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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA JOSÉ OSMAR FONTENELE FILHO ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE CUSTOS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL FORTALEZA 2014
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E CONTROLADORIA
JOSÉ OSMAR FONTENELE FILHO
ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE CUSTOS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL
FORTALEZA 2014
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JOSÉ OSMAR FONTENELE FILHO
ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE CUSTOS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará – UFC, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração e Controladoria. Orientador: Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto.
FORTALEZA 2014
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JOSÉ OSMAR FONTENELE FILHO
ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE CUSTOS NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração e Controladoria da Universidade Federal do Ceará – UFC, como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração e Controladoria.
Aprovado em: ___/___/_____.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto - Orientador
Universidade Federal do Ceará (UFC)
____________________________________
Profa. Dra. Maria Naiula Monteiro Pessoa - Examinador
Universidade Federal do Ceará (UFC)
____________________________________
Prof. Dr. Antônio Nunes de Miranda Filho - Examinador
3
AGRADECIMENTOS
Meu maior agradecimento é dirigido aos meus pais que são
responsáveis por toda a educação que tenho hoje, por terem sido o contínuo
apoio todos esses anos, ensinando-me com muito amor a importância da
construção da coerência de meus próprios valores.
Agradeço aos meus amigos e familiares que, de uma forma ou de
outra, contribuíram com sua amizade e com sugestões efetivas para a
realização deste trabalho, gostaria de expressar minha profunda gratidão.
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Jocildo Figueiredo Correia Neto,
pela ajuda e confiança referente ao presente trabalho, além do indiscutível
profissionalismo com que atuou na construção deste estudo.
Não posso deixar de agradecer a todos os amigos da turma de
mestrado pelo enorme aprendizado, apoio e todas as demonstrações de
carinho. No mestrado percebi que o aprendizado é uma construção diária
cujo ingrediente principal é o afeto. A estes amigos de apoio e incentivo, os
meus mais sinceros agradecimentos.
Agradeço também, aos colaboradores da empresa objeto de estudo
deste trabalho, que não relutaram em ajudar sempre que foram solicitados.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 –
Gráfico 2 –
Gráfico 3 –
Gráfico 4 –
População e déficit habitacional (1995-2002)....................
Modelo de curva de agregação.......................................
Desvios orçamentários dos projetos estudados...............
Custo por área equivalente de construção......................
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 -
Tabela 2 -
Tabela 3 -
Tabela 4 -
Tabela 5 -
Tabela 6 -
Evolução do PIB da indústria da construção civil em
comparação à evolução do PIB nacional............................
Distribuição da população brasileira entre 1940 e 1991......
Comparativo dos últimos dez anos entre IPCA e INCC.......
Composição do preço de venda.........................................
Comparação entre o setor da construção civil do Brasil,
comunidade europeia e Estados Unidos.............................
Valores recomendados para pesos no cálculo da área
equivalente........................................................................
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 -
Figura 2 -
Figura 3 -
Figura 4 -
Figura 5 -
Figura 6 -
Figura 7 -
Figura 8 -
Figura 9 -
Potencial de redução de custos e custo de implementação
nas fases do projeto..........................................................
Etapas de um projeto de construção..................................
Visão geral do gerenciamento dos custos em projetos........
Fatores que influenciam a duração de um
empreendimento................................................................
Comparação entre a produtividade brasileira, americana e
europeia na construção civil...............................................
Comportamento dos custos fixos e variáveis de acordo
com o comportamento da produção....................................
Comparação entre volume de produção da informação e o
custo e detalhamento da informação e o custo...................
Principais parâmetros da análise de valor agregado...........
Organograma da empresa.................................................
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 -
Quadro 2 -
Quadro 3 -
Quadro 4 –
Quadro 5 -
Quadro 6 -
Quadro 7 -
Quadro 8 -
Quadro 9 –
Quadro 10 -
Quadro 11 –
Quadro 12 –
Quadro 13 –
Quadro 14 –
Quadro 15 –
Fases de um projeto .......................................................
Áreas de conhecimento e grupos de processo..................
Processos de gerenciamento de custos............................
Variabilidade e incerteza inerentes do processo de
planejamento e controle do setor de construção civil........
Categorias de custos.......................................................
Metodologias das estimativas de custos PMBOK.............
Métodos de custeio e suas características........................
Vantagens e desvantagens do sistema ABC.....................
Margens de erro esperadas para avaliações, estimativas
e orçamentos .................................................................
Empreendimentos estudados..........................................
Distribuição dos projetos temporalmente ........................
Participação dos membros da organização no grupo focal
Resumo da metodologia ..................................................
Resumo do grau de importância das técnicas de gestão de custos........................................................................
Resultados encontrados na análise documental................
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC - Activity Based Costing
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
AVA - Análise de Valor Agregado
CEF - Caixa Econômica Federal
CR - Custo Real
CUB - Custo Unitário Básico
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos
DoD - Department of Defense
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
ERP - Enterprise Resource Planning
EVA - Earned Value Analysis
FGV - Fundação Getúlio Vargas
GVA - Gerenciamento do Valor Agregado
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICB - IPMA Competence Baseline
IDC - Índice de Desempenho de Custo
IDP - Índice de Desempenho de Prazo
INCC - Índice Nacional de Custo da Construção
IPCA - Índice Geral de Preços ao Consumidor Amplo
IPCE - Índice Pini de Custo de Edificações
IPMA - International Project Management Association
MG - Minas Gerais
OGC - Office Government Commerce
PAC - Programa de Aceleração do Crescimento
PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PDCA - Plan-Do - Check - Act
PIB - Produto Interno Bruto
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMCMV - Programa Minha Casa Minha Vida
PMI - Project Management Institute
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SFH - Sistema Financeiro da Habitação
SINAPI - Sistema Nacional de Custos de Construção Civil da Caixa
Econômica Federal
SINDUSCON - Sindicato dos Trabalhadores na Indústria da Construção Civil
VA - Valor Agregado
VGV - Valor Global de Vendas
VP - Valor Planejado
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................
1.1 Delimitação do tema e contextualização ..........................................
1.2 Justificativa da pesquisa .................................................................
1.3 Questão de pesquisa ......................................................................
1.4 Pressupostos...................................................................................
1.5 Objetivos ........................................................................................
1.6 Aspectos metodológicos ..................................................................
1.7 Estrutura geral do trabalho ..............................................................
2 REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................
2.1 Gerenciamento de projetos..............................................................
2.1.1 Conceitos e etapas do gerenciamento de projetos.........................
2.1.2 PMBOK .......................................................................................
2.2 Controle orçamentário de custos da construção civil ........................
2.2.1 Características da construção civil................................................
2.2.2 Planejamento de custos ...............................................................
2.2.3 Definições de gastos, custos e despesas......................................
2.2.4 Métodos de custeio ......................................................................
2.2.5 Orçamento ...................................................................................
2.2.6 Controle de custos em projetos ....................................................
2.2.7 Custo por área equivalente ..........................................................
2.2.8 Gerenciamento do valor agregado (GVA).......................................
3 METODOLOGIA.................................................................................
3.1 Classificação da pesquisa ...............................................................
3.2 Objeto de análise.............................................................................
3.3 Seleção dos sujeitos .......................................................................
3.4 Coleta de dados ..............................................................................
3.5 Tratamento e análise de dados........................................................
4 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................
4.1 Grupo focal......................................................................................
4.1.1 Estimar os custos..........................................................................
4.1.2 Determinar o orçamento................................................................
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4.1.3 Controlar os custos ......................................................................
4.2 Análise documental..........................................................................
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................
REFERÊNCIAS......................................................................................
APÊNDICES .........................................................................................
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RESUMO
O setor da construção civil, notadamente o subsetor de edificações, tem
experimentado, no decorrer dos últimos anos, um crescimento dos
custos de produção acima dos indexadores tradicionais de inflação.
Adicionalmente a este fato, observou-se um aumento da concorrência e
uma consequente necessidade de uma gestão de custos mais eficiente
e assertiva. O presente trabalho tem como finalidade a análise da
relação entre a implantação de técnicas de planejamento e de controle
de custos oriundas do gerenciamento de projetos e os resultados
operacionais dos projetos de uma organização do ramo de construção
civil. Trata-se de uma pesquisa exploratória com abordagens qualitativa
e quantitativa, utiliza como estratégia de pesquisa um estudo de caso.
Foram utilizados como instrumentos de coleta um grupo focal e análise
documental. Seis técnicas foram consideradas de alta importância para
os resultados dos projetos da organização: Estimativa bottom-up;
Gerenciamento do valor agregado; Estimativa paramétrica; Software de
gerenciamento de projetos; Software de estimativa de gerenciamento de
projetos e previsão. Estas ferramentas devem ser priorizadas na implantação
de gestão de custos de organizações do setor de construção civil. Verificou-se
que as previsões orçamentárias foram mais precisas após a implantação de
ferramentas de gestão de custos. Os desvios encontrados nos projetos que
não experimentaram as técnicas de gestão de custos são suficientes para
comprometer o resultado financeiro dos projetos. O valor da construção por
área equivalente de construção permaneceu estável, evidenciando que outros
fatores podem influenciar de forma significativa custo unitário.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, Gestão de custos,
Construção civil.
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ABSTRACT
The construction sector, notably the edifications sub sector has experienced
over the last few years an increase in production costs over traditional indexors
of inflation. In addition to this fact, we observed an increase in competition and
a consequent need for a more efficient and assertive costs management of
costs. This study aims to analyze the relationship between the implementation
of planning techniques and cost control derived from project management and
operational results of the projects of an organization from the branch of
construction. This is an exploratory study with a qualitative and quantitative
approach and uses research which uses as a research strategy a case study. A
focus group and document analysis were used as data collection instruments.
Six techniques were considered of high importance for the results of the
projects of the organization: bottom-up estimate; Earned value management;
Parametric Estimating; Project management software; Project management
estimating software and forecasting. These tools should be prioritized in the
implementation of cost management of construction industry organizations. It
was verified that the budget forecasts were more accurate after the
implementation of cost management tools. The deviations found in the projects
that have not experienced cost management technics are sufficient to commit
the financial results of the projects. The value of the the construction per
equivalent building area remained stable, indicating that other factors may
significantly influence unit cost.
Keywords: Project management, cost management, construction.
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Delimitação do tema e contextualização
A constante necessidade de evolução nas organizações demanda uma
aplicação cada vez mais frequente de gestão para o desenvolvimento de
projetos de inovação ou de reforma de processos. Esses projetos devem ser
gerenciados em suas diversas áreas de conhecimento, a exemplo da gestão
de custos, escopo e tempo.
A gestão de custos é uma atividade essencial em projetos de todos os
portes. O planejamento ou o controle dos custos, quando geridos de forma
incorreta, podem prejudicar o sucesso de um projeto, podendo influenciar
diretamente em outras áreas de gestão como escopo e tempo.
A gestão dos custos deve ser trabalhada mesmo antes do início da
execução do projeto. Nessa visão sobre os sistemas de custeio, observa-se
na construção civil a dificuldade em produzir informações que auxiliem na
gestão da produção (MARCHESAN, 2001).
Segundo Howell e Ballard (1996), existe uma dissociação entre a
gestão de custos e o processo de planejamento e controle da produção. No
setor da construção civil, a falta de conformidade dos sistemas de custeio
tem deixado a gestão de custos e o processo de planejamento e controle da
produção desagregados. Identifica-se uma negatividade no controle de
custos para o setor. De um modo geral, há uma variação entre os custos
orçados e os custos reais de obras de edificações.
Segundo Goldman (2004), um erro orçamentário de mais ou menos
10% é admissível em um empreendimento imobiliário, desde que justificável.
Na fase de viabilidade, momento em que os projetos não estão totalmente
definidos, um erro de até 20% pode ocorrer pelas imprevisibilidades, mas é
totalmente indesejável, pois poderá subtrair grande parte da rentabilidade
esperada.
Segundo Gonçalves (2011), entre 40% e 50% do faturamento é
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consumido pelo custo direto da obra. Na empresa objeto do estudo desta
dissertação, cerca de 50% do faturamento é consumido pelo custo direto da
obra, ou seja, pelo projeto de edificação, estando assim dentro do previsto
por Gonçalves (2011).
Um erro no planejamento e no controle de custos da ordem de 20%
significaria uma redução de 10% do faturamento, comprometendo desta
forma a margem de lucratividade do empreendimento.
Cabe lembrar que os ciclos dos projetos da indústria da construção civil
são longos se comparados à manufatura, aumentando, desta forma, o risco
envolvido no negócio devido a uma maior exposição dos agentes ao cenário
econômico vigente.
Um projeto de edificações tende a perdurar por uma década desde sua
concepção inicial até o término do período de garantia. Em sua maioria são:
dois anos de planejamento, etapa que envolve confecção de projetos,
aprovações em órgãos competentes e confecção de orçamento; três anos de
execução da edificação e mais cinco anos de assistência técnica.
Durante esse longo período as incertezas dos agentes externos
aumentam a probabilidade de riscos ao resultado do projeto.
Mudanças de planos econômicos, modelos de financiamento
imobiliário, variações na taxa de juros, regras de financiamento da produção,
variações dos índices inflacionários e entrada no mercado de novas
empresas concorrentes são exemplos de prováveis alterações que devem ser
enfrentadas para atingir o resultado esperado do empreendimento.
Segundo Gonçalves (2011), devido à característica cíclica do mercado
da construção civil, as margens de lucro das incorporadoras podem ser
afetadas. Portanto, o sucesso da previsão do custo no momento da decisão
da compra do terreno, e a sua variação entre o momento da decisão de se
empreender e a conclusão do projeto deve ser pequena.
Este trabalho trata-se de uma pesquisa exploratória com abordagens
qualitativa e quantitativa; utiliza como estratégia de pesquisa um estudo de
caso.
A empresa objeto do presente estudo de caso implantou técnicas de
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planejamento e controle de custos nos projetos de edificações entre os anos
de 2009 e 2013, experimentando mudanças com relação aos resultados
operacionais em seus projetos de engenharia.
Esta dissertação analisa os efeitos de práticas de gerenciamento de
custos em projetos, verificando casos de aplicação de ferramentas de
planejamento e controle em empreendimentos de uma organização do setor
de construção civil. São analisados os impactos nos resultados operacionais
dos projetos de uma empresa no subsetor de edificações após a implantação
de técnicas de planejamento e controle de custos.
1.2 Justificativa da pesquisa
A Indústria da construção é um dos setores mais importantes para a
economia do país. Notou-se que este setor passou nos últimos anos por um
significativo processo de expansão. Este dinamismo vem se sustentando
apesar do cenário de crise internacional.
O volume de investimentos no setor para cobrir o déficit habitacional
deve alcançar a cifra de R$ 3 trilhões até o ano de 2022, segundo o Relatório
Técnico e Estudo de Tendências Tecnológicas na Indústria de Construção
Civil no Segmento de Edificações (FIERJ, 2013).
O setor da construção representou 5,7% do Produto Interno Bruto (PIB)
em 2012. Esse número era de 4,7% dez anos antes (FIERJ, 2013).
O segmento possui aproximadamente 7,8 milhões de trabalhadores, o
que representa 8,4% de toda a população ativa no Brasil. Entre 2008 e 2011,
o setor avançou em 52% o número de vínculos empregatícios (DIEESE,
2012).
A atividade construtiva é dividida por segmentos: residencial ou de
edificações, comerciais ou de empreendimentos; da construção pesada ou de
infraestrutura e outros – que representam um faturamento anual de R$ 180
bilhões. O predomínio do setor da construção civil é de construtoras de
pequeno porte. Das 195 mil empresas em atividade formal no país até 2011,
97,6% tinham menos de cem funcionários, 94,8%empregavam até 50
17
pessoas, 77,2% não passavam de 10 funcionários e somente 0,3% tinham
mais de 500 empregados (DIEESE, 2012).
Adicionalmente à informação da representatividade no PIB nacional,
verificou-se, nos últimos três anos, um crescimento do setor acima dos
índices de crescimento do País, conforme representado na tabela 1.
Tabela 1 - Evolução do PIB da indústria da construção civil em comparação à
evolução do PIB nacional.
Ano Variação anual (%) PIB C. CIVIL
Variação anual (%) PIB BRASIL
1995 ... ...
1996 3,2 2,2
1997 8,5 3,4
1998 1,1 0,0
1999 (2,9) 0,3
2000 2,0 4,3
2001 (2,1) 1,3
2002 (2,2) 2,7
2003 (3,3) 1,1
2004 6,6 5,7
2005 1,8 3,2
2006 4,7 4,0
2007 4,9 6,1
2008 7,9 5,2
2009 (0,7) (0,3)
2010* 11,6 7,5
2011* 3,6 2,7
2012* 1,4 0,9
FONTE: IBGE – Sistema de Contas Nacionais Brasil.
A crise financeira internacional de 2008 foi evidenciada no setor da
construção civil pela queda no valor das ações das empresas, diminuição nas
vendas, redução do número de lançamentos, redução do emprego,
sazonalidade e desaceleração na cadeia produtiva (KATO, 2013).
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A desoneração de alguns tributos sobre os materiais de construção foi
uma medida que auxiliou no processo de retomada ao crescimento do setor.
O tributo de redução mais impactante foi o Imposto sobre Produtos
Industrializados (MONTEIRO FILHA et al., 2010).
Segundo Kato (2013), tais medidas, mais do que atenuar os efeitos da
crise, proporcionaram o crescimento da Indústria da Construção Civil no país.
A Tabela 2 mostra a evolução da população urbana brasileira entre os
anos de 1940 e 1991. Desta forma, percebe-se a importância do setor de
construção civil em seu subsetor de edificações.
Segundo Botega (2008), começou-se a pensar os problemas advindos
da urbanização de forma mais precisa, destacando principalmente a crise da
habitação que afetava profundamente as classes populares, notadamente
aquelas pessoas que deixavam o campo em busca de uma vida melhor na
cidade.
Tabela 2 – Distribuição da população brasileira entre 1940 e 1991.
Anos População Urbana População Rural
1940
1950
1960
1970
1980
1991
31,2%
36,2%
45,4%
55,9%
67,7%
74,8%
68,8%
63,8%
54,6%
44,1%
32,4%
24,5% Fonte: Botega (2008).
O Gráfico 1 apresenta um comparativo entre a população nacional e o
déficit habitacional entre os anos de 1995 e 2002. Nota-se uma maior
carência de habitações na Região Nordeste, concluindo-se pela necessidade
de investimentos no setor de construção de edificações.
Segundo DIEESE (2012), a Região Nordeste participa com mais de 2,6
milhões de unidades nesta estatística de déficit habitacional, representando
uma fatia de 40% destas unidades no Brasil.
19
Gráfico 1 – População e déficit habitacional (1995-2002).
Fonte: DIEESE (2012).
O crescimento do setor também foi motivado pelo aumento de
investimentos públicos em obras de infraestrutura em unidades habitacionais
a partir do lançamento de programas como o Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC) em 2007 e o Programa Minha Casa Minha Vida (PMCMV)
no ano de 2009.
Segundo o Estudo Setorial da Construção (DIEESE, 2012), foram
investidos na cadeia produtiva da construção R$ 349,4 bilhões no ano de
2012. O volume de contratações em habitações da Caixa Econômica federal
foi de R$ 106,74 bilhões em 2012. A previsão de 2013 é de R$ 126,5 bilhões.
Em 2007, o volume de financiamentos para a construção correspondia a 14%
do total liberado. Em 2013, passou a representar 41%.
Não obstante a sua relevância econômica e social, o setor encontra-se
defasado em relação a outros setores no que diz respeito ao uso da
tecnologia e da gestão. Torna-se claro o problema da ineficiência
observando-se a série de erros e o elevado desperdício de materiais -
situações corriqueiras do setor. Problemas como a escolha errada de
métodos construtivos, treinamento raro ou inexistente dos empregados,
20
negligenciamento no gerenciamento dos projetos e da supervisão local são
fatos não raros do segmento (SCHEER et al., 2007).
Mello e Amorim (2009) defendem que na última década, o setor da
Construção Civil passou por uma grande transformação, saindo de um longo
marasmo, com poucos investimentos, para um período com grandes obras
em andamento e fortes investimentos imobiliários. Nos últimos anos esta
mudança foi intensificada graças à retomada de investimentos públicos,
criação de diversas leis que facilitam a retomada de imóveis em caso de
inadimplência, captação de recursos em bolsas e esforços do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP H),que disseminou os
conceitos de gestão de qualidade.
Isto se refletiu na adoção de novos modelos de organização e
inovações tecnológicas em diversas empresas, criando um núcleo de
empresas dinâmico e moderno dentro do setor, comparável a empresas
europeias e norte-americanas do mesmo segmento. A presença de algumas
empresas brasileiras no exterior é a prova mais evidente da capacidade
técnica e financeira destes grupos empresariais modernos.
Souza (2001) afirma que a produtividade na construção é notadamente
inferior se comparada à indústria de manufatura. O processo de confecção do
produto final no segmento de construção ainda é artesanal. A característica
de que cada projeto é único com suas particularidades, aliada à necessidade
de reformas no canteiro de obras durante o processo - e ainda: o baixo nível
de treinamento dos operários, tornam o setor contra produtivo. Segundo
Koskela (1992), os processos de qualidade são insuficientes e as condições
de trabalho são piores.
Nesse sentido, a redução dos custos e o aumento da produtividade
tornam-se fatores decisivos para o sucesso das empresas.
É objetivo principal de uma organização privada a obtenção de lucro ou
resultado positivo e crescente, situação determinante para a sua
perpetuação. Para que este objetivo seja atingido, faz-se necessário um
planejamento e controle dos custos de projetos e processos bem conduzidos.
21
Com relação ao preço de uma unidade habitacional, o valor é
determinado pela soma do custo com o lucro. Como atualmente a
concorrência tem se tornado cada vez mais acirrada, o preço de venda é um
valor definido pelo mercado, considerando-se o valor máximo que o cliente
está disposto a pagar. Dessa forma, para que a margem de lucro atinja
patamares desejáveis, é necessário que se reduzam os custos através de
planejamento e controle (CARDOSO, 2009).
Segundo Assumpção e Fugazza (2000), o processo de redução dos
custos passa pela capacidade de prevê-los, notadamente para que as ações
visando tais reduções possam ser implementadas. Devido à importância do
prognóstico de custo dentro do processo de empreender em Construção Civil,
sua avaliação deve estar presente em diferentes etapas do processo,
iniciando-se na análise de viabilidade, passando pela etapa de definição do
produto, orçamento detalhado do projeto executivo até o acompanhamento
dos reais custos incorridos em obra. Estes últimos serão utilizados como
dados históricos que serão utilizados em novos orçamentos.
Paralelo a estes fatos, nota-se, no decorrer dos últimos dez anos, um
aumento dos custos da indústria da construção civil acima dos índices oficiais
de inflação, tornando assim os fatores de produção mais onerosos e
justificando uma maior demanda por ações de planejamento e controle de
custos. O Índice Nacional da Construção Civil (INCC) é um indicador que
afere a evolução dos custos de construções habitacionais, trata-se de uma
estatística contínua efetuada em dezoito capitais do país desde o ano de
1944 pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Comparando-se este indicador a um índice oficial de inflação, o Índice
Geral de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), divulgado mensalmente pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), há uma variação mais
acentuada do INCC, verificada quantitativamente na tabela 3. Enquanto o
IPCA evoluiu 66,96% nestes últimos dez anos, o INCC avançou 101,95%.
22
Tabela 3 - Comparativo dos últimos dez anos entre IPCA e INCC.
ANO IPCA INCC
ANUAL ACUMULADO ANUAL ACUMULADO
2013 3,68% 66,96% 6,53% 101,95%
2012 5,67% 61,03% 7,12% 89,56%
2011 6,55% 52,39% 7,48% 76,96%
2010 5,79% 43,02% 7,77% 64,65%
2009 4,18% 35,20% 3,25% 52,77%
2008 6,10% 29,77% 11,86% 47,97%
2007 4,36% 22,31% 6,16% 32,28%
2006 2,95% 17,20% 5,04% 24,60%
2005 5,87% 13,84% 6,83% 18,63%
2004 7,53% 7,53% 11,04% 11,04%
Fonte: Disponível em:<http://www.portalbrasil.net/incc_di.htm> e <http://www.portalbrasil.net/ipca.htm> Acesso em: 09 dez. 2013.
A figura 1 ilustra o potencial de redução de custos nas fases iniciais do
projeto de construção, ratificando a importância do planejamento dos custos
nestas etapas. A segunda curva da figura apresenta o quanto se deve
desembolsar para fazer mudanças no empreendimento no decorrer do ciclo
do projeto (FLANAGAN; TATE, 1997).
Figura 1 - Potencial de redução de custos e custo de implementação nas fases
do projeto.
Fonte: Flanagan e Tate (1997).
23
Pelo exposto, verifica-se a importância de estudos voltados para este
representativo setor da economia nacional, sobretudo no que diz respeito ao
planejamento e controle dos custos dos projetos de engenharia.
Do correto dimensionamento do custo, depende a viabilidade
econômica do empreendimento. Para que se possa obter rentabilidade em
um determinado empreendimento, necessita-se de um planejamento que
reflita, de forma bem realista, as características do projeto em questão
(ARAÚJO; MEIRA, 1997).
Não são muitos os trabalhos que tem como tema a área de custos no
setor de construção civil nacional. Falk et al. (2012) executaram um estudo
bibliométrico que teve como objetivo apresentar o perfil da produção
científica brasileira na área de custo voltado para empresas de construção
civil. A coleta dos dados primários foi feita nos anais do Congresso Brasileiro
de Custo (CBC), no período de 1996 a 2010. Foram encontrados, durante os
15 anos do CBC, apenas 18 artigos. A média de artigo por evento foi de
aproximadamente um (1). As descobertas revelaram que a maior parte dos
autores (17) publicou apenas um artigo.
1.3 Questão de pesquisa
Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2009), o
esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases
iniciais do planejamento do projeto. Ele fornece a estrutura necessária a cada
processo do gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos
seja eficiente e coordenado.
O setor da construção civil trabalha com projetos de alto custo
agregado. Os empreendimentos da empresa estudada tem custo individual
que oscilam entre dez e cinquenta milhões de reais com prazo médio de
desembolso de três anos.
A organização implantou, no decorrer de quatro anos, um sistema de
gestão de planejamento e controle de custos, incluindo a criação de
procedimentos, treinamento da equipe e configuração de um Enterprise
24
Resource Planning (ERP) com integração entre os setores de planejamento,
execução, suprimentos, financeiro e controle da produção.
Dentro desta perspectiva, pretendeu-se neste estudo, responder ao
seguinte problema de pesquisa:
Como se apresenta a relação entre a implantação de técnicas de
planejamento e de controle de custos oriundas do gerenciamento de projetos
e os resultados operacionais dos projetos de uma organização do ramo de
construção civil?
1.4 Pressupostos
Como ponto de partida, foram definidos os seguintes pressupostos:
a) Na percepção dos gestores, a implantação de técnicas de
planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos
exerce influência positiva nos resultados operacionais nos projetos
da construção civil.
Com a implantação de técnicas de planejamento e de controle de
custos, há uma evolução da EAP do orçamento no decorrer do tempo devido
ao processo de retroalimentação de informações proporcionado pelo controle
da produção.
b) Há um aumento da eficácia das previsões orçamentárias após a
implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de
gerenciamento de projetos.
Os sistemas de gestão e controle da produção dos projetos afetam
diretamente os custos dos sistemas produtivos, pois são eles os definidores
da forma pela qual os recursos estruturais (pessoas e equipamentos) são
utilizados na manufatura (PEYERL, 2007).
Estes sistemas de gerenciamento permitem uma utilização equilibrada
dos recursos produtivos ao longo do tempo, oferecendo uma programação
mais eficaz da produção bem como coordenação entre o suprimento e os
itens de consumo da manufatura; tendo assim influência direta na
minimização dos custos de produção (CORRÊA; GIANESI, 1995).
25
Segundo Assed (1986), o custo de uma obra decresce à medida que
ela é mais bem planejada e controlada, pois assim eliminam-se custos
adicionais provenientes de improvisações, perdas, baixa produtividade, etc.
c) Há uma racionalização dos custos de produção dos projetos após a
implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de
gerenciamento de projetos.
1.5 Objetivos
Após a implantação do sistema de gestão de planejamento e controle
de custos na organização estudada, houve alterações nas informações
utilizadas no processo decisório e mudanças nos resultados operacionais
com relação a custo e prazo de projetos.
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar a relação entre a
implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do
gerenciamento de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma
organização do ramo de construção civil.
Para o alcance destes objetivos, foram definidos os seguintes objetivos
específicos:
1) Analisar a importância percebida pelos gestores da organização da
influência da implantação de técnicas de planejamento e controle de
custos de gerenciamento de projetos nos resultados operacionais
dos projetos da organização;
2) Verificar a relação entre a implantação de técnicas de planejamento
e controle de custos de gerenciamento de projetos e a eficácia das
previsões orçamentárias;
3) Efetuar uma comparação dos custos operacionais por área
equivalente de construção - atualizados pelo índice INCC - dos
projetos antes e depois da implantação de técnicas de planejamento
e controle.
26
1.6 Aspectos metodológicos
A pesquisa trata-se de um estudo de caso em uma empresa do setor de
construção civil localizada em Fortaleza. O estudo empírico foi dividido em
duas grande etapas, a fim de atingir os objetivos traçados. A primeira etapa
foi a aplicação de um grupo focal com tomadores de decisão e
influenciadores da organização estudada, seguida de posterior análise
documental. O grupo focal captou a percepção da influência de ferramentas
de gestão de custos nos resultados dos projetos da empresa. Em seguida, a
análise documental teve como objetivos a verificação da evolução da eficácia
das previsões orçamentárias após a implantação das ferramentas de
planejamento e controle de custos e uma comparação dos custos dos
projetos antes e depois da implantação das técnicas de gestão.
1.7 Estrutura geral do trabalho
O trabalho está organizado para ser apresentado em cinco seções,
sintetizadas a seguir.
A presente seção de introdução apresenta uma visão completa do
trabalho proposto através do seu objetivo principal e seus objetivos
específicos, bem como sua motivação e justificativa pela pesquisa proposta.
A segunda seção foi reservada para a revisão bibliográfica. Aborda, de
uma maneira geral, todos os principais conteúdos necessários para
realização da pesquisa, destacando-se: Conceito de gerenciamento de
projetos; O PMBOK e o gerenciamento de projetos; Características da
construção civil; Custos e previsões orçamentárias na construção civil;
Controle de custos em projetos e Gerenciamento do valor agregado.
Na seção três, tem-se a metodologia aplicada ao longo da pesquisa;
inicia-se com a caracterização do objeto de estudo, parte-se para a estratégia
e delineamento da pesquisa, assim como o método empregado e exibe-se
uma breve descrição das características da empresa estudada.
Na quarta seção, apresentam-se os dados coletados e as análises que
permitem o atingimento dos objetivos estabelecidos. A última seção do
trabalho apresenta as suas conclusões, as limitações enfrentadas e
sugestões para desdobramentos do presente trabalho.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo foi dividido nas seguintes seções: o gerenciamento
de projetos, englobando suas principais definições e conceitos segundo
alguns autores e suas etapas. Ainda dentro dessa seção inicia-se a
conceituação do Project Management Institute (PMI), tratando de sua
fundação, sua proposta e sua influência no gerenciamento de projetos.
A segunda seção do referencial teórico trata do controle orçamentário e
de custos na construção civil. Para fundamentar esta seção, foi aberta a
seguinte divisão em subtópicos: primeiro a respeito das características do
setor de construção civil, delineando suas particularidades em relação a
outros setores da economia. Em sequencia trata-se do planejamento dos
custos seguido pelo tópico de definições de gastos custos e despesas. A
seguir é tratado do assunto métodos de custeio, descrevendo as principais
técnicas utilizadas com suas características, pontos de vantagens e
desvantagens. O quinto subtópico trata de orçamento, peça fundamental no
planejamento e controle de custos dos projetos de construção civil. Em
seguida é abordado o assunto de controle de custos em projetos, disciplina
que completa o planejamento de custos, fechando o ciclo necessário de
retroalimentação de projetos. As definições técnicas de custo por área
equivalente e gerenciamento de valor agregado fecham a segunda seção do
referencial teórico.
2.1 Gerenciamento de projetos
2.1.1 Conceitos e etapas do gerenciamento de projetos
Segundo Valle et al. (2010, p. 28):
Um projeto é formado por um esforço, não permanente, ou seja, temporário, para a criação de um produto ou serviço. Como não é permanente, podemos afirmar que todos os projetos deveriam conter início, um desenvolvimento e um fim bem-definidos. O projeto é finalizado quando seus objetivos são alcançados, quando não for mais necessário ou quando ficar bem claro que seus objetivos não poderão ser atingidos ou não é compensador ir em frente.
28
Valle et al. (2010) definem que gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto, a fim de atender às suas demandas.
Segundo Kerzner (2006), qualquer empresa pode gerenciar atividades
repetidas e recorrentes com base em padrões históricos ou métodos
consagrados. Porém, o desafio desta nova era, para quem não quer ser
apenas mais uma empresa no mercado, está em gerenciar atividades nunca
tentadas no passado e que podem jamais a vir se repetir no futuro.
Atualmente, existem várias metodologias de gerenciamento de projetos
disponíveis para aplicação. As melhores práticas em gestão de projetos são
definidas internamente nas empresas, observando-se o que existe no
mercado e que funcionou bem e pode ser repetido em outros projetos e com
vários clientes (KERZNER, 2006).
O gerenciamento de projetos pode ser operacionalizado por meio da
definição formal de processos de gerenciamento, em que cada processo
possui precedências, entradas, ferramentas, saídas e processos sucessores.
As saídas podem ser entregas tangíveis, documentos que alimentarão outros
processos, um conjunto de informações ou uma lista de ações de verificação
dos quesitos de um produto que acabou de ficar pronto (DUQUE; PELISSARI,
2010).
Vargas (2005) considera cinco fases características de um projeto:
definição, planejamento, execução, controle e encerramento. Estas fases
estão detalhadas no Quadro 1.
Com a descrição no Quadro 1, verifica-se a necessidade de todas estas
etapas durante o ciclo de vida de um projeto. Cada uma destas fases contém
diversas atividades - estas fases são também denominadas de grupos de
atividades.
Para ganhar competitividade, melhorias na gestão e aumento de
produtividade, as empresas investem cada vez mais em melhores formações
e conhecimento, proporcionando melhores resultados para as empresas
(BONFIN et al., 2012).
29
Quadro 1 – Fases de um projeto
Fase Descrição
Definição Fase inicial do projeto. Nela, a missão e o objetivo do projeto são definidos
Planejamento Responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado.
Execução
É quando se materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa etapa. Fatia considerável do orçamento e do esforço do projeto é consumida aqui
Controle
É a que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas e preventivas no mínimo espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade
Encerramento Fase de finalização: é quando a execução dos trabalhos é avaliada por auditoria interna ou externa (terceiros)
Fonte: Vargas (2005).
Para ganhar competitividade, melhorias na gestão e aumento de
produtividade, as empresas investem cada vez mais em melhores formações
e conhecimento, proporcionando melhores resultados para as empresas
(BONFIN et al., 2012).
Valle et al. (2010) chamam a atenção para esse fato ao ressaltarem
que a demanda dos negócios e a competitividade fazem com que
organizações tenham que estruturar projetos que se equiparem em
complexidade. O conhecimento de projetos acumulado até o presente
momento permite notar que, por mais diferentes que sejam o objetivo e o
tamanho dos projetos em diferentes indústrias, eles compartilham algumas
características comuns.
Outro conceito relevante no gerenciamento de projetos é o dos
stagegates. Srivannaboon (2006) descreve que os stagegates são pontos de
controle e decisões estratégicas que ocorrem dentro do ciclo de vida dos
30
projetos. Os resultados parciais das fases dos projetos são avaliados em
cada stagegate, a fim de definir o alinhamento dos projetos com os objetivos
estratégicos para os quais foram criados.
Os stagegates são fatores relevantes de articulação entre projetos e de
estratégias organizacionais, já que as condições operacionais de execução
dos projetos normalmente se modificam em relação ao planejamento original
(estratégias pretendidas), afetando as fases do ciclo de vida do projeto
(DUQUE; PELISSARI, 2010).
Nos stagegates, são tomadas as decisões de ajuste de rumos dos
projetos, principalmente quando as mudanças ocorridas nos ambientes
externo e interno da organização. Os impactos das mudanças de ambiente
são revelados nos stagegates e podem levar à decisão de se mudar o rumo
do projeto por completo (SRIVANNABOON, 2006).
A Figura 2 apresenta as etapas de um projeto genérico da construção
civil, iniciando-se na etapa de especificação e análise de viabilidade do
projeto, passando para a concepção geral e posteriormente para a aquisição
do terreno (estas duas últimas podem ter esta ordem invertida). Em
sequência, segue-se para a concepção pormenorizada, na qual é executado
o planejamento da obra. Procede-se à execução (construção) e a entrega do
empreendimento ou projeto.
Figura 2 – Etapas de um projeto de construção.
Fonte: Elaborada pelo autor.
31
O gerenciamento de projetos torna-se fundamental na busca para
atender objetivos, cumprir prazos e custos, além de proporcionar
conhecimentos em diversas áreas a fim de atender a um só objetivo (BONFIN
et al., 2012).
Normalmente, o gerenciamento de projetos compreende o projeto como
um ordenamento simples e, portanto, previsível - fenômeno que pode ser
dividido em contratos, fases, atividades, trabalho pacotes, etc. Atribuições a
serem executadas mais ou menos independentes. O projeto também é visto
como uma montagem semelhante, principalmente processo sequencial,
linear, a qual pode ser prevista em qualquer grau de detalhamento através de
um esforço adequado e executado de acordo com os planos.
Bertelsen (2004) propõe que a percepção da natureza do projeto como
sendo linear é um erro fundamental. O gerenciamento de projetos deve
perceber o projeto como um fenômeno complexo, dinâmico em um ambiente
complexo e não linear.
2.1.2 PMBOK
Existem algumas metodologias para o gerenciamento de projetos.
Laruccia et al. (2012) enumera os modelos Prince 2, o modelo do
International Project Management Association (IPMA), a metodologia Scrum e
o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
A metodologia Prince 2 trata-se da parte de um conjunto de guias
desenvolvidos pelo Office Government Commerce(OGC), do Reino Unido que
tem como objetivo auxiliar as organizações em gestão de projetos, programas
e portfólio. É considerado como um Framework, podendo ser adaptado a
qualquer tipo de projeto. O Prince2 apresenta seis restrições envolvidas em
um projeto: Custo, Prazo, Escopo, Qualidade, Riscos e Benefícios. Os seus
Princípios abrangem uma boa justificativa para o projeto aprendizado por
meio da experiência, papéis e responsabilidades, gerenciamento por estágios
(técnico e gerencial), gerenciamento por exceção (por meio de níveis de
tolerância para cada restrição ao longo de todo o projeto), foco no produto e
32
adaptação.
O International Project Management Association (IPMA) é um padrão
europeu, com sede na Suíça e associações locais em 45 países. Trata-se de
um modelo de gestão de projetos baseado em níveis de conhecimento e
competências necessárias para execução de cada processo. Apresenta um
foco muito grande na verificação das competências técnicas, contextuais e
comportamentais. As práticas recomendadas estão no IPMA Competence
Baseline 3.0 (ICB), que possui alguns processos complementares ao PMBOK
e Prince2, como por exemplo: financiamento do projeto, aspectos
comportamentais do gerente do projeto, gestão de conhecimentos, gestão de
meio-ambiente, gestão de aspectos legais e gestão de tecnologia da
informação. A sua visão é mais internacional, uma vez que cada país possui
o seu guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos.
A metodologia Scrum é um modelo de gerenciamento para gestão ágil
de projetos (Agile Project Management). O modelo consolida conceitos de
Lean. É uma prática de gestão de projetos baseada em times pequenos e
auto-organizados.
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) trata-se de um
guia que tem como objetivo fornecer uma visão geral do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos e é amplamente reconhecido
pelas práticas adotadas.
Em 1969, surgiu o Project Management Institute (PMI), Instituto de
Gerenciamento de Projetos com o objetivo de desenvolver técnicas de
gerenciamento que atendessem a todos os tipos de projetos. Atualmente, o
PMI é mundialmente reconhecido e conta com profissionais certificados em
185 países, tornando-se uma linguagem universal no âmbito de
gerenciamento de projetos (BACHIEGA, 2012).
Em 1981, o PMI desenvolveu o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK). Segundo Villegas e Parra(2012), o PMBOK é um guia
com as melhores práticas de gerenciamento de projetos que podem ser
usadas na maioria dos projetos. O PMBOK é utilizado em diversos países e
trabalha com o conceito de restrição tripla, ou seja, escopo, custo e prazo.
33
Segundo o PMBOK (2009), há uma possível relação de influência entre
os pilares prazo, custo e escopo de um projeto. Desta forma, pode haver
modificações no custo realizado motivadas por desvios de prazo ou escopo
durante a etapa de execução dos projetos.
O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos,
como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica
na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos
amplamente reconhecidos como boas práticas, aplicáveis à maioria dos
projetos, na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados
em dez áreas de conhecimento (tempo, riscos, escopo, comunicação,
recursos humanos, aquisições, custos, qualidade, integração e partes
interessadas) e os processos relacionados são organizados em cinco grupos
(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) ao longo do
ciclo de vida do projeto.
O quadro 2 mostra a organização das áreas de conhecimento dentro
dos grupos de processo.
Quadro 2 -Áreas de conhecimento e grupos de processo.
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e Controle Encerramento
Integração Integração Integração Integração Integração
Escopo Escopo
Tempo Tempo
Custo Custo
Qualidade Qualidade Qualidade
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Comunicações Comunicações Comunicações Comunicações
Riscos Riscos
Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições FONTE: Elaborado pelo autor.
Verifica-se que a área de conhecimento de custos está presente em
dois grupos de processos: planejamento e monitoramento e controle. O
34
quadro 3 apresenta os processos de gerenciamento de custos dentro dos
grupos apresentados.
Quadro 3 - Processos de gerenciamento de custos.
Processo do Gerenciamento de
Custos Grupo de Processo
Estimar os custos Planejamento
Determinar o orçamento Planejamento
Controlar os custos Monitoramento e controle Fonte: Elaborado pelo autor.
Semelhante ao citado por Valle et al.(2010), o guia PMBOK (2009, p.
11) define projeto da seguinte forma:
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária implica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração.
A figura 3 apresenta uma visão geral do gerenciamento dos custos em
projetos sob a visão do PMBOK. Esta figura é dividida na estimação de
custos, determinação do orçamento e o controle de custos. Os dois primeiros
fazem parte do planejamento do projeto, enquanto a última enquadra-se na
fase do controle. Para cada uma destas divisões, são apresentadas as
entradas necessárias, ou seja, os pré-requisitos demandados; as ferramentas
e técnicas, que representam o desenvolvimento real das atividades e por fim
as saídas, que representam os produtos do grupo de atividades em questão.
O PMBOK (2009) propõe a decomposição de um empreendimento a
partir da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Ela deve organizar e definir o
escopo total do projeto, através do detalhamento em diferentes níveis que
deverão se referir a identificadores únicos, sendo que os níveis mais baixos
de uma EAP são referenciados como os pacotes de trabalho.
35
Figura 3 - Visão geral do gerenciamento dos custos em projetos.
Fonte: Guia PMBOK (2009).
2.2 Controle orçamentário e de custos na construção civil
2.2.1 Características da construção civil
A dificuldade de controle de custos no segmento da construção civil
pode ser explicada por algumas características do setor. Segundo Kern
(2005), a construção civil tem um ambiente incerto, variável, complexo e
dinâmico. Além disso, o produto do setor é único e demanda por um longo
tempo de maturação.
Dessa forma, mudanças em projetos, contratos ou mesmo na economia
podem ocorrer durante o ciclo de vida do produto, fazendo com que modelos
de gestão de custos normalmente aplicados em indústrias de transformação
não possam ser adaptados à construção civil.
36
Segundo Pasqualini (2005), a indústria da construção civil é um
conglomerado de vários subsetores, normalmente divididos em edificações
habitacionais, edificações comerciais, edificações industriais e a construção
de engenharia pesada. Embora compartilhem da atividade de construção,
diferem em muitos aspectos como:
- Produto final;
- Mercado de atuação
- Métodos produtivos;
- Nível tecnológico.
Para Assumpção e Lima Júnior (1996), as empresas de construção civil
podem ser classificadas em dois segmentos. O primeiro é o setor de produtos
que compõe-se de empreendimentos imobiliários. As empresas trabalham
com obras de edificações comerciais, residenciais ou mistas. O segundo
segmento é o setor de serviços ou de obras empreitadas: obras contratadas
por preço fixo, normalmente com pagamentos parcelados conforme a
evolução do empreendimento. Os principais clientes estão no setor público.
Este segmento pode ser dividido em três subsetores: edificações, obras de
montagens industriais e construção pesada.
Segundo Almeida et al. (2012), entre o conjunto de atividades
desenvolvidas no setor de construção civil, há um destaque no setor de obras
residenciais no que diz respeito à geração de riquezas produzidas no país
nos últimos anos. O grande déficit habitacional tem sido forte indutor do
desempenho do setor de obras residenciais e também responsável pelo
crescimento da cadeia produtiva.
Segundo Gonçalves (2011), entre 40% e 50% do valor de venda é
consumido pelo custo direto da obra, conforme demonstrado na tabela 4.
Desta forma, verifica-se a importância do controle do custo direto da
construção para o sucesso financeiro de um empreendimento do setor de
edificações.
37
Tabela 4 - Composição do preço de venda.
Itens Participação
Preço do terreno 25% a 35%
Custo da construção 40% a 50%
Despesas financeiras 5% a 10%
Despesas de vendas e publicidade 10% a 15%
Margem Bruta 15% a 20% Fonte: Gonçalves (2011, p. 36).
Yazbek (2005) defende que as empresas construtoras em busca de
maior competitividade tem buscado cada vez mais o aprimoramento dos
seguintes pontos: uma maior previsibilidade dos resultados a serem obtidos
nas operações, evitando assim surpresas que podem aumentar o risco de
insucesso financeiro em projetos; uma maior transparência, consistência e
estabilidade das informações relativas à evolução dos trabalhos durante o
ciclo de implantação do empreendimento, gerando segurança nos controles
durante a fase de execução; a manutenção e aprimoramento das
competências em gerenciamento de empreendimentos; a aplicação de
práticas de gerenciamento suportadas por processos estruturados
recorrentes, gerando melhoria contínua do processo; uma capacidade de
adquirir e reaproveitar os conhecimentos sobre a prática do gerenciamento
de empreendimentos a partir de operações anteriores – ainda dentro do
conceito de melhoria contínua e um consequente aumento progressivo da
maturidade do gerenciamento.
Araújo e Meira (1997) afirmam que, no setor da construção civil, a
execução dos empreendimentos exige uma combinação de recursos (mão de
obra, materiais, equipamentos e capital), os quais estão sujeitos a limites e
restrições. A locação de recursos no devido tempo e o fornecimento de dados
e fatos para o controle somente são possíveis através de um eficiente
sistema de planejamento e programação.
Uma característica da produção da construção civil é a não
necessidade de precedência técnica entre alguns serviços, possibilitando um
paralelismo entre as atividades. Essa falta de sequência rigorosa leva a outra
38
característica da produção na construção civil: a descontinuidade de
serviços, que causa um risco adicional de elevação dos custos e acúmulo de
estoques inacabados (KOSKELA, 2000).
Outra característica marcante da construção civil é a forma de
organização da produção: com as atividades que englobam o processo
produtivo fragmentado (não existindo uma equipe responsável pela execução
de uma etapa completa de construção). Dessa forma, os subprocessos de
construção são melhor controlados do que o processo como um todo –
impossibilitando uma visão sistêmica de diversas atividades (BARROS NETO,
1999).
Ainda segundo Koskela (2000), há muitas origens de variabilidade no
processo de produção da construção civil que ocorrem devido aos diferentes
fluxos de insumos necessários à realização das tarefas. São exemplos: fluxo
de projeto, fluxo de materiais, fluxo de mão de obra, de equipamentos e de
produtos intermediários. Esses fluxos estão longe de serem homogêneos,
gerando variabilidade no processo como um todo. Além desses fatores, há
influências de condições externas como temperatura, chuvas e ventos.
Desta forma, torna-se difícil estimar a duração das atividades,
dimensionar as equipes e, em decorrência, prever os custos das tarefas.
Nota-se desta forma a influência da variação do prazo das atividades
no custo de um empreendimento de construção civil (KERN, 2005).
Kumarawsky e Chan (1995) apresentam alguns fatores que podem
afetar a duração do processo de produção dos empreendimentos de
construção civil, conforme a figura 4.
Conforme a figura 4, a duração de um projeto de engenharia depende
do tipo de construção, do local, dos clientes, da produtividade da empresa e
do tipo de contrato. O tipo de contrato, por sua vez, depende da modalidade
de pagamento, do método construtivo, da estrutura gerencial e do risco
envolvido na operação. Da mesma forma, observa-se a interdependência dos
outros fatores descritos na figura.
39
Figura 4 – Fatores que influenciam a duração de um empreendimento.
Fonte: Kumarawsky e Chan (1995).
Segundo Mendes (2011), existe no setor de construção civil um risco
inerente do negócio que está ligado à natureza e comportamento ao longo do
tempo, podendo influenciar a rentabilidade dos imóveis. A variação deste
comportamento deve-se à alteração de diversos fatores que são importantes
para o correto funcionamento do investimento como: fatores econômicos,
geográficos, populacionais, políticos, entre outros. A solução para minimizar
este tipo de risco prende-se com a obtenção de uma carteira de
investimentos bastante diversificada, de modo a que os diversos bens
tenham comportamentos diferenciados entre si proporcionando uma
atenuação do comportamento global.
40
Também são características próprias do setor da construção civil
brasileira: a grande quantidade de trabalhos manuais; a característica única
do local da produção, ou seja, cada obra tem seu canteiro customizado e a
diversidade de empresas e profissionais que normalmente atuam juntos em
um mesmo empreendimento (KOSKELA, 2000).
A tabela 5 apresenta um comparativo do setor da construção civil entre
Brasil, Comunidade Europeia e Estados Unidos. Verifica-se que a
participação do PIB no Brasil é bem inferior à fatia verificada nos mercados
europeu e americano.
Tabela 5 – Comparação entre o setor da construção civil do Brasil,
comunidade europeia e Estados Unidos.
Fonte: Mello (2009).
Observa-se a baixa remuneração média do trabalhador brasileiro e o
prazo médio das obras bem acima do encontrado nos Estados Unidos e
Europa.
Com mais trabalhadores, e maior prazo de obra, conclui-se que a
produtividade do trabalhador da construção civil brasileira é menor do que os
dois mercados citados. Este fato pode ser verificado na figura 5.
41
As produtividades apresentadas na figura 5 são obtidas pelo cociente
entre valor produzido em unidades monetárias por trabalhador durante
determinado período de tempo, no qual os valores obtidos nos Estados
Unidos foram alinhados como a unidade (100%). Os dados do Brasil foram
coletados pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) em 2006. Os dados dos
Estados Unidos foram apurados pelo US Census Bureau no ano de 2002. Na
União Européia, os dados foram coletados pelo European Foundation for the
Improvement of Working and Living Conditions no ano de 2005
Figura 5 - Comparação entre a produtividade brasileira, americana e europeia
na construção civil.
Fonte: Mello (2009)
Um risco inerente do setor da construção está ligado à rigidez
estrutural do produto. Caso o empreendimento não seja bem aceito pelos
clientes, poucas são as mudanças que podem ser realizadas após o início da
fase de produção. Outro fator de risco está na velocidade de vendas que
influenciam na receita dos empreendimentos. Este índice inicialmente
estimado pelo incorporador oscila significativamente no decorrer do
empreendimento (ASSUMPÇÃO, 2003).
Conforme alguns autores como Reichmann et al. (1998) e Tommelein
(1997), a variabilidade e a incerteza inerentes ao processo de planejamento e
controle do setor de construção civil são decorrentes dos motivos descritos
no Quadro 4.
42
Quadro 4 – Variabilidade e incerteza inerentes do processo de
planejamento e controle do setor de construção civil.
Programação demorada do empreendimento (entre um e dois anos)
Execução de produtos únicos. Desta forma parte das informações referentes ao produto não sejam conhecidas antecipadamente nem armazenadas para resgate posterior
Utilização intensiva de mão-de-obra sem o devido preparo técnico e qualificação profissional. O setor é considerado porta de entrada para o trabalhador
Especificação incorreta do trabalho a ser executado, muitas vezes desconsiderando o avanço da tecnologia e a utilização da racionalização dos procedimentos
Mudanças corriqueiras da legislação
Levantamentos de quantitativos imprecisos
Falhas gerenciais na empresa e no canteiro de obras ocasionando erros de execução e de projeto
Fonte: Reichmann et al. (1998) e Tommelein (1997.)
Estes fatores são responsáveis pelo aumento do risco do setor. O risco
como fator de incerteza pode – se não tratado - ser responsável por
aumentos nos custos no projeto.
2.2.2 Planejamento dos custos
O planejamento e o controle de custos da produção na construção civil
tinha, até 1990, menor importância do que atualmente, devido às
características presentes no mercado de construção daquela época
(ASSUMPÇÃO, 2004). Havia ganhos relativamente altos, se comparados aos
atuais, para riscos não tão grandes, desta forma perdas financeiras eram
facilmente absorvidas pelos ganhos. Havia disponibilidade de financiamentos
para a produção, através de agentes financeiros estatais, implicando
pequena necessidade de recursos próprios, minimizando assim o risco do
43
capital investido. Havia disponibilidade de financiamentos para os
compradores, através do Sistema Financeiro da Habitação (SFH), que
facilitava a venda além de uma transferência do risco de inadimplência.
Além do aumento da concorrência, em meados da década de 1990 os
bancos se retraíram e deixaram de financiar o adquirente final. Isso fez
crescer entre as construtoras a necessidade de planejar e controlar melhor os
recursos disponíveis. Os bancos só voltaram a fomentar o financiamento uma
década depois, em meados do ano 2000.
Segundo Haka (2007), as consequências dessas características eram
que a eficiência da gestão dos custos e controle da produção não eram
fatores preponderantes para se obter lucro dos projetos de engenharia. Esse
contexto passou por mudanças no cenário atual.
Segundo Blocher et al. (2010), houve uma mudança na gestão de
custos nas últimas décadas decorrente de um ambiente concorrencial cada
vez mais acentuado pela incorporação de novas tecnologias de informação e
comunicação.
Há explicações adicionais para esta mudança na gestão de custos
como o aparecimento de novas práticas de manufatura e produção (GRAVES;
WARD, 2004). Desta forma novas técnicas de produção exigem novas EAPs
novos materiais e novos tipos de serviços; aumento do foco no cliente
(SLAVOV, 2013), demandando por necessidade de investimento em novas
atividades das empresas e novas formas de alianças com os fornecedores
(SLAVOV, 2013), fidelizando parcerias e proporcionando consequente queda
dos custos na maioria dos casos.
Desta forma, conforme Slavov (2013), houve uma elevação da
importância do papel do planejamento e controle de custos nas organizações,
influenciando diretamente em seus objetivos estratégicos. Essa gestão hoje é
essencial para o sucesso dos projetos e dos processos das organizações.
Para Peyerl (2007), planejar significa influenciar uma situação futura,
conforme o entendimento conjunto da situação presente, mais a visão da
situação futura por meio de ações que se tem controle. O planejamento dos
custos é uma ferramenta importante no processo de planejamento e controle
44
da produção, pois oferece informações à resolução das questões básicas
necessárias a atingir os objetivos estratégicos de uma organização.
Na construção civil é comum encontrar a seguinte divisão hierárquica
do planejamento: dividindo-o em prazos: longo, médio e curto. O longo prazo,
ou planejamento estratégico trabalha com ciclos de anos. O médio prazo, ou
planejamento tático, normalmente trabalha pensando três meses a frente. O
curto prazo é o acompanhamento diário e semanal das atividades.
O processo de planejamento e controle deve ser contínuo. Com o
passar do tempo, o planejador deve periodicamente atualizar o planejamento
com base nas informações de controle estendendo o horizonte de
planejamento. As atividades de planejamento e controle são mutuamente
complementares, formando um ciclo de retroalimentação (PEYERL, 2007).
2.2.3 Definições de gastos, custos e despesas
Oliveira e Perez Jr. (2000) definem gastos como um consumo genérico
de bens e serviços por meio de desembolso passado, presente ou futuro. Os
autores defendem que custos e despesas são espécies do gênero gastos,
podendo ser definidos da seguinte forma: custo é o valor de produtos e
serviços consumidos na produção de outros bens e serviços. Tem-se como
exemplo os materiais de construção de uma obra, já a despesa é definida
como o valor de bens e serviços consumidos no processo de geração de
receitas e manutenção do negócio da instituição, desta forma são gastos
incorridos fora da área de produção.
Estes componentes podem ainda ser considerados como fixos ou
variáveis, dependendo de seu comportamento com o aumento ou redução da
produção. Os custos fixos são aqueles que permanecem constantes no curto
prazo, independente do volume de produção da empresa (BORNIA, 2009).
Os custos variáveis estão diretamente ligados ao volume de produção.
A figura 6 mostra o comportamento dos custos fixos e variáveis de acordo
com o volume de produção.
45
A matéria prima da utilizada na produção pode ser um exemplo de
custo variável, pois conforme a produção aumenta, o custo da matéria prima
também sofre incremento de valor em uma proporção semelhante. O custo
fixo pode ser exemplificado como o aluguel de uma máquina, que permanece
inalterado independente da quantidade de itens produzidos.
Figura 6 – Comportamento dos custos fixos e variáveis de acordo com o
comportamento da produção.
Fonte: Bornia (2009).
Quanto à forma de apropriação e identificação, Oliveira e Perez Jr.
(2000) classificam os custos e despesas em diretos ou indiretos:
- Custos diretos são os que podem ser quantificados e identificados
aos produtos e serviços;
- Custos indiretos são os que não podem ser apropriados de forma
direta com os produtos ou serviços, necessitando de critério de
rateio para sua alocação.
46
- Despesas diretas são as que podem ser quantificadas e
correlacionadas em relação às receitas de vendas e de prestação de
serviços;
- Despesas indiretas são as que não podem ser identificadas com
precisão com as receitas geradas.
Segundo Azevedo et. al. (2007), um dos maiores problemas verificados
nos sistemas tradicionais de custeio é a forma arbitrária e simplista como são
tratados os custos indiretos da produção, nas indústrias modernas, nas quais
os custos indiretos constituem grande parcela dos custos totais.
Esse tipo de alocação implica consideráveis distorções no custeio do
produto. Bornia (2009) acentua que a alocação dos custos indiretos causa a
maior parte das dificuldades e deficiências dos sistemas de custeio,
especialmente em empresas nas quais estes custos estão se tornando cada
vez mais significativos, fazendo com que a discussão sobre a alocação deles
tenha relevância crescente.
Para Bruzzi (2008), os custos de um projeto se dividem em quatro
categorias: custos de produto, custos de capital, custos operacionais e custos
de gerenciamento do projeto. Cada categoria abrange um grupo de
elementos específicos, conforme especificação evidenciada no Quadro 5.
Quadro 5 – Categorias de custos.
Categoria dos Custos Elementos
Custo de Produto Material, mão de obra, despesas gerais indiretas etc.
Custos de Capital
Equipamentos, ferramentas, peças de reposição,
encargos financeiros, instalações, testes, impostos,
transportes etc.
Custos Operacionais Energia, suprimentos de manutenção, apoio técnico etc.
Custos de Gerenciamento Pessoal, viagens, treinamento, suporte para sistemas
etc.
Fonte: Bruzzi (2008).
47
A estimativa de custo de uma obra contém incertezas por tratar-se de
previsão de inocorrências futuras. Neste sentido Mattos (2007) afirma que por
se tratar de uma previsão, o prognóstico de custo deve ser preciso enquanto
técnica de gerar valor de referência, porém é aproximado na medida em que
os parâmetros usados para sua identificação podem variar. São exemplos de
aproximação os valores de produtividade prevista da mão de obra, valores de
materiais e tributos que podem variar no decorrer da obra, valores de perdas
de materiais.
Com relação à especificidade o valor da obra pode variar de acordo
com a empresa, com as condições locais de clima, tipo de solo, legislação,
oferta de mão de obras, dentre outros (MATTOS, 2007).
O Quadro 6 apresenta as metodologias das estimativas de custos no
PMBOK com suas especificações e características, proporcionando uma
visão comparativa entre as tipologias evidenciadas.
Quadro 6 – Metodologias das estimativas de custos do PMBOK.
Fonte: PMBOK (2009).
48
Um sistema de gestão de custos deve gerar informações com cinco
intenções básicas (PMBOK, 2009): formular estratégias e planejamento de
longo prazo quanto ao desenvolvimento de novos produtos, situação que
pode envolver a criação de novos grupos de custos; basear decisões quanto
à locação de recursos, envolvendo relatórios referentes à lucratividade dos
produtos ou serviços. Esta alocação deve ser alinhada com os relatórios
esperados da alta administração e com os objetivos da organização; planejar
e controlar custos de operações e atividades, sendo esta uma das funções
mais básicas de um sistema de gestão de custos; realizar medições de
desempenho comparando resultados atuais com resultados planejados,
baseados em indicadores financeiros e não financeiros, gerando desta forma
uma retroalimentação de informações do processo e atender a regulamentos
externos e requisitos legais.
Para Barbosa et al. (2008), a estimativa de custos envolve o
desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos necessários
para terminar cada atividade do cronograma. Com os custos estimados o
gestor poderá atuar no orçamento com uma maior precisão garantindo as
entregas do projeto com os recursos disponibilizados, mas o processo de
estimativas de custos continua durante a execução do projeto permitindo que
atualizações e mudanças não comprometam a execução orçamentária.
Segundo Barbosa et al. (2008), o cronograma do projeto com a
indicação do início e término das atividades planejadas e dos marcos
contratuais do cronograma é um importante instrumento para o agrupamento
dos custos.
2.2.4 Métodos de custeio
Machado e Souza (2006) fizeram um breve resumo dos métodos de
custeio mais utilizados. Este resumo está apresentado no Quadro 7.
49
Quadro 7 – Métodos de custeio e suas características.
Método Características do Método
Custeio por absorção
Atribui todos os gastos relativos ao esforço de fabricação aos
produtos, total ou parcialmente prontos. Os custos de produção
fixos são alocados aos produtos por meio de rateio e os custos
variáveis são alocados diretamente aos produtos e as despesas
são levadas diretamente ao DRE.
Custeio Pleno
Também conhecido como RKW, atribui aos produtos todos os
gastos da empresa, não só os custos, mas também as despesas
operacionais, inclusive as financeiras e ainda os juros do capital
próprio (custo de oportunidade). Dessa maneira, objetiva
fornecer o montante total gasto pela empresa no esforço
completo de obter receitas. Contribui evidenciando o valor
adicionado, ou seja, o ganho efetivamente atingido.
Custeio Variável
Atribui apenas os custos e despesas variáveis em nível de
unidade do produto, evitando as distorções causadas por rateios
arbitrários de alocação dos custos fixos aos produtos; evidencia
a margem de contribuição; e trata os custos variáveis como
relevantes para decisões de curto prazo. Os custos e as
despesas fixas são considerados integral e diretamente no
resultado do período.
Custeio Direto
Os custos indiretos de fabricação fixos específicos e as despesas
operacionais fixas específicas são apropriados aos respectivos
objetos de custeio e não aos produtos como um todo. Dessa
forma, têm-se o surgimento da margem direta, ou seja, a margem
de combinação menos custos e despesas fixas específicas (MD =
MC – CDFE), enquanto que a margem de contribuição é igual ao
preço de venda menos custos e despesas variáveis (MC = PV –
CDV).
Custeio Baseado em
Atividades (Activity
Based Costing – ABC)
Atribui os custos de acordo com o consumo de recursos pela
atividade e destas pelos produtos. O ABC utiliza-se da relação
dos custos com as atividades desempenhadas, através do
rastreamento dessas, alocando de forma mais racional os custos
indiretos de fabricação aos objetos de custeio.
Fonte: Machado e Souza (2006).
Machado e Souza (2006) sugerem os objetivos a serem alcançados
com os diferentes métodos de custeio:
a) se o anseio é conhecer a margem de contribuição dos produtos,
então o método de custeio variável atende a esse objetivo;
50
b) o método de custeio pleno, por evidenciar os gastos totais,
caracteriza-se como um bom instrumento gerencial para cálculo do preço de
venda referencial, pois indica o resultado livre de todos os custos e
despesas, podendo ser utilizado para estudos de viabilidade de projetos de
engenharia;
c) se o foco de análise recai sobre a eficiência dos trabalhos
desenvolvidos pela empresa, então o Activity Based Costing (ABC) é o mais
específico para atender a esse objetivo. Caso a alocação dos custos indiretos
de fabricação precisam de uma informação mais acurada, o ABC também
poderá contribuir. Importante método para analisar a busca por melhorias
operacionais.
d) se o objetivo for atender à legislação contábil, tributária-fiscal e às
publicações dirigidas aos usuários externos, então o custeio por absorção é o
mais indicado.
Os sistemas ABC surgiram em meados da década de 80. Segundo
Cooper e Kaplan (1998), com o objetivo de oferecerem informações precisas
sobre custos de produtos e serviços.
Esta metodologia foi desenvolvida por Robert Kaplan e Robin Cooper,
da Universidade de Harvard, surgindo como resposta para a inexatidão do
custeio tradicional que não acompanhou a evolução das empresas. Procura-
se imputar da melhor forma os custos indiretos aos objetos de custo como
produtos ou serviços.
Horngren et al. (2004) defendem a força do ABC como ferramenta para
a gestão de custos. Os autores apontam as seguintes funções para o gestor
responsável pelo controle de custos: planejamento prévio, relatórios internos
detalhados, avaliação, consultoria especializada e controle. É citada como
vantagem gerencial do ABC a boa visualização dos fluxos dos processos,
identificando o custo de cada atividade em relação aos custos totais da
entidade.
De fato esta característica desse método de custeio é aproveitada na
empresa a ser estudada, que planeja, executa e controla os custos de cada
atividade do projeto.
51
Segundo Kim (2002), o método ABC tem os seguintes objetivos
principais: ajudar na eliminação ou minimização de atividades que não
agregam valor e remover distorções de custeio causadas por inadequada
alocação de custos.
Ostrenga et al. (1993) defendem que a meta do ABC é a reflexão da
causalidade entre recursos, atividades e objetos de custo na alocação dos
custos indiretos.
O sistema de custeio ABC é uma ferramenta que permite melhor
visualização dos custos através da análise das atividades executadas dentro
da empresa e suas respectivas relações com os objetos de custos. Nele, os
custos tornam-se visíveis passando a serem alvos de programas de redução
e de aperfeiçoamento de processos, auxiliando, assim, as organizações a
tornarem-se mais lucrativas e eficientes (SOUZA; MELLO, 2011).
Segundo Magalhães (2011), no sistema ABC, são primeiro calculados
os custos das atividades para posteriormente os atribuir aos produtos,
ajustando os custos indiretos aos processos, produtos ou outros objetos de
custo. As atividades caracterizam-se por serem sequências de tarefas que,
ao longo do seu desenvolvimento, necessitam de um determinado nível de
consumo de recursos.
Portanto, o ABC foca-se nas atividades e não nos produtos. Estes
surgem como consequência das atividades consideradas estritamente
necessárias para o seu fabrico e comercialização (NAKAGAWA, 1995).
Deste modo, o ABC permite definir parâmetros para posteriormente
avaliar-se o impacto de cada atividade no processo de execução do projeto,
possibilitando à instituição: redução dos custos, melhorias nos serviços,
melhoria da qualidade do produto executado, dentre outros.
Em síntese, no sistema ABC os produtos consomem atividades e estas
consomem recursos, contrariando a abordagem do custeio tradicional, em
que os produtos consomem os recursos. O conjunto das tarefas elaboradas
pelas pessoas e equipamentos define-se por atividades. Neste método, o
custo do produto é representado pela soma dos custos diretos com os custos
de cada atividade necessária à sua produção.
52
O sistema de custeio baseado em atividades não se diferencia do
sistema de custeio baseado em volume apenas pela mudança das bases de
alocação de custos, mas também pela identificação que faz dos custos por
atividade e da maneira como aloca os custos aos produtos através de um
maior número de bases (NAKAGAWA, 1993).
Lima (2000) resume as vantagens e desvantagens do sistema ABC no
Quadro 8.
Quadro 8 – Vantagens e desvantagens do sistema ABC.
Vantagens Desvantagens
Não utiliza rateios. Não aplicado para obtenção de soluções
a longo prazo.
Apresenta imediatamente a margem de
contribuição.
Não atende aos princípios fundamentais
de contabilidade geralmente aceitos.
Fornece o ponto de equilíbrio. Isoladamente, não se aplica para a
formação do preço de venda.
Enfoque gerencial
A análise das despesas e custos em
fixos ou variáveis é dispendiosa e
demorada.
É facilmente acoplado aos demais
sistemas de custeamento.
Não é aceita para elaboração das
demonstrações contábeis.
Fonte: Lima (2000).
Kern (2005) aponta que a implantação do método de custeio ABC no
cenário da construção civil é difícil e trabalhosa, pois requer coleta e
processamento de muitos dados devido à complexidade inerente ao
ambiente.
No entanto, Marchesan (2001) conclui que, a partir da utilização desse
método, importantes aspectos do processo produtivo se tornam visíveis,
dificilmente identificados pelos sistemas convencionais de custeio.
Evidenciando, por exemplo, uma parcela de atividades que não agregam
valor na execução de obras de construção. Este método proporciona ao setor
de construção civil uma possibilidade de estudo de melhorias operacionais
além de estabelecer preço para personalização solicitada por alguns clientes.
53
2.2.5 Orçamento
Segundo Kern (2005), o sistema de custeio da construção civil tem
como produto final o orçamento da obra, que é normalmente produzido nas
primeiras fases do empreendimento. Trata-se do documento básico relativo
aos custos de um empreendimento.
De acordo com o PMBOK (2009), o orçamento engloba o custo da obra
estimado, alocado aos itens individuais de trabalho, a fim de estabelecer
parâmetros de custo que possam medir o desempenho do empreendimento.
As ferramentas e técnicas de estimativas de custos podem ser
(PMBOK, 2009):
- Estimativas por analogias: forma de avaliação especializada, pouco
dispendiosa e comumente menos precisas que utilizam custos reais
de projetos anteriores similares para basear o custo do
empreendimento a ser estudado, sendo aplicada, principalmente, em
prognósticos de custos totais de projetos que são semelhantes
àqueles que serviram de base para o estudo. A precisão deste método
depende da experiência do avaliador;
- Modelagem paramétrica: utilização de modelos matemáticos que
utilizam parâmetros de projetos para estimar custos com base em
informações históricas;
- Estimativas botton up: estimam-se os custos de atividades individuais
de pacotes de trabalho para posteriormente sintetizá-los à estimativa
total do projeto.
Para Losso (1995), o orçamento trata-se da descrição pormenorizada
dos materiais e das operações necessárias para realizar uma obra.
Para fins de produtos da Indústria da Construção Civil, Limmer (1997)
define orçamento como a determinação dos gastos necessários para a
realização de um projeto, de acordo com um plano de execução previamente
estabelecido, dispêndios esses trazidos em termos quantitativos.
Lima (2000) descreve o orçamento como a determinação dos gastos
necessários para a realização de um projeto, de acordo com um plano de
54
execução pré-estabelecido.
Para Lunkes (2007), o orçamento é a etapa do planejamento em que se
estima a melhor relação entre resultados e despesas para atender às
necessidades e objetivos da organização em determinado período.
O orçamento pode tomar diferentes formas em função de sua
elaboração e cabe aos gestores de cada empresa escolher a melhor forma
que se adapte aos objetivos da organização. Ainda conforme Lunkes (2007) é
possível estabelecer o orçamento em função:
- Da unidade de medida: orçamento operacional, financeiro;
- Do método de classificação das transações: orçamento por recurso,
por atividades;
- Do comportamento dos custos: orçamento fixo, flexível, base zero;
- Do nível de análises previstas: orçamento empresarial, por atividades;
- Da forma de elaboração: orçamento contínuo, de tendências.
Knolseisen (2003) organiza o orçamento para a construção civil de
duas formas distintas diferenciadas pela sua amplitude e finalidade, como
segue:
- Orçamento como processo: também conhecido como orçamento
empresarial, visa à empresa como um todo e aborda questões de
vendas, produção, despesas da gestão, caixa e capital, cada uma
delas isoladamente;
- Orçamento como produto: tem em vista exclusivamente o produto, ou
seja, a obra. Um caso típico de orçamento como produto é o
orçamento de engenharia, pois tem como objetivo determinar o valor
de uma obra ou serviço, produtos da empresa, para que a
organização promova, ou se habilite por meio de um processo
licitatório, análise da competitividade de seu produto no mercado e
conheça seu desempenho.
Da forma descrita, caracterizam-se os orçamentos dos
empreendimentos em estudo como orçamento do produto. Gonçalves (2011)
55
defende que dos diversos itens que compõem o custo de um
empreendimento, o custo de construção é o de mais difícil estimativa, pois é
resultante de uma soma de inúmeras parcelas que podem evoluir à medida
que o empreendimento é desenvolvido.
Deve ser levado em consideração custo e benefício do sistema de
gestão de custos. Segundo Bornia (2009), deve ser comparado o benefício
oriundo da informação sobre os esforços necessários para sua obtenção. A
figura 7 apresenta a relação comparativa de custo e benefício de volume da
produção com o custo e detalhamento da informação com o custo.
Figura 7 – Comparação entre volume de produção da informação e o custo e
detalhamento da informação e o custo.
FONTE: Bornia (2009).
A figura 7 indica em seu primeiro gráfico (a) que, conforme aumenta o
volume de produção da informação, o seu custo aumenta de forma
exponencial, enquanto que o benefício, representado pelo pontilhado, tende a
se estabilizar. Desta forma, verifica-se um ponto de equilíbrio. A partir deste
ponto, cada produção de informação adicional passa a não ser vantajoso à
organização. O segundo gráfico (b) da figura 7 mostra, de forma semelhante
ao primeiro, que um aumento do detalhamento da informação além do ponto
ótimo tende a ser mais custo do que benefício para a empresa.
O sucesso da estimativa orçamentária de custos em obras varia
conforme a etapa do projeto e de acordo com as informações disponíveis no
momento da estimativa. O quadro 9 descreve as margens de erro esperadas
de acordo com os elementos técnicos conhecidos.
56
Quadro 9 - Margens de erro esperadas para avaliações, estimativas e
orçamentos.
Tipo Margem de Erro Elementos Técnicos Necessários
Área de construção
Avaliações 20% a 30% Padrão de acabamento
Custo unitário de obra semelhante
Custos unitários básicos
Anteprojeto ou projeto indicativo
Preços unitários de serviços de referência
Estimativas 15% a 20% Especificações genéricas
Índices físicos e financeiros de obras
semelhantes
Projeto executivo
Especificações sucintas, porém definidas
Orçamento Expedido 10% a 15% Composições de preços e serviços genéricos
Preços e insumos de referência
Projeto executivo
Projetos complementares
Orçamento Detalhado 5% a 10% Especificações precisas
Composições de preços de serviços específicas
Preços de insumos de acordo com a escala de
serviços
Orçamento Analítico 1% a 5%
Todos os elementos necessários ao orçamento
detalhado
Planejamento da obra Fonte: Ávila et al. (2003).
Os custos são definidos como recursos consumidos num determinado
espaço de tempo. Todas as empresas, independentemente da área de
atuação, apresentam gastos que posteriormente se dividem em custos, e
estes, em despesas variáveis e fixas ou, na perspectiva dos objetos de custo,
57
em custos diretos e indiretos. Os sistemas e custeio reúnem os modelos de
cálculo e os procedimentos que permitem analisar os custos numa empresa
(COOPER; KAPLAN 1998).
A peça básica que torna possível o grupo de atividades do controle é o
orçamento executivo. Figueiredo e Caggiano (2006) definem que os
orçamentos, além de serem parâmetros para a avaliação dos planos,
permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade,
desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custos e
contabilidade.
2.2.6 Controle de custos em projetos
Segundo Martins (2010), existe uma forte ligação entre custos e o
orçamento. Essa ligação é feita pelo controle de custos, que, ao aferir os
custos reais das operações, permite a comparação com orçamento original e
o aprimoramento de futuros orçamentos.
Nos últimos anos, com a criação de novas empresas e o aumento da
concorrência no setor de construção civil, sobretudo no subsetor de
edificações, verificou-se a necessidade de redução e controle de custos para
a manutenção das margens de lucro dos empreendimentos (MINARI JÚNIOR,
2009).
O controle é a função mais largamente difundida e utilizada do
planejamento. Segundo Laufer e Tucker (1987), envolve medir e avaliar o
desempenho, bem como tomar ações corretivas quando ineficiências são
detectadas.
O tradicional processo de controle de custos na construção civil
envolve estimar o desempenho futuro, apurar o desempenho presente,
calcular a diferença entre os dois, obtendo a variação e agir de forma
corretiva de acordo com o grau de variação encontrado (HALPIN;
WOODHEAD, 2004)
Segundo Munns e Bjeirmi (1996, apud DUARTE et al., 2012), a gestão
de projetos, e suas técnicas, são subconjunto de um contexto mais amplo de
58
projeto. A gestão de projetos desempenha um papel relevante no sucesso do
projeto, mas esse papel é afetado por muitos outros fatores fora do controle
direto do gerente de projetos. Dessa forma, os projetos podem ter sucesso,
ou falhar, independentemente dos processos de gestão de projetos.
Segundo Munns e Bjeirmi (1996, apud DUARTE et al., 2012, p.82):
A definição de um projeto sugere que há uma orientação para objetivos mais elevados e de longo prazo. Alguns parâmetros importantes desses objetivos são: o retorno sobre investimento, a rentabilidade, a concorrência e as habilidades no mercado. Uma gama de variáveis e fatores irão afetar a capacidade de atingir esses objetivos [...] Isto indicaria que a gestão de projetos e suas técnicas são apenas um subconjunto do contexto mais amplo do projeto. A gestão de projetos desempenha um papel no sucesso do projeto, mas esse papel é afetado por muitos outros fatores fora do controle direto do gerente de projetos.
Segundo Duarte et al. (2012), o controle do projeto é realizado por um
conjunto de processos reativos e proativos com o objetivo de realizar a
gestão das funções críticas e reduzir os riscos do projeto. O grande desafio é
encontrar o nível apropriado de controle. Controlar sem “engessar”. Criar
procedimentos burocráticos que não comprometam a criatividade do projeto.
O controle dos detalhes pode salvar ou comprometer o projeto. Existem
técnicas que asseguram o equilíbrio ao controle, pela atribuição de
autoridade e responsabilidade aos gestores. O controle efetivo ocorrerá
quando a linha de base técnica atender aos requisitos de negócio do projeto.
E também quando a linha de base dos custos acomodar todas as demandas
técnicas e todas as demandas de negócio.
Gabriele (2011) defende que, quanto mais extenso o projeto de
engenharia, maior a possibilidade de insucesso de controle de custos do
empreendimento, demandando por uma utilização mais concentrada de
ferramentas e técnicas de gestão.
2.2.7 Custo por área equivalente
A indústria da construção civil, notadamente o subsetor de edificações,
utiliza a análise de custo por área construída para possibilitar a comparação
entre empreendimentos distintos.
59
A padronização do cálculo de áreas é realizada pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) através da NBR 12.721 (2006) para
fins de utilização na estimativa de custo para incorporação imobiliária. A
norma descreve diversos tipos de área. A área equivalente é a que possui
coeficientes que ponderam os tipos de ambientes ou pavimentos de acordo
com o custo esperado para sua execução. Não há uma uniformidade entre as
empresas com relação a esses pesos, podendo desta forma haver uma
distorção entre os números encontrados.
A norma ABNT NBR 12.721 (2006) recomenda que os coeficientes
sejam calculados pelas empresas com base em suas experiências em
projetos anteriores. Ela indica como referência os coeficientes descritos na
tabela 6.
Tabela 6 - Valores recomendados para pesos no cálculo da área equivalente.
Ambiente Coef. Mín. Coef. Máx.
Garagem 0,50 0,75
Unidade autônoma padrão 1,00
Área privativa de salas sem acabamento 0,75 0,90
Área de loja sem acabamento 0,40 0,60
Varandas 0,75 1,00
Áreas descobertas sobre laje 0,30 0,60
Estacionamento sobre terreno 0,05 0,10
Área de projeção de terreno sem benfeitoria 0,00
Área de serviço aberta 0,50
Barrilete, caixa d’água e casa de máquinas 0,50 0,75
Piscinas 0,50 0,75 Fonte: ABNT NBR 12721 (2006) adaptada pelo autor.
2.2.8 Gerenciamento do valor agregado (GVA)
Segundo Oliveira (2003), a Análise de Valor Agregado (AVA ou Earned
Value Analysis – EVA) é apontada como uma das mais importantes e
poderosas técnicas de controle dentro do Gerenciamento de Projetos.
60
Villegas (2012) defende que o Método de Valor Agregado
é uma das medidas mais eficazes de análise de desempenho para
gerenciamento de projetos. Permite aos administradores o fechamento do
ciclo Planejar – Fazer – Controlar - Agir (PDCA, sigla em inglês) no processo
de gestão. É definido como uma ferramenta para controle de gestão na qual a
medição integra o escopo, custo e cronograma do projeto.
Ainda conforme Oliveira (2003, p. 48):
Existe uma quantidade muito grande de projetos que são finalizados com atrasos e sobre custos, ou nem finalizados (em geral, pelos mesmos motivos). E uma alegação frequente por parte dos gestores é a de que estes só conseguem perceber a real magnitude de tais problemas em estágios já avançados de progresso, onde na maioria das vezes já não se consegue tomar ações corretivas em tempo de evitar desastres no projeto. A importância e o poder da AVA advêm do fato de que ela pode oferecer diagnósticos precisos e completos em qualquer fase do projeto, o que certamente tem ajudado inúmeros gestores a lidar com os problemas acima citados.
Trata-se de um método que permite o acompanhamento periódico das
linhas de base de escopo, tempo e custo de um determinado projeto,
permitindo ações corretivas durante o processo de execução no intuito de
direcionar o projeto para a meta inicialmente estipulada.
Essa técnica passou a ser utilizada de forma padronizada na década
de 60 por militares norte-americanos. Constatou-se posteriormente que a AVA
poderia ser aplicada em empreendimentos não repetitivos e com duração
específica, ou seja: em projetos.
O sentido da metodologia de controle de gerenciamento do valor
agregado (GVA) é tornar possível o acompanhamento das possíveis
distorções das linhas de base de escopo tempo e custo através de índices
que determinam a situação atual realizada em relação à planejada e a
tendência da situação do projeto em seu término.
Mulcahy (2011) afirma que o valor agregado é usado para medir o
desempenho do projeto com relação às linhas de base do escopo, do
cronograma e de custos.
Oliveira (2003) cita em sua dissertação a nomenclatura inicial utilizada
para definir os principais parâmetros da Análise de Valor Agregado oriundas
61
do Departamento de Defesa Americano (Department of Defense – DoD): Valor
Total do Orçamento é a estimativa prevista de custo a ser demandado pelo
projeto; o Custo Orçado do Trabalho Planejado é valor do custo planejado da
fatia de trabalho planejada para ser realizada até determinada data; o custo
Real do Trabalho Realizado trata-se do custo efetivamente incorrido do
trabalho efetivamente realizado; o Valor Total Estimado para os Custos Finais
do Projeto é a projeção do custo a ser demandado pelo projeto até seu
término levando em consideração as distorções ocorridas até este momento;
o custo Orçado do Trabalho Realizado trata-se do custo planejado para as
atividades efetivamente realizadas.
Agregado a figura 8 apresenta os principais parâmetros da Análise de
Valor Agregado.
Figura 8 – Principais parâmetros da análise de valor agregado.
Fonte: Oliveira (2003).
A nomenclatura para os parâmetros de Análise de Valor Agregado
utilizada pelo PMBOK é a seguinte:
- Valor planejado (VP): valor estimado do trabalho planejado a ser
realizado;
- Valor agregado (VA): valor estimado do trabalho efetivamente
realizado;
- Custo real (CR): custo real incorrido para o trabalho realizado;
- Variação de prazo (VPr): medida de desempenho do cronograma, é
62
obtido pela subtração entre VA e VP;
- Variação de custo: (VC) medida de desempenho de custos obtida
pela subtração entre VA e CR.
O Índice de Desempenho de Prazo (IDP) e o Índice de Desempenho de
Custo (IDC) são os principais indicadores que apontam os possíveis desvios
das linhas de base de tempo e custo respectivamente.
Estes indicadores podem ser definidos da seguinte forma: o índice de
desempenho de prazo (IDP) é um número admissional obtido pela divisão
entre VA e VP. Desta forma valores iguais a 1 indicam que VA é igual a VP, ou
seja, o que foi efetivamente realizado é igual ao planejado. Seguindo o
mesmo raciocínio, valores de IDP acima de 1 indicam um projeto adiantado
em relação ao previsto e IDP abaixo de 1 indica uma distorção negativa no
prazo do empreendimento, já o índice de desempenho de custo (IDC) trata-se
de um Indicador que afere o nível de sucesso da previsão do custo do projeto
através da divisão entre VA e CR. Semelhante ao IDP, valores acima de 1
indicam um dado positivo, neste caso uma economia em relação ao custo
planejado. Valores abaixo de 1 indicam que que o custo de execução é
superior ao planejado.
Outro indicador de planejamento e controle de custos é a curva de
agregação. As curvas de agregação consistem em uma representação gráfica
que relaciona o gasto acumulado da obra versus o tempo. É uma ferramenta
comumente utilizada como balizamento para a programação e controle de
recursos em um projeto (PEYERL, 2007).
O Gráfico 2 apresenta um modelo de curva de agregação.
63
Gráfico 2 – Modelo de curva de agregação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Segundo Heineck et al. (1996), as curvas chamadas “Curvas S”
consistem no valor acumulado de valor ou trabalho desenvolvido num projeto.
Seu nome se deve ao aspecto da curva plotada no gráfico que se aproxima à
forma gráfica da letra S. Outra curva de agregação utilizada é a curva de
carga que se diferencia da S pelo fato de não ter os valores acumulados.
64
3 METODOLOGIA
Nesta seção, será apresentada a maneira pela qual este trabalho foi
realizado. A metodologia no presente estudo está apresentada em quatro
subseções: 3.1, classificação da pesquisa; 3.2, objeto de análise; 3.3,
seleção dos sujeitos; 3.4, coleta de dados; 3.5, tratamento e análise de
dados.
3.1 Classificação da pesquisa
Magalhães (2011) define pesquisa como a execução de um conjunto de
ações e estratégias planejadas no projeto de investigação, integradas e
harmonizadas sequencialmente. Esta se apresenta como sendo um processo
sistemático de construção do conhecimento, no qual são gerados novos
conhecimentos comprovando ou contradizendo os já existentes,
apresentando-se como um processo de aprendizagem para todos os
envolvidos.
Quanto à natureza dos dados, a presente pesquisa é desenvolvida
mediante abordagens qualitativa e quantitativa
Os paradigmas tratam do modo como a pesquisa deve ser feita,
referindo-se ao progresso da prática científica baseada nas filosofias e nas
suposições de pessoas sobre o mundo e a natureza do conhecimento,
oferecendo uma estrutura aceitável de teorias, métodos e maneiras de definir
dados (COLLIS; HUSSEY, 2005).
O objetivo da análise qualitativa é focado na compreensão e no
enquadramento de fenômenos particulares no seu contexto particular e não
na obtenção de generalizações. Esta pesquisa deve ser classificada no
paradigma fenomenológico, pretendendo desta forma responder mais
adequadamente ao problema de pesquisa.
A metodologia a ser aplicada em uma pesquisa deve ser definida de
acordo com seus objetivos e procedimentos. De acordo com Gil (1987), em
65
relação aos objetivos uma pesquisa pode ser exploratória, descritiva,
explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista.
Quanto aos objetivos ou fins, esta pesquisa é exploratória por se
adequar à caracterização de Collis e Hussey (2005), ou seja, pretendendo
proporcionar uma visão geral do fato estudado, sendo esta situação
específica pouco explorada de forma detalhada.
Quanto aos procedimentos ou meios, realizou-se uma pesquisa
bibliográfica, documental e de campo. Seu caráter bibliográfico é
caracterizado pela busca, seleção e mapeamento da literatura pertinente
junto a livros, trabalhos monográficos, artigos científicos, dentre outros.
Quanto à estratégia de pesquisa, trata-se de um estudo de caso.
Segundo Yin (1994), são formas de investigação: a experiência, a pesquisa, o
relato histórico, a análise de arquivos e o estudo de caso.
O estudo de caso é caracterizado como uma análise qualitativa,
procurando compreender e explicar o modo como os fenômenos estudados
são interpretados, compreendidos, produzidos e constituídos (GOODE; HATT,
1969).
A estratégia de pesquisa é um estudo de caso em uma empresa da
indústria da construção civil que aplica as ferramentas de gerenciamento de
projetos no planejamento, execução e controle de seus empreendimentos;
redesenho de processos e implantação de novos conceitos e práticas
administrativas.
Segundo Yin (2005), a utilização de estudo de caso com estratégia de
pesquisa é preferível quando as questões de pesquisa envolvem “como” e
“porque”, quando o investigador tem pouco controle sobre os eventos, e
quando o foco é um fenômeno contemporâneo dentro de algum contexto real.
O estudo de caso é focado em eventos contemporâneos e sem a
necessidade específica de controle dos acontecimentos (YIN, 1994).
Segundo Goode e Hatt (1969), o estudo de caso não é uma técnica
específica, mas sim um meio de organizar dados sociais preservando o
caráter unitário do objeto social estudado.
66
Tull e Hawkins (1976) definem estudo de caso como uma análise
intensiva de uma situação particular.
A pesquisa foi trabalhada com este nível de análise: os dados da
empresa estudados em profundidade. Desta forma, torna-se possível obter
informações que possam auxiliar nos objetivos da pesquisa.
A necessidade da busca pela motivação (“porque”) e pela forma, ou
técnica utilizada (“como”), direciona a estratégia de pesquisa para o estudo
de caso.
A impossibilidade de generalização dos resultados obtidos é a principal
limitação deste método. Isso pode ocorrer, por exemplo, que a unidade
escolhida para investigação seja atípica em relação às outras de sua espécie.
Não se pode, por esta característica, diminuir a importância deste tipo de
estratégia de pesquisa, pois há nesta situação a possibilidade de explicação
dos motivos e métodos utilizados pela organização estudada para a obtenção
dos resultados. Especificamente aqui, nos resultados obtidos com a
implantação de ferramentas e técnicas de planejamento e controle de custos
nos resultados operacionais.
De um modo geral, os estudos de caso apresentam-se como
descrições únicas ou complexas da realidade em estudo.
Corriqueiramente, um estudo que se suporta neste método é
desenvolvido em três fases distintas. Inicialmente, é feita uma escolha do
referencial teórico no qual se pretende atuar, de seguida precede-se a uma
seleção de casos assim como ao desenvolvimento de protocolos de coleta de
dados. Por fim, da análise dos dados obtidos, produzem-se os resultados
(YIN, 2005).
3.2 Objeto de análise
A empresa pesquisada, com mais de 2.000 funcionários, foi escolhida
por ser líder da indústria da construção civil do estado do Ceará no segmento
de edificações, possuindo fatia representativa do mercado deste setor.
A organização estudada tem seus processos orientados por projetos
67
com início e fim delimitados e com objetivos específicos de resultados dentro
da empresa. Esta instituição implantou técnicas e ferramentas de
planejamento e controle de custos de projetos entre os anos de 2009 e 2013
e experimentou mudanças em seus resultados operacionais e estratégicos
desde então.
A análise das práticas adotadas e os resultados da utilização de
técnicas de gerenciamento de projetos focadas em planejamento e controle
de custos podem ser difundidos por outras instituições do setor, ajudando o
segmento a racionalizar e controlar seus custos operacionais de projetos.
Antes de junho de 2006, a empresa não possuía previsões
orçamentárias nem planejamento de custos de seus projetos de engenharia,
tornando impossível a análise do custo realizado em comparação ao previsto,
uma vez que não havia custo planejado.
No ano de 2006, foram realizadas as primeiras previsões orçamentárias
com o uso de planilhas eletrônicas, tornando possível a comparação dos
custos efetivamente incorridos com os valores planejados.
Foram inseridos no quadro 10 todos os projetos da organização
realizados entre 2006 e 2013, tornando assim possível a verificação dos
resultados finais dos custos incorridos. Também foram adicionados ao escopo
de estudo os empreendimentos com mais de 50% concluídos até março de
2014, por estarem com uma fatia realizada significativa para análise.
Foram analisadas trinta obras da empresa. Quinze delas não tiveram
técnicas de gerenciamento e controle de custos implantadas e as outras
quinze experimentaram do implemento destas ferramentas de gestão. O
primeiro grupo de obras teve sua execução iniciada em junho de 2006 e teve
sua última obra concluída em abril de 2012. O segundo grupo de análise teve
sua primeira obra iniciada em maio de 2010 e a última obra tem previsão de
término para maio de 2015.
O quadro 10 detalha os empreendimentos analisados. Estes projetos
estão divididos em dois grupos. O grupo 1 são as obras concluídas antes da
implantação das técnicas de planejamento e controle de custos. No grupo 2,
estão as obras que tiveram suas atividades iniciadas após a implantação das
68
técnicas de gestão de custos. Dentro do grupo 2, há uma subdivisão: as
obras do subgrupo 2.a tiveram sua apuração total analisada nesta
dissertação. As obras do subgrupo 2.b tiveram uma apuração parcial. Os
projetos deste segmento foram analisados parcialmente utilizando a técnica
de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA).
O quadro 10 mostra ainda o local de implantação dos canteiros
(estados do Ceará e Maranhão), o tipo de empreendimento (residencial,
comercial ou segunda moradia), a quantidade de torres por empreendimento
as datas de início e término.
Quanto à localização, são 13 obras no Maranhão, 17 obras no Ceará.
Quanto ao tipo de empreendimento: 27 residenciais, 2 de segunda moradia e
1 empreendimento comercial. Quanto à quantidade de torres por canteiro, 27
empreendimentos têm uma torre e 3 projetos têm duas ou mais torres.
Quadro 10 - Empreendimentos estudados.
NUMERO GRUPO LOCAL Tipo Torres INÍCIO TÉRMINO 1 1 Ceará Residencial 1 jun-06 mai-09
2 1 Ceará Residencial 1 set-06 out-09
3 1 Maranhão Residencial 1 jan-07 dez-09
4 1 Maranhão Residencial 1 fev-07 jun-10
5 1 Ceará Residencial 1 mar-07 jun-10
6 1 Ceará Residencial 1 jan-08 out-10
7 1 Ceará Comercial 1 jan-08 out-10
8 1 Maranhão Residencial 1 mar-08 abr-11
9 1 Maranhão Residencial 1 mai-08 jul-11
10 1 Ceará Residencial 1 jun-08 jul-11
11 1 Ceará Residencial 1 set-08 out-11
12 1 Maranhão Residencial 1 set-08 ago-11
13 1 Ceará Segunda moradia 37 nov-08 mai-12
14 1 Ceará Residencial 1 nov-08 nov-11
15 1 Ceará Residencial 2 mar-09 abr-12
16 2.a Maranhão Residencial 1 mai-10 jun-13
17 2.a Ceará Residencial 2 set-10 jul-13
18 2.a Ceará Residencial 1 out-10 mai-13
19 2.a Maranhão Residencial 2 out-10 jul-13
20 2.a Maranhão Residencial 1 nov-10 dez-13
21 2.a Ceará Residencial 1 mar-11 out-13
22 2.a Ceará Residencial 1 mai-11 dez-13
69
23 2.b Maranhão Residencial 4 jul-11 abr-14
24 2.b Ceará Segunda moradia 10 jun-11 jun-14
25 2.b Maranhão Residencial 1 set-11 out-14
26 2.b Maranhão Residencial 1 out-11 jul-14
27 2.b Ceará Residencial 1 nov-11 jul-14
28 2.b Ceará Residencial 2 abr-12 abr-15
29 2.b Maranhão Residencial 1 abr-12 nov-14
30 2.b Maranhão Residencial 1 mai-12 mai-15 FONTE: Elaborado pelo autor.
O quadro 11 apresenta a distribuição dos empreendimentos estudados
na linha do tempo.
Quadro 11 - Distribuição dos projetos temporalmente.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Desta forma verifica-se a divisão entre os dois grupos que foram
analisados neste trabalho.
70
3.3 Seleção dos sujeitos
A figura 9 mostra através de um organograma a posição dos
participantes na empresa. As caixas de cor escura representam os que
participaram do grupo focal.
Figura 9 - Organograma da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os participantes do grupo focal foram escolhidos por seu conhecimento
avançado na utilização de técnicas de planejamento e controle de obras na
organização. É um grupo homogêneo formado por engenheiros que tem entre
dois e seis anos de empresa. Foram eles o diretor de engenharia, um gerente
operacional, o coordenador de PCP, o engenheiro de PCP e um engenheiro
de obra.
O quadro 12 apresenta o plano de participação dos membros da
empresa no grupo focal.
71
Quadro 12 - Participação dos membros da organização no grupo focal.
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.4 Coleta de dados
Na pesquisa científica, são utilizadas metodologias e técnicas de
investigação. Deste modo, é necessário estudar os vários métodos, as etapas
a seguir e os instrumentos necessários para que os objetivos da pesquisa
sejam atendidos.
As técnicas de investigação são ferramentas de apoio, são abordagens
que permitem a obtenção de informação relevante para posteriormente serem
feitas as análises dos dados.
Cronologicamente, a coleta dos dados foi realizada em duas etapas.
Inicialmente foi executado um grupo focal com o objetivo de analisar a
importância percebida pelos gestores da organização da influência da
implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de
gerenciamento de projetos nos resultados operacionais dos projetos da
organização – nesta etapa participaram diretamente o diretor de engenharia,
um gerente operacional, o coordenador de PCP, o engenheiro de
planejamento e um engenheiro de obra.
Um grupo focal pode ser definido como uma técnica de pesquisa que
coleta dados por meio de interação com o grupo sobre um tema determinado
pelo pesquisador (MORGAN, 1988). Trata-se de um tipo de entrevista
72
conduzida por um moderador treinado, de maneira natural e não estruturada,
com um pequeno grupo de respondentes (MALHOTRA, 2004).
O principal propósito dessa técnica é obter insights através da ausculta
de um grupo de pessoas selecionadas a respeito de questões de interesse do
pesquisador.
Os objetivos de utilização da técnica podem variar, porém eles não
devem tentar mensurar quantitativamente nenhum dos tópicos abordados no
estudo. Através dos grupos focais, pode-se obter um manancial de
informações quanto às experiências, atitudes, opiniões, aos costumes e
comportamentos de grupos de indivíduos em situações específicas num
período de tempo exíguo, permitindo estabelecer bases para estudos futuros
sobre o mesmo assunto dado.
O grupo focal foi composto por tomadores de decisão (gerentes e
diretores) e influenciadores (engenheiros e coordenadores) diretamente
envolvidos no processo de planejamento e controle de custos dos projetos da
empresa.
Foi proposto o preenchimento de uma planilha (APÊNDICE A) com os
seguintes dados: os processos de gerenciamento de custos e suas
ferramentas e técnicas segundo o PMBOK; a resposta ao questionamento se
a técnica foi utilizada pela organização; seu grau de importância e demais
observações.
Inicialmente, foi feita uma introdução apresentando o objetivo da coleta
de dados e uma breve explicação sobre as vantagens de utilização de um
grupo focal. Krueger (1998) afirma que há uma tendência humana de formar
opiniões e atitudes na interação com outros indivíduos. As pessoas em geral
precisam ouvir opiniões dos outros antes de formar suas próprias.
Cada técnica e ferramenta foi previamente explicitada com relação ao
seu conceito teórico.
São vinte ferramentas e técnicas distribuídas em três processos de
gerenciamento de custos: estimar os custos, determinar o orçamento e
controlar os custos.
73
Desde o início da condução do grupo focal e durante toda sua
execução, houve um cuidado para que ficasse claro que o objetivo era captar
a percepção dos gestores com relação ao grau de importância das
ferramentas implantadas de planejamento e controle nos resultados
operacionais dos projetos da organização.
Cada ferramenta teve seu conceito discutido durante o evento. Foi
verificada a implantação ou não de cada técnica dentro da organização. O
grau de importância foi avaliado com o apoio de uma escala de notas entre
um e cinco, em que cinco representa um alto grau de importância da
ferramenta para os resultados operacionais dos projetos da organização.
Ferramentas com média até 1,9 foram consideradas de baixa importância
pelos participantes. Notas entre 2,0 e 3,0 foram consideradas de média
importância. Médias acima de 3,0 foram consideradas de alta importância.
Após esta etapa, foi realizada a análise documental com o intuito de
atender ao objetivo de verificar a relação entre a implantação de técnicas de
planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos e a eficácia
das previsões orçamentárias e o objetivo de comparar os custos operacionais
dos projetos antes e depois da implantação de técnicas de planejamento e
controle.
Para Carmo (2006), o termo que define aquele que se preocupa com os
fins e em atingir os objetivos da organização é a eficácia. Para Dalf (1999), a
eficácia organizacional é o grau em que a organização realiza seus objetivos.
Eficácia é um conceito abrangente, o qual implicitamente leva em
consideração um leque de variáveis tanto do nível organizacional como do
departamental. A eficácia avalia a extensão em que os múltiplos objetivos –
oficiais ou operativos – foram alcançados.
Verifica-se que a eficácia com relação às previsões orçamentárias
mede o nível de sucesso das previsões em relação ao custo incorrido.
A segunda etapa tratou-se de uma pesquisa quantitativa, com análise
numérica dos resultados obtidos antes e depois da aplicação das ferramentas
de gerenciamento de custos em projetos.
Essa análise numérica avaliou a evolução do custo de produção por
74
unidade de projeto (custo por metro quadrado de área equivalente de
construção). A área equivalente de construção trata-se de uma ponderação
através de pesos da área total efetivamente construída. Estes pesos tem o
objetivo de tornar possível uma comparação direta entre diversos tipos de
empreendimentos.
A análise numérica também avaliou a evolução do sucesso da previsão
dos custos dos projetos da organização estudada, comparando resultados
antes e depois da aplicação das técnicas de planejamento e controle de
custos.
Os valores nominais dos números orçamentários previstos foram
atualizados por um número índice até a data da verificação dos resultados.
Os valores incorridos utilizados para a apuração do que foi efetivamente
gasto em cada empreendimento foram atualizados mês a mês pelo mesmo
indexador. Desta forma, torna-se possível a comparação entre os valores
sem distorções inflacionárias.
Conforme Kato (2013), o número índice é um valor adimensional
determinado por análises estatísticas que indica as oscilações de uma ou
mais variáveis em datas diferentes.
Os principais índices do mercado da construção civil são os seguintes:
Custo Unitário Básico (CUB); Sistema Nacional de Custos de Construção
Civil da Caixa Econômica Federal (SINAPI); o Índice Pini de Custo de
Edificações da Editora Pini (IPCE) e o Índice Nacional da Construção Civil da
Fundação Getulio Vargas (INCC) – (MARCHIORI, 2009).
O INCC configura-se como o primeiro índice oficial de custo da
construção civil do Brasil. É um dos índices mais utilizados no país,
possuindo diferentes versões relativas ao período de coleta. Um exemplo é o
INCC-DI, pesquisado do primeiro ao último dia do mês.
Os valores nominais dos números orçamentários previstos serão
atualizados pelo INCC-DI até a data da verificação dos resultados.
De acordo com o SINDUSCON-MG (2009), o cálculo da variação
percentual de custos, de acordo com um certo período, utilizando índices é
feito como demonstrado na equação 1.
75
Onde:
%período i-f é a variação em % do valor do índice entre os meses i
(início do período) e f (final do período);
número-índicemêsf é o número índice relativo ao mês final do período;
número-índice mêsi é o número índice relativo ao mês inicial do período.
(1)
3.5 Tratamento e análise dos dados
O quadro 13 apresenta um breve resumo confrontando os objetivos
(geral e específicos), os pressupostos a fundamentação e a forma de coleta
de dados da pesquisa.
Quadro 13 - Resumo da metodologia.
Fonte: Elaborado pelo autor.
76
4 ANÁLISE DE DADOS
O presente capítulo apresenta os resultados encontrados na
organização estudada através da aplicação dos instrumentos de coleta de
dados – grupo focal e análise documental.
4.1 Grupo Focal
A coleta de dados na organização foi iniciada pela aplicação do grupo
focal com o intuito de responder ao objetivo específico de analisar a
importância percebida pelos gestores da organização da influência da
implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de
gerenciamento de projetos nos resultados operacionais dos projetos da
organização.
O grupo focal teve duração de uma hora e quarenta minutos e foi
realizado no último dia de março de 2014.
4.1.1 Estimar os custos
A ferramenta de opinião especializada teve sua importância
considerada baixa. É uma técnica Importante para a decisão por novos
projetos, porém não altera o resultado operacional. O resultado operacional é
mais influenciado por ferramentas como a estimativa paramétrica ou a
estimativa bottom-up. Esta técnica teve grande influência no resultado antes
da implantação de outras ferramentas de planejamento e controle de custos.
Atualmente a construtora estudada tornou-se menos dependente desta
ferramenta.
A estimativa análoga foi considerada de importância baixa e de baixa
precisão. É utilizada informalmente na tomada de decisão para aquisição de
novos terrenos. Não é utilizada para gestão dos resultados dos projetos de
engenharia.
A estimativa paramétrica foi considerada de alta importância para os
77
resultados operacionais da organização. Esta ferramenta é utilizada pelo
setor de PCP que auxilia o setor de Incorporações no processo de tomada de
decisão da aquisição de novos terrenos que resultarão em novos projetos da
organização. É uma técnica mais precisa que a ferramenta estimativa
análoga e é utilizada sistematicamente na empresa. São coletados dados de
três projetos semelhantes ao estudado. Foram apontadas como limitações da
técnica: o uso de dados de obras não concluídas como base comparativa; a
ausência de um quadro de áreas fidedigno no momento da análise; a não
padronização dos pesos utilizados no cálculo da área equivalente.
A estimativa paramétrica também é utilizada no orçamento executivo,
em itens como instalações, jardinagem, estrutura de concreto, etc.
A ferramenta estimativa bottom-up foi considerada de alta importância.
Esta técnica, quando bem implantada, melhora os resultados operacionais
dos projetos da empresa. Foi apontada como limitação da implantação dessa
ferramenta na organização a fraca definição do escopo em alguns
empreendimentos. A EAP é formada, em alguns projetos, por plantas
preliminares dos empreendimentos.
A técnica estimativa de três pontos não é utilizada na organização. Foi
apontada como desejável melhoria sua implantação futura.
A análise de reserva foi uma técnica considerada de baixa importância.
Observou-se que deveria haver mais reservas de contingência na estimativa
de custos da organização. A dificuldade de previsão da flutuação dos valores
da mão de obra foi apontada como uma necessidade de reserva de
contingência do processo de estimativa de custos.
O custo da qualidade foi considerado de baixa importância. É
provisionado um percentual do custo direto de obra para custos da qualidade
externos que ocorrem após a entrega do projeto aos clientes. Com relação ao
custo da qualidade interno, existe uma equipe que faz parte do back office da
organização. Seu custo não é incorporado ao custo operacional dos projetos.
A técnica software de estimativa de gerenciamento de projetos foi
considerada de alta importância. A ferramenta implantada não se molda às
78
características específicas da empresa. Apontado como importante técnica
para a integração entre os setores de PCP, execução, suprimentos, financeiro
e contábil. O histórico de composições e preços unitários lançados no
software melhora o resultado operacional dos projetos da empresa.
A análise de proposta de fornecedor não é utilizada na organização.
Considerou-se que deveria ser trabalhada para melhorar os resultados
operacionais nos itens de instalações, paisagismo e estrutura de concreto.
4.1.2 Determinar o orçamento
A ferramenta agregação de custo foi considerada de média importância
para os resultados operacionais dos projetos. É utilizada na validação do
orçamento por parte da diretoria de engenharia da construtora.
A análise de reservas do grupo de determinar o orçamento foi
considerada de baixa importância na percepção dos gestores para os
resultados operacionais da organização.
A opinião especializada do grupo de determinar o orçamento foi
considerada de média importância. Diferente da opinião especializada do
grupo de estimar os custos que foi considerada de baixa importância. A
opinião especializada neste momento entra como crivo à composição
detalhada do orçamento, podendo inclusive propor alterações de soluções
para atender ao escopo estabelecido.
A ferramenta relações históricas foi considerada de média importância.
Utilizada na formação dos preços unitários dos insumos do orçamento.
Flutuação futura de preços pode ser um evento de risco à assertividade das
previsões orçamentárias. Os dados utilizados em novos orçamentos são
coletados das compras mais recentes da construtora.
A técnica de reconciliação dos limites de recursos financeiros foi
considerada de média importância.
79
4.1.3 Controlar os custos
O gerenciamento do valor agregado é uma ferramenta de alta
importância na instituição. O Índice de Desempenho de Custo (IDC) é
sistematicamente utilizado como ferramenta de controle na organização,
influenciando diretamente os resultados dos custos nos projetos. Foi
apontado como deficiência do GVA o não detalhamento do IDC por grupos do
orçamento. O relatório de IDC ainda não está parametrizado para apontar
com detalhes os itens que causam desvio no orçamento.
A ferramenta previsão foi considerada de alta importância. É executada
a cada três meses pelo setor de PCP para cada projeto em execução da
organização, com consolidação anual. A precisão desta técnica depende do
nível de detalhamento do GVA.
O índice de desempenho para o término é uma ferramenta não utilizada
na empresa. A implantação dessa técnica foi considerada desejável para a
organização.
A ferramenta análise de desempenho foi considerada de média
importância. Trata-se de uma análise gráfica do GVA utilizada mensalmente
em reuniões de acompanhamento dos projetos.
A análise de variação é uma ferramenta de média importância pela
percepção dos gestores. Essa ferramenta é utilizada, porém não de forma
sistemática na organização, pois não há detalhamento do GVA no sistema
integrado de gestão. Essa técnica é trabalhada quando há um desvio de
orçamento relevante. Foi apontada como importante ponto de melhoria a
automatização detalhada do controle de custos no ERP da empresa.
O software de gerenciamento de projetos foi considerado de alta
importância para os gestores. Este relatório é trabalhado em planilhas em
Excel alimentado por dados fornecidos pelo ERP da empresa.
O quadro 14 apresenta o resumo do grau de importância das dezessete
técnicas utilizadas na empresa. A primeira coluna do quadro mostra a
numeração da ferramenta em seu grupo, a segunda coluna contém o nome
80
de cada técnica, seguida pela coluna do grupo. Em sequência, há a coluna
que responde à pergunta se a técnica é utilizada na organização.
Em seguida há a coluna do grau de importância de cada técnica nos
resultados operacionais dos projetos da organização segundo a percepção
dos gestores. Este grau de importância foi auxiliado por uma escala de 1 a 5
que foi externada pelos participantes do grupo focal para cada técnica
utilizada.
Verificou-se que a empresa utiliza cerca de 85% das ferramentas de
planejamento e controle de custos do PMBOK. Apenas três técnicas não são
utilizadas pela organização.
Quadro 14 – Resumo do grau de importância das técnicas de gestão de
custos.
Fonte: Dados da pesquisa
Seis técnicas foram consideradas de alta importância para os
resultados dos projetos da organização: Estimativa bottom-up; Gerenciamento
do valor agregado; Estimativa paramétrica; Software de gerenciamento de projetos;
Software de estimativa de gerenciamento de projetos e previsão.
81
4.2 Análise documental
A análise de dados foi feita com o intuito de atingir a dois objetivos
específicos:
1. Verificação da relação entre a implantação de técnicas de
planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos e a
eficácia das previsões orçamentárias;
2. Comparação dos custos operacionais por área equivalente de
construção dos projetos antes e depois da implantação de técnicas
de planejamento e controle.
O quadro 15 mostra os resultados encontrados. Ele apresenta as
seguintes colunas: número, que indica o projeto analisado; grupo, que divide
os empreendimentos nos grupos 1 (obras que não utilizaram as ferramentas
de planejamento e controle de custos) e grupo 2 (obras que utilizaram as
ferramentas de gestão – o grupo 2 se subdivide em grupo 2.a de obras já
concluídas e 2.b, de obras ainda não finalizadas); o local de construção dos
projetos; o tipo (residencial, misto ou segunda moradia) e em sequência os
dados encontrados com a análise: desvio percentual (diferença em relação
ao valor planejado para o custo dos projetos) e o custo por área equivalente
de construção.
Apêndice B detalha a coleta de dados que alimentaram o quadro 15.
82
Quadro 15 – Resultados encontrados na análise documental.
Fonte: Dados da pesquisa
Com relação ao objetivo específico de verificação da relação entre a
implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de
gerenciamento de projetos e a eficácia das previsões orçamentárias,
observou-se que as 15 obras que não utilizaram destas técnicas obtiveram
um desvio médio de 36% em relação ao planejado originalmente, enquanto
83
que os projetos do grupo 2, apresentaram uma média de 9% de desvio.
Segundo Goldman (2004), um erro orçamentário de mais ou menos 10% é
admissível em um empreendimento imobiliário, desde que justificável.
Desta forma verifica-se que as obras do grupo 2, obtiveram um menor
desvio entre o custo planejado e o realizado do que os empreendimentos do
grupo 1. Esta afirmação pode ser confirmada na observação do gráfico 3.
Gráfico 3 – Desvios orçamentários dos projetos estudados
Fonte: Elaborado pelo autor.
Verifica-se que os empreendimentos à direita da linha vertical do
gráfico 3, representando os projetos do grupo 2, tem significativa redução de
seus valores de desvio.
Os empreendimentos do grupo 2 que tiveram os maiores desvios
também são aqueles que apresentaram o maior custo por área equivalente de
construção.
Com relação ao objetivo específico de efetuar uma comparação dos
custos operacionais por área equivalente de construção - atualizados pelo
índice INCC - dos projetos antes e depois da implantação de técnicas de
planejamento e controle, verificou-se que não houve mudança significativa
nos números dos empreendimentos dos dois grupos estudados.
O grupo 1 apresentou uma média de R$ 1.795,94 por área equivalente
84
construída, enquanto o grupo 2 apresentou um média de R$ 1.799,61,
equivalente a uma diferença de 0,2%.
O gráfico 4 confirma a semelhança entre os números dos dois grupos
de projetos.
Gráfico 4 – Custo por área equivalente de construção.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os empreendimentos dos grupos 1 e 2 estão separados pela linha
vertical no gráfico 4, verifica-se a semelhança do comportamento dos dados
nos dois setores de projetos.
A implantação de técnicas de planejamento e controle de custos não é
o único fator que pode influenciar os custos operacionais dos projetos.
A duração do empreendimento; as mudanças nas técnicas construtivas,
na legislação e nos materiais empregados; desperdício de mão de obra e
material são exemplos de influencias internas e externas que podem alterar o
custo direto dos projetos da construção civil.
O custo direto de obra por área equivalente de construção pode ser
influenciado por vários fatores. Mudanças de planos econômicos, modelos de
financiamento imobiliário, variações na taxa de juros, regras de financiamento
da produção, variações dos índices inflacionários e entrada no mercado de
novas empresas concorrentes são exemplos de prováveis alterações que
devem ser enfrentadas para atingir o resultado esperado do empreendimento.
85
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho tem objetivo de analisar a relação entre a
implantação de técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do
gerenciamento de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma
organização do ramo de construção civil, com o intuito de elucidar o seguinte
problema de pesquisa: Como se apresenta a relação entre a implantação de
técnicas de planejamento e de controle de custos oriundas do gerenciamento
de projetos e os resultados operacionais dos projetos de uma organização do
ramo de construção civil?
Para o alcance do objetivo geral deste trabalho, foram definidos três
objetivos específicos. O primeiro objetivo específico foi a análise da
importância percebida pelos gestores da organização da influência da
implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de
gerenciamento de projetos nos resultados operacionais dos projetos da
organização.
Com o intuito de atender o este objetivo específico, foi adotado como
instrumento de coleta um grupo focal formado por uma seleção homogênea
de membros dentro da organização.
Deste instrumento de coleta, observou-se que a organização utiliza
85% das ferramentas recomendadas. Seis técnicas foram consideradas de
alta importância para os resultados dos projetos da organização. São elas:
Estimativa bottom-up; Gerenciamento do valor agregado; Estimativa paramétrica;
Software de gerenciamento de projetos; Software de estimativa de gerenciamento
de projetos e previsão.
Adicionalmente a este resultado, verificaram-se as seguintes observações
com relação às ferramentas implantadas na empresa: A ferramenta de opinião
especializada teve grande influência no resultado operacional antes da
implantação de outras ferramentas de planejamento e controle de custos.
Atualmente a construtora estudada tornou-se menos dependente desta
86
ferramenta; a estimativa análoga foi considerada de baixa precisão e é
utilizada informalmente na tomada de decisão para aquisição de novos
terrenos; a estimativa paramétrica é utilizada pelo setor de PCP que auxilia o
setor de Incorporações no processo de tomada de decisão da aquisição de
novos terrenos que resultarão em novos projetos da organização. É uma
técnica mais precisa que a ferramenta estimativa análoga e é utilizada
sistematicamente na empresa. Foram apontadas como limitações da técnica:
o uso de dados de obras não concluídas como base comparativa; a ausência
de um quadro de áreas fidedigno no momento da análise; a não padronização
dos pesos utilizados no cálculo da área equivalente; a estimativa paramétrica
também é utilizada no orçamento executivo; a ferramenta estimativa bottom-
up quando bem implantada melhora os resultados operacionais dos projetos
da empresa. Foi apontada como limitação da implantação dessa ferramenta
na organização a fraca definição do escopo em alguns empreendimentos; a
análise de reserva tem dificuldade de previsão da flutuação dos valores da
mão de obra; a técnica software de estimativa de gerenciamento de projetos
não se molda às características específicas da empresa, é importante para a
integração entre os setores de PCP, execução, suprimentos, financeiro e
contábil; o gerenciamento do valor agregado através do Índice de
Desempenho de Custo (IDC) é sistematicamente utilizado como ferramenta
de controle na organização, influenciando diretamente os resultados dos
custos nos projetos. Foi apontado como deficiência do GVA o não
detalhamento do IDC por grupos do orçamento; a ferramenta tem sua
precisão técnica depende do nível de detalhamento do GVA.
Com relação ao objetivo de verificar a relação entre a implantação de
técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos
e a eficácia das previsões orçamentárias, observou-se uma influência direta e
positiva da implantação das ferramentas de gestão e a assertividade das
previsões dos custos.
Verificou-se que nos projetos que não utilizaram destas ferramentas de
gestão, seu desvio médio ficou em 36%. Os empreendimentos que utilizaram
as ferramentas de planejamento e controle de custos tiveram sua média
melhorada para 9%.
87
Esta melhoria é fundamental para o resultado operacional dos projetos
da organização. Na situação original, com um desvio médio de 36% entre o
planejado e o realizado, tornavam-se comuns as situações em que o
resultado financeiro do empreendimento era nulo ou negativo. Como o custo
direto de construção representa cerca de 50% do Valor Global de Vendas
(VGV) do empreendimento, havia – em média – 18% de comprometimento do
resultado originalmente esperado para o projeto.
Na situação atual, cerca de 4,5% do resultado originalmente esperado
é comprometido entre as etapas de planejamento e encerramento do projeto.
Uma maior credibilidade das previsões orçamentárias no momento da
decisão de iniciar um novo projeto é essencial para a segurança do negócio
como um todo.
Com relação ao objetivo de efetuar uma comparação dos custos
operacionais por área equivalente de construção - atualizados pelo índice
INCC - dos projetos antes e depois da implantação de técnicas de
planejamento e controle, verificou-se que os dois grupos de obras analisadas
não apresentaram mudanças significativas no custo por área equivalente.
Imagina-se que há outros fatores que podem influenciar significativamente
este custo de obra: a duração do empreendimento; as mudanças nas técnicas
construtivas, na legislação e nos materiais empregados; desperdício de mão
de obra e material.
Com relação ao primeiro pressuposto de que na percepção dos
gestores, a implantação de técnicas de planejamento e controle de custos de
gerenciamento de projetos exerce influência positiva nos resultados
operacionais nos projetos da construção civil, verificou-se que a confirmação
desta influência positiva, principalmente com relação às ferramentas de
estimativa bottom-up, gerenciamento do valor agregado; estimativa paramétrica;
software de gerenciamento de projetos; software de estimativa de gerenciamento de
projetos e previsão.
O segundo pressuposto foi que há um aumento da eficácia das
previsões orçamentárias após a implantação de técnicas de planejamento e
88
controle de custos de gerenciamento de projetos. Esta afirmação foi
confirmada, conforme demonstrado, com a diminuição dos desvios entre
planejado e executado de 36% para 9%.
Segundo Assed (1986), o custo de uma obra decresce à medida que
ela é mais bem planejada e controlada, pois assim eliminam-se custos
adicionais provenientes de improvisações, perdas, baixa produtividade, etc.
Dentro desta perspectiva, definiu-se o terceiro pressuposto: há uma
racionalização dos custos de produção dos projetos após a implantação de
técnicas de planejamento e controle de custos de gerenciamento de projetos.
Este pressuposto não pode ser diretamente comprovado. A média do
custo por área equivalente de construção manteve-se inalterado nos dois
grupos de obras analisados.
Dentre as principais implicações práticas dos resultados desta
pesquisa está a confirmação da diminuição do desvio entre as previsões
orçamentárias e os custos reais apurados das obras de uma empresa do
setor de construção civil, subsetor de edificações após a implantação de
técnicas de planejamento e controle de custos. A não implantação destas
técnicas pode comprometer os resultados dos projetos da organização.
Segundo Gonçalves (2011), entre 40% e 50% do valor de venda é consumido
pelo custo direto da obra. Um erro no planejamento e no controle de custos
da ordem de 20% significaria uma redução de 10% do faturamento,
comprometendo desta forma a margem de lucratividade do empreendimento.
Uma diminuição do desvio do valor de custo direto de obra projetado de 36%
para 9% é determinante para os resultados e, consequentemente, para a
continuidade da empresa.
As ferramentas de maior importância na percepção de gestores
detalhadas neste trabalho, devem ter prioridade de implantação em empresas
que pretendem estruturar um sistema de gestão de custos. Em empresas que
estão iniciando o processo de implantação de técnicas de gestão de custos, a
estruturação prioritária destas seis ferramentas pode acelerar os resultados
esperados. Em organizações que já tem um sistema de gestão de custos
89
implantado, deve ter prioridade o fortalecimento destas seis técnicas de
gestão.
É limitação do presente trabalho a utilização de caso único do setor de
construção civil. A ampliação da base de dados, pesquisando os resultados
em mais empresas do segmento apresenta-se como oportunidade de trabalho
a ser desenvolvido. Um trabalho com abordagem quantitativa, tendo como
base de dados um número representativo de empresas do setor, poderia
apresentar, com uma maior segurança estatística, o valor da diminuição do
desvio de custos real em relação ao projetado após a implantação de
técnicas de gestão.
Outra possibilidade de trabalho científico é a investigação da
composição do custo por área equivalente de construção - que se manteve
inalterado nos empreendimentos pesquisados nesta dissertação - para
verificar a real importância das ferramentas de gestão em relação aos outros
fatores que influenciam este custo.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Quadro preenchido por membros do grupo focal
99
APÊNDICE B – Quadro de análise documental
100
O apêndice B contem 30 obras analisadas. A coluna custo estimado
nominal, descreve o valor da previsão orçamentária sem atualização pelo
INCC que foi realizada na data descrita na coluna seguinte: data 1. A coluna
INCC 1 apresenta o valor absoluto do INCC da data 1. O custo estimado
realizado é a multiplicação do INCC atual, ou seja, 1.651,4424 pelo valor do
custo estimado nominal, dividido pelo INCC 1.
Nas obras concluídas, o custo real atualizado é produto da
multiplicação do INCC atual pelo custo real nominal dividido pelo INCC 2.
101
Nas obras não concluídas, o custo real atualizado é obtido pela
equação: Custo real atualizado = custo estimado atualizado x [(%
executado/IDC) + % a executar)].
O % de desvio é obtido pela equação: (custo real atualizado - custo
estimado nominal) / custo estimado nominal.
O custo por área equivalente é um cociente entre o custo real
atualizado e a área equivalente por metro quadrado.
