Universidade Federal de Sergipe Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas
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Universidade Federal de SergipeCentro de Ciências Exatas e Tecnológicas
Núcleo de Engenharia de Produção Disciplina Engenharia de Produto
Prof. Andréa Cristina dos Santos, Dr. [email protected]
http://engenhariadeproduto.ning.com
Aula 025 de agosto de 2009
CADASTRO NO GRUPO DE ENGENHARIA DE PRODUTO 2/2009
1. Enviar o email para [email protected]
Assunto: Engenharia de Produto 2/2009.
2. http://engenhariadeproduto.ning.com
Passos : 1. Convite para cadastro no site
2. Convite para cadastro no grupo de engenharia de produto
OBJETIVOS DA AULA 2
• Revisão da Aula 1• Final do capítulo 1 e capítulo 2
Revisão da Aula 1
1. O QUE É O PDP
2. A IMPORTÂNCIA DO PDP (1/2)
3. O PAPEL DO PDP NO BRASIL
4. CARACTERÍSTICAS DO PDP
5. TIPOS DE PROJETOS DE DP
6. DEFINIÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
7. ESCOPO DO PDP
8. PROCESSOS RELACIONADOS COM O DP
9. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP
10. VISÃO GERAL DAS ABORDAGENS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
DUVIDAS???
EXERCÍCIO PARA ESTUDO
1. O que significa desenvolver produtos?2. Qual a abrangência do PDP?3. Como o PDP pode contribuir para melhorar a
competitividade das empresas?4. Qual é a importância do PDP para o Brasil?5. Quais são os tipos de projetos de produtos? Existem
outras classificações?6. Quais são as abordagens para o PDP e quais são
seus níveis de implementação/utilização?
1. ARRANJOS ORGANIZACIONAIS PARA O PDP
• Estrutura funcional: as funções clássicas envolvidas em DP (marketing, engenharia, manufatura ...) os envolvidos estão ligados por funções similares.
• Estrutura por projeto: a ligação ocorre preferencialmente entre aqueles que estão trabalhando em um mesmo projeto.
• Estrutura matricial: os indivíduos estão ligados a outros tanto por meio de suas áreas funcionais, quanto por meio de um ou mais projetos.
DiretorExecutivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Time de ProjetosResponsável
Estrutura funcional
DiretorExecutivo
Gerente Projetos
Gerente Projeto B
Gerente Projeto C
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Time de ProjetosResponsável
Gerente Projeto A
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Estrutura por Projeto
DiretorExecutivo
Gerente Funcional
Gerente Funcional
Gerente de Programas
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Pessoal
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
PessoalPessoal
Time de ProjetosCoordenador
Gerente de Projetos
Gerente de Projeto
Estrutura Matricial
Estrutura Matricial
Peso pesado (Cross-funcional): o gerente tem completa autonomia e autoridade no orçamento e na avaliação do desempenho dos membros de seu time, e normalmente, toma a maioria das decisões. Em muitas empresas, o time de projeto peso pesado é conhecido por time de desenvolvimento integrado de produtos ou simplesmente de time de desenvolvimento.
Estrutura Matricial
Peso Leve: Apresenta as ligações organizacionais baseadas na função mais forte do que no contexto de projeto. Neste caso o gerente de projeto é mais um coordenador ou administrador, não tendo total autoridade sobre os indivíduos, sobre o orçamento do projeto, que normalmente é compartilhado e controlado pelos gerentes funcionais, e sobre a avaliação de pessoal. Suas atribuições básicas estão mais diretamente relacionadas às tarefas operacionais de gestão de projetos.
2. FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO PDP
1. Integração com as estratégias de mercado, de produto e tecnológica
2. Planejamento integrado do conjunto de projetos
3. Times/Equipes de desenvolvimento
4. Papel dos líderes e dos gerentes de projeto
5. Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes
6. Integração das áreas funcionais da empresa
7. Estruturação das etapas e atividades do processo
POSIÇÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fornecedorde serviços
Fornecedorde tecnologia
Fornecedorde material
Montador
Fornecedor de equipamentose ferramental
Fornecedorde commodities
Fornecedorde 1º nível
Fornecedorde 2º nível
DesenvolvimentoProjeto
Detalhado Projeto
Conceitual Projeto
Informacional Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
PlanejamentoProjeto
Parceiro de Risco
Planejamento Estratégico de Produtos
Parceiro de RiscoMinuta de Projeto
Parceiro de RiscoCo-Desenvolvedor (parceiro)
Co-DesenvolvedorParceiro de Tecnologia
Fornecedor de ServiçosFornecedor de Peças-Padrão
Fornecedor de Serviços
Desenvolvimento da Tecnologia
Parceiro de Tecnologia
TIPOS DE PARCERIAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
Desenvolvimento PósPré MTS: make to stockMTO: make to orderATO: assembly to order
Produtos de consumo duráveis e de capital não intensivo
Para produtos ETO (engineering to order), a maior parte das atividades são reaproveitadas e
realocadas em outras fases com adaptações descritas após a apresentação do modelo
FIM DO PRIMEIRO CAPÍTULO
O modelo unificado
do PDP (capítulo 2)
Henrique RozenfeldFernando Antônio ForcelliniDaniel Capaldo AmaralJosé Carlos ToledoSergio Luis da SilvaDário Henrique AlliprandiniRégis Kovacs Scalice
Gestão do PDPGestão do PDP Visão geral do modeloVisão geral do modeloGestão do PDPGestão do PDPGestão do PDPGestão do PDP Visão geral do modeloVisão geral do modeloVisão geral do modeloVisão geral do modelo
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das macro-fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de Processo de
Negócio
Definição de Modelos de Referência
Diferença entre Processos de
Negócio e Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos
Definição de processo (de negócio)
Grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.
Definição de processo - ISO 9000
• Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usam recursos para transformar “entradas” em saídas.
• As organizações têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz.
• A norma tem a intenção de encorajar a adoção da abordagem por processos.
Definição bem mais ampla e genérica. Aceita qualquer conjunto de atividades
Recursos
Atividade Informação
Elementos de um processo (de negócio)
EstratégiaMetas
Indicadores
Organização / Pessoas
Clientes
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de Processo de
Negócio
Definição de Modelos de Referência
Diferença entre Processos de
Negócio e Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos
Modelo de referência do Processo de Negócio
Modelode
Referência
Modelos de Referência descrevem o processo de negócio e servem de referência para toda organização sobre o seu funcionamento.
OrganizaçãoOrganização
• estrutura• cultura • aprendizagem• pessoas
RecursosRecursos
• técnicas/métodos• equipamento• hardware• software• rec.financeiros
AtividadesAtividades
InformaçõesInformações
EstratégiasEstratégias
modelo de referência de processo como mapa comum na empresa
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de Processo de
Negócio
Definição de Modelos de Referência
Diferença entre Processos de
Negócio e Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos
Definição de projeto
Empreendimento temporário com o intuito
de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
Diferença entre processos e projetos
contínuos e repetitivos
objetivos atualizadosperiodicamente
tempo tempoprocessos projetos
temporários e únicos
objetivos únicos
Conceitos de Modelagem de Processo
Definição de Processo de
Negócio
Definição de Modelos de Referência
Diferença entre Processos de
Negócio e Projetos
Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos
Projetos resultantes de um processo
Projetodo produto A
Projetodo produto B
Projetodo produto C
Processo dedesenvolvimento de produtos
Importância de se especificar projetos a partir de processos de referência
Especificar projetos com base em uma referência garante:
•que nada será esquecido no planejamento do projeto
•a repetibilidade dos projetos
Papel do modelo de referência
Processo de Desenvolvimento de Produtos
representa o processo(referência)
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Projeto
ConceitualSelecionar e determinar Concepções Alternativas
Detalhar a documentação do produto
Desenvolver Plano de Processo para os Componentes
Projeto
Detalhado
Análise de Viabilidade Econômica
O Conceito de Fase
Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessosde apoio
Processosde apoio
Desenvolvimento
ProjetoDetalhado
ProjetoConceitual
ProjetoInformacional
Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
PlanejamentoProjeto
PósPré
PlanejamentoEstratégico dos
ProdutosDescontinuar
Produto
AcompanharProduto/Processo
Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das macro-fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Lista de Papéis para o Processo de Desenvolvimento de Produtos
• Membros da diretoria
• Gerente funcional
• Responsável pela engenharia
• Gerente de projetos
• Especialistas
• Parceiros
• Time de planejamento estratégico de produtos
• Time de desenvolvimento
• Time de avaliação
• Time de acompanhamento do produto
Modelo de Referência
Time de Projeto 1
Time do Projeto 2Time do Projeto 1
Membro da Diretoria
Gerente Funcional
Responsável pela engenharia
Gerente de projeto
Especialista
Parceiro
Time de Desenvolvimento
Time de Avaliação
Time de Planejamento Estratégico do
Produto
Papéis
Empresa A
Empresa B
Relacionamento entre papéis e a estrutura organizacional
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das macro-fases • Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Pré-DesenvolvimentoDesenvolvimentoPós-Desenvolvimento
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento PósPré
Processo de Desenvolvimento de Produto
Objetivo. Envolve as atividades de definição dos projetos de desenvolvimento a partir da Estratégia Competitiva da empresa. O final do pré-desenvolvimento é a lista de projetos a ser desenvolvido e o lugar.
Importância. • Foco nos projetos prioritários segundo a estratégia da empresa no curto, médio e longo prazos• Uso eficiente dos recursos• Início mais rápido e mais eficiente dos projetos • Critérios claros para os projetos em andamento
Processo de Planejamento Estratégico
Pré-DesenvolvimentoDesenvolvimento e Pós-
Desenvolvimento
Re
pre
sent
açã
o G
ráfic
a
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
?
$
$
$
$
B
Plano Estratégico da
Unidade de Negócio (PEUN)
Portfólio de Produtos
Minuta de Projeto
Plano Estratégico da
Corporação
(PEC)
Plano do Projeto
Documentos Principais
Planejamento Estratégico da
Corporação
Fases
Processos
Processo de Desenvolvimento de Produtos
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
3.2 3.4 3.5 3.63.3
Planejamento Estratégico do
Negócio
Planejamento Estratégico
de Produtos
Planeja-mento do Projeto
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento PósPré
Processo de Desenvolvimento de Produto
Início:• Planejamento Estratégico do Negócio concluído (Corporação e Unidade de Negócio)
Fim: • Portfolio de produtos definido• Minuta dos projetos elaboradas
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento PósPré
Processo de Desenvolvimento de Produto
Descrição. Envolve as atividades de desenvolvimento dos projetos definidos e aprovados na fase anterior. Nesta macro-fase cada produto é gerenciado como um projeto.
Início:• Minuta do projeto aprovada
Fim:• Todos os documentos de especificação do produto foram preparados e aprovados.
Características do desenvolvimento de produtos
tempo
Quantidade de Escolhas
tempo
Grau de Incerteza
?$
tempo
85%
Influência no Custo
ProjetoDetalhado
ProjetoConceitual
ProjetoInformacional
Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
X
O problema da evolução do custo de modificação
$
tempo
Custo de Modificação
ProjetoDetalhado
ProjetoConceitual
ProjetoInformacional
Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
O objetivo da Engenharia Simultânea
Número de AlteraçõesEngenharia
Simultânea
Quantidadede mudanças
Tempo
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento PósPré
Processo de Desenvolvimento de Produto
Importância. É nesta fase que se realiza a
concepção do produto e, portanto, é fundamental
para o seu desempenho técnico e quanto ao
atendimento aos requisitos do mercado. Nesta fase
também são definidos os processos de fabricação
e montagem, influenciando sobremaneira no custo
do produto final.
Visão Geral da Macro-Fase Pré-Desenvolvimento
Desenvolvimento PósPré
Processo de Desenvolvimento de Produto
Definição. A macro-fase de desenvolvimento compreende a retirada sistemática do produto do mercado e, finalmente, uma avaliação de todo o ciclo de vida do produto, parar que as experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referência a desenvolvimento futuros.Início:• Produto LançadoFim:• Produto Retirado do Mercado
Pós-desenvolvimento
anosdias meses
Desenvolvimento
Pré-desenvolvimento
Acompanhar Produto/ Processo• Realizar atualizações• Propor melhorias• Compilar lições aprendidasRetirar produto do mercado• Preparar retirada•Implementar a retirada do produto
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Visão geral do processo de desenvolvimento de produtos
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessosde apoio
Processosde apoio
Desenvolvimento
ProjetoDetalhado
ProjetoConceitual
ProjetoInformacional
Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
PlanejamentoProjeto
PósPré
PlanejamentoEstratégico
dos ProdutosDescontinuar
Produto
AcompanharProduto/Processo
Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto
Processo da sistemática de gates
Projeto do produto ABC
Definição de critérios para próximo gate
Definição de critérios para próximo gate
Aprovargate
Auto-avaliação
critérios
time dedesenvolvimento
relatório
+
time de avaliação
Fasegate anterior
gate atual
Modelo de referência
“catálogo” de critérios
Tipos de reuniões de avaliação nas sistemáticas de Gates
• Phase Gates
– Auto-Avaliação. Avaliação realizada pelo próprio time de projeto utilizando os critérios-padrão da empresa. É realizada antecipadamente à reunião de gate final.
– Design Review. Avaliação restrita aos aspectos técnicos de projeto, isto, é às especificações, requisitos e testes relacionados com produtos, sistemas, subsistemas e componentes. Realizada por membros do time, especialistas técnicos, parceiros do projeto e gerente de projeto.
– Project Review. Avaliação sobre a programação e andamento do projeto. Tem como foco questões ligadas ao planejamento e estratégias de condução do projeto.
Diretrizes para reuniões produtivas
1. Estabeleça o tipo de objetivo da reunião
2. Defina uma pauta e comunique-a antecipadamente
3. Prepare o local e certifique-se antecipadamente de que os recursos necessários estejam preparados
4. Exija e pratique a pontualidade
5. O papel de coordenador ou facilitador deve estar bem definido
6. Discuta rapidamente a pauta com os participantes, identificando metas de tempo para cada assunto\Defina o papel de monitoramenteo de tempo da reunião
7. Defina o papel de monitoramento de tempo da reunião
8. Defina o papel de redator da ata
9. Mantenha um ambiente favorável a livre-expressão
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das macro-fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Relação entre o processo e os métodos e ferramentas
Desenvolvimento PósPré
PlanejamentoEstratégico
dos ProdutosDescontinuar
Produto
AcompanharProduto/Processo
Processo de Desenvolvimento de Produto
Métodos e ferramentas
Uso em uma fase / atividade Uso em várias
fases / atividadesA atividade necessita de vários métodos
102 quadros no livro
Suítes de sistemas envolvidos no desenvolvimento de produtos
liberaçãoda produção
fim da vida
início da1a idéia
final da produção
CRM
PLM
SCM
Desenvolvimento PósPréCRM: customer relationship mgtSCM: supply chain mgtPLM: product life-cycle mgt
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos
• Visão geral do modelo
• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
• Visão geral das macro-fases
• Revisão de fases (gates)
• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
• Indicadores de desempenho do PDP
• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
• Áreas de conhecimento
• Gestão do conhecimento do PDP
• Caracterizando o modelo
Uso de indicadores de desempenho no PDP em %
9
12
17
30
32
32
42
43
46
47
50
68
Média de produtos lançados por pessoa de desenvolvimento
Porcentagem de produtos / projetos aceitos / rejeitados
Faturamento sobre pessoal de desenvolvimento
Porcentagem de recursos / investimentos em sustenabilidade
Retorno de investimento das inovações
Vendas no primeiro ano resultantes de novos produtos
Quantidade de projetos de desenvolvimentos ativos
Crescimento de gastos em desenvolvimento de novos produtos
Quantidade de produtos lançados no ano
Porcentagem das vendas resultantes de novos produtos nos últimos 5 anos
Total de patentes registradas
Porcentagem dos gastos em desenvolvimentos sobre as vendas
Fonte. American Productivity and Quality Center (APQC), Measuring Reserach and Development (R&D) Productivity Webseminar, 3/6/2004
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos
• Visão geral do modelo
• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP
• Visão geral das macro-fases
• Revisão de fases (gates)
• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
• Indicadores de desempenho do PDP
• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos
• Áreas de conhecimento
• Gestão do conhecimento do PDP
• Caracterizando o modelo
Tipos de parceiros potenciais no PDP
Fornecedorde serviços
Fornecedorde tecnologia
Fornecedorde material
Montador
Fornecedor de equipamentose ferramental
Fornecedorde commodities
Fornecedorde 1o nível
Fornecedorde 2o nível
DesenvolvimentoProjeto
Detalhado Projeto
Conceitual Projeto
Informacional Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
PlanejamentoProjeto
Parceiro de Risco
Planejamento Estratégico de Produtos
Parceiro de RiscoMinuta de Projeto
Parceiro de RiscoCo-Desenvolvedor (parceiro)
Co-DesenvolvedorParceiro de Tecnologia
Fornecedor de ServiçosFornecedor de Peças-Padrão
Fornecedor de Serviços
Desenvolvimento da Tecnologia
Parceiro de Tecnologia
Tipos de parcerias
Tipos de sistemas, subsistemas e componentes
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Distribuição típica das atividades (esforço) por área de conhecimento nas fases do desenvolvimento
DesenvolvimentoProjeto
Detalhado Projeto
Conceitual Projeto
Informacional Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
Gestão de projetos
Meio ambiente
Marketing
Engenharia de produto
Engenharia de processo
Produção
Suprimentos
Qualidade
Custos
Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Gestão do Conhecimento
• Conjunto de práticas e atividades destinadas a incentivar e garantir a criação, compartilhamento e disseminação de informações e a troca de experiências, visando a melhoria contínua das competências das pessoas e, consequentemente, o crescimento do conhecimento organizacional.
Fonte. Página 91 do livro
Sumário do capítulo
• Conceitos de modelagem de processos• Visão geral do modelo• Os papéis principais das pessoas envolvidas no PDP• Visão geral das fases• Revisão de fases (gates)• Métodos e ferramentas de desenvolvimento de
produtos• Indicadores de desempenho do PDP• Parceiros do desenvolvimento colaborativo de
produtos• Áreas de conhecimento• Gestão do conhecimento do PDP• Caracterizando o modelo
Modelos de referência genéricos, específicos e projetosModelos de referência genéricos
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3
Diferenciados por uma combinação de fatores, como: setor, tecnologia, estratégia de fornecimento, responsabilidade, grau de inovação, etc..
Setor A,BT: mecânicaEstrat: MTS
Setor AT: eletrônicaEstrat: ETO
Setor AT: montagemEstrat: MTO
Setor BT: mecatrônicaEstrat: MTS
Setor B...............
Projetos derivados de um modelo de
referência específico
Empresa DEmpresa A Empresa B Empresa CModelos de referência específicos
Tipo de Projeto
Fator Aplicabilidade
Projeto RadicalTotal, mas é preciso considerar uma maior integração com o processo de P&D
Projeto Plataforma Total
Projeto Follow SourceAs fases do projeto conceitual e derivado devem ser simplificadas
Projeto DerivadoAs fases iniciais do desenvolvimento podem ser simplificadas
Posição na cadeia de suprimento
Fator Aplicabilidade
Montador Total
Fornecedor de equipamento e
ferramental
Total no caso de fornecimento de um mesmo produto para mais de um concorrente. No caso de fornecimento sob encomenda vale as mesmas recomendações que ETO.
Fornecedor de primeiro nível
A fase de lançamento do produto é praticamente eliminada, pois o contato com o montador é feito pelo cliente.
Fornecedor de segundo nível
Idem ao anterior. O modelo deve ser também simplificado.
Fornecedor de commodities
Total, mas dependendo da complexidade deve ser simplificado.
Fornecedor de matéria-prima
Parcial, pois a natureza (tecnologia) do material pode exigir outros tipos de atividades
Fornecedor de tecnologia
Não é diretamente aplicável, mas é bom que um fornecedor deste tipo conhecça o modelo para contribuir com o PDP de seus clientes
Fornecedor de Serviços Idêntico ao fornecedor de tecnologia
Relacionamento na cadeia de suprimentos
Fator Aplicabilidade
Parceria de Risco Total
Co-desenvolvedor Total
Fornecedor de serviços
Não é aplicável, mas poderá utilizar o modelo para desenvolvimento de entrega do serviço.
Fornecedor de peças-padrão
Poderá ser utilizado para criar um modelo específico onde as fases iniciais devem ser tremendamente simplificadas.
Parceiro de Tecnologia
Deve se preocupar com as atividades de prospecção tecnológica e de desenvolvimento, avaliação e testes de novas tecnologias
Parceria Estratégica Total
Estratégia de Produção
Fator Aplicabilidade
Produção MTS Total
Produção ETO
O pré-desenvolvimento terá que ser modificado. A fase de planejamento estratégico do produto é simplificada, pois a empresa tem menor poder de decisão diante da mais sofisticada e deverá incluir parte das atividades das fases do projeto informacional e de lançamento
Produção ATOTotal (A diferença está na forma como o produto é estruturado para facilitar esta estratégia)
Produção MTO Total
Caracterizando o modelo
Conceitos de modelagemGestão do conhecimento
Conceitos Básicos Conceitos Básicos sobre DP e sobre DP e ModelagemModelagem
Visão geral dodesenvolvimento
Visão geral dopré-desenvolvimento
Visão geral dopós-desenvolvimento
Visão geral do modelo
Atividades e Fases
Limitações do Modelo
Papéis principais
Revisão de fases
Ferramentase métodos
Indicadores dedesempenho
Parceiros doDesenvolvimento
colaborativo
Detalhes
Áreas de conhecimento
Descrição do ModeloDescrição do Modelo
Síntese do que foi visto
Próxima parte: o modelo de referência
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessosde apoio
Processosde apoio
Desenvolvimento
ProjetoDetalhado
ProjetoConceitual
ProjetoInformacional
Lançamentodo Produto
PreparaçãoProdução
PlanejamentoProjeto
PósPré
PlanejamentoEstratégico
dos ProdutosDescontinuar
Produto
AcompanharProduto/Processo
Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto
Atividades GenéricasAtividades GenéricasAtividades GenéricasAtividades Genéricas Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5Capítulo 6
Capítulo 7Capítulo 8
Capítulo 9Capítulo 10
Capítulo 11
Capítulo 12
Capítulo 13