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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL IURI ARAGÃO DE VASCONCELOS ANÁLISE DO PROCESSO DE FINAL DE OBRA ATRAVÉS DOS CONCEITOS DE CONSTRUÇÃO ENXUTA, FLUXOS ERRÁTICOS, DESCONTINUIDADE E SOBREPOSIÇÃO DE ATIVIDADES FORTALEZA 2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
IURI ARAGÃO DE VASCONCELOS
ANÁLISE DO PROCESSO DE FINAL DE OBRA ATRAVÉS DOS CONCEITOS DE
CONSTRUÇÃO ENXUTA, FLUXOS ERRÁTICOS, DESCONTINUIDAD E E
SOBREPOSIÇÃO DE ATIVIDADES
FORTALEZA 2010
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IURI ARAGÃO DE VASCONCELOS
ANÁLISE DO PROCESSO DE FINAL DE OBRA ATRAVÉS DOS CONCEITOS DE
CONSTRUÇÃO ENXUTA, FLUXOS ERRÁTICOS, DESCONTINUIDADE E
SOBREPOSIÇÃO DE ATIVIDADES
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. Luiz Fernando Mählmann Heineck, Ph.D.
FORTALEZA 2010
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Dedico este trabalho a todos os que são especiais em minha vida e que contribuíram na minha formação pessoal e profissional.
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"'Tudo me é permitido', mas nem tudo me convém. 'Tudo me é permitido', mas eu não me deixarei escravizar por nada.”
I Cor 6,12-15a
“Trabalha como se vivesses para sempre. Ama como se fosses morrer hoje.”
Sêneca
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AGRADECIMENTOS
Ao Ente superior, que tudo nos propiciou e tudo nos propiciará, permitindo-nos
usufruir da vida em toda a sua plenitude.
Ao professor Heineck, por sua paciência, disposição, conselhos e ajuda no
desenvolvimento desta monografia.
Aos professores Macário e Bertini, pelos ensinamentos que obtive durante suas
tutorias no Programa de Educação Tutorial – PET do curso de Engenharia Civil da UFC, o
qual tenho orgulho de ter sido membro.
Aos demais professores do curso, que muito contribuíram para a minha formação.
Ao “PET-Civil”, pelas amizades eternas, verdadeiras, que marcaram minha vida para
sempre e por toda a experiência que obtive durante meu período como bolsista do programa.
Aos meus pais, José Mario Lourenço de Vasconcelos e Maria Goreti Aragão de
Vasconcelos, que sem seu apoio jamais teria conseguido trilhar o caminho que percorri.
Às minhas irmãs, Sabrina Aragão de Vasconcelos e Lorena Aragão de Vasconcelos,
pelos bons momentos que somente irmãos podem vivenciar.
Aos meus cunhados, Thiago e Marcelo, pelos bons conselhos, amizade e experiência
que me disponibilizaram.
Aos demais familiares, que em seus pensamentos desejam o melhor para mim.
Aos amigos especiais, que com sua amizade, carinho, noites sem dormir estudando ou
brincando, cumplicidade, fraternidade e apoio, fui capaz de chegar onde estou hoje.
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RESUMO
Com intuito de constatar que o processo de final de uma obra é um período
marcado pela desorganização, descontinuidade de serviços, fluxos erráticos, sobreposição de atividades, retrabalhos, baixa qualidade do produto final, custos adicionais com manutenção, descontentamento de clientes e diminuição da credibilidade dos construtores, faz-se necessário a análise dessa etapa. Partindo de um estudo de caso de uma obra na cidade de Fortaleza, fazendo uso de registro fotográfico, ilustrações comparativas de serviços previstos e executados no decorrer desse período na obra, levantamento dos custos adicionais com retrabalhos através das folhas de pagamento e medições da empresa, bem como o resgate dos checklists de recebimento dos apartamentos preenchidos pelos clientes, averigua-se a existência dos problemas durante e após a conclusão da execução de uma edificação. De modo a facilitar essas verificações, procurou-se utilizar os princípios da Construção Enxuta, comparando-os criticamente com as informações obtidas no decorrer do estudo de caso, expondo as contradições e constatando o processo caótico em que se enquadra a etapa de final de obra de várias construtoras.
Palavras-chave: Final de obra, construção enxuta, descontinuidade, fluxos erráticos, retrabalhos, custos adicionais, qualidade do produto.
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ABSTRACT
The final phase of the construction process is a period marked by disorganization,
process discontinuity, erratic fluxes, intertwined activities, rework, subpar product quality, added maintenance costs and client dissatisfaction. In order to avoid credibility loss, it is essential for the construction manager to investigate such phase. To assess such issue, this work is based on a case study of a construction site in the city of Fortaleza, making use of photographic evidence of final phase activities and evaluating added costs and rework taxes using payroll records. The client satisfaction is also measured by applying checklists questionnaires, thus evaluating problems during and after the final phase. The obtained informations are then confronted with Lean Construction tenets, exposing the many differences between a rational construction process and the actual chaotic final phase processes encountered in many construction sites.
Keywords: Construction’s final phase, lean construction, discontinuity, erratic fluxes, rework, added costs, product quality.
ix
LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 - Diferenças da filosofia de liderança tradicional e a Lean (COSTA, 2007) ............ 7
Figura 2.2 - Cadeia de Valor de uma estrutura metálica em obra (Fonte:BORGES, 2008) ..... 10
Figura 2.3 - Funcionamento do STP (Fonte: LIKER E MEIER, 2007) ................................... 11
Figura 2.4 - Redução de atividades que não agregam valor (SAURIN, 2006) ........................ 15
Figura 2.5 - Consideração das necessidades do cliente (Fonte: Patrimônio Incorporações) .... 16
Figura 2.6 - Exemplo de variabilidade (Fonte: Patrimônio Incorporações) ............................. 17
Figura 2.7 - Exemplo de Tempo de Ciclo (Adaptação: ALVAREZ, 2001) ............................. 17
Figura 2.8 - Simplificação pela redução de processos (Fonte: Empresa Cara do Gesso) ........ 19
Figura 2.9 - Exemplo de flexibilidade (Fonte: Eduardo Costa Assessoria Imobiliária) ........... 19
Figura 2.10 - Transparência nos processos construtivos .......................................................... 20 Figura 2.11 - Tipo de sobreposição de atividades (Fonte: TRESCRASTRO, 2005) ............... 22
Figura 3.1 - Enchimento da tubulação executado após a pintura ............................................. 26 Figura 3.2 - Falha no revestimento mediante utilização de bandejas de proteção ................... 27
Figura 3.3 - Falha no rodapé mediante fluxo errático na execução de parede de gesso ........... 28
Figura 3.4 - Dificuldade no controle da produção e montagem de peças de gradil ................. 29
Figura 3.5 - Estocagem de alisares de esquadria para assentamento tardio ............................. 30
Figura 3.6 - Estocagem de gradil para assentamento tardio ..................................................... 31 Figura 3.7 - Falha de fluxo errático da execução de tubulação elétrica ................................... 32 Figura 3.8 - Erro de execução de caixa de inspeção de esgoto ................................................ 33 Figura 3.9 - Execução às pressas do chumbamento de bancada do banheiro do quarto ......... 33
Figura 3.10 - Consequência do chumbamento de bancada do banheiro no quarto .................. 34
Figura 3.11 - Processo gerador de retrabalho para localização de pontos elétricos ................. 35
Figura 3.12 - Forro de Gesso executado com falha de acabamento ......................................... 36
Figura 3.13 - Necessidade de realizar corte no reboco para passar instalação hidráulica ........ 36
Figura 3.14 - Descontinuidade na montagem de tanque por falta de tubulação ....................... 37
Figura 3.15 - Montagem de esquadria e gradis após execução de pintura ............................... 37
Figura 3.16 - Linha de balanço inicial do primeiro mês do processo de final de obra ............. 39
Figura 3.17 - Linha de balanço real do primeiro mês do processo de final de obra ................. 41
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 - Custos adicionais com retrabalhos ....................................................................... 42 Tabela 3.2 - Relação de pendências dos checklists de recebimento dos clientes ..................... 45
Tabela 3.3 - Relação da porcentagem de problemas e de custos .............................................. 47
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 - Proporção de gastos com os arremates nos serviços da obra ............................. 42
Gráfico 3.2 - Custos adicionais por arremate durante o processo de final de obra .................. 43
Gráfico 3.3 - Custos adicionais totais acumulados durante o processo de final de obra .......... 44
Gráfico 3.4 - Relação entre a quantidade de pendências e o total de cada item ....................... 46
xii
LISTA DE SIGLAS
UFC - Universidade Federal do Ceará TMC - Toyota Motor Company STP - Sistema Toyota de Produção LWC - Lean Way Consulting JIT - Just-in-Time GQT - Gestão da Qualidade Total IGLC - International Group for Lean Construction FVG - Fluxo de Geração de Valor MTE - Ministério do Trabalho e Emprego PCP - Planejamento de Curto Prazo PMP - Planejamento de Médio Prazo PLP - Planejamento de Longo Prazo
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... ix LISTA DE TABELAS................................................................................................................ x LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................. xi
LISTA DE SIGLAS.................................................................................................................. xii
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
1.1 Justificativa e contextualização do tema ...................................................................... 1 1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2
1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 2 1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 2
1.3 Delimitação da pesquisa .............................................................................................. 3 1.4 Metodologia ................................................................................................................. 3 1.5 Estrutura do trabalho .................................................................................................... 4
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 6
2.1 O processo de final de obra .......................................................................................... 6 2.2 A base da Construção Enxuta – Sistema Toyota de Produção .................................... 8
2.2.1 Princípios fundamentais do Sistema Toyota de Produção .................................... 9
2.2.2 Estrutura do Sistema Toyota de Produção .......................................................... 10
2.2.3 Just-in-time ......................................................................................................... 12 2.2.4 Autonomação (Jidoka) ....................................................................................... 13
2.2.5 Kaizen ................................................................................................................. 13 2.2.6 Heijunka.............................................................................................................. 13
2.3 Os princípios enxutos na Construção Civil ................................................................ 14
2.3.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor ..................................... 15
2.3.2 Aumentar o valor do produto considerando as necessidades do cliente ............. 16
2.3.3 Reduzir a variabilidade ....................................................................................... 16 2.3.4 Reduzir o Tempo de Ciclo .................................................................................. 17 2.3.5 Simplificar através da redução do número de passos ou partes ......................... 18
2.3.6 Aumentar a flexibilidade de saída ...................................................................... 19
2.3.7 Aumentar a transparência do processo ............................................................... 20
2.4 Fluxos erráticos .......................................................................................................... 21 2.5 Descontinuidade ......................................................................................................... 21 2.6 Sobreposição de atividades ........................................................................................ 22
3 ANÁLISE DO PROCESSO DE FINAL DE OBRA – ESTUDO DE CASO .................. 23
3.1 Apresentação da construtora e da obra analisada ...................................................... 23
3.2 Pressupostos para realização do estudo de caso ........................................................ 24
3.2.1 Período de final de obra ...................................................................................... 24 3.2.2 Registro fotográfico dos problemas .................................................................... 24
3.2.3 Comparação entre planejamento previsto e real ................................................. 24
3.2.4 Custos adicionais com retrabalhos ..................................................................... 25
3.2.5 Checklists de recebimento dos clientes .............................................................. 25
3.3 Análise do registro fotográfico dos problemas .......................................................... 26
xiv
3.4 Análise comparativa entre planejamento previsto e real ........................................... 38
3.5 Análise dos custos adicionais com retrabalhos .......................................................... 41
3.6 Análise dos checklists de recebimento dos clientes ................................................... 45
4 CONCLUSÕES, DIFICULDADES E PERSPECTIVAS ................................................ 48
4.1 Conclusão ................................................................................................................... 48 4.2 Dificuldades encontradas ........................................................................................... 49 4.3 Perspectivas para trabalhos futuros ............................................................................ 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 50
ANEXOS .................................................................................................................................. 54
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa e contextualização do tema
Segundo Pinheiro (2009), em decorrência do aumento da competitividade de
mercado na construção civil dos últimos anos no Brasil, muitas empresas de construção civil
investiram em seus processos e sistemas de gestão, buscando tecnologias e filosofias mais
modernas, de modo a diminuir os custos, aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços e
aumentar o lucro. No entanto, a maioria das mesmas tende a perder o controle dos
procedimentos quando as obras entram em sua fase final de execução, o que é provocado pela
necessidade de se cumprir, muitas vezes, prazos curtos. A qualidade e o controle são deixados
de lado em prol da velocidade e finalização dos serviços (WIGINESCKI, 2009).
Como consequências desse fato, surgem, ao término da obra ou ainda durante a
utilização do empreendimento, diversos retrabalhos, baixa eficiência e qualidade de
acabamento reduzida. Em decorrência disso, há um dispêndio maior de recursos para suprir
esses problemas. O trabalho de Bernardes et al. (1998) comenta a relação da baixa qualidade
de execução de serviços ao elevado custo para remover essas deficiências decorrentes das
não-conformidades em obras de construção civil, citando ainda que há o descontentamento
por parte dos clientes com relação ao desempenho do produto final.
Umas das filosofias modernas mais comumente aplicadas em gestão de obras é a
construção enxuta, a qual viabiliza a realização de um processo simples, organizado,
produtivo, com poucas perdas, transparente e mais rentável. Uma maneira de se gerir
adequadamente uma obra, de modo a evitar os problemas gerados pelo descontrole, é a
utilização de sistemas de gestão baseados nas idéias da Lean Construction, que favorecem um
ambiente de trabalho mais controlado, claro, eficaz e com alta produtividade. Souza e Silva e
Felizardo (2007) apud Wiginescki (2009 p. 17) citam como a falta de utilização de sistemas
adequados de gestão pode acarretar em situações de baixo rendimento do empreendimento e
falhas de execução da obra:
Ao analisar os diferentes tipos de obras no setor da construção civil, pode-se identificar a recorrência de diversas características problemáticas, tanto produtivas como gerenciais. Como exemplo, Souza e Silva e Felizardo (2007) citam que a falta de procedimentos adequados de orientação como projeto, planejamento, programação e controle em obras de pequeno porte levam a erros e falhas na obra.
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Ainda segundo Wiginescki (2009 p.17), a partir de seu estudo de caso de obras de
pequeno porte, fica evidente a importância de se adotar e manter procedimentos de controle
eficazes no intuito de se garantir os melhores resultados, permitindo obter uma maior
satisfação dos clientes com o produto final, através da redução de incertezas e riscos de
insatisfação:
Um acompanhamento adequado das obras auxilia o processo de tomada de decisões e permite a realização de um planejamento de produção, reduzindo as incertezas e os riscos de insatisfação ao final da obra.
Em decorrência dessas questões, este trabalho visa estudar os principais
problemas que surgem no processo de final de obra, oriundos dos fluxos erráticos,
descontinuidades e sobreposição de processos, averiguando como os conceitos da Construção
Enxuta poderiam ter sido aplicados na melhoria dessa etapa de execução de
empreendimentos, fazendo uso de estudos teóricos e de caso. Faz-se importante a realização
dessa pesquisa tanto para aprimorar os conhecimentos acadêmicos de processos de gestão,
como favorecer o mercado de trabalho, possibilitando elucidar a problemática do final de obra
e como obter um controle mais eficiente dessa etapa.
1.2 Objetivos
Para esclarecer melhor o intuito dessa pesquisa, relacionam-se os objetivos gerais
e específicos a seguir:
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o andamento do processo de final de obra por meio dos princípios da
construção enxuta e conceitos de fluxos erráticos, sobreposição e descontinuidade.
1.2.2 Objetivos específicos
- Averiguar a aplicabilidade dos conceitos de Lean Construction no processo de
término de um empreendimento;
3
- Comparar os conceitos da Construção Enxuta com a realidade dos processos de
final de obra;
- Verificar a existência e consequências, caso existam, de fluxos erráticos,
quebras de precedências e descontinuidade no produto final durante o período de conclusão
de obra;
- Averiguar o processo caótico de final de obra por meio de registros fotográficos,
análises dos checklists de recebimento das unidades preenchidos pelos clientes e análises dos
custos de retrabalhos por meio de folhas de pagamento e das medições de empreiteiros
durante o término da obra.
1.3 Delimitação da pesquisa
Esta monografia é baseada em uma pesquisa teórica e exploratória, fundamentada
nos temas de construção enxuta, fluxos erráticos, descontinuidade, sobreposição e gestão de
obras, bem como uma pesquisa de campo, realizada em um empreendimento comercial de
múltiplos pavimentos de uma empresa construtora de médio porte situada na cidade de
Fortaleza, Ceará. Durante a realização do estudo de caso, o autor do trabalho foi estagiário do
setor de engenharia na sala técnica de execução do empreendimento, tendo acesso direto aos
dados tratados no corpo deste trabalho.
Baseado no escopo desta pesquisa, os dados coletados e apresentados serão
relativos ao período de seis meses finais de execução da obra, envolvendo as atividades de:
substrato, pintura, acabamentos hidráulicos e elétricos, bem como limpeza final. Essas
informações referem-se à realidade da empresa em análise, logo, para efeito de comparação
pode haver algumas divergências com relação a outras empresas.
1.4 Metodologia
Primeiramente, durante os meses de março a junho, foi levantada a literatura
pertinente aos assuntos de construção enxuta, sistemas de gestão de obra, fluxos erráticos,
descontinuidade, sobreposição de serviços, retrabalhos e processos de final de obra.
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Adotando-se como etapa de final de obra os últimos seis meses de execução da
construção até a sua conclusão, houve a necessidade de se coletar os dados práticos sobre o
processo de final de obra logo no primeiro semestre da pesquisa, pois a obra em estudo teve
como prazo o derradeiro dia do mês de julho, sendo que a mesma se estendeu até o término
do mês de setembro, já caracterizando o seu atraso devido aos seus problemas. Para tanto, foi
observado como era o andamento do término da obra.
Durante o segundo semestre, nos meses de julho, agosto e setembro, foram
coletadas as informações pertinentes da obra, tendo sido organizadas em: registro fotográfico
dos problemas encontrados, ilustrações comparativas de serviços previstos e executados no
decorrer desse período na obra, levantamento dos custos adicionais com retrabalhos através
das folhas de pagamento e medições da empresa, bem como o resgate dos checklists de
recebimento dos apartamentos preenchidos pelos clientes.
No final do mês de setembro e durante o mês de outubro, foi realizado o
tratamento dos dados coletados, obtendo conclusões e diretrizes quanto ao processo de final
de obra, focando na apreciação dos custos adicionais pela análise das folhas de pagamentos e
medições de empreiteiros, bem como nas questões da qualidade do produto final, averiguada
pelo registro fotográfico, ilustrações da linha de balanço e checklists de recebimento das
unidades dos clientes.
1.5 Estrutura do trabalho
Esta monografia encontra-se dividida em quatro capítulos principais e outros
tópicos pertinentes. O primeiro capítulo consta de uma introdução que busca contextualizar o
problema citado, expor a razão, justificativa e motivação para realização da pesquisa e
esclarecer os objetivos buscados ao término do trabalho, abordando também as delimitações
da pesquisa, bem como a metodologia adotada para execução do estudo e sua estruturação.
O segundo capítulo fornece informações quanto à revisão bibliográfica realizada
para respaldar e orientar as análises e conclusões da pesquisa, sendo definidos os tópicos
pertinentes ao trabalho.
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O terceiro capítulo apresenta os dados coletados através do estudo de caso da obra
na cidade de Fortaleza, bem como o tratamento e análise dos mesmos.
O quarto capítulo consta das discussões e conclusões quanto à teoria e os dados
estudados, bem como esclarecimento das principais dificuldades encontrados no
desenvolvimento deste trabalho e sugestões para continuidade do assunto e futuras pesquisas.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 O processo de final de obra
Segundo Ferreira (1986), conforme o dicionário Aurélio, o significado de prazo é:
[Do lat. Placitu. ‘agradado’, (subentende-se dies), ‘dia aprovado’.] S. m. 1. Tempo determinado. 2. Espaço de tempo durante o qual deve realizar-se alguma coisa. 3. Prédio (1 a 3) enfitêutico; aforamento.
Dessa forma, o objetivo de conclusão de uma construção em seu devido tempo é a
entrega do empreendimento para os clientes na data estimada de seu prazo de término, sendo
a etapa de final de obra o período imediatamente anterior a essa época.
Segundo Ballard e Howell (2004), a visão tradicional das empresas aponta para a
realização dos serviços de forma mais rápida para obter a finalização de um projeto mais
rapidamente.
Ainda de acordo com Ballard e Howell (2004), esse pensamento convencional
equivoca-se na questão da independência das etapas do serviço, favorecendo a rapidez dos
processos em contrapartida com a qualidade do produto final.
Para Santos e Heineck (2004), os problemas gerados por esses fluxos erráticos,
descontinuidade e sobreposições podem ser evitados através da consideração dos mesmos
dentro da gerência dos serviços do processo construtivo, evitando a parada da cadeia
produtiva.
Para elucidar ainda mais o exposto anteriormente, Johansen e Walter (2007)
afirmam que os estudos realizados para instauração dos conceitos enxutos apontam para a
obtenção de melhorias através do processo de aprendizagem, o que ainda é dificultado por
parte das tradições e cultura das empresas, sendo necessária ainda uma mudança nos
costumes.
Com base nesses pressupostos, os campos de conhecimento que se relacionam
com o escopo dessa pesquisa são os princípios de gestão enxuta, tendo como pilar principal a
Lean Construction.
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Não foi encontrado nenhum estudo que trata diretamente sobre o processo de final
de obra e seus problemas. No entanto, assuntos voltados para os princípios da construção
enxuta, as consequências da não utilização desses meios na administração de obras, fluxos
erráticos, descontinuidades e sobreposição são temas pertinentes a literatura, o que pode vir a
ser, muitas vezes, a realidade da etapa de conclusão da construção de um empreendimento.
Para Costa (2007) e Bernardes et al. (1998), a utilização de filosofias tradicionais
que vão de encontro com os princípios Lean e os sistemas de gestão aprimorados pelos
mesmos, está fortemente ligada com os problemas que surgem ao término da execução de
uma obra, dados pelo aparecimento, ao longo da construção, de não-conformidades e falta de
transparência e organização do processo, favorecendo determinados custos adicionais e
retrabalhos.
Na Figura 2.1, encontra-se a forma como Costa (2007) ilustrou a diferença entre
essas filosofias, onde nota-se a discrepância entre a linha de pensamento convencional dentro
de uma empresa e aqueles preconizados pelos princípios Lean, facilitando o entendimento
quanto aos problemas gerados pelo instrumento da execução sem planejamento e quanto à
base empresarial bem estruturada dos ideais enxutos.
Figura 2.1 - Diferenças da filosofia de liderança tradicional e a Lean (COSTA, 2007)
Ainda sobre a Figura 2.1, averigua-se que o modo tradicional baseia-se na ação
direta oriunda da obediência ofuscada pelo poder centralizado, havendo perda de informação,
baixa interação da equipe e, muitas vezes, baixa eficiência. Enquanto que o sistema mantido
pelo pensamento enxuto, a hierarquia empresarial serve de apoio para o desenvolvimento de
8
todo o processo até a geração do produto final, propiciando um domínio geral das
informações por parte das equipes e elevando a eficiência dos serviços.
De forma a constatar a importância de se utilizar sistemas de gestão e princípios de
construção enxuta para melhorar os processos de execução e evitar os problemas que possam
aparecer por falta de organização, como o possível andamento caótico do final de obras, pode-
se citar Wiginescki (2009 p.106) que elucida por meio de um estudo de caso o processo de
final de obra e falta de processos adequados de gestão:
[...] Alguns problemas foram identificados principalmente no final da obra. Devido ao curto espaço de tempo para terminar todas as atividades necessárias foi difícil manter o funcionamento de parte das ferramentas aplicadas nos últimos quatro dias da obra. Como por exemplo, a manutenção da organização e da limpeza da obra e do controle das atividades em execução.
Tendo como base a efetivação das atividades mais rapidamente e sem o devido
controle quando se esta em processo de final de obra, espera-se que o produto reprove em sua
inspeção e passe por manutenção. De modo a elucidar o exposto acima, Formoso (2002, p.
04) expõe a questão de haver possíveis retrabalhos durante o processo de produção do produto
final, abordando também o processo básico da construção enxuta:
O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção. As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo. Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor.
Como já esclarecido anteriormente, por não apresentar claras informações sobre o
processo de final de obra na literatura, faz-se necessário o esclarecimento dos assuntos
pertinentes ao tema, citados acima, bem como adotar pressupostos, a partir da adoção de etapa
de conclusão de obra como sendo os últimos seis meses até o prazo de entrega.
2.2 A base da Construção Enxuta – Sistema Toyota de Produção
Em meio à crise oriunda do pós-guerra no período da década de 50, a indústria
automobilística japonesa Toyota Motor Company -TMC foi umas das poucas empresas que
conseguiu perdurar no mercado. Segundo Ohno (1997), a maneira mais adequada de se
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aumentar os lucros através do ganho de produtividade é a redução de desperdícios e gastos,
físicos ou financeiros, desnecessários. Por meio desse pressuposto, desenvolveu-se o Sistema
Toyota de Produção – STP, aplicado naquela época com intuito de reduzir custos e produzir
uma maior quantidade de veículos, o que garantiu a sobrevivência da companhia durante a
crise.
Ainda segundo Ohno (1997), o processo de redução dos custos deve ser iniciado
por meio da identificação das perdas, sendo as principais vertentes abordadas por ele: a perda
com mão-de-obra, energia e tempo gastos em transportes em geral para execução do produto,
a perda no processamento geral do produto, em caso de dispêndio excessivo de tempo e
matéria bruta, a perda por estocagem em excesso, gerando demandas de logística e espaço
físico extensos, a perda com retrabalhos, em caso de produtos com qualidade indesejada, a
perda com a inexistência de fluxo contínuo de produção, propiciando tempos de espera entre
as etapas de execução, que estimula gastos adicionais, e ainda, a perda com a falta de
planejamento e estudo de necessidade de mercado, acarretando em superprodução, onde o
processo de perdas é acumulativo e interdependente, sendo que cada perda interfere em outra.
Esse conjunto de itens de possível dispêndio excessivo serve como ponto de
partida para o desenvolvimento do modelo de processamento de atividades que agregam ou
não valor, de acordo com a construção enxuta (FORMOSO, 2002).
2.2.1 Princípios fundamentais do Sistema Toyota de Produção
De acordo com o Lean Way Consulting – LWC, o princípio mor do STP é a busca
e eliminação por completo de qualquer perda oriunda da cadeia produtiva. Baseando-se na
idéia de que o valor do produto dever ser abalizado na equação “Preço – Custo = Lucro”, de
modo a valorizar a qualidade final e majorar os lucros da empresa, o que é familiarizado
como o “princípio do não custo”. Para a Toyota, existe uma cadeia de valor, na qual consiste
em todo o processamento do produto final, desde sua concepção, obtenção de matéria-prima,
transporte, confecção até seu encaminhamento final. A busca e eliminação das perdas do
processo são feitas a partir de uma análise detalhada de toda essa cadeia de valor, focando nas
etapas que não agregam valor. Para entender melhor o fluxo dessa cadeia de valor na
construção civil, a Figura 2.2 ilustra o mapeamento dessa cadeia entre o depósito e a
montagem de estruturas metálicas em uma obra.
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Figura 2.2 - Cadeia de Valor de uma estrutura metálica em obra (Fonte:BORGES, 2008)
2.2.2 Estrutura do Sistema Toyota de Produção
Para resumir a estrutura do STP, Ghinato (2000) afirma que para sustentar os
processos operacionais, faz-se necessário uma base firme que atenda aos valores do
nivelamento da produção (Heijunka) e a busca pela melhoria contínua (kaizen).
Acima dessa base consolidada, segundo Ohno (1997), emergem as duas vertentes
da execução dos serviços, na qual o Just-in-Time - JIT almeja a realização das atividades com
o menor estoque, menor tempo e maior qualidade e a Autonomação (Jidoka) permite a
constante inclusão de todos os envolvidos no processo para discussão e implementação de
progressos na produção dos empreendimentos.
11
De acordo com o Lean Way Consulting – LWC, em meio à crise da década de 50,
a TMC desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, por meio do qual desenvolveu um
método que levou em consideração o atendimento aos interesses de seus clientes, reduzindo
seus custos, cumprindo seus prazos, inovando sua cadeia produtiva e aumentando a qualidade
de seus produtos acabados, integrando não somente a manufatura, mas também todos os
componentes da organização produtiva.
Para Liker e Meier (2007) o STP fundamenta-se no processo de busca contínua de
redução ou eliminação dos desperdícios inerentes à cadeia produtiva. Ainda de acordo com
Liker e Meier (2007), a produção enxuta oriunda do STP propõe a supressão dos problemas
desde sua base primordial, fomentando o intercâmbio entre os processos, organização e
melhoria contínua.
Esse sistema pode ser ilustrado pela Figura 2.3 abaixo.
Figura 2.3 - Funcionamento do STP (Fonte: LIKER E MEIER, 2007)
12
Alves (2000) afirma que os pilares do STP, concentrados nos ideais da
Autonomação (Jidoka) e o Just-in-time – JIT, só são possíveis a partir da prévia análise dos
diferentes tipos de perdas existentes nos processos de produção, de modo que enfatiza a
relação de diminuição de perdas em prol do aumento da produtividade e eficácia do produto
final por meio da identificação dos problemas e desperdícios principais durante os processos.
Para o completo funcionamento do STP, faz-se necessário uma base consolidada
para os dois pilares citados acima, que funcionam como ferramentas para o processo de
produção. Dessa maneira, Ghinato (2000) elucida a necessidade de um suporte de controle
para as atividades de operação, sendo esse alicerce composto pelo Heijunka e o Kaizen.
A seguir, encontram-se melhor definidos os pilares e a base para o STP.
2.2.3 Just-in-time
Para Ohno (1997), o processo da cadeira produtiva deve ser feito através da
chamada produção puxada, a qual consiste em fragmentação dos lotes de recursos para
produção, sendo fornecidos, no momento único e exato, os recursos estritamente necessários
para execução de cada etapa do processamento, individualmente. Para se cumprir a contento a
filosofia do JIT, faz-se necessário o planejamento prévio de recebimento e distribuição dos
lotes reduzidos, tanto de recursos materiais, quanto de mão de obra e informações.
Como benefício dessa medida, Alves (2000) expõe e discorre sobre a valia da
redução do estoque global na linha de produção, possibilitada pela redução do tamanho dos
lotes e recebimento dos recursos no momento de sua aplicação, como ferramenta adequada
para facilitar o controle da cadeia produtiva e evitar a demanda em logística de
dimensionamento de estoques de material.
Ainda segundo Alves (2000), acrescido das idéias de Kemmer (2006), faz-se
necessário um maior controle com relação a prazos e quantidade de recursos fornecidos, de
modo a evitar quebras na cadeia produtiva, o que se torna mais fácil de identificar os
problemas da linha de produção devido o menor volume de serviços controlados por período,
o que garante a melhoria contínua dos processos e um produto final de maior qualidade.
13
2.2.4 Autonomação (Jidoka)
Para Ohno (1997) e Shingo (1996) apud Alves (2000), o conceito de
autonomação é oriundo do ideal de prover o maquinário com inteligência humana, sendo
capaz de gerar uma cadeia produtiva dinâmica, capaz de se adaptar as condições adversas,
podendo corrigir problemas durante o processo, sem haver muitas perdas.
Ao se conseguir efetivar com sucesso tal medida, o custo com mão de obra em
excesso é reduzido, dado a necessidade de poucas pessoas no acompanhamento das máquinas
de produção em larga escala, além de prover fluxo contínuo, redução de produtos ineficazes e
evitar a superprodução e descontrole de estoque (OHNO, 1997; KEMMER, 2006).
2.2.5 Kaizen
A Autonomação e o JIT funcionam por meio do fluxo contínuo de operação. Para
garantir a melhoria contínua desses pilares, o Kaizen interfere na cadeira produtiva,
permitindo a interação entre os funcionários da empresa, dando-lhes a possibilidade de
interagir com os setores administrativos, motivando-os a não só executar o papel operacional,
mas também de opinar quanto aos problemas e dificuldades apresentadas na rotina de
atividades, possibilitando a otimização dos processos (DANKBAAR, 1997).
Koskela (1992) afirma que a melhoria contínua só pode ser garantida pela
participação de todos os envolvidos na indústria, principalmente os funcionários, os quais
devem ser motivados constantemente e integrados ao processo de tomada de decisão.
2.2.6 Heijunka
Além da melhoria contínua, necessita-se do nivelamento da produção, o qual
serve para criar uma frequência constante de execução dos processos, o que pode ser
constatado a partir da afirmação feita por Teixeira (2009) a seguir:
Nivelamento da produção: dá suporte ao trabalho padronizado e ao kaizen. A meta é produzir no mesmo ritmo todos os dias para minimizar os picos e os vales da carga de trabalho. Heijunka também dá suporte para que haja uma rápida adaptação à demanda flutuante.
14
2.3 Os princípios enxutos na Construção Civil
De acordo com Reis (2004), a necessidade de se gerir produtos almejando a
qualidade surgiu no início da década de 80 e vem se desenvolvendo até hoje por meio de
ferramentas que apropriam a Gestão da Qualidade Total – GQT.
Para Koskela (1992), essas necessidades de sistemas de gestão para a construção
civil surgiram diante do desperdício, realidade intrínseca ao processo produtivo dessa
indústria.
O mesmo autor ainda afirma que esse desperdício tem como causa as falhas de
projeto e execução, além das perdas com atividades desnecessárias, que não agregam valor,
tais como espera, deslocamento e inspeções no produto.
Tendo como base o trabalho de Koskela (1992), já naquele ano, a construção
enxuta passou a ser estudada e aperfeiçoada, sendo difundido o uso de ferramentas da lean
production pelo International Group for Lean Construction – IGLC (KOSKELA, 2004).
Tanto para Solomon (2004) como para Costa (2007), a construção enxuta é uma
filosofia que incorpora novos ideais em seus princípios, almejando diferenciar-se do método
tradicional de liderança e gestão com o objetivo de garantir a maior satisfação dos clientes por
meio de produtos de maior qualidade, ressaltando o Fluxo de Geração de Valor – FGV em
seus processos para reduzir tempo e gerar flexibilidade de saída nos produto para melhor
satisfazer os clientes.
De modo a ressaltar o exposto acima, Koskela (2000) afirma ainda que a
construção enxuta surgiu como ferramenta para garantir a inclusão do FGV nos sistemas de
produção e planejamento da construção civil. Desse modo, buscou elucidar que os princípios
tradicionais visam apenas a entrega do produto, enquanto que a construção enxuta busca a
entrega do produto com satisfação do cliente, redução dos gastos e perdas, geração de maior
valor para as empresas e valorização da credibilidade das mesmas.
Para se definir os melhores instrumentos a serem aplicados no controle das
atividades comuns a uma obra, devem-se buscar primeiramente os princípios e metas que se
deseja obter com o resultado final do produto. Por meio dos princípios Lean desenvolvidos
15
por Koskela (1992), lista-se uma série de princípios para a gestão de processos que podem ser
utilizados como base na escolha das ferramentas de controle (FORMOSO, 2002).
A seguir, encontram-se listados e detalhados esses princípios, de acordo com
Formoso (2002).
2.3.1 Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor
Melhorar a eficiência dos processos e diminuir perdas por meio de melhoria da
eficiência das atividades pela eliminação de serviços de fluxo que não agregam valores
(FORMOSO, 2002).
Exemplo: Segundo Saurin (2006), pode-se utilizar um tubo coletor vertical,
passando por todos os pavimentos da obra, para servir como dispersor por gravidade do
entulho diretamente em caçambas ou contêineres (Figura 2.4), reduzindo o desperdício de
mão-de-obra, equipamentos e tempo que seriam gastos na movimentação desse entulho.
Figura 2.4 - Redução de atividades que não agregam valor (SAURIN, 2006)
16
2.3.2 Aumentar o valor do produto considerando as necessidades do cliente
Busca compreender e tomar como base para a execução das atividades as
necessidades dos clientes internos e externos ao empreendimento (FORMOSO, 2002).
Exemplo: Para Formoso (2002), pode-se adicionar no montante do produto itens
que agregam valor aos interesses do cliente, como a inclusão de um ambiente de
brinquedoteca na área comum de um empreendimento residencial que visa o público de casais
com filhos crianças (Figura 2.5).
Figura 2.5 - Consideração das necessidades do cliente (Fonte: Patrimônio Incorporações)
2.3.3 Reduzir a variabilidade
Eliminar a variabilidade nos processos e atividades de execução da obra, pois
estimulam atividades que não agregam valor, alem de gerar desconforto para os executores e
para os utilizadores do produto, dado que gera não-conformidades no processo. Formoso
(2002 p.07) exemplifica com a não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente,
resultando em retrabalhos ou rejeitos, o que é bastante comum em situações de final de obra.
17
Exemplo: Evitar o desenvolvimento de edificações sem pavimento tipo, o que,
segundo Formoso (2002), dificulta o controle dos processos, bloqueia a criação de pacotes de
serviço, atrapalha as atividades de compra e estorva o recebimento dos materiais, além de
quebrar o fluxo contínuo da obra e diminuir o ritmo de produção. A Figura 2.6 ilustra um
edifício sem pavimento tipo.
Figura 2.6 - Exemplo de variabilidade (Fonte: Patrimônio Incorporações)
2.3.4 Reduzir o Tempo de Ciclo
Segundo Formoso (2002), a idéia de tempo de ciclo é baseada no princípio do JIT
e se entende pela soma de todos os tempos para produzir o produto final. Alvarez (2001)
ilustra o Tempo de Ciclo através da cadeia produtiva representada na Figura 2.7.
Figura 2.7 - Exemplo de Tempo de Ciclo (Adaptação: ALVAREZ, 2001)
18
Em suas palavras, Formoso (2002) afirma ainda que reduzir esse tempo consiste
em “[...] comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a eliminação das
atividades de fluxo.”
Ainda segundo Formoso (2002), um conjunto de vantagens podem ser conseguidas
a partir dessa medida e que diminuem os problemas encontrados no final de uma obra:
entrega mais rápida ao cliente, a gestão dos processos torna-se mais fácil, o efeito de
aprendizagem tende a aumentar, a estimativa de futuras demandas é mais precisa e o sistema
de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de demanda.
Exemplo: A Figura 2.4 também serve de exemplo para esse princípio, pois ao se
utilizar o tubo coletor de entulhos, reduz-se o tempo de espera do processo já que o
profissional não precisará esperar o servente retornar da movimentação do lixo para voltar às
suas atividades de auxílio.
2.3.5 Simplificar através da redução do número de passos ou partes
Consiste na idéia de racionalização, na qual se busca eliminar todas as atividades
redundantes ou dispensáveis, de modo a aumentar a eficiência e a velocidade (FORMOSO,
2002).
Exemplo: De acordo com Formoso (2002), utilizar elementos pré-moldados para
eliminar o processo de confecção de formas e concretagem de peças é viável na redução de
etapas no processo produtivo.
Também se cita como exemplo há a possibilidade de evitar a necessidade de
instalar torres de andaimes para fazer acabamento no teto de pavimentos com pé direito muito
elevado. Para tanto, os gesseiros podem fazer uso de “pernas-de-pau” para aumentarem sua
altura e realizar os arremates no forro de gesso, o que elimina a etapa de montagem de
plataformas e reduz o tempo gasto com deslocamento.
Conforme ilustrado na Figura 2.8, observa-se a facilidade com que os gesseiros,
por meio das “pernas-de-pau”, se movimentam no pavimento e realizam o preenchimento e
acabamento entre as placas do forro de gesso. A atividade tornou-se simplificada pela
eliminação da parte relativa à montagem e desmontagem de peças de andaime.
19
Figura 2.8 - Simplificação pela redução de processos (Fonte: Empresa Cara do Gesso)
2.3.6 Aumentar a flexibilidade de saída
Consiste em prever e interagir com as necessidades dos clientes, permitindo as
modificações adequadas no produto final. Aumenta a credibilidade do executor e a satisfação
dos clientes, além de diminuir gastos e perda de tempo no final de uma obra, dado a
antecipação das situações (FORMOSO, 2002).
Exemplo: A Figura 2.9 ilustra a utilização de paredes de gesso para vedação
interna, possibilitando a variabilidade de opções estéticas no design do interior.
Figura 2.9 - Exemplo de flexibilidade (Fonte: Eduardo Costa Assessoria Imobiliária)
20
2.3.7 Aumentar a transparência do processo
Esse princípio pode ser o mais importante para se contornar os problemas
encontrados na etapa de final de obra, pois torna os erros mais fáceis de serem identificados
no sistema de produção, ao mesmo tempo em que aumenta a disponibilidade de informações,
necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho (FORMOSO, 2002).
Exemplo: Segundo Formoso (2002), a utilização de demonstrativos de
planejamento, pacotes de serviço, estimulantes aos funcionários e outros informes é pertinente
à transparência dos processos e melhoria do ambiente de trabalho, conforme Figura 2.10 que
ilustra sinais visuais utilizados no local das atividades para facilitar o encaminhamento e
segurança dos operários, bem como um quadro de avisos para informar assuntos de interesse
dos funcionários, como: preço de pacotes de serviço, calendário mensal, aniversariantes do
mês, planejamento semanal e lista de telefones úteis aos operários.
Figura 2.10 - Transparência nos processos construtivos
21
2.4 Fluxos erráticos
Segundo Ferreira (1986), fluxo é o ato ou efeito de fluir, baseado no movimento
contínuo através de um curso ou corrente sequenciado. Ainda de acordo com o mesmo autor,
errático é o mesmo de errante, algo que está errado, fora do que foi estabelecido. Dessa forma,
entende-se por fluxo errático um sequenciamento não contínuo de atividades ou a quebra do
que havia sido planejado e esperado.
Romano et al. (2005), em seu trabalho sobre racionalização no uso de
equipamentos e melhoria de processos para viabilizar o fluxo contínuo em obras, expõe a
importância de se otimizar a mecanização logística do deslocamento de materiais no canteiro
de obra para garantir o fluxo contínuo em detrimento do errático.
Ainda segundo Romano et al. (2005), através de uma análise financeira
comparativa entre os custos de execução de alguns serviços em regime de custo planejado, de
custo para execução das atividades em fluxo contínuo e de custo para execução dos serviços
em fluxo errático, constatou que houve uma economia equivalente à venda de um
apartamento do empreendimento estudado através do uso do fluxo contínuo.
2.5 Descontinuidade
Para Ferreira (1986), de acordo com o dicionário Aurélio, o significado de
descontínuo é:
[De des- + contínuo] Adj. 1. Não contínuo; interrompido, interrupto. 2. Biol. Ger. Diz-se dos caracteres que se apresentam em graus nitidamente delimitados, e não continuamente. [Cf. descontínuo, do v. descontinuar.] ~ V. função –a.
Para Heineck (1983), o processo da descontinuidade consiste nas interrupções do
sequenciamento natural dos ciclos das atividades por meio da quebra do fluxo contínuo das
mesmas.
Heineck (1983) afirma ainda que independente das razões que geraram a
descontinuidade, pois há vezes em que a própria gerência da obra pode optar por quebrar o
fluxo das atividades em decorrência de variáveis diversas, o fluxo não contínuo da execução
dos serviços é prejudicial para a obra.
22
2.6 Sobreposição de atividades
Segundo Smith e Reinertsen (1995) apud Trescastro (2005), a sobreposição de
atividades consiste no paralelismo sequencial na execução de serviços que possuam alguma
dependência entre se. Para tanto, há a troca de informação parcial e incompleta em pequenos
lotes durante esse processo simultâneo, havendo a necessidade de comunicação e
retroalimentação entre as partes envolvidas.
Ainda de acordo com Smith e Reinertsen (1995) apud Trescastro (2005), quando
não há a sobreposição de atividades, as informações necessárias aos serviços sequenciais são
transmitidas de uma vez só em um único lote, assegurando a precedências entre essas
atividades, mas não havendo uma comunicação controlada e constante entre elas.
Para Smith e Reinertsen (1995) apud Trescastro (2005), a utilização da
sobreposição de atividades gera a necessidade de se ter um maior controle dos processos, pois
a transmissão de informações incompletas pode acarretar em consequências não agregadoras
de valor para o produto final.
Segundo os mesmos autores, a produção puxada através do JIT pode auxiliar no
controle da sobreposição, pois a informação puxada permite a antecipação em lotes menores
de dados sequenciais das atividades dependentes.
A Figura 2.11 ilustra os tipos de sobreposição de atividades.
Figura 2.11 - Tipo de sobreposição de atividades (Fonte: TRESCRASTRO, 2005)
23
3 ANÁLISE DO PROCESSO DE FINAL DE OBRA – ESTUDO DE CASO
3.1 Apresentação da construtora e da obra analisada
A “Empresa Incorporadora X”, cuja matriz é localizada em São Paulo, foi fundada
em 1995. Constrói em vários estados do Brasil a linha do empreendimento pertinente ao
Estudo de Caso deste trabalho, que trás um novo conceito de estilo arquitetônico às cidades
em que é executada.
O projeto foi inspirado nos villages de Miami, caracterizados por prédios com
ventilação e iluminação natural valorizadas, além de serem estruturas de pequeno porte, com
fachada de pavimentos não uniformes e área comum pensada para atender as necessidades de
clientes variados. Para executar este empreendimento em regime de empreitada por preço
global, a “Empresa Incorporadora X” contratou a “Empresa Construtora Y” na cidade de
Fortaleza - CE.
A obra localizada no bairro Cambeba, próximo ao acesso à Av. Maestro Lisboa, é
uma edificação multifamiliar, com 208 unidades divididas em 05 blocos de 07 pavimentos
cada, totalizando uma área construída de 17.361,95m², com uma área comum coberta
constituída de dez salões de ambientes diversos, citando-os: jogos adolescentes, lan house,
cinema, jogos adultos, festas infantis, festas adultos, academia, spa, creche e brinquedoteca,
além de uma área comum descoberta composta de piscina adulta, piscina infantil,
hidromassagem, espaço para redes e playground.
De posse do Anexo A, vislumbra-se a situação da obra.
Há mais de 25 anos no mercado, a “Empresa Construtora Y” possui em seu
portfólio mais de 20 edifícios residenciais e comerciais, mais de 1.300 residências populares.
Por muitos anos desde sua criação, a empresa se dedicou a realização das obras da Instituição
Educacional de Ensino a qual é vinculada e a diversas obras públicas. Somente nos últimos
anos que a construtora deu inicio a execução de obras residênciais. Em parceria com a
“Empresa Incorporadora X”, a “Empresa Construtora Y” está realizando, na região Nordeste
do país, alguns dos empreendimentos da linha a que se destina o Estudo de Caso.
24
3.2 Pressupostos para realização do estudo de caso
3.2.1 Período de final de obra
Para a análise do processo de final de obra do empreendimento em estudo, faz-se
necessário limitar a margem de tempo em que o mesmo ocorre.
O prazo final da construção foi o término do mês de agosto de 2010, sendo que a
obra estendeu-se em atraso até a conclusão no mês de setembro de 2010. Adotando-se o
processo de final de obra como sendo os últimos seis meses de sua conclusão, as análises
qualitativas e quantitativas serão voltadas para os meses de abril de 2010 a setembro de 2010.
Os serviços esperados, baseado na linha de balanço inicial, durante esse período,
conforme o Anexo B, são: pintura final, acabamentos elétricos, assentamento de louças,
instalação de metais e limpeza final. Presença de outro serviço caracteriza atraso.
3.2.2 Registro fotográfico dos problemas
Serão expostas as fotografias obtidas nas visitas à obra e elucidados os problemas
encontrados, realizando uma comparação explicativa entre as dificuldades apresentadas e os
princípios lean supracitados, segundo Formoso (2002).
Por meio destas fotografias, far-se-á mais claro a existência de fluxos erráticos,
descontinuidade, quebra de precedências e sobreposição de atividades, o que é intensificado
no processo de final de obra. As informações foram obtidas mediante observação e
esclarecimento dos próprios funcionários da empresa.
3.2.3 Comparação entre planejamento previsto e real
A partir da linha de balanço inicial elaborada pela “Empresa Construtora Y”,
conforme Anexo B, fez-se, juntamente à sala técnica, uma nova linha de balanço, ilustrando a
situação real na qual os serviços ocorreram, isolando-se o período de final de obra.
25
Com base nessa análise, será discutida a questão dos fluxos erráticos,
descontinuidade e sobreposição de atividades, pois, através do trabalho de Heineck (1982),
observa-se que a ferramenta de linha de balanço não é eficaz para controlar estes problemas
em decorrência da mesma considerar as atividades sequenciadas e em ritmo constante, o que
não ocorre quando o processo se torna descontrolado, dificultado sua previsão e visualização
na linha de balanço.
Contudo, a quebra de precedência entre atividades pode ser bem observada quando
o sequencialmente padrão adotado na linha de balanço prevista é quebrado mediante qualquer
causa, o que caracteriza o mau andamento da cadeia produtiva.
Portanto, essa comparação terá foco na averiguação de que quaisquer serviços
excetuados aos esperados no período de final de obra serão considerados falhas de
planejamento e atraso do processo.
3.2.4 Custos adicionais com retrabalhos
Através do apurado de todos os itens referentes a retrabalhos observados nas
folhas de pagamento e medições de empreiteiros dos últimos seis meses da obra, com
exemplos evidenciados no Anexo C e D, respectivamente, será exposto e discorrido sobre o
gráfico de gastos adicionais do período de final de obra, abordando-se os temas de fluxos
erráticos, descontinuidade e sobreposição de atividades como causas desses gastos pela não
utilização dos princípios lean.
3.2.5 Checklists de recebimento dos clientes
A partir do modelo de checklist de recebimento de unidade utilizado pela
“Empresa Construtora Y”, conforme o Anexo E, fez-se uma análise quantitativa e qualitativa
quanto aos problemas encontrados pelos clientes.
Serão abordados esses resultados, fazendo um paralelo com os princípios lean
expostos anteriormente segundo Formoso (2002), principalmente os voltados aos interesses
dos clientes.
26
3.3 Análise do registro fotográfico dos problemas
Dentre os diversos problemas encontrados no estudo de caso, ocasionados pela
ocorrência de fluxos erráticos, descontinuidade de processos e sobreposição de atividades,
que poderiam ter sido evitados a partir do uso dos princípios da construção enxuta, são
expostos a seguir os mais pertinentes.
Pela Figura 3.1, nota-se a existência do fluxo errático em decorrência da execução
do enchimento da tubulação somente após a textura de fachada já ter sido executada, o que
acarretará em um retrabalho de pintura.
Ainda na mesma ilustração, averigua-se a problemática do não seguimento dos
princípios enxutos, a qual a situação se enquadraria na questão da possibilidade de se reduzir
o número de passos e de atividades que não agregam valor, bastando ter sido pensado numa
tubulação embutida na estrutura de alvenaria estrutural ou mesmo um shaft para a tubulação
executado antes da realização da pintura.
Figura 3.1 - Enchimento da tubulação executado após a pintura
27
Segundo MTE (2003), a construção civil é o setor em que mais ocorrem acidentes
em geral, fatais ou não. Uma maneira de evitar esses incidentes é a utilização de bandejas
periféricas de proteção, que são instaladas nas fachadas das torres, evitando o impacto de
materiais que venham a cair no pavimento térreo (NASCIMENTO, 2005).
Portanto, a utilização de bandejas periféricas de proteção é uma alternativa que
melhora o processo de execução do produto, dado que ao se evitar um acidente, o fluxo
contínuo é garantido, sem haver quebra da cadeia produtiva mediante um acidente.
Contudo, a falta de controle dos processos e a não existência de transparência da
comunicação entre as atividades da administração de uma obra e os operários, além do fato de
montar e desmontar uma bandeja de proteção periférica ser uma atividade que aumenta o
número de passos a ser realizado, o que majora o tempo de ciclo de produção, pode gerar uma
situação de retrabalho semelhante à da Figura 3.2 advinda da obra em estudo, na qual se
visualiza o ponto onde a bandeja era parafusada a uma chapa metálica por dentro do
apartamento e que foi retirada somente após a execução do revestimento de gesso.
Figura 3.2 - Falha no revestimento mediante utilização de bandejas de proteção
28
A obra apresenta uma área comum valorizada, sendo que em cada um dos cinco
blocos do canteiro, há a existência de dois salões de ambientação completamente diferentes.
Em decorrência da aproximação do término da obra e em razão dos projetos desses
salões terem sido liberados tardiamente, o engenheiro responsável relata que houve a
necessidade de construí-los em duas semanas, o que caracterizou a ocorrência o surgimento
de problemas variados.
Pela Figura 3.3, fica evidente a existência do fluxo errático e sobreposição de
atividades, pois a parede de gesso ilustrada foi realizada após a execução do rodapé em
paviflex das paredes, o que fez com que o rodapé no trecho apontado ficasse embutido atrás
da parede de gesso. Segundo o engenheiro, somente em outro momento essa correção poderá
ser realizada em decorrência desses ambientes já estarem sendo recebidos pelo cliente, o que
acarreta numa redução da credibilidade da construtora junto ao cliente e gastos adicionais
com retrabalho.
Outra dificuldade citada pelo engenheiro é a alta variabilidade entre esses salões,
pois eles apresentam projetos e detalhes construtivos diferentes, sendo contra os princípios
enxutos, tornando o processo executivo mais lento e passível de falhas, como o da Figura 3.3.
Figura 3.3 - Falha no rodapé mediante fluxo errático na execução de parede de gesso
29
Ainda de acordo com o engenheiro da obra, diversas dificuldades surgiram com
relação ao pouco tempo de tomada de decisão em decorrência do esgotamento do prazo final.
Isso propiciou a ocorrência de fechamentos de contratos com empresas sem o devido cuidado
e controle de processos, como foi o caso dos gradis da obra em que muitos apresentaram
divergência nos tamanhos, levando o chumbamento das peças a danificar o reboco de
assentamento. Isto pode ser visto na Figura 3.4.
Outra questão exposta foi à variabilidade da fachada, que não apresenta um
pavimento tipo bem definido. Com isso, a diversidade das peças de gradis gerou uma
dificuldade no controle da execução, recebimento e montagem no local, favorecendo a
ocorrência ilustrada na Figura 3.4, na qual o gradil é mais longo do que o que deveria ser para
ser chumbado em cima da textura, ocasionando dano na pintura e reboco.
Ainda sobre a Figura 3.4, averigua-se a existência de fluxo errático no
sequenciamento dos processos, pois o gradil só foi montado após o reboco e a pintura terem
sido executados, caracterizando falta de visão sistêmica.
Figura 3.4 - Dificuldade no controle da produção e montagem de peças de gradil
30
Ao se aproximar da conclusão da obra, houve a desmobilização do almoxarifado,
sendo utilizados alguns espaços para apoio na estocagem do material. De acordo com a Figura
3.5, averigua-se que, além do fluxo errático existente na execução de uma esquadria após a
pintura do apartamento, há uma descontinuidade dos processos dado que as esquadrias foram
montadas com exceção de uma.
Também pode ser observado o exposto acima na Figura 3.6, que enfatiza o
ocorrido na Figura 3.5, sendo que a peça em questão é um elemento único de gradil que só foi
encaminhado posteriormente para o local, gerando descontinuidade na equipe de montagem
dos gradis, aumentando o tempo de ciclo de conclusão do serviço no apartamento e
ocasionando atividades que não geram valor, como a estocagem no próprio apartamento, o
que pode gerar furto ou mesmo dificultar o processo de execução de outros serviços.
Figura 3.5 - Estocagem de alisares de esquadria para assentamento tardio
31
Figura 3.6 - Estocagem de gradil para assentamento tardio
Em meio às decisões tomadas durante o decorrer do processo de final de obra, foi
decidida a execução de um sistema de cobertas em toldos para as vagas de estacionamento.
Como isso não estava no projeto inicial e todo o piso intertravado já havia sido
executado, houve a necessidade de se desmanchar os trechos onde ficaram locados os pilares
de aço galvanizado vazado para execução de uma fundação de concreto para fixar a base dos
postes dos toldos, conforme Figura 3.7 abaixo.
O fluxo errático evidenciado na situação foi à necessidade de se puxar toda a
instalação elétrica para realizar o sistema de iluminação dessas vagas de garagem, o qual
somente foi executado após o toldo ter sido montado.
Dessa forma, ainda de acordo com a Figura 3.7, como a rede elétrica foi executada
após a base de concreto dos postes, houve a necessidade de expor a fiação, quando o correto
seria deixá-lo embutido no pilar em aço galvanizado vazado, o que não agrega valor ao
empreendimento mediante possíveis acidentes, diminuindo o valor do produto para o cliente e
reduzindo a credibilidade da construtora.
32
Figura 3.7 - Falha de fluxo errático da execução de tubulação elétrica
Um pacote de serviço foi elaborado para a execução de todas as caixas de inspeção
de esgoto e elétricas, o qual apresentava a sua composição divida em três partes: execução de
alvenaria, acabamentos de reboco de parede e da tampa e execução da base de fundo.
O processo de realização desse pacote de serviço foi caracterizado por
descontinuidade, pois as três etapas mencionadas anteriormente foram executadas em
momentos diferentes e por equipes diferentes, gerando um elevado índice de não
conformidades de projeto.
Além dos retrabalhos oriundos disso, o tempo de ciclo de execução da atividade se
estendeu e a transparência do processo não existiu, dado a quebra da atividade e mudança das
equipes em cada etapa do processo de execução dessas caixas de inspeção, sem haver a
comunicação devida entre elas para garantir a continuidade da cadeia produtiva das caixas.
Segundo o engenheiro, os problemas apresentados nas caixas geraram a
necessidade de se criar uma equipe de revisão das mesmas para sanar os problemas, como o
observado na Figura 3.8 abaixo em que a caixa ficou maior que a tampa, durante a entrega do
empreendimento no processo de final de obra.
33
Figura 3.8 - Erro de execução de caixa de inspeção de esgoto
Segundo o engenheiro responsável, houve pressa em se executar a instalação de
tanques, louças, metais e bancadas na obra devido a um atraso na chegada do material. Como
consequência desse processo, danos surgiram em alguns quartos do apartamento causados
pela perfuração da parede no ato do chumbamento das bancadas, conforme Figura 3.9 e 3.10,
o que gerou retrabalhos posteriores.
Figura 3.9 - Execução às pressas do chumbamento de bancada do banheiro do quarto
34
Figura 3.10 - Consequência do chumbamento de bancada do banheiro no quarto
Os ambientes de salões existentes dentro das cinco torres da obra, como já
abordado anteriormente, foram executados em duas semanas, o que proporcionou uma pressa
do processo construtivo em decorrência de se atingir o prazo curto.
O tempo de ciclo foi elevado e um conjunto de atividades, citadas nos parágrafos
abaixo, que não agregam valor foi incorporado ao conjugado de serviços realizados nesses
salões.
Em alguns ambientes, os gesseiros fizeram o serviço deles desprezando o projeto
de instalação, embutindo os pontos elétricos. Além disso, a equipe de pintores executou a
pintura das paredes e, somente depois de algum tempo, os eletricistas foram convocados a
localizar e expor os pontos de tomada, conforme Figura 3.11.
Dessa forma, houve retrabalho para todas as equipes, pois os gesseiros, que
cometeram o erro primário de encobrir os pontos elétricos com gesso, tiverem que arrematar
os danos causados pelos eletricistas no momento de localizar com marreta os pontos elétricos
35
da parede, a equipe de instalação teve de quebrar a parede e fazer o acabamento das caixas de
instalação e os pintores tiveram que repintar todo o ambiente.
Figura 3.11 - Processo gerador de retrabalho para localização de pontos elétricos
Observou-se que certos apartamentos forrados foram executados sem o
acompanhamento adequado de projeto e sem recebimento com controle de qualidade, o que
gerou um gasto extra com mão de obra para realizar o acabamento ilustrado abaixo na Figura
3.12.
Além disso, o processo se qualifica como descontínuo, pois a equipe de gesseiros
saiu do local de trabalho alegando a conclusão de suas atividades. Dessa maneira, a equipe
teve de voltar posteriormente para arrematar o serviço, gerando uma interrupção da sequência
de serviço.
Ainda conforme a Figura 3.12, averigua-se que houve a execução de um shaft
próximo à esquadria após a realização do revestimento de gesso, o que perpetua a idéia de
descontinuidade e, agora, fluxo errático também, ocasionando mais retrabalhos.
36
Figura 3.12 - Forro de Gesso executado com falha de acabamento
Com a quebra de precedências e fluxos erráticos, averigua-se pelas Figuras 3.13 e
3.14 que haverá a necessidade de mão de obra para concluir os serviços devido ao
acabamento ter sido realizado antes da passagem das instalações hidráulicas.
Figura 3.13 - Necessidade de realizar corte no reboco para passar instalação hidráulica
37
Figura 3.14 - Descontinuidade na montagem de tanque por falta de tubulação
A montagem de peças metálicas após a execução de pintura interna ou externa se
caracteriza como quebra de precedência e fluxo errático, podendo acarretar em falhas na
pintura, gerando retrabalhos e custos adicionais, como se pode analisar abaixo na Figura 3.15
referente à obra em estudo.
Figura 3.15 - Montagem de esquadria e gradis após execução de pintura
38
Foi visto através do acompanhamento da obra e das ferramentas utilizadas nela,
que alguns serviços estão ocorrendo com quebras de precedência dado à necessidade de se
concluir a obra no prazo, o que favorece a formação de fluxos erráticos, sobreposição de
serviços e embasa parcialmente as hipóteses lançadas quanto à situação do processo caótico
de final de obra.
3.4 Análise comparativa entre planejamento previsto e real
A “Empresa Construtora Y” utiliza em suas práticas de gestão de obra ferramentas
de gerenciamento diversas. Os níveis de controle são de pequeno, médio e longo prazo,
fazendo uso, respectivamente, das planilhas de Planejamento de Curto Prazo - PCP,
Planejamento de Médio Prazo - PMP e Planejamento de Longo Prazo – PLP.
Os modelos de PCP e PMP utilizados pela empresa podem ser visualizados nos
anexos F e G, respectivamente.
Já o modelo de PLP que a “Empresa Construtora Y” faz uso é referente ao Anexo
B, a Linha de Balanço, a qual será mais discutida nessa seção devido à facilidade que essa
ferramenta dispõe de visualização, análise de planejamento e observação do sequenciamento
das atividades, quando estas apresentam ritmo e fluxo contínuo.
Caso haja descontinuidade, fluxo errático, quebra de precedências e sobreposição
de atividades, essa ferramenta não mais permite uma boa visualização do processo, como está
sugerido no trabalho de Heineck (1982), onde a disposição das atividades na linha de balanço
fica abstrusa, dado a não homogeneidade dos dados.
Para enfatizar o exposto acima, Ichihara (1997) afirma que quando há a
sobreposição de atividades surge um paralelismo das mesmas e a linha de balanço torna-se
confusa e impraticável.
De acordo com a Figura 3.16, o último dos cinco blocos executados na obra
deveria concluir a pintura final e os acabamentos gerais até o final do mês de junho de 2010,
concluindo suas atividades em julho de 2010 com a limpeza final e entrega das unidades.
Além disso, observa-se o devido sequenciamento das atividades, com fluxo contínuo e sem
sobreposição das mesmas, com exceção da última atividade em que houve paralelismo entre a
39
atividade de acabamento elétrico e limpeza final, o que fomenta o exposto por Ichihara
(1997), mesclando a cor representada por ambas às atividades na linha de balanço,
propiciando a confusão no entendimento e leitura da ferramenta.
Figura 3.16 - Linha de balanço inicial do primeiro mês do processo de final de obra
Com o acompanhamento real das atividades que ocorreram no início do processo
de final de obra, montou-se, juntamente com o auxílio do engenheiro responsável pela obra,
uma linha de balanço fidedigna com o processamento dos serviços executados.
Ilustra-se essa ferramenta através da Figura 3.17 que permite a visualização da
invalidação do planejamento inicial, Figura 3.16, caracterizando-se pela quebra de
precedências de atividades, o que propicia serviços de qualidade reduzida, gerando possíveis
manutenções futuras, o que será evidenciado ao analisar os custos com retrabalhos e os
checklists dos clientes, pois os itens que mais apresentaram problemas nessas análises
abordadas mais adiante se associam com as atividades representadas na Figura 3.17 que
apresentaram quebra de precedência, fluxo errático e sobreposição, como os serviços de
pintura de primeira demão, revestimento cerâmico, esquadria e limpeza final, servindo de
parâmetros para associar à baixa qualidade do produto, mediante os custos adicionais
ocorridos com retrabalhos e o descontentamento dos clientes ao apontar esses itens como não
conformes.
40
Segundo relatos do engenheiro responsável pela obra, a necessidade de se executar
os acabamentos elétricos antes da pintura, foi o atraso na chegada do material pertinente à
execução da primeira demão, sendo que as tomadas e interruptores já estavam estocados e os
eletricistas ociosos, além da proximidade com a conclusão do prazo de execução da obra.
Com relação ao serviço de assentamento de cerâmico, houve uma falha de
quantitativos na compra inicial das cerâmicas. Como o material veio de outro estado, houve o
atraso no início da execução do serviço no último bloco.
Em decorrência dessas restrições, o engenheiro optou por realizar essas
sobreposições de serviços ilustradas na Figura 3.17, o que gerou o fluxo errático de
atividades, acarretando em dispêndios maiores, como a necessidade de várias equipes de
assentamento de revestimento cerâmico, para vencer o prazo apertado.
Como a pintura foi feita após a execução dos acabamentos elétricos, houve a
necessidade de se reparar ou mesmo trocar peças de interruptores e tomadas devido o
desgaste. Em decorrência disso, a atividade de pintura foi suspensa, também pelo fato de que
a montagem das esquadrias e assentamento de cerâmica estavam pondo a perder a primeira
demão.
Como o serviço de limpeza final foi empreitado com cronograma fechado, ou seja,
o contrato com a empresa de limpeza foi acertado com intervalo de execução do serviço
inalterado e determinado, o que foi justificado pelo engenheiro devido à disponibilidade da
terceirizada. Portanto, não houve a possibilidade de reprogramar a execução do mesmo, o que
gerou retrabalhos de limpeza, já que a pintura foi postergada para após a conclusão dos
demais serviços, o que também é elucidado pela Figura 3.17, caracterizando-se também como
fluxo errático, descontinuidade, sobreposição de atividades e quebra de precedências.
Ainda segundo o engenheiro da obra, a linha de balanço inicial havia sido bem
acompanhada até a proximidade do final da obra, como se pode observar no Anexo H que
ilustra as datas previstas, obtida pela linha de balanço, e reais de execução da pintura final de
todos os blocos por pavimento, onde nos três primeiros blocos concluídos conseguiu-se
atingir as metas estimadas, atrasando até um dia, enquanto que os últimos dois blocos, dado a
proximidade do término do prazo, houve um descontrole maior do processo, gerando uma
defasagem maior no planejamento de até vinte e oito dias de atraso.
41
A pressa e a cobrança constante em se atingir o prazo final do empreendimento
ocasionou o desligamento das ferramentas de gerenciamento comuns a obra e propulsionou o
ataque aos serviços restantes de forma desordenada, conforme adaptação a realidade de cada
dia.
Figura 3.17 - Linha de balanço real do primeiro mês do processo de final de obra
3.5 Análise dos custos adicionais com retrabalhos
De posse das folhas de pagamento de produção dos funcionários da empresa e das
medições dos empreiteiros contratados, foi elaborada a Tabela 3.1, que apresenta dados de
custos adicionais pertinentes aos serviços comuns da construção ao longo dos meses
referentes ao processo de final de obra adotado.
O critério utilizado para filtrar esses dados foi apurar quaisquer itens que fizessem
menção a revisão, arremate ou manutenção de um serviço já realizado e pago, o que pode ser
observado nos Anexo C e D que exemplificam, respectivamente, a folha de pagamento de
produção dos funcionários da empresa e uma medição da empreiteira de pintura, ambas
contendo esses dados utilizados na elaboração desta tabela de custos adicionais com
retrabalhos.
42
Ainda segundo a Tabela 3.1, averigua-se que a maioria dos retrabalhos foi
decorrente da própria mão-de-obra da “Empresa Construtora Y”, sendo que as empreiteiras
correspondem somente aos itens de pintura e limpeza. Contudo, em termos de onerosidade, os
retrabalhos das empresas terceirizadas apresentaram um maior montante, principalmente no
último mês de entrega definitiva, o que elucida que a maior parte dos problemas encontrados
no ato da entrega foram os acabamentos de pintura e limpeza fina.
Tabela 3.1 - Custos adicionais com retrabalhos
O Gráfico 3.1 ilustra que o problema mais oneroso para a obra foi o serviço de
pintura, que representa 43% dos custos adicionais. Subsequente são os arremates no substrato,
com 16%, nos revestimentos cerâmicos, com 14%, nas esquadrias, com 10%, na limpeza
final, com 9%, na manutenção dos gradis, com 5% e de louças, com 3%.
Gráfico 3.1 - Proporção de gastos com os arremates nos serviços da obra
43
Atentando para o Gráfico 3.2, averigua-se que os custos extras de cada tipo de
arremate assumiram uma ordem de pouco variável constante durante os dois meses
antecedentes ao processo de final de obra, todos apresentando por volta de um custo de no
máximo R$1.000,00.
Ao adentrar no primeiro mês correspondente aos últimos quatro meses de obra,
houve um aumento pequeno, mas considerável desses custos, atingindo um valor próximo a
R$2.000,00.
Após ter se dado início ao período de final de obra, os custos adicionais
continuaram constantes, não passando da casa dos R$2.000,00. Contudo, ao perfazer o último
mês de execução da obra, houve um pico nos valores dos serviços de pintura e limpeza final,
os quais foram de responsabilidade das empresas terceirizadas contratadas.
Observa-se então que houve um gasto excessivo além do previsto em contrato
dessas empresas, caracterizando o circuito final de arremates dos problemas nos itens de
pintura e limpeza da obra por consequência dos problemas de fluxo errático, descontinuidade
e sobreposição de atividades, como se observou na análise do registro fotográfico da obra.
Gráfico 3.2 - Custos adicionais por arremate durante o processo de final de obra
44
Ainda com base nas informações da Tabela 3.1, os custos acumulados em cada
mês desde abril de 2010 a outubro de 2010 podem ser analisados através do Gráfico 3.3
abaixo.
Observa-se que a diferença absoluta entre o custo acumulado de cada mês pode
ser representada pela inclinação da reta do Gráfico 3.3. Quanto mais suave for à angulação da
reta entre os meses, menor será a diferença absoluta entre os custos totais acumulados mês a
mês, o que caracteriza a regularidade dos custos adicionais ao longo do período de final de
obra, com exceção do ultimo mês em que ocorre uma inclinação da reta muito acentuada.
Dessa maneira, de acordo com o Gráfico 3.3, nota-se que quando o processo de
final de obra estava para se iniciar, nos meses de abril e maio de 2010, houve uma inclinação
maior da reta, atenuando-se durante o decorrer da conclusão do empreendimento e adquirindo
um ápice no último mês, no qual se observa a maior diferença absoluta do custo acumulado.
Portanto, os custos adicionais com retrabalhos tendem a se tornar evidentes e
maiores no fim do processo de final de obra, sendo mais característico no último mês devido
o pico de pressa para encerrar a construção. O montante representando no Gráfico 3.3 é de
R$34.243,00, levando-se em conta somente o período de conclusão da construção, o que não
é representativo, dado que o orçamento da mão-de-obra do estudo de caso é de
aproximadamente R$5.000.000,00, perfazendo uma importância em torno de somente 0,7%.
Deste modo, levar-se-á em consideração principal como consequência dos problemas de final
de obra a questão da qualidade do produto a ser verificado no tópico a seguir.
Gráfico 3.3 - Custos adicionais totais acumulados durante o processo de final de obra
45
3.6 Análise dos checklists de recebimento dos clientes
Com base nos formulários de recebimento de unidades dos clientes, conforme o
Anexo E, a Tabela 3.2 foi formada, pontuando-se as quantidades de problemas (1) que os
itens apresentaram e gerando a porcentagem com relação ao total de unidades que cada item
apresenta (2) em toda a obra. Cada item possui um total geral diferente, pois os apartamentos
apresentam uma quantidade distinta referente a cada componente. Exemplo: 48 armadores de
315 apresentaram problemas, enquanto que 91 portas de 693 prestaram defeitos.
Atentando-se para essas informações, averigua-se proporcionalmente que os
serviços com maiores problemas são a pintura, somando-se a de porta e a textura, e o
substrato, agrupando armadores, parede, piso, teto e chapim de muretas dos apartamentos.
Pela Tabela 3.2, esses valores são, respectivamente, 29% e 19%, seguidos por problemas com
Gradil e Esquadria, respectivamente, 18% e 10%, de acordo com o já observado na análise
dos custos adicionais.
Tabela 3.2 - Relação de pendências dos checklists de recebimento dos clientes
46
De acordo com os custos adicionais analisados, os serviços de pintura foram os
que apresentaram maior custo para passar na vistoria final e, consequentemente, foram os que
tiveram um maior índice de retrabalhos ao longo das unidades vistoriadas não só pelos
clientes, mas pela própria “Empresa Construtora Y” enquanto ocorriam as revisões para
entrega definitiva.
De acordo com o Gráfico 3.4, que compara a porcentagem relativa do número de
problemas de cada campo do checklist, nota-se novamente o alto índice de problemas
oriundos dos serviços de pintura. Evidencia-se que quanto maior for à quantidade de
retrabalhos existentes em um serviço devido à existência de fluxos erráticos, descontinuidade
e sobreposição de atividades, menor será a qualidade final do produto, gerando mais
retrabalhos e mais custos com manutenção, dado que os itens que os clientes apontaram como
não conformes são relativos aos principais que foram ilustrados no registro fotográfico, na
linha de balanço real discutida anteriormente e na análise dos custos adicionais, os quais
foram evidenciados a perda de controle dos processos, tais como: pintura, substrato e gradis.
Gráfico 3.4 - Relação entre a quantidade de pendências e o total de cada item
Intrínseco a esses problemas, há o consequente aumento no tempo de ciclo das
atividades, devido à necessidade de se retornar às unidades de serviço para efetivar os
47
retrabalhos, o que também interfere diretamente no aumento do número de partes do processo
de acabamento do empreendimento.
Ainda segundo os princípios lean, obter a satisfação dos clientes é foco principal
da cadeia produtiva, o que se torna ineficaz quando há não conformidades no recebimento do
produto acabado.
De modo a evidenciar o exposto acima, a Tabela 3.3 elucida a relação direta entre
quantidade de problemas e custos com retrabalhos, pois os serviços de pintura e substrato
apresentaram falhas no processo de execução, encaixando-se nas situações contrarias às da
construção enxuta e tornando-se as atividades com maior quantidade de problemas e de custos
extras com retrabalhos, o que fomenta a questão de que fluxos erráticos, descontinuidade e
sobreposição de atividades influenciam na existência de retrabalhos e, consequentemente, os
serviços afetados por isso serão os de maior custo adicional com manutenção e menor
aceitação por parte dos clientes.
Tabela 3.3 - Relação da porcentagem de problemas e de custos
48
4 CONCLUSÕES, DIFICULDADES E PERSPECTIVAS
4.1 Conclusão
Feita a análise dos conceitos da construção enxuta em paralelo com os dados do
estudo de caso, averigua-se que o processo de final de obra apresenta características não
condizentes com os requisitos necessários para ser um processo enxuto, principalmente pela
perda do controle das atividades, retrabalhos e custos adicionais com os mesmos.
Ainda graças aos assuntos trabalhados na discussão dos dados do estudo de caso,
fica evidente que durante a conclusão da execução de um empreendimento há a pressa em
decorrência da proximidade do prazo final.
Surge então uma perda de controle dos processos, propiciando a existência de
fluxos erráticos durante a realização dos serviços, caracterizado principalmente pela quebra de
precedências de atividades, sobreposição das mesmas, além de descontinuidade e
inconclusividade dos trabalhos.
Para tanto, observou-se a não conformidade com os ideais lean e, dessa forma,
gerou-se as consequências descritas no corpo deste trabalho, caracterizando o processo de
final de obra como caótico.
Enfatizando o exposto acima, o registro fotográfico comprovou a existência de
fluxos erráticos e descontinuidade, como o caso em que a pintura foi realizada antes de alguns
serviços de substrato, o que acarretou em retrabalhos de pintura, além de um produto final
com algumas não conformidades. A linha de balanço real elaborada para visualizar o
processamento das atividades evidenciou que houve a sobreposição de alguns serviços, bem
como a quebra de precedências, o que propiciou a ineficácia da utilização desta ferramenta,
dado que a visualização do sequenciamento das atividades ficou comprometida.
Por fim, foram analisados os custos adicionais com retrabalhos e os checklists de
recebimento das unidades dos clientes que indicaram que os itens que apresentaram maior
reclamação foram os que tiveram problemas com fluxos erráticos e descontinuidade, além
disso, ficou evidente a baixa relevância dos custos adicionais com retrabalhos para o
orçamento da obra. Portanto, a qualidade do produto foi o fator mais crítico influenciado
pelos problemas oriundos do processo de final de obra.
49
4.2 Dificuldades encontradas
Era esperado que não houvesse literatura disponível, tratando diretamente sobre o
assunto do processo de final de obra, o que foi evidenciado durante o levantamento
bibliográfico. Para tanto, buscou-se temas relativos ao assunto da pesquisa, dando ênfase a
temas como construção enxuta, fluxos erráticos, descontinuidade e sobreposição.
O estudo de caso já iniciava sua etapa de término quando do início da pesquisa,
que, apesar de permitir o acompanhamento do processo de final de obra desde seu começo e
durante toda a pesquisa, dificultou a obtenção dos dados, pois ainda não se havia definido
completamente a metodologia e o tratamento que ia ser dado às informações.
É evidenciado que os dados apresentados e discutidos nesse trabalho são
pertinentes à realidade da empresa, sendo necessário o cuidado ao se buscar a generalização
das conclusões obtidas.
4.3 Perspectivas para trabalhos futuros
Como sugestão para estudos posteriores, pode-se propor a continuidade deste
trabalho em mais de uma obra e realizar uma discussão comparativa entre a situação de cada
uma delas. Além de incluir mais linhas de abordagem, como proposições de maneiras de se
evitar os problemas.
Propõe-se, a partir da análise comparativa entre as situações de mais de um
estudo de caso, desenvolver uma lista com o conjunto de questões e problemas intrínsecos ao
processo de final de obra. Para isso, podem-se entrevistar os responsáveis por cada
construção, utilizando critérios a serem definidos e que possam caracterizar esses problemas.
A partir dessa listagem, estudar ferramentas gerenciais que atendam aos
princípios da construção enxuta, tais como: pacotes de serviço, linha de balanço, PCP, PMP,
diagramas de sequencia e outros a serem definidos, averiguando as características de cada
uma delas e cruzando com os problemas listados anteriormente, a fim de propor a melhor ou
as melhores práticas a serem adotadas no processo de final de obra.
50
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54
ANEXOS
ANEXO A - ILUSTRAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DA OBRA DO ESTUDO DE CASO
ANEXO B - LINHA DE BALANÇO DA OBRA
ANEXO C - EXEMPLO DE FOLHA DE PAGAMENTO
ANEXO D - EXEMPLO DE MEDIÇÃO DE EMPREITEIRO
ANEXO E - CHECKLIST DE RECEBIMENTO DE UNIDADE DE CLIENTE
ANEXO F - PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO DA OBRA
ANEXO G - PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO DA OBRA
ANEXO H - CONTROLE DE DATAS PREVISTAS E REAIS DA OBRA
55
Anexo A - Ilustração da implantação da obra do estudo de caso
56
Anexo B - Linha de balanço da obra
57
Anexo C - Exemplo de folha de pagamento
58
Anexo D - Exemplo de medição de empreiteiro
59
Anexo E - Checklist de recebimento de unidade de cliente
APARTAMENTO Nº ___ do Bloco ____
AMBIENTE \ COMP Piso Rodapé Teto Parede Louça Bancada Instalações Metal Esquadria
Sala e Hall
Cozinha
Área de serviço
Terraço da Sala
Dormitório 1 (menor)
Terraço do Dormitório 1
Dormitório 2
Terraço do Dormitório 2
Banheiro da Sala
Suíte
Banheiro da Suíte
Terraço da Suíte
OBSERVAÇÕES:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Tendo vistoriado, nesta data, as áreas internas do apartamento de nº ______ do Bloco ____ firmo este termo de vistoria para todos os fins de direito.
Fortaleza, ______/_______/2010 ____________________________________________
VISTORIADOR (A):
TELEFONE:
DECLARAÇÃO
Declaro que, caso haja, as irregularidades acima relacionados foram corrigidas a contento, nada mais havendo a reclamar.
DATA _____/_____/ 2010. ____________________________________________
PROPRIETÁRIO (A):
VISTORIA DAS ÁREAS PRIVATIVAS DO
CONDOMÍNIO
60
Anexo F - Planejamento de curto prazo da obra
61
Anexo G - Planejamento de médio prazo da obra
62
Anexo H - Controle de datas previstas e reais da obra
