Cs = Cidadania Corporativa,
Estrutura Contextual e Competências Básicas;
Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores,
fornecedores de produtos terceirizados:
Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para os vários formatos
de apresentação de aprendizagem;
Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;
Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio;
Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de
aprendizagem;
Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos
investimentos; e
Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e
entrar em novos mercados. ”
35
Um dos exemplos dados por ela, que se destaca nesta dissertação é a estrutura
apresentada abaixo (Figura 6), que de forma bastante didática já demonstra a
abrangência do trabalho realizado na Universidade Corporativa da Fidelity Investiments
(MEISTER, 1999):
Figura 6: Estrutura da UC da Fidelity Investiments
Base: Novos funcionários
Indústria & Regulamentação
Funcional / Específico do segmento
Aperfeiçoamento em produtos & serviços
Fonte: MEISTER (2005, p.100)
E ainda, compondo a estrutura básica de Universidades Corporativas, a autora
destaca como competências básicas do ambiente de negócios:
Aprender a aprender: ser responsável pela própria aprendizagem contínua e
saber qual é a maneira ideal de aprender novas qualificações;
Comunicação/Colaboração: comunicar-se efetivamente com os colegas de
trabalho, saber trabalhar em grupo e colaborar com os membros da equipe
compartilhando as melhores práticas;
Raciocínio criativo e resolução de problemas: saber identificar problemas e ver a
conexão que existe entre a solução proposta e possíveis abordagens ao próximo
problema;
Service Delivery University
Faculdade de
Desenvolvimen
to Gerencial e
de Liderança
Faculdade de
Serviços a
Clientes
Faculdade de
Gerenciamento
de Operações
Faculdade de
Gerenciamento
de Riscos
Faculdade de
Vendas e
Marketing
36
Conhecimento tecnológico: usar as mais recentes tecnologias para conectar-se
com os membros de sua equipe;
Conhecimento de negócios globais: compreender o grande quadro global de
como as empresas operam através de um conjunto básico de técnicas
empresariais como finanças, planejamento estratégico e marketing;
Desenvolvimento de Liderança: Ter uma visão para sua equipe ou departamento
que seja compatível com a missão e as metas da organização;
Autogerenciamento da Carreira: Ter a capacidade de gerenciar a própria carreira
identificando as qualificações e conhecimentos necessários para que se tenha
valor no ambiente de negócios depois trabalhar para adquiri-los. ”
Segundo Meister (2005), estas competências já foram citadas como pertencentes a
lideranças, mas no século XXI elas são o kit de ferramentas de todo colaborador que
tenha autonomia.
Segundo Noorda (2011), a educação é sempre um caminho estreito entre a
promoção da pessoa, no desenvolvimento de competências e estímulo a socialização.
Isso traz grandes recompensas no mundo corporativo, bem como nos domínios não-
lucrativos. Ainda não há um conselho simples para um futuro sustentável de escolas de
negócios, e não há uma única receita para se manter sustentável. Ele sugere três ações:
Permitir e estimular pesquisadores a olhar para a frente e promover pesquisa
independente com horizonte aberto;
Repensar o corporativo e os fins não lucrativos, o público e o privado, no que diz
respeito a novos arranjos, novos vocabulários e, portanto, nova escolaridade; e
Estar sempre com senso crítico e estimular a crítica.
Ao fazer um comparativo com a classificação feita anteriormente por
Rademakers (2005), quanto a classificação estratégica de diferentes estruturas de
Universidades Corporativas, se distinguindo entre três categorias: as UCs Escola,
Faculdade e Academia; vê-se outra divisão apresentada na pesquisa de Antonelli (2013),
onde são apresentados três tipos de Universidades Corporativas:
- “UC Generalista: que incide sobre o conteúdo do treinamento entregue pelas
empresas, a fim de difundir a cultura entre o maior número possível de funcionários.
37
Cada empregado é, portanto, um potencial beneficiário. Inclui também, proporcionar
formação necessária ao desenvolvimento geral de competências.
- UC Gerencial: que visa desenvolver competências gerais de comportamento de
gestão, a fim de fortalecer a ligação entre a organização e seus gestores, criando
gerentes duradouros dotados de avançada liderança.
- UC Técnica: que incide sobre a criação, difusão e manutenção de habilidades técnicas
específicas. Pode ser identificada também por envolver um número alto de funcionários
operacionais”.
2.1.3 UC como “guarda-chuva” estratégico com base em indicadores de
Desempenho
Independente do formato, presencial ou à distância (como por exemplo com
atuação em prédios ou virtual), modelo, classificação e da maturidade, existe o dogma
básico que traz a UC como um “guarda-chuva” estratégico, para educar e desenvolver
colaboradores, fornecedores, e comunidade em geral, com o objetivo de cumprir as
estratégias organizacionais.
Segundo Ulrich (2000), fazendo uma analogia com as equipes do esporte que
recrutam os melhores atletas, as empresas de sucesso serão as que conseguirem atrair,
desenvolver e reter indivíduos qualificados e com perspectivas e experiências
necessárias para dirigir uma empresa global. E a presença de colaboradores deste calibre
é que vai fazer a diferença no cumprimento dos objetivos estratégicos definidos pela
organização. E, consequentemente, sua interferência nos resultados financeiros.
O modelo que traz docentes externos com conceitos teóricos apresentados em
sala de aula como docente “gaivota”. Sendo, portanto, valorizada a atuação integrada,
incluindo líderes internos para a atuação como facilitadores da aprendizagem. Essa
forma promove a cultura da aprendizagem contínua e ajuda a transformar a organização,
e este conceito é citado em muitos dos artigos aqui estudados.
São também estimuladas parcerias educacionais e alianças com clientes,
fornecedores, distribuidores e/ou revendedores, no sentido de que o que é bom para um
38
também é importante para o outro. Esse trabalho integrado entre as diferentes empresas,
também resulta com o tempo em inovação, melhor qualidade e melhor produtividade.
Senge (1990) define organizações de aprendizagem como organizações onde as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde os padrões novos e expansivos do pensar são nutridos, onde a aspiração
coletiva é libertada e onde as pessoas estão continuamente aprendendo ao ver “o todo”
juntos.
Além disso, Senge (1990) destaca cinco princípios para a transformação da
organização de aprendizagem inovadora que são: o pensamento sistêmico, domínio
pessoal, modelos mentais, construção de uma visão compartilhada e aprendizado em
equipe.
Com base neste conceito, Dora (2012) publica em seu artigo que uma
universidade inovadora depende do desenvolvimento de sistemas em que o pensamento
das pessoas envolvidas aprendam a divulgar e compartilhar conhecimentos como
membros ativos de uma comunidade profissional. O autor destaca a importância da
disponibilidade de informações necessárias e um sistema de apoio eficaz, ajudando a
agir na implementação de mudanças e inovação no ensino e aprendizagem para uma
liderança transformacional.
O processo de disseminação do conhecimento dentro de uma aprendizagem
organizacional pode ser melhorado através do cultivo de uma “comunidade de prática”
(Nagy & Burch, 2009; Wenger, 1998), em que os membros compartilham a visão e
compreensão, e eles se envolvem em equipe aprendizagem dentro da organização.
Segundo Dora (2012), um dos modelos utilizados para medir o impacto do
treinamento, desenvolvido por Kirkpatrick em 1994, mostra uma visão geral dos quatro
níveis de avaliação do treinamento. Estes níveis são: Reação, Aprendizado,
Comportamento e Resultado. De acordo com este modelo, a avaliação deve ser feita
nesta ordem, iniciando sempre pela Reação e passando aos demais níveis
sequencialmente. Um nível será a base para a avaliação do outro. E, vê-se nesta
39
pesquisa que conceitos como este, são seguidos independente da forma de atuação da
Educação Corporativa na empresa (ULRICH, 2000).
Ulrich (2000) destaca que a medição no terceiro nível (Comportamento)
representa a eficácia maior de um programa, mas muitas vezes é a mais difícil, por ser
difícil prever quando a mudança no comportamento irá ocorrer, portanto requer decisões
importantes em termos de quando e como avaliar. Mas todos os indicadores de
desempenho envolvidos são importantes, e devem ser estabelecidos de forma criteriosa
para não distorcer a interpretação e o resultado de um programa.
Para atender a abordagem de atuação como um guarda-chuva estratégico,
Dealtry (2006) em uma perspectiva mais holística, revela que os profissionais que
gerenciam a aprendizagem têm que estar abertos a novas ideias e ser igualmente
receptivos ao novo processo de aprendizagem no ambiente profissional. Deve
considerar que todo o contexto de valorização da sua experiência tem e está mudando
muito rapidamente. E destacar a exigência de novos estilos de gestão, liderança e
pensamentos.
O autor sugere a “gestão cinética”, que tem a capacidade de capturar a empatia
com todos os estados dinâmicos, que envolvem um processo de aprendizagem e
inovação. Entende-se por este título, que os gestores são confrontados com a
oportunidade e problemas resultantes de dois conjuntos interligados de dinâmicas,
sendo cada um com sua energia e movimento. E na organização bem gerida, há um
estado contínuo de desenvolvimento orgânico para alcançar o que chamaram de
“relação de ressonância harmônica”. O desafio gerencial é como administrar essa
interface em um contínuo modo sustentável, para que uma organização não se torne
significativamente deslocada ou desconectada do seu ambiente de negócios
(DEALTRY, 2006).
Para Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013), há necessidade de um esforço
constante com a gestão das empresas em quebrar o ciclo motivacional negativo, e criar
um quadro estratégico e processos para um ambiente motivacional positivo. Há muitas
atividades de correção rápida, que podem estar no planejamento de Universidades
Corporativas, e ser introduzidas para tornar as pessoas melhores na organização, como,
40
por exemplo, aumentando a intensidade do diálogo através de grupos de discussão
multidisciplinares. Esta atividade é muito bem-sucedida no curto prazo, mas se não
ocorrer a mudança fundamental para novas formas de gestão e organização do trabalho,
podem rapidamente retornar a um estado regressivo.
Para Dealtry (2006), o ambiente de aprendizagem deve começar com uma
valorização e clara compreensão da natureza das novas exigências de aprendizagem no
ambiente de gerenciamento e o reposicionamento de capacidades de gestores mais
capazes de lidar com a dinâmica relacional.
O alinhamento de competências de gestão tem um efeito motivacional positivo
maciço, que muda de uma organização do estado de caos e pensamento negativo, em
motivações geradas pela exploração de ideias, entusiasmo para a rede, com espaço para
experimentar, a ambição de alcançar o domínio sobre questões de posicionamento sobre
capacidades gerenciais, por gerar novas soluções, dignidade sobre seu posicionamento e
surgimento do capital espiritual, trazendo mudanças positivas e motivação ao ambiente
de trabalho (DEALTRY, 2006).
O autor complementa que a realização desta forma de trabalhar em termos
motivacionais significa que os gestores têm a oportunidade de ter uma maior liberdade
de expressão para suas habilidades e assim liberar o seu potencial. Isso implica em
avaliações completas e interpretadas sobre a forma de potencial das pessoas em lidar
com a estratégia e questões táticas em nível adequado na empresa. O que é de suma
importância para uma UC, em se tratando da missão de se fazer a gestão de
competências comportamentais além das técnicas, incentivando a existência de
programas de desenvolvimento, baseado em atitudes positivas e motivacionais, que
contribuam diretamente com a produtividade através do clima organizacional
(DEALTRY, 2006).
2.1.4. Diferentes relações entre Empresas e Universidades
Em pesquisa bibliográfica realizada, em busca de relações de parcerias entre
empresas e universidades, foram destacados por alguns pesquisadores relações de
41
parcerias entre estas instituições que, por diferenças culturais, levaram a divergências de
atuação, em vez de complementos, em suas atividades. A título de ampliar a divulgação
deste aprendizado, seguem abaixo alguns casos que merecem destaque.
Em artigo de Judy Nagy (2008) é feito um questionamento sobre a atuação de
Universidades como “cidadãos corporativos”. Trata-se de uma análise do papel de
universidades da Austrália e Nova Zelândia, que traz uma visão mais generalizada de
uma Universidade Corporativa e o uso deste termo é compartilhado com o de
“universidade corporatizada”, que vem refletir sobre a aplicação de gestão, para
universidades com focos de eficiência, resultados mensuráveis, mercados competitivos
e comercialização. Trazido da Austrália o termo gira em torno de serem mais do que
empresas privadas, a serem um novo ambiente operacional que tem um estilo
corporativo diferente com o foco no trabalho.
Para Nagy (2008) as universidades são cada vez mais dirigidas por
administradores e gestores. A percepção é de que as hierarquias são de universitários
prejudicando a autonomia acadêmica e não atuando como cidadãos corporativos. A
Universidade Corporativa, como estrutura de desenvolvimento de competências
técnicas e comportamentais, necessárias ao atingimento dos objetivos das empresas,
podem representar um centro desenvolvedor e norteador das estratégias a serem
seguidas, por um diferencial no mercado.
De acordo com Davis (2004), o papel de uma universidade varia com o tempo e
circunstância. Ele sugeriu que a “universidade pós-moderna tem um mix de papéis,
educação e de transferência de conhecimento, desenvolvimento de novas ideias,
formação intelectual, social, crítica e envolvimento com a comunidade, mas também um
portal social para credenciais, certificação e acesso a carreiras”. Portanto, este autor vem
para confirmar a posição estratégica desta estrutura na empresa.
Para Nagy (2008), as universidades australianas estão enfrentando uma crise de
recursos e de moral. Os danos causados por cortes no financiamento público têm sido
agravados pela pressão do mercado. A pressão em adotar uma orientação enganosa
sobre ensino e pesquisa pela imposição de um estilo gerencialista da governança.
42
Esta posição é partilhada por Parker (2002) sugerindo que os minérios de
universidades, agora, incluem a viabilidade financeira, a relevância profissional,
relações industriais, participação de mercado, perfil do público e as relações com os
clientes, em busca do novo “empreendimento universitário”.
De acordo com Nagy (2008) a aplicação de noções de cidadania corporativa para
uma universidade é vista como uma lógica extensão do gerencialismo. O autor afirma
que a doutrina central do gerencialismo é que as diferenças entre organizações, como
por exemplo, uma universidade e uma empresa de veículos a motor, são menos
importantes do que as semelhanças, e que o desempenho de toda a organização pode ser
otimizado pela aplicação de competências de gestão genéricas e teorias.
O gerencialismo tem uma tendência a concentrar a atenção sobre o desempenho
para dentro, enquanto a contribuição inegável de universidades, exige um foco externo,
para a sociedade. E neste ambiente ele sugere que os acadêmicos se considerem
protagonistas na luta pela redefinição da autonomia acadêmica.
Parker (2011) publica em um artigo, aplicando uma perspectiva neo-
institucional, para a análise e crítica de tendências dos países desenvolvidos em
comercializar e privatizar a universidade, trazendo profundas mudanças em sua
identidade.
Para o autor, do final do século XX em diante, muitas universidades em países
desenvolvidos, incluindo Reino Unido, Europa, América do Norte e Austrália desde
1980, tem experimentado uma grande taxa de mudanças em seu ambiente, estruturas,
estratégias e processos.
Ao fazer uma análise ética sobre o Mercantilismo e as Universidades, destaca-se
o artigo de Steven Mintz & Arline Savage & Richard Carter publicado online em 16 de
julho de 2010. A pesquisa aborda os conflitos de interesses que podem ocorrer em
algumas parcerias entre Universidades e Empresas.
De um lado os administradores universitários com déficits orçamentários, e do
outro lado as empresas e os interesses corporativos, resultam no investimento
43
significativo de empresas em universidades, mas muitas vezes com objetivos distintos
estabelecem relações que tentam conciliar a vertente educacional com a comercial.
Neste artigo, Mintz et al. (2010) dentre citações de outras empresas, destaca o
exemplo da Nike, uma grande empresa do varejo e sua relação de parceria com algumas
universidades com fins comerciais, sem que fosse citado qualquer benefício para a
empresa com relação ao foco Educacional, que é aqui o propósito da pesquisa. A troca
gira em torno de financiamentos diversos para as universidades em contrapartida do uso
de uniformes completos da Nike, com uso obrigatório em todos os esportes. Além da
interferência nas equipes de trabalho de ambos os lados.
Outros exemplos são destacados no mesmo artigo, como por exemplo o da Coca
e Pepsi, que financiam universidades em troca de direitos de exclusividade para
comercializar os seus produtos nos campi. Assim como de empresas farmacêuticas, que
influenciam em pesquisas, de acordo com seus interesses comerciais, dentre outros
exemplos de empresas.
Considera-se importante uma reflexão sobre o real papel das Universidades, sob
o ponto de vista da ética, afastando a tendência crescente para o mercantilismo, que
agrava a tendência de levantar projetos com interesse mais comercial do que
propriamente educacional. E a relação deste tema com o tema de pesquisa Universidade
Corporativa tem relevância diante das parcerias que são estabelecidas entre as empresas
e as instituições de ensino, onde estes princípios éticos devem ser muito bem definidos.
Parker (2011) destaca a Corporação Hibrida citando que pesquisadores de ensino
superior e comentaristas em geral, concordam que as universidades têm corporatizado e
comercializado. Pela exigência de governos de competir no mercado para os clientes,
financiamento, patrocinadores e similares, eles têm adotado o modelo de negócio,
redefinindo-se como revendedores de produtos e serviços.
Noorda (2011) em seu trabalho aborda a questão das escolas de negócios com o
objetivo de investigar em que condições de negócios as escolas podem continuar seu
sucesso, e que escolas devem ser feitas para permanecer no mercado. Uma das questões
é se as escolas de negócio estão isentas ao movimento educativo que está ocorrendo nas
44
empresas. O autor coloca o ensino superior como um grande campo, e a universidade
um conceito guarda-chuva amplo, destacando as diferenças existentes no sistema das
Instituições de Ensino Superior (IES).
O autor destaca a importância de uma forte liderança institucional nas
universidades, ressaltando que ela precisa de liberdade de movimento para ser diferente,
para interagir com os contextos relevantes e desenvolver os seus pontos fortes, além de
precisar haver uma via de mão dupla de benefícios entre universidade e sociedade.
Segundo Noorda (2011), as escolas de negócios, quer estejam localizadas dentro
ou adjacente às universidades, devem revelar a todos o valor da chave de rankings e
acreditação. Revela que variedade de talentos e variedade no mercado de trabalho,
exigem variedade no ensino superior em cada ramo, setor e também nas escolas de
negócios.
Birnbaum (2015) valoriza o uso de indicadores, ressaltando que se não medir o
que é valioso, deve-se valorizar o que é mensurável. Destaca ainda que, rankings são
expressões de graus de sucesso e/ou qualidade no ensino e no aprendizado no mercado
de trabalho, devendo, no entanto, ser baseado em evidências sobre o desempenho de
quem representa a escola ou por quem ela passou. Afirma que educação é sempre
percorrer o caminho estreito entre a promoção da pessoa, desenvolvendo e estimulando
a socialização. Socialização traz grandes recompensas no mundo corporativo bem como
em domínios não lucrativos. E, desta maneira, vê-se que a relação entre empresas e
universidades pode ir muito além das UCs e seus indicadores aqui em estudo.
No próximo item, voltando ao foco coincidente de interesse entre o
estabelecimento de parcerias com os objetivos institucionais, entre universidades e
empresas, aborda-se a importância da implementação e relação da Gestão do
Conhecimento no processo de administração das Universidades Corporativas.
45
2.2 AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MERCADO
O objetivo deste item passa por questões importantes, abordando a
implementação da Educação Corporativa nas empresas de diferentes países, destinando
atenção especial para esta implantação em empresas brasileiras.
2.2.1 A implementação da Educação Corporativa
De acordo com Vieira (2012), a prática da Educação Corporativa (EC) em
empresas brasileiras está em fase de amadurecimento. Seu objetivo na pesquisa
multicaso realizada foi analisar as etapas da implementação da educação corporativa e
seus impactos nas empresas brasileiras. E, segundo o autor, mesmo não existindo uma
fórmula para atender as particularidades de cada empresa, há uma sequência lógica para
a estruturação e implementação da unidade de Educação Corporativa. Para ele, os
antigos setores de Treinamento e Desenvolvimento, eram como centros de melhoria de
competências técnicas até a década de 80. Até que empresas de alta tecnologia, com
investimentos altos em desenvolvimento, começaram um novo ciclo de unidades mais
abrangentes de Educação Corporativa.
Em pesquisa de Vieira (2012), citando Eboli (2004) as organizações
acompanharam uma redução da validade de seu conhecimento e perceberam que não
podiam contar apenas com Instituições de Ensino Superior para o desenvolvimento de
sua mão de obra. E em função disso, foi necessário fazer a conexão dos programas de
aprendizado com os objetivos estratégicos e resultados da organização. A rapidez na
adoção de novas estratégias provocou um novo ambiente organizacional, caracterizado
por mudanças para garantir a sobrevivência no mercado, gerando também impacto sobre
os gestores que se pretende formar e reter na empresa.
Assim, segundo Eboli (2004) a Educação Corporativa surgiu como uma
ferramenta eficaz para o alinhamento e desenvolvimento de talentos humanos, de
acordo com as estratégias organizacionais.
46
De acordo com Meister (1998), o início da Educação Corporativa (EC)
aconteceu em Nova Iorque em 1956, no Instituto de Desenvolvimento de Gestão Jack
Welch. Com o objetivo de melhor educar e formar os gestores da empresa. E, a partir
daí outras empresas começaram a utilizar o investimento na aquisição de conhecimento,
através de Unidades de EC. A autora entende que, a EC é uma união de práticas
estruturadas por uma empresa com o propósito de promover a educação continuada, a
melhoria da qualificação profissional empresarial e de aprendizagem.
Para ela, as unidades de EC são desenvolvidas por empresas que mudaram seu
enfoque de formação para educação do colaborador, em um sentido mais amplo, como
resultado do aparecimento da “economia do conhecimento”. Expressão esta que
demonstra que estas empresas reconheceram sua responsabilidade com relação a
educação dos trabalhadores, e a crença em que com a EC podem atingir as metas
estratégicas e melhorar o desempenho.
A Educação Corporativa começa com a preparação de trabalhadores, evoluindo
para o serviço público externo, fornecedores, clientes e franquias, além de desenvolver
parcerias com faculdades e universidades. Neste sentido, não pode ser confundida com
as instituições de ensino superior, por não funcionar com esta amplitude e também por
não fornecer diploma (VIEIRA, 2012).
Para Meister (1998), a EC tem como objetivo o aumento de competências
básicas no trabalho e do capital intelectual na empresa. É como uma fortaleza e um
elemento representativo da Gestão Corporativa do Conhecimento, para a criação e
manutenção de vantagens competitivas. E para que uma mudança cultural aconteça, é
também necessária uma mudança na atitude das pessoas envolvidas no processo, e que
seja entendida a verdadeira ligação entre a EC e as estratégias organizacionais.
De acordo com Andresen (2007), em sua publicação onde é feito um
comparativo entre UCs dos EUA e da Alemanha, todas as UCs alemãs e 97% das UCs
americanas concordam que o aprendizado é impulsionado pela estratégia e objetivos da
organização. E estas estratégias estão agrupadas em duas categorias: estratégias de
aprendizagem e as estratégias corporativas.
47
O autor destaca que as estratégias de aprendizagem podem variar na sua forma
(interna ou externa gerando novos conceitos e modelos) e sobre as estratégias
corporativas são citadas as que tem influência direta sobre a implementação da
estratégia de negócio (exemplo: a comunicação que alinha as diferenças culturais dentro
da própria empresa proporcionando um desenvolvimento muito importante nas
empresas alemãs).
Para Andresen (2007) na Alemanha 75% das empresas fazem uso da UC para
estabelecer, alterar ou disseminar a cultura corporativa. Já nos EUA 20% das empresas
pesquisadas por ele, usavam a UC para estabelecer e manter uma cultura empresarial, e
35% das organizações usavam a UC para liderar as iniciativas de mudança de cultura.
Em suma, ele conclui que não podem ser comparadas as UCs alemãs com as
americanas.
Já para Eboli (2004), o sistema de EC vem para aumentar a competitividade e o
valor das empresas, através do aumento do capital intelectual delas. Instala, desenvolve
e consolida as competências essenciais através da Gestão do Conhecimento e Gestão
das Pessoas por Competências.
No próximo item, é apresentada a importância da Gestão do Conhecimento na
empresa, tendo em vista a retenção de boas práticas e o desenvolvimento de
competências em todos os níveis – individuais, funcionais, gerenciais, de liderança e
organizacionais, com o objetivo de interferir de forma positiva nos resultados da
empresa, pelo canal da Educação Corporativa.
2.2.2 Gestão do Conhecimento e Inovação nas empresas
De acordo com Rademakers (2005), o conhecimento não é facilmente
transferível ou negociável e, portanto, também é difícil de ser imitado por concorrentes,
o que o torna uma importante fonte de vantagem competitiva.
Para o autor, empresas capazes de rapidamente e continuamente renovar sua
base de conhecimento (ou seja, quem fizer a inovação do conhecimento) sobre um lado,
48
e explorar os seus recursos de conhecimento existente de outro, são bem equipadas para
manter um bom ajuste com o seu ambiente. Em contraste, as organizações sem estas
habilidades correm o risco de se tornar obsoletas e estrategicamente superadas no
mercado.
Portanto, a visão de que o conhecimento é a chave para as organizações
buscando excelente desempenho e vantagem competitiva, encontra amplo apoio na
literatura de gestão estratégica. É destacado o conhecimento dinâmico e tácito, que
dificilmente pode ser codificado e, portanto, difícil de ser colocado em um banco de
dados, sendo dificultada a possibilidade de se tornar um diferencial estratégico para a
empresa que o detém.
Há uma necessidade constante de se antecipar ou adaptar-se às necessidades de
clientes e aos requisitos da sociedade. Porém, o ciclo de vida de alguma inovação é
curto, em uma economia de mercado livre, devido a pressão internacional contínua e ao
constante benchmarking levando a inovação, mas também a imitação na concorrência.
Nonaka e Takeuchi (1997) em sua publicação sobre a criação do conhecimento
nas empresas, classificam o conhecimento em tácito e explícito. Sendo o explícito
aquele que pode ser articulado e transmitido facilmente, enquanto o tácito é um
conhecimento pessoal, que envolve fatores intangíveis como crença pessoal,
perspectivas e sistemas de valor, advindo da experiência e por isso, se tornando mais
difícil de ser transmitido. E, a interação entre estas duas formas de conhecimento, é
colocada como uma dinâmica da criação de conhecimento na organização de negócios.
Os autores colocam a criação de conhecimento nas empresas como um processo
em espiral em que a interação ocorre repetidamente em três níveis: indivíduo, grupo e
organização. Como ilustra figura número 7 abaixo:
49
Figura 7: Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.82).
Os estudos apresentados por estes autores trazem comparações entre os gestores
ocidentais e os orientais, onde é registrado que o ocidental enfatiza o conhecimento
explícito enquanto o japonês enfatiza o tácito. E citam que, a distinção entre o
conhecimento tácito e explícito é a chave da diferença de abordagem do conhecimento
em empresas japonesas e ocidentais. E ainda, que a explicação sobre a criação do novo
conhecimento nas empresas japonesas resume-se à conversão do conhecimento tácito
em conhecimento explícito. Em figura número 8 abaixo, está ilustrado o pensamento
dos autores em relação a ideia de um conhecimento complementar o outro, em um
processo contínuo de transformação.
Figura 8: Transformação do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.80).
50
De acordo com os autores, os conteúdos dos conhecimentos interagem entre si
na espiral da criação do conhecimento. A função da organização no processo de criação
do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para a facilitação das
atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual.
Neste sentido o papel da UC será o de criar programas que favoreçam esta prática e
cumpram este objetivo.
Conforme já mencionado são importantes os conceitos estudados por Nonaka e
Takuechi (1997), e vem ao encontro ao tema desta pesquisa, principalmente por ser
relacionado ao objetivo educacional e de geração de conhecimento, que tem uma
Universidade Corporativa. Mas, principalmente, porque vem também ao encontro, com
um princípio revelado por muitos autores, sobre a importância do envolvimento da
liderança com este processo de geração do conhecimento, além de ser inicialmente
patrocinado pela alta cúpula da empresa.
O processo gerencial citado pelos autores, middle-up-down (do meio para cima e
para baixo) como o mais indicado para a criação do conhecimento, coloca o gerente de
nível médio no centro da gestão do conhecimento e redefine o papel da alta gerência e
dos funcionários da linha de frente. Esse conceito coincide com as práticas de sucesso
adotadas por várias Universidades Corporativas já citadas.
Mais um ponto abordado por Nonaka e Takeuchi (1997) que se destaca com
relação ao tema desta pesquisa é “adotar uma organização em hipertexto”, que se refere
a uma estrutura organizacional que veja a burocracia e a força tarefa como
complementares. Para se qualificar uma empresa como uma empresa criadora de
conhecimento, a empresa precisa ter capacidade organizacional de adquirir, acumular,
explorar e criar de forma contínua e dinâmica novos conhecimentos. É recategoriza-los
e recontextualiza-los estrategicamente, para que sejam usados por outros membros da
organização ou pelas gerações futuras.
Para Antonelli (2013), em sua pesquisa exploratória na indústria energética, a
Universidade Corporativa mantém uma estreita relação entre estratégias de negócios e
da organização interna do conhecimento da empresa.
51
De acordo com o autor, o fenômeno Universidade Corporativa surge a partir de
fatores relacionados à necessidade da gestão do conhecimento. O crescente papel na
formação geral e da crescente complexidade de habilidades específicas, combinadas
com a necessidade de superar a dicotomia tradicional entre atividades gerais e
específicas na formação do capital humano das empresas. A UC pode desempenhar um
importante papel em todos os serviços de conhecimento intensivo, onde a produção
exige a combinação frequente de conhecimento tácito com conhecimento explícito.
Além disso, para Antonelli (2013), a Universidade Corporativa pode dirigir o
aumento da densidade econômica e interações de negócios, através da extensão do
aprendizado fora das fronteiras da empresa, facilitando iniciativas, envolvendo uma rede
de atores pertencentes a mesma cadeia de valor.
Para Rademakers (2005), o rótulo Universidade Corporativa é ligado a uma
gama de formas de conhecimento organizacional e sistemas de gestão (já descritas no
ponto 2.1), que vão desde os departamentos de formação renomeados até drivers de
inovação estratégica do conhecimento dentro e entre organizações.
O autor cita quatro tipos de inovação:
1. As inovações de Produto: um novo produto, serviço ou a combinação de ambos;
2. As inovações de Processo: novos métodos para executar atividades de valor
acrescentado, melhor ou mais barato (por exemplo: produção, distribuição, etc);
3. As inovações Organizacionais: novos métodos para organizar, coordenar e
controlar funcionários, tarefas e responsabilidades;
4. As inovações de Negócios: novas combinações de produtos, processos e
organizacional – sistemas (também conhecido como modelo de negócios).
Rademakers (2005) diz que a força das Universidades Corporativas está em
perceber a inovação baseada no conhecimento, que está acontecendo em todo lugar,
dentro e entre as organizações. Defende que se a inovação do conhecimento está
dispersa, acontecendo em todos os lugares, não pode ficar restrito a um único
departamento e deve permear por toda a empresa, principalmente nas áreas estratégicas.
52
Ele destaca que na prática, o termo Universidade Corporativa é usado para se
referir a uma gama muito ampla de formas e sistemas organizacionais, que vão desde
departamentos de formação renomeados até motores da inovação estratégica de
empresas. Dentre as classificações citadas por ele – escola, faculdade e academia - (já
descritas no item 2.1.2), a que tem a inovação do conhecimento como uma prioridade é
a academia. Sendo que as demais estão em um estágio anterior de desenvolvimento.
Para o autor, Universidades Corporativas avançadas nos EUA, Europa e Ásia
sabem como vincular a transferência de conhecimento, intercâmbio e criação de
conhecimentos alinhados a estratégia da empresa. Sendo os principais mecanismos para
coordenar e dirigir processos de inovação dispersos, centrando no conhecimento dentro
e entre organizações. As empresas que não estiverem atentas a isto poderão se tornar os
dinossauros corporativos desta época.
Desta forma, vê-se a importância do tema em estudo e sua forte influência no
resultado corporativo. Apresentam-se, no próximo item, pesquisas e citações
relacionadas a Universidades Corporativas nas empresas brasileiras, buscando verificar
desta forma o mercado delimitado para esta pesquisa.
2.2.3 Educação Corporativa no Brasil
No Brasil, é crescente o número de empresas que iniciaram suas atividades com
relação à Educação Corporativa há mais de 20 anos, mas as vantagens do alinhamento
com as estratégias empresariais em sua maioria, foi dado recentemente segundo o
MDIC/STI – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio/Secretaria de
Tecnologia Industrial (BRASIL, 2014).
Marisa Eboli em 2004 apresentou princípios e casos de sucesso em empresas
brasileiras que tem a prática de Educação Corporativa, e também os fatores críticos para
a criação desta unidade, assim como os obstáculos encontrados neste desafio. Em
contrapartida, o que lança para 2014 traz o tema Educação Corporativa: o contraponto
entre negócio e educação. Em dez anos, muitas são as abordagens e o tema sustenta ou é
53
sustentado, em meio ao conflito de interesses empresariais, de acordo com a cultura
corporativa.
A autora cita como alguns destes obstáculos: a falta de compromisso da alta
direção da empresa, falta de clareza em relação aos produtos/serviços oferecidos e
também em relação ao público alvo, má compreensão da atuação efetiva na empresa
destacando sua contribuição, escolha equivocada de parceiros educacionais, mau
desenvolvimento de ferramentas de medição, falta de uma estratégia de marketing e
comunicação para a Universidade.
Em sua publicação, sobre a Educação Corporativa no Brasil, são apresentadas
vinte e quatro empresas que atuam com Educação Corporativa, sendo que algumas são
do ramo varejista e outras não. Foram apresentados vinte e um casos de sucesso. Dentre
as que tem atuação no ramo varejista destacam-se: o Carrefour, Kraft Foods Brasil,
Lojas Renner, Natura, Sadia e Volkswagen.
Para a autora, os resultados obtidos em sua pesquisa revelam sete princípios de
sucesso. E a síntese destes resultados, relacionando os princípios com as práticas
identificadas, estão detalhados no quadro número 4:
Quadro 4: Princípios e Práticas de Sucesso em UCs
PRINCÍPIOS PRÁTICAS IDENTIFICADAS
No. 1 COMPETITIVIDADE
1.1. Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula: em todos os casos estudados verificou-se o forte envolvimento e comprometimento da alta cúpula com o sistema de educação, o que foi fundamental para garantir o escopo estratégico do sistema. 1.2. Alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio: essa prática foi identificada em praticamente todos os casos pesquisados. 1.3. Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências: essa prática foi adotada praticamente em todos os casos pesquisados, embora em estágios diferentes de implantação. 1.4. Conceber programas educacionais alinhados a estratégia do negócio: esta prática foi criada de forma explícita em vinte dos vinte e um casos pesquisados.
No. 2 PERPETUIDADE
2.1. Ser veículo de disseminação da cultura empresarial: essa prática foi identificada em dezesseis dos vinte e um casos
54
pesquisados 2.2. Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem: essa prática foi encontrada em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos líderes e gestores (por exemplo: instrutores, papel de coaching, etc.).
No. 3 CONECTIVIDADE
3.1. Adotar a educação “inclusiva”, contemplando público interno e externo: dentre os vinte e um casos estudados, identifica-se que dezesseis UCs possuem programas voltados tanto para o público interno quanto para o externo. Quatro UCs tem programa para atender apenas o público interno. Uma UC possui programas para atender apenas o público externo. 3.2. Implantar modelo de Gestão do Conhecimento: embora em diferentes estágios de desenvolvimento e maturidade, práticas relativas a Gestão do Conhecimento estão presentes em quinze UCs, sendo que em três casos está em fase de desenvolvimento e implantação. Há formas presenciais (Núcleo de Conhecimento Compartilhado, Grupos de Estudo, Trabalhos Finais de Cursos, Multiplicadores de Conhecimento, Seminários Internos e Reuniões, Trocas de Experiência em outras empresas, Intercâmbios Internacionais) e virtuais (Comunidades Virtuais de Aprendizagem, Salas de Bate Papos virtuais, Chats, Fórum e Listas de Discussão, Projetos de Memória Técnica, Plataformas e Portais Corporativos, Banco de Dados das Melhores Práticas Gerenciais, etc.).
No. 4 DISPONIBILIDADE
4.1. Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnologia): diversas práticas foram identificadas em vinte UCs (estações de autodesenvolvimento, CD Rom, vídeos, CD áudio com livro auto instrutivo, treinamento baseado em computador, cursos on line intranet e internet, via web e TV corporativa via satélite. 4.2. Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar”: as principais práticas identificadas – on the job training, estágios, vídeos, livros de leitura graduada e dirigida, etc.
No. 5 CIDADANIA
5.1. Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais: esta prática foi identificada entre treze dos vinte e um casos pesquisados.
No. 6 PARCERIA
6.1. Internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem – essa prática está presente em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos líderes e gestores. Principais formas identificadas: diagnóstico das competências, desenho e definição de conteúdo dos programas, avaliação de competências e planejamento do desenvolvimento do empregado, atuação como instrutores de programas, coaching e mentoring, etc. 6.2. Externas: estabelecer parcerias com instituições de
55
ensino superior – essa prática foi facilmente identificada em dezoito dos vinte e um casos pesquisados, e em um dos casos está em fase de desenvolvimento.
No. 7 SUSTENTABILIDADE
7.1. Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio – essa preocupação foi encontrada em todos os casos. 7.2. Implantar um sistema métrico para avaliar os resultados obtidos – a preocupação em avaliar o impacto dos programas foi identificada em oito dos vinte e um casos, mas em apenas cinco já é uma prática (embora em estágios diferentes de implantação); nos outros três casos está em fase de desenvolvimento. 7.3. Criar mecanismos que favoreçam a auto sustentabilidade financeira – as principais práticas identificadas foram: as unidades de negócios pagam pelos serviços (em quatro casos), venda de cursos e serviços para o público externo (em três casos).
Fonte: Eboli (2004 p.232).
A autora destaca, também, em sua publicação pontos importantes, assim como
comentários sobre uma pesquisa feita na Corporate University Exchange, fazendo um
paralelo entre as melhores práticas identificadas em UCs dos EUA em comparação com
a realidade brasileira.
Este comparativo é apresentado no quadro número 5 abaixo, procurando
identificar dentre as principais práticas, as que são objeto de preocupação do ponto de
vista da pesquisa acadêmica e as que são praticadas pelas empresas:
Quadro 5: Preocupação comparativa entre as Práticas de UCs
MELHORES PRÁTICAS NA U.C. E.U.A. BRASIL Pesq. Acadêmica
BRASIL Casos de empresas
Retenção de funcionários Sim Sim Sim
Sustentabilidade financeira Sim Não Sim
Alinhamento da aprendizagem com necessidades do negócio
Sim Sim Sim
Foco no desenvolvimento contínuo do staff Sim Não Sim
Ênfase em desenvolvimento de liderança e mudança cultural: implementar programas de desenvolvimento de lideranças e implementar amplos projetos de mudança cultural
Sim Sim Sim
Envolvimento dos executivos (CEOs e gestores de negócios)
Sim Sim Sim
Parcerias com instituições acadêmicas Sim Sim Sim
Métrica do impacto no negócio Sim Sim Não
56
Retorno sobre investimento Sim Sim Não
Currículo estruturado em disciplinas funcionais (finanças, vendas, etc.)
Sim Não Não
Ferramentas de colaboração virtual Sim Sim Sim
Gestão do conhecimento Sim Sim Sim
Balance Scorecard Sim Não Sim Fonte: Eboli (2004 p.253).
Conforme observado no quadro apresentado pela autora, não há ainda uma forte
relação entre a atuação da UC e o resultado da empresa, com indicadores e/ou métricas
anunciadas. O que sugere um grande campo de pesquisa a ser explorado.
No próximo item, aborda-se as etapas de implementação e efetivação através de
alguns modelos de gestão de Universidades Corporativas nas empresas.
2.2.4 Etapas de implementação e efetivação de UCs nas empresas
Em pesquisa realizada por Vieira (2012) em nove empresas do mercado, foi
apurado que quanto às etapas de implementação de UCs, a grande maioria das empresas
iniciaram após a decisão dos dirigentes, seguida do diagnóstico das respectivas
competências críticas e avaliação dos treinamentos para implementação do projeto.
Fazendo a representação gráfica destas etapas o autor define conforme figura 9 abaixo:
Figura 9: Etapas de Implementação de EC 1
Fonte: Vieira (2012).
Fonte: Vieira (2012).
Segundo o autor citado, a decisão de iniciar uma unidade de Educação
Corporativa parte dos responsáveis pela estratégia da organização, justamente por
acreditarem que a prática da gestão do conhecimento é essencial para o capital
intelectual de suas empresas.
Decisão dos
Dirigentes
Diagnóstico das
Competências Avaliação dos
treinamentos anteriores
Projeto de
Implementação
57
A etapa de diagnóstico de competências e avaliação dos treinamentos anteriores
vão contribuir para uma transição tranquila do departamento de Treinamento e
Desenvolvimento para a nova estrutura de aprendizado, além de permitir o diagnóstico
de competências já existentes e desejadas pelos colaboradores. Esta etapa aponta os
pontos fortes e as oportunidades de melhorias nas competências dos colaboradores.
Na última etapa, onde o projeto será efetivamente implementado, o
direcionamento das ações é planejado, levando-se em conta o que a empresa tem, do
que precisa e quais são seus objetivos estratégicos. Essa etapa é caracterizada pela
customização das ações, visto que as metas e missões específicas, são desenvolvidas
pelas próprias empresas.
Vieira (2012) cita ainda a pesquisa realizada por Bohlander, Snell e Sherman
(2003), destacando uma sequência de implementação diferente obtida em pesquisa
realizada, onde a sequência foi a representada na figura 10 abaixo:
Figura 10: Etapas de Implementação de EC 2
7
Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2003).
Fonte: Vieira (2012).
No projeto de implantação citado acima, houve diferentes etapas mas
destacaram-se: Benchmarking, Levantamento da demanda, Capacitação dos gestores
responsáveis pela implantação e Atualização dos modelos de ensino.
Segundo Vieira (2012), vários são os motivos e ações que podem favorecer a
criação e manutenção de uma unidade de Educação Corporativa na empresa, e em seu
estudo um dos objetivos foi elencar em grau de importância, algumas ações sugeridas
em seu questionário.
Avaliação das
Necessidades Projeto Implantação Avaliação
58
De forma objetiva, o resultado mostra que é de fundamental importância a
participação dos líderes no processo de aprendizagem contínua. E também que o
processo de mudança cultural é uma realidade, como resultado do processo de adoção
da prática da gestão do conhecimento.
Em relação a ações e motivos que favorecem a efetivação da Educação
Corporativa na empresa, a pesquisa realizada pelo autor, revela que a de maior
importância foi a de “envolver líderes e gestores da empresa com o processo de
aprendizagem contínua”, seguida de outras como: “favorecer a mudança cultural, criar
ambiente favorável à aprendizagem contínua, favorecer o cumprimento dos objetivos
estratégicos, melhorar as competências essenciais, utilizar novas tecnologias para
disseminação do conhecimento e aumentar oportunidades de melhorias de competências
nas áreas técnicas”.
Quanto às etapas de implementação de processos de Educação Corporativa em
empresas brasileiras, Vieira (2012) também destaca o ponto inicial que vem da decisão
da alta cúpula. Seguida de um diagnóstico das competências críticas da empresa,
tornando compatível a relação das competências individuais com as necessárias aos seus
respectivos cargos.
Depois, a oportunidade de melhorias através de avaliações dos programas
anteriores de treinamentos. Partindo só então, para o projeto de implementação da
Educação Corporativa. O projeto de Educação Corporativa determina os conteúdos e
seus responsáveis, modelo, forma de abordagem, público alvo e parcerias com outras
instituições.
A necessidade de flexibilidade com relação ao tema, foi destacada também na
pesquisa, pela revelação de que não há uma receita a ser seguida. A opinião dos
dirigentes desta área foi citada como uma limitação, pelo fato de privilegiarem a sua
ótica nessas unidades. E também foi dado o devido destaque as competências
individuais nas empresas que adotam EC trazendo satisfação e retenção destes
colaboradores.
59
Uma reflexão sobre os resultados de pesquisas anteriores e as considerações
citadas acima, traz a ideia de fazer uma pesquisa qualitativa com gestores da área de
Educação das empresas, no intuito de descobrir mais vivências com pessoas experientes
no tema.
O próximo item aborda a relação entre o conhecimento e os resultados nos
negócios. É dado também um destaque para a abordagem da UC como unidade de
negócio, assim como para o uso da tecnologia e o impacto em sua atuação.
2.3 RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E RESULTADO DE NEGÓCIOS
Para Meister (2005), dentre as empresas americanas onde o conhecimento tem
papel intensivo, aquelas que possuem 40% ou mais de trabalhadores do conhecimento,
respondem por 28% do total dos empregos. E ainda de 2000 a 2005, estas foram
responsáveis por 43% dos novos postos de trabalho. Este dado nos leva a refletir o
quanto podem ter crescido estes números, considerando que o conhecimento, com o
decorrer do tempo se torna cada vez mais importante e carente de novas atualizações,
face às constantes mudanças que ocorrem no mercado.
Estar alinhado com o máximo de informações e cumprir a necessidade de
constantes atualizações levam ao compromisso de assumir a responsabilidade pelo
aprimoramento constante de competências, tanto sob o ponto de vista pessoal como
profissional. Este fato, aliado as exigências por resultados, e ainda, levando em
consideração a mudança do tipo de contrato que é visto nas empresas, leva a conclusão
de que não existe mais a estabilidade pelo tempo de serviço, e sim a permanência nas
empresas, enquanto há interesses em comum e produtividade.
No lado da empresa, o interesse na qualificação pelos resultados apresentados, e
no lado do colaborador, o interesse pelo que recebe da empresa, seja no que é tangível
ou no intangível, mas que agrega valor na sua formação, onde pode-se incluir o
conhecimento adquirido e a motivação pela realização pessoal atingida quando os
desafios enfrentados são vencidos. Neste ponto, mais uma vez, se destaca o papel
60
estratégico das Universidades Corporativas, como um elemento conciliador dos
interesses entre todos os envolvidos – através do desenvolvimento e beneficiamento de
colaboradores, fornecedores e clientes e, empresa através da retenção de talentos e do
atingimento de seus objetivos estratégicos.
2.3.1 UC como Unidade de Negócio
De acordo com Margherita (2011), com atuação estratégica as UC vão
desenvolver ideias vinculadas aos objetivos estratégicos do negócio, de forma a atender
as necessidades de seus clientes, sejam eles os colaboradores da empresa, os
fornecedores ou os clientes externos. A tendência é buscar soluções para se sustentar em
um modelo de negócio autofinanciado, que é pago pelos serviços prestados. Portanto, a
necessidade constante de inovação é evidente, não só em relação a produtos, mas
também em relação a modelos de gestão.
Para ele, a operação de UC como unidade de negócios (Centro de Lucros) vem
da tendência de serem organizadas como serviços compartilhados (insourcing, ou seja,
delegação das atividades para a UC com autonomia dentro da própria organização),
onde ela é administrada como uma empresa que não tem orçamento fixo garantido,
apenas os custos que vier a cobrar dos clientes internos pelos serviços que lhes interesse
pagar. Portanto, o objetivo será oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de alta
qualidade, enfatizando o melhor desempenho, dando ênfase à inovação e ao
aprendizado contínuo.
No mesmo pensamento sobre as Universidades Corporativas como unidades de
negócios, em consulta feita em publicações do site especializado em Educação
Corporativa (MDIC), são detalhadas as atividades das chamadas Universidades
Corporativas Setoriais. De acordo com Ana Rosa Chopard Bonillauri, coautora do livro
Educação Corporativa: Da Teoria à Prática, as universidades setoriais oferecem a
oportunidade de levar a educação para um conjunto de empresas que têm sinergia
econômica e de pensamento. Alguns exemplos de atividades citados no site, onde a
atuação se dá como unidade de negócios são as universidades da UCT (Universidade
61
Corporativa do Transporte, a Universidade SECOVI (ligada ao Sindicato da Habitação,
de corretores de imóveis), o Instituto Sindipeças que é direcionada a empresas de peças
automotivas, dentre outras.
Um aspecto importante é que ao longo do tempo, as universidades setoriais, que
atuam como unidades de negócios que vai atender a um grupo de empresas que não
teriam a condição de manter esta atividade em sua estrutura normal, se torna
autossustentável, cobrando pelos cursos de acordo com o porte da empresa associada. A
responsabilidade de uma universidade corporativa setorial é maior porque envolve um
segmento inteiro e não uma empresa específica.
Em artigo feito por MargheriÉta (2011), o objetivo foi discutir a necessidade de
um novo arquétipo de aprendizagem corporativa em um cenário empresarial estendido e
apresentar a universidade dos steakholders como um modelo adequado, orientado para
criar valor para um grande número de negócios. A abordagem levantada é bastante útil
para gestores envolvidos na concepção e desenvolvimento de iniciativas de alto impacto
nas relações com os recursos humanos das empresas, uma vez que aborda temas como
aprendizagem no local de trabalho e empresas de negócios.
É citado o aumento da velocidade, abertura, densidade e diversidade de negócios
como um novo desafio para a gestão em termos de conceitos, objetivos, contextos,
atores envolvidos e processos (Margherita e Secundo, 2009), e relacionado com o
surgimento de novos cenários e redes de valor, como lógica fundamental para se
analisar e gerenciar os novos negócios.
Margherita (2011) destaca que nas redes de empresas há uma preocupação maior
em trocar bens físicos para investir no desenvolvimento, do que nos ativos intangíveis
como conhecimentos e competências das pessoas. E esta iniciativa faz com que as
empresas sejam cobradas quanto ao desenvolvimento de seu capital humano.
O autor destaca que, as empresas que aplicam os princípios evidentes nas
universidades corporativas focam nos funcionários internos, muito além dos programas
de educação, criam sistemas de aprendizagem que reúnem clientes, funcionários e a
cadeia de fornecimento em busca do aperfeiçoamento constante. Traz como desafio
62
criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo elemento do
sistema comercial da empresa compreendam a importância da aprendizagem contínua
vinculada às metas organizacionais.
Para Meister (2006), a Universidade Corporativa como uma linha de negócios
dentro da organização, requer atuação como parceiro para atingimento de metas.
Portanto, o sucesso na administração das UCs está no equilíbrio em atender à
organização e aos funcionários.
De acordo com publicação do MDIC (em julho 2014), a Universidade Buscapé
criada em 2011 que atende a profissionais que desejam entrar no mercado digital,
especialmente atividades de marketing digital e e-commerce, atua como uma Unidade
de Negócios à parte no Grupo Buscapé. É como uma startup, e precisa apresentar uma
planilha de perdas e lucros mensal. No início recebeu ajuda da holding, mas hoje já
atingiu seu ponto de equilíbrio e o presidente da empresa (Daniel Cardoso) acredita que
no próximo ano se tornará bastante lucrativa.
As empresas líderes são caracterizadas por processos que vão além de suas
fronteiras de aprendizagem organizacional e se comportam como uma “universidade”
na medida em que promovem processos intra e inter-organizacional de gestão do
conhecimento e aprendizagem para melhorar o potencial das pessoas (MARGHERITA
2011).
Como exemplos de sucesso nesta unidade de negócios, são citadas empresas
como Cisco, 3M, Intel, Microsoft e Motorola, por serem bem-sucedidas em criar
mecanismos de aprendizagem que permitem aos seus recursos humanos melhorar
continuamente, através da atualização e amplificação de suas competências, autonomia
e atitude empreendedora.
É registrado no artigo de Margherita (2011) que as organizações, atualmente,
estão com foco maior em alianças estratégicas e seus limites são sobrepostos,
permitindo uma partilha inter-organizacional para a criação do conhecimento
estratégico.
63
O desenvolvimento do capital humano, além de atividades de negócios
“tradicionais”, é fortemente afetado por tendências de relações cooperativas entre
empresas, se tornando cada vez mais, uma criação de valor contínuo (MARGHERITA,
2011).
As transformações destas relações são descritas na literatura em três
“dimensões”: pessoas, processos e propósito. Para as pessoas, no sentido de melhorar as
capacidades dos indivíduos levando ao aumento da produtividade. A nova filosofia de
gestão implica no desenvolvimento do potencial criativo da organização, promovendo
ideias e entusiasmo, tocando o potencial de inovação dos funcionários, estimulando a
proliferação de autonomia e empreendedorismo (MARGHERITA, 2011).
O processo de desenvolvimento das capacidades individuais, precisa de uma
abordagem sistemática e contínua. Os funcionários aprendem uns com os outros e
partilhar inovações e melhores práticas para a resolução de problemas reais de negócios,
levam ao desenvolvimento do capital humano, e evolução no desenvolvimento
específico de competências para a criação de valor para as empresas. A empresa do
século XXI deve ser capaz de vincular conhecimento disperso, iniciativa e todos os
envolvidos (MEISTER, 1998).
De acordo com Margherita (2011), as dimensões transformadoras de
desenvolvimento do capital humano, são evidentes na evolução dos modelos de
aprendizagem corporativa, que podem ser enquadradas em três fases distintas:
1. Formação;
2. Educação corporativa e
3. Aprendizagem em rede.
A fase de treinamento (de 1920 ao início de 1970) foi caracterizada por
atividades de instrução convencional e de educação periódica. Com atendimento em
sala de aula para funcionários, e programas focados em funções de negócios, com
ligação indireta com a estratégia da empresa.
A partir dos anos 70, as empresas começaram a desenvolver uma estratégia de
base ampla, no sentido de promover a mudança organizacional e de aprendizagem. Com
64
mais ênfase a partir de 80, a criação das entidades educacionais intencionais,
denominadas de Universidades Corporativas (UC), com o objetivo de ajudar a
organização a alcançar sua missão, cultivando a aprendizagem individual e
organizacional, conhecimento e sabedoria (Margherita, 2011). Uma grande empresa de
varejo citada como pioneira nesta atividade é o Mc Donald com a criação de sua
universidade interna. Há uma ligação direta entre a aprendizagem e a estratégia de
negócio.
E no final dos anos 90, com a afirmação dos processos inter-organizacionais,
surgem as redes como modelos de aprendizagem corporativa, uma nova geração de
processos de aprendizagem com duas dimensões distintas (WLEELER, 2005):
1. A ênfase e foco na valorização do conhecimento tácito e,
2. O valor criado para resolução de problemas organizacionais, desenvolvimento
de lideranças e gestão de mudanças.
A terceira fase da aprendizagem corporativa, tem como alvo a integração de
organizações e áreas de competências. O potencial de criação de valor nas
Universidades, onde as empresas são redes de atores que trabalham em conjunto para
objetivos comuns, que não são necessariamente econômicos. Na verdade, o desempenho
multifacetado que uma organização necessita para ser bem-sucedida, vai além do valor
para o acionista. E, portanto, o desempenho pode ser medido por indicadores como o
retorno sobre o investimento ou valor econômico agregado, que abraça uma visão às
partes interessadas para abordar um significado maior de sucesso empresarial levando a
criação de valor empresarial (MARGHERITA, 2011).
Vê-se que trabalhando com indicadores de resultados, o processo de
aprendizagem das empresas pode contribuir em grau variável a criação de valor. Neste
propósito, três variáveis importantes podem ser consideradas:
1. O primeiro plano;
2. O escopo e
3. O nível de interligação.
65
O foco se refere a dimensão estratégica de aprendizagem corporativa, que inicia
com o estreito propósito de formação às formas mais amplas de desenvolvimento
profissional. No âmbito de aplicação, refere-se ao nível de envolvimentos das partes
interessadas internas e externas, que podem variar desde ações para os funcionários até
a abordagem de todos os envolvidos, como clientes, fornecedores, parceiros, etc.
Finalmente, o nível de interligação se refere ao grau de mútua interação entre os atores
envolvidos e que as ferramentas sejam permitidas para a interligação de tudo que
precisa ser compartilhado, com um objetivo mais amplo, incluindo aspectos como
inovação, pesquisa e partilha de conhecimento estratégico (MARGHERITA, 2011).
A análise dos arquétipos de aprendizagem corporativa, pode também considerar
a relação do seu valor potencial de criação com o foco, escopo e interligação em
diferentes níveis como:
1. O modelo de “departamento de formação”
2. O modelo da “plataforma e-learning”
3. O modelo de “universidade corporativa” e,
4. O modelo de “universidade de interessados”.
Os departamentos tradicionais de treinamento são geralmente caracterizados por
baixa largura de foco (habilidades específicas e competências), largura de baixo alcance
(apenas funcionários da empresa são envolvidos), baixo grau de interconexão (poucos
atores e uso limitado da tecnologia).
Os programas e-learning são iniciativas para reduzir o custo logístico e facilitar
a demanda de desenvolvimento de competências em qualquer hora e local, tem maior
flexibilidade e compatibilidade. Geralmente, é caracterizado por largura de foco
médio/baixo (diferentes habilidades podem ser alvo, mas a perspectiva mais ampla de
valores e desenvolvimento organizacional não é endereçada), e a participação de atores
externos não é comum. Tem médio/alto grau de interconexão, através do uso de
tecnologias colaborativas.
O modelo de universidade corporativa é caracterizado, geralmente, por um
médio/alto foco (diferentes programas são implementados para suportar os objetivos do
negócio estratégico), largura de médio/alto alcance (participação de funcionários
66
localizados em diferentes locais da empresa e também clientes, fornecedores, parceiros
estão envolvidos), e um médio/alto grau de interconexão (devido ao uso significativo de
tecnologias de gestão do conhecimento e de aprendizagem) (MARGHERITA, 2011).
Para Margherita (2011), a universidade corporativa 2.0 tem sido definida como
uma iniciativa de aprendizagem corporativa usando web 2.0 ferramentas de mídia social
tais como blogs, wikis, podcasts, fóruns on-line e sites de compartilhamento de vídeo,
de forma transparente para misturar, aprender e trabalhar.
Os processos de desenvolvimento do capital humano estão evoluindo para
melhorar as interconexões. O alinhamento entre enquadramento estratégico,
aprendizagem e desempenho faz com que a universidade dos interessados seja um
motor de desenvolvimento organizacional e de valor para os seus públicos de interesse
com base na inovação de rede, a aprendizagem e os processos de desenvolvimento do
capital humano. As universidades das partes interessadas podem assim representar a
dominante filosofia e processo no cenário da empresa estendida (MARGHERITA,
2011).
Neste cenário evolutivo de desenvolvimento de recursos humanos, o autor
destaca que a universidade é caracterizada por três aspectos importantes:
1. Grandes objetivos de desenvolvimento do capital humano, através do
desenvolvimento de competências, forte integração da pesquisa, e gestão do
conhecimento. Como consequência, alinhamento entre a estratégia de
aprendizagem e desenvolvimento com a estratégia global de negócios;
2. Grande número de interessados, reconhecendo a centralidade do
desenvolvimento do capital social e dos relacionamentos;
3. Processos de aprendizagem em rede, criação de conhecimento e inovação são
fundadas em relações densas e interações entre as partes interessadas, levando a
uma nova geração de tecnologias de trabalho e de aprendizagem colaborativa.
A universidade desenvolve o aprendizado inovador e processos de construção de
capacidade entre as redes globalmente distribuídas. Pode ser um gatilho de inovação
inter-organizacional e de criação de valor, um centro de aprendizagem em rede com
67
grande benefício inclusive para possíveis parcerias público-privadas (MARGHERITA e
SECONDO, 2009).
Um benefício para organizações não governamentais permanece no fato de que
uma universidade pode promover o desenvolvimento social e humano e até fornecer
apoio para causas humanitárias específicas (como por exemplo, cursos de
desenvolvimento de competências em países subdesenvolvidos ou até mesmo em
estados/cidades carentes).
Portanto, a universidade corporativa como cenário de negócios, tem um
profundo impacto transformador sobre as estratégias e processos das empresas. As
iniciativas de formação tradicionais mostram um potencial limitado para impulsionar o
desenvolvimento organizacional e de desempenho. A prática de permear fronteiras
organizacionais por meio de alianças e parcerias permite obter vantagens significativas
(MARGHERITA, 2011).
No próximo item são levantadas mais algumas reflexões sobre o uso da
tecnologia assim como o uso de indicadores, e sua influência no resultado da empresa,
com base na fundamentação teórica abordada. Além de registrar outras abordagens de
autores diferenciados sobre o mesmo tema.
2.3.2 A Tecnologia e o uso de Indicadores para otimizar os resultados
As empresas em geral, selecionam a tecnologia e os meios de aprendizagem no
final de um projeto institucional, quando preferencialmente deveriam considerar estas
opções logo no início do processo, já que vai interferir diretamente em todo o escopo do
projeto.
Baseada na vivência em Educação Corporativa em algumas empresas varejistas,
participando e fazendo o acompanhamento de práticas nestas empresas, e analisando
este estudo, vê-se que a tecnologia diversifica a metodologia aplicada nas UCs. Em
muitas situações, substitui a atividade presencial tirando o colaborador de sala de aula.
68
O uso de vídeo conferências, mídias diversas e recursos diferenciados para fazer
o ensino à distância, podem minimizar o investimento, trazendo um resultado que pode
ser melhor percebido pelo empresário investidor, em relação a maior abrangência no
número de pessoas beneficiadas pela aprendizagem.
Em relação, por exemplo, ao uso do computador, alguns exemplos de
aprendizagem incluem desde o uso da intranet em sua própria mesa ou local de trabalho,
o e-learning e, também os laboratórios centralizados de aprendizagem, onde as pessoas
podem estudar em seu horário de almoço.
Alguns questionamentos que podem ser feitos são quanto a aspectos
metodológicos e, em relação a adequação da tecnologia às necessidades do aluno e ao
tema abordado, se está disponível e se simula condições reais de trabalho.
De acordo com divulgação feita no site da ABRH, por Juliana Paiva de Aquino
que é especialista em Educação Corporativa do SENAC RJ, os fatores determinantes
para a sustentabilidade das UCs como centro gerador de resultados são: o patrocínio da
Presidência, o envolvimento e capacitação dos steakholders, instrumentos que
favoreçam a autossustentabilidade financeira e um consistente sistema de avaliação de
resultados.
De acordo com a especialista citada, as Universidades Corporativas oferecem
aprendizagem mais assertiva, considerando as funções exercidas dentro das empresas e
suas competências empresariais (estratégias do negócio), além das competências
humanas (desenvolvimento de pessoas). E, implantar esse modelo de Educação
Corporativa significa investir de 5 a 10% da folha de pagamento na sua manutenção.
Os pontos acima levantados trazem a reflexão sobre a importância da criação de
sistemas de avaliação dos resultados e dos investimentos, e uso destes indicadores nas
empresas. O foco do sistema voltado para o impacto do investimento feito em educação,
para que seja cumprida uma estratégia empresarial, o atingimento de uma meta, a
satisfação e manutenção de clientes internos e externos, e na inovação em todos os
sentidos na organização – em produtos, processos e gestão. Desta maneira, chega-se a
69
contribuição para os negócios, transformando as respostas em indicadores, que
justificariam o seu desenvolvimento ou extinção na empresa.
Para Juliana Paiva alguns formatos de avaliação já são bem conhecidos pelas
empresas: avaliação de desempenho profissional, de aprendizagem, programas e
projetos e a avaliação institucional.
Meister (2006) publica alguns exemplos de empresas onde os indicadores são
estabelecidos e organizados pelas respectivas Universidades Corporativas, de forma a
obter vantagem competitiva no mercado. A Motorola University e a General Eletric
dentre outras, são exemplos citados, com este objetivo muito bem cumprido.
Meister (2006), detalhando melhor sobre a organização destes programas e seus
indicadores, cita parcerias diretamente ligadas com o ramo varejista, tais como o Center
for Retailing da Florida, o European Institute of Retail and Services Studies na
Einhoven University of Technology na Holanda e o Center of the Study of Commercial
Activity da Ryerson Polythecnic University.
São programas destinados a oferecer o conhecimento e competências
fundamentais aos varejistas. Os desenvolvidos pela Eaton School of Retailing e a
Ryerson, formam a base de um programa avançado que permitirá aos alunos
desenvolver um conhecimento especializado em operações de loja, compras,
mercadologia, espírito empreendedor, planejamento, logística e gerenciamento de
cadeia de fornecimento.
Todos os cursos destes programas recebem créditos para o “Bachelor of
Commerce” (Retail Management) da Reyrson. A finalidade do programa é treinar os
alunos em um conjunto de qualificações essenciais para o sucesso no ambiente do
varejo. Esta parceria redefiniu o varejo como uma opção de carreira profissional com
base no conhecimento. Seguem abaixo, no quadro número 6, os certificados que
compõem estes programas (MEISTER, 2006).
70
Quadro 6: Certificados de Gerenciamento de Varejo (Cortesia Eaton School)
Certificado em Gerenciamento e Serviços I Certificado em Gerenciamento de
Varejo e Administração de Serviços II
Problemas e Inovação no varejo I Gerenciamento de informações sobre varejo
Serviço e profissionalismo Tecnologia de varejo
Introdução ao gerenciamento de varejo e
administração de serviços
Processo de compra I
Gerenciamento de recursos humanos (para
profissionais que não estão na área de RH)
Geodemografia
Princípios de marketing Mercadologia Visual & Vitrinas
Comportamento Organizacional I Princípios de Contabilidade
Introdução à comunicação em gerenciamento de
varejo
Comportamento do consumidor
Espírito empreendedor &desenvolvimento de
empreendimentos
Gerenciamento Financeiro
Sistemas de informações (sem créditos) Estatísticas em Suprimento I
Eletivos (para escolha 2)
Operações de varejo I: Desafios e estratégias em RH Projeto e planejamento de lojas
Operações de varejo II: Planejamento para franquias
rentáveis e produtivas
Publicidade no varejo
Projeto, comércio e cultura
Processo de compra II Localização do varejo I
Gerenciamento de Logística estratégica I: aspectos
relativos à demanda
Varejo Internacional
Marketing de relacionamento
Gerenciamento de logística estratégica II: aspectos
relativos à oferta
Problemas e inovações no varejo II
Fonte: Meister (2006 p.193).
Para Meister (2006), o Retail Management Certificate está aberto primeiro aos
funcionários da Eaton, e depois aos fornecedores como a Levi Strauss. Logo, qualquer
varejista poderá tirar proveito desse programa via parceria de aprendizagem à distância
com a Bell Canada.
De acordo com depoimento do vice-presidente e diretor corporativo da Skandia,
“acreditamos que o crescimento de valor para os acionistas depende cada vez mais da
71
capacidade de a empresa criar, sustentar e capitalizar o capital intelectual. Daí o
compromisso de descrever visualmente este ponto de vista para os acionistas”. E assim
desenharam o mapa ilustrado, na figura 11 abaixo:
Figura 11: Mapa de Indicadores
Fonte: Meister (2006 p.57).
O mapa tem como metáfora, a forma de uma casa. O triângulo representando o
sótão é o foco financeiro, que é o quadro histórico da empresa. Descendo entra com os
focos do presente – o Cliente e o Processo. E a parte inferior da casa é a análise do
futuro da organização – a Renovação e o Desenvolvimento. E o centro da casa é o Ser
Humano – representando o compromisso da empresa em manter as competências dos
funcionários devidamente atualizadas e adaptadas ao negócio da empresa.
Para Meister (2006), os exemplos dos Principais Indicadores do Skandia
Navigator são:
Foco Financeiro: Total do Ativo; Total do ativo/funcionários; Receita de novos
negócios; Receita/funcionários.
Foco no Cliente: Participação no mercado; Vendas anuais/cliente; Duração média do
relacionamento com o cliente; Índice de clientes satisfeitos.
72
Foco no Processo: Despesas administrativas/total da receita; Contratos preenchidos
sem erro; Despesas administrativas/funcionários; Meta de qualidade corporativa.
Foco na Renovação e no Desenvolvimento: Índice de funcionários satisfeitos;
Despesas de treinamento/funcionários; Despesas de treinamento/despesas
administrativas; Investimento educacional/cliente.
Foco no Ser Humano: Rotatividade de funcionários; Média de anos de serviço na
empresa; Tempo de treinamento (dias/ano); Conhecimento de tecnologia da informação
por parte dos funcionários.
Mais do que elaborar catálogos de cursos, fazendo dependências entre
treinamentos, somando anualmente números de horas de treinamentos ou de pessoas
treinadas (HHT = homem hora treinamento), o gestor precisa criar experiências de
aprendizagem incorporadas ao trabalho, que atendam necessidades vitais e estratégicas
da organização visando melhores resultados.
Em geral, quando se mede número de cursos, horas de treinamento, HHT,
percentual investido em treinamento, custos, orçamentos, etc. Estes indicadores medem
o que foi feito, mas, não expressam o que ele produziu.
A avaliação dos resultados operacionais ou comerciais, é que levará a
indicadores que efetivamente justifiquem a sua existência na empresa. Ao pesquisar os
indicadores que influenciam nos resultados das empresas, busca-se indicadores de
produtividade. E a produtividade sobre mudanças de atuação de pessoas, são difíceis de
serem medidas. E muitas vezes também, cada empresa define sua maneira de avaliar,
que muitas vezes, não está atrelada a um indicador quantitativo.
O quanto a atividade da Universidade Corporativa contribui com um melhor
resultado operacional é uma questão nesta pesquisa. A questão seria também que
influência o conhecimento tem sobre a produtividade. Como acontecem as atividades de
Educação Corporativa nas empresas pesquisadas. E ainda, as melhores práticas
recomendadas pela literatura e vivenciadas por uma empresa modelo no assunto, em
comparação com empresas do varejo. Com o foco em atingir aos objetivos traçados
nesta pesquisa, desenvolve-se no próximo item, de que forma este trabalho será
desenvolvido.
73
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capitulo está dividido em sete seções, partindo da definição do tipo de
pesquisa, escolha da estratégia de pesquisa, critérios de confiabilidade e validação,
delineamento da pesquisa, definição da amostra, coleta e análise de dados, ferramenta
utilizada para análise e, por fim, o instrumento de pesquisa para obtenção e tratamento
dos dados.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Esta pesquisa beneficia a sociedade e acrescenta ao meio empresarial
principalmente os varejistas, por ser o ramo de negócio em foco, visando o surgimento
de novos conhecimentos. Segundo Davenport (2003), conhecimento é a “capacidade de
agir”, é um processo dinâmico que requer atualização constante, portanto este estudo
pretende trazer conceitos relevantes e atualizados em relação ao tema de Educação
Corporativa, considerando as abordagens coincidentes com a temática em questão.
Mais do que uma visão óbvia e bastante enfocada sobre a importância da gestão
de Universidades Corporativas, visando o alinhamento da cultura e o desenvolvimento
de competências nas empresas de varejo, o intuito foi mostrar as melhores práticas e o
uso de indicadores de resultados, sendo estes últimos em geral, pontos mais alinhados
com uma linguagem objetiva e muitas vezes até imediatista, do empresário varejista em
nosso país. E pelo enfoque educativo, a pesquisa busca revelar fatos relacionados a uma
nova área de atuação para instituições de ensino, na formação de trabalhadores das
empresas, através de parcerias estabelecidas.
Esta pesquisa, tomando por base uma categorização proposta por Vergara
(2008), do ponto de vista de seus fins é exploratória, fazendo emergir um conjunto de
situações problemáticas e questões, relacionadas à prática de Universidades
Corporativas e os respectivos indicadores de resultados em empresas do varejo
brasileiro. Portanto, as empresas tiveram o seu processo de Educação Corporativa
74
investigado qualitativamente, através da análise de documentação interna das empresas
pesquisadas e entrevistas. Será importante esclarecer que estão aqui divulgados os dados
de documentação interna que foram autorizados para divulgação. Os relatórios
financeiros, são exemplo de documentação demonstrada mas, cuja divulgação não foi
autorizada pelos gestores das respectivas empresas pesquisadas.
O objetivo foi analisar os desafios de implementação e acompanhamento na
gestão de Universidades Corporativas, assim como no impacto financeiro, em diferentes
ramos de atuação nas empresas do varejo brasileiro. Considerando a dificuldade de
acesso às informações das empresas e ao caráter subjetivo de algumas análises, é
importante optar por uma pesquisa exploratória, com variáveis subjetivas e com uma
amostra reduzida.
De acordo com Jung (2003), a pesquisa quantitativa é amplamente abordada
para sustentar trabalhos empíricos na ciência em geral, entretanto, este tipo de pesquisa
não é recomendado para análise de problemas de ordem comportamental, pois sua
eficácia é muito limitada. Por outro lado, as pesquisas qualitativas são formuladas
através de descrição intuitiva do pesquisador ao grupo pesquisado. E esta foi a forma
para condução das entrevistas com as pessoas chave no tema das empresas escolhidas.
Neste trabalho, adotou-se o modelo de pesquisa qualitativa, por se tratar de um
estudo de caso múltiplo onde foi adotado um roteiro de perguntas que buscou dados
objetivos e subjetivos (por declaração e relatórios corporativos), além de opiniões
baseadas nas vivências.
A entrevista estruturada, com a interação direta com os entrevistados, buscou a
compreensão sobre a atuação nas atividades educativas das respectivas empresas
varejistas, analisando sua cultura e cidadania corporativa. Desta forma, o resultado
alcançado foi uma análise comparativa sobre os desafios a serem superados e as boas
práticas a serem divulgadas ao final do trabalho.
75
3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Para Eisenhardt (1989), a definição prévia da estratégia de pesquisa é
fundamental e deve assegurar que o problema da pesquisa seja focalizado de uma forma
válida.
A escolha do método deve buscar a solução do problema, assim como as
respostas às questões, com o foco nos objetivos, tanto geral como específicos definidos
para a pesquisa. De acordo com Gil (2007) o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
exaustivo e profundo de um ou de poucos objetos, de forma a permitir o conhecimento
detalhado e amplo do fenômeno. Segundo Yin (2003), a abordagem adequada para o
estudo de um fenômeno contemporâneo, sobre o qual o pesquisador não tem controle
experimental, também é o estudo de caso.
É também apropriado em novas áreas de pesquisa, permitindo a generalização da
teoria. O uso de estudo de caso reconhece a natureza “aberta” de pesquisa em ciências
sociais, permitindo mais investigação para a compreensão da situação. Daí a
necessidade de entrevista pessoal, complementada com dados que virão da análise de
documentos e registros relacionados as atividades educacionais nas empresas
pesquisadas (EISENHARDT, 1989).
Dentro desta pesquisa, o estudo de caso se mostra como a melhor opção, na
medida em que o objetivo foi entender os desafios de empresas do varejo para a gestão
de Universidades Corporativas, através de entrevistas estruturadas, investigando para
verificar e analisar as questões envolvidas com base no referencial teórico e nas
melhores práticas. O estudo de caso, como estratégia de pesquisa, permite uma ampla
coleta de dados e uma investigação objetiva das análises dos mesmos.
Neste projeto, em busca de uma assertividade maior, optou-se pelo estudo de
casos múltiplos, onde mais de uma empresa de varejo foi investigada, pois de acordo
com Yin (2003), os estudos de caso de um único caso são vulneráveis, pois o
pesquisador estará limitando suas observações em uma única amostra. Segundo ele,
76
como mostra a figura número 12 abaixo, esta é considerada também uma estratégia
adequada, para responder questões do tipo “como” e “por que”, revelando o caráter
explicativo em algum contexto da vida real.
Figura 12: Método de Estudo de Caso
Fonte: Yin (2003. p. 73).
3.3. CRITÉRIOS DE CONFIABILIDADE E VALIDAÇÃO
Para Yin (2003), em relação aos critérios para julgar a qualidade dos projetos de
pesquisa, são quatro os testes utilizados e no quadro 7, publicado em seu livro foram
destacadas as táticas para lidar com estes testes ao fazer estudos de caso:
77
Quadro 7: Táticas do estudo de caso para quatro testes de projeto
Fonte: Yin (2003. p. 55).
De acordo com o autor: validade do constructo, se refere a estabelecer medidas
operacionais corretas para os conceitos que estão sob estudos; validade interna vai
estabelecer uma relação causal (ou seja, certas condições que levam a outras) mais para
estudos explanatórios ou causais e não para estudos descritivos ou exploratórios;
validade externa vai estabelecer domínio ao qual as descobertas de um estudo podem
ser generalizadas; e a confiabilidade se refere a demonstrar que as operações em
estudo, como os procedimentos de coleta de dados, podem ser repetidas demonstrando
os mesmos resultados.
Portanto, considerando os objetivos desta pesquisa, pode-se afirmar que houve
validade de constructo, através de medidas operacionais corretas indicadas na pesquisa
bibliográfica sobre o tema, além de obter as boas práticas da empresa escolhida como
modelo neste assunto.
78
Assim como, a confiabilidade foi demonstrada através do descritivo de
procedimentos adotados e da organização dos dados obtidos, durante todas as etapas da
realização do trabalho.
Dos quatro testes, o foco maior fica com os dois já citados, considerando que em
relação a validação interna e externa, ficam comprometidas, pelas diferenças que
existem entre as empresas pesquisadas, em função de não serem comparáveis entre si.
3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Com o objetivo de fazer a descrição de todos os procedimentos adotados para a
realização desta pesquisa, conforme citado acima, foi feito um delineamento da
pesquisa, utilizando esquemas gráficos para revelar o encadeamento das ações.
Na definição do tema, problema e objetivos da pesquisa, foi feita uma pesquisa
bibliográfica nos motores de busca no Portal Periódicos Capes, já detalhada acima, com
uso da árvore de palavras e os elementos contextualizadores.
A partir da leitura dos artigos e da definição do problema, relacionado ao
desenvolvimento de competências no varejo, através da Educação Corporativa, foi
definido o estudo de Universidades Corporativas, fazendo uma análise entre o
referencial teórico (literatura), as boas práticas (de uma empresa modelo neste tema –
Petrobrás) e as empresas varejistas, conforme demonstrado em figura 13:
79
Figura 13: Definição de Objetivos
Fonte: Autora (2014).
Com esta etapa de planejamento da pesquisa definida, inicia-se a etapa de coleta
e análise de dados, para a obtenção dos resultados e conclusão da pesquisa, fechando as
etapas de delineamento da pesquisa, conforme demonstrado na figura 14:
Figura 14: Delineamento da Pesquisa
Fonte: Autora (2015).
80
As etapas de reflexão, análise crítica de documentação, percorrem todo o
decorrer da elaboração da pesquisa. Desde a organização dos relacionamentos causais
entre: elementos contextualizadores, problema, objetivo geral, objetivos específicos,
questões, estratégia e o instrumento da pesquisa, até a organização dos dados obtidos no
estudo, assim como suas análises e conclusões.
A técnica orientada é de suma importância e se destaca, principalmente por
manter o propósito e a delimitação do tema, de maneira a ser concluído, sem que
aconteçam desvios ou inconsistências nos objetivos previamente definidos, durante o
planejamento da pesquisa.
3.5 AMOSTRA DA PESQUISA
A finalidade na amostra qualitativa da pesquisa é compreender o fenômeno de
interesse. Há necessidade de se obter respostas do tipo: Quem pode me dar as melhores
informações sobre o projeto? (Definindo os sujeitos). E, em que contextos posso obter
as melhores informações? (Definindo o local da coleta de dados).
Esta é uma pesquisa onde foi necessário investigar onde e com quem, seria
possível obter as informações necessárias para a análise em questão. E segundo, Mayan
(2001), as investigações qualitativas dependem de amostras selecionadas
propositalmente – amostra intencional, que representa um tipo de amostra não
probabilística.
A amostra selecionada foi de gestores estratégicos do topo da pirâmide das
empresas varejistas pesquisadas, além de gestores das áreas de Educação Corporativa.
Foi importante analisar as diferentes formas de avaliar principalmente a influência nos
resultados entre gestores de áreas financeiras em comparação a área educativa. O nível
hierárquico que prevalece dentre as pessoas entrevistadas é o de diretoria e gerência.
Para Schiffman, L & Kanuk, L. (2000), as principais características de cada um
dos tipos de amostragens, podem ser esclarecidos no quadro número 8 abaixo:
81
Quadro 8: Formatos de amostragens probabilísticas e não probabilísticas
AMOSTRA PROBABILÍSTICA
Amostra randômica simples Cada membro da população tem uma
chance conhecida e igual de ser escolhido.
Amostra estratificada randômica A população é dividida em grupos
mutuamente excludentes, e amostras
randômicas são sorteadas para cada grupo.
Amostra de agrupamento (área) A população é dividida em grupos
mutuamente excludentes, e o pesquisador
sorteia uma amostra de grupos para ser
entrevistada.
AMOSTRA NÃO PROBABILÍSTICA
Amostra por conveniência O pesquisador seleciona membros da
população mais acessíveis.
Amostra por julgamento ou intencional O pesquisador usa seu julgamento para
selecionar os membros da população que
são boas fontes de informação precisa.
Amostra por quota O pesquisador entrevista um número
predefinido de pessoas em cada uma das
várias categorias.
Fonte: Schiffman e Kanuk (2000 p. 27).
Nesta pesquisa foi utilizada uma amostra intencional ou por julgamento, na
medida em que foram entrevistados os gestores das empresas selecionadas. Segundo os
autores acima citados, é comum a escolha de experts (profissionais especializados), na
amostra por julgamento, para escolher elementos “típicos” e “representativos” da
população.
Ao selecionar os gestores, a expectativa é que eles detenham todas as
informações inerentes ao tema pesquisado. Porém, caso eles não correspondam com
estas informações, esta já será por si só, uma limitação. Portanto, em relação as
limitações do método, em pesquisas com amostragem intencional, a própria amostra
pode estar associada a vieses.
82
Destaca-se que uma amostra não probabilística é inferior a uma amostragem
probabilística, em termos de precisão de resultados, daí a importância de ser aplicada
apenas onde seu uso é indicado, como nesta pesquisa, com a devida consciência dos
possíveis vieses e de suas limitações.
Conforme definição de Gil (2007) a amostra e seu universo é definida por
elementos que possuem determinadas características. E sendo o objetivo da pesquisa, o
estudo sobre a atuação de Universidades Corporativas em empresas do varejo. Foram
selecionadas empresas do Varejo, de grande porte em suas respectivas áreas de atuação,
com características semelhantes. São empresas familiares em busca de
profissionalização, mantendo práticas educativas como uma estratégia, em seu modelo
de gestão, apesar de comercializarem produtos distintos.
Para Eisenhardt (1989), não há um número ideal de casos a serem pesquisados,
mas sugere o mínimo de quatro e o máximo de dez casos. Para esta pesquisa, optou-se
por empresas de atuação no sudeste do país, com sede no Estado do Rio de Janeiro,
totalizando três empresas do ramo varejista. Sendo uma do setor varejista de Moda
masculina, a segunda no ramo de Materiais de Construção e a terceira no setor
relacionado a Alimentação saudável com venda de hortifrutigranjeiros. Estas empresas
foram analisadas, em paralelo com a atuação de mais uma empresa, considerada modelo
no tema de Educação Corporativa, do ramo petrolífero. Portanto, foram pesquisadas um
total de quatro empresas.
De acordo com Yin (2003), vários são os fatores para se manter o anonimato das
empresas, em um estudo de caso, dentre estes os mais comuns passam por casos com
tópicos polêmicos e situações onde o caso possa interferir nas ações das pessoas
envolvidas no estudo. Portanto, com o intuito de preservar as identidades das empresas,
e também em função de sua concorrência, atribuiu-se às empresas as letras maiúsculas
“A”, “B”, “C” e “D”, onde “A” será designada a empresa modelo do ramo petrolífero, e
as demais as empresas varejistas, sendo “B” a de Materiais de Construção, “C” para a
de Moda Masculina e, “D” a empresa de Hortifrutigranjeiros.
83
3.6. COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Foi utilizado um roteiro de perguntas no questionário, que teve como objetivo
obter, de forma uniforme, todos os dados necessários para o êxito e confiabilidade dos
dados e informações coletadas.
As informações coletadas foram qualitativas. Foram questionados sobre
indicadores, que seriam utilizados para identificar, medir e dar condições de comparar
as atividades Educativas realizadas nas empresas selecionadas. Alguns outros dados,
como por exemplo, histórico da empresa e da implantação das atividades relacionadas a
Educação, número de anos de atividade da empresa no varejo, número de
colaboradores, número de cursos realizados por ano, carga horária total das atividades
educacionais, número de usuários dos programas, número de parcerias, indicadores
utilizados sobre desempenho, homens hora treinamento anual entre outros, serviram
para demonstrar o perfil da instituição e a dimensão da respectiva ação educativa.
Para Yin (2003), a entrevista é uma das mais importantes fontes de informação
para o estudo de caso. Segundo o autor, é muito comum que as entrevistas para o estudo
de caso sejam conduzidas de forma espontânea, pois desta forma, o entrevistador pode
tentar indagar o respondente ou pedir opinião dele sobre determinados assuntos.
Selecionando o uso da técnica do incidente crítico onde, segundo Strauss e
Corbin (2008), devem ser feitas questões que levantem estas situações críticas na
ocupação em estudo. As pessoas selecionadas para responderem estas questões, foram
as que vivenciam os desafios relacionados as ações educativas, para que fosse possível,
trazer relatos sobre as motivações e sobre as dificuldades que se apresentam em suas
atividades.
Nesta pesquisa, além de fazer um levantamento de interesses e desafios a serem
vencidos na organização, foi adotado também um roteiro de boas práticas indicadas,
obtidas através da pesquisa bibliográfica, e foram lançadas as questões para que os
gestores respondessem se aquela rotina era ou não cumprida nas atividades da empresa
em que atua. Buscou-se identificar os desafios vivenciados e analisar a viabilidade de
minimizá-los na implantação de uma Universidade Corporativa.
84
Portanto, nesta pesquisa foi feita uma análise das informações relativas a
documentos consultados e respostas obtidas nas entrevistas através do conhecimento e
percepção das pessoas. Foram selecionadas as pessoas chave envolvidas no processo
Educacional da empresa, preferencialmente aquelas que coordenavam os projetos
educativos, além dos gestores das áreas estratégicas destas empresas, possibilitando o
cumprimento dos objetivos traçados.
A escolha proposital em selecionar gestores de diferentes área de atuação
estratégica, foi interessante para a obtenção de interpretações distintas com relação a,
por exemplo, a investigação sobre indicadores de resultados das Universidades
Corporativas. Esta interpretação se mostrou bastante distinta entre um gestor financeiro
e um gestor da área de Educação da mesma empresa.
De posse dos desafios apurados e demais dados qualitativos, através de
entrevistas e análise de documentos das empresas pesquisadas, foi feito um trabalho de
organização deste conteúdo com o uso da ferramenta NVIVO.
O software do NVIVO é da empresa QSR International e pode ser acessado pelo
site www.qsrinternational.com. Hoje a empresa, através da ferramenta NVIVO ajuda a
mais de 500.000 pessoas e organizações em mais de 150 países.
Para que se possa fazer uso da ferramenta em caráter experimental, é
disponibilizada para uma avaliação gratuita do NVIVO, pelo período de 30 dias. Caso
ultrapasse este período a licença para uso precisa ser paga em dólar de acordo com o
tempo necessário para realização do projeto.
São fornecidos treinamentos on line e o manual detalhado para uso da
ferramenta, está disponível na internet. Este manual contempla todos os requisitos
necessários para a instalação e ativação do NVIVO, além do passo a passo de todas as
suas funcionalidades.
O NVIVO foi desenvolvido para facilitar técnicas quantitativas, não favorecendo
nenhuma metodologia em especial. Este recurso auxilia na organização de dados
85
semiestruturados como entrevistas, possibilitando ao pesquisador analisar, interpretar e
explicar fenômenos de diferentes setores, desde educação até saúde de negócios, que
são os temas aqui conciliados.
Um pesquisador que quer desenvolver novos conceitos ou hipóteses, pode optar
por uma abordagem de “Teoria Fundamentada” ou “Grounded Theory”. Nela, segundo
Strauss e Corbin (2008), há uma forte interação entre a teoria e o processo de coleta de
dados, a codificação e a análise; ou seja, a teoria surge dos frutos da investigação, sendo
mais aceita e melhor aplicada na solução de problemas.
O NVIVO facilita técnicas qualitativas comuns para organizar, analisar e
compartilhar dados, independentemente do método usado.
A figura número 15 abaixo ilustra o caminho seguido para explorar o tema da
pesquisa.
Figura 15: O passo a passo de um projeto interativo de pesquisa com uso do NVIVO
Fonte: Manual da Ferramenta NVIVO 10
86
Os termos básicos para alinhar o entendimento de operação da ferramenta são:
• Fontes: são seus materiais de pesquisa incluindo documentos, PDFs,
conjuntos de dados, áudio, vídeo, imagens, memos e matrizes estruturais.
• Codificação: é o processo de reunir materiais por tópico, tema ou caso.
Por exemplo, selecionar um parágrafo sobre a qualidade da água e codificá-lo no nó
‘qualidade da água’.
• nós: são recipientes para sua codificação. Eles permitem que você reúna
materiais relacionados em um lugar para que possa procurar padrões e ideias
emergentes.
• Classificações de fonte: permitem o registro de informações sobre suas
fontes. Por exemplo, dados bibliográficos.
• Classificações de nós: permitem que você registre informações sobre
pessoas, lugares ou outros casos; por exemplo, dados demográficos de pessoas.
Para a análise das informações obtidas nas entrevistas, na presente pesquisa foi
aberto um “projeto” no NVIVO denominado UC UFF. Importadas todas as transcrições
previamente feitas, das entrevistas gravadas com os gestores das empresas, já citados. E,
a cada um destes arquivos, foi dado o nome contendo a empresa e as iniciais dos nomes
dos entrevistados. Assim, foram totalizadas as “fontes” a serem analisadas na
ferramenta, incluindo o referencial já obtido na literatura.
Após a análise de cada fonte, sobre as respostas obtidas nas entrevistas, foram
criados os “nós” e, neles organizados os respectivos trechos mencionados. Desta forma,
foram feitas as “codificações”, visualizando o que foi codificado em cada fonte.
Para Strauss e Corbin (2008), agrupamento dos comportamentos críticos em
categorias mais abrangentes é uma das fases mais importantes do trabalho de análise do
pesquisador. Será neste momento que será feito o levantamento e categorização dos
comportamentos positivos e negativos. Esse procedimento vai fornecer uma série de
indícios para identificação de soluções para situações problemáticas evidenciadas.
87
E, uma vez vencidas estas etapas, temos os elementos para uma análise
pormenorizada, das variáveis isoladas pelos procedimentos adotados, bem como poder
propor tentativas de soluções para as questões evidenciadas.
Codificação é o conjunto de procedimentos e técnicas empregadas para a
construção de uma teoria. Consiste em conceituar, definir categorias e relacioná-las,
através de hipóteses ou declarações de relações. A conceituação dá-se com agrupamento
de dados por similaridades, formando assim as categorias, que uma vez especificadas e
dimensionadas, formam a base para a teorização (STRAUSS & CORBIN, 2008).
Um Código equivale a um “Nó” na ferramenta usada para organizar as
informações obtidas nas entrevistas (NVIVO). O processo de codificação do estudo
resulta na criação de X códigos ou nós e Y relacionamentos entre nós (Associação), na
plataforma NVivo, cuja listagem consta como anexo do presente trabalho.
Os relatórios gerados a partir do software NVivo, que resumem os
procedimentos adotados na codificação das entrevistas desta pesquisa, são:
• Relatório de estrutura de nó;
• Relatório de resumo da codificação por fonte;
• Relatório de resumo da codificação por nó;
• Relatório de resumo de fonte;
• Relatório de resumo de nó;
• Relatório de resumo de projeto.
Foram incluídos os relatórios e, figuras geradas pela ferramenta, assim como
sua relação com o respectivo resultado das análises realizadas na pesquisa. Alguns estão
explorados no capítulo de Análises dos Resultados e, outros foram demonstrados como
anexos.
4 FERRAMENTA DE PESQUISA
Foi feito uso das informações, com base na literatura e na pesquisa aplicada a
empresa considerada modelo no tema Universidade Corporativa, considerando-as como
88
referências, para uma análise do modelo de gestão da Educação Corporativa nas
empresas varejistas pesquisadas.
Ao fazer uma análise comparativa entre as ações indicadas na Literatura e as
respostas sobre os incidentes críticos apresentados nas empresas, foram observadas as
boas práticas e os desafios a serem vencidos com a implantação da atividade de uma
Universidade Corporativa.
De forma didática, com uso da ferramenta NVIVO, já descrito no item anterior,
foi analisado o conteúdo dos dados apurados, e pretende-se elencar os passos
importantes para o sucesso de implantação, operação e gestão de uma Universidade
Corporativa na empresa varejista, destacando a influência da atividade educacional nos
resultados dos negócios. A experimentação dos passos sugeridos, será aplicada na
empresa identificada com a letra “C” deste estudo multicaso, o que não excluirá a
necessidade de maior aprofundamento no assunto, inclusive com dados quantitativos.
Espera-se que ao fazer um estudo sobre os incidentes positivos e negativos das
empresas varejistas e da empresa modelo, possa ser feito um diagnóstico sobre as ações
que devam ser adotadas e/ou alteradas na gestão das empresas pesquisadas, podendo
gerar um modelo de implantação de Universidades Corporativas para estas e outras
empresas do mercado. Este deve ser transformado em um desafio futuro, para um
possível doutorado.
As empresas foram pesquisadas através de estudos documentais e entrevistas
estruturadas para a coleta de dados. Os dados obtidos nos documentos internos das
empresas não foram todos autorizados para a divulgação. Logo, os dados divulgados em
tabelas e figuras na descrição dos casos, estão apresentados no item a seguir.
Fazendo uso da técnica de incidente crítico, além de pesquisar as características
das empresas e suas ações relacionadas a Educação Corporativa, procurou-se mapear os
incidentes críticos relacionados a rotina dos gestores para avaliar a viabilidade de
dirimir problemas, com a efetiva implantação de uma Universidade Corporativa. O
modelo de instrumento de pesquisa utilizado na pesquisa está demonstrado no campo
destinado aos Anexos.
89
5 DESCRIÇÃO DOS MULTICASOS
Conforme já descrito anteriormente, foi feito um estudo de casos com quatro
empresas, uma delas tendo sido considerada exemplo no tema de UC e três empresas
varejistas de diferentes ramos do varejo, mas com pontos em comum entre si. São
empresas familiares em busca de profissionalização, consideradas grandes em seus
ramos de atuação. Que a princípio, mantem práticas educativas como estratégia de
gestão, em seu modelo de negócio.
A escolha de empresas do ramo varejista se deve a expressiva
representatividade deste ramo de negócio no mercado brasileiro. E ainda, pelo fato de
que até poucos anos atrás não existia uma formação específica para atuação neste ramo
de negócio. Hoje existem poucos cursos de graduação para Gestores de Varejo, e esta
formação precisa abranger temas diversificados como finanças, marketing, gestão de
pessoas, dentre outros.
Uma empresa varejista por definição é aquela que vende produtos ou faz a
comercialização de serviços em pequenas quantidades, em oposição ao que ocorre no
atacado. É a venda por retalho, como por partes de um todo, direto ao comprador final,
o consumidor do produto ou serviço, sem intermediários.
Serão feitos abaixo os detalhamentos em relação às características das empresas,
com base nas respostas obtidas pelos respectivos gestores. Foram entrevistados 3
gestores estratégicos em cada uma das empresas. Identificando os entrevistados por
empresa, tem-se na empresa:
A – 2 Gestores que atuam na Universidade e, 1 gestor da área de RH,
B – 1 Diretora de RH que é sócia da empresa (2ª. geração), 1 gestora de RH (que atua
na UC) e 1 consultor que fez a implantação a Universidade Corporativa na empresa,
90
C – 1 Presidente da empresa (2ª. geração), 1 gestora de RH (que atua na UC) e 1 CEO
(Chief Executive Officer) que tem formação em finanças e, é a pessoa com maior
autoridade na hierarquia operacional de uma organização. É o responsável pelas
estratégias e pela visão da empresa).
D – 1 Diretora de RH e 2 gestoras da área (Educação Corporativa e Endomarketing)
O instrumento de pesquisa foi utilizado em entrevistas pessoais, que foram
gravadas e depois transcritas as respostas de gestores estratégicos das referidas
empresas. No decorrer das respostas, foram pesquisados sobre desafios verbalmente e
também por documentos internos, que pudessem contribuir com uma análise, sobre os
benefícios das Universidades Corporativas. E também, investigada a ação sobre as
práticas pesquisadas na literatura, em cada uma das empresas pesquisadas.
Todas as informações e dados se encontram organizados abaixo, separadamente
para cada um dos estudos de caso elaborados, identificando as empresas através de
letras (de A à D) para manter o sigilo dos nomes das empresas, e ao mesmo tempo, a
didática e a clareza das informações que geraram as análises obtidas.
5.1. EMPRESA A
Empresa brasileira nascida em 1953, hoje com atuação multinacional, do ramo
petrolífero, com 62 mil colaboradores. Como desde a sua criação não havia capacitação
na área, nem as instituições de ensino ofereciam formação adequada, a empresa foi
obrigada a planejar desde o início a formação de seus quadros, através de cursos de
especialização desenvolvidos pela própria companhia.
Portanto, a área de Recursos Humanos surgiu conjuntamente com a fundação da
empresa, tendo uma importância fundamental para o desenvolvimento da indústria de
petróleo no país. O primeiro desafio da área de RH, foi colaborar com instituições de
ensino de nível médio e superior, para formação de geólogos, geofísicos, engenheiros de
petróleo, processamento e equipamentos, principalmente. E, no decorrer do tempo, os
desafios foram acompanhando os acontecimentos do país e a consequente evolução da
91
empresa. No quadro número 9 abaixo, ficam bem esclarecidas, a evolução da área de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) na empresa:
Quadro 9: Evolução do DRH na empresa A
Estrutura Funcional Ligada a Pesquisa Ano
CENAP – Centro de Aperfeiçoamento e Pesquisa de
Petróleo
1955 - 1966
CENPES/DIVEN – Centro de Pesquisas e
Desenvolvimento / Divisão de Ensino
1984 - 1987
Estrutura Funcional ligada ao Órgão de Pessoal ou de RH Ano
SEPES – Serviço de Pessoal 1966 – 1987
DITRE – Divisão de Treinamento 1966 – 1973
DIDEP – Divisão de Planejamento e Estudos Pedagógicos 1974 – 1987
DIVEN – Divisão de Ensino 1974 – 1984
ASDEG – Desenvolvimento Gerencial 1974 – 1983
SEDES – Serviço de Desenvolvimento de RH
CEN – SUD – Centro de Desenvolvimento Sul-Sudeste
CEN– NOR – Centro de Desenvolvimento Norte – Nordeste
1987 – 1990
SEREC – Serviço de Recursos Humanos
CEN – SUD – Centro de Desenvolvimento Sul-Sudeste
CEN– NOR – Centro de Desenvolvimento Norte – Nordeste
1990 – 2000
RH / Universidade Corporativa 2000 – 2004
RH / Universidade Petrobrás 2005
Fonte: documentação interna da empresa
De 1955 a 1965, dos anos dourados de JK (Brasília) aos anos da ditadura
militar, a atividade de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) esteve voltada
para a preparação de uma mão de obra ainda ausente no país. Foram feitas parcerias
com Universidades e mantidos cursos de Aperfeiçoamento interno. Na formação de
92
nível médio e administrativo, a empresa adotou uma política de descentralização. Cada
região desenvolvia seus próprios cursos, segundo suas necessidades locais (CENAP).
De 1966 a 1975, no Brasil institui-se o AI-5 e com ele os tempos turbulentos, e
na empresa inicia-se uma fase de absorção de tecnologias mais sofisticadas, e busca de
novas fronteiras de exploração, o que exige da companhia um esforço gigantesco de
formação, treinamento e aperfeiçoamento de pessoal, em função da busca pela
autossuficiência no refino e nacionalização em 88% de equipamentos e projetos
(CENPES).
De 1976 a 1985, vem a crise mundial de energia e, o Brasil busca novas saídas
em exploração e produção. O DRH investe na admissão de novos empregados, coloca à
disposição programas de pós-graduação, em especial nas áreas de engenharia de
petróleo e geologia, através de parcerias com Universidades como UFRJ, Unicamp,
UFOP (Universidade Federal Ouro Preto), dentre outras.
De 1986 a 1995, país vivendo uma grave crise, o quadro de colaboradores caiu
porque a empresa ficou sem admitir colaboradores, foram reduzidos os números de
cursos, feita uma reestruturação nos programas e na empresa. Nesta época, o modelo de
treinamento baseava-se em 4 fases: Capacitação profissional inicial; Aperfeiçoamento;
Especialização e, Pós-graduação.
Com a grande reestruturação da empresa no final dos anos 90, foi introduzido o
conceito de unidades de negócio (UNs). Com essa nova estrutura, os ativos de produção
(refinarias, campos de petróleo), foram agrupados em unidades relativamente
autônomas – os resultados operacionais e financeiros, por exemplo, eram medidos
individualmente, o que permitia que a gestão tivesse uma noção mais clara de qual era a
rentabilidade de cada ativo, por exemplo. Nesta reestruturação, as funções corporativas
– entre elas RH – também se tornaram descentralizadas. Atualmente, há uma gerência
corporativa de RH, responsável pela formulação de políticas e programas, e gerências
em cada unidade de negócio, a quem cabe a execução dos processos de RH
(gerenciamento do desempenho, clima organizacional, dimensionamento, dentre
outros).
93
Nesta mesma reestruturação, foi criada a área de Serviços Compartilhados, que
assumiu toda a parte de folha de pagamento e serviço de pessoal, deixando as gerências
de recursos humanos livres para desempenharem um papel mais estratégico/tático. A
própria descentralização das gerências de RH tem esse objetivo, ao deixar o responsável
pela área de Recursos Humanos da alta administração, com um escopo mais reduzido de
atuação, permitindo atuação mais customizada para cada segmento. O que se observa,
no entanto, é que a pressão por isonomia feita pelos sindicatos leva a empresa a adotar
políticas mais rígidas, praticamente inibindo qualquer iniciativa de customização dos
processos corporativos de RH.
De 1996 a 2005, todo o esforço é feito para transformar a empresa em uma
multinacional da energia. Este período mostra mais uma vez que a área de DRH é um
dos pilares fundamentais para a evolução e crescimento da companhia. Foi ampliado o
emprego do ensino à distância, que já era praticado. Cresce consideravelmente o
número de horas anuais de treinamento por empregado, ficando acima da média do
mercado.
Dentre as modalidades de treinamento a distância são praticados módulos
instrucionais (1975), vide treinamentos (1981), teleconferências (1989), manuais
eletrônicos (1994), Treinamento Baseado em Computador (TBC-1995),
videoconferência (1997), comunidades virtuais (1998), webbasedtraining (2000),
campus virtual (2001), TV universitária (2001), webtvcorporativa (2003).
A estrutura organizacional da Universidade Petrobras em 2005, tem a estrutura
com as respectivas responsabilidades, que se apresenta conforme figura número 16
abaixo:
94
Figura 16: Estrutura da Universidade Petrobrás em 2005
Fonte: Documento interno
De 2006 a 2013, a rentabilidade torna-se um fator de sobrevivência, num mercado
complexo e globalizado. A preocupação com a lucratividade vem atrelada a novos
conceitos de sustentabilidade e responsabilidade sócio ambiental, dando nova
perspectiva aos planos da companhia. Em função disso é feita uma reestruturação da
Universidade Petrobrás. Passando sua estrutura a se apresentar conforme figura 17
abaixo:
Figura 17: Reestruturação da Universidade Petrobrás
UNIVERSIDA
DE
PETROBRAS
Escola de
Ciências e
Tecnologias
E&P
Escola de
Ciências e
Tecnologias
ABAST
Escola de
Ciências e
Tecnologias
Gás e Energia
Escola de
Gestão de
Negócios
Engenharia e
Tecnologia
95
Fonte: Documentação Interna
A Universidade Petrobras surge como forma de, mais força ao processo de
formação, de mão-de-obra especializada no Brasil. Como visto, em seu início ela era
responsável principalmente pelos Cursos de Formação, nos quais empregados recém-
admitidos passavam obrigatoriamente por um programa de formação específico para
suas carreiras, com duração entre três meses e dois anos.
UNIVERSIDADE
PETROBRÁS
Desenvolvimento
de RH
Suporte a Gestão
Escola de Ciências e
Tecnologias de E&P
Processos
Corporativos de
DRH
Programas
Externos de DRH
Contratação
Campos Rio
Escola Técnica de
Carreiras de Nível
Médio
Escola de Ciências e Tecnologias Gás,
Energia e
Biocombustíveis
Escola de Gestão e
Negócios
Escola de Ciências e
Tecnologias de
Abastecimento
Escola de Engenharia,
Tecnologias e
Materiais
Programa de
Formação de
Empregados
Campos Salvador
96
Hoje, a Universidade Petrobras é uma gerência geral, abaixo da gerência
executiva de Recursos Humanos, e ocupa um prédio exclusivo no Centro do Rio de
Janeiro. Sua força de trabalho hoje é de cerca de 200 profissionais com dedicação
exclusiva, das mais variadas especializações e, agregou também uma estrutura parecida
com a de uma universidade, com as ECTs (Escolas de Ciência e Tecnologia) para cada
um dos negócios da empresa. Estas escolas têm a responsabilidade de desenhar cursos
de educação continuada, que normalmente não são oferecidos pelo mercado.
Os programas são elaborados em parcerias com as equipes de DRH
(desenvolvimento de recursos humanos), que pertencem às gerências de RH nas áreas.
Estas equipes têm a responsabilidade de intermediar a identificação de necessidades de
treinamento com as áreas de negócio e o desenvolvimento de soluções educacionais
adequadas. Esta medida garante o alinhamento à estratégia da empresa, bem como a
canalização de recursos para soluções educacionais em linha com as necessidades
imediatas da empresa.
Durante todo o tempo de entrevista foram demonstrados relatórios internos,
contendo controles sobre o número de horas de treinamento por colaborador, no
decorrer dos anos, assim como o número de cursos realizados. Conforme demonstrado
em quadro número 10 abaixo:
Quadro 10: Técnicos que concluíram cursos nos respectivos anos
Área de Atividade e Curso Até 1976 Até 1980
EXPLORAÇÃO PERFURAÇÃO E PRODUÇÃO
CIM – Curso de Engenharia de Instalações no Mar
CEP – Curso de Engenharia de Petróleo
CERAF – Curso de Engenharia de Reserv.Aval. De Formação
CAGEO – Curso Geologia Petróleo Avançado
GEOPET – Curso Geologia e Geofisico mod. Graduação
CIGEF – Curso de Geofísico
CIGEO – Curso de Geologia Introdutório
QLAM – Curso de Química de Fluido de Perfuração
789
39
558
0
82
0
33
59
18
1204
164
807
34
82
39
44
0
34
97
OPERAÇÃO INDUSTRIAL
CENPRO – Curso de Engenharia de Processamento
GELUB – Curso de Engenharia de Lubrificação
CENPEQ – Curso de Engenharia de Petroquímico
763
665
7
91
1200
861
7
332
COMERCIALIZAÇÃO DE PETROLEO E DERIVADOS
COTED – Curso de Comercialização e Distribuição
CISUP – Curso de Importação e Suprimentos de Petróleo
83
15
68
123
15
108
TRANSPORTE DE PETRÓLEO E DERIVADOS
CECOM – Curso de Engenharia de Construção Naval
CENTO – Curso de Terminais e Oleodutos
TETRAMA – Curso de Técnico de Transportes Marítimos
70
8
62
0
166
54
93
19
APOIO OPERACIONAL
CENEL – Curso de Engenharia Elétrica/ Eletrônica
CENEQ – Curso de Engenharia de Equipamentos
CEINSP – Curso de Engenharia Inspeção de Equipamentos
CEMANT – Curso de Engenharia Manutenção Mecânica
CESEG – Curso de Engenharia de Segurança
938
70
495
39
316
18
1707
261
621
162
638
25
APOIO ADMINISTRATIVO
CATAD – Curso de Técnico de Administração
CECONT – Curso de Economistas e Contadores
CANPO – Curso de Analistas de Pesquisa Operacional
CANAL – Curso de Analistas de Processamento de Dados
626
290
30
19
287
730
303
42
31
354
TOTAL 3199 5130
Fonte: Documentação Interna
Hoje, os entrevistados citam como principais indicadores: a identificação de
necessidade (quantos empregados pedem para fazer determinado curso), matrícula,
frequência e desempenho no programa. Também é citada uma avaliação de reação que é
feita e tabulada após cada turma, com o objetivo de auferir a qualidade do programa.
Está em estudo, também, a implantação de uma metodologia de avaliação de impacto,
mas ainda sem que se tenha chegado a um formato satisfatório. Estes indicadores são
utilizados pelas equipes da Universidade Petrobras, e não são compartilhados com o
restante da empresa.
98
Em relação ao investimento anual, foi citado que contanto o custeio de
programas internos, e participações em cursos de instituições no Brasil e no exterior, o
investimento fica na casa de R$ 200 milhões/ano.
Quanto ao estabelecimento atual de parcerias, além da atuação de algumas
universidades, instituições do mercado são contratadas para desenvolver programas
internamente, em turmas fechadas ou programas exclusivos, customizados para as
necessidades da empresa. Há também parcerias com escolas técnicas, para a formação
de mão-de-obra de empregados de nível médio (técnicos de operação, montagem,
manutenção etc). Há, ainda, uma participação forte da empresa nos módulos de
treinamento de programas de incentivo à indústria local, como o PROMIMP.
O principal desafio citado pelos gestores entrevistados foi provar a geração de
valor advinda dos programas de treinamento, que muitas vezes são encarados pela
gestão como custo e não investimento. Há também que ser feito um esforço para o
aprimoramento dos programas, que muitas vezes sofrem com problemas de qualidade, e
incentivar a participação dos empregados nos cursos oferecidos pela Universidade.
E, quanto a principal conquista foi destacada a própria consolidação da
universidade Petrobras, seu crescimento e atuação. O grande benefício gerado foi na
formação da mão-de-obra, inexistente no país e sua permanente qualificação, que
permitiram à empresa superar ano após ano seus recordes operacionais e de produção.
No questionamento sobre a existência de programas de apoio ao sistema formal
de educação, foram demonstradas reações corporais que poderiam ser traduzidas com
um “mais ainda!?!!”. E respondido que, além dos citados anteriormente, havia também
um programa de inclusão profissional para empregados que ficaram muito tempo
afastados da empresa e estão sendo paulatinamente reintegrados. Estes empregados
recebem cursos básicos de português, inglês e informática, de modo a se adaptarem ao
novo ambiente de trabalho.
Ao serem questionados sobre programas sobre a cidadania corporativa, os
entrevistados foram incisivos em afirmar que o foco maior está nos programas de
formação de profissionais em responsabilidade social e nas competências corporativas.
99
Mas pode-se observar a presença constante da Missão, Visão e Valores da instituição
prevalecendo e guiando todas as ações educativas. E a cidadania fortemente presente
como pano de fundo, no decorrer de toda a história desta empresa.
Para o biênio 2013 – 2015, só pelo programa Jovem Aprendiz há uma previsão
de admissão de 3.030 jovens na empresa. Este programa promove a inclusão social de
jovens em situação de pobreza e vulnerabilidade socioeconômica, por meio de uma
qualificação pessoal e profissional, e contribui para sua melhor inserção no mercado de
trabalho e para a construção de um projeto de vida produtivo.
5.2. EMPRESA B
Empresa familiar varejista no ramo de materiais de construção, com mais de
2.200 colaboradores está no mercado desde 1970. Atua no estado do Rio de Janeiro com
9 lojas físicas além de, também fazer venda virtual, completando com o e-commerce a
sua 10ª. loja.
A área de Recursos Humanos atua separadamente do setor de Departamento
Pessoal. Ela é responsável pelos subsistemas de Recrutamento e Seleção, Educação
Corporativa e Avaliação de Desempenho, enquanto a responsabilidade pela gestão de
Remuneração e Benefícios fica na área do Departamento Pessoal.
Estão atuantes a 1ª. e a 2ª geração da família na Gestão da empresa e, é a filha
do fundador (a 2ª. geração) que foi a responsável pela criação da área de Recursos
Humanos ocorrida há 10 anos na empresa. Hoje são 12 pessoas que atuam neste setor e,
segundo relato da responsável, sua atuação é estratégica. Em relação as atividades
educativas inicialmente eram coordenadas pelo gestor de Treinamento e
Desenvolvimento e, desde 2010 foi contratada uma empresa de consultoria para
implantar a Universidade Corporativa com a participação da Diretoria de RH.
A estrutura organizacional da empresa não possui todas as áreas representadas
em nível de Diretoria. A Presidência é ocupada pelo fundador e um sócio, que dividem
sem formalidade instituída suas áreas de concentração principal. A nível de Diretoria
100
existem 3 representantes: o de Operações, o Comercial e a de Recursos Humanos. E as
demais áreas ficam distribuídas sob responsabilidade destas diretorias, atuando como
níveis gerenciais. A estrutura pode ser representada conforme figura 18 abaixo:
Figura 18: Estrutura organizacional da Empresa B
Fonte: Documentação Interna
A implantação da Universidade Corporativa foi feita com uma consultoria
especializada no tema, sob a Gestão da área de Recursos Humanos, sem a participação
dos demais líderes da organização. Foi firmado um contrato de 5 anos em 2010 que em
seu conteúdo, além de informações técnicas sobre o significado, um histórico e os
objetivos de uma Universidade Corporativa continha informações estratégicas como por
exemplo: a missão, visão e objetivos de atuação.
Foi nomeada UCA, documentado em uma cartilha interna todos os critérios
estabelecidos e foi desenvolvida uma logo, para compor e caracterizar todo o material
relacionado as atividades educativas realizadas que é demonstrada em figura 19 abaixo:
101
Figura 19: Logomarca da Universidade Corporativa da empresa B
Fonte: Documentação Interna
O foco estratégico estabelecido para a UCA foi de “melhoria na
competitividade da empresa, através da melhoria do processo de gestão e conquista da
lealdade dos clientes, através da centralização das ações no cliente e excelência da
qualidade do atendimento e serviços prestados”.
Como missão foi estabelecido “ formar e desenvolver os talentos humanos na
gestão dos negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do
conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem contínua e ativa,
tendo como busca constante a melhoria da competitividade da empresa, e a excelência
em atendimento e serviços prestados ao cliente”.
A visão definida foi “ser reconhecida como a melhor universidade corporativa
de empresas varejistas até 2016”. E os objetivos “Desenvolver as competências críticas
empresariais e humanas e aumentar a competitividade da empresa”.
Não foi feito o mapeamento das competências organizacionais, funcionais e/ou
individuais na empresa. A abrangência de atuação é para o colaborador interno, alguns
fornecedores e a comunidade. A participação de fornecedores, pode ocorrer mediante
patrocínio com verba anual em troca de espaço para palestras e divulgação de produtos
ou na instalação e manutenção de salas de aprendizagem, assim como também no
financiamento de alguns programas.
102
No extenso pátio da empresa, foram instalados containers e transformados em
espaços de aprendizagem, totalmente equipados com os recursos de som e multimídia. E
estes espaços levam o nome de seus “patrocinadores” (os respectivos fornecedores). Em
relação ao número de participantes dos cursos por turma, podem ser destinadas 10% das
vagas para a comunidade próxima a empresa, mediante critérios internos de aprovação.
O projeto não abrange diretamente aos clientes externos.
Foi estabelecido um Conselho Acadêmico para a UCA composto pelo diretor da
consultoria e os diretores da empresa varejista. E sob responsabilidade deste conselho,
ficou a estruturação de todo o planejamento educacional para a empresa pelos cinco
anos de contrato estabelecido.
Com docentes do mercado varejista, foram estabelecidos os programas a serem
desenvolvidos e executados na empresa, compondo cursos de graduação, MBA e
abertos sobre temas diversos. A certificação dos cursos de graduação e MBA é feita
pela consultoria que tem a chancela de uma Universidade privada. E os demais cursos
são certificados pela própria empresa com um reconhecimento simbólico aparente no
crachá do colaborador.
Foi estabelecido como critério para o volume de horas de instrução por
colaborador, o total de 50 horas/ano. Considerando o total de 2.200 colaboradores, fica
como meta mínima para a Universidade um total de 110.000 horas/ano de instrução. Em
relação ao investimento, na assinatura do contrato foi estabelecido o valor de
R$4,62/hora aula/aluno, totalizando R$508.200,00 (quinhentos e oito mil e duzentos
reais) por ano – que representava na época (2010) = 0,10% de percentual de
investimento em relação a venda. Foi estabelecido que estes valores seriam reajustados
anualmente pela variação do INPC. Sendo este o mesmo critério para reajuste dos
valores repassados aos patrocinadores (fornecedores).
Em 2014 este investimento passou a ser questionado pela Presidência. Foi um
ano desafiador para a empresa, com algumas mudanças em relação aos objetivos
estratégicos. Algumas Gerências foram substituídas e ocorreram mudanças na estrutura
organizacional, provocando conflitos internos devido a divergências de interesses entre
os sócios da empresa
103
Com o afastamento da Diretora de RH em função de uma licença maternidade,
em meio a uma crise interna já instalada, no início do ano de 2015, o projeto da UCA
foi interrompido com o afastamento definitivo da consultoria. E todo o trabalho está
paralisado até os dias de hoje. Neste ano, não ocorreu nenhum dos programas. A
ambientação na empresa é feita pelo profissional de Recrutamento e Seleção e, a
instrução aos colaboradores, está sendo feita pelos gestores em seus postos de trabalho.
5.3. EMPRESA C
Empresa familiar varejista de moda masculina, no mercado desde 1970, em
momento de sucessão, mas ainda com a 1ª. e a 2ª. Geração atuando na Gestão da
empresa. Tem atuação principal no Rio de Janeiro (com 23 lojas), além de atuar também
nos estados da Bahia, Minas Gerais e Espírito Santo (totalizando 34 lojas próprias sem
contar com as franquias). Hoje com a reestruturação organizacional, conta com 500
colaboradores.
A área de RH até o ano de 1992 atuava em Recrutamento e Seleção e
Administração de Pessoal (Folha de pagamento e Benefícios). Neste ano, foi inaugurado
o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), implantando cursos de ambientação
e técnicos com o foco voltado para as atividades operacionais (vendas e administrativo).
Em 1995, a atuação em Avaliação de Desempenho (AD) foi instaurada.
Com uma forte política de valorização do cliente interno, desenvolveu sua área
de T&D agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas
realizados. E assim, as informações estavam cada vez mais inter-relacionadas com o
processo de Avaliação de Desempenho e, interferindo nas estratégias de promoções de
lideranças internas.
Em 2000 a atuação do setor passou a ser feita através de Academias –
Academia de Lideranças e Academia de Talentos - abrangendo desenvolvimento de
competências comportamentais. E, desde então a preocupação em atuar em todos os
subsistemas com o princípio de competências, influenciou as mudanças ocorridas nos
104
processos internos do setor. Desde 2005 até hoje, tem atuação estratégica em todos os
subsistemas de forma integrada, em um único setor de Recursos Humanos que conta
com uma equipe de 8 pessoas, representado a nível de diretoria conforme figura 20
abaixo:
Figura 20: Estrutura organizacional da Empresa C
Fonte: Documentação Interna
Há um planejamento anual de RH que é feito com base no Planejamento
Estratégico da empresa, onde todos os projetos relacionados a cada subsistema, são
estruturados para serem apresentados em reunião anual. Os programas são elaborados
com a participação das lideranças, tendo por base as metas a serem alcançadas e as
competências a serem desenvolvidas.
As atividades educativas contemplam a todos os steakholders (clientes internos,
externos, fornecedores e comunidade). São organizados em um calendário anual, onde
todos os participantes, assim como as equipes de execução compartilham do programa
anual e, são também comunicados da confirmação de datas, próximo a execução efetiva.
105
Os resultados das atividades educativas são acompanhados através de
indicadores provenientes das avaliações realizadas em relação aos programas e, também
em relação às avaliações de desempenho e indicadores de resultados operacionais. Estas
informações são compartilhadas com as lideranças, além das pessoas envolvidas.
Algumas estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos
resultados, de acordo com os objetivos de cada programa. Segue abaixo (no quadro 11)
um exemplo de quadro do indicador sobre o número de atividades nos últimos 10 anos:
Quadro 11: Estatísticas de Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: documentação interna da empresa
O investimento anual gira em torno de 100 mil por ano, priorizando programas
internos e atuando com pequeno número de parceiros externos. Há participação de
fornecedores na execução e até no financiamento de alguns programas. E, existem
programas de formação de mão de obra, destinada a comunidade que contribui com o
resultado gerando inclusive contratações ao quadro de colaboradores.
106
As parcerias com instituições de ensino são feitas, e visam trazer conhecimentos
específicos, principalmente da área de desenvolvimento de produtos (ex. SENAI
CETIQT). Além de serem feitas outras parcerias, como por exemplo, com os próprios
fornecedores de serviços de beneficiamento, complementando este tipo de formação.
Alguns dos benefícios do trabalho da Educação Corporativa estão relacionados
a Gestão por Competências, que proporciona qualidade na formação de talentos internos
e, no estímulo a inovação e revisão constante de processos. Em uma realidade em que as
empresas precisam estar em constante mudança e reavaliação de seu negócio, para
sobreviver no mercado de varejo, este é um resultado bastante interessante.
E um grande desafio, da Universidade Corporativa é medir e traduzir em
indicadores, a influência de sua atuação nos resultados alcançados pela companhia.
Ainda é mais comum atribuir um resultado negativo a falta de atuação da Educação
Corporativa, do que justificar um resultado positivo com o sucesso desta atividade.
A efetiva divulgação interna sobre a Universidade Corporativa foi feita em
2014, a partir da aprovação da Presidência da empresa. Foi desenvolvido um projeto de
implantação usando o Mapeamento de Competências organizacionais e funcionais, para
estabelecer os pilares de atuação e nortear/organizar o desenvolvimento dos programas.
Foi batizada de UCT e, criada uma logo para representá-la, vinculando todos os
programas e projetos estabelecidos com o uso da figura número 21 abaixo:
Figura 21: Logomarca da Universidade Corporativa da Empresa C
Fonte: Documentação interna
107
O foco maior está em cursos técnicos e, de desenvolvimento comportamental
das equipes das lojas. São muitos os programas relacionados à cidadania corporativa,
que interferem na cultura organizacional. E, seguindo aos objetivos estratégicos são
desenvolvidos programas com o objetivo de integração e incentivo à cultura de
resultado corporativo. Em relação a cursos, para suprir faltas do sistema formal de
educação, existem alguns programas onde conta-se com as atividades de
Multiplicadores de Conhecimento – que são colaboradores internos que atuam como
instrutores em áreas onde são especialistas. E em casos específicos, são feitos
encaminhamentos a instituições formais de ensino, para complementar a formação do
colaborador sendo financiado pela verba da UCT.
Hoje, ainda sob a gestão da área de Recursos Humanos, algumas atividades da
UCT não só permeiam todas as áreas, mas estão sob responsabilidade de outras áreas da
empresa. Como por exemplo, é a área de Marketing a responsável pelo estabelecimento
de parcerias não pedagógicas para viabilizar alguns projetos; é a área de
Desenvolvimento de Produtos que é responsável pela parceria com os fornecedores de
serviços de beneficiamento das peças comercializadas, para negociação de visitas
técnicas e envio de materiais didáticos atualizados sobre os produtos. E, a área de
Operações faz também algumas parcerias para programas de conscientizações ligados a
sustentabilidade e produção limpa.
Os pilares principais onde se concentram todas os Programas da Universidade
(UCT) estão representados na figura 22 abaixo:
Figura 22: Pilares dos Programas da UC da Empresa C
Fonte: Documentação interna
108
Em relação ao uso de tecnologias, são feitos os registros no sistema em uso no
setor, para administração das atividades. São disponibilizados materiais didáticos e
publicações diversas na rede da empresa (biblioteca virtual). A ambientação e alguns
cursos técnicos básicos são feitos pela metodologia e-learning. E as salas são equipadas
com recursos de multimídia.
5.4. EMPRESA D
Empresa familiar varejista do ramo de hortifrutigranjeiros, com atuação
principal no Rio de Janeiro, mas mantém lojas também em São Paulo e no Espírito
Santo. Está no mercado desde 1989, hoje com mais de 5 mil colaboradores, considerada
de grande porte em seu ramo de atuação.
Tem em sua estrutura organizacional a área de Recursos Humanos, tendo sido
criada há 3 anos - a Diretoria de RH – compondo as sete Diretorias - conforme
demonstrado na figura 23 sobre o organograma abaixo:
Figura 23: Estrutura organizacional da Empresa D
Fonte: documentação interna da empresa
109
A atuação ainda é considerada tático operacional, apesar de ter a participação da
área nas reuniões estratégicas. Desde a implantação, são vivenciadas muitas mudanças
para implantação de projetos e alinhamento de processos. São 5 pessoas que estão
diretamente envolvidas com o trabalho de Educação Corporativa na empresa. Se for
considerar a área de Recursos Humanos va para a casa da dezena, considerando os
outros subsistemas, basta dizer que existe uma representante desta área em cada uma
das 31 lojas fora a equipe do administrativo.
Os programas são elaborados para oferecer oportunidades de aprendizagem que
deem sustentação às necessidades empresariais mais importantes da organização. O
foco principal no momento é encorajar e facilitar o desenvolvimento de líderes com o
aprendizado.
O último projeto que impactou no resultado da empresa, foi a implantação do
SAP, onde a gestão do negócio foi bastante otimizada através da segurança dos
controles e informações, obtidas através dos indicadores de resultado do sistema.
Os maiores desafios na empresa são relacionados a comunicação interna,
integração de profissionais novos de mercado e, formação acadêmica de seus
colaboradores mais antigos que assumem posições de gestão pela experiência e tempo
de casa.
Há processo educativo formalizado na empresa desde 2010, que inicialmente
era chamado de Treinamento. O surgimento do setor foi relacionado a necessidade de
dar base de conhecimento para que os profissionais das lojas, em sua maioria, trazidos
do campo, para que obtivessem formação em relação a normas de segurança e, para
lidar com os clientes principalmente. Com o decorrer do tempo, outros temas foram
sendo incluídos aos programas.
Ao serem questionados sobre os recursos tecnológicos, foram citados o uso de
computadores e Datashow durante as aulas, mas não são utilizados os recursos para
apoio ou acesso a informações, para disseminação do conhecimento à distância como
bibliotecas virtuais ou sistemas de melhorias de comunicação interna.
110
Os indicadores utilizados estão relacionados a contabilização das horas
treinadas por cada colaborador e ao aproveitamento individual do tema abordado para o
dia a dia de trabalho. Não foi feito o trabalho de mapeamento de competências.
Há uma política de treinamento regular e aprendizagem contínua, inclusive com
cursos de Graduação, MBA, Especialização em Varejo e Programa de Formação
Continuada e Ambientação. A abrangência de todos os cursos, atende aos clientes
internos, e não a todos os steakholders.
São feitas parcerias com fornecedores, instituições e consultores externos, para
a execução dos programas desenvolvidos. Os cursos de Graduação são custeados em
parte pelos próprios colaboradores e complementados pela empresa. Os participantes de
cursos de MBA são selecionados mediante indicação das lideranças. E os demais
cursos, são totalmente custeados pela empresa.
O investimento anual gira em torno de 600 mil reais por ano, para pagamento
das instituições e consultores parceiros, considerando que os programas são em sua
maioria realizados em espaço próprio com todos os demais recursos próprios da
empresa. Não há um controle dos custos indiretos com despesas relacionadas ao espaço,
alimentação e demais materiais utilizados.
Ao serem questionados sobre um histórico de implantação do sistema de
Educação Corporativa, os gestores responderam em consenso que este trabalho ainda é
considerado em andamento. “O pensamento em relação ao tema é de que o foco
principal deve ser a Formação de Líderes no conceito de competências específicas para
atender o negócio da organização. A missão da educação corporativa é desenvolver
competências estratégicas para as organizações e não apenas habilidades individuais. É
uma diferença-chave para o modelo das escolas tradicionais de negócio, que são muito
mais voltadas para a pessoa, o funcionário durante o curso consegue entender após
receber os ensinamentos onde poderá agregar maior valor para a empresa”.
111
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1. ANÁLISES DAS ENTREVISTAS COM O USO DO NVIVO
Ao fazer a importação das entrevistas transcritas, as fontes foram organizadas
na ferramenta, identificando o nome da empresa pesquisada e as iniciais do nome do
gestor respondente.
Foi realizada uma análise criteriosa das respostas de cada entrevistado,
codificando as informações e foram sendo criados os nós. Mediante a análise de cada
palavra mencionada nas entrevistas, foram sendo realizadas as relações com os nós
estabelecidos, e assim obtidas as quantidades de relações dos nós em cada fonte
analisada, conforme demonstrado em quadro número 12 extraído da ferramenta NVIVO
abaixo:
Quadro 12: Organização das Fontes com os nós no NVIVO
Nome
Nós Criado por
QUESTION emp. B LD 89 MMSM
QUESTION emp. B RG 59 MMSM
QUESTION emp. D FB 44 MMSM
QUESTION emp. D JB 31 MMSM
QUESTION emp. A CB 55 MMSM
QUESTION emp. A VB 64 MMSM
QUESTION emp. C EB 58 MMSM
QUESTION emp. C ME 72 MMSM
Fonte: a autora (2015)
O quadro acima demonstra a quantidade de nós relacionados a cada uma das
fontes obtidas, ou seja, as transcrições das entrevistas realizadas. Em um total de 472
relações gerais com os nós estabelecidos, foram feitas na empresa A 119 relações com
os nós, na B 148, na C 130 e na D 75. Este resultado nos indica a possibilidade de uma
menor afinidade da empresa D com os temas relacionados no questionário e
112
consequentemente na literatura, considerando que este foi baseado nas melhores
práticas indicadas.
Feitos os nós e relacionados a eles a análise, palavra a palavra das fontes
pesquisadas, o resultado é que foram no total 526 citações organizadas em uma planilha
de Excel, pela ferramenta NVIVO. A visualização das relações estabelecidas, é
demonstrada na tela copiada em figura número 24 abaixo, cujo conteúdo poderá ser
melhor visualizado em seguida, mediante ampliação feita para demonstrar o
desmembramento de alguns nós e as relações criadas durante a análise do material
pesquisado.
Figura 24: Organização de Nós criados mediante análise de entrevistas transcritas,
gerada pelo NVIVO
Fonte: a autora (2015)
Para possibilitar a visualização, segue quadro número 13 com a abertura de
alguns nós relacionados, citados na análise das fontes pesquisadas. Esta é a organização
que foi construída na ferramenta para tratar os dados obtidos nas entrevistas junto aos
gestores.
113
Quadro 13: Abertura de alguns Nós relacionados na ferramenta NVIVO
Nome
1.1 Recursos Humanos
1.1.1 Origem da organização
1.1.2 Subsistemas de RH
1.1.3. Antes
1.1.4. Depois
1.1.6 Tempo de Atuação dos Subsistemas de RH
1.1.5 Número de Colaboradores no RH
1.17 Uso de Tecnologia
1.2 Dimensão de atuação do RH
1.2.1. Operacional
1.2.2. Estratégica
política de valorização do cliente interno
1.3.Posição do RH no Organograma da Empresa
1.4 Criação da Universidade Corporativa
1.4.1. Quem participa
1.4.2 Motivação da criação da UC
1.4.3 Participação das lideranças da empresa
1.4.4 Patrocínio da Presidência da empresa
1.4.6. Elaborado um documento de formalização da UC
1.4.7. Dada uma nomenclatura para a UC
1.4.8. Elaborada uma logo para a UC
1.4.9 Missão e Visão definidas para a UC
1.4.5 Estrutura Física da UC
1.4.10 Desafios ou dificuldades da UC
1.5 Mapeamento de Competências da Organização
1.6 Uso de Indicadores
1.7 Abrangência de atuação das atividades educativas
1.8 Patrocínio das Atividades Educativas
1.9 Organização de Programas da UC
1.10 Certificação da UC
1.11 UC tem cursos para suprir gaps do sistema formal de Educação
1.12 UC tem programas que abordam a cidadania corporativa
1.13 UC tem programas que abordam responsabilidade social
1.14 Investimento anual da UC
1.15 Dinâmica da empresa afeta a atividade da UC
1.16 Uso de Indicadores de Influência da UC sobre os resultados
preocupação com a lucratividade vem atrelada a novos conceitos de sustentabilidade e responsabilidade sócio ambiental, dando nova perspectiva aos planos da companhia
estatísticas relativas
Exemplos demonstrados no documento cedido
Mensurar a influência no resultado da empresa
gestão tivesse uma noção mais clara de qual era a rentabilidade de cada ativo
a implantação de uma metodologia de avaliação de impacto, mas ainda sem que se tenha chegado a um formato satisfatório.
permitiram à empresa superar ano após ano seus recordes operacionais e de produção
desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados
avaliações de desempenho e indicadores de resultados operacionais
estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.
mais comum atribuir um resultado negativo a falta de atuação da Educação Corporativa, do que justificar um resultado positivo com o sucesso desta atividade.
desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados (2)
114
tendo por base as metas a serem alcançadas
indicadores de resultados operacionais
Algumas estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.
Fonte: a autora (2015)
Com o uso da ferramenta NVIVO, é permitido ainda uma outra visualização
interessante, que é o mapa de árvore dos nós comparados ao número de itens
codificados. É gerada uma figura onde pode-se observar pelo tamanho ocupado por
cada um, os itens codificados com a incidência de nós relacionados a eles
respectivamente.
A análise do mapa gerado, visualizando o espaço destinado aos itens, permite
observar um foco maior das respostas em: quem participa da UC, da organização dos
seus programas e da motivação de criação das Universidades Corporativas. Esta
observação sugere um foco maior na abordagem destes temas nas respostas das
entrevistas, podendo representar pontos de maior atenção para os gestores. Segue figura
número 25 citada, gerada pela ferramenta:
Figura 25: Mapa de Árvore do NVIVO
Fonte: a autora (2015)
Na análise léxica, a representação gráfica gerada pela ferramenta NVIVO,
forma uma nuvem de palavras. Foram formadas diferentes nuvens para serem
115
analisadas, tanto das empresas separadamente como de todas juntas. Foram definidas
análises de palavras com no mínimo 7 letras, assim como 9, 11, 13 e 15 letras. E a que
mais desperta a atenção, pela relação dos termos que aparecem foi a demonstrada na
figura 26 abaixo.
Figura 26: Nuvem de palavras mais frequentes com mais de 11 letras gerada pela
ferramenta NVIVO
Fonte: a autora (2015)
Ao fazer uma relação de todos os pontos analisados, podem ser levantadas
algumas hipóteses, que necessitariam de uma pesquisa quantitativa para aprofundar o
estudo aqui iniciado, a fim de obter a continuidade do estudo.
As hipóteses citadas estão apresentadas na figura 27 abaixo:
116
Figura 27: Hipóteses Geradas na análise das nuvens de palavras
Fonte: a autora (2015)
Mas como já destacado, estas hipóteses necessitam ser testadas, através de uma pesquisa
quantitativa, para que possam ser ou não comprovadas.
6.2. ANÁLISE GERAL
Analisando os pontos em comum apresentados pela Literatura em relação a
atuação das Universidades Corporativas chega-se ao quadro número 14 abaixo:
Quadro 14: Resumo das ações destacadas para atuação de UCs por autores
AÇÕES DESTACADAS SEGUNDO QUE AUTORES
Estratégias vinculadas com a estratégia da empresa;
Mapeamento de Competências;
Holland e Pyman, Rademaker,
Andressen e Lichtenberger,
Meister, Eboli, Bezerra, Vieira
117
Ter um projeto para sua implantação, Missão e
Visão;
Disseminar cultura organizacional;
Fazer parcerias entre Empresas e Universidades; Judy Nagy e Robby, Davis,
Parker
Atuação Estratégica, Fonte de Receita,
Atuar como Escolas de Negócios ou Unidade de
Negócios;
Noorda, Margherita e Secondo
Eboli, Meister,
Fazer uso de Indicadores de Desempenho;
Envolver todas as partes interessadas
(steakholders);
Meister, Andressen e
Lichtenberger, Eboli
Proporcionar a Gestão do Conhecimento e a
Inovação
Nonaka e Takeuchi,
Rademakers, Antonelli,
Cappiello e Pedrini
Aprendizagem Inovadora;
Pensamento sistêmico e dinâmica relacional;
Desenvolvimento de competências com
socialização
Senge, Ulrich, Bezerra, Dora,
Dealtry, Meister, Noorda
Intercâmbio de informação;
Uso de tecnologia;
Uso de indicadores;
Participação dos dirigentes;
Atuar como um Guarda Chuva Estratégico
Holland e Pyman, Eboli, Noorda,
Meister, Andressen e
Lichtenberger.
São diferentes em:
3 fases: Formação / Educação Corporativa /
Aprendizado em rede -----------------------------------
3 grupos: Escola / Faculdade / Academia ------------
3 tipos: Generalista / Gerencial / Técnica ------------
Para:
Margherita e Secondo
Rademaker
Antonelli, Cappiello e Pedrini
Fonte: a autora (2015)
Com toda a recomendação conceitual citada pela literatura (demonstrada no
quadro acima) foi elaborado o instrumento de pesquisa (que se encontra nos Anexos),
com o objetivo de analisar o histórico e atuação da área de Recursos Humanos, da
Educação Corporativa e quais foram a ações estratégicas ocorridas nas empresas, que
coincidiam ou não com os objetivos traçados.
118
As questões da pesquisa foram todas alcançadas através da metodologia
escolhida, na medida em que foi a partir de cada objetivo e questão levantada é que se
baseou o roteiro de perguntas do instrumento de pesquisa. De posse de todas as
respostas dos entrevistados transcritas no material e utilizadas como fontes na
ferramenta NVIVO, foram sendo agrupadas nos chamados “nós” cada um dos temas
levantados, linha a linha as respostas obtidas e, analisadas por completo. E desta
maneira, todas as palavras discursadas foram devidamente distribuídas conforme o
assunto abordado, na ferramenta de análise qualitativa de dados.
Em relação a aderência entre as boas práticas e as ações pesquisadas nas
empresas, os itens de maior aderência revelados no depoimento dos gestores foram
relacionados a: Estratégia vinculada a estratégia da empresa, disseminação da cultura
organizacional, desenvolvimento de competências com socialização, uso de tecnologia e
de indicadores.
Os itens que tiveram nível considerado médio de aderência foram: Mapeamento
de competências, ter um projeto para implantar Missão e Visão, parcerias com empresas
e universidades e intercâmbio de informação.
E, os itens indicados pela literatura e que não tiveram nenhuma aderência, nas
empresas pesquisadas, pelo depoimento dos gestores na presente pesquisa: Ser fonte de
receita, envolver todas as partes interessadas e, ter pensamento sistêmico e dinâmica
relacional.
Fazendo uma reflexão sobre as ações destacadas na Literatura e os relatos das
empresas pesquisadas, é sugerido no quadro número 15 abaixo um possível diagnóstico
identificado pela pesquisa qualitativa, que necessita ser testado através de uma pesquisa
quantitativa. Trata-se da empresa em relação a respectiva ação, na percepção do
pesquisador. A cor verde representa a percepção total da ação citada, a cor amarela
representa uma percepção parcial da ação citada e, a cor vermelha representa a
percepção de ausência da ação citada.
119
Quadro 15: Existência da ação nas empresas pela percepção do pesquisador através de
análise da pesquisa qualitativa
AÇÕES INDICADAS PELA LITERATURA A B C D
Estratégias vinculadas com a estratégia da
empresa;
Mapeamento de Competências;
Ter um projeto para sua implantação, Missão e
Visão;
Disseminar cultura organizacional;
Fazer parcerias entre Empresas e
Universidades;
Ter Atuação Estratégica,
Ser Fonte de Receita,
Atuar como Escolas ou Unidade de Negócios;
Fazer uso de Indicadores de Desempenho;
Envolver todas as partes interessadas
(stakeholders);
Proporcionar a Gestão do Conhecimento e a
Inovação
Aprendizagem Inovadora;
Pensamento sistêmico e dinâmica relacional;
Desenvolvimento de competências com
socialização;
Intercâmbio de informação;
Uso de tecnologia;
Uso de indicadores;
Participação dos dirigentes;
Atuar como um Guarda Chuva Estratégico
Fonte: a autora (2015)
Ao final da análise do material na ferramenta NVIVO, complementando com os
materiais internos cedidos pelas empresas durante a coleta dos dados, foram feitas
120
análises intracasos, identificando as características e o histórico de cada empresa em
relação a Educação Corporativa.
Foram feitas também avaliações intercasos sobre o tema. Assim como, foram
estudados os desafios identificados, assim como as relações existentes entre o que é
indicado pela Literatura, o que é praticado na empresa modelo e as ações identificadas
nas empresas estudadas.
O resultado desta análise qualitativa, indica a possibilidade da empresa D ser a
menos aderente as práticas sugeridas. Mas conforme já afirmado no item anterior, mais
uma vez se faz necessária uma análise quantitativa para comprovar mais esta hipótese.
A pesquisa terá seus conceitos aplicados na empresa identificada pela letra “C”,
com o objetivo de validar a experiência vivenciada. E, fará a contrapartida com as
demais empresas pesquisadas, proporcionando um feedback geral e principalmente
sobre os conceitos analisados, indicando pontos fortes e a desenvolver, para uma melhor
adequação aos conceitos sugeridos pela literatura para o sucesso na gestão de suas
respectivas Universidades Corporativas.
Para compreender e relacionar todas as informações obtidas, foi utilizada a
ferramenta de análise qualitativa NVIVO conciliada com a base da Teoria
Fundamentada – Grounded Theory . Neste processo houve uma forte interação entre os
dados coletados, a codificação, a análise destes elementos.
E seguindo esta análise, há a exploração de uma área de conhecimento, que
permite que outra teoria aflore dos frutos da investigação, se aproximando mais da
realidade, sendo assim mais facilmente compreendida, mais aceita e melhor aplicada
na solução de problemas.
Portanto, com base na análise realizada, há indícios de que a Universidade
Corporativa, como estudo já conhecido e a Melhoria de Performance, como outro
estudo já conhecido, possam estar relacionados e sugerir uma ponte para uma outra
teoria a ser pesquisada, que seria a Educação Corporativa com geração de resultado no
negócio da empresa. Este estudo necessita de uma complementação estatística e
121
ampliação da investigação. A representação gráfica deste pensamento está
demonstrada na figura número 28 abaixo:
Figura 28: Teoria Fundamentada na pesquisa
Teoria I (conhecida) Teoria II (conhecida)
Teoria III (a ser pesquisada e testada
Quali e Quantitativamente)
Fonte: a autora (2015)
Como proposta de um esboço, para o modelo a ser pesquisado
quantitativamente e futuramente desenvolvido para implantação e gestão de
Universidades Corporativas, fica a sugestão de seguir aos itens relacionados abaixo,
seguindo a literatura e os indicadores obtidos na pesquisa qualitativa aqui realizada.
Esta estrutura está composto por 13 passos propostos no quadro 16 abaixo:
MELHORIA DE
PERFORMANCE UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA COM
INDICADORES DE
RESULTADOS NOS
NEGÓCIOS
122
Quadro 16: Estrutura de 13 passos propostos para esboço do modelo de implantação e
gestão de UCs
01 Patrocínio e participação da Presidência e/ou dos Dirigentes da empresa
02 Atuar como “Guarda Chuva” Estratégico
03 Estratégias vinculadas a cidadania corporativa (Missão, Visão e Valores)
04 Mapeamento de Competências Organizacionais, Funcionais e Individuais
05 Desenvolvimento de Competências com socialização
06 Proporcionar Gestão do Conhecimento e Inovação
07 Disseminar a Cultura Organizacional
08 Ter atuação estratégica e pensamento sistêmico
09 Ser autossustentável e fonte de receita
10 Fazer uso de indicadores para avaliação dos resultados
11 Usar tecnologia e proporcionar intercâmbio de informações
12 Atingir a todos os envolvidos (Clientes, Sócios, Fornecedores e Sociedade)
13 Fazer parcerias (instituições de ensino, fornecedores, empresas, etc)
Fonte: a autora (2015)
123
CONCLUSÃO
É de fundamental importância que seja feita uma relação direta entre o
investimento em Educação Corporativa e o resultado no negócio da empresa. Há
indícios de que, por mais que esteja alinhada com os objetivos corporativos, fica
sugerido que a Universidade Corporativa, tem a necessidade de uma demonstração mais
direta e clara, através de indicadores, sobre sua real influência nos resultados.
De acordo com análises realizadas, a geração de melhoria na performance das
empresas com atividade de Universidades Corporativas, parece estar ainda na avaliação
subjetiva dos gestores. E como consequência, observa-se uma instabilidade na gestão e
principalmente no investimento em programas a serem realizados. Na empresa modelo,
onde a Educação Corporativa praticamente se mistura a performance da companhia, o
investimento é mais claro do que nas empresas de varejo pesquisadas.
Com o uso da ferramenta NVIVO, o mapa de árvores mostra que o foco maior
da abordagem dos gestores das empresas de varejo foi sobre a Motivação da Criação,
Organização e Participação da Universidade Corporativa. Os demais itens pesquisados,
com base no que recomenda a literatura, inclusive o uso dos indicadores, que
inicialmente era o foco principal de pesquisa, não foi o foco principal obtido.
Foi observada a falta de uso pelas empresas de indicadores, que revelem a
influência /contribuição, positiva ou negativa, das atividades educativas. De forma a
medir a eficiência dos programas que são elaborados e analisar a viabilidade deste
investimento. É importante que a análise de performance da Educação Corporativa
perca o viés subjetivo, para que possa ser considerada uma atividade necessária ou não,
para a companhia.
A pesquisa contribuiu para os empresários varejistas, no sentido da gestão por
competências de seus colaboradores, podendo desenvolver profissionais de forma
alinhada aos objetivos estratégicos. E ainda, contribuiu com a sociedade, através do
estímulo e desenvolvimento das empresas varejistas, na atuação com Educação
124
Corporativa, fazendo a interação necessária entre sociedade, fornecedores, clientes
internos e acionistas destas companhias.
O método escolhido, se mostrou eficaz por ter como resultado uma pesquisa,
fruto de análises, baseadas na ferramenta NVIVO e emprego da Teoria Fundamentada,
somada a uma pesquisa bibliográfica feita com autores, artigos e periódicos de
relevância, gerando uma base confiável.
A análise da aderência entre as boas práticas e as ações pesquisadas, leva ao
pensamento de que, há espaço para orientação dos empresários varejistas, sobre uma
melhor implantação e gestão de Universidade Corporativa. O resultado apresentado
sugere a carência de informação sobre este tema, cujo estudo pode ser mais aprofundado
gerando uma melhor orientação a este mercado.
Há de se ressaltar, as limitações da pesquisa, que também pode estar
relacionada a escolha do método e das ferramentas usadas. Na presente pesquisa, pela
Teoria Fundamentada e pela codificação feita na ferramenta NVIVO, o critério da
rotulação dos fenômenos apurados é subjetivo e, portanto, passível de diferentes
interpretações. Portanto, não se pretende generalizar o que está proposto neste estudo.
Trata-se da identificação de propostas, sem uma validação do modelo, sugerindo assim
estudos complementares futuros.
Com a investigação feita sobre o que era recomendado pela Literatura e o que
estava presente nas empresas, com base na Teoria Fundamentada, fazendo uma ponte
entre os temas Universidade Corporativa e Melhoria de Performance, a sugestão que
fica para uma pesquisa quantitativa futura, é sobre a Educação Corporativa com efetiva
geração de resultado financeiro para o negócio da empresa. E desta forma, poderão ser
obtidos dados objetivos, diminuindo o peso da subjetividade. Após este
aprofundamento, pode ser desenvolvido um modelo para implantação e gestão com
sucesso de Universidades Corporativas em empresas do varejo e/ou de outros ramos de
negócio.
Uma vez desenvolvido um modelo de sucesso para implantação e gestão de
Universidades Corporativas, que esteja diretamente alinhado com o resultado do
125
negócio da empresa, em um trabalho futuro; este poderá se tornar uma importante
ferramenta estratégica para empresários que acreditem no futuro de sua empresa e na
prosperidade financeira através da qualidade do serviço advindo da Educação e do
Desenvolvimento Humano.
126
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131
ANEXOS
A1.RESULTADOS DE ANÁLISES REALIZADAS NA FERRAMENTA
NVIVO:
A.1.1 Estrutura de nós organizados em Excel
A.1.2. Abertura de alguns nós relacionados, citados na análise das fontes
pesquisadas:
Nome
1.1 Recursos Humanos
1.1.1 Origem da organização
1.1.2 Subsistemas de RH
1.1.3. Antes
1.1.4. Depois
1.1.6 Tempo de Atuação dos Subsistemas de RH
1.1.5 Número de Colaboradores no RH
1.17 Uso de Tecnologia
1.2 Dimensão de atuação do RH
1.2.1. Operacional
1.2.2. Estratégica
política de valorização do cliente interno
1.3.Posição do RH no Organograma da Empresa
1.4 Criação da Universidade Corporativa
132
1.4.1. Quem participa
1.4.2 Motivação da criação da UC
1.4.3 Participação das lideranças da empresa
1.4.4 Patrocínio da Presidência da empresa
1.4.6. Elaborado um documento de formalização da UC
1.4.7. Dada uma nomenclatura para a UC
1.4.8. Elaborada uma logo para a UC
1.4.9 Missão e Visão definidas para a UC
1.4.5 Estrutura Física da UC
1.4.10 Desafios ou dificuldades da UC
1.5 Mapeamento de Competências da Organização
1.6 Uso de Indicadores
1.7 Abrangência de atuação das atividades educativas
1.8 Patrocínio das Atividades Educativas
1.9 Organização de Programas da UC
1.10 Certificação da UC
1.11 UC tem cursos para suprir gaps do sistema formal de Educação
1.12 UC tem programas que abordam a cidadania corporativa
1.13 UC tem programas que abordam responsabilidade social
1.14 Investimento anual da UC
1.15 Dinâmica da empresa afeta a atividade da UC
1.16 Uso de Indicadores de Influência da UC sobre os resultados
preocupação com a lucratividade vem atrelada a novos conceitos de sustentabilidade e responsabilidade sócio ambiental, dando nova perspectiva aos planos da companhia
estatísticas relativas
Exemplos demonstrados no documento cedido
Mensurar a influência no resultado da empresa
gestão tivesse uma noção mais clara de qual era a rentabilidade de cada ativo
a implantação de uma metodologia de avaliação de impacto, mas ainda sem que se tenha chegado a um formato satisfatório.
permitiram à empresa superar ano após ano seus recordes operacionais e de produção
desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados
avaliações de desempenho e indicadores de resultados operacionais
estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.
mais comum atribuir um resultado negativo a falta de atuação da Educação Corporativa, do que justificar um resultado positivo com o sucesso desta atividade.
desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados (2)
tendo por base as metas a serem alcançadas
indicadores de resultados operacionais
Algumas estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.
A.1.3. Relatórios gerados pelo NVIVO:
Nome Criado em Criado por
Relatório da estrutura de nó 17/07/2015 14:11 MMSM
Relatório de resumo da classificação de fonte 17/07/2015 14:11 MMSM
Relatório de resumo da classificação de nó 17/07/2015 14:11 MMSM
Relatório de resumo da codificação por fonte 17/07/2015 14:11 MMSM
Relatório de resumo da codificação por nó 17/07/2015 14:11 MMSM
Relatório de resumo de fonte 17/07/2015 14:11 MMSM
Relatório de resumo de nó 17/07/2015 14:11 MMSM
133
Relatório de resumo do projeto 17/07/2015 14:11 MMSM
A.1.4. Histórico de elaboração e análise de Nós:
Nome Criado em Criado por Modificado em Modificado por
1.1 Recursos Humanos 23/07/2015 13:22 MMSM 23/07/2015 13:22 MMSM
1.2 Dimensão de atuação do RH 23/07/2015 13:39 MMSM 23/07/2015 13:39 MMSM
1.3.Posição do RH no Organograma da Empresa 24/07/2015 7:23 MMSM 24/07/2015 7:23 MMSM
1.4 Criação da Universidade Corporativa 24/07/2015 7:33 MMSM 24/07/2015 7:33 MMSM
1.5 Mapeamento de Competências da Organização 24/07/2015 8:05 MMSM 24/07/2015 8:05 MMSM
1.6 Uso de Indicadores 24/07/2015 8:09 MMSM 24/07/2015 8:09 MMSM
1.7 Abrangência de atuação das atividades educativas 24/07/2015 8:12 MMSM 24/07/2015 8:12 MMSM
1.8 Patrocínio das Atividades Educativas 24/07/2015 8:18 MMSM 24/07/2015 8:18 MMSM
1.9 Organização de Programas da UC 26/07/2015 7:51 MMSM 26/07/2015 7:51 MMSM
1.10 Certificação da UC 26/07/2015 7:54 MMSM 26/07/2015 7:54 MMSM
1.11 UC tem cursos para suprir gaps do sistema formal de Educação
26/07/2015 7:58 MMSM 26/07/2015 8:19 MMSM
1.12 UC tem programas que abordam a cidadania corporativa
26/07/2015 8:00 MMSM 26/07/2015 8:19 MMSM
1.13 UC tem programas que abordam responsabilidade social
26/07/2015 8:01 MMSM 26/07/2015 8:19 MMSM
1.14 Investimento anual da UC 26/07/2015 8:21 MMSM 26/07/2015 8:21 MMSM
1.15 Dinâmica da empresa afeta a atividade da UC 26/07/2015 8:28 MMSM 26/07/2015 8:28 MMSM
1.16 Uso de Indicadores de Influência da UC sobre os resultados
31/07/2015 19:14 MMSM 01/08/2015 8:01 MMSM
A.1.5. Nuvem de palavras mais frequentes nas entrevistas:
134
A.2. Instrumento de Pesquisa usado nas entrevistas com os gestores:
QUESTIONÁRIO SOBRE DADOS E ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Característica da Empresa
1.1.Ramo da Empresa?
( ) Petrolífero
( ) Materiais de Construção
( ) Moda masculina
( ) Hortifrutigranjeiros
1.2.Tempo de Mercado?
( ) de 1 a 15 anos
( ) de 16 a 30 anos
( ) de 31 a 45 anos
( ) acima de 45 anos
1.3.Local de Atuação?
( ) Brasil e Exterior
( ) Todo Brasil
( ) Regiões do Brasil. Especifique:
Norte( ) Sul( ) Leste( ) Oeste( ) Sudeste( ) Nordeste( )Sudoeste( ) Noroeste( )
1.4.Número de funcionários?
( ) Até 500 colaboradores
( ) De 501 à 2000 colaboradores
( ) De 2001 à 5000 colaboradores
( ) Acima de 5000 colaboradores
1.5. Porte da Empresa considerado no ramo de atuação?
( ) Pequeno Porte
( ) Médio Porte
( ) Grande Porte
135
1.6.Qual a categoria de sua função no organograma da empresa?
( ) Nível Diretoria
( ) Nível Gerência
( ) Nível Técnico
( ) Nível Operacional
1.7.Qual o seu nível de atuação na empresa?
( ) Estratégico
( ) Tático
( ) Operacional
ROTEIRO DE ENTREVISTA:
1.1. Conte um histórico da área de Recursos Humanos (quando surgiu, atua em todos
os subsistemas, como era e se houve mudanças)?
1.2. Qual a atuação da área de Recursos Humanos (operacional ou estratégica)?
1.3. Como surgiu a UC ou as ações Educativas na empresa? E como é feita esta
gestão? Quantas pessoas envolvidas diretamente?
1.4. Os programas são elaborados com que critérios? O que contemplam? Há
participação das lideranças? São alinhados aos objetivos estratégicos? Qual é a
estrutura atual? E a frequência dos cursos? Todos são contemplados?
1.5. Como são acompanhados os resultados dos programas? São usados indicadores?
Quais? Com que frequência? Com quem são compartilhados?
1.6. Qual é o investimento atual em ações educativas ano?
1.7. São feitas parcerias? De que natureza? Com que instituições?
1.8. Quais os desafios (dificuldades) da UC ou das ações Educativas na empresa?
1.9. Quais as conquistas (benefícios) da UC ou das ações Educativas na empresa?
1.10 São feitos cursos para suprir faltas do sistema formal de educação (de
alfabetização a pós-graduação, passando pelos técnicos)?
1.11 Como foi a implantação da UC ou das atividades educativas na sua
empresa?
1.12. Existem programas relacionados a cidadania corporativa (missão, visão e
valores)? Você acredita que estas ações interferem na cultura organizacional? Como?