UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO PARA MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS

João Victor Costa Alves

CUIABÁ – MT

2019

João Victor Costa Alves

CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO PARA MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS

Monografia apresentada a UFMT/Faculdade

de Administração e Ciências Contábeis,

Departamento de Ciências Contábeis, para

obtenção do título de Bacharel em Ciências

Contábeis.

Professor Ms. Adão Ferreira

CUIABÁ – Março/2019

JOÃO VICTOR COSTA ALVES

CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO PARA MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS

Monografia defendida (o) e aprovada (o) em 26/03/2019 pela banca examinadora constituída

pelos professores:

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________________

Orientador Prof. Ms. Adão Ferreira.

Presidente

___________________________________________________________

Membro de Banca Prof.ª Dr.ª Lúcia Fernanda de Carvalho

___________________________________________________________

Membro de Banca Prof. Ms. João Soares da Costa

CUIABÁ – MT

2019

DEDICATÓRIA

Dedico a todos meus familiares e amigos que

estiveram presentes nesta jornada.

6

AGRADECIMENTOS

A Deus, em primeiro lugar, que me concedeu saúde, proteção e oportunidade de

aprendizado ao longo dessa trajetória.

Aos meus pais Guilherme de Souza Alves Filho e Joanita da Costa Alves pelo amor

incondicional e incentivo ao estudo desde a minha infância.

Aos meus irmãos Caio Cesar Costa Alves, Felipe Cesar Costa Alves e Raphael

Guilherme da Costa Alves que me serviram como fonte de inspiração e de motivação.

A meu orientador Prof. Dr. Adão Ferreira, por conduzir com maestria a minha jornada

e a conclusão desse trabalho.

Aos docentes do Departamento de Ciências Contábeis da Universidade Federal de

Mato Grosso por contribuírem com a minha formação científica, profissional e pessoal.

7

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................08

2 CONTABILIDADE GERENCIAL.....................................................................10

2.1 Considerações gerais............................................................................................10

2.2 Contabilidade Gerencial: definição e amplitude..................................................14

2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA...............................................................................17

2.4 Qualidade total no controle estratégico e modelo de gestão................................20

2.5 Planejamento Estratégico.....................................................................................21

2.6 Estrutura organizacional e planejamento estratégico...........................................23

2.7 Micro e Pequenas Empresas................................................................................25

2.8 Participação das Micro e Pequenas Empresas na economia do país...................25

3 METODOLOGIA.................................................................................................28

4 CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO.......................29

4.1 Posicionamento da controladoria.........................................................................30

4.2 Missão e objetivos da controladoria.................................................................. 31

4.3 Funções da controladoria no processo de gestão.................................................33

4.4 A Controladoria na Transição para a Gestão na Perspectiva dos Processos........34

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................37

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................39

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1 INTRODUÇÃO

Nos mercados atuais as empresas devem buscar por diferenciais competitivos

sustentáveis e o setor de serviços representa uma fonte importante para decisões estratégicas e

para a oferta de valor aos clientes. Devido ao ambiente de marketing competitivo, uma

estratégia voltada para os clientes é essencial para moldar as decisões e ações organizacionais.

A chegada do novo milênio apresenta uma era marcada pela continuidade dos

processos de mudanças nas estruturas, nas tecnologias e nas estratégias das organizações.

Essas transformações provocam forte impacto nas formas de gestão organizacional,

especialmente nos comportamentos dos indivíduos que nelas atuam, sejam organizações

públicas ou privadas, do ramo industrial, comercial e de serviços, com ou sem fins lucrativos.

As organizações que até pouco tempo atrás apresentavam um processo de gestão

simples e restringido a cumprir tão somente as funções basilares, nos dias atuais se defrontam-

se com uma estrutura heterogênea de pessoas e atividades, em que os clientes demandam uma

melhor qualidade quando forem adquirir os produtos, em um mercado em frequente

desenvolvimento e cada vez mais competitivo.

Uma administração sem uma gestão estratégica eficiente, pode fazer com que muitas

organizações tomem decisões fora da realidade, tendo como resultado perdas de vantagens

competitivas, em consequência da ausência do gerenciamento de informações a respeito dos

processos associados a múltiplas atividades.

O ambiente econômico na atualidade caracteriza-se pela alta competitividade, pelo

requinte dos consumidores e pela velocidade com que ocorrem mudanças. A efetividade

operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos

produtos, é atualmente um imperativo para que as organizações consigam competir num

mercado cada vez mais acirrado.

Observa-se, ao longo de décadas que várias empresas não tiveram uma preocupação

efetivamente em desenvolver e utilizar modelos de gestão com base em informações

contábeis e gerenciais para a obtenção dos resultados almejados. O setor de médias e

pequenas empresas, busca menos alternativas em termos de gestão dos negócios, talvez

decorrente de desinformação e administração por intuição.

Quais os principais problemas ocasionados em empresas sem um controle efetivo de

sua gestão?

9

Os empresários começam a sentir a necessidade de se organizarem para elaborar um

fluxo de informações consistentes e agilizar o processo de tomada de decisões, além de buscar

alternativas de controle e racionalização dos custos de operação.

Os empresários, por desconhecimento, por receio de perder o controle do negócio ou

ainda pela redução não planejada de custos, não delegam tarefas operacionais e acabam

acumulando as funções de gestão e operação dos negócios, desempenhando funções diversas

simultaneamente, o que acarreta prejuízo no que tange às atividades de planejamento

estratégico e administrativo, com vistas à maximização de resultados e busca de novas

tecnologias, bem como expansão dos negócios, que são ações inerentes à sua importância no

processo decisório. Para sanar essa deficiência, procura-se analisar as alternativas sob o foco

de resolução dos processos de fluxo e consistência das informações, bem como indicar

ferramentas com base em controladoria para a tomada de decisão.

Assim o objetivo do presente estudo foi de através de uma pesquisa bibliográfica,

discorrer acerca da controladoria como instrumento de gestão.

10

2 CONTABILIDADE GERENCIAL

Vive-se no início do século XXI no período da era da informação e do conhecimento,

onde às dificuldades empresariais aumentam a cada dia, e para sobreviver em um mercado

competitivo o profissional de contabilidade necessita de informações e conhecimentos sólidos

de todos os ramos da contabilidade. Assim no presente capítulo aborda-se sobre a

contabilidade gerencial suas definições e considerações gerais.

2.1 Considerações gerais

A ideia da organização surgiu a partir da delegação de atividades entre sujeitos e

mobilização de recursos para o atingimento de determinado objetivo. As organizações

representam um agrupamento de relações sociais organizadas que têm o condão de tomar

decisões e alcançar determinados objetivos. Quando se vislumbra este conceito de

organização, naturalmente assimila-se à definição de empresa, que constitui uma das formas

mais complexas de instituição social, porém, não é a única, pois, cite-se como exemplos a

família, a universidade, a igreja, o exército, dentre outras (ASSIS; SILVA, 2017).

A atividade empresarial organizada é recente e teve como fundamento histórico a

progressiva substituição do sistema de produção artesanal para o sistema fabril, com a

Revolução Industrial (NUNES, 2016).

Este foi o marco para a substituição gradativa do trabalho humano para o mecânico,

com a evolução da indústria e da agricultura, diante da invenção da máquina de fiar e do

descaroçador do algodão. Estas invenções marcaram a primeira fase da 1ª Revolução

Industrial que foi seguida pelas demais três fases que, respectivamente, foram responsáveis

pela aplicabilidade da força motriz na indústria, por meio da máquina a vapor; pelo êxodo

rural e desenvolvimento do sistema fabril de produção; e finalmente, pelo avanço dos meios

de transporte e comunicação (NUNES, 2016).

As ações da administração resumem-se em interagir com o ambiente econômico e

financeiro. Para bem desempenhá-las há a necessidade de informações. O papel da

contabilidade é o de provê-las. Sob este enfoque as tarefas do contador, estarão, portanto,

interligadas com o planejamento, controle e a tomada de decisões. A contabilidade como

cultura milenar que sempre existiu presente nos povos e nações fora acumulando sua força

11

teórica e científica no decorrer dos séculos, até um auge que marcou com o culmine de sua

ciência (ASSIS; SILVA, 2017).

O auge de sua ciência foi nada mais do que aquela estrutura que se relativa com uma

gnosiologia1 plausível, permitindo com que pudesse ser um conhecimento superior como

muitos outros, dotado de uma cadeira superior. Assim, a formação cultural da contabilidade

derivou uma ciência superior com um amparo da razão humana, sombra da divina (HOOG,

2015).

Como cultura teórica e superior logicamente, se elevou nos seus princípios, nos seus

conceitos, a pontos técnicos que consequentemente exigiam um caráter superior na formação,

ou na capacidade dos liceístas.

Os inúmeros pontos conceituais exigem uma exaustiva elucubração, tal como análise

perspicaz dos aludidos elementos, o que por vezes causa uma fadiga perniciosa àqueles que

estudam e ensinam tal matéria. Desta maneira, os estudos de contabilidade na sua capacidade

denotavam, como denotam, um potencial fora do comum (IUDÍCIBUS; GELBCKE, 2003).

A sua estrutura científica composta das suas características, conceitos, doutrinas,

preposições, pensamentos, teorias, e teoremas, garante uma superior gnose que não perde para

nenhuma outra ciência neste plano terrestre, igualmente, necessita de sabedoria da parte

daquele que aprende, todavia, a matéria que nos auxilia a aprender chama-se didática, método

o qual se deve passar os básicos conhecimentos até a escala superior de modo simples e

assimilável (HOOG, 2015).

O conhecimento contábil sempre esteve presente na mente do ser humano, que

desejava as coisas, e procurava por meio dos bens, transformá-las em utilidades para a sua

vida.

É inimaginável uma empresa sem objetivos, e dificilmente se consegue trabalhar em

uma empresa cujos objetivos não estejam formalizados. Os objetivos variam de empresa para

empresa e conforme o tipo de empreendimento e devem estar formalizados, explícitos e

comunicados, pelo menos em níveis gerenciais.

Os membros da administração devem tomar decisões, a serem implantadas (se o

forem) e os resultados que serão colhidos no futuro, por vezes em futuro distante. Tais

decisões são conhecidas como decisões gerenciais. Então, por definição, as decisões são o

objeto e as informações são os instrumentos de uma contabilidade gerencial (SOUZA, 2008).

1A Gnoseologia respeita à capacidade ou às condições do sujeito.

12

Por conseguinte, a contabilidade gerencial, está voltada para o futuro. Contempla

informações financeiras, mas, em grande medida, também, informações quantitativas.

Os aspectos qualitativos ficarão sob os critérios dos membros da equipe de decisão.

Portanto, a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial tratam de reportar a alocação

de recursos escassos. A contabilidade financeira é a principal fonte de informações sobre a

alocação de recursos interempresas, e a contabilidade gerencial trata de como alocar recursos

dentro da própria empresa (SOUZA, 2008).

A contabilidade gerencial proporciona informações que auxiliam os administradores

a controlarem as aplicações e atividades internas e ainda decidir quais produtos vender, onde,

quando e a quem vendê-los (HOOG, 2015).

Se a contabilidade gerencial é tão importante, por que não recebe a atenção

correspondente? Há pelo menos duas razões para isto. Uma delas é que a informação se

destina aos proprietários, e estes nem sempre se dispõem a montar uma estrutura que permita

extrair informações gerenciais. Não é raro encontrar no gerenciamento das empresas, pessoas

com tendências imediatistas e com pouca propensão ao uso de informações contábeis.

Também não é difícil encontrar pessoas atuando com foco exclusivamente no caixa e

nos impostos. Tais atitudes, em geral, acabam limitando severamente o desenvolvimento do

negócio gerenciado.

Os gestores devem possuir a visualização das informações gerenciais para auxiliar no

processo de tomada de decisões e planejamento dos recursos financeiros, através de seu

controle (KÜSTER; et al. 2010).

A cada dia a contabilidade gerencial passa a adquirir maior relevância nas

organizações, essencialmente por ser uma ferramenta que tem por escopo organizar, processar

e gerar informações, assim sendo, ela assessora aos gestores no momento da tomada de

decisões relevantes sobre o patrimônio (HOOG, 2015).

Decorrente das modificações ocorridas no ambiente organizacional, em que os

mercados são muito competitivos, as organizações são movidas pela imperiosidade de

adaptarem à realidade econômica onde se encontram, com o objetivo de garantirem sua

permanência na sociedade atual (BERTI, 2013).

A demanda pela informação gerencial contábil, ou seja, decorrente do sistema

contábil, teve sua evolução e seu ponto forte no século XIX como a fase da revolução

industrial nas empresas, principalmente do ramo de tecelagem, em fábricas de armas como

pode ser demonstrada através do seguinte exemplo: os administradores daquelas empresas

recebiam informações sobre o custo/hora de conversão de matéria-prima (fio-tecelagem) ou

13

em transformação em produto acabado (tecido), e o custo por linha de produto por

departamento e por funcionário. Nesta fase a contabilidade gerencial utiliza basicamente a

contabilidade de custos e a contabilidade financeira como ferramentas para auxiliar os

gestores na tomada de decisão (VASCONCELOS, 2009).

No século XX, com o aumento da competitividade, decorrente da evolução da

tecnologia da informação, os gestores das empresas precisam de informações seguras para a

tomada de decisão. Nesta fase a contabilidade gerencial assume um papel importante na

gestão empresarial e utiliza todos os campos do sistema contábil, ou seja: a contabilidade de

custos, contabilidade financeira, análise das demonstrações financeiras, auditoria etc

(COTRIN; SANTOS; ZOTTE JUNIOR, 2012).

Nesta fase a contabilidade gerencial utiliza indicadores financeiros para mensurar e

auxiliar os gestores na tomada de decisão. Os indicadores são obtidos através da utilização da

análise das demonstrações financeiras, análise de investimentos, análise orçamentária, gestão

de custos (VASCONCELOS, 2009).

No século XXI, nesta fase a contabilidade gerencial, além de utilizar os indicadores

financeiros, precisa e passa a usar os indicadores não financeiros, importantes na avaliação do

desempenho das atividades em execução (BERTI, 2013).

A contabilidade gerencial na era da informação é uma ferramenta que fornece

subsídios que possibilitam aos administradores decidirem com segurança na busca dos

objetivos e resultados esperados pela organização (IUDÍCIBUS; MARTINS; GELBCKE,

2003).

A adoção e prática de uma contabilidade gerencial efetiva permitirá à diretoria da

empresa o comando efetivo da organização, interligando os objetivos estratégicos à condução

operacional, de forma integrada.

Para se tentar criar uma posição destacada, relativamente aos seus concorrentes, é

preciso que a organização se utilize de uma ou mais estratégias que possam reforçar os seus

pontos fortes e minimizar os pontos fracos, possibilitando um melhor desempenho dos

negócios (LEAL FILHO, 2011).

Uma parte importante da contabilidade para o setor gerencial ou contabilidade

gerencial é, sem dúvida, a contabilidade de custos, da mesma forma a análise das

demonstrações contábeis, pois esses campos reúnem um conjunto de dados possíveis de

transformar em informações que possibilitem auxiliar os gestores na administração das

organizações (empresas) (HOOG, 2015).

14

Dependendo do nível organizacional, a demanda pela informação gerencial contábil

é diferente. Ao nível do gerente de produção (linha de frente) onde a matéria-prima, material

secundário e outros insumos são convertidos em produtos acabados e onde os serviços são

executados para os clientes, primeiramente a informação é necessária para efeito de controle e

melhorar o nível das atividades (HOOG, 2015).

Ao nível do gerente financeiro, esse precisa da informação do volume de recursos

necessários para pagar as obrigações (fornecedores, empregados, Estado – tributos etc.), as

disponibilidades existentes no caixa da empresa e em bancos, a possibilidade de entrada de

recursos etc (BERTI, 2013).

Uma das relevâncias da contabilidade como ferramenta de gestão de negócios, é que

a contabilidade gerencial é um segmento da contabilidade que tem como objetivo principal

monitorar os gestores de informações que auxiliem na tomada de decisão e deve ser

desenvolvida por profissionais de visão sistêmica que assumem o papel de fornecedor de

feedback das atividades da empresa (IUDÍCIBUS; MARTINS; GELBCKE, 2003).

A contabilidade gerencial reúne todos os dados do sistema contábil, através das

disciplinas de contabilidade de custos, administração financeira e orçamentária, análise das

demonstrações financeiras, contabilidade financeira, fiscal, planejamento empresarial, análise

de investimentos etc. A contabilidade gerencial reúne os dados contidos no sistema contábil,

com o objetivo de auxiliar o gestor na tomada de decisão.

2.2 Contabilidade Gerencial: definição e amplitude

A contabilidade gerencial é o processo de apurar e relatar informações a respeito de

atividades econômicas para uso dos administradores no planejamento, avaliação de

desempenho e controle operacional conforme Souza (2008):

No planejamento trata-se de decidir o que, quando e com quais recursos serão

exercidas as atividades para atingir o lucro ou retorno desejado. Para tanto

determinam-se os recursos técnicos materiais, mão de obra e o mais que for necessário

para produzir. Em entidades não econômicas trata-se de escolher programas para

executar.

Na avaliação de desempenho as ações compreendem o acompanhamento das

atividades e o desempenho de produtos individuais e de pessoas, de acordo com

padrões preestabelecidos.

15

No controle operacional tem-se um processo de monitoramento a respeito da situação

no momento, tal como os estoques, o estágio de acabamento dos produtos em

elaboração ou dos contratos em execução, identificação e eliminação dos gargalos e

outros aspectos, de forma a manter a regularidade do processo produtivo.

A contabilidade gerencial é essencialmente um instrumento de caráter quantitativo

que se completa com os elementos qualitativos. Nisto, aliás, reside uma importante diferença:

a contabilidade financeira concede primazia aos elementos monetários ao invés da

contabilidade gerencial que privilegia as quantidades (HOOG, 2015).

A idealização de um sistema de geração de informações gerenciais, próprio e

adequado a cada empresa impõe substanciais desafios, principalmente nas grandes

organizações.

Importantes questões de como selecionar dados, processar, agregar e relatar as

informações segundo as necessidades do usuário são difíceis de serem implantadas, e a

situação ideal é a de implantar o sistema gradativamente. Além destas, questões relativas aos

gastos para a obtenção das informações, a melhor maneira de alocar recursos entre os

produtos e serviços, e aos períodos, provocam, constantemente, importantes questões

conceituais, para as quais nem sempre a teoria é clara o suficiente para ser usada de imediato

(SOUZA, 2008).

A utilidade da contabilidade gerencial não se restringe às empresas mercantis ou

industriais. É também necessária em empresas de prestação de serviços, organizações sem

finalidades lucrativas, organizações governamentais e sociais e mesmo pelos indivíduos.

Todos estes tipos de organizações utilizam a contabilidade financeira extensivamente, mas

nem todas se dispõem a utilizar métodos e procedimentos gerenciais em suas decisões.

Em geral a contabilidade é vista consistindo de três subgrupos: contabilidade

financeira, contabilidade gerencial e auditoria. Esta é uma classificação orientada para o

usuário.

As diferenças entre a contabilidade gerencial e a contabilidade financeira em

discussão adiante, revelam os atributos de cada tipo, direcionado para proporcionar

informações confiáveis a cada interessado. Um ponto básico da contabilidade financeira é que

ela é feita tendo em mente que há, em muitos empreendimentos, uma dissociação entre

proprietários do patrimônio e os gestores deste mesmo patrimônio e mesmo do patrimônio em

si (SOUZA, 2008).

Por exemplo, a contabilidade financeira utiliza custos históricos, não porque os

investidores estejam interessados no passado, mas porque são objetivos que possibilitam aos

16

interessados e auditores concordarem sobre o que foi feito, como feito e qual a melhor

maneira de divulgar isto. A concordância sobre o futuro, ou sobre o que, ou como deve ser

feita alguma coisa, até certo ponto adentra o campo das conjecturas, da subjetividade

(SOUZA, 2008).

Outra diferença é que a contabilidade é feita sob os princípios e normas técnicas

emitidas pelos órgãos reguladores do exercício profissional e pelos órgãos de classe. Tais

princípios e normas técnicas podem ser estudados e entendidos por qualquer um. Se o

investidor tiver familiaridade com os princípios e que são de ordem geral, fica-lhe mais fácil

compreender o que está sendo relatado (SOUZA, 2008).

A contabilidade gerencial, por outro lado, serve a um público diferente, com

necessidades diferentes. Os gerentes precisam dispor de informações detalhadas, elaboradas

para os seus propósitos específicos em bases recorrentes, de curta periodicidade para o

controle operacional. Tais informações envolverão estimativas e projeções que serão insumos

do processo de decisão.

17

2.3 GESTÃO ESTRATÉGIA

Analisando-se a origem da palavra estratégia, é possível identificar que, de origem

grega (strategos), o termo referia-se à “[...] arte e ciência de dirigir forças militares durante

um conflito” (OLIVEIRA, 2013, p. 326).

Essa palavra ganhou sentido de estratégia empresarial e pode facilitar o sucesso

empresarial e a sustentação desse sucesso. Esse termo, apesar de antigo, é atual e apresenta

sentido amplo que, no mundo empresarial, envolvem inúmeras forças as quais, exercidas

sobre todas as ações da organização, devem ser capazes de desenvolver uma forma de

diferencial competitivo (OLIVEIRA, 2013).

As organizações podem ser entendidas como sistemas socialmente criados,

edificados, partilhados e apoiados pelos seus colaboradores; desta feita pode-se dizer que há

um padrão integrado que revela algo estável e com um grau intensamente arraigado,

determinando o nível do vínculo social ali existente. A criação da moderna organização

empresarial, portanto, está atrelada à evolução do sistema de produção fabril e ao

investimento dispendido para obtenção de vantagens de custos decorrentes da escala da

produção, somada à aplicação de esforços em serviços de comercialização, fornecimento e

acondicionamento de produtos e, em seguida, ao monitoramento destas atividades para

coordenação e monitoramento do fluxo de materiais no decorrer do processo de produção

(ASSIS; SILVA, 2017).

O desenvolvimento da organização está atrelado ao movimento de complexidade das

relações sociais. O aperfeiçoamento da tecnologia, e a consequente necessidade do homem

contemporâneo em tornar suas atividades cada vez mais céleres, exigiu que a corporação se

adaptasse, sob pena de estar fadada à falência. A gestão estratégica nasce em meados de 1900.

As práticas organizacionais foram fortemente influenciadas pela Primeira Guerra Mundial,

que exigiu o aprimoramento das atividades relacionadas à tecnologia (informática e

aeronáutica), logística e custos. Após 1939, novamente a guerra provocou impactos

(OLIVEIRA, 2013).

A Segunda Guerra Mundial promoveu a expansão geográfica das empresas

americanas, a fim de recuperar o país. Após a Segunda Guerra Mundial, o processo de

desenvolvimento econômico e social e a acirrada concorrência de mercado provocaram uma

série de mudanças nas empresas, em especial, no que diz respeito à necessidade de se

conhecer outros subsistemas do ambiente organizacional que pudessem representara fonte

18

renovadora de recursos para maior sintonia da empresa com o mundo a sua volta (ASSIS;

SILVA, 2017).

Até a década de 1950, a principal referência para as ações gerenciais era o

orçamento, o qual era utilizado como base para a decisão de ações futuras. Com a ampliação

dos mercados, essa ferramenta passou a ser insuficiente. A partir daí, devido à necessidade de

melhor desempenho, criou-se o planejamento de longo prazo, que realizava a projeção de

resultados futuros de acordo com o desempenho atual e passado (ASSIS; SILVA, 2017).

De 1960 em diante, o conceito de estratégia popularizou-se no meio empresarial, a

partir de sua associação com a dinâmica de planejamento. O planejamento estratégico,

resultado dessa associação, surgiu no momento em que as grandes organizações sentiram a

necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência, com vistas à maior e

melhor sensoriamento prospectivo de possíveis modificações de curso. Isto ocorreu em razão

de alguns fatores: aumento da complexidade dos ambientes interno e externo das empresas;

intensificação da competição global; e crescimento da competição por recursos cada vez mais

escassos (LEAL FILHO, 2011).

As crises do petróleo de 1973 e 1979 transformaram o ambiente de mercado em que

as organizações atuavam. A partir desse período, a análise do ambiente externo foi

reconhecida como um importante elemento de gerenciamento. A otimização de recursos

também foi implantada (NUNES, 2016).

De 1980 em diante, a administração estratégica aliou o planejamento estratégico com

a tomada de decisão operacional em todos os níveis organizacionais, de modo que gerentes e

funcionários fossem envolvidos nas dinâmicas para se comprometerem mais com as

estratégias da organização (GAZZINELLI, 2006).

Nos anos 90, o conhecimento passou a ser considerado o principal recurso.

Estratégias relacionadas ao meio ambiente e a ações coletivas se tornaram as novas

tendências. O planejamento estratégico é um esforço disciplinado para produzir decisões e

que facilita a comunicação e a participação dos funcionários, ajustando interesses e valores

divergentes, além de promover tomada de decisões ordenadas com vistas a sua

implementação (LEAL FILHO, 2011).

A adoção de um conjunto de ferramentas e metodologias permitirá à diretoria da

empresa o comando efetivo da organização, interligando os objetivos estratégicos à condução

operacional, de forma integrada. Os enfoques instrumentais de gestão abrangem

considerações sob as mais diversas abordagens desenvolvidas por autores diversos no

contexto nacional e internacional. Para se tentar criar uma posição destacada, relativamente

19

aos seus concorrentes, é preciso que a organização se utilize de uma ou mais estratégias que

possam reforçar os seus pontos fortes e minimizar os pontos fracos, possibilitando uma

melhor desempenho dos negócios (LEAL FILHO, 2011).

Para tanto, a empresa precisa estar em sintonia com essas estratégias, que se

constituem base fundamental para a prática do planejamento estratégico dentro da ideia de

diferencial competitivo (OLIVEIRA, 2013).

Quando o desenvolvimento e a execução da administração estratégica são

adequadamente estruturados, bem como catalisado por um especialista no assunto, para

Mainardes (2011), acaba ocorrendo um procedimento natural de divulgação do processo na

empresa. Se isso não ocorrer, cada executivo divulga o processo de administração estratégica

do jeito que quiser e quando quiser o que provoca uma série de problemas para a empresa.

Naturalmente essa situação tem que estar interligada com uma adequada explicação

anterior a respeito do conceito, metodologia e aplicação da administração estratégica, como

princípio para aprimorar a participação das pessoas e, consequentemente, ser cobrado seu

comprometimento para com os resultados (OLIVEIRA, 2013).

Para otimizar o processo de administração estratégica nas empresas, faz-se necessária

a aplicação de técnicas que sejam criativas e analíticas. Esse procedimento proporciona

benefícios para toda a administração estratégica da empresa, principalmente para o controle

estratégico, que pode ser considerado parte final do referido processo (MAINARDES, 2011).

Esse contexto estratégico deve estar sustentado pelo modelo de gestão da empresa.

Um dos aspectos básicos do processo de planejamento estratégico é o estabelecimento de

objetivos, desafios e metas. Muitas práticas inovadoras em processos de gestão têm sido

utilizadas, alguns exemplos são relatados pela literatura especializada, tais como a gestão da

qualidade total, o downsizing, o just in time, a criação de organizações focalizadas no cliente,

a gestão de custos baseada em atividades, a reengenharia, o planejamento situacional e outros

(OLIVEIRA, 2013).

Apesar da importância destas práticas como mecanismos para adaptar as

organizações a um processo de mudança, ainda são alvo de críticas por apresentarem um

desempenho insuficiente para manter a competitividade numa era pautada por organizações

flexíveis, permeáveis e integradas (SILVA; AMORIM, 2012).

Para que os objetivos, estratégias e políticas sejam adequadamente estabelecidas é

necessário que o principal cliente da administração estratégica se autoconheça, bem como

saiba identificar o que vai querer ser nos futuros próximo e distante. Ou seja, será que a

empresa realmente se conhece e sabe onde quer chegar? Muitas vezes, a empresa não é uma

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“boa cliente” para a qualidade total da administração estratégica. Quando a empresa deve

iniciar a qualidade total na administração estratégica? (CARLIN, 2017).

A resposta é simples: deve-se começar o processo de qualidade total na

administração estratégica quando se identificar uma situação de não qualidade na

administração estratégica, no todo ou em uma de suas partes. E essa percepção estratégica é

que diferencia a qualidade de alguns executivos de empresas (OLIVEIRA, 2013).

Como o modelo de gestão das empresas é formado pelos instrumentos

administrativos que a empresa conseguiu consolidar, bem como pelo estilo administrativo de

seus principais executivos, pode-se entender que o principal problema — e solução — para se

efetivar qualidade total no modelo de gestão das empresas está na atuação de seus principais

executivos. Ou seja, os instrumentos administrativos podem ou não ser bem elaborados e

aplicados, dependendo da qualidade administrativa dos principais executivos da empresa

(ASSIS; SILVA, 2017).

A qualidade total na administração estratégica deve ser prioritária, ou seja, é

necessário que seja assumida responsavelmente por todos os executivos da empresa. Esse é

um aspecto que auxilia todo o processo da administração estratégica nas empresas e,

principalmente, o momento da direção estratégica. A qualidade total na administração

estratégica também pressupõe determinado nível de confiança entre as pessoas envolvidas no

processo (OLIVEIRA, 2013).

Na realidade, essa confiança consolida-se de maneira gradativa e, portanto, com

elevada sustentação.

2.4 Qualidade total no controle estratégico e modelo de gestão

Como o modelo de gestão das empresas é formado pelos instrumentos

administrativos que a empresa conseguiu consolidar, bem como pelo estilo administrativo de

seus principais executivos, pode-se apontar que o principal problema — e solução — para se

efetivar qualidade total no modelo de gestão das empresas está na atuação de seus principais

executivos (OLIVEIRA, 2013).

Ou seja, os instrumentos administrativos podem ou não ser bem elaborados e

aplicados, dependendo da qualidade administrativa dos principais executivos da empresa.

Portanto, em última instância, a qualidade total do modelo de gestão das empresas depende da

qualidade de seus principais executivos (SANTOS, 2011).

21

Conforme Oliveira (2013), a qualidade da atuação dos principais executivos das

empresas depende da qualidade dos instrumentos administrativos que proporcionam a

sustentação básica de atuação dos executivos, da qualidade da informação nas suas decisões e,

principalmente, da qualidade profissional — conhecimento, capacitação e habilidade — de

cada um dos executivos das empresas.

Uma das premissas que deve ser respeitada para se consolidar a qualidade total no

controle estratégico é a existência otimizada do autocontrole.

Autocontrole é a parte do processo administrativo que, de forma interativa,

espontânea e em tempo real, bem como mediante a comparação com padrões previamente

estabelecidos, avalia o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar

os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou

interferir em funções do processo da administração estratégica, para assegurar que os

resultados satisfaçam aos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA, 2013, p. 50).

Portanto, o autocontrole ocorre em tempo real, ou seja, no momento em que ocorre o

problema, bem como é uma iniciativa própria de cada executivo. Essa é uma premissa para a

qual os executivos das empresas devem estar sempre atentos.

De qualquer forma, para Oliveira (2013), deve-se preocupar em se alcançar, de forma

gradativa, resultados cada vez melhores. Nunca se deve esquecer, porém, o processo de

elaboração; caso contrário, os resultados podem ficar em um patamar desinteressante. Para

aperfeiçoar o processo de administração estratégica nas empresas, necessária a aplicação de

técnicas que sejam criativas e analíticas. Esse procedimento proporciona benefícios para toda

a administração estratégica da empresa, principalmente para o controle estratégico, que pode

ser considerado parte final do referido processo.

2.5 Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico representa uma modalidade de planejamento que responde

às necessidades de um processo decisório. Diversos autores abordam este conceito na

literatura especializada de administração de empresas, com variedade de pontos de vista.

Porém, os fundamentos para a construção de estratégias sempre foram ligados às ações

militares e de guerra em tempos mais antigos (SANTOS, 2011).

Planejamento estratégico é uma metodologia administrativa que possibilita

“estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao maior grau de interação com

22

o ambiente, no qual estão os fatores externos ou não controláveis pela empresa” (OLIVEIRA,

2013, p. 73).

O planejamento estratégico deve considerar toda a organização e não somente uma

de suas partes.

Nesse contexto, pode ser considerado, no mínimo, inadequado falar-se em

planejamento estratégico de marketing, planejamento estratégico de recursos

humanos, planejamento estratégico de produção etc. Esses tipos de planejamento são

táticos, pois consideram uma parte bem delineada da empresa. E evidente que esses

planejamentos tratam de questões estratégicas, mas não abordam a empresa como

um todo e, portanto, devem ser denominados planejamento tático de marketing,

planejamento tático de recursos humanos, planejamento tático de produção etc

(OLIVEIRA, 2013, p. 73).

Assim o planejamento estratégico é a procura por um posicionamento no mercado

mais favorável. A estratégia competitiva tem como escopo o estabelecimento de uma posição

mais lucrativa e sustentável contra as forças que definem a concorrência no ambiente

corporativo.

Bernades; Drumond (2008), apontam que as empresas tornaram universais alguns

dos seus pressupostos, tais como: eficácia, desempenho e comportamentos estratégicos, dentre

outros. Mas não se pode esquecer que também se está analisando os vínculos sociais e as

transformações que ali ocorrem.

No conceito de Leal Filho (2011), trata-se de um processo contínuo e sistemático de

tomar decisões que envolvam riscos, de organizar as atividades necessárias à execução destas

decisões e de medir os resultados alcançados em relação às expectativas dos agentes

econômicos e sociais.

O conceito distingue-se das abordagens tradicionais de planejamento, como o

planejamento de longo prazo e o planejamento organizacional, pois, procura introduzir nos

processos administrativos o componente estratégico de pensamento e ação. O planejamento

estratégico centra o foco de análise e atuação na organização como um todo, sob uma

perspectiva que busca integrar as várias partes envolvidas no processo (SANTOS, 2011).

Conforme Porter (2004), em dado momento todas as organizações deve identificar as

forças de competitividade entre as organizações, cabe ao gestor adotar posturas de destaque

no mercado.

A diferenciação é, segundo Porter (2004, p. 39), estratégia acessível para que se

consiga retornos “acima da média de uma indústria porque ela cria uma posição defensável

23

para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que a liderança

de custo”.

A adoção de novos modelos de negócios se dá com o intuito de aumentar a eficácia

da organização. A mudança organizacional é impulsionada por diversas forças tanto externas

quanto internas, ainda, existem forças que limitam a ação das forças de mudança, que são as

resistências às mudanças.

Já o planejamento operacional é a normatização das metodologias para o

desenvolvimento e para a execução de resultados específicos a serem obtidos pelas áreas

funcionais da organização. O Planejamento operacional é a normatização das metodologias

para o desenvolvimento e para a execução de resultados específicos a serem obtidos pelas

áreas funcionais da organização (SANTOS, 2011).

Diante destes conceitos citados, Porter (2004, p. 41), diz ainda que “conhecimento

das capacidades da companhia e das causas das forças competitivas colocará em destaque as

áreas que a companhia deve enfrentar e aquela que deve evitar”, e assim efetivando seu

posicionamento.

A adoção de um conjunto de ferramentas e metodologias permitirá à diretoria da

empresa o comando efetivo da organização, interligando os objetivos estratégicos à condução

operacional, de forma integrada, obtendo-se com isso o controle estratégico da vetorialização:

agressividade comercial, produtividade operacional e austeridade financeira.

A complexidade do mundo contemporâneo impõe repensar a lógica do modelo

vigente, sobretudo no que diz respeito a lidar com a incerteza, a falta de padrão e a outras

características encontradas na sociedade contemporânea. O desafio então é pensar formas

inovadoras de gestão, sem resistências e ceticismos dos funcionários aos métodos utilizados

para promover, de maneira consciente, o envolvimento deles no processo de trabalho.

Deste modo, abrem-se possibilidades para pensar um gerenciamento pautado na qualificação

versátil e multifuncional dos funcionários que seja adequado ao trabalho em equipe.

2.6 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional determina como os papéis, o poder e as responsabilidades

são atribuídos, controlados e coordenados e como a informação flui entre os diferentes níveis

de gerenciamento (SILVA, 2015).

Para Oliveira (2013), estrutura organizacional, nada mais é do que a forma pela qual

as atividades de uma empresa são organizadas, divididas, e coordenadas.

24

Uma estrutura organizacional depende dos objetivos e da estratégia da organização.

Em uma estrutura centralizada, a camada superior de gerenciamento possui a maior parte do

poder decisório e tem um controle estrito sobre departamentos e divisões. Numa estrutura

descentralizada, o poder decisório é distribuído e os departamentos e divisões podem ter

diferentes graus de independência (SILVA, 2015).

Cada organização tem seu estilo próprio bem como sua e cultura que naturalmente

influenciam a maneira de como o trabalho de projeto é conduzido. Desta feita os projetos são

singulares, bem como nas organizações onde são executados (SILVA, 2015).

Conforme Leal Filho (2011), a chegada do novo milênio apresenta uma era marcada

pela continuidade dos processos de alterações nas estruturas, nas tecnologias e nas estratégias

das organizações. Essas modificações provocam forte impacto nas formas de gestão

organizacional, especialmente nos comportamentos dos indivíduos que nelas atuam, sejam

organizações públicas ou privadas, do ramo industrial, comercial e de serviços, com ou sem

fins lucrativos.

As organizações são sistemas dinâmicos, complexos, não lineares. De fato as

organizações possuem interações e conectividades entre as pessoas; possuem

fontes de aprendizado, criatividade e inovação; podem produzir autonomamente alternativas e

caminhos inovadores; enfim, podem redefinir suas estruturas internas a partir de eventos

externos. A teoria da complexidade valoriza a interdependência desses fenômenos

(OLIVEIRA, 2013).

A adoção de um conjunto de ferramentas e metodologias permitirá à diretoria da

empresa o comando efetivo da organização, interligando os objetivos estratégicos à condução

operacional, de forma integrada, obtendo-se com isso o controle estratégico da vetorialização:

agressividade comercial, produtividade operacional e austeridade financeira.

Planejamento estratégico representa uma modalidade de planejamento que responde

às necessidades de um processo decisório.

No conceito de Leal Filho (2011), trata-se de um processo contínuo e sistemático de

tomar decisões que envolvam riscos, de organizar as atividades necessárias à execução destas

decisões e de medir os resultados alcançados em relação às expectativas dos agentes

econômicos e sociais.

25

2.7 Micro e Pequenas Empresas

São conceituadas segundo a Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006

conforme abaixo:

No entanto, este conceito foi atualizado através da Lei Complementar nº 155/2016,

publicada no Diário Oficial da União em 28 de Outubro de 2016, alterando o seguinte II - no

caso de empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$

360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro

milhões e oitocentos mil reais).

Art 3º Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de

pequeno porte, a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de

responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis

ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:

II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior

a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três

milhões e seiscentos mil reais).

No entanto, este conceito foi atualizado através da Lei Complementar nº 155/2016, publicada

no Diário Oficial da União em 28 de outubro de 2016, alterando o seguinte:

II - No caso de empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta

superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00

(quatro milhões e oitocentos mil reais).

2.8 Participação das Micros e Pequenas Empresas na economia do país

Para Carvalho (1999) as pequenas empresas são as que possuem o maior potencial de

crescimento em qualquer ramo, desde que sejam eficientes, ágeis e flexíveis. Por estarem em

constante aumento no cenário nacional, são muito importantes na circulação da moeda, seja

quando falamos em geração de oportunidade de empregos, ou no investimento de recursos em

seus negócios.

As Micro e Pequenas Empresas são as principais geradoras de riqueza no comércio no

Brasil (53,4% [cinquenta e três inteiros e quatro décimos por cento] do PIB deste setor), elas

contribuem em 22,5% (vinte e dois inteiros e cinco décimos por cento) do PIB do setor da

indústria, conforme gráfico SEBRAE, se aproximando das médias empresas (24,5% [vinte e

quatro inteiros e cinco décimos por cento]), e no setor de serviços mais de um terço da

produção nacional (36,3% [trinta e seis inteiros e três décimos por cento]) têm origem nos

pequenos negócios;

26

Figura 1. Participação das empresas no PIB do setor de indústria, Brasil – 2011. Fonte: SEBRAE,

2011

Em relação ao emprego, as MPE representavam 44% (quarenta e quatro por cento) dos

empregos formais em serviços, e aproximadamente 70% (setenta por cento) dos empregos

gerados no comércio;

Figura 2. Empregos formais gerados no setor de serviço e no setor de comércio por Micro e Pequenas

Empresas em 2011, segundo INSTITUTO XXX

27

Figura 3. Remunerações do setor formal de comércio em 2011 por MPE

Portanto, observa-se a grande participação das micro e pequenas empresas no cenário

econômico nacional, mesmo competindo com empresas de grande porte e que possuem

grande estrutura e conhecimentos na área de atuação.

3 METODOLOGIA

28

O presente trabalho foi definido pelo método de procedimento Hipotético-Dedutivo,

Analítico, e pela abordagem qualitativa.

Utilizou-se a pesquisa bibliográfica, que adquiriu um referencial teórico para

entendimento do tema em discussão. Gil, (2010, p. 48) reforça dizendo que “a pesquisa

bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de

livros e artigos científicos”.

Segundo Matias (2012, p. 87), a pesquisa básica, “tem como propósito gerar

conhecimentos novos, úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve

verdades e interesses universais”.

A pesquisa bibliográfica é essencial para o desenvolvimento de uma pesquisa, com

base nas obras já publicadas de vários autores, com o objetivo de transmitir de ponto de vista

diferente um mesmo assunto.

29

4 CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO

O gestor financeiro de uma empresa toma decisões que envolvem atitudes do início

ao fim do ciclo operacional, isto é, do planejamento financeiro à execução e controle das

atividades empresariais (MAMBRINI, 2011).

Uma grande problemática no ambiente corporativo nos dias atuais ocorre em uma

gestão eficiente que traga para a empresa resultados práticos e coerentes com as nuances do

mercado. Diante das várias e consideráveis mudanças no setor da economia do Brasil que

refletem no ambiente interno das organizações, os proprietários e gestores sentem cada vez

mais a indispensabilidade de se ajustarem a essa nova estrutura organizacional, para que

possam permanecer e prosseguirem evoluindo em seus negócios (SCHERRER, 2016).

No sentido de suprir as carências do sistema contábil tradicional, a controladoria

surgiu como uma via alternativa autônoma, fundamentada num corpo de doutrinas e

conhecimentos de aplicação flexível. Este é formado por um conjunto de técnicas capazes de

produzir e disseminar o conhecimento dentro do contexto organizacional, ao modelar,

implantar e integrar sistemas de informações (MAMBRINI, 2011).

Surgiu nas grandes organizações norte-americanas, com a finalidade de realizar o

controle centralizado de todos os negócios da empresa, envolvendo, inclusive, suas filiais,

subsidiárias e divisões. Nessa fase, essa função era exercida por profissionais da área

financeira ou contábil, devido às suas experiências em manipular informações econômico-

financeiras, além da ampla visão sistêmica que dispunham da dinâmica empresarial

(SCHERRER, 2016).

A controladoria emergiu da prática e seu crescimento ocorreu independentemente de

uma definição clara de sua área de atuação. Como consequência, num primeiro momento, boa

parte do arcabouço conceitual foi influenciada pelas ideias que regiam a aplicação prática. Ou

seja: boa parte do seu desenvolvimento foi determinada pela interação dos princípios teóricos

com a prática.

A controladoria não deve ser vista apenas como um método, voltado ao como fazer.

Pode ser melhor visualizada sob dois vértices, consoante Mambrini (2011), a) como um órgão

administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão

do sistema-empresa; e b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos,

conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.

30

Apesar da similaridade científica e vocacional, ou seja, tanto controladoria como

contabilidade atuarem nutrindo com suas informações o processo de gestão vigente, lastreadas

em princípios normativos, vê-se pela perspectiva dos autores que contabilidade e

controladoria se distinguem tanto como áreas do conhecimento humano, como funções

administrativas (MAMBRINI, 2011).

Enfim, a controladoria absorve da ciência contábil fragmentos científicos, métodos e

técnicas de análise e mensuração e as informações contábeis disponibilizadas por meio de

seus informativos próprios. Entretanto, a controladoria pode contar com outras fontes

informativas complementares dependendo da sua configuração, modelo e processo de gestão.

4.1 Posicionamento da controladoria

A controladoria existirá em uma empresa, quer a sua estrutura organizacional a tenha

ou não, como unidade administrativa.

Sabe-se que o posicionamento hierárquico da controladoria dependerá de critérios

oriundos do modelo de gestão existente, especialmente os de ordem pessoal em relação a

figura do controller, tais como: ética, iniciativa, capacidade, competência, gerenciamento,

entre outros, bem como o próprio porte da organização. A Figura 2, apresenta dois

posicionamentos básicos da controladoria nas empresas.

31

Figura 1. Posicionamentos da controladoria na estrutura organizacional.

Fonte: Mambrini (2011).

Dentro desse cenário, a controladoria opera dentro de suas próprias concepções sobre

a gestão empresarial. Nesse sentido, busca contribuir para a melhoria contínua das ações dos

gestores, mediante o fornecimento de informações diversificadas que adicionem valor aos

clientes, acionistas e colaboradores, de forma a assegurar a continuidade da empresa pelo

cumprimento de sua missão.

4.2 Missão e objetivos da controladoria

A controladoria é dotada de missão, objetivos e metas para sua própria atuação. A

missão da controladoria deve estar intimamente voltada para o cumprimento da missão e

continuidade da empresa, coordenando esforços na busca de um resultado global sinérgico

(SCHERRER, 2016).

32

Nesse sentido, Mambrini (2011, p. 153), cita que a missão da controladoria é

“otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da

integração dos esforços das diversas áreas”.

Assim, é um setor dotado de missão, objetivos e metas para a atuação própria. Nessa

perspectiva, pode-se enfatizar que os objetivos da controladoria, considerando-se a missão

estabelecida, são: a) promoção da eficácia organizacional; b) viabilização da gestão

econômica; c) promoção da integração das áreas de responsabilidade (MAMBRINI, 2011, p.

153 – 154).

Ocorre que, para ser produtivo em sua incumbência, a controladoria dependente

grandemente da cultura organizacional vigente. Essa cultura organizacional tem sua gênese no

subsistema institucional e, em função do modelo de gestão adotado, estabelecerá a melhor

maneira de a empresa ser conduzida ao cumprimento da missão para a qual se predestinou

(SCHERRER, 2016).

A cultura e as organizações têm sido profundamente estudadas, principalmente a

partir do século XX, mesmo que os resultados sejam tão variados e vastos, que dificultam

mais do que facilitam o seu entendimento. A cultura deve ser compreendida como um

fenômeno simbólico e social, e como tal deve ser compreendido, debatido, delineado e

respeitado. O destaque que a cultura alcançou, coloca-a como um dos elementos decisivos

para a sobrevivência das organizações (CARLIN, 2017).

De um modo geral, as atividades organizacionais estão intimamente ligadas aos

sistemas sociais, cultural, econômico. Os indivíduos também têm seus interesses e

comprometimentos no ambiente social. Tudo isso em um ambiente global com características

do local em que a organização está. As organizações de um modo geral são recipientes de

múltiplas culturas regionais ou nacionais (MAMBRINI, 2011).

A controladoria também se encaixa no perfil das pequenas e médias empresas, onde

não há divisão de trabalho e nem condições para a criação de uma controladoria como

unidade administrativa. Nessas empresas, uma única pessoa, seja um gerente, ou mesmo o

dono, possuem várias atribuições ou funções, tais como: financeira, produção,

comercialização, pessoal (SCHERRER, 2016).

Na realidade essas pessoas atuam como os primeiros controladores dentro da

empresa. Recomenda-se, inclusive, que essas organizações não estruturem sua controladoria

de forma sofisticada. Inicialmente deve-se reorganizar o departamento financeiro e em

seguida compilar informações de produção, administração e vendas. Destaca ainda, a

necessidade de reagrupar, de forma funcional, as diversas tarefas da Controladoria, com vistas

33

a proporcionar economia a uma empresa cujas reduzidas dimensões justificam em parte esse

procedimento (MAMBRINI, 2011).

Desse modo, a missão e os objetivos da controladoria devem estar intimamente

voltados ao cumprimento da missão e continuidade da empresa, idealizado por meio da

integração e coordenação dos esforços dos vários gestores existentes em todos os níveis e

áreas da organização (SCHERRER, 2016).

Por fim, é função de a controladoria servir como indutora da evolução cultural da

organização como um todo, a fim de promover a melhoria da qualidade das decisões. Sua

atuação, para ser eficaz, envolve a implementação de um conjunto de ações próprias, cujos

resultados materializam-se em informações de orientação e controle disponibilizados aos

gestores (MAMBRINI, 2011).

Assim, releva-se o apoio da controladoria ao processo de gestão.

4.3 Funções da controladoria no processo de gestão

A responsabilidade da Controladoria na gestão operacional está em apoiar os

gestores na busca da eficácia de suas atividades, por meio do suporte do seu sistema de

informação com modelos de decisão adequados a cada atividade, e os seus eventos

econômicos em todos os seus aspectos (ANDREOLLA, 2015).

É atribuição de a controladoria prever, avaliar e controlar de forma abrangente todas

as atividades e resultados gerados pela organização. Entretanto, não deve ater-se apenas ao

âmbito contábil-financeiro, mas dar o devido suporte e coordenação às demais áreas e

gestores (OGASSAVARA, 2010).

A partir da coordenação e controle das áreas, espera-se manter a organização em

equilíbrio com suas demandas ambientais internas e externas, ou seja: que os processos

internos sejam bem estruturados para otimizar o fluxo das operações, os clientes estejam

satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos e o corpo funcional esteja motivado e em

condições de responder a novas e frequentes demandas. As funções da controladoria estão

ligadas a um conjunto de objetivos que, quando desempenhadas, viabilizam o processo de

gestão econômica. Os gestores devem possuir a visualização das informações gerenciais para

auxiliar no processo de tomada de decisões e planejamento dos recursos financeiros, através

de seu controle (ANDREOLLA, 2015).

A controladoria deve apoiar a avaliação de desempenho, tanto dos gestores ou

setores de responsabilidade, a avaliação de desempenho deve ser empreendida de maneira

34

individual por todos os responsáveis e seus respectivos superiores hierárquicos. Deve ainda

apoiar a avaliação de resultado, produzindo a análise de resultado econômico dos produtos e

serviços; controlando e orientando o processo de estabelecimento de padrões e ainda avaliar o

resultado de seus serviços (ANDREOLLA, 2015).

Cabe ainda a controladoria analisar e verificar as repercussão das legislações no

resultado econômico da organização e atender aos vários agentes do mercado seja como

representante legal totalmente estabelecido, ou dando apoio o gestor responsável

(MAMBRINI, 2011).

Via de regra, a mensuração do ciclo operacional, para fins de sua gestão, é baseada

no transcorrer do tempo. Assim, o acompanhamento dos dias transcorridos entre todos os

momentos do ciclo operacional é uma ação fundamental para a otimização do próprio ciclo.

A utilização dos sistemas integrados de gestão (ERP — Enterprise Resource

Planning), acoplados com outras soluções oferecidas pela tecnologia de informação (CRM,

ECR, EDI, Internet, E-Procurement, dispositivos portáveis etc.), tem sido o caminho mais

utilizado para buscar uma melhoria significativa no ciclo operacional, já que a atual

tecnologia da informação permite uma integração e uma velocidade de comunicação de dados

muito grande.

4.4 A Controladoria na Transição para a Gestão na Perspectiva dos Processos

Vista sob a abordagem processual, a controladoria deve redefinir-se já a partir de sua

própria concepção funcional, migrando para o papel de coordenadora geral das equipes de

processos. A partir dessa nova concepção processual, deve trabalhar para reestruturar o

modelo de gestão convencional vigente e engendrar, de modo adequado, métodos, técnicas e

sistemas de informação, com vistas a apoiar a gestão com base no redesenho por processos

(ANDREOLLA, 2015).

Algumas premissas técnicas e políticas merecem reflexão nessa fase, tais como: a)

Qual é a cultura corporativa existente? b) Qual será o nível de resistências durante o período

de migração; c) Qual a relação custo-benefício envolvida? d) Quais facilidades e praticidades

podem não estar disponíveis ao término do processo? Há aceitação e apoio da alta

administração? (OGASSAVARA, 2010).

Estes e outros questionamentos devem auxiliar na análise dos processos e das

atividades existentes. Não obstante, deve-se avaliar como podem ser conduzidos e forma mais

eficientemente para atingir quatro objetivos: “a) reduzir custos; b) diminuir o ciclo de tempo

35

do processo; c) melhorar a qualidade; e, d) agregar valor ao cliente, em termos de serviço,

flexibilidade etc” (MAMBRINI, 2011, p. 78).

A estruturação do sistema de informações deve levar em conta os recursos

atualmente oferecidos pela tecnologia da informação e oferecer informações que sirvam como

suporte às necessidades de cada membro das equipes de processos e estar em consonância

com o modelo de gestão reformulado segundo a abordagem processual. Vê-se também a

importância da compatibilidade da gestão às turbulências ambientais com que se deparam as

empresas, tendo como suporte a utilização de sistemas que assegurem a melhoria do

desempenho (MAMBRINI, 2011).

Atualmente, necessita-se de modelos muito diferentes, intercomunicantes, que levem

à criação de comunidades de negócios e nos quais haja cooperação, gerenciamento do

conhecimento, trabalho em equipe e busca de alto desempenho. Entretanto, um dos maiores

desafios que as organizações enfrentam é o de abandonar seus velhos sistemas e começar a

construir uma nova visão. Entretanto, a controladoria não deve adotar o ERP – Enterprise

Resource Planning, no pressuposto de uma mudança simples de tecnologia. Na verdade, esse

sistema auxilia no redesenho organizacional por completo na transição para a nova

abordagem processual de gestão (MAMBRINI, 2011).

A controladoria, ao promover a integração de ferramentas da tecnologia da

informação com a arquitetura adequada do sistema de informações, contribui sobremaneira no

apoio às equipes de processos, disponibilizando informações de caráter quantitativo e

qualitativo, o que colabora para que todos tenham uma visão ampla dos resultados esperados e

possam atuar com maior eficácia. Resulta disso uma nova mentalidade cultural com base nos

processos, integrando os gestores de todas as áreas numa grande rede interna de aprendizado e

conhecimento voltada à melhoria do desempenho empresarial (MAMBRINI, 2011).

Assim, espera-se que a controladoria assegure um processo decisório com maior grau

de descentralização, de postura menos burocrática, que favoreça o surgimento do espírito

crítico, o compartilhamento de ideias e ideais nas equipes de processos. Por meio desse estilo

participativo de gestão, acredita-se favorecer o crescimento da cultura corporativa, fator

relevante para a melhoria do desempenho e da continuidade dos negócios empresariais.

Sintetizando as variadas abordagens sobre a gestão empresarial, infere-se que ela é

responsável pela dinâmica do sistema-empresa, bem como, pelo grau de qualidade com que

esse sistema consegue suprir as expectativas ambientais (MAMBRINI, 2011).

Ocorre que, diante das frequentes mudanças, tornou-se difícil equalizar qual o

melhor mix de atividades a ser empreendidas pelos gestores de modo a se obter a desejada

36

eficácia empresarial. No entanto, ter um modelo de gestão bem estruturado e formalizado,

capaz de viabilizar o conjunto de diretrizes estratégicas existentes, é uma premissa básica.

37

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pode-se afirmar que uma organização é um mundo, o que significa um espaço

simbolizado, com seus monumentos e artefatos, seu poder, suas crenças, valores e normas, ou

seja, tudo aquilo que é compartilhado pelos seus membros.

O século XXI, a era da informação, trouxe consigo mudanças e transformações no

cenário mundial que afetaram o mundo dos negócios. A área de RH foi uma das mais afetadas

e, para se adaptar, foi fundamental que ela assumisse uma nova estrutura e desenvolvesse

novas posturas procurando dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o

sucesso da empresa.

A delegação de responsabilidades designadas a gestores, exclusivamente,

identificados, com autonomia e comprometimento, firma a mobilização para a consecução da

efetividade operacional, em busca permanente da excelência, nos negócios abrangidos.

As técnicas empresariais são formas práticas de se gerenciar empresas, ou proceder à

administração dos negócios. Sabe-se que quando se consegue medir adequadamente

determinada grandeza, saber-se-á informar e explicar a mesma. Não pode o empresário nos

dias modernos praticar sua gestão com base apenas naquilo que sabe ou aprendeu em sua

experiência. Existem coisas, decisões, atividades, que por mais que sejam apreendidas pela

experiência, necessitam de métodos racionais e mais organizados na sua aplicação.

Considerando o aspecto estratégico, as palavras-chave que caracterizam a liderança

moderna são: visão, caráter e coragem. Visão, porque estabelece um claro patamar até onde a

organização e seus colaboradores podem e devem chegar. Caráter, através do comportamento

ético pelo qual o líder deve pautar suas ações, e coragem, pela atitude de interagir, inspirar e

orientar tanto a equipe como a organização para viabilizar o caminho que leva à concretização

da visão.

A transposição de cada etapa nesse processo evolutivo necessita da adequada

orientação no desenvolvimento equilibrado do processo de gestão com ênfase em conceitos

econômicos, frente a modelos de gestão caracterizados por crenças e valores restritos a

valores pessoais subjetivos e abstratos.

Nesse propósito, acredita-se que a controladoria possa propiciar uma posição

intermediária na discrepância evidente entre a administração empírica e a administração

científica observada na gestão dessas empresas. Para isso, orienta que a eficácia, abrangendo a

produtividade, a eficiência, a adaptabilidade, geração de valor aos acionistas, clientes e

38

colaboradores, consiste, por conseguinte, na premissa básica que deve nortear as ações dos

diversos gestores.

Nessa linha de pensamento, entende-se que as pequenas e médias empresas para

serem eficazes, necessitam implementar um processo de gestão, compreendendo as etapas de

planejamento, execução e controle, a fim de propiciar instrumentos informacionais

adequados, que subsidiem a otimização dos resultados desejados pelos seus principais

acionistas.

Essa tarefa, bem como a adaptação dos gestores na reformulação de seus hábitos

decisórios, entende-se, deve ser atribuição da controladoria. Para dinamizar e formalizar esse

processo, a controladoria necessita projetar, implementar e manter sistemas de informações

que disponibilizem informações úteis e consistentes ao planejamento e controle das

atividades, de modo a oferecer aos gestores, de todos os níveis e áreas, condições satisfatórias

para monitorarem e avaliarem suas performances e, consequentemente, alcançarem os

objetivos e metas propostos para suas áreas de responsabilidade.

39

REFERÊNCIAS

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Empresas. Curitiba: Juruá, 2015.

ASSIS, Luana de; SILVA, Christian Luiz da. Planejamento Estratégico em Hospitais

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BERTI, Anélio. Contabilidade Gerencial. 2 ed. Curitiba: Juruá, 2013.

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Proteção Patrimonial - Como Tornar uma Empresa um Alvo Atrativo. Curitiba: Juruá, 2017.

COTRIN, Anderson Meira; SANTOS, Aroldo Luiz dos; ZOTTE JUNIOR, Laerte. A

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