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UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO Instituto de Ciências Sociais Aplicadas Departamento de Ciências Administrativas Curso Bacharel em Administração DANIEL FERRARI FILHO PRANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA LOGÍSTICA EM UMA REVENDA DE GLP (GÁS DE COZINHA) NO MUNICÍPIO DE OURO PRETO MARIANA-MG 2019
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO
Instituto de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas
Curso Bacharel em Administração
DANIEL FERRARI FILHO
PRANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA LOGÍSTICA EM UMA REVENDA DE GLP
(GÁS DE COZINHA) NO MUNICÍPIO DE OURO PRETO
MARIANA-MG
2019
DANIEL FERRARI FILHO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA LOGÍSTICA EM UMA REVENDA DE GLP
(GÁS DE COZINHA) NO MUNICÍPIO DE OURO PRETO
Monografia apresentada ao Curso de
Administração da Universidade Federal de Ouro
Preto como requisito para obtenção do título
Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Clarisse da Silva Vieira
Camelo de Souza
MARIANA-MG
2019
F375t Ferrari Filho, Daniel.
Planejamento estratégico da logística em uma revenda de GLP (gás de cozinha) no município de Ouro Preto [manuscrito] / Daniel Ferrari Filho. 2019.
35f.: il.: color; grafs; tabs; mapas.
Orientadora: Profª. Drª. Clarisse da Silva Vieira Camelo de Souza.
Monografia (Graduação). Universidade Federal de Ouro Preto. Instituto de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Logística. 2. Gás - Distribuição. 3. Gás - Indústria. 4. Planejamento estratégico. I. Souza, Clarisse da Silva Vieira Camelo de. II. Universidade Federal de Ouro Preto. III. Titulo.
CDU: 658.2/.8
Catalogação: [email protected]
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃOUNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO
REITORIAESCOLA DE MINAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
FOLHA DE APROVAÇÃO
Daniel Ferrari Filho
Planejamento Estratégico da Logís�ca em uma Revenda de GLP (Gás de Cozinha) no Município de Ouro Preto
Membros da banca Clarisse da Silva Vieira Camêlo de Souza - Doutora - Universidade Federal de Ouro Preto Simone Aparecida Simões Rocha - Doutora - Universidade Federal de Ouro Preto Itaiane de Paula - Mestranda - Pon��cia Universidade Católica do Rio de Janeiro Versão final Aprovado em 18 de Dezembro de 2019 De acordo Clarisse da Silva Vieira Camêlo de Souza
Documento assinado eletronicamente por Clarisse da Silva Vieira Camelo de Souza, PROFESSOR DE MAGISTERIO SUPERIOR, em 16/01/2020, às19:38, conforme horário oficial de Brasília, com fundamento no art. 6º, § 1º, do Decreto nº 8.539, de 8 de outubro de 2015.
A auten�cidade deste documento pode ser conferida no site h�p://sei.ufop.br/sei/controlador_externo.php?acao=documento_conferir&id_orgao_acesso_externo=0 , informando o código verificador 0032377 e o código CRC F20E362A.
Referência: Caso responda este documento, indicar expressamente o Processo nº 23109.000331/2020-99 SEI nº 0032377
R. Diogo de Vasconcelos, 122, - Bairro Pilar Ouro Preto/MG, CEP 35400-000Telefone: 3135591540 - www.ufop.br
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que sempre esteve presente na minha vida. Aos meus
pais e irmãos por sempre terem me dado todo apoio necessário. As minhas tias e tios de Belo
Horizonte por me acolherem com todo carinho; a Isabella por todo amor e apoio por essa
conquista tão sonhada.
Gostaria também de agradecer a Universidade Federal de Ouro Preto pela oportunidade
de estudo e a todos professores, em especial a orientadora deste trabalho Clarisse da Silva Vieira
Camelo de Souza, pelo suporte no pouco tempo que lhe coube, pelas suas correções, incentivos
e solicitude.
RESUMO
Este estudo coloca em evidência a necessidade de um planejamento estratégico da
logística em uma revenda de GLP (gás de cozinha) situada no munício de Ouro Preto. Devido
as mudanças exigidas pela Conselho Nacional de Transito (CONTRAN) junto a Polícia Militar
que atua no município foi proibido o uso de motocicletas para entrega do produto GLP até o
consumidor final, que são donas de casa e comércios da cidade. A cidade de Ouro Preto,
patrimônio histórico mundial, conta com uma geografia diferente de outras cidades do país
devido ao seu relevo, calçamento em paralelepípedos e ao tombamento da cidade, o que
dificulta de forma visível o deslocamento e a conservação dos veículos automotores das frotas.
A proibição do uso de motocicletas ocasionou, para algumas revendas, um aumento expressivo
no custo de entrega. Para isso, esse trabalho servirá como base de estudo para um planejamento
estratégico da logística para que uma nova forma de entrega seja formulada de tal forma que o
consumidor e a revenda não tenham que arcar com esse elevado custo financeiro.
Palavras-chave: Logística, Gás - Distribuição, Gás – Indústria, Planejamento Estratégico.
ABSTRACT
This study highlights the need for strategic logistics planning in a LPG (kitchen gas)
resale located in the municipality of Ouro Preto. Due to the changes required by the National
Traffic Council (CONTRAN) with the Military Police operating in the municipality, the use of
motorcycles to deliver the LPG product to the final consumer, who are housewives and
businesses in the city, was prohibited. The city of Ouro Preto, a world heritage site, has a
different geography from other cities in the country due to its relief, cobblestone pavement and
the tipping of the city, which makes it difficult to displace and maintain the fleet's motor
vehicles. The ban on the use of motorcycles has caused, for some dealers, a significant increase
in the cost of delivery. To this end, this work will serve as the basis for a strategic logistics
planning study so that a new form of delivery is formulated in such a way that the consumer
and the reseller do not have to bear this high financial cost.
Keywords: Logistics, LPG Market, Strategic Planning.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Cadeia de Distribuição do mercado GLP ................................................................... 10
Figura 2 Distribuição do Mercado de GLP no Brasil ............................................................... 11
Figura 3 Níveis de Segmentação .............................................................................................. 15
Figura 4 Relação entre as atividades primárias da logística ..................................................... 18
Figura 5 Fluxo Logístico .......................................................................................................... 23
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Classificação das revendas ....................................................................................... 12
Quadro 2 Município de Ouro Preto em seis regiões de atuação ............................................... 24
Quadro 3 Quadro de Custo ....................................................................................................... 25
Quadro 4 Custos e Lucros Estimados ....................................................................................... 27
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP – Agência Nacional de Petróleo
CONTRAN – Conselho Nacional de Trânsito
GLP – Gás Liquefeito de Petróleo
PIB – Produto Interno Bruto
P13 – Botijão de 13KG
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 8
2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 9
2.1 MERCADO DE GLP ........................................................................................................ 9
2.1.1 Revendas e Distribuidoras ............................................................................... 11
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 12
2.2.1 Missão ................................................................................................................ 13
2.2.2 Visão ................................................................................................................... 13
2.2.3 Valor .................................................................................................................. 14
2.2.4 Implementação do posicionamento estratégico ............................................. 14
2.2.4.1 Análise de Mercado ........................................................................................ 15
2.2.4.2 Análise do setor de mercado ........................................................................... 15
2.2.4.3 Análise de clientes .......................................................................................... 16
2.2.4.4 Plano operacional ............................................................................................ 16
2.3 LOGÍSTICA .................................................................................................................... 17
2.3.1 Custos Logísticos .............................................................................................. 18
2.3.2 Roteirização ....................................................................................................... 19
3 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ........................................................................... 20
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................ 20
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 28
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 29
APÊNDICE A – ANÁLISE FINANCEIRA ......................................................................... 31
APÊNDICE B – MAPA DA CIDADE .................................................................................. 33
APÊNDICE C – POTENCIAL DE VENDAS POR REGIÃO ........................................... 35
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1 INTRODUÇÃO
O Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), popularmente conhecido como gás de cozinha, é
um produto essencial em residências, comércios e indústria no Brasil. É usado, por exemplo,
para preparo de alimentos, aquecimento, carregamento, entre outros.
A distribuição ao consumidor final (residências), comércio e até mesmo indústrias, com
o tempo passou a ser desempenhada pelas distribuidoras através de revendedores autorizados
pela Agência Nacional de Petróleo (ANP), órgão fiscalizador e regulamentador do governo.
Contam com estrutura física em um ou mais pontos de venda na cidade e além dessa estrutura
utilizam como canais de vendas o disk gás e atendimento porta a porta.
Além da estrutura física as distribuidoras e revendedoras devem ter frota para conseguir
distribuir o produto até o consumidor, sendo a entrega realizada através de veículos automotores
como carros, motocicletas ou caminhões.
Desde o ano de 2009, vigora uma lei do CONTRAN estabelecendo que motocicletas
sem homologação de sidecar ou reboque são proibidas de transportar GLP. Os órgãos
competentes do munícipio de Ouro Preto orientavam as empresas para a não obrigatoriedade
da norma por se tratar de uma cidade de difícil locomoção, mas no mês de abril de 2019 a
Policia Militar estabeleceu um prazo de três dias para adequação da norma que deveria estar
em vigor a quase dez anos. Isso fez com que todo planejamento estabelecido anteriormente
fosse descartado.
O planejamento estratégico é o instrumento gerencial de grande relevância
organizacional, que ajuda o administrador a ter uma visão mais clara do seu negócio. É um
instrumento que pode gerar oportunidades de crescimento de longo prazo. Ainda, de construir
uma base sólida para rever ou desenvolver a organização no ambiente que está inserido. Esta
ferramenta busca implantar na organização o direcionamento e controle, maximizando seus
objetivos e minimizando as deficiências. A falta de planejamento coloca em risco a
sobrevivência da organização. Torna-se um dos principais motivos do fechamento de empresas
(SEBRAE, 2019).
Como o mercado está cada vez mais exigente, ser competitivo, descobrir as suas
vantagens, reconhecer seus objetivos e metas tornaram-se indispensáveis para manutenção de
qualquer tipo de empresa, independente do porte e ramo de atuação. Ressalto a grande
importância de se elaborar um planejamento estratégico para identificar as fraquezas, as
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ameaças, as oportunidades e as forças juntamente com os desafios que o mercado propõe. Nesse
intuito, o foco principal deste trabalho é a distribuição do GLP e suas dificuldades logísticas.
2 REVISÃO DE LITERATURA
No desenvolvimento deste trabalho foi abordada a revisão da literatura abrangendo três
temas principais: (1) Mercado de GLP, (2) Planejamento Estratégico e (3) Logística. A
apresentação do mercado de GLP é importante para melhor compreensão das tomadas de
decisão, junto às analises e perspectivas. É indispensável enfatizar a dinâmica existente no setor
e as percepções de mercado exigidas ao administrador, realizando assim um referencial
abordando planejamento estratégico focado na área de logística do negócio.
2.1 MERCADO DE GLP
O mercado de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), no Brasil, teve início há mais de 75
anos atrás quando Ernesto Igel teve a iniciativa de comprar cilindros de gás propano que eram
utilizados por dirigíveis que faziam viagens da Europa rumo a América do Sul (TELLES, 1990).
Passando a utilizá-los como combustível doméstico, o popularmente chamado “gás de cozinha”
foi armazenado por ele em reservatórios específicos e criou a primeira empresa de distribuição
de GLP do país, a chamada Empresa Brasileira de Gás a Domicílio, a futura CIA Ultragaz S.A
(TELLES, 1990).
Apesar do pequeno consumo de GLP, com a utilização do fogão a lenha, querosene e
outros combustíveis por grande parte da população, o negócio era promissor. Inicialmente o
pequeno consumo contava com a importação do produto dos Estados Unidos. Prejudicado pelo
conflito da Segunda Guerra Mundial e o bloqueio das negociações e importação do produto,
surge uma segunda distribuidora no país. Através de incentivos para a população ao consumo,
o mercado se expandiu, tornando o mercado de GLP em ascendência no país. Combustível
versátil, com queima limpa e alto poder calorifico, traziam melhorias para o padrão de vida dos
brasileiros. Investimentos em terminais de abastecimento e armazenagem dando
sustentabilidade ao negócio, além de continuar importando o produto dos EUA, favorecia a
garantia de oferta do produto (TELLES, 1990).
Em 1953, no governo de Getúlio Vargas, surge a Petrobras que, em 2 anos depois de
sua fundação, passa também a produzir o GLP. Com o crescimento do consumo, agora também
10
na indústria e comércio, a década foi marcada pelo surgimento de outras distribuidoras. Quando
também surgiu o projeto do botijão 13 kg pela empresa Mangels produto de armazenamento do
gás no mesmo padrão da atualidade (TELLES, 1990).
É importante introduzir como funciona a cadeia de comercialização do GLP e os seus
órgãos fiscalizadores. O comércio de GLP é regulamentado pela ANP (Agencia Nacional de
Petróleo). O órgão exerce esta função com intuito de restringir o comércio ilegal do produto e
também de definir as formas de distribuição e armazenamento.
A venda é iniciada pela indústria, ou seja, as companhias distribuidoras (Ex.: Ultragaz,
Supergásbras e outras) possuem duas formas de distribuição. Uma delas é a opção a granel, é
feita a venda direta ao consumidor final como indústrias, condomínios, restaurantes e pousadas.
A outra forma é o botijão envasado que fazem a distribuição para as revendas cadastradas junto
à ANP para a revenda do produto, que tem como clientes as residências e os comércios. Como
observado na figura 1 para simplificar.
Segundo a ANP (2016) são mais de 190 bases localizadas em 24 estados e no distrito
federal. De acordo com o sindicato do setor a indústria do Gás Liquefeito de Petróleo são 21
empresas distribuidoras, mais de 70 mil revendedores, 100 mil pontos de venda, cerca de 6
milhões de toneladas comercializadas por ano, e um faturamento importante para a economia
do país que arrecada em torno de R$ 3 bilhões em impostos. (SINDIGÁS 2019)
Figura 1 Cadeia de Distribuição do mercado GLP
Fonte: Liquigás (2019)
11
O mercado de GLP é normatizado pela ANP pela Lei nº 9.478, de 06 de agosto de 1997
– dispõe sobre a política energética nacional, as atividades relativas ao monopólio do petróleo,
institui o Conselho Nacional de Política Energética e a Agência Nacional do Petróleo – “Lei do
Petróleo”.
2.1.1 Revendas e Distribuidoras
Principal componente da cadeia produtiva de GLP, as Distribuidoras atuam de maneira
essencial para o andamento e o desenvolvimento do mercado. As distribuidoras são importantes
por darem assistência comercial aos revendedores. Estas estão no topo da cadeia, pois é a partir
delas que são estipuladas as ações macro ambientais, políticas de preços, promoção e outros.
Atualmente, o mercado é composto por sete principais distribuidoras com Market Share
distribuído como gráfico abaixo:
Figura 2 Distribuição do Mercado de GLP no Brasil
Fonte: SINDIGÁS (2019)
12
As revendas são classificadas em 5 (cinco) classes principais, geralmente as de classe
VI, VII e Especial são compostas pelas distribuidoras. As áreas de armazenamento de
recipientes transportáveis de GLP serão classificadas pela capacidade de armazenamento, em
quilogramas de GLP, conforme Tabela 1.
Quadro 1 Classificação das revendas
Fonte: SINDIGÁS (2019)
A atividade de revenda de GLP é regulamentada pela Portaria ANP nº 297, de
20/11/2003. As revendas trabalham geralmente com alguns canais de venda como: telegás,
venda pelo telefone; automática, venda feita por funcionário oportunamente oferecendo o
produto ou sendo abordado pelo cliente e portaria e quando o cliente vai até a revenda efetuar
a compra. Atualmente caminhamos para outros canais como: internet e aplicativos de celular.
Por isso, estabelecer um bom planejamento estratégico é fundamental para
sobrevivência da empresa, pois os custos ao decorrer do tempo estão extrapolando a margem
de contribuição na venda do produto. A manutenção e a revisão semestral das ações juntamente
com os objetivos e as metas da empresa tornam-se imprescindíveis.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Porter (1998), estratégia é como fórmula ampla de como um negócio deve
competir, detalhando seus objetivos e quais políticas devem ser implementadas para que estes
objetivos sejam alcançados. Resumindo, é uma relação de onde a empresa quer chegar e como
ela vai conseguir realizar tal feito. Andrew e Christensen (1978) enxergaram a estratégia como
a ideia unificadora que ligava as áreas funcionais de uma empresa e relacionava suas atividades
com o ambiente externo. De acordo com isso, a formulação de uma estratégia envolve a junção
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dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças apresentadas pelo
ambiente.
Para Biagio e Batocchio (2012), um planejamento estratégico bem elaborado deve ser
composto pelos seguintes fatores: missão, visão, valor, competências essenciais, análise dos
ambientes internos e externos, juntamente com a identificação dos pontos fortes, pontos fracos
que é a análise SWOT, definição dos objetivos e metas e implementação do posicionamento
estratégico que abrange as análises mais específicas que estarão descritas neste último tema.
2.2.1 Missão
Missão significa a razão de ser do próprio negócio. Os motivos que levaram a sua
criação, a sua existência, a sua razão de ser e o seu propósito (BIAGIO E BATOCCHIO, 2012).
Portanto, a missão de um empreendimento pode ser definida da seguinte maneira, de acordo
com (CHIAVENATO, 2005, p.63):
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da
organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para clarificar e
comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia
organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. A missão
pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da
organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de que os
funcionários saibam para onde e como conduzir o negócio.
2.2.2 Visão
A visão é o que a empresa vislumbra ao longo do tempo, o que ela quer ser. Segundo
Oliveira (2005), a visão de uma empresa consiste em traçar um cenário ou horizonte onde a
empresa gostaria de se encontrar no futuro. Chiavenato (2005) complementa dizendo que uma
das funções da visão é estabelecer uma identidade única e compartilhada com relação ao futuro
da empresa, com objetivo de orientar os envolvidos a atingir o destino desejado. Concluindo,
Biagio e Batocchio (2012) dizem que a visão de um empreendimento reflete as aspirações e
crenças da organização.
14
2.2.3 Valor
Outro termo a ser definido para o empreendimento com o intuito de se determinar a
estratégia é o valor. De acordo com Rodrigues (2009), ao dizer valor, entende-se como os
princípios primordiais da organização e sempre são utilizados nas tomadas de decisão. São eles
que vão orientar de forma intrínseca os componentes da companhia.
2.2.4 Implementação do posicionamento estratégico
A tipologia de estratégias mais difundida atualmente é a de Michael Porter. Segundo
Porter (1986), existem três abordagens estratégicas que podem ser adotadas por uma empresa,
tais como:
- Liderança total em custos: reduzir custos, controle rígido dos custos e das despesas
gerais e minimização dos custos nas áreas de apoio, além de buscar escala de produção. Porter
(1980) determina que deva existir apenas uma empresa na indústria que é líder por custos, visto
que se acontecesse o contrário, haveria uma guerra de preços que não seria sustentável para
nenhuma das empresas;
- Diferenciação: diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa em
comparação ao fornecido pela concorrência, criando algo que seja único em todo o mercado, e
que essa característica seja reconhecida pelo cliente como um benefício, levando o cliente a
pagar mais caro pelo benefício único que o produto oferece. No caso de liderança por
diferenciação, Porter (1980) garante que pode haver diversas empresas colhendo os frutos da
diferenciação, ao contrário do que foi dito anteriormente sobre a liderança via redução de
custos;
- Foco: concentrar os esforços para atender somente um determinado grupo comprador
ou uma determinada linha de produtos, passando a conhecer as necessidades desses segmentos
com muito mais propriedade que os concorrentes. Tal estratégia pode ser completada tanto
como uma redução de custos, quanto como uma diferenciação, seguindo os mesmos conceitos
citados anteriormente, porem para um público específico.
15
2.2.4.1 Análise de Mercado
A análise de mercado diz respeito ao conhecimento da empresa sobre o seu ambiente
externo e as inter-relações com esse ambiente. É uma forma de conhecer o mercado, onde este
é composto pelos concorrentes, fornecedores e clientes. Para Dornelas (2001), nesta etapa o
empreendedor faz uma análise do mercado consumidor em potencial, pesquisa dos concorrentes
diretos e indiretos e o diferencial competitivo do novo empreendimento.
2.2.4.2 Análise do setor de mercado
Nesta seção, busca-se a definição do mercado-alvo, já que nenhuma empresa poderá
atender a todos os tipos de clientes. Portanto, é preciso definir claramente o setor em que a
empresa atua e seu mercado geral, onde o segmento-alvo deve ser definido a partir das
características do produto, do perfil do consumidor e de outros fatores que afetam de maneira
direta o consumo do produto. De acordo com Biagio e Batocchio (2012), a segmentação de
mercado pode apresentar quatro níveis distintos: segmentos, nichos, áreas locais e indivíduos.
Figura 3 Níveis de Segmentação
Níveis de
segmentação
Características
Segmentos Os consumidores são bastante similares em desejos e necessidades
Alguns consumidores desejam características e benefícios adicionais,
enquanto outros abrem mão de algo por não desejarem muito;
A empresa pode criar uma oferta de produto/serviço mais ajustada e cobrar
um preço mais apropriado à clientela-alvo;
A escolha de canais de distribuição e comunicação é mais fácil;
A empresa enfrentará um número menor de concorrentes, somente aqueles
que estiverem focando o mesmo segmento;
Nichos Os consumidores possuem um conjunto completo e distinto de
necessidades;
Os consumidores estão dispostos a pagar um preço maior para a empresa
que satisfazer essas necessidades;
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A empresa deve ter habilidades exigidas para atender ao consumidor de
maneira superior;
A empresa obtém alguma economia de escala por meio da especialização;
É provável que o nicho não atraia outros concorrentes;
O nicho deve ter potencial de tamanho, lucro e crescimento suficiente;
Áreas locais Programas preparados sob medida conforme as necessidades e os desejos
de grupos de consumidores locais (áreas comerciais, vizinhanças, lojas
individuais);
Demanda pouco investimento em propaganda;
Atendimento específico aos varejistas regionais
Indivíduos Uso intensivo de tecnologia (computadores, bandos de dados, produção
flexível, robótica e mídias de comunicação instantânea) para permitir o
atendimento individualizado;
Customização de massa, que significa preparar uma base consistente de
produtos e comunicações para atender às exigências de cada consumidor
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio (2012)
2.2.4.3 Análise de clientes
Segundo Biagio e Batocchio (2012), existem alguns fatores que precisam ser analisados,
pois estão diretamente ligados ao comportamento do consumidor diante da decisão de compra.
Estes fatores podem ser divididos em quatro grupos: culturais, sociais, pessoais e psicológicos.
Onde os fatores culturais estão relacionados à origem do indivíduo que adquiriu um conjunto
de valores, percepções, preferências e comportamentos transmitidos pela família e por outras
instituições. Os fatores sociais são compostos pelos grupos de referência, família e posição
social. Os fatores pessoais se referem ao comportamento do consumidor diante do estágio do
ciclo de vida e do estilo de vida.
2.2.4.4 Plano operacional
Segundo Biagio e Batocchio (2012) esta seção do plano de negócios está relacionada à
forma de operação da empresa. Nesta parte será definido a estrutura funcional, a descrição da
unidade física, layout da empresa, localização geográfica. A estrutura funcional diz respeito à
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alocação das pessoas nas atividades da empresa, à extensão da responsabilidade do cargo de
cada uma delas e ao nível de autoridade de cada cargo, além das relações hierárquicas da
empresa. A descrição da unidade física consiste em informações sobre os aspectos físicos e a
infraestrutura da empresa. Nesta seção é necessário mostrar que a empresa tem condições de
operar por longo período de tempo nas instalações.
O layout, segundo Biagio e Batocchio (2012), tem como objetivo permitir a maior
eficiência do fluxo de processo, tanto em termos de distância, custos e ocupação. Devido a isto,
é necessário descrever a forma que a empresa estará alocada no espaço e o porquê desta escolha.
A localização geográfica é um ponto crítico ao se tratar de empresas de serviços, pois o espaço
deve estar em um local de fácil acesso e próximo ao cliente-alvo, além disso, o local deve estar
alinhado ao propósito do empreendimento.
2.3 LOGÍSTICA
Analisando a origem da palavra Logística, que no francês vem da palavra “loger” que
significa: “acomodar”, “alojar”, enquanto que outros derivam do grego “Logos” (razão), que
significa a “arte de calcular” ou “manutenção de detalhes de uma operação”.
Logística é o estudo de como o administrador pode melhorar a rentabilidade nos
serviços de distribuição aos clientes finais através de planejamento, organização e
controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visem
facilitar o fluxo de produtos. Ballou (1993).
Segundo Chiavenato (2009, p. 145), o planejamento logístico é focado no destino final
do produto e o acontecimento de fatos inesperados faz com que os gestores procurem as
melhores alternativas para se tornarem mais competitivos e atingirem o melhor resultado.
De acordo com Paurra (2012), na constituição de uma empresa, o gestor deverá se
questionar em 3 quesitos importantes: o empresário deverá buscar uma local onde obtenha
matéria-prima mais em conta; mão-de-obra mais qualificada ou mais barata e se por ventura
obtiver incentivos do governo. A partir desses conceitos vemos a necessidade do gestor em
buscar o equilíbrio fundamental da logística e sua importância na solvência da organização. A
relação entre o que se fatura e o que se gasta na busca constante da redução dos custos e
melhoria da qualidade.
Seguindo os quesitos primordiais para o estabelecimento de parâmetros e
questionamentos do estudo, faz-se necessário pontuar dois importantes aspectos da logística:
os custos logísticos e a roteirização.
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2.3.1 Custos Logísticos
Segundo Ballou (1993), as três atividades primárias da logística podem ser colocadas
em perspectiva, notando-se as importâncias naquilo que pode ser chamado de “ciclo crítico de
atividades logísticas”. O tempo requerido para um cliente receber um pedido depende do tempo
necessário para entregar o pedido. Mantendo sempre o principal objetivo que é prover no tempo
correto e de forma íntegra a mercadoria ao cliente, observando a otimização de serviços e
visando à redução de custos e melhorias. A Figura 2 ilustra bem resumidamente o conceito da
logística e em quais aspectos podemos observar para estabelecer formas de redução dos custos.
Figura 4 Relação entre as atividades primárias da logística
Fonte: Adaptado Ballou, H. Ronald – Logística Empresarial
É de extrema importância observar o local onde a organização se estabelecerá, pois, os
custos estão diretamente relacionados com os locais de entrega, as dificuldades de acesso, de
mobilidade e, principalmente, as condições das vias, ou seja, nada adianta sobre a eficiência
das organizações se não tivermos o incentivo dos governos em assumir sua responsabilidade
sobre a estrutura das vias. Em uma pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral no ano de
2017, onde o faturamento das empresas pesquisadas corresponde a 15% do Produto Interno
Bruto (PIB), os custos logísticos delas equivalem quase a 12% da receita de cada empresa. Elas
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revelam uma dependência de fatores como: Rodovias (98%); Profissionais Capacitados (85%);
Máquinas (78%).
Através da pesquisa identificamos a dependência existente dos órgãos governamentais,
comprovados fatidicamente sobre as condições de nossa vias, rodovias e malhas ferroviárias
precárias. A maior parte dos custos está diretamente ligada à logística, grande causa por parte
das empresas contratarem ou terceirizarem essa unidade de negócio da empresa.
2.3.2 Roteirização
Pode-se dizer que a roteirização é uma estratégia usada para calcular, simular ou analisar
a melhor tomada de decisão para que o roteiro decidido seja o mais econômico ou o mais rápido
possível para a entrega de uma mercadoria até o cliente final. Assim como queira, a empresa
prestadora daquele serviço de entrega busca a satisfação do cliente atendido.
A redução do tempo é a melhor prestação do serviço com o objetivo de satisfazer os
clientes; são soluções que as organizações precisam buscar e encontrar todos os dias
a fim de definir um modal e uma rota apropriada. Por isso, o cumprimento das etapas
de construção de roteiros é altamente essencial. Silva (2003).
Além da busca de prestar o melhor serviço possível aos clientes, através da roteirização,
pode traçar rotas para que diminua os custos com vários aspectos da empresa como:
Funcionários: menor número de funcionários, menor tempo ocioso, gastos com horas
extras;
Frota: combustível, manutenção, riscos de acidentes, menor número de veículos;
Horário de funcionamento: diminuição da carga horária diária de trabalho, menos risco
de pagar hora extra.
Com a roteirização, o gestor consegue viabilizar o negócio. O que significa que essa
estratégia deve ser usada por gestores, independente do porte da empresa. Além de baixar os
custos, junto com o marketing, consegue aumentar as vendas de uma forma que não precise
alterar a estrutura física. Aumentando a receita e diminuindo ou mantendo os custos.
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3 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA
De acordo com os objetivos propostos, este trabalho é classificado como um estudo de
caso, de acordo com Biagio e Batocchio (2012), que permite ao administrador o entendimento
do conteúdo de forma descomplicada. O desenvolvimento do estudo de caso é de caráter
descritivo seguindo a elaboração de um plano logístico, com o objetivo de atender as
expectativas da organização, do mercado e suas tendências.
Para realizar o presente trabalho foram utilizados artigos das bases de dados da Scielo,
além de livros, artigos, sites e monografias.
Apesar de ter utilizado alguns dados quantitativos esta pesquisa é predominantemente
qualitativa, dado que o objeto de estudo demanda uma análise interpretativa. Dessa maneira, a
abordagem foi suficiente para atender os objetivos propostos e descrever uma solução para o
negócio. Richardson (1999) complementa que estudos que se baseiam na metodologia
qualitativa têm maior potencial para “descrever a complexidade de determinado problema,
interpretar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos
vividos por grupos sociais”.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A empesa em estudo é uma microempresa que atua no mercado de GLP desde 2006. Ela
foi adquirida pelos novos sócios em 2013, com atuação no município de Ouro Preto. Desde
então, a nova gestão vem sendo aprimorada e busca um crescimento saudável do negócio. A
organização conta com 12(doze) colaboradores e faz parte dessa estrutura uma frota de 5 (cinco)
veículos pequenos, 1 (um) caminhão pequeno e 1 (um) caminhão de porte médio (trucado).
Vale destacar que a empresa enfrenta no setor a concorrência com outras 4 (quatro) revendas
de gás, sendo que todas elas já atuam no ramo a mais de 20 (vinte) anos, contando ainda com a
entrada de revendas clandestinas, que totalizam 10 (dez) pontos de vendas, ou seja, o dobro das
revendas legalizadas. Num ambiente geral, podemos destacar o poder legal, político e
econômico como os principais reflexos na organização.
Desta forma, a contínua mudança de exigências, por parte dos órgãos competentes,
compromete e colocam em risco a vida desse tipo de organização. A falta de fiscalização, por
sua vez, é fatal para empresas que atuam com responsabilidade e seguem a risco as exigências
e, ao mesmo tempo, inexistentes para aquelas que exercem a atividade clandestinamente.
21
Resoluções de leis são alteradas constantemente, mais e mais exigências para os legalizados e
menos fiscalização prejudicam a solidez das empresas. Aonde incluímos a proibição do uso de
motocicletas para o transporte de GLP e a atuação da clandestinidade.
Neste cenário, é de extrema importância tratar o posicionamento da empresa e,
primordial, o estabelecimento do seu propósito diante do mercado. Assim, diante do estudo
realizado, foram desenvolvidas três principais ações, sendo elas: realização de uma divisão de
área de atendimento, mudar o comportamento do consumidor e, por último, o controle da frota.
4.1 REALIZAR UMA DIVISÃO POR ÁREA DE ATENDIMENTO
Como estamos tratando de uma cidade que tem uma área territorial grande e um tanto
desnivelada, a alternativa ajustada seria diminuir o deslocamento dos veículos em busca da
melhoria da qualidade no atendimento e redução dos custos. Através da divisão por área de
atendimento, pode-se reduzir drasticamente o consumo de combustível. Em se tratando de uma
cidade que possui mais de 40 bairros, a proposta visa fazer a divisão de seis áreas potenciais
realizando o melhor controle de atuação.
A distribuição da venda em torno da cidade poderá ser monitorada de forma mais
eficiente e eficaz. Com uma gestão mais profissionalizada nos parâmetros concorrenciais,
torna-se essa característica uma grande vantagem competitiva.
A utilização das ferramentas de gestão através dos dados já existentes, pode-se
estabelecer a quantidade de botijões que são vendidos em cada área da cidade, ter em mãos um
histórico de vendas e, melhor ainda, uma média comportamental de compra de cada cliente,
tornando o negócio mais palpável e compreensível. Acontece que este entendimento só existe
quando essas ferramentas são utilizadas e geram benefícios para os resultados da empesa.
A estrutura atual tem capacidade para atender em horário comercial 50% a maior da
demanda atual, contando que o custo fixo atual é alto em relação ao marketshare hoje
conquistado. A empresa trabalha com capacidade ociosa justamente para manter um alto padrão
de atendimento. No entanto o pedido é recebido pela atendente e repassado aos veículos já em
circulação nas áreas estipuladas pela logística. A venda ativa é rigorosamente controlada e toda
entrega tem seu número de pedido identificado. Cada venda é registrada com nome do cliente,
telefone e valor.
A organização adota como sistema de gestão o GDSystem utilizado na área de
atendimento e logística. O sistema possui grande padrão de qualidade, fornecendo dados
22
importantes sobre os clientes como: datas de aniversário, média de consumo, última compra,
além disso, fornece toda a plataforma de controle de estoques, controles de contas a receber e
a pagar e outros.
O sistema fornece ainda gráficos de acompanhamento de vendas, quantidades, lucro e
segmentos. A empresa realiza controle através de mapas (Apêndice B), com ajuda do sistema
de gerenciamento é realizado controle de vendas por região. Através do conhecimento do
concorrente e suas formas de atuação o administrador divide a cidade em 6 regiões para melhor
controle de suas ações estratégicas, dessa maneira estabelece políticas de preços e entregas
diferenciadas para cada região dependendo do mercado e suas alterações.
Fazendo uso de dados e informações do histórico de vendas e atuação da empresa, foi
criado um potencial de consumo de cada região (Apêndice C), estabelecendo um fluxo logístico
mais intenso, por consequência da localização da revenda os bairros vizinhos demandam mais
produtos e em reflexo a distância e o estabelecimento de outras revendas o volume cai
proporcionalmente.
As principais atividades do processo logístico são: armazenagem; estoque; transporte;
distribuição física; fluxo de informação e nível de serviço. Assim, define-se logística como o
processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e a armazenagem produto acabado, já que
a empresa trabalha apenas com produto acabado, incluindo o fluxo de informações, desde o
ponto de origem até o de consumo, visando obter o nível de serviço desejado. Dessa forma,
para compreender as atividades logísticas e suas relações com as demais atividades, a
organização deve responder as seguintes perguntas: Quando e onde um produto deve ser
armazenado? Quando e para onde um produto deve ser transportado?
Para tal, é preciso compreender com clareza o fluxo logístico existente, seus pontos
fortes e suas oportunidades de melhoria, visando aumentar a performance do negócio.
Dificilmente, tal compreensão se dará de modo eficaz sem o auxílio de ferramentas de
mapeamento de processos, então segue o diagrama a seguir:
Figura 5: Fluxo Logístico
23
Fonte: Elaborado pelo autor
Solicitação do Cliente
Atendimento
TransporteEntrega
Pós venda
24
Quadro 2 Município de Ouro Preto em seis regiões de atuação
MUNICIPIO DE OURO PRETO EM SEIS REGIÕES DE ATUAÇÃO
REGIÃO 1 Rancharia Região 2 Bauxita
Saramenha Morro do Cruzeiro
Tavares Vila Itacolomy
Varjada Lagoa
Vila dos Engenheiros Novo Horizonte
Vila Operaria Vila Israel
Vila Santa Isabel Pocinho
Vila Aparecida Jardim Itacolomy
Vila Maria Soares
Barra
REGIÃO 3 Pilar Região 4 Água Limpa
Rosário Cabeças
Centro Campo do Raimundo
Vila São José São Cristóvão
Nossa Senhora de Lourdes Caminho Novo
Jardim Alvorada Morro do Piolho
São Francisco
REGIÃO 5 Antônio Dias REGIÃO 6 Lajes
Alto das Dores Liberdade
Alto da Cruz Morro da Queimada
Caminho da Fábrica Morro Santana
Santa Cruz Morro São João
Padre Faria Morro São Sebastião
Piedade
Taquaral
Fonte: Elaborado pelo autor
25
4.2 MUDAR O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
Devido à dificuldade de baixar o custo de entrega e manter sua qualidade, a alternativa
seria estimular a venda de GLP na portaria com um preço mais atraente, transformar os custos
de entrega em benefício para o consumidor. Precificar o produto mais competitivamente diante
do concorrente pode se tornar uma boa forma de alavancar esse canal de venda, que por sua vez
tem uma participação pequena nos resultados.
O marketing da empresa buscará formas de comunicação evidenciando o quanto o
cliente economizaria comprando na portaria (na revenda). Como fazer? Investir em
propagandas, em rádio, banners, panfletos e impulsionamento na mídia digital.
Estimular a venda na portaria diminui também o número de pedidos feitos pelos outros
canais ou de forma direta pelos entregadores, diminuindo os riscos e melhorando o tempo e a
qualidade da entrega. Demonstrar ao cliente o valor agregado e ainda proporcionando no
ambiente da Revenda um lugar atraente, organizado e limpo, algo diferenciado em relação à
concorrência.
Para tanto a organização pretende de acordo com a estratégia realizar um plano de ação
seguindo algumas estimativas de custos para atingir os objetivos e o que ela quer alcançar:
Quadro 3 Quadro de Custo
Ação Meta Agente Custo
Contratação de 2
promotoras de
venda.
(treinamento)
Circular em todos
os bairros no
período de 3 meses,
fazendo apuração
geral de cadastros
Revenda R$ 6.000,00
Materiais de
Divulgação
(Banner, Panfletos,
Outdoor e Ímas)
Atingir a totalidade
de residência do
município
Revenda R$ 4.000,00
Divulgação em
redes sociais
Abranger todos os
canais de
comunicação
Revenda R$ 200,00
26
Implantação
Ultraconect
(compra de
celulares e
treinamento)
Digitalizar 50% dos
pedidos até
JUL/2020
CIA ULTRAGAZ e
Revenda
R$ 1.500,00
Realização de
Campanha solidária
(dia das crianças...)
Promover pelo
menos uma vez ao
ano uma ação social
Revenda R$ 1.000,00
Aumentar a venda
de Gás no canal
Portaria
Atingir a venda de
500 P13 no mês até
o mês de JUL/2020
Revenda R$0,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Esta Planilha de custos se refere ao último trimestre do ano de 2019, totalizando um
custo do trimestre de R$ 12.700,00 com início de retorno para janeiro de 2020, ou seja, final do
processo da ação. Entendemos que o retorno esperado para o crescimento das vendas será
atingido no fim do prazo de 12 meses com crescimento proporcional a cada mês corrente. E um
crescimento esperado no faturamento
4.3 CONTROLE DA FROTA
O controle e a melhor gestão da frota é manter a qualidade do atendimento utilizando o
menor número de equipamento possível, ou seja, fazer mais com menos. Aquisição de veículos
está cada dia menos comum nas empresas, muitas utilizam hoje da locação ou leasing, existem
empresas específicas para esse segmento. O custo desta aquisição é alto e o desgaste dos
veículos é ainda maior. No caso do estudo, isso se torna ainda mais evidente, é uma cidade com
difíceis acessos como já falamos anteriormente, então a vida útil do equipamento é muito
reduzida. Aplicando esse entendimento no plano da empresa, observa-se a necessidade de
apurar de forma minuciosa as condições da frota e seu rendimento.
Através da formulação de dados de comparação das variáveis existentes no cenário,
observada juntamente com o engajamento dos funcionários com o negócio em si, proporcionará
na formação um banco de dados rico em informações essenciais para a melhoria da gestão. Esse
conjunto de fatores é primordial para o rendimento dos equipamentos e diminuição dos custos.
27
Algumas medidas podem ser utilizadas como forma de comparação de rendimento,
assim como:
KM rodados por mês;
Litros consumidos por setor de atendimento;
Quantidade de produtos entregues;
Valores gastos com manutenção corretiva e preventiva.
Através desses quatro itens bem organizados e metrificados corretamente, pode-se
realizar importantes formas de comparação para estabelecer metas e objetivos. Incluindo ainda
a realização de parcerias comerciais para melhores condições de preço de combustível e
manutenção dos veículos, tudo isso associado a um plano de benefícios para todos os
envolvidos.
Incremento das vendas e custos estimados:
Quadro 4 Custos e Lucros Estimados
Setor Crescimento estimado
das Vendas/Mês
Lucro
Incrementado/Mês
Custo estimado/Mês
Caminhão I 100 botijões/mês R$ 400,00 R$ 150,00
Caminhão II 100 botijões/mês R$ 400,00 R$ 150,00
Carro I 80 botijões/mês R$ 480,00 R$ 160,00
Carro II 80 botijões/mês R$ 480,00 R$ 160,00
Carro III 80 botijões/mês R$ 480,00 R$ 160,00
Vendas Portaria 400 botijões/mês R$4000,00 R$ 0,00
Total Trimestral 2520 Botijões R$18720,00 R$2.340,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Relações Custo versus Receita
Fazendo uma análise dos resultados esperados pelas ações, podemos determinar que no
período de 3 meses o lucro estimado do crescimento das vendas é positivo, pois o lucro
acrescido esperado por trimestre vai gerar um resultado de R$18.720,00, seguido dos custos da
ação e o aumento dos custos variáveis. Cotados em R$12.700,00 e R$2.340,00 respectivamente.
Gerando um incremento de R$3.680,00 no resultado líquido do trimestre. Em complementação
ao resultado gerado, fez-se necessário a identificação dos custos de servir, bem como a análise
do ponto de equilíbrio da empresa, como mostrado no Apêndice A do trabalho. Neste quadro
28
foi elaborado todo o custo envolvido na empresa, segmentando os custos administrativos e
operacionais da empesa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo analisar a empresa no mercado de GLP no
município de Ouro Preto através de ferramentas profissionais para a manutenção da nova forma
de entrega a partir da proibição do uso de motocicletas. A utilização do conhecimento obtido
durante a graduação em administração foi fundamental para elaborar o presente documento,
visto que este exigia o conhecimento de diversos termos técnicos e teóricos para a sua
construção.
Através de várias analises e comparações, constatou-se que realmente existe uma
oportunidade no mercado de GLP através de diferenciação da concorrência e que em termos
mercadológicos o crescimetno do empreendimento é viável, desde que acompanhado de boas
práticas na gestão da logísitca e ainda no marketing. Em relação a operação do negócio,
determinou-se por um plano relativamente simples e de baixo custo com o objetivo de alcançar
as duas questões mais importantes identificadas na oportunidade: preço acessível e qualidade
de serviço.
Portanto, o objetivo geral do presente trabalho que consiste na elaboração do plano
logístico foi concluído com sucesso, definindo os objetivos específicos de elaboração da análise
de mercado e do plano operacional. Durante o desenvolvimento deste trabalho, identificou-se
muitas varaveis do mercado de GLP e o aprofundamento nas questões logísticas garantem uma
visão diferente em um mercado aparentemente simples mas profundamente complexo. Em se
tatando de um produto altamente similar aos da concorrência, identificaram a diferenciação nos
serviços prestados e a importancia da elaboração de um plano de operacional e logístico
profissionalizado.
Por fim, conclui-se que o trabalho em si, além de ter sido muito importante para a
formação do autor, mostrando que é possível transformar o plano teórico em um plano prático,
mostrou que o sucesso e o crescimento de uma organização não é tão simples quanto parece, é
preciso ter conhecimento sobre o mercado, sabedoria na tomada de decisões e organização para
que o controle sobressaia para seu crescimento saudável num mercado competitivo.
29
REFERÊNCIAS
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TELLES, C. Et al. Os Pioneiros GLP – Meio Século de História. 2. Ed. São Paulo; CL-A
Comunicações, 1990.
31
APÊNDICE A – ANÁLISE FINANCEIRA
32
Revendedor: FERRARI E ANDRADE COMÉRCIO
LTDA Mês/Ano: OUTUBRO/2019 Localização: OURO PRETO - MG
Preço Custo P-13 36,56
Ponto de Equilíbrio (P13) 1.511
Custo de Servir
20,31 Margem por P13 2,74
Mix % Levantamento Mix Preço (R$ / P-13) Quant (P-13) Total (R$) Mix de Canal P-13
2% Balcão R$ 58,00 42 R$ 2.436,00
44% Comércio R$ 58,00 754 R$ 43.732,00
54% Disk R$ 61,00 919 R$ 56.059,00
Total R$ 59,61 1715 R$ 102.227,00
Custos Fixos
Custos Administrativos Custo de Distribuição Custo de Transporte / Outros
Ações Promocionais: a R$ 550,00 Perdas: a R$ 208,00 Benef - Distribuição a Frete
Benefícios ADM a Salários - Adm: a R$ 3.894,50 Encargos Distribuição a Outros R$ -
Encargos ADM a Refeição a R$ 440,65 Manut. E Cons. a R$ 400,00
Manut. e Cons. a Telefone: a R$ 825,04 Seguro de veículos a R$ 354,20 Caminhão Próprio
Material Limpeza: a R$ 270,00 Vale Transporte: a R$ 900,00 Vale Transporte Dist. a Benefícios - Distribuição R$ -
Recrut & Seleção: a Aluguel: a R$ 4.672,00 Combustíveis e lubr a R$ 3.746,00 Encargos Distribuição R$ -
Segur e vigilância: a R$ 80,00 Desp Legais: a IPVA/Licencia a R$ 516,05 Manut. E Cons. R$ -
Tecn e Sistemas: a R$ 202,70 Hon. Contábeis: a R$ 750,00 Salários - Distribuição a R$ 8.561,16 Seguro de veículos R$ -
Uniforme: a Material de Escri: a R$ 260,00 Uniformes a Comb. e lubrificantes R$ -
IPTU: a R$ 140,00 Pró-Labore a Comissões a R$ 2.954,00 IPVA/Licenciamento R$ -
Água e Esgoto: a R$ 48,50 Sal - Rem Var: a Emplacamento a Salários - Distribuição R$ -
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APÊNDICE B – MAPA DA CIDADE
Comunicação: a Sindicato a R$ 70,54 Salários - Dist. Re a Uniformes R$ -
Energia Elétrica: a R$ 340,00 Fgts a R$ 1.327,21 Outros a Emplacamento R$ -
Propaganda e Publ. R$ 1.450,00 R$ 1.873,16 a
Total Custos Adm R$ 18.302 Total Distribuição R$ 16.531 Total Transportes R$ -
34
35
APÊNDICE C – POTENCIAL DE VENDAS POR REGIÃO
REGIÃO 1
Maria Soares
921
REGIÃO 2
Bauxita
710
Saramenha Morro do Cruzeiro
Tavares Vila Itacolomy
Tripuí/Varjada Lagoa
Vila dos Engenheiros Novo Horizonte
Vila Operaria Nossa Senhora do Carmo
Vila Santa Isabel Pocinho
Vila Aparecida Jardim Itacolomy
Barra Total:
Estação/Gambá
Total:
REGIÃO 3
Pilar
441
REGIÃO 4
Vila São José
876
Rosário Nossa Senhora de Lourdes
Centro Jardim Alvorada
Total: Buraco Quente
Água Limpa
REGIÃO 5
Antônio Dias
531
Cabeças
Dores Campo do Raimundo
Santa Efigênia Veloso
Alto da Cruz São Cristóvão
Caminho da Fábrica Caminho Novo
Santa Cruz Morro do Piolho
Padre Faria São Francisco
Total: Total:
REGIÃO 6
Águas Férreas
330
Lajes
Liberdade
Morro da Queimada
Morro Santana
Morro São João
Morro São Sebastião
Piedade
Taquaral
Treze de Maio
Total: POTENCIAL TOTAL 380
9
