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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA – ITEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA ELÉTRICA MESTRADO PROFISSIONAL EM ENGENHARIA ELÉTRICA: PROCESSOS

INDUSTRIAIS

PAULO CESAR ROCHA GOMES

APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PROPORCIONANDO GANHO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

BELÉM – PA

2012

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Química

Gomes, Paulo Cesar Rocha

Aplicação da manutenção autônoma proporcionando ganho de produção: estudo de caso no pólo industrial de Manaus /Paulo Cesar Rocha Gomes; orientador, Roberto Célio Limão de Oliveira ._ Belém , 2012.

Dissertação (Mestrado Profissional) – Universidade Federal do Pará. Instituto de Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Elétrica, 2012.

1 Manutenção produtiva total 2 . Equipamentos industriais- manutenção e reparos I. Título

CDD 22.ed. 658.56



INDUSTRIAIS

APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PROPORCIONANDO GANHO DE

PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUS

DDiisssseerrttaaççããoo ddee MMeessttrraaddoo aapprreesseennttaaddaa

aaoo PPrrooggrraammaa ddee PPóóss--GGrraadduuaaççããoo eemm

EEnnggeennhhaarriiaa EEllééttrriiccaa ddoo IInnssttiittuuttoo ddee

TTeeccnnoollooggiiaa ddaa UUnniivveerrssiiddaaddee FFeeddeerraall ddoo

PPaarráá ccoommoo rreeqquuiissiittoo ppaarraa oobbtteennççããoo ddoo

TTiittuulloo ddee MMeessttrree PPrrooffiissssiioonnaalliizzaannttee eemm

EEnnggeennhhaarriiaa EEllééttrriiccaa ccoomm êênnffaassee eemm

PPrroocceessssooss IInndduussttrriiaaiiss..


Orientador: Prof. Dr. Roberto Célio Limão de Oliveira

BELÉM – PA

2012



INDUSTRIAIS


APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PROPORCIONANDO GANHO DE PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUS

DEFESA DO MESTRADO

Esta dissertação foi julgada e aprovada para obtenção do título de mestre em engenharia elétrica na área de concentração em processos industriais do

programa de pós-graduação Strictu Sensu em Engenharia Elétrica da Universidade Federal do Pará – ITEC - UFPA

Belém – Pará, 09 de Janeiro de 2012

Profº. Dr. José Antônio de Souza Silva - UFPA Coordenador do CMPPI

BANCA EXAMINADORA

_________________________________ _________________________ Profº. Alexandre Luiz Amarante Mesquita Profº. André Luiz Amarante Mesquita

Banca - UFPA Banca - UFPA

________________________________

Profº. Dr. Roberto Célio Limão de Oliveira Orientador - UFPA

DEDICATÓRIA A minha Família, por sempre contribuir com o meu crescimento profissional, pelo seu

amor incondicional, pelas angústias e preocupações que passaram por minha

causa.

AGRADECIMENTOS Agradeço a DEUS pelo dom da vida, pois só assim tenho condições de alcançar os

meus ideais.

Agradeço aos meus filhos Eric Gomes e Maria Eduarda por superarem a minha

impaciência. Saibam que vocês são a minha vida. O meu muito obrigado;

Agradeço a minha esposa Fabiana Gomes por fazer parte da minha vida. Eu sei que

posso contar a qualquer hora que for preciso.

Agradeço ao meu orientador Roberto Oliveira e ao co-orientador Jandecy Leite, pela

paciência e carinho com que sempre me acolheram.

RESUMO

A globalização vem forçando as empresas a tornarem-se verdadeiras competidoras e excelentes estrategistas para tentarem vencer as adversidades tecnológicas que se renovam dia a dia. As empresas que se destacam e avançam neste cenário são aquelas que investem em tecnologia, mudanças e melhorias de processo não se esquecendo de investir no potencial de seus colaboradores. A manutenção, e dentre elas a manutenção autônoma, tem um grande papel na busca destes resultados. O presente trabalho oferece uma abordagem de aplicação da manutenção autônoma como uma maneira de reduzir o número de paradas numa linha de produção causada por problemas em um equipamento desta referida linha. Pretende-se com isto identificar, estudar e tratar o problema e fazer com que a aplicação da manutenção autônoma ajude a reduzir os problemas. Com isto espera-se um aumento da produtividade, diminuição de retrabalho e o aumento na disponibilidade do pessoal da manutenção para solucionar outros problemas. Palavras-chave: manutenção, produção, autônoma, TPM, detector de vazamento.

ABSTRACT

The globalization is pressuring the companies to become real competitors and strategists in order to supplant the market technologic adversities that change day by day. The corporations that forward on this scenario are those that invest in technology, changes and improvement don’t forgetting the potential of their employees. The maintenance, special the autonomy maintenance, has a important influence on this issue. This study gives a suggestion of how to apply autonomy maintenance as a way to reduce the number of shutdown on the production line caused for an equipment on this production line. The intention is identify, study, treat the problem and implement the autonomy maintenance in order to help to reduce these problems. Therefore, this kind of maintenance can result in a production increasing and let maintenance personal availability to solve others problems.

KKeeyy--wwoorrddss:: MMaaiinntteennaannccee,, PPrroodduuccttiioonn,, aauuttoonnoommyy,, TTPPMM,, lleeaakk ddeetteeccttoorr..

LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS

Figura 1 Pilares do TPM .........................................................................................24

Figura 2 Fases para implementação do TPM ........................................................30

Figura 3 Manutenção Autônoma ............................................................................33

Figura4 Condicionantes ao treinamento ...............................................................34

Figura 5 Gráfico de Paradas .....................................................................................53

Figura 6 Linha de Produção com os locais dos detectores identificados por um

círculo...................................................................................................................... 54

Figura 7 Detector e seus Periféricos......................................................................55

Figura 8 Foto dos Periféricos do sensor de vazamento de gás HLD4000..........56

Figura 9 Foto do filtro com detritos........................................................................57

LLIISSTTAA DDEE TTAABBEELLAASS

Tabela 1 Fases para implementação do TPM ...................................................... 31

Tabela 2 Atividades das áreas de Manutenção e Produção com a manutenção

autônoma .................................................................................................................46

Tabela 3 Total de Paradas.......................................................................................51

Tabela 4 Paradas por Detectores X Paradas Totais..............................................52

Tabela 5 Questionário de Manutenção...................................................................53

SSUUMMÁÁRRIIOO

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO ................................................................................... 13

1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA DE PESQUISA ............ 13

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14

1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 14

1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 15

1.3 CONTRIBUIÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................... 15

1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................ 16

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 16

1.6 METODOLOGIA DE TRABALHO ...................................................................... 16

1.6.1 Especificação do Problema ........................................................................... 17

1.6.2 Delimitação da Pesquisa ............................................................................... 18

1.6.3 Caracterização e Formato da Pesquisa ........................................................ 18

1.6.4 Coleta de Dados ............................................................................................. 19

1.6.5 Análise de Dados............................................................................................ 20

CAPÍTULO II - MANUTENÇÃO ................................................................................ 22

2.1 O QUE É TPM? ................................................................................................... 23

2.1.1 De onde vem o TPM? ..................................................................................... 24

2.1.2 Outros Conceitos de TPM .............................................................................. 25

2.2 OBJETIVO DO TPM ........................................................................................... 26

2.3 METAS DO TPM ................................................................................................. 27

2.4 VANTAGENS DE SE TER UM PLANO DE MANUTENÇÃO ............................. 28

2.5 IMPLANTAÇÃO DO TPM ................................................................................... 29

2. 6 MELHORIAS ESTRUTURAIS ........................................................................... 31

2.7 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ............................................................................ 34

2.7.1 Conceito Moderno De Manutenção ............................................................... 35

2.7.2 Fundamentos da Manutenção Autônoma .................................................... 39

2.7.3 Educação & Treinamento .............................................................................. 39

2.7.4 Preparativos para a Implantação da Manutenção Autônoma ..................... 39

2.7.5 Sensibilização ................................................................................................. 39

2.7.6 Implementação da Manutenção Autônoma .................................................. 40

2.7.7 Considerações Importantes .......................................................................... 41

2.8 PROGRAMA 5 S. ................................................................................................ 41

2.9 TRÊS PONTOS CHAVES DO TPM .................................................................... 44

2.10 RELACIONAMENTO ENTRE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO ....................... 45

2.11 TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................. 47

CAPÍTULO III - RESULTADOS ................................................................................ 48

3.1. PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA ................................................................. 48

3.2. LEVANTAMENTO DE DADOS .......................................................................... 50

3.2.1 Entendendo o Processo ................................................................................ 54

3.2.2 Funcionamento e Descrição do Equipamento ............................................. 55

3.3. ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................ 57

CAPÍTULO IV - CONCLUSÃO ................................................................................. 60

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 60

13

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO

A globalização e o aumento da competitividade têm impulsionado as empresas

para uma busca contínua de melhores resultados nos seus processos. A função da

manutenção nas empresas tem se tornado uma função estratégica para a

competitividade. A equipe de manutenção é cobrada cada vez mais por resultados,

redução contínua de custos e aumento de disponibilidade e confiabilidade dos

departamentos visando: atendimento rápido das solicitações de serviços, melhoria

do planejamento e diminuição das falhas e das quebras dos equipamentos.

Hoje estão sendo introduzidas, em todos os setores da sociedade, tecnologias

e práticas inovadoras que têm por objetivo alcançar novos conceitos de manutenção

e que terão conseqüências no desempenho dos equipamentos e sistemas. Buscam

a melhoria do desempenho da atividade de manutenção pela redução do seu custo

(menos perdas, menor custo de manutenção, menos serviços, menos insumos,

menos materiais, etc.) e do nível de falhas (aumento da confiabilidade). Com isto os

equipamentos e sistemas tornam-se mais confiáveis garantindo uma melhoria no

nível de disponibilidade, alta produtividade do pessoal próprio e contratado, níveis

elevados de segurança e a caracterização de um ambiente pró-ativo. Neste contexto

os trabalhadores são indiretamente beneficiados por um ambiente com

equipamentos confiáveis.

Este trabalho de dissertação de mestrado profissional se sustenta na

concepção da Manutenção Produtiva Total – TPM, que busca a promoção da

manutenção autônoma, um dos oito pilares da TPM, contando com a participação

das pessoas responsáveis pela operação e manutenção dos equipamentos e

sistemas. Esta participação do pessoal das atividades de Operação nos serviços de

Manutenção é cada vez maior nos ambientes e plantas produtivas. Isto é o processo

de capacitação dos operadores com o objetivo de torná-los aptos a promover, no

seu ambiente de trabalho, mudanças que garantam altos níveis de produtividade.

1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA DE PESQUISA

Hoje as empresas atingiram um nível bastante semelhante com relação à

qualidade de seus produtos similares. Os serviços ainda é um diferencial entre elas,

14

principalmente o de pós-venda. O problema em questão é num sistema que detecta

vazamento de ar refrigerante dos aparelhos de ar condicionado de uma empresa do

PIM – Pólo Industrial de Manaus. Caso isto aconteça e não seja detectado a tempo

de ser solucionado o aparelho sairá com problemas de sua linha de produção e

poderá gerar sérias reclamações dos clientes.

Este trabalho foca identificar, estudar e propor a implementação da filosofia da

manutenção autônoma como proposta de redução dos problemas causados por este

sistema em particular, que é composto por um detector e um sistema de filtragem

antes do sensor do equipamento. Neste trabalho é levada em consideração apenas

a linha de produção do detector de vazamento, mas o mesmo pode ser estendido

para outros setores da empresa. Este tipo de manutenção pode trazer benefícios

como:

- Aumento da produtividade;

- Redução do tempo de parada da linha de produção;

- Disponibilidade do pessoal da manutenção para solucionar outros

problemas;

- Maior envolvimento dos operadores com sua atividade fim;

- Menor tempo na execução da manutenção desses equipamentos;

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Ter um levantamento da situação atual da manutenção do sistema que detecta

vazamento de gas refrigerante nos aparelhos de ar condicionado na linha de

produção da empresa estudada, identificando ações técnicas com resultados

imediatos e ações de médio e longo prazo para a sua melhoria de desempenho

definitiva. Isto visa propiciar redução de custos, redução de paradas da linha de

produção e aumento da disponibilidade e confiabilidade. Propor o emprego da

manutenção autônoma como meio para reduzir o problema.

15

1.2.2 Objetivos Específicos

- Identificar as falhas no sistema de detecção de vazamento;

- Realizar pesquisa com os colaboradores envolvidos;

- Analisar as causas das falhas;

- Sugerir mudanças com a aplicação da manutenção autônoma;

- Disseminar conhecimento para toda equipe de operação e manutenção

1.3 CONTRIBUIÇÃO E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A metodologia TPM – Total Productive Maintenance tem sido tão bem sucedida

nas fábricas em que foi implantada que ao longo dos anos os conceitos do TPM

passaram a ser aplicado a todos os setores da empresa incluindo as atividades de

melhoria da qualidade, segurança e cuidados ambientais, projetos de máquinas,

equipamentos e produtos, trabalho administrativo e muitos outros.

Segundo Osada e Takahashi (2000), o desenvolvimento das atividades de

TPM tem início junto aos equipamentos, o que lhe conferiu o significado de Total

Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total. Após algum tempo,

geralmente de dois a três anos, o TPM rompe a fronteira dos equipamentos tomando

conta de todo o setor produtivo, quando passa a ter o significado de Total Productive

Manufacturing ou Manufatura Produtiva Total. A fase seguinte é quando o programa

alcança o seu real potencial chegando aos setores administrativos passando a ter o

seu verdadeiro significado, Total Productive Management ou Gestão Produtiva Total.

O fato de iniciar suas atividades junto aos equipamentos criou um entendimento

errado de que TPM é uma forma de melhorar a manutenção dos equipamentos. No

Brasil o TPM ainda é visto por muitas empresas como sendo apenas mais uma

ferramenta que pode de alguma forma melhorar o desempenho do seu setor de

manutenção. Osada e Takahashi (2000) colocam que dependendo do tipo e das

condições das operações existem enfoques diferentes para o tempo e os métodos

de manutenção, que por conseqüência repercutirão no custo operacional. Com isto,

abre-se a necessidade de introduzir uma Política de Manutenção capaz de conceber

16

um plano de manutenção que seja capaz de reduzir os custos operacionais

sistemáticos e individuais dos equipamentos, garantindo a maior disponibilidade

possível a partir da recuperação das instalações às condições operacionais devidas

e adotando para a operação as melhores e adequadas práticas.

1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

A presente pesquisa limita-se ao estudo da implantação da manutenção

autônoma em um posto de trabalho de uma empresa do PIM com a finalidade de

promover melhorias no processo de manutenção e, por conseguinte no processo de

produção com o foco na busca por melhorias contínuas, uma vez que uma

manutenção ideal seria uma manutenção que gerasse 0% de falhas nos

equipamentos sendo 100% eficiente e eficaz, mas sabe-se que isso é algo quase

impossível. O presente estudo foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica e

levantamento de dados da empresa, sendo que esses dados foram reorganizados

para atender a necessidade de análise do estudo em questão.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos: O primeiro capítulo

visa introduzir o tema central, a proposta de metodologia do estudo e os objetivos

(geral e específico). O segundo trata da revisão bibliográfica, onde são analisadas

as propostas de autores sobre o tema em questão. O terceiro capítulo discorre sobre

a análise de um caso prático para ilustrar o entendimento do estudo. O quarto e

último capítulo é o de conclusão onde são realizadas as considerações finais.

1.6 METODOLOGIA DE TRABALHO

A metodologia utilizada neste trabalho esta voltada para uma análise qualitativa

que segundo Rossetto (1998), aplica ―métodos quantitativos de base positiva‖. A

utilização de técnicas estatísticas e levantamentos para mensurar e interpretar

fenômenos sociais tem sido criticada como de validade apenas para certo período

de tempo sem avaliar verdadeiramente opiniões e tendências sociais. A abordagem

qualitativa, ao contrário, é baseada na ―crença no ambiente no qual elas agem. As

ações humanas são sensíveis ao contexto, Rossetto (1998).

17

Mintzberg (1973) descreve sua jornada dentro da abordagem qualitativa,

salientando sete temas básicos que formam a base para este estudo. ‖Os sete

temas básicos colaboram muito do que se tem dito sobre as diversas atividades que

devem compor um estudo denominado qualitativo: (1) tem que ser tão puramente

descritivo quanto o pesquisador possa ser hábil para fazê-lo; (2) depende de

metodologias simples; (3) tem de ser tão indutivo quanto possível; (4) tem de ser

sistemático em natureza; (5) tem de ser mensurado em termos organizacionais e

reais; (6) tem de assegurar que os dados sistemáticos sejam suportados por dados

obtidos nas entrevistas e; (7) tem de integrar diversos elementos organizacionais

dentro de configurações de tipos ideais ou puros‖.

Então utilizando a abordagem qualitativa para realizar este trabalho,

enfatizando conceitos na manutenção, nos recursos desta área tão abrangente e

larga no campo da pesquisa e extensão mundialmente conhecida e relatada por

inúmeros estudiosos, pesquisadores e colaboradores de grandes empresas. No

entanto na melhor das intenções os dados retratados são preferencialmente regidos

por palavras e opiniões cientificas e não somente números descritivos como de

costume

1.6.1 Especificação do Problema

Planejar um cronograma de uma manutenção é uma tarefa árdua e requer

muito conhecimento não só dos equipamentos, mas também do processo em

questão. Segundo Bachelard (1999), ―todo conhecimento é uma resposta a uma

questão‖, e é essa capacidade de formular soluções para determinados e variados

tipos de problemas que fundamenta o espírito cientifico. Para o mesmo autor se não

houver questão não pode haver, por conseguinte, conhecimento científico.

A manutenção autônoma é uma prática bastante recente no contexto dos

equipamentos de uma empresa. Segundo Xenos (1998), ―o objetivo fundamental da

manutenção autônoma é evitar, no dia-dia da produção, a deterioração dos

equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estágio inicial antes que

essas se desenvolvam e resultem em falhas‖. Partindo desse principio foi detectado

o problema principal que iniciou este estudo, algo de suma importância e que faz jus

da existência da manutenção, o funcionamento dos equipamentos.

18

1.6.2 Delimitação da Pesquisa

A presente pesquisa situa-se como um estudo de caráter empírico, do tipo

exploratório, pois visa proporcionar maior familiaridade do problema com vistas a

torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolvem levantamento bibliográfico,

entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema

pesquisado. O delineamento utilizado na execução desta pesquisa foi um estudo de

caso em uma empresa que produz eletrodomésticos, situada no Pólo industrial de

Manaus. Gil (2002), expressa que ―O estudo de caso é caracterizado pelo estudo

profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento

amplo e detalhado do mesmo‖. Por esta razão optou-se pelo estudo de caso com o

objetivo de analisar profundamente o processo investigado podendo desta forma

identificar fatores até então desconhecidos.

Durante toda a pesquisa a abordagem apresentada foi apenas qualitativa, feita

através de análise de conteúdo. Essas análises se limitaram ao conceito manifesto

dos documentos considerados sem a preocupação com a análise dos conteúdos

latentes dos mesmos, Richardson (1999). Foram utilizadas fontes primárias e

secundárias de informações tais como: informações obtidas através de funcionários

da área da linha de montagem, líderes de produção e representantes da

manutenção geradas através de questionário, gráficos, etc.

1.6.3 Caracterização e Formato da Pesquisa

O presente estudo trata-se de uma investigação e de uma observação sobre

as potencialidades de se planejar a manutenção nos equipamentos de forma correta

e coerente, para que os benefícios a serem alcançados sejam os maiores possíveis

uma vez que uma mudança sem prévio estudo, precipitada e incorreta pode

ocasionar problemas como deterioração dos equipamentos, retrabalho de produtos

em status de finalizado, produção ineficiente, baixa produtividade entre outros

problemas.

Tendo por referência a realidade das organizações do Pólo Industrial de

Manaus, a pergunta de pesquisa e os objetivos deste estudo, a opção metodológica

foi pela pesquisa qualitativa e quantitativa de abordagem humanista e estatística.

19

Segundo a perspectiva qualitativa ―o pesquisador vai a campo buscando

―captar‖ o fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas,

considerando todos os pontos de vista relevantes‖ Koche (1997). Já a perspectiva

quantitativa descreve os fenômenos utilizando a estatística e dados mensuráveis

para a tomada de decisão.

Desta forma, ao escolher esta abordagem metodológica procurou-se ter em

mente que todo o conhecimento é relativo às experiências, vivências, perspectivas

das pessoas que o relataram ou descreveram, as observações feitas e no cotidiano

das organizações. Também é relativo a um determinado momento histórico, cultural

e tecnológico do qual as organizações passam.

A compreensão da cultura organizacional de cada empresa, a importância e o

conhecimento que as pessoas que trabalham na organização têm sobre o assunto

em questão, a necessidade real em cada processo aplicado e o tempo disponível,

que falta aos envolvidos, são questões que necessitam ser estudadas para estudos

futuros.

1.6.4 Coleta de Dados

No instante da coleta de dados segundo Marconi e Lakatos (1996), ―é a etapa

da pesquisa onde se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas

selecionadas‖.

Assim como levantamento exploratório foi realizada uma revisão dos materiais

informativos disponíveis, com o objetivo de orientar o estudo. Posteriormente, os

dados foram extraídos das seguintes fontes:

- dados primários, obtidos através da bibliografia especializada e de

entrevistas não estruturadas, seguindo-se a orientação de Rossetto (1998),

―que possibilitaram ao entrevistado discorrer sobre o tema proposto, sem

respostas ou condições prefixadas pelo pesquisador‖.

- as entrevistas não estruturadas, segundo o entendimento de Richardson

(1999), ―também denominadas de entrevistas em profundidade‖, são

realizadas por meio de uma conversação guiada, onde ―pretende-se obter

informações detalhadas que possam ser utilizadas em uma análise

20

qualitativa‖. Assim a ―entrevista guiada permite ao entrevistador utilizar um

―guia‖ de temas a ser explorado durante o transcurso da entrevista. As

perguntas não estão pré-formuladas, são feitas durante o processo e a ordem

dos temas tampouco está preestabelecida‖.

Entretanto, para se obter dados sobre o número de paradas e o setor

responsável pelas paradas na linha de produção da empresa citada, foi feito um

levantamento de dados juntamente com entrevistas aos colaboradores da empresa

unificando as duas situações para que se pudesse tornar mensurável a justificativa

da implantação da manutenção autônoma no determinado sistema. Finalmente os

dados secundários e mais esporádicos foram obtidos nesta empresa, tais como

arquivos e relatos de antecedentes deste problema.

1.6.5 Análise de Dados

Na análise de dados e análise das entrevistas foi utilizada a metodologia de

análise de conteúdo, mais especificamente a análise de resultados que consiste

―em isolar temas de um texto e extrair as partes utilizáveis, de acordo com o

problema pesquisado, para permitir sua comparação com outros textos escolhidos

da mesma maneira. Geralmente, escolhem-se dois tipos de tema: principais e

secundários. O primeiro define o conteúdo da parte analisada de um texto; o

segundo especifica diversos aspectos incluídos no primeiro‖ Richardson (1999).

Neste caso específico as entrevistas serão comparadas entre si, visando não

apenas a solução do problema de pesquisa, mas também a visão da manutenção

nas empresas quanto à importância de sua presença no ambiente de trabalho, o

porquê de suas inovações e como ela pode ajudar no processo de uma empresa.

A estratégia escolhida para alcançar os objetivos deste estudo na pesquisa de

campo foi à entrevista de história oral com atores que tiveram participação

fundamental no processo de pesquisa. Em consonância com a abordagem

metodológica escolhida. Por conseguinte, na utilização dessa técnica que procurou

resgatar os registros que estão na memória dos entrevistados, foi imprescindível ter-

se em conta que a memória possui uma dimensão dinâmica: uma pessoa, ao narrar

um fato o submete a uma dupla interpretação - a sua interpretação sobre o que ela

viveu num determinado momento do seu passado, porém acrescida da perspectiva

21

temporal, ou seja, de suas experiências e avaliações transcorridas até o momento

da entrevista. É a interpretação do passado no presente. ―É o passado reinventado

no presente, ou seja, visto a partir de tudo o que se passou na vida da pessoa desde

aquele passado até este presente‖ Parra Filho e Santos (1998).

22

CAPÍTULO II - MANUTENÇÃO

A visão moderna da manutenção é que ela está totalmente voltada para

preservar a funções dos bens físicos. Em outras palavras, promovendo tarefas as

quais atendam o propósito central de assegurar que as máquinas sejam capazes de

realizar o que os usuários desejam que elas façam, quando eles queiram que elas

façam. Na realidade, isto significa que se deve dentro de um conjunto de políticas de

manutenções possíveis identificar a combinação a qual melhor se ajusta aos

objetivos da organização.

Osada e Takahashi (2000) descrevem as três principais manutenções como

sendo:

- Corretiva

- Preventiva

- Preditiva

Manutenção Corretiva é a mais conhecida e baseia-se na ocorrência da falha

do equipamento. Implica em perda de produção e danos consideráveis à máquina,

constituindo-se no método mais dispendisioso.

Manutenção Preventiva consiste em exercer um controle sobre o

equipamento, de modo a reduzir a probabilidade de falhas, baseado em intervalos

regulares de manutenção. O problema desse tipo de manutenção está na escolha

de um intervalo apropriado para se programar a parada do equipamento. Este

intervalo é de difícil determinação e é baseado aleatoriamente, por experiência ou

estatisticamente, sem estudar a conveniência ou não da parada da máquina.

Manutenção Preditiva é um meio termo entre os dois tipos de manutenção

anteriores. Consiste em se programar a parada no momento necessário, tanto para

o equipamento como para o processo produtivo. Isto é possível através do

acompanhamento das condições da máquina e como estas condições variam com o

tempo.

23

Manutenção Detectiva é um termo novo, que foi cunhado como uma

descrição genérica Moubray (1991). É aplicada aos tipos de dispositivos que não

são adequadamente atendidos pelas outras três políticas tradicionais. Estes são

dispositivos que somente necessitam trabalhar quando necessário e não dizem

quando estão em um estado de falha. Eles geralmente necessitam de uma

verificação periódica para averiguar se eles ainda estão trabalhando. Um bom

exemplo é o sistema de alarme de incêndio.

Agora, à parte da manutenção detectiva (a qual em muitas indústrias de

manufatura está apenas recentemente começando a emergir como uma disciplina

destacada) o problema central com o qual as companhias têm lutado é como fazer a

escolha entre uma das outras três políticas de manutenção. Infelizmente, nestes

esforços, as mesmas sentem-se como culpadas, dentro dos limites da função

manutenção como aquelas pessoas envolvidas em ―alta costura" - pois elas também

são vitimas da moda e cada uma das políticas de manutenção foi por vezes

preferida quando era "a moda", e quando uma abordagem estava em ascensão às

outras eram consideradas indesejáveis.

Nowlan e Heap (1978) desenvolveram a tecnologia de Manutenção Centrada

em Confiabilidade. Tornou-se óbvio que muita ênfase tinha sido aplicada ao modelo

"idade certa" - muitos itens os quais subseqüentes as manutenções preventivas

foram omitidas. Deste modo, vimos que não há uma "bala mágica" que pode eliminar

os problemas de manutenção que se enfrenta, ou seja, nenhuma política de

manutenção é "melhor" que qualquer uma das outras. Cada uma possui o seu lugar

sendo que o verdadeiro desafio consiste em encontrar qual é este lugar. Isto levou

ao aumento do interesse dentro da indústria em duas estratégias as quais oferecem

um caminho para uma melhoria contínua de longo prazo ao invés de uma promessa

de tratamento rápido. Tais estratégias são: Manutenção Centrada em Confiabilidade

(RCM) e Manutenção Produtiva Total (TPM).

2.1 O QUE É TPM?

Sobre o conceito que sustenta a Proposta segundo Dias (1997), a

Manutenção Produtiva Total – TPM representa uma forma de revolução. É uma

técnica que promove a integração das pessoas de produção, manutenção e de

24

todos aqueles envolvidos diretamente no sistema produtivo. Tem sua filosofia

sustentada em pilares distribuídos de acordo com a Figura 1.

Figura 1 Pilares do TPM. Fonte: Nakajima (1989)

2.1.1 De onde vem o TPM?

Osada e Takahashi (2000) citam que a TPM surgiu no Japão no século

passado no início da década de 70. Naquela época, empresas como a Toyota já

estavam tentando criar sistema de fornecimento ―just in time‖ utilizando o mínimo de

estoque, tanto de matérias primas quanto de produto acabado.

Para viabilizar o sistema ―just in time‖, o pessoal da produção era pressionado

cada dia mais a aumentar a qualidade e confiabilidade da produção. Por serem

inevitáveis, as perdas geradas pelos equipamentos tornaram-se inaceitáveis. Assim

surgiu o TPM, que naquela época focava suas atividades nos equipamentos e na

produção. Através dos anos, mais de três décadas depois, a TPM rompeu a fronteira

dos equipamentos e se tornou a forma de trabalho das indústrias japonesas de

sucesso. A TPM é um dos motivos pelo qual a indústria japonesa consegue produtos

de elevado valor agregado (alta qualidade a baixo custo).

25

Hoje, milhares de empresas em todo o mundo adotam o TPM como forma de

gestão. Apesar de ainda ser pouco conhecido e difundido entre nossas indústrias. O

Brasil ocupa lugar de destaque entre os casos de implantação bem sucedida da

metodologia. A cada dia que passa mais e mais indústrias nacionais descobrem o

TPM graças aos ótimos resultados que propicia às empresas que o adotam como

sistema de gestão.

2.1.2 Outros Conceitos de TPM

Para Dias (1997), TPM constitui a ―Manutenção conduzida com a participação

de todos‖. Sua idéia básica é eliminar as ―seis grandes perdas‖ responsáveis pelo

decréscimo do rendimento operacional do equipamento, tornando melhor a estrutura

orgânica da empresa através da melhoria das pessoas e dos equipamentos.

As perdas a que se refere Nakajima (1989) apud Dias (1997), são:

a) Perda por quebra;

b) Perda devido a ajustes e a tempo de preparação;

c) Pequena parada e trabalho lento e vazio;

d) Perda devido à capacidade reduzida;

e) Problemas de Qualidade, tanto habituais (naturais ou comuns)

como os ocasionais;

f) Perda devido a reinício e partida.

Para Nakajima (1989), zerar cada uma das 6 grandes perdas anteriormente

apontadas significa tornar efetivo o máximo rendimento operacional global.

Para Dias (1997) TPM significa:

1. A busca da maximização do rendimento operacional global das

máquinas e equipamentos;

2. Sistema total que engloba todo o ciclo de vida da máquina e do

equipamento;

26

3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos,

como o da produção, staff e manutenção;

4. Envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os

elementos operacionais da linha;

5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos grupos,

além da criação de um ambiente propício para a condução destes

trabalhos.

2.2 OBJETIVOS DO TPM

Para Kardec (1998), a TPM objetiva a eficácia da empresa através de maior

qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também

prepara e desenvolve pessoas e organizações aptas para conduzir as instalações do

futuro, dotadas de automação. Desse modo, o perfil dos trabalhadores deve ser

adequado através de treinamento/qualificação.

Podemos destacar de Kardec e Nascif (1998), quatro grandes perdas,

identificadas para melhor adequação ao ambiente em estudo:

1. Perdas provenientes de Falha e Degeneração Gradativa do

equipamento – maior parcela;

2. Perdas por Queda de Velocidade de Produção, provocadas por

condições como desgaste, superaquecimento e vibração

excessiva;

3. Perdas por Produtos Defeituosos, conseqüência de retrabalho e

descarte;

4. Perdas por Queda de Rendimento, devidas ao não aproveitamento

da capacidade nominal das máquinas, equipamentos ou sistemas

causados por problemas operacionais.

Em função de que as Perdas provenientes de Falhas representam a maior

parcela no quadro de indisponibilidades, Nakajima (1989) apud Dias (1997), aponta

a quebra como o maior dos males a prejudicar o rendimento operacional de um

27

equipamento. Destaca que as máquinas foram concebidas para trabalhar com

DEFEITO ZERO, isto é, produtos fabricados e equipamentos sem defeitos.

Ele enfatiza que a necessidade de introduzir o conceito de ―Quebra Zero‖ é

extremamente importante para a implantação do TPM, já que a quebra é o principal

fator que prejudica o rendimento operacional. Para isto, coloca algumas medidas

como fundamentais para a obtenção e conquista da quebra zero:

- Estruturação das Condições Básicas para Operação – limpeza da

área, asseio, lubrificação e ordem;

- Obediência às condições de uso – operar dentro das condições

de limite estabelecidas;

- Regeneração do Envelhecimento – recuperar o equipamento,

eliminar causas de envelhecimento, restaurar os equipamentos às

condições originais;

- Sanar os Pontos Falhos Decorrentes de Projeto – corrigir

deficiências, prever a vida média por técnicas de diagnóstico;

- Incrementar Capacidade Técnica – capacitação e

desenvolvimento do elemento humano de modo que ele possa

perceber, diagnosticar e atuar convenientemente.

2.3 METAS DO TPM

As metas básicas do TPM a serem buscadas, conforme Osada (2000) são

cinco:

1. Conferir profundidade a um programa de garantia da qualidade,

promovendo o desenvolvimento de um programa de manutenção

preventiva de alta qualidade.

2. Reduzir os custos, aumentando o nível de confiabilidade do

equipamento e mantendo índice de utilização.

28

3. Associar os esforços ao programa de economia de mão-de-obra,

desenvolvendo intensamente novas tecnologias de produção e

equipamentos.

4. Criar um ambiente de trabalho que proporcione prazer e satisfação

aos empregados, revitalizando as ―atividades de pequenos grupos

semi-autônomos‖ e ensinando a lidar com versatilidade do

equipamento.

5. Garantir um ambiente de trabalho seguro e livre de causas de

destruição ambiental e, assim, contribuir para o crescimento da

Instituição.

A repercussão de um sistema precário de manutenção se apresenta no custo

operacional do equipamento ou sistema. Isto faz com que haja uma agregação de

valor, em função do tempo, ao trabalho que está sendo desenvolvido em relação ao

orçamento solicitado.

2.4 VANTAGENS DE SE TER UM PLANO DE MANUTENÇÃO

De acordo com Osada e Takahashi (2000), o Plano de Manutenção apresenta

vantagens que podem ser resumidas como:

1. O número de etapas operacionais pode ser identificado e o trabalho

transformado em rotina;

2. As exigências de recursos humanos podem ser planejadas de modo a

tornar qualificado e disponível o pessoal responsável pela manutenção e

operação, de acordo com a necessidade;

3. Os erros na aquisição de materiais, peças sobressalentes e

subcontratação de serviços podem ser evitados;

4. A qualidade pode ser verificada e podem ser adquiridos materiais de

melhor qualidade;

5. Através da criação de planos de trabalho detalhados, os cronogramas

podem ser preparados e coordenados com o plano de produção;

29

6. Os ciclos de reparo podem ser identificados para que possam ser

tomadas medidas em tempo hábil;

7. Os padrões para o trabalho de reparo podem ser identificados permitindo

que o trabalho seja executado de forma eficiente;

8. Planos de reparos simultâneos podem ser criados;

9. O senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;

10. Através de atividades de trabalho planejadas, um grande volume de

trabalho pode ser realizado de forma mais eficiente.

2.5 IMPLANTAÇÃO DO TPM

A implantação do TPM, assim como na sua concepção de chão de fábrica

que envolve a participação de todos para promover a Manutenção, exige com

rigorismo que alguns elementos de sustentação existam que podem ser

segmentados em Fases, como mostra a Figura 2.

30

Kardec e Nascif (1998) colocam que esta implantação normalmente deve

seguir quatro fases que subdivididas em etapas garantem os objetivos do TPM,

conforme a Tabela 1:

PREPARAÇÃO

CONSOLIDAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

INTRODUÇÃO

Figura 2 Fases para Implementação do TPM. Fonte: Takahashi (2000)

Avaliação

Ação

31

Tabela 1 Fases de Implementação do TPM. Fonte: Kardec e Nascif (1998)

Fases Etapa Ações

PREPARATÓRIA

1 Comprometimento da alta administração

- Divulgação do TPM em todas as áreas – jornais internos

2 Divulgação e treinamento inicial

- Seminário dirigido às todas as chefias - Treinamento dos Operadores

3 Definição do Órgão ou Comitê responsável pela implantação

- Estruturação e definição das pessoas

4 Definição da Política e Metas - Escolha das metas e objetivos a serem alcançados

5 Elaboração do Plano Diretor de Implantação

- Detalhamento do Plano de implantação

INTRODUÇÃO 6 Outras atividades relacionadas com a introdução

- Convite a fornecedores, empresas contratadas, clientes.

IMPLEMENTAÇÃO

7 Melhorias em Máquinas e Equipamentos – Sistemas

- Definição de áreas e/ou equipamentos e estruturação das equipes de trabalho

8 Estrutura da Manutenção

Autônoma - Implementação da Manutenção Autônoma, por Etapas. - Auditoria de cada etapa

9 Desenvolvimento e Capacitação de Pessoal

- Treinamento de pessoal de operação para desenvolvimento de novas habilidades relativas à

CONSOLIDAÇÃO 10 Realização do TPM e seu

aperfeiçoamento - Busca de objetivos mais ambiciosos

2. 6 MELHORIAS ESTRUTURAIS

Dias (1997) em sua Dissertação citando Vitor (2003), deixa claro que a melhoria

estrutural necessária só é conseguida através da melhoria das pessoas e dos

equipamentos. Quanto à melhoria das pessoas dá o significado de criar, preparar e

desenvolver as pessoas – operadores, encarregados de manutenção, técnicos e

engenheiros de processo e produção – atribuindo a cada papel a capacitação

necessária:

32

Operador: Capacidade de manutenção autônoma. Mais pessoas conservando

e ajudando a resolver os problemas das máquinas, como em um programa de

qualidade, onde o trabalho dos grupos das melhorias ajuda a resolver os problemas

dos produtos. Neste caso, o problema não é mais o produto diretamente ou

especificação da peça manufaturada, mas sim as máquinas que estão conforme

manual do fabricante ou determinação do sistema de manutenção do equipamento.

Homem de Manutenção: Capacitação de manutenção especializada de alto

nível. Condução da manutenção em equipamentos que incorporem elementos de

mecatrônica, os elementos da manutenção, como na qualidade, agora terá que se

preocupar com os problemas mais graves. Na qualidade eram problemas de projeto,

não-conformidade com os dados do projeto, problemas estatísticos, etc. Na

manutenção ter-se-ão casos de manutenção preditiva específica, preventivas

estruturais, eletrônicas, etc.

Técnicos e Engenheiros de processo e de produção: Capacidade de

planejamento de equipamento que dispensem a manutenção. Devem estar em

contato permanente com os operadores para que possam projetar as melhorias

sugeridas pelos operadores e mecânicos do setor. O projetista e o engenheiro de

processo devem detectar a todo o momento possibilidades de eliminar ajustes,

regulagens, set-up, lubrificações, pontos falhos de projetos, substituições de

equipamentos, reaproveitamentos de capacidade ociosa, necessidade e compra de

novos equipamentos, etc.

Muniz (1994) concebe que o papel da qualificação e da capacitação dos

Recursos Humanos é questão central para desenvolver os trabalhadores nos

conhecimentos e habilidades contidos nas normas técnicas e controle de

manutenção e operação de sistemas e equipamentos. Objetiva, com isso, a

qualificação dos trabalhadores para melhor indicarem objetivos, organizar as

atividades e o uso da mão-de-obra e dos equipamentos, partindo de uma situação

sem planejamento para chegar a mudanças de concepções e procedimentos. Além

de conceber a existência de cursos, mesas, conferências e seminários, introduzem a

utilização de técnicas pedagógicas que sejam capazes de romper com o conflito

existente entre organização e indivíduo, chamando a atenção para os fatores que

naturalmente são desmotivadores.

33

Com trabalhadores capazes de implantar uma manutenção por iniciativa

própria, Takahashi e Osada (2000) dá exemplos de etapas adotadas para a

manutenção por iniciativa própria e mecanismos de um sistema para a verificação

destas etapas, conforme diagrama da Figura 3.

Identificação das falhas e pequenos defeitos

Melhorias nas áreas problemáticas

Formulação das bases da manutenção diária

Diagnóstico das falhas e manutenção

planejada

Inspeção abrangente por elemento

Gerenciamento da Manutenção

Figura 3 Manutenção Autônoma. Fonte: Takahashi e Osada (2000)

Implementar, tomar a iniciativa, adotar medidas, analisar, aprender as

funções, definir os padrões, aprender a coletar, tornarem visíveis, aprender a

importância, conduzir o treinamento, executar a inspeção e consolidar as medidas

são expressões que denotam a importância e a necessidade de ter trabalhadores

mantenedores e operadores, capazes de intervir de forma qualificada.

Interpretando Hirano (1996), destaca-se a questão do treinamento eficaz

como elemento estratégico colocando que o desenvolvimento necessário aos

Organização das

condições básicas

Análise dos pontos

fracos

Busca de como

devem ser as coisas

Análise dos pontos a

serem melhorados

M

A

N

U

T

E

N

Ç

Ã

O

A

U

T

Ô

N

O

M

A

34

trabalhadores deve ser atendido a partir de quatro condicionantes ao treinamento,

descritos na Figura 4:

Figura 4 Condicionantes ao treinamento. Fonte: Hirano (1996).

A partir do momento onde estiverem sendo perseguidas as condições

operacionais adequadas, com trabalhadores capacitados, a atividade de

manutenção passa a assumir o papel de pleitear a não existência de falhas

espontâneas e de avaliar, recuperar e evitar a deterioração.

Ao considerarmos, no entanto, que para alcançar este patamar de

responsabilidades individuais em ambientes que oferecem riscos eminentes e de

contaminação diversos, é necessário que o contingente de trabalhadores adquira as

aptidões exigidas e que se construam novas relações no ambiente de trabalho,

abrindo-se então, espaço para a utilização de princípios de qualidade

complementares ao TPM, que é o proporcionado pelo Programa 5 S.

2.7 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

É o processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los

aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis

de produtividade.

1 - Comprometimento com o

Trabalho

2 - Comprometimentos com a

Qualidade

3 - Comprometimentos com o

Treinamento

4 - Críticas Construtivas 4

1

2 3

35

Ao contrário do que muitos pensam a manutenção autônoma não consiste

meramente em cuidar da aparência dos equipamentos, limpando-os e pintando-os

periodicamente, ou ainda, transformando os operadores em eletricistas,

instrumentistas ou mecânicos de manutenção, muita menos, em transformar o

pessoal da manutenção em operadores.

2.7.1 Conceito Moderno De Manutenção

Há até bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a missão da

manutenção era a de restabelecer as condições originais dos

equipamentos/sistemas.

Segundo Kardec (2002), ―a Missão da Manutenção é: GARANTIR A

DISPONIBILIDADE DA FUNÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES DE

MODO A ATENDER A UM PROCESSO DE PRODUÇÃO OU DE SERVIÇO, COM

CONFIABILIDADE, SEGURANÇA, PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE E

CUSTOS ADEQUADOS”.

- Paradigma Moderno

A manutenção deve ser organizada de tal maneira que o equipamento ou

sistema pare de produzir somente de forma planejada. Quando o equipamento para

de produzir por si próprio, sem uma definição gerencial, está-se diante de

manutenção não planejada, ou mesmo de um fracasso da atividade de manutenção.

O gerenciamento estratégico da atividade de manutenção consiste em ter a

equipe atuando para evitar que ocorram falhas, e não manter esta equipe atuando

apenas na correção rápida destas falhas. O paradigma do passado era: ―O homem

de manutenção sente-se bem quando executa um bom reparo‖ O paradigma

moderno é: ―O homem de manutenção sente-se bem quando ele consegue evitar

todas as falhas não previstas‖.

NÃO É MAIS ACEITÁVEL QUE O EQUIPAMENTO

OU SISTEMA PARE DE MANEIRA NÃO PREVISTA.

36

Segundo Kardec (2002) a Manutenção Autônoma está focada no

desenvolvimento das habilidades dos operadores, de forma que os mesmos tenham

domínio sobre os seus equipamentos. O desenvolvimento com enfoque no

equipamento é feito em sete passos, sendo:

1º passo: Limpeza Inicial;

2º passo: Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso;

3º passo: Elaboração de normas provisórias de limpeza, inspeção e lubrificação;

4º passo: Inspeção geral;

5º passo: Inspeção autônoma;

6º passo: Padronização;

7º passo: Gerenciamento autônomo.

Nos três primeiros passos, a grande mudança é percebida nos equipamentos

quando o número de quebras, por exemplo, chega a ser reduzido na ordem de 80%.

Nos passos 4 e 5, ocorrem a mudança das pessoas que experimentam os bons

resultados e mudam suas formas de pensar e passam a assumir espontaneamente

a responsabilidade por seus resultados. Já nos passos 6 e 7, ocorrem as mudanças

no ambiente de trabalho, pelo rompimento da fronteira do equipamento e o

estabelecimento de novos desafios pelo gerenciamento autônomo.

Quebras e defeitos crônicos ocorrem devido a vários fatores, um deles é o

fator humano. Os erros de operação e as quebras repetitivas são comuns no dia-a-

dia sendo encarados como ocorrências normais. O conceito de "eu opero, você

conserta" tomou conta dos ambientes fabris e o pessoal da operação acredita que

as falhas são de total responsabilidade do pessoal da manutenção. Muitas falhas

poderiam ser evitadas se os operadores desempenhassem tarefas muito simples

como limpeza, reaperto de parafusos, lubrificação e detecção de anomalias.

A TPM busca a cooperação mútua entre os diversos setores da empresa e,

através da manutenção autônoma procura reverter esse quadro.

37

O desenvolvimento da manutenção autônoma implica em mudanças nos

papéis da operação e da manutenção e, conseqüentemente, mudanças nos

equipamentos. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de

capacitação da operação e manutenção. A mudança dos equipamentos implica na

implementação de um sistema de controle de perdas e suporte às melhorias que

serão implementadas nos equipamentos.

2.7.2 Fundamentos da Manutenção Autônoma

A manutenção Autônoma consiste em desenvolver nos operadores o

sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos e a habilidade de inspecionar

e detectar problemas em sua fase incipiente, e até realizar pequenos reparos,

ajustes e regulagens. Esta necessidade deve-se aos seguintes fatores:

- Com a introdução de equipamentos automatizados, cada operador tende

a conviver com um maior número de equipamentos, de forma que o

conhecimento das falhas passa a ser retardado;

- Com o equipamento gasto e a quantidade de pó e sujeira aumentando, a

incidência de problemas e reclamações de qualidade aumenta;

- A produção em pequenas quantidades com grande variedade aumenta

as perdas devido às mudanças de linha;

- Apesar dos avanços tecnológicos da atividade de controle a distância e

computadorizado (SDCD) e com a robotização, os problemas de

vazamento, derramamento, obstruções de linhas e acessórios continuam

existindo. A sensibilidade e a habilidade dos operadores para evitar que

isto ocorra ou detectar o problema na sua fase inicial são fundamentais

para o combate a possíveis problemas futuros. Além disso, os problemas

de segurança, os impactos no meio ambientem e o lucro cessante

provocado por falhas aumenta a necessidade de uma atenção

permanente sobre o equipamento, a qual indiscutivelmente, só poderá ser

dada pelo próprio operador.

38

Os objetivos da Manutenção Autônoma, portanto, são:

- Treinar operadores para detectarem falhas;

- Capacitar operadores para entenderem os objetivos, funções e estrutura

dos equipamentos e que possam operá-los corretamente, bem como eliminar

as falhas;

- Treinar operadores para manterem seus equipamentos nas melhores

condições (uso do equipamento em suas capacidades limites);

- Disciplinar os operadores a seguirem os procedimentos operacionais.

A essência do sucesso da Manutenção Autônoma é conquistar o ―coração‖

do operador e uma boa estrutura da função manutenção. Muitos dos projetos que

fracassaram devem-se ao fato de ter se esquecido de levar em conta o ser humano,

com suas diferentes crenças, valores, culturas, visões, desejos limitações e

problemas.

A Manutenção Autônoma passa fundamentalmente, por um resgate justo e

necessário dos valores do operador, liberando tempo e energia para que os

profissionais da manutenção deixem de ser meros ―apagadores de incêndio‖ e

passem a ser verdadeiros praticantes da ―Engenharia de Manutenção‖. É o caminho

para conquistar, gradativamente, a confiança e o talento daqueles que fazem parte

do chão de fábrica. Esta conquista só ocorrerá se houver a percepção da verdade,

da justiça e das melhorias para a sua rotina e seu crescimento profissional.

Portanto, a Manutenção Autônoma é a oportunidade única e eficaz para

redimensionar o valor das pessoas promovendo resultados concretos e contínuos

para a empresa e para os colaboradores.

Desta forma, a Manutenção Autônoma usa o equipamento como um meio de

ensinar aos operadores uma nova maneira de pensar e trabalhar. Este pilar tem

uma forte relação com os pilares de melhoria Individual e Educação e Treinamento.

39

2.7.3 Educação & Treinamento

A manutenção autônoma está ligada diretamente ao desenvolvimento dos

operadores que é feito passo a passo. A cada passo, o operador passa a

desenvolver novas atividades e, portanto, deve ser preparado para essas novas

atividades. O pilar Educação & Treinamento e Manutenção Autônoma devem montar

um plano de desenvolvimento que contemple as necessidades de treinamento em

cada passo.

2.7.4 Preparativos para a Implantação da Manutenção Autônoma

A metodologia aqui proposta é aplicável à implantação da Manutenção

Autônoma. Evidentemente, algumas atividades que estão propostas podem ser

dispensadas caso já tenham sido realizadas dentro da TPM.

2.7.5 Sensibilização

A decisão final da implantação da Manutenção Autônoma deve partir da direção

da empresa. Evidentemente, a direção necessita estar com uma visão consolidada

sobre o tema. Aqui vão algumas informações relevantes sobre a implantação da TPM

para orientar na tomada de decisão da alta direção da empresa.

O tempo para a consolidação da Manutenção Autônoma dependerá

diretamente das seguintes variáveis:

- Nível elevado do desempenho dos equipamentos;

- Tecnologia moderna dos equipamentos e processos;

- Áreas pequenas e concentradas;

- Estrutura gerencial moderna, principalmente das áreas de manutenção e

produção;

- ―Status‖ elevado de programa de qualidade e produtividade;

- Clima organizacional de respeito mútuo (empresa e

empregados);

40

- Clientes exigentes;

- Estratégia utilizada de acordo com a cultura da empresa.

Apesar da empresa buscar uma estratégia de acordo com a cultura, é importante

ter o cuidado para não distorcer os conceitos, bem como conhecer a experiência de

outras empresas que já estão em estágio mais avançado, com o objetivo de reduzir

as chances de erros.

- A Manutenção Autônoma é uma ferramenta de mudança do modo de encarar

os problemas. À medida que as pessoas mudam, as instalações mudarão. O

desenvolvimento do 5S já cria um ambiente favorável à mudança. A Manutenção

Autônoma vem atacar também os problemas técnicos que limitam o aumento da

produtividade.

- A Manutenção Autônoma é conduzida pelo órgão de Produção o qual conta

com o apoio da Manutenção (ou empresa parceira) e do órgão de Engenharia.

Porém a participação ativa da alta direção é fundamental para o seu sucesso,

decidindo, orientando, convivendo, investindo, reconhecendo e elogiando.

- A Manutenção Autônoma é aplicada não só em empresas que têm processos

seriados, como também naquelas que têm processo contínuo (celulose,

refinarias, petroquímicas, siderúrgicas, químicas, etc.), pois estes processos

apesar de terem um volume de equipamentos muito grande em relação ao

número de operadores, e sistema de controle centralizado, possuem problemas

que não dispensam a presença física do operador na planta, principalmente os

que causam danos sérios, os que têm alto risco de acidente e de poluição

química.

2.7.6 Implementação da Manutenção Autônoma

São realizadas em sete etapas como citado anteriormente no Capitulo II 2.7.1.

Essas etapas podem variar devido às diferenças das características do povo ocidental

em relação ao oriental. No modelo convencional, observa-se que as passagens entre

as etapas convencionais ocorrem quase em um mesmo intervalo de tempo. Isto exige

uma motivação inicial muito grande, pois as passagens entre as três primeiras etapas

tardam a acontecer. Para o povo ocidental é importante que o sentimento de etapa

41

vencida ocorra mais rápido, dando uma sensação de conquista e motivando-o a

continuar se dedicando.

2.7.7 Considerações Importantes

Para obter bons resultados, a empresa deverá desenvolver, simultaneamente à

Manutenção Autônoma, as atividades dos pilares Educação & Treinamento,

Manutenção Planejada e Melhorias Específicas.

Desde o primeiro passo, mesmo que a empresa ainda não tenha iniciado as

atividades do pilar Segurança, o operador deverá ter trabalhado nos aspectos

relativos à Segurança do Trabalho.

2.8 PROGRAMA 5 S.

Lapa (1998) conceitua o Programa 5S como um conjunto de cinco conceitos

simples que ao serem praticados são capazes de modificar o humor, o ambiente de

trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e suas atitudes.

Para Kardec e Nascif (2002), o 5S pode ser definido como uma estratégia de

potencializar e desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum. O

desenvolvimento do 5S pode tornar mais participativo e menos conflitante o meio de

trabalho dos que nele convivem, além de estabelecer limites de espaço tanto físico

como de ações funcionais dentro do nicho fabril, sua prática quando feita de forma

correta gera inúmeras vantagens para o relacionamento interno das pessoas que

tem que conviver todos os dias, mesmo havendo em alguns casos um desgaste

psicológico entre alguns que de uma forma acabam se confrontando na empresa

onde eles atuam.

42

Há um consenso sobre o que o 5S promove, direta ou indiretamente:

Melhoria da Qualidade

Prevenção de Acidentes

Melhoria da Produtividade

Redução de Custos

Conservação de Energia

Melhoria do ambiente de trabalho

Melhoria do Moral dos Trabalhadores

Incentivo à Criatividade

Modificação da Cultura

Melhoria da Disciplina

Desenvolvimento do Senso de Equipe

Maior Participação em Todos os Níveis

Cinco são as palavras que definem os princípios do Programa 5S:

SEIRI → Organização

SEITON → Ordem

SEISO → Limpeza

SEIKETSU → Asseio

SHITSUQUE → Disciplina

A seguir tem-se a definição de cada uma desta palavras:

C

O

N

S

E

N

S

O

43

1. Organização

√ Manter apenas o necessário

√ Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material –

uso freqüente, perto das máquinas; pouco uso, no almoxarifado; nenhum

uso, descartar.

√ Utilização mais racional do espaço

√ Eliminação do excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários,

estantes...

2. Ordem (Sistematização, Ordenação)

√ Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em

condições de fácil utilização.

√ Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde

localizar, utilizando etiquetas coloridas de fácil visualização, uniformizando

arquivos e documentos.

√ Fácil de arquivar / estocar, fácil de localizar, fácil de pegar para utilizar,

fácil de reabastecer, fácil de retornar ao lugar após o uso.

3. Limpeza

√ Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas

limpos.

√ Limpando toda a sujeira da planta ou oficina. Fazendo o mesmo com os

equipamentos, local de trabalho e suas redondezas, durante e / ou após o

trabalho.

√ Identificando as causas fundamentais dos desvios de limpeza

√ Trabalho diário agradável, maior segurança, participação de todos,

eliminação de improvisações nos equipamentos e instalações.

4. Asseio / Higiene

44

√ Manter a saúde física e mental

√ Cuidar da higiene corporal. Usar roupas limpas

√ Cumprir normas de segurança

√ Praticar esportes

√ Manter limpos vestiários, banheiros e áreas de uso coletivo.

5. Disciplina

√ Disciplina é fazer aquilo que foi combinado (ou determinado)

√ Cumprir as normas da empresa

√ Ser bom chefe, bom companheiro, bom subordinado.

√ Estabelecer e cumprir as Placas de Advertência e avisos para usos de

Equipamentos de Proteção Individual – EPI

√ Participar efetivamente dos eventos da Instituição / Empresa

√ Cumprir os horários determinados, os padrões estabelecidos.

As práticas do TPM e do 5S são básicas na manutenção moderna e, em

comum vê a interação das pessoas, do ambiente e das atividades como elemento

responsável para a conquista da excelência através da qualidade, sem desperdícios,

com redução de custos, com maior eficiência, com a confiabilidade almejada e a

maior disponibilidade possível.

2.9 TRÊS PONTOS CHAVES DO TPM

TPM como sistema de gestão, é baseado em três pontos chaves:

1- Controle Total das Perdas

A TPM busca criação de uma cultura coletiva, com o objetivo de obter a

máxima eficiência em todo o processo coletivo.

45

Cada colaborador da empresa passa a enxergar de forma clara o seu papel,

identificando todas as possíveis perdas que ocorrem, ou possam ocorrer no seu

nível de atuação trabalhando na sua eliminação e prevenção.

2- Culturas Prevencionista

Na TPM o meio para a obtenção dos bons resultados é a prevenção. Quem

trabalha direcionando seus esforços para corrigir os problemas (após a sua

ocorrência) jamais terá tempo e condições para melhorar seu sistema de gestão e,

conseqüentemente, seus resultados. Para trabalhar preventivamente a empresa

deverá promover mudanças na forma de atuação através do estabelecimento de

diversos subsistemas preventivos, baseados na capacitação contínua de todos os

colaboradores, dentro das atividades dos oito pilares de sustentação do programa

TPM.

3- Envolvem toda a força de trabalho da empresa

As atividades do programa TPM envolvem todos os colaboradores, onde cada

um desenvolve suas atividades através de método e metas. Com base no

desdobramento das diretrizes da empresa, cada um sabe claramente o seu papel e

o seu nível de contribuição de forma a atingir os objetivos globais.

2.10 RELACIONAMENTO ENTRE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO

Os freqüentes atritos entre as equipes de produção e manutenção são

históricos e não respeitam limites geográficos. Em todo lugar do mundo os

problemas são sempre os mesmos: a produção criticando a manutenção porque

não oferece o equipamento em boas condições operacionais e está sempre

―atrapalhando‖ as metas de produção e a manutenção ―acusando‖ a produção por

não saber operar os equipamentos adequadamente, não cumprir os procedimentos,

não se preocupar com o estado físico dos equipamentos, só acionar a equipe de

manutenção quando o equipamento quebra ou está em condições críticas de

operação e não dar o tempo suficiente para se fazer uma intervenção adequada e

no momento apropriado. O resultado destas atitudes é a dificuldade de se fazer uma

boa manutenção e de construir um lugar de trabalho livre de falhas e problemas.

46

A Manutenção Autônoma visa resgatar alguns fatores positivos que existem

no passado, logo após a revolução industrial. Naquela época os equipamentos eram

robustos e sem muita complexidade nos seus elementos. Havia poucos instrutores

de monitoramento e os fatores de segurança eram elevados. A dificuldade de

acesso à tecnologia promovia um baixo nível de competitividade, de tal forma que

equipamentos parados significavam apenas um retardamento de vendas

asseguradas. A política de manutenção adotada era a corretiva não programada e

as pessoas que faziam a manutenção eram os próprios operadores. A Manutenção

Autônoma consegue resgatar esta sensibilidade do operador em relação ao

equipamento que ele opera, passando a se sentir o seu ―dono‖. Dessa maneira, com

a implantação da Manutenção Autônoma as atividades finais das equipes de

produção e manutenção passam a se relacionar de forma mais entrelaçada com

uma ligação que pode ajudar a solucionar problemas que acabam se tornando

crônicos, esta relação é mostrada de acordo com a Tabela 2.

Tabela 2 Atividades das áreas de Manutenção e Produção com a Manutenção Autônoma

Atividades da Produção Atividades da Manutenção

Operar corretamente o equipamento, criando sistemas de prevenção de erros.

Verificar periodicamente o equipamento.

Fazer regulagens corretas no equipamento para prevenir defeitos.

Realizar testes e ensaios periódicos, verificando tendências de desgastes.

Realizar atividades de limpeza, lubrificação, aperto de porcas e parafusos.

Realizar serviços corretivos e preventivos.

Verificar sintomas de falhas logo no início e acionar equipe de manutenção o mais rápido possível.

Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção

Manter o registro de intervenções feitas no equipamento para alimentar a Manutenção com informações buscando atividades preventivas.

Preparar manuais de procedimentos de manutenção

Fazer inspeção diária (utilizando listas de verificação e os cinco sentidos).

Implementar um sistema informatizado para manter os registros de manutenção, datas de

intervenções e os resultados.

Fazer inspeções periódicas. Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir a

recorrência de falhas graves.

Realizar pequenos reparos após serem treinados para tal.

Apoiar a equipe de Engenharia no projeto e no desenvolvimento de Equipamentos.

Relatar a manutenção, imediatamente e com precisão, as falhas e os problemas ocorridos.

Controlar sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos.

Realizar auditorias periodicamente Desenvolver habilidades de inspeção e ajudar operadores a preparar procedimentos de

inspeção.

Treinar operadores em técnicas de lubrificação, elaborar procedimentos para lubrificação

autônoma.

Atuar rapidamente para eliminar deterioração.

Apoiar tecnicamente os operadores nas atividades de melhoria.

47

2.11 TRABALHO EM EQUIPE

A implantação do programa TPM ocorre através das atividades de pequenos

grupos de trabalho, integrados ao sistema produtivo. Os grupos possuem objetivos

comuns, o que lhes confere o sentido de um verdadeiro time. O trabalho em equipe

é a forma ideal de desenvolver o "empowerment" das pessoas, dando-lhes

condições de reais autonomias.

A TPM abrange todos os setores e atividades. O desenvolvimento do programa

TPM tem início junto aos equipamentos, envolvendo inicialmente as pessoas ligadas

à sua operação e manutenção. Porém, à medida que for evoluindo a perda gerada

pelos equipamentos são reduzidas, fazendo com que as demais perdas do sistema

produtivo se tornem evidentes. Nesse momento os demais colaboradores da

empresa devem ser envolvidos na eliminação e controle dessas perdas a fim de

atingir nível excelente de produtividade, qualidade e competitividade.

48

CAPÍTULO III - RESULTADOS

3.1. PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA

O trabalho foi desenvolvido numa empresa do PIM com grande influencia no

mercado de eletrodomésticos. Esta empresa é a Electrolux. A Electrolux é uma

empresa líder mundial no ramo de eletrodomésticos, é uma empresa certificada com

ISO-9001:2000 Sistema de Gestão da Qualidade e possui em sua Política o

seguinte foco:

A Política da Qualidade Electrolux consiste em satisfazer as necessidades de seus

clientes através:

- Do atendimento aos requisitos dos clientes e do Sistema de Gestão da

Qualidade;

- Do monitoramento e gerenciamento dos processos inerentes as suas

atividades, produtos e serviços, e;

- Da busca da melhoria contínua da eficácia de seus processos.

Também certificada com o ―ISO 14001 Sistema de Gestão Ambiental‖ com a

seguinte Política: intenciona-se conduzir as ações da empresa dentro do conceito de

desenvolvimento sustentável de forma que seus produtos, serviços e manufatura

tenham o menor impacto para a sociedade. As suas ações são apoiadas nos

seguintes princípios:

- Projetar seus produtos para reduzir o impacto ambiental na produção, uso e

descarte;

- Reduzir perdas e consumos (energia, água e materiais diversos);

- Trabalhar para o melhoramento contínuo e desenvolvimento sustentável;

- Tomar ações pró-ativas em relação a legislação ambiental que regula o seu

ramo de atividade;

- Encorajar seus fornecedores e contratados em sua responsabilidade com o

meio ambiente;

49

- Considerar sua Política Ambiental nos seus futuros planejamentos e

investimentos para a tomada de decisão;

- Estabelecer Metas e Objetivos relacionados com a implementação do

Sistema de Gestão Ambiental;

- Prevenir à poluição.

A Electrolux também possui uma forte preocupação com a segurança de seus

colaboradores e possui sua própria Política de Segurança e Saúde Ocupacional: A

sua política de segurança e saúde ocupacional consiste em apoiar ações para

eliminar riscos relacionados ao trabalho, a fim de proporcionar um ambiente de

trabalho seguro e produtivo para uma melhor qualidade de vida.

Para isso, a empresa adota os seguintes princípios:

- Cada área ou setor é responsável por proporcionar a seus funcionários um

ambiente de trabalho que lhes preserve a integridade física e a saúde.

- Cada funcionário é responsável por cuidar de sua própria segurança e da

segurança de seus colegas, assim como, da segurança do produto e das

instalações (máquinas, equipamentos, e prédios).

- Todo gestor demonstra que dá à Segurança e Saúde Ocupacionais a

mesma importância que à Qualidade, ao Meio Ambiente, ao Custo, à entrega

e à motivação.

A Electrolux tem várias linhas de atuação no mercado, mas se destaca com mais

vigor na linha de eletrodomésticos chamados de linha branca. Segue abaixo alguns

exemplos:

Refrigeradores e freezers (10 milhões de unidades produzidas anualmente)

Líder mundial na produção de compressores

Lavadoras de louças (produz a mais silenciosa lavadora de louça do mundo)

Máquinas de lavar;

50

Aspiradores de pó (responsáveis por 75% de participação no mercado

brasileiro neste segmento)

Condicionadores de Ar (segundo maior fabricante mundial de condicionadores

de ar para janelas)

Lavadoras de Alta Pressão-Líder no mercado doméstico e profissional.

3.2 LEVANTAMENTO DE DADOS

O problema a ser estudado esta relacionado às falhas no sistema de

detecção de vazamento de gás refrigerante da linha de produção de ar

condicionado. Tem-se identificado que um grande número de aparelhos retorna para

retrabalho devido a não detecção da falta de gás no mesmo. Isto se dá com uma

grande freqüência devido ao entupimento do sistema de filtragem do sensor do

detector. O intuito será aplicar a filosofia da manutenção autônoma, um dos pilares

do TPM, juntamente com o pilar Educação&Treinamento para os operadores da

linha de produção.

Os dados abaixo são dados reais fornecidos pela empresa, coletados em um

período de tempo total de oito meses. Nesses dados todas as paradas de linha de

produção estão registradas desde março até outubro do mesmo ano como mostra a

Tabela 3. Entretanto, os dados que estão sendo analisados neste trabalho são

relacionados às paradas ocasionadas pelo sistema de detecção de vazamento, não

interessando neste momento para este estudo os demais casos devido ao tempo

reduzido para o estudo de caso. Na coluna responsável está listado o departamento

a que se refere a causa principal do problema. Este enquadramento é realizado

após reunião para determinar qual foi à causa raiz da parada da linha de produção

motivada pelo sistema.

51

Tabela 3 Total de Paradas. Fonte: Electrolux (2004)

INÍCIO FIM TEMPO MOTIVO RESPONSÁVEL DATA MESES

11:30 11:33 00:03 Detector de Vazamento Processo 9/3/2004 Março

14:15 14:23 00:08 Detector de Vazamento Engª Fábrica 12/3/2004 Março

15:53 15:56 00:03 Detector de Vazamento Processo 15/3/2004 Março

12:45 12:55 00:10 Detector de Vazamento Engª Fábrica 27/4/2004 Abril

17:03 17:07 00:04 Detector de Vazamento Processo 28/4/2004 Abril

07:06 07:12 00:06 Detector de Vazamento Engª Fábrica 29/4/2004 Abril

07:10 07:18 00:08 Detector de Vazamento Engª Fábrica 4/5/2004 Maio



12:42 12:45 00:03 Detector de Vazamento Engª Fabrica 11/5/2004 Maio






















09:05 09:08 00:03 Detector de Vazamento Engª Fábrica 2/6/2004 Junho









07:58 08:10 00:12 Detector de Vazamento Engª Fábrica 5/7/2004 Julho




10:40 10:47 00:07 Detector de Vazamento Engª Fábrica 9/7/2004 julho

07:00 07:08 00:08 Detector de Vazamento Engª Fábrica 10/7/2004 julho









52







11:20 11:26 00:06 Detector de Vazamento Engª Fábrica 13/8/2004 Agosto

08:03 08:05 00:02 Detector de Vazamento Linha Montagem 16/8/2004 Agosto



16:15 16:30 00:15 Detector de Vazamento Engª Fábrica 27/8/2004 agosto

16:03 16:15 00:12 Detector de Vazamento Engª Fábrica 30/8/2004 agosto

16:20 16:28 00:08 Detector de Vazamento Linha Montagem 1/9/2004 setembro

11:25 11:30 00:05 Detector de Vazamento Engª Fábrica 9/9/2004 setembro




15:15 15:18 00:03 Detector de Vazamento Processo 16/9/2004 setembro


08:00 08:05 00:05 Detector de Vazamento Processo 28/9/2004 setembro


10:20 10:23 00:03 Detector de Vazamento Processo 5/10/2004 outubro

Total de paradas -----> 10h46min

Dos dados da Tabela 3 foi gerada a Tabela 4, mais sintetizada, representando

todas as paradas de linha de produção (Totais) em comparativo com as paradas

ocasionadas somente pelo sistema de detecção de vazamento (Detectores). Isto

visando ter uma idéia de quantitativa de paradas imputada ao sistema. A

necessidade de se fazer um estudo em cima dessas paradas tornou-se algo de

suma importância, quando se verificou tais valores.

Tabela 4 Parada por Detectores X Paradas Totais

Paradas

Detectores Totais Meses Tempo

Parada Meses Tempo

Parada

Março 00:14 Março 00:52

Abril 00:20 Abril 00:57

Maio 03:07 Maio 14:48

Junho 01:09 Junho 04:47

Julho 04:13 Julho 08:11

Agosto 00:39 Agosto 04:41

Setembro 01:01 Setembro 06:56

Outubro 00:03 Outubro 01:06

Fonte: Electrolux, (2004)

53

Da Tabela 4 foi gerada a Figura 5 que nos dá uma visão do efeito destas

paradas. A Figura 5 relaciona o valor total das paradas da linha de produção

independentemente de equipamento, setor ou operação com a parada ocasionada

pelo sistema de detecção de vazamento.

Observa-se que as paradas de linha entre os meses de maio e julho são as

mais acentuadas, no entanto as demais são consideradas paradas de status críticas.

Identificou-se depois que tais eventos dessas paradas poderiam ter sido evitados se

nesse equipamento tivesse sido implantado o sistema de Manutenção Autônoma.

Figura 5 Gráfico de Paradas. Electrolux (2004)

Foi elaborado um questionário, como mostra a Tabela 5, que foi respondido

pelo responsável da manutenção daquele setor e obteve-se as seguintes

informações como mostra o questionário na Tabela 5.

Tabela 5 Questionário de Manutenção. Fonte: O autor

Perguntas Respostas

Qual o intervalo da primeira manutenção à próxima manutenção

A primeira às 7:00 da manhã e a próxima no intervalo do almoço às 12:00

Qual o problema mais freqüente registrado no equipamento

Sujeira, ocasionando entupimento da ponteira

Qual a ação para corrigir a falha Limpeza da mangueira e troca do filtro

Do total de atendimento quantos necessariamente são problemas técnicos mais complexos não relacionados com a limpeza do equipamento.

De todos os atendimentos cerca de 5% são problemas mais específicos o restante são problemas relacionados à limpeza.

Quais os efeitos se está manutenção não ocorrer

Parada da linha de Produção.

54

3.2.1 Entendendo o Processo

Os detectores de vazamento de ar refrigerante dos equipamentos de ar

condicionado estão estrategicamente localizados em quatro pontos circulados de

amarelo na linha de produção como é mostrado no layout da figura 6. Os aparelhos

de ar condicionado atravessam toda a linha de produção e passam por estes 4

sistemas de detecção. O vazamento pode ser detectado em qualquer fase da linha.

Havendo o vazamento a linha é parada após alarme de vazamento.

Nesses pontos há inspeções de qualidade feitas pelos operadores e qualquer

anomalia ou não conformidade existente nesta operação realiza-se um

procedimento de retirada do produto da linha de produção e o mesmo é enviado ao

retrabalho. De posse de um recipiente com o gás analisado o operador o aciona na

entrada do sensor e se o equipamento não detectar o gás é porque está com

problema.

Se acaso ocorrer à falha simultânea dos quatro detectores de vazamento na

linha de produção, existiria uma probabilidade de se ter um produto final

apresentando um grave problema. O gás injetado nos compressores dos

condicionadores de ar responsável pela refrigeração do mesmo vazaria sem que o

detector de vazamento registrasse tal fato e o condicionador de ar trabalharia na sua

função reversa, ou seja, ao invés de resfriar o ambiente aqueceria. Este tipo de

problema é algo quase que improvável de acontecer, mas não é descartada esta

hipótese. Caso este problema viesse por ventura acontecer, haveria um

comprometimento com a qualidade do produto no mercado, além da total

insatisfação do cliente com a marca.

Figura 6 Linha de Produção com locais dos detectores identificados por um círculo. Fonte: Electrolux

55

3.2.2 Funcionamento e Descrição do Equipamento

Na Figura 7 pode-se ter uma idéia do detector de vazamento HLD4000

Halogen Leak Detector. O mesmo é fabricado pela Quality Assurance uma empresa

norte-americana situada em East Syracuse, New York.

Figura 7 Detector e seus Periféricos. Fonte: Quality Assurance

A HLD 4000 é um equipamento que foi projetado para detectar qualquer

vazamento do gás refrigerante R-22, esse equipamento possui um sensor interno

que em contato com esse gás aciona uma sirene que emite um som alertando o

operador de um possível vazamento de gás.

O detector de vazamento possui alguns periféricos como se vê na Figura 8:

- probe cap - proteção da sonda;

- slide-on shield – proteção deslizante da sonda;

- probe – sonda;

- large o-ring e small o-ring – vedação;

- control unit – unidade de controle;

56

A manutenção desses periféricos se resume basicamente em limpeza.

Esta é a principal causa do problema neste sistema. A forma de como essa limpeza

pode ser feita é descrita passo a passo como ilustra a Figura 8.

Figura 8 Foto dos Periféricos do sensor de vazamento de gás HLD 4000. Fonte: O autor

Estes são os periféricos:

1. Sonda

2. Sensor de gás R-22

3. Filtros

4. Mangueira interna da sonda

5. Vedações

O detector de vazamento possui uma sonda por onde nela é sugado o ar do

ambiente, nessa sonda existem três filtros, duas vedações, sendo uma maior que a

outra, e uma mangueira interna. O funcionamento dela em locais onde há resíduos

de poeira pode comprometer o seu funcionamento devido o entupimento dos filtros

1 2

3

4

5

57

que pode obstruir a passagem de ar e também a passagem do gás R-22 até o

sensor que detecta o vazamento.

A Figura 9 mostra como ficam os filtros quando existe algum resíduo de

sujeira em suas partes.

Figura 9 Foto do Filtro com Detritos. Fonte: O autor

3.3. ANÁLISE DE RESULTADOS

Depois de analisar os dados e verificar através de questionário preenchido

pelo pessoal da manutenção, constatou-se que de todas as chamadas da

manutenção para atendimento na parada da linha ocasionada pelo sistema de

detecção de vazamento, cerca de 5% das chamadas eram para resolver paradas

ocasionadas por problemas mais técnicos, sendo que, o restante aproximadamente

95% eram paradas ocasionadas por impurezas, ou melhor, por sujeiras do local e

poderiam ser evitadas com ações bem simples. Xenos (1998), por sua vez considera

que ―as causas fundamentais das falhas dos equipamentos estão relacionadas a

alguns poucos tipos de anomalias: sujeira, poeira, contaminação e acúmulo de

resíduos em diversas partes do equipamento, erros de operação, etc.‖.

A manutenção autônoma muitas vezes não requer um conhecimento técnico

tão avançado sobre determinado equipamento para que se faça uma manutenção.

Muitas vezes conhecendo apenas alguns periféricos de um equipamento podem-se

Detritos

58

evitar inúmeros danos com pequenas atitudes preventivas. O asseio de seu lugar de

trabalho juntamente com a limpeza dos equipamentos ou ferramentas que são

utilizados em uma operação ou processo, já é de grande retorno em relação à vida

útil desse equipamento.

Segundo Kardec (2002), ―as sujeiras, os detritos e os materiais estranhos

constituem causas de defeitos, desqualificações, operações em vazio, paradas

temporárias, sendo causas de diversos problemas no ambiente de trabalho‖.

A necessidade de se fazer um trabalho focado, no intuito de diminuir a

quantidade de tempo de paradas tornou-se algo de interesse de todo o grupo

envolvido, tornando o estudo de caso algo de interesse para ambas as partes.

Resumidamente a análise dos dados levantados serviu para diagnosticar um

problema crítico que por fim pode ser minimizada com uma solução bem simples e

bastante viável, a sugestão com as modificações sugeridas neste estudo de caso

são de fato verdadeiras e foram feitas com o estudo de valores reais e precisos.

As principais sugestões foram às seguintes:

- Ao final dos turnos de trabalham o pessoal da limpeza varria toda área para deixá-

la limpa para o próximo turno. Foi recomendado que ao invés de varrer fosse

utilizado o ―esfregão molhado‖ o que evitaria a dispersão da poeira e reduziria a

contaminação e/ou obstrução dos filtros.

- antes da troca dos turnos fosse adotado o procedimento de limpeza do conjunto de

filtros e anotado o quanto o mesmo estava sujo e com o tempo fosse aumentando o

período de checagem do mesmo até ser encontrado o tempo ideal de limpeza.

- fosse instalado um pré-filtro antes do sistema de detecção, como se fosse uma

casa de filtro preliminar, com uma micragem menor que a do filtro interno do

equipamento. Isto visava reter a sujeira antes de atingir o equipamento.

- por ultimo foi sugerido que tentasse desenvolver junto ao fabricante um sistema de

ventilação direta no equipamento fazendo com que a poeira ao invés de acumulada

fosse expurgada do equipamento por ventilação forçada.

59

O custo com a implantação das sugestões não foi disponibilizado pela

empresa, mas como pode-se analisar só as duas últimas sugestões requereriam

custos, e de certa forma modestos face aos benefícios que trariam. Tentou-se

conseguir a informação qual foi o beneficio financeiro trazido com as novas

implementações, mas a empresa manteve sigilo sobre tais informações. Só foi

informado que com as três primeiras soluções implementadas a redução das falhas

caiu mais de 85% em comparação com a situação anterior. Todas as sugestões

foram enviadas para a equipe de engenharia e qualidade.

60

CAPÍTULO IV - CONCLUSÃO

Na situação atual da economia mundial onde todos os esforços estão

voltados para a redução dos gastos, da utilização racional dos recursos não

renováveis, da procura de soluções para problemas que afetam o cenário industrial,

o presente trabalho foi de suma importância, tanto para o autor como também para a

empresa citada neste estudo de caso, devido a inúmeras situações que se

desenvolveram com o desenrolar dos fatos vivenciados e estudados.

A manutenção é com certeza um universo de detalhes e de informações que

circundam no processo de uma fábrica, e nesse caso não existe conhecimento sem

a prática, o envolvimento entre o homem e o chão de fábrica seja lá qual for a

especialidade do colaborador da manutenção: elétrica, mecânica, eletrônica, é

fundamental para aumentar sua visão quanto a problemas e situações que venham

à surgir no seu cotidiano.

O emprego dos pilares do TPM, Manutenção Autônoma e Educação

&Treinamento foram de fundamental importância para se obter o resultado

esperado. O número de intervenções no sistema de detecção de vazamento de gás

dos aparelhos de ar condicionado foi reduzida em mais de 85%. Isto foi possível

devido a ter-se identificado as falhas e conseqüentemente a causa das mesmas, ter-

se envolvido os colaboradores daquele departamento de operação e manutenção

nos levantamentos dos dados reais do problema e de ter-se também sugerido as

soluções baseadas na filosofia da manutenção autônoma.

A Manutenção Autônoma, tema maior deste trabalho, é um método que ainda

não é muito utilizado nas empresas devido à falta de um estudo mais especifico da

situação onde a mesma pode ser implantada. O estudo foi interessante e gerou

questionamentos principalmente para os líderes de produção.

Fica como sugestão para trabalhos futuros a medição e controle dos

indicadores dos resultados da implementação da manutenção autônoma no

departamento estudado e a extensão da mesma para outros setores da empresa.

61

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