UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - … · A importância do relacionamento interpessoal...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ - CERES DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E APLICADAS - DCEA CAMPUS DE CAICÓ ROZÂNGELA PEREIRA DA SILVA A IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO: Um estudo de caso numa Facção de São José do Seridó- RN. CAICÓ – RN 2015
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ - CERES
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E APLICADAS - DCEA
CAMPUS DE CAICÓ
ROZÂNGELA PEREIRA DA SILVA
A IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DENTRO DE UMA
ORGANIZAÇÃO: Um estudo de caso numa Facção de São José do Seridó- RN.
CAICÓ – RN
2015
ROZÂNGELA PEREIRA DA SILVA
A IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DENTRO DE UMA
ORGANIZAÇÃO: Um estudo de caso numa Facção de São José do Seridó- RN.
Monografia apresentada ao Departamento de
Ciências Exatas e Aplicadas do Centro de Ensino
Superior do Seridó da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, para obtenção do título de
Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientadora: Profª. Ms. Luziana Maria Nunes de
Queiroz
CAICÓ – RN
2015
Silva, Rozangela Pereira da.
A importância do relacionamento interpessoal dentro de uma
organização: um estudo de caso numa Facção de São José do Seridó- RN
/ Rozangela Pereira da Silva. - Caicó: UFRN, 2015.
70f.
Orientadora: Ms. Luziana Maria Nunes de Queiroz.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Centro de Ensino Superior do Seridó.
Curso de Ciências Contábeis.
1. Relacionamento Interpessoal. 2. Recursos Humanos. 3.
Recrutamento. I. Queiroz, Luziana Maria Nunes de. II. Título.
RN/UF/BSE07-Caicó CDU 159.964:658
ROZÂNGELA PEREIRA DA SILVA
Monografia apresentada ao Departamento de Ciências Exatas e Aplicadas doCentro de
Ensino Superior do Seridó da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, para obtenção
do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________________
Prof.ªMs. Luziana Maria Nunes de Queiroz – UFRN/ CERES
Orientadora
___________________________________________________________________________
Prof.ª Esp.Clara Monise Silva – UFRN/ CERES
Examinadora
___________________________________________________________________________
Prof.º Ms. Ricardo Aladim Monteiro – UFRN/ CERES
Examinador
Dedico este trabalho aos meus pais.
AGRADECIMENTOS
ADeus,pela oportunidade de viver este momento e poder compartilhar minhas alegrias
com as pessoas as quais amo. Aosmeus pais que sempre lutaram e se esforçaram para que eu
pudesse ter uma boa educação, me incentivando sempre na busca dos meus objetivos. Aos
meus irmãos que sempre torceram e acreditaram na minha busca. Ao meu filho, pela
compreensão, pois tantas vezes me ausentei no papel de mãe. Ao meu esposo pela paciência e
confiança. Aos meus amigos e colegas pela força e apoio dados em todos os momentos e em
todas as circunstâncias.
À professora Luziana Maria Nunes de Queiroz, pela orientação e apoio.
À empresa Facção F. Sales, pela disponibilização de suas informações e aosseus
funcionários pela colaboração ao responder aos questionários que viabilizaram a
concretização deste trabalho.
“Priorize as relações interpessoais! Fale menos com
máquinas e mais com o seu próximo...
(Alexandre Leite)
Resumo
O clima organizacional que consiste principalmente na relação entre as pessoas é um fator
muito importante dentro de uma organização e quando este não é bem trabalhado pode
acarretar vários problemas dentro da empresa. Este trabalho tem como objetivo identificar
especificamente na Facção F. Sales- ME, problemas de relações pessoais dentro do contexto
organizacional, suas causas, consequências e propor soluções. Este trabalho foi desenvolvido
a partir de pesquisa bibliográfica, seguida de um estudo de caso. Através da entrevista com a
empregadora foi possível detectar problemas como falta de comprometimento e interesse dos
funcionários em relação ao trabalho. A partir da entrevista com a gerente, foi identificado que
a empresa não oferece um treinamento específico e adequado para a mesma exercer a função.
Através dos questionários aplicados com os funcionários foram identificados problemas
relacionados à qualidade de vida no trabalho, remuneração e relações entre os funcionários.
Os resultados da pesquisa mostram que a forma de selecionar as pessoas é um fator relevante
para os problemas de relações pessoais, seguido pelo treinamento inadequado dos
colaboradores e a forma de remuneração adotada pela empresa.
Palavras-chave: Relacionamento Interpessoal, Recursos Humanos, Recrutamento.
Abstract
The organizational climate consisting mainly in the relationship between people is a very
important factor within an organization and, when it is not working well can lead to various
problems within the company. This paper aims to specifically identify the faction F. Sales-
ME issues of personal relationships within the organizational context, its causes,
consequences and propose solutions. This work was developed from literature review,
followed by a case study. Through study of the interview with the employer was possible to
detect problems such as lack of commitment and interest of employees in relation to work.
From the interview with the manager, it was identified that the company does not offer
specific training and appropriate for the same exercise function. Through of questionnaires
with employees identified problems related to quality of life at work, remuneration and
relations between the employees. The survey results show that the way to select people is a
relevant factor to the problems of personal relations, followed by inadequate training of
employees and the form of remuneration adopted by the company.
Keywords: Interpersonal Relations, Human Resources, Recruitment.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tipos de Recompensas ........................................................................................... 38
Quadro2 : Tipos de Benefícios ................................................................................................ 39
Quadro 3: Decisões e ações de um programa de relações com empregados ........................... 42
.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno ........................................... 26
Figura 2: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo .......................................... 27
LISTA DE SIGLAS
RH: Recursos Humanos ........................................................................................................ 17
MRH: Mercado de Recursos Humanos ................................................................................. 24
T&D: Treinamento e Desenvolvimento ................................................................................ 35
DO: Desenvolvimento Operacional ...................................................................................... 36
H&S: Higiene e Segurança ................................................................................................... 40
QVT: Qualidade de Vida no Trabalho .................................................................................. 40
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Idade dos funcionários ......................................................................................... 50
Gráfico 2: Sexo dos funcionários .......................................................................................... 51
Gráfico 3: Escolaridade dos funcionários ............................................................................. 52
Gráfico 4: Estado civil dos funcionários ............................................................................... 53
Gráfico 5: Número de dependentes dos funcionários ........................................................... 54
Gráfico 6: Qualidade de vida no trabalho ............................................................................. 55
Gráfico7: Satisfação com o trabalho ..................................................................................... 56
Gráfico 8: Motivação dos funcionários em relação à função que exerce ............................. 57
Gráfico 9:Fator mais importante para a motivação ............................................................... 58
Gráfico 10:Imagem da empresa entre os funcionários .......................................................... 59
Gráfico 11: Comunicação Organizacional ............................................................................ 60
Gráfico 12: Trabalho em equipe ........................................................................................... 61
Gráfico 13: Avaliação do encarregado pelos funcionários ................................................... 62
Gráfico 14: Satisfação com o salário .................................................................................... 63
Gráfico 15:O clima da equipe é considerado bom? .............................................................. 64
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 14
2. JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 16
3. OBJETIVOS .................................................................................................................. 16
3.1.Objetivo Geral ............................................................................................................. 16
3.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 16
4. CAPÍTULO I – REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................ 18
4.1. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E CLIMA ORGANIZACIONAL..... 18
4.2. FATORES QUE SÃO INFLUENCIADOS POR PROBLEMAS DE RELAÇÕES
PESSOAIS DENTRO DA EMPRESA .................................................................... 19
4.2.1. Políticas de RH e Cultura Organizacional ................................................................ 19
4.2.2. Gestão de Pessoas e Recursos Humanos .................................................................. 21
4.3. CAUSAS ..................................................................................................................... 22
4.4. POSSÍVEIS SOLUÇÕES .......................................................................................... 23
4.4.1. Recrutamento ............................................................................................................ 24
4.4.1.1 Recrutamento Interno ............................................................................................. 25
4.4.1.2 Recrutamento Externo ............................................................................................ 26
4.4.2. Técnicas de Recrutamento ........................................................................................ 27
4.4.3. Seleção de Pessoas .................................................................................................... 31
4.4.4. Técnicas de Seleção .................................................................................................. 32
4.4.5. Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação do Desempenho ................................. 35
4.4.6 Remuneração, Recompensas e Benefícios ................................................................. 37
4.4.7. Higiene e Segurança no Trabalho ............................................................................. 40
4.4.8 Relações com Empregados ........................................................................................ 41
5. CAPÍTULO II – METODOLOGIA ............................................................................ 43
5.1. ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA ....................... 43
5.2. O CONTEXTO DA PESQUISA: ESPAÇO E SUJEITOS DA INVESTIGAÇÃO
..................................................................................................................................... 45
5.3. INSTRUMENTOS DE COLETA E SELEÇÃO DOS DADOS............................ 45
5.4. PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ........ 46
6. CAPÍTULO III – ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................... 47
6.1. PERFIL DOS ENTREVISTADOS .......................................................................... 47
6.2.1. Análise da entrevista com a empregadora ................................................................ 47
6.2.2. Análise da entrevista com a encarregada ................................................................. 48
6.2.3. Análise da entrevista com os funcionários .............................................................. 49
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 66
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 68
APÊNDICES ........................................................................................................................ 14
14
1 INTRODUÇÃO
As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a concretização
de objetivos, que de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços.
Caracterizam-se de forma diversificada. Elas apresentam uma grande variedade, podendo ser
Comércio, Instituições Financeiras, Prestadoras de serviços, Indústrias, etc. As empresas são
pessoas jurídicas e, quando conseguem sucesso, tendem a crescer ou pelo menos tentam
sobreviver no mercado.
A empresa constitui o ambiente no qual as pessoas trabalham e vivem as maiores
partes de suas vidas. A maneira como esse ambiente é moldado e estruturado influencia a
qualidade de vida das pessoas, influencia o próprio comportamento e os objetivos pessoais de
cada ser humano e isso, consequentemente, afeta o próprio funcionamento da empresa.
O crescimento das empresas acarreta maior complexidade dos recursos necessários às
suas operações, ou seja, com o aumento de capital, o surgimento de novas tecnologias, a
necessidade de mão-de-obra mais qualificada, exige das organizações a contratação de
pessoal; com o propósito de intensificar a aplicação de seus conhecimentos e habilidades que
são indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.
Para que os recursos materiais sejam utilizados com eficiência e eficácia, é preciso
identificarnas pessoas as suas qualidades e seus melhores desempenhos, fazendo da gestão de
pessoas um recurso bastante explorado e importante dentro das empresas.
De qualquer forma, não podemos esquecer que uma organização sem pessoas não teria
sentido. Uma fábrica sem pessoas paralisa; um computador sem uma pessoa é inútil. “Em sua
essência, as organizações têm sua origem nas pessoas, o trabalho é processado por pessoas e o
produto do seu trabalho destina-se às pessoas” (LUCENA, 1990, p. 52).
Em uma organização, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas realiza tarefas
específicas que contribuem para a realização dos objetivos: “Assim como as organizações são
especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham são
especializados em determinadas tarefas” (MAXIMINIANO, 2008, p. 06).
As pessoas são o principal recurso das organizações. Em resumo, as empresas são
grupos de pessoas que se utilizam de recursos materiais, como espaço, máquinas, instalações,
móveis e equipamentos e recursos intangíveis, como tempo e conhecimentos.
15
E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o
sucesso organizacional: elas passam a construir a competência básica da
organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,
instável, mutável e fortemente concorrencial. (CHIAVENATO 2010, p. 04).
Dando ênfase as palavras do autor, é comum entre as organizações mobilizar e utilizar
totalmente as pessoas em suas atividades. Com isso, estão mudando opiniões e modificando a
forma de gerir o seu negócio, investindo na gestão de pessoas.
O exercício de uma atividade profissional constitui para muitos uma parte fundamental
da vida, o qual é dedicado grande parte do tempo. Além de garantir segurança material, o
trabalho contribui para a satisfação/realização pessoal como indivíduos e membros de uma
sociedade. Com esse intuito, muitas pessoas estão dedicando o seu tempo ao aprofundamento
e à valorização dos seus conhecimentos, apostando nos seus estudos; outras pelas mais
diversas circunstâncias optam por entrar na vida ativa o mais cedo possível.
Nas Facções, a essencialidade de pessoas é mais definida, pois são formadas por
grupos de pessoas que trabalham em equipe, de forma organizada, onde há uma divisão de
tarefas as quais, na maioria das vezes, uma função depende da outra, onde todos caminham
numa mesma direção, visando atingir metas e objetivos pré-determinados que dificilmente
seriam alcançados por meio de esforço pessoal isolado e individual. Um grande número de
pessoas passa a maior parte do seu tempo diário dentro dessas facções, executando diversas
atividades, de diferentes maneiras e com diferentes pessoas.
Assim pode-se perceber a importância de um bom relacionamento interpessoal dentro
da organização.
No entanto, associa-se a empresas deste ramo, alguns problemas de relações
interpessoais que dificultam o desempenho das atividades, gerando desconforto entre os
colaboradores e administradores, refletindo na produtividade da empresa.
A partir deste ponto, o trabalho pretende responder a seguinte pergunta:
Quais os fatores causadores dos problemas de relações pessoaisdentro da organização?
Através deste trabalho, pretende-se justificar o motivo desses conflitos, suas causas e
sugerir possíveis soluções para este problema. O trabalho tratar-se-á de um estudo de caso na
Facção F. Sales, onde serão efetuados formulários entre funcionários, administradora e
encarregada da empresa.
16
2 JUSTIFICATIVA
Diante das complexidades que envolvem o entendimento das organizações como
estruturas dinâmicas que sofrem impactos tanto no meio externo como no das relações
internas; a dinâmica de um mundo globalizado e as interferências que impactam naspessoas ;
compreende-se que desenvolver pessoas é muito mais do que prepará-las para exercer uma
função,por isso, as organizações precisam estar atentas aos seus colaboradores. Pois são eles
os principais responsáveis pelo progresso da organização. Toda empresa busca ter sucesso e
estabilidade no mercado, para isso, se faz necessário que ela tome alguns cuidados essenciais
para que esse sucesso aconteça; dentre eles, está a qualidade de vida no trabalho, uma equipe
comprometida e equilibrada e um bom clima organizacional que consiste principalmente no
bom relacionamento entre as pessoas.
Através deste trabalho pretende-se analisar as causas dos problemas de relações
pessoais numa facção de São José do Seridó e as formas de melhorar a gestão de pessoas para
que esta possa contar com colaboradores mais qualificados, satisfeitos e mais comprometidos
com o trabalho. Assim possibilitará à organização identificar os fatos que desencadeiam esses
conflitos, contribuindo para que esta possa repensar suas atitudes e conceitos a respeito dos
procedimentos utilizados na gestão de pessoas da organização, pois quando há uma grande
frequência de conflitos podem causar perdas e danos à empresa.
3OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Identificar problemas de relacionamentos interpessoais numa empresa do ramo de
facção de São José do Seridó.
3.2 Objetivos Específicos
Especificar quais os principais tipos de problemas de relações pessoais e
contexto organizacional;
Apresentar as suas principais causas;
17
Analisar o que este problema traz para a organização;
Apresentar sugestões que possam amenizar os problemas de relacionamento,
alinhando as políticas de RH da organização.
18
4 CAPÍTULO I – REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico deste trabalho tomará como base três pontos importantes: O
primeiro trata da importância de um bom relacionamento entre as pessoas e das possíveis
causas de problemas de relações pessoais dentro de uma organização. O segundo refere-se aos
fatores influenciados por esses conflitos e o terceiro aborda as possíveis soluções para este
tipo de problema.
4.1 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E CLIMA ORGANIZACIONAL
O relacionamento interpessoal consiste no clima organizacional da empresa. Constitui
o meio interno da empresa, a parte psicológica, que é regida por meio das relações
interpessoais e da motivação para o trabalho.
Acrescenta Magalhães (Apud. Oliveira, 2001, p: 18):
Relações Interpessoais são as trocas, as comunicações, os contatos entre as pessoas.
Uns interagindo com os outros nas mais diferentes situações que fazem parte da
existência humana. Enfim, eu diria, sem considerar maiores implicações, que é uns
fenômenos corriqueiros, prosaicos e simplórios de gente lidando com gente.
O clima organizacional constitui a qualidade do ambiente organizacional aquilo, que é
apercebido ou experimentado pelos que fazem parte da empresa e que influenciam o seu
comportamento. Uma empresa possui um ambiente organizacional favorável quando
proporciona a satisfação das necessidades pessoais dos seus colaboradores, produzindo a
elevação na motivação e no moral interno. Quando ela proporciona frustação a essas
necessidades pessoais, ela possui um clima organizacional desfavorável, que pode afetar o
comportamento dessas pessoas de forma negativa.
Um dos fatores que mais impulsiona o sucesso profissional é a maneira pela qual nos
relacionamos com as pessoas. Neste cenário a valorização dos relacionamentos vem tomando
força no perfil profissional que as organizações exigem. Não se busca mais apenas
experiência técnica, mas sim, habilidades comportamentais de flexibilidade, integração
emocional e criatividade. É preciso perceber e respeitar as diferenças de cada membro da
equipe. Desenvolver um bom nível de relacionamento com todas as pessoasé uma
responsabilidade individual e organizacional.
19
A comunicação não é feita só por meio de palavras, mas também de gestos, expressões
e tonalidade da voz, que nem sempre coincidem com o que a mensagem pretende transmitir.
Cada vez mais a administraçãodentro das organizações, tem seu trabalho voltado ao
patrimônio humano, isto é, ao comportamento do indivíduo no trabalho, tanto individual,
quanto em equipe.
O ser humano é eminentemente social: ele não vive isolado, mas em contínua
interação com seus semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes
envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e vice-
versa. Devido às suas limitações individuais são obrigados a cooperarem uns com os
outros, formando organizações para alcançar seus objetivos. A organização é um
sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A
cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. (CHIAVENATO,
Apud, Souza e Ramos, 2004, P.22).
Neste sentido, fica claro que a integração entre indivíduos na organização é importante
porque possibilita um clima de cooperação entre as pessoas, fazendo com que atinjam
determinados objetivos juntos.
Dentro do ambiente das facções fica difícil separar o comportamento pessoal e o
comportamento profissional. As pessoas ficam grande parte do seu tempo dentro de um
mesmo ambiente, ou seja, dentro das Facções, as quais dependem fortemente dessas pessoas
para poderem funcionar no seu ritmo de produção e alcançarem metas que garantam sua
sustentabilidade. Da mesma forma que dependem as pessoas da empresa para obterem
estabilidade e a garantia de sobrevivência para si e seus dependentes. Uma troca constante se
estabelece entre as pessoas e a organização. Na verdade, cada uma das partes depende da
outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.
4.2 FATORES QUE SÃOINFLUENCIADOS POR PROBLEMAS DE RELAÇÕES
PESSOAIS DENTRO DA EMPRESA
4.2.1 Políticas de RH e Cultura Organizacional
Políticas são regras estabelecidas para governar funções e garantir que elas sejam
desenvolvidas de acordo com o que foi programado. Administrativamente elas impedem que
os funcionários desempenhem funções e papéis indesejáveis e que ponham em risco o
sucessode funções específicas e o desempenho da empresa. As políticas de recursos humanos
20
são as maneiras pelas quais a empresa pretende trabalhar com o seu pessoal e através deles
alcançar os objetivos da organização, permitindo condições para o alcance de objetivos
individuais; tais maneiras variam conforme a empresa, ou seja, cada empresa desenvolve a
política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e suas necessidades.
As políticas situam o código de valores éticos da empresa. São através dessas políticas
que a organização trabalha suas relações com os empregados, acionistas, consumidores,
fornecedores, etc. Com base nessas políticas podem-se definir os procedimentos a serem
implantados.
Conforme Chiavenato (2004, P. 138), "Os procedimentos constituem uma espécie de
plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da
organização”.Esses procedimentos são cursos de ação predeterminados para orientar o
desempenho das operações e atividades, levando em consideração os objetivos da
organização.
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que norteiam o
comportamento dos membros de uma empresa no dia-a-dia e que direcionam suas funções
para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
Cada empresa tem a sua cultura própria, ou seja, cada uma tem a sua maneira de lidar
com o seu ambiente e com os seus colaboradores. Ela mostra aspectos formaisque são fáceis
de se perceber, como as políticas e diretrizes, os métodos e os procedimentos, os objetivos, a
estrutura organizacional e a tecnologia utilizada. Contudo oculta alguns aspectos informais,
tais como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores, etc. Os aspectos ocultos da
cultura organizacional são os mais difíceis não somente de compreender e interpretar, como
também de mudar ou de sofrer alterações.
Chiavenato (2005, p. 38) explica em poucas palavras o significado de cultura
organizacional:
A cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, que foram
estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que são compartilhadas
por todos os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que
predomina em uma organização.
Nas facções não é diferente, elas também têm suas culturas e normas e fazem valer os
seus costumes. Para isso, existem pessoas determinadas para estes fins, são os chamados
encarregados ou gerentes. Eles servem para orientar as pessoas na realização de suas tarefas,
21
buscando alcançar os objetivos da empresa. Direcionam e estimulam a equipe a atingir as
metas predeterminadas, de forma que todos fiquem satisfeitos, desenvolvendo o seu trabalho
dentro dos padrões estabelecidos pela empresa.
É a cultura da empresa que determina a missão e estabelece os objetivos da
organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e
ações da organização, para que se possam atingir os objetivos desejados. Quando esses fatores
não são mantidos e não são respeitados, a organização tende a enfrentar problemas sérios na
sua gestão.
4.2.2 Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos
A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das empresas que
conseguem ter sucesso e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a
importância do fator humano em tempos que a tecnologia da informação tem força total. A
Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos
anos. Não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos,como principalmente nos aspectos
conceituais e intangíveis. Ela é extremamente incerta e moldada pela situação apresentada,pois
depende de vários aspectos, como a cultura adotada por cada empresa, da estrutura organizacional,
das características do seu ambiente, da atividade que a empresa exerce, das tecnologias utilizadas em
seus processos, dos controles internos, da forma de gestão adotada, enfim de uma série de variáveis
importantes.
Explica Chiavenato (2010, p. 09):
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação do desempenho.
O cenário atual das organizações está exigindo uma radical visão sobre os processos
de recrutar e selecionaras pessoas integrando a gestão de pessoas com base em competências
e estratégias citadas por Chiavenato (1999) e outros pesquisadores da moderna gestão de
pessoas.
Nos tempos atuais as empresas estão aprimorando seus conhecimentos e modificando
suas estratégias de administração. Para a realização do processo produtivo é preciso a
22
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual, envolvendo-se e contribuindo com
algum recurso. As pessoas passaram a ser vistas como o capital intelectual da organização.
“Na era da informação prevalece o capital intelectual – e não mais o capital financeiro. O
conhecimento tornou-se mais valioso do que a tradicional moeda escritural” (CHIAVENATO,
2010, p. 8).
Quando dizemos que estamos administrando uma organização, significa que estamos
administrando principalmente as pessoas inseridas nela, com todos os seus recursos.
Afirma Maximiano (2008, P. 10) “A função de recursos humanos, ou de gestão de
pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização
necessita.” Assim, pode-se dizer que as pessoas e as organizações são a base fundamental da
Gestão de Pessoas. As empresas além de buscar, elas devem procurar mecanismos para atrair
e fazer com que as pessoas permaneçam dentro delas; isso envolve atividades que começam
antes mesmo da pessoa ser empregada da organização e vão até depois do desligamento da
pessoa.
Por muito tempo se pensou que o gargalo que trava e impede o desenvolvimento das
empresas fosse o dinheiro, pois era indispensável para o sucesso empresarial. Hoje percebe-
seque a grande dificuldade das empresas é o processo de recrutar e manter uma boa força de
trabalho. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma empresa,
dependendo da forma como elas são tratadas. Elas tanto podem ser a fonte de sucesso como
podem ser a fonte de problemas, por isso, para que a Gestão de Pessoas funcione com
sucesso, alcançando seus objetivos e metas, é necessário que as pessoas sejam vistas e
tratadas como elementos fundamentais para a eficácia e progresso da organização, evitando
principalmente problemas de relações pessoais dentro do seu ambiente organizacional.
4.3 CAUSAS
Os processos de agregar pessoas representam as portas de entrada que são abertas para
aqueles capazes de adequar as suas características e competências pessoais com as da
organização. Cada empresa seleciona as características humanas necessárias e importantes
para o alcance dos objetivos e para sua cultura interna; assim, passam a escolher as pessoas
que possuem essas características mais presentes.
23
Chiavenato (2010, P.100) explica o que significa um processo seletivo dentro de uma
organização:
O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a
empresa pretende e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as
organizações que selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde
pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as organizações
escolhem as pessoas que pretendem engajar, e as pessoas escolhem as organizações
que pretendem trabalhar.
Toda empresa precisa analisar todos os aspectos necessários antes de fazer suas
escolhas de contratação. Ela precisa decidir quem irá trabalhar na organização, buscando
pessoas com objetivos compatíveis com os da empresa. Após escolher os possíveis
candidatos, ela tem a determinação de definir o que essas pessoas farão dentro da
organização, deverão buscar estratégias de como manterão essas pessoas dentro de suas
equipes, trabalhando de forma eficiente e satisfatória. Ainda dentro deste contexto, devem
buscar o desenvolvimento, ou seja, preparar essas pessoas para as funções que irão
desempenhar, objetivando o desenvolvimento pessoal e profissional.
Quando uma empresa não seleciona bem os seus funcionários, ela pode correr o risco
de enfrentar uma série de problemas, inclusive de relações pessoais, que podem afetar não só
o processo administrativo como também o processo produtivo, por isso, é tão importante o
processo de recrutamento e seleção de pessoas.
4 POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Vive-se um momento em que a competição e a sustentabilidade é um fator presente
em todas as empresas, isso se reflete também na concorrência por profissionais que tenham
características e valores que determinam um diferencial de qualidade para as empresas, por
isso, ela precisa adotar um bom processo de seleção.
Segundo Giovelli (2012, p. 24), “o cenário atual das organizações está exigindo uma
radical visão sobre os processos de recrutamento e seleção de pessoas integrando a gestão de
pessoas”. Como já foi mostrado, as empresas precisam estar atentas em suas escolhas, isso
está diretamente ligado às pessoas que serão contratadas para fazer parte do seu quadro de
colaboradores.
24
Diante desse fato, a empresa poderá trabalhar em cima de alguns pontos como:
Recrutamento;
Seleção e socialização;
Treinamento, desenvolvimento e avaliação de desempenho;
Remuneração, recompensas e benefícios;
Higiene, saúde e segurança;
Relações com empregados.
4.4.1 Recrutamento
O Recrutamento corresponde à maneira pela qual a organização atrai candidatos no
MRH para abastecer o seu processo seletivo. O Recrutamento atua como um processo de
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho no MRH. Se o
recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O
fundamental é que atraia e traga candidatos com perfis desejados pela empresa para serem
selecionados.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 115):
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende
preencher.
O recrutamento é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. É mediante o
processo de recrutamento que a empresa expõe o grau de profissionalismo com quetrata os
seus colaboradores. Um recrutamento mal conduzido pode deixar uma imagem negativa para
a empresa, pois uma empresa que não apresenta qualidade no atendimento dos seus
candidatos e retorno aos escolhidos pode afastar os candidatos, em vez de atraí-los.
França (2011) define recrutamento como “a fase inicial para o preenchimento de uma
vaga que está em aberto”. Tomando como base a definição de França, a escolha para o
preenchimento dessa vaga deve ser feita com base numa série de conceitos e requisitos.
25
No ramo das facções é comum de se ver constantes disputas envolvendo pessoas e
organizações. De um lado, os empregadores competem em termos de salários, condições de
trabalho e benefícios oferecidos. Por outro lado, os candidatos competem em termos de
qualificação pessoal, conhecimento, habilidades, experiência e personalidade.
Segundo Chiavenato (2010, p. 125), “O recrutamento não sai barato. Custa tempo e
dinheiro. Mas compensa. Seu retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste
sentido”. Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os recrutadores são
escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja importante, é necessário
considerar que a qualidade do processo de recrutamento produz forte impacto sobre os
candidatos. Os recrutadores provocam fortes impressões nos candidatos - que podem ser
positivas ou negativas.
O processo de recrutamento precisa ter criatividade para atingir o máximo de pessoas
com o perfil desejado pela empresa.
Conforme Chiavenato (2010, p. 129), “o recrutamento se apresenta de duas formas
básicas: O recrutamento interno e recrutamento externo”.
4.4.1.1 Recrutamento Interno
O Recrutamento Interno é aquele feito com os candidatos que já trabalham dentro da
organização, isto é, são pessoas que já fazem parte do quadro de funcionários da empresa e
são promovidos ou transferidos para executar outras atividades mais complexas.
Segundo Tachizava (2001, P. 168), o recrutamento é interno quando a organização
procura preencher um a vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento de
seus funcionários, que podem ser removidos ou transferidos.
Ele está focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las; ofertando
promoções de cargos mais elevados e, portanto mais complexos, mas dentro da mesma área
de atividade da pessoa.
Esse processo estimula os colaboradoresa se aperfeiçoarem, devido às possibilidades
de mudanças e de relacionamento com outras pessoas e outros setores; além de criar um
sentimento de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos colaboradores já
comprometidos e fiéis aos objetivos da empresa. Apesar desse aspecto positivo que motiva e
26
estimula o crescimento e desenvolvimento profissional, há empresas que acreditam que esse
processo gera descontentamento e frustação para aqueles que foram esquecidos, por isso é
importante tomar cuidado ao adotar essa técnica, estabelecendo normas definidas,
transparentes e conhecidas por todos para evitar e diminuir possíveis problemas.
De acordo com Ribeiro (2005), “o recrutamento é o primeiro meio de recrutamento,
pois recrutando dentro da empresa, você estimula o bom desempenho profissional”. É
importante destacar que recrutamento interno só deve ser feito se os candidatos da casa
tiverem condições de, no mínimo igualar-se ao antigo ocupante dentro de determinado tempo.
O recrutamento interno tem vantagens e desvantagens.Vejamos:
Figura 1: Adaptado de Idalberto Chiavenato (2005, p. 99).
4.4.1.2 Recrutamento Externo
O Recrutamento Externo é aquele que busca o candidato no mercado de trabalho ou
em fontes específicas para preenchimento do cargo.
Segundo Tachizava (2001), “o recrutamento é externo quando a instituição procura
preencher a vaga existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”.
Ele procura candidatos que ainda não fazem parte do quadro da empresa, com o intuito
de trazer para a empresa inovações que essas pessoas possam oferecer. Antes de escolher o
recrutamento externo deve ser feita uma avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam
empregados na empresa.
É mais rápido e econômico.
Maior validade e segurança.
Maior motivação para o pessoal.
Aproveita investimentos de
treinamento.
Aproveita o encarreiramento.
Promove lealdade à empresa.
Desenvolve espírito sadio de
competição entre os funcionários.
Dá valor à prata da casa.
Exige potencial de desenvolvimento
dos candidatos para futuras promoções.
Pode gerar conflitos de interesses entre
os funcionários .
Pode gerar atitudes negativas dos
funcionários não escolhidos.
Pode conduzir bitolamento das
pessoas.
Não pode ser exclusivo, pois limita e
cerceia o capital humano da empresa.
Vantagens do recrutamento interno
Desvantagens do recrutamento interno
27
Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos
candidatos. Por essa razão o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para
influenciar e atrair candidatos, escolhendo os meios mais adequados para ir até ao candidato
desejado e atraí-lo para a organização.
Para Chiavenato (2010, p. 118), “seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem
sempre são recebidos pelos candidatos”. Por este motivo, o recrutamento externo dispõe de
várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir até o candidato desejado e atraí-lo para a organização.
O recrutamento externo também tem suas vantagens e desvantagens.
Figura 2: Adaptado de Idalberto Chiavenato (2005, p. 99)
Tanto o recrutamento interno quanto o recrutamento externo são importantes e
contribuem para a atualização do banco de talentos, que servirá como fonte de busca para os
recrutamentos futuros. Por isso, é importante para a empresa saber fazer suas escolhas, assim,
faz-se necessário o uso de algumas técnicas de recrutamento.
4.4.2 Técnicas de recrutamento
As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa divulga a existência
de uma oportunidade de trabalho diante das fontes de recursos humanos mais adequados.
Conforme Chiavenato (2002), “são denominados como veículos de recrutamento, pois são
Vantagens do recrutamento externo
Traz sangue novo à empresa.
Renova e enriquece o patrimônio
da empresa.
Aproveita investimentos de
treinamento de outras empresas.
Promove criatividade e inovação
com ideias vindas de fora.
Sacode o Status quo da empresa.
Desvantagens do recrutamento externo
É um processo demorado e lento.
É um processo oneroso em tempoe em
custos.
È menos seguro e confiável que o
recrutamento interno.
Quando monopoliza as oportunidades,
pode frustaras expectativas do pessoal.
Pode sinalizar barreiras aos planos de
carreira dos funcionários.
Pode reduzir a lealdade à empresa.
Pode afetar a política salarial da
empresa quando o novo funcionário é
admitido com salário mais alto.
28
fundamentalmente meios de comunicação”. Diante disso, as técnicas de recrutamento são
utilizadas conjuntamente, porém quanto maior a limitação do tempo, a urgência em recrutar-
se um candidato, maior será o custo do recrutamento.
As técnicas de recrutamento mais utilizadas pelas empresas visam à localização e
busca de candidatos. As principais técnicas de recrutamento segundo Chiavenato (2005, p.
100), são:
Recrutamento On-Line
O universo virtual é considerado atualmente um valioso recurso para as empresas e
para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente, é uma ferramenta que abre
muitas portas e permite eliminar etapas de provisão. Todo material coletado no processo de
seleção, nas redes sociais on-line, nos bancos de currículos, ou mesmo indicações de terceiros,
deve ser analisado. Essa análise fundamenta o processo de recrutamento e seleção à empresa
estudada, pois, por meio dessa análise, podem-se direcionar as solicitações de vagas aos
papéis sociais de maior aderência, aumentando a qualidade de seleção.
Conforme D’Ávila, Regis e Oliveira (2010), “o ambiente empresarial é sempre
modificável, global e tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são as
armas utilizadas no campo de batalha onde as organizações atuam”. Diante desse contexto,
faz-se necessária uma melhor compreensão da rede de relacionamentos dos candidatos, a qual
deve ser valorizada tanto pelas empresas como pelos próprios candidatos.
Consulta de Arquivos de Funcionários
Nessa técnica de recrutamento os candidatos se apresentam de maneira espontâneaao
órgão de recrutamento para deixar seu Curriculum Vitae ou preencher uma proposta de
emprego que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados de
candidatos. O arquivamento é feito por cargo ou especialidade, dependendo da tipologia de
cargos da empresa. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona
bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos. A empresa deve estimular o
interesse espontâneo dos candidatos, mesmo que não tenha nenhum cargo vago no momento
emanter contatos eventuais com os candidatos, a fim de não perder o interesse e a
atratividade.
Segundo Chiavenato (2004, p. 176),
29
O fundamental é que a empresa esteja sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer tempo, mesmo que não
tenha cargos vagos no momento.
Assim, o recrutamento deve ser uma atividade constante, sem interrupção; garantindo
assim sempre um estoque seguro de candidatos para necessidades futuras.
Apresentação de Candidatos por parte de Funcionários
É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente
rápido. A organização estimula seus funcionários a apresentaremou recomendarem candidatos
- amigos, vizinhosou parentes - está utilizando assim um dos veículosmais eficientes e de
mais amplo espectro de recrutamento.
Chiavenato (2004, p. 177), explica: “A apresentação de candidatos pelos funcionários
reforça a organização informal e lhe dá condições de colaborar com a organização formal”.
Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário se sente responsável de certa
forma, pela admissão do candidato. Seu lado desfavorável é o possível aparecimento de
“panelinhas na empresa”.
Cartazes ou anúncios em locais visíveis
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez.
Trata-se de um veículo de recrutamento estático e indicado para cargos simples, como
operários e funcionários de escritório. Geralmente, é colocado nas proximidades da
organização, em portarias ou locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de
ônibus ou trens. Esse tipo de mecanismo pode servir tanto para o recrutamento interno, como
para o recrutamento externo.
Conforme Chiavenato (2005, p. 101), “Devem expressar a natureza do cargo,
descrever as especificações e exigências a respeito do futuro ocupante do cargo”, isto é, as
qualificações e a experiência que o candidato deverá ter para se candidatar ao cargo vago.
Também é necessário conter local e data da apresentação.
Contatos com escolas e universidades
Muitas empresas fazem contatos frequentes com escolas e universidades que
constituam fontes de recrutamento importantes.
Algumas organizações promovem sistematicamente palestras e conferências
universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda
30
institucional para divulgar as suas políticas de GP e criar uma atitude favorável entre
os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer no curto
prazo. (CHIAVENATO, 2010, p. 122).
Nesses contatos, as empresas desenvolvem palestras e apresentações aos alunos a
respeito de oportunidades de trabalho, fornecendo informações úteis às pessoas que
pretendem se candidatara alguma vaga de emprego. Além dessas palestras e apresentações,
muitas empresas colocam editais ou cartazes em locais visíveis, afim de atrair candidatos com
perfis exigidos pelas empresas.
Anúncios em jornais e revistas especializadas
Anúncios em jornais costumam ser uma boa opçãopara o recrutamento, dependendo
do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionáriosde escritório se dão
bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornaismais populares
são mais indicados. Quando o cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas
especializadas.
Para Chiavenato (2005, p. 101), “é a técnica de recrutamento mais difundida. Na
realidade, é uma técnica eficiente, de muito impacto e de pouca durabilidade no tempo”. A
crescente globalização criou muitas oportunidades para novas posições em muitas empresas
multinacionais, exigindo o conhecimento de outras línguas e o domínio de técnicas de
computação. A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o
candidato interpretará e poderá reagir ao anúncio.
Agências de recrutamento ou empresa de consultoria
Essas agências são empresas de consultorias na área de recursos humanos que cuidam
da procura de candidatos no mercado de recursos humanos para preencher determinados
cargos vagos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 178), “Uma infinidade de organizações especializadas
em recrutamento de pessoal tem surgido no sentido de atender a pequenas, médias ou grandes
empresas”. Algumas dessas empresas se especializam em cargos de alto nível, outras em
cargos de média gerência. É uma alternativa que não sai barato, mas que é compensadora
quando se trata de cargos de difícil preenchimento e que demandam uma cuidadosa
caracterização do seu futuro ocupante.
31
Todas essas técnicas de recrutamento têm como finalidade comunicar ao mercado de
recursos humanos que há uma oportunidade de emprego na empresa e quais são os pré-
requisitos exigidos do candidato pela empresa.
4.4.3 Seleção de pessoas
A seleção de pessoas age como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam entrar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela
empresa.
Segundo Chiavenato (2010, p. 133), “seleção é um processo decisório baseado em
dados confiáveis para agregar talentos e competências, capazes de contribuir no longo prazo
para o sucesso da organização”.
Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências
necessárias, o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
humano, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da
organização que deve preservar ou enriquecer. Se não houvesse as diferenças individuais e se
todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e
trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade
humana é enorme: as diferenças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, compleição
física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico
(temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades, competências etc.) levam as
pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneira diferente e a se
desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas
diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para
aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem, na história pessoal,
na bagagem biológica, na inteligência e nas aptidões, no potencial de desenvolvimento,
nacontribuição que fazem à organização etc. A estimação apriorística dessas variáveis
individuais é um aspecto importante da seleção das pessoas. Quando completo, o processo
seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico
futuro a respeito dessas variáveis. Não apenas uma ideia atual, mas uma projeção de como
elas sesituarão no longo prazo.
32
O processo de seleção de pessoal é uma parte essencial à função de recursos humanos.
A seleção, assim como o recrutamento, apresenta fins que se destinam a obtenção e colocação
àdisposição da empresa, pessoas que apresentam perfis compatíveis com as necessidades de
cada setor e cargo.
Conforme França (2011, p. 51), “A seleção de pessoal é a avaliação e a escolha dos
candidatos com perfis desejados para a vaga a ser preenchida, entre aqueles que foram
recrutados”. Assim sendo, é preciso ter cuidado na hora de selecionar as pessoas para
ocuparem os cargos oferecidos dentro da empresa, pois quando se tem empregados que não
conseguem desempenhar suas funções de modo satisfatório, perde-se tempo e dinheiro com
treinamento, instruções e muitas tendo que refazer o serviço. Para se fazer a seleção certa,
podem ser utilizados vários instrumentos, como entrevistas, testes psicológicos, técnicas
vivenciais e provas de conhecimentos. Frequentemente, nos processos de seleção se utiliza a
técnica da entrevista para avaliar os candidatos, pois mediante a observação e o contato direto
com a pessoa obtêm-se informações importantes e essenciais na coleta dos dados, além de
fornecer ao entrevistador um reconhecimento sobre o estilo de relacionamento de cada
candidato.
Do ponto de vista técnico, todo processo seletivo deve ser sempre cauteloso, pois está
expondo os candidatos a uma série de testes, que podem causar um forte sentimento de
rejeição e frustação quando não são aprovados.
4.4.4 Técnicas de seleção
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do
candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter
alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.
Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser combinados de
diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais são os processos e
procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores
resultados. A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar
bem, aplicar testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de
rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos, etc. (CHIAVENATO, Apud,
Giovelli, 1999, p. 127).
33
Assim, as organizações utilizam-se de várias técnicas de seleção para obter todas as
informações importantes e necessárias sobre os candidatos, pois, quanto maior o número de
técnicas de seleção, maior será a oportunidade de informações de seleção para trabalhar e
maior o tempo e o seu custo operacional.
Vejamos as características de cada uma das técnicas de seleção:
Entrevista de seleção
A entrevista de seleção é um mecanismo de comunicação entre duas ou mais pessoas
que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhora outra.
De um lado, o entrevistador e, de outro lado, o entrevistado. A entrevista pode ser realizada
por profissionais da área de recursos humanos da empresa, pois nesta fase os candidatos
podem ser numerosos.
Para Marras (2000, p. 80) “a entrevista de seleção objetiva detectar dados e
informações dos candidatos a emprego subsidiado à avaliação do processo seletivo”. Nessa
primeira entrevista são verificados os dados pessoais e profissionais do candidato através do
seu Curriculum Vitae e as características básicas da personalidade da pessoa onde é avaliado
o comportamento pessoal. O resultado da entrevista é quase sempre binário: aceitação ou
rejeição do candidato.
Entrevista técnica
A aceitação na primeira entrevista permite que o candidato vá à segunda fase do
processo seletivo, que pode ser uma entrevista técnica com ou sem a ajuda de algum tipo de
questionário de perguntas sobre assuntos referentes ao cargo que se pretende ocupar.
Conforme Chiavenato (2005, p. 105) “trata-se aqui de verificar os conhecimentos e a
experiência profissional do candidato em relação às exigências do cargo”. Enfatiza
especificamente o preparo profissional e técnico do candidato em relação ao cargo desejado.
Testes de seleção
Se o candidato for aprovado na entrevista técnica, ele será submetidoa uma avaliação
de seus traços de personalidade que definirá se está apto para garantir uma adequação pessoal
às exigências do cargo. Essa terceira fase exige uma pesquisa psicológica por meio de testes
de personalidades e aptidões. Deve ser realizada por um profissional da área de recursos
34
humanos ou psicólogo, cujo laudo ou relatório requer aspectos profundos que uma simples
entrevista não pode alcançar.
Segundo Chiavenato (2005, p. 106), “trata-se de avaliar se o candidato tem facilidade
para cálculos ou para raciocínio abstrato, qual seu grau de verbalização de idéias, sua
capacidade de argumentação”. [...]. ou seja, como é a sua forma de se relacionar com as
pessoas, se demonstra controle emocional diante de situações difíceis.
Técnicas de simulação
Ainda existe uma quarta fase no processo seletivo para examinar o candidato: por
meio de técnicas de simulação, como o sociodrama ou dinâmica de grupo, etc. O sociodrama
é uma técnica de simulação que analisa os comportamentos, a facilidade de se relacionar com
outras pessoas, condições de liderança pessoal etc.
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o
tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a
ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstruir em cima de um
palco- contexto dramático- no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento
que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. (CHIAVENATO,
2004, P. 204).
Assim, o recrutamento atrai pessoas e a seleção escolhe dentre as pessoas atraídas a
que mais se encaixe nas expectativas e potencialidades previstas para o cargo ou posição em
processo de preenchimento. Após todos esses processos vem a admissão do selecionado na
organização, tornando-se um novo membro dela, ocupando o cargo. No entanto, antes de
iniciar as atividades, a empresa deve integrar esse novo membro ao contexto da organização,
condicionando-o às práticas e filosofias predominantes na organização.
A missão de uma empresa é a razão de ser pela qual ela foi criada e desenvolvida.
Significa o papel que a empresa assume na sociedade em que está inserida.
Representa a causa que a organização defende e pela qual se organiza e luta. A visão
reflete o projeto de futuro de uma empresa ou empreendimento. Significa o que a
empresa pretende ser ao longo do tempo e, portanto, envolve objetivos
organizacionais que fornecem foco e clareza. Em geral, a visão procura apresentar
uma imagem intensamente positiva do que a empresa pode ser ou fazer no futuro.
(CHIAVENATO, 2005, p. 45)
A esse processo de integração aos valores, a missão e objetivos organizacionais, dar-se
o nome de socialização organizacional. É a forma como a organização recebe seus novos
35
funcionários, com o intuito de que eles possam comportar-se de maneira adequada às
expectativas da organização.
De um lado, a missão é racional e leva à ação, enquanto a visão é passional e leva à
motivação para atingir o objetivo da empresa e transformar a visão em realidade. Quando as
pessoas conhecem e partilham dos conceitos de missão e visão, elas não precisam adivinhar o
que se espera delas. Juntos estes dois conceitos oferecem clareza, consenso e compromisso.
4.4.5 Treinamento, Desenvolvimento e Avaliação do Desempenho
O treinamento não deve ser considerado uma despesa e sim, um investimento, tanto na
organização, quanto nas pessoas que nela trabalham. Pois ele tem retorno e beneficia
diretamente a clientela.Para se tornar uma empresa de sucesso no ramo em que atua, ela deve
investir em treinamento e desenvolvimento do seu pessoal.
Os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D) vêm se adequando
a um contexto profissional que prima cada vez mais pela produção de valor agregado às
tarefas desenvolvidas.
O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma
oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o
círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os
problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. (BOOG, 2001,
p. 78).
Dentre os objetivos do treinamento pode-se citar a formação profissional,
aespecialização e a reciclagem. A formação profissional proporciona conhecimentos e
práticas que ocasionaram o bom desempenho da função, já que sua meta é oalcance de um
grau ideal de capacidade laboral, a especialização está focada no conhecimento ou prática
específica da área de atuação para otimizar os resultados, já a reciclagem objetiva rever
conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, a fim de renová-los ou atualizá-los
conforme a necessidade.
O desenvolvimento está voltado para o crescimento integral da pessoa, em seus
aspectos profissionais e pessoais, explorando a busca de soluções inovadoras para os
problemas, a partir das potencialidades e das características individuais. O desenvolvimento
36
abrange dois tipos de desenvolvimento: o desenvolvimento organizacional e o
desenvolvimento pessoal.
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja
da sua cultura, dinâmica, estrutura organizacional. O desenvolvimento organizacional visa
modificar o ambiente organizacional- a estrutura e a cultura organizacionais- dentro do qual
as pessoas trabalham,afimde melhorar a eficiência e a eficácia da organização.
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o
crescimento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar
gradativamente as potencialidades humanas.
Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamento. E uma aptidão permite uma
formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o
desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes:
pessoas e empresas. (CHIAVENATO, 2005, P. 158).
O desenvolvimento, assim como o treinamento, proporciona assimilação
deinformações, aprendizagem de novas habilidades, desenvolvimentos de novas atitudes e
comportamentos, como também de novos conceitos. Porém, mesmo utilizando técnicas em
comum, eles perseguem objetivos diferentes. O treinamento é voltado para o presente, para a
função a ser exercida no momento em que este está sendo desenvolvido, buscando melhorar o
desempenho imediato do cargo, enquanto o desenvolvimento focaliza em cargos a serem
ocupados futuramente, nas novas habilidades e competências que serão necessárias.
Com a competitividade e desemprego que existem atualmente, os trabalhadores são
levados a aderir a essa postura de estarem à procura de desenvolvimento profissional, para
assim manterem um nível de empregabilidade. Para isso existem eventos que possibilitam
reflexão sobre variados temas como economia, marketing, globalização, recursos humanos,
política nacional e internacional, inovações tecnológicas, comunicações, entre outros vários
temas atuais. Para o direcionamento dos programas de treinamento e desenvolvimento, e
mensuração do atingimento desses programas, era utilizada a avaliação de desempenho.
Contudo com o aperfeiçoamento desses programas ao longo do tempo, a avaliação de
desempenho passou a fazer frente ao controle administrativo.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
37
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.A
avaliação do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que
esta oferece à organização como contribuição ao sucesso organizacional.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito deseu desempenho para saber como
está fazendo seu trabalhoe fazer as devidas correções. Sem essa retroação,as pessoas
caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as
suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades, Assim, pessoas e organizações
precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho.
Segundo Chiavenato (2010, p. 241), a avaliação de desempenho é um processo que
servepara julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e,
sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.Assim a avaliação de
desempenho como o próprio nome diz, é a avaliação do desempenho dos funcionários da
empresa, independente de hierarquia, afinal eles dão vida à organização. O desempenho
humano deve ser excelente sempre para que a organização consigamanter-se competitiva e
permanecer bem no mercado globalizado.
Assim, é importante que as empresas utilizem-se dessa ferramenta para avaliar o
desempenho dos seus funcionários em diversos aspectos, como os pontos positivos e os
pontos negativos, por exemplo, buscando potencializar os positivos e minimizar os negativos,
sendo necessário que as respostas aos questionamentos apresentados sejam os mais
verdadeiros possíveis. Para as Facções essa ferramenta é de suma importância, já que a
produção é o fator mais relevante para se obter uma boa remuneração; ou seja, quanto mais se
produz melhor fica a situação da empresa e maior será a recompensa.
4.4.6 Remuneração, Recompensas e Benefícios
Em decorrência da avaliação do desempenho e dos resultados vem a gestão das
recompensas. As empresas se esforçam em desenvolversistemas de remuneração no sentido
de recompensar adequadamente seu pessoal e reforçar o desempenho desejado. O salário
constitui a base do contrato formalizado entre a empresa e cada empregado. A esse salário
agregam os serviços sociais e os benefícios que a empresa proporciona ao seu pessoal. O
salário e mais esses serviços e benefícios constituem a remuneração.
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Segundo Chiavenato (2010, p. 282), “remuneração é um processo de troca: de um
lado, as expectativas de trabalho por parte da organização e, de outro, a recompensa que uma
pessoa recebe pelo seu trabalho”.Ninguém trabalha de graça. E ninguém investe sem esperar
algum retorno. As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e
resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho, às metas e objetivos da
organização desde que isso lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforço e
dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende
do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados
esperados, maior será esse engajamento. Daí a importância em projetar sistemas de
recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da
organização.
As formas de recompensar as pessoas são os principais incentivos e motivações para
os funcionários de uma organização, visando o alcance tanto dos objetivos organizacionais
quanto os individuais. Por isso ocupam um lugar muito importante entre os processos de
gestão de pessoas nas organizações.
Assim, para a empresa, o sistema de remuneração constitui um enorme investimento,
enquanto para as pessoas constitui uma importante e decisiva recompensa. As recompensas
proporcionadas pela organização enfatizam, principalmente, a excelência do desempenho das
pessoas no sentido de reforçá-la e mantê-la. A maioria das empresas adotam os seguintes tipos
de recompensas:
Quadro 1: Tipos de recompensas
Recompensasdiretamente vinculadas
ao critério dos objetivos de realização
empresarial.
Como lucro ou prejuízo: são limitadas a poucas pessoas,
geralmente situadas nos níveis decisórios e apresentam
um valor motivacional muito grande.
Recompensas decorrentes do tempo
de serviço ou dedicação da pessoa à
empresa.
São concedidas automaticamente em certos intervalos de
tempo, desde que a pessoa não tenha um desempenho
insatisfatório. São incentivos relativamente pequenos,
mas cumulativos, como o adicional por tempo de serviço,
os quinquênios etc., para compensar o aumento da
competência da pessoa e consequentementemelhoria de
sua contribuição à empresa.
Recompensas pelo desempenho
claramente excepcional.
São recompensas derivadas da avaliação do desempenho
satisfatório e que visam a uma pequena proporção de
pessoas em uma determinada faixa salarial. São melhorias
salariais com autêntico valor motivacional.
39
Recompensas decorrentes de
resultados grupais, departamentais ou
divisionais, objetivamente
qualificáveis.
São recompensas compartilhadas dentro do grupo e com
igual porcentagem com relação à base salarial de cada
pessoa.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 278).
Esses quatro tipos de recompensas constituem retribuições pelo alcancede
determinados objetivos organizacionais. O importante é que o sistema de recompensas
proporcione realimentação do comportamento desejado.
Os benefícios são outra forma de remuneração, feita através de regalias e vantagens
concedidas aos funcionários a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a
parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que
fazemparte integrante da remuneração do pessoal.
Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens
oferecidas pela organização, como assistência médico- hospitalar, seguro de vida,
alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de
pensão ou aposentadoria etc. (CHIAVENATO, 2010, P. 341).
Cada organização tem seu plano de benefícios estruturado de acordo com as
necessidades individuais, econômicas e sociais de seus colaboradores, compondo assim, um
conjunto de benefícios adequado a seus funcionários e suas atividades.
Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta até certo ponto a sua
classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados
quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Vejamos
cada uma dessas classificações.
Quadro 2:Tipos de benefícios
Tipos de benefícios Classificação Exemplos
Quanto à exigibilidade
Legal Férias, 13º salário, aposentadoria, auxílio doença,
salário família.
Espontâneo Gratificações, refeições, transporte, seguro de vida,
empréstimos.
Quanto à natureza Monetário
Férias, 13º salário, gratificações, complementação
de salário em afastamentos prolongados por
doença.
40
Não-monetário Refeitório, assistência médico-hospitalar e e
odontológica, clube, transporte.
Quanto aos objetivos
Assistenciais
Creche para filhos, assistência médicohospitalar e
odontológica, assistência e odontológica,
assistência financeira.
Recreativos Clube, área de lazer, música ambiente, passeios.
Supletivos Transporte, refeitório, estacionamento privativo.
Fonte: Trabalho de Conclusão de Curso de Alline Dantas de Medeiros (2013, p. 29-30)
Alguns desses benefícios são pagos pela organização enquanto outros são pagos pelos
órgãos previdenciários. Cada organização define o seu plano de benefícios para atender às
necessidades dos seus funcionários. Geralmente, o plano de benefícios é composto de um
pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e das suas atividades. Os benefícios
e serviços oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer vários objetivos individuais
econômicos e sociais.
4.4.7 Higiene e Segurança no Trabalho
A manutenção de um ambiente de trabalho limpo e organizado é fundamental para a
boa condução do trabalho, assim como o uso de equipamentos de proteção individual e
coletivo para evitar doenças e acidentes de trabalho. Assim contribuindo não só com a saúde e
segurança dos funcionários, como também na organização.
A higiene e segurança do trabalho (H&S) cuida da prevenção de doenças e acidentes
relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho está relacionada com as condições
ambientais de trabalho que asseguram saúde física e mental das pessoas. Os seus principais
itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos),
ambiente psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e saúde
ocupacional. Já em relação à segurança no trabalho, pode-se definir como conjunto de
medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, seja
eliminando condições de risco ou instruindo as pessoas da implantação de práticas
preventivas.
Tanto a higiene, quanto a segurança estão diretamente ligados a Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT).
41
A QVT é um mecanismo utilizado para indicar as experiências humanas no ambiente
de trabalho e mostrar o grau de satisfação das pessoas em relação ao trabalho que executam.
Para alcançar um bom nível de qualidade e produtividade, as empresas precisam de pessoas
motivadas e saudáveis que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas pelas suas contribuições, tornando o ambiente um bom lugar
de se trabalhar.
Segundo Chiavenato (2010, p. 487), “A gestão da qualidade total nas organizações
depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem
as pessoas se sentem trabalhando na organização”. Assim, as pessoas passam maior parte do
tempo em seus ambientes de trabalho, portanto é imprescindível que este ofereça condições
físicas, materiais, psicológicas e sociais adequadas.
4.4.8 Relações com empregados
Qualquer que seja sua fonte, as atividades de relações com funcionários buscam
estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e
envolvimento. Na realidade, as relações com empregados devem fazer parte integrante da
filosofia daorganização: a organização deve tratar seus empregados com respeito e deve
oferecer meios de atender às suas necessidades pessoais e familiares.
A função dos gerentes de linha é supervisionar seus subordinados, pois estes requerem
atenção e acompanhamento pelo fato de estarem sujeitos a ações, tanto externas quanto
internas, enfrentando problemas pessoais, financeiros ou familiares que afetam seu
desempenho.
Muitas organizações oferecem assistência a funcionários problemáticos ou tentam
modificar o seu comportamento negativo. As atividades de relações com funcionários têm por
objetivo a criação de uma atmosfera de confiança, respeito e consideração e buscam maior
eficácia organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena participação dos
funcionários e cumprimento de suas políticas organizacionais. Essas barreiras decorrem de
fatores organizacionais ou pessoais.
As relações com empregados devem integrar os objetivos da organização com os
interesses dos funcionários, assim o ambiente propício para o trabalho será criado, trazendo
benefícios para os empregados ao mesmo tempo em que estes cumprem as políticas
42
organizacionais. A organização deve respeitar seus empregados e oferecer meios que atendam
as suas necessidades pessoais.
Segundo Milkovich e Boudreau (apud CHIAVENATO 2010), um programa de
relações deve ser criado atendendo às seguintes decisões, mostradas no quadro abaixo:
Quadro3: decisões e ações de um programa de relações com empregados.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 443).
Assim, a empresa construirá uma relação mais aberta e significativa com seus
funcionários, e consequentemente conquistará a fidelidade e o respeito destes. Ainda assim,
poderá contar com um bom clima organizacional, pois as relações nas empresas são frutos da
comunicação.
Este capítulo abordou os principais aspectos que envolvem as relações pessoais dentro
de uma organização. Inicialmente tratando da definição de relacionamento interpessoal, que
envolve Gestão de Pessoas e Recursos Humanos e em seguida apresentando as consequências
de problemas de relações pessoais, as causas e possíveis soluções para o problema. As
referências principais foram Chiavenato (2010 e 2005), por ter as obras disponíveis, por serem
mais completas a respeito do tema pesquisado e por serem de fácil entendimento para a
pesquisadora, mas não deixando de mostrar a opinião de outros autores apresentados no
decorrer do trabalho.
Decisões Ações
ComunicaçãoA organização explica sua filosofia aos funcionários e solicita sugestões e
opiniões.
CooperaçãoCompartilhamento de processos decisórios para que os funcionários possam
cooperar.
Proteção Os funcionários devem sentir que seu local de trabalho é agradável e seguro.
AssistênciaA empresa deve oferecer apoio e suporte às necessidades e expectativas dos
funcionários.
Disciplina e conflitoA organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e a resolução
de possíveis conflitos.
43
5 CAPÍTULO II - METODOLOGIA
5.1 ABORDAGEM TEÓRICO-METODOLÓGICA DA PESQUISA
A pesquisa proporciona o desenvolvimento de novos conhecimentos, assim como
objetiva encontrar respostas para os problemas propostos. A pesquisa é realizada mediante os
conhecimentos disponíveis, fazendo necessário a utilização cuidadosa de técnicas e métodos
científicos.
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao
problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de
desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema. (GIL, 2002, p.
17).
A pesquisa em questão pode ser definida como bibliográfica e estudo de caso. A
primeira pelo fato de fazer-se necessária a pesquisa em livros, artigos ou trabalhos científicos,
para o desenvolvimento da parte teórica do trabalho. Gil (2010, p. 29) diz que “a pesquisa
bibliográfica é elaborada com base em material já publicado”. Tradicionalmente, esta
modalidade de pesquisa inclui material impresso como livros, teses e dissertações
apresentadas em eventos de cunho científico.
A segunda definição trata-se de um estudo de caso, pois consiste na utilização de um
ou mais métodos qualitativos de recolha de informação e não segue uma linha rígida de
investigação.
Segundo Gil (2010, P. 37):
O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências
biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados.
O trabalho abordará um estudo de caso na A Facção F. Sales que foi fundada no ano
de 2008, tendo como representante legal o Sr. Francisco Sales de Medeiros Neto. A empresa é
optante do Simples Nacional e é enquadrada como Micro Empresa. Localizada na Rua
Joaquim Loló, nº 60, no centro de São José do Seridó–RN, a Facção F. Sales é administrada
44
pela irmã do representante legal, Joelma Medeiros que é dona de fato. Hoje à empresa presta
serviços de montagem de calças, shorts e saias para a Cia Hering e para o Grupo Guararapes
Confecções, contando com uma equipe de 38 funcionários devidamente registrados.
A abordagem da pesquisa é quanti- qualitativa. É qualitativa no sentido de ter como
propósito apresentar os principais fatores que estão relacionados à Gestão de Pessoas e
investigar os possíveis motivos que dificultam o relacionamento interpessoal numa empresa
no ramo de facções em São José do Seridó. Beuren (2008, p. 92) explica que na pesquisa
qualitativa concebem-se análises mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo
estudado. Para Minayo (2001), “a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço
mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis”.
A pesquisa também é quantitativa, pois diferente da pesquisa qualitativa, caracteriza-
se pelo emprego de instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados.
Assim, as informações cedidas pelos colaboradores serão transformadas em percentuais,
garantindo assim, um melhor entendimento e maior qualidade nas informações.
Caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas modalidades de coleta de
informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as
mais simples, como percentual, média, desvio padrão, às mais complexas, como
coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.(RICHARDSON, 1999, p.
70).
A pesquisa quantitativa é bastante importante, pois tem a intenção de garantir a
precisão dos resultados, ou seja, permitir que se evite distorções de interpretação e análise dos
dados. Assim, possibilita uma margem maior de segurança quanto às interferências feitas.
Geralmente é aplicada nos estudos descritivos, que visam descobrir e classificar a relação
entre variáveis e a relação de casualidade entre fenômenos.
Quanto ao objetivo, a pesquisa é aplicada, pois segundo Kauark (2010, p. 26),
“objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas
específicos. Envolve verdades e interesses locais”, proporcionando assim, para a empresa
uma análise dos fatos, apresentando possíveis soluções que poderão ser aplicadas em suas
políticas de RH.
45
5.2 O CONTEXTO DA PESQUISA: ESPAÇO E SUJEITOS DA INVESTIGAÇÃO
Os sujeitos da pesquisa serão a empresa F. Sales de Medeiros- ME, a administração da
empresa, representada pela empresária Joelma Medeiros, sua encarregada Izabel Cristina de
Medeiros e os 19 funcionários da empresa legalmente registrados, que serviram de amostra na
realização de questionários contendo 27 perguntas objetivas.
Existe em São José do Seridó, um ramo empresarial chamado Facção, que teve início
com a Camisaria São José, criada por Simão José de Medeiros, iniciando-se o primeiro
treinamento em 2001. O polo de facções de São José do Seridó, é formado por 15 facções,
gerando crescimento na economia local, 600 empregos diretos, fazendo da cidade palco de
um cenário onde o desemprego é quase inexistente, ou seja, boa parte da população trabalha
no ramo de confecções.
Dentre as fações do polo de São José do Seridó, a Facção F. Sales foi a escolhida para
ser estudo de caso deste trabalho. A empresa em análise faz a montagem de peças para
empresas reconhecidas no mercado como: Guararapes Confecções e Cia Hering. As peças e
marcas de luxo passam pelas mãos dos competentes costureiros, colaboradores da
organização, desempenhando um importante papel, garantindo e melhorando o desempenho
da empresa. Todo material, fios, linhas e peças já cortadas para montagem, chegam em
grandes caminhões, dentro de grades de ferro, chamados artoques. Ao serem finalizadas as
peças, o mesmo caminhão que descarrega os artigos é responsável por recolher e transportá-
los até a empresa parceira e assim são devidamente distribuídas em todo o mercado de moda
brasileiro.
5.3 INSTRUMENTOS DE COLETA E SELEÇÃO DOS DADOS
O trabalho terá como instrumento de pesquisa a entrevista, contendo questões
subjetivas que serão respondidas pela empregadora e pela encarregada da empresa, e também
serão aplicados questionários contendo questões objetivas com os funcionários da
organização.
46
5.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Após a coleta os dados, os mesmos serão analisados e realizar-se-á uma posterior
descrição dos resultados. E por fim, após realizada a pesquisa será feita a tabulação, as
análises estatísticas e interpretações de gráficos, e posteriormente possíveis sugestões e
conclusões dos dados levantados.
47
6 CAPÍTULO III- ANÁLISE E DISCURSÃO DOS RESULTADOS
6.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
A empresa conta apenas com a empresária Joelma Medeiros que a representa, tanto em
questão administrativa quanto produtiva, com o auxílio de uma gerente de produção e um
auxiliar administrativo. A mesma tem entre 30 e 35 anos e assumiu a empresa em 2014 na
cidade de São José do Seridó.
Em relação à produtividade a empresa conta com o auxílio da gerente de produção
Izabel Cristina de Medeiros, que tem como função orientar, direcionar e estimular a equipe a
atingir as metas e objetivos predeterminados pela empresa.
Quanto ao quadro de funcionários, a equipe é composta de 38 colaboradores
devidamente legalizados, sendo que para este trabalho apenas 19 funcionários serviram de
amostra, fornecendo suas informações através de um questionário composto de 27 perguntas,
as quais possibilitaram a análise dos dados.
6.2.1 ANÁLISE DA ENTREVISTA COM A EMPREGADORA
No início da entrevista foi questionado como a empresária vê a questão de
relacionamento entre os seus funcionários dentro da empresa, quais os problemas
encontradose o que é feito para amenizar esse fato. A empresária relatou que o ambiente e a
relação dos seus colaboradores entre si apresenta-se de forma desorganizada e que os
principais problemas enfrentados dentro do seu espaço organizacional é a falta de interesse
dos colaboradores, a falta de comprometimento e cooperação entre eles; relata ainda, que a
grande maioria está ali simplesmente pra cumprir horário, o que reflete diretamente na
produtividade.Por causa dessa falta de comprometimento com o trabalho por parte dos
funcionários, a empresária afirma precisar na maioria das vezes, assumir um papel
48
fiscalizador, o que às vezes torna-se motivo de aborrecimento e desentendimento entre patrão
e funcionário.
No que se refere ao processo de seleção de pessoas, a empresária respondeu que faz
suas escolhas através da análise de currículos e de entrevista direta e que contrata tanto
pessoas com experiência como também aprendizes. Assim, muitas vezes é mais vantajoso
para a empresa contratar aquele que será treinado do que aquele que já vem pronto, pois
muitos costumam chegar à empresa com hábitos inadequados, querendo adquirir vantagens
sobre os demais. O aprendiz geralmente demonstra mais vontade e mais interesse pela vaga
oferecida.
Quanto ao processo de treinamento, a empresa o faz dentro do próprio horário de
trabalho. O treinamento é realizado na maioria das vezes por outro funcionário com mais
experiência e tempo de serviço dentro da empresa.
Ao ser questionada sobre os critérios utilizados para estabelecer a remuneração dos
funcionários, a empresária relatou avaliar o desempenho do funcionário nas tarefas
executadas, o compromisso com o trabalho como um todo e a postura do funcionário dentro
da empresa. Quando o funcionário preenche todos esses requisitos, a empresa oferece além do
salário, uma premiação em dinheiro como forma de incentivo e motivação para o trabalho.
No que se refere à relação entre empregador x empregado e encarregado x empregado,
a empresária afirmou existir um bom nível de relacionamento.
Por fim, a entrevistada afirmou que a empresa sempre oferece aos seus funcionários a
oportunidade de expor as suas opiniões, sendo ouvidos quando têm sugestões a dar para a
empresa e que ainda se dispõe a ajudar quando os mesmos lhe apresentam algum tipo de
problema pessoal e particular.
6.2.2 ANÁLISE DA ENTREVISTA COM A ENCARREGADA
A partir deste ponto do trabalho será feita uma avaliação da opinião da encarregada
(gerente de produção da empresa), através de um questionário com seis perguntas subjetivas,
respondidas pela mesma. O questionário tem como objetivo principal, abordar a relação entre
a gerente e os seus subordinados dentro do ambiente de trabalho.
49
No início do questionário foi abordado como é a relação de trabalho entre a mesma e
os colaboradores. A gerente afirmou que sua relação com os demais funcionários é boa, na
medida do possível, onde costuma tratar a todos com respeito e de forma igual. Também diz
estar sempre disponível a ouvir e ajudar quando alguém lhe expõe um problema pessoal.
Ainda dentro deste contexto, sente-se agradecida quando os mesmos lhe trazem alguma
sugestão construtiva, pois assim, além de ajudá-la em sua tarefa, também ajudam na evolução
da empresa.
Quando questionada se recebeu algum tipo de treinamento específico para lidar e
comandar a equipe, a mesma respondeu que não.
Pode-se perceber neste momento que a empresa apresentou falhas em suas políticas de
RH, pois como foi citado anteriormente, os gerentes são pessoas designadas para orientar,
direcionar e estimular a equipe a atingir as metas predeterminadas pela empresa. Assim, pode-
se constatar que a empresa precisa rever os seus valores, pois um gerente despreparado não
será suficientemente eficaz na arte de liderar.
6.2.3 ANÁLISE DA ENTREVISTACOM OS FUNCIONÁRIOS
A partir deste momento, será feita uma análise dos questionários respondidos pelos
funcionários da empresa. O questionário tem como principal objetivo, levantar o perfil dos
respondentes e fazer questionamentos sobre a cultura organizacional, as relações pessoais, a
motivação, a comunicação, a qualidade de vida no trabalho, a remuneração, dentre outros.
50
Gráfico 1: Idade dos funcionários
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Para iniciar o perfil dos respondentes, foi abordado, como primeiro quesito, a idade
dos funcionários. Observando o gráfico acima é possível perceber que a empresa conta com
uma equipe bem jovem, de 20 a 30anos (47,36%)em sua maioria. A outra parte está dividida
de forma igual, por pessoas entre 31 e 40 anos (26,32%) e em seguida por pessoas com mais
de 40 anos(26,32%).
Estes números mostram que pessoas jovens tendem a ingressar nesse ramo bem cedo.
Isso se explica pela falta de oportunidade de trabalho em outras áreas e por ser as facções a
principal fonte de trabalho da cidade.
Menos de 20 anos De 20 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos
Idade dos funcionários
Menos de 20 anos De 20 a 30 anos De 31 a 40 anos Mais de 40 anos
47,36
26,32% 26,32%
0%
51
Gráfico 2: Sexo dos funcionários
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
O gráfico acima mostra uma procura mais ou menos equilibrada por homens e
mulheres para este tipo de trabalho. Antigamente, a costura era vista como uma função
feminina, mas os dados mostram que essa ideia está mudando. Os resultados mostram que
57,89% são mulheres e 42,11% homens, o que confirma o aumento dessa procura masculina.
É importante também lembrar, que nas facções a equipe não é formada apenas por costureiras
(os), pois, ainda existe a figura do mecânico, revisador, pranchador e tirador de linha, mesmo
assim, as costureiras (os), ainda representam a maior parte da equipe.
Feminino Masculino
Sexo
Feminino Masculino
57,89%
42,11%
52
Gráfico3: Escolaridade dos funcionários
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Em relação à escolaridade dos funcionários, nota-se que a maioria tem apenas o
segundo grau incompleto, representando 47,36%. Em seguida vem os funcionários com o
primeiro grau incompleto, representando 31,57%. Apenas 5,26% concluíram o primeiro grau
e segundo grau completos. Uma pequena parte está cursando o ensino superior, representando
10,53% e não há nenhum com o ensino superior completo. Esses números confirmam a
grande procura desses jovens em busca de emprego nas fábricas, pois por não terem um grau
de escolaridade mais elevado, veem nessas facções a única porta de entrada para o mercado
de trabalho.
Primeiro grauincompleto
Primeiro graucompleto
Segundo grauincompleto
Segundo graucompleto
Superiorincompleto
Superiorcompleto
Escolaridade dos funcionários
Primeiro grau incompleto Primeiro grau completo Segundo grau completo
Superior incompleto Superior completo
31,58%
5,26%
47,37%
5,26%
10,53%
0%
53
Gráfico 4: Estado Civil dos funcionários
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Quanto ao estado civil dos funcionários, o gráfico mostra que a grande maioria é
formada por pessoas solteiras, representando 52,63%. Em segundo lugar, o gráfico apresenta
um percentual de 26, 32% para os casados. Em terceiro lugar, o gráfico indica que 15,79%
representa outro tipo de relacionamento e uma pequena parte se encontra na situação de
separado, representando 5,26%.
O fato da maioria da equipe ser composta por jovens solteiros na idade entre 20 e 30
anos, só vem a confirmar a falta de interesse e compromisso citados pela empregadora no
decorrer de sua entrevista.
Casado Solteiro Separado Viúvo Outro
Estado Civil
Casado Solteiro Separado Viúvo Outro
0%
26,32%
52,63%
5,26%
15,79%
54
Gráfico 5: Número de dependentes dos funcionários
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
O gráfico que representa o número de dependentes dos respondentes, mostra que a
grande maioria tem dois dependentes, representando 36,85%, o que deveria justificar mais
interesse e compromisso pela vaga que lhe foi oferecida. Em seguida, o gráfico mostra que
31,57% não tem nenhum dependente, o que confirma mais ainda a falta de interesse e de
compromisso desses jovens. Apesar de ser uma equipe jovem, os dados mostram que 21,05%
contam com mais de três dependentes, ou seja, muitas pessoas dependem desse salário. Por
último, o gráfico mostra que apenas 10,53% tem somente um dependente.
Nenhum Um Dois Três Mais de três
Número de dependentes dos funcionários
Nenhum Um Dois Três Mais de três
31,57%
10,53%
36,85%
21,05%
0%
55
Gráfico 6: Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Ao serem questionados sobre a qualidade de vida no trabalho, levando em
consideração aspectos como luminosidade, temperatura, ruídos, higiene e espaço, a grande
maioria considera o ambiente de trabalho regular (63,16%), pois alegam ser a temperatura
elevada o fator que mais incomoda e que mais prejudica o desempenho de suas funções.
Ainda nesse contexto, foram questionados se a empresa utiliza algum tipo de programa que
estimula a QVT, a maioria afirma que a empresa não utiliza nenhum tipo de programa
(57,89%). Outros, responderam que às vezes a empresa apresenta algum tipo programa,
relacionado à saúde, por exemplo.
Excelente Bom Regular Ruim
Qualidade de vida no trabalho
Excelente Bom Regular Ruim
5,27%
21,05%
63,16%
10,5%
56
Gráfico 7: Satisfação com o trabalho
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Quando questionados sobre a satisfação com o trabalho, a grande maioria afirma estar
satisfeito com o trabalho que realiza (63,16%). A outra parte (31,58%), diz-se estar mais ou
menos satisfeitos e uma pequena parte se mostrou não estar satisfeita com o trabalho,
representando apenas 5,26%. Ainda foram questionados a respeito da cultura organizacional
da empresa, uma parte dos respondentes afirma que a empresa apresenta uma boa cultura
organizacional. A outra parte considera essa cultura como regular e ainda alguns justificaram
como ruim.
Sim Não Mais ou menos
Satisfação com o trabalho
Sim Não Mais ou menos
63,16%
5,26%
31,58%
57
Gráfico 8: Motivação dos funcionários em relação a função que exerce
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Os respondentes foram questionados sobre a sua motivação com o trabalho, ou seja, se
os atributos da tarefa que executam com o nível de responsabilidade, por exemplo,
contribuem para a motivação dos mesmos. O gráfico acima mostra que a grande maioria
sente-se sim motivados pelo trabalho (57,89%). Outra parte diz-se estar mais ou menos
satisfeita (31,58%) e o restante disse que não está satisfeito ou não quis dar opinião (5,26%),
para ambos.
Sim Não Mais ou menos Não tem opinião
Motivação dos funcionários em relação a função que exerce
Sim Não Mais ou menos Não tem opinião
57,89%
5,26%
31,58%
5,26%
58
Gráfico 9: Fator mais importante para a motivação
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Ainda dentro do contexto da motivação, os respondentes foram questionados sobre o
fator mais relevante para a motivação no trabalho. O gráfico acima mostra que o salário é o
fator mais importante para a motivação dos funcionários, representando um percentual
significativo de 68,43%. Apenas 10,53% apontam os elogios e o reconhecimento como fator
mais importante. Os outros requisitos ficaram com um percentual de 5,26%, representando os
fatores menos relevantes para motivação. Também foram questionados se a tarefas que
desempenham contribuem para a motivação dos mesmos. A maioria (57,89%) respondeu que
é satisfeita e motivada com o trabalho que realiza. A outra parte respondeu que é mais ou
menos satisfeita, representando (31,58%); o restante diz não ter opinião formada a respeito.
Fator mais importante para a motivação
Salário Elogios e reconhecimento Participação
Aperfeiçoamento profissional Feedbacks Incentivo à criatividade
68,43%
10,53% 5,26% 5,26% 5,26% 5,26%
59
Gráfico 10: Imagem da empresa entre os funcionários
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Os respondentes foram questionados se a empresa desfruta de uma boa imagem entre
eles. O gráfico acima, mostra que para a maioria a empresa tem uma imagem não tão boa,
mas que também não é ruim (47,37%). Outra parte ficou dividida entre sim e não,
representando 21,05% para ambos. Em se tratando dos valores éticos da empresa, a maioria
dos respondentes disse não ter nenhuma opinião a esse respeito (57,89%). Uma parte, afirma
que a empresa é guiada por valores éticos sim (31,58%). A minoria discorda, onde
10,53%respondeu que a empresa não é guiada por valores éticos.
21,05% 21,05%
47,37%
10,53%
Sim Não Mais ou menos Não tem opinião
Imagem da empresa entre os funcionários
Sim Não Mais ou menos Não tem opinião
60
Gráfico 11: Comunicação organizacional
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Ao serem questionados sobre a comunicação organizacional na empresa, o gráfico
acima mostra que quase sempre acontece a comunicação dentro dos setores da empresa
(47,37%). Boa parte respondeu que essa comunicação acontece sempre (42,11%). Somente
5,26% respondeu que raramente acontece comunicação e 5,26% preferiu não opinar. Foi
perguntado também se eles se sentem adequadamente informados sobre as decisões que
afetam o trabalho dos mesmos; a maioria (47,11%) respondeu que sempre são informados. Ao
contrário destes, 31,58% respondeu que raramente são informados; 15,79% respondeu que
quase sempre são informados, o que mostra que a empresa apresenta boa comunicação
organizacional. Somente 5,26% disse que não e 5,26% não deu opinião. Ainda neste contexto,
a maioria dos respondentes afirmou ter conhecimento sobre os objetivos e prioridades da
empresa, o que reforça a ideia de que existe comunicação dentro da empresa.
42,11%
47,37%
5,26%
0%
5,26%
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tem opinião
Comunicação organizacional
Sempre Quase sempre Raramente Nunca Não tem opinião
61
Gráfico 12: Trabalho em equipe e cooperação
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Os respondentes foram questionados a respeito do trabalho em equipe e cooperação
dentro da empresa. O gráfico acima mostra que mais da metade afirmou existir cooperação
entre a equipe (52,63%). Os demais, 31,58% afirmaram não existir essa cooperação e 15,79%
não quis opinar. A grande maioria afirmou ainda que o trabalho em equipe é bastante
incentivado, tanto pelo o encarregado como pela empresa, e que os pontos de vistas diferentes
são na maioria das vezes debatidos entre a equipe, antes de se tomar uma decisão.
52,63%
31,58%
15,79%
Sim Não Não tem opinião
Trabalho em equipe e cooperação
Sim Não Não tem opinião
62
Gráfico 13:Avaliação do encarregado pelos funcionários
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Ao serem questionados sobre o desempenho e avaliação do encarregado, a grande
maioria dos respondentes afirmou que o encarregado é muito bem relacionado com a equipe
(73,68%). Em relação ao respeito, também a grande maioria afirmou ser respeitado de forma
igual pelo encarregado (84,21%). Assim, definem o encarregado como um bom líder e
receptivo às sugestões de mudanças.
73,68%
21,05%
5,26% 0%
Muito bem Razoável Mal Muito Mal
Avaliação do encarregado pelos funcionários
Muito bem Razoável Mal Muito Mal
63
Gráfico 14:Satisfação com o salário
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Quando questionados sobre a remuneração oferecida pelo trabalho exercido, a maioria
dos respondentes afirmou estar mais ou menos satisfeito com o salário que recebe (52,63%),
ou seja, mais da metade acredita que o salário poderia ser melhorado. O gráfico ainda mostra
que 36,84% está satisfeito com o salário que recebe e 10,53% não está satisfeito com o salário
oferecido pela empresa.
36,84%
10,53%
52,63%
Sim Não Mais ou menos
Satisfação com o salário
Sim Não Mais ou menos
64
Gráfico 15:O clima da equipe é considerado bom?
Fonte: Pesquisa da autora no período de: Agosto a Setembro de 2015.
Para finalizar os questionamentos, foi perguntado aos respondentes se o clima entre a
equipe sempre é considerado bom. Neste quesito, houve uma certa divisão de opiniões: Uma
porcentagem significativa respondeu que o clima entre eles é quase sempre bom (36,84%); a
mesma porcentagem respondeu que raramente o clima entre eles é bom (36,84%). Do
restante, 15,79% respondeu que o clima entre eles nunca é considerado bom e 10,53% não
quis dar opinião.
A partir da entrevista com a empregadora, encarregada e os questionários aplicados
com os funcionários, foi possível identificar dentro da empresa estudada alguns problemas
relacionados com o tema em questão. Dentre estes estão desmotivação, falta de
comprometimento com o trabalho, condições de trabalho, remuneração e contexto
organizacional.
A empresa não apresentou estrutura favorável em termos de condições de trabalho,
pois a temperatura elevada, a baixa luminosidade e o pouco espaço foram fatores relevantes
para a insatisfação dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho. No que se refere à
0%
36,84% 36,84%
15,79%
10,53%
Sempre Quase senmpre Raramente Nunca Não tem opinião
O clima da equipe é considerado bom?
Sempre Quase senmpre Raramente Nunca Não tem opinião
65
remuneração, a equipe não se mostrou totalmente satisfeita, pois a empresa não possui um
plano de cargos e salários onde possa remunerar o seu pessoal de forma mais justa de acordo
com suas funções e responsabilidades.
66
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As facções são empresas de terceirização que fornecem seus serviços para outras
empresas de confecções. Além das máquinas e dos aviamentos, as facções necessitam
principalmente de pessoas para realizarem a prestação dos seus serviços, pois são as pessoas
os principais investimentos deste tipo de empresa. Assim, para o alcance dos objetivos é
necessário que se tenha uma boa equipe e principalmente uma boa relação no ambiente de
trabalho. Em São José do Seridó, existe um Polo, composto por 15 facções que gera emprego
e renda para a cidade. Porém, foi observado problemas de relações pessoais que dificultam o
bom desempenho dessas atividades.
Este trabalho foi elaborado com o intuito de descobrir a existência de problemas desse
tipo na Facção F. Sales, que faz parte do polo citado. Foi feito um estudo de caso, onde
mostra que a empresa apresenta problemas que envolvem todo processo organizacional,
apresentando as causas e possíveis soluções para os problemas encontrados. São problemas
que afetam não só o desenvolvimento da empresa como também das pessoas enquanto seres
humanos.
A empresa apresentou falha no recrutamento e seleção de funcionários, selecionando,
apenas por currículos e entrevista, quando este é o primeiro passo para a formação de uma boa
equipe de trabalho. Para fazer uma boa seleção, a empresa precisa fazer o máximo de
divulgação possível, descrevendo o perfil desejado para o seu futuro funcionário, a fim de
atrair o maior número possível de candidatos que se encaixem no perfil procurado pela
empresa. Quando uma empresa não seleciona bem os seus funcionários, ela pode correr o
risco de enfrentar uma série de problemas, inclusive de relações pessoais, que podem afetar
não só o processo administrativo como também o processo produtivo.
A empresa precisa rever o seu processo de treinamento, fazendo acompanhamento de
desempenho e desenvolvimento dos funcionários, para que haja um melhor aproveitamento
destes. Precisa buscar treinamentos adequados com profissionais devidamente qualificados,
principalmente buscar alternativas de qualificação para o seu gerente, já que este é a pessoa
designada para orientar, direcionar e estimular a equipe a atingir as metas predeterminadas
pela empresa. O reconhecimento também é um fator muito importante, pois além de motivar,
estimula o desempenho das funções.
67
Em termos de estrutura, a empresa não apresentou condições favoráveis no ambiente
de trabalho, pois a temperatura elevada foi citada como o fator mais relevante e propício para
um péssimo desempenho de funções, já que o calor excessivo além de causar prejuízos na
produtividade, pode causar danos à saúde de seus funcionários, causando desconforto, fadiga
e insatisfação no ambiente de trabalho.
A criação de um plano de salários também é uma medida que poderia ser adotada pela
empresa, pois a pesquisa mostra que o salário representa o fator mais relevante para a
motivação de um funcionário. Um funcionário bem remunerado trabalha de forma mais
eficiente e eficaz.
Assim conclui-se a pesquisa mostrando os problemas de relações pessoais e contexto
organizacional, apresentando causas e sugestões para solucionar estes problemas que atingem
a empresa.
68
REFERÊNCIAS
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documentação: citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002.
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de Comercio e Serviços-Disponível em: <http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev04-
02.pdf>. Acesso em 28 de Março de 2015.
APÊNDICES
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE-UFRN
ENTREVISTA: PESQUISA RELAÇÕES PESSOAIS
Prezado (a) senhor (a)
Você está sendo convidado (a) a participar como voluntário de um estudo para fins
acadêmicos, que visa conhecer o Clima Organizacional da empresa e verificar a existência de
problemas de relações pessoais. A pesquisa integra as atividades do Curso de Ciências
Contábeis da UFRN, requerida pela disciplina TCC.
APÊNDICE A – Entrevista com a empregadora
1-Como a empresa vê a questão de relacionamento entre funcionários na organização?
2- A empresa aponta algum tipo de problemas de relacionamentos dentro da organização?
Quais?
3-O que a empresa faz para controlar ou amenizar esse fato?
4- A empresa adota procedimentos como recrutamento antes de admitir funcionários novos?
5-Como acontece a seleção dos colaboradores?
6-A empresa admite apenas pessoas com experiência profissional ou também pessoas a serem
treinadas?
7-Como é feito o processo de treinamento da empresa?
8-Quais critérios são analisados para estabelecer a remuneração dos funcionários?
9-A empresa estimula o funcionário de alguma forma? Qual?
10- Quanto à relação empregador x empregado e encarregado x empregado, que avaliação
pode ser feita no ponto de vista da empresa?
11-Os funcionários tem oportunidade de expor suas opiniões em algum âmbito da empresa?
12-Os funcionários são ouvidos quando tem sugestões a dar a empresa?
13- A empresa se dispõe a ajudar quando o funcionário expõe algum problema pessoal?
Muito obrigado (a) por sua participação!
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE-UFRN
ENTREVISTA: PESQUISA RELAÇÕES PESSOAIS
Prezado (a) senhor (a)
Você está sendo convidado (a) a participar como voluntário de um estudo para fins
acadêmicos, que visa conhecer o Clima Organizacional da empresa e verificar a existência de
problemas de relações pessoais. A pesquisa integra as atividades do Curso de Ciências
Contábeis da UFRN, requerida pela disciplina TCC.
APÊNDICE B – Entrevista com a encarregada
1- Como é a relação de trabalho entre você e os colaboradores?
2- Você costuma tratartodos os funcionários da mesma forma?
3- Como você recebe uma sugestão dada por algum funcionário?
4- Você se acha acessível quando um funcionário expõe um problema não relacionado à
empresa?
5- Recebeu algum tipo de treinamento para liderar os funcionários?
6- Qual o seu grau de satisfação com a empresa e com os funcionários?
Muito obrigado (a) por sua participação!
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE-UFRN
APÊNDICE C – Questionário para funcionários
Este questionário será utilizado para auxiliar na realização da monografia do curso
de Ciências Contábeis da UFRN. As informações cedidas ficarão em absoluto sigilo
e não haverá identificação dos participantes. Desde já agradeço por sua participação
e colaboração.
Instruções Para Preenchimento
1– Não é necessário identificação, portanto, não precisa colocar seu nome noquestionário.
2 – Usem de toda sinceridade ao responder às perguntas
3 – Leiam atentamente todas as questões
4 – Façam um X ao lado da resposta que você escolher que melhor caracterizar sua condição
na situação atual.
DADOS PESSOAIS
1- Qual sua idade?
( ) Menos de 20 anos
( ) de 20 a 30 anos
( ) de 31 a 40 anos
( ) mais de 40 anos
2- Qual seu sexo?
( ) Feminino ( ) Masculino
3- Grau de escolaridade:
( ) Primeiro grau incompleto
( ) primeiro grau completo
( ) Segundo grau incompleto
( ) Segundo grau completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
4- Estado civil:
( ) Casado
( ) Solteiro
( ) Separado
( ) Viúvo
( ) Outro
5- Número de dependentes:
( ) Nenhum
( ) Dois
( ) Três
( ) Mais de três
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
6-Qualidade de Vida no Trabalho
De que forma você qualifica o ambiente
de trabalho, levando em consideração
aspectos como luminosidade, ruídos,
temperatura e higiene?
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
7-Quais são os aspectos do ambiente do
trabalhoque mais lhe incomoda ?
( ) Temperatura
( ) Espaço
( ) Higiene
( ) Iluminação
8- Sua empresa utiliza programas que
estimulam a Qualidade de Vida no
Trabalho? Se responder sim, identifique
quais.
( ) Sim. ____________________________
( ) Não
( ) Ás vezes
Cultura organizacional
9-Você se sente satisfeito em relação ao
trabalho que realiza?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
( ) Não tenho opinião
10-Você percebe a cultura
organizacional (Regras) da sua empresa
como?
( ) Excelente
( ) Boa
( ) Regular
( ) Ruim
Motivação
11-Os atributos da tarefa que você
desempenha, como o nível de
responsabilidade, por exemplo,
contribuem para sua motivação?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
( ) Não tenho opinião
12-Enumere de 1 a 7 os fatores que a
empresa pode fornecer que são capazes
de motivá-lo. Atribua 1 para o mais
importante e 7 para o menos
importante.
( ) Salário
( ) Elogios e Reconhecimento
( ) Participação
( ) Benefícios
( ) Aperfeiçoamento Profissional
( ) Feedbacks (resposta) sobre seu
trabalho
( ) Incentivo à criatividade
Responsabilidade Social Empresarial
13-A atuação da empresa é guiada por
valores éticos?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não tenho opinião
14-A empresa desfruta de boa imagem
entre os funcionários?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
( ) Não tenho opinião
Comunicação Organizacional
15- As orientações que você recebe sobre
o seu trabalho são claras e objetivas?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
16-Os funcionários se sentem
adequadamente informados sobre as
decisões que afetam o
trabalho deles?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
17- Você conhece as prioridades e
objetivos da empresa?
( ) Sim
( ) Não ( ) Não tenho opinião
Trabalho em equipe
18-Existe um relacionamento de
cooperação entre os diversos
departamentos da empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não tenho opinião
19-Seu superior imediato incentiva o
trabalho em equipe?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
20-Na sua equipe de trabalho, pontos de
vista diferentes são debatidos antes de se
tomar
uma decisão?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
21-O trabalho em equipe é incentivado
pela empresa?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
Liderança
22-Como você avalia seu encarregado
quanto à motivação dos subordinados?
( ) Muito bem
( ) Razoável
( ) Mal
( ) Muito mal
23-Você se considera respeitado pelo seu
encarregado?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
24-Você considera o seu encarregado um
bom líder?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
25-Seu encarregado é receptivo às
sugestões de mudança?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
Remuneração
26- Sua remuneração é adequada ao
trabalho que você faz?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
Clima
27-O clima de trabalho da minha equipe
é bom? ( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
Muito obrigado (a) por sua
participação!
