UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL CAMPUS … · Figura 5– Modelo de avaliação de empresas e...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL CAMPUS CHAPECÓ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RIVAEL DIEGO SABBI DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CHAPECÓ 2016
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL
CAMPUS CHAPEC
CURSO DE ADMINISTRAO
RIVAEL DIEGO SABBI
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
CHAPEC
2016
RIVAEL DIEGO SABBI
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
CHAPEC
2016
Trabalho de concluso de curso apresentado como
requisito para obteno de grau de Bacharel em
Administrao da Universidade Federal da
Fronteira Sul.
Orientador: Prof. Dr. Roberto Mauro DallAgnol
RIVAEL DIEGO SABBI
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
Trabalho de concluso de curso apresentado como requisito para obteno de grau de
Bacharel em Administrao da Universidade Federal da Fronteira Sul.
Orientador: Prof. Dr. Roberto Mauro DallAgnol.
Este trabalho de concluso de curso foi defendido e aprovado pela banca em:
17/06/2016.
minha famlia, por todo apoio e
dedicao.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por todas as bnos em minha vida, por ter me permitido chegar
at aqui com muita fora e sabedoria, iluminando meu caminho nos momentos mais difceis.
Agradeo meu pai, Celito Luiz Sabbi e minha me Mazeli Fortes dos Santos, por toda
garra e f, pela educao e ensinamentos que muito me ajudaram em minha trajetria e por
todo o apoio e confiana que tornaram possvel esta realizao.
Agradeo meus irmos Vitor Antonio Sabbi e Ilezam Keila Sabbi por fazerem parte da
minha vida e por terem me dado toda referncia e apoio na minha formao pessoal.
minha namorada Danieli Tonatto, pelo amor, apoio, dedicao e pacincia
demonstrados no decorrer deste curso, sempre me dando foras para continuar.
UFFS pela oportunidade impar de desenvolvimento acadmico, proporcionado pela
sua filosofia de ensino diferenciada, que prepara cidados no somente para atuar no mercado
de trabalho, mas sim, para serem os agentes principais das suas vidas.
Ao Prof. Dr. Orientador Roberto Mauro DallAgnol, pelas valiosas recomendaes e
por toda sua disponibilidade e confiana demonstradas neste rduo processo.
Agradeo a coordenao de curso de Administrao da UFFS e a todos os seus
professores, que possibilitaram a concusso de mais esta etapa da minha formao, atravs de
muita dedicao e de toda sua excelncia metodolgica.
Aos meus colegas de curso, pelos timos momentos compartilhados, pelo aprendizado
mtuo e pela inestimvel ajuda nos trabalhos em equipe.
E por fim, agradeo ao gestor da organizao objeto deste trabalho, por abrir as portas
da sua empresa para que eu pudesse aplicar os conhecimentos adquiridos na academia,
compreendendo melhor a dinmica organizacional da nossa regio.
RESUMO
Historicamente as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) sofrem com a pouca
profissionalizao de suas gestes, seja por fatores econmicos, sociais, culturais, por falta de
conhecimento administrativo, essas organizaes no mantem uma gesto estruturada de seus
negcios. Isso implica em dificuldades e baixa capacidade competitiva. Apesar das MPEs
representar o maior nmero de empresas brasileiras e com grande importncia
socioeconmica, ainda h poucas teorias da administrao desenvolvidas no contexto dessas
empresas. Assim sendo, o objetivo deste trabalho propor um instrumento de diagnstico
organizacional voltado s micro e pequenas empresas industriais. O estudo tem carter
qualitativo, com fins descritivos, realizada por meio de pesquisa de campo, utilizando-se do
estudo de caso de uma microempresa do setor moveleiro de Chapec-SC. A coleta de dados
se deu por entrevistas semiestruturadas junto ao gestor da empresa. Para a anlise, se utilizou
da anlise de contedo. A pesquisa se desenvolveu em trs etapas: Elaborao do
instrumento; Aplicao do instrumento em um caso; e Validao do instrumento. Os
resultados da primeira etapa permitiram identificar 23 elementos necessrios para um
diagnstico empresarial e elaborar um instrumento inicial com 99 questes para investigao,
validado junto especialistas das reas de administrao estratgica, produo, marketing,
financeira e recursos humanos. A aplicao desse instrumento em um caso permitiu constatar
necessidades peculiares do diagnstico de uma MPE. A anlise e ajuste do instrumento inicial
resultou na excluso de 36 questes, reformulao de 17, reformulao e agrupamento de
outras 30 e manuteno de 16 questes, alm do desenvolvimento de um roteiro de
observao para avaliao da produo. Com esses dados, o instrumento inicial foi ajustado,
assim o instrumento final ficou com 57 questes e um roteiro para observao de dois pontos
(organizao dos estoques e da fbrica), tornando a proposta aplicvel realidade das MPEs
industriais.
Palavras chave: Diagnstico Organizacional. Micro e Pequenas Empresas. Indstria
Moveleira
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema bsico de custeio. ..................................................................................... 27
Figura 4 - Exemplo de Demonstrao do Fluxo de Caixa. ....................................................... 35
Figura 5 Modelo de avaliao de empresas e negcios .......................................................... 48
Figura 6 Matriz SWOT ou FOFA ......................................................................................... 56
Figura 7 Matriz Estratgica .................................................................................................... 57
Figura 8 Modelo 3 Es de diagnstico organizacional ........................................................... 60
Figura 9 - Fases da elaborao do instrumento de diagnstico. ............................................... 81
Figura 10 - Fases da aplicao do instrumento de diagnstico. ............................................... 84
Figura 11- Sntese do processo de pesquisa. ............................................................................ 88
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Classificao dos itens ABC ................................................................................... 24
Quadro 2 Composto de marketing e suas subdivises. .......................................................... 29
Quadro 3 Modelo de Balano Patrimonial para MPEs. ....................................................... 33
Quadro 4 Modelo de Demonstrao do Resultado do Exerccio para MPEs....................... 34
Quadro 5- Indicadores financeiros. .......................................................................................... 36
Quadro 6 Exemplos de doenas e sintomas empresariais ...................................................... 45
Quadro 7 - Componentes, elementos e ferramentas para a avaliao de empresas e negcios.
.................................................................................................................................................. 51
Quadro 8 - Componentes, elementos e ferramentas da avaliao externa, interna e Matriz
FOFA. ....................................................................................................................................... 57
Quadro 9 Tipos de estilo gerencial ......................................................................................... 62
Quadro 10 - Sntese modelo de diagnstico 3Es. ................................................................ 63
Quadro 11 - Componentes, elementos e ferramentas do modelo de diagnstico 3Es. ........ 63
Quadro 12 - Componentes, elementos e ferramentas do diagnstico para pequenas e mdias
empresas. .................................................................................................................................. 67
Quadro 13 Sntese dos componentes de anlise dos modelos de diagnstico. ....................... 69
Quadro 14 - Classificao do porte das empresas, segundo faturamento bruto anual. ............ 71
Quadro 15 - Classificao do porte das empresas segundo nmero de empregados. .............. 71
Quadro 16 - Conceitos e reas da administrao. ..................................................................... 82
Quadro 17 - Elementos de anlise e suas reas. ....................................................................... 90
Quadro 18 - Evidencias de que as questes estavam confusas para MPEs. ............................. 93
Quadro 19 - Sugestes de incluso de elementos de anlise. ................................................... 94
Quadro 20 - Evidencias da importncia do questionamento. ................................................... 95
Quadro 21 - Elementos de anlise e suas reas aps avaliao por especialistas. ................... 95
Quadro 22 - Diagnstico da administrao de marketing. ..................................................... 101
Quadro 23 - Diagnstico da administrao de RH. ................................................................ 103
Quadro 24 - Diagnstico da administrao de produo. ....................................................... 104
Quadro 25 - Diagnstico da administrao financeira. .......................................................... 107
Quadro 26 - Diagnstico da administrao estratgica. ......................................................... 108
Quadro 27 - Pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades. ................................................ 115
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Principais dificuldades para a conduo das MPEs ativas. .................................... 75
Tabela 2 - Nmero de elementos das reas da administrao .................................................. 90
Tabela 3- Resposta questo n 1 especialista administrao estratgica. ................................. 91
Tabela 4- Resposta questo n 1 especialista administrao da produo................................ 92
Tabela 5 - Resposta questo n 1 especialista administrao financeira. ................................. 92
Tabela 6- Resposta questo n 1 especialista administrao de RH. ........................................ 92
Tabela 7- Anlise da rivalidade entre empresas existentes. ................................................... 111
Tabela 8- Anlise de ameaas de produtos substitutos. ......................................................... 112
Tabela 9- Anlise da ameaa de novos entrantes. .................................................................. 113
Tabela 10- Anlise poder de negociao dos fornecedores. ................................................... 113
Tabela 11- Matriz FOFA CLS Mveis. .................................................................................. 116
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Distribuio da importncia das questes e/ou pontos de investigao para o
diagnstico de MPEs. ............................................................................................................... 93
Grfico 2 - Classificao das questes aplicadas no processo de diagnstico. ........................ 97
Grfico 3 - Questes excludas ................................................................................................. 98
Grfico 4 - Anlise das cinco foras competitivas de Porter. ................................................. 114
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 14
1.1 TEMA E PROBLEMA ............................................................................................. 15
1.2 OBJETIVO GERAL ................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivos Especficos ............................................................................................ 16
1.4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................................ 18
2.1 A GESTO E SUAS REAS FUNCIONAIS ......................................................... 18
2.1.1 Gesto e as funes administrativas ...................................................................... 18
2.1.2 Administrao da produo ................................................................................... 20
2.1.3 Administrao de marketing .................................................................................. 28
2.1.4 Administrao financeira ....................................................................................... 31
2.1.5 Administrao de recursos humanos ..................................................................... 40
2.2 O DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................. 43
2.2.1 Modelos de diagnstico ......................................................................................... 47
2.2.1.1 Avaliao de empresas e negcios ..................................................................... 48
2.2.1.2 Anlise externa, interna e matriz FOFA ............................................................. 54
2.2.1.3 Modelo 3Es ........................................................................................................ 59
2.2.1.4 Diagnstico para pequenas e mdias empresas industriais ................................. 65
2.2.1.5 Sntese dos componentes de anlise dos modelos .............................................. 69
2.3 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO BRASIL .......................................... 70
2.3.1 A gesto nas MPEs ............................................................................................... 74
3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 79
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ........................................................................ 79
3.2 UNIDADE DE ANLISE ........................................................................................ 80
3.3 ETAPAS DA PESQUISA ........................................................................................ 80
3.3.1 Elaborao do instrumento inicial de diagnstico ................................................. 81
3.3.2 Aplicao do instrumento em um caso .................................................................. 84
3.3.3 Validao do instrumento ...................................................................................... 87
3.3.4 Sntese do processo de pesquisa ............................................................................ 88
4. RESULTADOS .......................................................................................................... 89
4.1 ELABORAO DO INSTRUMENTO ................................................................... 89
4.1.1 Anlise de modelos desenvolvidos ........................................................................ 89
4.1.2 Agrupamento dos elementos dos modelos em reas da administrao ................. 89
4.1.3 Seleo dos elementos, questes e/ou pontos de investigao; ............................. 90
4.1.4 Avaliao por especialistas .................................................................................... 91
4.1.5 Estruturao do instrumento .................................................................................. 96
4.2 VALIDAO DO INSTRUMENTO ...................................................................... 96
4.3 APLICAO DO INSTRUMENTO ESTUDO DE CASO .............................. 99
4.3.1 Diagnstico da empresa CLS Mveis e Aberturas ................................................ 99
4.3.1.1 Breve histrico .................................................................................................. 100
4.3.1.2 Administrao de marketing ............................................................................. 101
4.3.1.3 Administrao de recursos humanos ................................................................ 102
4.3.1.4 Administrao da produo .............................................................................. 104
4.3.1.5 Administrao financeira .................................................................................. 107
4.3.1.6 Administrao estratgica ................................................................................. 108
4.3.2 Anlises do posicionamento competitivo e Matriz FOFA................................... 111
4.3.2.1 Anlise das cinco foras de Porter .................................................................... 111
4.3.2.2 Matriz FOFA .................................................................................................... 114
5. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 119
REFERNCIAS ........................................................................................................... 121
APNDICE A Roteiro de preparao para o diagnstico. ........................................ 126
APNDICE B Instrumento de diagnstico inicial .................................................... 128
APNDICE C Instrumento de diagnstico final ....................................................... 143
APNDICE D - Roteiro de observao para o diagnstico ......................................... 150
14
1 INTRODUO
Gerenciar os recursos organizacionais (financeiros, humanos, tecnolgicos, etc.) de
forma a melhorar a competitividade da organizao no atual cenrio econmico no tarefa
fcil. Assim, natural que empresrios e empreendedores sintam certo temor ao tomar suas
decises, levando em considerao a diversidade e complexidade das variveis envolvidas nos
processos de gesto e presentes no ambiente do negcio. Para isso, de fundamental
importncia diagnosticar a situao conjuntural da organizao e analisar os investimentos a
serem aplicados no negcio, os custos, as estratgias, os objetivos e os processos que a
empresa utiliza para se manter competitiva no mercado.
Tudo isso vlido para as pequenas empresas, que historicamente do pouca ateno a
profissionalizao da sua gesto e sofrem com problemas advindos deste fato (TEIXEIRA;
TOSO; GRZYBOVSKI, 2009).
Decidir com base em informaes do ambiente interno e externo da organizao uma
questo bsica, pois a interao entre esses dois ambientes interferem e condicionam as
estratgias organizacionais. Porm, devido complexidade dos dados ou a acelerada rotina
dos executivos, eles sozinhos, muitas vezes no conseguem fazer todas as analises para gerir
suas empresas. Neste sentido, podem utilizar do conhecimento e experincia de outros
profissionais, os consultores, que por meio de tcnicas e mtodos especficos, com o apoio
dos membros internos da organizao, identificam solues e facilitam o desenvolvimento da
empresa (OLIVEIRA, 1996).
Uma das principais ferramentas de trabalho de um consultor o diagnstico
organizacional que permite uma viso mais ampla e clara da situao presente da empresa em
anlise e, assim, facilita o processo de interveno e alinhamento dos processos aos objetivos
do negcio. No entanto, a realizao de diagnsticos uma tarefa um tanto subjetiva, uma vez
que as diferentes caractersticas das organizaes requerem ajustes nos mtodos de
investigao e nas questes a serem contempladas, pois conforme Wood Jr. e Picarelli Filho
(1999, p. 148) A realizao do diagnstico parte do pressuposto de que qualquer viso da
organizao ser necessariamente parcial e que preciso usar uma metodologia estruturada e
somar diferente vises para retratar convenientemente o objeto de anlise.
15
1.1 TEMA E PROBLEMA
Carneiro e DallAgnol (2005, p. 21) salientam que muitos empresrios atuam com
pouco conhecimento sobre gesto. Motivados por conhecimentos tcnicos nas reas que
pretendem atuar, trabalham sem priorizar a gesto, incorrendo dificuldades de sobrevivncia a
curto prazo.
Nas empresas de pequeno porte e menos longevas, as estratgias no so formalizadas,
os sistemas contbeis e financeiros no so estruturados, o planejamento operacional frgil e
o sistema de informaes que apoiam as decises gerenciais, quando existe, pouco
confivel. Isso dificulta o planejamento de estratgias eficazes para confrontar as dificuldades
empresariais e acompanhar os resultados obtidos, a partir da comparao entre o planejado e o
realizado (PETRY; NASCIMENTO, 2007).
Alm de dificultar a sobrevivncia e competitividade, a pouca estruturao gerencial
das MPEs complica a aplicao de um processo de diagnstico, uma vez que [...] o banco de
dados da pequena empresa est na cabea do empreendedor (ESCRIVO FILHO, 2003;
DREHER; TOMIO; ULLRICH, 2003 apud TAVARES; FERREIRA; LIMA, 2009, p. 13).
Portanto, as micro e pequenas empresas, ainda representam um grande desafio
terico para a cincia da Administrao. Essa dificuldade em compreender as organizaes
de menor porte deve-se, em grande parte, pela utilizao de modelos tericos formulados a
partir de estudos em grandes organizaes contextualizadas na realidade de pases
desenvolvidos (TAVARES; FERREIRA; LIMA, 2009, p. 11-12).
O diagnstico procura uma viso global da empresa, e a partir desta amplitude,
permite a verificao de problemas organizacionais e os indcios de suas causas, para a
formulao de solues aceitveis s dificuldades da empresa (KINGESKI, 2005).
Devido s caractersticas peculiares das pequenas organizaes, Longo (1990, p. 187)
salienta que de fundamental importncia sensibilidade no momento de escolher mtodos ao
diagnstico dessas empresas, sempre [...] adaptando-os empresa e no ao contrrio.
Diante disso, o presente estudo tratou do tema de diagnstico organizacional,
voltando esforos para a temtica no que se refere s micro e pequenas empresas industriais e
buscou a soluo da problemtica de como estruturar um instrumento de diagnstico
aplicvel s micro e pequenas empresas industriais?
16
1.2 OBJETIVO GERAL
Propor um instrumento de diagnstico organizacional voltado s micro e pequenas
empresas industriais.
1.3.1 Objetivos Especficos
Identificar os principais elementos necessrios para um diagnstico empresarial;
Elaborar um instrumento de diagnstico validado junto a especialistas;
Ajustar o instrumento s necessidades das micro e pequenas empresas industriais;
Aplicar o instrumento de diagnstico, validado, em um caso real, com vistas a
constatar necessidades peculiares das micro e/ou pequenas empresas;
1.4 JUSTIFICATIVA
Segundo o SEBRAE (2013a, p.27) no ano de 2012, as micro e pequenas empresas
(MPEs) representavam 99% dos empreendimentos, quase 52% dos empregos formais e 40%
da massa salarial paga aos trabalhadores dos estabelecimentos no agrcolas do Brasil. Alm
disso, de acordo com o IBGE (2003, p. 15) as MPEs ajudam no desenvolvimento do pas, j
que tambm servem de [...] colcho amortecedor do desemprego, onde em pocas de crise
econmica, os pequenos negcios so uma alternativa de ocupao da mo de obra excedente.
Mas, conforme salientado por Carneiro e DallAgnol (2005), Petry e Nascimento
(2007), Teixeira, Toso e Grzybovski (2009), entre outros, s micro e pequenas empresas
historicamente sofrem com a pouca profissionalizao de suas gestes, o que acarreta em
dificuldades de sobrevivncia e competitividade.
Para o enfrentamento das dificuldades mencionadas, uma importante ferramenta o
diagnstico organizacional, pois permite aos gestores e consultores uma viso global da
empresa, e a partir desta amplitude, a verificao de problemas organizacionais e suas causas,
para formulao de solues aceitveis s dificuldades da empresa (KINGESKI, 2005). Ou
seja, o diagnstico [...] ajuda a empresa a conhecer a si prpria e facilita o processo de
mudana (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999, p.146).
Contudo, segundo Tavares, Ferreira e Lima (2009 p. 11-16) as micro e pequenas
empresas, ainda representam um grande desafio terico para a cincia da Administrao. Os
modelos tericos existentes foram formulados a partir de estudos em grandes organizaes
17
contextualizadas na realidade de pases desenvolvidos. Estudos que pretendam caracterizar
aspectos da gesto de microempresas devem utilizar elementos e metodologias com capacidade de
diferenci-las.
Assim, o que torna este trabalho importante que ele contribui com a temtica de
diagnstico organizacional em micro e pequenas empresas, no meio acadmico; oferece uma
ferramenta aos consultores que podem se utilizar de um instrumento ajustado ao contexto das
microempresas industriais, no meio profissional; e as MPEs industriais podem se utilizar da
ferramenta para melhorar suas gestes e facilitar seu desenvolvimento, no meio
socioeconmico..
18
2 REFERENCIAL TERICO
Nesse captulo se abordam as questes sobre a gesto e suas reas funcionais, o
diagnstico organizacional e as Micro e Pequenas Empresas no Brasil. Os conceitos aqui
apresentados serviram de sustentao para o desenvolvimento desse trabalho.
2.1 A GESTO E SUAS REAS FUNCIONAIS
Para ampliar o entendimento sobre gesto e suas reas, se deu nfase nesta seo nas
funes fundamentais da administrao e se elencou alguns conceitos e responsabilidades das
reas funcionais da administrao da produo, marketing, finaneira e recursos humanos.
2.1.1 Gesto e as funes administrativas
Antes de entrarmos no mrito das reas funcionais, necessrio o entendimento do
que gesto e quais so as funes fundamentais da administrao.
Segundo Maximiano (2009, p. 11) a palavra administrar pode ser usada como
sinnimo de gerenciar ou seja, administrao e gesto tem o mesmo significado [...] um
processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, para possibilitar a
realizao de objetivos.
Para Bateman e Snell (2010, p. 15) [...] administrao o processo de trabalho com
pessoas e recursos, que visa cumprir as metas de uma organizao. Tal processo
segmentado em quatro funes que representam os princpios fundamentais da administrao,
sendo elas: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejar, de acordo com Lacombe e Heilborn (2008, p.49) [...] pensar
antecipadamente o que se deseja alcanar e determinar os meios e recursos para concretizar
esse desejo. Para tanto, necessrio coletar dados, diagnosticar situaes, determinar
objetivos e metas, traar estratgias e estabelecer um cronograma que permita acompanhar a
execuo.
Organizar, segundo Bateman e Snell (2010, p. 16) [...] reunir e coordenar os
recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atingimento dos
objetivos. Isso requer identificar, dividir e agrupar o trabalho e as pessoas que o realizaro,
definir responsabilidades e autoridades de forma que as pessoas e as coisas trabalhem no
sentido de alcanar o mximo desempenho.
19
Liderar, para Schermerhorn Jr. (2007, p. 17) [...] o processo de elevar o entusiasmo
das pessoas para o trabalho e inspir-las a cumprir os planos e atingir os objetivos. De forma
a conduzir o grupo e criar um comprometimento para uma mesma viso.
Controlar, a funo que [...] assegura que as atividades da organizao levam-na em
direo aos objetivos. Ou seja, medir os resultados alcanados comparando-os com os
planejados, assim, possvel fazer os ajustes necessrios rumo aos trilhos dos objetivos
organizacionais (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p.50).
Os autores citados, salientam que as funes administrativas na prtica no ocorrem de
maneira ordenada como foi exposto. Normalmente o volume de trabalho do administrador
requer que esse profissional fique atento a vrios fatores e apagando incndios
constantemente, ou seja, fazendo diversas coisas mais ou menos ao mesmo tempo.
Por isso, Bateman e Snell (2010) afirmam que um bom administrador no negligencia
nenhuma das quatro funes fundamentais. E, para tanto, este profissional se utiliza de uma
srie de habilidades, ou melhor, competncias gerenciais, como chama Maximiano (2009).
Aqui agrupadas em trs categorias:
a) Competncia tcnicas: capacidade de desempenhar uma tarefa especfica que envolve um
determinado mtodo ou processo;
b) Competncia intelectual: a capacidade de identificar e solucionar problemas em
benefcio da equipe e da organizao, com base em informaes concretas ou atravs da
criatividade;e
c) Competncias interpessoais e de comunicao est diretamente relacionada a liderana,
ou seja, a capacidade de liderar, motivar e se comunicar eficazmente, seja com os
subordinados, superiores ou clientes de uma organizao.
A complexidade e o volume do trabalho de gerenciar alto. Por este motivo, as
organizaes dividem as tarefas especficas em reas funcionais, o que facilita o alcance de
seus objetivos. Maximiano (2009), considera que as reas mais importantes para qualquer
instituio so: produo (operaes), marketing, finanas, recurso humanos, pesquisa e
desenvolvimento. Todas as reas so coordenadas pela administrao geral ou estratgica.
Pensar estrategicamente uma empresa, para Pereira (2010, p.25), envolve questes
complexas do macro ambiente de negcio. Em outras palavras, para administrar
estrategicamente tem-se que ir at o futuro imaginar o que a organizao pretende e a partir
da trazer esses elementos para o presente para formular as estratgias que levaro a
20
organizao a esse futuro imaginado, ou melhor dizendo, criado. O autor complementa ao
afirmar que isso no um exerccio de adivinhao, mas um estudo reflexivo, multidisciplinar
e sinrgico do ambiente de negcios da organizao.
A administrao estratgica tem como principal responsabilidade enxergar a
organizao como um todo, observar aspectos internos e externos e desenvolver planos
estratgicos que sejam capazes de direcionar todas as reas funcionais, para que juntas, sejam
capazes de solucionar problemas e atingir os objetivos da empresa, para tanto os gestores
planejam estrategicamente, organizam, lideram, controlam e avaliam a empresa na sua
totalidade.
No prximo tpico so apresentados as reas administrativas de produo, marketing,
finanas e recursos humanos.
2.1.2 Administrao da produo
A funo primordial da administrao da produo gerenciar recursos de modo a
permitir transformar insumos em bens ou servios de maneira rpida, eficiente, a um custo
baixo e sem erros (JACOBS; CHASE; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Portanto, produo uma palavra genrica, que no remete apenas a produo de
algum bem material, mas, tambm de servios. Normalmente a terminologia administrao
da produo est associada a empresas industriais e, quando se refere a prestao de servios
ou empresas comerciais, utiliza-se o termo administrao de operaes (MOREIRA,2011).
O processo produtivo , em geral, dividido em trs componentes. Input (entradas), o
processo de transformao e os outputs (sadas). Os inputs esto relacionados aos recursos a
serem utilizado no processo de transformao de alguma forma (materiais, dados,
consumidores, instalaes, pessoal, etc.). O processo de transformao responsvel por
converter os inputs em outputs. Nele renem-se os inputs aos recursos produtivos que agem
para transform-los. Os dois principais recursos produtivos so instalaes (prdios,
equipamentos, terreno e tecnologia de produo) e os funcionrios. Na outra ponta temos os
outputs, que representam as sadas ou resultados da transformao, podendo ser bens (outputs
tangveis) ou servios (outputs intangveis) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Segundo Maximiano (2009) existem trs processos produtivos bsicos:
Produo de massa: entrega de grande quantidade de produtos semelhantes, podendo
ser complexos ou simples;
21
produo por processo contnuo: o fornecimento contnuo de um nico produto ou
servio (gasolina, corantes, acar, etc.); e
produo unitria e em pequenos lotes: o processo realizado sob encomenda,
podendo ser simples ou complexos.
O processo produtivo, assim como as estratgias produtivas devem estar alinhadas
com os objetivos corporativos maiores e, com os anseios dos clientes que consumiro os
produtos ou servios oferecidos. Portanto, a elaborao desses processos depender da
dimenso competitiva em que a organizao pretende atuar. Assim, Jacobs e Chase (2009, p.
25) indicam as seguintes dimenses competitivas:
Custo ou preos: marcada pela procura constante de reduo do preo de venda. As
empresas que atuam com essa dimenso normalmente comercializam produtos sem
grandes diferencias (commodities) e atendem clientes que compram unicamente com
base no preo;
Qualidade: est diretamente relacionada com a excelncia produtiva. Assim, pode-se
elencar duas caractersticas que definem a qualidade em um produto, a qualidade do
projeto ou a qualidade do processo. A primeira refere-se ao conjunto de atributos e
recurso que o produto contem (qualidade da matria prima, tecnologia, design, etc.). J
a segunda caracterstica, est relacionada a confiabilidade do produto, ou seja, o quo
eficiente o controle de qualidade da produo. A qualidade permite diferenciao
pela agregao de valor ao produto que condiciona o consumidor a pagar mais pelo
mesmo;
Velocidade de entrega: existem mercados que necessitam de um fornecimento mais
rpido. Assim, aumentar a velocidade produtiva pode garantir bons diferenciais
competitivos;
Confiabilidade na entrega: essa dimenso relaciona-se com a capacidade da empresa
em entregar os produtos na data prometida, ou antes dela, aos clientes;
Enfrentando a mudana na demanda: a capacidade da empresa em adequar-se as
variaes de demanda. Por isso, fundamental o bom balanceamento da capacidade
produtiva para lidar com o dinamismo da demanda do mercado no longo prazo;
Flexibilidade e velocidade de lanamento de novos produtos: a dimenso que
envolve a capacidade da empresa em desenvolver um novo produto, reformular seu
22
processo produtivo e disponibiliza-lo no mercado. Com isso, a empresa consegue
disponibilizar uma grande variedade de produtos aos seus clientes.
Silveira et al. (2013, p. 166-167) afirmam que o fator determinante da eficincia
produtiva do polo industrial moveleiro do sul e sudeste brasileiro a estratgia de produo.
Nessas empresas so maiores os ndices de cumprimento da programao da produo, e
menores os nveis de produtos com defeitos de fabricao.
J as empresas ineficientes de acordo com Silveira et al. (2013, p.166), possuem
elevada deficincia no planejamento produtivo da organizao, que acabam a investir de
maneira desproporcional situao atual da empresa e perspectivas de crescimento, gerando
capacidade de produo ociosa e excesso de capital imobilizado.
Planejar e controlar a capacidade produtiva para Slack, Chambers Johnston (2009) a
[...] tarefa de determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa
responder demanda. Ou seja, decidir como a produo deve reagir em relao flutuao
da demanda.
Segundo Fernandes e Godinho Filho (2010, p.11) as principais atividades para o
Planejamento e Controle da Produo (PCP) so:
Prever a demanda;
Desenvolver um plano de produo agregado (balanceado com a demanda de
determinado perodo);
Realizar um planejamento da capacidade que suporte o plano de produo agregado;
Programar a produo no curto prazo;
Controlar por meio de regras de controle;
Controlar a emisso e liberao das ordens de produo e compra;
Controlar os estoques;
Programar/sequenciar as tarefas nas mquinas.
O processo de planejamento da capacidade produtiva deve ser encarado como algo
cclico. Para Martins e Laugeni (2005) empresas de eficazes avaliam de forma cclica o quo
prximas esto de seus objetivos e como anda sua competitividade em termos de
produtividade. Esse processo ocorre mediante quatro fases: medida, avaliao, planejamento e
melhoria da produtividade.
23
Ainda segundo Martins e Laugeni (2005), a medida da produtividade de uma
organizao ocorre basicamente com dois tipos de indicadores. Produtividade total que
corresponde a relao entre a medida do output (produo) gerado em determinado perodo e
a medida de todos os input (insumos) consumido no mesmo perodo (dia, ms, ano, etc.). E a
produtividade parcial, que relaciona o produzido, medido de alguma forma, e o consumido
de um dos recursos, assim, mede-se a produtividade da mo de obra, do capital, dos materiais
e outros.
Para medir a produtividade em indstrias se faz necessrio controlar a produo. No
que se refere aos controles, se destaca neste trabalho os controles de estoques, de qualidade e
dos custos produtivos.
Segundo Moreira (2011, p. 447) os estoques so classificados em algumas tipologias
bsicas, como estoque de: matria-prima; peas e outros itens comprados de terceiros ou
fabricados internamente; material em processamento; e produtos acabados.
O estoque o regulador da velocidade de fluxo produtivo, pois a falta de insumos
podem retardar a produo. Esses elementos representam um alto valor investido pela
organizao e, em termos financeiros, so determinantes no clculo das taxas de rentabilidade
da empresa, pois elevam o valor dos ativos totais (bens e direitos) da organizao, que
justifica a importncia de um bom controle dos estoques (MOREIRA 2011, p. 448).
Como controlar estoques tarefa complexa em uma organizao, necessrios
desenvolver alguns mtodos para dar prioridade aos itens com maior relevncia na gesto dos
estoques. Moreira (2011, p. 452) indica a ferramenta chamada de Curva ABC. O objetivo
da ferramenta estabelecer algum critrio que permita distinguir claramente o nvel de
importncia que se dar aos diferentes itens em estoque.
Uma maneira comum de diferenciar a importncia dos itens estocados fazer uma lista
desses de acordo com suas [..] movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicada pelo
seu valor individual). Mas outros critrios podem ser empregados como, por exemplo:
Consequncia da falta de estoque, incerteza de fornecimento, alta obsolescncia ou risco de
deteriorao. O fundamental que sejam percebidos os itens que precisam de um controle
mais cuidadoso. Geralmente, uma pequena proporo dos itens totais estocados representar
uma grande importncia no controle do estoque. Esse fenmeno chamado de lei de Pareto
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p.377-378).
O Quadro 1 a seguir ilustra como os itens da Curva ABC so elencados:
24
Quadro 1- Classificao dos itens ABC
Classe Item % do volume
em estoque
% importncia
para o estoque
total
A 20 % 80 %
B 30 % 10%
C 50 % 10%
Fonte: Elaborado a partir de Slack; Chambers e Johnston, (2009, p.377).
Na classificao, os gestores de estoque podem concentrar esforos no controle dos
itens mais significativos do estoque, ou seja, item A, depois B e por ltimo item C. Os
sistemas de controle so os mais diversos, mas o que interessa que as abordagens mais
rigorosas sejam atribudas aos itens de classe A (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Em relao qualidade, antes de entrarmos no mrito de como control-la,
fundamental entendermos o seu conceito.
Para Slack, Chambers, Johnston (2009, p. 523), qualidade na viso das operaes, a
consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Sendo assim, se a
experincia com o produto ou servio for melhor do que o esperado, ento a qualidade alta.
Se o desempenho do produto ou servio estiver abaixo das expectativas do consumidor, a
qualidade baixa. J, se o desempenho do produto ou servio corresponder s expectativas
dos consumidores, a qualidade aceitvel. Portanto o desafio da organizao como um todo
fechar as lacunas da qualidade, deixando os produtos ou servio em conformidade com as
expectativas dos consumidores.
Os autores supracitados indicam que o processo de controle da qualidade ocorre
basicamente em seis passos de forma cclica:
1. Definir as caractersticas de qualidade do produto/servio;
2. definir como medir cada caracterstica;
3. estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica de qualidade;
4. controlar a qualidade sob esses padres;
5. encontrar e corrigir causas de m qualidade;
6. continuar a fazer melhoramentos.
25
Esses passos so elencados na forma do Ciclo PDCA de controle de processos
apresentado por Campos (2004). O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) um termo em
ingls que significa Planejamento, Execuo, Verificao e Atuao Corretiva. Ou seja, esse
ciclo inicia com a determinao das metas de controle, aps definido o mtodo que
permitir atingir tais metas, educar e treinar o pessoal, executar as tarefas, verificar os
resultados da tarefa executada, atuar corretivamente e redefinir as metas caso necessrio. Esse
processo permite a constante manuteno de melhorias, no s nos processos de controle da
qualidade, como em outros processos tambm.
Vale destacar as afirmaes de Moreira (2011, p. 552) [...] se a companhia conseguir
produzir produtos ou prestar servios de alta qualidade a preos compatveis, ir colocar-se
em notveis condies competitivas. Ou seja, a administrao da produo tambm precisa
manter uma preocupao com os custos para garantir preos competitivos e, isso, aliado a
uma boa qualidade, garante grandes diferenciais competitivos.
Portanto, o controle de custos representa uma importante atividade empresarial,
exercida tambm pela administrao da produo e que permite, sobre tudo em empresas
industriais, um diferencial competitivo.
Segundo Martins (2010, p.19-23) a contabilidade de custos nasceu da contabilidade
financeira, que se deparou com a complexidade de controlar estoques nas empresas
industriais. Nos primrdios da contabilidade, seus princpios foram formulados para satisfazer
necessidades bsicas de avaliao de estoques e, no, para fornecer dados administrao.
Recentemente essa viso mudou, e se introduziu mais responsabilidades a contabilidade de
custos, o controle e deciso gerencial. O autor afirma que o conhecimento dos custos vital
para saber, se dado o preo, o produto rentvel; ou, se no rentvel, se possvel reduzi-los
(os custos).
Para o entendimento da contabilidade de custos em indstrias importante entender a
priori alguns conceitos. So eles:
Despesas [...] o valor de bens e servios no diretamente relacionados com a produo de
outros bens ou servios. Alguns exemplos so os honorrios da diretoria, salrios
administrativos, encargos sociais, material de escritrio, comisses de vendedores (SOUZA;
CLEMENTE, 2011, p. 18).
Custo Gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios
(MARTINS, 2010, p. 25).
26
Os custos por sua vez, podem ser classificados quanto a sua forma de apropriao ao
produto e ao volume de produo. Assim, quanto forma de apropriao os custos so:
Diretos custos que podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando haver uma
medida de consumo confivel. Um exemplo o custo de matria-prima. (MARTINS, 2010, p.
48).
Indiretos So os custos que [...] no oferecem uma condio de uma medida objetiva e
qualquer tentativa de alocao tem de ser feita de maneira estimada. Alguns exemplos so o
aluguel, os salrios da superviso e chefias (MARTINS, 2010, p. 49).
Com relao ao volume de produo os custos so classificados em:
Fixos [...] todos os custos que periodicamente oneram a empresa independentemente do
nvel de atividade (SOUZA; CLEMENTE, 2011, p. 30).
Variveis [...] todos os custos que variam proporcionalmente ao nvel de atividade. Esses
custos dependem do nvel de atividade (volume produzido ou volume vendido). Nessa
categoria so includos os materiais diretos, os materiais auxiliares (SOUZA; CLEMENTE,
2011, p. 29).
Martins (2010) ilustra que a contabilidade de custos, deve fazer o controle de maneira
a separar custos de despesas. Os custos so classificados em diretos ou indiretos. Os diretos
so alocados diretamente a cada tipo de produto da empresa e, para os indiretos, devem ser
atribudos critrios que melhor representem sua alocao a esses produtos. Dessa forma, a
somatria de todos os custos de produo, agora alocados nos produtos, podem determinar o
valor dos estoques ou o custo do produto vendido (CPV) pela simples multiplicao das
unidades desses produtos (estocados ou vendidos) pelos seus custos unitrios. Ao final do
processo so subtradas do faturamento da empresa (vendas) o CPV e as despesas para se
obter o resultado (lucro) da empresa. Esses passos so adotados pelo chamado custeio por
absoro, que relativamente simples, e por isso, com potencial limitado de gerar
informaes gerenciais.
Cabe aos gestores definir qual sistema de custeio deve ser empregado, pois os sistemas
devem ser adaptados s necessidades informacionais e restries operacionais da empresa, j
27
que os diferentes sistemas de custeio exigem maior ou menor grau de esforo para sua
manuteno. A figura 1 a seguir ilustra o processo descrito por Martins (2010).
Figura 1 - Esquema bsico de custeio.
Fonte: Martins (2010, p.57).
Um sistema um conjunto de normas, fluxos, papis, rotinas e pessoas dedicadas a
processar algo, no caso dos sistemas de custeio, o processamento se d em dados referentes
aos custos operacionais, para gerar informaes teis tomada de deciso. Mas, [...] nenhum
sistema capaz de resolver todos os problemas e toda informao provoca gastos que trazem
benefcios diferentes. Neste sentido, a avaliao crtica da relao custo-benefcio, deve ser
feita continuamente. A complexidade do sistema de custeio depende fundamentalmente da
concluso de qual tipo de informao que se quer e, quais sero os benefcios dessa
informao (MARTINS, 2010, p. 357-363).
Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 21) de responsabilidade do gerente de
produo as atividades de:
a) Entender os objetivos estratgicos da produo;
b) desenvolver uma estratgia de produo para a organizao;
c) auxiliar no projeto dos produtos, servios e processos de produo;
d) planejamento e Controle da Produo;
28
e) melhorar o desempenho da produo; e
f) atentar para as responsabilidades amplas como globalizao, meio ambiente,
responsabilidade social, conscincia tecnolgica e gesto do conhecimento na
produo.
Nas pequenas empresas, teoricamente, a administrao de produo no diferente
das grandes empresas. Porm, na prtica, se sabe que as organizaes de pequeno porte
possuem seus prprios conjuntos de problemas. Entre estes, o baixo nmero de recursos
humanos e operacionais, o que requer que as pessoas realizem diferentes trabalhos, o que
confunde o processo decisrio, pois as funes se justapem. Entretanto, essa estrutura
informal, permite a empresa reagir mais rapidamente s oportunidades ou ameaas que
surgem, mas cabe aos gestores encontrarem alternativas criativas e inovadoras que permitam
driblar as limitaes de suas organizaes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 7).
Em suma as atividades de produo precisam estar atentas a duas dimenses. Primeiro
ao alinhamento das estratgias produtivas com as outras reas funcionais, as necessidades e
desejos do pblico-alvo da empresa e os objetivos corporativos. E, segundo com os nveis de
desempenho. Essa informao por sua vez obtida por meio do correto controle da
produtividade, dos estoques e dos custos de produo. Essas dimenses norteiam a gesto da
produo no sentido de desenvolver estratgias e planos de ao que melhorem os resultados,
tanto da rea de produo, quanto da empresa como um todo.
2.1.3 Administrao de marketing
A partir das consideraes sobre a administrao da produo fica ntido a relevncia
dos clientes na definio das estratgias produtivas. Neste sentido o marketing tem grande
importncia j que ele pode manter a empresa informada sobre as necessidades e desejos de
seus clientes. Pois, segundo Maximiano (2009, p. 8) o principal objetivo da administrao de
marketing estabelecer e manter a ligao entre a empresa e seus clientes. Essa funo
ampla e abrange diversas atividades.
Kotler e Keller (2006) definem marketing como [..] a arte e a cincia da escolha de
mercados-alvo e da captao, manuteno e fidelizao de clientes por meio da criao, da
entrega e da comunicao de um valor superior para cada cliente. Com esta definio
possvel verificar que o marketing est focado no mercado e nos clientes, para assim,
conquistar vantagens competitivas para a organizao.
29
A operacionalizao do marketing, assim como nas demais reas funcionais da
empresa, engloba a tomada de deciso, gesto de recurso, coordenao de processos e
avaliao dos resultados. Mas, ao tratar-se das funes especficas da administrao de
marketing possvel comp-las em termos de quatro variveis: produto, preo, praa
(distribuio) e promoo. Esses elementos so chamados de composto, mix, ou ainda, 4 Ps
de marketing (DIAS et al., 2010, p. 9).
De acordo com Las Casas (2012, p. 11) as variveis do composto de marketing so
controlveis pela empresa e podem ser subdivididas em outras partes. O quadro 2 ilustra o
composto de marketing.
Quadro 2 Composto de marketing e suas subdivises.
Produto Preo Distribuio
(Ponto de Venda) Promoo
Teste e
desenvolvimento
Qualidade
Diferenciao
Embalagem
Marca nominal
Marca registrada
Servio
Assistncia tcnica
Garantias
Poltica de preo
Mtodo para
determinao
Descontos por
quantidades
Condies especiais
Crdito
Prazo
Canais de
distribuio
Distribuio fsica
Transportes
Armazenagem
Centro de
distribuio
Logstica
Propaganda
Publicidade
Venda pessoal
Relaes
pblicas
Merchandising
Fonte: Las Casas (2012, p. 5)
Ainda segundo Las Casas (2012), a administrao de marketing no lida apenas com
variveis controlveis, mas tambm est em constante contato com variveis do ambiente
externo da empresa, e por isso, incontrolveis, que influenciam o mercado e obrigam o gestor
de marketing a adaptar as estratgias do composto de marketing de acordo com as mudanas
ambientais para satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores.
Kotler e Keller (2006, p. 24) dividem o ambiente de marketing em ambiente de tarefa
e ambiente geral. No primeiro ambiente, os participantes imediatos esto ligados s etapas de
produo, distribuio e promoo de ofertas. Esses participantes so: as empresas, os
fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os clientes-alvo. J o segundo ambiente, se
divide em seis componentes bsicos: demogrfico, econmico natural (meio ambiente),
tecnolgico, poltico-legal e sociocultural.
Nesses ambientes o gestor de marketing, entre outras coisas, deve se ater coleta de
dados para gerar informaes fundamentais ao planejamento de marketing. Nessa tarefa, os
30
gestores contam com a ferramenta conhecida como Sistema de Informaes de Marketing
(SIM).
Para Khauaja, Campomar (2007, p. 29) existem diferentes abordagens sobre a forma
de integrao das informaes de marketing, [...] mas todas esto inseridas nas teorias sobre
os SIM, que trata do problema de gerao integrao e disseminao de informaes de
marketing.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 71) para um bom desempenho do marketing
importante que as organizaes mantenham um fluxo adequado e contnuo de informaes,
por isso, a necessidade de um bom Sistema de Informaes de Marketing (SIM), constitudo
de pessoas, processos e equipamentos dedicados na coleta, classificao, anlise, avaliao e
distribuio da informao aos tomadores de decises de marketing.
Complementando Mattar (1999, p. 39) afirma que o SIM constitudo de trs
subsistemas: Sistema de monitorao ambiental, sistema de informaes internas e sistema de
pesquisa de marketing.
O sistema de monitorao ambiental tem por objetivo manter os executivos
informados em relao s condies e modificaes das ameaas e oportunidades do ambiente
de marketing da empresa. Os dados podem ser coletados em livros, jornais, revistar gerais e
especializadas, universidades e institutos de pesquisa, alm da investigao das informaes
pblicas da concorrncia. Destaca-se a fora de vendas da empresa como agentes importantes
de inteligncia de marketing. (MATTAR, 1999, p. 40).
O sistema de informaes internas, ou, sistema de registros internos, so os registros
de pedidos, vendas, preos, estoques, custos, contas a receber e a pagar etc. permitindo ao
gestor de marketing informaes sobre o desempenho da empresa e, assim, possa manter o
controle de parte das atividades de marketing. De forma a deixar os gerentes cientes dos
pontos fortes e fracos apresentados pela organizao. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 71).
Pesquisa de marketing a identificao, coleta, anlise e disseminao de
informaes de forma sistmica e objetiva e o uso de informaes para melhorar a
tomada de decises relacionada com a identificao e soluo de problemas e
oportunidades em marketing (MALHOTRA, 2006, p. 36).
O autor ainda salienta que a pesquisa de marketing se utiliza de mtodos cientficos
para garantir a confiabilidade e qualidade das informaes levantadas.
Portanto, conforme Khauaja, Campomar (2007, p. 29) o conceito do SIM foi se
desenvolvido paralelamente e, em funo, do prprio conceito de marketing e atualmente
representa uma ampliao das funes da tradicional pesquisa de marketing.
31
O sucesso das estratgias de marketing depende da informao do seu ambiente, sem a
qual, todo o processo fica comprometido pela falta de embasamento na realidade. Portanto,
[...] no haver planejamento de marketing se no houver informao de marketing.
(MATTAR 1999, p. 23).
Os resultados da pesquisa realizada por Khauaja e Campomar (2007, p. 42) permitem
aos autores afirmar que o Sistema de Informaes de Marketing melhora o conhecimento das
empresas sobre seus clientes, facilitando a identificao de segmentos de mercado, escolher
seus segmentos-alvo, construir o composto de marketing de maneira a satisfazer as
necessidades dos clientes-chave, garantindo a reteno desses. Alm disso, o SIM ajuda os
gestores a priorizar aes de marketing, alocar melhor os recursos disponveis e medir os
resultados dessas aes, contribuindo a maior profissionalizao na gesto de marketing.
Sendo assim, Dias et al. (2010, p. 9) resume as responsabilidades do gestor de
marketing em quatro principais tarefas:
1. Anlise de marketing: avaliao dos riscos e oportunidades de mercado;
2. Planejamento de marketing: selecionar o pblico-alvo e as estratgias de marketing;
3. Implementao de marketing: desenvolver o composto de marketing;
4. Controle de marketing: Avaliar os resultados do plano de marketing elaborado.
Em suma a administrao de marketing responsvel, tanto pela formulao de
estratgias e planos mercadolgicos, que visem satisfazer as necessidades dos clientes e, com
isso, reduzir as dificuldades de vender os produtos e/ou servios da organizao, como
tambm, pelo gerenciamento de informaes vindas do ambiente de negcios, essenciais para
a empresa formular as estratgias adequadas para manter-se competitiva no mercado de
atuao. Por isso, o marketing deve atuar de maneira integrada as demais reas funcionais,
ajudando a empresa visualizar os ambientes internos e externos da organizao.
2.1.4 Administrao financeira
Gitman (2010, p. 3) afirma que a administrao financeira a arte e a cincia de
administrar dinheiro. Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2011, p. 36) analisar custos e a
viabilidade de projetos uma das principais responsabilidades em finanas, mas os analistas
financeiros apoiam-se bastante nos analistas de mercado, e geralmente os dois trabalham
juntos para avaliar a lucratividade de projetos e produtos propostos. Sendo assim, a
32
administrao financeira, como nas outras reas organizacionais, devem trabalhar de forma
integrada e alinha aos objetivos gerais ou estratgicos da organizao.
As responsabilidades do administrador financeiro esto subdivididas basicamente em
duas funes, controladoria e tesouraria. As diferenas bsicas entre controladoria
(contabilidade) e tesouraria (gesto de finanas) [...] nfase nos fluxos de caixa e a tomada
de decises. Mas, normalmente estas duas funes se sobrepe, tanto que em pequenas
empresas elas podem ser executadas pela mesma pessoa (GITMAN, 2010, p. 10).
Sendo assim, a principal funo da controladoria coletar e organizar dados para
mensurar o desempenho da empresa, atender os requisitos legais apresentando os relatrios
exigidos. Por outro lado, a tesouraria, ou administrao financeira, da nfase ao fluxo de
caixa, ou seja, as entradas e sadas de dinheiro para, assim, garantir a solvncia, ou em outras
palavras, garantir que a empresa tenha dinheiro em caixa para honrar suas obrigaes.
Tambm de responsabilidade da tesouraria a tomada de deciso, para tanto os
administradores avaliam as demonstraes contbeis, desenvolvem mais dados e tomam
decises com base na anlise marginal resultante (GITMAN, 2010, p. 10-11).
Para Ross, Westerfield e Jordan (2011, p. 56), as demonstraes financeiras, [...]
consistem em uma fonte bsica de informaes para a tomada de decises financeiras.
Aqui, destacam-se trs demonstraes consideradas fundamentais para a anlise
financeira, o Balano Patrimonial (BP), a Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE) e
a Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC).
Segundo Gitman, (2010, p. 43) o Balano Patrimonial
[...] a descrio resumida da posio financeira da empresa em uma certa data. Essa
demonstrao equilibra os ativos da empresa (aquilo que ela possui) contra seus
financiamentos que pode ser capital de terceiros (dvidas) ou capital prprio
(fornecido pelos proprietrios e tambm conhecido como patrimnio lquido).
O Conselho Federal de Contabilidade (CFC) por meio da resoluo nmero 1.418/12
estabelece o Modelo Contbil para Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, onde so
elencados critrios e procedimentos contbeis simplificados. Nessa resoluo so
apresentados os modelos de Balano Patrimonial e da Demonstrao do Resultado, alm das
normas, critrios e procedimentos aplicveis s organizaes definidas como micro ou
pequena empresa. O quadro 3 ilustra o modelo de Balano Patrimonial.
33
Quadro 3 Modelo de Balano Patrimonial para MPEs.
31.12.X1 31.12.X0 31.12.X1 31.12.X0
ATIVO PASSIVO e
PATRIMNIO LQUIDO
CIRCULANTE CIRCULANTE
Caixa e Equivalentes de
Caixa
Fornecedores
Contas a Receber Emprstimos e
Financiamentos
Estoques Obrigaes Fiscais
Outros Crditos Obrigaes Trabalhistas e
Sociais
Contas a Pagar
Provises
NO CIRCULANTE NO CIRCULANTE
Realizvel a Longo Prazo Financiamentos
Investimentos
Imobilizado PATRIMNIO LQUIDO
Intangvel Capital Social
(-) Depreciao e
Amortizao Acumuladas
Reservas de Capital
Reservas de Lucros
Lucros Acumulados
(-) Prejuzos Acumulados
TOTAL TOTAL Fonte: Resoluo N 1.418/12, Conselho Federal de Contabilidade.
O BP possui duas grandes categorias de contas financeiras, os ativos e os passivos. Por
ativos entende-se o conjunto de bens e direitos que a empresas possui e esses so subdivididos
em ordem de liquidez (facilidade com que podem ser revertido em caixa). Os ativos mais
lquidos so chamados de ativos circulantes e os menos lquidos so os ativos
permanentes ou no circulantes. Os passivos so o conjunto de obrigaes que financiam a
empresa, ou seja, as dvidas (exigveis) mais o patrimnio lquido (capital prprio), A
classificao dos passivos ocorre de acordo com sua exigibilidade (tempo previsto para serem
saldadas), ou seja, as contas do grupo passivos circulantes so obrigaes exigveis no curto
prazo, j os passivos no circulantes so as dvidas de longo prazo (ROSS;
WESTERFIELD; JORDAN, 2011, p. 56).
De acordo com Ferronato (2011, p. 194) a Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE), [...] evidencia os diversos nveis de lucros apurados, mostrando em cada um desses
nveis, como as receitas foram consumidas. O autor salienta a importncia dos lucros em
pequenas empresas, pois representa a fonte principal de financiamento que garante o
34
crescimento da organizao. Isso porque o resultado final da DRE (lucro lquido) o
rendimento que pode ser distribudo aos scios da empresa e/ou reinvestido na organizao,
objetivando seu crescimento.
O quadro 4 apresenta o modelo de DRE indicado pelo CFC para as microempresas ou
empresas de pequeno porte.
Quadro 4 Modelo de Demonstrao do Resultado do Exerccio para MPEs. 31.12.x1 31.12.x0
VENDAS DE PRODUTOS, MERCADORIAS E SERVIOS
Vendas de Produtos, Mercadorias e Servios
(-) Dedues de Tributos, Abatimentos e Devolues
= RECEITA
(-) CUSTO DAS VENDAS
Custo dos Produtos, Mercadorias e Servios
= LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas Administrativas
Despesas com Vendas
Outras Despesas Gerais
= RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO
(+/-) RESULTADO FINANCEIRO
Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(+/-) OUTRAS RECEITAS E DESPESAS OPERACIONAIS
= RESULTADO ANTES DAS DESPESAS COM TRIBUTOS SOBRE O
LUCRO
(-) Despesa com Contribuio Social (*)
(-) Despesa com Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (*)
= RESULTADO LQUIDO DO PERODO
(*) As entidades que esto enquadradas no Simples Nacional devem evidenciar os tributos na linha Dedues
de Tributos, Abatimentos e Devolues. Neste caso, devem desconsiderar essas contas.
Fonte: Resoluo N 1.418/12, Conselho Federal de Contabilidade.
J a Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC) [...] evidencia as origens e as aplicaes
do dinheiro captado pela microempresa. A DFC uma boa complementao para a DRE,
pois d ateno no que acontece com o caixa da empresa em um determinado perodo de
tempo e informa os gestores sobre o pagamento e recebimentos, ou seja, de onde veio e para
onde foi o dinheiro da organizao. Mas o lucro e o caixa no so a mesma coisa. Uma
empresa pode ser altamente lucrativa, mas ter pouco caixa (FERRONATO, 2011, p. 196).
35
Existem duas formas de apresentao da Demonstrao do Fluxo de Caixa, modelo
direto e indireto. O modelo direto da DFC explica exatamente quanto entrou e saiu de
dinheiro no caixa, para isso somado ao saldo inicial do caixa todos os recebimentos
(entradas) e subtrado todos os pagamentos (sadas) do perodo apurado. J no modelo
indireto no so explicados diretamente como ocorreram as entradas e sadas de dinheiro, mas
[...] mostra quais foram as alteraes no giro (Ativo Circulante e Passivo Circulante) que
provocaram auta ou diminuio no Caixa (MARION, 2009, p. 169171).
A figura 4 ilustra uma Demonstrao do Fluxo de Caixa elaborada pelo modelo direto.
Figura 2 - Exemplo de Demonstrao do Fluxo de Caixa.
Fonte: Ferronato (2011, p. 197).
As demonstraes financeiras so importantes fontes de informao gerencial. Delas
se pode desenvolver o clculo de ndices financeiros utilizados por administradores para
conhecer a posio e a evoluo financeira da empresa (LEMES JNIOR; RIGO;
CHEROBIM, 2010, p. 76).
36
Os indicadores so categorizados basicamente em:
a) ndices de liquidez indica a capacidade de uma empresa de saldar suas obrigaes de
curto prazo (GITMAN, 2010, p. 51);
b) ndices de atividade indica a rapidez com que uma empresa pode gerar caixa [...]
quanto mais rpido uma empresa puder converter os estoques e contas a receber em caixa,
melhor pra ela (GROPPELLI; NIKBKHT, 2010, p. 358).
c) ndices de endividamento esses indicadores tem a funo de analisar a capacidade da
empresa de saldar suas obrigaes de longo prazo, ou mais gerencialmente, seu grau de
alavancagem financeira (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, p. 83).
d) ndices de lucratividade e rentabilidade medem o lucro e o retorno da empresa em
relao a diversos itens do Balano e da Demonstrao de resultados do exerccio (LEMES
JNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2010, p. 78);
e) ndices de mercado relacionam o valor de mercado de uma empresa, medido pelo preo
corrente de sua ao, a certos valores contbeis (GITMAN, 2010, p. 61);
No quadro 5 a seguir, destacam-se alguns indicadores das categorias mencionadas
anteriormente. No foram includos os ndices de mercado, pois conforme se percebe, estes
esto relacionados a grandes empresas que no so o foco deste trabalho.
Quadro 5- Indicadores financeiros.
ndices Frmula Indica Interpretao
Ati
vid
ad
e
Prazo mdio de
cobrana
Contas a receber x 360
VP Anuais
Quantos dias em mdia a
empresa dever esperar
antes que suas contas a
receber se transformem
em caixa.
bom quando menor
que o prazo mdio de
pagamento.
Prazo mdio de
pagamento
Contas a pagar_ x 360
CP anuais
Quantos dias em mdia a
empresa leva para pagar
suas compras a prazo.
bom quando maior
que o prazo mdio de
cobrana.
Prazo mdio de estoque __CPV x 360
Estoque mdio
Quanto tempo os
estoques levam para ser
convertido em caixa.
Deve ser comparado
com a mdia do setor.
En
div
ida
men
to
Endividamento total PC + PNC __ x 100
AT
Indica o percentual de
ativos totais que
financiado por capital de
terceiros.
Quanto menor o ndice,
menor a alavancagem
financeira. Quanto maior
o ndice, maior a
alavancagem financeira.
37
Lu
cra
tiv
ida
de
Margem de lucro
lquido
LL x 100
Vendas
o percentual de lucro
que sobra aps a deduo
de todos os custos e
despesas.
Deve ser comparado
com a mdia do setor.
Ren
tab
ilid
ad
e
Retorno sobre o
patrimnio lquido
(ROE)
LL
PL
A taxa de retorno dos
scios da empresa.
Quanto maior, melhor.
Retorno sobre
investimento (ROI)
LL
AT
A forma como a empresa
utiliza seus ativos para
gerar vendas e lucro. Se
o ativo for bem usado o
ROI ser alto.
Quanto maior, melhor.
Liq
uid
ez
Liquidez geral AC + RLP
PC + ANC
Quanto a empresa possui
em dinheiro, bens e
direitos de curto e longo
prazo, pra saldar suas
dvidas totais.
Quanto maior, melhor.
Liquidez corrente AC
PC
Quanto a empresa possui
em dinheiro mais bens e
direitos realizveis no
curto prazo.
Quanto maior, melhor.
Liquidez seca AC Estoques
PC
Quanto a empresa possui
em disponibilidades
financeira a curto prazo e
duplicatas a receber, pra
fazer frente as suas
obrigaes de curto
prazo.
Quanto maior, melhor.
Legenda:
AC = Ativo circulante
ANC = Ativo no circulante
AT = Ativo Total
CP = Compras a prazo
CPV = Custo do produto vendido
CR = Contas a receber
LL = Lucro lquido
PC = Passivo Circulante
PL = Patrimnio lquido
RLP = Realizvel a longo prazo
VP = Vendas a prazo
Fonte: Elaborado a partir de Groppelli; Nikbakht (2010) e Silva (2012).
Outro indicador importante para a medida de desempenho operacional de uma
empresa o chamado EBITDA (Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and
Amortization), ou em portugus LAJIDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e
Amortizao). Segundo Silva (2012, p.202) o EBITDA [...] uma medida de performance
operacional, que considera as receitas operacionais lquidas, menos os custos e as despesas
operacionais, exceto as depreciaes e amortizaes. Ou seja, para o clculo desse indicador
preciso somar ao LAJIR (Lucro Antes dos Juros e Imposto de Renda) o valor da
depreciao e amortizaes do perodo.
Conforme j afirmado por Gitman (2010), os administradores unem aos dados
oriundos das demonstraes contbeis, mais informaes para tomar decises.
38
O planejamento financeiro adequado reduz os riscos envolvidos na tomada de deciso.
Isso porque, com planejamento possvel antecipar as necessidades financeiras da empresa
para a manuteno ou crescimento das atividades operacionais da mesma. Neste sentido
Groppelli e Nikbkht (2010) salientam que com planejamento e controle, a administrao
pode avaliar se os padres existentes de financiamento e os fundos gastos so coerentes com
as metas gerais da companhia.
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2011, p. 39-40) a tomada de deciso do
administrador financeiro ocorre com trs tipos bsicos de questes: oramento de capital,
estrutura de capital e administrao do capital de giro. O oramento de capital corresponde as
decises de investimento de longo prazo da empresa, ou seja, o administrador financeiro neste
aspecto, planeja e gerncia os investimentos de longo prazo procurando uma boa
oportunidade, onde o fluxo de caixa gerado pelo ativo (investimento) superior ao seu custo.
Para isso, necessrio estar atento a magnitude, a distribuio no tempo e ao risco dos fluxos
de caixas futuros. Em essncia todas as decises financeiras devem levar em conta esses os
fatores.
Com relao a estrutura de capital, Ross, Westerfield e Jordan (2011, p. 41) salientam
que essa diz respeito a como a empresa capta os recursos necessrios para viabilizar os
investimentos a longo prazo, significa que a tomada de deciso ocorre sobre como combinar
as propores entre capital de terceiros e capital prprio investidos na empresa. Assim, os
autores indicam duas preocupaes bsicas nesta rea [...] qual o montante que a empresa
deve tomar emprestado? [...] qual a fonte mais barata de fundos para a empresa? O gestor
toma a deciso levando em considerao o como e onde levantar os recursos, os custos desses
recursos e os tipos de emprstimos (prprio ou de terceiros).
J a administrao do capital de giro refere-se s disponibilidades de curto prazo da
empresa, tais como estoques, caixa e duplicatas a receber, tambm tem a ver com as
obrigaes de curto prazo, como pagamento a fornecedores e salrios. Isso significa que a
administrao do capital de giro uma atividade do dia-a-dia, e que assegura os recursos
necessrios para garantir as operaes da empresa. As questes foco do gerenciamento do
capital de giro so (1) quais devem ser os volumes disponveis de caixa e estoque? (2)
Devemos vender a crdito para nossos clientes? (3) Como obteremos os recurso financeiros a
curto prazo que venham a ser necessrios? (ROSS; WESTERFILD; JORDAN; 2011, p. 41).
Todas as decises e aes de uma empresa buscam alcanar um objetivo. Na
administrao financeira o objetivo bsico aumentar o valor de mercado da empresa
(BRAGA, 2011, p. 32).
39
Segundo Ferronato (2011, p. 146) o valor da empresa, do ponto de vista dos
empresrios que desejam se mantar ativos no mercado, pode ser calculado com inmeras
tcnicas de avaliao, que por sua vez derivam de cinco abordagens: (1) avaliaes com base
nos ativos, (2) avaliaes com base no mercado, (3) avaliaes com base nos lucros, (4)
avaliaes com base no capital prprio e (5) avaliaes com base no fluxo de caixa.
Ferronato (2011) indica para determinao do valor de uma micro ou pequena
empresa, uma combinao da avaliao com base no capital prprio e no fluxo de caixa.
A justificativa para o posicionamento do autor, que as empresas possuem, em geral,
muitos ativos intangveis, que por suas caractersticas so difceis de serem relacionados nas
demonstraes contbeis. Assim, o valor do patrimnio lquido (capital prprio da empresa),
estabelece um parmetro que determina o valor mnimo do empreendimento. Num outro
prisma, os ativos intangveis (comprometimento, entusiasmo e preparo profissional, qualidade
dos produtos, o mercado conquistado, entre outros.) so boas fontes geradoras de crescimento
corporativo e de caixa.
A capacidade de gerar de caixa determinar o valor mximo de uma pequena empresa.
Se essa capacidade for maior ou igual a taxa do custo de oportunidade, adquirida mediante a
comparao com outro investimento qualquer, o capital da empresa e dos seus scios, estaro
a valorizar. Assim a faixa entre o valor mnimo (valor patrimonial) e o valor mximo
(capacidade de gerar caixa) so bons indicadores para determinar se o valor da micro ou
pequena empresa esto em nvel aceitvel (FERRONATO, 2011, p. 149).
A boa gesto financeira auxilia a maximizao do valor do empreendimento, seja ele
grande ou pequeno. Para tanto, os gestores financeiros devem estar atentos as informaes
que lhe permitam estimar a magnitude, a distribuio no tempo dos recursos e ao risco dos
fluxos de caixas futuros. Por esse motivo, o correto exerccio da funo controladoria, que
possibilita a avalio dos planos financeiros, e o atento olhar s informaes externas da
organizao so fundamentais. A gesto financeira, assim como nas demais reas funcionais,
deve ser desenvolvida de maneira integrada e sinrgica aos objetivos estratgicos da empresa.
Neste processo, os ativos intangveis so importantes, em especial os ativos humanos,
que a partir de suas competncias e comprometimento facilitam o atingimento dos objetivos
organizacionais. Por isso, tambm necessrio uma boa gesto dos recursos humanos.
40
2.1.5 Administrao de recursos humanos
fato que as organizaes dependem [...]das pessoas para operar, produzir bens e
servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e
estratgicos. Assim como as pessoas tambm dependem das organizaes para [...] atingir
seus objetivos pessoais e individuais. Ou seja, o atual contexto de gesto de pessoas reflete
uma [..] relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. Portanto, as
organizaes que pretendem alcanar seus objetivos, precisam saber canalizar os esforos das
pessoas de forma que tanto empresa, quanto as pessoas saiam ganhando neste processo.
Constituindo, assim, o princpio de ganha-ganha (CHIAVENATO, 2010, p. 5).
Neste sentido, Milkovich e Boudreau (1994 apud CHIAVENATO, 2010, p. 5)
conceituam a Administrao de Recursos Humanos (ARH) como [...] conjunto de decises
integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das
organizaes.
Dessler (2003, p. 2) complementa, afirmando que a ARH est especialmente
preocupada com s prticas e s polticas necessrias [...] contratao, ao treinamento,
avaliao, remunerao e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionrios
da empresa.
Agora, para que a rea de Recursos Humanos (RH) possa colaborar no sentido de
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, ela precisa estar em sintonia com as
estratgias corporativas. No plano ideal, o RH e a alta administrao trabalham de maneira
interativa para formular as estratgias de negcios da empresa. Assim, a ARH tem
importncia tanto na formulao quanto na execuo de estratgias competitivas (DESSLER,
2003, p. 17-18).
Em se tratando da formulao de estratgias, a ARH colabora no sentido de fornecer
informaes importantes ao processo de planejamento estratgico, como por exemplo, dados
de pesquisas junto aos funcionrios que podem indicar reclamaes dos clientes sobre os
produtos ou servio ofertados (DESSLER, 2003, p. 17).
J na execuo das estratgias a ARH oferece para a organizao um conjunto de
tcnicas que possibilitam uma melhor gesto de fatores como comprometimento,
competncias, motivao e cultura da fora de trabalho. Isso permite que a empresa possua
recursos humanos capazes de oferecer vantagens competitivas frente a concorrncia
(DESSLER, 2003, p. 17).
41
Um bom exemplo da importncia estratgica da ARH o processo de recrutamento e
seleo de pessoal, pois [...] o diferencial das organizaes esto hoje diretamente
relacionados com sua capacidade de atrair e reter talentos. [...] O profissional de talento pode
escolher a empresa em que deseja trabalhar. algum a ser conquistado e mantido. Ou seja,
mais que captar os recursos humanos, as empresas precisam manter-se atraentes para os
profissionais de talento. E nisso, a administrao de RH tem papel fundamental (BOOG;
BOOG, 2002).
O processo de recrutamento tem incio com a identificao de uma necessidade interna
de contratao de novos profissionais. Para saber qual o perfil profissional contratar a ARH
utiliza-se da Descrio de Cargos, que o instrumento que [...] especifica, com detalhes,
todas as caractersticas que o cargo exige (MARRAS, 2011, p. 55).
O prximo passo para recrutar, escolher as fontes para o recrutamento. Segundo
Chiavenato (2010, p. 114) so duas as fontes bsicas, internas e externas empresa. O
recrutamento interno est voltado para candidatos que j fazem parte da organizao e, busca
promove-los a cargos mais complexos ou mais motivadores. J o recrutamento externo,
procura atrair candidatos que no fazem parte da empresa e, assim, selecionar habilidades e
experincias no existentes na corporao.
A seleo, segundo Marras (2011, p. 65) baseia-se na comparao entre exigncias do
cargo e caractersticas do candidato. As exigncias do cargo so o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) para o bom desempenho das funes, que esto na descrio dos
cargos. J as caractersticas do candidato o CHA que os candidatos possuem para realizarem
as tarefas. Para conhecer tais caractersticas o selecionador dispes de dois instrumentos
bsicos, entrevistas e testes de aferio.
Com relao ao treinamento, Chiavenato (2010, p. 367) considera que ele um meio
para desenvolver competncias nas pessoas que as tornem mais produtivas. Mas no atual
contexto de gesto de pessoas, apenas treina-las no basta, necessrio desenvolve-las. O
desenvolvimento dos RH significa treinar continuamente as pessoas de forma a promover as
habilidades e competncias que sero requeridas pelos cargos futuros da organizao. Ou seja,
treinamento e desenvolvimento (T&D) procura tornar as pessoas aptas a ocuparem cargos
mais complexos e enfrentarem os desafios futuros da empresa.
Segundo Marras (2011) o efetivo sucesso dos programas de T&D, dependem de
quatro etapas:
42
Diagnstico (levantamento das necessidades de treinamento. O que e quem deve ser
treinado);
Programao (planejar e programar a implantao das aes de treinamento);
Execuo (executar aquilo que foi programado);
Avaliao (aferir os resultados conquistados comparativamente com o que foi
planejado).
As etapas devem ser cumpridas de maneira cclica, para permitir o melhoramento
continuo dos programas de T&D e consequentemente os resultados deste programa.
Outro subsistema importante para a ARH a avaliao de desempenho dos
funcionrios. Dessler (2003, p. 172) conceitua avaliao de desempenho como:
[...] a avaliao da relao entre o desempenho atual e passado de um funcionrio e
seus padres de desempenho. [...] a avaliao de desempenho tambm presume que
os padres de desempenho foram estabelecidos e que voc dar feedback ao
funcionrio para ajud-lo a eliminar deficincias de desempenho ou a manter seu
bom nvel de desempenho.
Chiavenato (2010, p. 242) indica duas possibilidades de foco da avaliao de
desempenho. Foco no cargos ocupado pelo empregado ou nas competncias que esse oferece
organizao contribuindo para o sucesso da empresa.
Para Marras (2011, p. 166) o objetivo bsico da avaliao de desempenho
acompanhar a evoluo dos empregados em termos de nvel de conhecimento, habilidades e
atitudes, de forma a permitir a avaliao dos programas de T&D da empresa e mensurar os
resultados destes.
Mas como j citado por Dessler (2003) o feedback fundamental para a eficincia de
um sistema de avaliao de desempenho. Neste sentido, Boog e Boog (2002, p. 60) afirmam
que o [...] o feedback deve contribuir para melhorar o clima organizacional. Se isso for
reconhecido, sinal de que ele est sintonizado com as melhores tendncias organizacionais.
Ou seja, o sucesso da avaliao de desempenho depende, tambm, da percepo que os
funcionrio optem dos feedbacks que lhes permitam continuar evoluindo em termos e nveis
de desempenho.
Chiavenato (2010, p. 279) afirma que Ningum trabalha de graa. Em outras
palavras, os trabalhadores dedicam seus esforos na empresa esperando serem recompensados
por isso. Da mesma forma, os empregadores esto dispostos a recompensar este esforo desde
que possam receber contribuies no sentido de facilitar o alcance de deus objetivos. Assim, o
43
autor apresenta o conceito de remunerao total que composta por trs componentes:
remunerao bsica (salrio mensal), incentivos salariais (bnus), benefcios (seguro de vida,
plano de sade, vale refeies, etc.).
Segundo Dessler (2003, p. 194) os salrios e benefcios dos empregados so
determinados pelas polticas ou diretrizes de remunerao dos empregados. importante que
estas polticas garantam uma equidade salarial, para que os colaboradores cintam que seus
salrios esto compatveis com cargos semelhantes em outras empresas e dentro da prpria
organizao. Para garantir tal equidade o autor indica cinco passos:
1. Conduzir uma pesquisa salarial para saber quanto os outros empregadores esto pagando para cargos equivalentes (para ajudar a assegura equidade externa).
2. Determinar o valor de cada cargo em sua empresa por meio de avaliao de cargos (para assegura equidade interna).
3. Agrupar cargos semelhantes em faixas salarial usando curvas salariais 4. Estabelecer a remunerao de cada faixa salarial usando curvas salariais. 5. Fazer o ajuste fino dos salrios.
Todas essas etapas colaboram no sentido de melhor a sensao de justia nas relaes
de trabalho, pois permite aos funcionrios perceber que possuem um salrio compatvel com
suas funes e desempenho dentro da organizao.
Portanto o sistema de Administrao de Recursos Humanos deve estar preocupado em
garantir que as aes corporativas sejam benficas aos funcionrios e no causem
insatisfaes. Para tanto os administradores preciso se preocupar com questes legais e
formais, mais acima de tudo, com a harmonia das relaes de trabalho. Assim, fundamental
que as negociaes feitas entre chefes e suas equipes sejam capazes de manter um bom clima
organizacional, que busca a integrao entre objetivos das empresas e seus empregados
(BOOG; BOOG, 2002, p. 437-438).
Em suma, notvel que a ARH deve procurar vincular os objetivos estratgicos da
organizao ao objetivos pessoais, pois ao perceber que os objetivos organizacionais esto em
sintonia com os prprios objetivos profissionais, as pessoas se mantem motivadas e
comprometidas, colaborando para a soluo das dificuldades oriundas do ambiente de
negcios e no prprio desenvolvimento organizacional.
2.2 O DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Como visto, a gesto de forma geral, um processo de tomada de deciso que deve
considerar diversos fatores e reas organizacionais. Mas este processo complexo e exige
44
uma viso total e integrada da empresa. Neste sentido, o diagnstico organizacional uma
importante ferramenta de gesto, tanto para grandes, quanto para pequenas empresas. Por
isso, apresentam-se alguns conceitos importes para o desenvolvimento de um instrumento
flexvel e adaptado de diagnstico.
Para Oliveira (2004, p. 20) o diagnstico, ou a avaliao de empresas e negcios
um
[...] processo estruturado em que todos os fatores externos ou no controlveis, em
sua realidade atual e projetada futura, bem como todos os fatores internos ou
controlveis, de forma sistmica e sinrgica, so analisados e avaliados quanto aos
possveis resultados a serem apresentados.
Assim, o diagnstico, segundo o autor, permite analisar questes operacionais e
estratgicas para reduzir o nvel de risco envolvidos em uma transao e possibilitar a
incorporao de empresas e/ou negcios de maneira mais rpida e fcil, pois o conhecimento
da empresa ou negcio avaliado ser maior.
O diagnstico no apenas uma etapa antes da implantao de um novo projeto. [...]
mais que isso [...], o diagnstico parte do processo. Ele ajuda a empresa a conhecer a si
prpria e facilita o processo de mudana (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 1999, p. 146).
Assim, Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 148) conceitua diagnstico empresarial
como [...] a atividade de, usando a experinci
