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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES IDENTIFICAÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS EM PROCESSO DA INDÚSTRIA CALÇADISTA SEGUNDO CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO GABRIELA HÖRNIG Trabalho de Diplomação II Orientadora: Prof. Giovana Savitri Pasa
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
IDENTIFICAÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS EM PROCESSO DA INDÚSTRIA
CALÇADISTA SEGUNDO CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
GABRIELA HÖRNIG
Trabalho de Diplomação II
Orientadora: Prof. Giovana Savitri Pasa
Porto Alegre
2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
IDENTIFICAÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS EM PROCESSO DA INDÚSTRIA
CALÇADISTA SEGUNDO CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
GABRIELA HÖRNIG
Trabalho de Diplomação II em Engenharia
de Produção como requisito à
obtenção do título de Engenheiro de Produção
Orientadora: Prof. Giovana Savitri Pasa
Porto Alegre
2008
RESUMO
Com o crescente aumento da concorrência, as empresas têm procurado
implementar mudanças em seus processos produtivos em busca de maior competitividade.
Neste contexto, o Sistema Toyota de Produção (STP) destaca-se na procura pela redução de
custos e pelo aumento da eficiência. Este estudo apresenta um método para a identificação e
redução das 7 classes de perdas verificadas no STP. Para tanto, inicialmente, apresenta-se
uma revisão da literatura sobre os principais elementos do Sistema Toyota de Produção
relacionados a perdas e sobre os principais elementos relacionados a melhorias de processos.
Em seguida, expõe-se uma proposta estruturada de aplicação do estudo, que contempla 16
atividades divididas em 8 etapas. Por fim, são apresentados e discutidos os resultados de uma
aplicação prática parcial do método proposto em uma indústria do setor calçadista. A
aplicação parcial do método demonstrou eficácia na identificação de perdas e na geração de
propostas de ações para a redução destas.
Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção, 7 Perdas, Indústria Calçadista.
ABSTRACT
With the increasing market concurrence, companies have tried to implement
changes in their production processes in search of greater competitiveness. In this context, the
Toyota Production System (TPS) stands out in the quest for cost savings and increased
efficiency. This study presents a systematic method for the identification and reduction of the
7 classes of losses in TPS. For that, initially, it presents a literature review on the main
elements of the Toyota Production System and related to losses on the main elements related
to improvements in processes. Then, exposes is a structured proposal for the application of the
study, which includes 16 activities divided into 8 stages. Finally, are presented and discussed
the results of a partial implementation of the proposed method in an industry sector's
footwear. The partial implementation of the method demonstrated effectiveness in identifying
losses and generating proposals for actions to reduce these.
Keywords: Toyota Production System, 7 losses, footwear industry.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................................9
1.1 Comentários iniciais........................................................................................................91.2 Tema e objetivos...........................................................................................................111.3 Justificativa...................................................................................................................111.4 Método de pesquisa.......................................................................................................131.4.1 Método de pesquisa.....................................................................................................131.4.2 Procedimentos metodológicos.....................................................................................141.5 Delimitações..................................................................................................................151.6 Estrutura do Trabalho....................................................................................................16
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................................................17
2.1 O Sistema Toyota de Produção.....................................................................................172.1.1 Origens do Sistema Toyota de Produção.....................................................................172.1.2 Características do STP.................................................................................................182.1.3 As sete perdas segundo o STP.....................................................................................232.2 Melhorias dos processos produtivos.............................................................................272.2.1 Processo.......................................................................................................................272.2.2 Gerenciamento e melhorias de processos....................................................................292.2.3 Análise de processos....................................................................................................302.2.4 Medição e avaliação de desempenho de processos.....................................................352.3 Um método de identificação e priorização de perdas...................................................37
3 PROPOSTA ESTRUTURADA DE APLICAÇÃO........................................................................................40
3.1 Descrição do Cenário....................................................................................................403.2 Procedimentos metodológicos......................................................................................45
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...........................................................................52
4.1 Apresentação e discussão dos resultados das etapas aplicadas.....................................52
4.1.1 Resultados da Etapa 1: Formação e esclarecimento da equipe de trabalho.................524.1.2 Resultados da Etapa 2: Determinação do processo a ser analisado.............................554.1.3 Resultados da Etapa 3: Identificação das perdas segundo as sete classes do STP......564.1.4 Resultados da Etapa 4: Quantificação e priorização as perdas....................................604.1.5 Resultados da Etapa 5: Proposição de ações para a redução das perdas.....................664.2 Discussão de outros resultados observados durante a realização do trabalho..............74
5 CONCLUSÕES...............................................................................................................................................76
REFERÊNCIAS......................................................................................................................................................78
APÊNDICES...........................................................................................................................................................85
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A estrutura da produção............................................................................................21
Figura 2: Componentes do movimento dos trabalhadores........................................................23
Figura 3: Símbolos para diagrama de fluxo de processo..........................................................32
Figura 4: Simbologia dos fenômenos do processo...................................................................33
Figura 5: Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito.................................................................35
Figura 6: Matriz de Perdas........................................................................................................38
Figura 7: Matriz de Quantificação das perdas..........................................................................39
Figura 8: Organograma da empresa com detalhamento da Área Industrial..............................41
Figura 9: Macro fluxo de produção de calçados.......................................................................44
Figura 10: Etapas e atividades do trabalho...............................................................................45
Figura 11: Modelo de Mapa de Processo..................................................................................48
Figura 12: Modelo de ficha utilizado para documentar a viabilidade das ações......................49
Figura 13: Fragmento do material utilizado na apresentação oral de esclarecimento..............53
Figura 14: Fragmento do material entregue em meio físico para a equipe...............................54
Figura 15: Matriz de Priorização de Processos.........................................................................55
Figura 16: Layout atual da área de produção da empresa com principais fluxos do processo de
fabricação..................................................................................................................................58
Figura 17: Fragmento do Mapa do Processo elaborado............................................................59
Figura 18: Fragmento da Matriz de Perdas...............................................................................60
Figura 19: Matriz de Quantificação..........................................................................................63
Figura 20: Gráfico de barras do consumo de tempo pelas perdas............................................64
Figura 21: Gráfico de barras dos custos das perdas com mão-de-obra.....................................65
Figura 22: Exemplo de aplicação do método “5 porquês”.......................................................66
Figura 23: Diagrama de Causa e Efeito para perda por fabricação de produtos defeituosos. . .67
Figura 24: Resumo sobre as 7 perdas.......................................................................................67
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Comparação entre valores das exportações chinesas e brasileiras de calçados para os
EUA (U$ mil).............................................................................................................................9
Tabela 2: Principais produtores, exportadores e consumidores de calçados em 2005 (pares). 10
Tabela 3: Variação anual da indústria e do setor calçadista brasileiro 1997-2006...................10
Tabela 4: Atividades e respectivas perdas priorizadas.............................................................65
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1 INTRODUÇÃO
1.1 COMENTÁRIOS INICIAIS
No cenário atual, com o aumento da concorrência gerada pelas facilidades do
comércio entre países – diminuição de barreiras alfandegárias e criação de mercados de livre
comércio – as empresas têm passado por transformações em seus processos produtivos. Para
atender o mercado e manter-se competitiva, uma empresa moderna precisa ter flexibilidade na
produção e buscar continuamente o aumento da sua produtividade e eficiência. Diante disso, é
fundamental que as atividades do processo produtivo que não agregam valor ao produto sejam
sistematicamente reduzidas e as perdas eliminadas (BORNIA, 1995; CUNHA et al., 2002).
Segundo Ohno (1997) e Shingo (1996a), o objetivo mais importante do Sistema
Toyota de Produção (STP) é justamente o aumento da eficiência através da eliminação total
das perdas. Um dos princípios fundamentais do STP é entender o lucro como função dos
custos e do preço de venda determinado pelo mercado (SHINGO, 1996a). Quando o aumento
da oferta de produtos supera o crescimento da demanda, a competição entre as empresas
intensifica-se e o preço de venda dos produtos sofre redução contínua. Com preços de venda
mais baixos, para não diminuir sua margem de lucro, as empresas são forçadas a buscar a
redução de custos (BORNIA, 1995). Shingo (1996a) afirma que a redução de custos só é
possível através da eliminação de perdas – ineficiências e desperdícios.
No setor calçadista, desde a década de 90, o crescimento da concorrência tem
estimulado a busca pela redução dos custos e pelo aumento dos índices de eficiência e
produtividade (BNDES, 1998). A Tabela 1 mostra a forte concorrência enfrentada pelas
indústrias brasileiras de calçados diante do crescimento do setor calçadista chinês, a partir da
década de 90. Neste período, a China passou a dominar o mercado norte-americano de
calçados – maior importador desses produtos (PROCHNIK et al., 2005). Em 2004, os gastos
dos Estados Unidos com importações de calçados ultrapassaram os 16 bilhões de dólares
sendo que a e a China forneceu mais de 69% deste total enquanto o Brasil menos de 7%.
Tabela 1: Comparação entre valores das exportações chinesas e brasileiras de calçados para os EUA (U$ mil)PAÍS 1990 1995 2000 2004 Particip. % 2004China 1,448,095 5,723,827 9,098,588 11,185,982 69.1%Brasil 1,006,421 1,115,410 1,146,928 1,079,644 6.7%Todos $9,120,397 $11,592,583 $14,508,904 $16,185,336 100.0%
10
Fonte: Adaptado de AAFA’s Priceline Imports Report apud Prochnik et al., 2005
O posicionamento do Brasil entre os produtores, consumidores e exportadores de
calçados é apresentado na Tabela 2 (ABICALÇADOS, 2007). Em 2005, o Brasil manteve-se
posicionado como terceiro maior produtor mundial de calçados e quinto maior exportador e
consumidor.
Tabela 2: Principais produtores, exportadores e consumidores de calçados em 2005 (pares)PRODUTORES EXPORTADORES CONSUMIDORES
PAÍS EM MILHÕES PAÍS EM MILHÕES PAÍS EM MILHÕESChina 9.000,0 China 6.914,0 EUA 2.241,9Índia 909,0 Hong Kong 741,0 China 2.096,5Brasil 762,0 Vietnã 472,7 Índia 852,4Indonésia 580,0 Itália 249,0 Japão 650,3Vietnã 525,0 Brasil 217,0 Brasil 555
Fonte: Adaptado de Satra, 2007 apud ABICALÇADOS, 2007
Na Tabela 3, apresenta-se uma comparação entre o crescimento da indústria
calçadista e da indústria de transformação brasileira, no período 1997-2006. Os valores
representam a variação do crescimento em relação ao ano imediatamente anterior. Pode-se
observar que, ao longo do período apresentado, o setor calçadista teve um desempenho
inferior em relação à indústria nacional de transformação.
Tabela 3: Variação anual da indústria e do setor calçadista brasileiro 1997-2006ANO 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
% Indústria de transformação
3,64 9,05 -1,68 6,06 1,36 0,53 -0,19 8,53 2,72 2,57
% Indústria calçadista
-1,74 -5,21 -1,38 0,49 -4,02 -1,49 -9,65 2,34 -3,49 -5,33
Fonte: Adaptado de IBGE apud ABICALÇADOS, 2007
Com os dados apresentados, fica claro que o setor calçadista brasileiro enfrenta
forte concorrência. Logo, as empresas precisam encontrar maneiras de aumentar sua
competitividade. A redução de perdas no processo produtivo, de forma a aumentar a
eficiência e minimizar os custos de produção é uma alternativa.
11
1.2 TEMA E OBJETIVOS
O tema deste trabalho são as sete classes de perdas que ocorrem em processos
produtivos, identificadas no Sistema Toyota de Produção. O objetivo geral é propor soluções
para reduzir perdas que, quando implementadas, gerem melhorias em um processo de
produção de tênis.
Os objetivos específicos do trabalho são:
(i) identificar, na literatura, ações úteis para reduzir as 7 perdas que ocorrem em
processos produtivos segundo o Sistema Toyota de Produção;
(ii) identificar, na literatura, os principais elementos para a realização de melhorias
em processos;
(iii) adaptar da literatura um método de aprimoramento de processos baseado na
redução/eliminação de perdas;
(iv) aplicar parcialmente o método em uma empresa do setor calçadista;
(v) apresentar e discutir resultados da aplicação parcial do método.
1.3 JUSTIFICATIVA
Este trabalho se justifica sob dois aspectos. O primeiro aspecto é a importância do
setor industrial a ser estudado para o Estado do Rio Grande do Sul. O segundo aspecto é a
relevância do tema para a melhoria da eficiência na produção e da competitividade das
empresas.
Segundo a ABICALÇADOS (2007), o Rio Grande do Sul é o principal fabricante
brasileiro de calçados e abriga o maior número de empresas calçadistas do país. Em 2005, a
estatística contava 3.419 fábricas, empregando aproximadamente 127 mil trabalhadores, ou
seja, aproximadamente 38% das fábricas e mais de 42% de trabalhadores do total nacional do
setor. A região do Vale do Sinos, localizada a 50 quilômetros de Porto Alegre, é considerada
o maior cluster calçadista do mundo. No Estado gaúcho, em torno de 28% dos trabalhadores
encontram-se na indústria calçadista (ABICALÇADOS, 2007; idem, 2008).
Em relação ao volume de produção, dados de 2007 apontam que o Estado do Rio
Grande do Sul concentra cerca de 40% da produção nacional de calçados e 39% do total de
exportações. Em 2005, as exportações gaúchas chegaram a representar 69% do total
brasileiro. Os 69,8 milhões de pares exportados pelo Rio Grande do Sul em 2007 geraram
uma receita de US$ 125 bilhões (ABICALÇADOS, 2008; MDIC, 2008).
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Na história da produção industrial, a fabricação de calçados é uma atividade
tradicional e de grande valor para a economia. Além das atividades diretamente ligadas à
confecção dos calçados, a cadeia produtiva calçadista inclui empresas produtoras de insumos,
componentes, máquinas e equipamentos, distribuidores do produto final e outras de atividades
terciárias e de apoio (FENSTERSEIFER; GOMES 1995 apud CORREIA, 2002). Segundo o
Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2008), 85% das indústrias
produtoras de máquinas e equipamentos para calçados estão localizadas no Rio Grande do
Sul. Além disso, este Ministério destaca que a Região Sul emprega mais da metade da mão-
de-obra da indústria de componentes, principalmente devido à concentração de indústrias de
calçados instaladas no Vale do Sinos.
Entre os calçados, o tênis popularizou-se mundialmente quando se fala em
conforto e passou a ser usado por todas as faixas etárias em diversas atividades como escola,
trabalho e lazer. Neste nicho se destaca a procura dos clientes por qualidade. Para atender às
exigências do mercado em relação a design, conforto, matérias-primas e durabilidade foram
necessários investimentos em novas tecnologias e melhoria de processos visando a maior
qualidade e menor preço (CUNHA et al., 2002).
Na década de 90, a indústria calçadista brasileira começou a enfrentar um quadro
desfavorável, que levou ao fechamento de várias fábricas. A redução dos custos de produção
dos calçados italianos e a melhoria da qualidade de calçados chineses sem aumento
expressivo nos custos intensificaram a concorrência internacional. A variação do câmbio e a
dependência das indústrias brasileiras de calçados em relação ao mercado norte-americano
agravaram o quadro desfavorável. Esses fatores somados à baixa utilização dos recursos nas
indústrias levaram a uma redução nos tamanhos médios dos pedidos. Com isso, os custos das
perdas que antes eram diluídos na produção de enormes pedidos de um mesmo produto
passaram a ser percebidos de forma significativa (BNDES, 1998; CUNHA et al., 2002;
FRANCISCHINI; AZEVEDO, 2003; MARION FILHO; LOPES, 2006; TEIXEIRA, 2000
apud DRIEDRICH, 2002).
A partir da crise, empresas de calçados iniciaram uma busca pela melhoria da
eficiência e da produtividade nos seus processos produtivos. Em maio de 2007, foi realizado
um curso de capacitação para empresas do setor calçadista do Vale do Paranhana, no Rio
Grande do Sul, desenvolvido pelo Centro Tecnológico do Calçado do Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial (CTCalçado/Senai). Esse curso teve como objetivo expor a
necessidade do setor de “Minimizar as perdas, eliminar o desperdício e os gastos
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desnecessários no processo de produção”, evidenciando a atual importância do tema
(AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS RS, 2007).
O Sistema Toyota de Produção propõem algumas ferramentas com objetivo de
gerar aumento da eficiência na produção. Segundo o STP, a produção torna-se mais eficiente
à medida que atividades desnecessárias, que não agregam valor, consideradas perdas, são
reduzidas ou eliminadas do processo. A eliminação destas atividades possibilita uma redução
no lead time e um aumento da produtividade (SHINGO, 1996a; OHNO, 1997).
Bornia (1995) e Shingo (1996a) afirmam que é indispensável que a empresa
avalie continuamente o desempenho de seus processos e promova correções e ações de
melhoria rapidamente para manter-se competitiva. Segundo SILVA et al. (2003, p.1), o
Sistema Toyota de Produção “tem correspondido com as expectativas das empresas no que
tange à necessidade de tornarem-se competitivas” e tem sido eficaz na eliminação de
desperdícios.
A minimização dos custos de produção, e, por conseqüência, a redução dos preços
dos produtos que a empresa oferece é uma forma de melhorar a competitividade. Mesmo
empresas que definem estratégia de concorrer em um aspecto diferente de preço, como
qualidade, confiabilidade ou rapidez, por exemplo, têm interesse em reduzir seus custos, pois
isso significa acréscimo nos lucros (SLACK et al., 2007). Rentes et al. (2003) afirmam que as
técnicas propostas no STP permitem alcançar essa redução nos preços e, ao mesmo tempo,
manter a qualidade dos produtos.
1.4 MÉTODO DE PESQUISA
1.4.1 Método de pesquisa
A pesquisa é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método
científico de forma a encontrar soluções para problemas. A pesquisa deve ser utilizada quando
não existem informações suficientes para a resolução de problemas ou quando as informações
estão desordenadas impedindo a adequada relação com o problema (GIL, 1999).
O método de pesquisa deste trabalho está baseado nos princípios da pesquisa
participante, pois foi realizado através de aplicação de pesquisa em ambiente empresarial,
com envolvimento cooperativo entre pesquisador e participantes da situação-problema. Neste
método, um problema da organização é pesquisado e, coletivamente, são propostas ações com
objetivo de gerar soluções (GIL, 1999). Segundo Borda (1983) apud Gil (1999) a pesquisa
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participativa é um método que leva em consideração as potencialidades de conhecer e agir e
procura incentivar o desenvolvimento autônomo. A pesquisa participante une pesquisa com
experimentação de soluções em situação real, desta forma ocorre simultaneamente produção e
uso de conhecimento.
Quanto à natureza, este trabalho se enquadra como pesquisa aplicada, pois tem
como característica fundamental o interesse na aplicação prática, buscando gerar
conhecimentos direcionados para a resolução de problemas específicos (GIL, 1999).
Em relação aos objetivos, esta pesquisa apresenta fase exploratória, fase principal,
e fase de avaliação. Na fase exploratória buscam-se informações relativas ao assunto, através
de levantamento bibliográfico e contato entre a pesquisadora e pessoas da empresa para a
detecção de problemas e possibilidades de ação. Na fase principal, o grupo participante
discute as informações obtidas e avalia mais detalhadamente o método de aplicação das
técnicas que serão utilizadas. Na fase de avaliação, os resultados obtidos com o método em
uso são discutidos e o conhecimento gerado nas fases anteriores é apurado e avaliado.
1.4.2 Procedimentos metodológicos
Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho, utilizaram-se procedimentos
metodológicos divididos em cinco etapas, descritas em seguida.
Na primeira etapa, formou-se uma equipe de trabalho que se responsabilizou pela
implementação dos procedimentos metodológicos propostos. Antes de iniciar a execução das
atividades, esta equipe recebeu esclarecimentos teóricos da autora do estudo.
A segunda etapa consistiu na escolha de um processo para o desenvolvimento do
estudo. A equipe formada anteriormente selecionou um processo produtivo considerado
crítico para a empresa e determinou os seus limites.
A terceira etapa foi a identificação das perdas que ocorrem no processo produtivo.
Para isso, realizou-se um mapeamento e o entendimento das atividades executadas no
processo selecionado. Além disso, nesta etapa elaborou-se uma matriz para relacionar as
operações do processo com perdas verificadas.
Na quarta etapa, a equipe estabeleceu critérios para a mensuração e priorização
das perdas observadas. Então, foram realizados cálculos de quantificação e, em seguida,
elaborou-se uma matriz para representar os valores das perdas em cada atividade.
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As atividades realizadas na quinta etapa foram: (i) a avaliação das causas
geradoras das perdas, (ii) a elaboração de propostas para reduzir ou eliminar essas perdas e
(iii) a avaliação da viabilidade de implementação dessas propostas.
Além dessas cinco etapas aplicadas, foram propostas outras três etapas para
completar os procedimentos metodológicos.
A próxima etapa, a sexta, teria como objetivo a elaboração de um planejamento de
implementação das ações propostas na quinta etapa. As atividades desta etapa seriam: (i) um
planejamento prévio das ações propostas na etapa 5; (ii) a elaboração de um relatório sobre as
propostas para aprovação pela Direção da empresa, (iii) o planejamento integral das ações.
Na sétima etapa, propõem-se que as ações planejadas na sexta etapa sejam
implementadas e controladas conforme o planejado.
Por fim, na oitava etapa, propõe-se a realização de uma avaliação dos resultados
obtidos com a implementação das propostas de melhoria. Nesta etapa, a mensuração das
perdas deveria ser repetida pela equipe, conforme os indicadores utilizados antes da
implantação das mudanças, e os resultados comparados.
1.5 DELIMITAÇÕES
No presente trabalho, a revisão bibliográfica a respeito do Sistema Toyota de
Produção limita-se a uma discussão sobre conceitos úteis para a compreensão de aspectos
relacionados a perdas nos processos, portanto, não serão detalhadas todas as características
deste sistema produtivo.
Este trabalho propõe uma análise de um processo de fabricação de tênis. Segundo
diferenciação de processos e operações, sugerida por Shingo (1996a) com o Mecanismo da
Função Produção, análises específicas das operações não serão realizadas.
Neste trabalho, são propostas oito etapas de procedimentos metodológicos com
apresentação da aplicação das cinco primeiras em situação real. As três últimas etapas foram
descritas, porém não aplicadas. A aplicação prática do estudo se restringiu a um único
processo da empresa.
Apesar de recomendado por alguns autores, não foi realizada a Análise de Valor
de produtos fabricados no processo estudado, pois, tendo em vista que calçados são produtos
de ciclo de vida curto e o design é um fator essencial, a empresa já realiza a Engenharia de
Valor sistematicamente.
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Em razão da falta de dados de valores monetários, a Matriz de Quantificação
apresenta apenas os custos com mão-de-obra. Custos com outros recursos não puderam ser
quantificados.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de diplomação está organizado em cinco capítulos. No presente
capítulo são apresentados o tema, os objetivos, as justificativas e delimitações do trabalho.
Além disso, é apresentada uma síntese do método que será utilizado na aplicação da pesquisa-
ação.
No segundo capítulo consta o referencial teórico pertinente ao entendimento do
estudo. O referencial inclui os seguintes assuntos: (i) aspectos principais sobre o Sistema
Toyota de Produção; (ii) conceitos do STP relacionados à identificação, classificação e
eliminação de perdas; (iii) melhorias de processos; (iv) ferramentas úteis para analisar
processos e identificar as causas das perdas; (v) medição e avaliação de desempenho de
processos e (vi) um método de identificação e redução de perdas já aplicado por outro autor.
O terceiro capítulo apresenta uma proposta estruturada para a aplicação prática do
estudo. Primeiramente, o cenário – empresa e processo – onde o trabalho será aplicado é
descrito. Em seguida, os procedimentos metodológicos são apresentados.
No quarto capítulo são expostos e discutidos os resultados da aplicação dos
procedimentos metodológicos. As discussões dos resultados obtidos são feitas com base no
referencial teórico.
O quinto capítulo apresenta as conclusões do trabalho desenvolvido e sugestões
para estudos futuros.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, descrevem-se os principais conceitos necessários para o
entendimento do estudo. Inicialmente, apresentam-se as origens e as características principais
do Sistema Toyota e Produção, além de uma descrição dos sete tipos de perdas que este
sistema propõe. Em seguida, apresentam-se conceitos sobre melhorias de processos e
abordam-se formas de análise e medição de desempenho de processos. Por fim, apresenta-se
uma metodologia para a identificação e priorização das perdas proposta por Kayser (2001).
2.1 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
2.1.1 Origens do Sistema Toyota de Produção
Em 1973, com a primeira crise do petróleo, muitas empresas não sobreviveram e
outras, que resistiram, tiveram taxas de crescimento muito baixas ou não cresceram. Em meio
a esse cenário, a Toyota Motor Co., empresa automobilística japonesa, destacou-se por
conseguir manter sua alta performance (OHNO, 1997; SANTOS, 2003; DINIZ; TÁVORA
JR., 2004).
O melhor desempenho da Toyota estava relacionado aos novos conceitos de
produção que começaram a ser desenvolvidos no fim da Segunda Guerra Mundial para
enfrentar a crise e a concorrência com as empresas americanas e européias já estabelecidas. O
sistema de produção em massa, de Henry Ford, não funcionaria bem no Japão então a Toyota
buscava inovações organizacionais com a preocupação de produzir eficientemente uma
grande variedade de modelos para um pequeno mercado. Diante desta realidade, surge o
Sistema Toyota de Produção, hoje também chamado de Produção Enxuta, com o objetivo
principal de aumentar a eficiência da produção através da eliminação consistente e total de
desperdícios (SANTOS, 2003; FERRO, 1990; WOOD JR.,1992; OHNO, 1997; ELIAS;
MAGALHÃES, 2003).
Apesar da concepção e da implementação deste sistema de produção ter ocorrido
desde a segunda metade da década de 40 pela Toyota Motor Co., foi somente na década de 70
com a crise econômica, originada da crise do petróleo, que outras empresas japonesas
iniciaram a reproduzir o sistema. Este sistema ganhou força por sua flexibilidade, capacidade
de enfrentar as diversas exigências do mercado (OHNO, 1997).
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2.1.2 Características do STP
O Sistema Toyota de Produção é um sistema de produção que tem por objetivo
melhorar a competitividade da empresa através do aumento da produtividade gerado pela
eliminação total e sistemática dos desperdícios (SHINGO, 1996a).
Shingo (1996a) afirma que o STP apresenta as seguintes características principais:
(i) a minimização de custos através da eliminação total de desperdícios como princípio
fundamental para a sobrevivência da empresa; (ii) a produção contrapedido, através da
eliminação da superprodução e da redução dos tamanhos dos lotes, como a melhor forma de
atender à demanda; (iii) o método Kanban para controlar o processo e alcançar flexibilidade;
(iv) a utilização de máquinas independentes de trabalhadores para reduzir o custo de mão-de-
obra e (v) a derrubada de crenças comumente aceitas através da investigação das origens da
produção convencional.
Estas características principais do Sistema Toyota de Produção citadas por Shingo
(1996a) podem ser melhor compreendidas pela descrição dos pilares e princípios básicos do
sistema. O STP é sustentado por dois pilares fundamentais: o just-in-time e a autonomação
(OHNO, 1997; GHINATO, 1994) e baseia-se em três princípios básicos: (i) o Mecanismo da
Função Produção; (ii) o princípio do não-custo e (iii) análise das perdas nos sistemas
produtivos (DIEDRICH, 2002; FALCÃO, 2001).
2.1.2.1 Just-in-time
Just-in-time é uma expressão que significa “no momento certo”, “oportuno”. Esta
expressão tornou-se o conceito utilizado com o sentido de produzir exatamente o que é
necessário na quantidade e no momento necessário, não antes disto (SHINGO, 1996a; idem
1996b; OHNO, 1997). A regra mais importante do just-in-time é o processo subseqüente
buscar recursos no processo anterior e, assim, produzir apenas os itens que as atividades finais
necessitam. Para isso, o processo é observado do fim para o início. Este fato justifica o just-in-
time ser chamado de “sistema puxado” (SHINGO, 1996a; DIEDRICH, 2002; OHNO, 1997;
CUNHA et al., 2002; FERRO, 1990).
O conceito de just-in-time foi desenvolvido projetando-se a utilização de estoques
mínimos (sendo ideal o estoque zero), tanto de matéria-prima, como de produto intermediário
e também de bens acabados (DINIZ; TÁVORA JR., 2004). No Sistema Toyota de Produção
19
os estoques são considerados desperdício e não um ‘mal necessário em nome da segurança’,
como admitido por muitos gerentes. Para evitar que estes estoques fossem formados, a Toyota
adotou a produção contrapedido, ou seja, a produção baseada em pedidos confirmados. Uma
produção contrapedidos exige que a empresa tenha flexibilidade; isto significa produzir maior
diversidade, em pequenos lotes e em ciclos de produção muito curtos. O just-in-time,
associado a outras medidas, como a troca rápida de ferramentas, por exemplo, possibilita essa
flexibilidade (SHINGO, 1996a; idem 1996b).
Para atingir o just-in-time e possibilitar o funcionamento de todo o Sistema
Toyota de Produção, Taiichi Onho, ex-presidente da Toyota Motor Co., desenvolveu o
kanban – um método de controle visual que facilita o fluxo de comunicação entre processos –
inspirado nos supermercados americanos, nos quais as prateleiras eram sistematicamente
reabastecidas à medida em que eram esvaziadas. O kanban une a linha de montagem às
operações de suprimento através de marcadores (cartões, símbolos, placas ou outros
dispositivos) que operam um “sistema puxado” de controle de materiais ou componentes.
Esses marcadores informam visualmente a necessidade de mais componentes no processo
subseqüente e assim habilitam o processo anterior a produzir, de forma que os componentes
estejam prontos a tempo. Através do kanban, o transporte, a produção ou o fornecimento são
autorizados. O kanban promove a identificação rápida de desperdícios e fornece informações
sobre quantidades e momentos de coleta ou transporte de peças (OHNO, 1997; SHINGO,
1996a; CUNHA et al., 2002; SCHROEDER, 1992 apud RIVERA; LÉON, 2003).
2.1.2.2 Autonomação
A autonomação não deve ser confundida com a simples automação. A automação
é unicamente a mecanização da operação enquanto a autonomação, ou automação com toque
humano, confere também uma inteligência humana à máquina. Este “toque humano” significa
que a máquina tem em si um dispositivo de parada automática que é acionado sempre que
ocorre a fabricação de um produto com defeito. Assim, depois de ligada, a máquina funciona
sozinha, isto é, sem necessidade de um operador estar controlando ou monitorando. A atenção
humana é necessária apenas para a resolução de problemas quando a máquina pára (SHINGO,
1996a; OHNO, 1997).
A idéia da autonomação surgiu quando Sakichi Toyoda, fundador da Toyota
Motor Co., inventou uma máquina de tecer auto-ativada, que parava automaticamente sempre
20
que a quantidade programada de tecidos fosse alcançada ou quando os fios da malha se
rompessem (OHNO, 1997; GHINATO, 1996).
A autonomação juntamente com uma diferenciação no arranjo físico do setor
produtivo permitiu a multifuncionalidade, ou seja, um trabalhador responsável por mais de
uma máquina simultaneamente (SHINGO, 1996a; OHNO, 1997). A multifuncionalidade traz
duas vantagens: ela melhora o fluxo dos processos e eleva a produtividade do trabalhador. A
produtividade pode ser aumentada em dois aspectos com a utilização da multifuncionalidade.
O primeiro aspecto é que ela absorve diferenças nos tempos de processamento entre
processos. O segundo aspecto é que ela elimina a estocagem temporária entre processos
(SHINGO, 1996a). A autonomação também possibilitou ao Sistema Toyota de Produção
atingir redução dos custos gerados pela perda por espera do trabalhador (GHINATO, 1996).
2.1.2.3 Mecanismo da Função Produção
Para Shingo (1996a; idem, 1996b), uma questão fundamental no estudo do
Sistema Toyota de Produção é entender a produção como uma rede de processos e operações,
ou seja, entender o Mecanismo da Função Produção. Este princípio mudou a visão de que o
processo é um conjunto de operações ao diferenciar o fluxo de objetos da produção (Função
Processo) do fluxo de agentes da produção (Função Operação). Na visão tradicional a
melhoria de operações isoladas levaria à melhoria do processo como um todo. A partir do
Mecanismo da Função Produção observa-se que o processo pode ser melhorado sem decorrer
necessariamente de melhorias nas operações (FALCÃO, 2001; SHINGO, 1996a). Ghinato
(1996) afirma que o Mecanismo da Função Produção é essencial para a introdução de
melhorias em um sistema produtivo.
Shingo (1996a; idem, 1996b) diferencia processos de operações da seguinte
forma:
Processo é o fluxo de material no tempo e no espaço; diz respeito aos estágios da
matéria-prima até o produto acabado, no fluxo de um trabalhador para o outro.
Operação refere-se ao fluxo do trabalho realizado para efetivar as transformações
do material; é o estágio em que um trabalhador ou uma máquina executa um
trabalho sobre os materiais e pode lidar com diferentes produtos.
A Figura 1 apresenta a estrutura da produção em rede proposta por Shingo, com
os processos ocorrendo na direção vertical e as operações ocorrendo na direção horizontal.
21
Figura 1: A estrutura da produçãoFonte: Shingo (1996a, p. 38)
O Mecanismo da Função Produção permite analisar a produção como uma
combinação de fluxos de materiais, pessoas, equipamentos e dispositivos no tempo e no
espaço (SHINGO, 1996a; DIEDRICH, 2002; FALCÃO, 2001). A geração de melhorias deve
ocorrer primeiro através da análise dos processos, até que todas as oportunidades tenham sido
esgotadas, e depois pela análise das operações. Desta forma, evita-se de gastar tempo
melhorando uma operação que pode ser parte de um processo desnecessário e que será
eliminado posteriormente (GHINATO, 1994; idem, 1996; SHINGO, 1996a; DIEDRICH,
2002).
2.1.2.4 O Princípio do não-custo
O princípio do não-custo modificou a perspectiva do lucro da empresa. Antes, a
empresa determinava o lucro pretendido que era somado aos custos para resultar no preço de
venda dos produtos. Assim, o preço de venda era imposto ao mercado. Com o aumento da
concorrência, a lógica se inverte e o Sistema Toyota de Produção propõe este novo princípio.
22
O lucro passa a depender do preço de venda, que é determinado pelo mercado e não mais pela
empresa (DINIZ; TÁVORA JR., 2004; SHINGO, 1996a; idem, 1996b; SILVA, 2002).
Com isso, a equação que era:
Custo + Lucro = Preço de venda (Equação 1)
passou a ser:
Preço de venda – Custo = Lucro (Equação 2)
Desta forma, o lucro só pode ser controlado pela redução dos custos. No Sistema
Toyota de Produção a redução dos custos é alcançada pela eliminação das perdas (OHNO,
1997; SHINGO, 1996a). Quando o lucro era calculado pela primeira equação, os fabricantes
repassavam os custos das perdas aos consumidores e não se preocupavam em melhorar a
eficiência de seus processos. Na segunda equação, com a impossibilidade de definir o preço
de venda, os custos não podem ser repassados aos consumidores e isso determina uma
redução do lucro, a não ser que os custos sejam reduzidos (OHNO, 1997; DINIZ; TÁVORA
JR., 2004; DIEHL, 2005).
Segundo Ohno (1997), para reduzir custos é necessário desenvolver a habilidade
humana, melhorar a criatividade e a operosidade, ampliando sua capacidade de utilizar de
melhor forma instalações e máquinas e sua capacidade de eliminar desperdícios.
2.1.2.5 Análise das perdas no sistema produtivo
Os movimentos dos trabalhadores em um sistema produtivo podem ser
desdobrados em trabalho e perdas. O trabalho (operação) representa as atividades que levam o
processo a alcançar seu fim, podendo adicionar valor ou não adicionar valor. O trabalho que
adiciona valor, ou trabalho efetivo, é aquele que transforma a matéria-prima modificando sua
forma ou a qualidade; é algum tipo de processamento. O trabalho que não adiciona valor é
representado pelas atividades que não provém valor ao produto, porém são necessárias para
dar suporte ao trabalho efetivo; são atividades que apóiam o processamento. As perdas são
elementos da produção – materiais e produtos defeituosos, atividades não produtivas ou
excesso de pessoas, equipamentos e materiais – desnecessários, que geram custos e não
agregam valor, por isso devem ser eliminadas. O Sistema Toyota de Produção prega a
constante busca pela eliminação das perdas e minimização dos trabalhos que não agregam
valor (SHINGO, 1996a; OHNO, 1997; GHINATO, 1994; BORNIA, 1995; FALCÃO, 2001;
ANZANELLO et al., 2003).
23
Os componentes do movimento dos trabalhadores são esquematizados na Figura
2.
Figura 2: Componentes do movimento dos trabalhadoresFonte: Ohno (1997, p. 74)
Ohno (1997) afirma que os seguintes pontos são importantes para a compreensão
das perdas: (i) só existe sentido em aumentar a eficiência quando se busca redução de custos
e, para isso, deve-se produzir apenas o necessário utilizando a mínima mão-de-obra; (ii) a
eficiência deve ser melhorada em cada etapa da produção e, ao mesmo tempo, para a fábrica
como um todo.
Para apoiar o processo sistemático de identificação e redução de perdas do
Sistema Toyota de Produção, Ohno e Shingo sugerem sete classes de perda: (1)
superprodução; (2) espera; (3) transporte; (4) processamento em si; (5) estoque; (6)
desperdício nos movimentos e (7) fabricação de produtos defeituosos (GHINATO, 1994;
idem, 1996; OHNO, 1997; SHINGO, 1996a). Essas classes são descritas na próxima seção.
2.1.3 As sete perdas segundo o STP
24
Nesta seção, são detalhadas as sete perdas, citadas anteriormente, identificadas
pelo Sistema Toyota de Produção.
Perda por superprodução
A perda por superprodução ocorre quando a empresa produz em quantidade maior
que a necessária ou antecipadamente (antes do momento necessário). Desta forma, gera-se
excesso de inventário (SHINGO, 1996a). Além disto, a capacidade pode estar sendo
consumida na produção de recursos não necessários enquanto atrasos podem ser gerados na
fabricação de outros produtos que não dispõem desta capacidade. Na maioria das vezes a
superprodução é gerada para “compensar” a produção de produtos defeituosos ou para gerar
estoques que dão sensação de segurança aos gerentes (ANTUNES JÚNIOR; KLIPPEL,
2002). Segundo Ohno (1997), a perda por superprodução é a mais crítica, pois esconde outros
desperdícios.
Bornia (1995) afirma que para eliminar este tipo de perda é necessário promover
melhorias nos processos, de modo a conseguir um fluxo contínuo de materiais e redução nos
tempos de preparação de equipamentos para permitir a produção de lotes menores. De forma
semelhante, Antunes Júnior (1994) afirma que esta perda pode ser eliminada através de
melhorias no processo de estocagem – com sincronização entre processos, produção em
pequenos lotes e aprimoramento do layout – e de melhorias nas operações – pela maior
rapidez na preparação de máquinas e ajustes e redução do lead time.
Perdas por espera
A espera é a perda dos períodos de ociosidade de pessoas, materiais ou
informações. Esta perda faz com que o lead time fique mais longo e aumenta os estoques de
materiais, produtos e trabalho em andamento (NAZARENO et al., 2001; WOMACK;
JONES, 1998; SHINGO, 1996b). Perdas por espera ocorrem, por exemplo, enquanto o setup
de uma máquina está sendo realizado, quando uma máquina quebra, quando falta matéria-
prima ou quando existe falta de sincronismo na produção (ANTUNES JÚNIOR; KLIPPEL,
2002; DEON, 2001).
Do ponto de vista da operação, este tipo de perda pode ocorrer por espera dos
trabalhadores ou por espera de máquinas. Do ponto de vista do processo, a perda pode ocorrer
por espera pelo lote ou por espera pelo processo (DIEDRICH, 2002). As espera por processo
podem ser necessárias ou desnecessárias à estabilização de um processo e podem ser causadas
por capacidade excedente ou pela programação de produção (SHINGO, 1996b).
25
Para minimizar as esperas nos processos, é necessário reduzir tempos de
preparação de máquinas, balancear a produção e melhorar a confiabilidade do sistema para
reduzir falhas não previstas (BORNIA, 1995).
Perdas por transporte
A perda por transporte se dá pela movimentação excessiva de pessoas, materiais
ou informações. O transporte, apesar de aumentar os custos, nunca agrega valor ao produto,
pois o material não se altera do início ao fim da atividade. Em geral, o transporte representa
45% do tempo de fabricação de um item. Por esse motivo, a eliminação desta perda pode ser
vista como uma prioridade (NAZARENO et al., 2001; WOMACK; JONES, 1998;
DIEDRICH, 2002; GHINATO, 1994; ANTUNES JÚNIOR; KLIPPEL, 2002).
A redução da perda com transporte depende da reorganização do espaço físico da
fábrica. Deve-se buscar minimizar ou eliminar necessidades de movimentação de materiais
através de modificações no layout. Quando esgotadas as possibilidades de melhoria do
processo a atenção pode voltar-se para a melhoria das operações, como aplicação de esteiras
rolantes, braços mecânicos, etc. (SHINGO, 1996a; idem 1996b; BORNIA, 1995).
Perdas no processamento em si
As perdas no processamento propriamente dito referem-se aos processos
realizados inadequadamente, pela execução de atividades desnecessárias ou pelo uso de
ferramentas, sistemas ou procedimentos errados. Mesmo que uma atividade seja realizada
eficientemente ela será uma perda se for desnecessária para dar as características básicas de
qualidade ao produto (KAISER, 2001; NAZARENO et al., 2001; WOMACK; JONES, 1998;
BORNIA, 1995).
Para localizar este tipo de perda, Shingo (1996a, p. 41) propõe que sejam feitos os
seguintes questionamentos: “Como este produto pode ser redesenhado para manter a
qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir custos?” e “ Como a fabricação deste produto pode ser
melhorada?”. De forma muito semelhante, Antunes Júnior (1994, p. 23) propõe as questões:
“Por que este tipo de produto específico deve ser produzido?” e “Por que este método deve
ser utilizado neste tipo de processamento?”. Ambos os autores afirmam que estas questões
podem ser respondidas com as lógicas da Engenharia de Valor e da Análise de Valor.
Segundo Shingo (1996a), o primeiro estágio na melhoria de processo é a
Engenharia de Valor, ou seja, a tentativa de redesenhar o produto mantendo a qualidade mas
reduzindo custos. O segundo estágio é a busca pela melhoria da fabricação do produto através
26
da avaliação e seleção de tecnologias, ferramentas e procedimentos de fabricação. Bornia
(1995) também garante que os processos podem ser melhorados através da técnica de Análise
de Valor do produto e do processo.
Perda por estoque
O Sistema Toyota de Produção considera os estoques a origem de todos os
problemas (SHINGO 1996b). Ohno (1997) afirma que o estoque em excesso é o maior
desperdício de todos. Segundo ele, este desperdício determina a necessidade de muitos
recursos, como, por exemplo, um depósito, pessoas para realizar a manutenção e carrinhos de
transporte. O estoque em excesso causa falta de informações, dificulta a manutenção e o
armazenamento (SHINGO, 1996b). Além disso, o estoque gera custos financeiros para sua
manutenção, custos pela obsolescência dos produtos e custos de oportunidade de mercado
perdidas para concorrência que tiver menor lead time (BORNIA, 1995). Goldratt e Fox (1991)
afirmam que níveis mais baixos de estoques possibilitam previsões de demanda mais precisas
e lead time menores.
A perda por estoque é gerada pelo excesso de matérias-primas, materiais em
processo e produtos acabados acumulados (DIEDRICH, 2002). Os estoques intermediários
são formados: (i) por desbalanceamento de quantidades e falta de sincronização entre
processos; (ii) pela falta de confiabilidade nos processos – estoques são usados para prevenir
que quebras de máquina ou refugos atrasem os processos; (iii) para dar segurança aos gerentes
– garantir atendimento dos prazos de entrega, amortecer erros de programação, etc. – ou (iv)
por tempos de setup altos – lotes são maiores para compensar as esperas enquanto o setup é
realizado (SHINGO, 1996a). Logo, para eliminar ou reduzir estoques é necessário atacar estas
causas. Goldratt e Fox (1991) afirmam que a manufatura sincronizada é a chave para a
redução dos estoques.
Perda por desperdício de movimentos
O desperdício de movimentos está relacionado aos movimentos desnecessários
realizados pelos trabalhadores durante a execução de atividades principais em máquinas ou na
linha de montagem (SHINGO, 1996; KAYSER, 2001; GHINATO, 1994; ANTUNES
JÚNIOR, 1994). Este tipo de perda ocorre pela desorganização do ambiente de trabalho e pela
falta do conhecimento de padrões de operação. Portanto, o arranjo de peças no ambiente de
trabalho e a elaboração de procedimentos operacionais são necessários para eliminar esta
perda. Depois de esgotadas as possibilidades de reduzir os movimentos humanos, pode-se
27
considerar outro modo de eliminar alguns movimentos: a mecanização. Exemplos de
movimentos que podem ser mecanizados são a fixação e a remoção de peças (NAZARENO et
al., 2001; WOMACK; JONES, 1998; SHINGO, 1996; GHINATO, 1994; BORNIA, 1995;
KAYSER, 2001). Segundo Schonberger (1983) apud Kayser (2001), movimentos podem ser
reduzidos e o trabalho tornar-se menos cansativo através da disposição e identificação exata
de peças para os montadores.
Perda pela fabricação de produtos defeituosos
Esta perda refere-se à fabricação de produtos não-conformes, isto é, produtos que
não atendem os requisitos de qualidade especificados pelo projeto e assim não satisfazem os
requisitos de uso (DIEDRICH, 2002; KAYSER, 2001). A perda por fabricação de produtos
defeituosos é mais comum e visível entre as sete classes identificadas pelo Sistema Toyota de
Produção e é a que causa maior impacto ao cliente (GHINATO, 1994; DIEDRICH, 2002).
Segundo Bornia (1995), a minimização desta perda depende da confiabilidade do
processo e da rápida detecção e solução de problemas. Shingo (1996a) afirma que esta perda
pode ser eliminada através da inspeção para prevenir defeitos. Ele observa que as inspeções
devem ser feitas de modo que, quando defeitos ocorrem, medidas sejam tomadas para impedir
a recorrência. Por outro lado, a inspeção realizada no final, que distingue produtos defeituosos
de não-defeituosos não tem efeito na redução das não-conformidades (SHINGO, 1996a).
Neste contexto, o objetivo da não produção de defeituosos pode ser alcançado através da
instalação de dispositivos Poka-Yoke, que possibilitam a inspeção 100% e proporcionam
feedback instantâneo para promover a solução de problemas (KAYSER, 2001).
Os dispositivos Poka-Yoke são mecanismos de detecção de anormalidades criados
para impedir a execução de atividades de forma irregular. Estes dispositivos são acoplados a
operações para bloquear a ocorrência de erros e apontar ao operador ou à máquina a maneira
adequada de realizar uma determinada operação (GHINATO, 1996).
2.2 MELHORIAS DOS PROCESSOS PRODUTIVOS
2.2.1 Processo
Hronec (1994) afirma que processo é uma série de atividades que consomem
recursos e produzem um bem ou serviço. Harrington (1993) define processo como qualquer
atividade realizada para gerar resultados concretos, que agregue valor a uma entrada (input)
28
gerando uma saída (output) para um cliente interno ou externo, através do uso de recursos da
organização. Segundo Kintschner e Breschiani Filho (2005), processos são formados por
entradas, saídas, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que resultam em uma estrutura
para fornecer serviços e produtos aos clientes.
Para Shingo (1996a; idem, 1996b), conforme descrito anteriormente, processo é
uma cadeia de eventos através da qual matéria-prima é transformada em produto acabado, por
meio de um fluxo entre trabalhadores. Shingo (1996a; idem, 1996b) afirma que o processo
pode ser dividido nos seguintes elementos:
Processamento: mudança física no material.
Inspeção: comparação com padrão pré-estabelecido. Existem três formas de
inspeção. Inspeção por julgamento: distinção entre produtos defeituosos e
produtos não-defeituosos. Inspeção informativa: a informação sobre um defeito
é transmitida à operação onde podem ser executadas ações corretivas. Este tipo
é capaz de reduzir defeitos, mas não de eliminar. Inspeção na fonte: inspeção
do tipo zero defeitos; detecta a causa ao invés de detectar os resultados, assim,
é capaz de evitar a produção de defeitos.
Transporte: movimentação; mudança de posição física de materiais ou produto.
Espera: é o estado no qual não ocorre processamento, inspeção ou transporte.
A espera pode ser: espera do processo ou espera do lote. Espera do processo:
período em que um lote inteiro aguarda o lote precedente ser processado,
inspecionado ou transportado. Causada por má sincronização. Espera do lote:
período em que as peças de um lote aguardam para ser processadas ou
aguardam o restante do lote ser produzido. Esta espera também pode ocorrer
durante a inspeção ou durante o transporte.
Para estudar e melhorar um processo, Harrington (1993) afirma que inicialmente é
necessário identificar os limites do processo, ou seja, onde o processo começa e onde o
processo termina. Segundo este autor, a definição dos limites do processo permite determinar
quem está envolvido e quais atividades ocorrem no processo.
2.2.2 Gerenciamento e melhorias de processos
29
Rummler e Brache (1994) definem o gerenciamento de processos como um
conjunto de técnicas utilizadas para garantir que os processos-chave de uma empresa sejam
monitorados e melhorados continuamente. O gerenciamento dos processos com o objetivo de
melhorá-los é muito importante, pois, segundo Keen (1997) apud Gonçalves (2000b), os
processos são as fontes das competências específicas da empresa que influenciam na sua
concorrência, estratégia e estrutura. Rummler e Brache (1994) afirmam que a eficiência do
processo é uma das principais variáveis na realização dos objetivos da organização.
Uma gestão que foca o processo como um fluxo horizontal de valor para os
clientes expõe os desperdícios e descasamentos entre o que a organização deseja fazer e o que
o cliente realmente quer (WOMACK, 2008).
Costa et al. (1997) afirmam que uma metodologia de gerenciamento de processos
permite avaliar as atividades do processo produtivo que influenciam no desempenho do
produto no mercado. Desta forma, a empresa, à medida que entende os desejos dos
consumidores, pode manter-se sintonizada com o mercado. Além disso, o gerenciamento de
processos conduz ao aumento da qualidade e da produtividade (COSTA et al., 1997).
No Japão, por exemplo, o gerenciamento de processos permitiu que muitas
empresas desenvolvessem processos mais rápidos e eficientes em áreas chave
(GONÇALVES, 2000a). Além disso, os resultados dessas empresas japonesas que investiram
mais em inovação de processos foram muito superiores aos resultados da empresas
americanas que investiram uma parcela maior dos seus recursos em inovações de produtos
(GONÇALVES, 2000b).
Segundo Harrington (1993), todos os processos bem gerenciados têm as seguintes
características: alguém é responsável pelo desempenho do processo; o processo tem limites,
interações internas e responsabilidades bem definidas; existem procedimentos, tarefas e
especificações de treinamento documentadas; sistemas de controle e feedback próximos ao
local de execução da atividade; controles e metas orientados para as exigências do cliente;
prazos de execução conhecidos; disposição de procedimentos para mudança formalizados e
certeza de quanto podem ser bons.
2.2.3 Análise de processos
30
Antes de iniciar a análise de processos, é necessário selecionar quais processos
serão analisados. A seleção pode priorizar os processos críticos, isto é, os processos que
impactam sobre a competitividade o sucesso estratégico da organização (MÜLLER, 2003). A
filtragem dos processos críticos permite que todos na empresa se mantenham focalizados
naquilo que é verdadeiramente importante para sobrevivência da organização (HRONEC,
1994).
Para Costa et al. (1997), a análise do processo é o entendimento do processo
produtivo, que considera o seu consumidor em termos de custo e valor agregado. Na análise
do processo o foco deve ser a transformação da matéria-prima em produto acabado
(DIEDRICH, 2002).
Segundo Ghinato (1994), a análise do processo permite uma percepção clara da
existência de cada um dos fenômenos que compõem o processo: transporte, inspeção,
processamento e espera. Destes fenômenos apenas o processamento em si agrega valor ao
produto. “Do ponto de vista da função processo é interessante eliminar ou reduzir tudo o que
não seja essencialmente processamento” (GHINATO, 1994, p. 83).
As técnicas sugeridas pelo Sistema Toyota de Produção para analisar processos
são a Análise de Valor, o Fluxograma do Processo e o método dos Cinco Porquês (ou 5W1H)
(OHNO, 1997; DIEDRICH, 2002; SHINGO, 1996a). Além dessas técnicas, o Diagrama de
Causa e Efeito também é uma ferramenta importante para a melhoria de processos.
2.2.3.1 Análise de Valor
A Análise de Valor foi sistematizada, no final da década de 40, pelo norte-
americano Lawrence D. Miles, que na época era engenheiro do Departamento de Compras da
General Electric Co.. Miles publicou um trabalho que apresentava um exame do valor global
de um produto na busca de alternativas de menor custo, mantendo as características de
desempenho requeridas pelo usuário e identificando desperdícios, através de uma análise das
funções do produto. Os conceitos desenvolvidos por este engenheiro originaram-se na
seguinte questão: “Como fazer para encontrar materiais mais baratos que apresentem a mesma
função daqueles atualmente utilizados?” (BUZZATO, 1995; PANDOLFO et al., 2007).
A Análise de Valor caracteriza-se como sendo um exame minucioso do valor das
funções de um produto, serviço ou processo. O valor se refere ao grau de aceitação pelos
clientes. A função se refere à característica de um produto ou serviço que atinge as
necessidades e desejos do consumidor; refere-se à finalidade; é a atividade que o produto,
31
serviço ou processo executa. As funções de um produto são diferenciadas em: função de uso
ou de estima; função básica ou secundária; função necessária ou desnecessária (CSILLAG,
1995; DIEDRICH, 2002).
A utilização da técnica de Análise do Valor permite diferenciar as atividades que
agregam valor daquelas que não agregam valor. Do ponto de vista do cliente, o produtor
existe para criar valor (WOMACK; JONES, 1996). Assim, a criação de valor é o objetivo a
ser perseguido pelas empresas por meio de estratégias e suas áreas funcionais, destacando-se a
área operacional (GARTNER; GARCIA, 2005).
A questão da Análise de Valor pode ser realizada sob dois aspectos diferentes:
pode ter foco no consumidor ou foco no produtor. Segundo Santos (1992), o foco no
consumidor é mais complexo, pois é necessário compreender conceitos sobre
macroeconomia, microeconomia, psicologia do consumidor e sociologia. Por outro lado, a
Análise de Valor com foco no produtor trabalha os conceitos de “valor” e “função”
especificamente para o empresário. O valor que o produtor atribui aos produtos que fabrica
deve partir da equação (SANTOS; 1992):
VALOR = FUNÇÃO/CUSTO (Equação3)
O Sistema Toyota de Produção busca criar valor do ponto de vista do cliente com
o menor custo possível para o produtor, pois quanto maior a percepção de valor pelo cliente e
menor o custo, maior será a lucratividade da empresa (ZAWISLAK et al., 2004).
A técnica de Análise de Valor (AV) ou Engenharia de Valor (EV) pode ser
aplicada em todas as fases do ciclo de vida de um produto, sendo que é chamada de Análise
de Valor quando é utilizada para produtos já existentes, em fase de produção e é chamada de
Engenharia do Valor quando é utilizada para projetos e produtos em fase de desenvolvimento
(LUIS; ROZENFELD, 2008).
O conteúdo básico para a aplicação da AV/EV envolve o estabelecimento das
funções, a avaliação da função por comparação e o desenvolvimento de alternativas para o
valor (LUIS; ROZENFELD, 2008). A aplicação desta técnica pode ser realizada através da
seguinte seqüência de fases do plano de trabalho: (i) Fase preparatória ou Fase de Orientação;
(ii) Fase de informação; (iii) Fase criativa; (iv) Fase de planejamento do programa; (v) Fase
de execução do programa; (vi) Fase de resumo e conclusões (BUZZATO, 1995; MILES, 1962
apud DIEDRICH, 2002; LUIS; ROZENFELD, 2008).
32
2.2.3.2 Fluxogramas de processos
Os fluxogramas de processos são representações gráficas das atividades que
constituem um processo (HARRINGTON, 1993). São desenhos do fluxo do processo que
incluem as etapas de transformação da matéria-prima desde a armazenagem inicial até a
armazenagem final do produto acabado pronto para ser enviado ao cliente (DIEDRICH,
2002).
Os fluxogramas de processos mostram como os elementos de um processo se
relacionam (HARRINGTON, 1993). São úteis na compreensão detalhada das partes do
processo onde algum fluxo ocorre, pois registram estágios na passagem de informação,
produtos, trabalho ou consumidores. Esta ferramenta possibilita a percepção de oportunidades
de melhorias e esclarece a forma de trabalhar de uma operação (SLACK et al., 2007). Outro
benefício dos fluxogramas é que facilitam as comunicações entre áreas problemáticas, pois
esclarecem processos complexos (HARRINGTON, 1993).
Os fluxogramas identificam diferentes atividades que ocorrem em um processo.
Os mais simples utilizam basicamente símbolos de ação (retângulos) e de decisão (losangos).
Outros, mais completos, utilizam símbolos que identificam diferentes tipos de atividades,
como, por exemplo, os Diagramas de Fluxo de Processo, também chamados de Mapas de
Processos (SLACK et al., 2007). Nas Figuras 3 e 4 é possível observar símbolos utilizados em
Mapas de Processo para descrever os diferentes fenômenos que ocorrem nos processos. A
Figura 3 mostra símbolos mais utilizados atualmente, propostos por Slack et al. (2007),
enquanto a Figura 4 apresenta os símbolos originalmente propostos por Shingo.
Figura 3: Símbolos para diagrama de fluxo de processoFonte: Slack et al. (2007, p. 152)
33
Figura 4: Simbologia dos fenômenos do processoFonte: Shingo (1981) apud Ghinato (1996, p. 67)
O objetivo fundamental dos Mapas de Processos é criar uma base comum de foco
de comunicação e compreensão do processo (HRONEC, 1994). Hronec (1994) afirma que o
mapeamento de processos é a principal ferramenta para entender os processos e que auxilia a
visualização de onde e como melhorar, pois possibilita a identificação de onde e porque os
recursos são consumidos. Segundo este autor, o mapeamento de processos requer as seguintes
atividades: (i) identificar o produto/serviço e os processos relacionados; (ii) documentar o
processo por meio de entrevistas e conversações que revelem suas atividades, (iii) transferir as
informações para uma representação visual.
2.2.3.3 Cinco Porquês – 5W1H
Diante da ocorrência de um problema, o Sistema Toyota de Produção sugere a
utilização de um método que consiste em questionar cinco vezes “por que”. Isso não significa
apenas repetir a mesma pergunta, mas questionar hierarquicamente, de forma que cada
resposta gere a próxima pergunta (DIEDRICH, 2002). Ohno (1997) afirma que este método é
útil para identificar a raiz do problema e ajuda a corrigi-lo.
Segundo Shingo (1996a), as causas dos problemas são encontradas quando
perguntamos “por que” cinco vezes ou mais, respondendo as questões do método 5W1H:
“quem” (sujeito da produção), “o quê” (objetos da produção), “onde” (espaço), “quando”
(tempo), “por quê” (a causa para cada uma das perguntas acima) e “como” (métodos).
Esta sistemática pode e deve ser utilizada na análise do processo, ou seja, as
perguntas devem ser realizadas em cada etapa do processo (processamento, inspeção,
34
transporte e espera). Apesar de o método parecer de fácil aplicação muitas vezes as perguntas
são repetidas apenas uma ou duas vezes, assim a raiz do problema não é encontrada e a
solução é apenas temporária (DIEDRICH, 2002; OHNO, 1997).
Em um exemplo da aplicação do método, Ohno (1997) sugere as seguintes
perguntas para solucionar o problema de uma máquina que parou de funcionar:
1 – Por que a máquina parou? Porque houve sobrecarga e o fusível
queimou.
2 – Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava
suficientemente lubrificado.
3 – Por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba
de lubrificação não estava bombeando suficientemente.
4 – Por que não estava bombeando suficientemente? Por que o eixo da
bomba estava gasto e vibrando.
5 – Por que o eixo estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e
entrava limalha.
Neste exemplo, se o método não tivesse sido utilizado é provável que a solução
proposta tivesse sido a troca do fusível e assim o problema provavelmente reapareceria em
pouco tempo. A busca completa pela identificação das causas permite direcionar corretamente
os esforços para solucionar os problemas, caso contrário as ações podem ficar desfocadas.
Essa é a base científica da solução de problemas e eliminação de perdas do STP (ONHO,
1997; DIEDRICH, 2002).
2.2.3.4 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa
ou Diagrama de Espinha de Peixe, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa na Universidade de
Tokyo em 1943. Assim como método dos 5 porquês, o Diagrama de Causa e Efeito é um
método de identificação de causas de perdas. A diferença é que este método inclui possíveis
“respostas” as causas (SLACK et al., 2007).
O Diagrama de Causa e Efeito é uma técnica que permite identificar uma relação
significativa entre um efeito e suas possíveis causas, servindo como meio de transição entre a
descrição do problema e a formulação de soluções. Ele possibilita uma análise mais profunda
a partir de uma visão macroscópica. Além disso, um fato importante da elaboração destes
diagramas é que as variáveis do processo investigado são repensadas. (DATALYZER, 2008).
35
O procedimento de utilização desta técnica consiste basicamente em quatro
passos: Inicialmente, escreve-se o problema na ponta direita do diagrama. Em seguida, deve-
se identificar as principais categorias para as causas possíveis do problema e escrevê-las nas
extremidades superiores e inferiores do diagrama. Então, inicia-se uma discussão em grupo e
a busca sistemática por fatos e causas possíveis para o problema. Por fim, as causas potenciais
são escritas sob as categorias principais e discutidas (SLACK et al., 2007).
Para cada problema (efeito) é possível estabelecer diferentes categorias principais
de causas, porém as mais comuns são conhecidas como 6M: Mão-de-Obra (ou pessoas),
Materiais (ou componentes), Máquinas (ou equipamentos), Métodos, Meio Ambiente e
Medição. A estrutura do Diagrama de Causa e Efeito é apresentada na Figura 5.
Figura 5: Estrutura do Diagrama de Causa e EfeitoFonte: Datalyzer (2008)
2.2.4 Medição e avaliação de desempenho de processos
Os sistemas de medição de desempenho quantificam a eficiência e a eficácia de
ações passadas – através da coleta, exame, classificação, análise, interpretação e disseminação
de dados adequados – possibilitando a tomada de decisão com base em informações (NELLY,
1998 apud PRANCIC; MARTINS, 2003). Harrington (1993) afirma que a medição do
desempenho do processo é imprescindível para controlá-lo, e se a empresa não puder
controlar o processo, não poderá gerenciá-lo e, desta forma, será impossível aperfeiçoá-lo.
Segundo Nelly (1998) apud Cardoza e Carpinetti (2005), os modelos de avaliação
de desempenho são necessários para visualizar a posição da empresa no mercado, motivar o
36
progresso e comprometimento dos funcionários com as mudanças e auxiliar a tomada de
decisão sobre o processo de implantação e gerenciamento das mudanças.
Para Hronec (1994), a medição do desempenho do processo permite monitorar a
sua evolução, prever e evitar problemas, gerar melhorias, verificar a seleção das atividades-
chave e motivar as pessoas.
Conforme Kaydos (1998) apud Prancic e Martins (2003), a medição de
desempenho gera benefícios para gerentes e empregados. Para os gerentes, ela fornece um
feedback que facilita o controle do processo e é útil no estabelecimento de responsabilidades e
objetivos, no entendimento do processo e da sua capacidade, na alocação de recursos de
forma mais eficiente. Além disso, possibilita delegação e mudança na cultura organizacional.
Por outro lado, com a medição de desempenho, os empregados têm suas responsabilidades e
objetivos definidos com clareza e visualizam suas realizações podendo receber
reconhecimento, avaliação objetiva e maior autonomia.
No Sistema de Produção Enxuto, uma das características dos indicadores de
desempenho é que eles determinam as fontes de variação do processo e as atividades que não
agregam valor ao cliente permitindo, desta forma, a identificação e eliminação dos
desperdícios (CARDOZA; CARPINETTI, 2005).
As medidas de desempenho devem focalizar o processo e não as pessoas. Além
disso, devem ser determinadas de forma que as pessoas dentro do processo possam identificar
rapidamente se ele está sob controle ou se está melhorando. As pessoas envolvidas no
processo precisam ser capazes de controlar a medida de desempenho para que esta seja eficaz.
As medidas de custos, por exemplo, podem ser utilizadas, porém, geralmente são difíceis de
serem controladas. Os níveis de estoque também podem ser usados como medida de
desempenho, pois quando as pessoas buscam a redução de estoques os problemas de
qualidade aparecem. Tempo de setup, tempo de ciclo e número de habilidades são outros
exemplos de medidas de desempenho de processos (HRONEC, 1994).
Como não é possível monitorar todas as atividades de um processo, a empresa
deve selecionar as atividades que acredita serem as atividades-chave. A atenção deve ser
focalizada nestas atividades. O emprego de medidas de desempenho em processamento destas
atividades é útil para verificar se elas realmente são chave. Isso pode ser verificado da
seguinte forma: se estas atividades melhoram mas o output não melhora é porque na verdade
elas não são as atividades-chave (HRONEC, 1994).
Hronec (1994) afirma que as medidas de desempenho podem ser estabelecidas em
seis etapas:
37
1) Rever as metas da organização: o desempenho deve ser avaliado de acordo
com as metas.
2) Determinar as categorias da medição: pode-se, de acordo com as metas,
focalizar uma categoria específica (tempo, custo ou qualidade).
3) Selecionar os tipos de medidas que suportam as metas: elementos como
confiabilidade, conformidade, flexibilidade, remuneração e responsividade
(habilidade e disposição para prestar o serviço imediato).
4) Determinar o que e como medir.
5) Determinar se a medida de desempenho é um atributo ou uma medida
variável. Os atributos são medidas do tipo sim ou não, conforme ou não
conforme. As medidas variáveis envolvem uma faixa de medição. Nesta
etapa deve-se determinar ainda se a medida é quantificada como contagem,
razão, porcentagem ou quantidade monetária.
6) Validar as medidas de desempenho do processo: as medidas devem ser
validadas pelos envolvidos no processo.
Cardoza e Carpinetti (2005) afirmam que a adoção de um método ou
procedimento sistemático de desenvolvimento do sistema de avaliação de desempenho pode
evitar: a geração de um número elevado de indicadores, o levantamento de informações
desnecessárias do processo produtivo, erros nas conclusões sobre o desempenho, falhas na
integração entre os indicadores.
2.3 UM MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PERDAS
Kayser (2001) propõe cinco etapas, subdivididas em 13 atividades, para
identificação e priorização de perdas. Estas etapas estão descritas a seguir.
A primeira etapa consiste na formação e esclarecimento da equipe de trabalho. As
atividades propostas são: (i) realizar reunião com funcionários envolvidos nas etapas do
processo de produção e com a diretoria e (ii) explicar aos funcionários aspectos gerais do
Sistema Toyota de Produção, os sete tipos de perdas e a importância da visão do processo
completo.
A segunda etapa sugerida é a identificação das perdas através da realização de
duas atividades. Inicialmente, desdobra-se o processo que será analisado e gera-se uma lista
das etapas que o compõem. Em seguida, elabora-se uma matriz que relacione as etapas do
38
processo com as sete perdas propostas pelo STP. As perdas são identificadas e anotadas na
matriz. A Figura 6 apresenta um exemplo de uma Matriz de Perdas.
MATRIZ DAS PERDAS
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1. recebimento e descarregamento da peça X X2. transporte da peça para o setor de usinagem X X3. centragem da peça na máquina X X4. inspeção dimensional da área a ser recuperada X5. usinagem da área a ser recuperada X X6. remoção da peça da máquina X7. transporte para setor de metalização X X8. isolamento/proteção X X
Figura 6: Matriz de PerdasFonte: Adaptado de Kayser (2001, p. 45).
Na terceira etapa, Kayser (2001) propõe a quantificação e priorização das perdas
através de quatro atividades. A primeira atividade é a definição de critérios para quantificar as
perdas. A segunda atividade é a elaboração de uma Matriz de Quantificação que relacione as
etapas do processo com as perdas através de valores monetários. Para gerar essa matriz, o
autor propõe que seja calculado, para cada etapa versus perda, um valor monetário a partir dos
seguintes fatores: faturamento médio dos últimos 12 meses; número total de horas trabalhadas
por mês; número de horas gastas por funcionário em cada etapa, por semana; número de
funcionários envolvidos em cada etapa; estimativa do percentual de tempo perdido em cada
etapa e estimativa do percentual de retrabalho em cada etapa. A terceira atividade desta etapa
é a elaboração de um Gráfico de Pareto a fim de identificar e priorizar os tipos de perdas que
resultam em maior valor monetário (R$). A última atividade é a elaboração de um Gráfico de
Pareto que priorize as etapas do processo que apresentam maior perda monetária (R$).
Um exemplo da Matriz de Quantificação de perdas sugerida nesta etapa é
apresentado na Figura 7.
39
MATRIZ DE QUANTIFICAÇÃO DAS PERDAS
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1. recebimento e descarregamento da peça 1 4 34,36 68,72 103,082. transporte da peça para o setor de usinagem 0,5 4 51,54 34,36 85,93. centragem da peça na máquina 5 2 42,95 97,98 140,934. inspeção dimensional da área a ser recuperada 0,5 2 21,47 21,475. usinagem da área a ser recuperada 4,5 2 19,32 19,32 38,646. remoção da peça da máquina 1,125 2 38,65 38,657. transporte para setor de metalização 1,125 4 38,65 77,31 115,968. isolamento/proteção 1,5 2 97,98 97,98
Figura 7: Matriz de Quantificação das perdasFonte: Adaptado de Kayser (2001, p. 67).
Na quarta etapa, as ações de melhorias devem ser executadas. As atividades desta
etapa são: (i) definir as ações de melhoria possíveis para as perdas priorizadas e os
responsáveis pela implementação de cada ação; (ii) realizar análise da viabilidade técnica,
financeira e o tempo para implementação das propostas de melhorias, além de elaborar o
planejamento da implementação; (iii) implementar as mudanças planejadas.
A quinta e última etapa sugerida por Kayser (2001) é a avaliação dos resultados.
A avaliação dos resultados é realizada pela execução de três atividades. Primeiramente,
elabora-se uma Matriz de Quantificação das perdas a fim de verificar os resultados obtidos
depois de terem sido implementadas as ações. Em seguida, deve-se comparar os resultados
monetários obtidos pelas matrizes de quantificação elaboradas anteriormente e após a
implementação das mudanças. Por fim, analisam-se os resultados obtidos e verifica-se a
necessidade de redirecionar alguma melhoria.
40
3 PROPOSTA ESTRUTURADA DE APLICAÇÃO
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma proposta estruturada de melhoria
de processo produtivo, através da redução de perdas. Inicialmente, apresenta-se uma descrição
das características e da situação atual da empresa que será estudada. Em seguida,
considerando-se os conceitos abordados no capítulo dois, bem como o método de Kayser,
propõe-se uma seqüência de procedimentos metodológicos para identificar, priorizar e gerar
soluções para a eliminação as perdas que ocorrem em um processo da empresa estudada.
3.1 DESCRIÇÃO DO CENÁRIO
O estudo foi realizado em uma empresa que atua no setor calçadista fabricando
tênis e sapatilhas. Trata-se de uma empresa familiar de médio porte, com 150 funcionários
contratados (junho/2008) que atingiu um faturamento de R$ 32.000.000,00 no ano de 2007.
Esta empresa situa-se na região do Vale do Sinos, no Rio Grande do Sul, onde opera desde
1990. Atualmente, a empresa está instalada em uma área de 5.000 m² e projeta a implantação
de uma filial.
A visão da empresa citada é dominar o segmento de street wear através de uma
estratégia de criação de novos modelos de calçados, fabricados com alta qualidade e vendidos
a preços equivalentes aos dos concorrentes. Neste ano, a marca da empresa está entre as três
mais vendidas deste segmento e a produção anual é de 350.000 pares. Os calçados fabricados
são destinados aos públicos masculino (tênis) e feminino (tênis e sapatilhas), com perfil de
compra em skate shops. A empresa atende os mercados interno e externo, estando
concentrados nas regiões Sul e Sudeste do Brasil os principais clientes. Os produtos para o
mercado externo são exportados para o Chile, Espanha, Portugal, República Tcheca e
Inglaterra. Para enfrentar a concorrência, esta empresa realiza investimentos significativos em
marketing. As principais concorrentes são 3 empresas gaúchas e algumas chinesas. Os
fornecedores de insumos estão situados na região do Vale do Sinos.
A empresa organiza-se através das seguintes áreas funcionais: Comercial e de
Marketing, Compras, Financeira, Industrial, Contabilidade, RH, Área de Negócios
Internacionais e Área de Desenvolvimento. O organograma hierárquico da empresa possui
quatro níveis: Operário (nível 1), Supervisor de setor (nível 2), Gerente de área (nível 3) e
Diretor (nível 4). Na Figura 8, os níveis 3 e 4 do organograma hierárquico da empresa de
41
desenvolvimento deste estudo são apresentados integralmente e os níveis 1 e 2 são
apresentados no detalhamento da Área Industrial.
Figura 8:
Organograma da empresa com detalhamento da Área Industrial.Fonte: Adaptado da empresa em estudo
Nos setores de produção trabalham 90 funcionários. Este número é suficiente para
atender à demanda sem a necessidade de realização de horas-extras, exceto no período de
final de ano, quando a demanda aumenta e a empresa decide por limitar as vendas conforme a
sua capacidade. A escolaridade dos funcionários da Área Industrial é 1° grau completo
(Operários e Supervisores) e 3° grau incompleto (Gerente da Área). Dependendo das
operações que exercerá, quando contratado, o funcionário recebe um treinamento inicial ou
recebe suporte durante a realização das suas atividades.
A produção de calçados ainda é bastante artesanal e exige um volume maior de
mão-de-obra do que na maioria dos outros setores da indústria. Apesar disso, diversas
máquinas são utilizadas: máquinas de dublar, balancins de corte, máquinas de chanfrar,
máquinas de apontar, blaqueadeiras, ensacadeiras, máquinas de costurar overlock, máquina de
rebater, estufa a vapor e estabilizador a frio.
Anteriormente ao início da produção de cada modelo, o setor de modelagem é
responsável pela definição do design, do material e da escalação dos tamanhos que serão
fabricados. Os funcionários da modelagem elaboram artesanalmente os modelos de calçados
para servirem de referência aos trabalhadores dos demais setores.
DIRETORES
GERENTECOMERCIAL
E DE MARKETING
GERENTE INDUSTRIAL
COORDENA-DOR
CONTABILI-DADE
COORDENA-DOR RH
Modelagem Expedição EncarregadoMontagem
AcabamentoDistribuição
EncarregadoCorte
Chanfração
Encarregado Atelier
Pré –Fabricado
ModelistaCostureiraCortador
Blaqueador/ Passadeira de Cola/ Revisor/
Costureira/Colador de sola/
lixadorEncaixotadeira
RevisoraRevisoraCortador
ChanfradeiraServ.Gerias
Aux. Produção
QualidadeSAC
GERENTE DE NEGÓCIOS INTERNA-CIONAIS
GERENTE DE DESENVOLVI-
MENTO (P roduto, Design e
Comunicação)
Manutenção Mecânica
PCP e cronoanálise
CONTROLLER(Compras,
custos, orçamentos)
CONTROLLER (Financeiro, faturamento)
AlmoxarifeMotorista
42
Os calçados fabricados na empresa estudada são formados basicamente pelas
seguintes partes: cabedal, palmilha de montagem, entressola e solado. O cabedal é a parte
superior do calçado, a parte que envolve o pé. Os cabedais dos diferentes modelos variam no
formato, nas cores e nos materiais que o constituem: couro, sintéticos, camurças, espumas,
etc. A palmilha de montagem é a parte do calçado que une o cabedal ao solado. As palmilhas
podem ser costuradas ou coladas. A entressola é colocada entre a palmilha de montagem e o
solado para garantir a dispersão de impactos e também para servir como forro. A maioria das
entressolas é fabricada em EVA. O solado é a parte do calçado que entra em contato com o
solo. Na indústria estudada, normalmente os solados são fabricados em borracha.
As operações do processo de fabricação do calçado propriamente dito são
realizadas internamente e também externamente por 11 empresas terceirizadas, localizadas no
Vale do Sinos. Estas operações são distribuídas em cinco setores na área industrial: (i)
almoxarifado/abastecimento, (ii) corte, (iii) costura, (iv) montagem e acabamento e (v)
expedição.
O setor de almoxarifado/abastecimento é responsável pelo recebimento,
conferência e armazenagem das matérias-primas de produção. Para a produção dos calçados,
são utilizadas mais de 1.000 matérias-primas diferentes. As principais são couros, sintéticos,
solados em borracha, espumas, EVA, camurças, adesivos e ilhoses. Este setor também é
encarregado de separar e encaminhar as matérias-primas aos demais setores, dando início ao
ciclo de produção. As matérias-primas que devem ser separadas, inclusive para as operações
terceirizadas, são listadas em relatórios que o almoxarifado/abastecimento recebe do setor de
Planejamento e Controle da Produção (PCP).
O setor corte é responsável por cortar as matérias-primas (couros, sintéticos,
camurças, espumas, EVA, etc.) de acordo com o modelo que será fabricado. Neste setor são
produzidas as diferentes peças que irão compor o calçado: palmilhas, forros, reforços,
lingüetas e partes superiores do calçado que irão formar o cabedal. Os cortes são feitos com a
utilização de 10 balancins de corte e com diversos formatos de navalhas. Os balancins de
corte são prensas hidráulicas que pressionam os moldes metálicos na superfície dos materiais
para cortá-los. O setor de corte também realiza chanfração e dublagens nos cortes. A
chanfração é a geração de ângulos nas peças, através de desgaste, para possibilitar a posterior
costura das partes. As dublagens são sobreposições de peças (reforços e forros), de forma a
proporcionar o calce confortável do calçado depois de pronto. Nesta empresa, são utilizadas
duas máquinas de chanfrar e três máquinas de dublar. O arranjo físico do setor de corte está
organizado de forma funcional, isto é, os equipamentos estão agrupados por função. Após
43
cortadas, chanfradas e dubladas, as diversas partes que irão compor o cabedal devem ser
agrupadas. Esta atividade de agrupamento das peças, chamada de revisão, é considerada parte
do setor de corte. As revisoras são as funcionárias responsáveis por reunir as diferentes peças
cortadas para a produção de cada modelo, com a numeração específica e, posteriormente,
separar estes materiais por talão. O talão é um conjunto de 1 a 18 pares de calçado de um
determinado modelo, que pode ser formado por pares de diferentes numerações. Depois de
separados, os talões são enviados para o setor de costura.
O setor de costura é dividido em costura interna e costura terceirizada. A costura
interna é responsável por enviar e receber materiais para a costura terceirizada. Inicialmente a
costura interna agrupa e envia uma determinada quantidade de talões para cada empresa
terceirizada (atelier). Nas empresas terceirizadas os cortes das partes superiores do calçado
são costurados, formando os cabedais. Nestas empresas terceirizadas também são feitos os
bordados dos calçados. Alguns dias depois, a costura interna recebe e confere os cabedais
costurados nas empresas terceirizadas. A costura interna possui apenas uma máquina de
costura que é utilizada para efetuar pequenos reparos.
O setor de montagem e acabamento é responsável por unir o cabedal ao solado e
aos demais componentes. Este é o setor com maior diversidade de atividades e também com
maior variedade de máquinas. Inicialmente, componentes como ilhoses são fixados aos
cabedais. Em seguida, a palmilha de montagem é fixada ao cabedal através da aplicação de
adesivos ou de costura overlock. Após esta etapa, o calçado é enformado (é colocada uma
forma internamente). Utiliza-se, então, a máquina de rebater plantas e calcanheiras, que serve
para deixar a parte de baixo do calçado pronta para a colocação da sola. Os solados são
comprados prontos de dois fornecedores; não sofrem processamento na empresa estudada.
Posteriormente, o cabedal e a palmilha de montagem são unidos ao solado com a utilização de
adesivo. O adesivo é passado manualmente no solado e na palmilha, então, é reativado em
fonte de calor para sua junção e em seguida resfriado em estabilizador a frio. Por fim, o
solado e o cabedal são costurados utilizando-se blaqueadeiras. Ao término da montagem, são
colocados os atacadores (cadarços) e são realizadas operações de acabamento do calçado com
objetivo de deixá-lo com boa aparência. Remoção de pontas de linhas de costura e limpeza
manchas de adesivos são exemplos de atividades de acabamento.
Na empresa estudada, a montagem e o acabamento dos calçados são realizados em
duas linhas de produção, ao longo de esteiras transportadoras, que atendem todos os modelos
de produtos fabricados. Cada uma das esteiras possui capacidade de produção de 1.300 pares
por dia, porém, atualmente a produção limita-se a 650 pares por dia em cada.
44
O setor de expedição realiza a conferência da numeração e da aparência dos pares,
embala-os e identifica as embalagens com etiquetas. Além disso, este setor encaminha os
produtos à área destinada à expedição para os clientes ou à área de estoque de produtos
acabados. O setor de expedição complementa o de montagem e acabamento, localizando-se
no final das linhas de produção.
A seqüência geral de produção de calçados, que passa pelos setores de produção
descritos acima, é apresentada na Figura 9.
Separação de MP
Montagem do calçado: cabedal + palmilha de montagem +
solado
Separação dos cortes para terceirização (costura interna)
Recebimento e conferência do cabedal (costura interna)
Costura do cabedal (costura terceirizada)
Corte das MP
Atividades de expedição: conferência, encaixotamento,
etiquetagem
Início
Estoque de produto acabado ou expedição para o cliente
Acabamento do calçado
Estoque de matérias-primas
Chanfração dos cortes
Fim
Figura 9: Macro fluxo de produção de calçadosFonte: Elaborado pela autora
45
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos propostos neste trabalho foram adaptados da
metodologia utilizada por Kayser (2001) e das formas de análise do processo indicadas pelo
Sistema Toyota de Produção, ambos descritos no referencial teórico (Capítulo 2). A adaptação
realizada resultou em 8 etapas, desdobradas em 16 atividades, apresentadas na Figura 10, para
identificar, priorizar e reduzir perdas citadas pelo STP.
Atividade1 Formação da Equipe
2 Esclarecimento da Equipe
2 Determinação do processo a ser analisado 3 Seleção do processo de estudo (e seus limites)
4 Elaboração de mapa do processo
5 Elaboração de matriz de perdas
6 Definição de critérios de quantificação das perdas
7 Elaboração de matriz de quantificação de perdas
8 Elaboração de um gráfico de barras e listagem das perdas priorizadas
9 Análise das causas da perdas (5 porquês, Diagrama de Causa e Efeito e releitura do referencial teórico)
10 Elaboração de propostas
11 Avaliação da viabilidade de implementação das propostas
12 Planejamento prévio da implementação das propostas
13 Elaboração de relatório e encaminhamento para aprovação da Direção da empresa
14 Planejamento integral das ações
7 Realização das ações de melhoria 15 Execução e controle das ações planejadas
8 Avaliação dos resultados obtidos 16 Verificação e análise dos resultados obtidos
3
5
Planejamento das ações de melhoria
Etapa
Fomação e esclarecimento da equipe de trabalho
Quantificação e priorização das perdas
Identificação das perdas segundo o STP
Proposição de ações para a redução das perdas
6
4
1
Figura 10: Etapas e atividades do trabalhoFonte: Elaborado pela autora
Nesta seção, as 8 etapas propostas são descritas. As cinco primeiras etapas são
descritas conforme uma aplicação realizada em uma empresa calçadista. Já as três últimas
46
etapas são apresentadas através de uma descrição de como deveriam ser realizadas dando
continuidade à aplicação na mesma empresa. Todas as reuniões e atividades práticas foram
desempenhadas na sede da empresa e tiveram suas decisões documentadas.
Etapa 1: Formação e esclarecimento da equipe de trabalho
Nesta primeira etapa, o Gerente Industrial e a Diretoria da empresa, em reunião
com a autora deste estudo, devem determinar a equipe de trabalho. Para a formação da equipe,
deve-se realizar uma avaliação do potencial de contribuição dos funcionários. Nesta
avaliação, considera-se a etapa do processo de produção em que os funcionários atuam e o
conhecimento que os mesmos têm sobre o processo ou parte deste. A equipe deve ser formada
por funcionários da empresa que trabalhem em etapas-chave dos processos de produção e
também por funcionários que tenham conhecimentos específicos que interessassem ao estudo.
Também nesta primeira etapa, o autor do estudo deve realizar um esclarecimento
sobre o trabalho aos demais participantes da equipe. Realiza-se uma reunião, conduzida pelo
pesquisador, na qual os objetivos do trabalho, explicações teóricas e o método de trabalho são
apresentados. Após as explicações, os integrantes da equipe podem fazer questionamentos
sobre a teoria e o método de trabalho. Estas atividades de esclarecimento podem ser
desenvolvidas através de exposição oral e da distribuição de material impresso aos
participantes.
A etapa 1 pode ter a duração de dois dias: um para a seleção da equipe e outro
para o esclarecimento da mesma.
Etapa 2: Determinação do processo a ser analisado
Na segunda etapa, a equipe formada se reúne para decidir qual o processo que será
analisado. As atividades desenvolvidas nesta etapa iniciam com a pesquisadora relembrando
aos demais componentes da equipe a diferença entre processos e operações, segundo o
Mecanismo da Função Produção, apresentado na reunião de esclarecimento.
Em seguida, a equipe determina os critérios de seleção do processo de acordo com
os objetivos pretendidos. Após os critérios definidos, os participantes da situação-problema,
no caso os representantes da empresa, citam os processos possíveis de serem estudados. Cada
participante da equipe pode indicar o processo que considera mais conveniente estudar,
explicitando os motivos. As sugestões são registradas e posteriormente avaliadas segundo os
47
critérios definidos. Para estabelecer consenso entre os membros da equipe, pode-se utilizar
uma matriz de priorização. Por fim, a determinação do processo estudado inclui o
estabelecimento dos seus limites, isto é, dos pontos de início e fim.
Na execução desta atividade utiliza-se um computador com aplicativo de planilha
eletrônica para a elaboração da matriz de priorização. Esta etapa pode concluída em uma
reunião.
Etapa 3: Identificação das perdas segundo as sete classes do STP
Na terceira etapa, realiza-se um acompanhamento do processo selecionado para
identificar as atividades que o compõem. A pesquisadora e os supervisores dos setores da área
de produção envolvidos na equipe acompanham desde o limite inicial até o limite final
estabelecidos para o estudo do processo. Cada supervisor conduz o acompanhamento do
processo no setor que supervisiona e realiza explicações, de modo que as atividades
executadas pelos demais funcionários do setor sejam entendidas.
As atividades que compõem o processo são listadas para a posterior elaboração de
um Mapa do Processo utilizando-se o modelo apresentado na Figura 11. Deon (2001) afirma
que para que as perdas possam ser identificadas, é necessário conhecer de maneira detalhada
todos os processos e operações que fazem parte do sistema produtivo.
O modelo de Mapa de Processo é preenchido da seguinte forma: inicialmente,
listam-se as atividades do processo na coluna “Descrição da Atividade”, em seguida, faz-se
uma marcação sobre o símbolo do tipo de fenômeno (processamento, transporte, espera,
inspeção ou estoque) que cada atividade representa. O acompanhamento do processo e a
elaboração do mapa podem ser realizados em um dia.
Com o processo mapeado é possível elaborar uma Matriz de Perdas, conforme
modelo proposto por Kayser (2001). A Matriz de Perdas relaciona as atividades do processo
estudado com as 7 classes de perdas citadas pelo Sistema Toyota de produção. Toda vez que a
equipe identificar que uma perda acontece em alguma atividade do processo, essa deve ser
assinalada na matriz. A equipe de trabalho pode relacionar os elementos da Matriz de Perdas
em um dia.
48
MAPA DE PROCESSO
Processo: Data:
1 Descrição da primeira atividade2 Descrição da segunda atividade3 Descrição da terceira atividade4 Descrição da quarta atividade5 Descrição da quinta atividade6 Descrição da sexta atividade7 ...
Legenda: processamentotransporteesperainspeçãoestoque
Descrição da Atividade
Figura 11: Modelo de Mapa de ProcessoFonte: Adaptado de Slack et al., 2007
Etapa 4: Quantificação e priorização das perdas
Para verificar se as mudanças implementadas com um trabalho como esse serão
realmente significativas na promoção de melhorias, verifica-se a necessidade de fazer
medições antes e depois da implementação dessas mudanças e compará-las. Além de úteis
para a verificação dos resultados que serão obtidos ao final do trabalho, estas medições são
utilizadas também para a priorização das perdas identificadas.
Ao fim da etapa anterior, as diversas perdas do processo estudado terão sido
identificadas, porém, é provável que não seja possível agir simultaneamente sobre todas, por
isso mostra-se necessária uma priorização das perdas a serem reduzidas ou eliminadas. A
priorização das perdas pode se dar através da utilização da Matriz de Quantificação e da
elaboração de gráfico de barras.
Primeiramente, antes de elaborar a Matriz de Quantificação, a equipe de trabalho
deve definir os critérios de quantificação das perdas. Os critérios devem ser estabelecidos de
acordo com os objetivos pretendidos com o trabalho. Após a definição dos critérios, realiza-se
coleta de dados e o preenchimento da Matriz de Quantificação. Então, são elaborados dois
gráficos de barras para facilitar a visualização de quais atividades do processo são mais
críticas. Para encerrar esta etapa, listam-se claramente as perdas priorizadas.
49
Os cálculos, a matriz e os gráficos gerados nesta etapa podem ser elaborados em
planilha eletrônica; neste caso, o recurso utilizado será um computador. O autor do estudo
poderá realizar previamente a elaboração e formatação da matriz. Esta etapa pode ser
executada em duas reuniões da equipe.
Etapa 5: Proposição de ações para redução das perdas
A etapa 5 consisti da proposição e seleção de alternativas para a redução ou
eliminação das perdas priorizadas. As propostas de soluções são geradas, pela equipe de
trabalho, através (i) de uma análise das causas das perdas, utilizando o método dos 5 porquês
e Diagramas de Causa e Efeito, e através (ii) da releitura do material preparado para o
esclarecimento da etapa 1, sobre as ações que podem reduzir cada um dos sete tipos de
perdas. As propostas devem ser discutidas e avaliadas pela equipe de trabalho, em relação aos
recursos necessários, à viabilidade técnica e à viabilidade econômica. A Figura 12 apresenta
um modelo de ficha que pode ser utilizado para documentar as decisões sobre a viabilidade de
implementar as ações propostas.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: Data:
Atividade
Perda(s) por
Proposta
Viabilidade
Motivo
Figura 12: Modelo de ficha utilizado para documentar a viabilidade das açõesFonte: Elaborado pela autora
Para a execução das atividades da quinta etapa, a equipe deverá utilizar um
computador com editor de texto para a documentação das idéias. A duração das atividades
desta etapa deve ser em torno de quatro reuniões da equipe mais o tempo de coleta de
informações realizado fora de reuniões.
50
Etapa 6: Planejamento das ações de melhoria
A sexta é formada por atividades de planejamento das ações de melhoria. Nesta
etapa, deve-se, inicialmente, elaborar um planejamento prévio de implementação das
propostas, que esboce a forma de utilização dos recursos.
Posteriormente, sugere-se elaborar um relatório para a diretoria da empresa sobre
as propostas solicitando a aprovação. Este relatório deve conter as propostas de ações
consideradas viáveis pela equipe, além de um resumo do planejamento prévio feito.
Após a avaliação e aprovação das propostas pela diretoria, deve-se realizar um
planejamento completo da implementação das ações selecionadas. Devem ser determinados
quais são os recursos necessários, quem fornecerá esses recursos e de que forma, quem serão
os responsáveis e também elaborar um cronograma de execução.
O recurso necessário nesta etapa deve ser um computador com editor de texto para
a documentação das idéias e para a elaboração do relatório. O tempo para a realização das
atividades desta etapa deve ser de duas ou três reuniões da equipe e ainda o tempo de
aprovação das mudanças pela Direção da empresa.
Etapa 7: Realização das ações de melhoria
Na etapa 7 deste estudo, o planejamento das ações de melhoria, realizado na etapa
anterior, deve ser colocado em prática. Pressupõe-se que, nesta etapa, as atividades de
implementação das mudanças exigirão a participação de funcionários da produção que não
fizeram parte da equipe do estudo integral. Neste caso, será necessário um cuidado com a
vinculação e motivação destas pessoas.
A duração e os recursos necessários para esta etapa são de difícil previsão, pois
dependerão de quais ações serão aprovadas e do planejamento destas. É provável que sejam
realizadas ações em curto e também em longo prazo. A execução das ações deverá ser
controlada pela equipe de trabalho para que elas ocorressem conforme o planejado.
Etapa 8: Avaliação dos resultados obtidos
A avaliação dos resultados obtidos com as mudanças implementadas deve ser a
última etapa do método. Depois de concluídas as ações de mudança, as atividades da equipe
de trabalho para a avaliação dos resultados obtidos serão: (i) recalcular os valores de
51
quantificação das perdas estimados na etapa 4; (ii) com os novos valores, elaborar outra vez a
Matriz de Quantificação; (iii) comparar os resultados das duas matrizes de quantificação das
perdas (antes e após a implementação das ações) e (iv) descrever, resumidamente, os
resultados obtidos e apresentar à Diretoria da empresa.
Por fim, deve ser realizada uma análise crítica dos resultados obtidos com a
aplicação dos procedimentos metodológicos e uma discussão sobre possíveis formas de
aprimoramento dos procedimentos.
O recurso previsto para a avaliação dos resultados é um computador com editor de
texto e aplicativo de planilha eletrônica. A duração prevista para esta etapa é de duas reuniões
da equipe.
52
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DAS ETAPAS
APLICADAS
Nesta seção, os resultados obtidos com a aplicação dos procedimentos
metodológicos propostos na seção 3.2 são descritos e discutidos.
4.1.1 Resultados da Etapa 1: Formação e esclarecimento da equipe de trabalho
Atividade 1: Formação da equipe de trabalho
A seleção da equipe de trabalho foi realizada em uma reunião da pesquisadora
com o Gerente da Área Industrial da empresa estudada. Realizou-se uma discussão sobre os
tipos de informações necessárias e o potencial de contribuição dos funcionários da empresa
para fornecer estas informações. Chegou-se à conclusão de que, além da pesquisadora, a
equipe de trabalho deveria ser composta pelos funcionários com os seguintes cargos:
Responsável pelo cálculo dos custos de produção;
Responsável pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP);
Responsável pelo controle de estoques e almoxarifados;
Supervisor do setor de costura;
Supervisor do setor de corte;
Supervisor do setor de montagem.
Com esta equipe selecionada, todas as partes-chave do processo estavam cobertas
e as informações necessárias, não sigilosas, puderam ser obtidas. Estabeleceu-se, também, que
o Gerente da Área Industrial deveria participar de reuniões da equipe quando fosse necessária
alguma tomada de decisão.
Todas as demais atividades desenvolvidas durante a aplicação dos procedimentos
metodológicos propostos neste trabalho foram realizadas pela equipe formada nesta primeira
atividade da etapa 1. Por este fato, a formação da equipe possui grande importância. Ao longo
da realização deste trabalho, foi possível observar que a formação da equipe foi feita de forma
adequada, pois os integrantes possuíam os conhecimentos e informações necessárias, além de
mostrarem-se interessados.
53
Atividade 2: Esclarecimento da equipe
Após a formação da equipe, a pesquisadora iniciou o trabalho de elaboração do
material que seria utilizado para o esclarecimento da mesma. Foi preparada uma apresentação
para exposição oral e, também, um material com texto para entrega em meio físico a todos os
integrantes da equipe. Estes materiais para o esclarecimento continham informações
resumidas daquelas apresentadas no referencial teórico deste trabalho, capítulo 2, e dos
procedimentos metodológicos, capítulo 3. Além disso, esse material continha um cronograma
de trabalho pretendido pela pesquisadora. Na Figura 13 e na Figura 14, apresentam-se
fragmentos dos materiais elaborados para a realização do esclarecimento da equipe.
Figura 13: Fragmento do material utilizado na apresentação oral de esclarecimentoFonte: Elaborado pela autora
54
Figura 14: Fragmento do material entregue em meio físico para a equipeFonte: Elaborado pela autora
Depois de finalizada a elaboração dos materiais, agendou-se a primeira reunião da
equipe. Durante a reunião de esclarecimento, o conteúdo que exigiu maior destaque foi a
diferenciação entre processos e operações, segundo o Mecanismo da Função Produção. A
descrição das perdas e dos tipos de ações para eliminá-las foi mais facilmente compreendida
pela equipe. Na apresentação do conteúdo teórico foram utilizados exemplos relacionados à
fabricação de calçados.
Nesta segunda atividade da etapa 1, pode-se destacar que a entrega de material
impresso foi muito relevante para a fixação do conteúdo teórico explicado na apresentação
oral, principalmente, porque os participantes da equipe não possuíam conhecimento sobre o
assunto. Além disso, foi possível perceber que os exemplos apresentados pela pesquisadora
facilitaram significativamente o entendimento da teoria, especialmente sobre as características
dos sete tipos de perdas e sobre as maneiras de eliminar cada uma delas.
55
4.1.2 Resultados da Etapa 2: Determinação do processo a ser analisado
Atividade 3: Seleção do processo de estudo
Nesta etapa, realizou-se uma reunião para a determinação do processo que seria
estudado. Inicialmente, a equipe determinou critérios para a seleção do processo. Os critérios
determinados foram: grau de abrangência e grau de complexidade do processo em relação às
operações realizadas, grau de representatividade (no faturamento) dos produtos fabricados no
processo e freqüência de realização do processo. Ficou determinado também que, caso
ocorresse empate na pontuação ponderada, a freqüência de execução do processo seria o
critério de desempate.
Após os critérios determinados, a pesquisadora solicitou que os demais
integrantes da equipe citassem os processos que consideravam interessantes de estudar. Nesta
empresa existem quatro processos principais de fabricação dos calçados que poderiam ser
estudados: (i) ensacados com transfer, (ii) ensacados sem transfer, (iii) montados sintéticos e
(iv) montados em camurça ou couro.
Com a delimitação dos processos possíveis, apesar da clara preferência dos
funcionários pela análise do processo de fabricação de montados sintéticos, elaborou-se uma
matriz de priorização (Figura 15) para confirmar a decisão. Na matriz de priorização, o peso
representou a importância de cada critério e todos os critérios eram do tipo “maior é melhor”.
Critério PesoEnsacado
com transfer
Ensacado sem
transfer
Montado sintético
Montado camurça
Complexidade 2 3 1 3 5Abrangência 4 5 3 3 5Representatividade dos produtos 2 5 1 5 3Frequência de execução 6 3 3 5 1
TOTAL 54 34 58 42
1 = O critério é fracamente atendido
5 = O critério é fortemente atendido3 = O critério é moderadamente atendido
Figura 15: Matriz de Priorização de ProcessosFonte: Elaborado pela autora
Após a realização da ponderação de atendimento dos critérios, verificou-se que o
processo que obteve maior pontuação foi o de fabricação de calçados montados sintéticos.
56
Logo, este processo foi selecionado para as análises. Para completar a etapa de seleção do
processo de estudo, a equipe definiu os limites do processo. A etapa de separação do material
no almoxarifado para posterior envio ao setor de corte foi considerada o início do processo. O
encaixotamento dos pares de calçados e a disponibilização destes para a expedição ou para o
estoque de produtos acabados foi considerado o final do processo. Assim, estava determinado
que nem as etapas de aquisição do material e nem as etapas de expedição dos produtos para os
clientes seriam incluídas na análise.
4.1.3 Resultados da Etapa 3: Identificação das perdas segundo as sete classes do STP
Atividade 4: Elaboração do Mapa do Processo
Na etapa de identificação das perdas, a primeira atividade foi a realização de um
acompanhamento da seqüência de fabricação pela pesquisadora. Este acompanhamento foi
necessário para o entendimento do fluxo de produção e para a elaboração do Mapa do
Processo. Os principais fluxos de materiais que ocorrem na área de produção, durante a
fabricação dos calçados, são descritos em seguida e apresentados na Figura 16. Na Figura 17,
apresenta-se um fragmento do Mapa do Processo elaborado após o acompanhamento do
processo. O mapa completo pode ser visualizado no Apêndice A.
O acompanhamento do processo teve início com a emissão de uma remessa. As
remessas são os documentos que disparam a fabricação dos calçados. Todos os dias uma
remessa, com a descrição de tudo o que deve ser fabricado naquele dia, é emitida pelo setor de
Planejamento e Controle da Produção. As remessas representam os pedidos dos clientes aos
representantes comerciais da empresa, ou seja, a produção é contra-pedido.
A remessa é enviada ao setor de almoxarifado e abastecimento com a
especificação dos materiais e respectivas quantidades que devem ser separados e
encaminhados aos demais setores. No almoxarifado ficam estocadas matérias-primas nas
quantidades estabelecidas para manter um estoque regulador. O maior volume dos materiais
que são armazenados no almoxarifado (sintéticos, espumas, camurças, couros, transfers, etc.)
é encaminhado ao setor de corte. As etiquetas são enviadas para o setor de revisão
(conferência e agrupamento das peças). As linhas e fitas são encaminhadas para o setor de
costura interna que os destina à costura terceirizada. E ainda, alguns materiais são enviados
diretamente ao setor de montagem – cadarços, ilhoses, linhas e solados.
Além de encaminhar esses materiais para os outros setores da área de produção, o
almoxarifado é responsável por enviar matérias-primas para empresas terceirizadas que
57
produzem os solados (pré-fabricados), que depois voltam para o almoxarifado, são agrupados
por tamanho e modelo e enviados ao setor de montagem.
Depois da separação das matérias-primas no almoxarifado, o fluxo da produção
dos calçados continua pelo setor de corte. Os materiais que irão compor o cabedal e também
as palmilhas e forros são cortados de acordo com descrições em talões. Um talão é um
documento que contém a informação da quantidade de pares que deve ser produzida de cada
numeração de um determinado modelo. A execução de cada fase do processo é controlada por
tickets que devem ser destacados dos documentos de talão. É importante esclarecer que, nas
empresas calçadistas, denomina-se talão tanto os documentos quanto o conjunto de peças
físicas agrupadas.
No setor de corte, cada funcionário que opera um balancim de corte trabalha com
um conjunto de navalhas correspondentes a um modelo de calçado. O funcionário corta todas
as partes do cabedal descritas em determinado talão e, em seguida, envia para a chanfração.
Um funcionário chanfra e então reúne as peças com as espumas para forro, do mesmo talão,
que foram cortadas por outro funcionário. Essas peças agrupadas são acondicionadas em
caixas e aguardam as outras peças do calçado (palmilhas de montagem, entressola, forros da
lingüeta e do traseiro) serem cortadas pelos operadores dos balancins ponte. Quando todas as
peças de um talão terminam de ser cortadas no balancin ponte elas são encaminhadas para a
revisão.
As funcionárias da revisão agrupam as peças do balancin ponte por modelo e
talão. Depois, conferem se todas as peças do talão foram cortadas e chanfradas corretamente.
Por fim, agrupam as peças por numeração. As peças são armazenadas em sacos plásticos e
colocadas em uma área determinada até que funcionárias do setor de costura interna coletem.
As funcionárias da costura interna coletam os sacos contendo as peças dos talões e
separam em áreas determinadas para cada atelier. Então os ateliers vêm até a empresa coletar,
sempre no mesmo dia, as peças para costurar. Em média, três dias depois os ateliers entregam
os cabedais costurados. O setor de costura interna recebe os cabedais e ordena por remessa.
Em seguida, as funcionárias deste setor revisam a qualidade da costura dos cabedais e as
quantidades por talão. Depois de revisados, os talões (físicos e documentos) são armazenados
em uma área onde os funcionários do setor de montagem devem coletá-los.
Um funcionário da montagem coleta os talões e encaminha para este setor. Os
talões aguardam a liberação das máquinas de colocar ilhoses. Então iniciam as atividades de
montagem. Primeiramente, são colocados ilhoses. Em seguida, os pares de calçados são
colocados na esteira transportadora (linha de montagem), ao longo da qual estão dispostas
58
diversas máquinas nas quais trabalham os funcionários da montagem e do acabamento. No
final da esteira transportadora os funcionários do setor de expedição encaixotam os pares e
disponibilizam as caixas para expedição aos clientes.
5
8
7
2a 2b
4
9
10
3
PORTA
6
PO
RTÃ
O
este
ira 1
este
ira 2
PORTA
1
LEGENDA SETORES: 5 - montagem1 - almoxarifado 6 - casamento de materiais2a - corte, chanfração e transfers 7 - expedição2b - corte em balancins ponte 8 - estoque de produto acabado3 - revisão 9 - modelagem4 - costura - envio e recebimento de materiais 10 - manutenção
LEGENDA ETAPAS DO PROCESSO:
Distribuição das matérias-primas e materiaisPeças cortadas aguardando chanfroPeças chanfradas aguardando dublagemPeças aguardando agrupamentoPeças agrupadas sendo enviadas para costura externaCabedal costuradoMontagem do calçado
Figura 16: Layout atual da área de produção da empresa com principais fluxos do processo de fabricaçãoFonte: Elaborado pela autora
59
PROCESSO: FABRICAÇÃO DE CALÇADOS MONTADOS SINTÉTICOSDATA: 16.07.2008
FENÔMENOS:ProcessamentoTransporteEsperaInspeçãoEstoque
ALMOXARIFADO E DISTRIBUIÇÃO1 separar solas para envio para ateliers x2 enviar solas para ateliers x3 aguardar retorno das solas x4 receber solas e separar por modelo x5 enviar solas para atelier de pré-fabricados x6 aguardar retorno das solas x
7 conferir o que há nos estoques dos demais setores (doc. de remessa) x
8 separar materiais para o corte x9 cortar, dobrar e grampear sintéticos x10 separar pacotes de espuma necessários x
ATIVIDADE
Figura 17: Fragmento do Mapa do Processo elaboradoFonte: Elaborado pela autora
Atividade 5: Elaboração da Matriz de Perdas
Após a elaboração do Mapa do Processo, a segunda atividade da etapa de
identificação das perdas foi a elaboração de uma Matriz de Perdas. Na Figura 18, apresenta-se
um fragmento da Matriz de Perdas elaborada, a qual pode ser visualizada integralmente no
Apêndice B.
A elaboração desta matriz foi útil para identificar os pontos com necessidade de
ação e proporcionar uma noção prévia sobre os tipos de ação que poderiam ser realizadas
sobre cada atividade, pois ela relaciona diretamente as etapas do processo com as sete classes
de perdas.
A Matriz de Perdas mostrou-se uma ferramenta de fácil compreensão em relação a
sua forma de preenchimento, por outro lado, durante sua elaboração, ocorreram dúvidas e
discussões sobre a sua eficácia. Alguns participantes da equipe de trabalho consideraram que
nem todas as atividades apontadas na matriz como perdas realmente representavam perdas.
Isso porque, entre as atividades apontadas como perdas estavam algumas atividades
realizadas, propositadamente, em substituição de outras, com objetivo de reduzir custos ou
lead time da fabricação dos calçados.
60
Por fim, concluiu-se que a Matriz de Perdas é eficaz para facilitar a identificação
das perdas, porém a utilização desta ferramenta exige uma avaliação do contexto amplo em
que essas ‘supostas perdas’ ocorrem, para comprovar que são de fato perdas.
Per
das
por s
uper
prod
ução
Per
das
por e
sper
a
Per
das
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rans
porte
Per
das
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roce
ssam
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das
no m
ovim
ento
Per
das
pela
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ção
de
prod
utos
def
eitu
osos
ALMOXARIFADO E DISTRIBUIÇÃO1 separar solas para envio para ateliers2 enviar solas para ateliers x3 aguardar retorno das solas x4 receber solas e separar por modelo x5 enviar solas para atelier de pré-fabricados x6 aguardar retorno das solas x
7 conferir o que há nos estoques dos demais setores (doc. de remessa) x
8 separar materiais para o corte9 cortar, dobrar e grampear sintéticos
10 separar pacotes de espuma necessários11 colocar materiais em carrinho12 dar baixa dos materiais no sistema de estoques13 levar os materiais e estocar no setor de corte x14 separar etiquetas
15 receber solas e casar com palmilhas de conforto, por talões
MATRIZ DAS PERDAS
Figura 18: Fragmento da Matriz de PerdasFonte: Elaborado pela autora
4.1.4 Resultados da Etapa 4: Quantificação e priorização as perdas
Atividade 6: Definição de critérios de quantificação das perdas
A atividade 6, primeira da etapa 4, foi a definição dos critérios de quantificação
das perdas identificadas. Esta atividade é de grande importância para verificar se o método
utilizado e as propostas geradas serão eficazes.
Para definir os critérios de quantificação, a equipe precisou ter claramente
estabelecida qual a vantagem que se pretendia obter com o trabalho. A equipe determinou
duas vantagens principais: (i) a redução dos custos e (ii) a redução do lead time de fabricação
dos calçados montados sintéticos. Com essas metas de redução de custos e redução do lead
61
time determinadas, ficou claro que, os critérios de quantificação deveriam ser ‘valor
monetário’ e ‘tempo’.
Esses dois critérios poderiam ser utilizados para mensurar as perdas em todas as
atividades. Porém, para este trabalho, a empresa estudada não permitiu a divulgação de dados
suficientes sobre valores monetários. Alguns dados sobre valores monetários fornecidos pela
empresa foram multiplicados por um fator qualquer, para possibilitar que fossem apresentados
nos resultados neste trabalho. Sugeriu-se que a empresa realizasse a mensuração real dos
custos autonomamente, sem a necessidade de divulgar os resultados. Por outro lado, a
mensuração dos tempos consumidos nas atividades e desperdiçados com as perdas pôde ser
realizada e divulgada neste estudo.
Após a definição dos critérios, levantou-se a hipótese de que o tempo não seria o
critério mais conveniente para medir todas as perdas identificadas. Por isso, realizou-se uma
avaliação crítica sobre a utilização do ‘tempo’ como critério de mensuração.
A equipe avaliou, por exemplo, que uma perda com transporte poderia ser medida
pelo tempo desperdiçado, porém a distância percorrida seria um critério mais conveniente.
Levando-se em consideração que a velocidade do transporte em uma determinada atividade
poderia não se repetir de acordo com o funcionário que estivesse realizando-a ou mesmo
quando o funcionário a realizasse mais de uma vez, isso implicaria na variação do tempo
desperdiçado, o que poderia comprometer a comparação dos resultados após as mudanças
implementadas. De outra forma, se considerarmos a velocidade constante, o tempo irá variar
de acordo com a distância. Quanto mais curta a distância, o funcionário desperdiçará menos
tempo para percorrê-la. Com isso, optou-se por utilizar a distância como critério de
quantificação para comparação. Uma comparação das distâncias percorridas antes e depois da
implementação de ações de melhoria mostraria mais precisamente se essa ação influenciou no
lead time do processo.
Após a avaliação crítica dos critérios para cada perda, chegou-se à conclusão de
que o tempo de todas as perdas deveria ser coletado para a priorização dessas. Por outro lado,
concluiu-se que algumas perdas deveriam ser mensuradas utilizando também outros critérios,
que tornariam a comparação dos resultados das mudanças mais concreta. Os critérios
estabelecidos podem ser visualizados na Matriz de Quantificação preenchida (Figura 19).
Atividade 7: Elaboração da Matriz de Quantificação das perdas
Depois de todos os critérios determinados, a equipe iniciou a construção da Matriz
de Quantificação. Para realizar a quantificação das perdas utilizando a medida ‘tempo’ foi
62
necessário fixar uma quantidade de pares de calçados. Tendo em vista que o tempo das
atividades terceirizadas só poderia ser calculado pelo tamanho de uma remessa (lote),
determinou-se que esta quantidade fosse utilizada nas medições dos tempos das atividades.
Como as remessas têm tamanho variável, estabeleceu-se um tamanho médio.
Após esta decisão tomada, as quantificações das perdas foram iniciadas.
Levantaram-se dados sobre (i) número de funcionários envolvidos nas atividades com perdas,
(ii) tempos gastos na realização de atividades que geravam perdas, (iii) distâncias percorridas
com transportes, (iv) espaços ocupados por estoques e, no limite permitido pela empresa, (v)
dados sobre custos. As informações sobre custos apresentadas não são os dados reais,
utilizou-se um fator multiplicador.
Cada perda foi quantificada, segundo seus próprios critérios, e o valor
correspondente anotado na Matriz de Quantificação. A matriz obtida pela quantificação das
perdas é apresentada na Figura 19.
A equipe julgou o uso desta ferramenta eficiente neste trabalho para mensurar as
perdas, por causa da objetividade e clareza com que os dados são evidenciados. A equipe
também considerou que a Matriz de Quantificação têm grande importância, para a avaliação
dos resultados que serão obtidos após a implementação das mudanças, pois esta ferramenta
simplifica a comparação. Além disso, o uso de uma ferramenta quantitativa, em meio a tantas
qualitativas, torna o trabalho menos subjetivo e os dados tornam o trabalho mais tangível.
63
n° de funcionários envolvidos
R$ pagos por hora por
funcionário*
tempo por remessa (horas)
Custo mão-de-obra por
remessa
distância (metros)
espaço ocupado
(m²)
ALMOXARIFADO E DISTRIBUIÇÃO2 enviar solas para ateliers 1 5,00 1 5,003 aguardar retorno das solas 0 724 receber solas e separar por modelo 2 5,00 0,75 7,50
5 enviar solas para atelier de pré-fabricados 1 5,00 1,3 6,506 aguardar retorno das solas 0 72
7 conferir o que há nos estoques dos demais setores (doc. de remessa) 1 5,00 0,75 3,75 8,5
13 levar os materiais e estocar no setor de corte 1 5,00 0,5 2,50 8,5 2,5
16 quando solicitado, enviar materiais para montagem (ilhós, solas, atacadores) 1 5,00 1,3 6,50 18
17 quando solicitado, enviar materiais para costura (fitas e linhas) 1 5,00 0,05 0,25 3,5
SETOR DE CORTE
18 receber o talão (documento) e pegar no estoque os materiais para cortar 8 5,00 0,75 30,00 3
20 enviar peças de freqüência para costura 1 5,00 0,05 0,25 6
21 aguardar peças de freqüência voltarem do terceirizado 0 72
22 cortar peças do cabedal no balancin 8 5,00 0,5 20,00 4
23 pegar no estoque os materiais para cortar 8 5,00 0,75 30,00 327 armazenar material que sobra 8 5,00 0,4 16,00 829 levar cortes do cabedal para chanfrar 2 5,00 1,5 15,00 4
30 esperar pela máquina para iniciar o chanfro (outras referências) 0 1 2
33 aguardar liberação da máquina de dublar 0 1 1,236 levar peças para revisar 2 5,00 4 40,00 2,5
41 levar freqüência para agrupar com peças cortadas 1 5,00 0,067 0,34 3
43 colocar os talões (peças) no local destinado para setor de costura 1 5,00 0,75 3,75 1 1
SETOR DE COSTURA INTERNA 0,0044 coletar talões na área especificada 1 4,75 2 9,50 7,548 aguardar retorno do cabedal costurado 0 72
51 encaminhar nota fiscal de recebimento para financeiro 1 4,75 0,58 2,76 12
52
realizar conferência dos cabedais conforme descrição (referência, remessa, qtd de pares por n° por talão, qualidade...) e registra falhas em relatório 1 4,75 3,5 16,63 4,5
53 encaminhar relatório de falhas para PCP 1 4,75 0,17 0,81 12
54 encaminhar cabedais conferidos para área onde montagem coleta remessas 1 4,75 1,5 7,13 4,5 3
SETOR DE MONTAGEM 0,0055 Coletar remessas e levar para montagem 1 5,60 2 11,20 13,5 4
58 espera encher carrinho que abastece a esteira 0 159 abastecer esteira 1 5,60 3 16,80 1467 colar sola 4 5,60 6 134,4079 disponibilizar pra expedição 1 5,60 6 33,60 1,7
MATRIZ DE QUANTIFICAÇÃO DAS PERDAS
Figura 19: Matriz de QuantificaçãoFonte: Elaborado pela autora
64
Atividade 8: Elaboração de gráfico de barras e listagem das perdas
priorizadas
Nesta atividade foram elaborados dois gráficos de barras. Apesar desses gráficos
não apresentarem dados novos, eles são eficientes para a priorização, pois mostram os dados
organizados de forma decrescente, simplificando a seleção das perdas mais críticas. Um
destes gráficos facilitou a visualização das perdas responsáveis pelos maiores consumos de
tempo (Figura 20) e o outro facilitou a visualização das perdas geradoras dos maiores gastos
com mão-de-obra (Figura 21).
Nos eixos horizontais dos gráficos de barras elaborados optou-se por utilizar os
números correspondentes às atividades ao invés dos nomes. Todas as atividades às quais os
números correspondem podem ser verificadas na Figura 19.
Na elaboração do gráfico de barras dos valores de tempo consumido pelas perdas
não foram incluídas as atividades terceirizadas, pois já estava claro para a equipe que essas
atividades consomem um tempo muito maior do que as demais.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
6,5
67 79 36 52 59 55 44 29 54 5 16 2 30 33 58 18 23 4 7 43 51 22 13 27 53 41 17 20
N° da atividade correspondente à perda
Tem
po g
asto
(hor
as)
Figura 20: Gráfico de barras do consumo de tempo pelas perdasFonte: Elaborado pela autora
Na elaboração do gráfico de barras dos custos das perdas com mão-de-obra foram
excluídas as atividades que não geravam estes custos: as esperas. Além disso, excluiu-se do
65
gráfico a atividade 67, “colar sola”, pois com este dado representado no gráfico, a
visualização dos outros dados ficava prejudicada.
0,00
3,00
6,00
9,00
12,00
15,00
18,00
21,00
24,00
27,00
30,00
33,00
36,00
39,00
42,00
45,00
36 79 18 23 22 59 52 27 29 55 44 4 54 5 16 2 7 43 51 13 53 41 17 20
N° da atividade correspondente à perda
Cus
to d
e m
ão d
e ob
ra (R
$)
Figura 21: Gráfico de barras dos custos das perdas com mão-de-obraFonte: Elaborado pela autora
A partir dos gráficos de barras, foi possível selecionar as perdas prioritárias para a
continuidade da aplicação dos procedimentos metodológicos. As perdas priorizadas são
apresentadas na Tabela 4.
Tabela 4: Atividades e respectivas perdas priorizadas
N° Atividade Perda67 Colar sola Fabricação de defeituosos36 Levar peças para revisar Transporte79 Disponibilizar pra expedição Espera e estoque18 Receber o talão (documento) e pegar no estoque os materiais para
cortarTransporte e estoque
23 Pegar no estoque os materiais para cortar Transporte e estoque52 Realizar conferência dos cabedais conforme descrição e registrar
falhas em relatórioFabricação de defeituosos
59 Abastecer esteira Transporte55 Coletar remessas e levar para montagem Transporte44 Coletar talões na área especificada Transporte22 Cortar peças do cabedal no balancin Superprodução27 Armazenar material que sobra Estoque3 Aguardar retorno das solas de empresa terceirizada Espera6 Aguardar retorno das solas de empresa terceirizada Espera
21 Aguardar retorno de peças de freqüência Espera48 Aguardar retorno das peças do cabedal costuradas Espera
66
Fonte: Elaborada pela autora
4.1.5 Resultados da Etapa 5: Proposição de ações para a redução das perdas
Atividade 9: Análise das causas das perdas
A primeira atividade da etapa 5 consistiu da busca pela identificação das causas
geradoras das perdas selecionadas para o estudo.
Inicialmente, utilizou-se o método dos “5 porquês” e o Diagrama de Causa e
Efeito. Exemplos da utilização do método dos “5 porquês” e do Diagrama de Causa e Efeito,
são apresentados, respectivamente, nas Figuras 22 e 23.
Em seguida, realizou-se a releitura de parte do material elaborado para o
esclarecimento da equipe na etapa 1. Esta atividade mostrou-se muito importante para a
elaboração de propostas de soluções. A equipe releu, em reunião, as ações encontradas na
literatura para a eliminação ou redução das 7 perdas segundo o STP. As informações
importantes para releitura são apresentadas na Figura 24, que resume o que é cada perda,
quais os problemas que cada perda causa e que soluções podem ser utilizadas na redução ou
eliminação das perdas.
PERDA POR ESTOQUE DE MATERIAIS NO SETOR DE CORTE 1- Por que existe estoque de materiais no setor de corte? Porque sobra material dos cortes.
2- Por que sobra material dos cortes? Porque os materiais não são separados na quantidade exata pelo setor de almoxarifado.
3- Por que os materiais não são separados na quantidade exata pelo setor de almoxarifado? Porque o procedimento aceito na empresa é a separação do material em quantidade maior que a necessária.
4- Porque a empresa aceita a separação do material do material em quantidade maior que a necessária? Porque se acredita que separando o material desta forma o processo ocorre de forma mais rápida.
5- Por que se acredita que separando o material desta forma o processo ocorre de forma mais rápida? Porque reduz o número de vezes de transporte do material do setor de almoxarifado para o setor de corte.
Figura 22: Exemplo de aplicação do método “5 porquês”Fonte: Elaborado pela autora
67
* Os funcionários precisam de treinamento para aplicar o
adesivo corretamente?
MÉTODO MÃO-DE-OBRA MÁTÉRIA-PRIMA
MÁQUINA MEIO-AMBIENTE MEDIDA
* o adesivo é corretamente aplicado pelos funcionários?
* o adesivo é adequado?
* Os funcionários precisam de motivação para trabalhar
conforme estão treinados?
* O adesivo pode ser substituído por outro?
* Os equipamentos utilizados na ativação do adesivo e na sua secagem estão fiuncionando corretamente?
* A temperatura e/ou a umidade do ambiente precisam ser controladas?
* O tempo de exposição à ativação do adesivo é adequado?
* O tempo de secagem é adequado?
Sola descola do cabedal
* A quantidade de adesivo utilizada é suficiente?
adequado?
Figura 23: Diagrama de Causa e Efeito para perda por fabricação de produtos defeituososFonte: Elaborado pela autora
PERDA O QUE É? PROBLEMAS SOLUÇÕESSUPERPRODUÇÃO
Produzir mais que o necessário; Produzir antes do necessário.
Gera estoque; Consome recursos e tira a capacidade de produção do que é necessário; Gera atrasos em outros produtos.
Reduzir tempos de preparação de equipamentos; Produção de lotes menores; Sincronização entre processos; Melhoria no layout; Redução do lead time.
ESPERA Espera de pessoas, materiais ou informações. Uma peça espera pelo resto do lote. Um lote espera pelo término de outro.
Aumenta o lead time; Aumenta estoques intermediários e de produto acabado.
Reduzir tempos de preparação de equipamentos; Balancear a produção; Melhorar a confiabilidade para reduzir falhas.
TRANSPORTE Movimentação excessiva de pessoas, materiais ou informações.
Aumenta os custos; Não agrega valor ao produto; Aumenta o lead time.
Minimizar necessidade de transporte: modificações no layout; Utilizar esteiras rolantes, braços mecânicos, etc.
ESTOQUES Excesso de matérias-primas, materiais e produtos acabados; Segundo o STP, os estoques são a “origem de todos os problemas”.
Gera necessidade de recursos (local para armazenar; pessoas e equipamentos para realizar a manutenção, muitos custos para a manutenção); Capital parado; Obsolescência dos produtos.
Balancear quantidades e sincronizar processos; Aumentar a confiabilidade dos processos (estoques são usados para prevenir que quebras de máquina ou refugos atrasem os processos); Ter uma boa programação de produção; Redução do tamanho dos lotes; Redução nos tempos de setup.
Figura 24: Resumo sobre as 7 perdas
68
PROCESSAMENTO EM SI
Atividades desnecessárias; Uso de ferramentas ou procedimentos errados.
Consome recursos; Aumenta o lead time
“Como este produto pode ser redesenhado para manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir custos?” “Como a fabricação deste produto pode ser melhorada?” “Por que este método deve ser utilizado neste tipo de processamento?” avaliar e selecionar tecnologias, ferramentas e procedimentos de fabricação.
DESPERDÍCIO DE MOVIMENTOS
Movimentos desnecessários realizados pelos trabalhadores durante a execução de atividades principais.
Aumenta o lead time; Aumenta a fadiga.
Melhorar a disposição de peças e equipamentos; Organizar o ambiente de trabalho; Difundir padrões de operação; Por fim, mecanização.
FABRICAÇÃO DE DEFEITUOSOS
Fabricar produtos não-conformes; produtos que não atendem os requisitos de qualidade especificados pelo projeto.
Perda que causa maior impacto no cliente”; Consome recursos sem gerar retorno.
Confiabilidade do processo; Rápida detecção e solução de problemas; Inspeção para prevenir defeitos e impedir recorrência quando ocorrerem à dipositivos poka-yoke.
Figura 24: Resumo sobre as 7 perdas – continuaçãoFonte: Elaborado pela autora
Após a realização das investigações das causas das perdas priorizadas, verificou-
se que o aumento do lead time ou dos custos, poderia ser resumido por cinco causas
principais:
1. Terceirização de algumas etapas do processo – fabricação de solas, fabricação de
freqüências e costuras de cabedais;
2. Inadequação do layout interno da área industrial, que tornava necessário que
longas distâncias fossem percorridas;
3. Falta de aproveitamento de tecnologia disponível;
4. Programação da produção inadequada;
5. Procedimentos de operação não otimizados – realização de atividades
desnecessárias.
Atividade 10: Elaboração de propostas
A segunda atividade da etapa 5 foi a proposição de soluções para as perdas
priorizadas. Apesar de não estar previsto, durante a realização desta atividade, a equipe
discutiu também algumas soluções para perdas que não estavam entre aquelas priorizadas. A
equipe utilizou o brainstorming para a geração de idéias. Então, realizou-se uma discussão
69
inicial sobre as idéias geradas e passou-se para a atividade de avaliação da viabilidade das
propostas. As propostas elaboradas para a redução das perdas estão apresentadas juntamente
com a análise da viabilidade nas ‘Fichas para análise da viabilidade de ações de melhoria’.
A realização da atividade 10 esteve fortemente relacionada à atividade 9. Para que
a equipe propusesse soluções para as perdas, a análise das causas mostrou-se muito
importante.
Atividade 11: Avaliação da viabilidade da implementação das propostas
A atividade 11 consistiu na verificação dos recursos necessários e na avaliação da
viabilidade técnica e da viabilidade econômica para a implementação das ações propostas na
atividade 10. A equipe reuniu-se e verificou quais informações deveriam ser obtidas.
Determinou-se quem faria o levantamento de cada informação. Realizou-se outra reunião, na
qual as informações foram discutidas pela equipe. Com essas informações, iniciou-se o
preenchimento das fichas de viabilidade de execução das ações. Essas fichas são apresentadas
em seguida.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 01 Data: 17/09/2008
Atividades 52 – Conferir cabedais costurados recebidos de empresas terceirizadas.Perda(s) por Produção de defeituosos. Proposta Tendo em vista que a empresa já promove treinamentos para os
funcionários das empresas terceirizadas, a proposta é que no momento da realização desses treinamentos elabore-se um cabedal modelo para ficar disponível na empresa terceirizada.Disponibilizar o funcionário de manutenção da empresa para realizar avaliações e correções nas máquinas de costura das empresas terceirizadas a cada dois meses. Elaborar uma planilha simples para que o funcionário de manutenção tenha o controle sobre as datas.
Viabilidade Viabilidade imediata.Motivo A funcionária que treina se responsabilizará por deixar o modelo nas
empresas terceirizadas e comunicar que, quando os funcionários tiverem dúvidas, deverão observar o modelo. O funcionário de manutenção de equipamentos possui tempo disponível para ir até as empresas terceirizadas.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 02 Data: 17/09/2008
70
Atividades 67 – Colar solaPerda(s) por Fabricação de defeituososProposta Manter os pares com a cola aplicada por mais tempo em exposição às
luzes de ativação do adesivo e aumentar o tempo de secagem.Viabilidade Viável em médio prazo.Motivo A regulagem da velocidade da esteira para que os pares fiquem expostos
mais tempo aos equipamentos de ativação e secagem do adesivo é simples, porém esses equipamentos poderão tornar-se gargalos, fazendo necessária a aquisição de novos equipamentos.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 03 Data: 17/09/2008
Atividade 36 – Materiais para revisãoPerda(s) por Superprodução por antecipação, estoque intermediário e espera.Proposta Balancear a produção. Enviar as freqüências para a terceirização antes do
setor de corte iniciar a cortar as peças do cabedal.Viabilidade Viável em curto prazo.Motivo A produção das freqüências é o gargalo, pois o tempo de fabricação é
mais longo que as demais peças que são agrupadas junto, pelas funcionárias da revisão. Como já está estabelecido que a terceirização das freqüências será mantida, a proposta de ajustar a programação é adequada. O setor de PCP é capaz de enviar o pedido de terceirização das freqüências antes de emitir a remessa correspondente para a produção interna.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 04 Data: 17/09/2008
Atividades 79 – Disponibilizar para a expedição os pares de calçados prontos.Perda(s) por Estoque e espera.Proposta Encarregar o funcionário do final da esteira de montagem e acabamento
por encaminhar os pares para o setor de expedição ou, nos períodos em que o volume de produção diário aumenta, responsabilizar este funcionário por utilizar um dispositivo visual para comunicar que o funcionário do setor de expedição deve coletar os calçados prontos.
Viabilidade Viável em curto prazo.Motivo A empresa possui recursos para treinar os funcionários envolvidos e
disponibilizar um quadro de comunicação visual.
71
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 05 Data: 19/09/2008
Atividades 58 e 59 – Aguardar encher o carrinho de transporte com materiais e transportar para abastecer outra esteira.
Perda(s) por Espera e transporteProposta Estas perdas podem ser eliminadas com alteração do layout interno do
setor de montagem. Posicionar as esteiras de montagem de forma que o fluxo fique em linha contínua. O projeto deve ser elaborado considerando as variações de produção e necessidade de flexibilidade na disposição dos equipamentos.
Viabilidade Viável em médio prazo.Motivo Esta mudança de layout é mais simples que as demais mudanças de
layout propostas, porém também exige recursos financeiros não disponíveis.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 06 Data: 19/09/2008
Atividade 55 – Montagem coleta materiais junto ao setor de costura internaPerda(s) por Transporte e estoqueProposta Alterar layout da fábrica, alocar a montagem mais próxima dos demais
setores. Viabilidade Viável em longo prazo.Motivo A distância do setor de montagem em relação aos demais setores é a
maior responsável pelas perdas com transporte. O fluxo de materiais entre a montagem e os demais setores é intenso e justifica uma alteração no layout, porém a empresa ainda não possui recursos financeiros disponíveis para a alteração. Os projetos devem ser elaborados para implementação no futuro.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 07 Data: 19/09/2008
Atividades 44 – Funcionárias da costura coletam os talões de calçados na área de revisão do corte.
Perda(s) por Transporte.Proposta Alterar layout da fábrica.Viabilidade Viável em longo prazo. Motivo A mudança de layout exigirá recurso que a empresa não dispõem
atualmente, porém a mudança deve ser feita no futuro para reduzir custos de produção e fadiga dos funcionários.
72
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 08 Data: 19/09/2008
Atividades 13, 18, 23, 27 – Funcionário do almoxarifado estoca materiais no setor de corte; funcionários do setor de corte coletam os materiais nesse estoque, utilizam e depois armazenam novamente as sobras.
Perda(s) por Transporte e estoque. Proposta Retirar o estoque do setor de corte. Os materiais que sobram devem ser
enviados de volta para o almoxarifado. Mudar layout do setor de corte. Utilizar kanbans para a distribuição dos materiais.
Viabilidade Viável em longo prazo.Motivo A mudança de layout exigirá recurso que a empresa ainda não dispõem,
mas são possíveis no futuro. Já os materiais que sobram do corte podem ser enviados de volta para o almoxarifado ao invés de serem colocados nas prateleiras de estoque, em curto prazo, logo que for incluído no sistema de controle de estoques um campo para o registro dessas quantidades devolvidas. Isso permitirá um controle maior sobre o consumo dos materiais.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 09 Data: 23/09/2008
Atividades 22 - Cortar peças do cabedal no balancin.Perda(s) por Superprodução por antecipação.Proposta Adequar a programação da produção de acordo com a capacidade das
máquinas em produzir os modelos.Viabilidade Viável em médio prazo.Motivo As máquinas de chanfro tornam-se gargalos quando a quantidade de
modelos que necessita chanfro programada em seqüência de produção é muito grande, por outro lado as máquinas de chanfro ficam ociosas quando a seqüência de produção é de muitos modelos que não utilizam chanfro.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 10 Data: 23/09/2008
Atividades 2, 3, 5 e 6 – Terceirização da fabricação de solados.Perda(s) por Espera e transporte.Proposta Produzir os solados na própria indústria.Viabilidade Não é viável.Motivo Apesar de o lead time poder ser reduzido com a fabricação interna, os
73
custos da instalação de equipamentos, da contratação de funcionários, da manutenção e do consumo de energia elétrica para a produção interna seriam maiores que os custos da terceirização dos solados.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 11 Data: 23/09/2008
Atividades 20, 21, 48 – Terceirização da costura.Perda(s) por Espera e transporte.Proposta Realizar as atividades de costura na própria indústria.Viabilidade Não é viável.Motivo Apesar de o lead time poder ser reduzido com a fabricação interna, os
custos da instalação de equipamentos e com a contratação de funcionários para a realização das atividades de costura seriam maiores que os custos da terceirização.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 12 Data: 23/09/2008
Atividade 16 – Envio de materiais do almoxarifado para o setor de montagem.Perda(s) por Transporte.Proposta Alteração no layout da área de produção.Viabilidade Viável em longo prazo.Motivo Atualmente a empresa não possui recursos financeiros disponíveis para
uma mudança no layout (necessidade de mudança nas instalações elétricas), porém a proposta foi considerada muito importante e o planejamento deverá ser elaborado para sua realização em longo prazo.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 13 Data: 23/09/2008
Atividade 51 – Encaminhar nota fiscal de recebimento para setor financeiro.Perda(s) por Transporte.Proposta Transferir esta responsabilidade para os funcionários das empresas
terceirizadas. Viabilidade Viabilidade imediata. Motivo É necessário apenas instruir os funcionários das empresas terceirizadas.
FICHA PARA ANÁLISE DA VIABILIDADE DE AÇÕES DE MELHORIA
Ficha n°: 14 Data: 23/09/2008
Atividade 53 – Setor de costura encaminha relatório de falhas para PCP.Perda(s) por Transporte.Proposta Utilizar meio digital para o envio do relatório. Inicialmente, os relatórios
74
podem ser enviados via e-mail e depois podem ser incluídos no sistema. Viabilidade Viabilidade imediata.Motivo O setor de costura interna já possui um computador com rede disponível.
As Fichas de análise da viabilidade das propostas mostraram que, entre as ações
sugeridas para reduzir as perdas, algumas serão viáveis em longo prazo, outras em médio
prazo, algumas em curto prazo, algumas tinham viabilidade imediata de implementação e, por
outro lado, algumas não serão viáveis.
A partir da observação das fichas apresentadas, pode-se destacar que, apesar da
viabilidade apenas em longo prazo, é fundamental elaborar um plano de alteração do layout
na empresa estudada para reduzir perdas. Tanto a distribuição dos setores dentro do prédio
(macro layout), quanto distribuição das máquinas e equipamentos (micro layout) não está
adequada. Estudos aprofundados dos fluxos de fabricação e de informações e também das
necessidades de flexibilidade da produção devem ser realizados para a elaboração de projetos
de macro e micro layout consistentes.
4.2 DISCUSSÃO DE OUTROS RESULTADOS OBSERVADOS DURANTE A
REALIZAÇÃO DO TRABALHO
Durante a implementação dos procedimentos metodológicos propostos neste
trabalho, observaram-se outros resultados não especificamente relacionados apenas a uma
etapa. Esses resultados gerais, observados na aplicação do método como um todo, são
apresentados nesta seção.
O primeiro resultado não diretamente relacionado a apenas uma etapa foi que uma
parte das atividades maior do que a prevista pôde ser realizada individualmente por
integrantes da equipe de trabalho, fora de reuniões. Além da coleta de informações ou dados
sobre viabilidade de ações de melhoria e das atividades de elaboração dos modelos de
ferramentas (Matriz de Priorização, Mapa de Processos, Matriz de Perdas, Matriz de
Quantificação, Diagrama de Causa e Efeito, gráfico de barras, etc.), o preenchimento ou
utilização de algumas destas ferramentas (Mapa de Processos, Matriz de Perdas e gráfico de
barras) puderam ser feitos individualmente. Assim, estas ferramentas eram levadas semi-
prontas para as reuniões, necessitando apenas pequenos ajustes.
O segundo resultado observado diz respeito à compreensão das ferramentas e
técnicas utilizadas. Quando os procedimentos metodológicos foram apresentados para a
75
equipe de trabalho, os integrantes da equipe manifestaram que estes procedimentos haviam
sido bem compreendidos. Porém, ao longo da aplicação, alguns integrantes apresentaram
dificuldades na utilização de algumas ferramentas. Por exemplo, uma dificuldade foi
observada quando a pesquisadora levou o modelo da Matriz de Perdas para uma reunião da
equipe com objetivo de preenchê-la. Nesta reunião, alguns integrantes não concordavam que
as perdas verificadas realmente representavam perdas na prática, assim propuseram a não
utilização desta ferramenta. Com isso, sugere-se que, em uma futura implementação dos
procedimentos propostos neste trabalho, o responsável pelo esclarecimento da equipe
destaque a importância do emprego das ferramentas e esclareça com detalhe a forma de
utilizar cada uma delas.
O terceiro resultado geral observado foi que além das 7 perdas sugeridas no
Sistema Toyota de Produção, foi possível identificar outra perda muito significativa na
indústria estudada, a perda pelo desperdício de matérias-primas e materiais. Esta perda ocorria
por dois motivos, o primeiro era a falta de padrão de utilização dos materiais e o segundo era
a falta de controle sobre o material consumido. Muitas vezes a quantidade de material
necessária na prática é superior à quantidade calculada de consumo. No setor de corte, por
exemplo, esta perda ocorre porque não há um padrão de encaixe das navalhas pré-
estabelecido para cortar os materiais. Assim, cada cortador define o encaixe da forma que
considerar mais conveniente. Além disso, a quantidade de material calculada em estoque no
almoxarifado nem sempre é a existente na prática. Isso ocorre porque a empresa não realizou
a qualificação de todos os fornecedores e porque, algumas vezes, os funcionários do setor de
almoxarifado liberam materiais para os outros setores em quantidades diferentes das
registradas em documentos.
76
5 CONCLUSÕES
Este trabalho foi elaborado com o objetivo geral de gerar propostas para reduzir
perdas, segundo as sete classes citadas pelo Sistema Toyota de Produção, em uma empresa de
calçados. Para alcançar o objetivo geral, inicialmente, buscou-se identificar na literatura ações
utilizadas na redução das 7 perdas. As ações identificadas como as mais importantes estão
apresentadas na Figura 24 deste trabalho, e podem ser resumidas em: (i) redução dos tempos
de preparação dos equipamentos (setups); (ii) diminuição dos tamanhos dos lotes; (iii)
sincronização ou balanceamento das atividades dos processos; (iv) melhoria no layout e (v)
melhoria na confiabilidade para reduzir falhas.
Em seguida, realizou-se uma busca na literatura sobre os principais elementos
relacionados à melhoria de processos. Os elementos identificados como os mais importantes
para gerar melhorias foram: o entendimento do que significa um processo, a determinação dos
limites de cada processo, a realização de uma análise das causas de problemas em processos e
a utilização de indicadores de desempenho para a verificação e comprovação dos resultados
das ações de melhoria. Destaca-se que a análise do processo pode ser facilitada
desmembrado-se o processo em quatro elementos: processamento, transporte, inspeção e
espera. Identificou-se, também que, na análise de processos, os fluxogramas de processos, o
Método dos 5 porquês e os Diagramas de Causa e Efeito proporcionam informações muito
importantes.
Ainda no final da revisão da literatura, selecionou-se o método de redução de
perdas em processos proposto por Kayser como ponto de partida em relação aos
procedimentos metodológicos que seriam utilizados. Então, realizou-se uma adaptação deste
método segundo a realidade da empresa e com base nas demais informações da literatura. A
adaptação feita resultou em 8 etapas, desdobradas em 16 atividades (Figura 9).
Após a conclusão da proposição de procedimentos metodológicos, iniciou-se a
implantação desses em uma empresa do setor calçadista, situada no Vale do Sinos, no Rio
Grande do Sul. Foram aplicadas as cinco primeiras etapas do método. Esta aplicação permitiu
que o objetivo geral do trabalho fosse alcançado, pois foram geradas propostas de redução de
perdas com a pretensão de melhorar um processo produtivo da empresa em estudo. Os
resultados de cada etapa aplicada foram apresentados no capítulo 4.
77
Por fim, buscou-se discutir os resultados obtidos. Destacam-se como principais
resultados:
(i) A equipe formada possuía conhecimentos que cobriram todo o processo
selecionado.
(ii) A utilização de exemplos práticos relacionados ao segmento industrial da empresa
estudada facilitou a compreensão da teoria durante o esclarecimento da equipe.
(iii) A elaboração do Mapa de Processo foi fundamental para o entendimento do
processo.
(iv) A Matriz de Perdas foi muito importante para verificação dos pontos de ocorrência
das perdas apesar de, posteriormente, ser necessária uma avaliação do contexto em
que essas perdas ocorrem para comprovar que são realmente perdas.
(v) A Matriz de Quantificação é muito útil para a avaliação dos resultados obtidos,
pois simplifica a comparação de dados numéricos. Além disso, torna o trabalho
mais tangível.
(vi) O estudo das causas, através da utilização das ferramentas 5 porquês e Diagrama
de Causa e Efeito e principalmente pela releitura da bibliografia sobre as 7 perdas
foram simplificadores para a proposição de soluções.
(vii) As Fichas para análise da viabilidade de ações de melhoria facilitaram a
visualização e documentação dos resultados das análises das propostas.
(viii) Quando a equipe que estiver realizando um trabalho de melhoria de processo não
tiver conhecimento sobre as ferramentas ou técnicas que serão utilizadas, é
necessário destacar a importância do emprego delas e esclarecer detalhadamente a
forma de utilização.
Sugere-se que estudos futuros apresentem os resultados de uma aplicação
completa dos procedimentos metodológicos propostos neste trabalho. Além disso, seria
interessante que os procedimentos propostos fossem aplicados em uma indústria de outro
segmento.
Sugere-se também, que em trabalhos futuros de redução de perdas, seja realizada
uma análise de operações, não somente de processos, segundo conceito apresentado por
Shingo com o Mecanismo da Função Produção.
Por fim, sugere-se que sejam realizados estudos sobre perdas por má utilização de
matérias-primas em indústrias calçadistas.
78
REFERÊNCIAS
ABICALÇADOS, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS DE CALÇADOS.
Resenha estatística 2007. Disponível em <www.abicalcados.com.br>. Acessado em 20 de
março de 2008.
ABICALÇADOS, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS DE CALÇADOS.
Pólos nacionais produtores de calçados. Disponível em: <
http://www.abicalcados.com.br/polos-produtores.html&est=1>. Acessado em: 27 de agosto de
2008.
AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS RS. Ajuste na produção de calçados reduz custos.
Disponível em: <http://sebraers.interjornal.com.br/noticia.kmf?
noticia=6092562&canal=228>. Acessado em 18 de março de 2008.
ANTUNES JÚNIOR, José Antonio Valle. A lógica das perdas nos sistemas produtivos:
uma revisão crítica. [S.L.], 1994 (Versão preliminar).
ANTUNES JÚNIOR, José Antonio Valle; KLIPPEL, Marcelo. Análise crítica do inter-
relacionamento das perdas e dos subsistemas do Sistema Toyota de Produção. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ENEGEP, 22., 2002,
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85
APÊNDICE A
MAPA DE PROCESSO
PROCESSO: FABRICAÇÃO DE CALÇADOS MONTADOS SINTÉTICOSDATA: 16.07.2008
FENÔMENOS:ProcessamentoTransporteEsperaInspeçãoEstoque
ALMOXARIFADO E DISTRIBUIÇÃO1 separar solas para envio para ateliers x2 enviar solas para ateliers x3 aguardar retorno das solas x4 receber solas e separar por modelo x5 enviar solas para atelier de pré-fabricados x6 aguardar retorno das solas x
7 conferir o que há nos estoques dos demais setores (doc. de remessa) x
8 separar materiais para o corte x9 cortar, dobrar e grampear sintéticos x10 separar pacotes de espuma necessários x11 colocar materiais em carrinho x
12 dar baixa dos materiais no sistema de estoques x
13 levar os materiais e estocar no setor de corte x
14 separar etiquetas x
15 receber solas e casar com palmilhas de conforto, por talões x
16 quando solicitado, enviar materiais para montagem (ilhós, solas, atacadores) x
17 quando solicitado, enviar materiais para costura (fitas e linhas) x
ATIVIDADE
86
SETOR DE CORTE
18 receber o talão (documento) e pegar no estoque os materiais para cortar x
19 cortar peças para freqüência x20 enviar peças de freqüência para costura x
21 aguardar peças de frequencia voltarem do terceirizado x
22 cortar peças do cabedal no balancin x23 pegar no estoque os materiais para cortar x
24 cortar espuma da lingueta e espuma da gola cabedal x
25 cortar bidins (espelho, laterais, traseiro, peça lateral) x
26 cortar couraça da biqueira, reforços x27 armazenar material que sobra x x28 agrupar cortes do cabedal (dos balancins) x29 levar cortes do cabedal para chanfrar x
30 esperar pela máquina para iniciar o chanfro (outras referências) x x
31 chanfrar (desgastar) x
32 agrupar peças chanfradas (cabedal) com bidins e espumas x
33 aguardar liberação da máquina de dublar x x34 prensar couraças, reforços (dublar) x
35 agrupar peças dubladas copm as demais peças do cabedal x
36 levar peças para revisar x37 revisar peças do cabedal x
38 cortar entressola, palmilha, forro da lingueta e do traseiro (nos balancins ponte) x
39agrupar cortes do ponte por modelo e talão. Revisar peças conforme grades por talão (n° pares e qualidade). Agrupar por numeração.
x
40 receber freqüência e chanfrar x
41 levar freqüência para agrupar com peças cortadas x
42 revisar e agrupar aviamentos com peças dos talões (separando por talão) x x
43 colocar os talões (peças) no local destinado para setor de costura x x
SETOR DE COSTURA INTERNA44 coletar talões na área especificada x
45 separar os cortes por atelier, colocando em áreas diferentes x
46 preencher requisição de nota fiscal de saída leva para faturamento (envio de material) x
47 entregar talões (peças) para ateliers x48 aguardar retorno do cabedal costurado x
49 rececber cabedais costurados dos ateliers x
50agrupa cabedais recebidos de acordo com o número da remessa (para manter ordem da programação)
x
51 encaminhar nota fiscal de recebimento para financeiro x
87
52
realizar conferência dos cabedais conforme descrição (referência, remessa, qtd de pares por n° por talão, qualidade...) e registra falhas em relatório
x
53 encaminhar relatório de falhas para PCP x
54 encaminha cabedais conferidos para área onde montagem coleta remessas x
SETOR DE MONTAGEM55 Coletar remessas e levar para montagem x x56 colocar ilhós x57 conformar traseiro x
58 espera encher carrinho que abastece a esteira x
59 abastecer esteira x60 agrupar sola x61 riscar a beira do cabedal x62 asperar a beira do cabedal x63 aplicar adedsivo base no cabedal x64 aplicar adesivo na sola x65 aplicar adesivo no cabedal x66 abastecer turboline (aquece) x67 colar sola x68 prensar sola (esfria) x69 desenformar x70 blaquear a sola x71 colocar atacador x72 colocar palmilha x73 limpar x74 revisar x75 montar caixa x76 colocar tag x77 encaixotar x78 colocar etiqueta na caixa x79 disponibilizar pra expedição x
88
APÊNDICE B
MATRIZ DE PERDAS
Per
das
por s
uper
prod
ução
Per
das
por e
sper
a
Per
das
por t
rans
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Per
das
por p
roce
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de
prod
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ALMOXARIFADO E DISTRIBUIÇÃO 1 separar solas para envio para ateliers 2 enviar solas para ateliers x 3 aguardar retorno das solas x 4 receber solas e separar por modelo x 5 enviar solas para atelier de pré-fabricados x 6 aguardar retorno das solas x
7 conferir o que há nos estoques dos demais setores (doc. de remessa) x
8 separar materiais para o corte 9 cortar, dobrar e grampear sintéticos 10 separar pacotes de espuma necessários 11 colocar materiais em carrinho
12 dar baixa dos materiais no sistema de estoques
13 levar os materiais e estocar no setor de corte x 14 separar etiquetas
15 receber solas e casar com palmilhas de conforto, por talões
16 quando solicitado, enviar materiais para montagem (ilhós, solas, atacadores) x
17 quando solicitado, enviar materiais para costura (fitas e linhas) x
SETOR DE CORTE
18 receber o talão (documento) e pegar no estoque os materiais para cortar x
19 cortar peças para freqüência 20 enviar peças de freqüência para costura x
21 aguardar peças de freqüência voltarem do terceirizado x
22 cortar peças do cabedal no balancin x
89
23 pegar no estoque os materiais para cortar x
24 cortar espuma da lingueta e espuma da gola cabedal
25 cortar bidins (espelho, laterais, traseiro, peça lateral)
26 cortar couraça da biqueira, reforços 27 armazenar material que sobra x 28 agrupar cortes do cabedal (dos balancins) 29 levar cortes do cabedal para chanfrar x
30 esperar pela máquina para iniciar o chanfro (outras referências) x
31 chanfrar (desgastar)
32 agrupar peças chanfradas (cabedal) com bidins e espumas
33 aguardar liberação da máquina de dublar x 34 prensar couraças, reforços (dublar)
35 agrupar peças dubladas copm as demais peças do cabedal
36 levar peças para revisar x 37 revisar peças do cabedal
38 cortar entressola, palmilha, forro da lingueta e do traseiro (nos balancins ponte)
39agrupar cortes do ponte por modelo e talão. Revisar peças conforme grades por talão (n° pares e qualidade). Agrupar por numeração.
40 receber freqüência e chanfrar
41 levar freqüência para agrupar com peças cortadas x
42 revisar e agrupar aviamentos com peças dos talões (separando por talão)
43 colocar os talões (peças) no local destinado para setor de costura x
SETOR DE COSTURA INTERNA 44 coletar talões na área especificada x
45 separar os cortes por atelier, colocando em áreas diferentes
46 preencher requisição de nota fiscal de saída leva para faturamento (envio de material)
47 entregar talões (peças) para ateliers 48 aguardar retorno do cabedal costurado x 49 rececber cabedais costurados dos ateliers
50agrupa cabedais recebidos de acordo com o número da remessa (para manter ordem da programação)
51 encaminhar nota fiscal de recebimento para financeiro x
52
realizar conferência dos cabedais conforme descrição (referência, remessa, qtd de pares por n° por talão, qualidade...) e registra falhas em relatório x
53 encaminhar relatório de falhas para PCP x
54 encaminhar cabedais conferidos para área onde montagem coleta remessas x x
SETOR DE MONTAGEM 55 Coletar remessas e levar para montagem x x 56 colocar ilhós 57 conformar traseiro
90
58 espera encher carrinho que abastece a esteira x 59 abastecer esteira x 60 agrupar sola 61 riscar a beira do cabedal 62 asperar a beira do cabedal 63 aplicar adedsivo base no cabedal 64 aplicar adesivo na sola 65 aplicar adesivo no cabedal 66 abastecer turboline (aquece) 67 colar sola x68 prensar sola (esfria) 69 desenformar 70 blaquear a sola 71 colocar atacador 72 colocar palmilha 73 limpar 74 revisar 75 montar caixa 76 colocar tag 77 encaixotar 78 colocar etiqueta na caixa 79 disponibilizar pra expedição x x
