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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Análise do Impacto do Planejamento de Curto Prazo nos

Princípios da Construção Enxuta: Um Estudo de Caso.

Luciana Antunes Correia Pontes

RECIFE, Novembro/2004

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Análise do Impacto do Planejamento de Curto Prazo nos

Princípios da Construção Enxuta: Um Estudo de Caso.

DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE

PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE

POR

Luciana Antunes Correia Pontes

Orientador: Profa. Vilma Villarouco

RECIFE, Novembro/2004

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, por me ter dado a oportunidade de evoluir

e ao qual devo a dádiva da minha existência e a possibilidade de tornar a de outros melhor.

Várias pessoas contribuíram para que eu atingisse o fim do longo percurso que foi o

desenvolvimento desta dissertação. A contribuição de cada uma delas foi vital e de valor

incomparável. Gostaria de expressar fraternalmente o meu agradecimento:

- À Prof. Vilma Villarouco pela orientação, dedicação e amizade demonstrada

durante o período de realização deste trabalho, que muitas vezes ultrapassaram

em muito as obrigações inerentes à responsabilidade de um orientador, sendo

valiosas para a minha evolução pessoal e profissional;

- Aos meus pais, Nelson Antunes e Fernanda Antunes, grandes responsáveis pela

minha educação através de suas orientações, amor e incentivo. Amo muito

vocês.

- Aos meu avôs e minhas avós (in memorian), que foi onde tudo começou pelos

exemplos de vida aos quais procurarei sempre seguir;

- Ao meu esposo Gildo Pontes, pelo voto de confiança e pelo apoio incondicional

dedicado a mim durante toda o período de realização desta dissertação;

- A Arthur, meu filho nascido durante a realização deste Mestrado, que foi sem

dúvida a minha maior fonte de inspiração e meu maior incentivador, mesmo que

inconscientemente, por ter tornado minha vida tão melhor com a sua chegada;

- Aos professores Adiel Teixeira, Denise Dumke, Fernando Campello e Paulo

Ghinato que foram verdadeiros mestres, pelos ensinamentos valiosos durante os

meus primeiros passos na realização deste mestrado. Foi uma honra ter sido

aluna de vocês;

- Ao Prof. Carlos Torres Formoso, estrela de primeira grandeza na restrita

constelação de pesquisadores brasileiros, pela sua colaboração espontânea me

orientando via e-mail, mesmo com todos os trabalhos nos quais se encontra

envolvido;

- À minha colega de mestrado Luciana Hazin, por todo o apoio e por toda a

paciência, que me ajudou a contornar as dificuldades neste trajeto, ajuda esta que

era sempre prestada de maneira incondicional;

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- À Construtora Estudada, por me ter aberto as suas portas, dando-me todo o

apoio para a realização do estudo de caso constante desta dissertação;

- Ao Eng. Marco Ely, pelo apoio incondicional, sempre se colocando à disposição

para eliminar obstáculos, não importando quais fossem, para a consecução deste

trabalho;

- A todo o pessoal que me auxiliou na realização do estudo de caso, Fábio, Malu,

Daniel, que me proporcionaram excelentes discussões teóricas e práticas durante

a realização desta pesquisa;

- À minha amiga Liliane Bastos pelo incentivo que me deu para que eu

ingressasse neste programa de Pós Graduação;

- E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contribuíram para a

realização deste trabalho.

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RESUMO

A nova ordem econômica está impactando na forma como as empresas organizam suas

atividades evidenciando oportunidades e dificuldades simultaneamente, indicando assim, a

necessidade de mudanças as quais têm sido experimentadas desde o final da década de 70, em

industrias e vêm sendo adaptadas gradativamente a outros setores.

Este trabalho objetivou analisar o impacto do processo de planejamento e controle da

produção nos princípios da Construção Enxuta através de um estudo de caso realizado em

uma empresa construtora na cidade de Recife /PE, após esta etapa será sugerido um plano de

implementação para este nível de planejamento.

A pesquisa foi dividida em três etapas. Inicialmente, foi realizada uma revisão

bibliográfica em torno dos temas gestão da produção e controle de perdas, aplicados ao setor

estudado. Na segunda conduziu-se um estudo de caso objetivando utilizar técnicas e

ferramentas disponíveis sobre o tema na bibliografia existente, a fim de se obter a análise

objetivo do presente estudo, e após esta etapa foi sugerido um plano de implementação para

este nível de planejamento.

Entre as principais conclusões deste estudo, constatou-se que a implementação do nível

de planejamento estudado é de essencial importância para que se tenha sucesso na

implementação da Filosofia Enxuta no setor construtivo, à medida que este dará subsídios

para o monitoramento do processo dando uma visão objetiva dos ganhos obtidos com o

mesmo. Ainda podemos citar a transparência que este proporciona ao gestor do

empreendimento, permitindo que intervenções sejam realizadas quando necessárias.

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ABSTRACT

The new economic order is causing some impacts in the form like the companies

organize their activities putting in evidence chances and difficulties simultaneosly, thus

indicating, the necessity of changes which have been tried since the end of the decade of 70,

in industrias and they’ve been gradually being adapted to other sectors.

This work had the objective of analyzing the impact of the planning process and control

of the production in the principles of the Lean Construction through a study of case carried

out in a construction worker company in the city of Recife /PE, after this stage a plan of

implementation will be suggested for this level of planning.

The research was divided in three stages. At first a bibliographical revision around the

subjects management of the production and control of losses was carried out, applied to the

studied sector. After that a case study was conducted having the objective of using techniques

and available tools about the subject contained in the bibliography, in order to get the

objective analysis of the present study, and after this stage was suggested a plan of

implementation for this level of planning.

Between the main conclusions of this study, it was noticed that the implementation of

the level of studied planning has an essential importance to have success in the

implementation of the Lean Philosophy in the constructive sector, while this will give

subsidies for the supervision of the process giving an objective vision of the profits gotten

with the same. We can still cite the transparency that this provides to the manager of the

enterprise, allowing that interventions are carried out when they’ve been necessary.

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SUMÁRIO

1.0 Introdução...........................................................................................................................01

1.1 O surgimento da Construção Enxuta.......................................................................01

1.2 Problema de Pesquisa..............................................................................................03

1.3 A problemática da Construção Civil.......................................................................03

2.0 Justificativa.........................................................................................................................06

3.0 Objetivos.............................................................................................................................08

3.1 Objetivo Geral.........................................................................................................08

3.2 Objetivos Específicos..............................................................................................08

4.0 Metodologia........................................................................................................................09

4.1 Revisão Bibliográfica..............................................................................................12

4.2 Estudo de Caso........................................................................................................12

4.2.1 Seleção da Empresa Estudada...............................................................12

4.2.2 Seleção do Processo Estudado...............................................................13

4.2.3 Seleção dos métodos e técnicas para a coleta de dados.........................13

4.2.3.1 Listas de verificação..................................................................14

4.2.3.2 Registro de Imagens..................................................................15

4.2.3.3 Diagrama de processo e mapofluxograma.................................15

4.2.4 Descrição da coleta e análise de dados..................................................16

5.0 Marco Conceitual................................................................................................................17

5.1 O Sistema Toyota de Produção...............................................................................17

5.1.1 As origens do Sistema Toyota de Produção..........................................17

5.1.2 Sistema Toyota de Produção – Princípios.............................................18

5.1.2.1 O mecanismo da produção........................................................18

5.1.2.2 O princípio do não custo e a lógica das perdas..........................19

5.1.3 O Sistema Toyota de Produção – Estrutura..........................................22

5.1.3.1 O Just in Time............................................................................23

5.1.3.2 A Autonomação.........................................................................24

5.1.3.3 Heijunka, Operações Padronizadas e Kaizen – A base do

STP............................................................................................25

5.1.3.4 Estabilidade...............................................................................26

x

5.2 As perdas na Construção Civil................................................................................27

5.2.1 Classificações........................................................................................27

5.2.1.1 Perdas segundo o seu controle...................................................27

5.2.1.2 Perdas segundo a sua natureza...................................................28

5.2.1.3 As perdas segundo a sua origem................................................29

5.3 Lean Construction...................................................................................................31

5.3.1 Modelos conceituais de processo da construção civil...........................31

5.3.2 Princípios da Construção Enxuta...........................................................33

5.3.2.1 Reduzir as parcelas que não agregam valor...............................33

5.3.2.2 Aumentar o valor do produto pela consideração das

necessidades dos clientes...........................................................34

5.3.2.3 Reduzir a variabilidade..............................................................34

5.3.2.4 Reduzir o tempo de ciclo...........................................................35

5.3.2.5 Simplificar o número de passos ou partes.................................35

5.3.2.6 Aumentar a flexibilidade de saída.............................................36

5.3.2.7 Aumentar a transparência do processo......................................36

5.3.2.8 Foco no controle de todo o processo.........................................37

5.3.2.9 Estabelecimento da melhoria contínua do processo..................37

5.3.2.10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das

conversões.............................................................................................38

5.3.2.11Benchmarking...........................................................................39

5.3.3 Ferramentas para a aplicação da Construção Enxuta...........................39

5.3.3.1 Ferramentas de análise e diagnóstico da produção....................41

5.3.3.2 Ferramentas para o acompanhamento da produção...................48

5.3.3.3 Controle do consumo de materiais............................................54

5.4 Planejamento e Controle da Produção.............................................................56

5.4.1Etapas do planejamento.............................................................................57

5.4.1.1 Planejamento do processo de planejamento..........................................57

5.4.1.2 Coleta de informações...........................................................................57

5.4.1.3 Preparação dos planos...........................................................................58

5.4.1.4 Difusão de informações.........................................................................60

5.4.1.5 Ação.......................................................................................................60

5.4.1.6 Avaliação do processo de planejamento................................................60

xi

6.0 Estudo de Caso....................................................................................................................61

6.1 Descrição da empresa estudada...............................................................................61

6.2 Descrição da Obra Estudada...................................................................................62

6.3 Descrição do Processo Estudado.............................................................................62

6.4 Etapa de Diagnóstico...............................................................................................65

6.4.1 Registro de imagens..............................................................................67

6.4.2 Elaboração do Diagrama de Processo e Mapofluxograma para o Serviço

de Alvenaria...........................................................................................67

6.4.3 Aplicação das Listas de Verificação......................................................72

6.4.3.1 Listas de Verificação Tipo I......................................................73

6.4.3.2 Listas Verificação Tipo II..........................................................80

6.4.4 Relatório da Etapa de Observação e Aplicação das Ferramentas e

Conclusões do Estudo de Caso..............................................................87

7.0 Análise do Impacto do Planejamento de Curto Prazo nos Princípios da Construção Enxuta

etapa inicial para a Implementação da Construção Enxuta.................................................89

7.1 Planejamento de Curto Prazo..................................................................................94

7.1.1 Diretrizes sobre o processo de implementação.....................................97

7.1.1.1 Estabelecer uma equipe de desenvolvimento e

implementação...........................................................................97

7.1.1.2 Utilizar um plano de implementação do Sistema de

PCP............................................................................................97

7.1.1.3 Estabelecer um Programa de Treinamento................................99

7.1.1.4 Auxiliar os funcionários no gerenciamento do tempo necessário

à implementação da mudança..................................................100

7.1.1.5 Estabelecer alternativas de participação e envolvimento........100

7.1.1.6 Utilizar o Sistema de Indicadores de PCP para a avaliação do

processo de implementação.....................................................101

7.1.1.7 Considerar os problemas externos na proteção da produção...102

7.2 Indicadores a serem coletados para a avaliação dos Sistemas de PCP.................103

8.0 Conclusões e Recomendações para Trabalhos Futuros....................................................105

9.0 Referências Bibliográficas................................................................................................107

10.0 Anexos............................................................................................................................112

xii

LISTA DE QUADROS

Quadro 5.1 – Quadro resumo Tipo de Perda x Origem, fonte Isatto et al., 1996....................30

Quadro 5.2 – Símbolos utilizados na elaboração de Diagramas de Processo e

Mapofluxograma, fonte Isatto et al., 2000................................................................................42

Quadro 5.3 – Exemplo de Lista de Verificação, fonte Isatto et al., 2000................................46

Quadro 5.4 – Tempo e quantidades segundo as diferentes abordagens de controle, fonte Isatto

et al., 2000.................................................................................................................................50

Quadro 5.5 – Relação de Vantagens e Desvantagens de acordo com a forma de controle e a

natureza do produto a ser controlado, fonte Isatto et al., 2000.................................................51

Quadro 6.1 – Exemplo da aplicação de planilha de apropriação do serviço de alvenaria.......64

Quadro 6.2 – Resumo dos valores encontrados nas apropriações para o serviço de alvenaria

na obra estudada........................................................................................................................65

Quadro 6.3 – Exemplo de planilha utilizada para elaboração de Diagrama de Fluxo e

Mapofluxograma.......................................................................................................................68

Quadro 6.4 – Relação do tipo de listas verificadas x processos estudados.............................73

Quadro 6.5 – Resultados obtidos para o processo de produção de argamassa........................74

Quadro 6.6 – Resultados obtidos para o processo de elevação de alvenaria interna...............75

Quadro 6.7 – Resultados obtidos para o material cimento......................................................77

Quadro 6.8 – Resultados obtidos para os Blocos Cerâmicos..................................................78

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 4.1 – Diagrama de Processo e Mapofluxograma, fonte Isatto et al., 2000...................16

Figura 5.1 – A estrutura da Produção, fonte Shingo,1996.......................................................19

Figura 5.2 – A estrutura do Sistema Toyota de Produção, fonte Ghinato, 2000.....................23

Figura 5.3 – A importância Padronização x Kaizen, fonte Ghinato, 2000..............................26

Figura 5.4 – Modelo de Processo na Filosofia Gerencial Tradicional, fonte Koskela, 1992..31

Figura 5.5 – Modelo de Processo na Construção Enxuta, fonte Koskela, 1992......................32

Figura 5.6 – Exemplo de aplicação do princípio da transparência dos processos, fonte

Formoso, 2002..........................................................................................................................36

Figura 5.7 – Exemplo de Diagrama de Processo para o serviço de alvenaria, fonte Formoso,

2002...........................................................................................................................................43

Figura 5.8 – Exemplo de Mapofluxograma para uma central de fôrmas, fonte Isatto et al.,

2000...........................................................................................................................................44

Figura 5.9 – Representação esquemática do controle por período, fonte Isatto et al.,2000.....48

Figura 5.10 – Representação esquemática do controle por evento, fonte Isatto et al., 2000...49

Figura 6.1 – Fachada da obra estudada....................................................................................62

Figura 6.2 – Croqui do pavimento térreo da obra estudada.....................................................66

Figura 6.3 – Croqui do pavimento semi-enterrado da obra estudada......................................66

Figura 6.4 – Diagrama de Fluxo para o serviço de elevação de alvenaria na obra

estudada.....................................................................................................................................69

Figura 6.5 – Estoque de blocos cerâmicos...............................................................................70

Figura 6.6 – Central de Blocos Especiais................................................................................71

Figura 6.7 – Mapofluxograma da argamassa de assentamento no pavimento de execução da

alvenaria....................................................................................................................................71

Figura 6.8 – Estoque intermediário de argamassa nos pavimentos.........................................72

Figura 6.9 – Abertura para entrada dos blocos cerâmicos.......................................................79

Figura 6.10 – Veículo estacionado impedindo a descarga dos blocos

cerâmicos..................................................................................................................................80

Figura 7.1 – Representação esquemática de um processo de Planejamento de Curto Prazo,

fonte Bernardes, 2003...............................................................................................................94

Figura 7.2 – Exemplo de planilha utilizada no planejamento de curto prazo, fonte Isatto et al.,

2000...........................................................................................................................................96

Capítulo 1 Introdução

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 O Surgimento da Construção Enxuta

Em qualquer país, o caminho mais sustentável para a melhoria do padrão de vida é o

aumento da produtividade. Os ganhos de produtividade englobam tanto processos mais

eficientes quanto inovações em processos e serviços. O uso adequado de recursos permite que

a economia forneça bens e serviços a custos menores para o mercado interno e possa competir

em mercados internacionais.

O setor da Construção Civil, assim como vários outros setores produtivos brasileiros,

viveu um grande período de protecionismo em que o mercado nacional era “preservado” da

concorrência externa, onde não havia disputa direta com empresas internacionais

caracterizadas por possuírem modernos sistemas de gestão voltados para seus clientes

(internos e externos), alto grau de produtividade e primazia pela qualidade de seus produtos e

serviços. Se por um lado esse protecionismo adiou o perigo momentâneo de dominação do

mercado brasileiro por tais empresas, por outro não motivou as indústrias nacionais a

desenvolverem o seu sistema tecnológico e de gestão, que seriam conseqüências naturais de

um mercado aberto, competitivo e seletivo, no qual, somente organizações competentes têm

chance de sobrevivência. Isto nos impôs o enorme atraso tecnológico que torna o setor da

construção civil brasileiro, antes de mais nada, deficitário.

Devido a este atraso tecnológico, um grande esforço vem sendo realizado nos últimos

anos com o intuito de modernizar este setor. Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no

exterior, indicam que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares de

eficiência e qualidade na construção civil têm origem em problemas gerenciais. A eficiência

nos processos produtivos surge, então, como um objetivo a ser alcançado pelas empresas

construtoras, a fim de garantir a sua lucratividade e, por conseguinte, assegurar a sua

permanência no mercado. Neste contexto, estes esforços têm sido direcionados no sentido de

introduzir no setor modernas filosofias gerenciais, pois, a simples adoção de inovações

tecnológicas, sem que se pense sistematicamente na gestão das mesmas, pode não garantir

aumentos na produtividade.

Algumas destas novas filosofias foram desenvolvidas inicialmente em outras indústrias.

Em meados dos anos 80 houve um forte movimento no setor para aplicar princípios e

ferramentas da Gestão da Qualidade Total (TQM). Este movimento visava a obtenção por


2

parte das empresas de um maior controle sobre seus processos produtivos além do objetivo

final que, quase sempre, era a certificação das mesmas segundo as normas da série ISO 9000.

Porém tal filosofia atende apenas de forma parcial às necessidades das empresas deste setor.

Seus conceitos, princípios e ferramentas não contemplam, com a profundidade adequada,

questões relacionadas à eficiência e eficácia do sistema de produção, estando estas muito mais

focadas em assegurar a qualidade almejada pelos clientes, sem se ater às questões

relacionadas às perdas, por exemplo. Em função destas limitações e também devido ao fato de

que, erroneamente, tentou-se disseminar o TQM na indústria como uma solução global para

toda a organização, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos

últimos anos (Isatto, 2000).

Diante deste quadro verifica-se que, ao longo dos anos 90 um novo referencial teórico

vem sendo desenvolvido para a gestão de processos na construção civil. Este referencial é

oriundo de um paradigma gerencial que tem recebido diversos nomes, tais como Lean

Production (Produção Enxuta), World Class Manufacturing e Nova Filosofia de Produção

(Koskela, 1992). O esforço para esta adaptação tem envolvido um grande número de

acadêmicos, tendo em vista as dificuldades geradas pelas peculiaridades do setor.

A busca pelo perfeito entendimento e aplicação da Produção Enxuta nas empresas

trouxe o termo “Mentalidade Enxuta”, por Womack & Jones (1998), sendo a base desta

filosofia a total eliminação dos desperdícios.

Os princípios básicos da Mentalidade Enxuta, segundo Howell (1999), formaram um

método que implica em um sistema de produção que entrega o produto em ordem, mantendo

o mínimo de inventário possível, tendo por enfoque principalmente a identificação da

necessidade do cliente, objetivando a eliminação de atividades que não se fazem necessárias,

a organização da produção como um fluxo contínuo, a distribuição de decisão e a perfeição

máxima.

A adaptação desta nova filosofia de gestão da produção ao setor da construção civil

recebeu o nome de Lean Construction (Construção Enxuta). A filosofia tem como base um

conjunto de diretrizes e ferramentas que visam o controle sistemático das perdas no processo

de produção de edificações, inserido dentro do sistema de planejamento e controle da

produção, objetivando assim que este controle de perdas assuma um caráter rotineiro dentre as

empresas do setor.

Este conceito de perdas é amplo, não se restringindo às perdas de materiais. Considera

também a eficiência na utilização de outros recursos, tais como mão de obra, equipamentos e


3

capital, estando fortemente associado ao conceito de agregar valor e definindo a perda é

como um critério de performance para o sistema de produção. Ao se produzir sem conhecer

adequadamente os requisitos dos clientes, haverá uma perda, assim como, perderemos com

estoques que durem mais ou sejam maiores que o necessário.

1.2 Problema de Pesquisa

Inserido no cenário acima descrito este trabalho analisou o processo produtivo de uma

empresa, tendo o serviço de alvenaria interna como foco inicial, à luz dos princípios da

Construção enxuta. Este diagnóstico serviu de subsídio para o objetivo maior do mesmo que

foi a análise do impacto do processo de planejamento e controle da produção nos princípios

da Construção Enxuta e posterior sugestão de plano de implementação para um planejamento

de curto prazo. Esta análise foi realizada através de um estudo de caso efetuado em uma

empresa construtora atuante no sub-setor de edificações.

O universo onde se buscou realizar este trabalho foram as empresas já certificadas pelas

normas ISO9000 na cidade de Recife. Ao longo desta pesquisa foram aplicadas as técnicas e

ferramentas da Construção Enxuta existentes na literatura.

Tecidos estes comentários define-se o tema do presente trabalho: “Análise do Impacto

do Planejamento de Curto Prazo nos Princípios da Construção Enxuta - Um Estudo de Caso”.

1.3 A Problemática da Construção Civil

O setor da construção civil permaneceu, por muito tempo, inibido para a

conscientização e motivação da produtividade. A reduzida existência de indicadores que

permitissem medir a situação setorial em termos de produtividade, tornava dificultosa a

avaliação de desempenho do setor, o que fez com que, na maioria das vezes, as coisas

acontecessem com um certo improviso.

Segundo Tommelein (1999), este tão elogiado improviso não funcionaria de maneira

positiva no setor da Construção Civil. Neste setor o efeito desta alternativa, muitas vezes

encontrada pelas pessoas responsáveis pela administração da realização de um determinado

projeto, é negativo, pois acaba acrescentando mais incerteza no processo, tornando-o ainda

mais instável e menos produtivo de maneira global. Não podendo ser, por este motivo,

considerado a melhor alternativa na gestão de um empreendimento.

Determinar a eficiência na transformação dos recursos físicos presentes na obra, bem

como detectar e quantificar a influência de fatores que possam ser relacionados a perdas desta


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eficiência, caracteriza-se como um potente instrumento para se balizar a busca de melhoria do

processo de produção de obras.

Somado a isto têm-se os erros de muitos incentivos contratuais, que impulsionam cada

sub-contratante rumo à otimização da sua tarefa em isolado sem uma coordenação de

conjunto. Estas ações, em geral, apresentam resultados danosos como a total inoperância do

planejamento inicial (quando este é existente), a acumulação de tarefas incompletas, os

atrasos em cadeia, além da baixa produtividade global.

Ainda segundo Tommelein (1999), uma das metodologias que tem de ser radicalmente

alterada, é a de 'empurrar' em cadeia as tarefas. O que pressupõe que, segundo o planejado

inicialmente, o fornecedor ou a equipe a jusante deverá enviar o que lhe está atribuído,

restando à obra, equipe a montante, esperar que lhe cheguem os componentes. Neste processo

se algo falha, o que é muito freqüente neste setor, a equipe responsável pela execução da obra,

deixa incompleta a sua tarefa ou coloca-a em fila de espera, e vai improvisar outra coisa, o

que ainda desorganiza mais o planejado.

Sendo assim, observa-se que é preferível adotar a técnica de 'puxar' os recursos

necessários no momento certo, uma espécie de 'just in time', o que pressupõe dois aspectos

fundamentais: um permanente mecanismo de 'feedback' em tempo real entre as várias equipes

no canteiro de obra e entre estas e os fornecedores, e uma total transparência de todo o

processo, com o envolvimento dos sub-contratados especializados desde a fase inicial do

projeto do empreendimento. Porém, não basta esta inversão do fluxo de empurrar para puxar.

É indispensável que sejam alteradas as próprias regras do planejamento.

Segundo Tommelein (1999), numa investigação realizada por ela, por volta do ano de

1991, foi verificado que menos de 50% do que está planejado no papel é de fato concretizado

ao fim de uma semana no canteiro de obras, segundo ela, essa discrepância tem um efeito

negativo que é ampliado em cadeia. Além disto estes planejamentos semanais nem sempre

são documentados da forma que deveriam a fim de se ter neles uma forma de registro do

andamento do empreendimento como um todo.

Segundo Ballard (1999), esta constatação levou-o então, a procurar criar um sistema de

controlo diferente, que foi designado pelo mesmo de planejamento de última hora ('last

planner'), feito na semana anterior, que como o próprio nome indica tem por missão

estabelecer mais próximo do canteiro um plano concreto, realista, que possa ser realmente

concretizado.


5

A necessidade de um replanejamento formal com um mínimo de antecedência - e não,

uma vez mais, fruto do improviso na hora - advém do fato de, em regra, não ser feita nenhuma

avaliação concreta dos recursos disponíveis antes de se partir para executar o planejado.

Pressupõe-se que o que deverá ser fornecido segundo o plano, será realizado efetivamente.

Ainda segundo este autor, o erro é pensar que os recursos chegarão automaticamente em

função do planejado. A diferença entre o que deve ser feito, segundo o planejado inicialmente,

e o que realmente pode ser feito, avaliado no dia a dia no canteiro de obras é, muitas vezes

enorme. O planejamento realista deverá definir o que deverá ser feito naquela semana em

função do que pode ser realmente feito.

Capítulo2 Justificativa

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2 JUSTIFICATIVA

O setor da Construção Civil é um dos mais importantes do Brasil, independentemente

do parâmetro que se adote na avaliação, podendo ser volume de produção, capital circulante,

número de pessoas empregadas ou utilidade dos produtos. Sua posição de destaque pode

ainda ser fundamentada no alto déficit habitacional existente no Brasil.

Neste contexto, qualquer esforço empreendido no sentido de reduzir custos através de

um programa de melhoria, resultando na diminuição de desperdícios, no aumento da

produtividade e na redução de patologias construtivas é um passo importante no apoio às

políticas habitacionais públicas e privadas, notadamente as que procuram atender,

principalmente, à população contemplada pelos programas de habitação popular.

Diante do já falado atraso tecnológico existente no setor da construção civil, uma das

tentativas realizadas visando atenua-lo é a adaptação da Filosofia de Gestão adotada pela

Toyota ao setor.

Segundo Ghinato (2000), o Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de

gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender às necessidades do

cliente, no menor prazo possível, na mais alta qualidade e, ao mais baixo custo, ao mesmo

tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando

não só a manufatura, mas todas as partes da organização.

O esforço da Toyota no sentido de se tornar uma grande montadora de veículos, surgiu

nos anos 40 ao final da II Grande Guerra, porém, dados relativos à produtividade da época

mostraram ser este um feito quase impossível. Costumava-se dizer que a produtividade dos

trabalhadores americanos, à época, era aproximadamente dez vezes superior à produtividade

da mão de obra japonesa. Tal constatação alertou os japoneses para o esforço da busca e

eliminação de possíveis perdas existente no seu sistema de produção, as quais eram vistas

como a única explicação para este abismo em termos de produtividade. A partir daí o que se

viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação de perdas.

A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir da crise do petróleo de

1973, ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou profundamente

toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam

pesados prejuízos, a Toyota Motor Company emergia como uma das pouquíssimas empresas

a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise. Este fenômeno despertou a curiosidade do

mundo inteiro quanto ao segredo da Toyota.

Capítulo2 Justificativa

7

Diante da nova filosofia de gestão desenvolvida pela Toyota e do sucesso por ela

alcançada, vários esforços têm sido realizados para avaliar o seu potencial de aplicabilidade

em vários setores da indústria. Na construção civil, esse esforço foi marcado pela publicação

do trabalho Application of the New Production Philosofy in the Construction Industry por

Lauri Koskela (1992) do Technical Research Centre (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi

criado o IGLC (International Group for Lean Construction).

A partir desta iniciativa diversas pesquisas e trabalhos vêm sendo realizados, no sentido

de adotar a Lean Construction em diversas empresas construtoras, notadamente no Sul e

Sudeste do Brasil. Benefícios como redução de custos através da eliminação das perdas e

ganhos em produtividade vêm sendo implementados. Porém, para esta Filosofia está

intimamente ligada à um Sistema de Planejamento bem estruturado e eficiente, para que se

possa obter o monitoramento tanto do processo de implementação da mesma como do

processo de Melhoria Contínua que deverá estar presente em uma organização que tenha esta

filosofia como base da sua existência.

Verifica-se, desta forma, a expressividade do presente estudo, que objetivou a análise,

através de um estudo de caso, do impacto que o Planejamento de Curto Prazo apresenta nos

Princípios da Construção Enxuta em uma empresa do setor da construção na cidade de

Recife/PE, certificada pela ISO, propondo em seguida um plano para Implementação de um

Planejamento de Curto Prazo para a obra analisada.

Capítulo3 Objetivos

8

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Analisar o Impacto exercido pelo Planejamento de Curto Prazo nos Princípios da

Construção Enxuta em uma construtora da cidade do Recife, PE e sugerir uma Plano de

Implementação de um Planejamento de Curto Prazo para a obra analisada a fim de contribuir

para a consolidação desta filosofia utilizados nesta pesquisa.

3.2 Objetivos Específicos

1. Realizar um Estudo de Caso em uma empresa construtora do Estado de

Pernambuco;

2. Identificar nela quais as suas políticas de gestão de processos existente;

3. Analisar seu sistema de planejamento e controle da produção existente;

4. Realizar nesta empresa uma pesquisa verificando os obstáculos às mudanças, mais

especificamente a uma mudança na sua filosofia de gestão de processos;

5. Aplicar Listas de Verificação existentes na bibliografia para verificar os pontos

considerados frágeis no sistema produtivo desta empresa;

6. Verificar através de um processo de observação a adeqüabilidade destas listas ao

apontar tais pontos.

7. Realizar uma análise do Impacto causado pela existência do Planejamento de

Curto Prazo nos Princípios da Construção Enxuta;

8. Propor um plano de implementação para um Planejamento de Curto Prazo.

Capítulo4 Metodologia

9

4 METODOLOGIA

Segundo Yin (1994) metodologia significa literalmente ciência ou estudo dos métodos.

É a investigação sobre os métodos empregados nas diferentes ciências, seus fundamentos e

validade, e sua relação com as teorias científicas. Enquanto o método é o conjunto de

processos racionais postos em prática para se chegar a verdade, a metodologia é “o estudo

(análise e descrição) de qualquer método científico. Quando este estudo procura fundar a

própria racionalidade de seu objeto, fala-se da lógica da ciência.

Segundo Silva (2001) pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a

solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A

pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para soluciona-lo.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema a pesquisa pode ser:

- Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificado, o que significa traduzir

em números opiniões e informações para classifica-las e analisa-las. Requer o

uso de recursos e de técnicas estatísticas.

- Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade

do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos

fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de uma

pesquisa qualitativa. Não requer o uso de técnicas estatísticas, o ambiente

natural é a fonte direta para coleta de dados e é descritiva. Os pesquisadores

tendem a analisar seus dados indutivamente e o processo e os seus significados

são os focos principais da abordagem.

De acordo com Severino (2000), quando se deseja aprender a dinâmica de um processo

deve-se utilizar a abordagem qualitativa, no estudo de uma amostra representativa deste

processo, como metodologia de pesquisa.

Neste trabalho utilizou-se a metodologia da pesquisa qualitativa, na qual os dados foram

coletados a partir de um estudo de caso, onde o conhecimento desejado foi a análise do

impacto exercido pelo Planejamento de Curto Prazo nos Princípios da Construção Enxuta e

porterior sugestão de plano de implementação de um planejamento de curto prazo. Para

atingir este objetivo foi realizado um estudo de caso em uma empresa construtora do

segmento de Construção Predial para classe média alta na cidade do Recife.


10

Segundo Gil (1991 citado por Silva, 2001) do ponto de vista dos seus objetivos a

pesquisa classifica-se em:

- Exploratória: visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas

a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento

bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o

problema pesquisado, análise de exemplos que estimulem a compreensão. Em

geral assume formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso;

- Descritiva: visa descrever as características de determinada população ou

fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de

técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática.

Assume em geral a forma de levantamento;

- Explicativa: visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para a

ocorrência dos fenômenos. Aprofunda o conhecimento da realidade porque

explica a razão, o porque das coisas. Quando realizada nas ciências naturais,

requer o uso do método experimental e nas sociais o uso do método

observacional. Assume em geral, a forma de Pesquisa Experimental e Pesquisa

Expost-facto.

Ainda segundo esta autora do ponto de vista dos seus procedimentos técnicos uma

pesquisa pode ser:

- Bibliográfica: quando elaborada a partir de material já publicado, constituído

principalmente de livros, artigos periódicos e atualmente com material

disponibilizado na internet;

- Documental: quando elaborada a partir de materiais que não receberam

tratamento analítico;

- Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as

variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definem-se as formas de controle

e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto;

- Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer;

- Estudo de caso: quando envolve um estudo profundo e exaustivo de um ou

poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado

conhecimento;

- Expost-facto: quando o “experimento”se realiza após os fatos


11

Segundo Yin (1994) a estratégia de pesquisa dependerá do tipo de questão de pesquisa,

grau de controle que o investigador tem sobre os eventos, ou o foco temporal (eventos

contemporâneos x fenômenos históricos).

No presente trabalho tivemos uma pesquisa exploratória do tipo Estudo de Caso. A

estratégia escolhida foi essa porque, segundo Godoy (1995), o estudo de caso tem se tornado a

estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder às questões “como” e “por

quê” certos fenômenos ocorrem quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos

estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser

analisados dentro de algum contexto da vida real. Além disto esta estratégia de pesquisa

permite que sejam observados aspectos temporais e contextuais do fenômeno em estudo, além

de permitir a utilização de formas qualitativas e quantitativas de análise, sem exigir, no

entanto, a documentação de freqüência ou incidência dos fenômenos estudados ao longo do

tempo, ou ainda a manipulação dos mesmos.

A essência de um Estudo de Caso, ou a tendência central de todos os tipos de Estudos

de Caso, é que eles tentam esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: porque elas

foram tomadas, como elas foram implementadas e quais os resultados alcançados.

Antes de se iniciar um estudo de caso é importante que seja feita uma revisão

bibliográfica para que seja desenvolvida uma base teórica a respeito do fenômeno que será

analisado (Yin, 1994). Esta fase é de grande importância para a construção de uma teoria, pois

fornece informações a respeito de domínios de aplicação desta, as relações entre seus

elementos constituintes e suas definições e, além disso, indica quais são as relações

importantes a serem investigadas no desenvolvimento de uma pesquisa.

A base teórica, além de guiar a coleta e análise de dados, irá auxiliar na generalização

dos resultados obtidos com o estudo de caso (Yin, 1994). Desta forma, mesmo que exista

dificuldade em replicar as condições contextuais de um estudo de caso para o outro, uma

mesma teoria pode servir de base para outros estudos e pode ser testada em ambientes com

diferentes condições que irão sustentar um mesmo conjunto de conceitos e princípios

(Meredith, 1998).

De acordo com Lakatos e Marconi (1991), universo ou população é o conjunto de seres

animados ou inanimados que apresentem pelo menos uma característica em comum. Sendo

assim, podemos definir como universo desta pesquisa o estado de Pernambuco, sendo

observado o seguinte critério:

- As empresas que atuam no ramo de construção civil no estado de Pernambuco.


12

4.1 Revisão Bibliográfica

Na revisão bibliográfica foram de interesse as publicações recentes, que refletissem o

estado da arte do movimento de adaptação da Filosofia Lean, oriunda do Sistema Toyota de

Produção, ao setor da Construção Civil, com ênfase na sua formulação conceitual. Buscou-se

fontes que documentassem tanto a base conceitual quanto as experiências de aplicação desta

nova filosofia, assim como a caracterização deste setor, destacando-se aspectos de interesse

para o trabalho, como a configuração dos condicionantes do subsetor de edificações. As

fontes buscadas foram trabalhos publicados em revistas e eventos nacionais e internacionais,

assim com em sites da internet, consultando bancos de dados eletrônicos e Home pages de

instituições públicas e privadas, de instituições de informação e divulgação de pesquisas, da

imprensa, e empresas de comércio eletrônico. As publicações em livros, sobre o tema, são

muito raras, e foram usadas para a consolidação dos conceitos.

Durante esta etapa de realização desta dissertação focalizou-se a atenção primeiramente

nos conceitos e princípios desenvolvidos por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, idealizadores do

Sistema Toyota de Produção, cuja aplicação tem viabilizado inúmeras melhorias,

principalmente na indústria da produção seriada. O próximo passo foi um estudo sobre as

perdas existentes no setor construtivo. Nesta fase as perdas foram classificadas de acordo com

três critérios distintos: controle, natureza e origem das mesmas. Em seguida estudou-se a

forma diferenciada de visualizar a Construção Civil, baseada na Nova Filosofia de produção,

proposta por Lauri Koskela. O último passo desta fase foi um estudo a respeito dos

planejamentos e controle da produção aplicados ao setor, descrevendo os passos para a

realização do mesmo.

4.2 Estudo de Caso

4.2.1 Seleção da empresa estudada.

Para a realização do estudo de caso foi selecionada uma empresa de médio porte que

atua na região metropolitana da cidade do Recife, tendo como foco principal a construção e

incorporação de imóveis para a classe média alta. A empresa foi selecionada através da

identificação da existência na mesma de um projeto de um engenheiro trainée que buscava

iniciar a empresa nesta Nova Filosofia de Gestão, tendo uma responsável em prestar suporte à

pesquisa. A empresa é certificada pelo Sistema Integrado de Controle da Qualidade e

Segurança do Trabalho.


13

4.2.2 Seleção do processo a ser estudado

Na obra sugerida pela direção da empresa a ser alvo deste estudo, selecionou-se um

processo, para servir como piloto na implementação da Nova Filosofia. Esta seleção foi

realizada de forma conjunta entre a pesquisadora e o responsável pela obra, após uma visita

ao canteiro de obras para verificar os processos em andamento, levando-se em consideração a

importância do mesmo na execução da obra como um todo, assim como o estágio em que se

encontrava o desenvolvimento do mesmo na ocasião do início do estudo.

Durante a realização da pesquisa uma parcela considerável do processo selecionado

deveria ser realizada. Desta forma selecionou-se o processo de alvenaria, devido à sua

importância financeira e técnica, pois, dados da Revista Construção (1999 citados por Araújo,

2001) indicam que as vedações verticais representam algo entre 3.5% a 8.0% do custo total da

construção de edifícios habitacionais e comerciais, e, em edifícios populares este valor pode

chegar a 11%. De acordo com a escolha acima, foi de interesse de estudo o fluxo dos

seguintes materiais:

- Cal;

- Areia;

- Cimento;

- Blocos cerâmicos.

Além do estudo destes fluxos, tornou-se essencial o estudo dos processos de fabricação

e abastecimento da argamassa para assentamento dos blocos e o processo de execução da

parede propriamente dita.

4.2.3 Seleção dos métodos e técnicas para a coleta dos dados

Adotou-se nesta pesquisa o método da observação. A princípio definiu-se um conjunto

de ferramentas como uma forma de coletar dados relativos à produção. As ferramentas

selecionadas, apresentadas a seguir são de fácil utilização e não necessitam de investimentos

elevados para a sua utilização e processamento dos dados coletados.

Posteriormente foi realizada uma análise avaliando a adequabilidade destas ferramentas

ao seu propósito inicial que seria apontar pontos frágeis no processo produtivo estudado e dar

subsídios para que fosse realizada a análise a que se propõe este trabalho.


14

4.2.3.1 Listas de Verificação.

Na Bibliografia encontra-se várias funções para as listas de verificações, entre as quais

podemos citar: planejamento de uma tarefa, identificação das atribuições de um determinado

funcionário, identificação dos pontos críticos a serem verificados em um determinado

equipamento antes do início de uma atividade, verificação dos pontos nos quais podem ser

realizadas melhorias em um processo, entre outras.

Neste trabalho foi utilizada uma lista de verificação para a identificação de perdas

existentes no serviço a ser estudado. Esta lista examina o processo apontando perdas de

acordo com a Nova Filosofia em estudo e foi desenvolvida por Costa (1999), sendo aplicada

apenas no início da coleta de dados no canteiro pesquisado. O objetivo desta lista é

basicamente apontar perdas existentes no processo produtivo de acordo com os conceitos e

princípios desenvolvidos por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, idealizadores do Sistema Toyota

de Produção.

Ainda segundo este autor tal ferramenta apresenta algumas características necessárias

para o estudo daquela pesquisa, dentre as quais destacam-se: adaptar-se a diferentes

processos, ser de aplicação rápida e simplificada, e, principalmente, fornecer retroalimentação

em curto espaço de tempo, de forma a permitir que medidas para o controle de perdas, caso

necessárias, sejam implantadas em tempo real, isto é, ainda durante a execução do processo na

obra. Cabe ressaltar que tais características se adequavam também ao fato que, após

consolidação, a ferramenta deverá ser incorporada pela empresa para que esta verificação seja

realizada em outras obras.

Segundo Santos et al. (1996), os itens contidos nas listas de verificação auxiliam na

elaboração de planos de ação, estimulando o auto-questionamento e, conseqüentemente, a

criatividade das pessoas envolvidas na análise dos dados. Esses mesmos autores mencionam

que, uma vez consolidadas as listas de verificação, pode-se criar um sistema de pontuação

para cada um dos itens, atribuindo-se ponderações aos mesmos, para tornar a ferramenta ainda

mais completa. O cálculo dos percentuais é realizado comparando a quantidade de itens

assinalados com “sim”, com a soma de itens aplicáveis àquele canteiro (sim + não), e o

percentual de itens marcados com “não se aplica” (NSA), em relação ao total de itens

existentes na planilha.

Saurin (1997) menciona que as listas de verificação são ferramentas bastante

abrangentes, que permitem uma ampla análise qualitativa nos canteiros de obras. O mesmo

autor aplicou listas de verificação em vinte e cinco canteiros de obras localizados nas cidades


15

de Porto Alegre e Santa Maria, no Rio Grande do Sul, com o objetivo de diagnosticar

aspectos de logística e layout, enfocando as instalações provisórias, questões ligadas à

segurança e sistemas de movimentação e armazenamento de materiais. Saurin atingiu com

sucesso os objetivos propostos em sua pesquisa, concluindo que as listas de verificação

cumprem com eficiência sua função de ferramenta gerencial de diagnóstico simplificado.

4.2.3.2 Registro de Imagens.

De acordo com Yin (1994), as imagens aumentam o poder de comunicação das

informações, além de constituírem-se em um importante registro das características do estudo

de caso. Encontramos ainda na bibliografia autores que ressaltam a importância do registro de

imagens como um meio de documentar a forma como as atividades são desempenhadas. Este

registro poderá servir ainda, como base para a realização de melhorias e para a divulgação de

boas práticas na empresa.

Neste trabalho o registro de imagens foi utilizado para documentar a forma como as

atividades eram desenvolvidas no canteiro, assim como, um meio de documentação de

práticas correntes no trato com estoques e movimentação de materiais, utilização de

ferramentas e equipamentos e para registrar a ocorrência de interferências entre diferentes

equipes realizando tarefas em uma mesma área.

4.2.3.3 Diagrama de processo e Mapofluxograma.

O diagrama de processo e o mapofluxograma são ferramentas utilizadas para

documentar a forma como um processo desenvolve-se através do uso de gráficos e símbolos,

o que torna mais fácil o entendimento dos processos e ajuda a combater os três grandes

problemas que ocorrem entre as atividades, quais sejam: perdas, atitudes impensadas e

inconsistências.

O diagrama de processo representa a seqüência das diferentes atividades que compõem

um processo. O mapofluxograma ou diagrama de fluxo, além de indicar as diferentes

atividades desempenhadas, registra o local onde as mesmas se desenvolveram, pois os

símbolos utilizados para a representação de atividades são posicionados em uma planta,

indicando a sua localização. Através da utilização de símbolos problemas e os pontos de

melhoria são identificados e alterações podem ser identificados e alterações podem ser

realizadas nos processos visando o combate às perdas. A figura abaixo apresenta um exemplo

de diagrama de processo e mapofluxograma.


16

Figura 4.1- Diagrama de processo e mapofluxograma, fonte Isatto et al., 2000.

4.2.4 Descrição da Coleta e análise dos dados.

A coleta de dados propriamente dita foi iniciada em meados do mês de maio de 2004,

com o levantamento dos quantitativos do serviço estudado. Este levantamento foi realizado de

acordo com os projetos fornecidos pela empresa. Utilizou-se como forma se instrumento de

coleta e representação destes dados a planilha que encontra-se no Anexo 1 desta dissertação.

A coleta de dados no canteiro foi iniciada nos primeiros dias do mês de junho deste

mesmo ano. Nesta ocasião foi iniciada a fase de diagnóstico que teve como ponto de partida o

preenchimento da lista de verificação desenvolvida por Costa (1999) e que encontra-se no

Anexo 2 deste trabalho. Como dito anteriormente, esta lista tem por objetivo a classificação

das perdas ocorridas no serviço em estudo, de perdas classificadas sob a ótica da filosofia em

estudo.

Concluído este preenchimento, foi feito o estudo dos fluxos de materiais e processos a

serem estudados. Este estudo foi utilizando as ferramentas já mencionadas Diagrama de

Processo e Mapofluxograma.

No início do mês seguinte, julho, iniciou-se a fase de estudo que, tendo como base os

resultados das etapas anteriores, objetivou a elaboração de um plano de ação que

estabelecesse, de forma clara, e objetiva uma etapa inicial para a implementação da

Construção Enxuta no processo estudado, visando uma ampliação posterior, que representa o

objetivo maior deste trabalho de dissertação.

1. Estoque da cerâmica no pavimento

42. Transporte do material para o 3local do assentamento

3. Assentamento da peçacerâmica 1 2 Hall

4. Inspeção do processo

Processo: Assentamento de piso cerâmico

Sala Quarto

Diagrama de Processo Mapofluxograma

Capítulo5 Marco Conceitual

17

5 MARCO CONCEITUAL

5.1 O Sistema Toyota de Produção

5.1.1 As origens do Sistema Toyota de Produção

Após a Primeira Grande Guerra, Alfred Sloan, da General Motors, e Henry Ford

conduziram a fabricação mundial de séculos de produção artesanal – liderada pelas firmas

européias – para a era da produção em massa. Resultou daí, em grande parte, terem os Estados

Unidos logo dominado a economia do globo (Womack et al, 1992).

O produtor em massa utiliza profissionais altamente qualificados para projetar

produtos que seriam manufaturados por outros, de mais baixa ou nenhuma qualificação. Para

que isto fosse possível, eram necessárias máquinas dispendiosas e especializadas em uma só

tarefa, que produziam produtos padronizados em um alto volume de produção. Para operar

estas máquinas, tão pouco versáteis, várias folgas eram adicionadas para que a continuidade

da produção fosse assegurada, além de que, devido a este fato produtos padrões eram

mantidos no mercado o maior tempo possível, o que fazia com que os consumidores

sacrificassem a variedade que, por ventura almejassem, em função de um custo mais baixo

que nem sempre era a sua necessidade latente no momento.

No outono de 1973, a recessão que seguiu-se à Crise do Petróleo, abalou governos,

empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a economia japonesa havia caído para um

nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Porém, na Toyota

Motor Company, embora os lucros tivessem diminuído ganhos maiores do que os de outras

empresas foram mantidos em 1975, 1976 e 1977 (Shingo, 1988).

O segredo do sucesso da Toyota, estava em uma nova filosofia de gestão da produção,

que buscava acima de tudo a contínua e sistemática redução das perdas e a valorização das

necessidades dos clientes. A esta nova filosofia deu-se o nome de “Sistema Toyota de

Produção”, mais tarde, também chamado de “Sistema de Produção Enxuta”.

O princípio da completa eliminação das perdas foi a tradução feita por Ohno, um dos

idealizadores deste novo sistema, a partir de um desafio lançado por Kiichiro Toyoda,

fundador da Toyota Motor Company Ltd, ao final da Segunda Guerra Mundial (1945):

“[Precisamos] Alcançar a América em três anos. Caso contrário a indústria automobilística do

Japão não sobreviverá” (Kiichiro Toyoda citado por Ohno, 1988).


18

A produção enxuta (expressão definida pelo pesquisador do International Motor

Vehicle Program John Krafcik) recebe esta denominação, por utilizar menores quantidades de

tudo em comparação com a produção em massa: metade dos esforços dos operários na

fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas e metade

das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer

também menos da metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem

menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (Womack et

al, 1992).

5.1.2 Sistema Toyota de Produção – Princípios

Um dos objetivos chave da produção enxuta é trazer a responsabilidade para a base da

pirâmide organizacional. Responsabilidade significa liberdade para controlar o próprio

trabalho – uma grande vantagem – mas também aumenta o medo de cometer erros que tragam

prejuízos (Womack et al., 1992).

Uma conseqüência deste fato é que o significado da carreira do profissional, em uma

empresa de acordo com esta nova filosofia, sofre algumas modificações. A produção enxuta

exige um maior número de qualificações aplicadas criativamente num ambiente de equipe, ao

invés de uma hierarquia rígida como estamos acostumados a ver no Ocidente. Porém, para

que empregados prosperem em tal ambiente, é preciso que as companhias ofereçam uma

contínua variedade de desafios. Desta maneira os seus funcionários sentirão suas

qualificações como fundamentais para sua valorização profissional. Sem tais desafios, estes

poderão sentir que “atingem o ponto final muito cedo na sua carreira” e como resultado

escondem seu conhecimento e reduzem o seu comprometimento com a organização, fazendo

com que assim a principal vantagem da produção enxuta desapareça.

5.1.2.1 O mecanismo da produção

Segundo Shingo (1996), a produção é uma rede de processos e operações. Um processo

pode ser entendido como o fluxo de materiais no tempo e no espaço; é a transformação de

matéria prima em componente semi-acabado e daí a produto acabado. Já as operações podem

ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essas transformações.

A figura 5.1 ilustra como um processo – transformação de matéria prima em produto

acabado – é efetivado através de uma série de operações.


19

Figura 5.1- A estrutura da produção, fonte Shingo, 1996.

Diante de tais conceitos temos a análise do processo como sendo a análise do fluxo de

material ou produto e a análise de operações se atendo a observação do trabalho realizado

sobre o produto pelo trabalhador e pela máquina.

Para realizar melhorias significativas no processo de produção, devemos distinguir o

fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operação) e analisa-los separadamente. Para

maximizar a eficiência da produção, aconselha-se analisar profundamente e melhorar o

processo antes de tentar melhorar as operações (Shingo, 1996).

5.1.2.2 O princípio do não-custo e a lógica das perdas.

Muitas empresas ao determinarem o preço de seus produtos, utilizam o seguinte

princípio básico de custo (Shingo, 1996):

Porém, em um mercado em crise como o em que a Toyota encontrava-se inserido no

período do pós guerra, a sobrevivência dos fabricantes de bens de consumo não poderia mais

ser sustentado por este princípio dominante e chamado princípio do custo.

CUSTO + LUCRO = PREÇO DE VENDA


20

Com o endurecimento das condições de mercado, o poder de escolha dos consumidores

passa a determinar o preço de venda. Sendo assim, a lucratividade capaz de sustentar a

sobrevivência de uma empresa é definida como sendo a diferença entre o preço de venda e o

custo de fabricação, conforme expresso abaixo (Ghinato, 1996):

De acordo com Shingo (1996), qualquer empresa pode fazer um esforço para eliminar

as perdas existentes em seu sistema de produção, mas, enquanto ela operar adicionando lucros

ao custo para então determinar o seu preço de venda, seus esforços serão provavelmente

inúteis. Somente quando a redução de custo se torna o meio para aumentar os lucros, a

empresa ficará motivada para eliminar totalmente o desperdício.

Este é, segundo Ohno (1997), o objetivo mais importante do Sistema Toyota de

Produção e terá como conseqüência um aumento da eficiência da produção exigindo um

estudo detalhado da rede de processos e operações que compõem a sua estrutura de produção.

Segundo Ghinato (1996), o trabalho pode ser dividido em trabalho que adiciona valor e

trabalho que não adiciona valor.

O trabalho que adiciona valor é basicamente o processamento que gera mudança de

forma, características ou montagem. O trabalho que não adiciona valor é toda atividade

necessária como suporte ao processamento propriamente dito. Em essência, também é uma

perda que pode ser eliminada somente através da mudança das condições de trabalho.

Ainda Ghinato (1996), coloca que: “As perdas são operações ou movimentos

completamente desnecessários que geram custo e não agregam valor e que, portanto, devem

ser imediatamente eliminadas, tais com esperas, transporte de materiais para locais

intermediários, etc”.

Segundo Ohno (1997), a verdadeira melhoria na eficiência surge quando produzimos

zero desperdício e levamos a porcentagem de trabalho para 100%. Devido ao fato de no

Sistema de Produção Enxuta buscar-se produzir apenas a quantidade necessária, a força de

trabalho deve ser reduzida, visando cortar o excesso de capacidade, para então, corresponder à

quantidade almejada.

De acordo com Ohno (1997), o passo preliminar para a aplicação do Sistema de

Produção Enxuta é identificar completamente os desperdícios. Estes podem ser classificados

em sete categorias:

PREÇO DE VENDA – CUSTO = LUCRO


21

1. Perda por superprodução

2. Perda por transporte

3. Perda no processamento em si

4. Perda por movimentação

5. Perda por estoque

6. Perda por produtos defeituosos

7. Perda por Espera

Segundo Ohno (1997), a perda por superprodução é a mais danosa dentre todas as

demais. Isto deve-se ao fato de ser esta capaz de esconder as outras além de ser a mesma de

difícil eliminação.

De acordo com Shingo (1996), existem dois tipos de superprodução:

- Quantitativa

- Antecipada

A perda por superprodução quantitativa é obtida quando se produz além do volume

requerido ou programado. Segundo Shingo (1996), na Toyota Motors este tipo de perda não é

tolerada e se faz a sua eliminação pelo uso do Just in Time.

A perda por superprodução antecipada é decorrente de uma produção realizada antes do

momento necessário. Esta é, segundo Ghinato (1996), a perda mais perseguida no Sistema

Toyota de Produção.

O transporte é uma atividade que não agrega valor, e, como tal, pode ser encarado como

perda devendo ser minimizado. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa

eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das

prioridades no esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo

total de fabricação de um item. (Ghinato, 2000)

As perdas no processamento em si são parcelas do processamento que poderiam ser

eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto ou serviço em questão.

As perdas por movimentação estão relacionadas aos movimentos desnecessários

realizados no decorrer de uma operação pelos trabalhadores e podem ser reduzidas através de

melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos, e, quando esgotadas tais

possibilidades, através da mecanização das operações transferindo para a máquina atividades

manuais ora realizadas pelo operador.

A perda por estoque pode se dar na forma de estoque de matéria prima, material em

processamento ou produto acabado, e a sua eliminação se torna difícil devido ao fato de estes


22

serem vistos como vantagem por propiciar a “resolução” de problemas de sincronia entre

processos.

De acordo com Ghinato (2000), a perda por produtos defeituosos é o resultado da

geração de produtos, que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma

especificação ou padrão de estabilidade e, que, por esta razão, não satisfaçam os requisitos de

uso. Entre as sete perdas é a mais comum e visível, provavelmente porque os sinais se

evidenciam no objeto de produção, trazendo como conseqüências o retrabalho e o eventual

sucateamento.

A perda por espera é originada, quando da ocorrência de um intervalo de tempo, no qual

nenhum processo ou operação é executada pelo operador ou pelas máquinas. Estas podem ser

classificadas em três tipos:

- Espera no processo: quando o lote inteiro aguarda o término da operação que está

sendo executada no lote anterior.

- Espera do lote: é a espera de cada peça do lote até que a última peça do mesmo seja

processada.

- Espera do operador: ociosidade que ocorre quando o operador permanece junto a

máquina para acompanhar ou monitorar o funcionamento da mesma. Também pode se

apresentar em quadros de operações não balanceadas.

5.1.3 – Sistema Toyota de Produção – Estrutura

Segundo Ghinato (2000), existem diferentes formas de representação da estrutura do

Sistema Toyota de Produção. A figura 2 apresenta o Sistema Toyota de Produção com seus

dois pilares – JIT e Jidoka – e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este

modelo, o objetivo da Toyota é atender da melhor maneira às necessidades dos clientes,

fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead

time possível. Tudo isto enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral

dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da gerência.


23

Separação Homem/MáquinaSegurança

Moral

Just-in-Time Jidoka

Operações PadronizadasHeijunka

Estabilidade

CLIENTEMenorLead Time

CustoMais Baixo

Mais Altaqualidade

Kaizen

Fluxo Contínuo

Takt Time

Prod. PuxadaPoka-Yoke

Figura 5.2- - A estrutura do Sistema Toyota de Produção, fonte Ghinato, 2000

5.1.3.1 O Just in Time.

Segundo Ohno (1997), Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes

corretas necessárias à montagem, alcançam a linha no momento em que são necessárias e na

quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao

estoque zero.

“O Just in Time (JIT) é, provavelmente, o mais discutido e estudado elemento da

moderna administração industrial.“Uma verdadeira revolução” e “mudança de paradigma”

são expressões comumente associadas ao JIT que traduzem o impacto exercido pelo mesmo

sobre as práticas gerenciais.” (Ghinato, 1996)

De acordo com Ghinato (2000), o fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução

do lead time, ou seja tempo total de fabricação de um produto acabado, e sua implementação

está intimamente ligada à reorganização e ao rearranjo do layout fabril, convertendo layouts

tradicionais funcionais e por processos, em células de manufatura por família de produtos.

Indispensável também para o alcance do fluxo contínuo é a implementação do fluxo unitário

de produção com estoques intermediários completamente eliminados, no limite.

O takt time é o tempo necessário para produzir um componente ou produto completo,

baseado na demanda do cliente. (Ghinato, 2000)


24

Este conceito tem fundamental importância no balanceamento de operações que, por sua

vez, é outro fator necessário à obtenção do fluxo contínuo. O takt time associa e condiciona o

ritmo de produção ao ritmo de vendas e pode ser obtido pela fórmula:

A produção puxada é o componente que faz com que o ritmo de demanda do cliente

final repercuta ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazém de produtos acabados até

os fornecedores das matérias primas. A informação de produção deve fluir de processo em

processo, em sentido contrário ao fluxo de materiais, isto é, do processo cliente para o

processo fornecedor.

De acordo com Ghinato (2000), a produção puxada na Toyota é viabilizada através do

kanban.

O Kanban é um sistema de controle visual auto-regulador e simplificado, que faz com

que seja possível responder a mudanças na produção simples e rapidamente (Shingo, 1996).

“A primeira regra do kanban é que o processo subseqüente vai para o precedente buscar

produto. Esta regra nasceu da necessidade de olhar as coisas pelo avesso ou de um de vista

oposto. Para praticar esta primeira regra, uma compreensão superficial não é suficiente. A

cúpula diretiva deve mudar o seu modo de pensar e se comprometer a reverter o fluxo

convencional de produção, transferência e entrega. Isto encontrará muita resistência e exige

coragem. Mas quanto maior o comprometimento, tanto mais bem sucedida será a

implementação do Sistema Toyota de Produção” (Ohno, 1997).

5.1.3.2 Autonomação (Jidoka)

Segundo Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção tem duas características básicas:

- Produção com estoque zero

- Reduções dos custos de mão de obra

A autonomação é um dos muitos meios disponíveis para atingir as reduções dos custos

de mão de obra e constitui o outro pilar de sustentação do STP.

De acordo com Ghinato (2000), este conceito não se restringe às máquinas e se aplica

em linhas de produção operadas manualmente, podendo, neste caso, qualquer operador parar a

linha quando alguma anormalidade for detectada. O Jidoka consiste em facultar ao operador

Takt time = tempo total disponível

Demanda do cliente


25

ou à máquina a autonomia de parar o processamento, sempre que for detectada qualquer

anormalidade.

A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos quando a máquina

interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção, fazendo com que

imediatamente o problema se torne visível a ele, aos colegas e à supervisão, desencadeando

um esforço conjunto para a identificação da causa fundamental e posterior eliminação da

mesma, evitando assim a reincidência do problema e provocando uma redução do número de

paradas na linha.

A separação entre a máquina e o homem é um requisito fundamental para a

implementação da autonomação. Na prática a separação ocorre entre a detecção da

anormalidade e a solução do problema, a qual continua sendo responsabilidade do homem,

pois, passa-la para a máquina nem sempre é técnica e economicamente viável, Ghinato

(2000).

O Poka Yoke é um dispositivo de detecção de anormalidades que possibilita a inspeção

100% através do controle físico ou mecânico.

Segundo Shingo (1996), estes dispositivos podem ser usados de duas maneiras distintas:

- Poka Yoke de controle: é o dispositivo corretivo mais poderoso que paralisa o

processamento até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida;

- Poka Yoke de advertência: permite que o processamento continue caso os

trabalhadores não atendam ao aviso.

De acordo com Ghinato (2000), os dispositivos Poka Yoke são a maneira pela qual o

conceito de Jidoka é colocado em prática.

5.1.3.3 Heijunka, Operações Padronizadas e Kaizen – A base do STP

Segundo Ghinato (2000), o heijunka é a criação de uma programação nivelada através

do seqüenciamento de pedidos em um padrão repetitivo e do nivelamento das variações

diárias dos mesmos a fim de corresponder à demanda a longo prazo. Da forma como é

utilizado na Toyota permite a produção em pequenos lotes e a minimização dos inventários.

De acordo com Ohno (1997), é inegável que o nivelamento se torna mais difícil a

medida que se desenvolve a diversificação de mercado. Para que esta seja mantida em

harmonia com o nivelamento da produção é importante evitar o uso de instalações e

equipamento dedicados que poderiam ter maior utilidade geral..

Segundo Ghinato (2000), a padronização das operações procura obter o máximo de

produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam


26

valor e da eliminação das perdas. O balanceamento entre os processos e a definição do nível

mínimo de estoque em processamento também são objetivos da padronização das operações.

Os componentes da operação padronizada são: takt time, a rotina padrão de operações e

a quantidade padrão de inventário em processamento.

A rotina padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um operador

em uma seqüência determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente, ao longo

do tempo.

A quantidade padrão de inventário em processamento é a mínima quantidade de peças

em circulação necessária para manter o fluxo constante e nivelado de produção.

O Kaizen é a melhora incremental e contínua de uma atividade, focada na eliminação de

perdas, de forma a agregar mais valor ao produto ou serviço com o mínimo de investimento.

Para este objetivo ser alcançado faz-se necessário o monitoramento contínuo dos processos

através do PDCA (Plan, Do, Check, Action) ou ciclo de Deming.

A figura 5.3 representa a importância da relação entre a Padronização e o Kaizen. A

melhoria estável, que permitirá lançar o processo no próximo nível, só pode ser alcançada a

partir de processos padronizados.

Figura 5.3- Importância PadronizaçãoxKaizen, fonte Ghinato, 2000

5.1.3.4 Estabilidade

A estabilidade dos processos é a base de todo o Sistema Toyota de Produção. Somente

processos capazes, sob controle e estáveis podem ser padronizados de forma a garantir uma

produção livre de defeitos (jidoka) e no momento certo (JIT). Por isto a estabilidade é um dos

pré-requisitos à implementação do Sistema Toyota de Produção.


27

5.2 As Perdas na Construção Civil

As perdas devem ser entendidas como qualquer ineficiência que se reflita no uso de

equipamentos, materiais e mão de obra em quantidades superiores à aquelas necessárias à

produção da edificação. Neste caso, as perdas englobam tanto os desperdícios materiais

quanto a execução de tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não agregam valor.

Tais perdas são em conseqüência de um processo de baixa qualidade, que traz como

resultado não só uma elevação de custos, mas também um produto final de qualidade

deficiente.

As novas filosofias de produção indicam que a eficiência dos processos pode ser

melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades

de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo.

Na construção civil, a literatura internacional indica que, em termos globais, as

atividades que agregam valor correspondem, em média, a um terço do tempo gasto pela mão

de obra, podendo atingir valores da ordem de 55 a 60% apenas para algumas atividades

específicas, como a execução de alvenaria.

Em que pese a sua importância, as atividades de fluxo são freqüentemente

negligenciadas no processo de produção de edificações.

5.2.1 Classificações

Para reduzir as perdas na construção civil é necessário conhecer a sua natureza e

identificar as suas principais causas. Desta forma as perdas foram classificadas neste trabalho

de acordo com a possibilidade de serem controladas, sua natureza e sua origem (Isatto et

al.,2000).

5.2.1.1 Perdas segundo o seu controle

As perdas podem ser classificadas da seguinte forma:

- Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondem a um nível aceitável de perdas,

que é identificado quando o investimento para a sua redução é maior que a economia gerada.

Podem variar de empresa para empresa e mesmo de obra para obra, dependendo do patamar

de desenvolvimento da empresa.

- Perdas evitáveis: Existem quando os custos de ocorrência são substancialmente

maiores que os custos de prevenção. São conseqüência de um processo de baixa qualidade, no

qual os recursos são empregados inadequadamente.


28

5.2.1.2 Perdas segundo a sua natureza

- Perdas por superprodução: refere-se à perda que ocorre devido a produção em

quantidades superiores às necessárias.

Por exemplo: produção de argamassa em quantidade superior à necessária para um dia

de trabalho, excesso de espessura em lajes de concreto armado.

- Perdas por substituição: decorrem da utilização de um material de um valor ou

características superiores aos especificados.

Por exemplo: utilização de argamassa com traço de maior resistência que a especificada,

utilização de tijolos maciços no lugar de tijolos cerâmicos furados.

- Perdas por espera: relacionadas com a sincronização e o nivelamento do fluxo de

materiais e as atividades dos trabalhadores. Podem envolver tanto perdas de mão de obra

quanto de equipamentos.

Por exemplo: paradas nos serviços originados por falta de disponibilidade de

equipamentos ou de materiais.

- Perdas por transporte: estas estão associadas ao manuseio excessivo ou inadequado

dos materiais e componentes em função de uma má programação das atividades ou de um

layout eficiente.

Por exemplo: tempo excessivo despendido em transporte devido a grandes distâncias

entre os estoques e o guincho; quebra de material devido ao duplo manuseio dos mesmos ou

ao uso de equipamentos de transporte inadequados.

- Perdas no processamento em si: têm origem na própria natureza das atividades do

processo ou na execução inadequada dos mesmos. Decorrem da falta de procedimentos

padronizados e ineficiência nos métodos de trabalho.

Por exemplo: quebra de paredes rebocadas para viabilizar a execução das instalações;

quebra de manual de blocos devido à falta de meios blocos.

- Perdas nos estoques: estão associadas à existência de estoques excessivos, em função

da programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação. Também

decorrem da falta de cuidados no armazenamento dos materiais.

Por exemplo: custo financeiro dos estoques, deterioração do cimento devido ao

armazenamento em contato como o solo e pilhas muito altas, armazenamento de materiais em

local não adequados.


29

- Perdas no movimento: decorrem da realização de movimentos desnecessários por

parte dos trabalhadores e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil

acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho, falta de equipamentos

adequados, etc.

Por exemplo: tempo excessivo de movimentação entre os postos de trabalho devido à

falta de programação de uma seqüência adequada de atividades.

- Perdas por elaboração de produtos defeituosos: ocorrem quando são fabricados

produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados. Geralmente, originam-se

da ausência de integração entre o projeto e a execução, das deficiências do planejamento e

controle do processo produtivo, da utilização de materiais defeituosos e da falta de

treinamento dos operários.

Por exemplo: falhas nas impermeabilizações e pinturas, descolamento dos azulejos.

- Outras: existem ainda tipos de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais como

roubo, vandalismo, acidentes, etc.

5.2.1.3 As perdas segundo a sua origem

As perdas mencionadas em geral ocorrem e podem ser identificadas durante a etapa de

produção. Contudo, sua origem pode estar tanto no próprio processo de produção quanto nos

processos que o antecedem como fabricação de materiais, preparação dos recursos humanos,

projeto, suprimentos e planejamento.

O quadro 5.1 a seguir mostra a relação destas perdas com a natureza, momento de

incidência e origem, além de exemplificar estas.


30

Quadro 5.1-Quadro resumo tipo de perdaxorigem, fonte Isatto et al., 2000.

NATUREZA EXEMPLO MOMENTO DE

INCIDÊNCIA ORIGEM

Superprodução.

Produção de argamassa em

quantidade superior à

necessária para um dia de

trabalho.

Produção.

Planejamento: falta de

procedimentos de controle.

Substituição

Utilização de tijolos à vista

em paredes a serem

rebocadas. Produção.

Suprimentos: falta do

material em canteiro por

falha na programação de

compras.

Espera

Parada na execução dos

serviços por falta de

material.

Produção.

Suprimentos: falha na

programação de compras.

Transporte

Duplo manuseio. Recebimento, Transporte,

Produção.

Gerência da obra: falha no

planejamento de locais de

estocagem.

Processamento

Necessidade de refazer uma

parede por não atender aos

requisitos de controle (nível

e prumo).

Produção.

Planejamento: falhas nos

sistemas de controle.

Recursos Humanos: falta de

treinamento dos operários.

Estoques

Deterioração do cimento

estocado. Armazenamento.

Planejamento: falta de

procedimentos referentes às

condições adequadas de

armazenamento.

Movimentos

Tempo excessivo de

deslocamento devido às

grandes distâncias de entre

postos de trabalho no andar.

Produção.

Gerência da obra: falta de

planejamento da seqüência

das atividades.

Elaboração de produtos

defeituosos

Desníveis na estrutura. Produção, Inspeção.

Projeto: falhas no sistema de

fôrmas utilizado.


31

5.3 Lean Construction

Nos anos 90, um novo referencial teórico foi construído para a gestão de processos na

construção civil, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de

Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Este trabalho irá tratar particularmente da

adaptação do paradigma da Lean Production (Produção Enxuta), esforço esse que foi marcado

pelo trabalho Application of the New Production Philosophy in the Construction Industry por

Lauri Koskela (1992), do Technical Research Center (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi

criado o IGLC (International Group for Lean Construction), engajado na adaptação e

disseminação do novo paradigma no setor da construção civil em diversos países.

Segundo Picchi (2001), apesar do grande interesse que o setor da construção tem

demonstrado pela aplicação deste conceito, tendo diversas empresas e pesquisadores discutido

esta aplicação, como pode ser observado em encontros anuais do grupo internacional

dedicado a este tema, apenas uma pequena parcela do seu potencial de aplicação foi explorada

até hoje.

Segundo Heineck (2001) o sistema puxado tem melhor resultado por imobilizar menos

capital, porém seu planejamento tem que ser preciso podendo exigir mais tempo nesta etapa,

prevendo os gargalos e controlando os estoques, para atender às necessidades variáveis dos

clientes, mantendo-se assim competitivo.

5.3.1 – Modelos conceituais do processo da construção civil.

Segundo Formoso (2002), este conceito é importante para a compreensão da diferença

básica entre a filosofia de gestão tradicional e a filosofia Lean Construction.

O modelo tradicional, como mostra a figura 4 abaixo, possui algumas características:

Figura 5.4- Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional, fonte Koskela 1992

(a) O processo de conversão pode ser subdividido em subprocessos, que também são

processos de conversão. Por exemplo, a execução da estrutura pode ser subdividida em

execução de fôrmas, corte, dobra e montagem de armaduras e lançamento do concreto.

Matéria Prima ProdutosPROCESSO DE PRODUÇÃO

SUBPROCESSO A SUBPROCESSO B

Modelo de Processo na Filosofia Gerencial Tradicional


32

(b) O esforço de minimizar o custo total de um processo em geral é focado no esforço

de minimizar o custo de cada subprocesso separadamente.

(c) O valor do produto (output) de um subprocesso é associado somente ao custo (ou

valor) dos seus insumos.

Esse é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são

segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e

também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as atividades de

conversão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra representam explicitamente a

seqüência de atividades que agregam valor ao produto, também denominada de fluxo de

montagem de uma edificação.

Como deficiências deste modelo podemos citar o fato de existir uma parcela de

atividades que compõem os fluxos físicos e que não agregam valor, entre as atividades de

conversão (fluxos de materiais e de mão-de-obra), as quais não são explicitamente

consideradas. Em processos complexos, como é o caso da construção de edificações estima-se

que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em canteiro não agregam

valor: transporte, espera por material, retrabalhos, etc. Além disso podemos citar ainda que o

controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos subprocessos individuais e

não no sistema de produção como um todo o que pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de

outras atividades de conversão, limitando a melhoria da eficiência global. Vale ressaltar ainda

a não consideração dos requisitos dos clientes internos e externos que pode resultar na

produção, com grande eficiência, de produtos inadequados.

Segundo Formoso (2002), na Construção Enxuta, um processo consiste em um fluxo de

materiais, desde a matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por

atividades de transporte, espera, processamento e inspeção, conforme figura 5 abaixo. As

atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por esta

razão denominadas atividades de fluxo.

Figura 5.5- Modelo de processo na Construção Enxuta, fonte Koskela 1992

Retrabalhos

Rejeitos

INSPEÇÃO MOVIMENTO

Modelo de processo da Construção Enxuta

MOVIMENTO ESPERA PROCESSAMENTO


33

Neste modelo alguns pontos merecem destaque:

- Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto, isto acontece, por

exemplo, quando as especificações do mesmo não são atendidas.

- O fato de as atividades de fluxo serem explicitadas diferentemente do que acontece

nos orçamentos convencionais e nos planos de obra implicitamente facilita a sua percepção.

- O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo

inerente à execução de um processo.

5.3.2 – Princípios da Construção Enxuta

Os princípios básicos da Mentalidade Enxuta, segundo Howell (1999), formaram um

método que implica em um sistema de produção que entrega o produto em ordem, mantendo

o mínimo de inventário possível, tendo por enfoque principalmente a identificação da

necessidade do cliente, objetivando a eliminação de atividades que não se fazem necessárias,

a organização da produção como um fluxo contínuo, a distribuição de decisão e a perfeição

máxima.

Tais conceitos vêm gradativamente sendo implementados à construção civil,

primeiramente através do trabalho de Koskela (1992), onde o conceito de Construção Enxuta

é administrado por um conjunto de princípios, sendo que são todos interligados, devendo ser

aplicados de forma integrada na gestão de processos para a obtenção dos resultados

esperados.

De acordo com este autor, a Construção Enxuta apresenta um conjunto de princípios

para a gestão de processos, conforme será apresentado a seguir:

5.3.2.1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

Atividades que não agregam valor são aquelas que convertem material e/ou informação

direcionada a atender aos requisitos dos clientes e são denominadas atividades de conversão

e/ou processamento. Já aquelas que não agregam valor consomem tempo, recursos ou espaço,

porém, não contribuem para atender às necessidades dos clientes (Koskela, 1992).

Este é um dos princípios fundamentais da Construção Enxuta, segundo o qual a através

não só da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela

eliminação de algumas atividades de fluxo, obtêm-se um incremento na eficiência dos

processos e redução das perdas. Por exemplo, pode-se melhorar a eficiência de um

determinado processo melhorando a eficiência das atividades de transporte de materiais, mas

principalmente eliminando-se algumas dessas atividades, porém sem levar esta eliminação ao


34

extremo. Diversas atividades que não agregam valor ao cliente diretamente são essenciais à

eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da

mão-de-obra, instalação de dispositivos de segurança.

5.3.2.2. Aumentar o valor do produto pela consideração das necessidades dos

clientes

Segundo Koskela (1992), agrega-se valor ao produto quando os requisitos dos clientes

internos e externos são atendidos. Nesse caso, para cada atividade existem clientes das

atividades seguintes e clientes do produto final.

Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta, uma vez que está relacionado

ao conceito de processo como gerador de valor e estabelece que devem ser identificadas

claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta informação deve ser

considerada no projeto do produto e na gestão da produção.

5.3.2.3 Reduzir a variabilidade

Segundo Isatto et al (2000), existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num

processo de produção:

- Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada aos fornecedores do

processo. Ex: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais.

- Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo.

Exemplo: variabilidade na duração da execução de uma determinada atividade, ao longo de

vários ciclos.

- Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um

processo. Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanças de

projeto da edificação.

Do ponto de vista da gestão de processos a redução da variabilidade se faz necessária

por duas razões. Do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais

satisfação, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde às especificações

previamente estabelecidas. Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de

atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um produto.


35

5.3.2.4 Reduzir o tempo de ciclo

Este princípio tem origem na técnica Just in Time. Segundo Koskela (1992), tempo de

ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e

inspeção) para produzir um determinado produto. A aplicação desse princípio está fortemente

relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a

eliminação das atividades de fluxo (atividades que não agregam valor). Além disso, a redução

do tempo de ciclo traz outras vantagens, entre as quais podemos citar:

- Entrega mais rápida ao cliente, pois, as equipes se focam na conclusão de um pequeno

conjunto de unidades, caracterizando lotes de produção menores.

- A gestão dos processos torna-se mais fácil, pois, o volume de produtos inacabados em

estoque (denominado de trabalho em progresso) é menor, o que tende a diminuir o número de

frentes de trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico disponível.

- O efeito aprendizagem tende a aumentar, como os lotes são menores, existe menos

sobreposição na execução de diferentes unidades. Assim, os erros aparecem mais

rapidamente, podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas.

- A estimativa de futuras demandas é mais precisa, como os lotes de produção são

menores e concluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais

precisa da demanda tornando o sistema de produção mais estável.

5.3.2.5. Simplificar reduzindo o número de passos ou partes

A simplificação deve ser entendida como a redução dos componentes do produto ou do

número de passos existentes em um fluxo de material ou de informação.

Este é um princípio freqüentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas

construtivos racionalizados. Quanto maior o número de componentes ou de passos num

processo, maior tende a ser o número de atividades que não agregam valor. Isso ocorre em

função das tarefas auxiliares de preparação e conclusão necessárias para cada passo no

processo (por exemplo, montagem de andaimes, limpeza, inspeção final, etc.), e também pelo

fato de que, em presença de variabilidade, tende a aumentar a possibilidade de interferências

entre as equipes.

Segundo Koskela (1992), a utilização de elementos pré-fabricados, o uso de equipes

polivalentes e o planejamento eficaz do processo de produção podem ser considerados

alternativas para se atingir a simplificação.


36

5.3.2.6 Aumentar a flexibilidade de saída

Este princípio está também vinculado ao conceito de processo como gerador de valor.

Refere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes sem

aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princípio pareça contraditório

com o aumento da eficiência, muitas indústrias têm alcançado flexibilidade mantendo níveis

elevados de produtividade.

Segundo Koskela (1992), para se aumentar a flexibilidade deve-se procurar a

minimização do tamanho dos lotes, aproximando-os da sua demanda; reduzir o tempo de

preparação e troca de ferramentas e equipamentos; desenvolver o processo de forma a

possibilitar a adequação do produto aos requisitos do cliente o mais tarde possível e utilizar

equipes de produção polivalentes.

5.3.2.7 Aumentar a transparência do processo

O aumento da transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem

identificados no sistema de produção, ao mesmo tempo em que aumenta a disponibilidade de

informações necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho. Este princípio

pode também ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mão-de-

obra no desenvolvimento de melhorias. A figura 5.6 a seguir mostra um exemplo de aplicação

deste princípio.

Figura 5.6- Exemplo de aplicação do princípio de transparência dos processos, fonte Formoso 2002.


37

5.3.2.8 Foco no controle de todo o processo.

No controle convencional da produção, um dos grandes riscos dos esforços de

melhorias é subotimizar uma atividade específica dentro de um processo, já que cada nível

gerencial tende a melhorar a sua parcela de trabalho não levando em consideração o processo

como um todo. Estes esforços muitas vezes têm um impacto reduzido (ou até negativo) no

desempenho global do mesmo (Koskela, 1992). Esta situação é muito comum em processos

de produção fragmentados, como e a execução de uma obra, na qual existem muitos

projetistas, empresas subcontratadas e fornecedores independentes. Nesta linha Shingo

(1988), um dos idealizadores do Sistema Toyota de Produção, propõe que primeiro devem ser

introduzidas melhorias nos processos (fluxos de montagem, de materiais e de informações)

para depois serem estudadas melhorias nas operações (tarefas realizadas por pessoas e

máquinas). Assim é importante que o processo como um todo seja controlado, devendo haver

um responsável por este controle. Dependendo da natureza do processo sendo gerenciado,

pode haver a necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforço e não apenas uma

única organização.

De acordo com Isatto et al (2000), a aplicação deste princípio baseia-se fortemente na

mudança de postura por parte dos envolvidos na produção, principalmente no que tange à

percepção sistêmica dos problemas. Nesse caso, a integração entre os diferentes níveis de

planejamento poderá facilitar a implementação deste princípio, procurando entender o

processo como um todo, ao invés de um foco restrito em operações. Também requer uma

disposição em estabelecer parcerias com fornecedores. Finalmente, envolve a definição clara

de responsabilidade pelo controle global do processo.

5.3.2.9 Estabelecimento da melhoria contínua do processo

Segundo Koskela (1992), os esforços em prol da redução de perdas e aumento do valor

na gestão de processos tem um caráter incremental, interno à organização, devendo ser

conduzido continuamente, com a participação da equipe responsável (os donos do processo).

Este princípio é um componente fundamental de ambas as filosofias TQM e JIT. Ainda

segundo este autor, o princípio da melhoria contínua pode ser alcançado à medida que os

demais vão sendo cumpridos.


38

Nesse contexto, a utilização de sugestões provenientes das próprias equipes de

produção pode ser uma interessante fonte de idéia. Koskela (1992), sugere o estabelecimento

de recompensas para as equipes que demonstrarem a incorporação deste item, bem como o

monitoramento constante e a definição de ações corretivas para a eliminação dos problemas.

De acordo com Isatto et al (2000), o trabalho de equipe e a gestão participativa

constituem-se nos requisitos essenciais para a introdução de melhoria contínua nos processos.

Além desses requisitos, é recomendável a aplicação de uma série de medidas que contribuem

para direcionar o esforço de melhoria e consolidar os avanços obtidos, tais como:

- Utilização de indicadores de desempenho para o monitoramento do processo;

- Definição clara de prioridades e metas a serem alcançadas;

- Padronização de procedimentos, de forma a consolidar boas práticas e servir de

referência para futuras melhorias;

- Criar uma postura de identificação das causas reais dos problemas e implementação

de ações corretivas.

5.3.2.10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões

Segundo Koskela (1992), em qualquer processo de produção, existem potenciais

diferentes de melhoria nos fluxos e nas conversões. Assim, quanto maior a complexidade do

processo produtivo, maior o impacto no fluxo, e quanto maiores as perdas associadas ao

processo, mais lucrativa se torna a melhoria dos fluxos em detrimento das conversões. Além

disso, em geral, as melhorias nos fluxos requerem menores investimentos, sendo fortemente

recomendados no início de programas de melhoria. As melhorias no processamento

(conversão), por sua vez, são mais vantajosas quando existem perdas inerentes à tecnologia

sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos.

Segundo Isatto et al (2000), as melhorias de fluxo e de conversão estão intimamente

relacionadas, na medida que os fluxos melhor gerenciados facilitam a introdução de novas

tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de produção nas atividade de conversão,

reduzindo a necessidade de investimentos. Por outro lado, a introdução de novas tecnologias

nas atividades de conversão tendem a reduzir a variabilidade, beneficiando os fluxos.

Assim é necessário que exista um equilíbrio entre ambas. Dentro de um determinado

processo, em geral deve haver uma alternância entre a melhoria incremental, participativa,

focada nas atividades de fluxo e inovação tecnológica, em geral de origem externa à

organização, que envolve mudanças mais radicais nas atividades de conversão.


39

A aplicação deste princípio depende muito da consciência por parte da gerência de

produção de que é necessário atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relacionada à

melhoria incremental, requer liderança da gerência na condução das ações internas. A

segunda requer uma visão do ambiente fora da empresa, visando à identificação de inovações

que podem se adaptar à sua realidade.

5.3.2.11 Benchmarking

Isatto et al (2000), define benchmarking como sendo um processo de aprendizado a

partir de práticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas líderes num

determinado segmento ou aspecto específico da produção.

Ainda segundo este autor, este princípio de uma certa forma contrasta com o princípio

relacionado à introdução da melhoria contínua a partir do esforço interno da empresa. Assim,

a competitividade da empresa deve ser o resultado da combinação dos seus pontos fortes

(internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforço de melhoria contínua, com

boas práticas observadas (externas) em outras empresas e setores.

Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar benchmarking, baseado em

experiências desenvolvidas em diferentes empresas. Em linhas gerais, diversos autores

recomendam um processo estruturado, contendo os seguintes passos:

a) conhecer os próprios processos da empresa

b) Identificar boas práticas em outras empresas similares

c) Entender os princípios por trás destas boas práticas.

d) Adaptar as boas práticas encontradas à realidade da empresa.

5.3.3 – Ferramentas para aplicação da Construção Enxuta

Nesta parte do trabalho serão apresentadas as principais ferramentas aplicáveis no

controle da produção encontradas na bibliografia. O conhecimento destas se faz importante,

pois, sabe-se que uma ferramenta não é capaz, por si só, de gerar um resultado. Para a

obtenção do resultado esperado é necessária uma pessoa habilitada a maneja-la e também que

ela seja usada no momento adequado, caso estes detalhes não sejam cuidadosamente

observados os resultados poderão ser danosos. Para o conhecimento adequado de uma

ferramenta precisamos saber exatamente os objetivos dela, a situação em que ela se faz bem

utilizada e a forma como elas se complementam visando atingir um determinado objetivo,

explorando ao máximo as possibilidades do seu uso conjunto.


40

Segundo Isatto et al (2000), as ferramentas de controle da produção podem ser

classificadas genericamente em dois grandes grupos:

a) Ferramentas voltadas ao acompanhamento da produção: Estas ferramentas

caracterizam-se pelo seu uso em intervalos pré-definidos sendo, portanto, de aplicação

periódica, tornando viável o monitoramento ao longo do tempo, tendo como ponto de partida

a comparação entre as ações e os resultados desejados e ocorridos. Através da sua utilização

obtemos a identificação da ocorrência de desvios e problemas (resultados anormais) e a sua

localização na escala do tempo. São ferramentas voltadas fundamentalmente à avaliação da

eficiência e da eficácia da produção. Quando o desejado é o controle da eficiência são

necessárias ferramentas que permitam quantificar a produção por intervalos de tempo,

determinando a quantidade de recursos utilizados na produção – mão de obra e materiais –

durante este período. No caso de se querer avaliar a eficácia serão necessárias ferramentas que

permitam determinar em que grau as metas previamente definidas estão sendo atingidas.

b) Ferramentas para avaliação e diagnóstico: Estas ferramentas têm caráter

descritivo sendo aplicáveis a processos e canteiros de obras objetivando:

- Avaliar qualitativa e quantitativamente questões relacionadas ao contexto da produção

e dos processos, tais como segurança, movimentação e armazenamento de materiais,

instalações provisórias, seqüência das atividades que compõem o processo e disposição física

e fluxos de materiais, equipamentos e pessoas;

- Descrever o contexto em que os processos são executados, permitindo a identificação

daqueles problemas que são mais evidentes, principalmente levando-se em consideração as

boas práticas da empresa e do setor;

- Fornecer elementos que auxiliem na identificação das possíveis causas de problemas

relacionados à eficiência e a eficácia do processo em estudo;

Existe uma grande quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas para a melhoria

dos processos produtivos. A seguir são relacionadas algumas dessas ferramentas relacionadas

por Isatto et al (2000), não só pela sua aplicabilidade ao controle de processos na construção

civil mais também pela ampla gama de problemas que este conjunto de ferramentas proposto

é capaz de identificar.


41

5.3.3.1 Ferramentas de análise e diagnóstico da produção.

Nesta seção serão apresentadas as ferramentas a seguir:

- Diagrama de processo;

- Mapofluxograma;

- Listas de verificação;

- Registro de imagens;

Como o próprio nome diz, estas ferramentas devem ser usadas em um primeiro

momento com o intuito de analisar a forma atual de realização dos processos em estudo e

diagnosticar os erros desta para correções. Esta fase é de fundamental importância, tendo em

vista que erros nesta gerarão diagnósticos errados e conseqüentemente ações corretivas que

nos gerarão resultados diferentes do esperado.

O Diagrama de Processo é uma ferramenta empregada para realizar análises dos

processos produtivos, registrando a forma como os processos são realizados, entendendo-se

por processo o fluxo dos materiais e componentes ao longo da produção.

Cada uma das operações que compõem o processo é representada por um símbolo e

representada na mesma seqüência verificada quando da utilização desta ferramenta para

estudar um determinado processo.

A sua utilização tem como objetivos (Isatto et al., 2000) :

- Permitir a visualização e a análise do processo: Na construção civil o produto é

grande e imóvel fazendo com que os processos produtivos tenham um aspecto

bem mais dinâmico e complexo dificultando a sua visualização, ao contrário de

algumas instalações industriais, onde o layout muitas vezes mostra claramente

quais são as atividades que compõem um processo e sua seqüência. Desta

forma o diagrama de processo contribui para aumentar a transparência deste

sistema de produção.

- Avaliar a relação entre a quantidade de atividades de fluxo e a quantidade total

de atividades do processo: Uma vez que as atividades de fluxo em geral não

agregam valor consumindo recursos sem contribuir para o objetivo da

produção, as empresas devem sempre procurar reduzir a quantidade dessas

atividades em seus processos produtivos.

- Permitir a quantificação de outros indicadores de processo, tais como tempo do

processo que é o tempo total demandado pelo processo, consistindo na soma

dos tempos individuais das atividades que constituem o mesmo, distâncias, ou


42

seja a soma das distâncias percorridas durante as atividades de transporte que

compõem o processo, quanto menores forem estas, menores tendem a ser o

tempo gasto em transporte, o desgaste físico dos operários e o custo envolvido

em tais atividades que não agregam valor ou número de pessoas envolvidas

que é um indicador diretamente relacionado aos custos com pessoal e como

conseqüência têm-se que com a redução deste número geralmente resulta em

reduções de custo com pessoal.

Tanto o diagrama de processo como o mapafluxograma, que será visto a seguir,

baseiam-se no uso de um conjunto de símbolos, representando diferentes tipos de atividade.

Os símbolos adotados são mostrados no quadro 5.2 a seguir (Isatto et al, 2000):

Quadro5.2- Símbolos utilizados na elaboração de Diagramas de Processo e Mapofluxogramas, fonte

Isatto et al., (2000).

Símbolo Denominação da atividade Descrição Transporte Consiste na mudança de local ou posição de um material ou

componente.

Inspeção Consiste na avaliação qualitativa ou quantitativa de materiais

e componentes.

Estoque/Espera Os materiais e componentes estão imóveis, não sendo sujeitos

a qualquer tipo de trabalho

Processamento ou conversão Modificação de forma ou substância, montagem ou

desmontagem.

O diagrama de processo enfoca a análise de um processo em toda a sua extensão,

podendo incluir os parâmetros de tempo, distância e número de pessoas envolvidas no

mesmo, buscando representar todo o processo considerando através de um diagrama

compacto. Na figura abaixo podemos ver um exemplo de um diagrama deste tipo para o

processo de alvenaria.


43

Figura 5.7- Exemplo de Diagrama de Processo para o Serviço de Alvenaria, fonte Formoso, 2002

O Mapofluxograma além de identificar as diferentes operações que fazem parte de um

determinado processo, indica o local em que cada uma destas foi desempenhada, portanto é

uma ferramenta voltada a apresentar um dado processo no espaço, consistindo na

representação das atividades do processo diretamente sobre plantas ou croquis. Segundo Isatto

et al (2000), seu uso é especialmente indicado para estudos de layout, uma vez que informa de

maneira transparente e simples a movimentação de materiais, permitindo a visualização de

restrições espaciais e cruzamentos entre diferentes fluxos.

BlocosArg. Car e areia Cimento


44

Figura 5.8- Exemplo de Mapofluxograma para uma central de fôrmas, fonte Isatto et a.l., 2000.

Quando esta ferramenta é utilizada durante a etapa de preparação dos planos obtêm-se a

avaliação da distribuição física dos elementos do canteiro e dos fluxos entre esses. Além

disso, também pode ser utilizada durante o desenvolvimento das atividades para avaliar

possíveis desvios em relação ao planejado servindo como fonte de informação para o processo

de tomada de decisão e planejamento.

Assim como esta ferramenta permite a representação do fluxo de materiais e

componentes, através do seu uso pode se obter também a representação do fluxo de pessoas e

equipamentos. Além disso, também existe a possibilidade de se representar simultaneamente

mais de um processo em um mesmo mapofluxograma.

Deve ser ressaltado, entretanto, que esta ferramenta é utilizada para processos que se

desenvolvem em um plano horizontal. No caso da construção civil é muito comum que os

processos desenvolvam-se em diferentes pavimentos ou níveis, exigindo a elaboração de mais

de um mapofluxograma, além de um diagrama de processo para realizar este tipo de

acompanhamento.

Estoques Sarrafoscircular

Estoque de pedaços

Estoques de componentes

compensado

Legenda:Fluxo físico do material 1Fluxo físico do material 2ProcessamentoTransporteInspeçãoEstoque

Desengrossadeira

Tábuas 1" x 30"

Tábuas 8" x 16"

Guias 1" x 15"

Pranchas 8" x 16"

COMPENSADO

Enquadradeira

Bancada 1

Bancada 2

Bancada 4

Bancada 3

Bancada 5

ESTOQUES DIVERSOSArmários

Estoque de treliça

Expedição


45

Para a elaboração do Mapofluxograma algumas etapas devem ser seguidas (Isatto et al,

2000):

1) Definir o processo que se deseja analisar, identificando claramente os pontos que

marcam o início e o fim do processo, as matérias primas e o(s) produto(s) final(is). Por

exemplo:

a. Processo: Elevação de alvenaria em blocos cerâmicos

b. Produto: Paredes de alvenaria

c. Matérias Primas: Argamassa de cal e areia, cimento e blocos cerâmicos.

d. Ponto de início do processo: estoques de cimento, argamassa de cal e areia e

blocos. Note-se que não foi incluído o processo de fabricação da argamassa de

cal e areia, a qual pode ser produzida dentro da própria obra, ou adquirida de

um fornecedor. Neste exemplo, optou-se pela aquisição da argamassa pré-

misturada de cal e areia.

e. Ponto de fim do processo: Inspeção e recebimento da parede de alvenaria.

2) Identificar os locais onde ocorrem as diferentes atividades do processo,

providenciando as plantas referentes a tais locais.

3) Registrar o processo acompanhando seu fluxo, ou seja, iniciando nas matérias primas

e seguindo em direção ao produto final, registrando a seqüência das atividades quer o

compõem e os fluxos dos materiais e componentes ou operações diretamente nas

plantas.

4) Buscar identificar pontos passíveis de melhoria, tais como trajetos longos, cruzamento

de fluxos, falta de linearidade nos fluxos, etc. As possíveis melhorias são avaliadas

através de comparação, como vistas a se determinar a melhor dentre as possíveis

opções, já que os problemas de layout são bastante complexos e raramente é possível a

definição de uma solução ótima. A análise também deve buscar identificar atividades

que possam estar gerando perdas dos recursos envolvidos no processo em estudo, para

que possam ser eliminadas ou reduzidas durante a etapa de preparação dos planos.

Segundo Isatto et al (2000), as Listas de Verificação têm como objetivo básico permitir

uma rápida avaliação qualitativa dos processos analisados. Além disto podem também ser

utilizadas para:

a) Chamar a atenção para pontos considerados críticos para o desempenho do

processo e segurança do trabalho a serem observados antes do início do processo


46

ou quando da implementação do canteiro de obras;

b) Registrar as melhores práticas da empresa, de forma a padroniza-las por todos os

seus canteiros de obras; e auxiliar no processo de melhoria contínua;

c) Permitir uma avaliação quantitativa expedita das condições do canteiro, baseada

no percentual de itens atendidos favoravelmente em relação ao total de itens

observados na avaliação contribuindo, desta forma, para a realização de um

benchmarking interno ou externo à empresa.

Em sua forma básica, uma lista de verificação consiste em uma série de itens os quais se

deseja observar, contendo três colunas: “sim”, “não” e “não se aplica”. As duas primeiras

dizem se cada item foi atendido ou não. A terceira diz respeito à situações nas quais o item

não pode ser avaliado, como, por exemplo, itens relacionados ao guincho quando se aplica

uma lista de verificação em uma obra que não utiliza equipamento de transporte vertical. Um

exemplo de lista de verificação é apresentado no quadro 5.3 a seguir:

Quadro5.3- Exemplo de Lista de Verificação, fonte Isatto et a.l., 2000.

3. SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARAMZENAMENTO DE

MATERIAIS

Sim Não NS

3.1 VIAS DE CIRCULÇÃO

3.1.1 Há contrapiso nas áreas de circulação de materiais ou pessoas

3.1.2 Existe cobertura para transporte de materiais da betoneira para o

guincho

3.1.3 É permitido o trânsito de carrinhos/gericas perto de estoques em que

tais equipamentos se fazem necessários

3.1.4 Há caminhos previamente definidos para os principais fluxos de

materiais próximo ao guincho e em áreas de produção de argamassa e de

armazenamento

Obs:

No caso de elaboração de uma lista de verificação para determinada empresa, ou, ainda

no caso de acrescentar itens a uma lista pré-existente, devem ser observadas algumas

recomendações (Isatto et al., 2000):

a) Cada item deve ser formulado de forma que a resposta “sim” represente sempre a

situação desejada;


47

b) Deve ser evitado o uso da palavra “não” quando da elaboração dos itens de uma

lista de verificação, uma vez que a sua presença em geral acarreta dúvida. Por

exemplo, o item “os vãos das portas dos elevadores não oferecem risco de queda”

poderiam ser respondidos tanto como “sim” como com “não” caso existissem

proteções nos vãos das portas dos elevadores.

Uma avaliação geral do canteiro ou processo pode ser obtida através de uma nota,

calculada a partir da proporção entre o número de respostas “sim” com relação ao número

total de respostas “sim” e “não” para isto deve-se elaborar a lista visando este fim. É

importante também que estas listas sejam aplicadas esporadicamente, e não de forma

contínua.

Como o próprio nome diz o Registro de Imagens do Processo consiste no registro por

meios de fotos ou filmagens das diferentes etapas que caracterizam um determinado processo.

O material resultante contribui para a realização de uma avaliação qualitativa dos processos,

identificando peculiaridades que podem apontar problemas e/ou soluções, ou ainda comprovar

as observações feitas na obra. O registro de imagens do processo também desempenha

importante papel no sentido de complementar as demais ferramenta, bem como permitir o

registro de boas práticas para a disseminação pela empresa (Isatto et al, 2000).

Este registro através de fotos e filmagens pode servir ainda como apoio ao treinamento

dos funcionários, buscando padronizar os procedimentos de execução do processo no âmbito

da empresa ou ainda uma forma de que lhes seja mostrado falhas e procedimentos errôneos no

processo analisado.

A realização do registro de imagens do processo se dá a partir do seguinte procedimento

(Isatto et al., 2000):

a) Registro externo do canteiro de obras, incluindo tapumes, portões de acesso

de veículos e pessoas, eventuais plantões de vendas, etc. Esta etapa é de particular

importância quando realizada em conjunto com a aplicação da lista de verificação, onde

constam itens relacionados ao canteiro de obras, uma vez que permite fornecer detalhes

quanto à atual situação do mesmo.

b) Registro das instalações provisórias e de segurança nos pavimentos térreos

e, quando for o caso, subsolo, principalmente quando tais itens forem

igualmente avaliados através da lista de verificação.

c) Registro dos locais de armazenamento de materiais e componentes,

incluindo aqueles utilizados no processo analisado.


48

d) Registrar, para cada material ou componente, as atividades que ocorrem ao

longo do fluxo do processo. O diagrama de processo e o mapofluxograma podem seguir como

um roteiro de fotos/filmagens, devendo-se buscar incluir todas as atividades registradas nos

mesmos. Também podem ser registrados os fluxos de pessoas e equipamentos (fluxo de

trabalho), buscando colocar em evidência aspectos como a organização do trabalho e a

necessidade de deslocamento entre postos de trabalho. A consideração do fluxo de trabalho é

particularmente interessante quando se deseja registrar aquelas operações nas quais o operário

não está em contato com os materiais (por exemplo, conduzindo um carro de mão vazio), pois

estas não são evidenciadas no registro do processo.

e) Registrar o produto em sua situação ao final do processo, conforme definido

no registro do processo.

5.3.3.2 Ferramentas para o acompanhamento da produção.

Nesta seção serão apresentadas ferramentas aplicáveis ao monitoramento e controle a

fim de garantir que alcancemos a meta planejada pela empresa.

O Cartão de Produção é uma ferramenta empregada para medir a produção de um

operário ou equipe em um dado período, e a partir destes dados calcular-se a produtividade da

mão de obra. É muitas vezes utilizado pelas empresas para avaliar o progresso físico da

obra/serviço, podendo ocorrer de duas maneiras básicas (Isatto et al, 2000):

- Controle por período: Em intervalos previamente definidos, registrando a

quantidade produzida no período. A medição da produção semanal de

revestimento argamassado produzido na obra é um exemplo deste tipo de

medição.

Figura 5.9- Representação esquemática do Controle por Período, fonte Isatto et al., 2000.

? ? ? ? ? ? ?

sem01 sem02 sem03 sem04 sem05

Medições Semanais

tempo

Quantidade produzida por semana (?)


49

- Controle por evento: Através do registro de tempo utilizado para concluir

determinada etapa da obra previamente definidos. Neste caso, pode-se tomar

como exemplo o tempo necessário à montagem da fôrma para concreto

armado de um pavimento.

Figura 5.10- Representação esquemática do Controle por Evento, fonte Isatto et al., 2000.

Qualquer uma das abordagens acima pode ter seu resultado convertido em uma taxa de

produção diária, mas de qualquer forma existem aspectos que devem ser considerados por

ocasião da escolha do tipo de controle.

Segundo Isatto et al. (2000), um fator bastante importante na escolha de uma ou outra

abordagem é a homogeneidade do processo. Quando existe repetitividade com relação às

atividades consideradas tem-se um requisito importante para que se possa aplicar a

abordagem por período. No exemplo do revestimento argamassado, pode se avaliar

periodicamente – por exemplo, semanalmente ou mesmo diariamente – o progresso da

produção em termos de m2 de revestimento produzidos no período, desde que tendo em

mente o pressuposto de que a atividade é homogênea, ou seja, que o processo e o esforço para

se produzir o revestimento não variam significativamente ao longo dos vários períodos

considerados.

Por outro lado, não faz sentido avaliar-se o processo de montagem de formas em

termos de m2 de formas produzidos diariamente, dada a heterogeneidade do trabalho (os

operários não repetem as suas tarefas ao longo dos dias necessários para a realização da

etapa). Nestes casos, é necessária a utilização da abordagem por evento.

No tocante ao prazo de execução a abordagem do controle por evento transfere para o

planejamento a tarefa de definir as diferentes etapas e quantificar seus elementos

componentes. Embora tal quantificação não seja imprescindível, somente quando ela existe

torna-se possível identificar eventuais desvios relacionados com a quantificação de elementos

construtivos e de padrões de consumo de materiais e produtividade adotados na fase de

temposem01 sem02 sem03 sem04 sem05

Etapas Executadas

Datas de conclusão das Etapas (?)

0102

0304 06

05 07


50

orçamento. Por outro lado a abordagem por período transfere tal quantificação para o

momento em que o controle é exercido. Neste caso, a prévia quantificação não é elemento

dispensável para a avaliação de desvios relacionados com quantidades e padrões de consumo

e produtividade. No entanto, o esforço a ser empregado no momento do controle é maior, já

que se faz necessária a medição física da produção. No quadro 5.4 abaixo pode-se visualizar a

relação entre o tipo de abordagem de controle a quantidade e o tempo decorrido para a

realização do controle almejado.

Quadro 5.4 – Tempo e Quantidades segundo as diferentes abordagens de controle, fonte Isatto et al., 2000.

Abordagem do controle Quantidade Tempo decorrido para a realização

Evento Fixa, determinada

previamente a partir da

definição da etapa

Variável (medido).

Período Variável (medida no local

ou estimada em termos de

% executado)

Fixo e previamente definido

(intervalo entre medições)

Adicionalmente, pode-se optar pela utilização da abordagem por evento mesmo quando

existe homogeneidade no processo. Isto ocorre freqüentemente quando se deseja associar o

controle das quantidades produzidas ao controle dos prazos para a conclusão de um elemento

ou etapa da obra. Nesse sentido, o seu uso também é importante quando se procura manter

uma seqüência de execução dos trabalhos de forma a evitar que novas frentes de trabalho sem

que as anteriores sejam concluídas. A abertura de muitas frentes de trabalho tende a aumentar

o tempo de ciclo, dificultando o controle da produção (Isatto et al, 2000).

Por exemplo, pode-se utilizar o controle por evento para avaliar o tempo gasto para

realizar o revestimento argamassado de todo o pavimento tipo, dado que este poderia ser

utilizado para a comparação com o tempo inicialmente planejado e para a previsão do tempo

necessário para a execução da mesma etapa nos pavimentos tipo subseqüentes.

Um resumo dos critérios para a seleção do tipo de abordagem do controle da produção é

mostrado no quadro 5.5 abaixo. É importante mencionar que tais abordagens não são

mutuamente exclusivas, ou seja, podem ser utilizadas simultaneamente visando diferentes

objetivos, tais como o controle de prazos e o controle da produtividade.


51

Quadro 5.5 – Relação das Vantagens e Desvantagens relacionadas à forma de controle e a natureza do

produto a ser controlado, fonte Isatto et al., 2000.

Deve-se também controlar a utilização da mão de obra, pois estes dados, quando em

conjunto com o controle da produção, determinarão a produtividade da mão de obra associada

ao processo em estudo. Este controle dará ao responsável pela obra uma visão geral do seu

empreendimento possibilitando:

a) a avaliação do comportamento da produtividade da mão de obra com relação a

determinado processo ao longo do tempo, identificando desvios e suas possíveis causas:

b) a identificação de boas práticas associadas aos níveis mais elevados de produtividade

de mão de obra registrados, além de permitir a comparação entre diferentes equipes ou

operários associados ao processo analisado;

c) a avaliação do desempenho da equipe ou operário com relação aos padrões

inicialmente estabelecidos e utilizados para o planejamento e o orçamento do serviço;

Ainda podemos citar como um benefício deste tipo de controle o fato de ele permitir o

estabelecimento de padrões de produtividade da empresa, para fins de orçamento e planeja-

mento em obras futuras, realimentando assim as composições de custo do sistema de

orçamento da empresa com base em dados reais.

Para que isto ocorra, é necessária uma perfeita concordância entre os períodos de

medição da produção e o controle da mão de obra, além de uma adequação desse controle as

etapas conforme definidas para efeitos de medição da produção.

Quando o controle da produção é feito seguindo-se a abordagem por evento, é

importante que seja registrado o tempo trabalhado de cada operário relacionado a determinada

etapa, desde o inicio até o fim da mesma. Esse controle pode ser realizado através de uma

ordem de serviço, onde vão sendo anotadas todas as horas trabalhadas pela equipe e/ou

operário. Ao final da etapa, as horas são totalizadas, a produtividade calculada em função da

produção da equipe e comparada com aquela prevista na etapa de planejamento. Eventuais

Tipo de Produto Forma de Controle Vantagens Desvantagens-Implica em medir ficamente a quantidade efetivamente produzida;

Não necessita quantificação prévia.

- Não é adequada ao controle de Prazos

Fácil de Realizar Implica em quantificar previamente a etapa

Permite o controle de prazos de execução

Controle por Período

Controle por Evento

Produto homogêneo

Produto heterogêneo


52

problemas e suas causas devem ser identificados, e medidas corretivas devem ser estudadas,

caso existam desvios significativos entre o planejado e o real.

Se o controle da produção é realizado usando-se a abordagem por período, a

homogeneidade da produção normalmente conduz a uma maior estabilidade na formação das

equipes e na atribuição do trabalho. Assim, o controle de utilização de mão de obra é em geral

facilitado, bastando um controle de eventuais desvios de função (situações onde o operário é

utilizado por um curto período de tempo em outra tarefa que não aquela inicialmente

designada) no período de controle, além do absenteísmo dos operários relacionados ao serviço

controlado. A comparação entre o real e o planejado — utilizado para efeitos de orçamento ou

dimensionamento de equipes — pode ser realizada através da comparação dos índices de

produtividade da mão de obra, ou comparando-se o consumo de mão de obra estimado e o

real para cada etapa.

Segundo Isatto et al. (2000), o Last Planner é uma ferramenta destinada ao planeja-

mento e controle da produção no nível operacional desenvolvida inicialmente por Ballard &

Howell (1998). Seu principal objetivo é formalizar o plano de curto prazo através da

utilização de uma planilha relativamente simples, a partir da qual se pode avaliar a eficácia do

planejamento operacional e registrar as causas do não cumprimento das tarefas programadas.

Estas planilhas contêm cinco colunas, conforme descrito abaixo:

a) O que e onde? Nesta coluna serão definidas as tarefas a serem executadas de

maneira que se possa visualizar claramente o serviço a ser realizado e o local de execução;

b) Quem? Nesta será definida a equipe responsável pela execução de cada

tarefa;

c) Quando? Nesta etapa deverão ser indicados os dias nos quais cada tarefa

será executada;

d) Avaliação da eficácia: Deverão ser assinaladas as tarefas que foram

integralmente concluídas na semana, de acordo com o planejamento realizado;

e) Porque: A última coluna servirá para que se registre a causa do não

cumprimento do planejamento, para as tarefas não concluídas.

O foco desta ferramenta é a eficácia do processo de planejamento e controle da

produção. A ênfase, portanto, não reside em otimizar o uso dos recursos, mas executar a obra

conforme o prazo e seqüência planejados, buscando aumentar a confiabilidade da produção.

Isto trará muitas vantagens vindas com o seu uso entre as quais podemos citar:


53

- Maior visibilidade quanto ao futuro, como por exemplo, a construção da obra

no prazo estipulado;

- A minimização buscando a não mais ocorrência de desvios que interferem na

execução dos processos, tais como a falta de materiais, mão de obra ou

equipamentos, contribuindo para o aumento da eficiência.

Segundo Isatto et al. (2000), existem alguns mecanismos para o aumento da

previsibilidade do planejamento, entre os quais:

(a) Comprometimento das equipes com as metas a serem cumpridas: numa reunião de

planejamento operacional deve ser manifestado o comprometimento dos lideres de todas as

equipes com o plano proposto. A formalização deste plano através da planilha contribui para

aumentar a transparência do processo de planejamento, reforçando o compromisso assumido,

e também auxiliando a disseminação do plano por toda a obra;

(b) Negociação entre intervenientes: caso exista conflito de interesses entre as equipes, é

feita uma negociação entre os mesmos durante a reunião, no sentido de resolver o problema;

(c) Verificação da disponibilidade de recursos: são incluídas no plano apenas tarefas

para as quais os requisitos (por exemplo, conclusão de tarefas antecedentes) são atendidos e

os recursos necessários (detalhes de projeto, espaço. material, mão de obra e equipamentos)

estão disponíveis. Este procedimento é denominado de produção protegida (shielding pro-

duction), uma vez que protege a produção contra as incertezas relacionadas à disponibilidade

dos recursos físicos;

(d) Retroalimentacão do processo: as causas do não cumprimento das metas semanais

devem ser discutidas na reunião de planejamento. desencadeando um conjunto de ações

corretivas.

Para que a implementação do last planner seja bem sucedida, é necessário respeitar

alguns critérios para a elaboração do plano semanal, relacionados a seguir:

(a) Seqüência: faz-se a distribuição dessas tarefas entre as equipes de trabalho, por

ordem de prioridade, levando em conta as prioridades estabelecidas no planejamento de

médio e longo prazo. Deve-se considerar critérios técnicos e econômicos relativos ao

seqüênciamento das tarefas;

(b) Dimensionamento: as equipes responsáveis pela execução das tarefas devem estar

bem dimensionadas.

(c) Viabilidade: conforme foi citado, os recursos necessários devem estar disponíveis e

os pré-requisitos efetivamente concluídos;


54

(d) Definição: as etapas devem ser definidas claramente de forma a permitir que os

responsáveis pela mesma sejam identificados e que sua conclusão possa ser facilmente

avaliada ao final da semana seguinte;

Adicionalmente, devem ser previstas tarefas reservas, as quais serão executadas caso

haja problemas relacionados ao andamento de uma tarefa ou se alguma equipe teve um nível

de eficiência mais elevado do que havia sido estimado. Os critérios para a definição dessas

etapas são idênticos às demais.

O indicador PPC (Percentual do Planejamento Concluído) deve ser utilizado para

monitorar a eficácia do planejamento em relação à obra como um todo ou para cada equipe

individualmente. Este indicador mede a relação percentual entre o número de tarefas

concluídas e o número de tarefas planejadas no período, não sendo incluídas para este

indicador tarefas reservas que eventualmente tenham sido realizadas, segundo Isatto et al

(2000) níveis de PPC superiores a 80% indicam que a obra atingiu um grau de previsibilidade

satisfatório.

5.3.3.3. Controle de consumo de materiais.

Segundo Isatto et al. (2000), pesquisas realizadas pelo NORIE, as empresas da

construção civil muitas vezes desconhecem o real consumo de materiais em seus canteiros e

consideram em seus orçamentos valores de consumo diferentes daqueles normalmente

encontrados em campo. Além disso, essa falta de controle contribui para que as perdas

ocorram e ações não sejam tomadas para a sua eliminação. Deste modo, é o controle de

materiais que irá exercer o papel fundamental no aumento da transparência dos processos e na

disponibilidade de informações com vistas à tomada de decisões relacionadas à redução de

perdas na produção.

Assim como é controlada a mão de obra, também poderá ser controlado o consumo de

materiais, porém há um diferenciador: os materiais podem ser estocados.

Em função deste fator, para cada registro de produção deve existir um controle

específico para cada material, quanto a:

a) estoque dos materiais no inicio do período ou etapa;

b) estoque dos materiais no fim do período ou etapa:

c) transferências da obra ou para a obra ocorridas no período ou durante a etapa;

d) desvios ou utilização dos materiais em outros processos simultâneos àqueles

observados.


55

Assim, o consumo dos materiais no período ou etapa é calculado com base em:

ConsReal = Estlnic + Aquis + TransfEntrada - TransfSaida - Desv - EstFinal

Uma vez obtido o consumo dos materiais, é possível calcular a eficiência de qualquer

um dos recursos envolvidos em um determinado processo, calculando-se o coeficiente entre o

que foi produzido e a quantidade de material empregado:

Desta forma neste trabalho será considerada a perda, em termos de unidades do

material, como sendo a diferença entre o que foi efetivamente gasto e o consumo previsto,

podendo esta também ser expressa em termos percentuais.

Porém deve se ter um cuidado especial com alguns destes aspectos, pois ao serem

achados valores negativos para as perdas, não significará uma perda negativa tendo em vista a

natureza da grandeza perda, isto indicará outros problemas que podem ir desde a

superestimação do consumo previsto foi superestimado até a utilização de menores

quantidades de materiais para um determinado serviço, o que dar margem a futuros problemas

relacionados à qualidade do produto final. Em nenhuma destas situações o resultado pode ser

considerado positivo, como poderia parecer a primeira vista.

Apesar disto, o cálculo das perdas apresenta a vantagem de permitir a mensuração física

e monetária dos ganhos possíveis com eventuais ações de melhoria, os quais devem sempre

ser comparados com os custos de implantação das mesmas. Este é um aspecto importante a

ser considerado, e que justifica a utilização em estudos para investigação do porque da

ocorrência de uma perda e de maneiras para que estas sejam eliminadas.

Para cada material obtém-se então um índice de perda, o qual pode ser avaliado ao

longo do tempo, permitindo algumas análises, entre as quais:

i. Comparações entre obras;

ii. Comparação entre equipes;

iii. Comparação entre o real e o planejado, podendo gerar também índices

médios de consumo de materiais que podem ser utilizados para realimentar as composições de

custo, a partir do momento em que se mostrarem relativamente estáveis.

È importante que se considere a necessidade de se adotar o controle do fluxo dos

materiais, não apenas nos estoques iniciais, mas também naqueles pontos onde ocorrem


56

divergências no fluxo dos materiais. Por exemplo, considere-se o caso da areia. Se a areia é

utilizada somente para a produção de argamassas na betoneira (ou central de argamassas), o

controle simultâneo da areia que ingressa no estoque inicial e que chega à betoneira (através

do volume de areia efetivamente utilizado) permite avaliar a perda de material que ocorre no

estoque e no trajeto estoque — central de argamassas/betoneira. Por outro lado, o controle de

espessura de juntas da alvenaria e do revestimento argamassado, permitem a identificação da

perda que fica incorporada ao produto (consumo adicional de material e que não agrega valor

ao produto final).

Uma outra razão para a utilização de pontos de controle dentro do processo,

independentemente da existência de pontos de divergência, é que se torna mais fácil localizar

os pontos ou partes do processo nos quais ocorrem as perdas.

A adoção de pontos de controle dentro do processo representa um custo adicional de

controle, e deve ser justificada a partir da necessidade de calcular a eficiência quanto ao uso

do material em cada processo, separadamente, o que pode ocorrer em função da existência de

indícios de níveis de perdas diferenciados para o mesmo material em função do processo em

que o mesmo e utilizado. Quando isto não ocorre, pode-se considerar a perda de cada

processo como sendo igual à perda média do material, evitando-se assim o controle adicional

no ponto de divergência.

5.5 Planejamento e Controle da Produção

Em termos genéricos, para Ackoff (1976), planejamento pode ser considerado a

“definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo”. De acordo com esta

definição, verifica-se que a tomada de decisão está intrisecamente relacionada com o

planejamento, pois é através do processo decisório que as metas estabelecidas nos planos

podem ser cumpridas.

Syal et al (1992 citado por Bernardes 2003) descrevem o planejamento como um

processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para

transformar o estágio inicial de um empreendimento em um estágio final desejado. Essas

ações fixam padrões de desempenho em relação ao qual o progresso do empreendimento é

mensurado e analisado durante a fase de controle da produção. Entretanto, esse conceito não

se refere ao controle como parte do processo de planejamento.

Segundo Ghinato (1996), no Sistema Toyota de Produção, porém, há uma

preocupação maior com a questão da ligação consistente e efetiva da função planejamento


57

com as funções de controle, execução e monitoramento. Isso pode ser explicado à medida que

os defeitos vão sendo identificados na fase de execução e controle, fazendo com que estas

duas funções sejam fundamentais para a redução de problemas operacionais, independente do

quão consistente e perfeito tenha sido o planejamento.

Ghinato (1996) salienta, também, que existe uma diferença entre controle e

monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de supervisão exercido pela

chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das atividades destes,

considerando alguns padrões especificados previamente (Shingo, 1996). Assim, a função

controle inclui ações corretivas, em tempo real, nos postos de trabalho. No monitoramento,

entretanto, ocorrem apenas a comparação do executado com o planejamento e a determinação

da(s) causa(s) fundamental(is) da ocorrência de falhas.

Para este trabalho será adotada a definição de Formoso, 1991, visto que é a única que

considera o controle parte inerente do processo de planejamento. Este autor define

planejamento como “o processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de

metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um

controle”.

5.5.1 Etapas do Planejamento.

Laufer e Tucker (1987) salientam cinco etapas para o processo de planejamento:

5.5.1.1 Planejamento do processo de planejamento:

Nesta etapa são tomadas decisões relativas ao horizonte e ao nível de detalhes do

planejamento, da frequência de replanejamento e do grau de controle a ser efetuado. Entende-

se por horizonte de planejamento o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a

realização da ação inerente às metas fixadas naquele plano (Laufer e Tucker, 1988).

5.5.1.2 Coleta de Informações:

Nesta etapa ocorre a coleta das informações necessárias para se realizar o planejamento.

Estas informações incluem, geralmente, contratos, plantas, especificações técnicas, descrições

das condições do canteiro e das condições ambientais, tecnologia a ser utilizada na

construção, viabilidade da terceirização ou não de processos, índices de produtividade do

trabalho, dados de equipamentos a serem utilizados e metas estabelecidas pela alta gerência.

Iniciada a construção, o processo de reunião de informações continua, mas a partir desse

ponto com ênfase nos recursos consumidos e nas metas alcançadas (Laufer e Tucker, 1987).


58

De acordo com Laufer e Howell (1993 citados por Bernardes 2003), essa fase tem como

objetivo a redução da incerteza através de uma abordagem na qual, inicialmente, se deve

procurar selecionar, de forma sistemática, as informações necessárias à execução do processo

produtivo. Contudo, a maior deficiência desta fase é o fato de que a incerteza normalmente

não é considerada (Laufer e Tucker, 1987)

5.5.1.3 Preparação dos planos:

Segundo Bernardes, 2003, esta é a etapa que recebe maior atenção por parte dos

responsáveis pelo planejamento do empreendimento de construção. Dessa forma é importante,

então, que seja realizada uma análise crítica da utilização de algumas das técnicas utilizadas

nesta fase.

Do ponto de vista prático, as técnicas de rede CPM (critical path method – método do

caminho crítico) são consideradas, por alguns autores, indispensáveis para a preparação dos

planos e a programação do empreendimento (LEVITT et al, 1988 citado por Bernardes 2003).

Entretanto, mesmo com a utilização dessas técnicas por mais de três décadas, a sua eficácia

tem se mostrado bastante limitada.

Uma pesquisa realizada em empresas de construção de grande porte que aplicavam a

técnica nos Estados Unidos mostrou que apenas 15% delas consideraram terem obtido

sucesso (Laufer e Tucker, 1987). Em empresas de pequeno porte a situação foi menos

encorajadora: estudos realizados mostraram que apenas 10% delas utilizavam o método

(Waddill e Mayes (1986), citados por Laufer e Tucker, 1987. No Brasil uma pesquisa

realizada em Porto Alegre indicou que apenas 9% das empresas de construção de pequeno

porte utilizavam técnicas de rede (Fruet e Formoso, 1993). Nessa última pesquisa foram

apresentados como principais fatores para a não utilização dessas técnicas a dificuldade de

utilização, o desconhecimento da técnica e a percepção de que a técnica não se aplica à

construção civil.

Essas técnicas, entretanto, apresentam vantagens e desvantagens. As principais

deficiências apontadas na bibliografia são as seguintes:

- Necessidade da presença de especialista para gerar ou alterar o plano de obra, mesmo

com o uso de pacotes computacionais (Birrel, 1980 citado por Bernardes 2003);

- Dificuldade de aplicação da técnica devido à variabilidade das durações e à falta de

precisão na estimativa de atividades e recursos (Heineck, 1984);


59

- Dificuldade de se assegurar a continuidade das operações no canteiro, visto que a

técnica focaliza mais restrições tecnológicas do que, propriamente, restrições de recursos

(Laufer e Tucker, 1987);

- Incompatibilidade com o processo construtivo, visto que a técnica é aplicável a

processos que envolvam montagem de componentes, exigindo, portanto, um seqüênciamento

bem detalhado das operações envolvidas (Formoso, 1991), o que, em geral, não acontece

durante determinadas fases de construção, nas quais o seqüênciamento de atividades não é

rígido;

- Dificuldade dos profissionais encarregados do gerenciamento da construção de

entender a complexidade das redes (Birrel, 1980 citado por Bernardes 2003);

- Dificuldade de se explicitar as atividades de fluxo (Koskela, 1992);

Como vantagens podemos citar:

- Ajuda a determinar a lógica com a qual o empreendimento será construído (Heineck,

1984);

- Permite a visualização dos serviços que se desviaram do programa inicial e suas

influências nas demais etapas da obra (Maziero, 1990);

- Auxilia o estabelecimento dos recursos necessários à execução dos serviços (Maziero,

1990).

Segundo Birrel (1980 citado por Bernardes 2003), a técnica CPM foi criada para

empreendimentos do governo americano que visavam apenas cumprir prazos e não melhorar a

eficiência na utilização dos recursos. Esses objetivos são, portanto, diferentes dos objetivos da

indústria da construção onde trabalha-se com restrições de recursos.

Uma outra técnica para a preparação de planos é Linha de Balanço, destinada a

empreendimentos com características repetitivas, como prédios altos ou conjuntos

habitacionais, por exemplo. Essa técnica está mais diretamente relacionada aos princípios da

lean construction, tendo em vista que ela procura explicitar os ritmos de produção e os fluxos

de trabalho, conferindo assim uma maior visibilidade ao processo produtivo (Bernardes,

2003). Contudo, uma deficiência desta técnica reside no fato de que ela explicita o fluxo de

mão-de-obra, mas não analisa o fluxo de materiais (Tommelein, 1998 citado por Bernardes,

2003).


60

5.5.1.4 Difusão de informações:

Esta etapa, em geral, apresenta três problemas principais:

- Algumas pessoas podem se sentir prejudicadas com os resultados propiciados pelo

planejamento, impondo obstáculos à sua implementação;

- A grande quantidade de informações poderá ser organizada em um formato não

apropriado;

- Existência de dois sistemas de informação paralelos para o gerenciamento do

empreendimento. No nível tático, situado no escritório central da empresa, o sistema é formal.

No nível operacional, existe, no canteiro de obras, um sistema de informação informal aliado

a um de decisão que ditam, no curto prazo, a execução da obra.

Um outro aspecto que deve ser salientado nessa etapa é a forma pela qual as

informações são difundidas. Assim, a informação deve ser preparada de acordo com as

necessidades das pessoas que irão utilizá-la. O responsável pela difusão de determinada

informação deve, então, com o auxílio dos usuários da mesma, identificar aquelas que são

pertinentes em seus processos decisórios (Laufer e Tucker, 1987).

5.5.1.5 Ação

Durante esta fase o progresso da produção é controlado e monitorado e as informações

resultantes desse controle são utilizadas para atualizar planos e preparar relatórios sobre o

desempenho da produção (Formoso, 1991)

5.5.1.6 Avaliação do processo de planejamento

A última etapa corresponde à avaliação de todo o processo de planejamento, deve

ocorrer ao término da construção, ou, ainda, durante a própria execução caso haja mudanças

substanciais nas metas estabelecidas nos planos (Laufer e Tucker, 1987). Nessa etapa, deve

ocorrer a análise das decisões estabelecidas durante a concepção (ou preparação) do processo

de planejamento e controle da produção. A utilização de indicadores globais, como, por

exemplo, a relação entre os custos orçados e os custos reais, acompanhados através de

relatórios de controle operacionais, pode ajudar na análise dessa fase. Entretanto é importante

que as ações identificadas como soluções para a correção dos desvios existentes nos planos

sejam, de fato, implementadas.

Capítulo 6 Estudo de Caso

61

6 ESTUDO DE CASO

Em linhas gerais a realização do estudo de caso foi dividida em duas etapas. Na

primeira, foi conduzido um diagnóstico da situação atual, ou seja, por meio de um processo de

observação foi realizada uma análise detalhada dos processos de produção tanto no que se

refere ao fluxo de materiais quanto às atividades dos trabalhadores envolvidos na etapa de

execução estudada, a elevação de alvenaria interna. Nesta etapa foram usadas ferramentas

como as listas de verificação, o registro de imagens além do Mapofluxograma e Diagrama de

Fluxos, ferramentas bastante utilizadas na filosofia alvo do trabalho. Ao final desta fase foi

realizada uma análise da adequabilidade destas ferramentas que era indicar os elos frágeis da

cadeia produtiva em questão e dar subsídios para uma análise dos impactos da existência ou

não de um Processo de Planejamento e Controle da Produção devidamente formalizado e

sistematizado sobre os Princípios da Construção Enxuta. Em seguida a esta etapa foi sugerido

um plano de Implementação para um Planejamento de Curto Prazo na obra analisada.

O diagnóstico da situação atual na qual a empresa estava inserida, quanto aos aspectos

de interesse descriminados no parágrafo anterior, utilizou a observação como ferramenta de

pesquisa, conforme descrito anteriormente, tendo as pessoas do engenheiro responsável pela

obra e da sua auxiliar como elementos facilitadores entre a pesquisadora e a organização.

Porém, por ser participativo, todos os envolvidos, inclusive os operários, foram incentivados a

contribuir na análise dos problemas e no desenvolvimento de soluções. Assim, os operários

foram esclarecidos de que a coleta de dados não seria utilizada para fins de coerção e que os

mesmos deveriam participar da elaboração de um plano de ação para que fossem alcançadas

as melhorias almejadas.

6.1 Descrição da empresa estudada

O estudo de caso realizado desenvolveu-se em uma empresa de grande porte, de acordo

com a classificação do Sebrae, conforme anexo 3, sediada na cidade do Recife com atuação

na área de construção e incorporação de edificações residenciais voltadas para as classes alta e

média alta. Na ocasião da pesquisa a empresa já era certificada pelo Sistema Integrado de

Qualidade e Segurança do Trabalho.


62

6.2 Descrição da obra estudada

Para a escolha da obra, foram levados em consideração aspectos como o perfil

organizacional e tecnológico da empresa, sendo escolhida uma obra considerada uma obra

típica da empresa estudada. Alternativamente, algumas empresas preferem escolher a obra

que aparentemente tem o pior desempenho entre todas, com o intuito de detectar o maior

número de problemas possíveis no diagnóstico pré-intervenção, porém este não foi o caso do

estudo realizado (Santos, 1996).

A obra analisada consistia em um edifício residencial, situado em Recife/PE, com uma

área total construída de 15.101,72 m², distribuídos em um pavimento semi enterrado, trinta e

um pavimentos tipo, com duas unidades cada e duas coberturas duplex. A área de cada uma

das unidades do pavimento tipo era de aproximadamente 160 m2 e nas coberturas este valor

chegava a 290,00 m² aproximadamente. A estrutura foi executada em concreto armado, sendo

todo o volume fabricado na própria central do canteiro de obras.

Cada pavimento tipo abrigava dois apartamentos. Cada unidade desta era composta por

quatro quartos, todos suítes, sala para três ambientes, lavabo, copa/cozinha e dependência

completa de empregada. Na foto abaixo, temos uma visão da fachada e porte da mesma.

Figura 6.1 – Fachada da obra estudada.

6.3 Descrição do processo estudado

O processo foi escolhido levando-se em consideração a sua importância para a empresa

em termos de custo e ser considerado como crítico sob o ponto de vista do andamento da

edificação como um todo, pois a elevação da alvenaria serve como um “ditador” para o ritmo

dos seus serviços subseqüentes. Este processo foi escolhido como um foco inicial do

programa de melhoria na empresa em questão, sendo que a empresa deixou muito claro a sua

intenção de aplicar os conceitos estudados, não só nos demais processos desta obra estudo de


63

caso, mais no seu espectro global, inclusive fornecedores, envolvendo toda a sua cadeia de

suprimentos.

As alvenaria de vedação externas e internas foram executadas em blocos cerâmicos

possuindo 19cm x 19cm com a outra dimensão apresentando três variações, 7, 9 e 12cm, as

quais obedeciam a um projeto de modulação existente. No caso da alvenaria interna, onde se

concentrou o presente estudo, o quantitativo total a ser executado era de 16.020 m2

aproximadamente. Devido à certificação que a empresa possuía, verificou-se no escritório do

canteiro a existência de manual contendo padrões e especificações para este serviço, porém,

não foi constatado o efetivo uso destes pelos funcionários.

A mão de obra empregada no canteiro era própria, inclusive o mestre de obras que, no

caso estudado, era exclusivo ao serviço alvo deste estudo, a alvenaria. Durante o período do

estudo de caso havia um estagiário na obra, o qual dedicava a maior parte do seu tempo à

coleta de dados e inspeção visual do processo em estudo.

Como argumento de venda, a empresa fornece uma ampla gama de opções de

acabamentos aos seus clientes, que são, geralmente, pessoas exigentes quanto ao nível de

qualidade do produto, e, em geral, já possuem outros imóveis, priorizando assim a qualidade

em relação ao prazo de execução. Além das opções de acabamento, também são permitidas

alterações na planta baixa inicialmente concebida, estes fatos acarretam, em algumas

ocasiões, atrasos na execução de alguns serviços ou subutilização do pessoal responsável por

esta execução. Como exemplo claro tivemos no processo estudado a atividade começando

com a equipe composta por quatro pedreiros os quais eram abastecidos por apenas um

servente, pois trabalhavam em frentes localizadas em um mesmo pavimento. No pavimento

acima havia uma unidade que passaria por reforma, cuja planta ainda não havia sido fornecida

à empresa, então teve que ser alocado a esta equipe mais um servente, pois constatou-se que

trabalhando em frentes localizadas em pavimentos diferentes, um só servente não abasteceria

as duas de forma eficiente. Vale ainda ressaltar, que as plantas de reforma ainda não tinham

sido entregues, mais ainda estavam dentro do prazo, pois, nesta obra, em especial, a alvenaria

interna foi iniciada antes do término da estrutura, que é o procedimento usual nesta empresa,

por determinação de um dos seus sócios. Destaque-se também que os clientes priorizam a

qualidade em detrimento do cumprimento dos prazos, até certos limites, e concordam em

absorver os custos adicionais advindos desse tipo de escolha. Desta forma os critérios

qualidade e flexibilidade quanto ao ritmo dos serviços são fundamentais para o sucesso desta

empresa.


64

A respeito da programação da obra estudada, esta encontrava-se detalhada em um

cronograma físico financeiro elaborado por meio do Excell, o qual sofria atualizações

trimestrais, de acordo com as reuniões de condomínio que aconteciam nestas datas, e era o

único documento deste tipo formalizado.

Durante a realização do estudo, não foi verificada a elaboração do planejamento formal

das tarefas que se desenvolviam no canteiro. O controle da mão de obra era realizado

quinzenalmente para efeito de medição servindo para o pagamento dos funcionários

envolvidos no serviço. Com relação ao controle dos materiais utilizados no processo

estudado, verificou-se que o mesmo era realizado pelo estagiário ao término de cada unidade

ou pavimento tipo. Este controle visava o acompanhamento da evolução dos custos

relacionados ao mesmo. No quadro 6.1 a seguir vemos um exemplo da planilha utilizada Quadro 6.1 - Exemplo da aplicação da planilha de apropriação do serviço de alvenaria.

PRODUÇÃO QUANT. FUNC. HN V. UNIT. VALORPedreiro 4 75 R$3,64 R$1.091,40Servente 2 75 R$2,72 R$408,00

R$1.499,40

MATERIAL QUANT. UNID. V. UNIT. VALORCimento 23,00 sc R$16,07 R$369,61Cal 23,00 sc R$4,40 R$101,20Areia 6,90 m³ R$14,50 R$100,05Argamassa 12,00 sc R$7,45 R$89,40Tijolo - 7 7,10 mlh R$165,00 R$1.171,50Tijolo - 9 0,66 mlh R$175,00 R$115,50Tijolo - 12 0,00 mlh R$215,00 R$0,00

R$1.947,26

R$3.446,667,98

310,58R$6,27R$4,83

R$11,10* A mão de obra está com encargo social de 70%

ÁREA DE ALVENARIA (m²)PREÇO DO MATERIAL POR m² DE ALVENARIAPREÇO DA MÃO DE OBRA POR m² DE ALVENARIAPREÇO DO m² DE ALVENARIA

MATERIAL

VALOR TOTAL MAT

VALOR GERAL DA ALVENARIAQUANTIDADE DE SACOS DE CIMENTO POR m²

MÃO DE OBRA

ORÇAMENTO DA ALVENARIA INTERNA

EDIFÍCIO X

VALOR TOTAL M.O.


65

No quadro 6.2 a seguir podemos observar a evolução dos números obtidos nestas

planilhas para as unidades realizadas até o momento de término deste estudo.

Quadro 6.2 –Resumo dos valores encontrados nas apropriações para o serviço de alvenaria na obra estudada.

Unidade (s) Valor geral

da alvenaria

Quant. de sacos

de cimento por m²

Área de

alvenaria

(m²)

Preço do mat.

por m² de

alvenaria

Preço da mão de

obra por m² de

alvenaria

Preço do m²

de alvenaria

301/302 R$3446,66 7,98 310,58 R$6,27 R$4,83 R$11,10

401/402 R$3463,73 7,98 310,58 R$6,52 R$4,63 R$11,15

501 R$1548,12 7,98 152,86 R$6,07 R$4,05 R$10,13

601 R$1540,38 7,98 152,86 R$6,02 R$4,05 R$10,08

602 R$1536,78 7,98 152,72 R$5,88 R$3,87 R$9,74

6.4 Etapa de Diagnóstico

Como descrito anteriormente na seção referente à metodologia desta dissertação, nesta

etapa foi conduzido um levantamento dos dados necessários às análises a que este trabalho se

propõe sobre o processo de produção estudado, envolvendo tanto o fluxo de materiais quanto

de trabalhadores. Tal levantamento foi executado em conjunto com o estagiário da obra e com

base nos projetos executivos da alvenaria cedidos pela empresa. À esta fase seguiu-se a fase

de observação do processo no canteiro, a fim de fazermos um diagnóstico inicial, o qual foi

realizado através da utilização das listas de verificação que se encontram nos anexos deste

trabalho, de registro de imagens e de aplicação de ferramentas como Diagrama de Processo e

Mapofluxograma. De posse destas informações foram elaborados os croquis representados

nas figuras 6.2 e 6.3 a seguir e que mostram a forma de organização do canteiro estudado. O

próximo passo foi então verificar a adequabilidade destas ferramentas no que diz respeito ao

propósito do trabalho que era indicar os elos frágeis da cadeia produtiva do processo em

questão e fornecer subsídios para a análise do impacto do Planejamento de Curto Prazo nos

princípios da Construção Enxuta.


66

Figura 6.2 - Croqui do pavimento térreo da obra estudada

Figura 6.3- Croqui do pavimento semi enterrado da obra estudada

A obra possuía acesso para que os caminhões adentrassem no canteiro e pudessem ser

descarregados em locais próximos, cerca de 5 metros de distância, aos do estoque do material

a ser entregue e o descarregamento do caminhão até este estoque era realizado pelo

funcionário da empresa fornecedora do material.

Na figura 6.2 pode-se observar a disposição do estoque de blocos cerâmicos o qual se

encontrava no pavimento térreo da obra. A figura 6.3 mostra os estoques que se encontravam

no pavimento semi-enterrado. A betoneira encontrava-se no subsolo próxima ao estoque de

cimento, areia e cal e, nas proximidades foi observada a existência de um quadro com a

indicação dos traços de concreto e argamassa utilizados na obra.

Descarrego dos blocos

Almoxarifado Escritório

passageiros

central de trinchos

Blocos

Guincho Materiais

Escada

Descarrego de areiabrita e cimento

BetoneiraEstoque de areia

Estoque de brita

Cimento e Cal


67

A seguir será detalhada cada uma das fases utilizadas na execução deste diagnóstico

inicial, com alguns comentários das mesmas.

6.4.1 Registro de Imagens

O registro de imagens foi realizado por meio da documentação de fotos do canteiro,

visando contribuir para a análise qualitativa do processo. Alguns autores ressaltam a

contribuição dos registros de imagens para a efetiva compreensão e análise de outras técnicas

de coleta de dados. Isatto et al. (2000), destaca que o registro de fotos e filmagens pode servir

também como apoio ao treinamento de funcionários, buscando a padronização de

procedimentos de execução dos processos em uma empresa.

Esta ferramenta foi aplicada durante todo o período de estudo, na fase dedicada ao

trabalho de campo no canteiro. Num primeiro momento foi realizado um planejamento no

qual foi determinado quais os registros que deveriam ser coletados, tomando por base as

ferramentas de diagnóstico aplicadas, como o Diagrama de Processo, o Mapofluxograma e as

Listas de Verificação para o processo em estudo, este planejamento consistia apenas de uma

listagem das etapas fundamentais para a execução do processo, assim como daquelas que

foram consideradas críticas em bibliografias consultadas. Foram registradas as etapas de

processo, incluindo o recebimento e a estocagem dos materiais, assim como eventos não

rotineiros, considerados de interesse neste estudo.

6.4.2 Elaboração do Diagrama de Processo e Mapofluxograma para o serviço

de Alvenaria

Através da aplicação destas ferramentas foi possível a visualização do processo de

maneira compacta, analisando o fluxo de materiais e sub produtos que o compõem, desde a

chegada do material na obra até a sua efetiva utilização, permitindo identificar a seqüência das

atividades de fluxo realizadas, através da análise de toda a extensão do processo, aumentando

o grau de transparência do mesmo para a equipe envolvida na sua gestão. Pode-se também

avaliar a proporção de cada tipo de atividade (transporte, inspeção, estoque ou

processamento), em relação ao total. Através da análise dos diagramas de fluxo e

mapofluxogramas em conjunto com os registros de imagens realizados, pode-se chegar a uma

visão mais detalhada do processo analisado, permitindo que sejam propostas melhorias nestes

com o intuito de reduzir ou mesmo eliminar as atividades de fluxo, tendo em vista o fato de

elas não agregarem valor ao produto final, sendo assim uma perda a ser perseguida.


68

Para a elaboração destes diagramas utilizou-se uma tabela que foi preenchida na

ocasião de observação a fim de que não fosse suprimida nenhuma das atividades, tendo em

vista a importância das mesmas na explicitação das atividades que não agregam valor ao

processo em estudo. No quadro 6.3 a seguir podemos ver um exemplo desta tabela.

Quadro 6.3- Exemplo da planilha utilizada para elaboração do diagrama de fluxo e mapofluxograma.

A seguir serão apresentados o Diagrama de Fluxo do processo de elevação de alvenaria

interna na obra estudada e tecidos alguns comentários sobre o mesmo apontando os problemas

identificados:

Processamento TransporteInspeção Estoque/Espera

PROCESSO: ALVENARIAOBSERVADOR:

MATERIAL:DATA:

Símbolo correspondenteDescrição da atividade Observações


69

Figura 6.4 - Diagrama de Fluxo para o serviço de elevação de alvenaria na obra estudada

AREIA CAL CIMENTO BLOCOS

Descarregamento de areia Inspeção do nº de sacos Inspeção do nº de sacos Inspeção do nº de blocos recebidos recebidos recebidos

Estoque em baia Descarregamento do caminhão Descarregamento do Descarregamento do

caminhão caminhão Transporte para a padiola

Transporte até o local de estocagem Transporte até o local de Estoque nos palletsestocagem

Transporte da padiola Transporte para um em carrinho padiola Estoque nas pilhas Estoque nas pilhas carrinho

Transporte horizontal Estoque do material na do carrinho padiola junto à betoneira

Transporte vertical no guincho

Transporte para a betoneira Transporte para a betoneira Transporte dos sacos até a betoneira Transporte horizontal

para o posto de trabalho Preparação da argamassa de assentamento

Estoque próximo ao posto Descarregamento do material em carrinho de trabalho

Transporte horizontal Transporte do carrinho até o guincho para o local de assentamento

Transporte vertical no guincho

Transporte horizontal no pavimento

Estoque do material em uma masseira coletiva

Transporte da argamassa com uma pápara a masseira individual

Transporte da masseira até o posto de trabalho

Estoque do material no posto de trabalho

Transporte da argamassa para o local deassentamento

Elevação da Alvenaria

Inspeção do prumo


70

A análise da figura revela que em torno de 62,16% das atividades registradas consistiam

em atividades de transporte, 10,81% eram de inspeção, 21,62% de estoque, restando apenas

5,40% de atividades de processamento, ou seja, de atividades que efetivamente agregam valor

ao produto final deste processo que é a parede terminada. Aqui é importante comentar que

esses percentuais levam em consideração apenas a ocorrência destes eventos, sem levar em

consideração os tempos dispendidos em cada um.

Os blocos já são entregues paletizados e são descarregados diretamente no estoque, que

se localiza no pavimento térreo da obra, pelos próprios funcionários da empresa fornecedora

do material. Na figura 6.5 abaixo podemos ver como era esse estoque.

Figura 6.5- Estoque dos blocos

Após o descarregamento os blocos são cobertos por uma lona plástica, tendo em vista o

fato de este estoque não ser protegido das intempéries. Quanto à localização, este se

encontrava próximo tanto do elevador de cargas (guincho), quanto da central de trinchos,

local onde havia um funcionário (servente) encarregado da fabricação (corte) dos blocos

especiais, conforme projeto de modulação existente para este serviço. Para realizar o

transporte destes blocos para os pavimentos em que seriam utilizados usavam-se os carrinhos

porta pallets os quais eram levados a este pavimento de destino com cerca de um dia de

antecedência do início dos serviços. Nesta ocasião eram levados a totalidade de blocos

necessária a todo o pavimento, totalidade esta que também vinha do projeto executivo

existente. Na figura 6.6 a seguir pode-se observar a central de trinchos, que são os blocos de

dimensões especiais, da obra.


71

Figura 6.6- Central de Blocos Especiais

Na figura 6.7 abaixo temos o mapofluxograma para a argamassa no pavimento onde

estava sendo executado o serviço.

Figura 6.7- Mapofluxograma da argamassa de assentamento no pavimento de execução da alvenaria

Através da análise desta ferramenta, identificou-se a existência de estoques

intermediários deste material nos pavimentos, ocasionando o duplo manuseio do material que

ao chegar no pavimento era inicialmente colocado em uma masseira coletiva, conforme

registro fotográfico mostrado na figura 6.8 a seguir, e posteriormente era colocado nas

masseiras individuais e conduzido ao posto de trabalho.

LAV

GUINCHO

WC

VARANDA

JANTARESTAR2

ESTAR1

MASSEIRAS

QUARTO

WC

WC

CLOSET

SUÍTE

SUÍTE MASTER

WC

QUARTO


72

Figura 6.8-Estoque intermediário de argamassa nos pavimentos.

6.4.3 Aplicação das Listas de Verificação

Foram aplicadas dois tipos de Listas de Verificação encontradas disponíveis na

bibliografia. O primeiro tipo foi desenvolvido e utilizado na pesquisa conduzida pelo NORIE

intitulada “Alternativas para a redução dos desperdícios na Construção Civil”, pioneira nos

esforços para a efetiva identificação e eliminação das perdas existentes no setor construtivo

brasileiro. Já a segunda tipologia aplicada foi desenvolvida como etapa de trabalho de

dissertação deste mesmo núcleo, por Adriano Costa durante o ano de 1999, no seu trabalho de

Dissertação intitulado “Perdas na Construção Civil – Uma proposta conceitual e ferramentas

para prevenção”. Estas foram aplicadas mais como uma maneira de identificação das perdas,

sem ater-se à questões referentes às quantificações destas, por não ser este o objetivo maior

daquele trabalho. Para efeito de simplificação estas listas serão chamadas Tipo I e Tipo II,

respectivamente.

No quadro 6.4 a seguir vemos a ocorrência de aplicação das listas tanto do primeiro

quanto do segundo tipo, nos serviços e materiais observados. Para a escolha de quais os

processos e materiais receberiam que tipo de lista ou os dois tipos, levou-se em consideração

a importância dos mesmos.


73

Quadro 6.4-Relação Tipo de Listas de Verificação x Processos Estudados.

Processo (material)/Listas

Aplicadas

Tipo I Tipo II

Alvenaria Sim Sim

Produção de Argamassa Sim Não

Blocos Cerâmicos Sim Não

Cimento Sim Não

As listas de verificação serviram também de apoio à análise do Diagrama de Fluxo, pois

a aplicação destas apontam pontos fortes ou fracos do processo através da constatação da

aplicação, ou não, de uma boa prática. As listas de verificação também permitem analisar

qualitativamente um processo, podendo servir de base para futuras avaliações – ao aplica-la

novamente, mudança nas incidências “sim” apontam que houve mudanças no maneira de

execução do processo.

6.4.3.1 Listas de Verificação TIPO I.

Estas listas foram utilizadas para os processos de alvenaria de produção de argamassa,

além de também serem aplicadas aos materiais: blocos cerâmicos, cimento. Devido à natureza

distinta dos processos e dos materiais, será analisado separadamente as Listas Tipo I aplicadas

ao processos e as Listas Tipo I aplicadas aos materiais.

a) Listas Tipo I aplicadas aos processos

Nas listas de verificação dos processos foram registradas as características gerais dos

serviços, além de avaliados alguns aspectos referentes a planejamento, projeto e organização,

procedimentos e controle da execução do serviço em si. Nos quadros 6.5 e 6.6 a seguir são

apresentados, respectivamente os resultados obtidos nos processos de Alvenaria Interna e

Produção de Argamassa. Na parte inicial dos quadros apresentam-se as características gerais

dos serviços, o que fornece uma noção básica sobre os equipamentos utilizados e organização

do processo em si. Os resultados estão apresentados em termos de percentuais obtidos nos

itens gerais e nos subitens verificados, que correspondem a ocorrência de respostas “sim” por

ocasião da aplicação desta ferramenta. Nestes quadros também são destacados os problemas

identificados nesta ocasião.


74

Quadro 6.5 – Resultados obtidos para o processo de produção de argamassa

Produção de

argamassa

Características Gerais do Processo Local de produção: Centralizada

Tipo de mão de obra: Própria

Equipamentos de transporte

utilizado para os materiais

do estoque ao preparo:

Cimento – manual

Areia – carrinho padiola

Cal – manual

Água – mangueira

Equipamentos de dosagem: Cimento – saco

Areia – padiola

Cal – saco

Água – balde/lata

Equipamentos de mistura: Betoneira com carregador

NOTAS OBTIDAS:

Planejamento e organização

da produção:

6,2

Logística: 6,7

Transporte: 0

Dosagem 10,0

Descarregamento 0

Problemas Detectados

- Foram observados estoques intermediários nos andares ocasionando o duplo

manuseio da argamassa;

- Nos dias em que havia concretagem na obra, o que ocorria três vezes por

semana, era utilizada a argamassa pré-misturada, pois, como já foi dito, todo o

concreto é fabricado no próprio canteiro. Porém isto não era uma constante e

podia acontecer, mesmo nos dias de produção de concreto, o uso da argamassa

produzida no canteiro.

- As condições de trajeto dos materiais não eram providas de nivelamento com

concreto magro, ou outra melhoria, porém apresentavam condições razoáveis ao

transporte.


75

Com esta ferramenta tornou-se possível a análise qualitativa do processo em estudo,

podendo-se apontar os problemas detectados quando não foram obtidas respostas “sim”.

Porém, verificou-se que as questões referentes aos itens de execução dos processos devem

somente ser coletadas quando for idealizada uma lista de verificação que contemple o

processo específico da obra que está sendo analisada, e não uma lista padrão conforme a que

foi aplicada. Isto se deve principalmente à elevada variabilidade que existe entre diferentes

obras para um mesmo processo de produção, tendo cada uma delas características peculiares,

adaptadas à sua realidade tecnológica.

Conforme explicitado no quadro acima, na obra em estudo utiliza-se também a

argamassa industrializada para o processo de elevação da alvenaria, além da argamassa

produzida no canteiro. Como dito isto se deve ao fato de todo o concreto ser produzido no

próprio canteiro, o que sobrecarrega o sistema produtivo nos dias de concretagem. Porém,

havia dias em que, mesmo se tendo a concretagem em andamento, havia a produção e uso da

argamassa produzida no canteiro. Desta forma identifica-se uma falta de padronização do

processo além de uma falha no planejamento e controle no uso de equipamentos e mão de

obra.

No quadro 6.6 a seguir podemos observar os resultados referentes ao processo de

elevação de alvenaria:

Quadro 6.6 – Resultados obtidos para o processo de elevação de alvenaria interna

Elevação de Alvenaria

Interna

Características Gerais do Processo Tipo de mão de obra: Própria

Forma de contratação dos

serviços

Por m² de produção


horizontal do estoque ao posto

de trabalho:

Blocos cerâmicos – porta pallet

Argamassa – galiota


vertical dos componentes:

Blocos cerâmicos – guincho de coluna (velox)

Argamassa – guincho de coluna (velox)

Equipamento e ferramenta

para execução:

Desempenadeira estreita, escantilhão, suporte metálico provido de rodas

para apoio aos caixotes, cavaletes e plataformas para andaimes (todos

metálicos), colher de pedreiro, linha de nylon


76

NOTAS OBTIDAS:

Projeto: 6,3

Planejamento e organização

da produção:

7,0

Logística: 2,5

Organização do posto de

trabalho

10,0

Transporte 10,0

Procedimento de execução e

controle:

10,0

Processo de execução:

Marcação: 3,3

Elevação:

Fixação junto à estrutura: 10,0


- Não existia um planejamento da execução do serviço de alvenaria em si;

- Não existia um planejamento de execução da seqüência de paredes ficando a

cargo do mestre definir esta ordem de execução;

- Não existia um sistema de solicitação de argamassa adequado, pois, constatou-

se em um momento que o produto iria faltar, o que só não aconteceu devido à

presença da pesquisadora em conjunto com o estagiário que é o responsável

pelo abastecimento do posto de trabalho;

- Embora a empresa possuísse procedimentos padronizados e devidamente

documentados para este processo, eles não estavam em posse dos funcionários

no posto de trabalho.

Apesar do grande cuidado por parte da empresa com a racionalização dos seus

processos produtivos, para este processo não observou-se no canteiro a existência de um

sistema de planejamento e controle formalizado para a execução do mesmo. Segundo o

engenheiro residente, a empresa tem como padrão iniciar o processo de alvenaria só

após a conclusão de toda a estrutura da edificação. Nesta obra, porém, este serviço foi

iniciado quando estava sendo executada a décima laje por determinação de um dos

proprietários e diretores da empresa durante uma visita à esta obra.

Como citado anteriormente, a empresa oferece aos clientes a possibilidade de

executarem mudanças nos apartamentos, desde que estas sejam solicitadas antes da


77

realização de serviços nos mesmos. Caso estes já tenham sido executados, as reformas

ainda poderão ocorrer desde que os proprietários arquem com os custos adicionais,

como demolição de paredes para execução de outro arranjo na alvenaria interna, por

exemplo.

Devido ao exposto acima foi observado no canteiro apenas um quadro fixado na

parede com um corte do prédio, o qual apresentava indicadas as unidades as quais

passariam por reformas, apresentando assim caminho lógico a seguir, pois estes

deveriam ser deixados para um momento posterior, afora este quadro, não foi observada

nenhuma outra forma de planejamento e controle para o serviço em estudo.

De uma maneira ampla esta ferramenta conscientizou a empresa para a

necessidade de elaboração e adoção de um sistema de planejamento e controle para o

processo estudado que ofereça uma visão clara e objetiva do andamento do mesmo

possibilitando, assim, que intervenções sejam feitas em tempo hábil quando necessárias.

b) Listas Tipo I aplicadas aos materiais

Estas listas foram aplicadas aos materiais cimento e blocos cerâmicos devido à sua

importância fundamental no processo em estudo, contudo buscou-se, através destas, uma

análise qualitativa das perdas e problemas ocorridos no manuseio destes materiais desde o

momento em que chegam na obra até o seu destino final, ou seja, a alvenaria em si. Os

quadros 6.7 e 6.8 abaixo mostram os resultados encontrados para estes materiais.

Quadro 6.7 – Resultados obtidos para o material cimento

CIMENTO Especificação do material: Cimento P. Composto com poz CPII-Z 32

Serviços nos quais é

utilizado:

Estrutura de concreto e alvenaria

NOTAS OBTIDAS:

Recebimento: 8,0

Estocagem: 8,8



78

- Observou-se que não era feito na obra nenhum ensaio para a aceitação do

material

- O estoque de cimentos apesar de estar sob estrados de madeira não ficava em

área impermável (sob piso cimentado, por exemplo)

- Não foi possível a perfeita quantificação para o estoque deste material, tendo

em vista o seu uso também na atividade de concretagem, onde é produzido no

próprio canteiro todo o concreto utilizado na estrutura da edificação.

Quadro 6.8 – Resultados obtidos para os Blocos Cerâmicos

BLOCOS

CERÂMICOS

Especificação do material:

Serviços nos quais é

utilizado:

Marcação e elevação da alvenaria

NOTAS OBTIDAS:

Recebimento: 8,0

Estocagem: 8,3


- Assim como aconteceu com o cimento, observou-se que os blocos não passam

por ensaios para a verificação e aceitação deste material, não podendo assim,

terem as suas características averiguadas.

- O estoque destes materiais não era protegido adequadamente das intempéries,

tendo somente uma lona para protege-lo da chuva , por exemplo.

Foi observado que a empresa pesquisada por não possuir um controle adequado

dos seus processos produtivos, ou simplesmente devido à política de tratamento das

perdas adotada, não tomam algumas medidas relativamente simples para a prevenção

das perdas, apesar dos avanços recentes em termos de gestão dos processos neste setor.

Em uma das visitas da pesquisadora ao canteiro de obras observou-se um problema na

entrega dos blocos cerâmicos que poderia ter sido previsto, porém, não foi dado ao

mesmo a merecida atenção. Os tijolos eram entregues no canteiro de forma

improvisada, mas, segundo os responsáveis pela obra, engenheiro, auxiliar de


79

engenharia e estagiário, de maneira “ideal”. Foi feita uma abertura no muro do canteiro

conforme mostra a figura 6.9 abaixo.

Figura 6.9-Abertura para entrada dos blocos cerâmicos.

Desta forma o caminhão estacionava próximo a este local, e, por meio de uma

passarela improvisada, os blocos eram descarregados, devidamente paletizados,

diretamente no local de estoque dos mesmos, utilizando uma parcela muito pequena de

tempo gasto com transporte. Porém, esta abertura ficava a uma cota de 2,0m de altura se

tomássemos a calçada como referência e, por isto, não havia como impedir que outros

veículos estacionassem neste local, mas contava-se que isto nunca aconteceria e, se

acontecesse, o proprietário deste seria facilmente localizado e por isto não foi prevista

uma saída alternativa para este problema. Em uma visita da pesquisadora à esta obra, no

turno da tarde o fato acima aconteceu e o caminhão ficou durante todo o expediente a

espera do proprietário para que este retirasse o seu veículo do local. Foram identificadas

perdas de várias maneiras distintas como mobilização de pessoas em busca de uma

solução, espera do pessoal encarregado de transporte do material, conversas paralelas

que relatavam o ocorrido, entre outras. Na figura 6.10 abaixo podemos visualizar o fato

ocorrido.


80

Figura 6.10-Veículo estacionado impedindo a descarga dos blocos cerâmicos.

O fato de nesta obra, assim como em todas da empresa estudada, serem utilizados

os blocos palletizados e carrinhos específicos para o transporte destes, mostravam que

este transporte estava ocorrendo de maneira eficiente e racional, não sendo observados,

durante o período de estudo, quebras destes elementos ou transportes desnecessários.

Com relação ao cimento, não foram observadas perdas relacionadas à variação

dos traços tendo em vista ter-se junto à betoneira um quadro de traços onde estes

podiam ser bem visualizados. Quanto à variação das espessuras das juntas também não

foram observadas a olho nu grandes distorções dimensionais.

6.4.3.2 Lista de Verificação TIPO II.

O segundo tipo de lista de verificação aplicado foi, conforme dito anteriormente, o

desenvolvido por Costa (1999) como parte integrante da sua dissertação de mestrado

intitulada “Perdas na Construção Civil – Uma proposta conceitual e ferramentas para a

prevenção”. Esta lista busca identificar algumas perdas existentes no serviço em que ela

é aplicada sob a ótica das perdas propostas pelo Sistema Toyota de Produção e

adaptadas por Lauri Koskela ao setor construtivo.

Abaixo será mostrado os resultados obtidos pela aplicação desta lista, a qual foi

aplicada somente ao processo de Elevação de Alvenaria, que é o foco deste trabalho.

Serão Listados os aspectos positivos e negativos encontrados de acordo com cada uma

das perdas existentes.


81

1) Perda por Superprodução

Aspectos Positivos Aspectos Negativos A argamassa de assentamento é produzida na

quantidade certa, ou seja, baseada em uma estimativa

racional do consumo no canteiro para um determinado

período ou nas quantidades encomendadas pelos

pedreiros.

A argamassa de assentamento não é produzida no

momento certo, ou seja, conforme vai sendo solicitada

pelos pedreiros. (É produzida duas vezes ao dia, no

início da manhã e no início da tarde).

Os materiais complementares (blocos especiais, vergas

e contravergas pré-moldadas, tacos para fixação de

esquadrias, molduras para colocação de ar

condicionado, etc) são produzidos a partir de uma

previsão do consumo no canteiro.

Os materiais complementares (blocos especiais,

vergas e contravergas pré-moldadas, tacos para

fixação de esquadrias, molduras para colocação de ar

condicionado, etc) não são produzidos conforme vão

sendo necessários. (São produzidos de maneira

aleatória).

2) Perda por Estoque

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Nenhum A argamassa de assentamento não é depositada

diretamente nas masseiras dos pedreiros, sem passar

por estoques centralizados nos andares. (Existem

masseiras coletivas onde este material é descarregado

e de onde os pedreiros retiram conforme a necessidade

de cada um).

3) Perda por Transporte

Aspectos Positivos Aspectos Negativos O equipamento de transporte vertical (elevador de

cargas, etc) está posicionado próximo ao baricentro da

edificação.

As paredes internas não são executadas do ponto mais

distante em direção ao ponto mais próximo do

equipamento de transporte vertical, para evitar excesso

de transporte (Elas são executadas de maneira

aleatória).

A betoneira está posicionada em local próximo ao

elevador de cargas (distância aproximada: 10m).

A grua não é utilizada para o transporte de argamassa.

(Este equipamento só é utilizado para a concretagem).


82

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Os materiais utilizados na produção de argamassa são

estocados próximos à betoneira (distância média

aproximada: 3m).

A grua não é utilizada para o transporte de blocos.

(Este equipamento só é utilizado para a concretagem).

Os blocos são estocados próximos ao elevador de

cargas (distância média aproximada: 3m).

A quantidade de argamassa servida aos pedreiros é

suficiente para executar a tarefa na frente em que este

está trabalhando, evitando assim reincidência de

transportes.

A quantidade de blocos servida aos pedreiros é a

suficiente para executar a tarefa na frente em que este

esta trabalhando, evitando assim a reincidência de

transportes.

4) Movimento

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Os locais destinados à passagem de equipamentos de

transporte (giricas, carrinhos de mão, carrinhos

hidráulicos, etc) são regularizados e estão livres de

rampas com inclinação superior a 10%.

Nenhum

A iluminação dos postos de trabalho é suficiente.

A empresa fornece EPI´s aos funcionários.

Os funcionários envolvidos com a execução da

alvenaria usam os EPI´s enquanto realizam as suas

atividades.

A plataforma principal de proteção está no primeiro

pavimento que esteja no mínimo um pé direito acima

do terreno (NR 18).

Existem plataformas secundárias de proteção a cada 3

pavimentos, a partir da plataforma principal (NR18).

As plataformas contornam toda a periferia da

edificação (NR 18).

Para deslocar-se do posto de trabalho até os sanitários

os funcionários percorrem menos de 150m (NR 18).


83

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Existem banheiros volantes nos pavimentos (somente

para prédios com mais de 5 pavimentos).

Os equipamentos que entram em contato com a

argamassa de assentamento são lavados após o seu uso,

para evitar que ocorra o aumento do seu peso e

diminuição da vida útil, pela aderência de camadas

sucessivas.

O transporte de blocos é realizado com os

equipamentos apropriados (carrinhos hidráulicos,

carrinhos polivalentes, etc) evitando-se assim o uso de

carrinhos de mão ou giricas.

Os andaimes e cavaletes utilizados no canteiro são

leves, dispensando esforços desnecessários dos

operários no seu transporte.

Os andaimes utilizados se adaptam às alturas dos

funcionários e aos pés direito, possibilitando que estes

trabalhem sem realizar esforços desnecessários.

A betoneira utilizada no canteiro é autocarregável,

possui silo para abastecimento de materiais ou está em

posição favorável para que o carregamento seja feito

por carrinhos dosadores.

A argamassa para execução da alvenaria é fornecida

em masseiras leves (metálicas, PVC, etc).

5) Espera da mão de obra

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Existe compatibilidade entre a quantidade de

equipamentos auxiliares (andaimes, giricas, masseiras,

escantilhões, etc) disponíveis no canteiro e a

quantidade de trabalhadores envolvidos com a

execução da alvenaria.

Nenhum

A capacidade de operação dos equipamentos

(betoneira, elevador de cargas, grua, etc) disponíveis

no canteiro é suficiente para abastecer todos os

trabalhadores envolvidos com a execução da alvenaria.


84

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Existe a relação de 1 servente para cada 2 pedreiros

envolvidos na execução da alvenaria.

Para evitar que haja a parada dos pedreiros por falta de

argamassa de assentamento no posto de trabalho, o

pedido é realizado para o operador da betoneira com

antecedência.

Os demais materiais (blocos, blocos especiais, vergas,

molduras para ar condicionado, tacos para fixação de

esquadrias, etc) são colocados à disposição dos

pedreiros na quantidade suficiente para evitar a

ocorrência de paradas.

Os blocos especiais (1/2 bloco, ¼ bloco, com furos

para caixa de passagem, etc) são entregues prontos pela

central de componentes ou pelo próprio fornecedor.

Existe um operário responsável pela produção de

blocos especiais no canteiro, evitando assim parada dos

pedreiros.

O prazo de carência para a execução do encunhamento

ou da fixação da alvenaria do último pavimento é de 7

dias após o término de toda a alvenaria, sendo que

esperas por períodos maiores ocorrem por opção da

empresa.

6) Elaboração de produtos defeituosos

Aspectos Positivos Aspectos Negativos A alvenaria já executada está isenta de irregularidades

(ondulações, falta de nível, esquadro, alinhamento ou

prumo em paredes, falta de amarração, etc)

dispensando retrabalhos.

Em obras com modulação na alvenaria, não existem

projetos independentes para as duas primeiras fiadas

(maior detalhamento para evitar erros durante a

execução). (Na obra estudada existem projetos para a

primeira fiada e saída de pontos de elétrica).

As dimensões dos vãos deixados para a posterior

fixação de esquadrias são adequadas às dimensões das

mesmas.

Os operários não conhecem nem utilizam as

informações presentes no Manual de Procedimentos

para a execução de alvenaria.


85

Aspectos Positivos Aspectos Negativos A marcação da alvenaria é feita por profissional

capacitado, munido dos respectivos projetos, para

evitar erros na locação de paredes e aberturas, uso de

blocos errados (execução de paredes com espessura

diferente da projetada), etc.

As instalações elétricas e hidrosanitárias que são

executadas simultaneamente à alvenaria, são

controladas por profissionais capacitados, munidos dos

respectivos projetos, para evitar erros na locação,

esquecimento dos pontos de água ou luz, etc.

O traço utilizado na confecção da argamassa foi

dimensionado à partir de algum estudo prévio, evitando

assim o posterior aparecimento de manifestações

patológicas (esfarelamentos, trincas, etc).

É realizado algum tipo de controle na execução de

vergas in loco para evitar defeitos como barras de aço

expostas, falta de geometria, falta de trnspasse nas

extremidades do vão, etc).

São deixadas molduras de concreto ou vazados na

alvenaria em ambientes onde está prevista a instalação

de aparelhos de ar condicionado.

Os peitoris têm caimento para fora, facilitando o rápido

escoamento da água.

Os peitoris projetam-se 3 a 4 cm para fora da face

externa da parede, com pingadeira nesta saliência.

Existe manual de procedimentos para a execução de

alvenaria nesta obra.

Existe um controle da qualidade dos agregados

utilizados na confecção da argamassa de assentamento,

para evitar o posterior aparecimento de manifestações

patológicas (eflorescências, manchas, vesículas, etc)

nas alvenarias.

Os blocos adquiridos pela empresa possuem resistência

suficiente para evitar quebras durante o

armazenamento, corte ou assentamento.

A espessura das juntas verticais é determinada no

Projeto executivo de Alvenaria.


86

Aspectos Positivos Aspectos Negativos A espessura das juntas horizontais é determinada no

Projeto Executivo de Alvenaria.

7) Perda por Processamento em Si

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Evita-se realizar rejuntamento (normalmente

empregado em alvenaria à vista) nas paredes que

receberão revestimento, apenas por motivo estético.

A argamassa não possui trabalhabilidade suficiente

para evitar as “batidinhas” nos blocos no momento do

assentamento

São utilizados equipamentos auxiliares mais racionais

para a execução da alvenaria (escantilhão, colher meia

cana, bisnaga para aplicação da argamassa, etc), que

permitem aumento de produtividade e melhoria da

qualidade final do produto.

O encunhamento é realizado com argamassa expansiva,

evitando-se o uso de encunhamento trabicional (blocos

inclinados). (Na obra estudada usava-se espuma de

poliuretano).

O tempo de mistura da argamassa na betoneira é de até

5 minutos.

8) Perda por Substituição

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Existe no canteiro um quadro com o traço que deve ser

utilizado na produção de argamassa para assentamento,

evitando assim a realização de traços

superdimensionados.

Nenhum

Evita-se a utilização de blocos com qualidade superior

(empregados em alvenaria à vista) nas paredes que

receberão revestimento.

Evita-se a utilização de blocos com qualidade superior

(empregados em alvenaria com função estrutural) nas

paredes que têm apenas a função de vedação.


87

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Os pedreiros restringem-se a realizar as suas atividades

deixando para os serventes as atividades mais simples

(transporte, carga e descarga de materiais e

equipamentos, etc).

9) Outras

Aspectos Positivos Aspectos Negativos Durante a execução da edificação, o canteiro ficou livre

de vandalismos contra as alvenarias (pixações,

derrubamento de paredes recém executadas, etc).

6.4.4 Relatório da Etapa de Observação e Aplicação das Ferramentas e

Conclusões do Estudo de Caso.

Após a aplicação destas ferramentas pode-se tecer alguns comentários a respeito destas

assim como dos resultados obtidos:

- As listas de verificação se mostraram úteis na medida em que a sua aplicação deu

uma idéia geral a todos os envolvidos nesta tarefa do novo conceito de perdas que

estava sendo investigado, porém ficou clara a necessidade que existe de que esta

ferramenta seja adaptada à realidade da empresa e obra em que está sendo utilizada.

- Uma vez adaptadas à realidade da obra em que estão sendo aplicadas estas listas

possuem um caráter pró-ativo, uma vez que seus itens permitiram visualizar

imediatamente cada tipo de perda que estava ocorrendo na execução dos processos,

viabilizando assim que qualquer intervenção objetivando o seu controle pudesse ser

realizada em curto espaço de tempo.

- As listas de verificação, uma vez preenchidas, realmente consistem num registro

formal e detalhado sobre as perdas que estão ocorrendo no canteiro de obras em um

determinado momento. Sendo assim, estas podem também ser utilizadas pela empresa

como documentação sobre as perdas, servindo para comparar a situação de canteiros

distintos.


88

- Ficou clara a necessidade de uma mobilização geral na empresa para a disseminação

do conceito, para que todos os funcionários, independentemente da sua função dentro

da organização, tenham consciência do que se está modificando nesta.

- Há também a necessidade de conscientização por parte de todos os envolvidos da

importância da etapa de planejamento do empreendimento, deixando de lado a

verbalização deste e sendo efetivamente cobrada a sua formalização.

Ao que se pretendia inicialmente as listas de verificação se mostraram ineficazes, pois,

através do período de observação no canteiro de obras, viu-se claramente que o elo mais

frágil, devido a sua importância para o empreendimento como um todo, foi a etapa de

Planejamento, o qual se observou se realizar apenas por meio de um cronograma físico-

financeiro atualizado trimenstralmente por ocasião das reuniões dos condôminos. Este

cronograma era de difícil visualização e entendimento por parte de muitas pessoas que

possuíam influência direta no seu cumprimento como o pessoal do nível operacional,

pedreiros e serventes, por exemplo.

Viu-se neste período também que a existência de um Sistema de Planejamento bem

estruturado e consolidado se faz essencial ao processo de implementação da Construção

Enxuta, da mesma forma, que também será essencial para o desenvolvimento da mesma. Num

primeiro instante será proposto um Sistema de Planejamento de Curto Prazo, pois este será

imprescindível nos princípios da Construção Enxuta, conforme será explicitado no capítulo a

seguir. Este capítulo conterá também um plano de implementação para um Planejamento

neste nível, o qual é de fácil adoção e também se mostra extremamente útil para um bom

acompanhamento de um empreendimento qualquer que seja ele.

Verificou-se também muitas melhorias e cuidados especiais desta empresa com as

questões de racionalização dos materiais e segurança dos trabalhadores, porém a questão de

gestão das pessoas e perdas que ocorrem neste campo são notadamente deixadas de lado pelos

gestores.

Capítulo 7 Análise do Impacto do Planejamento de Curto Prazo

nos Princípios da Construção Enxuta

89

7 ANÁLISE DO IMPACTO DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO NOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA.

Avaliando as dificuldades pelas quais vêm passando o setor construtivo brasileiro e a

sua trajetória evolutiva, identifica-se o delineamento de formas para chegar-se a um processo

produtivo mais adequado para os próximos anos. O aumento da concorrência e a evolução

tecnológica pressionam as empresas para que reavaliem seus métodos e sistemas de produção

em busca de produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos semelhantes a

todos os inseridos neste setor, os meios de alcançá-los não são unânimes.

Após a fase de diagnóstico realizada no canteiro da obras da empresa pesquisada, a

partir dos resultados obtidos através da aplicação das ferramentas existentes na literatura e das

observações realizadas, durante o período em que a autora esteve no canteiro de obras e com o

apoio do referencial bibliográfico, identificou-se que a etapa de Planejamento é inerente ao

processo de adoção e, conseqüentemente, de implantação da Construção Enxuta. Com um

Sistema de Planejamento e Controle da Produção realizado de maneira coerente e realista

serão evitadas a estaticidade e ineficácia ainda existentes neste setor. A seguir, são

identificados alguns benefícios promovidos a partir da adoção de um Planejamento de Curto

Prazo adequado, apresenta em cada um dos onze princípios desta filosofia anteriormente

expostos.

- Redução da parcela de atividades que não agregam valor.

O processo de planejamento e controle da produção facilita a implementação deste

princípio na medida em que se busca reduzir atividades de movimentação, inspeção e espera,

bem como aquelas que consomem tempo mas não agregam valor ao produto sob a ótica do

cliente final. Dessa maneira, o estudo e a elaboração de um arranjo físico do canteiro que

minimize distâncias entre os locais de descarga de materiais e aplicação dos mesmos

reduzindo assim a parcela das atividades de movimentação. A escolha de um equipamento

apropriado que reduza estas atividades surge como uma possível alternativa. Porém,

dependendo do equipamento, a decisão de aloca-lo na obra pode ser proveniente,

eminentemente, da etapa de projeto.

Durante a fase de produção propriamente dita, a realização de uma simulação na planta-

baixa da movimentação da mão de obra e dos materiais, bem como uma consideração



90

conjunta dos ritmos de produção das equipes, facilitam a identificação de zonas de

interferências nos fluxos. Dessa forma, uma distribuição adequada de tarefas no planejamento

de longo prazo permite que o gerente do empreendimento possa evitar este tipo de

interferências.

- Aumentar o valor do produto através de uma consideração sistemática dos

requisitos dos clientes.

Embora este princípio não esteja vinculado diretamente ao processo de planejamento,

verifica-se que a sua implementação pode ocorrer na etapa de coleta de informações ocorrida

no processo de implementação do Sistema de Planejamento e Controle da Produção. Nesse

caso, a consideração das necessidades do cliente ocorrendo anteriormente a algumas etapas

reduzirá o retrabalho e conseqüentemente a sua interferência nas atividades de fluxo. A busca

destas necessidades em um dado momento o qual possibilite a sua consideração no processo

de planejamento da produção, evitando o retrabalho, pode dar, inclusive, a idéia para o cliente

de que a empresa é organizada e se preocupa com o prazo de entrega do empreendimento.

- Redução da variabilidade.

O processo de planejamento e controle da produção facilita a implementação deste

princípio na medida em que busca a proteção da produção através da consideração sistemática

de tarefas passíveis de serem executadas. Esta proteção é garantida através da aplicação

sistemática da produção protegida. A identificação das reais causas dos problemas

preconizada nesta sistemática permite uma tomada de decisão mais condizente com a

realidade da obra, que ao menos fornece um panorama da situação atual antes que os

problemas interfiram no prazo de entrega da mesma.

- Redução do tempo de ciclo.

Este princípio pode ser implementado pelo processo de planejamento e controle da

produção na medida em que se consegue reduzir a parcela das atividades que não agregam

valor ao processo produtivo, através de decisões nos diferentes níveis de planejamento. Uma

das formas de minorar as atividades que não agregam valor é através da sincronização dos

fluxos de material e de mão de obra, bem como do desenvolvimento de programações mais



91

repetitivas e padronizadas. Isso, contudo, dependerá dos esforços dispendidos no

desenvolvimento dos processos de projeto e planejamento (Santos, 1999).

Essa sincronia pode ser alcançada à medida que decisões são tomadas para reduzir o

tamanho dos lotes de material ou subprodutos de determinados processos produtivos.

Segundo Santos (1999), quando o tamanho do lote de um determinado processo é reduzido,

material e informação podem fluir de maneira mais rápida entre os vários estágios do mesmo,

fazendo com que o produto seja entregue ao consumidor final em menos tempo.

O planejamento de longo prazo, aliado aos ritmos das equipes de produção, é um

instrumento potencial para que o fluxo seja analisado na busca da sincronização. No nível de

curto prazo, as ações destinadas à proteção da produção possibilitam a continuidade das

operações no canteiro, diminuindo a variabilidade e seu conseqüente tempo de ciclo.

Uma outra abordagem deste princípio que pode ser implementada com o auxílio do

planejamento refere-se ao ganho obtido através da divisão dos trabalhos em tarefas ou pacotes

de trabalho. Nesse sentido, pode-se procurar estabelecer o pagamento das tarefas por

elemento concluído e não por unidade de medição. Através desta vinculação, procura-se

minorar a ocorrência de retrabalhos ou arremates.

- Simplificação pela minimização do número de passos e partes.

Embora este princípio seja implementado mais facilmente por meio de decisões

tomadas na etapa de projeto, o processo de planejamento e controle da produção pode

implementa-lo através da análise da maneira pela qual o processo é executado. O

desenvolvimento de reuniões para avaliação do processo de planejamento deve abranger,

também, a identificação de formas para simplificar a operação propriamente dita.

Uma outra forma de se garantir a implementação desse princípio através do processo de

planejamento e controle da produção é alcançada na medida em que se consegue estabelecer,

durante a etapa de preparação deste processo, o desenvolvimento da produção em zonas de

trabalho similares. Esta decisão pode garantir uma certa repetitividade ao processo, facilitando

a identificação de possíveis áreas para simplificação.

- Aumento da flexibilidade na execução do produto.

O processo de planejamento da produção pode facilitar a implementação desse princípio

na medida em que se consegue uma redução no tamanho dos lotes de materiais ou



92

determinados subprodutos. Assim, utilizando pequenos lotes, a flexibilidade na produção

aumenta o que, certamente, irá exigir o desenvolvimento do processo de suprimentos e de

produção com um maior nível de qualidade (Jackson e Hall, 1992), citados por Santos (1999).

A coleta de informações sobre possíveis alterações de projeto por parte dos clientes

pode garantir uma certa flexibilidade à produção, uma vez que a mudança acaba ocorrendo de

maneira planejada. Nesse caso, o trabalho de equipes polivalentes surge como um fator

importante para se evitar os efeitos destas incertezas.

- Aumento da transparência.

Esse princípio pode ser implementado através do processo de planejamento e controle

da produção na medida em que se disponibilizam informações de acordo com a necessidade

de seus usuários no ambiente produtivo. Uma forma de se aumentar a transparência do

processo de planejamento e controle da produção é com a utilização de plantas ou esboços

durante a discussão de metas, de maneira a facilitar a compreensão por parte das equipes de

produção. Nestes casos, a discussão pode ser interpretada, inclusive, como um meio potencial

para a troca de idéias sobre possíveis melhorias relacionadas aos processos que estão ou que

ainda serão executados. Através do diálogo, os funcionários envolvidos podem indicar meios

alternativos para o desenvolvimento de um determinado processo ou, ainda, alertar os demais

participantes sobre dificuldades encontradas na execução de suas atividades. Na medida em

que os funcionários têm acesso às informações necessárias ao desenvolvimento de suas

tarefas, suas atividades são executadas de maneira mais eficiente.

- Foco no controle de todo o processo.

De acordo com Isatto et al. (2000), esse princípio pode ser aplicado na medida em que

haja postura por parte dos envolvidos na produção no que tange a percepção sistêmica dos

problemas. Nesse caso, a integração entre os diferentes níveis de planejamento pode facilitar a

implementação desse princípio. Isso pode ser explicado porque a análise da repercussão no

plano de longo prazo dos problemas coletados no curto prazo auxilia a tomada de decisões

para a melhoria de desempenho dos processos produtivos.



93

- Estabelecimento de melhoria contínua ao processo.

Esse princípio pode ser implementado através do processo de planejamento e controle

da produção à medida que são analisadas as decisões tomadas para a correção dos desvios

oriundos da coleta de dados do plano de curto prazo. Nesse sentido, deve-se procurar

compreender se as decisões tomadas surtiram efeito na produção. Segundo Santos (1999), a

identificação das causas dos problemas de produção é muito importante para a garantia do uso

eficiente dos recursos disponíveis e a conseqüente melhoria contínua.

- Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões.

Este princípio embora também não esteja muito ligado ao processo de planejamento e

controle da produção deve ser observado durante a etapa de projeto do empreendimento, bem

como ao longo da formulação estratégica de ataque à obra, como forma de facilitar a sua

implementação.

- Benchmarking.

Embora o processo de planejamento possa ser beneficiado com esse princípio, verifica-

se que ele pode ser implementado à medida que se buscam novos padrões ou formas

alternativas de se executar determinadas operações durante a etapa de preparação do processo.

Tendo em vista o exposto acima vê-se que o Planejamento e Controle da Produção estão

intrisecamente ligados à Filosofia da Construção Enxuta, sendo assim no tópico seguinte

serão tecidos alguns comentários a respeito do Planejamento de Curto Prazo, por ser este, na

opinião da autora, adequado para a obra em questão, pois, a mesma só apresentou, conforme

descrito anteriormente, um cronograma físico financeiro como ferramenta de planejamento. O

planejamento de Curto Prazo foi escolhido pela sua fácil implementação, pelos excelentes

subsídios que fornece, assim como uma das suas características fundamentais já anteriormente

citada que é a possibilidade de se efetuarem mudanças quando necessárias permitindo um

bom monitoramento da evolução, tanto da sua eficiência, quanto à do processo ao qual está

sendo aplicado. Serão apresentadas algumas diretrizes pra a implementação de um sistema

deste tipo e indicadores que permitirão acompanhar a evolução do mesmo.



94

7.1 Planejamento de Curto Prazo

O planejamento de curto prazo tem por objetivo orientar diretamente a execução da

obra, através de designações de pacotes de trabalho fixados no plano de médio prazo às

equipes de produção. Nesse nível de planejamento, podem ser fornecidos às equipes de

trabalho equipamentos e ferramentas para a execução de suas atividades.

Normalmente, esse plano é realizado em ciclos semanais. Porém, em obras muito

rápidas ou nas quais exista muita incerteza associada ao processo de produção, o ciclo de

planejamento pode ser diário. Na figura 7.1 abaixo podemos ver a representação esquemática

desse nível de planejamento.

Informações:

22. Plano de médio prazo formatado

23. Plano de curto prazo controlado

33. Informações sobre o andamento dos pacotes de trabalho

34. Plano de curto prazo

35.Relatório de controle Figura 7.1 – Representação esquemática de um processo de Planejamento de curto prazo, fonte

Bernardes, 2003.

Segundo Bernardes, 2003, as principais etapas a serem desenvolvidas no plano de curto

prazo são as seguintes:

- Coletar Informações: as informações que respaldam o planejamento de curto prazo

são o plano de médio prazo e o plano de curto prazo controlado no ciclo anterior.

Nesse caso, os planos de curto prazo dos ciclos anteriores podem servir também como

fonte de informações sobre os fluxos de trabalho das equipes de produção e dos

fluxos de materiais na obra.

Coleta e Análise Preparação dos Planos Difusão da Informação Ação23

...........22 33 34 34

34

3535

Preparar Plano de Curto Prazo

Coletar Informações

Difundir Plano de Curto Prazo

Alocar Recursos C1/C2/C3

Executar a obra

Plano de Médio Prazo

Avaliação do Processo de PCP



95

- Preparar plano de curto prazo: esse plano é elaborado de acordo com os requisitos

necessários para a proteção da produção, conforme discutido anteriormente. Assim,

depois de coletadas as informações pertinentes para o desenvolvimento desse plano,

parte-se para a elaboração de uma primeira proposta de plano de curto prazo a ser

apresentada e discutida em uma reunião, normalmente semanal, com o engenheiro e o

mestre de obras, subempreiteiros e encarregados das equipes de produção. Na

reunião, inicialmente é apresentado o planejamento de curto prazo controlado do ciclo

anterior, de forma a possibilitar que todos os presentes identifiquem as razões pelas

quais algumas metas não foram cumpridas conforme o planejado.

- Difundir plano de curto prazo: a difusão do plano de curto prazo ocorre em dois

estágios. O primeiro se refere às informações trocadas entre o engenheiro e o mestre

de obras, bem como os subempreiteiros e encarregados das equipes de produção,

durante a reunião de negociação das metas. O segundo estágio ocorre através do

contato verbal entre os encarregados e os demais funcionários participantes da equipe

de produção. Por isso deve-se procurar ser o mais claro possível durante a reunião de

discussão das metas, utilizando esboços e detalhes dos postos de trabalho, de forma a

esclarecer melhor as tarefas que estão sendo designadas, de forma a evitar

incompreensões e, devido a esse fato, possíveis retrabalhos.

- Alocar recursos classes 1, 2 e 3: de posse do plano de curto prazo, pode-se alocar os

recursos classes 1, 2 e 3 nos postos de trabalhos nos quais eles serão utilizados. A

alocação desses recursos deve obedecer ao itinerário identificado na análise dos

fluxos físicos realizada durante o planejamento de médio prazo (A classificação dos

recursos nestas categorias pode ser encontrada no anexo 4 deste trabalho).

- Executar a obra: essa etapa ocorre durante o dia a dia de execução de obra, através

de diretrizes fixadas na preparação do processo de planejamento. São identificadas as

razões pelas quais as metas planejadas não estão sendo cumpridas, de forma a serem

realizadas medidas corretivas para evitar sua recorrência. Nesse caso, pode-se utilizar

um sistema de indicadores de planejamento e controle da produção que possibilite o

desenvolvimento de um processo de tomada de decisão mais confiável. Os

indicadores coletados podem, assim, serem incluídos em um relatório de controle,

conferindo maior visibilidade ao processo de análise do desempenho do processo de

PCP. Exemplos de possíveis indicadores de PCP encontrados na literatura existente



96

(Bernardes, 2003) serão mostrados na seção posterior a esta. Cabe ressaltar ainda que

as decisões tomadas para a correção dos desvios devem ser convenientemente

abordadas nos relatórios supracitados, de forma a facilitar o processo de

aprendizagem dos principais agentes envolvidos com as etapas de preparação dos

planos, nos níveis de longo, médio e curto prazos.

Em geral o engenheiro da obra deverá se encarregar de preparar o plano de curto prazo.

Contudo, para a identificação dos pacotes de trabalho que podem ser executados e incluídos

neste plano, deve-se buscar o auxílio do mestre de obras. Nesse sentido, o mestre pode

verificar e registrar no plano o momento segundo o qual os pacotes estão sendo

desenvolvidos, bem como os problemas que estão impedindo a equipe de alcançar a meta

fixada.

Ao final do ciclo adotado para o curto prazo, o engenheiro pode analisar o plano

controlado pelo mestre, subsidiando a proposta do plano referente ao novo ciclo. Em seguida

os dois podem discutir sobre as reais possibilidades de se cumprir a proposta do engenheiro e

o que será de fato negociado com os sub-empreiteiros e encarregados de equipes de produção

na reunião de planejamento.

Na figura 7.2 abaixo vê-se um exemplo de planilha que pode ser utilizada para este tipo

de planejamento.

Figura 7.2 – Exemplo de Planilha Utilizada no Planejamento de curto prazo, fonte Isatto et al., 2000.

Obra: Semana 22 PPC = %Equipe S T Q Q S S OK? ProblemasREV 01 x x x xREV 01 x xREV 02 x x x x x xAlV 01 x x x x x x

Tarefas Reserva

Planejamento de Curto Prazo

Alvenaria circ 4 pavtoRevest quarto csl apto 204

Etapa01. Revestimento interno apto. 20302. Revestimento quarto solteiro apto 20403. Revestimento interno apto 20204. Alvenaria interna apto 401



97

7.1.1 Diretrizes para o processo de implementação do Modelo de Planejamento de Curto Prazo sugerido.

7.1.1.1 Estabelecer uma equipe de desenvolvimento e implementação.

Uma forma de viabilizar o desenvolvimento e a implementação do modelo de PCP

sugerido é através do estabelecimento de uma equipe com funcionários da empresa. Esta

equipe pode ser formada pelos usuários diretos do modelo ser implementado (diretor,

engenheiro, estagiário e mestre de obras).

A formação de uma equipe composta por funcionários da empresa permite o

envolvimento dos mesmos no desenvolvimento e na implementação do modelo. A função

principal desta equipe é adaptar o modelo de PCP ao caso da empresa em questão.

Uma outra função desta equipe, também muito importante para que o modelo possa ser

implementado de maneira bem sucedida, é preparar um plano de implementação a ser

divulgado para os funcionários envolvidos com o trabalho. Nesse caso, a discussão obtida

pela compreensão da utilização de um determinado elemento do modelo pode, inclusive,

alterar as metas globais já estabelecidas.

7.1.1.2 Utilizar um plano de implementação do modelo de PCP.

O plano de implementação costuma ser bem recebido pelos funcionários da empresa

envolvidos com o desenvolvimento do modelo. Os planos elaborados devem conter,

prioritariamente, as datas, os horários e o local de desenvolvimento das atividades necessárias

ao desenvolvimento de seus modelos de PCP. Isso explica por que tais planos conferem uma

grande visibilidade aos funcionários envolvidos no processo.

Uma forma de preparar este tipo de plano é por meio de elaboração de um calendário de

reuniões, seminários e cursos, que podem ocorrer, preferencialmente, em dias e horários fixos

na semana, de maneira a estabelecer intervalos regulares entre os encontros e a facilitar um

melhor gerenciamento do tempo pelos participantes.

Em geral, deve-se procurar fixar a duração das reuniões em no máximo uma hora e

meia, período esse em que a equipe de desenvolvimento deve procurar ser objetiva, de forma

a evitar desinteresse ou desmotivação por parte do funcionário participante.

Para a preparação deste plano, torna-se importante avaliar, junto aos funcionários que

participarão do trabalho, se existe disposição para a realização desses encontros em uma



98

freqüência semanal. Manifestações contra ou a favor da proposição podem, inclusive, servir

como um possível indicador de resistências que poderão ser encontradas durante a realização

do trabalho.

Um dos elementos mais importantes do plano são as datas marco nas quais são definidas

as metas a serem atingidas. Essas metas podem ser descritas por patamares de desempenho

atingido por determinado indicador de planejamento. Assim, pode-se fixar, por exemplo, uma

meta de atingir em dois meses um PPC médio de 70%, com uma redução de 50% do seu

coeficiente de variação do primeiro para o segundo mês de trabalho. Outro exemplo de meta é

a realização de reuniões de avaliação do modelo e tomada de decisões para correção dos

desvios. O sistema de indicadores de planejamento e controle da produção proposto por

Oliveira (1992), que se encontra na seção anterior, pode servir de ponto de partida para que a

equipe de desenvolvimento fixe as metas pretendidas.

Cabe ressaltar que este plano deve ser constantemente revisado e apresentado a todos os

funcionários participantes. Nesse sentido, pode-se, durante a sua revisão estabelecer outras

metas que devem ser alcançadas pelo grupo como um todo. Evidentemente, a fixação dessas

novas metas depende da análise da equipe de desenvolvimento, realizada de acordo com o

desempenho que a produção está atingindo.

Uma atividade importante que deve constar no plano de implementação consiste na

realização de um seminário inicial formal que apresente a todos os funcionários da empresa a

importância do trabalho. Uma das funções principais deste seminário é colocar à disposição

dos participantes os conhecimentos de ordem teórica ou prática para facilitar as discussões

dos problemas. Embora discussões similares tenham sido realizadas nas reuniões de

desenvolvimento da pesquisa, percebe-se que elas não receberam um caráter formal,

salientando a importância de todos os envolvidos.

Após terem sido levantados os problemas do processo, o grupo pode tentar elaborar um

plano global de desenvolvimento e implementação, visando atuar na melhoria do

planejamento da produção. Incentivos como prêmios ao atingirem-se as metas poderão ser

benéficos para o envolvimento de todos com o novo modelo.

O plano de implementação deve conter, também, atividades referentes à divulgação na

empresa sobre o processo de mudança ao qual ela será submetida. A divulgação está

relacionada a disponibilização de informações para os funcionários da empresa, como, por

exemplo, quais os objetivos gerais da mudança, o dia em que irá ocorrer o seminário inicial,



99

bem como datas relativas ao desenvolvimento do modelo de PCP e informações, em linhas

gerais, de como o novo sistema irá operar. Como o seminário deve ser considerado um grande

evento da empresa, o material informativo deve corresponder, em qualidade à importância do

mesmo.

7.1.1.3 Estabelecer um Programa de Treinamento.

Uma outra diretriz que deve ser seguida durante o desenvolvimento e implementação

dos sistemas de PCP é a realização de um programa de treinamentos, direcionado para os

funcionários que irão utilizar o sistema. Os treinamentos devem contemplar o significado dos

elementos do modelo, explicando como eles estão vinculados aos princípios da Construção

Enxuta. Assim, nos estágios preliminares de desenvolvimento, nos quais o modelo de PCP

está sendo moldado à realidade da empresa, a equipe pode assumir uma característica de um

grupo de estudo em prol da compreensão das definições envolvidas.

O programa de treinamento deve conter, tambpem, módulos que venham a auxiliar os

diretores, engenheiros e mestres a tomar decisões de acordo com os indicadores coletados

pelo sistema. Isso pode ser explicado porque foi verificado, no desenvolvimento de trabalhos

anteriores (Bernardes, 2003), que essas pessoas, em geral não sabiam como interpretar os

dados coletados, dificultando, assim, uma tomada de decisão compatível com estes dados.

Desse modo, é importante que, depois de elaborado o plano detalhado de

implementação, bem como discutidos e compreendidos os elementos do modelo de

planejamento pela equipe de desenvolvimento, seja realizado um curso de PCP de modo a

repassar os elementos estudados no modelo para aqueles funcionários que não participaram da

equipe de desenvolvimento.

O curso pode ser ministrado pela equipe de desenvolvimento de forma a mostrar, para

os demais participantes, que os próprios funcionários da empresa estão envolvidos com o

novo sistema.

Durante o processo de implementação e depois de finalizado este curso inicial, pode-se

realizar módulos de reforço de forma a facilitar a compreensão dos conceitos e objetivos

fixados. Isso é colocado para evitar possíveis esquecimentos de definições e princípios

básicos utilizados.

Concluído o curso de planejamento, é necessário que o processo de treinamento

continue ocorrendo na empresa. Nesse caso podem-se utilizar como ponto de partida para o



100

treinamento os problemas listados durante as reuniões de avaliação, ou aqueles observados

pela equipe de desenvolvimento ao longo da implantação dos elementos do modelo.

7.1.1.4 Auxiliar os funcionários no gerenciamento do tempo necessário à implementação da

mudança

Durante o processo de implantação dos sistemas de PCP, alguns engenheriros poderão

salientar que a etapa de preparação dos planos está consumindo um tempo de que eles

normalmente não dispõem ao longo da semana. Isso pode ser explicado pelo fato de,

normalmente, esses engenheiros gerenciarem mais de uma obra, tornando assim, difícil para

eles encontrarem um tempo adequado ao planejamento.

Segundo Senge et al. (2000), o problema fundamental não é a falta de tempo em si, mas

a falta de flexibilidade de tempo. Esta pode ser entendida como a dificuldade apresentada por

determinado funcionário em participar da implementação de mudanças na empresa devido ao

excesso de atividades que ele está executando durante o seu período de trabalho. Ainda

segundo este autor a falta de flexibilidade de tempo é mais acentuada nos estágios iniciais do

processo de mudança. Isso pode ser explicado porque, a medida que esse processo é iniciado,

os funcionários envolvidos ainda estão, normalmente, executando atividades e resolvendo

problemas relacionados às suas antigas rotinas de trabalho.Contudo, uma vez que os

funcionários aprendem com os resultados advindos do processo de mudança, o tempo se torna

uma restrição menor, visto que os funcionários se tornam mais eficientes no desenvolvimento

de suas atividades.

Assim, é importante que durante o diagnóstico do sistema de planejamento sejam

identificados períodos, durante o dia de trabalho, segundo os quais o funcionário está mais

disponível. Essa diretriz pode auxiliar no estabelecimento de horários das reuniões propostas

no plano de implementação, minimizando problemas de tempo.

7.1.1.5 Estabelecer alternativas de participação e envolvimento.

No que tange à participação, uma importante diretriz para o desenvolvimento e a

implementação do sistema de PCP relaciona-se com a delegação de tarefas a futuros usuários

do sistema, como, por exemplo, a solicitação para o desenvolvimento de um novo tipo de

planilha ou indicador.



101

Segundo Bernardes (2003), evidências observadas em empresas de construção permitem

confirmar o exposto. Essas empresas são as que apresentam melhores resultados em termos de

melhoria do desempenho do PCP. Alguns fatores podem também influenciar as atitudes dos

funcionários em prol do envolvimento:

1. Segundo Joshi (1991), o sistema só é implantado quando o engenheiro e o diretor

técnico estão cientes dos resultados positivos advindos com a implementação pois o aumento

do envolvimento pode ocorrer na medida em que os usuários do novo sistema identificam

claramente os benefícios dele advindos;

2. O plano de desenvolvimento é suficientemente discutido com todos os envolvidos,

fazendo com que esses funcionários saibam, claramente, quais as suas funções;

3. O amadurecimento dos conceitos relativos ao modelo de PCP e ao próprio modelo

frente à experiência obtida com implementação em obras anteriores.

7.1.1.6 Utilizar o sistema de indicadores do PCP para avaliação do processo de

implementação.

O controle do processo de implementação deve ocorrer para se verificar se o sistema de

planejamento está sendo operacionalizado conforme preconizado. Assim, pode-se utilizar o

sistema de indicadores do processo de PCP para avaliação do processo de implementação.

Durante o transcorrer da obra, esses indicadores podem ser divulgados durante as

reuniões de planejamento, bem como serem disponibilizados em local visível para que todos

tenham conhecimento da real situação da produção. Porém, é necessário que esses

funcionários sejam treinados adequadamente para poderem interpretar o significado dos

indicadores.

Aliado aos indicadores propostos, pode-se utilizar, também, um gráfico de

acompanhamento do número de ocorrências de problemas, que demonstra claramente se eles

estão diminuindo frente às decisões tomadas. Esse gráfico acaba se constituindo em um meio

potencial de demonstração de resultados positivos advindos com a utilização do sistema de

PCP desenvolvido.

Contudo, um fator que pode propiciar o sucesso do sistema de planejamento, é o

estabelecimento de reuniões periódicas para a correção de desvios ou a solução de problemas,

que tenham como produto principal uma decisão ou um conjunto de decisões, embasadas não

só em dados qualitativos como também no conjunto de indicadores supracitados.



102

O registro da decisão ou decisões tomadas é tão importante quanto à necessidade dessas

reuniões. Ele se constitui em uma forma organizada de armazenar a informação, facilitando

em análises posteriores. Dessa maneira pode-se analisar posteriormente os efeitos das

decisões na elaboração dos gráficos de evolução dos indicadores de desempenho coletados.

Evidentemente, cabe ressaltar que a análise das repercussões das decisões tomadas pode

facilitar ainda o processo de aprendizagem dos envolvidos, formando, assim, a base para a

melhoria contínua dos processos produtivos.

7.1.1.7 Considerar os problemas externos na proteção da produção.

Os problemas que ocorrem no ambiente externo da produção, como, por exemplo,

chuva, interferência por parte do cliente, entre outros, são causados, em geral, por fatores

naturais, tornando-se difícil a sua resolução. Entretanto, pode-se proteger a produção contra os

seus efeitos nocivos com a consideração dos mesmos na etapa de preparação dos planos.

Através dessa diretriz, são estabelecidos antecipadamente planos alternativos para as equipes

cujos pacotes de trabalho possam ser afetados por essa fonte de incerteza, de forma a não

haver sérias interrupções no ritmo de produção.

Diante deste quadro, uma possível forma de se trabalhar em prol da redução desse tipo

de problema é não carregar a capacidade das equipes ao máximo, para a absorção dos efeitos

da incerteza a eles associados, principalmente nos pacotes que têm uma vinculação direta com

estes problemas.

7.1.1.8 Analisar os dados preliminares.

A análise dos dados preliminares, referentes ao desempenho do PCP, é uma das

diretrizes que deve ser observada de maneira criteriosa, visto que talvez seja a primeira vez

que a empresa os esteja coletando. Algumas vezes, esses dados podem indicar deficiências no

processo de implementação, como, por exemplo, uma hierarquização e definição errônea de

uma meta operacional, causadas por um problema de compreensão durante o curso ou

treinamento do funcionário responsável pela elaboração do plano. Dessa forma, as primeiras

semanas podem servir de embasamento para o aprimoramento dos conceitos e princípios

apresentados no curso inicial de planejamento.

Contudo, mesmo que os funcionários tenham compreendido corretamente a forma pela

qual estão fundamentados os conceitos e princípios trabalhados, bem como tenham



103

preenchido corretamente os planos, os dados preliminares possivelmente não irão demonstrar

uma melhoria no desempenho da produção. Isso se deve ao fato de que, anteriormente, não

eram coletados dados que possibilitassem analisar o desempenho da produção e, em segundo

lugar, no momento em que os dados são coletados, a produção pode não estar com alguns de

seus processos produtivos estabilizados, significando, desta forma, que eles podem estar

sujeitos a uma alta variabilidade.

Portanto, cabe à equipe de desenvolvimento e implementação repassar e tranqüilizar os

demais funcionários envolvidos quanto aos possíveis problemas que possam ser detectados

através dos dados preliminares, de forma a evitar qualquer tipo de resistência que venha a

surgir devido ao baixo desempenho do sistema, demonstrado, principalmente, nas primeiras

semanas de trabalho.

7.2 Dados a serem coletados para a obtenção de indicadores que avaliem a eficiência e evolução dos Sistemas de PCP

As medições realizadas sobre processos gerenciais e produtivos fornecem aos gerentes

dados e fatos necessários à tomada de decisões e às ações de melhoria da qualidade e

produtividade da empresa (Lantelme et al., 1995). Sink e Tutle (1993), citados por Bernardes

(2003), definem medição como um processo que envolve a decisão sobre o que medir, a

coleta propriamente dita, o processamento e a avaliação de dados.

Através da utilização de medições e avaliações de desempenho de processos, pode-se

estabelecer padrões que, se adotados, podem melhorar a qualidade da informação disponível

para o processo decisório. Dessa forma, a utilização de indicadores para a medição facilita a

análise de eficácia do planejamento e do ambiente no qual a produção está inserida. O estudo

desses indicadores pode tornar visíveis os atributos da produção que, normalmente, não

estariam explícitos, dificultando uma tomada de decisão compatível com a correção dos

desvios de planejamento.

Segundo Chiesa et al. (1996), (citados por Bernardes, 2003) o acompanhamento

periódico da evolução desses indicadores, aliado às decisões tomadas, possibilita que

funcionários responsáveis pela tomada de decisão sejam inseridos em um processo de

aprendizagem que, por sua vez, pode levar à melhoria contínua dos processos produtivos.

Na literatura existente foram encontrados alguns indicadores, porém, para o caso da

empresa estudada, sugere-se, a princípio, a adoção do PPC, o qual monitorará o processo de



104

programação de curto prazo de maneira clara e objetiva. Este indicador largamente utilizado

para aferição da eficiência do planejamento, assim como os demais, pode ser encontrado em

Bernardes (2003).

- Percentual do Planejamento Concluído – PPC: Quando a empresa está realizando o

planejamento semanal, é importante identificar a eficácia do plano estabelecido. Esse

indicador tem por objetivo o cálculo do percentual de tarefas executadas em relação ao total

de tarefas relacionadas na programação semanal e pode ser obtido pela fórmula abaixo:

Onde:

Tcp = Número de tarefas completadas (existentes no plano semanal)

Ttot= Número total de tarefas planejadas.

A periodicidade para coleta dos dados e verificação deste indicador deverá ser a mesma

da programação analisada, que no presente caso é semanal.

No anexo 5 deste trabalho serão mostrados alguns gráficos, retirados da bibliografia

existente, usados para monitoração deste processo, para um melhor entendimento da

finalidade destes.

Fórmula PPC = (Tcp/Ttot)x100

Capítulo8 Conclusões e Recomendações para Trabalhos Futuros

105

8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

A própria natureza da indústria da Construção Civil, que ainda trabalha com mão de

obra, em sua grande maioria, pouco qualificada e com baixo nível de instrução, além do baixo

nível de industrialização característico do setor, tendo assim, significativo percentual de

processos de essência quase artesanal, dificulta a coleta eficiente de dados nos canteiros de

obras, e, conseqüentemente, ações de melhoria nos processos construtivos e no seu produto

final, que é a edificação propriamente dita.

Com relação ao estudo de caso, puderam-se notar alguns problemas e dificuldades em

relação à observação de aspectos passíveis de melhoria existentes no canteiro. Os envolvidos

na obra, engenheiro, assistente, estagiário e mestres, não enxergavam a pesquisa como

auxiliar na identificação de pontos a serem melhorados, e sim, em busca de imperfeições nos

processos por eles geridos, apesar de todo o esforço dispendido no momento inicial, para a

conscientização dos mesmos.

O que se pode concluir deste estudo de caso, no entanto, é que apesar de ser uma

empresa de grande porte, não é dada a real importância ao Sistema de Planejamento e

Controle da Produção, apesar se ser este uma ferramenta fundamental para o bom

desempenho e acompanhamento dos processos deste setor, os quais são bastante variados e

complexos. Ao analisarmos profundamente, não existia sequer um planejamento a longo

prazo, tendo somente um cronograma físico-financeiro, que diante dos instrumentos e

programas computacionais existentes atualmente para esta finalidade, encontra-se um tanto

quanto defasado.

Entre os aspectos aos quais era dada maior importância podemos citar, o atendimento às

necessidades dos clientes e o atendimento ao material burocrático referente ao processo de

Certificação Unificada que a empresa possui: de Qualidade e Segurança no Trabalho.

Sendo assim, foi sugerido a esta que, antes de iniciar um processo de implementação da

filosofia em estudo, seja estabelecido e devidamente formalizado um Sistema de

Planejamento e Controle da Produção a curto prazo, pois este constitui-se na opinião autortes

consultados na fase de revisão bibliográfica, um instrumento fundamental para que seja feito

o planejamento e o acompanhamento dos processos de maneira eficiente e efetiva.

Para este tipo de planejamento foi sugerido o Last Planner, que constitui-se em uma

alternativa à redução de variabilidade do processo de Planejamento e Controle da Produção,

Capítulo8 Conclusões e Recomendações para Trabalhos Futuros

106

além de aumentar a transparência dos processos, ser uma forma de formalização dos

processos possibilitando análises futuras referentes ao mesmo, e, ainda segundo estudos

anteriores aumenta, de forma significativa o comprometimento das equipes.

Como recomendações para trabalhos futuros seriam interessantes:

- A efetiva implementação do sistema sugerido para observação dos resultados

advindos com o mesmo, assim como o comportamento das empresas e funcionários

diante de um instrumento de acompanhamento efetivo que aponta metas planejadas e

não cumpridas;

- Desenvolvimento de métodos de controle de perdas que

possam ser inseridos nos sistemas de informação das

empresas, de forma que a visão mais ampla das perdas

torne-se parte da cultura destas;

- O desenvolvimento de formas de reduzir o controle de

perdas através de dispositivos visuais, expostos nos

canteiros de obras, mostrando metas a serem atingidas,

com o objetivo de dar mais transparência ao processo e

aumentar ainda mais o comprometimento das equipes

envolvidas no trabalho.

- Realização de um estudo que avalie e quantifique o custo

de cada uma das categorias de perdas expostas neste

trabalho, em diferentes processos.

Referências Bibliográficas

107

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Anexo 1 Lista de Verificação de Materiais -Cimento

112

LISTA DE VERIFICAÇÃO – LV.M2

DADOS RELATIVOS AOS MATERIAIS – CIMENTO

OBRA: DATA: OBSERVADOR:

Versão: 21/09/1999

1 ESTOQUE ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A.

1. O estoque de cimento é renovado conforme este vai sendo consumido, possibilitando a armazenagem em pequena quantidade.

2. É praticada a armazenagem do tipo PEPS (o primeiro saco que entra é o primeiro saco que sai).

3. A armazenagem de cimento é feita em um único local do canteiro.

4. Os sacos ficam protegidos da umidade no local de armazenagem.

5. Existe estrado sob os sacos de cimento.

6. As pilhas têm no máximo 10 sacos.

7. As pilhas adjacentes às paredes estão há uma distância mínima de 30cm para permitir a circulação do ar.

8. O prazo de validade do cimento impresso nos sacos é respeitado.

Obs.:

2. TRANSPORTE 2.1. RACIONALIZAÇÃO DO TRANSPORTE

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. O local destinado à armazenagem do cimento permite o acesso de caminhões,

possibilitando que a descarga seja feita com o mínimo de transporte.

2. O trajeto entre o ponto de descarga e o local destinado à armazenagem do cimento não possui obstruções, de forma que o deslocamento do material seja o menor possível (distância de transporte aproximada:_____m)

Obs.:

3. MOVIMENTO 3.1 CONDIÇÕES DE TRABALHO ADEQUADAS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. O trajeto entre o local de descarga e o local de armazenagem tempavimento

regularizado e não possui desnível superior a 10%.

2. A empresa fornece EPI´s aos funcionários.

Anexo 1 Lista de Verificação de Materiais -Cimento

113

3. Os funcionários usam os EPI’s no manuseio com os sacos de cimento.

Obs.: 3.2 UTILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS ADEQUADOS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. São utilizados equipamentos ou dispositivos para auxiliar a descarga dos

sacos de cimento (rampas de madeira, por exemplo).

2. São utilizados equipamentos para auxiliar no transporte entre o local de descarga e o local de armazenagem

Obs.:

4. ESPERA DA MÃO-DE-OBRA 4.1 FORNECIMENTO DE MATERIAIS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Existe estoque de cimento no canteiro (número de sacos: _____)

2. Para evitar que falte cimento no canteiro, a solicitação de nova remessa é feita com antecedência.

3. O fornecedor entrega o cimento no canteiro sempre na data confirmada.

Obs.:

5. PRODUTOS DEFEITUOSOS 5.1 QUALIDADE DOS MATERIAIS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. É realizada a conferência visual dos sacos de cimento que entram no canteiro

para verificar se estes não estão rasgados, molhados ou manchados por impregnação de produtos estranhos ou desconhecidos.

2. Os sacos de cimento que estão no canteiro estão isentos de rasgos ou manchas por impregnação de produtos estranhos ou desconhecidos.

3. Os sacos de cimento rejeitados são devolvidos ao fornecedor para reposição ou acerto financeiro.

Obs.:

6 OUTRAS

ITENS DE VERIFICAÇÃO N.S.A.

1. Durante a execução da edificação, o canteiro esteve livre de roubo de cimento.

Obs.:

Anexo 2 Lista de Verificação de Processos -Alvenaria

114

LISTA DE VERIFICAÇÃO – LV.P3

DADOS RELATIVOS AOS PROCESSOS – ALVENARIA

OBRA: DATA: OBSERVADOR:

Versão: 21/09/1999

1 SUPERPRODUÇÃO 1.1 QUANTIDADES NECESSÁRIAS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. A argamassa de assentamento é produzida na quantidade certa, ou seja,

baseada em uma estimativa racional do consumo no canteiro para um determinado período ou nas quantidades encomendadas pelos pedreiros

2. Os materiais complementares (blocos especiais, vergas e contravergas pré-moldadas, tacos para fixação de esquadrias, molduras para colocação de a.c., etc.) são produzidos a partir de uma previsão do consumo no canteiro

Obs.: 1.2 PRODUÇÃO NO MOMENTO CORRETO

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. A argamassa de assentamento é produzida no momento certo, ou seja,

conforme vai sendo solicitada pelos pedreiros

2. Os materiais complementares (blocos especiais, vergas e contravergas pré-moldadas, tacos para posterior fixação de esquadrias, molduras para colocação de a.c., etc.) são produzidos conforme vão sendo necessários

Obs.:

2 ESTOQUE ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A.

1. A argamassa de assentamento é depositada diretamente nas masseiras dos pedreiros, sem passar por estoques centralizados nos andares

Obs.:

3 TRANSPORTE 3.1. RACIONALIZAÇÃO DO TRANSPORTE

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. O equipamento de transporte vertical (elevador de cargas, etc.) está

posicionado próximo ao baricentro da edificação

2. A betoneira está posicionada próximo ao elevador de cargas (distância aproximada: _____m)


115

3. Os materiais utilizados na produção de argamassa são estocados próximos à betoneira (distância média aproximada: _____m)

4 Os blocos são estocados próximos ao elevador de cargas (distância média aproximada: _____m)

5. A quantidade de argamassa servida aos pedreiros é a suficiente para executar a tarefa na frente em que este está trabalhando, evitando assim reincidência de transportes

6. A quantidade de blocos servida aos pedreiros é a suficiente para executar a tarefa na frente em que este está trabalhando, evitando assim reincidência de transportes

7. As paredes internas são executadas do ponto mais distante em direção ao ponto mais próximo do equipamento de transporte vertical, para evitar o excesso de transporte

8. Existem plataformas em todos os pavimentos para receber o material transportado pela grua

Obs.: 3.2 APROVEITAMENTO DOS EQUIPAMENTOS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. A movimentação do elevador de cargas é realizada com a quantidade máxima de equipamentos de transporte (giricas, carrinhos de mão, carrinhos porta paletes, etc.) ou materiais suportadas por este

2. A grua é utilizada para o transporte de argamassa

3. A grua é utilizada para o transporte de blocos

4. O volume da caçamba para transporte de argamassa é dimensionado em função da capacidade de carga da grua

5. A quantidade de blocos colocados nos paletes é dimensionada em função da capacidade de carga da grua

Obs.:

4 MOVIMENTO 4.1 CONDIÇÕES DE TRABALHO ADEQUADAS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Os locais destinados à passagem de equipamentos de transporte (giricas,

carrinhos de mão, carrinhos hidráulicos, etc.) são regularizados e estão livres de rampas com inclinação superior a 10%

2. A iluminação dos postos de trabalho é suficiente (usar o bom senso)


116

3. A empresa fornece EPI’s para os funcionários

4. Os funcionários envolvidos com a execução da alvenaria usam os EPI’s enquanto realizam suas atividades

5. A plataforma principal de proteção está no primeiro pavimento que esteja no mínimo um pé-direito acima do terreno (NR 18)

6. Existem plataformas secundárias de proteção a cada 3 pavimentos, a partir da plataforma principal (NR 18)

7. As plataformas contornam toda a periferia da edificação (NR 18)

8. Para deslocar-se do posto de trabalho até os sanitários os operários percorrem menos de 150 m (NR 18)

9. Existem banheiros volantes nos pavimentos (somente para prédios com mais de 5 pavimentos)

Obs.: 4.2 UTILIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS ADEQUADOS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Os equipamentos que entram em contato com a argamassa de assentamento

são lavados após seu uso, para evitar que ocorra aumento no seu peso e diminuição da vida útil, pela aderência de camadas sucessivas

2. O transporte de blocos é realizado com os equipamentos apropriados (carrinhos hidráulicos, carrinhos polivalentes, etc.), evitando assim o uso de carrinhos de mão ou giricas

3 Os andaimes e cavaletes utilizados no canteiro são leves, dispensando esforços desnecessários dos operários no seu transporte

4. Os andaimes utilizados na empresa se adaptam às alturas dos funcionários e aos pés-direito, possibilitando que estes trabalhem sem realizar esforços desnecessários

5. A betoneira utilizada no canteiro é autocarregável, possui silo para abastecimento de materiais ou está em posição favorável para que o carregamento seja feito por carrinhos dosadores

6. A argamassa para execução da alvenaria é fornecida em masseiras leves (metálicas, PVC, etc.)

Obs.:

5 ESPERA DA MÃO-DE-OBRA


117

5.1 COMPATIBILIDADE DOS EQUIPAMENTOS ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A.

1. Existe compatibilidade entre a quantidade de equipamentos auxiliares (andaimes, giricas, masseiras, escantilhões, etc.) disponíveis no canteiro e a quantidade de trabalhadores envolvidos com a execução da alvenaria

2. A capacidade de operação dos equipamentos (betoneira, elevador de cargas, grua, etc.) disponíveis no canteiro é suficiente para abastecer todos os trabalhadores envolvidos com a execução da alvenaria

Obs.: 5.2 FORNECIMENTO DE MATERIAIS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Existe uma relação de 1 servente para cada 2 pedreiros envolvidos na

execução da alvenaria

2. Para evitar que haja parada dos pedreiros por falta de argamassa de assentamento no posto de trabalho, o pedido é realizado para o operador da betoneira com antecedência

3. Os demais materiais (blocos, blocos especiais, vergas, molduras para a.c., tacos para fixação de esquadrias, etc.) são colocados à disposição dos pedreiros na quantidade suficiente para evitar a ocorrência de paradas

4. Os blocos especiais (½ bloco, ¼ bloco, com furos para caixas de passagem, etc.), são entregues prontos pela central de componentes ou pelo próprio fornecedor

5. Existe um operário responsável pela produção de blocos especiais no canteiro, evitando assim paradas dos pedreiros

Obs.: 5.3 PRAZOS DE CARÊNCIA RECOMENDADOS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. O prazo de carência para a execução do encunhamento ou da fixação da

alvenaria do último pavimento é de 7 dias após o término de toda alvenaria, sendo que esperas por períodos maiores ocorrem por opção da empresa

Obs.:

6 ELABORAÇÃO DE PRODUTOS DEFEITUOSOS 6.1 CONTROLE DAS OPERAÇÕES

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. A alvenaria já executada está isenta de irregularidades (ondulações, falta de

nível, esquadro, alinhamento ou prumo em paredes, falta de amarração, etc.) dispensando retrabalhos


118

2. As dimensões dos vãos deixados para a posterior fixação de esquadrias são adequadas às dimensões destas

3. A marcação da alvenaria é feita por profissional capacitado, munido dos respectivos projetos, para evitar erros na locação de paredes e aberturas, uso de blocos errados (execução de paredes com espessura diferente da projetada), etc.

4. Em obras com modulação na alvenaria, existem projetos independentes para as duas primeiras fiadas (maior detalhamento para evitar erros durante a execução)

5. As instalações elétricas e hidrosanitárias que são executadas simultaneamente à alvenaria, são controladas por profissionais capacitados, munidos dos respectivos projetos, para evitar erros na locação, esquecimento de pontos de água ou luz, etc.

6. O traço utilizado na confecção da argamassa foi dimensionado a partir de algum estudo prévio, evitando assim o posterior aparecimento de manifestações patológicas (esfarelamentos, trincas, etc.)

7. É realizado algum tipo de controle na execução de vergas in loco para evitar defeitos como barras de aço expostas, falta de geometria, falta de transpasse nas extremidades do vão, etc.

8. São deixadas molduras de concreto ou vazados na alvenaria, em ambientes onde está prevista a instalação de aparelhos de ar condicionado

9. Os peitoris externos passam por baixo do caixilho da janela

10. Os peitoris têm caimento para fora, facilitando o rápido escoamento da água 11. Os peitoris projetam-se 3 a 4 cm para fora da face externa da parede, com pingadeira nesta saliência

12. Existe Manual de Procedimentos para execução de alvenaria nesta obra

13. Os operários conhecem e utilizam as informações presentes no Manual de Procedimentos para execução de alvenaria

Obs.: 6.2 QUALIDADE DOS MATERIAIS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Existe um controle da qualidade dos agregados utilizados na confecção da

argamassa de assentamento, para evitar o posterior aparecimento de manifestações patológicas (eflorescências, manchas, vesículas, etc.) nas alvenarias

2. Os blocos adquiridos pela empresa possuem resistência suficiente para evitar quebras durante o armazenamento, corte ou assentamento

Obs.:


119

6.3 CARACTERÍSTICAS DIMENSIONAIS ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A.

1. A espessura das juntas verticais é a determinada no Projeto Executivo de Alvenaria

2. A espessura das juntas horizontais é a determinada no Projeto Executivo de Alvenaria

Obs.:

7 PROCESSAMENTO EM SI 7.1 OPERAÇÕES NECESSÁRIAS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Evita-se realizar rejuntamento (normalmente empregado em alvenaria à vista)

nas paredes que receberão revestimento, apenas por motivo estético

2. A argamassa possui trabalhabilidade suficiente para evitar as “batidinhas” nos blocos no momento do assentamento

3. São utilizados equipamentos auxiliares mais racionais para execução da alvenaria (escantilhão, colher meia-cana, bisnaga para aplicação de argamassa, etc.), que permitem aumento de produtividade e melhoria da qualidade final do produto

4. O encunhamento é realizado com argamassa expansiva, evitando-se o uso de encunhamento tradicional (blocos inclinados)

5. O tempo de mistura da argamassa na betoneira é de aproximadamente 5 minutos

Obs.:

8 SUBSTITUIÇÃO 8.1 MATERIAIS NECESSÁRIOS

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Existe no canteiro um quadro com o traço que deve ser utilizado na produção de argamassa para assentamento, evitando assim a realização de traços superdimensionados

2. Evita-se a utilização de blocos com qualidade superior (empregados em alvenaria à vista) nas paredes que receberão revestimento

3. Evita-se a utilização de blocos com qualidade superior (empregados em alvenaria portante) nas paredes que têm apenas função de vedação

Obs.:


120

8.2 MÃO DE OBRA COMPATÍVEL COM A TAREFA

ITENS DE VERIFICAÇÃO S N N.S.A. 1. Os pedreiros restringem-se a realizar as suas atividades deixando para os serventes as atividades mais simples (transporte, carga e descarga de materiais e equipamentos, etc.)

Obs.:

9 OUTRAS

ITENS DE VERIFICAÇÃO N

.S.A.

1. Durante a execução da edificação, o canteiro ficou livre de vandalismos contra as alvenarias (pixações, derrubamento de paredes recém executadas, etc.)

Obs.:

Anexo 3 Classificação do Porte da Empresa de acordo com o Sebrae

121

Tabela de Classificação do Porte da Empresa de acordo com o Sebrae:

Número de Funcionários Porte

Até 19 funcionários Micro Porte

De 20 a 99 funcionários Pequeno Porte

De 100 a 499 funcionários Médio Porte

500 ou mais funcionários Grande Porte

Anexo 4 Programação de Recursos

122

Programação de Recursos

A gestão de recursos deve ocorrer, qualquer que seja o nível do planejamento. Estes

recursos podem ser programados em momentos específicos durante a execução do

empreendimento, podendo ser classificados em três classes distintas (Formoso et al, 1999):

- Recursos de classe 1: são aqueles cuja programação de compra, aluguel e/ou

contratação deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo,

caracterizando-se, geralmente, por longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade

desse ciclo. Nesse caso, o lote de compra corresponde, geralmente ao total da

quantidade de recursos a serem utilizados;

- Recursos de classe 2: aqueles cuja programação de compra, aluguel e/ou contratação

deverá ser realizada a partir do planejamento tático de médio prazo e que se

caracterizam, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30 dias e por uma

freqüência média de repetição desse ciclo. Os lotes de compra são, geralmente,

frações da quantidade total do recurso;

- Recursos de classe 3: São aqueles cuja programação pode ser realizada em ciclos

relativamente curtos (similares ao horizonte de curto prazo). Em geral, a compra

desses recursos é realizada a partir do controle de estoque da obra e do almoxarifado

central (se houver). Caracterizam-se, geralmente, por um pequeno ciclo de aquisição

e pela alta repetitividade desse ciclo.

Fonte: Bernardes, 2003

Anexo 5 Gráficos de Acompanhamento do PCP

123

Gráficos utilizando os dados obtidos através dos indicadores propostos,

fonte Isatto et al., (2000):

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Evolução do PPC

0 1 2 3 4Número de ocorrências

Condições adversas do tempo

Superestimação da produtividade

Baixa Produtividade

Solic. modificaçaõ serviço q já está sendo executado

Solicitação de paralisação dos serviços

Atraso na entrega

Absenteísmo

Modificação dos Planos

Prob

lem

as

Problemas semana 21

Anexo 5 Gráficos de Acompanhamento do PCP

124

0 10 20 30 40Número de Problemas

Baixa produtividade

Falta de material doempreiteiro

Atraso na tarefa antecedente

Condições Adversas doTempo

Falta de programação da mãode obra

Má especificação da tarefa

Prob

lem

asProblemas Acumulados

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