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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO ALINE DE MEIRA GUIMARÃES INCUBAÇÃO DE REDES LOCAIS DE ECONOMIA SOLIDÁRIA: CONTRIBUIÇÕES PARA UM DESENHO AVALIATIVO DO CASO MATARANDIBA – UM RELATO DE EXPERIÊNCIA Salvador 2012
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ALINE DE MEIRA GUIMARÃES
INCUBAÇÃO DE REDES LOCAIS DE ECONOMIA SOLIDÁRIA:
CONTRIBUIÇÕES PARA UM DESENHO AVALIATIVO DO CASO
MATARANDIBA – UM RELATO DE EXPERIÊNCIA
Salvador
2012
ALINE DE MEIRA GUIMARÃES
INCUBAÇÃO DE REDES LOCAIS DE ECONOMIA SOLIDÁRIA:
CONTRIBUIÇÕES PARA UM DESENHO AVALIATIVO DO CASO
MATARANDIBA – UM RELATO DE EXPERIÊNCIA
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós-graduação em
Administração, Escola de Administração, Universidade
Federal da Bahia, como requisito para obtenção do grau
Mestre em Administração.
Orientador: Profº Genauto França Filho
Salvador
2012
"Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim" (Chico Xavier)
RESUMO
A incubação de redes locais de economia solidária vem sendo discutida como uma forma
inovadora de promover o desenvolvimento local, trazendo a tona novos desafios no campo da
incubação em economia solidária. Neste sentido, surge com grande potencial a ideia de
promover a avaliação desta forma inovadora de incubar territórios, de modo a mantê- la
sustentável diante dos seus desafios. Assim, o objetivo deste trabalho é identificar os desafios
que se impõem no processo de incubação da rede local de economia solidária em Matarandiba
– Vera Cruz/BA, tanto do ponto de vista da Incubadora Tecnológica de Economia Solidária
(ITES) quanto da própria comunidade. O aporte teórico pautou-se nas temáticas do
Cooperativismo popular no Brasil e Economia Solidária, bem como na apresentação das
práticas de incubação tecnológica no campo empresarial e no campo da economia solidária,
focando na incubação de redes locais de economia solidária. A metodologia utilizada foi o
estudo de caso sobre o processo de incubação de constituição da rede local Ecosmar, que
possui quatro anos de existência na comunidade e que ainda encontra-se em fase de execução.
Para a coleta de dados, utilizou-se de técnicas como entrevista, observação participante e
análise documental. Para análise dos resultados foram elencados desafios tanto do ponto de
vista dos moradores da comunidade que fazem parte do projeto Ecosmar, quanto do ponto de
vista da incubadora que exerce a intervenção no território (ITES). Os resultados apontaram
quatro principais desafios para ambos atores. Na visão da comunidade são eles: mobilização
dos moradores; mudar a lógica atual mercantil para a lógica solidária; conflitos internos;
desafios na formação dos empreendimentos. E na visão da incubadora destacam-se:
metodologia de incubação; identificar as potencialidades locais; conflitos internos; desafios na
formação dos empreendimentos. Conclui-se que a realidade local da rede estudada aponta
elementos desafiadores que estão imbricados entre si e que são fundamentais para o
desenvolvimento e sustentabilidade de redes de economia solidária tanto para os projetos
ITES quanto para demais intervenções promovidas por outras instituições.
Palavras-chave: redes, economia solidária, incubação.
ABSTRACT
Incubation of local networks of economic solidarity has been discussed as an innovative way
to promote local development, bringing out new challenges in the field of incubation in
solidarity economy. In this sense, there is great potential with the idea of promoting the
evaluation of this innovative way to incubate territories in order to hold it before their
sustainable challenges. The objective of this work is to identify the challenges facing the
incubation process from the local social economy in Matarandiba - Vera Cruz / BA, both from
the point of view of the Technological Incubator of Solidarity Economy (ITES) as the
community itself. The theoretical framework was based on the popular theme of Cooperatives
and Solidarity Economy in Brazil, as well as the presentation of technological incubation
practices in the business field and the field of social economy, focusing on incubating local
networks of economic solidarity. The methodology used is the case study of the hatching
process of constitution of the local network Ecosmar, who has four years of existence in the
community and that is still in progress. To collect data, we used techniques such as
interviews, participant observation and document analysis. To analyze the results were listed
challenges both from the point of view of community residents who are part of the project
Ecosmar, as the point of view of the incubator holding the intervention in the territory (ITES).
The results ind icated four main challenges for both actors. In view of the community they are:
mobilization of residents; changing the current mercantile logic to the logic of solidarity,
internal conflicts, challenges in training ventures. And in view of the incubator include:
methodology incubation; identify local potential; internal conflicts; challenges in training
ventures. We conclude that the local reality of network study demonstrates challenging
elements that are interwoven with each other and that are critical to the development and
sustainability of the solidarity economy networks both for ITES projects and for other
interventions promoted by other institutions.
Keywords: networks, solidarity economy, incubation.
LISTA DE TABELAS E FIGURAS
Quadro 1 - Processo de Incubação nas Incubadoras de Base Tecnológica.................... 27
Quadro 2 – Principais projetos da ITES......................................................................... 37
Figura 1 - Figura 1: Mapa de Localização de Matarandiba na Ilha de Vera Cruz.......... 41
Figura 2 - Mapa de localização da Ilha de Vera Cruz e Matarandiba na Ilha de Itaparica e Região Metropolitana de Salvador e no estado da Bahia...............................
42
Tabela 1 - Situação ocupacional dos moradores............................................................. 43
Tabela 2 - Escolaridade dos moradores.......................................................................... 43
Tabela 3 - Experiência profissional dos moradores........................................................ 44
Tabela 4 - Moradia por condição de ocupação............................................................... 45
Tabela 5 - Condições da casa (estrutura interna)............................................................ 45
Figura 3 - Oficina de capacitação................................................................................... 49
Figura 4 – Sede do Banco Comunitário Ilhamar em Matarandiba................................. 50
Figura 5 – Cédula da Moeda Social CONCHA.............................................................. 51
Figura 6 - Logomarca ASCOMAT.................................................................................
53
Figura 7 – Samba de Roda Voa Voa Maria....................................................................
54
Figura 8 – Logomarca.....................................................................................................
55
Figura 9 – Horta..............................................................................................................
60
Figura 10 - Rede Ecosmar..............................................................................................
61
Figura 11 - Desafios do processo de incubação da rede Ecosmar..................................
63
Figura 12 - Desafios do processo de incubação da rede Ecosmar – imbricados............
74
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADS Agências de Desenvolvimento Solidário
ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores
ARTSOMA Grupo de Artesanato
ASCOMA Associação Comunitária de Matarandiba
ASCOMAT Associação Sociocultural de Matarandiba
CCM Conselho Comunitário de Matarandiba
CNAES Conselho Nacional de Economia Solidária
CNPQ Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
DIEESE Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos
DRS Desenvolvimento Regional Sustentável
EAUFBA Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia
EBDA Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrícola
ECOSMAR Economia Sustentável e Solidária de Matarandiba
EES Empreendimentos de Economia Solidária
FBS Fórum Brasileiro de Economia Solidária
FDC Fórum de Desenvolvimento Comunitário
FECOL Fórum Econômico Local
FEES Fóruns Estaduais de Economia Solidária
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
GEM Global Entrepreneurship Monitor
GT Grupo de Trabalho
OCB Organização das Cooperativas Brasileiras
OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IFBA Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Bahia
ITCP Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares
ITES Incubadora Tecnológica de Economia Solidária e Gestão do
Desenvolvimento Territorial
MST Movimento dos sem-terra
MTE Ministério do Trabalho e Emprego
ONG Organização Não Governamental
OEA Organização dos Estados Americanos
RLES Rede Local de Economia Solidária
SENAES Secretaria Nacional de Economia Solidária
SESOL Superintendência de Economia Solidária
SETRE Secretaria do Trabalho e Emprego
UCSAL Universidade Católica do Salvador
UFBA Universidade Federal da Bahia
UNEB Universidade do Estado da Bahia
UNIFACS Universidade Salvador
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................10
1.1 PROBLEMÁTICA.............................................................................................................10
1.2 PRESSUPOSTOS...............................................................................................................12
1.3 OBJETIVOS......................................................................................................................13
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................13
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................13
1.4 RELEVÂNCIA DO TEMA E DA PESQUISA .................................................................14
1.4 METODOLOGIA...............................................................................................................14
1.4.1 Classificação da Pesquisa ................................................................................................15
1.4.2 Delineamento da pesquisa ...............................................................................................16
1.4.3 Coleta de Fontes e Evidências .........................................................................................17
2 Compreendendo a temática do objeto de avaliação...............................................................20
2.1 COOPERATIVISMO POPULAR NO BRASIL E ECONOMIA SOLIDÁRIA ..............20
2.2 A PRÁTICA DE INCUBAÇÃO TECNOLÓGICA NO CAMPO EMPRESARIAL........24
2.3 A PRÁTICA DA INCUBAÇÃO TECNOLÓGICA NO CAMPO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA.............................................................................................................................29
2.3.1 INCUBAÇÃO TECNOLÓGICA DE COOPERATIVAS POPULARES ....................310
2.3.2 INCUBAÇÃO DE REDES LOCAIS DE ECONOMIA SOLIDÁRIA.........................352
2.4 A INCUBADORA TECNOLÓGICA DE ECONOMIA SOLIDÁRIA E GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL – ITES ...................................................................36
3 Apresentando e discutindo o caso de Matarandiba................................................................40
3.1 A COMUNIDADE DE MATARANDIBA........................................................................40
3.2 O PROJETO ECOSMAR ENQUANTO PROCESSO DE INCUBAÇÃO .......................44
3.3 DESAFIOS NO PROCESSO DE INCUBAÇÃO ..............................................................61
3.3.1 Desafios na visão da comunidade ....................................................................................61
3.3.1.1 Mobilização dos moradores ..........................................................................................62
3.3.1.2 Mudar lógica atual mercantil para uma lógica solidária...............................................63
3.3.1.3 Conflitos Internos .........................................................................................................65
3.3.1.4 Desafios na formação dos empreendimentos ...............................................................67
3.3.2 Desafios na visão da incubadora......................................................................................69
3.3.2.1 Metodologia de incubação ............................................................................................69
3.3.2.2 Identificar as potencialidades locais .............................................................................70
3.3.2.3 Conflitos internos..........................................................................................................71
3.3.2.4 Desafios na formação dos empreendimentos ...............................................................71
3.4 PERSPECTIVAS FUTURAS DA INCUBAÇÃO .............................................................71
4. Construindo uma síntese em formato de pesquisa pré-avaliatória........................................74
4.1 Porque este formato............................................................................................................74
4.2 Compreensão e descricao breve do objeto.........................................................................75
4.3 Problematização dos pontos importantes...........................................................................76
4.4 Contornos do problema de avaliação e insumos para o processo avaliatório.....................77
5.0 Limitações do trabalho........................................................................................................81
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................822
ANEXO A – DADOS SELECIONADOS DO MAPEAMENTO DE PRODUÇÃO E.........854
CONSUMO DE MATARANDIBA .......................................................................................854
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1 INTRODUÇÃO
1.1 PROBLEMÁTICA
O presente estudo visa trazer elementos para uma pesquisa avaliativa, a partir do tema
da incubação tecnológica em economia solidária, perpassando pela relação entre uma
universidade pública e uma comunidade.
A avaliação, segundo Boullosa (2009), volta-se para a expressão de um juízo ou
síntese avaliatória, direcionado a um fim. Como desenho da avaliação entende-se, um
percurso que deve ser percorrido por um conjunto de atores envolvidos no processo que será
desencadeado, de tal maneira que um processo de incubação de rede de economia solidária
pode vir a construir este seu desenho.
A prática da incubação em economia solidária de acordo com França Filho e Cunha
(2009) trata-se de uma das maiores inovações no âmbito da extensão universitária brasileira
dos últimos anos, e segundo eles, sua ascensão se deve primeiro pelo avanço do número de
experiências que se articulam em torno de duas redes nacionais denominadas de Rede Uni
trabalho e Rede de ITCPs. Em segundo, pelo crescente reconhecimento institucional de tais
experiências com o marco no ano de 2004, que foi a criação Programa Nacional de Nacional
de Apoio às Incubadoras Tecnológicas de Cooperativas Populares do Ministério do Trabalho
(Proninc). Essa ascensão é comprovada pelos recentes editais públicos de apoio às
Incubadoras Tecnológicas, oriundos de secretarias de governo em parcerias com fundações e
institutos de apoio a pesquisa (FRANÇA FILHO E CUNHA, 2009).
A incubação tecnológica é um tema que surgiu no Brasil no início da década de 80
com o objetivo de desenvolver incubadoras e parques tecnológicos e incluir as universidades
como agentes indutores neste processo, colocando-as lugar dos institutos de pesquisa. As
incubadoras universitárias se caracterizavam por deixar de ser os provedores gratuitos de
conhecimento para serem atores do processo de privatização do conhecimento. (Souza et.al,
2003)
Cada vez mais as universidades se debruçam sobre a temática da incubação. Logo, no
mesmo período, emergia outro movimento que relaciona a incubação universitária com
populações menos favorecidas. A essas incubadoras deu-se o nome de incubadora tecnológica
de cooperativas populares (ITCPs), que se caracterizam pela ligação com fatores
socioeconômicos e políticos dessa época (SOUZA et al., 2003).
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A primeira ITCP no Brasil teve origem em 1995 na Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), com o objetivo inicial de estabelecer contato com comunidades interessadas
na formação de cooperativas populares oferecendo assessoria ao seu processo de constituição,
acesso ao mercado, elaboração de projetos, planejamento, definição de produtos, capacitação
dos cooperados e tudo que fosse necessário à formação da cooperativa.
Para Culti (2007), tais incubadoras são espaços que agregam professores,
pesquisadores, técnicos e acadêmicos de diversas áreas do conhecimento. Elas são também,
programas internos nas universidades para desenvolverem pesquisas teóricas e empíricas
sobre a economia solidária, além das atividades de incubação de empreendimentos
econômicos solidários, com o objetivo de atender trabalhadores que intencionam organizar
seus próprios empreendimentos sejam cooperativas, associações ou empresas
autogestionárias, tanto urbanas quanto rurais.
Mais tarde, emerge o conceito de incubação de vários empreendimentos cooperativos
sobre um mesmo território, através de uma ligação em rede sob a lógica econômica solidária
com o objetivo principal de fomentar o desenvolvimento socioterritorial gerando trabalho e
renda em comunidades de baixa renda. E é nesse contexto que surgem as incubadoras
tecnológicas de redes locais de economia solidária , as quais não se tratam de um outro tipo de
Incubadora (em relação as ITCPs) mas sim, possuem um enfoque metodológico diferente.
A rigor, apenas a Incubadora Tecnológica de Economia Solidária e Gestão do
Desenvolvimento Territorial (ITES) nasceu com essa diferenciação metodológica que tende a
ser seguida por outras ITCPs. Criada em 2005, e localizada na Escola de Administração da
Universidade Federal da Bahia (EAUFBA) é especializada na elaboração e execução de
projetos destinados à constituição de redes locais de economia solidária. Entre os projetos da
ITES, se inclui o projeto intitulado Economia Sustentável e Solidária de Matarandiba
(ECOSMAR), que visa promover o desenvolvimento local sustentável da comunidade de
Matarandiba, situada no município de Vera Cruz/Bahia, que se baseia na criação de
empreendimentos solidários voltados para a produção, consumo e gestão de serviços públicos
locais com vistas à institucionalização de uma rede local de economia solidária.
Esta rede foi selecionada, por já estar em seu quarto ano de incubação e ter passado
por muitas vivencias além de possuir uma rede de economia solidária constituída, podendo
desta forma, contribuir melhor no fornecimento de respostas para a questão proposta.
Diante desses aspectos, o presente trabalho se propõe analisar a experiência de
incubação da rede local de economia solidária no projeto Ecosmar tendo como questão
fundamental:
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Quais são os elementos do desenho da avaliação que se impõem no processo de
incubação da rede local de economia solidária na comunidade de Matarandiba no
município de Vera Cruz, Bahia?
1.2 PRESSUPOSTOS
Com o intuito de direcionar a atenção para alguns elementos relevantes, o estudo
partirá dos pressupostos de que os desafios que se impõem numa dinâmica de incubação dessa
natureza envolvem, ao menos, três dimensões absolutamente inter-relacionadas: o contexto
local, a metodologia de intervenção ou incubação e o arranjo institucional mais amplo de
articulação em torno do processo de incubação.
A primeira dimensão, do contexto local, diz respeito às características da cultura
política local, ou seja, o perfil das lideranças comunitárias, o nível de organização
associativista e capacidade de mobilização local, o padrão de sociabilidade na relação entre as
pessoas e grupos comunitários (nível de coesão e solidariedade, grau de conflitividade etc.), o
grau de amadurecimento e autonomia das pessoas e grupos, entre outros.
A segunda dimensão refere-se às características do processo de incubação na relação
entre os agentes externos da Universidade e a Comunidade em termos tanto da relação
humana que está sendo construída entre as pessoas de parte a parte (grau de respeito e
confiança entre as partes, capacidade de trabalho em grupo) quanto dos mecanismos e
diretrizes metodológicas postas em ação (se estas efetivamente apontam para a promoção da
autonomia das pessoas e grupos ou envolvem soluções adequadas ao contexto e realidade
local, ou ainda, favorecem um efetivo processo de apropriação pelas pessoas, localmente, das
soluções em termos de tecnologias sociais geradas na dinâmica de incubação, etc.).
A terceira dimensão concerne ao grau de articulação institucional construída no
processo de apoio à dinâmica da rede local com vistas a sua efetiva capacidade de
perenização. Neste sentido, verifica-se a capacidade de construção de parcerias institucionais
para além do núcleo inicial de apoio em torno do tripé Universidade-Empresa-Comunidade.
Isso significa observar se existem articulações com o poder público local ou com
instâncias de governos supra- locais (como articulação com secretarias estaduais ou federais
para realização de ações ou projetos, participação em editais públicos), ou com diferentes
instâncias de organização da sociedade civil (movimentos sociais, fóruns de economia
solidária etc.), ou ainda, com outras comunidades.
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Dessa forma, levando-se em conta os avanços obtidos tanto em articulações
institucionais em torno do projeto Ecosmar, quanto na própria efetividade da metodologia na
capacidade de gerar iniciativas de organização que perduram (além dos vínculos sociais
expressivos que foram construídos na relação incubadora-comunidade), os maiores desafios
são derivados de algumas características do contexto local, como o conflito latente entre dois
grupos principais e um conjunto de déficits sociais da população que inibem uma maior
participação das pessoas. Em resumo, o maior desafio parece residir na dificuldade de contar
com um grupo cada vez maior de pessoas na comunidade para sustentar a própria capacidade
de expansão e consolidação da rede local.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar os desafios que se impõem no processo de incubação da rede local de
economia solidária em Matarandiba, tanto do ponto de vista da ITES quanto da própria
comunidade.
Desenhar os contornos de uma pesquisa de avaliação da experiênc ia de incubação de
RLES em Matarandiba destacando os possíveis desafios que se impõem neste processo.
1.3.2 Objetivos Específicos
§ Discutir a temática da incubação tecnológica no campo da economia solidária;
§ Analisar o que são redes locais de economia solidária;
§ Definir o que é incubação tecnológica em redes de economia solidária e apontar sua
distinção tanto em relação à incubação de cooperativas populares, de um lado, quanto em
relação à incubação de empresas de outro;
§ Descrever a experiência de incubação de rede local de economia solidária
desenvolvida na comunidade de Matarandiba pela incubadora ITES;
§ Conhecer a realidade da comunidade de Matarandiba;
§ Discutir o projeto Ecosmar como processo de incubação;
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1.4 RELEVÂNCIA DO TEMA E DA PESQUISA
A incubação em economia solidária, nos últimos anos, vem crescendo no país por
intermédio (pelo fomento) de diversas entidades, públicas e privadas, como o governo em
suas instâncias (municipal, estadual e federal), empresas, organizações sociais, bem como no
interior das universidades e principalmente das públicas que, segundo França Filho e Cunha
(2009), se constitui uma estratégia para o desenvolvimento local.
As universidades são as entidades que mais apoiam o desenvolvimento da economia
solidária através das suas ações de pesquisa e extensão. Não somente pelo suporte estrutural,
mas, principalmente, pela força metodológica que favorece o desenvolvimento dos projetos.
Na região metropolitana de Salvador é possível destacar diversas incubadoras
universitárias que atuam sob a temática da economia solidária, sendo elas: a Universidade
Salvador (UNIFACS), a Universidade Católica do Salvador (UCSAL), a Universidade
Federal da Bahia (UFBA), a Universidade Estadual da Bahia (UNEB) e o Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia da Bahia (IFBA).
Porém, a ITES/UFBA, é a pioneira no processo de incubação de redes locais de
economia solidária com ênfase nos bancos comunitários de desenvolvimento. Ela visa atuar
sob o tripé ensino-pesquisa-extensão, gestando novos métodos e instrumentos para atender às
necessidades das comunidades incubadas, além de contribuir para formação acadêmica de
estudantes e professores. Desta forma, compreender os desafios através dos processos de
incubação das comunidades é também de vital importância para garantir a sustentabilidade
dos empreendimentos construídos na rede local de economia solidária, uma vez que, de
acordo com o coordenador da ITES, a sustentabilidade de uma rede local de economia
solidária é um dos grandes desafios das comunidades e incubadoras.
Além disso, abordar os desafios do projeto Ecosmar, através de uma pesquisa
exploratória, pode contribuir ao aprimoramento dos processos de incubação em rede local de
economia solidária.
Assim, a rede foi selecionada, por já estar em seu quarto ano de incubação e ter
passado por muitas vivencias além de possuir uma rede de economia solidária constituída,
podendo desta forma, contribuir melhor no fornecimento de respostas para a questão proposta.
1.4 METODOLOGIA
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A metodologia pressupõe o caminho escolhido pelo pesquisador para orientar sua
pesquisa. Isso implica considerar não somente aspectos relacionados à condução e formulação
de roteiros de entrevista. Segundo Sauders, Lewis e Thornhill (2000), é necessário, antes de
atingir o ponto central da pesquisa – os métodos de coleta de dados –, distinguir a filosofia da
pesquisa, o enfoque, a estratégia e o horizonte do tempo da pesquisa.
1.4.1 Classificação da Pesquisa
Classificar uma pesquisa significa aceitar de forma ampla o método em que o estudo
pode ser enquadrado. Para Quivy e Campenhoudt (1998, p.25):
Um procedimento é uma forma de progredir em direção a um objetivo. Os métodos não são mais do que formalizações particulares do procedimento, percursos diferentes concebidos para estarem mais adaptados aos fenômenos ou domínios estudados.
Outra classificação para a pesquisa é apresentada por Creswell (2003). O autor
argumenta que as escolhas das estratégias e do método adotado contribuem para que a
pesquisa tenda a uma ter uma abordagem mais quantitativa, qualitativa ou mista.
Considerando seu argumento, o autor apresenta as seguintes definições:
§ Uma abordagem quantitativa em que o investigador se utiliza principalmente, do
discurso pós-positivista para desenvolver conhecimento, emprega como estratégia de pesquisa
experimentos e levantamentos e coleta informação com instrumentos pré-determinados que
possam sofrer análise estatística.
§ Alternativamente, a abordagem qualitativa é um processo de pesquisa que busca o
entendimento baseado em tradições metodológicas que exploram um problema social ou
humano (CRESWELL, 1998). O pesquisador se utiliza de estratégias tais como narrativas,
fenomenologias, etnografias, estudos de grounded theory ou estudos de caso.
§ A abordagem de métodos mistos em que o pesquisador tende a basear seu
conhecimento em solo pragmático. Ele emprega estratégias de pesquisa que envolvem coletar
informação tanto simultaneamente quanto sequencialmente para melhor entender os
problemas da pesquisa. A coleta de informações envolve a procura por informações
numéricas e textuais para que seu banco de dados represente ambas as informações
quantitativas e qualitativas.
Esta pesquisa empírica tem, portanto, natureza qualitativa e exploratória devido ao
fato de se ter pouco conhecimento acumulado e sistematizado a respeito do processo de redes
locais de economia solidária na Bahia.
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Como afirmam Saunders, Lewis e Thornhill (2000), os estudos exploratórios buscam
responder a seguinte pergunta: “O que está acontecendo?”. São úteis quando se deseja
compreender mais sobre um determinado problema. A investigação também pode ser
considerada descritiva, porque visa descrever elementos inerentes ao processo de incubação
de redes locais de economia solidária.
1.4.2 Delineamento da pesquisa
A fase do projeto determinada como delineamento refere-se ao planejamento da
pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão
de análise e interpretação dos dados (GIL, 1999). Este estudo adotou os métodos de analise
documental e de estudo de caso.
A análise documental, segundo Oliveira (1997, p. 119), é realizada em bibliotecas,
institutos, centros de pesquisas, museus ou em outros locais que se constituírem fonte de
informações para comprovar ou não uma hipótese. Já para Godoy (1995, p. 21) o exame de
material de natureza diversa, que ainda não recebeuum tratamento analítico, ou que pode ser
reexaminado, buscando-se novas e/ou interpretações complementares, constitui o que se
denomina pesquisa documental. Para esta pesquisa foram utilizados os seguintes documentos:
documentos sistematizados do Projeto de Desenvolvimento Local de Matarandiba,editais
lançados para disponibilizar recursos aos projetos da ITES/UFBA e relatórios emitidos para
entidades financiadoras,.
O método de caso de acordo com Yin (2001) é um estudo empírico que investiga um
fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e
o contexto são não claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de evidência.
Ela visa basicamente servir a pesquisa com diferentes propósitos, tais como:
§ Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
§ Descrever a situação do contexto em que se está sendo feita determinada
investigação;
§ Explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito
complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
Segundo Godoy (2007, p.119), o uso do estudo de caso denota que o interesse do
pesquisador está mais voltado à compreensão dos processos sociais que ocorrem num
determinado contexto do que às relações estabelecidas entre as variáveis. Ocorre também sua
17
preocupação com a elaboração de uma teoria sobre o que se está estudando, sendo esta
entendida como possível ‘versão do mundo’, sujeita à revisão, avaliação, construção e
reelaboração contínuas.
É possível, então, considerar que esta pesquisa é um estudo de caso sobre o processo
de incubação da Rede Local de Economia Solidária Matarandiba, incubada pela Incubadora
Tecnológica de Economia Solidária e Gestão do Desenvolvimento Territorial da Universidade
Federal da Bahia (ITES/UFBA).
Durante o período que compreendeu os anos de 2011 e 2012 foi possível realizar cinco
visitas a comunidade de Matarandiba que proporcionaram a observação simples e participante
em eventos e atividades desenvolvidas pela ASCOMA, sendo eles; aniversários de
moradores; apresentação do samba de roda Voa-Voa Maria; presença em uma reunião do
Comitê de Avaliação de Crédito (CAC); em dois intercâmbios de experiências realizadas pelo
banco ECOSMAR com outras comunidades; reunião da ASCOMA para melhoria da
ostreicultura; participação na confecção do evento de inauguração do ponto de leitura;
presença em oficinas sobre economia solidária na UFBA com participação da comunidade de
Matarandiba; conversas com especialistas; uma reunião da ASCOMA com a prefeitura de
Vera Cruz; e outra com a DOW Brasil.
1.4.3 Coleta de Fontes e Evidências
Para Yin (2005), nenhuma fonte única possui uma vantagem indiscutível sobre as
outras. Na verdade, as várias fontes são altamente complementares e um bom estudo de caso
utilizará o maior número possível de fontes. Segundo Cresswell (2003), a fase de coleta de
dados (ou coleta de fontes de evidência) inclui escolher a delimitação para o estudo e coletar
informações através de: observações; entrevistas estruturadas; entrevistas não estruturadas (ou
semiestruturadas); documentos e materiais visuais, assim como estabelecer um protocolo para
guardar as informações.
A observação direta não participante ocorre quando o pesquisador não atua como
membro do grupo observado e utiliza apenas seu roteiro de observação para registrar o
máximo de ocorrências que interessam ao seu trabalho (RICHARDSON, 1999). Para Seráfico
(1996), na observação se trata “não de um instrumento de coleta de dados, mas de uma
conduta metodológica diante dos fenômenos”, sendo a conduta que o pesquisador assume
diante do objeto que deseja conhecer. Gil (1999) salienta que a observação utiliza os sentidos
com a finalidade de adquirir os conhecimentos necessários. A vantagem desse método sobre
18
os outros é que os fatos são percebidos diretamente, sem qualquer itermediação, sendo assim,
a subjetividade que permeia todo o processo de investigação tende a ser reduzida.
Neste estudo, as evidências foram coletadas através de observações diretas in loco e
participantes, além de entrevistas semiestruturadas, com duração de até três horas, com atores
envolvidos no Projeto ECOSMAR, sendo eles: Genauto França Filho-coordenador da
incubadora ITES; Leonardo Leal- técnico da incubadora responsável pelo projeto Ecosmar;
Barbara e Rose agentes de crédito do banco comunitário Ilhamar; José Mário como membro
da ASCOMA; Deni – agente de cultura da ASCOMAT; Lucas-Secretário de Turismo da
Prefeitura de Vera Cruz; Sr. Totoco-Empreendedor local; e demais moradores através de
conversas informais.
Para Patton (2002), as vantagens da utilização da observação deve-se aos seguintes
aspectos: o investigador estará mais apto a compreender e captar o contexto em que as
pessoas interagem; o contato com o cenário e as pessoas facilita a abertura, a descoberta e a
indução; oportunidade de verificar fatos que passam despercebidos a quem os vivencia
rotineiramente, podendo descobrir coisas que ninguém nunca tinha prestado atenção;
descobrir coisas que as pessoas geralmente não gostam de falar ou não se sentem a
vontade para tal em uma entrevista; oportunidade de ir além da percepção seletiva dos
outros; utilização do conhecimento pessoal na análise e interpretação formal dos dados, por
meio de reflexão e das impressões e sentimentos do pesquisador.
As entrevistas constituem são uma fonte essencial de evidências para os estudos de
caso, já que a maioria delas trata das questões humanas. No entanto, devem sempre ser
consideradas apenas como relatórios verbais. Como tais, estão sujeitas a velhos problemas,
como preconceito, memória fraca e articulação pobre ou imprecisa. Novamente, uma
abordagem razoável dessa questão é corroborar os dados obtidos em entrevistas com
informações obtidas através de outras fontes (YIN, 2001, p. 113-114).
Os dados obtidos das entrevistas foram transcritos, e depois foi feita a análise do seu
conteúdo. Na descrição do caso, alguns depoimentos serão destacados para que se possa
observar a autenticidade, porém, serão utilizados códigos para os entrevistados que variam de
E1 a E8 com objetivo de manter o sigilo .
Demais dados foram coletados através da análise de documentos fornecidos pela
ASCOMA, de relatórios do projeto Ecosmar providos pela ITES e busca bibliográfica.
19
2 CONTEXTO DA PESQUISA DE AVALIAÇÃO
2.1 COOPERATIVISMO POPULAR NO BRASIL E ECONOMIA SOLIDÁRIA
Durante a década de 90, a prática da incubação em economia solidária teve início sob
a influência importante dos princípios do cooperativismo popular. Nesse contexto, Singer
(1999) explicava que a globalização financeira e comercial induzia a desindustrialização de
diversos países, diminuindo a oferta de emprego para a classe trabalhadora, o que provocou o
renascimento do cooperativismo na Europa e na América Latina.
O referido autor distingue o cooperativismo tradicional e o novo cooperativismo. Para
ele o novo cooperativismo constitui a reafirmação da crença nos valores centrais do
movimento operário socialista: democracia na produção e distribuição, desalienação do
trabalhador, luta direta dos movimentos sociais pela geração de trabalho e renda, contra a
pobreza e a exclusão social (SINGER, 1999).
A situação do cooperativismo difere de país a país, conforme afirma Singer (1999). É
possível analisar, que o cooperativismo emergiu no Brasil como resultado das novas formas
de luta do sindicalismo e oposição à globalização na sua modalidade neoliberal, durante a
referida década de 90.
Nesse instante, para Culti (2002) as cooperativas são impulsionadas tanto para
possibilitar a reinserção na produção de pessoas que já foram dela excluídas, quanto para
evitar a perda de mais postos de trabalho quando as empresas empregadoras entravam em
processo de falência ou extinção. Os trabalhadores, portanto, se organizaram sob orientação
dos sindicatos que os representam, pleitearam o controle do patrimônio da empresa para
mantê- la produzindo, evitando assim, o desemprego iminente, tornando-se um
empreendimento autogestionado pelos trabalhadores.
Como consequência desse cenário cooperativo uma ampla gama de experiências de
economia solidária tem se fortalecido no Brasil, revelando as possibilidades de um novo
modelo de organização sócioeconômicos. Para França Filho (2008) pode-se identificar neste
contexto a mudança de uma via insercional-competitiva para uma via sustentável-solidária,
em termos de soluções para a baixa oferta de trabalho.
Segundo o autor, a via insercional-competitiva é concebida como solução baseada
exclusivamente numa lógica econômico-mercantil: trata-se de inserir no circuito formal da
20
economia a população desempregada, seja através da criação direta do emprego, seja através
da criação do auto-emprego na forma de ação empreendedora privada. Entende-se por circuito
formal, os empregos gerados pelo setor privado (economia de mercado) e, subsidiariamente,
pelas instituições públicas de Estado quando contratam, na maior parte dos casos, por meio de
concurso público. A via sustentável-solidária, por sua vez, segundo França Filho (2008),
parte da premissa de que “toda forma de combate à pobreza ou promoção do desenvolvimento
local” (p.223), não pode ser baseada em soluções individuais dispersas, mas sim através de
um esforço coletivo de reorganização de economias locais a partir do debate público entre os
próprios moradores na perspectiva de se criar as ofertas de trabalho com base em demandas
efetivas identificadas localmente. Trata-se desse modo de se conceber novos mecanismos de
regulação econômico-sociais dos territórios. Se as razões principais para a falta de emprego
são sobretudo de ordem estrutural (devido a própria incapacidade da economia de mercado de
absorver a demanda por trabalho), torna-se necessário então conceber-se outros modos de
regulação econômica da própria sociedade.
Nessa perspectiva, os territórios são tidos como de extrema importância, A premissa
aqui é a de que “todo local, bairro ou comunidade, por mais pobre que seja, pode ser portador
de soluções para os seus próprios problemas” (p.223). É neste sentido que a economia
solidária surge como estratégia complexa e inovadora de cooperação para promoção do
desenvolvimento local (FRANÇA FILHO, 2008).
As experiências de economia solidária são concebidas como um “conjunto de
atividades econômicas – de produção, distribuição, consumo, poupança e crédito –
organizadas e realizadas solidariamente por trabalhadores e trabalhadoras sob a forma coletiva
e autogestionária” (ATLAS, 2006, p.11), que vem se apresentando como uma alternativa
inovadora de geração de trabalho e renda e uma resposta a favor da inclusão social (SENAES,
2011).
De acordo com a SENAES (2011) a economia solidária compreende uma diversidade
de práticas econômicas e sociais organizadas sob a forma de cooperativas, associações, clubes
de troca, empresas auto-gestionárias, redes de cooperação, entre outras, que realizam
atividades de produção de bens, prestação de serviços, finanças solidárias, trocas, comércio
justo e consumo solidário.
A economia solidária, segundo a SENAES (2011), possui as seguintes características:
a cooperação, com a existência de objetivos e interesses comuns, propriedade coletiva de
bens e partilha dos resultados; a autogestão, pela qual os próprios moradores são
responsáveis pela gestão da comunidade; a dimensão econômica, que envolve o conjunto de
21
elementos de viabilidade econômica, como os bancos comunitários, crédito, comércio justo e
consumo; e a solidariedade , como caráter primordial.
Para Gaiger (1999) os empreendimentos econômicos solidários (EES) carregam essas
características. Contudo, este autor ainda acrescenta: a democracia, no sentido de que as
decisões do empreendimento são tomadas em conjunto; a participação, através da
regularidade e frequência nas reuniões e assembleias; o igualitarismo, no qual deve ser
garantido uma divisão equitativa da remuneração; capacidade de autosustentação, no sentido
do empreendimento ser capaz de produzir atividades econômico-financeiras que viabilizem o
desenvolvimento local; e, o desenvolvimento humano, no sentido da formação cidadã e da
qualificação profissional. Tanto na visão do referido autor, quanto da própria Senaes, a
solidariedade é vista como característica essencial para o desenvolvimento local.
Esta solidariedade – foco da definição da economia solidária - representa para Arruda
(2000, p.1) “o profundo desejo de felicidade, que não pode existir sem auto-respeito, respeito
mútuo de laços de amor entre as pessoas”. Arruda (2000) ainda considera que a economia
solidária seria uma ferramenta para construção de um projeto maior:
Nós falamos de uma solidariedade consciente, construída como parte de um projeto teleológico. Portanto, que envolve fins que nós lançamos em nossa ação; um projeto para iluminar a nossa ação. Essa é a concepção do amor como lei natural de convergência, como uma tendência natural da humanidade (ARRUDA, 200, p.208).
Cunha (2009, p 105) enfatiza a importância de uma lógica de dádiva nas práticas de
economia solidária. Ele explica que o circuito da economia solidária é composto do dar,
receber e retribuir, e que o laço entre as pessoas é alimentado através deste processo. Ele se
utiliza do conceito de dádiva como elemento no circuito, afirmando que a economia solidária
“é vista como uma reposição de vários elementos deste processo de trocas tradicionais” e que
o processo produtivo, na economia solidária, não existe sem as relações sociais. Pela dádiva,
entende-se uma lógica na qual a circulação de bens e/ou serviços pauta-se, sobretudo, na ideia
de eternizar os laços sociais através do circuito comentado.
Nota-se assim um claro intento sobre a formulação de novas propostas, especialmente
em relação a um novo fazer econômico. Corroborando com essa perspectiva, França Filho e
Laville (2004, p.15) trazem uma definição plural da economia para melhor entender a
economia solidária, a saber:
Um outra economia que se gesta em diferentes partes do mundo a partir de iniciativas, sobretudo de natureza cooperativista e associativista, oriundas da sociedade civil e dos meios populares. Tais iniciativas assumem diferentes
22
configurações, desde aquelas que criam o seu próprio circuito de produção e consumo, alimentando cadeias sócio-produtivas autônomas e, em alguns casos, fortemente baseadas em relações não-monetarizadas, até outras que empreendem relações mais permanentes com o mercado e desenvolvem diferentes tipos de parcerias com os poderes públicos. As formas assumidas por esta economia também variam de acordo com as diferentes regiões e países: de cooperativas de produção e prestação de serviços, passando por bancos comunitários, clubes de trocas e associações de serviços em países latino-americanos, até as cooperativas sociais, as sociedades cooperativas de interesse público, as empresas sociais ou os sistemas de trocas locais, entre outros, em países europeus.
A noção de economia plural, adotada por França Filho (2007 p. 159) corresponde à
ideia de uma economia que admite uma pluralidade de formas de produzir e distribuir
riquezas. Trata-se de outro modo de entender a realidade do funcionamento da economia,
permitindo uma ampliação do próprio olhar sobre o que é o econômico, em que a noção
capitalista de mercado deixa de ter centralidade (diferentemente da visão predominante),
muito embora esteja contida nesta abordagem ampliada. Com esse outro olhar sobre o
econômico, é possível “perceber certas singularidades, próprias às práticas de economia
solidária”.
A economia solidária aparece então como uma nova proposta para produção e geração
de renda, que valoriza as potencialidades produtivas locais, expressas por meio do trabalho
das pessoas enquanto uma importante ferramenta para a emancipação cidadã (TOWS e
SANTOS, 2008).
É dentro desta ideia de uma nova economia que Singer (2008) sublinha um ponto de
vista antagônico da economia solidária em relação ao sistema capitalista, ao afirmar que a
economia solidária nega a separação entre trabalho e posse dos meios de produção, que é
reconhecidamente a base do capitalismo. Ao afirmar que o capital da empresa solidária é
possuído pelos que nela trabalham e apenas por eles. Trabalho e capital estão fundidos porque
todos os que trabalham são proprietários da empresa e não há proprietários que não trabalhem
na empresa, todos são sócios. A propriedade da empresa é dividida por igual entre todos os
trabalhadores, para que todos tenham o mesmo poder de decisão sobre ela. Empresas
solidárias são, em geral, administradas por sócios eleitos para a função e que se pautam pelas
diretrizes aprovadas em assembleias gerais ou, quando a empresa é grande demais, em
conselhos de delegados eleitos por todos os trabalhadores.
Singer (2002) demonstra as diferenças entre empreendimentos econômicos solidários
e empresas capitalistas. A começar por dizer que os empreendimentos solidários estão
pautados na solidariedade e que todos são iguais diante da forma de produzir, comercializar,
consumir e poupar. Em seguida ele comenta que na cooperativa de produção, que segundo ele
23
é um protótipo de empresa solidária, todos os sócios têm a mesma parcela do capital e, por
decorrência, o mesmo direito de voto em todas as decisões. O autor ressalta que na empresa
solidária, todos são sócios e não recebem salário, além disso, toda retirada é decidida
coletivamente, em assembleia, se devem ser iguais ou diferenciadas. A empresa solidária é
então, administrada democraticamente, através da autogestão. Parece repetição de conteúdo
do parágrafo anterior
2.2 A PRÁTICA DE INCUBAÇÃO TECNOLÓGICA NO CAMPO EMPRESARIAL
O termo incubação tem sido historicamente mais associado à realidade da incubação
de empresas, de fato, na origem de acordo com Lalkaka e Bishop (1996) as incubadoras são
ambientes de trabalho projetados para auxiliar o crescimento de novas empresas emergentes,
com a finalidade de ampará- las durante o seu estágio inicial. Pode, ainda, conforme afirma
Salomão (1998) estimular a criação de novas ideias. Isso porque elas são responsáveis por
promover aos empreendedores expertises necessárias para gerenciar suas empresas,
estabelecendo redes de contato e ferramentas que contribuam para a sua consolidação no
mercado (NBIA, 2000).
Para melhor entender a incubação, é possível buscar o entendimento nas incubadoras
hospitalares. No contexto hospitalar, o termo incubação refere-se às incubadoras de recém-
nascidos prematuros em estado de saúde fragilizado. Coelho (2010, p.3) diz que “as
incubadoras hospitalares visam criar as condições ótimas e necessárias para que os recém-
nascidos possam crescer num ambiente mais protegido e seguro, diminuindo assim, a taxa de
mortalidade infantil”.
Do mesmo modo, no contexto empresarial o termo incubação passou a ser utilizado
para denominar o processo pelo qual as empresas buscam consolidar-se para crescer em um
ambiente competitivo e diminuir suas taxas de mortalidade. Nesse sentido, as incubadoras
surgiram incialmente dentro das próprias empresas conhecidas como “ninhos de empresas”.
De acordo com Coelho (2010), nesse tipo de incubação privilegiam-se as pequenas empresas,
microempresários, empreendedores, ou entidades provenientes do setor empresarial ou da
indústria.
Segundo Souza et al. (2003) a primeira incubadora no Brasil surgiu na década de 80
com o auxilio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ) e
com adesão de agências como a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP). Dessa parceria
24
foi constituída, em 1987, a Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologia Avançada (ANPROTEC), na qual se inserem as
Incubadoras de Base Tecnológica que visam fornecer apoio em infraestrutura física e suporte
empresarial para que novas ideias sejam desenvolvidas e colocadas no mercado com grande
competitividade (REDE BAIANA DE INCUBADORAS, 2009).
Souza et al. (2003) afirmam ainda que o surgimento das incubadoras esteve ligado a
existência de uma lacuna institucional que promovesse a relação entre o ambiente acadêmico
e o setor empresarial. E que apenas no início dos anos oitenta, as universidades são postas no
lugar dos institutos de pesquisa e passam a ser indutores do processo de incubação.
As incubadoras universitárias nasceram para apoiar o desenvolvimento de empresas ou
organizações recém-criadas, quer de empreendedores individuais quer coletivos que
constituíram recentemente um negócio ou, ainda, para apoiar territórios que se encontrem
num estado precário quanto à sua sustentabilidade e crescimento (COELHO, 2010).
Nessa perspectiva, a incubação universitária dirige-se tanto ao desenvolvimento de
empresas e/ou ideias tidas como inovadoras (incubação universitária empresarial), quanto ao
suporte de desenvolvimento territorial através da incubação universitária em economia
solidária, por meio das Incubadoras Tecnológicas de Cooperativas Populares e Incubadoras
Tecnológicas de Economia Solidária, foco deste estudo.
As incubadoras universitárias voltadas para o apoio de empresas estão fortemente
influenciadas pelo discurso predominante sobre empreendedorismo. Para a Rede Baiana de
Incubadoras RBI, (2009) é um processo testado e consagrado há mais de trinta anos em todo
o mundo que visa oferecer a empreendedores com grande potencial, apoio em infraestrutura
física e suporte empresarial (consultoria e apoio nas áreas de capacitação, estratégia,
marketing, finanças, tecnologia, jurídica, contábil, RH, etc) para que novas ideias sejam
desenvolvidas e colocadas no mercado com grande competitividade.
A Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias
Avançadas (ANPROTEC, 2002,) afirma que :
Uma incubadora de empresas é um ambiente flexível e encorajador, onde é oferecida uma série de facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos. Além da assessoria na gestão técnica e empresarial da empresa, a Incubadora oferece a infraestrutura [sic.] e serviços compartilhados necessários para o desenvolvimento do novo negócio, como espaço físico, salas de reunião, telefone, fax, acesso à Internet, suporte em informática, entre outros. Dessa forma, as incubadoras de empresas geridas por órgãos governamentais, universidades, associações empresariais e fundações, são catalisadoras do processo de desenvolvimento e consolidação de empreendimentos inovadores no mercado competitivo.
25
A ANPROTEC é uma associação que representa os interesses das incubadoras de
empresas, parques tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil. O papel dela é
promover atividades de capacitação, fazer articulações políticas e contribuir para a geração e
disseminação do conhecimento. O foco é atuar no segmento do chamado “empreendedorismo
inovador”, por meio do apoio a entidades promotoras de inovação e pela capacitação de
empreendedores e gestores do movimento nacional de Parques Tecnológicos e Incubadoras de
Empresas.
As incubadoras de empresas visam, portanto, a construção de ambiente propício ao
desenvolvimento de um negócio nascente, além de facilitar o acesso ao conhecimento e a
entidades que fornecem financiamentos. A ANPROTEC e o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) destacam as vantagens que as incubadoras de
empresas representam para as empresas incubadas (ANPROTEC e SEBRAE, 2002, p.59), ao
considerá- las como agentes do processo de geração e consolidação das micro e pequenas
empresas, pela detenção de mecanismos que estimulam o desenvolvimento dessas empresas,
indústrias, por meio de formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos
gerenciais além de serem facilitadores no processo de empresariamento e inovação
tecnológica para as micro e pequenas empresas.
A National Business Incubation Association (NBIA, 2003), conceitua a incubadora
como um processo dinâmico de desenvolvimento de empresas de negócios. As incubadoras
ajudam as novas empresas a sobreviver e crescer durante o período inicial em que são mais
vulneráveis, fornecendo auxílio de gerência, financiamento e serviços de sustentação técnica,
além de oferecer também serviços compartilhados de escritório, acesso a equipamentos,
aluguéis e espaços flexíveis.
Medeiros e Atas (1994, p. 325), por sua vez, agregam ao conceito a ideia de finalidade
das incubadoras de empresas, e relatam que a incubadora é um espaço especialmente
configurado para transformar ideias em produtos, processos ou serviços. Para Quadros (2004,
p.26), primordialmente, o objetivo de uma incubadora de empresas é minimizar a taxa de
mortalidade das micro e pequenas empresas.
Para alcançar os objetivos de maneira efetiva, as incubadoras atuam na definição de
uma metodologia capaz de nortear o processo de incubação. Os cuidados oferecidos passam
pela orientação do novo negócio desde o projeto, montagem, instalação do empreendimento e
26
preparação gerencial para as dificuldades oriundas da inserção no mercado. O quadro 01
apresenta o processo de incubação de acordo com Freitas e Mendes (2009).
Quadro 1: Processo de Incubação
Empresa Incubação
Externa (à distância) A empresa recebe suporte, mas não está instalada fisicamente na incubadora
Pré-incubação Estimula o empreendedorismo e prepara os projetos que tenham potencial de negócios em empresas, durante um curto período (de 6 meses a 2 anos no máximo).
Incubada Desenvolve produtos ou serviços inovadores, está abrigada em incubadoras de empresas e passa por processos de seleção, recebendo todo o apoio técnico, gerencial e financeiro da rede de instituições, constituídas especialmente para criar e acelerar o desenvolvimento de pequenos negócios.
Graduada Passa pelo processo de incubação e alcança desenvolvimento suficiente para ser habilitada a sair da incubadora, devido ao seu conhecimento e gerenciamento consolidados, estando, por isso, apta a desenvolver suas atividades sem a necessidade de apoio direto da incubadora.
Associada Empresas existentes no mercado e interessadas em estabelecer parceria estratégica com a incubadora em seu âmbito de atuação. Ao associarem-se, as empresas usufruem das possibilidades de gerar negócios com as empresas incubadas, ampliando o acesso a esses empreendimentos inovadores.
Fonte: Freitas e Mendes (2009)
Para Atrasas (2003), fundamentalmente são três as etapas pelas quais as empresas
incubadas passam dentro de um processo de incubação: 1) fase de implementação,
representada por todo processo de seleção; 2) a fase de crescimento ou consolidação, na qual
a empresa incubada recebe todo o assessoramento administrativo necessário para o seu
desenvolvimento e ingresso no mercado por seus próprios meios e 3) a fase de maturação, que
é a saída da empresa incubada da incubadora, passando a ser chamada de empresa graduada.
O ciclo de vida das empresas incubadas inicia-se com a sua seleção para ingressar na
incubadora através de edital e termina com a sua graduação, período em que a empresa é
considerada apta para atuar sozinha no mercado. O tempo de permanência da empresa na
incubadora é dividido em etapas, denominadas fases do processo de incubação. (BEUREN e
RAUPP, 2005).
Na pré-incubação, a empresa passa por todos os processos internos, com ênfase no
plano de negócios, na pesquisa de mercado e na formação do gestor do negócio. Esta etapa
27
Visa preparar os empreendimentos para ingresso na Incubadora. Beuren e Raupp (2005)
apresentam alguns requisitos necessários para a instalação de empreend imentos nas
incubadoras como um dos primeiros desafios aos empreendedores que buscam no processo de
incubação o suporte necessário para o crescimento do negócio, são eles: Viabilidade do
negócio, características inovadoras do produto, tecnologia do produto, perfil do
empreendedor, setor de atuação do empreendimento, experiência do empreendedor no setor
de atuação, geração de emprego, processo de produção não poluente, idoneidade comercial e
pessoal do proponente, importância da empresa no apoio às empresas já instaladas,
possibilidade de interação com a universidade e retorno financeiro do empreendimento.
Esta fase inicial de seleção é um momento crucial não só para identificar a viabilidade
do empreendimento e as capacidades do empreendedor, mas também para selecionar
empresas cujo suporte administrativo, financeiro e de estrutura disponibilizado pela
incubadora possa favorecê- las. A maioria desses fatores são abordados por Medeiros e Atas
(19995) como os principais critérios adotados no Brasil para seleção de empresas candidatas a
ocupar uma vaga na incubadora.
Para participar do processo de seleção, o empreendedor deve apresentar uma proposta
nos moldes solicitados pela incubadora. No Brasil, afirma Freitas e Mendes (2009), a maioria
das incubadoras não exige Plano de Negócios, como é comum em outros países. A seleção é
realizada através de uma série de entrevistas, a partir de uma proposta preliminar com o
objetivo da incubação. Nesta primeira fase são pré-selecionados empreendimentos que em
seguida recebem orientação para elaboração do Plano de Negócios.
Depois de concluído esse documento, é analisado e, caso aprovado, a incubação
inicia-se de fato. As incubadoras denominam essa fase de pré-incubação, que dura de seis até
dois anos. As incubadoras podem oferecer cursos preparatórios para os potenciais
empreendedores, usualmente cursos de noções de empreendedorismo (para o perfil da
incubadora) e planos de negócios. Esses cursos funcionam mais como um processo de
conscientização do empreendedor. E também são oferecidos por instituições parceiras de
incubadoras, como o SENAI, o SEBRAE e as Universidades.
Sendo selecionada, a empresa é então incubada e passa a dispor além das orientações,
de espaço físico na incubadora para iniciar seus trabalhos o que pode incluir sala equipada
com computadores, telefone, acesso a internet, mesas, cadeiras etc.
Após saída da incubadora, para assegurar mudanças periódicas comentam Freitas e
Mendes (2009), é estipulado um período, geralmente de 2 a 3 anos, depois do qual a empresa
incubada deverá graduar-se e deixar a incubadora. Na maioria dos casos, há regras que
28
obrigam a empresa a graduar-se e a instalar-se em outro local depois de ultrapassado o
período de incubação. No entanto, há em geral, flexibilização das regras sobre esse período,
com o objetivode evitar que “quebrem”, terminado o prazo estipulado de incubação. Decisões
a respeito de quando e como poderá ocorrer maior flexibilidade das regras de admissão e de
saída, devem ser tomadas pela equipe de gerenciamento, à luz das circunstâncias específicas
envolvendo a questão. Deve haver um mínimo de diretrizes preestabelecidas para nortear esse
tipo de decisão.
As incubadoras também têm regras de como a empresa incubada estará sujeita à
revisão regular de seu desempenho. Algumas incubadoras estipulam que as empresas que não
conseguem atingir as metas acordadas e registradas em seus planos de negócios, estarão
sujeitas à intervenção da incubadora em seus procedimentos gerenciais ou, então, devem
deixar a incubadora.
Freitas e Mendes (2008), também salientam que a avaliação de desempenho da
incubadora é essencial para o seu constante aprimoramento. A ANPROTEC (2005) elaborou
uma metodologia de avaliação e autoavaliação específica para incubadoras e empresas
incubadas. Entre os principais indicadores destinados à avaliação da incubadora, a
ANPROTEC sugeriu os seguintes para medir a eficiência na gestão dos recursos recebidos:
produtividade; processos que indiquem gestão da qualidade; investimentos realizados em
inovação (tais como: capacitação de recursos humanos, formação dos empresários, marketing,
promoção e divulgação, melhoramento de processos, número de pessoas treinadas); número
de empregos gerados; número de empresas graduadas; número de impostos gerados; grau de
utilização dos recursos disponíveis; número de produtos apoiados pela incubadora; demanda
por vaga na incubadora.
Destaca-se que os indicadores, bem como a metodologia, podem variar de incubadora
para incubadora, principalmente nas chamadas incubadoras de economia solidária, as quais
serão abordadas na próxima seção.
2.3 A PRÁTICA DE INCUBAÇÃO TECNOLÓGICA NO CAMPO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA
A prática da incubação tecnológica no campo da economia solidária ocorre
principalmente em universidades públicas a partir da década de 90, tendo iniciado na
Universidade Federal do Rio de Janeiro inspirado por um movimento em prol da cidadania
contra a fome e a miséria, sob a liderança de Betinho em 1992. O objetivo eraobter o resgate
29
da cidadania dos trabalhadores e a viabilização dos seus negócios geridos de forma
autogestionária. Com isso, impulsionara o movimento da economia solidária no Brasil que
nesta época, praticamente não existia. (SOUZA et.al, 2003, p. 3).
Para Coelho (2010, p.5) essas incubadoras têm como objetivo criar novas ferramentas
de gestão e novos conhecimentos de base tecnológica apropriadas à realidades específicas de
organizações comunitárias a partir da disseminação de conceitos de economia solidária, de
cidadania, de autogestão, de cooperativismo e de democracia participativa.
Esse tipo de incubação é realizado por alunos, professores e investigadores, através de
programas de extensão (promovidos por Pró-Reitorias e núcleos de extensão ou pelas mais
diversas faculdades) os quais têm com destinatárias populações e organizações populares e de
economia solidária (COELHO, 2010).
Devido a essas especificidades, a incubação universitária em economia solidária é
distinta da incubação universitária empresarial que se dirige ao desenvolvimento de empresas
e/ou ideias tidas como inovadoras, uma vez que o objeto a ser incubado é um território, o qual
atuará sob uma lógica socioeconômica distinta e objetivos destinados ao desenvolvimento
local, não apenas em termos econômicos, mas também nas dimensões politica, social,
ambiental e cultural.
Dessa maneira, a incubação universitária em economia solidária segundo Coelho
(2010) foca o desenvolvimento da investigação científica e tecnológica para o trabalho ou a
sociedade, invertendo uma lógica tradicional de investimento direcionado ao mercado (a
ciência direcionada para a tecnologia empresarial). Esses dois tipos de incubação, vivem,
portanto, dentro de contextos totalmente diferentes. Para o caso da incubação em economia
solidária o contexto não é mercadológico, mas sim, de desenvolvimento territorial com foco
no avanço cidadão e geração de emprego e renda.
2.3.1 INCUBAÇÃO TECNOLÓGICA DE COOPERATIVAS POPULARES
As cooperativas populares contam com apoio das ITCPs para sua formação e
desenvolvimento. Esta incubação universitária de cooperativas populares difere-se da
incubação tecnológica mais conhecida, aquela dirigida a organizações empresariais. “A
incubação universitária de empreendimentos populares dirige o desenvolvimento da
investigação e da ciência para o trabalho ou a sociedade, invertendo uma lógica tradicional de
30
investimento direcionado ao mercado (a ciência direcionada para a tecnologia empresarial)”
(COELHO, 2011, p.5).
Coelho (2011, p. 6) define ITCP como “programas de extensão universitária que
baseiam as suas atividades nos princípios do cooperativismo no âmbito da economia solidária,
dirigindo-se exclusivamente a indivíduos ou organizações populares em territórios com alta
exclusão social”. A maioria das ITCP´s possui vinculação com a economia solidária e os
princípios relativos ao tipo de cooperativa a ser incubada está ligado à autogestão, à
viabilidade econômica, à valorização do trabalho e à valorização da educação pública e
gratuita continuada, em todos os níveis. (CRUZ, 2004).
O projeto das ITCPs foi inspirado pelo movimento em prol da cidadania contra a fome
e a miséria. Liderado por Betinho e professores da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) em
parceria com a Universidade de Santa Maria no Rio Grande do Sul, tal projeto nasceu da
necessidade de criação de uma cooperativa popular, formada por moradores da região de
Maré – RJ, que pudessem prestar serviços para a própria Fiocruz, surgindo assim, a
Cooperativa de Manguinhos. A experiência bem-sucedida de Manguinhos fez com que alunos
e professores da UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coordenação de Programas
de Pós-Graduação da Engenharia - COOPE) decidissem criar em 1995, a primeira iniciativa
de Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares, cujo objetivo inicial foi estabelecer
contato com comunidades das favelas interessadas na formação de cooperativas de trabalho.
(SOUZA, et al, 2003).
Foi a partir da experiência da ITCP/COPPE-UFRJ que outros grupos, em outras
Universidades iniciaram o desenvolvimento de outras ITCP´s. Esse movimento foi reforçado
pela Rede de ITCP´s. No entanto cada incubadora tem sua forma específica de construir seus
trabalhos e cumprir seus objetivos. A variedade de produtos e serviços incubados pelas ITCPs
é grande, indo da indústria de transformação (metalúrgica, têxtil, vidros etc.) até extração
mineral (pedras ornamentais) ou pesca, passando por serviços (coleta e seleção de lixo,
limpeza vigilância, turismo, finanças etc.) e pela pequena agricultura familiar.
O estudo de Cruz (2004) revelou as ações mais realizadas durante o processo de
incubação nas ITCPs. Em praticamente todas elas, existem dois tipos de ações vinculadas ao
processo de incubação e que podem ocorrer em fases distintas ou paralelamente, a depender
da metodologia adotada. São elas: assessoria e consultoria, de um lado, e formação e
qualificação, do outro. O objetivo básico da primeira ação é ajudar as cooperativas a
estruturar-se e viabilizar-se economicamente; a segunda ação visa garantir que a cooperativa
continue funcionando e crescendo depois de completada a incubação (CRUZ, 2004).
31
Quanto ao processo de incubação, as ITCPs não delimitam um prazo para sua entrada,
nem saída, mas, como já mencionado, há distintos enfoques com relação aos conteúdos e ao
método pedagógico utilizado. As etapas de incubação são, no entanto, bem semelhantes a
incubação de empresas, a saber: pré- incubação, incubação ou desenvolvimento e
desincubação ou maturação.
Cruz (2004) caracteriza ainda um período de aproximação e de identificação das
potencialidades do processo em cada caso, com estudos de grupo e de viabilidade econômica.
Assim, a incubação articula assessoria e formação com diferentes ritmos, conteúdos e
métodos pedagógicos.
2.3.2 INCUBAÇÃO DE REDES LOCAIS DE ECONOMIA SOLIDÁRIA
Segundo Higa (2005) as redes de economia solidária são consequência da luta pela
cidadania e democracia no país. As redes visam articular principalmente os setores do Estado,
da sociedade civil e do meio acadêmico para elaboração teórica e apoio na formação de
empreendimentos solidários que tem por objetivo a inclusão social e democratização das
relações de trabalho. Elas estão, cada vez mais, em evidencia na temática da economia
solidária e contam, inclusive, com o apoio do Estado para sua formação através de
financiamento, assessoria e fomento às iniciativas.
O autor sublinha o fato de tradicionalmente segmentos da esquerda, existentes no
Brasil, apoiarem as rede de ECOSOL, “no sentido de incluir pessoas e ampliar o espectro de
influência em um setor destituído de cidadania” (p.18). Nessa visão, as experiências
anarquistas, socialistas, comunistas e de outras organizações políticas estariam
proporcionando uma espécie de retorno a experiências históricas ocorridas
internacionalmente. Essa troca de experiências e o diálogo teórico permitiriam, assim, a
ampliação do debate e superação de algumas visões instrumentais e deterministas sobre a
tecnologia (HILGA, 2005).
Dessa maneira, Hilga (2005) conclui que as redes de economia solidária se enquadram
na lógica das redes de atores sociais uma vez que elas possuem uma dinâmica tanto local
quanto internacional. Suas ligações estão sujeitas à lógica dos movimentos sociais e, portanto,
são construídas de acordo com o processo histórico. A construção social está delimitada pelos
atores sociais que a apoiam, e as divergências são tratadas através da experiência
desenvolvida pela sociedade civil brasileira nas últimas décadas.
32
Pode-se afirmar, ainda segundo Higa (2005) que as redes de economia solidária têm como
princípio a autogestão e a radicalização da democracia . Já que seus objetivos contemplam a
sobrevivência, o equilíbrio financeiro, a sustentabilidade e a melhoria das condições de trabalho.
Nessa perspectiva, a cooperação no consumo, na produção, no financiamento, além da
preocupação com a educação, a pesquisa e a cultura aparecem como características ideais das
redes de economia solidária. Ao contrário das empresas convencionais e suas redes, que são
dominantes e têm ao seu redor a legislação e o poder para se desenvolver, as redes de ECOSOL
vão “contra a maré”, no sentido de que elas compartilham carências (legais, econômicas e
políticas) e defendem alternativas de organização produtiva num contexto de grandes dificuldades
e muitos desafios para o seu desenvolvimento.
Ao afirmar a importância do direito ao trabalho, tais redes tendem a incorporar forte
caráter de movimento social, diferentemente das redes de empresas direcionadas exclusivamente à
lógica de mercado (HIGA, 2005).
Num outro esforço de entendimento sobre o que é uma rede de economia eolidária,
Mance (2001, p. 24) a define como:
uma articulação entre diversas unidades que, através de certas ligações, trocam elementos entre si, fortalecendo-se reciprocamente, e que podem se multiplicar em novas unidades, as quais, por sua vez, fortalecem todo o conjunto na medida em que são fortalecidas por ele, permitindo-lhe expandir-se em novas unidades ou manter-se em equilíbrio sustentável. Cada módulo da rede representa uma unidade e cada fio um canal por onde essas unidades se articulam através de diversos fluxos.
Já França Filho e Cunha (2009) dão mais ênfase à noção de redes locais de economia
solidária (RLES), diante da constatação de insuficiência da incubação voltada para o
empreendimento pontualmente, cujas possibilidades de êxito diminuem quando atuam
isoladamente. Para esses autores, uma RLES “implica uma associação ou articulação de
vários empreendimentos e/ou iniciativas de economia solidária com vistas à constituição de
um circuito próprio de relações econômicas e de intercâmbio de experiências e saberes
formativos” (2009, p. 225).
Esses autores argumentam que os objetivos da rede de economia solidária são
“permitir a sustentabilidade dos empreendimentos e/ou iniciativas de economia solidária e
fortalecer o potencial endógeno de um território quanto à sua capacidade de promover seu
processo de desenvolvimento”.
De modo mais amplo, as redes de economia solidária podem ainda ser classificadas de
três modos, segundo França Filho (2008) em: transterritorial, territorial ou mista.
33
No nível transterritorial, o autor afirma que uma rede desse tipo pode envolver uma
articulação de vários empreendimentos que atuam na cadeia produtiva de determinado
produto. Além disso, pode também envolver acordos e contratos bilaterais (ou multilaterais)
entre iniciativas ou organizações em diferentes áreas ou níveis de atuação. “A rede
transterritorial pode abarcar, ainda, empreendimentos de um mesmo tipo que compartilham
princípios, saberes e um modo de funcionamento próprio, muito embora preservem sua
autonomia enquanto organização individual, fruto de um contexto particular” FRANÇA
FILHO (2008, p.224).
No nível territorial, uma rede de economia solidária envolve, numa mesma base
territorial, a articulação de empreendimentos e/ou iniciativas de economia solidária em
diferentes âmbitos de atuação: consumo ético, finanças solidárias, tecnologias livres,
comércio justo, produção autogestionária e serviços locais, entre outros. Este tipo de rede
supõe articulação entre iniciativas de distintas naturezas - sócio-econômicas, sócio-políticas,
sócio-culturais e sócio-ambientais – e admite diferentes níveis de articulação com a economia
local pré-existente ou já estabelecida (FRANÇA FILHO, 2008)
E o terceiro tipo denominado de misto, para França Filho (2008) supõe uma dimensão
terrritorial, porém envolvendo parcerias e articulações transterritoriais. Para ele, na prática,
“as redes locais de economia solidária tendem ao caráter misto, pelo fato de que, raramente,
se encontra alguma experiência limitada a um âmbito geográfico específico, por razões,
inclusive, de sustentabilidade da própria rede, que tende a conectar-se com outras redes
através da expansão de suas atividades” (p. 224).
Feitas essas considerações sobre rede, pode-se concluir que a diferença na incubação
da ITCP em relação àquela de redes locais de economia solidária, conforme salienta Coelho
(2011), é essencialmente uma questão de metodologia empregada. Isto é, as ITCPs incubam
os empreendimentos (cooperativas, associações, experiências, etc.) de forma isolada e não
articulada ou em redes.
Além disso, na incubação em rede não existem fases de incubação pré-definidas,
portanto, não ocorrem avaliações periódicas, há, como uma prestação de contas, reuniões nos
quais a incubadora apresenta ao agente fomentador a evolução do território. Cada comunidade
é dotada de características próprias e de necessidades diferenciadas que impedem a
formulação pré-definida de um processo de incubação.
Na ideia de incubação de RLES, prevalece a noção de que, para que ocorra o
desenvolvimento de um território, é preciso estabelecer uma rede solidária, constituída de
34
determinados empreendimentos que irão gerar emprego e renda na comunidade, restabelecer a
cultura local e intensificar as relações sociais.
Para França Filho e Cunha (2009, p. 224) a incubação RLES volta-se a um público de
baixa renda; nela não incidem taxas sobre os empreendimentos incubados e “a incubação em
economia solidária diz respeito, sobretudo a empreendimentos solidários, preferencialmente
no formato de cooperativas, incitando a constituição de processos de autogestão nos
empreendimentos criados”.
A incubação de territórios compreende uma profunda relação entre atores da
Universidade (professores, técnicos e estudantes) e os sujeitos sociais do território
(moradores, profissionais, lideranças comunitárias, representantes dos poderes públicos e
outras instituições). O processo envolve diferentes tipos de economia solidária, entre formas
sócioprodutivas e sócio organizativas. Torna-se necessário abordar, no processo, iniciativas de
natureza sociocultural, sociopolítica e socioambiental (FRANÇA FILHO; CUNHA, 2009).
Mance (2005, p. 9), também apresenta possíveis etapas de como elaborar uma rede de
economia solidária. Para ele, “é preciso partir do que já existe nos territórios, considerando-se
as demandas concretas de consumo das famílias e as potencialidades locais, cabe realizar um
bom diagnóstico, seguido da elaboração de projetos que, preferencialmente, sejam
complementares e, depois, selecionar adequadamente os instrumentos ou tecnologias sociais a
serem adaptadas e empregadas para fortalecer esse arranjo produtivo local, que vai se
constituindo com a organização da rede socioeconômica”.
O diagnóstico deve considerar: as demandas de consumo final; as atividades locais
produtivas (inclusive de autossubsistência, familiares ou coletivas); os recursos típicos da
região além de sugestões, propostas e estudos de produção local (anteriormente realizados, se
houver) que atendam a tais demandas e que incorporem esses recursos como insumos
(MANCE, 2005).
Mance (2005, p. 10) considera que, para a elaboração dos projetos de
empreendimentos solidários, se deve considerar as demandas de consumo e as atividades
produtivas já existentes levantadas no diagnóstico. O projeto deve possibilitar: “a) articular as
demandas de consumo locais já mapeadas com atividades produtivas locais ou regionais de
caráter solidário, visando satisfazê- las; b) reorganizar progressivamente as cadeias produtivas
dos produtos e serviços solidários já ofertados ou a serem oferecidos com a criação de novos
empreendimentos; c) estabelecer uma estratégia logística adequada, facilitando o processo de
armazenamento, distribuição e comercialização”.
35
O autor também alerta que, no momento de selecionar e adaptar os instrumentos e
tecnologias sociais, o objetivo maior deve ser potencializar as atividades projetadas com
vistas a promover o desenvolvimento local e sustentável. Cabe, então, selecionar e adaptar os
instrumentos e tecnologias sociais mais adequados a cada situação concreta (MANCE, 2005).
Para ele, a discussão sobre redes, que ele denomina de redes de colaboração solidária,
se processaria em um circuito fechado. Elas possuem características culturais, políticas e
econômicas distintas do mercado, pois criam criam formas de sociabilidade e de relação que
envolvem idealmente produção, comércio, distribuição e serviços em um ambiente
comunitário. Logo, haveria a construção de um ambiente na qual a circulação de bens e
serviços se daria através de trocas e de relações sociais na dimensão local.
Higa (2005), na mesma direção, complementa que a solidariedade e o
compartilhamento de valores permitem a essas redes uma forma de pensar, produzir e de se
relacionar vinculadas às comunidades e a concepções de mundo semelhantes. Nesse sentido o
autor argumenta que o processo de formação de uma rede de ECOSOL é um processo
inovador, uma vez que a tecnologia é uma construção social que influencia as relações sociais
dos trabalhadores.
A adoção de inovações sem uma perspectiva crítica e a busca de alternativas de
produção que contemplem formas de ampliação de uma cidadania plena e ativa são essenciais
para se caminhar para o centro de cadeias produtivas, criar novos produtos e se inserir de
forma relevante nas decisões sobre o desenvolvimento social, econômico e científico-
tecnológico, contemplando a sustentabilidade (HIGA, 2005).
2.4 A INCUBADORA TECNOLÓGICA DE ECONOMIA SOLIDÁRIA E GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL – ITES
A Incubadora Tecnológica de Economia Solidária e Gestão do Desenvolvimento
Territorial da Universidade Federal da Bahia (ITES/UFBA) é pioneira na constituição de
redes locais de economia solidária e já atua há sete anos na área. Trata-se de um programa de
extensão da UFBA, que também está envolvida com a pesquisa. A constituição da ITES é
resultado do acúmulo de estudos e experiências, teoria e experimentação prática com o tema
da economia solidária desenvolvida na Escola de Administração da UFBA.
Foi a partir de um projeto requisitado pela empresa pública Petrobras à UFBA que
surgiu a incubadora, no ano de 2005 com o foco em prestar assessoria a projetos de criação de
redes locais de economia solidária em territórios menos favorecidos do Estado da Bahia. O
36
projeto pioneiro chamou-se Eco Luzia em decorrência do território incubado, a comunidade
de Santa Luzia, bairro localizado no município de Simões Filho (Região Metropolitana de
Salvador/Bahia). Fez-se então a tríade UFBA, comunidade de Santa Luzia e a empresa
Petrobras. Esse projeto contava com uma equipe formada por quatro estudantes bolsistas e um
coordenador.
Desde então a ITES atua na implantação de RLES. É possível notar, de acordo com o
quadro 2, que a incubadora não limita sua atuação a localidades próximas a sua sede na
Escola de Administração da UFBA, no bairro do Vale do Canela-Salvador/Bahia mas, sim, a
diferentes municípios no Estado da Bahia.
Quadro 02: Principais Projetos da ITES
Projeto Localidade EcoLuzia Santa Luzia, município de Simões Filho Estado da Bahia Ecosmar Matarandiba, município da Ilha de Vera Cruz Estado da Bahia Ecosamper Saramandaia, município de Salvador Estado da Bahia Renascer Município de Cairu Estado da Bahia Rede Nordeste de Bancos Comunitários de Desenvolvimento
Estados da Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí e Ceará. Outros bancos na Bahia estão sendo apoiados pela iniciativa
Eco-Redes Ambiental
Município de Cairu, comunidade de Santa Luzia no município de Simões Filho, comunidade de Matarandiba, município de Vera Cruz, Estado da Bahia
Pintadas Município de Pintadas, Estado da Bahia Fonte: Adaptado pela autora.
Atualmente, a ITES conta com o desenvolvimento de cerca de doze projetos e uma
equipe de aproximadamente trinta membros entre professores e pesquisadores, estudantes em
nível de graduação e pós-graduação, técnicos e estagiários, além de parcerias no apoio ao
desenvolvimento dos seus projetos tais quais: Ministério da Educação e Cultura (MEC);
Ministério das Comunicações; Petrobras; Companhia Hidro Elétrica do São Francisco
(CHESF); Dow Brasil; Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia (FAPESB);
Governo do Estado da Bahia ; Prefeituras municipais (Pintadas, Vera Cruz, Camamu);
Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT); Financiadora Estudos e Projetos (FINEP);
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE); Secretaria Nacional de Economia Solidária
(SENAES); Fundação de Apoio à Pesquisa e Extensão (FAPEX); e Secretaria do Trabalho;
Emprego, Renda e Esporte (SETRE/BA).
Para desenvolver os seus projetos a ITES concebe o seu desenho de intervenção
metodológico baseado na promoção de tecnologia social para a criação de trabalho e renda de
37
forma sustentável em contextos territoriais específicos, podendo ser um bairro popular, uma
comunidade ou um povoado no entorno de pequenos municípios ( ITES, 2012).
A metodologia da ITES propõe uma relação dialógica de interação entre a
universidade (professores, técnicos e estudantes em diferentes níveis) com as comunidades
(através dos seus diferentes atores: lideranças associativas, comerciantes, empreendedores
locais e moradores em geral) (FRANÇA FILHO e CUNHA, 2009). O enfoque da incubação
compreende todo o território, entre formas sócioprodutivas e sócio-organizativas. O processo
não é limitado à formação de empreendimentos socioeconômicos, pois há a preocupação
também em resgatar a autoestima da comunidade através de iniciativas de empreendimentos
sociocultural, sóciopolítico e socioambiental, porque, o fortalecimento da dinâmica
associativista local é vista como de fundamental importância em tais processos de incubação
pelo fato de favorecerem a construção de espaços públicos em tais territórios (LAVILLE,
DACHEUX, 2003 apud FRANÇA FILHO, 2006).
Pelo fato do processo de incubação construir uma rede, os espaços públicos são de
extrema importância, já que constituem espaços de reflexão e orientação ou encaminhamento
sobre a estruturação da rede através de debates públicos. Trata-se de espaços que estimulam o
exercício e aprendizado de uma cultura política democrática nos territórios onde atuam.
Assim, a importância das redes decorre ainda, conforme afirma Mance (2005), do fato
de serem construídas através de relações sociais, econômicas, políticas e culturais pré-
existentes. Em termos socioeconômicos, a ITES tem valorizado bastante a formação dos
Bancos Comunitários de Desenvolvimento, com vistas ao fortalecimento do comércio local.
Para França Filho e Cunha (2009), além do entrevistado E4, os BCDs possuem um caráter
impulsionador no processo de incubação, pois, além de ser o vetor da dinâmica
socioeconômica da rede, ele financia muitas iniciativas.
O processo de incubação da ITES não acontece através de fases pré-determinadas,
mas, sim, é um processo estruturado através de quatros eixos de intervenção: A formação, a
pesquisa, o planejamento e a experimentação.
A formação é uma necessidade permanente, pode ocorrer sempre, principalmente
porque os territórios incubados possuem déficits educacionais. A formação passa por
capacitação técnica para a gestão de iniciativas da economia solidária, capacitação
profissional relativa à área de atuação do empreendimento na rede, formação geral em
cidadania, associativismo e economia solidária. Ela trabalha “de maneira simultânea a
dimensão de sociabilidade e de gestão do conhecimento na construção de uma cultura do
trabalho democrático e autogestionário” (FRANÇA FILHO e CUNHA, 2009 p.731).
38
A pesquisa é momento de estudar e analisar a realidade local a fim de que seja feito o
diagnóstico sobre o contexto socioeconômico e os aspectos culturais do território. A pesquisa
se baseia no mapeamento da produção, dos serviços e do consumo local. O objetivo é obter
subsídios para projetar a rede que será constituída, indicando assim, quais empreendimentos
devem ser criados ou fortalecidos (FRANÇA FILHO e CUNHA, 2009).
O eixo do planejamento está muito ligado ao da pesquisa, porque ele define os
contornos da rede como estratégia de desenvolvimento da comunidade através da indicação
das iniciativas e empreendimentos a serem criados. França Filho e Cunha (2009) explicam
que o casamento entre o planejamento e a pesquisa é amplamente inspirado na metodologia
de Plano Local de Investimento Estratégico (PLIES), desenvolvida pelo Banco Palmas.
O ultimo eixo, o da experimentação, é a vivência prática da economia solidária por
meio da rede desenvolvida, ou em desenvolvimento. Tal experimentação já pode acontecer
antes da pesquisa e do planejamento, pois, segundo França Filho e Cunha (2009), existem
empreendimentos que são indispensáveis à formação de redes locais de economia solidária, a
exemplo dos BCDs. O objetivo da experimentação é fortalecer o processo de incubação, de
modo que permita a apropriação da rede por parte da comunidade.O processo de incubação
construído pela ITES é visto assim como amplamente influenciado por um processo de
aprendizagem local, como uma premissa dentro da lógica de incubação (FRANÇA FILHO e
CUNHA, 2009). A ideia é que, para haver efetivo processo de transformação local, é
necessário haver aprendizado de uma outra cultura de relações de trabalho e isso apenas é
possível num exercício cotidiano de construção de novas práticas. A lógica desse tipo de
processo requer o envolvimento direto dos moradores em todas as fases do processo de
incubação, já que são eles os protagonistas no desenvolvimento do território. É precisamente
esse aspecto que traduz o princípio da emancipação cidadã como um dos nortes deste tipo de
prática.
Os eixos de intervenção podem ser identificados no capítulo que segue, com a
descrição do processo de incubação da rede local de economia solidária de Matarandiba,
através do projeto Ecosmar.
39
3 PROBLEMATIZANDO O CONTEXTO DA EXPERIÊNCIA DO CASO
3.1 A COMUNIDADE DE MATARANDIBA
Matarandiba é uma pequena vila de pescadores situada às margens da Baia de Todos
os Santos no município de Vera Cruz/BA. Encontra-se distante cerca de 40km da sede do
município (Mar Grande) e 251km da Cidade do Salvador via BR-324 e BR-101 ou 194km via
BA-001, conforme ilustra as Figuras 1 e 2.
Figura 1: Mapa de Localização de Matarandiba na Ilha de Vera Cruz
40
Figura 2: Mapa de localização da Ilha de Vera Cruz e Matarandiba na Ilha de Itaparica e Região Metropolitana de Salvador e no estado da Bahia
Fonte de dados para os mapas: elaborado pela autora a partir do Google Maps (www.maps.google.com.br).
Registros históricos sobre a ilha de Vera Cruz destacam a vinda, em 1510, do
navegador português Diogo Álvaro Corrêa, o Caramuru; e conferem aos índios tupinambás o
título de primeiros habitantes da ilha (IBGE, 2012). Da mesma forma, a comunidade de
Matarandiba também tem suas origens ligadas ao povo indígena. Um conto popular mais
conhecido no lugar informa sobre a existência de uma índia chamada Diba, que quando as
índias encontraram, eles gritaram alto “MataramDiba”, e assim haveria surgido o nome da
comunidade. Em outra lenda contada, o nome está associado a um tipo de árvore abundante
no local que os índios denominavam Matarandiba.
Mesmo sem registros oficiais que historiem a formação da comunidade, os relatos dos
moradores mais antigos dão conta de o fato da vila ter sido povoada por índios, e apenas
posteriormente passou a ser ocupada pelos pescadores da Ilha de Vera Cruz.
A pesca constituiu a base da economia local, e mesmo diante das transformações
socioeconômicas dos últimos tempos, a pesca continua sendo uma importante fonte de
subsistência para a maior parte dos moradores. Segundo dados do mapeamento do projeto
ECOSMAR (2009), a maioria da população vive da atividade pesqueira e doméstica, e os
demais são empregados terceirizados na Prefeitura de Vera Cuz e da Companhia Dow
41
Química. Ainda de acordo com esse mapeamento, a comunidade é formada por
aproximadamente setecentos habitantes, e desses 52,8% não trabalham. Conforme, dados da
tabela 1.
Tabela 1: Situação ocupacional dos moradores
Situação Ocupacional Qt. Cit. Freq. Assalariado c/ carteira 45 9,6% Assalariado s/ carteira 24 5,1% Conta Própria – regular 48 10,3% Serviços informais irregulares 21 4,5% Pensionista / aposentado 56 12,0% Desempregado 27 5,8% Não Trabalha (estudante e dona de casa) 247 52,8% TOTAL 468 100,0%
Fonte: Mapeamento projeto ECOSMAR (2009).
Esses dados revelam que a comunidade se encontra numa situação social
marginalizada, com pouco acesso a emprego formal, o que pode decorrer de dois fatores: a
baixa escolaridade e a falta de profissionalização. No que se refere à escolaridade (Tabela 2),
a maioria da população (29,3%) possui o primeiro grau completo, e apenas 0,9% possui nível
superior completo. Observa-se ainda uma taxa de analfabetismo de 6%.
Tabela 2: Escolaridade dos moradores
Escolaridade Qt. cit. Freq. Freq. Acum.
Analfabeto 28 6,0% 6,0% Alfabetizado 24 5,2% 11,2% Sem Idade Escolar 16 3,4% 14,7% Pré-Escolar 41 8,8% 23,5% 1ª a 4ª série 91 19,6% 43,1% 1º Grau Incompleto 136 29,3% 72,4% 1º Grau Completo 20 4,3% 76,7% 2º Grau Incompleto 33 7,1% 83,8% 2º Grau Completo 65 14,0% 97,8% Superior Incompleto 6 1,3% 99,1% Superior Completo 4 0,9% 100,0% TOTAL 464 100,0%
Fonte: Mapeamento projeto ECOSMAR (2009)
No que diz respeito ao nível de escolaridade, importa salientar que Matarandiba conta
com duas escolas: a Escola Hilton Rodrigues, voltada para o ensino infantil, e a Juvenal
Galvão, para o ensino fundamental. Essas escolas funcionam regularmente e possuem em
42
média cinco professores, três com formação em pedagogia, e uma diretora. A ausência de
escolas que ofereçam ensino médio impõe aos alunos desse nível a necessidade de
deslocamento até a sede do município, em Mar Grande, com o ônus de custear as despesas de
transportes.
Esses fatores impactam na experiência profissional dos moradores, como pode ser
observado na tabela 3.
Tabela 3: Experiência profissional dos moradores
Experiência profissional Qt. Cit. Freq. Mariscagem/ pesca 71 14,9% Agricultura 3 0,6% Serviços de construção civil 31 6,5% Trabalhos domésticos 61 12,8% Empreendedor 5 1,0% Outros 103 21,6% Não se aplica 203 42,6% TOTAL CIT. 477 100,0%
Fonte: Mapeamento projeto ECOSMAR (2009).
Ademais, o isolamento territorial da comunidade por muitos anos pode ter sido um
agravante no seu desenvolvimento. O isolamento da comunidade deve-se em grande medida a
dificuldade de transporte para outras localidades na Ilha de Vera Cruz e Itaparica. O sistema
de transporte é um dos maiores problemas para a comunidade, tanto pela incipiência de
transportes quanto pelas barreiras geográficas. Uma moradora entrevistada relata que no
passado, em Matarandiba, não havia transporte regular, fazendo com que os moradores
caminhassem cerca de 7 km até a rodovia BA-001, na qual teriam acesso a meios de
transporte rodoviário.
Atualmente, esse problema foi parcialmente sanado, haja vista que a Prefeitura de
Vera Cruz disponibiliza um transporte coletivo, ao custo de R$2,50 por pessoa nos com
horários fixos saindo da Vila às 05:30min e 13:00h até o terminal de Bom Despacho com
retorno para a Vila 11:15min e 16:15min. Além disso, a Associação dos moradores, a
ASCOMA, fechou contrato com um motorista e faz o mesmo roteiro, também com horários
fixos, com saídas da Vila às 05:45min, 10:00h e 14h até o terminal de Bom Despacho na Ilha
de Itaparica, com retorno à Vila às 09:00h, 12:00h e 17h ao um preço de R$2,00.
Ainda no que se refere à problemática do desenvolvimento local, dois fatores se
destacam: saúde e moradia. Quanto à saúde, Matarandiba possui um posto de atendimento
médico, com funcionamento frágil no que tange ao número de profissionais de saúde –
43
médicos e enfermeiros – alocados, bem como à frequência desses atendimentos. Em
situações graves, os moradores necessitam se deslocar para a sede do município de Vera Cruz,
que conta, segundo dados do IBGE (2009), com dezessete postos municipais e três postos
privados; ou ainda para a Cidade do Salvador.
Com relação à moradia, no entanto, verifica-se na tabela 4, uma situação satis fatória
onde 93,4% possuem casa própria em situação de infraestrutura apropriada para moradia. (ver
tabela 5)
Tabela 4: Moradia por condição de ocupação
TIPO DE MORADIA Qt. Ct. FREQUENCIA
Alugado 6 4,4% Próprio 127 93,4% Cedido/Emprestado 2 1,5% Ocupado/Invadido 0 0,0%
Outro 1 0,7% TOTAL OBS. 136 100% Fonte: Mapeamento projeto ECOSMAR (2009)
Tabela 5: Condições da casa (estrutura interna).
CONDIÇÕES DA CASA Qt. Cit. FREQUENCIA Água encanada 118 86,8% Água não encanada 18 13,2% Energia elétrica com conta 120 88,2% Banheiro com vaso 122 89,7% Banheiro sem vaso 6 4,4% Cozinha com gás 125 91,9% Cozinha sem gás 20 14,7% Piso de cerâmica 82 60,3% Piso de cimento 47 34,6% Terra batida 7 5,1% TOTAL OBS. 136 Fonte: Mapeamento projeto ECOSMAR (2009)
Os dados revelados nesta pesquisa de mapeamento foram de grande importância no
processo de implantação da rede Ecosmar, conforme será descrito no item que segue.
3.2 O PROJETO ECOSMAR ENQUANTO PROCESSO DE INCUBAÇÃO
Antes da implementação do Projeto ECOSMAR (Economia Sustentável e Solidária de
Matarandiba), a localidade possuía um débil processo de organização comunitária. De acordo
com relatos de moradores, a movimentação comunitária teve início no ano de 2003,
atendendo uma exigência da então Dow Química, hoje Dow Brasil, que possui há cerca de
44
trinta anos, uma unidade industrial de exploração de sal-gema (matéria-prima para a produção
de cloro e soda cáustica) na localidade. A empresa atua na Bahia desde a década de 60, com
os primeiros estudos para a exploração das jazidas de sal-gema em Matarandiba (DOW
BRASIL, 2012).
A empresa orientou, então, a criação de um conselho local em função das constantes
reivindicações realizadas pela comunidade, porque, a relação empresa-comunidade acontecia
de forma desarticulada e baseada em apoios e auxílios isolados, conforme demandas
pessoalizadas, o que caracterizava uma relação fragmentada e pulverizada de apoio, sem a
eficácia de resultados que a própria empresa almejava. Com o conselho local, a intenção
também era que houvesse um interlocutor nesse conselho que de forma legitimada atuasse
como o porta-voz da comunidade, em encontros bimensais. O conselho foi então instaurado
em 2003 sob a denominação de Conselho Comunitário de Matarand iba (CCM), porém não
havia um estatuto nem era registrado oficialmente, logo não existiam regras de adesão da
comunidade. Ou seja, qualquer morador que tivesse interesse podia fazer parte do conselho.
Em paralelo ao CCM, a empresa estimulou a criação de uma associação local,
surgindo então a Sociedade Beneficente de Matarandiba (SOBEMA). Tal associação foi então
criada com intuito de obter um cadastro de pessoa jurídica e desta forma adquirir produtos
alimentícios fornecidos pelo governo da época, além de viabilizar juridicamente o repasse de
recursos de apoio da Dow para a comunidade. Contudo, a Sobema não nasce fruto de uma
cultura propriamente democrática de associativismo (ausência de assembleias e das rotinas
regulares de gestão de uma associação), não assumindo portanto uma característica de
construção de tal cultura na relação com os moradores. Sua função acaba sendo muito mais de
viabilização de um PJ, ou seja, de uma pessoa jurídica para facilitação de repasse de recursos.
No ano de 2004 o CCM começa então a cobrar da empresa projetos em prol da
comunidade, conforme comenta o morador entrevistado (E3). Uma das reivindicações citada
por ele foi a de que crianças fossem estudar fora da comunidade, para tanto foi implantado o
projeto intitulado; Projeto Educacional de Matarandiba (MEP).
Para legitimar as reivindicações, os integrantes do conselho buscaram meios para
registrar o conselho, e criar um estatuto. Segundo o morador (E3), "este foi o nosso primeiro
desafio, eu mesmo, não sabia nem o que era uma ata." No fim de 2006, quase três anos na
tentativa de legalizar o conselho, foi possível criar um estatuto. Para tanto, a equipe contou
com a orientação de um contador, indicado por outras comunidades.
Foi a partir desse momento, que o conselho ganhou força para requerer melhorias na
comunidade. Diante disto, a empresa passou a se preocupar com a estruturação de um efetivo
45
projeto de apoio à comunidade, numa tentativa inclusive de se separar das suas próprias
práticas tradicionais de apoio, com caráter mais assistencialista. Ela vai então informar-se
sobre diferentes projetos de responsabilidade social com características inovadoras e assim
toma conhecimento da experiência do projeto Eco-Luzia (Relação UFBA-Petrobras). A ITES
é então procurada com fins de celebração de parceira institucional para elaboração e
implementação de um projeto na comunidade. É nesse momento então que a ITES no diálogo
com a comunidade propõem um processo mais amplo de intervenção enquanto projeto
voltado para o desenvolvimento da comunidade como um todo. Nasce aí o projeto intitulado
Economia Sustentável e Solidária de Matarandiba (ECOSMAR), que em 2007 realiza seu
primeiro contato com o CCM.
O projeto ECOSMAR (2007, p. 5) parte da premissa de que “todo território pode ser
portador de soluções para os seus próprios problemas desde que haja conhecimento sobre as
reais potencialidades das pessoas e seu local, investindo-se então em sua capacidade de
sustentabilidade territorial”.
Ou seja, a ideia é de redesenhar a organização da economia local e seu funcionamento ou modo de regulação, com vistas: a) ao reforço do seu tecido de relações de sociabilidade (dimensão social); b) ao resgate e valorização da sua memória histórico-cultural (dimensão cultural); c) ao fortalecimento da capacidade cidadã das pessoas através da organização associativista (dimensão política); d) à preservação e uso sustentável dos seus próprios recursos naturais (dimensão ambiental); e, e) a constituição de tecnologia socialmente apropriada pela população local (dimensão de gestão). (...) “O intuito do projeto é aumentar o grau de conhecimento, participação e implicação das pessoas em torno dos problemas comuns afetando a vida de todos em seu local. Além disso, busca-se fomentar um amplo processo de capacitação dos habitantes locais para assumir a própria gestão do seu processo de desenvolvimento local.” (ECOSMAR, 2007, p.5).
Diante do entendimento das premissas e objetivos, o ECOSMAR prosseguiu com suas
primeiras ações, que foram a) de mobilização comunitária com base na estruturação do
associativismo local; b) de diagnóstico da realidade local através tanto do diagnóstico sócio-
econômico (através da pesquisa de mapeamento da produção e do consumo local) quanto do
diagnóstico mais sóciopolítico (através da pesquisa histórico-cultural de Matarandiba); e, c)
de constituição de duas iniciativas em fase experimental: o Banco Comunitário de
Desenvolvimento e o Infocentro Comunitário.
A mobilização esteve ligada à participação dos moradores como princ ípio básico
fomentador do processo de incubação e condição essencial para o êxito, principalmente pela
busca da sustentabilidade territorial. Essa ação foi estruturada através de um conjunto de
ações de mobilização da comunidade, a exemplo de maior nível de conhecimento e
compreensão sobre a realidade do seu desenvolvimento local (obstáculos, desafios e
46
possibilidades/caminhos); e capacitação para auto-organização comunitária via fortalecimento
do associativismo local.
Para tanto, segundo comenta o entrevistado (E1), a ITES trouxe outro modelo de
estatuto para o conselho, num formato associativista, e com a ideia de implantar um banco
comunitário. O CCM continua a existir como tal, porém nasce também a Associação
Comunitária de Matarandiba (ASCOMA). Um conjunto de atividades viabilizou a
implementação e estruturação da ASCOMA, não apenas como personalidade jurídica, mas
também enquanto espaço privilegiado para discussão pública de problemas locais e fóruns de
deliberação coletiva da comunidade.
A ASCOMA tem, portanto, o objetivo de promover a mobilização da comunidade, ela
tem o papel de reunir as várias representações locais, além das instituições parceiras da rede
ECOSMAR. O seu papel é monitorar a implementação dos vários empreendimentos criados
na rede, além de constituir-se como interlocutor privilegiado da comunidade junto ao poder
público municipal. Do ponto de vista do processo de incubação, fez parte da estruturação da
ASCOMA a realização de um planejamento estratégico para a mesma, a criação de estatuto
jurídico e a realização de 24 oficinas de formação em associativismo que se somaram às doze
oficinas de formação em economia solidária.
Durante a fase de estruturação da ASCOMA, a ITES passa então a proposta inicial do
ECOSMAR, de fazer um mapeamento na comunidade a fim de identificar quais
empreendimentos deverão ser constituídos para atender a comunidade.
Em abril de 2007 a incubadora iniciou os trabalhos de mapeamento (ver anexo A).
Através dos dados coletados foi possível identificar os empreendimentos a serem construídos,
pois o mapeamento possibilitou um estudo minucioso sobre as características da realidade
socioeconômica da comunidade. A equipe técnica envolveu a comunidade nesse estudo tanto
na aplicação dos questionários da pesquisa, quanto na tabulação dos dados coletados. Para
tanto, foi preciso capacitar os moradores através de atividades que proporcionassem a
apropriação das ferramentas de tecnologia da informação que estiveram disponíveis à
comunidade.
O objetivo do mapeamento foi, portanto, de conhecer detalhadamente a realidade da
economia local, tanto em termos do que se consome, quanto do que se produz, sempre com o
foco de se obter a sustentabilidade dessas alternativas. De acordo com um integrante da
equipe técnica da ITES, o pressuposto metodológico do projeto que, com base nos resultados
da pesquisa, a própria comunidade pudesse discutir e planejar as iniciativas a serem
constituídas, ou seja, os contornos fundamentais da rede a ser implantada na etapa posterior.
47
Tal planejamento supõe um redesenho sustentável da economia local a partir da participação
direta dos próprios moradores.
No processo de envolvimento dos moradores no projeto ECOSMAR, foram realizadas
também oficinas para capacitação de pessoas, apresentação e discussão do projeto com a
comunidade (FIGURA, 3).
Figura 3: Oficina de capacitação
Fonte: ASCOMA, 2012
Para tanto, foram desenvolvidas atividades de construção conjunta para seminário de
mobilização das pessoas a fim de pensar o desenvolvimento local de Matarandiba e para
engajamento no projeto. Além disso, o tema da economia solidária foi também discutido nas
oficinas, e houve um levantamento de informações sobre a realidade local, tanto em termos de
resgate da memória histórico-cultural do lugar, quanto em termos das condições mais gerais
de vida relativas aos aspectos econômicos, ambientais, sociais, etc.
Em paralelo, outras oficinas também foram criadas para montar o infocentro e o banco
comunitário, tanto em razão do diagnóstico de precariedade em relação ao acesso as
tecnologias digitais (apenas quatro computadores existiam na comunidade como um todo, e
eram de uso privado, quanto em razão da importância estratégia do BCD no horizonte de
criação de uma rede local de economia solidária.
48
O Banco Comunitário Ilhamar e o Infocentro Comunitário (Ver figura 4) foram, então,
construídos no mesmo espaço físico da ASCOMA, sendo inclusive tal entidade responsável
pela gestão deles, que contam com suas próprias equipes de trabalho.
Figura 4 – Sede do Banco Comunitário Ilhamar em Matarandiba Fonte: Fotografia tirada pela autora
Do ponto da vista da lógica de incubação, o banco comunitário representa o vetor de
viabilidade socioeconômica da rede, ao se responsabilizar pelo financiamento e apoio técnico
ao desenvolvimento das demais iniciativas. O propósito do BCD, nessa lógica de incubação, é
de disseminar um sistema de finanças solidárias no território através da prática do
microcrédito popular-solidário cujo intuito é financiar tanto a produção e prestação de
serviços locais, quanto o próprio consumo na comunidade (PROJETO ECOSMAR, 2008a).
Em conjunto com essas práticas, o banco comunitário também fomenta uma série de
outras ações no campo das chamadas finanças de proximidade, a exemplo da adoção de
moeda socia l como circulante local lastreado em moeda oficial. A moeda social adotada na
Comunidade de Matarandiba chama-se concha (ver Figura 5). O nome da moeda reflete um
apelo identitário já que está associado às características locais da comunidade, dada a
abundância de conchas e ostras nas praias de Matarandiba. O banco Ilhamar disponibiliza a
49
moeda concha em cinco valores diferentes: cinquenta centavos de concha, uma concha, duas
conchas, cinco conchas e dez conchas.
Para ter acesso à moeda, os moradores da comunidade devem se dirigir ao banco e
efetuar a troca do real pela concha.
Figura 5 – Cédula da Moeda Social CONCHA Fonte: ASCOMA, 2012
“A moeda social surgiu após o mapeamento socioeconômico feito no local.
Verificamos que menos de 20% do Produto Interno Bruto (PIB) eram gastos na comunidade.
Os 80% restantes iam para outros locais”, ressaltou o entrevistado (E2). Mercadinhos, salões
de beleza, lan houses, sapataria, bares e pousadas passaram a aceitar a concha.
Já o infocentro comunitário (Infomar) veio para cumprir quatro funções vitais na
dinâmica de constituição da rede, segundo a metodologia da incubação. Em primeiro lugar,
permitir a própria realização do mapeamento, devendo funcionar como espaço aglutinador das
atividades, tanto aquelas atividades relativas à própria formação dos moradores, quanto
àquelas destinadas às várias etapas do mapeamento, como por exemplo, a tabulação dos
dados. Em segundo lugar, o Informar busca potencializar a capacidade de desenvolvimento da
rede local através de sua conexão com outras redes fora do território, seja através da
efetivação de intercâmbios e toda forma de relação econômica ou de outra natureza, no intuito
de fortalecer a rede local por meio da comunicação instantânea. Em terceiro lugar, a ideia é de
viabilizar a gestão da informação na rede, por meio da articulação com o banco comunitário.
Em quarto lugar, a iniciativa representa um espaço fundamental de promoção de um processo
50
de inclusão digital na comunidade, através de formação e capacitação de moradores. Tal
iniciativa, portanto, se constituiu como condição indispensável para alavancagem do
desenvolvimento local, uma vez que sem o acesso às novas tecnologias da informação torna-
se difícil imaginar a sustentabilidade territorial e da rede (PROJETO ECOSMAR, 2008a).
Além do banco comunitário Ilhamar e do infocentro Infomar, ainda nesta primeira
etapa de intervenção, é importante sublinhar a importância dos resultados do mapeamento
sócioeconômico, que foram enriquecidos com outras informações sobre o histórico
sóciocultural e ambiental, num esforço de constituir uma base sólida de conhecimento para
pensar os destinos da comunidade, isto é, as próximas etapas do projeto.
Buscou-se criar novos empreendimentos com base então no mapeamento da produção,
prestação de serviços e consumo local; a continuidade do processo de formação e capacitação
geral da comunidade; e, início do processo de qualificação profissional específica para os
empreendimentos criados. Conforme comenta um morador entrevistado (E1), durante o
mapeamento, foram feitas entrevistas com pessoas idosas que resgataram as lembranças das
manifestações culturais. Por isso, foi concluído que um empreendimento cultural seria
necessário no processo de incubação. O entrevistado se recorda de uma das entrevistas em que
uma das mais idosas moradoras da comunidade, cantou antigas canções, temas de
manifestações culturais em Matarandiba. Foi então, durante as oficinas que uma das
moradoras demonstrou interesse em levar à frente uma associação de cultura em Matarandiba.
No final do ano de 2008 com o objetivo de resgatar e preservar a história e cultura da
comunidade surgiu a, Associação Sociocultural de Matarandiba (ASCOMAT). Além disso,
houve também a criação de um grupo de capoeira e artesanato, com o objetivo de reforçar as
atividades culturais locais, além do grupo de Produção Agroecológica de Alimentos. Tais
atividades continuavam expressando o processo de ampliação da Rede ecosmar.
O grupo de artesanato, denominado ARTSOMA, surgiu da iniciativa de um grupo de
mulheres que de maneira espontânea começaram a trabalhar com artesanato utilizando
material como barro, conchas, panos, garrafas PET entre outros, encontrados como refugos
locais. Num esforço de fortalecimento do grupo foi feita uma articulação com o Centro
Público de Economia Solidária do Governo do Estado da Bahia que viabilizou realização de
capacitação específica, abordando temas como identidade cultural, pontos de coleta de
material, desenho de produto, desenho de embalagem e escolha do conselho gestor do grupo.
Este último foi formado com representação da ASCOMA, da ASCOMAT e do Centro público
de economia solidária da Sesol/Setre do governo estadual. Na sequência, foi realizada
51
parceria com o Instituto Mauá em Salvador. Contudo, dificuldades internas do grupo no
âmbito do seu próprio relacionamento inviabilizaram a continuidade da iniciativa.
De todo modo, e em paralelo, a ASCOMAT seguia se fortalecendo. Ela mobilizou a
comunidade através das dinâmicas culturais, realizando diversas ações como a construção da
identidade visual da associação, a qual foi realizada em conjunto com membros da ASCOMA
e do INFOMAR. Através de uma oficina que contou com a participação do designer do
Centro Público Estadual de Economia Solidária e da Superintendência de Economia Solidária
do Governo do Estado da Bahia, apresentaram-se duas propostas de logomarcas. Através de
votação, as associadas escolheram a logomarca final, a qual pode ser vista na figura 6.
Figura 6- Logomarca ASCOMAT
Fonte: ECOSMAR, 2009
A ASCOMAT atuou através de um plano de comunicação para atrair e informar os
moradores da comunidade. Foram confeccionadas camisetas, banners, placas, site/blog e
material de papelaria, para fortalecer a imagem do grupo dentro e fora da comunidade. Um
dos propósitos maiores da associação foi o compromisso com o resgate de manifestações
culturais tradicionais do local, algumas até esquecidas. Nesse intuito, foi feito um esforço
inicial importante de levantamento de informações sobre como é feita cada uma das
manifestações culturais de Matarandiba. Informações como: Quando é realizada? Em que
local? Por quem? Quais os recursos necessários? Estas foram algumas questões discutidas
entre técnicos da incubadora e membros da ASCOMAT.
O resultado desse esforço coletivo, que envolveu a construção de oficinas com relatos
e depoimentos de antigos moradores da comunidade, foi um levantamento sobre todas as
manifestações que fazem parte da história cultural de Matarandiba. As manifestações que
foram resgatadas através da constituição dos grupos e suas respectivas apresentações foram:
São Gonçalo, Boi Estrela, Terno das Flores, Samba de Roda Voa-Vôa Maria, Presente dos
Pescadores a Iemanjá e a Encenação do Zé do Vale.
52
As oficinas e os relatos dos moradores contribuíram não somente para sistematizar as
atividades da ASCOMAT, mas serviram como informações importantes subsidiando as
propostas de projetos da associação em diferentes editais públicos a partir de então. O êxito
em tais editais rendeu recursos valiosos na continuidade das ações da associação. A Figura 7
expõe o grupo Samba de Roda Vooa Voa Maria apresentando-se para a comunidade de
Matarandida.
Figura 7 – Samba de Roda Voa Voa Maria Fonte: Propriedade da autora
Com a legalização da ASCOMAT e sua participação exitosa em editais públicos
houve um fortalecimento do seu processo de auto-organização. É nessa dinâmica que se fez
necessária a nomeação de uma agente de cultura de Matarandiba. Nessa perspectiva, a equipe
ITES e a ASCOMAT elaboraram um plano de trabalho para a ASCOMAT e propuseram sua
fusão com o Grupo de Trabalho (GT) de Comunicação e Cultura da ASCOMA, a fim de
possibilitar uma maior interação entre as duas associações.
Tanto para o entrevistado E1, quanto para o entrevistado E3, o surgimento da
ASCOMAT foi muito importante para aliviar os trabalhos da ASCOMA, podendo ela focar
no seu processo de reestruturação associativa.
53
As ações da ASCOMA se destacam sob dois aspectos: o primeiro, de organização
interna; e o segundo, relativo ao seu projeto para a comunidade. Para dar conta de suas ações,
a associação estruturou-se por meio de coordenações e grupos de trabalho sendo: um
conselheiro administrativo, e um suplente, um conselheiro financeiro, e um suplente, um
conselheiro de comunicação e cultura, e um suplente, um conselheiro de esporte e lazer, e um
suplente, um conselheiro de Meio Ambiente e um suplente e, por fim, um conselho fiscal.
Nesse período, foi possível criar uma identidade visual para a associação. Essa
atividade foi realizada juntamente com membros do Infomar. As oficinas contaram com a
participação do designer do Centro Público Estadual de Economia Solidária, que apresentou
duas propostas de logomarcas. Através de votação, os associados escolheram a logomarca
final abaixo :
Figura 8 – Logomarca
Fonte: ASCOMA, 2012
Nesse mesmo período, o Infomar, com o objetivo de ampliar o acesso ao uso de
computadores e internet na comunidade de Matarandiba, buscou profissionalizar o seu
processo de gestão bem como o de capacitação de agentes. Para isso foi estendida a oferta de
serviços à comunidade por intermédio de cursos de capacitação em software livre e
manutenção de computadores. Os cursos foram oferecidos inicialmente para os agentes locais
da rede e mais cinco moradores que foram selecionados através de um processo seletivo
aberto aos interessados. O curso teve o objetivo de oferecer uma capacitação inicial básica
para que os participantes pudessem se tornar multiplicadores.
Para apoiar esse objetivo, foram adquiridos novos equipamentos no total de sete
computadores com acesso a internet, que recebem manutenção periódica. Um outro aspecto
importante é a ampliação do catálogo de serviços do infocentro, a fim de oferecer, a baixo
custo, serviços como acesso a internet, digitação, elaboração de documentos, xerox, scaner,
gravações em mídia, impressão, entre outros.
54
A intenção das ações realizadas no Infomar é tornar o espaço referência na
comunidade como ponto de encontro, que proporcione um local de estudo e pesquisa através
do acesso à internet, como complemento à formação escolar de estudantes e adultos. Entre as
atividades realizadas pelo Infomar no contexto da incubação, destacam-se (conforme relatório
do projeto ECOSMAR): avaliação e acompanhamento do infocentro; oficinas de gestão
financeira; oficinas de criação da logomarca em parceria com CESOL/SETRE;
acompanhamento e análise da gestão financeira; oficinas de gestão do Infocentro oficinas de
atendimento a usuários para as agentes do Infocentro; manutenção periódica dos
equipamentos; curso para formação de instrutores em informática básica com suíte open
office; curso para formação de instrutores em Linux Intermediário; curso para formação de
instrutores em montagem e manutenção de computadores; relação solidária entre o infocentro
comunitário Infomar e lan house local; oficina de infocentro para os membros da ASCOMA e
ASCOMAT.
Com o fortalecimento das primeiras iniciativas e/ou empreendimentos, fez-se
necessário, na comunidade, criar um fórum como espaço de proposição, diálogo e atitude
sobre as questões econômicas e os impactos destas na vida das pessoas. Surgiu, então, o
Fórum Econômico Local de Matarandiba (FECOL) com o objetivo geral de promover o
desenvolvimento econômico da comunidade a partir da organização local de líderes
populares, produtores e produtoras, comerciantes, prestadores de serviço e consumidores.
Os objetivos específicos são: fortalecer o comércio local; fortalecer o banco
comunitário Ilhamar; propor ações para geração de trabalho e renda na comunidade e propor
políticas públicas para o desenvolvimento da comunidade. O Fórum é formado por uma
coordenação executiva e uma secretaria executiva. A primeira reunião para construção do
FECOL aconteceu no dia 30 de março de 2009, com a presença da equipe da ITES e os
agentes comunitários, quando foram definidos três grupos de trabalhos (GTs): GT de
Comunicação/Mobilização; GT de Organização/Alimentação e o GT de Metodologia.
(ECOSMAR, 2009).
O GT de Comunicação/Mobilização é responsável pela confecção e distribuição de
cartasconvite, cartilhas, cartazes e faixas, divulgação boca a boca e em carro de som. O GT de
Metodologia é responsável pela confecção da cartilha juntamente com o GT de
Comunicação/Mobilização, pela elaboração da apresentação e condução da primeira reunião
do FECOL e da prestação de contas do banco Ilhamar à comunidade; e o GT de
Organização/Alimentação é responsável por preparar toda a infraestrutura necessária ao
funcionamento da reunião do FECOL.
55
Mas, antes mesmo de 2009, durante as oficinas de capacitação, surge a oportunidade
de realização de oficina de Agroecologia, esta é uma forma diferente de pensar e agir em
relação à natureza, especialmente com a produção de alimentos através de uma agricultura
menos agressiva ao meio ambiente, voltada para a promoção da inclusão social e melhoria das
condições de vida dos agricultores e da comunidade. Assim, dois moradores de Matarandiba
participaram do curso de Agroecologia da Empresa Baiana de Desenvolvimento Agrícola
(EBDA), realizado na cidade de Irecê/BA. O curso abordou temas como: consequência da
agricultura convencional, formação do solo, sustentabilidade, manejo de pragas, princípios da
agroecologia, produção de biofertilizantes, legislação da produção orgânica entre outros.
Após o curso, foram desenvolvidas atividades agroecológicas, como a de produção de
alimentos para a comunidade, sendo os dois participantes referências na comunidade e
responsáveis pelo desenvolvimento desse novo empreendimento da rede. A proposta consiste
em cultivar alguns gêneros alimentícios mais consumidos na comunidade de modo que
possam ofertar produtos com alto valor nutritivo, livre de agrotóxicos, produzidos na
comunidade e que gerem trabalho e renda. A proposta apresenta ainda alto potencial de
reaplicação junto a outros moradores da comunidade, levando ao aperfeiçoamento de técnicas
agroecológicas e segurança alimentar e nutricional para toda a comunidade.
O Banco Comunitário de desenvolvimento Ilhamar garantiu o crédito para iniciar as
atividades, como a compra de insumos e equipamentos. A proposta também contou com
outros parceiros como a Superintendência de Agricultura Familiar e o Instituto de
Permacultura da Bahia (IPB).
Nesse período, outras oficinas também foram realizadas com vistas a contribuir com o
processo de empoderamento local através da disseminação de conhecimentos específicos que
permitissem aos participantes identificar demandas locais geradoras de mobilização social,
trabalho e renda, buscando a solução de seus problemas. Exemplos de outras oficinas
realizadas nesse período foram: Economia Solidária: conceitos e princípios; Manifestações da
Economia Solidária: Práticas; Autogestão; O que é Cultura; Associativismo; Cooperativismo
e Clube de Trocas.
Voltando ao ano de 2009, as ações promovidas pela incubadora tiveram o com o
intuito de fortalecer os empreendimentos já implantados com vistas a ampliar seus contatos na
rede e os laços existentes. O intuito era a consolidação da rede e sua expansão qualificada.
Nesse momento, notava-se o papel fundamental que a ASCOMA vinha desempenhando,
como núcleo aglutinador do conjunto das ações, além de ser a base de organização local
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fundamental que deveria ser fortalecida para que o processo de autonomia local e êxito na
lógica de incubação pudesse prosseguir.
Já a ASCOMAT continuava revelando grande capacidade de mobilização da
comunidade a partir das suas manifestações culturais. A ASCOMAT se inscreveu no projeto
Prêmio Culturas Populares/MinC - Edição Mestra Dona Isabel, com o objetivo de dar
continuidade a uma política de captação de recursos para o fomento da cultura local, e
promoveu ações de resgate e preservação cultural das manifestações da comunidade. Diversas
atividades foram realizadas, como, por exemplo: comemoração do dia dos pais, nos dias 08 e
09 de agosto, com a realização de atividades esportivas e culturais, tais como: maratona
esportiva, regata de canoas, torneio de dominó e bingo dançante com premiação;
comemoração do dia das crianças, com a realização da 1º Gincana Infanto-Juvenil de
Matarandiba, com de brincadeiras socioeducativas, que objetivou estimular o
desenvolvimento dos pilares da educação “aprender a conviver, aprender a fazer, aprender a
pensar e a conhecer, aprender a cooperar, aprender a ser, aprender a empreender e aprender a
transcender” e apresentação de manifestações folclóricas na festa do São Gonçalo na
comunidade de Baiacu em Vera Cruz/BA e no aniversário de emancipação do município de
Vera Cruz, no dia 30 de julho de 2009. (PROJETO ECOSMAR, 2008b)
Segundo E8 e E1, a ASCOMA tornou-se o principal elo na rede, dada a sua
capacidade de mobilização e articulação entre os demais empreendimentos da rede, bem como
entre os moradores da comunidade. No entanto, eram notadas fragilidades, principalmente, na
gestão da associação. Para saná- las, a ITES em 2010 realizou ações que melhorassem a gestão
da associação por meio do avanço no controle dos processos contábeis, financeiros e de
prestação de contas à comunidade. É possível destacar a preparação de oficinas de
sensibilização em contabilidade, assistência jurídica e certificações públicas como meio de
mobilização de recursos e reconhecimento político e social da ASCOMA.
No mesmo ano, o Informar também enfrentou desafios, tanto de condições estruturais
quanto de gestão. Entre as condições estruturais, encontravam-se: dificuldade de acesso a
internet, dada a baixa qualidade do sinal de internet em Matarandiba; e a necessidade de
manutenção dos computadores. Já quanto à gestão, destacam-se dificuldades na gestão
financeira e na sistematização de rotinas. Além disso, o Informar também enfrentou
dificuldades quanto à utilização das máquinas, pois, conforme relata uma das moradoras da
vila, "as pessoas só vêm aqui para jogar no computador".
Para tanto, foi preciso um acompanhamento mais intensivo da incubadora para
viabilizar a realização da manutenção dos computadores e orientar a gestão financeira do
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Informar. Nesse período, o Ilhamar também passava por dificuldades na gestão financeira.
Através de uma auditoria nos instrumentos de controle financeiro, foi verificado que os
problemas enfrentados eram decorrentes da não separação entre as finanças do Ilhamar e da
ASCOMA. Para sanar esta questão foi realizada a separação das contas, e o banco passou a
prestar contas à comunidade.
Além disso, foi detectado alto índice de inadimplênc ia da comunidade, em torno de
13%, o que dificultava as operações do banco. Esse índice resultou na diminuição do volume
e do valor das liberações de crédito, bem como acarretou na diminuição da circulação da
concha. A diminuição da circulação da concha também foi influenciada por fatores externos
ao banco. Um dos principais comerciantes da cidade, em situação de conflito pessoal com um
membro da Ascoma, deixou de aceitar a moeda social. Diante dessa problemática, o Fórum de
Desenvolvimento Comunitário (FDC), antes chamado FECOL discutiu junto com a
comunidade possíveis soluções para o banco. Outras ações foram tomadas em conjunto com a
ITES, dentre elas destaca-se a atividade de ostreicultura familiar, articulada em rede
envolvendo mais doze comunidades da região do baixo sul baiano.
Outra ação foi a formação do grupo de produção agroecológica de alimentos, com
o propósito de cultivar alguns gêneros alimentícios mais consumidos na comunidade.
Entretanto, o grupo passou por algumas dificuldades na produção das hortaliças e legumes:
dificuldades de acesso à água, pragas e terreno limitado. Com isso, o trabalho do grupo
consistiu em pensar estratégias e introduzir técnicas para superação desses problemas, tais
como: escolher novas áreas para o cultivo que apresentassem mais espaço disponível e
melhores condições de produção. A ideia futura consiste em ampliar a oferta de produtos para
a comunidade, acessar crédito e participar do sistema de compras da agricultura familiar.
58
Figura 9: Horta Fonte: ASCOMA (2012)
Com o objetivo de melhor capacitar a comunidade e subsidiar as ações da
agroecologia, em 2010, foi elaborado um curso constituído por doze módulos de gestão, com
os seguintes temas: Introdução à Economia Solidária; Planejamento em Organizações de
Economia Solidária; Gestão Financeira; Gestão da Comunicação; Gestão com Pessoas /
Autogestão; Circuitos Econômicos; Produto / Serviço; Gestão Material; Gestão Logística;
Legislação para Economia Solidária; Elaboração e Análise de Projetos em Economia
Solidária.
A ITES, desde 2011, vem desenvolvendo ações de capacitação comunitária com vistas
a melhorar as articulações políticas e reforçar tanto os empreendimentos criados quanto
promover o desenvolvimento de novas iniciativas. Nesse sentido, para o banco Ilhamar foram
promovidas oficinas de capacitação a fim de acompanhar as movimentações financeiras do
banco, capacitar as agentes de crédito para assessorar iniciativas, efetivar parceria com
outros bancos para implementação do serviço de correspondente bancário e elaboração de
software de gerenciamento do Banco.
Já na ASCOMA, a principal ação desenvolvida tem sido a consolidação dos grupos de
trabalhos, a saber: a) o GT de Comunicação e Cultura, com o objetivo de fortalecer o processo
de constituição da Rádio Comunitária de Matarandiba, acompanhar atividades e programas da
59
rádio e fortalecer o processo de constituição do cineclube – Cinemar; b) o GT de Meio
Ambiente, que objetiva promover ações de combate à pesca predatória, implementar o
programa de melhoria da coleta de lixo, realizar mutirões de limpeza das praias e fontes e
ampliar participação nos Conselhos Municipais de Saúde e Meio-Ambiente; c) o GT de
Esporte e Lazer, que tem como finalidade promover e apoiar eventos desportivos em
Matarandiba, tais como a Regata de Canoas e a Capoeira; d) o GT de Transporte, que tem
como principal propósito consolidar a gestão do transporte comunitário, já iniciada, e
implantar formalmente um empreendimento específico para tanto; e) o GT de Artesanato que
tem realizado oficinas para capacitação em elaboração de projetos culturais, e juntado
esforços para elaboração de projeto para inscrição em editais de artesanato.
Dito isso, as ações decorrentes do processo de incubação permitiram a construção de
uma rede local de economia solidária formada principalmente pela ASCOMA, FDCM,
Inforcentro, ASCOMAT, BCD Ilhamar, DOW, ITES/BA, e outros empreendimentos e
iniciativas solidárias, tal como ilustra a figura 9.
Figura 10: Rede Ecosmar Fonte: Adaptado de ASCOMA (2011)
60
O processo de incubação da rede Ecosmar, conforme descrito neste item, permitiu
a construção da Rede Local de Economia Solidária em Matarandiba, que atualmente apresenta
essa configuração. No entanto, é importante perceber que essa rede se encontra em constante
processo de construção, reprodução e alteração. Pois as redes locais de economia solidária são
formadas pelos fatores contextuais tanto em nível individual quanto coletivo. Isso implica um
processo que requer permanente esforço dos seus membros para aproveitar oportunidades e
enfrentar desafios. Os desafios se constituem, portanto, não apenas como limitações e riscos,
mas como impulsos para a articulação e fortalecimento da rede. Atuam assim, como vetores
socioeducacionais capazes de representar oportunidades no processo de incubação.
3.3 DESAFIOS DO PROCESSO DE INCUBAÇÃO
Os desafios do processo de incubação da rede Ecosmar podem ser definidos através de
dois eixos analíticos que se relacionam através de suas contribuições, conforme ilustra a
figura 11. O primeiro deles são os desafios na visão da comunidade e o segundo foram os
desafios na visão da incubadora.
Figura 11: Desafios do processo de incubação da rede Ecosmar Fonte: Elaborado pela autora.
3.3.1 DESAFIOS NA VISÃO DA COMUNIDADE
De acordo com a observação realizada, entrevistas e conversas informais com atores
ligados ao projeto Ecosmar, foi possível levantar alguns desafios na visão da comunidade, que
perpassam por quatro aspectos, sendo eles: Mobilização dos moradores; Mudar a lógica atual
mercantil para uma lógica solidária; Conflitos Internos e Desafios na formação dos
empreendimentos.
61
3.3.1.1 Mobilização dos moradores
A mobilização dos moradores, esta relacionada à participação e contribuição dos
moradores de Matarandiba, no projeto, de forma ativa. Isso foi percebido através do relato de
um dos moradores que descreveu que as pessoas geralmente encontravam-se desacreditadas,
em decorrência do insucesso e descontinuidade de outros projetos desenvolvidos na
comunidade, em anos anteriores, e que muitos deles não se interessavam mais, em participar
de nenhum outro projeto.
Dessa maneira envolver os membros da comunidade para a rede Ecosmar tornando-as
principais agentes desse processo é um dos mais importantes desafios a serem enfrentados
tanto pela ASCOMA quanto pelos técnicos da ITES. Isto porque o processo de incubação de
territórios e de construção de uma rede local de economia solidária necessita de uma efetiva
partic ipação dos sujeitos socia is do território, sejam eles moradores, lideranças comunitárias,
profissionais da incubadora, representantes dos poderes públicos e outras instituições que
contribuam com o fomento das ações.
Nessa direção, a ASCOMA tem se revelado como um articulador decisivo no processo
de incubação, tanto por vias econômicas quanto de inserção social, sendo este um ponto
convergente entre os entrevistados. Percebeu-se pelas falas destes, que as atividades
desenvolvidas pela associação, desde a sua criação, tem sido capaz de motivar esses sujeitos
para o consumo solidário, e para integrarem a rede Ecosmar, uma vez que a comunidade pôde
perceber e sentir mudanças, inclusive na sua vida pessoal, ao ingressarem na rede. Cabe
destacar que as atividades contemplaram desde eventos comemorativos e culturais bem como
reuniões formativas e de capacitação.
Dessa maneira, segundo o entrevistado (E2), o aspecto econômico foi um fator latente
para mobilização dos moradores . Segundo ele “sempre que a gente conseguia mais recursos,
seja com a Dow, ou com a ITES, a gente conseguia mais participantes para os
empreendimentos”.
Diante disso, observa-se que à medida que a ASCOMA foi desenvolvendo suas ações
e angariando recursos externos, foi possível atrair novos associados para operacionalização
das atividades na rede e proporcionar retorno financeiro a alguns agentes locais através de
bolsas. Pelo exposto, percebe-se que aspectos econômicos foram essenciais para adesão de
mais pessoas na rede.
62
Portanto, faz-se importante notar que a mobilização comunitária tem permitido o
fortalecimento do tecido econômico e sócio político na comunidade de Matarandiba, pela via
sustentável-solidária tal como pressupõe França Filho (2009).
Há de ressaltar também que a presença do Banco comunitário e que a sua moeda
própria (conhca) se configura como um importante catalizador da mobilização dos moradores,
isto porque ela contribui significativamente para interação dos atores em rede, além dela
permitir a comercialização de produtos que trouxeram emprego e renda paraa comunidade.
Outros aspectos levantados pelos entrevistados e observados no campo, foi com
relação as ações de mobilização na comunidade.Nesse sentido, a ASCOMA em parceria com
a ITES tem realizado ações, tais como: divulgações das ações dos empreendimentos e seus
resultados alcançados; conversas individuais nas quais os agentes buscam incentivar
moradores; carros de som circulando pelas ruas da comunidade informando e divulgando os
eventos; distribuição de panfletos; acesso com facilidade as dependências da ASCOMA.
3.3.1.2 Mudar lógica atual mercantil para uma lógica solidária
O segundo desafio: mudar lógica atual mercantil para uma lógica solidária, se
constitui como a razão de ser de todo o processo da incubação realizada pela ITES.
O mudar, é no sentido de fazer com que os moradores passem a atuar com o
pensamento e conduta solidária, que apesar de viverem em uma rede com elementos
mercantis que se conjugam com a dinâmica solidária, ele possa agir em prol do
desenvolvimento local da sua comunidade.
Entende-se que este é o mais audacioso dos desafios, pois, trata-se de romper uma
lógica capitalista de produção inerente ao atual sistema mundial para uma lógica inovadora,
em um novo campo de práticas econômicas, que permite fortalecer o potencial endógeno da
comunidade de Matarandiba na sua capacidade de promover seu próprio desenvolvimento.
Essa finalidade é para França Filho (2008) um dos principais objetivos da criação de uma rede
local de economia solidária.
Para tanto, foram estimuladas a criação de empreendimentos e iniciativas de economia
solidária e aprimorados os já existentes. As ações pautaram-se na instauração do Banco
Comunitário, no Informar, na ASCOMAT, nas iniciativas ligadas a ostreicultura e
agroecologia visando permitir a sustentabilidade da rede e de seus empreendimentos.
63
Nesse contexto, o Banco Comunitário Ilhamar, possui expressivo destaque uma vez
que ele se constitui como núcleo sócio-econômico fundamental na dinâmica da rede. Ele é a
instância central de financiamento, e da quebra de paradigma, pois visa tecer a rede sobre
outra ótica ao trazer a moeda social (concha) e proporcionar microcrédito popular e
financiamento direto da própria produção ou prestação de serviços na comunidade, além de
favorecer o surgimento de novas iniciativas.
A introdução da concha como circulante local lastreado em real revela-se uma
tecnologia social com caráter profundamente educativo e capaz de gerar grande impacto na
realidade local, tanto em termos econômicos, pela sua capacidade em evitar evasão de
recursos financeiros da comunidade incrementando o consumo local, quanto em termos
sociais, políticos ou culturais, ao fomentar o sentimento identitário dos moradores, uma vez
que a moeda social é dotada de forte valor simbólico.
Em Matarandiba, introduzir essa nova lógica solidária, também, através da concha, se
constitui num desafio, pois de acordo com relatos dos entrevistados, alguns comerciantes
locais possuem resistência em aceitar a moeda social, já que para alguns a transação por meio
dessa gera transtornos operacionais e temporais porque precisam estar constantemente em
contato com o banco para realizar o cambio, a saber.
Ressalta-se ainda, o fato de alguns comerciantes não terem abertura a transação dessa
moeda, devido a conflitos ge rados com membros da rede, bem como, com princípios do
banco o qual, segundo o entrevistado E1, solicitava que todos os produtos vendidos através da
concha oferecessem um desconto à comunidade.
Outra ação importante para o fortalecimento do laço solidário foi o empreendimento
Infomar. Este possui o enfoque de inclusão digital gratuito para comunidade, visando a
prestação de serviço a preços abaixo dos praticados fora da comunidade, além de propiciar a
realização de estudos, pesquisas e contribuir para trabalhos da rede. Porém, observou-se que
este não esta funcionando em seu propósito pleno devido as limitações operacionais como o
acesso a internet precário, bem como não se percebe adesão mais contundente por parte da
comunidade.
A ASCOMAT promove o fortalecimento dos laços solidários via construção de
espaços sócio educativos e sócio culturais, visando a manutenção da identidade social através
do resgate da cultura local e da memoria da comunidade.
Os empreendimentos da ostreicultura e da agroecologia buscam trazer seus membros e
como consequência a comunidade para dentro da lógica solidária, pois desde a sua criação
eles buscam produzir em prol do desenvolvimento local e na geração de emprego e renda.
64
Porém, uma questão limitante das ações da agroecologia é que a comercialização dos
seus produtos se dá tanto pela concha quanto pelo real. Essa atitude gera acomodação por
parte dos consumidores, possibilitando a eles, a não obrigatoriedade da troca das moedas. Este
fator merece uma crítica, pois não contribui para a mudança da lógica mercantil para uma
lógica solidária em Matarandiba.
Outras ações relacionadas a mudança da lógica estão pautadas na educação e formação
das pessoas da comunidade. Assim, foram elaboradas e distribuídas cartilhas sobre o tema da
ECOSOL pela comunidade, ao passo da realização de oficinas sobre os princípios do
colaboracionismo solidário. Isso, permitiu que os membros conhecessem e assumissem a
concepção solidária como uma alternativa para mudar as práticas de relação de
comercialização, consumo e de relação socioprodutiva na comunidade.
3.3.1.3 Conflitos Internos
As relações sociais em qualquer grupo social são margeadas por conflitos e jogos de
poder. Na rede Ecosmar eles se caracterizam entre os moradores da comunidade e entre a
ASCOMA e a ASCOMAT, conforme foi possível ser percebido durante as entrevistas.
Percebe-se que entre os moradores o conflito é de cunho político. Conforme relata o
entrevistado (E1): “há na comunidade uma família que domina as atividades político e social
locais, o que inibe a participação de moradores e até mesmo o andamento de algumas ações
realizadas pelos empreendimentos da rede”.
Atrelado a isto, existem pessoas na comunidade dotadas de posses e com
empreendimentos particulares que visualizam as ações da rede como concorrência,
acarretando no distanciamento por parte desta parcela da comunidade na rede Ecosmar e
influenciando demais moradores na não mobilização e inserção nos projetos.
Atividades importantes para o desenvolvimento da rede, como a circulação da concha
ficou comprometida por desentendimentos pessoais entre os comerciantes e por critérios
adotados para a circulação da moeda na comunidade.
Existe ainda, segundo informação do entrevistado (E1), que alguns moradores
desacreditam na confiabilidade da gestão dos recursos operados pela rede e por isso, preferem
não se envolver nas ações promovidas pele rede. Cabe destacar que esta visão, não foi
explicitada por meio de fatos ocorridos mas por sentimentos gerados em situações de tomada
65
de decisão que desgastaram a relação social de alguns participantes, gerando “burburios” na
comunidade.
Outro fator de conflito é a postura autônoma da ASCOMAT em relação a outros
atores da rede. De acordo com o entrevistado (E1) “a ASCOMAT não participa mais de
nenhuma reunião da rede, a rede só fica sabendo depois que eles irão fazer alguma ação”.
Esse conflito gera consequência tanto na implantação da lógica solidária, quanto na
mobilização dos moradores, afinal ela enfraquece as relações da rede.
Este fator deve-se ao fato da ASCOMAT se vê estruturada o suficiente, em termos de
organização e gestão, a ponto de não querer se envolver em rede. Esses conflitos sociais
somados aos conflitos internos da rede estimulados pelas relações interpessoais tornam-se o
terceiro desafio a ser enfrentado no processo, de forma geral, da incubação.
3.3.1.4 Desafios na formação dos empreendimentos
Dentre os desafios na formação dos empreendimentos destacam-se: as limitações de
infraestrutura e ambiente; gestão dos empreendimentos; e a articulação entre os
empreendimentos que compõe a rede Ecosmar.
No que se referem à questão das limitações em infraestrutura, França Filho e Cunha
(2009) afirmam que as características do contexto local e a condições mais gerais de
infraestrutura e recursos disponíveis são aspectos relevantes na construção dos
empreendimentos. A ASCOMA, o Ilhamar, o Infomar e a rádio comunitária atuam sob o
mesmo espaço físico alugado pela associação, o qual, tanto os agentes locais quanto a ITES
consideram com limitações.
Nesse sentido observou-se que faltam instalações pertinentes as especificidades dos
empreendimentos citados acima. O que se coloca como um desafio é a busca por melhores
condições de trabalho e infraestrutura mais adequada a realização das atividades de cada ator.
Dentre os itens de infraestrutura citados pelo o entrevistado (E1) estão: ar-condicionado,
instalações elétricas, mesas, cadeiras e armários que suportem a demanda de pessoas e
documentos. Há ainda a ausência de um espaço adequado para reuniões. Isto foi notado pela
imersão da pesquisadora na comunidade em que observou que algumas das reuniões, entre
elas a que ocorreu com membros do governo municipal, os agentes locais, a ITES. Além de
outras reuniões para troca de experiência com outras comunidades que aconteciam nos fundos
da casa, sob calor intenso e presença de insetos.
66
O isolamento de Matarandiba também é visto como um desafio, uma vez que a
distancia condiciona na dificuldade das melhorias em infraestrutura. A comunidade é carente
não somente de empreendimentos capazes de suprir a necessidade em infraestrutura, mas
também pela reduzida de mão de obra capacitada no território isso aponta para um grande
desafio, da rede enquanto formadora e capacitadora do agente local e dos moradores do
território. Isto porque no contexto das RLES este fator importante para sobreposição de
mazelas sociais e empoderamento da comunidade local.
Conforme comenta o entrevistado (E2), “o Informar é o empreendimento da rede que
mais sofre com a falta de profissionais para fazer a manutenção das máquinas” e ainda existe
a dificuldade de acesso a internet o que ocasiona no fluxo insatisfatório de moradores no
empreendimento. O problema de acesso a internet é oriundo muito mais da ausência de sinal
de rede na região do que uma questão puramente técnica e orçamentária do Informar. A
ASCOMA que gere o empreendimento, inclusive, já realizou contatos com empresários para
que fosse disponibilizado o sinal de rede para Matarandiba. A ASCOMAT, no entanto,
apresenta instalações satisfatórias no que toca suprir a demanda do empreendimento, pois a
ela conta com uma casa exclusiva para o seu funcionamento, o que proporciona espaço para
guardar os figurinos usados nas manifestações culturais. Além disso, possui um ponto de
leitura para a comunidade com presença diária de uma agente de cultura para assessorar a
leitura e empréstimo de livros.
Em suma, a ausência de infraestrutura adequada é um dos aspectos que exigem dos
agentes locais engajamento quanto a gestão dos empreendimentos, o que faz deste, mais um
desafio presente na rede, além dos aspectos relacionados a de gestão de recursos financeiros.
Sendo assim, a ASCOMA lidera a gestão dos empreendimentos da rede, exceto a
ASCOMAT. Para dotar a associação de recursos, a ASCOMA capta subsídios não apenas da
Dow Brasil, mas também de editais públicos para gerenciar as iniciativas da rede. Torna-se
portanto, elemento importante na autonomia financeira da rede.
Importante frisar que embora exista uma relação de conflito, entre a ASCOMAT e a
ASCOMA, a gestão da primeira por exemplo, ocorre não somente através do repasse
financeiro que a ASCOMA promove a partir dos recursos fornecidos pela Dow Brasil mas
também possui o seu próprio estatuto que possibilita gerar recursos próprios através da
participação em editais de apoio e fomento.
Quanto aos desafios na gestão dos demais empreendimentos, a agroecologia e
ostreicultura precisaram do intenso suporte da ASCOMA e da ITES. Foram realizadas
oficinas de capacitação do manejo da terra para o caso da agroecologia e da expertise da pesca
67
de ostras para a ostreicultura, porém para a Associação tornar esses empreendimentos
sustentáveis os desafios se configuram principalmente no que tange a captação de recursos
para compra de instrumentos necessários ao processo produtivo, formação e capacitação
técnica dos profissionais, mobilização de novos membros para o exercício da atividade e
mantê- lo ativo.
Algumas ações já podem ser vizualizadas no intuito de suprir essas necessidades.
Dentra elas destaca-se a compra do terreno para a produção agroecologica e aquisição de
materiais necessários para pesca da ostra. É possível observar também empenho por parte de
alguns moradores e membros da rede no cultivo de verduras e hortaliças tais como quiabo,
alface, couve, milho, amendoim e coentro,Produtos estes comercializados na comunidade de
Matarandiba, a preços inferiores aos praticados pelas mercearias locais e que podem ser
adquiridos tanto através da concha quanto através do real.
No que se refere os desafios na gestão do banco Ilhamar de acordo com o entrevistado
(E2), ele esta pautado na oferta de linhas de crédito, na melhor adesão da concha tanto por
parte dos moradores quanto por parte dos comerciantes, ou seja, de fortalece-la enquanto
tecnologia social.
Dentre as estratégias para alavancar o Ilhanar dentro da comunidade, o entrevistado
(E2) citou a necessidade de ampliar a oferta de microcrédito, a qual hoje disponibiliza créditos
para consumo, produção, reformas e o crédito ao jovem. Para o entrevistado, ampliar as linhas
de crédito, bem como o valor deste, que hoje está no valor de R$300,00, iria atrair mais
moradores para o banco.
Para atingir melhor adesão da moeda é necessário que seja realizada conscientização
da comunidade com relação a proposta da moeda de modo que eles entendam quais são os
seus benefícios e passem a aderi- la.
Desta maneira, a sustentabilidade é um desafio inerente ao banco, por isso a
importância dele estar articulado com outros empreendimentos, pois é justamente a sua
articulação com os demais empreendimentos que viabilizam as finanças e a permanência da
concha.
A articulação dos empreendimentos é o último desafio levantado pela comunidade no
que suscita os desafios na formação dos empreendimentos. A ASCOMA atua como principal
propulsor dessa integralidade ao manter em contato os empreendimentos da rede bem como
com outras RLES. Para o entrevistado, ela é porta voz ativa da comunidade, e está envolvida
com todos empreendimentos da rede Ecosmar.
68
De acordo com o entrevistado (E3), a articulação dentre os empreendimentos da rede
Ecosmar ainda precisa melhorar. O fato de a ASCOMAT ter uma relação conflituosa com a
ASCOMA fez com que este empreendimento se desarticulasse da rede, no sentindo de não se
comunicar com os demais empreendimentos da rede, estando ausente em oficinas de
capacitação e reuniões lideradas pela ASCOMA.
A questão da articulação, porém, não é somente entre os empreendimentos, mas
também com as instituições de apoio e fomento e com outras redes de economia solidária.
Isso é importante pois quando mais bem relacionada a ASCOMA for com as instituições,
mais chances ela tem de conquistar recursos para a gestão dos empreendimentos e para
fortalecimento da rede.
Por fim, enfatiza-se que vários desses desafios listados na visão da comunidade foram
observados também na percepção da ITES , conforme descrito na próxima seção.
3.3.2 DESAFIOS NA VISÃO DA INCUBADORA
O segundo eixo analítico refere-se aos desafios na visão da incubadora que foram
verificados por meio de entrevistas realizadas com técnicos envolvidos no Ecosmar e pela
análise de documentos e relatórios institucionais. Os desafios na visão da incubadora
contemplam os aspectos relacionados a: Metodologia de incubação; Identificação das
potencialidades locais; Conflitos Internos e Desafios na formação dos empreendimentos.
3.3.2.1 Metodologia de incubação
O primeiro deles diz respeito ao desafio de obter uma metodologia eficaz ao processo
de incubação do território. França Filho e Cunha (2009) comentam que o desafio da
metodologia está ligado ao aperfeiçoamento dos instrumentos didáticos e de gestão, na
perspectiva de que seja possível consolidar o entendimento sobre essa tecnologia social de
incubação de territórios.
Segundo o entrevistado (E8) o desafio da incubadora em Matarandiba, é
“problematizar o que é incubar um território e como é possível incubar sujeitos ao ponto de
mudar sua cultura ou rotina diária”. Os territórios incubados são, em sua maioria, ocupados
por uma população com baixo índice educacional o que exige da incubadora um esforço
pedagógico especial na implantação da cultura solidária.
69
O fato de estar incubando um território imprime que a ITES busque e inove em
diretrizes metodológicas que gerem efetiva promoção da autonomia das pessoas e grupos
inseridos na comunidade, diretrizes essas que envolvam soluções adequadas ao contexto e a
realidade local, ou ainda, favorecem um efetivo processo de apropriação pelas pessoas,
localmente, das soluções em termos de tecnologias sociais geradas na dinâmica de incubação.
Isso porque, cada comunidade é dotada de características próprias e de necessidades
diferenciadas que impedem a padronização do processo de incubação. Dessa forma as
especificidades locais exigem para esse tipo de intervenção sejam adaptáveis às diferentes
realidades exigindo que a incubadora esteja preparada para lidar com mudanças nas dinâmicas
da rede. Além disso, ela deve estar imbuída de criatividade e flexibilidade para atuarem dessa
maneira nas intervenções que se propor realizar.
3.3.2.2 Identificar as potencialidades locais
Em consonância ao tópico anterior, outro desafio é a identificação das potencialidades
locais. Essa fator esta diretamente relacionado a entender a cultura local e quais são os laços
preexistentes na comunidade que foi um desafio apontado pelo entrevistado (E8).
Para a ITES pensar na incubação e de que forma constituir a rede torna-se um desafio,
pois cada território é único e possui suas próprias dinâmicas locais.
Ações por parte da incubadora já tem sido implementadas. No ano de 2008 a equipe
técnica da ITES buscou através do mapeamento e da imersão na comunidade de Matarandiba
entender a cultura local e quais laços poderiam ser formados dentro do território, isto, no
entanto, é algo dinâmico que pode mudar ao longo do processo de incubação, conforme
denota o processo metodológico.
Para o entrevistado (E8), outro fator desafiante na atuação dos técnicos foi o fato da
comunidade de Matarandiba ser um território isolado e muito limitado quanto ao seu
tamanho. O que dificulta o conhecimento mais profundo de outras potencialidades sociais,
culturais e produtivas ainda não identificadas.
Na mesma direção, o entrevistado (E8) frisou que um território muito pequeno “limita
as possibilidades de avanço da rede, uma vez que a economia avança mais facilmente em boas
condições demográficas no sentido de para quem produzir (demanda) e possibilitar mais
facilmente o escoamento da produção”.
70
3.3.2.3 Conflitos Internos
Balizados pelo contexto social o entrevistado (E8) afirmou que durante as
intervenções é perceptível a existência de conflitos internos que dificultam o alcance dos
objetivos pelo qual o Ecosmar se propõe.
O perfil de algumas lideranças, o relacionamento fragilizado entre a ASCOMA e a
ASCOMAT, a não receptividade da concha por alguns comerciantes e moradores e condições
de infraestrutura e recursos disponíveis, já discutidos nas seções anteriores, são aspectos
importantes na geração dos conflitos internos na visão da Incubadora.
Do ponto de vista técnico do entrevistado E8, tratar o conflito na comunidade é um
desafio, haja vista que França Filho e Cunha (2009) enfatizam que o cenário político local é
muito importante para a formação de parcerias e andamento das atividades.
Denota-se então que os desafios verificados são percebidos tanto na visão da
comunidade, quanto na visão da incubadora. No que tange a incubadora, isso causa
fragilidades em sua atuação de assessoria, consultoria, formação e qualificação da rede.
3.3.2.4 Desafios na formação dos empreendimentos
Os desafios na visão da incubadora para a formação dos empreendimentos convergem
em sua maioria com os apresentados pela comunidade, sendo eles: limitações de infraestrutura
e ambiente; na gestão dos empreendimentos; e a articulação entre os empreendimentos que
compõe a rede Ecosmar.
Porém, em relação ao banco comunitário, diferente do comentado pela comunidade, o
desafio esta relacionado ao fato de implementar uma metodologia que direcione as ações do
Ilhamar. Pois para a incubadora isso supõe um nível de articulação muito grande já que é
necessário integrar o comércio local, sensibilizar a comunidade sobre o que é um banco
comunitário, para que ele serve e de que forma eles podem acessar os serviços de oferta de
microcredito. Existe por parte da incubadora a preocupação de como conquistar a confiança
da comunidade e dos comerciantes. Já que a metodologia de incubação proposta pela ITES
possui como meio estruturante a formação do banco comunitário
Em relação aos outros empreendimentos, os comentários dos entrevistados pautaram
nos seguintes aspectos: no Infomar o desafio maior é questão do acesso à internet e
computadores, o que recai sob uma melhoria na qualidade do serviço prestado; na
71
Ostreicultura, que ainda está em fase experimental, o desafio é de fortalecer o grupo, e de
comercializar a produção; na agroecologia é necessário a busca pela especialização no cultivo,
que hoje conta com o apoio de um técnico agrícola; o Cineclube enfrenta o desafio de espaço
para as exibições e espera que isso seja sanado com construção da nova sede esportiva.
Finalmente, os desafios no processo de incubação da rede Ecosmar então imbrincados,
ou seja, estão relacionados uns aos outros gerando a relação em teia uma vez que o desafio
gera o outro bem como, a solução de um desafio pode acarretar na solução de outro, conforme
ilustra a figura 12.
Figura 12: Desafios do processo de incubação da rede Ecosmar - imbricados Fonte: Elaborado pela autora.
3.4 PERSPECTIVAS FUTURAS DA INCUBAÇÃO
Os desafios no processo de incubação da rede Ecosmar, são desafios constantes que
necessitam com frequência de ações. Embora muitos deles tenham sido enfrentados diante de
determinadas ações, outros ainda continuam necessitando de esforços para saná-los, haja vista
as diversas perspectivas de ações futuras na comunidade.
72
Os objetivos futuros para a ASCOMA e a ITES estão inicialmente na implantação dos
empreendimentos de panificação, ampliação e desenvolvimento da produção agroecologica,
implantação do empreendimento de galinhas caipira, regulação nas reuniõesdo FDCM,
reforma da sede esportiva, formação de novas lideranças, construção do turismo de base
comunitária e expansão do banco para outras comunidades.
Foi elaborado também, um planejamento de comunicação para divulgar o projeto
Ecosmar, criação de um portal da rede Ecosmar, elaboração de peças de comunicação para
divulgação da Concha, confecção de folder e cartaz para a comunidade com explicação do
funcionamento do banco, a moeda social e as linhas de financiamento do banco e benefícios
com a utilização da moeda. Material de comunicação com uma tabela de preços e serviços
oferecidos pelo Infocentro, Cartilha da produção agroecológica, que tenha informações sobre
o que é agroecologia, o que são alimentos orgânicos e os benefícios para a saúde, Confecção
de Spot de rádio para o Banco Ilhamar, Folder de divulgação do Cinemar contendo a sinopse
dos filmes que serão exibidos assim como ficha técnica, campanha de conscientização contra
pesca com bomba e captação de recursos para compra de lixeiras a serem distribuídas nas
praças e ruas de Matarandiba (com a marca da ASCOMA).
Além de expandir o banco comunitário para outras comunidades é objetivo do banco
Ilhamar fixar parceria para correspondente bancário, adquirir novo espaço para o banco e
trabalhar com a promoção de compras coletivas para desta forma fortalecer e melhorar a
circulação da moeda concha. A ASCOMA pretende adquirir um espaço para que as reuniões
do FDCM possa ocorrer regularmente, e com isto poder fortalecê-lo e obter mais a
mobilização da comunidade, tal qual desafio apontado. A ideia é portanto reformar a sede
esportiva de Matarandiba de modo que neste espaço seja possível abranger todos os
empreendimentos e com isto fortalecer a rede como um todo e as relações interpessoais
daqueles que atuam ativamente no projeto também.
A implantação de uma padaria é algo também relevante como desafio futuro, uma vez
que os moradores precisam esperar o pão que chega de fora, tendo que muitas vezes se
deslocar para fora da comunidade para adquirir este produto. Não somente a compra do pão,
mas também com o intuito de fornecer hortaliças e verduras, é objetivo da agroecologia obter
incentivos também para aumentar a sua produção tal qual da ostra.
A questão relacionada aos conflitos pode ser tratada como o desafio mais delicado a
ser enfrentado, para o entrevistado E1 os moradores precisam entender que "aqui se trabalha
não para enriquecer, mas para darmos boa qualidade de vida a todos e de maneira
73
sustentável". A incubadora busca então formar novas lideranças de modo que seja possível
renovar o foco da tomada de decisão na comunidade.
O Informar terá como desafio atrair a presença dos moradores pois ele ainda é pouco
frequentado, pois, segundo o entrevistado E1, “o sinal para internet aqui é muito ruim, e sem
internet, a frequência é pouca”.
Em conjunto com a ITES, a ASCOMA irá fazer reuniões para apresentar novos
projetos, como por exemplo, a corrida de canoas para o inverno, conscientização da pesca
predatória, trabalhos em esporte e meio ambiente. Para a agroecologia, pretende-se melhoria
no plantio. Trabalhar para que ocorra o turismo de base comunitária, com prjeto da corrida.
Implantar a Radio comunitária, que já esta em formação. Proporcionar a exibição de filmes,
de 15 em 15 dias. Participar de mais editais, conquistando verbas de outras instituições, não
somente da Dow Brasil.
74
4 CONSTRUINDO UMA SÍNTESE EM FORMATO DE PESQUISA PRÉ-AVALIATÓRIA
4.1 PORQUE ESTE FORMATO
Este capitulo tem o objetivo de fornecer instrumentos necessários para a construção
de uma pesquisa pré-avaliatória para o projeto Ecosmar. Trata-se portanto, de um capitulo
independente que resgatará muitas das informações já comentadas ao longo dos capítulos
anteriores.
Este formato justifica-se através da crença de que depois realizada a pesquisa não é
possível fazer uma avaliação isolada mas sim, deve ser um processo relacional e experimental
além de bem alinhado com o perfil do objeto, que neste caso ressalta-se o fato de se estar mais
próximo da dinamica e caracteristicas do objeto, o que requer uma avaliação participativa.
É importante que haja pesquisa pre-avaliatória para que se construa boas avaliacões
com foco na aprendizagem dos envovidos, como é o caso do projeto Ecosmar que visa
envolver os moradores no processo.
No sentido mais amplo as avaliações podem ser consideradas como sistemas
articulados cognitivamente, utilizados através ou não de instrumentos metodológicos que
constróem, reconhecem e sistematizam aprendizagens. A ideia sobre avaliação permite
pluralidade de conceitos, concepções e aplicações, sua utilização depende fundamentalmente
do que se pretende chegar, ou melhor, utilizar. (BOULLOSA, 2009).
Para Rosana Boullosa (2009) avaliação cumpre o papel de gerar aprendizagem quando
ela é relacional e empreendida pelo processo metodológico e das práticas cotidianas dos
atores envolvidos. A autora diz que avaliações formam aprendizagem capaz de produzir
conhecimento útil e reit erar conhecimentos explicitados, ela complementa que “Avaliação e
aprendizagem caminham juntas há muito tempo, através desta relação implícita uma serve a
outra”. As idéias sobre aprendizagem organizacional estão alicerçadas na capacidade que os
indivíduos e coletivos tem em realizar reflexão, ações, produzir autoconhecimento e agir
sobre situações e problemas diversos. Para Boullosa (2009) aprendizagem organizacional
depende das interpretações e compreensões dos envolvidos onde a maioria das vezes essas
condições são de incertezas, dinâmicas e conflituosas.
Além do já dito, este desafio também é de caracter científico porque há uma lacuna na
bibliografia nacional sobre pesquisa de pré-avaliacão, provalvemnete pela história de
75
avaliacões gerencialistas que existem no país, onde o avaliador é visto como um sujeito de
racionalidade plena, capaz de gerir todo o processo sozinho, e que facilmente perde o
interesse dos "avaliados".
Aqui o leitor poderá encontrar indicações para a construção de uma pesquisa pré-
avaliatória conforme sugere metodologia de Boullosa (2012) e será apresentada em três partes
conforme indica os itens abaixo.
4.2 COMPREENSÃO E DESCRIÇÃO BREVE DO OBJETO
O foco deste estudo é o projeto Ecosmar. Trata-se do desenvolvimento de uma rede
local de economia solidária na Vila de Matarandiba, ilha de Vera Cruz/BA através da geração
de trabalho e renda, tendo como base a criação de empreendimentos coletivos solidários
voltados para a produção, consumo e gestão de serviços públicos locais.
O projeto Ecosmar é fruto de uma parceria entre a Dow Brasil, a Incubadora ITES e o
Conselho Comunitário de Matarandiba (CCM). O projeto nasce de uma preocupação da Dow
Brasil com a realidade da comunidade, levando-a a convidar a ITES para apresentação de uma
proposta de intervenção local.
Nesse sentido, o presente objeto deve ser compreendido como parte de um processo
mais amplo de promoção do desenvolvimento local da Vila de Matarandiba, que envolve
fundamentalmente quatro grandes etapas.
Durante a primeira etapa buscou-se além do diagnóstico e planejamento do processo
de construção da rede local de economia solidária, considera-se ainda a dinâmica de
reestruturação associativa com constituição dos primeiros empreendimentos. Desta forma, as
ações na primeira etapa foram; a mobilização comunitária e fortalecimento do associativismo
local; a constituição do Infocentro Comunitário; o levantamento inicial sobre a realidade
histórico-cultural da comunidade; a constituição do Banco Comunitário de Desenvolvimento;
a realização de pesquisa de mapeamento sobre a realidade sócio-econômica da comunidade.
A segunda etapa fundou-se na consolidação das iniciativas criadas na primeira etapa:
Banco comunitário e Infocentro comunitário; na criação de novos empreendimentos como
fruto dos resultados da pesquisa de mapeamento da produção, prestação de serviços e
consumo local e na continuidade do processo de formação e capacitação geral da comunidade
e início do processo de qualificação profissional específica para os empreendimentos criados.
Na terceira etapa buscou-se consolidar os empreendimentos e iniciativas implantadas
na segunda etapa: Banco Comunitário Ilhamar; Infocentro Comunitário de Matarandiba
76
(Infomar); Associação Comunitária de Matarandiba (Ascoma); e, Associação Sócio-Cultural
de Matarandiba (Ascomat); Estímular à constituição de novos empreendimentos e iniciativas
através das atividades de capacitação, suporte e apoio técnico do núcleo de formação em
economia solidária de Matarandiba bem como reforma e melhoramento do espaço físico
abrigando atualmente o Centro Associativo de Economia Solidária (CAES/Matarandiba que
reúne o Banco Ilhamar, o Infomar e a Ascoma).
A quarta etapa, pela qual se encontra o Ecosmar atualmente visa consolidar as
primeiras iniciativas da rede Ecosmar; Permitir o desenvolvimento de novos
empreendimentos; Fortalecer o processo de articulação institucional para viabilização de
ações de consolidação das iniciativas da rede local; Dar continuidade ao processo de
capacitação em gestão de empreendimentos solidários enquanto estratégia de disseminação de
tecnologias sociais para o desenvolvimento local; Construção de novo espaço físico para
abrigar o Centro Associativo de Economia Solidária (CAES) de Matarandiba – Núcleo central
de atividades da rede Ecosmar.
O Ecosmar a partir do ano de 2012 vem se consolidando como uma RLES pois ela
existe essencialmente como um meio de geração de emprego e renda para a comunidade.
4.3 PROBLEMATIZAÇÃO DOS PONTOS IMPORTANTES
De acordo com Boulossa (2009) é relevante levar em consideração o que move a
demanda da avaliação, o que se espera da avaliação e quais serão seus possíveis usos.
Diante dos desafios apresentados do projeto Ecosmar em Matarandiba que são:
mobilizar os moradores; mudar a lógica atual mercantil para uma lógica solidária; gerenciar
conflitos internos; dos desafios na formação dos empreendimentos; construir uma
metodologia de incubação e identificar as potencialidades locais, é que se dirige a necessidade
que move a avaliação ou seja, são eles os impulsionadores no desenho pré-avaliativo.
Para esta avaliação estarão envolvidos os membros da ASCOMA, representantes da
comunidade e os técnicos da ITES que trabalham no projeto Ecosmar. Os envolvidos na
avaliação visam um objetivo único final, que é o de tornar a rede Ecosmar sustentável. No que
tange a ITES isso se representa claramente através das ações que veem propondo para a
comunidade, fazendo com que eles sejam ativos no processo de incubação.
A avaliação portanto deve prover a rede de insumos capaz de torna- la
autossustentável. Desta maneira, o que se espera da avaliação é que ela seja capaz de dotar
77
tanto a comunidade quanto a ITES, de instrumentos que venham a tornar a rede sustentável e
que sejam encontrados meios de monitorar os desafios.
A equipe responsável pela avaliação, fará o que se entende por avaliação participativa
devido ao contato direto entre os atores envolvidos no Ecosmar através de entrevistas e
experiências vividas no local.
Esta avaliação estará alinhada com a abordagem construtivista, que pressupõe que a
realidade observada e avaliada também é construída pelo observador. Portanto, esta
abordagem assumiu a subjetividade do olhar do avaliador como um dos aspectos
constituidores do próprio objeto de pesquisa. (BOULLOSA, 2009)
A questão então pode se dar em entender como a rede se comporta diante dos seus
desafios, como monitora- los e quais são os critérios mais adequados para avaliar.
4.4 CONTORNOS DO PROBLEMA DE AVALIAÇÃO E INSUMOS PARA O
PROCESSO AVALIATÓRIO
Para construir a avaliação e alcançar o objetivo final, é necessário ponderar os desafios
que envolvem o objeto. Os atores irão pactuar com a avaliação no momento em que eles
definirem juntos quais serão seus papeis na avaliação.
No quadro abaixo é possível ponderar os desafios apresentados pelos elos
demandantes da avaliação por ordem de prioridade.
Desafios Ator Responsável Ator Responsável Comunidade ITES Mobilizar moradores 2 6 Mudar a lógica atual mercantil para lógica solidária 1 5 Conflitos internos 3 4 Na formação dos empreendimentos 4 3 Construção da metodologia de incubação - 1 Identificar as potencialidades locais - 2
Diante dos desafios que repercutem no Ecosmar, para a comunidade, iniciar a
avaliação identificando possíveis meios de conscientizar a população de Matarandiba, é etapa
primordial para balizar as ações do Ecosmar, pois a própria comunidade deve ser o agente
fomentador de todo o processo.
No caso da ITES avaliar a metodologia aplicada o processo de incubação parece ser
relevante uma vez que ela será balizadora no processo de intervenção da incubadora.
78
Além disso, para desenvolver um sistema de avaliação a ser implementado no
Ecosmar, seria necessário entender através de quais critérios isto poderá ser feito. É relevante
então utilizar um sistema que seja útil para a ITES, para a comunidade e as entidades
apoiadoras (parceiros) do Ecosmar, levando em conta cada empreendimento da rede.
Desta maneira, seria importante levar em consideração o que fez com que o Ecosmar
evoluísse, pois avaliação neste caso estaria diretamente relacionada com o desenvolvimento
da comunidade, no que tange seus aspectos, políticos, sociais, ambiental e cultural. Fazer uma
analise do que foi objetivado e do que foi atingido ao longo das etapas parece ser decisivo
para entender quais foram os pontos de avanços e de problema. Esta analise pode acontecer
através de entrevistas no local com a própria comunidade, com os técnicos da ITES e também
analise dos documentos redigidos pela ITES.
Para Boullosa (2009) deve-se também evitar uma avaliação baseada apenas no sucesso
ou no fracasso ou em respostas afirmativas ou negativas, e sim recorrer a métodos
quantitativos e qualitativos de coleta e análise de dados. Ela também afirma que é importante
que a avaliação ocorra de forma sistemática, constante de modo que possibilite a incubadora
identificar em tempo hábil os pontos fracos no processo de incubação ou até antecipá- los
evitando futuros problemas.
A falta de critérios estruturados de avaliação geral, entre outros, problemas para
órgãos de fomento e patrocinadores não-governamentais em avaliar a eficiência do apoio
financeiro voltado para as incubadoras e comunidades beneficiadas, pode inibir o incentivo de
um determinado tipo de programa.
Uma vez implantados os mecanismos de avaliação, é possível medir o desempenho
das atividades da rede de economia solidária bem como o da incubadora, decidindo quanto à
continuidade, interrupção ou redirecionamento de ações.
No caso de Matarandiba, é possível dizer que a avaliação pode se basear nas seguintes
dimensões:
• Resultados ou produtos gerados pela rede Ecosmar;
• Insumos utilizados para construção da rede sejam estes físico-financeiros,
tecnológicos, materiais ou recursos humanos;
• Processos organizacionais e produtos propriamente dito;.
• Contexto socioeconômico, político e cultural, referente às instituições mais
diretamente ligadas ao processo de incubação;
• Estas dimensões podem ser avaliadas sobre os seguintes critérios:
79
• Parceiros relevantes que apoiam e suportam o processo de incubação da rede;
• Benefícios esperados por esses parceiros/ financiadores;
• Conexão em rede;
• Existência de uma associação comunitária ativa na rede;
• Existência de uma dinâmica de capacitação/conscientização para moradores da
comunidade;
• Indicadores e metas que possibilitem mostrar o nível de participação da
comunidade no processo de incubação;
• Existência de um conjunto de indicadores que atenda às necessidades da
incubadora e dos diversos parceiros.
• Existência de relatórios que demonstre os resultados alcançados em cada fase
do processo de incubação;
Com esta consideração, pretende-se compreender o Ecosmar em suas dimensões e
todas suas especificidades, enquanto instrumento de transformação social e enquanto
ferramenta estratégica para a sustentabilidade de Matarandiba.
Por isso, dentre os diversos modelos de metodologias-chave para avaliação, há
algumas em que o desenho favorece a obtenção do resultado sobre o ângulo pretendido. As
metodologias-chave utilizadas para a compreensão do projeto Ecosmar, são: avaliação por
objetivos e avaliação participativa. Da primeira depreende-se que o Projeto será avaliado
segundo seus objetivos e metas, que tem como principal referência Ralph Tyler (1950). A
partir desta metodologia, pode ser avaliado: (1) os atores envolvidos no Projeto e suas
relações de comprometimento com os objetivos e metas do Ecosmar; (2) a pertinência dos
objetivos e metas face aos dados secundários (análise bibliográfica) e primários (entrevistas).
A avaliação participativa deve ser realizada em contato direto com os atores
envolvidos no Ecosmar através das entrevistas das quais seja possível perceber as nuances,
sob uma visão plural. A avaliação então pode ser dividida em dois momentos, o primeiro
deles com análises documentais dos documentos submetidos pela ITES para obtenção de
recursos junto a entendidades apoiadoras. A análise documental também pode percorrer
relatórios, demonstrativos financeiros, planilhas de custos e planos de trabalho. É importante
destacar que nesta etapa objetiva-se a compreensão do projeto como um todo, os valores
frente aos desafios, o potencial local com vistas a autonomia socioeconômica, as
potencialidades e fragilidades do projeto face ao desenho e gestão do mesmo, e também
80
correlações entre os objetivos e resultados esperados diante a contextualização de
vulnerabilidade quanto a sustentabilidade do projeto.
No processo de avaliação, portanto, será necessário perceber se as ações realizadas
pelo Ecosmar, seja os empreendimentos ou ações de fomento a rede conseguiram de forma
articulada gerar impactos de transformação socioeconômica e culturais na vida da
comunidade de Matarandiba. Estruturado em uma compreensão da temática, percepção e
entendimento dos desafios do Ecosmar, a avaliação deverá partir de uma análise criteriosa
desde o seu desenho à implementação da quinta etapa do projeto.
Segundo Boullosa (2009), a argumentação baseia-se na informação qualificada, desde
a sua coleta à sua análise. A qualidade da informação também é um fator que merece atenção,
pois é a própria avaliação que define tal qualidade, pois esta está carregada de subjetividade,
dada a sua natureza de construto social (BOULLOSA, 2009, p.42).
Desta forma, de acordo com Junior (2012, p.10) a avaliação contribuiu para o
refinamento dos “óculos cognitivos” do avaliador o que pode ser compreendido como
aprendizagem de primeiro ciclo, e, em seu segundo ciclo, com as recomendações vistas às
observações e coleta de dados durante a avaliação, dado o distanciamento focal do avaliador
sobre o projeto Ecosmar, possibilitará um retorno às organizações envolvidas no mesmo
(ITES, ASCOMA e Dow Brasil), com noções de reflexões internas e organizacionais que se
desdobrarão em aprendizagens coletivas, que por sua vez irá gerar novas ações pertinentes ao
que se pretende.
81
5 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
É possível identificar algumas limitações neste trabalho. Quanto a sua metodologia,
pode-se comentar quanto a coleta de dados, uma vez que poderia ter havido mais entrevistas,
junto a equipe técnica e a outros moradores da comunidade de Matarandiba. Neste caso, se
recorreu muito a análise de documentos da Incubadora e da ASCOMA e conversas informais,
pessoalmente e por telefone. De certo modo que a realização de entrevistas estruturadas
poderia embasar observações dos relatórios. A observação participante também poderia ter
sido instrumento importante no que tange melhor entendimento a cerca do que foi e é
relevante para o sucesso do processo de incubação do Ecosmar.
Quanto a contribuição mais importante deste trabalho, é possível citar o debate sobre o
tema da incubação em economia solidária, especialmente no que toca à questão dos desafios
no processo de incubação em redes locais de economia solidária para o desenvolvimento
territorial e processo de incubação para construção do conhecimento.
A contribuição mais relevante pode ser o de apontar, baseado nas dificuldades e nos
sucessos da experiência aqui relatada e analisada, caminhos que possam ajudar a desenhar
modelos de intervenção para o desenvolvimento local, tanto do ponto de vista de políticas
públicas encampadas pelos poderes públicos, quando por outras instituições, ONGs ou
empresas que tenham interesse em apoiar um processo que busque os mesmos resultados.
No que diz respeito às perspectivas futuras, torna-se relevante estudar com mais afinco
de que maneira tornar as redes locais de economia solidária, sustentáveis diante de tantos
desafios. Parece, portanto, relevante avaliar estas experiências, de modo que seja possível
levantar indicadores de desempenho e qualidade que procurassem medir mais diretamente os
resultados do projeto, especialmente ao final do processo de incubação utilizando-se ainda da
perspectiva da sustentabilidade.
82
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85
ANEXO A – DADOS SELECIONADOS DO MAPEAMENTO DE PRODUÇÃO E
CONSUMO DE MATARANDIBA
Segundo Cunha, 2099 o mapeamento da produção e consumo consiste no primeiro
passo para criação de uma rede de socioeconomia solidária no território.
Também, são prospectados os locais onde os produtores e consumidores estão
realizando suas compras, bem como a localização dos fabricos, comércios e serviços
existentes no bairro. Além disso, intenciona-se colher dados para traçar o perfil social das
famílias da comunidade.
Para Cunha, 2009 são objetivos de um mapeamento:
§ "Direcionar a criação de empreendimentos produtivos que venham a suprir a demanda
da comunidade, combinando assim o que chamamos de a construção conjunta da
oferta e da demanda";
§ “Evitar a competição entre os integrantes da rede, a partir da oferta excessiva de um
mesmo produto. O mapa da produção possibilita a montagem das cadeias produtivas
onde cada empreendedor produz em função das necessidades de insumos do outro”;
§ “Orientar linhas de crédito de um banco comunitário para priorizar o financiamento de
bens e serviços que atendam a demanda local”;
§ “Reduzir os custos de produção a partir das compras conjuntas de insumos e
equipamentos”; 1
• Fazer com que a comunidade conheça mais a si mesma, conhecendo suas
potencialidades e dificuldades, e o principal, o poder de consumo que esta tem,
consumo aqui também definido além de tudo como um ato político.
1 Melo Neto, J. e Magalhães, S., “Banco Palmas – ponto a ponto”, Fortaleza: ed. do Instituto Banco Palmas, 2006. Informções extraídas no Relatório Final da Fase 1 de Matarandiba
86
Figura 1: Pirâmide etária de Matarandiba
(0, 10)
[10, 20)
[20, 30)
[30, 40)
[40, 50)
[50, 60)
[60, 70)
[70, 80)
[80, 90)
[90, 100)
-13% -10% -8% -5% -3% 0% 3% 5% 8% 10% 13%
Pirâmide etária
FemininoMasculinoId
ade
Participação (%)
Figura 2: Número de componentes por domicílio
De 1,00 a2,00
22
De 2,00 a3,00
27
De 3,00 a4,00
25
De 4,00 a5,00
24
De 5,00 a6,00
18
De 6,00 a7,00
9
De 7,00 a8,00
6
De 8,00 a9,00
2
De 9,00 a10,00
0
De 10,00a 11,00
3
NÚMERO DE COMPONENTES
0
27
Tabela 1: Local de origem do morador
Local de origem Qt. Cit.
Freq.
Matarandiba 306 63,9%Outro local na ilha 48 10,0%Salvador 48 10,0%Outra Cidade 62 12,9%Outro Estado 14 2,9%Exterior 1 0,2%TOTAL CIT. 479 100,0%
87
Tabela 2: Motivo da mudança para Matarandiba
Motivo da mudança
Qt. Cit.
Freq.
Aposentadoria 4 0,8% Família 138 28,9% Trabalho 21 4,4% Não se aplica 315 65,9% TOTAL CIT. 478 100,0%
Tabela 3: Moradia por condição de ocupação
TIPO DE MORADIA
AlugadoPróprioCedido/EmprestadoOcupado/InvadidoOutroTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
6 4,4% 127 93,4%
2 1,5% 0 0,0% 1 0,7%
136 100%
Tabela 4: Número de cômodos da moradia
NÚMERO DE CÔMODOS
Não respostaMenos de 2,00De 2,00 a 4,00De 4,00 a 6,00De 6,00 a 8,00De 8,00 a 10,00De 10,00 a 12,00Mais de 12,00TOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
6 4,4% 4 2,9% 4 2,9%
51 37,5% 51 37,5% 15 11,0%
4 2,9% 1 0,7%
136 100% Mínimo = 1, Máximo = 19Soma = 778Média = 5,98 Desvio-padrão = 2,09
88
Tabela 5: Condições da casa (estrutura interna)
CONDIÇÕES DA CASA
Água encanadaÁgua não encanadaEnergia elétrica com contaEnergia elétrica sem contaBanheiro com vasoBanheiro sem vasoCozinha c/ gásCozinha s/ gásPiso de CerâmicaPiso de CimentoTerra batidaTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
118 86,8% 18 13,2%
120 88,2% 15 11,0%
122 89,7% 6 4,4%
125 91,9% 20 14,7% 82 60,3% 47 34,6%
7 5,1% 136
Tabela 6: Condições da água utilizada
CONDIÇÕES DA ÁGUA
FervidaFiltradaTorneiraMineralOutroTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
1 0,7% 56 41,2% 68 50,0%
9 6,6% 2 1,5%
136 100%
Outro: Purrão (1); Fonte (1)
Tabela 7: Material de construção da moradia
MATERIAL DA CASA
Tijolo/blocoMadeiraPlástico/LonaTaipaOutroTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
132 97,1% 0 0,0% 0 0,0% 4 2,9% 0 0,0%
136 100%
Múltiplo: taipa e tijolo
89
Tabela 8: Material predominante no teto da casa
C038: também laje
Tabela 9: Aparelhos e serviços existentes no domicílio
APARELHOS DA CASA
TelevisãoGeladeiraFogãoMáquina de lavarMicrocomputadorFreezerDVDTelefone fixoTelefone celularTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
125 91,9% 114 83,8% 135 99,3%
17 12,5% 8 5,9%
27 19,9% 83 61,0% 43 31,6% 68 50,0%
136
Nível de Escolaridade
Tabela 10: Escolaridade dos moradores
Escolaridade Qt. cit. Freq. Freq. Acum. Analfabeto 28 6,0% 6,0% Alfabetizado 24 5,2% 11,2% Sem Idade Escolar 16 3,4% 14,7% Pré Escolar 41 8,8% 23,5% 1ª a 4ª série 91 19,6% 43,1% 1º Grau Incompleto 136 29,3% 72,4% 1º Grau Completo 20 4,3% 76,7% 2º Grau Incompleto 33 7,1% 83,8% 2º Grau Completo 65 14,0% 97,8% Superior Incompleto 6 1,3% 99,1% Superior Completo 4 0,9% 100,0% TOTAL CIT. 464 100,0%
TETO DA CASA
Telha de CerâmicaPlásticoTelha Amianto (Eternit)LajeMisto (Cerâmica e Eternit)OutroTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
126 92,6% 0 0,0% 2 1,5% 7 5,1% 1 0,7% 0 0,0%
136 100%
90
Trabalho e Renda
Tabela 11: Experiência profissional dos moradores
Experiência profissional
Qt. Cit.
Freq.
Mariscagem/ pesca 71 14,9% Agricultura 3 0,6% Serviços de construção civil 31 6,5% Trabalhos domésticos 61 12,8% Empreendedor 5 1,0% Outros 103 21,6% Não se Aplica 203 42,6% TOTAL CIT. 477 100,0%
Tabela 12: Situação ocupacional dos moradores
Situação Ocupacional Qt. Cit.
Freq.
Assalariado c/ carteira 45 9,6% Assalariado s/ carteira 24 5,1% Conta Própria - regular 48 10,3% Serviços informais irregulares 21 4,5% Pensionista / aposentado 56 12,0% Desempregado 27 5,8% Não Trabalha (estudante e dona de casa) 247 52,8% TOTAL CIT. 468 100,0%
Por fim, 141 moradores (30,2% disseram realizar alguma atividade comunitária).
91
Renda Mensal
69
18
84
16
10 106
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
De 0,00 a150,00
De 150,00 a300,00
De 300,00 a450,00
De 450,00 a600,00
De 600,00 a750,00
De 750,00 a900,00
De 900,00 a1150,00
Figura 3: Distribuição da renda em Matarandiba
Tabela 13: Dados estatísticos da variável renda
Dado estatístico Dados com outliers e zeros:
Dados sem outliers e zeros
Soma 77.834,80 68.054,80
Média 167,75 319,51
Contagem 464 213,00
Desvio Padrão 293,55 231,63
Máximo 2.500,00 1.000,00
Tabela 14: Fonte da renda (fora trabalho)
Fonte da Renda Qt. Cit.
Freq.
PETI 0 0,0% Bolsa Família 51 10,8% Outros programas governamentais 2 0,4% Ajuda de parentes ou amigos 3 0,6% Defeso 0 0,0% Não se Aplica 417 88,2% TOTAL CIT. 473 100,0%
92
Condições de Alimentação
Tabela 15: gasto mensal com alimentação por domocílio
GASTO ALIMENTAÇÃO
Menos de 120De 120 a 240De 240 a 360De 360 a 480De 480 a 600De 600 a 720De 720 a 840TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
20 15,9% 41 32,5% 32 25,4% 21 16,7%
6 4,8% 5 4,0% 1 0,8%
126 100% Mínimo = 20, Máximo = 2800Soma = 37070Média = 289,61 Desvio-padrão = 278,02
Outliers: R$ 2.800,00 e 1.000,00
Tabela 16: ocorrência de falta de comida nos últimos 12 meses
FALTA DE COMIDA
SimNãoTOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
19 14,1% 116 85,9% 135 100%
Tabela 17: ajudante na falta de comida
AJUDANTE
VizinhosParentesPrefeituraNão recebe ajudaOutroTOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
2 10,5% 13 68,4%
0 0,0% 2 10,5% 2 10,5%
19 100%
Outro: Dow (cesta básica) C057
93
Tabela 18: freqüência em que faltou comida nos últimos 12 meses
FREQUENCIA DA FALTA
Todos os diasDe três em três diasUma vez por semanaUma vez por mêsOcasionalmenteTOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
3 15,8% 1 5,3% 4 21,1% 3 15,8% 8 42,1%
19 100%
O preparo da alimentação é realizado principalmente pela mãe (79,4%), mas é perceptível que há uma participação do pai nesta atividade (13,2%). Sobre a freqüência da alimentação, percebe-se que a maior parte das famílias toma três ou mais refeições por dia 93,3% (Ver Tabela 19 e
Tabela 20).
Tabela 19: pessoa responsável pela preparação da alimentação em casa
PREPARO DA ALIMENTAÇÃO
PaiMãeFilho/FilhaAvô/AvóOutroTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
18 13,2% 108 79,4%
27 19,9% 2 1,5% 7 5,1%
136
OUTRO: Namorada (1); Nora (2); Irmã (1) Dona Carmelita (1) Betinha (1); Irmã (1)
Tabela 20: Número de refeições realizadas diariamente pela família
NÚMERO DE REFEIÇÕES
UmaDuasTrêsMais de trêsTOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
1 0,7% 8 5,9%
77 57,0% 49 36,3%
135 100%
94
Tabela 21: motivo para não realizar as compras em Matarandiba
MOTIVO PARA COMPRAR FORA
Os produtos no bairro são mais carosA qualidade dos produtos não permite que faça as compras aquiFora do bairro existe facilidades para compra, como cartão de crédito e crediárioO bairro não oferece os produtos que gosto de comprarO bairro não oferece os produtos que necessitoOutroTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
69 50,7% 7 5,1%
21 15,4% 16 11,8% 44 32,4%
0 0,0% 136
Tabela 22: Dados de consumo de alimentos (semanal)
Alimentos Valor médio
Valor mínimo
Valor máximo
Desvio-padrão
Soma
Arroz (kg) 2,15 0,20 8,00 1,54 272,85
Feijão (kg) 1,80 0,20 10,00 1,51 233,65
Açúcar (kg) 2,71 0,50 15,00 2,10 330,50
Farinha (kg) 2,22 0,10 12,00 1,90 284,10
Macarrão (kg) 1,12 0,13 4,00 0,89 125,83
Óleo de Cozinha (l) 0,85 0,10 4,00 0,71 106,57
Leite Líquido (l) 3,21 0,25 36,00 5,82 137,85
Leite em Pó (kg) 0,67 0,10 8,00 1,00 72,98
Café (kg) 0,45 0,10 4,00 0,55 52,80
Margarina (kg) 0,60 0,10 6,00 0,70 67,57
Fubá (kg) 1,19 0,20 7,50 1,19 76,15
Biscoito (pct) 2,23 0,50 9,00 1,41 252,00
Refrigerante (l) 2,56 0,25 12,00 2,11 210,25
Frutas (kg) 4,10 0,50 15,00 2,69 385,00
Verduras (kg) 3,89 0,50 49,00 6,37 439,95
Pão Francês (un) 46,31 2 175 34,86 5557
Carne Bovina (kg) 2,37 0,25 16,00 1,98 279,95
Carne de Frango (kg)
2,60 0,50 8,00 1,72 309,50
Peixe (kg) 2,78 0,50 16,00 2,52 277,75
Marisco (kg) 1,36 0,30 6,00 0,93 77,80
Ovos (un) 12,79 2 72 10,34 1164
95
Tabela 23: local onde a família realiza as compras de alimentos
LOCAL DA COMPRA DE ALIMENTOS
SalvadorMar GrandeEm outra comunidadeNa comunidadeTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
5 3,7% 38 27,9% 34 25,0%
100 73,5% 136
Tabela 24: formas de pagamento utilizadas nas compras de alimentos
FORMA DE PAGAMENTO ALIMENTOS
DinheiroChequeCartão de créditoFiadoCrediárioOutraTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
93 68,4% 0 0,0%
36 26,5% 43 31,6% 11 8,1%
0 0,0% 136
Tabela 25: Dados de consumo de produtos de limpeza (mensal)
Material de Limpeza
Valor médio
Valor mínimo
Valor máximo
Desvio-padrão
Soma
Sabão em Pó (kg) 1,44 0,25 7,50 0,95 177,55
Sabão em Barra (un)
4,72 1 20 3,71 562
Água Sanitária (l) 3,13 1,00 20,00 2,78 388,00
Desinfetante (l) 2,70 0,50 20,00 2,28 324,00
Detergente (l) 2,15 0,10 8,00 1,39 231,70
Amaciante (l) 1,62 0,50 7,00 1,13 105,00
Lustra Móveis (l) 0,34 0,10 1,75 0,31 20,65
Cera (kg) 0,49 0,40 0,50 0,03 4,40
Esponja de Aço (pct)
1,53 0,10 8,00 1,05 189,69
Esponja (un) 2,63 0 10 1,27 313
Vassoura (un) 1,00 0,08 4,00 0,49 121,76
Mata Insetos (un) 1,60 0 4 0,93 80
96
Tabela 26: locais de realização de compras de materiais de limpeza
LOCAL DA COMPRA DE MATERIAL DE LIMPEZA
SalvadorMar GrandeEm outra comunidadeNa comunidadeTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
3 2,2% 29 21,3% 29 21,3% 77 56,6%
136
Tabela 27: formas de pagamento utilizadas na compra de materiais de limpeza
FORMA DE PAGAMENTO MATERIAL DE LIMPEZA
DinheiroChequeCartão de CréditoFiadoCrediárioOutraTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
99 72,8% 0 0,0%
28 20,6% 35 25,7% 10 7,4%
0 0,0% 136
Tabela 28: dados de consumo de produtos de higiene pessoal e beleza (mensal)
Higiene pessoal e beleza Valor médio
Valor mínimo
Valor máximo
Desvio-padrão
Soma
Sabonete (un) 4,78 1 20 2,67 598
Pasta de Dente (un) 3,16 1 12 1,97 398
Absorvente (pct) 3,14 0,12 24,00 3,68 254,32
Papel Higiênico (un) 9,53 1 80 8,54 1172
Desodorante (un) 2,81 0,15 22,00 2,65 328,75
Hidratante de Corpo (un) 1,57 0,10 11,00 1,28 153,60
Creme de Barbear (un) 1,42 1 4 0,81 44
Barbeador (un) 4,13 1 20 2,91 471
Xampu (un) 1,41 0,20 11,00 1,17 151,20
Condicionador para Cabelo (un)
1,43 0,20 11,00 1,18 146,20
Gel de Cabelo (un) 1,44 1 3 0,73 23
97
Creme de Cabelo (un) 1,81 0,35 11,00 1,56 195,15
Alisante (un) 1,39 0,00 11,00 1,64 63,80
Tintura (un) 1,20 0,15 4,00 0,75 56,61
Esmalte (un) 3,23 0 30 4,99 171
Batom (un) 1,55 0,15 10,00 1,50 78,80
Colônia (un) 2,32 0,08 22,00 2,72 267,23
Tabela 29: local de realização de compras de produtos de higiene pessoal e beleza
LOCAL DA COMPRA HIGIENE
SalvadorMar GrandeEm outra comunidadeNa comunidadeTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
11 8,1% 38 27,9% 32 23,5% 74 54,4%
136
Tabela 30: formas de pagamento utilizadas na compra de produtos de higiene pessoal e beleza
FORMA DE PAGAMENTO HIGIENE
DinheiroChequeCartão de créditoFiadoCrediárioOutraTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
103 75,7% 0 0,0%
27 19,9% 32 23,5%
7 5,1% 0 0,0%
136
Tabela 31: dados do consumo de vestuário e calçado (anual)
Vestuário e calçado Valor médi
o
Valor mínimo
Valor máximo
Desvio-padrão
Soma
Camisa 6,82 1 24 4,93 607
Calça 3,17 1 15 2,32 292
Blusa 8,87 1 36 7,16 834
Saia 7,36 1 31 7,00 545
Vestido 4,06 1 15 3,07 268
Bermuda 7,06 1 50 6,64 657
Short 8,31 1 30 6,81 582
98
Meias 4,29 1 30 4,42 352
Peça Íntima Masculina 12,69 2 50 8,20 1.117
Peça Íntima Feminina 17,55 1 72 12,85 1.685
Roupa de Banho Masculina 2,68 1 10 2,00 158
Roupa de Banho Feminina 3,18 1 11 2,22 251
Camisola 2,81 1 10 2,00 202
Sapato 3,79 1 15 2,92 383
Sandália 5,91 1 68 7,61 632
Fralda 345,73
0 1200 380,52 3.803
Tabela 32: local onde é realizada a compra de produtos de vestuário e calçados
LOCAL DA COMPRA DE VESTUÁRIO
SalvadorMar GrandeEm outra comunidadeNa comunidadeTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
68 50,0% 10 7,4% 30 22,1% 14 10,3%
136
Tabela 33: formas de pagamento utilizadas na compra de produtos de vestuário e calçados
FORMA DE PAGAMENTO VESTUÁRIO
DinheiroChequeCartão de CréditoFiadoCrediárioOutraTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
99 72,8% 0 0,0%
43 31,6% 20 14,7%
5 3,7% 0 0,0%
136
Referente ao consumo de serviços, o ítem mais consumido (em valor monetário – R$) é o de luz elétrica. O que chama a atenção, nesta modalidade de consumo é a utilização de Mar Grande como local de compras (69,9% - ver Tabela 35). Isto se explica principalmente pela disponibilidade da realização do pagamento de contas. Neste sentido, chama a atenção a utilização maciça do pagamento por dinheiro (90,4% dos casos – ver
Tabela 36).
99
Tabela 34: dados referentes ao consumo de serviços (mensal)
Serviços Valor médio
Valor mínimo
Valor máximo
Desvio-padrão
Soma
Luz (R$) 60,08 3,00 500,00 56,54 7.330,00
Gás (UN) 1,25 0,15 35,00 3,03 160,03
Telefonia (R$) 63,43 10,00 200,00 37,76 3.362,00
Internet (R$) 102,00 100,00 104,00 2,83 204,00
Lazer (R$) 74,21 8,00 300,00 69,77 3.933,00
Beleza (R$) 29,33 2,00 100,00 22,10 1.789,00
Educação (R$) 108,12 8,00 500,00 113,29 4.649,00
Outros (R$) 43,84 5,00 300,00 75,74 833,00
Tabela 35: local onde é realizada a compra de serviços
LOCAL DA AQUISIÇÃO DOS SERVIÇOS
SalvadorMar GrandeEm outra comunidadeIvoneteNa comunidadeTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
19 14,0% 95 69,9% 12 8,8%
7 5,1% 78 57,4%
136
Tabela 36: formas de pagamento utilizadas na compra de serviços
FORMA DE PAGAMENTO SERVIÇOS
DinheiroChequeCartão de créditoFiadoCrediárioOutraTOTAL OBS.
Qt. cit. Freq.
123 90,4% 0 0,0%
13 9,6% 14 10,3%
2 1,5% 0 0,0%
136
100
Tabela 37: Resposta à pergunta se a família realiza alguma atividade produtiva
ATIVIDADE PRODUTIVA
SimNãoTOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
54 40,0% 81 60,0%
135 100%
Tabela 38: Tipos de atividades produtivas realizadas pelas famílias
TIPO DE ATIVIDADE Qt. Cit.
Freq.
Mariscagem 19 38,0%
Pesca 9 18,0%
Mariscagem, Pesca 3 6,0%
Comércio 2 4,0%
Geladinho 2 4,0%
Salão de Beleza 2 4,0%
Cocada, geladinho 1 2,0%
Costura 1 2,0%
Costura, Pastel, Mariscagem, Tapetes
1 2,0%
Crochê 1 2,0%
Doces, Confecções 1 2,0%
Frango abatido 1 2,0%
Geladinho, cocada e outros 1 2,0%
Geladinho, Pesca 1 2,0%
Mariscagem, Manicure 1 2,0%
Pedreiro 1 2,0%
Pousada e mercadinho 1 2,0%
Produtos de Limpeza 1 2,0%
Salgados e Artesanato 1 2,0%
TOTAL CIT. 50 Quantidade de valores diferentes: 20
101
Setor de Atividade
82,4%
23,5%
23,5%
Produção
Serviço
Comércio
Figura 4: Distribuição dos empreendimentos por tipo de atividade
Tabela 39: Situação do empreendimento quanto à formalização
FORMALIZAÇÃO Qt. cit. Freq.
Sim 4 23,5%
Não 13 76,5%
TOTAL OBS. 17 100%
Tabela 40: Tipo de sociedade do empreendimento
SOCIEDADE Qt. cit. Freq.
Individual 16 94,1%
Associado 1 5,9%
TOTAL OBS. 17 100% Associado: 1 pessoa
Tabela 41: Resposta à pergunta se a família é proprietária dos meios de produção
PROPRIEDADE PRODUÇÃO
Qt. cit. Freq.
Sim 13 76,5%
Não 3 17,6%
102
Não Resposta 1 5,8% TOTAL OBS. 17 100%
Tabela 42: Local onde é realizada a venda do produto ou serviço
LOCAL Qt. cit. Freq.
Em casa 5 27,8%
Em ponto comercial no bairro
10 58,8%
Em outro município/cidade 1 5,9%
Em outros ilhas/comunidade 1 5,9%
Na praia 0 0,0%
Outros 1 5,9%
TOTAL OBS. 17 Outro: Salvador
Faturamento Bruto dos empreendimentos
2 2
6
0
1 11
0
1
2
3
4
5
6
7
Menos de150
De 150 a300
De 300 a450
De 450 a600
De 600 a750
De 750 a900
De 900 a1050
Figura 5: Distribuição do faturamento bruto dos empreendimentos (sem outliers)
Tabela 43: Dados estatísticos sobre o faturamento dos empreendimentos
Dados com outliers
Dados sem outliers
Mínimo 100,00 100,00
Máximo 5.000,00 1.000,00
Soma 12.060,00 5.060,00
Média 804,00 389,23
103
Desvio-padrão 1.257,05 255,60
Tabela 44: Levantamento dos produtos dos empreendimentos
Principais Produtos Produção
Mensal Preço de
venda (R$) Caju (UN) 7,5 1,00 Tamarindo (UN) 7,5 0,50 Aipim (kg) 20 1,00 Cana (UN) 12 1,00 Feijão de corda (Saco) 10 3,00 Banana (UN) 300 42,00 Mariscagem (kg) 6 Costura (UN) Salgados (UN) 300 0,60 Lanches (UN) 140 1,50 Suco (Copo) 30 1,00 Tira gosto (Porção) 50 5,50
Tabela 45: Sazonalidade da produção
Mês Qt. cit. Freq.
Janeiro 2 50,0%
Fevereiro 3 75,0%
Março 1 25,0%
Abril 0 0,0%
Maio 0 0,0%
Junho 1 25,0%
Julho 0 0,0%
Agosto 0 0,0%
Setembro 1 25,0%
Outubro 0 0,0%
Novembro 1 25,0%
Dezembro 2 50,0%
O ano inteiro 4 100% TOTAL CIT. 4
104
Tabela 46: Levantamento dos principais insumos e matérias primas utilizados na produção dos empreendimentos
Insumos/ Matérias Primas
Consumo mensal (Qtde) Fornecedor
Preço de compra (R$)
Caju (UN) 200 Comunidade 0,10
Açúcar (kg) 10 Mar Grande / Lico / Totoco 1,30
Cravo (colher) 4 0,25 Tamarindo (kg) 1 1,30 Leite (L) 4 Mar Grande 2,60 Queijo (kg) 5 Mar Grande 6,80 Presunto (kg) 5 Mar Grande 4,90 Alface (UN) 5 Mar Grande 1,00 Tomate (kg) 5 Mar Grande 1,00 Óleo (L) 3 Mar Grande 3,50 Margarina (kg) 1 Mar Grande 5,20
Tabela 47: Formas de pagamento utilizadas na compra de matérias primas e insumos da produção
FORMA DE PAGAMENTO MP PRODUÇÃO
DinheiroChequeCartão de créditoFiadoCrediárioOutraTOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
4 100% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 4 100%
Serviços prestados
Tabela 48: Levantamento dos principais serviços prestados
Principais Serviços Produção
mensal Preço de
venda (R$) Relaxamento (UN) 8 42,50 Escova (UN) 27 8,50 Pintura (UN) 10 15,00 Unha (UN) 25 7,00 Dormida (DIÁRIA) 30 25,00 Almoço (UN) 20 0 Janta (UN) 30 0 Café da manhã (UN) 30 0 Corte de cabelo (UN) 15 3 Locação de vídeo game (H) 50 1,25 Locação de DVD (DIÁRIA) 20 2,00
105
Conserto de bicicleta (UN) 20 2,00 Polimento de CD (UN) 10 1,00 Conserto de controle remoto (UN) 5 5,00 Transporte (PASSAGEM) 1000 2,00
Tabela 49: Sazonalidade na prestação dos serviços
MÊS Qt. cit. Freq.
Janeiro 1 25,0%
Fevereiro 0 0,0%
Março 0 0,0%
Abril 0 0,0%
Maio 0 0,0%
Junho 0 0,0%
Julho 0 0,0%
Agosto 0 0,0%
Setembro 0 0,0%
Outubro 0 0,0%
Novembro 1 25,0%
Dezembro 1 25,0%
O ano inteiro 4 100%
TOTAL CIT. 4
Tabela 50: Levantamento dos Principais Insumos e Matérias Primas utilizadas na prestação dos serviços
Insumos / Matérias Primas
Consumo mensal
Fornecedor Preço de compra (R$)
Pintura (g) 150 Salvador 3,1 Relaxamento (g) 300 Casa da Manicure 277 (2kg) Shampoo (L) 2 Casa da Manicure 8 (5L) Creme (L) 2 Casa da Manicure 8 (5L) Esmalte (UN) 30 1,39 Lixa (UN) 20 70,50 (12) Lâmina 7 Mercado 0,3 CD 5 Loja J/A 4
106
Fitas (games) 3 Loja J/A 25 Controle 1 Loja J/A 20 Pasta p/polimento 1 Loja J/A 5
Tabela 51: Formas de pagamento utilizadas na prestação dos serviços
FORMA DE PAGAMENTO MP SERVIÇO
DinheiroChequeCartão de créditoFiadoCrediárioOutraTOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
3 75,0% 0 0,0% 1 25,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 4 100%
Tabela 52: Levantamento das principais mercadorias comercializadas no comércio local
Principais Mercadorias
Venda mensal
(R$)
Venda mensal (Qtde)
Fornecedor Preço de compra
(R$) Pão (UN) 510 900 Jiribatuba 0,15 Farinha (kg) 630 495 Nazaré, São Nogeu 1,38 Bebida (GRF) 100 120 Brahma 0,75 Açucar (kg) 528 355 Nazaré, São Nogeu 1,17 Café (kg) 430 33 Nazaré 8,50
Feijão (kg) 455 80 Centro Sul, São Joaquim,
São Nogeu 5,25
Arroz (kg) 266 170 Centro Sul, São Joaquim,
São Nogeu 1,70 Carne (kg) 540 0 Centro Sul Soja (kg) 132 0 Centro Sul Óleo (L) 270 20 Centro Sul, São Nogeu 3,30 Sorvete (Bola) 100 60 Soveteria Tairu 2,25 Picolé (UN) 50 100 Soveteria Tairu 0,25 Cremosinho (UN) 60 100 Soveteria Tairu 0,35 Cachorro quente (UN) 20 20 Mercado 0,60 Doces (UN) 110 50 Bomboniere, Mar Grande 12,55 Roupas em geral (UN) 125 10 Salvador Cerveja (GRF) 2.256 1.512 Schin/Skol 1,51 Refrigerante (2L) 594 174 Schin/Skol 1,34 Macarrão (PCT) 30 20 São Nogeu 1,30 Leite (L) 105 30 São Nogeu 3,20 Ovos (UN) 75 10 São Nogeu 15,00
107
Calabresa (kg) 80 10 São Nogeu 120,00 Frango (UN) 420 50 Fornecedor 3,50 Perfume (UN) 120 10 Catálogos 3,00 Mariscos (kg) 350 200 Matarandiba 4,00 Peixes (kg) 200 60 Matarandiba 0,00 Refeições (UN) 500 1 Matarandiba 300,00 Água ardente (Dose) 216 24 Schin 3,00 Whisky (Dose) 350 6 Santo Antônio 60,00 Gás (UN) 2.016 56 MPC 30,00 Chumbinho (kg) 200 40 Matarandiba 3,50 Siri de mangue (corda) 200 0 Matarandiba 3,50 Ostra (kg) 160 20 Matarandiba 7,00 Sururu (kg) 105 15 Matarandiba 6,00 Siri catado (kg) 300 20 Matarandiba 10,00 Lanche (UN) 210 140 Fab. Própria 1,50 Suco (Copo) 30 30 Mar Grande 0,30 Cinquenta e um (dose) 200 30 1,17 Água mineral (500mL) 100 40 0,75
Tabela 53: Formas de pagamento utilizadas nas compras de matérias primas para o comércio
FORMA DE PAGAMENTO MP COMÉRCIO
Qt. cit. Freq.
Dinheiro 10 71,4%
Cheque 5 35,7%
Cartão de crédito 0 0,0%
Fiado 3 21,4%
Crediário 3 21,4%
Outra 0 0,0%
TOTAL OBS. 14
Tabela 54: Sazonalidade do comércio local
MÊS Qt. cit. Freq.
Janeiro 5 35,7%
Fevereiro 5 35,7%
108
Março 1 7,1%
Abril 0 0,0%
Maio 0 0,0%
Junho 2 14,3%
Julho 0 0,0%
Agosto 0 0,0%
Setembro 1 7,1%
Outubro 1 7,1%
Novembro 4 28,6%
Dezembro 5 35,7%
O ano inteiro 11 78,6%
TOTAL CIT. 14 100%
Tabela 55: Estrutura financeira do empreendimento
Rubrica Valor médio Desvio-padrão
Soma
Faturamento Total 829,20 777,70 8292,00
Custos Compras 717,20 574,22 7172,00
Despesa Água 44,00 44,61 264,00
Despesa Luz 168,14 133,44 1177,00
Despesa Aluguel 155,00 134,35 310,00
Despesa Funcionário 85,00 44,35 340,00
Despesa Impostos 20,00 10,00 60,00
Outras Despesas 265,00 162,63 530,00
