UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE … · PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E TREINAMENTO...
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO BILÍNGÜE STEFFI MELISSA OSWALD PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E TREINAMENTO PARA ESTAGIÁRIOS DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO, UNIDADE DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON TOLEDO 2009
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO BILÍNGÜE
STEFFI MELISSA OSWALD
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E TREINAMENTO PARA ESTAGIÁRIOS DE UMA
COOPERATIVA DE CRÉDITO, UNIDADE DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON
TOLEDO
2009
STEFFI MELISSA OSWALD
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E TREINAMENTO PARA ESTAGIÁRIOS DE UMA
COOPERATIVA DE CRÉDITO, UNIDADE DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON
Relatório Final de Estagio Supervisionado do curso de Secretariado Executivo Bilíngüe da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, Campus de Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel em Secretariado Executivo. Orientador (a): Professor Marcio Goebel
TOLEDO
2009
II
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela força, capacidade e seu amor infinito.
Agradeço á minha família que com muito carinho e apoio, não mediram esforços
para que eu chegasse até esta etapa de minha vida. Aos amigos pela compreensão
e incentivo, destacando as amigas Jessica, Marciane e Rosana que fizeram parte
desta caminhada. Aos professores, especialmente ao professor Marcio Goebel por
tornar esta conquista possível. Meus sinceros agradecimentos a empresa
concedente do estágio por abrir as portas para o desenvolvimento desta pesquisa.
Muito obrigada a todos, que de alguma maneira, seja incentivando ou corrigindo,
tornaram este momento desafiador de minha vida mais uma etapa vencida, pois a
vida não é medida pelo número de vezes que respiramos, mas pelos momentos
como este, que tiram o nosso fôlego.
III
RESUMO
O treinamento e o desenvolvimento das pessoas nas organizações é uma
função na gestão dos recursos humanos que tem influência estratégica nas organizações. Sendo que o treinamento é a ferramenta que tem a função de desencadear o desenvolvimento pessoal. O desenvolvimento pessoal por sua vez, poderá desencadear o desenvolvimento organizacional. Neste contexto, o processo de atração e desenvolvimento de jovens estudantes adotando programas de estagiários e trainees, é também um aspecto de fundamental importância para as organizações que querem assegurar o seu futuro, garantindo um quadro qualificado e sem vícios, menos resistente a mudanças porém ainda preservando sua cultura e seus valores. Considerando estes dois conceitos, e após observação e aplicação de questionários na unidade de atendimento de Marechal Cândido Rondon da cooperativa de crédito de livre admissão, verificou-se a necessidade de um programa de integração e treinamento para os estagiários desta organização. Com base nisso, desenvolveu-se um programa de integração e treinamento que buscou suprir as necessidades da empresa, e após demonstração aos colaboradores da empresa, sugeriu-se a sua aplicação frente a futuras contratações de estagiários. Palavras-chave: Treinamento; Integração; Estagiários.
IV
ABSTRACT
Training and development of people in organizations is a function in the management of human resources that have strategic influence on organizations. Training is the tool that has the function of triggering the personal development. Personal development can trigger the organizational development. In this context, the process of attracting and developing young students using programs for interns and trainees, is also an aspect of paramount importance for organizations that want to secure their future, ensuring a qualified and without vices framework, being less resistant to changes but still preserving their culture and values. Considering these two concepts, and after observing and applying questionnaires in the Marechal Cândido Rondon agency of a Cooperative society, it was verified the need of an integration and training program to the trainees of this organization. On this basis, we developed an integration and training program that searched to supply the needs of the business and after demonstration for the company's employees, it was suggested its concerning interns to be hired in the future. Keywords: training; integration; interns.
RESUMEN
Formación y desarrollo de las personas en las organizaciones es una función en la gestión de los recursos humanos que tiene influencia estratégica en las organizaciones, puesto que la formación es la herramienta que tiene la función de desencadenar el desarrollo personal. Ese desarrollo, a su vez, podría desencadenar el desarrollo organizacional. En ese contexto, el proceso de atracción y desarrollo de los jóvenes estudiantes con la adopción de los programas de prácticas y trainees, es también un aspecto de vital importancia para las organizaciones que quieren asegurar su futuro, garantizando un conjunto de funcionarios calificado y sin vicios, menos resistentes al cambio, pero con preservación de su cultura y sus valores. Teniendo en cuenta estos dos conceptos y tras la observación y la aplicación de cuestionarios en una cooperativa de crédito de Marechal Cândido Rondon, se verificó la necesidad de un programa de integración y formación a los individuos en período de práctica de esa organización. Sobre esa base, se ha desarrollado un programa de integración y de formación que tuvo por meta satisfacer las necesidades de la empresa y después de la exposición para los empleados de la empresa, se sugirió su aplicación ante las futuras contrataciones de estudiantes en práctica.
Palabras clave: Capacitación, Integración; practicantes.
V
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Tempo que trabalha na empresa .......................................................... 41
TABELA 2 - Conceitos ............................................................................................... 42
TABELA 3 – Assuntos para abordagem em treinamento .......................................... 44
TABELA 4 – Formas de treinamento mais adequadas .............................................. 44
TABELA 5 – Experiência e opinião em relação a oportunidade de integrar e treinar
um novo colega .................................................................................... 45
TABELA 6 – Aspectos gerais do processo de integração e treinamento já vivido pelo
estagiário .............................................................................................. 46
TABELA 7 – Auto avaliação do preparo frente às atividade designadas
na empresa ........................................................................................... 48
TABELA 8 – Características gerais dos colaboradores efetivos ................................ 50
TABELA 9 – Preparo com relação às atividades designadas durante o
período de estágio ................................................................................ 51
TABELA 10 – Processo de integração e treinamento já vivido pelo
estagiário: aspectos gerais ................................................................... 52
TABELA 11 – Conceitos gerais sobre integração e treinamento ............................... 54
TABELA 12 – Preparo dos estagiários para o desempenho das tarefas
designadas ........................................................................................... 56
TABELA 13 – Assuntos de suma importância para um programa de
integração e treinamento para estagiários........................................... 58
TABELA 14 – Formas de treinamento mais adequadas ............................................ 58
TABELA 15 – Experiência e opinião em relação a oportunidade de
integrar e treinar um novo colega ......................................................... 60
VI
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 3
2.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................. 3
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 3
3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 4
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 6
4.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................. 6
4.1.2 Responsabilidades do setor de administração de Recursos Humanos ............. 8
4.2 TREINAMENTO ................................................................................................... 9
4.2.1 Tipos de treinamento ....................................................................................... 11
4.2.1.1 Treinamento no trabalho .............................................................................. 11
4.2.1.2 Treinamento formal interno e externo........................................................... 12
4.2.2 Desenvolvimento Pessoal ............................................................................... 15
4.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ....................................................... 15
4.4 ABORDAGEM SISTÊMICA DE TREINAMENTO ............................................... 16
4.4.1 Avaliação das necessidades ........................................................................... 17
4.4.2 Elaborando o Programa de Treinamento ........................................................ 19
4.4.2.1 Objetivos Instrucionais ................................................................................. 20
4.4.2.2 Prontidão e motivação .................................................................................. 20
4.4.2.3 Características dos instrutores ..................................................................... 21
4.4.2.4 Princípios de aprendizagem ......................................................................... 22
4.4.4 Avaliação do Programa de Treinamento ......................................................... 25
4.5 PROGRAMAS DE ESTAGIÁRIOS E TRAINEES ............................................... 27
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 31
VII
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS .................................................................................................................................. 34
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................. 34
6.1.1 Caracterização da empresa ............................................................................ 34
6.1.2 Organograma .................................................................................................. 35
6.1.2.2 Descrição das funções ................................................................................. 35
6.1.3 Histórico da organização ................................................................................. 37
6.1.4 Ambiente organizacional ................................................................................. 38
6.1.5 Operacionalização da empresa ....................................................................... 41
6.1.5.1 Cultura organizacional .................................................................................. 41
6.1.5.2 Políticas organizacionais .............................................................................. 42
6.1.5.3 Sistema de Remuneração ............................................................................ 42
6.1.5.4 Recrutamento e Seleção .............................................................................. 43
6.1.5.4 Estilo Gerencial ............................................................................................ 44
6.1.5.5 Gestão da Qualidade .................................................................................... 44
6.1.5.6 Condições de Trabalho ................................................................................ 45
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO ............................................................. 46
6.2.1 Resultados da pesquisa realizada com os estagiários da unidade de atendimento da cooperativa de crédito. .................................................................... 49
6.2.2 Resultados da pesquisa realizada com os colaboradores efetivos da unidade de atendimento da cooperativa de crédito. ............................................................... 58
6.2.3 Programa de Integração e Treinamento para estagiários ............................... 70
6.2.3.1 A apresentação do programa ....................................................................... 71
6.2.4 Sugestões e recomendações .......................................................................... 73
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 81
VIII
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos estagiários ............................................ 83
APÊNDICE B – Questionário aplicado a colaboradores efetivos .............................. 84
APÊNDICE C – Manual de integração para estagiários ............................................ 85
APÊNDICE D – Manual integração orientador .......................................................... 86
APÊNDICE E – Slides programa de integração ........................................................ 87
APÊNDICE F – Manual treinamento estagiários ....................................................... 88
APÊNDICE G – Manual treinamento orientador ....................................................... 89
APÊNDICE H – Slides treinamento ........................................................................... 90
APÊNDICE I – Avaliação do programa ..................................................................... 91
1 INTRODUÇÃO Recursos Humanos, Capital Humano ou Ativo Intelectual são as várias
formas de nominar e descrever os recursos que, diante dos recursos financeiros,
materiais, e tecnológicos de uma organização, são vistos como os mais importantes
nas empresas, pois são as pessoas que impulsionam os negócios e que são
capazes de reagir diante das mudanças de cenário.
A distribuição do capital humano na empresa, desenho de cargos,
qualificação, meios de retenção de talentos, entre outros. são questões que
interferem diretamente no desempenho e sucesso da empresa diante do cenário
competitivo.
Uma das questões fundamentais para este sucesso e desenvolvimento é,
sem dúvida, o treinamento e desenvolvimento das pessoas que compõe a
organização. Na verdade, o desenvolvimento de pessoal e o treinamento estão
intimamente ligados ao desenvolvimento organizacional, sendo um parte de outro. O
desenvolvimento pessoal e o treinamento referem-se ao desenvolvimento individual,
enquanto o desenvolvimento organizacional é mais amplo e abrange a forma como a
organização aprende e se desenvolve (CHIAVENATTO, 2008).
Portanto o desenvolvimento e treinamento de pessoal é uma importante
ferramenta estratégica da gestão de pessoas para a obtenção dos resultados
esperados e almejados pelas organizações bem como a obtenção do
desenvolvimento organizacional como um todo.
O estudo do desenvolvimento organizacional através do treinamento é
imprescindível, principalmente por que, de acordo com Chiavenatto (2008), as
pessoas são diferentes entre si, têm diferentes habilidades, visões, experiências que
poderão se utilizadas pelas organizações e por isso, as pessoas não devem ser
padronizadas e aplainadas. As pessoas são elementos vivos que impulsionam o
processo, pois tem capacidade de crescimento e desenvolvimento não sendo
estáticas e imutáveis.
As pessoas também são os parceiros da organização. Podem investir seus
esforços nos objetivos da empresa, comprometem-se e dedicam-se, porém o fazem
como um investimento. Esperam um retorno sustentável que pode vir através de
salários, benefícios, incentivos, cargos, etc. E enquanto houver um ciclo de
2
investimento e retorno satisfatório, a tendência das pessoas é fazer cada vez mais
investimentos.
Observa-se também que as pessoas passam cada vez mais tempo nas
organizações e dependem mais delas para suprir suas necessidades, sejam elas
físicas, sociais, e até mesmo de auto-realização.
De acordo com esta concepção, percebe-se a necessidade contínua de
desenvolvimento e treinamento das pessoas dentro das organizações em todos os
níveis, inclusive de estagiários.
Estes princípios também são aplicáveis na unidade de atendimento da
cooperativa de crédito estudada, na qual observou-se a necessidade de
implementação de um programa de qualificação e treinamento de seus estagiários.
A organização tem por característica altos níveis de exigência e necessidade de
conhecimento para a realização de praticamente todas as tarefas a serem
executadas. Como não se aplica um programa de integração e treinamento
destinado a este tipo de colaborador a organização passa por algumas dificuldades
até a total integração deste estagiário. São problemas como a diminuição da
agilidade no fluxo de trabalho, tanto de maneira geral como dos auxiliares
administrativos designados para instruir os novos estagiários, erros e equívocos
ocasionados pela falta de informação, alto grau de estresse e baixa motivação
durante o período de integração do estagiário, falta de qualidade nos serviços
prestados.
O desenvolvimento de um programa de integração e treinamento de
estagiários dentro da unidade de Marechal Cândido Rondon, objeto de estudo do
presente projeto, tem como finalidade propor mudanças no que diz respeito ao
desenvolvimento pessoal deste tipo de colaborador e assim suprir as necessidades
da empresa analisada.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo do presente trabalho é desenvolver e sugerir a implantação de um
programa de integração e treinamento desenvolvido especificamente para
estagiários conforme as necessidades da unidade de atendimento de Marechal
Cândido Rondon de uma cooperativa de crédito.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Realizar uma pesquisa por intermédio de questionário para obtenção das
informações sobre a necessidade do programa proposto;
b) construir um programa de integração e treinamento para estagiários de
acordo com as informações obtidas através do levantamento de dados da empresa
e pesquisa e bibliográfica específica;
c) realizar uma apresentação do programa desenvolvido aos colaboradores;
d) sugerir a implantação do programa;
3 JUSTIFICATIVA A competitividade entre empresas presente no mundo corporativo de hoje e
as constantes mudanças tem levado as organizações a darem mais importância
para a administração de recursos humanos.
Dentro deste cenário de transformações o treinamento tem se tornado cada
vez mais vital ao sucesso das empresas modernas (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003). Basta observar a quantidade de novas tecnologias que surgem,
nas mais diversas áreas, como informática e processos produtivos, novas técnicas e
conceitos para se entender porque o treinamento se tornou tão vital.
Em virtude disso, as empresas têm procurado cada vez mais desenvolver e
treinar as competências, conhecimentos, habilidades e aptidões do seu staff com a
finalidade de obter vantagem competitiva frente aos concorrentes.
O treinamento tem como objetivo não somente ensinar o trabalhador a fazer
o seu trabalho (know-how) mas também desenvolver aptidões, adquirir
conhecimentos e habilidades que o farão entender suas atividades (know-why) e
assim desempenhar o seu cargo da melhor maneira. Também o prepara para o
desempenho de cargos futuros e o desenvolve para adquirir cada vez mais
responsabilidades (MALVEZZI, 1994).
Além disso, o treinamento também pode ser uma forma de motivar o
colaborador. Conforme Chiavenato (2008), um dos objetivos do treinamento, além
de preparar as pessoas para a execução de tarefas e proporcionar oportunidade de
desenvolvimento pessoal, é instigar a mudança de atitude das pessoas, seja para
melhorar o clima ou melhorar a motivação, tornando as pessoas mais receptivas às
novas técnicas de gestão. Aumentar os níveis de comprometimento também é uma
outra faceta dos programas de treinamento.
A implementação de um programa de treinamento, além de ensinar o
trabalho a ser feito, aumenta os níveis de satisfação e comprometimento de
funcionários da organização, instigando-os a investir em suas carreiras na
organização trazendo como conseqüência benefícios para a empresa.
Neste contexto inserem-se também os estagiários, que fazem parte do
quadro de funcionários de um grande número de organizações as quais tem como
característica principal o vínculo temporário com a empresa.
5
A questão a ser levantada é: por que treinar e concentrar esforços na
manutenção de um colaborador que não é efetivo, ou seja, que não é garantia de
capital intelectual na organização. A questão pode ser respondida com a análise da
importância de programas de estágio e efetivação destes no quadro funcional das
organizações.
É através de programas de estágio que uma empresa pode preparar seu
quadro funcional para os próximos anos. A utilização de mecanismos de retenção de
talentos como estes tipos de programas e o investimento neles pode evitar o
“envelhecimento” do quadro funcional. Este envelhecimento é extremamente
negativo, pois é capaz de causar a estagnação da empresa frente às rápidas
mudanças que ocorrem no cenário organizacional, transformando-a em uma
sociedade fechada, um ambiente resistente a mudanças e cheio de vícios
(RITTNER, 1994).
Neste contexto, a construção de um programa de integração e treinamento
de estagiários para da unidade de atendimento de Marechal Cândido Rondon torna-
se viável e aplicável, pois não representará altos custos para a empresa e não exige
mudanças no que diz respeito à cultura, políticas ou regras já estabelecidas na
organização.
Os objetivos apresentados se justificam através da análise da política da
empresa no que diz respeito ao seu programa de estágio. Conforme observações na
empresa, bem como através da leitura de informativos disponíveis, a organização se
mostrou favorável a utilização do estágio como forma de avaliação e possível
retenção de recursos humanos, também uma forma de identificar talentos que
poderão ser futuros colaboradores efetivos. Dessa maneira, pode-se perceber a
necessidade de investir no programa de estágio já existente.
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O referencial teórico é muito importante para orientar a realização do projeto
utilizando-se de literaturas e autores já conhecidos e aprovados no meio acadêmico.
Assim, o presente referencial teórico tem como temas a administração de recursos
humanos, o treinamento e desenvolvimento de pessoas, a abordagem sistêmica do
treinamento e programas de estagiários e trainees.
4.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Durante o processo de industrialização dos meios de produção e a
implantação da tecnologia nas organizações, em plena Revolução Industrial
surgiram as primeiras idéias sobre administração de recursos humanos. Na época o
setor era chamado de Relações Industriais e tinha a função de mediadora entre as
organizações e as pessoas. Entre suas atribuições estava a de reduzir os conflitos
entre os interesses organizacionais e os interesses individuais das pessoas
(CHIAVENATTO, 2008).
Na década de 1950 surgiu o termo Administração de Pessoal, tendo como
atribuição, além de mediar conflitos, administrar as pessoas de acordo com a
legislação trabalhista vigente. A partir de 1960, com o crescimento acelerado das
organizações surgiu a necessidade de ampliar ainda mais este conceito. Percebia-
se então que as pessoas são recursos fundamentais nas organizações. Porém,
somente a partir da década de 1970, surgiu o conceito de Administração de
Recursos Humanos (ARH). Entretanto, ainda existia a visão de que as pessoas
seriam agentes passivos que devem ser controlados e moldados exclusivamente de
acordo com os interesses da organização (op. cit.).
Com o passar do tempo e mais recentemente os administradores
perceberam que esta visão sempre esteve equivocada. As pessoas são os
elementos capazes de enfrentar os desafios que possam surgir, são os agentes
ativos da organização, proativas com capacidade de decisão e competências que
vão além de meras habilidades manuais. Assim frente ao terceiro milênio e suas
constantes mudanças em virtude da globalização e o dinamismo no mundo dos
7
negócios, surgiu o conceito de não mais administrar pessoas e sim administrar com
pessoas (CHIAVENATTO, 2008).
Com a ampliação dos estudos na área surgiu ainda a concepção de Gestão
de Pessoas e outras nominações para os recursos humanos que somente vêm de
encontro a idéia que a empresa é “um sistema dinâmico e orgânico” onde a
“cooperação é a mola que o move” e sua estrutura é baseada em pessoas (BOOG,
1994, pg 4 e 5).
A importância da Administração de Recursos Humanos ou Gestão de
pessoas vem de encontro a sua história. Foi demonstrada com o passar do tempo e
é provada quando se percebe a maneira como ela pode influenciar as organizações.
Todas as atividades relacionadas à Gestão de pessoas, recrutamento,
seleção, treinamento e etc. interferem nos resultados da organização. Cometer erros
na Gestão de pessoas, permitindo que situações como, altos índices de rotatividade,
baixa motivação dos funcionários, problemas com leis trabalhistas e até mesmo
contratar a pessoa errada para determinado cargo, são situações que
indiscutivelmente podem impedir o sucesso de uma organização (DESSLER, 2003).
Segundo Lee Iacocca (apud LACOMBE, 2005, pg 15), um famoso industrial
do setor automóvel dos Estados Unidos da América, que foi presidente da Ford
Motor Company e do Grupo Chrysler, “todas as operações de negócios podem ser
resumidas em três fatores: pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro
lugar. Se você não tiver uma boa equipe, não poderá fazer muito com o resto”.
As pessoas são recursos ativos nas empresas, e este ativo tem um valor
imensurável, pois as pessoas agregam toda uma carga de conhecimentos,
competências e experiências adquiridas. As organizações podem perder este
importante ativo se não administrar de maneira satisfatória e assim todo
investimento despendido no seu desenvolvimento terá sido em vão (LACOMBE,
2005).
Assim, entende-se que a Gestão de pessoas vai muito além de atividades
burocráticas relacionadas ao pessoal como processos de admissões e demissões
ou administração de salários. Relaciona-se de maneira geral com todo o processo
de administração das organizações. Com esta concepção, pode-se dizer que todo o
administrador deve ser também um bom gestor de pessoas, pois administrar é fazer
coisas por meio de pessoas.
8
4.1.2 Responsabilidades do setor de administração de Recursos Humanos
Em empresas de grande porte é comum existir o departamento de recursos
humanos ou de gestão de pessoas. As responsabilidades deste departamento são
diversas. Entre elas pode-se citar a orientação e aconselhamento de gerentes de
linha. O setor de recursos humanos deve ser o consultor de gerentes e supervisores
que tem subordinados sob sua responsabilidade (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
Os serviços como recrutamento, seleção, planejamento e execução de
treinamentos, planejamento de cargos e salários e etc., são outras
responsabilidades do setor de recursos humanos. Para estas atividades o
conhecimento, experiência e técnica são fundamentais.
A defesa do colaborador também é uma das responsabilidades do setor de
recursos humanos. Deve ser capaz de ouvir queixas, preocupações e sugestões a
fim de intermediar soluções (op.cit.).
Para Chiaventatto (2008, pg. 136) formação e implementação de políticas
são outra responsabilidade do setor de recursos humanos. “Políticas são regras
estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas
de acordo com os objetivos desejados”.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003) as políticas de recursos humanos
são regras definidas que delimitam a forma como a organização lida com seus
colaboradores e a forma como pretende alcançar seus objetivos. Elas são definidas
de acordo com a filosofia, visão e objetivos da organização. Abrangem aspectos
como onde recrutar, critérios de seleção, formas de integração, remuneração,
planejamento de alocação, etc. A determinação destas regras e as ações no sentido
de assegurar seu cumprimento são feitas de maneira conjunta com outros setores e
gerentes.
Assim, percebe-se que as responsabilidades do setor de recursos humanos
se remetem aos objetivos da administração de recursos humanos. Estes objetivos
devem derivar-se dos objetivos gerais da organização e estes objetivos devem levar
em consideração os objetivos pessoais dos parceiros da organização. Como
objetivos da administração de recursos humanos pode-se citar a criação,
manutenção e desenvolvimento tanto das pessoas como das condições
9
organizacionais para o cumprimento dos objetivos da organização, além do alcance
da eficiência e eficácia por meio das pessoas.
Entretanto, nem todas as empresas possuem setores específicos de
Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas. Nestes casos estas responsabilidades
recaem sobre gerentes e supervisores. Eles devem ter conhecimento sobre estas
responsabilidades com o objetivo de desempenhar de maneira satisfatória a gestão
de seus recursos humanos.
Assim, todo o administrador, ou de maneira específica todo o gerente, deve
também ser um gestor de pessoas não importando o setor ou nível hierárquico.
Gerentes que tem colaboradores sob seu comando têm a responsabilidade de
motivar estas pessoas, dar-lhes feedback, conseguir levar estas pessoas a querer
alcançar os objetivos da empresa. Neste caso, a responsabilidade do setor de
recursos humanos, quando existe na organização, é dar suporte a esses gerentes.
Assim, é de extrema importância que gerentes de linha e setor de RH trabalhem
juntos e em sintonia.
Por fim, pode-se perceber que são muitas as atribuições e responsabilidades
tanto do setor de Recursos Humanos em uma organização como de gerentes de
linha no desempenho de sua função frente a seus subordinados.
Ambos tem a responsabilidade de desenvolver atividades relacionadas a:
recrutamento, seleção, contratação, processo de integração, avaliação de
desempenho, gerenciamento de remuneração, análise e desenho de cargos,
qualidade de vida, segurança e saúde de colaboradores, administração de
programas de benefícios, negociações no relacionamento funcionário e empresa,
manutenção de colaboradores, monitoração de recursos humanos, administração de
carreiras. Destacam-se neste contexto o treinamento, desenvolvimento pessoal e
organizacional.
4.2 TREINAMENTO O treinamento e o desenvolvimento das pessoas nas organizações é uma
importante função na gestão dos recursos humanos, conforme já citado
anteriormente. Tem posição e influência estratégica nas organizações.
10
O treinamento deve ser encarado como troca de experiências e como
processo de mudança em direção ao crescimento pessoal, proporcionando
conseqüentemente o desenvolvimento da organização (MACIAN, 1987, pg 9)
Para Dessler (2003, p. 140), “treinamento é o conjunto de métodos usados
para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o
desempenho do trabalho”. Porém, trata-se de um processo que deve ser contínuo.
Na verdade, segundo Lacombe (2005, p. 311), “cada vez que se mostra a uma
pessoa como ela deve fazer o trabalho, já está havendo treinamento”.
Entretanto, o conceito de treinamento vai ainda mais além. Trata-se também
de manter as pessoas não somente aptas para exercer sua função, como também
mantê-las motivadas e focadas nos objetivos da organização. Assim, as empresas
não podem escolher entre treinar ou não. As pessoas são contratadas com
diferentes habilidades e conhecimentos e cada organização possui suas
peculariedades no que diz respeito a regras, procedimentos e estratégias. Dessa
maneira, treinar é uma necessidade para uma empresa bem administrada. Trata-se
de um investimento e não de uma despesa (LACOMBE, 2005).
Pode-se assim, segundo Chiavenato (2008), enumerar os principais
objetivos do treinamento: preparar as pessoas para execução de tarefas, oportunizar
o desenvolvimento pessoal tanto para seu cargo como para funções mais
complexas, mudar a atitude das pessoas frente ao clima organizacional, a motivação
ou a novas técnicas de gestão.
Portanto, percebe-se que o treinamento tem muitos vieses. Pode se tratar de
programas de integração de novos funcionários, ou ensino das atividades para
novas contratações, métodos de ensino de habilidades técnicas em processos
produtivos, desenvolvimento de habilidades junto a novas tecnologias, pode também
significar educação complementar para análise de dados, novos conceitos sobre
qualidade e até mesmo treinamentos para a formação de equipes, tomada e decisão
e desenvolvimento da capacidade de comunicação e relacionamento interpessoal
(DESSLER, 2003).
11
4.2.1 Tipos de treinamento
Para Lacombe e Heilborn (2003) as organizações treinam seus
colaboradores para proporcionar novas habilidades ou melhorar as habilidades já
existentes, e este investimento deve sempre demonstrar retorno.
Neste contexto, o treinamento não pode ser considerado uma despesa, e
sim um investimento para capacitar a equipe e reduzir ou eliminar a diferença entre
o atual desempenho e realizações propostas (CHIAVENATTO, 2008).
Existem diferentes tipos de treinamento. Estes devem se adequar às
necessidades do colaborador e da organização. Definir de maneira clara o tipo, e as
técnicas e formas a serem utilizadas são de extrema importância para o sucesso do
treinamento (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Uma das maneiras de dividir os tipos de treinamento é quanto a forma de
execução e quanto ao público-alvo. Quanto a forma de execução, divide-se em: no
trabalho, formal interno e formal externo (op cit.).
4.2.1.1 Treinamento no trabalho
Os autores Werther e Davis (1983) citam o treinamento no trabalho como
técnica de treinamento focado em ensinar o colaborador a fazer seu atual trabalho.
Comumente, os instrutores são supervisores ou colegas dos colaboradores a serem
treinados.
Atualmente o treinamento no trabalho, é conhecido como on-the-job, por
ocorrer no dia-a-dia. Este tipo de treinamento pode possuir formas diferentes, entre
as quais, as principais formas são: a orientação da chefia, estabelecimento de
metas, rotação de funções, e incumbências especiais (LACOMBE; HEILBORN,
2003).
A orientação da chefia nada mais é do que a orientação dada continuamente
ao colaborador por seu superior. Neste tipo de treinamento o educador é a chefia,
seja através de orientações ou através do próprio exemplo (op. cit.).
Já a administração por metas ou por objetivos, consiste em definição destas
metas e objetivos e contínuo acompanhamento por parte da chefia através de
reuniões onde estas metas são constantemente revisadas. Deve ser sempre
12
acompanhadas por orientações sobre as formas a serem utilizadas para o
cumprimento destas metas, tornando estas reuniões sessões constantes de
treinamento. Este tipo de treinamento deve ser sempre acompanhado de feedback
(LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Outra forma de treinamento no trabalho é a rotação de funções ou job
rotation. Consiste em mudar os colaboradores de função de forma a prepará-los
para novos desafios que possam surgir. Porém, as funções devem ser compatíveis
com a formação do colaborador (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Esta forma de treinamento no trabalho permite um treinamento cruzado,
onde vários empregados podem aprender diferentes funções de uma só vez, e
auxilia a organização a suprir faltas, férias e renúncias por proporcionar alta
possibilidade de transferência (WERTHER; DAVIS 1983).
Além disso, esta técnica é interessante, pois motiva o colaborador que esta
diante de um novo desafio, além de evitar que existam vícios em certas funções em
virtude de colaboradores antigos demais, ofertando ao colaborador uma visão mais
global da organização. Entretanto, pode haver alguns inconvenientes, como o
funcionário em uma nova função que não tem o mesmo conhecimento que o
funcionário antigo, surgindo certos problemas de adaptação ao processo
(LACOMBE; HEILBORN, 2003).
As incumbências especiais são técnicas de treinamento no trabalho que
consiste na participação de colaboradores em reuniões, comitês, viagens de
negócios, negociações, novos projetos, etc. como forma de aprendizagem.
Normalmente, para haver controle da efetividade do aprendizado, é exigido
relatórios de acompanhamento (op. cit.).
4.2.1.2 Treinamento formal interno e externo
O Treinamento Formal Interno refere-se a cursos, palestras e seminários
com o objetivo de capacitar, aperfeiçoar ou desenvolver as pessoas para as funções
que já exercem ou novas funções. Podem ser ministrados por pessoas da própria
organização, ou por empresas especializadas contratadas (LACOMBE; HEILBORN,
2003).
13
Como vantagens pode-se citar a possibilidade de planejamento anterior para
cumprir especificamente com as necessidades percebidas. Pode atender um
número maior de participantes reduzindo custos e a possibilidade de perda de
pessoal treinado (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
O treinamento formal interno pode ser aplicado de diversas maneiras. Uma
delas é a explanação oral, quando existe a presença de um comunicador que
repassa conceitos, e sendo assim, o sucesso deste tipo de treinamento é amparado
principalmente na habilidade do comunicador (BÍSCARO, 1994).
Cita-se ainda, o debate cruzado, para o qual cria-se dois grupos, sendo que
um defende e outro contrapõe determinada tese. O monitor deverá instruir os grupos
facilitando o aprendizado (op. cit.).
Outro modo de treinamento formal interno é o estudo dirigido, onde há a
leitura prévia de textos e elaboração de perguntas acerca do tema. Ainda como
treinamento formal interno, a instrução programada e os painéis, são formas de
treinamento onde há utilização de recursos diferenciados (multimídia, vídeos) e a
discussão do tema por especialistas que colocam seus pontos de vista aos ouvintes
que podem encaminhar perguntas, ou ainda, simpósios, que possuem a mesma
estrutura, porém não há discussão entre os expositores (op. cit.).
Já por outro lado, outra forma de Treinamento Formal Externo é aquele
oferecido fora do ambiente empresarial. Podem ser organizados por universidades
ou demais instituições de educação, sendo aberto ao público geral. É conveniente
para organizações que não precisam treinar muitas pessoas e dessa maneira
utilizam-se destas estruturas para aperfeiçoar seus colaboradores (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Alguns autores utilizam o termo universidade aberta, como forma do
treinamento formal externo, abrangendo várias técnicas de treinamento (instrução
programada, painéis, simpósios) onde os colaboradores são treinados por pessoas
fora dos quadros de treinamento de desenvolvimento da empresa, tendo contato
com outras pessoas (BÍSCARO, 1994).
Ainda como Treinamento Forma Externo, pode-se citar cursos promovidos
por associações comerciais, núcleos setoriais, e entidades afins, onde a empresa
participa e incentiva a participação de seus funcionários.
14
Os autores Lacombe e Heilborn (2003), também dividem as formas de
treinamento de acordo com o público-alvo da seguinte maneira: integração de novos
empregados, formação de trainees, capacitação técnico-profissional e
desenvolvimento de executivos.
A integração de novos empregados em apresentar a organização para o
novo colaborador. “Consiste em informar ao novo empregado os objetivos, políticas,
benefícios, normas, práticas, horário de trabalho da empresa, bem como quem é
quem na empresa” (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
O treinamento de integração é um tipo de treinamento que deve ser feito
através de uma programação sistemática, e deve ser conduzido pelo chefe imediato,
instrutor especializado ou por um colega (CHIAVENATTO, 2008).
Os programas de integração devem ter como conteúdo a história e
desenvolvimento da organização, seus produtos e serviços, os direitos e deveres do
pessoal, os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais dos empregados,
as normas e regulamentos internos, noções de proteção e segurança, cargos a
ocupar, supervisor do novo empregado, relações com outros cargos e descrição
detalhada do cargo (op. cit.).
Entretanto, a formação de trainees é uma forma especial da integração.
Programas de trainees são destinados especialmente ao público jovem, recém
formado ou em formação com pouca experiência. As organizações utilizam-se
destes programas de trainees para preparar pessoal para assumir
responsabilidades. Assim, este tipo de programa exige um processo de integração e
treinamento bem detalhado (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
A Capacitação Técnico-profissional destina-se ao aperfeiçoamento de
profissionais em assuntos especificamente técnicos. É utilizado para melhorar o
desempenho destes profissionais ou formá-los para funções de maior dificuldade
(op. cit.).
O Desenvolvimento de executivos é um tipo de treinamento que tem como
público alvo executivos de alto potencial e seu objetivo é formá-los para assumir
responsabilidades na empresa. É a forma utilizada para formar os futuros
administradores de alto nível na organização (op. cit.).
É conveniente conhecer os vários tipos de treinamento frente as elaboração
de um programa de treinamento. Dessa maneira será possível identificar o tipo que
15
melhor se encaixa às necessidades dos colaboradores e da empresa e assim,
escolher a melhor forma de execução e o melhor programa frente ao público-alvo.
4.2.2 Desenvolvimento Pessoal
O desenvolvimento pessoal tem forte ligação com o autodesenvolvimento.
Trata-se de um processo desencadeado principalmente pelas próprias pessoas em
busca de conhecimento, educação permanente, desenvolvimento de competências
e habilidades já adquiridas. O papel das empresas neste processo é o de facilitadora
e apoiadora. Deve criar oportunidades, ou seja, ofertar treinamentos e programas de
aperfeiçoamento, ou ainda apoiar a busca do colaborador pelo seu
autodesenvolvimento (LACOMBE, 2005).
O desenvolvimento pessoal e o treinamento são as maneiras utilizadas para
se obter o desenvolvimento organizacional, principalmente porque diante de um
ambiente instável, os recursos humanos são os únicos capazes de se adaptar.
“Treinamento e Desenvolvimento é uma das mais poderosas ferramentas de
transformação nas organizações” (BOOG, 1994, pg 3). Sua abrangência engloba
não somente técnicas e educação como também tem a função de motivar o
colaborador através do sentimento de investimento por parte da empresa em seu
desenvolvimento e, ainda tem principalmente função de promover a mudança de
atitude.
Finalmente, pode-se perceber que o treinamento é a ferramenta que tem a
função de desencadear o desenvolvimento pessoal. O desenvolvimento pessoal por
sua vez, poderá desencadear o desenvolvimento organizacional.
4.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento organizacional é um conjunto de estratégias
educacionais no sentido de mudar atitudes, valores, crenças, reestruturando a
organização. O seu principal objetivo é obter a capacidade de implantar mudanças
de forma eficaz, instigar a adaptabilidade das pessoas e conseqüentemente das
16
organizações frente a uma época onde a única certeza é a mudança constante
(LACOMBE, 2005).
Assim, para obter o desenvolvimento organizacional, utilizam-se estratégias
preparando agentes de mudanças. São líderes, empregados da organização ou
consultores, responsáveis por treinar os colaboradores para novas condições de
ambiente interno ou externo (op. cit.).
Estes agentes de mudança focalizam metas a cumprir frente ao desafio de
desenvolver a organização. Entre elas pode-se citar: desenvolver a confiança entre
pessoas e grupos em toda a organização, aumentar o sentimento de propriedade
sobre os objetivos da organização, aproximar as fontes de informação dos pontos de
tomada de decisão, desenvolver sistemas de remuneração que reconheçam o
cumprimento de metas como desenvolvimento das pessoas, aumentar o
autocontrole e a auto direção nas pessoas da organização, enfim, tudo no que diz
respeito a preparar a organização e as pessoas para as mudanças constantes do
mundo atual (op. cit.).
É importante salientar que o desenvolvimento organizacional é uma parte
mais ampla do desenvolvimento das pessoas e do treinamento, sendo um parte do
outro. O desenvolvimento como a parte mais abrangente, o desenvolvimento
pessoal e o treinamento como a parte menos abrangente, mais específica
(CHIAVENATO, 2008).
4.4 ABORDAGEM SISTÊMICA DE TREINAMENTO
Para cumprir com os seus objetivos, o desenvolvimento dos programas de
treinamento deve levar em conta as metas da organização, estratégias e suas
políticas. Devem também ser bem dirigidos, concebidos de maneira adequada e
avaliados de forma satisfatória, não seguindo meros modismos. Caso contrário, o
treinamento não passará de um investimento perdido .
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), para garantir o sucesso de um
programa de treinamento, deve-se concebê-lo de acordo com quatro fases descritas
pelos autores: avaliação das necessidades, elaboração do programa,
implementação, avaliação.
17
Já Chiavenatto (2008) apresenta o treinamento como um modelo de sistema
aberto, com os mesmos componentes da abordagem sistêmica: levantamento das
necessidades de treinamento ou diagnóstico, programação de treinamento para
atender as necessidades, implementação e execução e por fim a avaliação dos
resultados.
4.4.1 Avaliação das necessidades
A avaliação das necessidades consiste em levantar dados para obtenção de
respostas sobre as necessidades, as áreas e as pessoas a serem treinadas. Sendo
assim, tem o objetivo de proporcionar o máximo de benefícios em função dos
recursos despendidos, concentrando esforços nas pessoas e situações que se
beneficiariam mais (WERTHER; DAVIS 1983).
Os autores Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem esta análise em três
fatores: a análise da empresa, análise da tarefa e a análise da pessoa, ou ainda,
para Chiavenatto (2008), análise organizacional, análise de operações e tarefas e
análise dos recursos humanos.
O primeiro fator, análise da empresa, ou análise organizacional, consiste em
examinar o ambiente, estratégias e recursos descobrindo assim, as áreas onde se
deve dar ênfase. A análise da empresa, também consiste em estudar a filosofia da
organização, missão, objetivos, e competências, levando em consideração o
ambiente socioeconômico e tecnológico (CHIAVENATTO, 2008).
Para o sucesso na elaboração do treinamento, a análise da empresa
também deve considerar o exame criterioso dos recursos tecnológicos, financeiros e
humanos disponíveis para a elaboração do treinamento. Desta maneira deve
levantar dados e informações sobre: custos de mão de obra diretos e indiretos,
qualidade de bens e serviços, faltas, rotatividade, número de acidentes de trabalho
além do número e disponibilidade dos candidatos potenciais para o treinamento
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
É importante salientar que a análise da empresa também consiste em
identificar muitos fatores que podem levar a organização a necessitar de
treinamento. Entre eles pode-se citar: fusões, aquisições, mudanças tecnológicas,
globalização, reengenharia, gerenciamento de qualidade total, reestruturação
18
organizacional. Além destes fatores pode-se citar a necessidade de preparação da
mão de obra jovem frente a aposentadoria de funcionários mais velhos. O estudo
dos dados obtidos pode resultar em considerável redução nos custos despendidos
em treinamento além de aumentar a sua qualidade (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
A partir disso, é possível dizer que o treinamento poderá ser elaborado sob
medida para a organização, interagindo com a cultura organizacional e se
adequando constantemente ao seu crescimento e mudanças, sendo importante citar
a importância desta análise constante (CHIAVENATTO, 2008).
O segundo fator na avaliação das necessidades de treinamento é a análise
da tarefa. Trata-se de revisar as descrições dos cargos, suas especificações e
atividades relacionadas identificando as competências e habilidades necessárias
para o desempenho da função (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
A análise da tarefa é feita no nível do cargo e deve ser feita a partir de
padrões de desempenho, identificação de tarefas e a ligação entre o desempenho e
a tarefa, determinando como a tarefa deverá ser desempenhada (CHIAVENATTO,
2008).
Esta análise é utilizada para determinar o conteúdo do programa de
treinamento. Deve-se assim, analisar as tarefas e deveres inerentes ao cargo e as
etapas envolvidas na atividade (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Além
disso, o processo de análise da tarefa ou análise operacional consiste na
decomposição dos cargos verificando habilidades necessárias a fim de promover
treinamentos que corrijam discrepâncias entre o cargo e as habilidades
(CHIAVENATTO, 2008).
Os conhecimentos necessários para o desempenho da função percebidos
através da pesquisa devem guiar a escolha do conteúdo, e o método a ser utilizado
no programa de treinamento (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Determinar quais funcionários precisam de treinamento é o principal objetivo
do terceiro fator: a análise da pessoa dentro da avaliação das necessidades de
treinamento. Esta análise é importante, pois evita erros na escolha dos funcionários
a serem treinados além de ajudar os gerentes a avaliar o impacto do treinamento em
determinados funcionários com o objetivo de perceber as deficiências de cada um
(op. cit.).
19
Dentro do conceito de análise da pessoa a ser treinada, Chiavenatto (2008)
trás o conceito de análise da força de trabalho, onde se verifica que o funcionamento
da organização demonstra se os colaboradores possuem habilidades,
conhecimentos e atitudes necessários.
A partir disso, Pontual (1970), ressalta a importância do exame dos
seguintes dados: número de empregados na classificação dos cargos, número de
empregados necessários na classificação dos cargos, idade de cada empregado,
nível de qualificação requerido pelo trabalho, nível de conhecimento requerido,
atitude, nível de desempenho quantitativo e qualitativo, nível de habilidade de
conhecimento do empregado para outros trabalhos, potencialidades de recrutamento
interno, potencialidades do recrutamento externo, tempo de treinamento necessário,
tempo de treinamento para os novos, índice de absenteísmo, índice de rotatividade
e descrição do cargo.
Diante destes dados, a principal forma de adquirir informações sobre as
pessoas a serem treinadas é através da avaliação de desempenho. Porém a
avaliação de desempenho nem sempre trás informações suficientes, pois as causas
do baixo desempenho não são reveladas. Assim, outra técnica muito utilizada são as
conversas diretas com os colaboradores sobre as áreas a serem melhoradas para
que juntos, colaborador e empresa, possam determinar com as área especificas a
serem treinadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
4.4.2 Elaborando o Programa de Treinamento
Após a avaliação das necessidades de treinamento, tem-se uma noção mais
completa das necessidades de treinamento. O levantamento das necessidades de
treinamento trouxe respostas para as seguintes perguntas: O que deve ser treinado?
Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como
deve ser ensinado? Quem deve ensinar? E assim, o treinamento deve ser elaborado
a partir destas respostas (CHIAVENATTO, 2008).
Para Bohlander, Snell e Scherman (2003), a elaboração do programa de
treinamento, considerando as respostas obtidas com o levantamento de
necessidades, deve seguir quatro questões relacionadas: objetivos instrucionais,
20
prontidão e motivação, características dos instrutores e os princípios de
aprendizagem.
4.4.2.1 Objetivos Instrucionais
“Os objetivos instrucionais, em geral, descrevem as habilidades ou os
conhecimentos a serem adquiridos e/ou as atitudes a serem mudadas”
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 141). É importante definir termos
precisos para determinar os objetivos como “reparar”, “ajustar”, “construir”, “montar”.
São termos que determinam o enfoque a ser utilizado.
Trata-se de se utilizar da abordagem de uma necessidade específica de
cada vez e a definição clara do objetivo do treinamento, para assim definir os
recursos necessários e as demais características do treinamento
(CHIAVENATTO,2008).
Portanto, esta clareza sobre os objetivos a serem atingidos com o programa
de treinamento antes de preparar o material, as instruções e os procedimentos, pode
determinar o sucesso ou não do programa de treinamento (BOHLANDER, SNELL,
SCHERMAN, 2003).
4.4.2.2 Prontidão e motivação
A prontidão e a motivação dos treinados também é um importante fator a ser
levado em conta na elaboração do programa de treinamento. Prontidão diz respeito
a maturidade e experiência dos futuros treinados. Trata-se de avaliar se as pessoas
possuem os conhecimentos e a experiência necessária para absorver o conteúdo do
treinamento. Para se perceber estes fatores é importante aplicar questionários e
separá-los de acordo com a capacidade de aprender (BOHLANDER; SNELL;
SCHERMAN, 2003).
A motivação deve ser levada em conta para melhorar a efetividade do
treinamento. As pessoas podem se tornar mais motivadas, conscientes,
autodisciplinadas e perseverantes se entenderem a necessidade de novos
conhecimentos e habilidades e a ligação entre o treinamento e o aumento de
desempenho.
21
As características pessoais de comportamento, e a disponibilidade de tempo
dos participantes do treinamento também são importantes fatores que influenciam a
clientela a ser treinada e também comandam o planejamento e elaboração do
treinamento (CHIAVENATTO, 2008).
Além disso, “ao enfocar os próprios treinados e não o treinador ou o tópico
do treinamento, os gerentes podem criar um ambiente de treinamento que conduza
ao aprendizado” (BOHLANDER; SNELL; SCHERMAN, 2003 p. 141). Ou seja, deve-
se fazer o treinado entender a importância do treinamento e assim criar um ambiente
favorável ao aprendizado.
Existem seis estratégias para criar este ambiente: usar reforço positivo,
eliminar ameaças e punições, flexibilidade, fazer os participantes estabelecerem
metas pessoais, planejar instruções interessantes e por fim, remover obstáculos
físicos ou psicológicos ao aprendizado (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
4.4.2.3 Características dos instrutores
As características e capacidades dos instrutores também são pontos
importantes a considerar durante a elaboração de um programa de treinamento.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) descrevem oito requisitos básicos desejáveis em
um instrutor ou treinador; conhecimento do assunto, adaptabilidade, sinceridade,
senso de humor, interesse, instruções claras, assistência individual e entusiasmo.
Conhecimento do assunto é a primeira característica que se pode citar. Os
colaboradores esperam dos instrutores conhecimento pleno sobre o tema e é muito
importante que saibam demonstrar este conhecimento (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).
A adaptabilidade é uma característica importante em um instrutor, pois
existem diferenças de capacidade de absorção do conhecimento entre as pessoas e
assim, o instrutor deve saber se adaptar (op. cit.).
A sinceridade é uma característica admirada pelos treinados em seus
treinadores. Ela também demonstra tato e paciência com os treinados, o que é muito
importante para o aprendizado (op. cit.).
O senso de humor é imprescindível para tornar o treinamento e
conseqüentemente o aprendizado um processo mais leve e dinâmico. Além disso,
22
Interesse do instrutor para com o aprendizado deve ser demonstrado para os
colaboradores (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Chiavenatto (2008) descreve também algumas características essenciais
dos instrutores, como: facilidade de relacionamento humano, motivação, raciocínio,
didática, exposição fácil e conhecimento da especialidade.
É também importante que o instrutor saiba dar instruções claras para se ter
treinamentos mais rápidos e dinâmicos. A assistência individual e o entusiasmo são
outras características interessantes para o sucesso do treinamento principalmente
pois “ os funcionários tendem a reagir positivamente a um clima de entusiasmo”
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, pg 146).
Os instrutores de treinamento podem ser selecionados entre os vários níveis
da empresa, conhecendo as responsabilidades da função e disposição para assumi-
las (CHIAVENATTO, 2008).
Os gerentes que se destacam como bons treinadores devem ser
recompensados assim como especialistas em recursos humanos que demonstrem
as características acima citadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Assim, o sucesso dos programas de treinamento será mais facilmente
alcançado em virtude de já se ter profissionais habilitados na função de instrutores
(op cit.).
4.4.2.4 Princípios de aprendizagem
A aprendizagem é o processo no qual se adquiri experiências que
aumentam a capacidade humana de absorver novos conteúdos, levando a alterar
disposições de ação em relação ao ambiente, mudando assim o comportamento
(BASTOS, 1994).
A importância da compreensão da natureza dos processos de aprendizagem
para o profissional de treinamento é muito clara, e nesse sentido, este tipo de
profissional deve também ser estimulado ao estudo e compreensão dos conceitos
de como aprender, ensinar, aprender a aprender, entre outro, conceitos presentes
em trabalhos de teóricos do assunto (op cit.).
Para a elaboração de um programa de treinamento, Bohlander, Snell e
Sherman (2003) também citam a importância de levar em consideração os princípios
23
da aprendizagem durante a elaboração do material, e a escolha da forma e
determinação de outras características do treinamento.
Primeiramente, cita-se o estabelecimento de metas. Cujo objetivo é definir
um foco e motivar o comportamento. Portanto, as metas e objetivos do treinamento
devem ser claramente explicados aos treinados. Outro procedimento necessário é
instigar os treinados a estabelecerem metas próprias frente ao treinamento ofertado
aumentando o esforço a ser despendido em busca do aprendizado. As metas e
objetivos do treinamento também servem de roteiro do programa dando uma clara
noção dos degraus já percorridos (BOHLANDER; SNELL; SCHERMANN, 2003).
Apresentar o significado da apresentação também é um princípio do
aprendizado. O material utilizado além de ser apresentado deve levar em conta as
experiências dos treinados. Estas experiências serão utilizadas como exemplos, e
dessa maneira será mais fácil associar o conteúdo do treinamento com as atividades
diárias de cada indivíduo e conseqüentemente sua aplicação se fará clara (op. cit.).
Já a modelagem é um princípio de aprendizagem que leva em conta a teoria
de Albert Bandura. Segundo esta teoria, as pessoas aprendem muito mais
facilmente observando o comportamento dos outros do que lendo instruções ou
tendo aulas sobre o assunto. Assim, durante a elaboração do treinamento é muito
importante utilizar vídeos, imagens, figuras e desenhos apresentando o
comportamento, método a ser aprendido, ou ainda demonstrando o que não se deve
fazer, esclarecendo comportamento desejado (op. cit.).
As diferenças individuais para o aprendizado também devem ser levadas em
conta durante a elaboração do treinamento. Algumas pessoas aprendem melhor
ouvindo, outras observando, e outra ainda discutindo seus conhecimentos. Isto não
tem haver com seu nível de inteligência, apenas com a sua maneira de recuperar as
informações repassadas. O programa de treinamento deve beneficiar todas as
formas de aprendizados e assim tentar atender todos os indivíduos a serem
treinados (BOHLANDER; SNELL; SCHERMANN, 2003).
Os treinados também devem ter a oportunidade de aplicar os conhecimentos
adquiridos e assim criar habilidade. A prática ativa e a repetição é outro princípio de
aprendizagem e considera o valor da prática. Após a prática, a repetição e a criação
da habilidade pretendida, o treinado passa a não só prestar atenção nos
24
comportamentos necessários, que passarão a ser automáticos, mas também
passará a poder se concentrar nos detalhes mais distintos e sutis da tarefa (op. cit.).
As tarefas e comportamentos a serem ensinados também devem ser
avaliados de acordo com o princípio aprendizado do todo versus a parte. Se a tarefa
pode ser dividida em partes e com o tempo formar o processo global, dividi-la em
partes durante o ensino será uma forma mais prática para ensiná-la. Porém se a
tarefa ou comportamento não fornece esta opção deverá ser ensinada como uma
unidade (BOHLANDER; SNELL; SCHERMANN, 2003).
A quantidade de tempo despendida para o treinamento é outro fator a ser
analisado durante elaboração do programa de treinamento. Isto leva o instrutor a
refletir se o período de aprendizagem deve ser em massa ou distribuído. Sabe-se
que espaçar o período de treinamento com pausas, na maioria dos casos, resulta
em um aprendizado mais efetivo. Porém, isto depende muito da natureza do
treinamento e da complexidade da tarefa (BOHLANDER; SNELL; SCHERMANN,
2003).
O feedback e o reforço são ferramentas muito interessante como princípios
de aprendizagem. Com freqüência, aprendemos tarefas e adquirimos habilidades
através do treino e da correção dos erros que cometemos. O feedback serve como
uma modelagem ajudando-nos a focalizar o que fazemos certo e o que fazemos
errado. Outro viés do feedback é a sua capacidade motivacional. Através do
encorajamento verbal ou recompensas, os comportamentos desejáveis poderão ser
reforçados e o indivíduo terá a “sensação de realização que segue o sucesso no
desempenho” (BOHLANDER; SNELL; SCHERMAN, 2003, pg 145,).
A partir do entendimento do processo e dos princípios da aprendizagem
entende-se que ela é o alicerce para o Desenvolvimento Organizacional e todo o
processo que ele desencadeia, seja a aprendizagem individual, em equipe ou
organizacional (CHIAVENATO, 2008).
Após considerar todos os aspectos com relação a elaboração do
treinamento, deve-se levar em conta alguns aspectos com relação a implementação
do programa de treinamento. A escolha do método deve analisar as competências e
habilidades a serem adquiridas. Assim, se o conteúdo do treinamento refere-se a
fatos provavelmente o método a ser escolhido será palestras, aulas e instruções
25
programadas. Já se o conteúdo é mais comportamental o treinamento on-the-job, no
local de trabalho será mais efetivo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Para a implementação, ou execução do treinamento, também se deve ter
cuidado com a infra-estrutura e com a logística durante o treinamento. Grandes
programas, com custos elevados podem ser prejudicados por detalhes como
arrumação do local, apresentação do material instrucional, conforto, organização de
horários, entre outros (BASTOS,1994).
4.4.4 Avaliação do Programa de Treinamento
Para medir a extensão e a efetividade do programa de treinamento deve-se
considerar a utilização de vários métodos. Entre as várias boas razões para a
avaliação do treinamento, cita-se: encontrar dados objetivos que reforcem que o
treinamento não foi em vão, diagnosticar os resultados dos investimentos realizados,
adquirir informações para o aperfeiçoamento do processo de treinamento, “vender” o
treinamento para a direção e público-alvo, provar a relação custo beneficio do
treinamento (BASTOS,1994).
A avaliação do treinamento pode ser realizada através dos seguintes
passos: estabelecimento de critérios de avaliação, pré-teste, pós-teste, transferência
para o cargo e estudos de seguimentos (WERTHER; DAVIS, 1983).
O estabelecimento de critérios de avaliação deve ser feito antes do
treinamento, podendo ser os mesmos dos objetivos do treinamento. Usualmente
pode-se utilizar o pré-teste, o qual é realizado para que se estabeleça o nível de
conhecimento antes do programa. O pós-teste deve mostrar as melhorias
alcançadas, verificando se há diferenças (op. cit.).
Entretanto, só se pode avaliar a efetividade do treinamento depois de
verificar se houve transferência do conhecimento para o cargo, e isto poderá ser
feito através da avaliação de desempenho. Nestes casos pode-se ainda utilizar
como método os estudos de acompanhamento os quais devem ser feitos
continuamente afim de avaliar os resultados posteriores alcançados através do
treinamento, bem como, acompanhar o desenvolvimento e retenção da
aprendizagem (op. cit.).
26
Ainda dentro do conceito de avaliação de treinamento, os autores Bohlander,
Snell e Sherman (2003) citam quatro critérios básicos para a avaliação do programa
de treinamento, que se assemelham aos critérios de Werther e Davis, porém com
algumas diferenças. Estes critérios são: reações, aprendizado, comportamento e
resultados. A avaliação através destes critérios proporcionará uma visão global da
efetividade do treinamento no sentido de implementar futuras melhorias nas áreas
com problemas.
As reações dos participantes também devem ser observadas, uma vez que
representam um termômetro para medir a efetividade do programa. É interessante
ofertar aos treinados a oportunidade de reflexão quanto aos seus próprios objetivos
de aprendizagem para o programa, se foram atingidos. Também é necessário
perguntar ao participante se realmente gostou do programa, se recomendaria a
outros, ou se tem sugestões. Outro questionamento que deve ser levantado é se a
empresa deve continuar a oferecê-lo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Entretanto, bons comentários não são garantia de um total sucesso do
programa de treinamento, principalmente porque seu objetivo é estabelecer uma
mudança de atitude que só vai ser percebida no dia-a-dia do trabalho. Assim, as
reações devem ser percebidas juntamente com os outros critérios de avaliação
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
O aprendizado também é um critério de avaliação e pode ser percebido
através de testes de conhecimentos e habilidades sendo que estes devem ser feitos
antes do treinamento e depois para verificar a evolução. Outra maneira de avaliar o
aprendizado é a comparação com grupos não treinados. De qualquer forma deve-se
utilizar os princípios de aprendizagem já citados, no momento da avaliação do
treinamento através do critério aprendizagem (op. cit.).
Apesar da avaliação positiva utilizando-se dos dois primeiros critérios,
reações e aprendizado, o treinamento pode, mesmo assim, não ter promovido a
mudança de atitude. Assim, é importante avaliar o treinamento através do critério
Comportamento. Ou seja, se o treinamento proporcionou transferência de
conhecimento para o local de trabalho. Deve-se avaliar este nível de transferência
através de entrevistas com gerentes, testes e observação. Em caso de resultados
negativos deve-se utilizar de algumas abordagens para promover esta transferência
de conhecimentos (op. cit.).
27
Os autores Bohlander, Snell, Sherman (2003) citam quatro destas
abordagens: apresentar elementos idênticos, ou seja, aproximar a situação do
treinamento com o trabalho, focalizar os princípios gerais, estabelecer um clima
propício para o treinamento e por fim, dar aos funcionários estratégias de
transferência.
O critério de avaliação de resultados diz respeito a avaliação dos resultados
efetivos e financeiros proporcionados pelo programa de treinamento. Estes
resultados são difíceis de mensurar e suas conclusões podem não parecer
satisfatórias em um primeiro momento (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Assim, estes resultados são muitas vezes avaliados de outras maneiras,
respondendo, por exemplo, se o treinamento proporcionou vantagem competitiva ou
uma cultura organizacional preparada para a mudança.
Algumas empresas também se utilizam de técnicas de Benchmarking,
processo de comparar a empresa com os líderes e assim identificar áreas a serem
melhoradas, para medir os resultados dos treinamentos. Dessa maneira, em
comparação com empresas líderes, os profissionais de recursos humanos
consideram três áreas: as atividades de treinamento, ou seja, quanto treinamento
está sendo ofertado, os resultados e a sua eficiência (op. cit.).
Este tipo de avaliação se torna eficiente na medida em que situa a empresa
no mercado, proporciona uma noção do que as outras empresas estão fazendo,
comparando gastos, horas despendidas e resultados obtidos. Estes dados são
muitas vezes apresentados em fóruns de treinamento de desenvolvimento. É uma
maneira de avaliação que ajuda a organização a avaliar seus programas de
treinamento de uma maneira mais global, no âmbito externo, e assim implementar
melhorias nos futuros programas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
4.5 PROGRAMAS DE ESTAGIÁRIOS E TRAINEES
Os programas de estagiários e trainees são programas criados em conjunto
com empresas e universidades. As universidades proporcionam estudantes em
formação em áreas de interesse da empresa e a empresa proporciona a estes
estudantes uma oportunidade de ingresso no mercado de trabalho.
28
Os estagiários são alunos ainda em formação com pouca ou nenhuma
experiência profissional, enquanto trainees são recém-formados com pouca
experiência ainda ingressando no mercado de trabalho, porém com uma carga um
pouco maior de conhecimentos e também responsabilidades nas empresas.
O programa de estágio é previsto e regulamentado pela Lei nº 6.497 de 7 de
dezembro de 1977, Decreto nº 87.497, de 18 de agosto de 1992. De acordo com a
lei, o estagiário não terá vínculo empregatício com a empresa, estando esta isenta
dos encargos trabalhistas. Na maioria dos casos existe a oferta de uma bolsa-auxílio
ao estudante mais os benefícios que a empresa conceder. Através de um contrato, o
estágio é firmado entre a empresa e a instituição de ensino, e deve informar
números de horas e área do estágio (RITTNER, 1994).
Esta é uma forma que proporciona vantagens para ambos os lados, visto
que os estudantes têm uma grande oportunidade de aplicar seus conhecimentos e
aprender mais aspectos sobre o ambiente de trabalho e suas relações. Enquanto as
empresas são supridas de uma mão de obra jovem onde podem ser identificados
possíveis talentos que serão o futuro da organização (op. cit.).
Para Rittner (1994, p. 356) “ o processo de atração e desenvolvimento de
jovens estudantes é, hoje em dia, um aspecto de fundamental importância para as
organizações que querem assegurar a perpetuação de seu sucesso”.
Neste sentido a empresa deve concentrar seus esforços na busca de
estudantes dedicados e empenhados e dessa maneira detectar, atrair e manter
estes jovens talentos. Trata-se de manter a evolução da organização e acompanhar
as mudanças. Assim, o programa de estagiários ou trainees deve ser muito bem
elaborado e mantido na organização (RITTNER, 1994).
Primeiramente, o programa deve começar a ser elaborado com base em
uma lista de “indicadores de potencial” na qual será embasado o processo de
recrutamento e seleção dos candidatos ao estágio.
Após conhecer estes indicadores, deve-se conhecer os locais onde podem
ser encontrados. Rittner (1994) aponta alguns meios a serem utilizados para o
recrutamento de acordo com as necessidades da empresa: jornais, palestras em
escolas e universidades, cartazes, mala direta, feiras de recrutamento universitário
ou ainda instituições especializas (agentes de integração).
29
O processo de seleção deve ser conduzido no sentido de mensurar diversos
aspectos do potencial intelectual dos estudantes, dependendo das habilidades
exigidas pela empresa. Os métodos mais utilizados são as “dinâmicas de grupo”,
entrevistas individuais e coletivas, testes funcionais, atividades sociais e de lazer. O
grupo que observará e avaliará os candidatos deve ser bem treinado a fim de
identificar o perfil desejado pela empresa entre os candidatos disponíveis (RITTNER,
1994).
Após selecionados, a empresa deve despender atenção ao processo de
Integração de estagiários e trainees. Esse processo engloba integração a cultura da
empresa, familiarização com as estratégias, filosofias, formas de atuação, missão,
valores, dados relevantes de sua atuação no setor da economia e ainda dados sobre
o programa de estágio, suas responsabilidades e as formas de avaliação (op. cit.).
Este processo deve, preferencialmente, ser conduzido pela alta gerência a
fim de familiarizar os estagiários e trainees e proporcionar-lhes oportunidade de
estabelecer uma relação positiva com a empresa.
Para que isso ocorra a empresa deve preocupar-se também com a
preparação das coordenações dos setores onde transitará o estagiário, facilitando
sua passagem pelas áreas e obtendo a cooperação das equipes envolvidas
(BÍSCARO,1994).
Além disto, o processo de integração deve mostrar as oportunidades de
crescimento e desenvolvimento de carreira, proporcionadas pela empresa, com o
objetivo de instigar o estagiário a reflexão sobre sua carreira e planos futuros além
de motivá-lo a permanecer na empresa. Entretanto este aconselhamento deve ser
seguido de orientações sobre as incertezas no ambiente e desta maneira não criar
frustrações futuras (op. cit.).
A formação dos estagiários e trainees deve se adequar as necessidades da
empresa e dos candidatos de acordo com os modelos já mostrados anteriormente.
Podem ser treinamentos formais o ou direcionados ao trabalho (on-the-job).
Porém, é importante citar que os programas de trainees exigem
treinamentos mais intensivos, pois estes terão mais responsabilidades na
organização além de freqüentemente serem candidatos a postos de relevância
estratégica nas empresas.
30
Os programas de estagiários e trainees devem ter um acompanhamento
contínuo através de feedbacks e avaliações freqüentes. O monitoramento e
acompanhamento são necessários, pois ao longo do tempo as organizações
precisam mudar e adaptar seus programas. Além de feedbacks e avaliações, deve-
se registrar números de contratações e efetivações analisando o grau de efetivação
e o tempo de permanência na empresa destes indivíduos, avaliando assim, se o
programa de estagiários e trainees está cumprindo com o seu papel (RITTNER,
1994).
Rittner (1994) ainda aponta que quando a organização adota programas de
estagiários e trainees, pensando no futuro, garante um quadro qualificado e sem
vícios, menos resistente a mudanças porém ainda preservando sua cultura e seus
valores.
Como conclusão, pode-se dizer que tanto o treinamento, tendo os
programas de integração como exemplos, quanto os programas de estagiários e
trainees, são fundamentais para a continuação das empresas frente as contínuas
mudanças do mundo corporativo. Assim, a necessidade de investimento nestes dois
aspectos é plenamente visível e aplicável diante do alcance dos objetivos de
qualquer organização.
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Durante o desenvolvimento de uma pesquisa, uma das mais importantes
etapas é a escolha dos métodos de pesquisa. Segundo Cervo e Bervian (1996),
método é um conjunto ordenado de procedimentos que mostraram eficientes ao
longo da história na busca do saber. Ainda conforme estes autores o método de
pesquisa é um instrumento de trabalho.
Assim, método é a ordem em que se deve por os diferentes processos
necessários. Depende do objeto da pesquisa e é a forma como se vai investigar
(CERVO; BERVIAN, 1996).
No presente trabalho, primeiramente foi realizada uma pesquisa bibliográfica
sobre o assunto proposto. A pesquisa bibliográfica é uma seleção geral dos
trabalhos já realizados sobre o assunto escolhido, proporcionando dados atuais e
relevantes sobre o tema (MARKONI; LAKATOS, 1999).
A pesquisa bibliográfica se deu por meio de fontes secundárias, que,
segundo Marconi e Lakatos (1999) trata-se de dados históricos, bibliográficos,
estatísticos, publicações, etc. A pesquisa bibliográfica foi realizada com o intuito de
levantar referencial teórico para embasamento da pesquisa a ser feita no campo de
estágio.
Após o levantamento do referencial teórico, foi realizada, no campo do
estágio, a observação e aplicação de questionários com os colaboradores para a
obtenção de informações para a execução dos objetivos propostos.
O questionário é uma forma de levantamento de dados que possibilita a
melhor exatidão do que se deseja, e por isso é a mais utilizada. São perguntas
logicamente relacionadas ao tema e permite que o próprio informante preencha as
respostas (CERVO; BERVIAN 1996).
Nesta pesquisa, com base no tema proposto, construíram-se dois
questionários estruturados, com perguntas fechadas, sendo diferentes entre si, um
para estagiários (Apêndice A) e outro para efetivos (Apêndice B).
A maior parte das perguntas apresentou uma escala de conceitos (ótimo,
bom, regular, ruim, péssimo), outras apresentaram várias opções para escolha de
uma, ou mais, opções que melhor condizia com a realidade do participante.
32
Após a sua elaboração, procurou-se realizar uma aplicação de teste com o
intuito de revelar possíveis falhas no questionário, tanto na elaboração e
compreensão das perguntas, como para investigar a sua capacidade de obtenção
dos dados almejados.
Após a realização do teste e correção de falhas encontradas, aplicou-se o
questionário com 100% da população a ser pesquisada, Do total de colaboradores
86,95% são efetivos e 13,05% são estagiários, ou seja, foram 23 colaboradores
participantes da pesquisa no total, sendo que 20 são colaboradores efetivos e 3 são
estagiários, correspondendo assim a uma pesquisa-censo.
A aplicação do questionário ocorreu durante o horário de trabalho dos
colaboradores integrantes da população, onde a pesquisadora, após explicar
brevemente que o questionário é parte de uma pesquisa acadêmica e solicitar
respostas sinceras onde não seria revelada a identidade dos pesquisados, entregou
os questionários e ausentou-se para possibilitar maior confiança aos colaboradores.
As informações obtidas com a pesquisa bibliográfica, a observação e as
respostas obtidas com os questionários serviram como base para a obtenção do
objetivo proposto, após a respectiva análise e interpretação dos dados coletados.
Tais informações obtidas foram analisadas de forma qualitativa. Segundo
Martins (2004), o objetivo da análise qualitativa é a aproximação dos dados com o
intuito de fazê-los “falar” da forma mais completa possível. Assim, ainda seguindo a
idéia de Martins (2004), foi realizado um exame intensivo das informações
coletadas, com amplitude e profundidade para converter estas informações em
ações com base nos objetivos propostos.
Assim, a pesquisa pode ser considerada uma pesquisa exploratória, sendo
um estudo de caso. O estudo de caso parte de uma lógica dedutiva, onde o caso é
tomado como unidade significativa do todo (OLIVEIRA, 2000).
O estudo de caso é estruturado em três partes: seleção e determinação do
caso, trabalho de campo, organização e redação de um relatório (OLIVEIRA, 2000).
As fases descritas foram realizadas nesta pesquisa, entretanto, a empresa
objeto solicitou a não citação de seu nome comercial em virtude de regras internas.
Desta forma, a empresa será citada no decorrer do texto como unidade de
atendimento de Marechal Cândido Rondon de uma cooperativa de crédito de livre
admissão, com variações.
33
Todas as fases da pesquisa contribuíram para a execução de um programa
de integração e treinamento, e dessa maneira, serviram para não apenas levantar
uma problemática, como também sugerir soluções diante das dificuldades
encontradas.
34
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
A análise da organização e interpretação dos dados coletados tem como
objetivos apresentar a organização objeto da pesquisa, bem como analisar e
interpretar os dados coletados com a observação e pesquisa de campo realizada.
Para isto, este capítulo contém o diagnóstico organizacional, incluindo a
operacionalização da empresa, o que fornece a caracterização da empresa dentro
de um contexto geral. Contém também a operacionalização do estágio,
demonstrando os problemas observados bem como os resultados da pesquisa
realizada através de questionários e sua posterior análise.
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnóstico organizacional tem como objetivo apresentar a empresa em
suas diversas áreas. Este diagnóstico contém a caracterização da empresa,
organograma, descrição de funções, histórico da organização, ambiente
organizacional, cultura e políticas, sistema de remuneração, recrutamento e seleção,
estilo gerencial, gestão da qualidade e condições de trabalho.
6.1.1 Caracterização da empresa
A empresa assunto do presente trabalho tem por razão social Cooperativa
de Crédito de Livre Admissão e nome comercial Unidade de Atendimento de
Marechal Cândido Rondon.
O ramo de atividades é prestação de serviços bancários/financeiros, tendo
como mercado de atuação a cidade de Marechal Cândido Rondon e zona rural. O
mercado concorrente pode ser caracterizado por outras instituições financeiras
existentes, como Banco do Brasil, Banco Bradesco, Banco Itaú, Caixa Econômica e
financeiras em geral.
35
6.1.2 Organograma
6.1.2.2 Descrição das funções
A descrição das funções tem por objetivo relatar as atividades e as
responsabilidades das funções existentes na empresa estudada diante das
atividades organizacionais:
a) Superintendência Regional
Á superintendência compete a coordenação técnica e apoio à Unidade.
Presta serviços de assessoria para desenvolvimento dos negócios e efetua a
supervisão das operações.
b) Gerente Geral
Ao Gerente Geral da Unidade de Atendimento compete a supervisão das
atividades de vendas dos Assistentes de Negócios analisando os resultados obtidos
através de relatórios semanais com o objetivo de alcançar as metas estipuladas para
a unidade pela Superintendência Regional. Também é um dos responsáveis pelo
36
Comitê de Crédito da Unidade, decidindo pelo deferimento de liberações de crédito
de acordo com a alçada da unidade.
c) Gerente Administrativo/Financeiro
O Gerente Administrativo/Financeiro tem a responsabilidade de controlar as
atividades dos Auxiliares Administrativos para que ocorram de acordo com o fluxo e
métodos conforme o programa de estruturação administrativa. Responsável por
analisar custos da unidade decidindo sobre os gastos com materiais e outros. É
também relator do Comitê de Crédito. Possui responsabilidade no que diz respeito a
cobrança de inadimplente e decisão sobre renegociação de dívidas.
d) Assistentes de Negócios
São responsáveis pelo atendimento ao público em geral, comercialização
dos produtos, oferecendo financiamentos, seguros, cartões, etc. Cada assistente
possui uma carteira de clientes definida, a qual deve ser gerida por este, observando
o potencial da carteira para comercialização dos produtos e assim cumprir as metas
estabelecidas. É responsável também por controlar esta carteira, observando
inadimplentes e possíveis problemas que possam ocorrer com este grupo de
clientes/associados.
e) Auxiliares Administrativos
Os Auxiliares Administrativos realizam atividades operacionais que não
necessitam de contato com o associado e também atividades de controle.
Responsáveis pela operacionalização dos processos de aberturas de contas,
confecção de contratos de financiamentos, descontos, seguros, sistema de emissão
de boletos, emissão de cartões. Também responsáveis pelas amortizações e
liquidações de contratos.
37
f) Caixas
São responsáveis por realizar o atendimento ao público em geral no que diz
respeito a transações bancárias, como pagamento de boletos, depósitos, saques,
etc.
g) Estagiários
Os estagiários têm a função de apoio aos auxiliares administrativos.
Realizam atividades estritamente dentro do setor administrativo, não realizando
atendimento ao público, porém com exceções como atendimento telefônico, e ao
público que poderá abordá-lo durante o seu trânsito pela unidade.
6.1.3 Histórico da organização
O cooperativismo de crédito no Brasil começou em 28 de dezembro de
1902, com a Sociedade Cooperativa Caixa de Economia e Empréstimos de Nova
Petrópolis (RS), sendo hoje chamada de Cooperativa de Crédito Pioneira. Em
virtude do sucesso do empreendimento a idéia se espalhou por todo Rio Grande do
Sul, até que me 1925 foi fundada a primeira cooperativa central de crédito, com sede
em Porto Alegre e a partir daí começou a se difundir por todo o país. Até meados de
60, essas cooperativas foram muito importantes para a sustentação da produção
rural e da vida econômica, porém o regime militar que se instalou nesta década
enfraqueceu as cooperativas pois permitia que operassem apenas com agricultores,
considerava o sistema cooperativo como defeituoso e “fora da faixa legal”. Para
completar o quadro, a reforma da Lei Bancária (4595/64) enfraqueceu ainda mais e
como conseqüência observou-se o desaparecimento de muitas dessas instituições
financeiras cooperativas entre 1970 e 1980.
Porém, a partir da década de 80, observou-se o ressurgimento da idéia,
através da necessidade e demanda do crédito para a agricultura com o insucesso
dos militares em fornecer à agricultura toda a estrutura necessária. Como
conseqüência, a Federação das Cooperativas de Trigo e Soja do Rio Grande do Sul
38
– Fecontrigo, com seu precursor Mário Kruel Guimarães, passou a buscar
informações e modelos de financiamentos agropecuários de países europeus. A
partir de então, com o apoio das cooperativas agropecuárias e sob a liderança da
Fecontrigo as 9 cooperativa de crédito ainda remanescentes formaram a
Cooperativa Central de Crédito do Rio Grande do Sul (Cocecrer – RS). Com a
organização da Cooperativa Central, foi possível a discussão e reformulação das
normas aplicadas a esta instituições com o Banco Central, e assim fortalecer e evitar
a desestruturação de suas afiliadas.
Com a formulação da regras para as cooperativas de crédito, foi possível
então o surgimento do Sistema de Crédito Cooperativo do Rio Grande do Sul. A
organização sistêmica na qual o processo de integração horizontal e vertical, entre
entidades de primeiro e segundo graus, tornando independentes as organizações, é
regra, premissa básica do Sistema. A idéia de organização sistêmica se espalhou
por outros estados do país e assim houve suporte ás entidades já existentes e dessa
maneira mereceu a homologação das autoridades. Atualmente, o sistema opera com
mais de mil pontos de atendimento em 10 estados brasileiros e possuí 1,3 milhões
de associados.
Dentro deste cenário, nasce, em 06 de Junho de 1985, a Cooperativa de
Crédito Rural Copagril Ltda. Foi nesta data que ocorreu a primeira assembléia da
cooperativa. Teve inicio de suas atividades em 03 de março de 1986, operava
juntamente à uma unidade de Atendimento da Cooperativa Agroindustrial Copagril,
sua parceira na época. Sua primeira alteração de nome fantasia ocorreu em 1996.
Em 1997 afilia-se ao sistema de cooperativas de crédito de abrangência nacional.
Em abril de 2007, foi inaugurada a Unidade de Atendimento da cooperativa
na cidade de Marechal Cândido Rondon, o qual se torna o objeto de estudo do
presente relatório.
6.1.4 Ambiente organizacional
A cidade de Marechal Cândido Rondon, local onde atual a unidade, possui
no total 41.014 habitantes, destes 31.250 habitantes vivem na área urbana e 9.764
na área rural, possuindo crescimento anual de 2.19%. Possui população
39
basicamente de origem germânica com algumas ocorrências de outros imigrantes
europeus.
A principal atividade econômica da região é a agricultura das culturas de
soja e milho, seguindo as atividades pecuárias, avicultura, suinocultura e
bovinocultura. É através do desenvolvimento destas atividades que se dá o
crescimento econômico da cidade e por conseqüência aumento da demanda de
produtos e serviços a serem oferecidos para este público. Desta maneira, pode-se
observar o aumento da oferta de produtos dos mais variados na cidade, alimentos,
roupas, calçados, produtos de higiene, etc., assim como serviços oferecidos a
população como educação, serviços de limpeza, manutenção, saúde e finalmente
serviços bancários e financeiros.
Observa-se assim, o aumento do comércio da cidade, principalmente micro
e pequenas empresas e, em vista disso cada vez mais, não importando o tamanho
da organização, se observa a necessidade do uso de serviços bancários e
financeiros. A unidade da cooperativa oferece diversos serviços como o sistema de
cobrança, através da instalação de um programa emissor de boletos e duplicatas
para melhor controle por parte da empresa de sua carteira de cobrança, seguros de
vida em grupo para funcionários além de seguros das instalações, frotas e
equipamentos a estes microempresários.
As condições culturais da cidade de Marechal Cândido Rondon podem ser
descritas como uma população de nível de alfabetização médio, onde existem várias
instituições de ensino fundamental e médio que são capazes de atender a maior
parte da população, além de três instituições de ensino Superior, entre elas, uma
universidade estadual que atua amplamente na região através de projetos que
envolvem a população. Por se tratar de uma região de colonização germânica, as
atividades culturais são voltadas a esta característica da população com a
celebração de festas típicas, principalmente nas áreas rurais. A região onde se situa
a unidade se beneficia de condições culturais onde a população já está habituada a
participar de sociedades cooperativas como um todo, pela existência de outras
cooperativas, principalmente agroindustriais, de ampla atuação no mercado em
questão.
As cooperativas de crédito são regulamentadas através da Lei 5.764 de
Dezembro de 1971 que define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o
40
regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências. A Lei
discorre sobre todas as regras aplicadas as cooperativas de crédito, desde a política
nacional de cooperativismo, os objetivos das sociedades cooperativas, admissão de
associados, instituição de estatuto, autorização de funcionamento, livros
obrigatórios, fundos, capital social, assembléias, enfim, toda a constituição das
cooperativas. Mais tarde, porém, em 25 de junho de 2003 o Conselho Monetário
aprovou a Resolução 3.106 que disciplina a constituição, a autorização para
funcionamento e alterações estatutárias, bem como o cancelamento da autorização
para funcionamento de cooperativas de crédito. Um detalhe importante nesta
resolução é a possibilidade de constituição de cooperativas de crédito de livre
admissão de associados dentro de sua área de atuação. Este foi um importante
passo para o desenvolvimento da empresa estudada, onde, a partir deste momento
passa a ser formada não somente por um grupo restrito (empresários,
microempresários, agricultores, etc.,) como exigia a primeira lei.
As condições tecnológicas da empresa estudada têm seguindo as
tendências no que diz respeito ao uso das tecnologias para comodidade do cliente
no controle de sua conta bancária. Assim, novas tecnologias têm sido incorporadas
como caixas eletrônicos e o Total Internet, onde o associado pode consultar sua
conta e realizar transações bancárias pela internet, trazendo a comodidade
esperada e também se torna fator competitivo, visto que a maioria das instituições
financeiras já oferece este tipo de serviço.
Observa-se que cada vez mais as empresas estão sendo forçadas a se
adequar as novas concepções no que diz respeito ao sistema ecológico. Isso tudo
porque o mundo tem prestado mais atenção e dado mais importância ao meio
ambiente e suas alterações. Desta maneira a unidade de Marechal Cândido Rondon
da cooperativa, se adaptou a esta visão e atua no sistema ecológico através da
participação em projetos como o “Um Ipê por habitante” da Associação Comercial do
Município, onde serão plantadas inúmeras árvores no município com o apoio de
várias entidades, inclusive a unidade. Além deste projeto, a instituição participa de
projetos elaborados pelas centrais do sistema como o projeto “Jogue Limpo com a
Natureza”, onde através de ferramentas como o Portal Corporativo, os
colaboradores têm acesso a informações sobre coleta seletiva de lixo, redução de
resíduos e reciclagem.
41
6.1.5 Operacionalização da empresa
A operacionalização da empresa tem como objetivo apresentar nuances
mais especificas da empresa. Os tópicos abordados na operacionalização da
empresa são: cultura organizacional, políticas organizacionais, sistema de
remuneração, recrutamento e seleção, estilo gerencial, gestão da qualidade e
condições de trabalho.
6.1.5.1 Cultura organizacional
Na unidade de atendimento da Cooperativa, tema do presente relatório pode
se observar uma cultura de cooperação entre os funcionários. Trata-se de um
comportamento exigido pela organização, em que todos devem se ajudar para
cumprir com os objetivos da organização. Um exemplo disto é que para ajudar
cumprimento das metas pelos assistentes de negócios, mesmo os auxiliares
administrativos e caixas devem propor e ajudar a prospectar associados para a
realização de negócios, bem como auxiliar em todo o processo. Esse
comportamento gera um clima de total cooperação e ajuda mútua entre os
colaboradores o que é de extrema importância para o sucesso da organização. Para
instigar este sentimento, a gerência costuma organizar confraternizações entre
funcionários muito freqüentemente, onde é muito enfatizado o objetivo deste tipo de
evento e a importância do bom relacionamento entre os colaboradores. Outro
objetivo deste tipo de evento é também amenizar a pressão existente na
organização.
Outra característica da cultura organizacional é o comprometimento dos
colaboradores. Observa-se bastante preocupação, por parte dos colaboradores, com
o sucesso da organização e também empenho destes para se atingir os resultados.
Porém, este sentimento gera certo desgaste e o que se observa é muitas vezes a
exaustão destes e assim percebe-se o nível de exigência da organização.
Apesar destes problemas, observando estes aspectos, pode-se concluir que
este sentimento de cooperação entre funcionários e bom relacionamento tem muito
42
a ver com a natureza do negócio. A imagem de colaboração deve ser passada aos
clientes, que neste caso, são associados da cooperativa.
A missão e valores também são muito importantes para entender a estrutura
da organização estudada. Estes valores já estão constituídos e são válidos para
todas as cooperativas e unidades do Sistema de cooperativas.
Primeiramente, a missão é como sistema cooperativo, valorizar o
relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a
melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade.
Já os valores descritos são a preservação irrestrita da natureza cooperativa
do negócio, respeito à individualidade do associado, valorização e desenvolvimento
das pessoas, preservação da instituição como sistema, respeito às normas oficiais e
internas, eficácia e transparência na gestão.
6.1.5.2 Políticas organizacionais
Pode-se definir políticas administrativas como guias orientadoras da ação
administrativa para atingir as metas e objetivos estabelecidos para a organização. O
papel das políticas é a uniformidade do comportamento da organização,
continuidade das decisões, sistema de comunicação, facilitador da tomada de
decisão e finalmente pressão contra pressões imediatistas.
6.1.5.3 Sistema de Remuneração
O sistema de remuneração da unidade de atendimento segue o modelo
adotado pela cooperativa que por sua vez tem o modelo baseado nas regras
estabelecidas pela Gestão Estratégica de Pessoas da Central do Sistema de
cooperativas. Assim o colaborador efetivo da Cooperativa recebe um salário fixo,
mais uma comissão sobre o salário fixo cuja porcentagem varia de acordo com a
função exercida, um salário variável que é influenciado pelo resultado produzido pela
unidade mais uma comissão sobre variável, de acordo com a contribuição do
colaborador para o resultado. Além disso, existe o Adicional sobre tempo de serviço
sobre cada ano trabalhado mais um adicional sobre a praça que consiste em um
43
percentual pré-definido que se aplica sobre o salário base de cada colaborador, de
acordo com o número de concorrentes existentes no município em que cada
entidade está instalada, visando estabelecer uma referência entre o tamanho do
mercado onde a entidade está inserida e a remuneração dos seus colaboradores.
Os estagiários recebem uma bolsa auxílio fixa mensalmente.
Assim percebe-se um sistema de remuneração que enfatiza e induz o
colaborador a se empenhar para receber maiores salários. O salário variável é como
já foi citado, influenciado pelo resultado líquido que a unidade produz. Este fato
acaba por influenciar ainda mais o sentimento de grupo entre os colaboradores, pois
o aumento ou diminuição do resultado afetará a todos.
O plano de carreira não é bem definido pelo sistema e conseqüentemente
pela unidade. Porém o que se observa é a procura pelo setor de recursos humanos
da superintendência de realizar recrutamentos internos, ou seja, observar
colaboradores que se destacam e promovê-los de maneira a valorizar o
desempenho destes.
6.1.5.4 Recrutamento e Seleção
O sistema de recrutamento de seleção da unidade ocorre através do setor
de Recursos Humanos da Superintendência Regional, órgão responsável por
assessorar as cooperativas e realizar os controles. A partir do surgimento da vaga,
o gerente da unidade deve comunicar o responsável do RH e este desencadeara o
processo de recrutamento e seleção.
O recrutamento é realizado através do cadastramento de currículos no site
do sistema e também pelo recebimento de currículos em mãos enviados pelo
gerente da unidade solicitante. A partir daí, é feita a análise, tanto destes currículos
cadastrados no site, como de currículos entregues e são escolhidos os selecionados
para os testes e entrevistas. O contato com os selecionados é feito via telefonema,
onde são chamados inicialmente para realizar um teste. O teste é aplicado em forma
de prova escrita, contendo questões abertas e fechadas sobre conhecimentos
bancários, matemática financeira, português, informática, contabilidade e por fim,
uma redação. Após o teste todos passam por uma entrevista inicial e depois disto
são liberados para se fazer a analise dos testes e entrevista inicial. A partir daí, a
44
continuação do processo depende muito do cargo a ser preenchido. Porém
basicamente, o que ocorre é algumas entrevistas ainda com psicólogo e outros
representantes do RH. Após este processo, são escolhidos em torno de 2 ou 3
pessoas que passarão para a entrevista com o gerente da unidade onde existe a
vaga e entre estes é escolhido o candidato que mais se encaixar com o perfil da
vaga existente.
6.1.5.4 Estilo Gerencial
O estilo gerencial da unidade de atendimento é democrático. Os funcionários
têm total liberdade para conversar com a gerência sobre os mais variados
problemas e também opinar sobre as decisões a serem tomadas. As metas de
vendas são estabelecidas em reuniões onde é feita a análise de parâmetros das
metas e assim, junto com a gerência, é definida a meta individual. É possível
perceber que estas metas de trabalho não são apenas impostas aos colaboradores,
mas também discutidas com eles confirmando assim o estilo gerencial proposto.
6.1.5.5 Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade da unidade é feita através da contínua capacitação
dos funcionários por meio do sistema de treinamento @PRENDE, um sistema de
treinamento via internet que o colaborador recebe via correio eletrônico, onde
precisa fazer leituras e participar de testes online. Além disso, são feitos
treinamentos específicos, quando se observa a necessidade, com palestras e
minicursos.
O sistema de cooperativas de crédito como um todo, busca participar de
contínuas pesquisas de qualidade feitas por órgãos externos e internos. A unidade,
mais especificamente, também participa de pesquisas realizadas com o público de
Marechal Cândido Rondon, para medir a qualidade dos serviços prestados.
45
6.1.5.6 Condições de Trabalho
O ambiente de trabalho da unidade de atendimento da cooperativa é um
ambiente com alta qualidade em termos físicos. A unidade possui sistema de
climatização adequada, segurança garantida por câmeras e alarmes controlados por
uma central de segurança que monitora 24 horas a unidade, além de vigilante
durante o tempo todo de permanecia de colaboradores no ambiente. Porém a
unidade não possui programas de ginástica laboral ou de adequação dos móveis de
escritório as necessidades dos colaboradores. Algumas funções, como caixa,
impõem atividades repetitivas, o que causa desconforto ao colaborador e são
necessárias medidas para evitar doenças como Lesões por Esforços Repetitivos,
como a diminuição da carga horária de trabalho, medida já tomada pela
administração.
Apesar disso, qualidade de vida no trabalho na unidade pode ser avaliada
como positiva. Porém é importante salientar que se trata de uma organização com
altos níveis de cobrança com relação ao seguimento de processos, ou seja, pode se
dizer que todas as funções exercidas impõem um alto nível de responsabilidade ao
colaborador principalmente porque diz respeito a valores e sistemas complexos.
Como já foi citado, a gerência, com respaldo e orientação das centrais e
superintendências, promove atividades e políticas com o intuito de diminuir este
ambiente de estresse. É por esta política que o sistema de cooperativas foi
recentemente escolhido entre 400 empresas de vários portes como a 25º melhor em
descontração no trabalho pelo “Great Place to Work” Institute e Revista Época.
O sistema de cooperativas oferece como um todo oportunidades de
crescimento para seus colaboradores a partir do recrutamento interno que é comum
como já foi citado. Assim pode-se dizer que a unidade também oferece este tipo de
oportunidade desde que haja interesse por parte do colaborador. Estas
oportunidades podem surgir muitas vezes em outras cooperativas do sistema, por
isso concluímos que estas oportunidades não correspondem apenas a unidade e
sim ao sistema. Estas possíveis oportunidades, com certeza, motivam os
colaboradores a se comprometerem com a organização e a buscar cada vez mais
conhecimento para continuar a crescer.
46
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
Conforme diagnóstico organizacional, a empresa estudada é uma unidade
de atendimento de uma cooperativa de crédito, afiliada a um sistema nacional de
cooperativas de crédito ou seja trata-se de um a instituição financeira cooperativa.
Durante a realização do diagnóstico na unidade mencionada, verificou-se
que os estagiários recém admitidos não passam por um processo formal de
integração ou treinamento diante da responsabilidade das atividades a eles
confiadas, causando algumas dificuldades como diminuição do fluxo de trabalho,
estresse e baixa motivação.
Princípios básicos como a natureza do negócio, os objetivos e a visão da
empresa devem ajudar a situar o recém chegado ao ambiente de trabalho, fazendo
com que ele assimile mais facilmente as atividades que deverá exercer.
Nesta unidade da cooperativa, verificou-se situações em que estagiários
contratados exercem atividades de atendimento telefônico e à associados que se
dirigem a unidade. Por não terem conhecimento suficiente para o desempenho deste
função, muitas vezes foram corrigidos pelos próprios associados por estes
entenderem a natureza do negócio de maneira mais clara que os próprios
estagiários que são apresentados como colaboradores.
O estagiário também deveria ser familiarizado com a forma de atendimento
ao associado que a empresa espera de seus colaboradores. A empresa preza o
relacionamento como base para a fidelização de seus associados. Para isso, o
atendimento de maneira personalizada e com a máxima excelência é muito
importante. Porém esses conceitos não são passadas de maneira clara, sendo
possível perceber esta política apenas em reuniões e breves comentários para os
colaboradores efetivos envolvidos com o atendimento.
Estes princípios de bom atendimento e relacionamento também deveriam
ser repassados aos estagiários, que apesar de exercerem atividades com mais
freqüência na área administrativa, mantém constante contato com o associado.
Também foi observada a incapacidade, por parte dos estagiários, de
entender as suas atividades como integrantes de todo um processo para chegar a
um determinado objetivo. Ou seja, exercem atividades como arquivamento sem
entender, no primeiro momento, que documentos eram estes, para que servem e
47
qual a sua importância, ocasionando assim, erros em virtude de desentendimentos
entre o auxiliar administrativo que determinou a tarefa e o estagiário, além de
diminuir a agilidade do trabalho, porque cada erro exige um retrabalho.
Durante as observações, também verificou-se que os estagiários não são
devidamente familiarizados com o organograma da empresa. Também não é
demonstrado como funciona a hierarquia. Não somente as relações entre
colaborador e seu gestor como também a dinâmica em que trabalha o sistema de
cooperativas de crédito, onde existem cooperativas isoladas, superintendências
regionais, centrais estaduais e confederação.
Sem a correta demonstração dos níveis hierárquicos, tanto em nível de
unidade de atendimento como do sistema como um todo o estagiário se vê perdido
em nomenclaturas e fluxos de informação que não entende. Atividades simples
como mandar um documento a seu destino correto, como a superintendência
regional, torna-se uma atividade difícil se este não souber o significado dessas
nomenclaturas e para que servem tais órgãos.
Situações como estas também tendem a se repetir nas outras sete unidades
da cooperativa conforme verificado durante o período de observação e informações
através do contato com colaboradores dessas unidades.
Para um entendimento mais detalhado dessas observações, torna-se
necessário observar a política da empresa com relação a imersão, integração e
treinamento de seus colaboradores de maneira geral.
A empresa possui um programa de integração para colaboradores efetivos
recém admitidos idealizado pela área de gestão estratégica de pessoas da
confederação do sistema cooperativo. Este programa engloba atividade de
aprendizagem em assuntos como cooperativismo, missão, valores e visão da
empresa, apresentação dos colaboradores e assuntos diversos com relação a
empresa. Porém este programa não é devidamente utilizado. Fato que pode ser
comprovado através dos seguintes índices: dos 19 colaboradores efetivos da
unidade 10 foram admitidos depois de abril de 2007 quando o programa em questão
já existia. Porém, destes 10 apenas 3 participaram do programa, conforme
informações obtidas com os colaboradores.
Com relação a treinamentos, a empresa disponibiliza um sistema de
treinamento via internet de forma contínua para os colaboradores efetivos que é
48
gerido pela área de gestão de pessoas que se localiza na superintendência, na
cidade de Toledo. Além de treinamentos via internet os colaboradores efetivos
participam de treinamentos por meio de palestras e aulas de acordo com a demanda
e verificação de necessidade.
Assim, percebeu-se que a empresa tem uma política favorável a realização
de treinamento e conseqüentemente a utilização do programa de integração, mas o
programa não é muito utilizado, pois está formatado de maneira a abranger um
grande número de colaboradores de uma só vez. A empresa não possui a
característica de contratar vários colaboradores, estagiários ou efetivos em um único
processo de seleção, tornando inviável a sua aplicação com apenas um ou dois
colaboradores de cada vez, o que exigiria disponibilidade de pessoal da área de
gestão de pessoas.
Este cenário se agrava no caso dos estagiários, pois estes não possuem um
programa de integração e treinamento formal designado para eles.
A elaboração e aplicação de um programa de integração e treinamento para
estagiários utilizando como base o programa já existente para colaboradores
efetivos poderá preencher a lacuna existente no que diz respeito à integração e
treinamento dos estagiários além de chamar a atenção para a utilização do
programa já existente para colaboradores efetivos.
Para respaldar a demanda levantada, foi realizada uma pesquisa por meio
de questionários (Apêndice A e Apêndice B) entre os colaboradores (estagiários e
efetivos) da unidade de atendimento onde foi realizado o estágio, conforme
características abordadas nos procedimentos metodológicos.
O questionário aplicado para estagiários teve como objetivos: medir a
satisfação destes com relação às formas de integração e treinamento utilizadas pela
empresa, identificar assuntos de seu maior interesse para treinamento, avaliar o
processo de integração e treinamento a que foi submetido e fazer com que o
estagiário faça uma auto avaliação com relação a seu desempenho.
O questionário aplicado para efetivos teve como objetivos: medir a
satisfação deste com relação aos programas de integração e treinamento de recém
contratados oferecidos para eles, medir a satisfação destes com relação as formas
de integração e treinamento dos estagiários utilizadas pela empresa, investigar a
opinião destes com relação a criação de um programa de integração e treinamento
49
para estagiários bem como os assuntos a serem abordados e as formas de
treinamento, e por fim investigar a opinião destes com relação ao trabalho realizado
pelos estagiários.
Conforme já citado nos procedimentos metodológicos, os questionários
foram aplicados em 100% dos estagiários e em 100% dos colaboradores efetivos da
unidade estudada, sendo que do total de colaboradores 86,95% são efetivos e
13,05% são estagiários, ou seja, foram 23 colaboradores participantes da pesquisa
no total, sendo que 20 são colaboradores efetivos e 3 são estagiários. Os resultados
obtidos com a aplicação do questionário podem ser verificados a seguir.
6.2.1 Resultados da pesquisa realizada com os estagiários da unidade de
atendimento da cooperativa de crédito.
Através da pesquisa procurou-se verificar primeiramente a quanto tempo o
estagiário trabalha na empresa. Considerou-se essa uma informação importante,
uma vez que as respostas às outras perguntas poderiam ser influenciadas por esta
variável, tais como perguntas com relação à participação em treinamentos e
processos de integração.
TABELA 1 – Tempo que trabalha na empresa
Frequência %
2 66,67%1 33,33%0 0,00%0 0,00%0 0,00%
Mais de um anoDe 6 meses a 1 anoDe 4 a 6 mesesDe 3 a 4 mesesDe 1 a 3 meses
Tempo na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
O resultado apresentado pela tabela 1 mostra que 100% dos estagiários
trabalham a mais de 6 meses na empresa estudada, e sendo assim já deveriam ter
passado pelo processo de integração e treinamento na empresa, sendo dessa
maneira, aptos a avaliar os programas de integração e treinamento que a empresa
oferece.
50
Após a análise do item tempo de trabalho na empresa, procurou-se
investigar o conceito de alguns itens de acordo com a opinião do estagiário, como o
programa de integração de estagiários, treinamento ofertado aos estagiários,
reuniões e palestras informativas e por fim, uma auto avaliação do estagiário de seu
desempenho (Tabela 2).
TABELA 2 – Conceitos
Conceito Frequência %Ótimo 0 0,00%Bom 0 0,00%Regular 0 0,00%Ruim 0 0,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 3 100,00%Ótimo 0 0,00%Bom 0 0,00%Regular 2 66,67%Ruim 0 0,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 1 33,33%Ótimo 1 33,33%Bom 2 66,67%Regular 0 0,00%Ruim 0 0,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 0 0,00%Ótimo 0 0,00%Bom 2 66,67%Regular 1 33,33%Ruim 0 0,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 0 0,00%
Programa de integração de estagiários
Variáveis
Treinamento para estagiários
Reuniões e palestras informativas
Auto avaliação de desempenho
Fonte: Dados da pesquisa
O objetivo do levantamento dessas informações foi verificar o conceito de
cada item de acordo com a opinião dos estagiários e assim observar quais itens
devem ser melhorados para atender as necessidades dos estagiários.
A tabela 2 demonstra que na variável programa de integração de novos
estagiários, 100% dos pesquisados consideraram inexistente/não sei para este item,
o que leva a concluir que os estagiários não participaram de um programa de
integração ou não conhecem nenhum programa existente.
51
Em relação ao treinamento para estagiários a tabela mostra que 2
estagiários conceituaram como regular e 1 estagiário, com inexistente/não sei para o
treinamento oferecido. Assim, pode-se observar que todos os estagiários não
consideram o treinamento oferecido a eles bom o suficiente, e até mesmo 1 deles
não conhece ou considera inexistente, sendo que este resultado vem de encontro
aos problemas encontrados através da observação e diagnóstico organizacional.
Após observação durante o período de diagnóstico, verificou-se que a
empresa se utiliza de reuniões mensais e algumas palestras informativas para todos
os colaboradores (estagiários e efetivos) para o repasse de informações. Estes
repasses de informações também podem ser considerados treinamentos, sendo
realizados de maneira contínua.
Assim, para o item reuniões/palestras informativas a tabela demonstra que 2
estagiários, consideram bom, e 1 estagiário, considera ótimo as reuniões e palestras
informativas que a empresa promove, sendo assim, todos os estagiários
conceituaram as reuniões e palestras em um nível positivo. Isto demonstra que
essas reuniões podem estar alcançando o objetivo de treinamento continuo.
Na auto avaliação de desempenho, 2, consideraram bom e 1 estagiário
considerou regular o seu desempenho, o que mostra que a maior parte dos
estagiários considera seu desempenho como estagiário positivo, apesar da
insatisfação com relação ao treinamento oferecido. Pode-se considerar que o
estagiário atribui seu bom desempenho a outros aspectos, como seu próprio esforço
na busca de informações, ou apoio de colegas.
Durante a pesquisa também se investigou em quais assuntos os estagiários
sentem necessidade de treinamento, identificando os assuntos que mais devem ser
abordados em um programa de integração e treinamento de estagiários, para assim,
melhor atender as necessidades destes colaboradores (Tabela 3).
52
TABELA 3 – Assuntos para abordagem em treinamento
Frequência %1 16,66%2 33,33%2 33,33%0 0,00%1 16,66%
Atendimento a associadosCooperativismo
AssuntosSobre o sistema de cooperativas de créditoProdutos e serviçosProcedimento e normas
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela demonstra que os assuntos mais citados foram procedimento e
normas, e produtos, seguido de cooperativismo e sobre o sistema de cooperativas.
O assunto atendimento a associados não foi citado nenhuma vez, o que demonstra
que apesar das observações apontarem para a deficiência neste aspecto, os
estagiários não consideraram este item importante.
Além da definição dos assuntos para posterior abordagem em treinamento,
procurou-se identificar quais seriam as melhores formas de treinamento de acordo
com a opinião dos pesquisados, identificando assim a forma mais adequada para
satisfazer às necessidades destes colaboradores (Tabela 4).
TABELA 4 – Formas de treinamento mais adequadas
Frequência %0 0,00%1 16,66%2 33,33%3 50,00%
Treinamento VirtualCursos, palestras, dinâmicasOrientação durante o trabalho
Formas de treinamento mais adequadasLeitura de Manuais
Fonte: Dados da pesquisa
Observando da tabela 4 é possível verificar que a maneira mais citada foi a
orientação durante o trabalho sendo que os 3 estagiários, citaram esta forma entre
as duas melhores para a integração e treinamento de um novo colega, seguido de
cursos, palestras e dinâmicas com a freqüência de 2 e treinamento virtual obtendo a
freqüência de 1.
Este resultado leva a compreender que todos os estagiários consideram que
a melhor maneira de integração e treinamento de novos colegas é a orientação
durante o trabalho. Entretanto, a forma mais utilizada pela empresa para
treinamentos é o treinamento virtual conforme diagnóstico realizado. Outra forma
53
utilizada pela empresa para treinamento é a leitura de manuais, que durante a
pesquisa não foi citada nenhuma vez.
Dessa maneira verificou-se que as formas utilizadas para treinamento pela
empresa não estão em conformidade com as preferências dos colaboradores.
Porém, conforme referencial teórico abordado, a prontidão e motivação são fatores
que devem ser levados em conta, pois tem a capacidade de melhorar a efetividade
do treinamento.
Além disso, os princípios de aprendizagem também devem ser considerados
na elaboração e aplicação de treinamentos. Alguns princípios se relacionam
intimamente com o resultado obtido através do questionário quanto as formas de
treinamento preferíveis pelos colaboradores. Entre estes princípios, cita-se o
principio de modelagem, sendo uma teoria que mostra que aprendemos mais
facilmente observando o comportamento dos outros do que lendo instruções, o que
pode explicar a preferência dos colaboradores pela orientação no trabalho.
Entretanto é possível salientar que para o colaborador, o treinamento
durante o trabalho é a forma mais cômoda, enquanto para o treinamento virtual e
leitura de manuais, o próprio colaborador deve procurar as informações.
Assim, para o desenvolvimento de um programa de treinamento deve-se
levar em consideração a preferência dos colaboradores, porém, não somente isso.
Os fatores economia de recursos e de tempo também são importantes para a
elaboração de um programa de treinamento que não somente supra as
necessidades dos estagiários, como também da empresa, levando também em
consideração a política da empresa com relação a treinamentos.
Procurou-se investigar também a experiência e opinião dos pesquisados
com relação a responsabilidade de integrar e treinar um novo colega. O objetivo do
levantamento desses dados foi a verificação do interesse dos estagiários em
colaborar com a integração de um novo colega e, além disso, em caso do
pesquisado já ter passado por esta situação, se considerou uma experiência
positiva. Através da tabela 5, será possível analisar o resultado obtido, bem como
todas as respostas possíveis oferecidas aos pesquisados.
54
TABELA 5 – Experiência e opinião em relação a oportunidade de integrar e treinar um novo colega
Respostas possíveis Frequência %
2 66,67%
0 0,00%
0 0,00%
1 33,33%
0 0,00%
Nunca tive oportunidade, mas gostaria de ter, pois seria uma oportunidade de aprendizado e revisão de meus conhecimentos
Nunca tive oportunidade e prefiro não me envolver pois se trata de uma grande responsabilidade pela qual não me sinto preparado.
Já tive a oportunidade e foi uma experiência interessante e a empresa deu todo o suporte para isto.
Já tive a oportunidade e foi uma experiência interessante, mas não houve suporte suficiente para isto.
Já tive a oportunidade, mas não foi interessante, pois não houve suporte suficiente e me senti despreparado e sem tempo suficiente para dedicar ao colega.Fonte: Dados da pesquisa.
A tabela 5 demonstra que 1 estagiário já teve a oportunidade de integrar ou
treinar um novo colega, considerando a experiência interessante, porém sem apoio
suficiente. Este resultado mostra que o estagiário pode ter o interesse em ajudar no
processo de integração de um novo colega, mas para isto, necessita de mais apoio,
e no caso da amostra utilizada, o único que passou por esta experiência não teve
apoio.
A pesquisa também apontou que 2 estagiários não tiveram a oportunidade
de integrar e treinar um novo colega, mas se interessam em participar deste
processo. Dessa maneira, o programa a ser desenvolvido poderá levar em
consideração este interesse por parte dos estagiários, que, conforme os resultados
obtidos foi unânime.
Após a análise deste item, procurou-se então investigar quanto ao processo
de integração e treinamento já vivido pelo estagiário quando recém contratado.
O objetivo foi a identificação de possíveis falhas a serem corrigidas com o
programa a ser desenvolvido, principalmente no que diz respeito aos aspectos do
orientador (disponibilidade de tempo, didática), os assuntos abordados e o nível de
estresse no período. A tabela 6 demonstra os resultados obtidos com a pesquisa
realizada.
55
TABELA 6 – Aspectos gerais do processo de integração e treinamento já vivido pelo Estagiário
Conceito Frequência %Efetivo 2 66,67%Estagiário 1 33,33%Descrição de tarefas 3 100,00%Histórico da empresa 0 0,00%Hierarquia 0 0,00%Valores, Visão, Objetivos 0 0,00%Normas e regras 0 0,00%Ótima 0 0,00%Boa 2 66,67%Ruim 1 33,33%Ótima 0 0,00%Boa 2 66,67%Ruim 1 33,33%Alto 1 33,33%Médio 2 66,67%Baixo 0 0,00%
Didática do orientador
Nível de estresse no período
Variáveis
Orientador: Efetivo ou estagiário
Assuntos abordados no primeiro momento
Disponibilidade de tempo do orientador
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme é possível observar na tabela 6, 2 dos estagiários, tiveram como
orientador um colega efetivo, e 1 estagiário respondeu que seu orientador foi um
outro colega estagiário. Este resultado demonstra que a empresa pode ter uma
preferência por colaboradores efetivos na orientação de novos estagiários, sendo
que este pode ser um ponto positivo no processo de integração na empresa
estudada, pois pode-se considerar que os colaboradores efetivos tem maior
conhecimento sobre a empresa para repassar aos estagiários.
Entretanto, a participação de outros estagiários neste processo também
pode ser interessante, visto que, encontram-se na mesma situação que o indivíduo
recém contratado, lembrando que, uma das características dos estagiários é o
vínculo temporário com a empresa.
Já em relação aos assuntos abordados, todos os estagiários declaram a
descrição de tarefas como assunto abordado, o que mostra que a empresa não tem
se preocupado em passar primeiramente alguns valores e objetivos ou ainda normas
e regras, passando diretamente à descrição das tarefas a serem desempenhadas.
Este resultado reforça a observação já realizada durante o diagnóstico
organizacional, onde verificou-se que os estagiários não são ambientados com os
valores, visão e objetivos da organização.
56
Entretanto, considerando o referencial teórico levantado o treinamento não é
somente manter as pessoas aptas para desenvolver sua função, mas também
mantê-las motivadas e focadas nos objetivos da organização.
Para o item disponibilidade de tempo do orientador, 2 estagiários
conceituaram como boa, o que demonstra que a maioria considerou que o
orientador teve tempo dedicado a orientação suficiente. Entretanto 1 estagiário
conceituou essa disponibilidade como ruim, e, considerando a população pequena
da pesquisa, é possivel observar que na elaboração de um programa de treinamento
para estagiários, deve-se considerar a disponibilidade de tempo do orientador, e
também considerar métodos de auto treinamento para facilitar este processo.
A didática, ou a técnica utilizada para ensinar, do orientador durante o
processo de integração e treinamento do estagiário é muito importante para o
sucesso neste processo. Considerando que existe uma politica da empresa de se
utilizar dos colaboradores mais experientes para ensinar os novos, este dado foi
levantado visando esta situação.
Dessa maneira, na avaliação da didática do orientador 2 estagiários,
consideraram boa e 1 estagiário, considerou ruim. Ou seja, verificou-se que a
maioria tende a avaliar de maneira positiva o modo como utilizado pelos colegas
para repassar o conhecimento, apesar de parte desta população (1) considerar ruim
este item.
Considerando este resultado, deve-se salientar a necessidade de
observação dos princípios de aprendizagem diante do treinamento pois estes
principios estão ligados a didática, termo utilizado no questionário.
Assim, princípios como o estabelecimento de metas, apresentação do
significado, a modelagem, as diferenças individuais e oportunidade de aplicação
deverão ser levados em conta diante da elaboração do programa proposto.
Dessa maneira, relacionando o resultado da pesquisa com o referencial
teorico, pode-se dizer que diante da elaboração do programa de integração e
treinamento, será fornecidas informações para orientador com relação as técnicas
para repasse de conhecimento.
Para o nível de estresse no período de adaptação a empresa, o resultado
foi: 2 estagiários, consideraram médio, 1 estagiário, considerou alto o nível de
estresse no período.
57
O nível de estresse é um indicativo para medir a efetividade do processo de
integração e treinamento, onde um dos objetivos é justamente minimizar o estresse
provocado pela entrada em uma empresa. Assim, o resultado obtido com esta
questão indica que os estagiários consideram médio e alto o nível de estresse,
mostrando que o programa a ser elaborado poderá corrigir este indicativo.
Por fim, o último aspecto levantado durante a pesquisa realizada com os
estagiários da empresa estudada foi uma auto avaliação do desempenho frente as
atividades designadas levantando também a causa do bom ou do ruim desempenho.
A tabela 7 demonstra os resultados obtidos.
TABELA 7 – Auto avaliação do preparo frente às atividades designadas na empresa
Respostas possíveis Frequência %
0 0,00%2 66,67%1 33,33%0 0,00%0 0,00%Me sinto muito pouco preparado pois não houve preparo o suficiente
Me sinto muito preparado e a empresa me dá suporte para isto.Me sinto muito preparado,mas fui obrigado buscar informações necessáriasMe sinto um pouco preparado e gostaria de ter mais apoioMe sinto pouco preparado pois a empresa não me forneceu suporte
Fonte: Dados da pesquisa
Com este resultado é possivel observar que 2 estagiários atribuem seu bom
preparo a sua própria busca de informações e 1 estagiário demonstrou que se sente
um pouco preparado e gostaria de ter mais apoio.
Neste ponto, se faz necessário resgatar alguns conceitos citados no
referencial teórico. Um dos objetivos do treinamento é manter as pessoas motivas e
focadas nos objetivos da organização. No caso da empresa estudada, se os
estagiários buscam as informações necessárias, ou sentem que poderiam estar
melhor preparadas, é possível que estes não esteja motivados com relação a suas
habilidades frente a suas atividades.
Assim conclui-se que um programa de integração e treinamento para este
público deverá fazer com que o estagiário se sinta mais preparado, e
consequentemente mais motivado, e possa perceber o apoio da empresa neste
sentido, ainda instigando a busca por informações, porém com maior suporte.
58
6.2.2 Resultados da pesquisa realizada com os colaboradores efetivos da unidade
de atendimento da cooperativa de crédito.
Para os colaboradores efetivos na empresa, aplicou-se um questionário
semelhante, porém com perguntas direcionadas a esses colaboradores. A
população de colaboradores efetivos é 20 indivíduos, sendo que os resultados
obtidos referem-se a uma amostra de 100%.
Primeiramente, procurou-se investigar há quanto tempo o colaborador
trabalha na empresa (Tabela 8). Assim como para os estagiários, o objetivo do
levantamento dessa informação foi introduzir o participante a pesquisa e considerou-
se uma informação importante, uma vez que as respostas às outras perguntas
poderiam ser influenciadas pelo tempo de em que o colaborador trabalha na
empresa. Como exemplo de perguntas que poderiam ser influenciadas, pode-se
citar perguntas com relação à participação em treinamentos e processos de
integração.
Procurou-se também investigar as funções que os colaboradores exercem
na empresa (Tabela 8). O levantamento dessa informação também teve por objetivo
introduzir o participante a pesquisa, proporcionando um panorama geral das
diferentes funções exercidas pelos colaboradores na empresa pesquisada.
Além disso, considerou-se que a função exercida pelo colaborador
entrevistado, pode ter influência na resposta principalmente no que diz respeito a
cargos de chefia e também respostas diferentes no caso de cargos da área de
negócios ou administrativa.
A partir de então, investigou-se se os colaboradores já foram estagiários na
empresa estudada (Tabela 8). O objetivo da investigação deste fator foi de verificar a
quantidade de estagiários efetivados na empresa e assim, verificar se existe uma
política por parte da empresa em efetivar estagiários. Além disso, os colaboradores
que já tenham sido estagiários poderão ter uma capacidade de avaliação maior com
relação aos aspectos estudados, do que os colaboradores que não foram
estagiários.
59
TABELA 8 – Características gerais dos colaboradores efetivos
Características Frequência %Mais de 5 anos 1 5,00%Entre 4 e 5 anos 7 35,00%Entre 3 e 4 anos 2 10,00%Entre 2 e 3 anos 5 25,00%Entre 1 e 2 anos 5 25,00%Menos de 1 ano 0 0,00%Auxiliar Administrativo 5 25,00%Caixa 5 25,00%Assistente de Negócios 7 35,00%Gerente de UA 1 5,00%Gerente Administrativo 1 5,00%Gerente de Negócios 1 5,00%Sim 8 40,00%Não 12 60,00%
Variáveis
Tempo que trabalha na empresa
Funções exercidas
Exerceu estágio na empresa
Fonte: Dados da pesquisa Os dados demonstrados na tabela 8 mostram que todos os participantes
estão trabalhando tempo suficiente na empresa para avaliar as questões levantadas
pela pesquisa, ou seja, todos trabalham na empresa a mais de 1 ano. Mostrou
também uma grande variação no tempo de serviço entre os colaboradores,
formando uma equipe que mescla colaboradores com uma experiência maior (mais
de 4 anos) e menor (entre 1 e 2 anos).
Outra variável demonstrada na tabela é a função exercida pelo colaborador
na empresa. Através dos resultados da pesquisa, foi possível identificar que a maior
parte dos colaboradores exercem a função assistente de negócios, que juntamente
com as funções de gerente de negócios e gerente de unidade de atendimento, são
funções da área de negócios, e, portanto é possível dizer que os resultados da
pesquisa realizada contém em sua maior parte a opinião de colaboradores desta
área.
A tabela 8 também demonstra os resultados obtidos com relação a se o
colaborador efetivo já foi estagiário na empresa estudada. Os resultados mostram
que 40% dos colaboradores, correspondendo a 8 indivíduos do total, já foram
estagiários na empresa.
Estes colaboradores poderão ter maiores condições de contribuir com a
pesquisa em assuntos inerentes ao processo de integração e treinamento de
estagiários tal como ocorre na empresa estudada, pois já participaram deste
60
processo. O resultado demonstra também que a empresa tem uma política favorável
a efetivação de estagiários.
Após a verificação da quantidade de indivíduos que já foram estagiários na
empresa estudada, procurou-se identificar alguns aspectos com relação ao seu
processo de integração e treinamento. Sendo assim a população da pesquisa destes
aspectos foi de 8 indivíduos, ou 40% da população total.
Primeiramente, procurou-se verificar o sentimento do participante com
relação ao seu preparo frente as atividades designadas durante o período de
estágio, bem como o apoio fornecido pela empresa, utilizando-se assim de uma auto
avaliação (Tabela 9).
TABELA 9 – Preparo com relação às atividades designadas durante o período de estágio
Frequência %
0 0,00%Me sentia muito pouco preparado pois não houve preparo o suficiente
Respostas possíveisMe sentia muito preparado e a empresa me seu suporte para isto. 2
Me sentia muito preparado, mas fui obrigado buscar informações necessárias 3
Me sentia um pouco preparado e gostaria de ter tido mais apoio 3
25,00%
37,50%
37,50%
0,00%Me sentia pouco preparado pois a empresa não me forneceu suporte 0
Fonte: Dados da pesquisa.
A análise da tabela acima permite observar que a maioria dos colaboradores
que já foram estagiários (8) na empresa analisada, se sentiam preparados, mas
precisaram buscar as informações necessárias (37,5%), ou se sentiam um pouco
preparados e gostariam de ter tido mais apoio (37,5%).
Este resultado mostra que o programa proposto neste projeto pode ser útil
no que diz respeito a esta situação, dando maior apoio aos estagiários no período de
adaptação e oferecendo ferramentas para a busca de informações.
Ainda considerando a população de 8 indivíduos que já foram estagiários na
empresa, procurou-se também identificar vários aspectos com relação a realidade
vivida por eles, durante o processo de integração quando recém contratados como
estagiários pela empresa estudada (Tabela 10).
O objetivo foi identificar aspectos do orientador (disponibilidade de tempo,
didática), os assuntos abordados no primeiro momento e o nível de estresse, para
61
assim, respaldar de maneira mais convincente as observações, objetivos e
justificativa da pesquisa.
TABELA 10 – Processo de integração e treinamento já vivido pelo colaborador efetivo quando era estagiário: aspectos gerais.
Conceito Frequência %Estagiário 2 25%Efetivo 6 75%Descrição de tarefas 8 100%Histórico da empresa 0 0%Hierarquia 0 0%Valores, Visão, Objetivos 0 0%Normas e regras 0 0%Ótima 0 0%Boa 4 50%Ruim 4 50%Ótima 4 50%Boa 1 50%Ruim 1 0%Alto 1 12,5%Médio 4 50,0%Baixo 2 37,5%
Didática do orientador
Variáveis
Orientador: Efetivo ou estagiário
Assuntos abordados no primeiro momento
Disponibilidade de tempo do orientador
Nível de estresse no período de adaptação
Fonte: Dados da Pesquisa.
Com relação a característica do orientador, especificamente a característica
efetivo ou estagiário, é possível verificar na tabela 8 que 75% dos entrevistados,
correspondendo a 6 colaboradores, foram orientados por efetivos, ou seja, a maior
parte dos entrevistados foi orientado por um colega que por ser efetivo
provavelmente participou de mais treinamentos e tem uma visão mais completa da
empresa do que o colaborador estagiário.
Este resultado, quando somado com os resultados obtidos na pesquisa com
a população de estagiários, reforça que a empresa pode ter uma política de
utilização de colaboradores mais experientes para a orientação dos novos
funcionários, que, como já foi descrito, em tese teriam maior capacidade para
orientar e treinar, sendo assim um ponto positivo no processo de integração e
treinamento de novos estagiários.
A tabela também demonstra que no aspecto assunto abordado, 100% dos
colaboradores, ou seja, todos os 8 participantes identificaram apenas o assunto
descrição de tarefas. O resultado obtido na pesquisa com estagiários foi semelhante,
62
reforçando a necessidade de um programa de integração, pois assuntos muito
importantes no processo de integração de colaboradores em geral, não foram
abordados.
O processo de integração de novos colaboradores deve conter outros
aspectos além da descrição de tarefas. Segundo Rittner (1994) o processo de
integração deve contar com imersão na cultura da empresa, familiarização com as
estratégias, filosofias, formas de atuação, missão, valores, dados relevantes de sua
atuação no setor da economia e ainda dados sobre o programa de estágio, suas
responsabilidades e as formas de avaliação.
Ainda analisando os resultados demonstrados pela tabela 10, quanto a
disponibilidade do orientador, as respostas ficaram igualmente divididas em boa e
ruim, mostrando que o uso de colegas orientando diretamente, ou seja, utilizando-se
do sistema de treinamento no trabalho, pode ser eficaz, mas deve-se tomar cuidado
com relação a disponibilidade de tempo deste orientador.
Este resultado também foi semelhante ao resultado da pesquisa com
estagiários, mostrando que as características do processo de integração de
estagiários na empresa tem se repetido, e apontando também para a possibilidade
de utilização de auto treinamento em virtude da falta de tempo.
Quanto a avaliação da didática do orientador, os colaboradores ficaram
igualmente divididos entre ótima e boa. Sendo assim, observa-se que a maioria dos
colaboradores pode se mostrar favorável a utilização dos próprios colegas para a
orientação e treinamento, considerando também a facilidade de se utilizar deste
sistema, pois os colegas poderão estar sempre a disposição em caso de dúvidas.
Com relação ao nível de estresse no período de adaptação a nova empresa,
as opiniões ficaram divididas, porém a maioria considerou entre alto (1 colaborador)
e médio (4 colaboradores). Considerando que o nível de estresse pode ser um bom
indicativo na avaliação do processo de integração de novos colaboradores, o
resultado demonstra a necessidade de melhoria neste processo podendo se utilizar
o programa que será elaborado.
O resultado obtido também é semelhante ao resultado da pesquisa com
estagiários, e sendo assim, também reforça os problemas levantados no diagnóstico
organizacional.
63
Procurou-se a partir de então, investigar o conceito de alguns itens,
conforme a opinião dos colaboradores efetivos: programa de integração de efetivos,
treinamento ofertado aos efetivos recém contratados, treinamento de estagiários
recém contratados, reuniões e palestras informativas e por fim, uma avaliação do
desempenho dos estagiários (Tabela 11).
TABELA 11 – Conceitos gerais sobre integração e treinamento
Conceito Frequência %Ótimo 1 5,00%Bom 14 70,00%Regular 4 20,00%Ruim 0 0,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 1 5,00%Ótimo 0 0,00%Bom 8 40,00%Regular 10 50,00%Ruim 1 5,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 1 5,00%Ótimo 1 5,00%Bom 4 20,00%Regular 8 40,00%Ruim 3 15,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 4 20,00%Ótimo 9 45,00%Bom 9 45,00%Regular 2 10,00%Ruim 0 0,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 0 0,00%Ótimo 9 45,00%Bom 9 45,00%Regular 2 10,00%Ruim 0 0,00%Péssimo 0 0,00%Inexistente/não sei 0 0,00%
Treinamento de estagiários recém contratados
Reuniões e palestras informativas
Desempenho dos estagiários
Programa de integração de novos colaboradores efetivos
Variáveis
Treinamento de recém contratados efetivos
Fonte: Dados da pesquisa
O levantamento destas informações teve como objetivo identificar as áreas
que necessitam de melhorias, para assim, através do programa proposto suprir
64
estas necessidades, e também avaliar a forma utilizada pela empresa para a
integração e treinamento de colaboradores efetivos.
Conforme a tabela 11, a maioria dos colaboradores efetivos considera o
programa de integração de novos colaboradores efetivos, entre ótimo, (5%) e bom
(70%). Entretanto 20% consideram o programa de integração para novos
colaboradores, regular e ainda, 5% dos colaboradores, não sabe ou considera o
programa inexistente.
Estes dados demonstram que, conforme já descrito no diagnóstico, o
programa de integração para efetivos é considerado bom também pelos
colaboradores efetivos.
Entretanto alguns participantes, somando 5 colaboradores, considera tal
programa regular ou ainda não conhece. Isto porque, como também já mencionado
no diagnóstico, o programa de integração não foi utilizado por todos os
colaboradores. E ainda segundo os resultados da pesquisa (Tabela 9), para o item
treinamento de recém contratados efetivos, a maior parte dos participantes da
pesquisa consideram o treinamento oferecido a novos colaboradores efetivos entre
regular (50%) e ruim (5%), sendo ainda que 5% não soube opinar ou considera
inexistente.
Lembrando que a integração também pode ser considerada um tipo de
treinamento, estes dados revelam a possível necessidade de melhoria neste aspecto
na organização, pois durante o período de observações e diagnóstico, verificou-se
também que apesar de a organização manter uma área específica para a
elaboração de treinamentos principalmente no formato de treinamento a distância e
manuais, muitos colaboradores não utilizam esta ferramenta.
Alguns por não conhecerem a forma de utilização e outros por não serem
obrigados a realizar treinamentos, pois não existe esta obrigatoriedade, causando
uma situação em que os colaboradores indicam que o treinamento oferecido aos
novos colaboradores é regular ou ruim, entretanto é possível que este novo
colaborador não seja corretamente instigado a buscar as informações necessárias
através dos treinamentos disponíveis.
Por não ser o foco desta pesquisa, não foram levantados maiores
informações com relação a esta situação, entretanto, levando em consideração os
resultados obtidos, será proposta a maior divulgação da forma de utilização das
65
ferramentas de treinamento, bem como a estimulação da busca por conhecimento
através do treinamento.
O resultado obtido com a pesquisa para o item treinamento para estagiários
recém contratados, mostrou que a maior parte dos colaboradores efetivos considera
entre regular (40%) e ruim (15%), sendo ainda que 20% consideram inexistente ou
não soube opinar.
Este resultado aponta para a necessidade de treinamento para os
estagiários também observada pelos colaboradores efetivos, sendo que, um dos
objetivos do programa a ser proposto será suprir esta necessidade.
Para as reuniões e palestras informativas que acontecem mensalmente na
empresa, a pesquisa demonstrou que 90% dos colaboradores conceituaram entre
ótimo e bom este item. Assim, observa-se que esta pode ser uma ferramenta útil
para treinamentos e repasses de informações.
A pesquisa também demonstrou que 90% dos participantes da pesquisa
conceituou entre ótimo e bom o desempenho dos estagiários. Como análise deste
resultado pode-se dizer que a grande maioria dos colaboradores considera o
desempenho dos estagiários positivo, apesar de considerar o treinamento oferecido
entre regular e ruim. Isto se deve a provável atribuição do bom desempenho dos
estagiários ao seu preparo através da busca pelas informações, como também foi
percebido através desta pesquisa.
Sendo assim, a pesquisa realizada com os colaboradores efetivos também
procurou investigar a opinião destes quanto ao aspecto preparo dos estagiários para
o desempenho das tarefas designadas, e a que atribui tal preparo (Tabela 12).
TABELA 12 – Preparo dos estagiários para o desempenho das tarefas designadas
Frequência %0 0,00%8 40,00%6 30,00%4 20,00%2 10,00%0 0,00%
VariávelSim, pois recebeu treinamento suficiente para isto.Sim, pois ele busca sempre as informações necessárias.Poderia estar melhor preparados se houvesse treinamento.Sim, pois foi bem treinado pelos colegas.Sim, pois foi bem selecionado.Não, pois não houve treinamento.Fonte: Dados da pesquisa
Conforme a tabela 12, a maioria dos participantes acha que o estagiário está
bem preparado, porém, com relação a atribuição deste preparo as opiniões ficaram
66
divididas em: sim, pois buscou as informações necessárias (40%),sim, pois foi bem
treinado pelos colegas (20%) e foi bem selecionado (10%).
O resultado vem de encontro com os números obtidos com os estagiários no
quesito auto avaliação do preparo, onde se observou que a maior parte dos
estagiários também atribui seu preparo a sua própria busca por informações para a
realização das tarefas designadas.
Assim, pode-se concluir que tanto estagiários quanto colaboradores efetivos
atribuem o bom preparo e conseqüente bom desempenho dos estagiários a busca
por informações do próprio estagiário.
Entretanto, a pesquisa também demonstra que 30% dos colaboradores
efetivos indicam que o estagiário poderia estar melhor preparado se houvesse
treinamento, o que mostra que os colaboradores efetivos podem ser favoráveis a
melhor estruturação do treinamento para estagiários.
Nenhum colaborador afirmou que o estagiário está preparado porque
recebeu treinamento suficiente para isto. Este é um dado importante que deve ser
levado em consideração para efeitos de pesquisa sobre necessidade de
treinamento.
Lembrando que a fundamentação teórica obtida para a realização desta
pesquisa citou a importância da verificação da necessidade de treinamento através
de pesquisas na empresa. Ou seja, segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), um
programa de treinamento deve ser criado contemplando quatro fases: avaliação das
necessidades, elaboração do programa, implementação, avaliação, sendo que a
avaliação das necessidades consiste em levantar dados para obtenção de respostas
sobre as necessidades, as áreas e as pessoas a serem treinadas.
Durante a pesquisa realizada com colaboradores efetivos, assim como com
os estagiários, procurou-se descobrir os assuntos que os participantes consideram
de maior importância para um programa de integração e treinamento e assim
verificar quais assuntos que devem ser abordados na formatação do programa
proposto, para a sua maior efetividade. Os resultados obtidos podem ser
visualizados na tabela 13.
67
TABELA 13 – Assuntos de suma importância para um programa de integração e treinamento para estagiários.
Frequência %
2 5,00%12 30,00%14 35,00%10 25,00%2 5,00%
Procedimento e normasAtendimento a associadosCooperativismo
AssuntosSobre o sistema de cooperativas de créditoProdutos e serviços
Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 13 demonstra que os assuntos mais citados foram procedimentos e
normas, sendo citado 14 vezes, e produtos, citado 12 vezes. Este resultado é
semelhante ao resultado obtido com a pesquisa com estagiários, que também
consideram estes assuntos entre os mais importantes
O item atendimento aos associados, diferentemente do resultado obtido com
a pesquisa realizada com estagiários, foi citado também, sendo citado 10 vezes,
mostrando que os colaboradores efetivos podem ter maior preocupação com relação
a este assunto.
Assim, estes resultados podem colaborar para a formatação do programa a
ser proposto que levará em consideração os resultados desta pesquisa.
A partir da análise dos assuntos a serem abordados no treinamento, passou-
se a investigar as formas de treinamento que os participantes consideram mais
apropriadas. O objetivo foi descobrir a melhor forma de treinamento para a
formatação do programa de treinamento de acordo com a opinião dos participantes
da pesquisa (Tabela 14).
TABELA 14 – Formas de treinamento mais adequadas
Frequência %2 5,00%6 15,00%12 30,00%20 50,00%
Treinamento VirtualCursos, palestras, dinâmicasOrientação durante o trabalho
Formas de treinamento mais adequadasLeitura de Manuais
Fonte: Dados da pesquisa
A análise da tabela demonstra que a forma para treinamento mais citada
pelos colaboradores efetivos, foi orientação durante o trabalho, citada 20 vezes. Este
resultado aponta para uma preferência por parte dos colaboradores por esta forma
68
de treinamento, e é um resultado semelhante ao resultado obtido com a pesquisa
com estagiários.
Assim como a pesquisa com os estagiários, este resultado também mostra
que as formas utilizadas para treinamento pela empresa não estão em conformidade
com as preferências dos colaboradores efetivos. Entretanto é preciso lembrar que
para o colaborador, o treinamento durante o trabalho é a forma mais cômoda,
enquanto para o treinamento virtual e leitura de manuais, o próprio colaborador deve
procurar as informações, o que pode interferir em sua preferência.
Durante as observações na empresa, verificou-se esta inconformidade, onde
muitos colaboradores procuravam orientação de colegas mais experientes sobre
assuntos que já estão descritos em manuais e treinamentos disponíveis na forma de
auto treinamento a distância.
O desenvolvimento de um programa de treinamento deve levar em
consideração a preferência dos colaboradores, porém os fatores economia de
recursos e de tempo também são importantes, suprindo não somente as
necessidades dos colaboradores, mas também da empresa, levando também em
consideração a política da empresa com relação a treinamentos.
Assim, observa-se que deve haver um maior incentivo para os
colaboradores para a utilização dos treinamentos oferecidos pela empresa, mesmo
os treinamentos na forma de auto treinamento, o que deverá ser levado em
consideração na elaboração de um programa de integração e treinamento para
estagiários.
A pesquisa realizada também investigou com relação a experiência e opinião
sobre a oportunidade e responsabilidade de treinar um novo colega.
O objetivo foi investigar a experiência de colaboradores que já orientaram
um novo colega e se há interesse por parte dos colaboradores que ainda não
tiveram esta oportunidade em participar do processo de integração de um novo
colega. Os resultados obtidos estão demonstrados na tabela 15.
69
TABELA 15 – Experiência e opinião em relação a oportunidade de integrar e treinar um novo colega.
Frequência %
8 40,00%
4 20,00%
2 10,00%
6 30,00%
0 0,00%
Já tive a oportunidade e foi uma experiência interessante, mas não houve suporte suficiente para isto.
Já tive a oportunidade, mas não foi interessante, pois não houve suporte suficiente e me senti despreparado e sem tempo suficiente para dedicar ao colega.
Nunca tive a oportunidade, mas gostaria de ter, pois seria uma oportunidade de aprendizado e revisão de meus conhecimentos.
Nunca tive a oportunidade e prefiro não me envolver pois se trata de uma grande responsabilidade pela qual não me sinto preparado.
VariávelJá tive a oportunidade e foi uma experiência interessante e a empresa deu todo o suporte para isto.
Fonte: Dados da pesquisa
Os resultados visualizados na tabela 15 mostram que 70% dos
colaboradores já tiveram a oportunidade de treinar um novo colega, mostrando que
a empresa pode ter uma política favorável a isto, entretanto as experiências obtidas
se dividem.
Sendo assim, dos 70% de colaboradores efetivos que já tiveram a
oportunidade de ajudar a integrar e treinar um novo colega, 40% consideraram que
tiveram o apoio da empresa no processo. Já 20% dos participantes responderam
que não tiveram o apoio da empresa neste sentido, mas consideraram a experiência
interessante. Entretanto 10% dos participantes não consideraram a experiência
interessante e indicam que não tiveram apoio por parte da empresa no processo de
integração e treinamento de um novo colega.
Estes resultados demonstram que a maior parte dos colaboradores que já
ajudaram a integrar e treinar um novo colega tiveram o apoio da empresa, porém,
30% não tiveram este apoio e o programa a ser desenvolvido tem como objetivo
também auxiliar o colaborador que tem esta responsabilidade.
A tabela mostra ainda que todos os colaboradores que ainda não tiveram a
oportunidade de ajudar a treinar um novo colega se interessam em passar por esta
experiência.
Todos os resultados obtidos com a pesquisa, tanto com estagiários como os
efetivos serão úteis para a elaboração de programa que visa auxiliar no processo de
70
integração e treinamento de novos colaboradores estagiários, sendo que funcionam
como um indicativo das melhores opções neste sentido.
Entretanto, é importante salientar que serão levadas em consideração
também as possíveis necessidades da empresa, prezando pela economia de
recursos e a adaptação a dinâmica de trabalho da empresa.
6.2.3 Programa de Integração e Treinamento para estagiários
Após análise do diagnóstico organizacional obtido através da observação da
organização estudada, bem como posterior pesquisa realizada por intermédio de
questionários aos colaboradores, percebeu-se a necessidade de um programa de
integração e treinamento para estagiários.
A partir de então, passou-se ao desenvolvimento de um programa de
integração e treinamento para estagiários que possa suprir as necessidades
percebidas. O desenvolvimento do programa levou em consideração o referencial
teórico e dados obtidos na empresa com a pesquisa utilizando-se de questionários e
material de apoio como manuais e informações disponibilizadas pela empresa.
O desenvolvimento do programa considerou também o perfil obtido com a
pesquisa realizada com questionários. Com base neste perfil, desenvolveu-se um
programa de integração e treinamento com uma estrutura simples lembrando que o
colaborador a ser treinado tem a característica de ser estagiário, sendo que poderá
ficar na organização por um curto período ou poderá ser efetivado. Por isso,
considerou-se que não existe a necessidade de um programa de integração e
treinamento mais estruturado como o programa oferecido pela empresa aos
colaboradores efetivos.
O programa de integração e treinamento desenvolvido foi divido em duas
partes: integração e treinamento. Cada uma destas partes possui 4 módulos, com
uma programação para ser aplicado nos 2 primeiros dias de trabalho do novo
estagiário. Foi construído a partir do manual de integração para colaboradores
efetivos já existente na empresa, manuais da empresa de outros assuntos e
informações coleadas através da observação dos rituais de entrada na empresa.
Este programa é constituído de 1 manual de integração do estagiário
(Apêndice C), 1 manual de integração do orientador (Apêndice D), apresentação de
71
slides do programa de integração (Apêndice E), 1 manual de treinamento do
estagiário (Apêndice F), 1 manual de treinamento do orientador (Apêndice G),
apresentação de slides do treinamento (Apêndice H) e por fim, 1 ficha de avaliação
para revisão de conhecimentos e avaliação do programa (Apêndice I).
Não foi possível a efetiva aplicação do programa desenvolvido, pois não
houve a entrada de novos colaboradores estagiários no período de
operacionalização do estágio, e considerou-se ineficaz a sua aplicação aos
estagiários já presentes em virtude de estes estarem a mais de 6 meses na
empresa. Entretanto, realizou-se uma apresentação do programa para os estagiários
e alguns colaboradores que influenciariam diretamente no processo.
6.2.3.1 A apresentação do programa
A apresentação contemplou a demonstração do programa utilizando os
manuais e as apresentações de slides, e ao final uma discussão sobre os benefícios
que o programa poderia trazer, seus possíveis pontos positivos e pontos a melhorar,
bem como a disposição dos participantes na aplicação do programa. A apresentação
foi realizada com parte da equipe da área de negócios, com a equipe da área
administrativa e também com estagiários, cada grupo separadamente.
Os colaboradores participantes da apresentação e representantes da equipe
de negócios foram 4 no total. O total de representantes da área administrativa foram
5, e estagiários 3. Em virtude das constantes atividades da empresa analisada, não
foi possível a reunião de todos os colaboradores, entretanto, considerou-se a
amostra apresentada suficiente para a disseminação dos conceitos apresentados.
A primeira pergunta colocada em discussão foi “Em sua opinião, a utilização
do programa poderia trazer benefícios a empresa, facilitaria o processo de
integração de novos estagiários?”
Todos os participantes responderam que o programa demonstrado traria
benefícios a empresa e facilitaria o processo de integração.
Nesta parte da discussão, a maioria dos colaboradores citou dificuldades
que teve em seu processo de integração, como um assistente de negócios que
entrou na empresa como estagiário, onde, segundo ele, após a entrevista de
admissão foi apenas orientado a não utilizar a nomenclatura agência e banco, em
72
virtude de se tratar de uma cooperativa de crédito, entretanto não houve explicação
posterior sobre esta questão.
Neste ponto, uma estagiária adicionou que em virtude de ter sido estagiária
anteriormente em uma agência bancária, teve muita dificuldade de entender este
novo contexto e teve que buscar estas informações.
Outra assistente de negócios citou a importância de utilizar o programa para
que o estagiário entenda o negócio, visão, objetivos da empresa, e não apenas o
repasse de tarefas, proporcionando maior aprendizado ao estagiário e facilitando a
compreensão das tarefas.
Por fim, outro estagiário comentou que seria interessante a aplicação do
programa frente as novas contratações, também citou a importância do outros
colaboradores estarem mais atentos a este processo, se preocupando mais em
auxiliar o novo estagiário.
Outra pergunta levantada foi “Quais são os pontos positivos do programa
apresentado?”. Para esta pergunta, os participantes citaram a explicação da
diferença entre bancos e cooperativas de crédito, a estrutura do sistema de
cooperativas, e o treinamento sobre bom atendimento.
Como pontos a desenvolver no programa citaram-se a ampliação do
programa, principalmente na parte de treinamento, onde seria possível contemplar
uma maior gama de assuntos.
Finalmente, perguntou-se ao grupo se estariam dispostos a auxiliar na
aplicação do programa. Todos os participantes se mostraram dispostos a auxiliar e
sugeriram a aplicação não somente com estagiários, mas também no caso de
efetivos recém contratados em situações onde não há aplicação do programa de
integração para colaboradores efetivos idealizado pela área de gestão de pessoas
do sistema de cooperativas.
Um dos objetivos da demonstração do programa foi, promover o programa,
demonstrando aos colaboradores e possibilitando sua futura aplicação. Outro
objetivo foi levar os colaboradores a refletir sobre este assunto colocando em pauta
as dificuldades encontradas e as soluções para estas dificuldades sendo que
através desta reflexão passarão a ser mais sensíveis a estas questões.
73
6.2.4 Sugestões e recomendações
A primeira sugestão a ser citada, levando em consideração toda a pesquisa,
é a efetiva utilização do programa em contratações futuras de novos estagiários.
A aplicação do programa de integração e treinamento para estagiários
poderá ser feita não somente na unidade de atendimento estudada, considerando
que a cooperativa de crédito a qual pertence, possui ainda 7 outras unidades
espalhadas pela região, e que possuem as mesmas características da unidade
estudada. Assim, recomenda-se a divulgação do programa para estas unidades,
para que possa também ser utilizado.
A partir da estrutura do programa, sugere-se que se escolha um orientador
para o estagiário, seguindo os seguintes requisitos: colaborador efetivo, que esteja a
mais de um ano na empresa e pertencente ao setor administrativo.
Aconselha-se também a escolha de um colaborador que tenha
características pessoais importantes para a orientação de um novo colaborador
conforme citado em referencial teórico, como conhecimento dos assuntos,
adaptabilidade, sinceridade e capacidade de conduzir o processo de maneira leve e
dinâmica. Este orientador deverá ler os manuais de integração e treinamento tanto
do estagiário como do orientador antes de aplicar o programa.
Desta maneira, a partir da correta preparação do orientador, sugere-se que
este orientador faça todo o acompanhamento do estagiário no primeiro dia, desde a
sua chegada na empresa, apresentação aos colegas, apresentação das instalações
físicas e do local de trabalho. A partir de então, o orientador deverá oferecer um
tempo para que o estagiário faça a leitura dos primeiro dois módulos do manual de
integração. Após a devida leitura, o orientador deverá sentar-se junto ao estagiário e
repassar as informações ali contidas através da apresentação de slides e realizando
as explicações necessárias.
O manual do orientador contempla as informações necessárias para
aplicação do programa, bem como a forma de explanação para melhor
compreensão do estagiário.
Esta maneira de aplicação do programa foi escolhida com base na pesquisa
realizada onde constatou-se que a maioria dos colaboradores prefere a orientação
durante o trabalho como forma de treinamento. Entretanto, visando a economia de
74
tempo e considerando que após observações constatou-se que a forma de
treinamento mais utilizada pela empresa é o auto treinamento através da leitura de
manuais e treinamentos a distância, preferiu-se utilizar-se manuais simples e de fácil
compreensão seguindo o padrão utilizado pela empresa.
A partir de então, serão descritos os passos da utilização do programa
proposto, como sugestão a empresa. Os módulos citados no texto encontram-se nos
manuais e slides apresentados nos apêndices C, D, E, F, G, H, I.
O primeiro módulo da parte de integração do programa compreende
assuntos com relação a visão da empresa sobre o estágio e informações diversas
sobre o estágio em si. Estas informações foram adicionadas ao programa com o
objetivo de conscientizar o estagiário sobre a visão e política da empresa sobre
estágios, bem como trazer informações úteis como valor e dia de pagamento da
bolsa auxilio, considerando que o estagiário não se sentiria a vontade em questionar
com relação a estes assuntos.
O segundo módulo compreende os conceitos de vários termos como
cooperativas, cooperativismo, cooperativas de crédito e unidade de atendimento.
O objetivo deste módulo é repassar ao estagiário informações com relação
ao negócio da empresa, que, sendo uma unidade de atendimento de uma
cooperativa de crédito, tem relação com o cooperativismo. Os históricos e princípios
de cooperativismo apresentados tem como objetivo ambientar o estagiário e
proporcionar uma visão mais ampla sobre o negócio da empresa.
Este módulo também trás os conceitos de cooperativa de crédito e unidade
de atendimento. Estes conceitos foram adicionados ao programa em virtude da
observação durante o período de diagnóstico da incapacidade dos estagiários de
entendimento destes conceitos, bem como o não entendimento da diferença entre
uma unidade de atendimento de uma cooperativa de crédito e uma agência
bancária. O módulo trás uma explicação utilizando-se de recursos visuais para
melhor compreensão e aproveitamento do programa.
Por fim, o módulo 2 da parte de integração do programa trás a definição de
sistema de cooperativas. A inserção desta definição no programa, bem como da
missão, visão e valores do sistema foi considerada importante para o estagiário
entender o conceito de organização sistêmica de cooperativas de crédito, além do
conhecimento da estrutura e das empresas que fazem parte do sistema.
75
A partir do repasse dos dois primeiros módulos do manual de integração do
estagiário, considerou-se interessante que o orientador passe para a devida
descrição das primeiras tarefas a serem executadas pelo estagiário. Entretanto,
antes do repasse destas tarefas, sugere-se que o orientador forneça o manual de
treinamento do estagiário, solicite leitura dos dois primeiros módulos e repasse com
ele as informações ali contidas no mesmo formato descrito para a parte de
integração.
O objetivo da utilização do manual de treinamento é proporcionar ao
estagiário uma visão mais completa das atividades a serem exercidas por ele, onde
o estagiário não somente saiba executar tarefas como entenda o processo e seu
objetivo.
Dessa maneira, o primeiro módulo da parte de treinamento do programa
compreende os conceitos de área administrativa e área de negócios, e a
apresentação dos sistemas utilizados para a operacionalização das transações da
empresa.
Os conceitos de área administrativa e negócios foram adicionados ao
programa porque qualquer atividade a ser executada pelo estagiário exigirá uma
visão sobre as diferenças das duas áreas, bem como termos muito utilizados, como
carteira de associados e suas identificações numéricas.
A apresentação dos sistemas foi adicionada ao programa com o intuito de
que o orientador possa mostrar os sistemas ao estagiário de maneira prática
relembrando a importância da utilização com responsabilidade e segurança.
A partir da apresentação dos dois módulos da parte de integração e dos dois
módulos da parte treinamento, sugere-se que o estagiário realize observações do
ambiente e receba as primeiras orientações das atividades a serem exercidas.
Recomenda-se a aplicação apenas dos dois primeiros módulos de cada
parte no primeiro dia para evitar a sobrecarga de informações. Dessa maneira o
orientador poderá aconselhar a releitura do material pelo estagiário dos módulos já
estudados para a melhor fixação do conteúdo.
No segundo dia de trabalho do novo estagiário, recomenda-se a aplicação
da segunda parte do programa de integração e treinamento. A partir de então, deve-
se resgatar o manual de integração e solicitar a leitura do estagiário dos módulos 3 e
76
4. Após a leitura sugere-se a aplicação da mesma metodologia, onde o orientador
poderá sentar com o estagiário e repassar as informações contidas nos manuais.
O módulo 3 da parte de integração trás os tópicos referente a linguagem
utilizada e estrutura da empresa. O tópico linguagem diz respeito a demonstração da
linguagem utilizada no dia-a-dia da unidade e objetivo é ambientar o estagiário com
esta linguagem. Demonstra palavras que já foram utilizadas nos dois primeiros
módulos do programa, por isso serve também como forma de revisão.
Ainda no módulo 3, o tópico estrutura da empresa, mostra os organogramas
dos três graus de estrutura do sistema de cooperativas. O objetivo da abordagem
deste tema é esclarecer a hierarquia da empresa, não somente da unidade de
atendimento onde o estagiário irá atuar, mas também permitindo que ele tenha uma
visão mais completa da empresa e todas as estruturas que influenciam no seu
funcionamento.
Este tópico também trás os diferenciais competitivos do sistema de
cooperativas, para que assim, o estagiário saiba argumentar, entendendo os
diferenciais da empresa e assim se posicionar frente a associados e comunidade em
geral e, prezando também por estes diferenciais.
O último módulo da parte de integração descreve a postura e
responsabilidades que os colaboradores da empresa estudada deverão desenvolver.
O objetivo deste módulo é trazer algumas regras e normas da empresa,
principalmente no que diz respeito a segurança, trazendo informações úteis no dia-
a-dia do colaborador. O módulo também trás informações com relação ao portal
corporativo, no qual todos os colaboradores (estagiários e efetivos) tem acesso, e
possui uma série de ferramentas interessantes de informação ao colaborador.
Ao final da aplicação dos módulos 3 e 4 da parte de integração do programa,
indica-se a aplicação dos módulos 3 e 4 da parte de treinamento do programa,
utilizando a mesma metodologia.
Na parte de treinamento, o módulo 3 trás a visão da empresa com relação
ao atendimento ao associado. Analisando as políticas da empresa, percebeu-se que
existe a consciência da necessidade de atendimento excelente para manter o
diferencial competitivo relacionamento. Assim, o módulo 3 tem a função de trazer
dicas para o estagiário com relação a excelência no atendimento visando o
relacionamento.
77
Os produtos e serviços oferecidos pela unidade através da cooperativa é o
assunto do módulo 4 da parte de treinamento do estagiário. O objetivo do repasse
destas informações é promover o entendimento com relação aos produtos
oferecidos, salientando que, conforme o manual do orientador, o objetivo não é
treinar o estagiário a ponto de existir a capacidade de comercialização e
operacionalização destes produtos.
Após a utilização de todo o programa, sugere-se a aplicação do questionário
de revisão de conhecimentos e avaliação. Este questionário foi criado com o intuito
de promover a revisão dos conhecimentos adquiridos e melhor fixação do conteúdo
e também tem como objetivo auxiliar na avaliação da efetividade do programa e
demonstração de pontos a melhorar de acordo com a opinião dos estagiários.
A avaliação do programa desenvolvido, segundo referencial teórico
adquirido, é uma fase muito importante para o alcance dos objetivos do treinamento,
pois permite a visualização do crescimento alcançado e observação de possíveis
falhas e posterior melhora.
Assim, sugere-se a aplicação do questionário de revisão de conhecimentos
e avaliação com o intuito de promover a avaliação do programa de treinamento
seguindo os critérios reação e aprendizado, demonstrados no referencial teórico.
O critério reação poderá ser avaliado a partir das respostas obtidas nas
perguntas pessoais referente ao programa de integração e treinamento, observando
assim, a reação do participante ao treinamento.
O critério aprendizado deve ser avaliado observando o nível de
aproveitamento do programa através da nota obtida pelo estagiário nas questões
sobre o conteúdo repassado. Este critério também pode ser avaliado através da
percepção de auxiliares administrativos e gerência administrativo/financeira sobre a
evolução do novo estagiário em virtude da aplicação do programa e a comparação
com os estagiários não treinados utilizando-se de discussões.
Os critérios comportamento e resultados são mais difíceis de serem
avaliados nesta situação, pois em se tratando de um novo colaborador não há como
realizar comparações com seu desempenho anterior e verificação de mudança de
atitude e não será possível a visualização de resultados efetivos financeiros
produzidos com a aplicação do programa.
78
Entretanto, considerando que o estagiário, a partir da participação no
programa, passará a entender de maneira mais clara os objetivos da organização
em que está sendo inserido, visão, objetivos, compreensão do negócio, adquirindo
uma visão mais global das tarefas a serem executadas, pode-se dizer que será um
colaborador melhor preparado, o que ocasionará alcance de resultados mais
efetivos.
Outra sugestão a ser feita, é a utilização do programa de integração para
novos colaboradores efetivos já existente, pois observou-se que muitos
colaboradores efetivos também não passaram por nenhum programa de integração,
situação que causa os mesmos problemas observados com os estagiários.
Verificou-se também que a empresa estudada possui um sistema de
treinamentos no formato auto treinamento, para colaboradores efetivos, que pode
ser muito eficiente. Entretanto, observou-se que estes recursos não são muito
utilizados pelos colaboradores da empresa. Por isso, recomenda-se o estímulo a
utilização destes recursos, criando uma cultura de busca de informações.
Neste aspecto, observou-se que existe também uma grande disponibilidade
de manuais via internet, de fácil consulta e utilização. Sugere-se que a empresa
instigue todos os colaboradores (estagiário e efetivos) a leitura destes manuais, até
mesmo de processos já conhecidos, pois a releitura deste material poderá aumentar
a eficiência dos processos.
Por fim, recomenda-se o envolvimento maior de todos os colaboradores nos
processos de integração e treinamento, tanto de colaboradores efetivos, como
estagiários, promovendo a troca de conhecimento entre colaboradores mais
experientes e novos colaboradores, com conversas abertas, provocando assim,
maior aprendizado, maior desenvolvimento pessoal e conseqüentemente
desenvolvimento organizacional, sendo que este é o principal objetivo do
treinamento.
79
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de pessoas tem uma grande capacidade de influenciar as
organizações, pois todas as atividades relacionadas a esta área, como
recrutamento, seleção, contratação, processo de integração, avaliação de
desempenho, gerenciamento de remuneração, análise e desenho de cargos,
qualidade de vida, etc. interferem em seus resultados. Isto ocorre porque as pessoas
agregam toda uma carga de conhecimentos, competências e experiências
adquiridas, sendo um capital de valor imensurável.
Diante das atividades desempenhadas pela área de gestão de pessoas, se
ressalta o treinamento, pois é a ferramenta que desencadeia o desenvolvimento
organizacional. O desenvolvimento organizacional alcançado através do treinamento
é uma importante ferramenta estratégica da gestão de pessoas para a obtenção dos
resultados almejados.
Entre os vários tipos de treinamento, com diferentes objetivos específicos, é
possível destacar os programas de integração e treinamento para novos
colaboradores, que tem como objetivo ambientar o novo colaborador às regras,
normas, visão, valores, objetivos, etc. com o intuito de facilitar sua adaptação a
empresa. Isto também se aplica aos colaboradores estagiários, pois os programas
de estágio são a forma utilizada pelas empresas detectar, atrair e manter jovens
talentos que poderão ser o futuro da organização.
Diante disto, após as devidas observações e pesquisas junto a empresa
tema do presente projeto verificou-se a necessidade do desenvolvimento de um
programa de integração e treinamento para estagiários.
Dessa maneira, com relação aos objetivos descritos, levantou-se referencial
teórico, realizou-se pesquisa por intermédio de questionários, desenvolveu-se um
programa de integração e treinamento para estagiários e por fim apresentou-se aos
colaboradores sugerindo a sua efetiva aplicação no contexto de novas contratações
de estagiários, cumprindo-se assim todos os objetivos propostos.
Entretanto, entre todas as etapas do processo, a aplicação do questionário e
a posterior análise dos resultados encontrados se destacaram por proporcionar uma
visão mais ampla da problemática apresentada.
80
Um dos resultados que se destacam neste contexto é o resultado de 50%
dos entrevistados, ou 10 colaboradores efetivos considerarem o treinamento de
colaboradores recém contratados efetivos como regular e 5% ruim, demonstrando
que a empresa pode necessitar melhorias também neste aspecto, apesar de não ter
sido o foco desta pesquisa.
Outro resultado da pesquisa que se destacou, foi a percepção de que a
maioria dos colaboradores considera a orientação durante o trabalho (50%) e os
cursos, palestras e dinâmicas (30%) como as formas de treinamento mais
adequadas. Porém, a empresa estudada utiliza o treinamento virtual como principal
forma de treinamento. Isto demonstra que os colaboradores podem não preferir a
forma utilizada pela empresa, o que nos leva a reflexão para a possível revisão
deste conceito.
Por fim, verificou-se que a pesquisa realizada, a criação do programa e sua
posterior apresentação aos colaboradores da empresa proporcionaram destaque a
questão levantada e reflexão sobre os problemas e as soluções levando ao
aprendizado e ao desenvolvimento organizacional, pois todos os colaboradores se
mostraram mais comprometidos em auxiliar no processo de integração não somente
de estagiários, como também de colaboradores efetivos, demonstrando mudança de
atitude.
Para a acadêmica, toda a pesquisa realizada, referencial teórico,
levantamento e análise de dados proporcionaram imensurável aprendizado e maior
compreensão do contexto da gestão de pessoas, importante área para o profissional
de secretariado executivo. Isto porque, este profissional deve estar atento e
trabalhar em conjunto com esta área, na gestão de conflitos, melhoria da
comunicação entre a alta administração e os colaboradores, motivando a equipe a
alcançar os resultados.
81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BASTOS, Octávio Paulo Manso, in BOOG, Gustavo G. (org). Manual de Treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo: MAKRON Books, 1994.
BÍSCARO, Antonio Waldir, in BOOG, Gustavo G. (org). Manual de Treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo: MAKRON Books, 1994.
BOOG, Gustavo G. (org). Manual de Treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo: MAKRON Books, 1994.
BOHLANDER, Georg W; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientifica. 4. Ed. São Paulo: MAKRON Books, 1996.
CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8. Ed. São Paulo: atlas, 2008.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
MACIAN, Lêda Massari. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. São Paulo: EPV, 1987.
MALVEZZI, Sigmar in BOOG, Gustavo G. (org). Manual de Treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo: MAKRON Books, 1994.
MARTINS, Heloisa Helena T. de Souza. Metodologia qualitativa de pesquisa. Educação e Pesquisa, São Paulo, v.30, n.2, p. 289-300, maio/ago. 2004.
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RITNER, Carmen Lúcia Arruda, in BOOG, Gustavo G. (org). Manual de Treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo: MAKRON Books, 1994.
82
WERTHER, William B; DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 1983.
83
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos estagiários
O presente questionário faz parte de uma pesquisa que está sendo realizada como projeto de conclusão do curso de Secretariado Executivo Bilíngüe na Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE. O questionário tem como objetivo investigar alguns aspectos com relação a programas de integração e treinamento na empresa. 1.A quanto tempo trabalha na empresa? De 1 a 3 meses. De 4 a 6 meses Mais de 1 ano. De 3 a 4 meses. De 6 meses a 1 ano
2.Para cada item abaixo, estipule um conceito conforme a sua opinião na empresa que trabalha: Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo Inexistente
/Não sei. Programa de integração de novos estagiários
Treinamento de estagiários Reuniões/Palestras informativas Seu desempenho como estagiário
3. Dentre os assuntos abaixo, escolha dois, sobre o qual você gostaria de ter treinamento. Cooperativismo Procedimentos e normas. Atendimento aos associados (telefônico e
pessoal) Cadastro
Produtos (Seguros, Previdência, Consórcio, etc)
Sobre o Sistema de Cooperativas
4.Dentre as formas de treinamento abaixo, escolha dois, que você considera mais interessantes para a integração e treinamento de um novo colega. Orientação durante o trabalho Treinamento virtual (auto-
treinamento) Cursos, palestras e atividades, dinâmicas Leitura de manuais (auto-
treinamento)
5.Você já teve a oportunidade ou a responsabilidade de integrar ou treinar um novo colega estagiário? Marque a opção que corresponde com a sua experiência e opinião. Nunca tive a oportunidade, mas gostaria de ter, pois seria uma oportunidade
de aprendizado e revisão dos meus conhecimentos. Nunca tive a oportunidade e prefiro não me envolver, pois se trata de uma
grande responsabilidade pela qual não me sinto preparado.
Já tive a oportunidade e foi uma experiência interessante e a empresa deu todo o suporte para isto.
Já tive a oportunidade e foi uma experiência interessante, mas não houve suporte suficiente para isto.
Já tive a oportunidade, mas não foi interessante, pois não houve suporte suficiente e me senti despreparado e sem tempo suficiente para dedicar ao colega.
6.Responda as perguntas abaixo marcando a opção que mais se enquadra com a
realidade vivida por você em relação ao processo de integração quando recém contratado como estagiário pela empresa.
a)O colega que MAIS te orientou no início das atividades era estagiário ou efetivo?
b)Quais assuntos foram abordados no primeiro momento? Descrição de Tarefas Hierarquia. Normas e Regras da
empresa. Histórico da empresa Valores, Visão,
Objetivos.
c)Como era a disponibilidade de tempo do orientador?
d)Como você avalia a didática do orientador?
e)Como você avalia o nível de estresse no período?
7.Com relação ao seu preparo frente às atividades designadas para você dentro da empresa, assinale: Me sinto muito preparado pois a empresa meu deu suporte suficiente para isto.
Me sinto muito preparado, fui obrigado a buscar as informações necessárias.
Me sinto um pouco preparado e gostaria de ter tido maior apoio.
Me sinto pouco preparado pois a empresa não me forneceu informações e oportunidades de aprendizado suficientes.
Me sinto muito pouco preparado pois não houve preparo suficiente.
Estagiário Efetivo
Ótima Boa Ruim
Ótima Boa Ruim
Alta Média Baixa
84
APÊNDICE B – Questionário aplicado a colaboradores efetivos
O presente questionário faz parte de uma pesquisa que está sendo realizada como projeto de conclusão do curso de Secretariado Executivo Bilíngüe na Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE. O questionário tem como objetivo investigar alguns aspectos com relação a programas de integração e treinamento na empresa. 1.A quanto tempo trabalha na empresa? Menos de um ano. Entre 2 e 3 anos. Entre 4 e 5 anos.
Entre 1 e 2 anos. Entre 3 e 4 anos. Mais de 5 anos.
2.Qual a função que você exerce no momento? Auxiliar Administrativo Assistente de
Negócios Gerente Administrativo/
Financeiro
Caixa Gerente de UA.
3.Você já foi estagiário nesta empresa? ( ) SIM ( ) NÃO - Se a resposta for “não” passe para a pergunta 6. 4.Com relação ao seu preparo frente as atividades designadas para você dentro da empresa quando foi estagiário, assinale a alternativa que corresponde melhor a seu sentimento: Me sentia muito preparado pois a empresa meu deu suporte suficiente para isto. Me sentia muito preparado, fui obrigado a buscar as informações necessárias. Me sentia um pouco preparado e gostaria de ter tido maior apoio. Me sentia pouco preparado pois a empresa não me forneceu informações e
oportunidades de aprendizado suficientes. Me sentia muito pouco preparado pois não houve preparo suficiente.
5.Responda as perguntas abaixo marcando a opção que mais se enquadra com a realidade vivida por você em relação ao processo de integração quando recém contratado como estagiário pela empresa. a)O colega que MAIS te orientou no início das atividades era estagiário ou efetivo?
b)Quais assuntos foram abordados no primeiro momento? Descrição de Tarefas Hierarquia. Normas e Regras da
empresa. Histórico da empresa Valores, Visão,
Objetivos.
c)Como era a disponibilidade de tempo do orientador?
Estagiário Efetivo
Ótima Boa Ruim
d)Como você avalia a didática do orientador?
e)Como você avalia o nível de estresse no período?
6.Para cada item abaixo, estipule um conceito conforme a sua opinião na empresa que trabalha: Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo Inexistente
/Não sei. Programa de integração de novos colaboradores efetivos
Treinamento de recém contratados
Treinamento para estagiários recém contratados
Reuniões/Palestras informativas Desempenho dos estagiários
7.Em sua opinião, o estagiário está preparado para o desempenho das tarefas a ele designadas? Marque a opção que melhor corresponde a sua opinião: Sim, pois recebeu treinamento suficiente
para isto. Sim, pois foi bem treinado pelos
colegas. Sim, pois ele busca sempre as
informações necessárias. Sim, pois ele foi bem
selecionado. Poderia estar melhor preparado se
houvesse treinamento. Não, pois não houve
treinamento. Não, pois não há interesse por parte do
estagiário.
8.Dentre os assuntos abaixo, escolha dois, que você considera de suma importância para um programa de integração e treinamento. Cooperativismo Procedimentos e normas. Atendimento aos associados (telefônico e
pessoal) Cadastro
Produtos (Seguros, Previdência, Consórcio, etc)
Sobre o Sistema de Cooperativas
9.Dentre as formas de treinamento abaixo, escolha dois, que você considera mais interessantes para a integração e treinamento de um novo colega. Orientação durante o trabalho Treinamento virtual (auto-
treinamento) Cursos, palestras e atividades, dinâmicas Leitura de manuais (auto-
treinamento)
Ótima Boa Ruim
Alto Médio Baixo
10.Você já teve a oportunidade ou a responsabilidade de ajudar a integrar ou treinar um novo colega (estagiário ou não)? Marque a opção que corresponde com a sua experiência e opinião. Nunca tive a oportunidade, mas gostaria de ter, pois seria uma oportunidade de
aprendizado e revisão dos meus conhecimentos.
Nunca tive a oportunidade e prefiro não me envolver, pois se trata de uma grande responsabilidade pela qual não me sinto preparado.
Já tive a oportunidade e foi uma experiência interessante e a empresa deu todo o suporte para isto.
Já tive a oportunidade e foi uma experiência interessante, mas não houve suporte suficiente para isto.
Já tive a oportunidade, mas não foi interessante, pois não houve suporte suficiente e me senti despreparado e sem tempo suficiente para dedicar ao colega.
85
APÊNDICE C – Manual de integração para estagiários
Manual de Integração de Estagiários
Logotipo da empresa
1
Sumário
Boas Vindas_____________________________________________2
O Estágio_______________________________________________3
Cooperativismo_________________________________________ 4
Origens do cooperativismo________________________________4
Histórico da nossa cooperativa____________________________ 6
Relações Econômicas_____________________________________6
O que é o sistema de cooperativas_________________________7
Missão, visão, valores____________________________________8
Estrutura do sistema_____________________________________9
Diferenciais competitivos________________________________13
Sumário_______________________________________________14
2
Seja bem vindo a unidade de atendimento de Marechal Cândido Rondon, pertencente a
Cooperativa de Crédito de Livre Admissão, filiada ao Sistema de Cooperativas.
Gostaríamos de expressar nossa satisfação em tê-lo fazendo parte de nossa equipe de
trabalho. Desde já, saiba que aqui seu trabalho importa muito para muitas pessoas. Gente que
aposta na mutualidade, na cooperação, na solidariedade, enfim, no êxito da ação coletiva.
Ao ingressar neste Sistema de cooperativas você passa a fazer parte de um grupo de empresas
de diferentes características jurídicas e fiscais, cada uma com Diretoria, associados e
colaboradores próprios, porém todas ligadas a um único objetivo: promover o
desenvolvimento das comunidades através do Cooperativismo de Crédito.
Desta forma, este material tem a intenção de brevemente lhe apresentar o Sistema, trazendo
algumas informações sobre o Cooperativismo e o Cooperativismo de Crédito. Este documento
pretende também lhe informar sobre questões importantes da sua relação com a empresa:
tanto como Colaborador estagiário, quanto como Associado.
Como colaborador estagiário esperamos que você pratique e multiplique os ideais
cooperativistas e contribua com o crescimento através das competências esperadas bem
como que seu período de estágio nesta empresa seja de intenso aprendizado.
Como associado desejamos que você encontre, junto a sua Cooperativa, orientações e
soluções financeiras que lhe oportunizem maior economia e rendimento, a partir de uma
participação ativa e uma sólida relação de confiança e credibilidade.
Lembre-se sempre que, como somos uma cooperativa, somos "donos" e, ao mesmo tempo,
colaboradores da empresa, o que nos traz uma responsabilidade e envolvimento ainda maior.
Aqui atuamos com a missão de buscar resultados através da prestação de bons serviços não só
aos nossos associados, mas também aos nossos colegas.
Saudações cooperativistas,
Mensagem de Boas Vindas
3
O que é estágio
O estágio representa uma oportunidade para que o Estagiário vivencie na prática a teoria
adquirida na sala de aula. Também serve como um instrumento de integração do Estagiário
com o ambiente organizacional, sendo constituído por um conjunto de atividades
desenvolvidas na Empresa por Estagiários devidamente matriculados e freqüentando cursos de
nível Superior. O estágio deve ser visto como um complemento do aprendizado e não como
um emprego, tendo por objetivo proporcionar ao Estagiário experiências práticas,
aprendizado profissional, social e cultural, além de oportunizar a reflexão sobre a sua escolha
profissional.
• CONTRATO DE ESTÁGIO
Seu contrato de estágio é de 6 meses, podendo ser renovado 4 vezes, totalizando um período
de dois anos. após o término deste período, o seu gestor poderá avaliar a possibilidade de
contratação efetiva.
• BOLSA AUXÍLIO
O pagamento da bolsa auxílio é realizado no dia 25 de cada mês de maneira integral, sendo
creditado na sua conta corrente da cooperativa.
• HORÁRIO DE TRABALHO
O horário de trabalho para os estagiários estabelecido para a unidade de atendimento de
Marechal Cândido Rondon da cooperativa de crédito é da 9:30 às 17:30, sendo o horário de
almoço de 2 horas a ser combinado com seu gestor e demais colegas .
• USO DO CRACHÁ DE IDENTIFICAÇÃO
O uso do crachá é muito importante para sua identificação como colaborador entre os
associados e o público interno, assim você deverá portar seu crachá de identificação sempre
que estiver nas dependências da empresa. Não será necessário utilizá-lo como controle de
ponto como é o caso dos demais colaboradores. Em caso de perda, informe imediatamente a
área encarregada pela substituição. o uso do crachá fora das dependências da empresa não é
recomendado.
O ESTÁGIO
4
COOPERATIVISMO é uma forma de
associação de pessoas que se reúnem para
atender as necessidades comuns através de
uma atividade econômica. Compartilhar
coisas aprendendo a conhecer-se, a viver o
problema do seu semelhante como próprio
é COOPERAÇÃO. Em outras palavras, o
Cooperativismo é um instrumento de
organização econômica da sociedade,
caracterizando-se como uma forma de
ajuda mútua através da cooperação e da
parceria.
COOPERAR é “compartilhar coisas. Ao
compartilhar, os homens aprendem a
conhecer-se, a viver com o próprio o
problema de seus semelhantes” (Bianco,
1987, p.25). Cooperar, pois, pressupõe a
associação das pessoas, numa adesão
voluntária a um projeto, a um objetivo que
interesse a todos
1844, Rochdale - Ingleterra
As
cooperativas
surgem
como uma
reação do
mundo operário e camponês à grave
situação de exploração, durante a
primeira fase da Revolução Industrial,
quando o liberalismo de então era
contrário a qualquer forma de
associação profissional que visasse a
defesa dos interesses de classe (Lei
Chappelier na França, em 1792).
A Inglaterra, que foi o berço da
Revolução Industrial, iniciando pela
indústria têxtil,
foi também o berço do cooperativismo
através de tecelões que, junto a outros
profissionais, iniciaram a história do
cooperativismo quando, em 1844,
reuniram-se em Rochdale, em número
de 28, e organizaram uma cooperativa
de consumo bem sucedida. Esses
pioneiros selecionaram princípios para
atingir seus objetivos que, ainda em
nossos dias, norteiam o funcionamento
de qualquer cooperativa.
Cooperativismo
Origem do Cooperativismo
5
1º - Adesão voluntária e livre
As cooperativas são organizações para
participação de todos,
independentemente de sexo, raça, classe
social, opção política ou religiosa.
2º - Gestão democrática
Os associados, reunidos em assembléia,
discutem e votam os objetivos e metas do
trabalho conjunto, bem como elegem os
representantes que irão administrar a
sociedade. Cada associado representa um
voto, não importando se alguns detenham
mais cotas do que outros.
3º - Participação econômica
Todos contribuem igualmente para a
formação do capital da cooperativa, o
qual é controlado democraticamente. Se a
cooperativa é bem administrada e obtém
uma receita maior que as despesas, esses
rendimentos serão divididos entre os
sócios até o limite do valor da
contribuição de cada um.
4º - Autonomia e independência
O funcionamento da empresa é controlado
pelos seus sócios, que são donos do
negócio. Qualquer acordo firmado com
outras organizações e empresas deve garantir e
manter essa condição.
5º - Educação, formação e informação
É objetivo permanente da cooperativa destinar
ações e recursos para formar seus associados,
capacitando-os para a prática cooperativista e
para o uso de equipamentos e técnicas no
processo produtivo e comercial. Ao mesmo
tempo, buscam informar o público sobre as
vantagens da cooperação organizada,
estimulando o ensino do cooperativismo.
6º - Intercooperação
Para o fortalecimento do cooperativismo é
importante que haja intercâmbio de
informações, produtos e serviços, viabilizando
o setor como atividade sócio-econômica. Por
outro lado, organizados em entidades
representativas, formadas para contribuir no
seu desenvolvimento, determinam avanços e
conquistas para o movimento cooperativista
nos níveis local e internacional.
7º - Interesse pela comunidade
As cooperativas trabalham para o bem-estar de
suas comunidades, através da execução de
programas sócio-culturais, realizados em
parceria com o governo e outras entidades
civis.
Princípios do cooperativismo
6
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA FORMADA POR UMA
SOCIEDADE DE PESSOAS, COM FORMA E NATUREZA
JURÍDICA PRÓPRIA, DE NATUREZA CIVIL, SEM FINS LUCRATIVOS
E NÃO SUJEITA À FALÊNCIA.
Nasceu em 06 de junho de 1985 como cooperativa de crédito rural ltda. Foi nesta data que
ocorreu a primeira assembléia da cooperativa. Teve início de suas atividades em 03 de março
de 1986, operava juntamente à uma unidade de atendimento da cooperativa agroindustrial
Copagril, sua parceira na época. Sua primeira alteração de nome fantasia ocorreu em 1996.
Em 1997 afilia-se ao sistema de cooperativas de crédito de abrangência nacional.
Em abril de 2007, foi inaugurada a atual unidade de atendimento da cooperativa na cidade de
Marechal Cândido Rondon.
O SISTEMA DE COOPERATIVAS oferece os seguintes Produtos e Serviços a seus associados:
• Cartão de Crédito • Conta Corrente Assessoria
Financeira • Talão de Cheques • Transferência Financeira • Arrecadações (luz, água,
telefonia...) • INSS - pagamento de benefícios e
arrecadações • Investimentos
• Financiamentos • Seguros Ramo vida e Elementares • Cobrança • Câmbio • Previdência • Consórcio • Débito em conta • Consultas Internet e Celular • Agente Credenciado
Cooperativas
Histórico da nossa cooperativa
Relações econômicas
7
O Sistema de cooperativas compreende o conjunto de cooperativas de crédito singulares, como a nossa, e suas respectivas centrais, além de acionistas da Participações S.A., bem como empresas e entidades por estas controladas, que atuam no mercado sob a marca SIS e adotam padrão operacional único.
130 Cooperativas de Crédito singulares
(Totalizando mais de 1.000 Pontos de Atendimento);
5 Centrais Estaduais;
1 Participações S.A.
1 Confederação;
1 Banco Cooperativo;
1 Corretora de Seguros e Previdência;
1 Administradora de Cartões;
1 Administradora de Consórcios;
1 Administradora de Bens;
1 Empresa de Informática;
1 Fundação.
O que é o sistema de cooperativas?
8
“Como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para
agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da
sociedade.”
“Ser reconhecido pela sociedade como instituição financeira cooperativa, com excelência
operacional e de gestão, voltada para o desenvolvimento econômico e social.”
• Preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio.
• Respeito à individualidade do associado.
• Valorização e desenvolvimento das pessoas.
• Preservação da instituição como sistema.
• Respeito às normas oficiais e internas.
• Eficácia e transparência na gestão.
Valores
Visão
Missão
9
Cabe à UA atender aos associados, realizar negócios, prestar informações e relacionar-se com
a sociedade /entidades de classe, a fim de ampliar a base de associados, e, através de
soluções financeiras, agregar renda e contribuir para melhoria da qualidade de vida dos
associados.
As cooperativas de crédito atuam no atendimento aos associados, pessoas físicas e jurídicas,
que acessam os produtos e serviços financeiros do SISTEMA DE COOPERATIVAS. Cada uma das
cooperativas de crédito opera numa determinada região ou categoria profissional, e o retorno
dos investimentos é aplicado na respectiva área de atuação, fortalecendo a economia local. Às
cooperativas compete ainda o relacionamento com os associados e com a comunidade no que
se refere à organização do quadro social. São também responsabilidades das cooperativas a
3º Grau Banco Cooperativo e empresas controladas, Confederação e
Fundação
As empresas de terceiro grau têm comando único – única diretoria executiva – e estão
estruturadas para apoiar o desenvolvimento das cooperativas, garantindo produtos e serviços com especialidade, qualidade e
ganhos de escala.
2º Grau Central
As Centrais difundem o cooperativismo de crédito e coordenam a atuação das
cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de desenvolvimento e de expansão.
1º Grau Cooperativa Atuam no atendimento aos associados, pessoas físicas e jurídicas, que acessam os produtos e
serviços financeiros.
Estrutura do sistema de cooperativas
Unidade de atendimento
Cooperativas de Crédito
10
implantação e a coordenação dos programas de educação cooperativa, apoiadas pela
Fundação do SISTEMA DE COOPERATIVAS.
Neste contexto, nos inserimos sendo a unidade de atendimento de Marechal Cândido Rondon
da Cooperativa de Crédito de Livre Admissão. A nossa cooperativa ainda conta com as
unidades das cidades de Guaíra, Mercedes, Pato Bragado, Entre Rios do Oeste, Quatro Pontes
e São José das Palmeiras, seguindo o modelo já apresentado.
O papel destas instâncias consiste em assessorar as UAs no desenvolvimento das carteiras de
produtos e serviços e supervisão /controle das suas operações, bem como nos serviços
administrativos e nas demais atividades.
A SUREG que assessora a nossa cooperativa e a nossa UA localiza-se na cidade de Toledo.
As Centrais difundem o cooperativismo de crédito e coordenam a atuação das cooperativas
filiadas, apoiando-as nas atividades de desenvolvimento e de expansão.
• Prestadora de serviços corporativos;
• Responsável por planejamento, coordenação e implementação de projetos que
envolvam TI, dentro dos padrões de qualidade definidos e de acordo com as
especificações e expectativas;
Nossa cooperativa e nossa unidade de atendimento
SUREG – Superintendência Regional ou URDC – Unidade regional de Desenvolvimento e Controle
Centrais
Confederação
11
• Responsável pelos aspectos logísticos relativos à aquisição de equipamentos,
suprimentos e outros materiais e fornecer produtos e serviços no segmento de
informática, obtendo ganhos de escala da compra desses produtos.
Comercializar produtos e serviços no segmento de informática, sempre buscando transmitir a
seus clientes a melhor relação custo – benefício e o melhor atendimento consiste no papel da
Redesys para o Sistema.
• Responsável pelos meios para o atendimento das definições estratégicas estabelecidas
para o SISTEMA DE COOPERATIVAS, garantindo sincronia entre implantação,
desenvolvimento e gestão dos produtos e serviços numa mesma estrutura decisória e
operacional, e alinhamento às definições estratégicas;
• Participação e gestão de empresas necessárias para a operacionalização dos
processos e produtos do SISTEMA DE COOPERATIVAS (Administradora de
Consórcios, Corretora de Seguros, Administradora de Bens);
• Atua como instrumento das cooperativas de crédito para acessar o mercado
financeiro e programas especiais de financiamento, administrar em escala os
recursos do Sistema e desenvolver produtos corporativos.
Seu papel é oferecer, através das Cooperativas de Crédito, soluções em produtos de seguros
aos associados.
Redesys
Banco cooperativo
Corretora de seguros
12
Tem a responsabilidade de oferecer, através das Cooperativas de Crédito, soluções em meios
eletrônicos de pagamento aos associados.
É responsável por oferecer, por meio das cooperativas de crédito, soluções em consórcios aos
associados.
Cabe à Fundação estruturar e coordenar os programas educacionais e culturais voltados para o
desenvolvimento sustentado do Cooperativismo de Crédito; organizar o Acervo Histórico e
Cultural do SISTEMA DE COOPERATIVAS; organizar e promover eventos culturais para o
desenvolvimento dos associados, familiares e colaboradores das Cooperativas de Crédito e
demais organizações que integram o SISTEMA DE COOPERATIVAS; captar recursos para
investimentos fixos ou manutenção dos projetos, programas e demais atividades da Fundação.
A Participações S.A. foi constituída para propiciar a participação direta e formal das
cooperativas de crédito na gestão corporativa e, ao mesmo tempo, para dar aos associados, à
sociedade, aos órgãos de regulação, aos grandes fundos de investimento e às demais
instituições financeiras que operam em nível nacional e internacional maior transparência na
estrutura de governança do SISTEMA DE COOPERATIVAS.
Administradora de cartões
Administradora de consórcios
Fundação
Participações S.A.
13
Relacionamento
No Sistema de cooperativas, o associado é
o dono do negócio. Por isso, as
Cooperativas buscam o envolvimento dos
associados e participam ativamente da
comunidade e das categorias profissionais
em que estão inseridas.
Instituição financeira da comunidade
As Cooperativas de Crédito mantêm os
recursos financeiros captados na sua área
de atuação, em benefício dos associados e
da comunidade.
Ato cooperativo
Decorrente das relações entre o associado
e a Cooperativa de Crédito, gera alto grau
de competitividade. Por ser o associado
dono e usuário do negócio, o ato
cooperativo se diferencia das relações
entre fornecedor e consumidor, com
benefícios reconhecidos em lei.
Modelo agregador de renda
Por serem sociedades cooperativas,
organizadas em sistema e pela forma como
atuam no mercado, as Cooperativas de
Crédito integrantes do Sistema agregam
renda para os seus associados e,
indiretamente, para a comunidade.
Autonomia das Cooperativas
As Cooperativas de Crédito integrantes do
sistema possuem um considerável grau de
autonomia nas suas decisões de âmbito
local e regional.
Organização sistêmica
As Cooperativas de Crédito integrantes do
Sistema de cooperativas possuem uma
marca corporativa forte, formam uma rede
de atendimento em diferentes pontos do
país, e contam com empresas
especializadas e ganhos de escala em todos
os níveis, que determinam o crescimento
sustentado e a sua continuidade.
Responsabilidade solidária
Como integrantes do SIS, as Cooperativas
de Crédito diminuem seus riscos e se
fortalecem, contando com instrumentos de
auditoria e supervisão que oferecem segura
nça e confiabilidade aos associados e
Diferenciais competitivos
14
Referências bibliográficas
Manual programa Luz, Câmera, Ação, programa de integração de colaboradores.
Regulamento do programa de estágio do sistema de cooperativas.
Manual Programa de Formação Cooperativa Crescer – Cooperativismo de crédito:
contribuindo para o crescimento coletivo. Fundação Sistema de Cooperativas.
86
APÊNDICE D – Manual integração orientador
Manual de Integração para o
orientador
Logotipo da empresa
1
Sumário
Entendendo o processo de integração_________________________2
O Estágio________________________________________________2
Antes de começar_________________________________________2
Dia 1/Módulo 1 __________________________________________ 3
Dia 1/Módulo 2___________________________________________4
Dia 2/Módulo 3___________________________________________5
Dia 2/Módulo 4___________________________________________6
Referências bibliográficas___________________________________7
2
A integração é um tipo de treinamento utilizado para ambientar o novo
colaborador com a empresa, suas normas, visões, objetivos, estrutura, etc.
O objetivo do programa de integração é diminuir o estresse do novo colaborador
durante o período inicial, mantê-lo focado nos objetivos da organização e ambientado com
suas regras, para assim, facilitar o posterior treinamento para as atividades as serem
desempenhadas.
O estágio é utilizado pela empresa para preparar seu quadro funcional para os
próximos anos. A utilização de mecanismos de retenção de talentos como estes tipos de
programas e o investimento neles pode evitar o “envelhecimento” do quadro funcional.
Este envelhecimento é extremamente negativo, pois é capaz de causar a estagnação da
empresa frente às rápidas mudanças que ocorrem no cenário organizacional,
transformando-a em uma sociedade fechada, um ambiente resistente a mudanças e cheio
de vícios.
Por isso, o programa de estágio é um ótimo meio para a empresa se renovar,
enquanto fornece a oportunidade de aprendizado aos estudantes. Dessa maneira, é
importante que os estagiários estejam ambientados com a empresa, e o presente programa
de integração é o meio utilizado para isto.
Estude com atenção o presente manual, e, em caso de dúvidas ou necessidade de
maior aprofundamento, procure os manuais e treinamentos virtuais específicos.
O primeiro dia de trabalho é sempre um dia de muito nervosismo para qualquer
um, principalmente em se tratando de estagiários, isto porque tem normalmente como
característica a pouca experiência de trabalho.
Entendendo o processo de integração
O estágio
Antes de começar...
3
Assim, no primeiro dia, chegue antes e aguarde a chegado do novo colega. Quando
este chegar, apresente-se e diga que vai acompanhá-lo. Apresente os outros colegas de
maneira descontraída.
Como já é de conhecimento, a unidade tem como costume realizar uma reunião
matinal antes do inicio das atividades. Aproveite a oportunidade de todos os colaboradores
reunidos e apresente o novo colaborador e peça que este faça uma breve apresentação.
Depois disto, mostre as instalações físicas, começando pela área de caixa e
retaguarda, sala de reunião, área de atendimento pessoa física, área de atendimento
pessoa jurídica e finalmente a área administrativa, aproveitando para citar as funções dos
colegas presentes e a diferença entre a área de negócios e administrativa.
Após a chegada na área administrativa, mostre onde será seu local de trabalho e
fale um pouco do programa de integração para então começar. Inicie a apresentação de
Power point e peça para o estagiário acompanhar a apresentação com o manual.
Providencie caderno, caneta e o manual para o estagiário.
O módulo 1 trata do assunto estágio. O objetivo é conscientizar o estagiário da
visão da empresa sobre o estágio e fornecer informações funcionais sobre seu trabalho na
empresa (bolsa-auxílio, horários, etc).
O estágio representa uma oportunidade para que o Estagiário vivencie na prática a teoria
adquirida na sala de aula. Também serve como um instrumento de integração do Estagiário
com o ambiente organizacional, sendo constituído por um conjunto de atividades
desenvolvidas na Empresa por Estagiários devidamente matriculados e freqüentando cursos
de nível Superior.
No Sistema, o estágio deve ser visto como um complemento do aprendizado e não como
um emprego, tendo por objetivo proporcionar ao Estagiário experiências práticas,
aprendizado profissional, social e cultural, além de oportunizar a reflexão sobre a sua
escolha profissional.
O Estagiário deve realizar atividades que:
• Proporcionem aprendizado;
• Estejam relacionadas à grade curricular do curso que realiza;
Dia 1 - Módulo 1: O programa de estágio
4
• Estejam de acordo com a natureza do negócio de cada uma das Empresas.
Nas Unidades de Atendimento os Estagiários poderão apoiar as atividades previstas para a
equipe administrativa (Auxiliares Administrativos) ou realizar atividades de orientação e
apoio ao uso dos caixas eletrônicos.
O módulo 2 trata dos assuntos cooperativismo, sistema de cooperativa,
cooperativas e unidades de atendimento. Este módulo tem como objetivo apresentar ao
estagiário os conceitos de cooperativismo, cooperativas, sistema de cooperativas e unidade
de atendimento, apresentar breves históricos sobre o cooperativismo bem como orientar o
estagiário para que ele saiba distinguir as cooperativas de crédito e os banco comercias,
para assim ambientá-lo com o negócio da empresa.
Neste módulo, enfoque as diferenças entre as cooperativas e os bancos comerciais
explicando que o banco comercial intermedia as necessidades financeiras entre aplicadores
e tomadores de recursos. Os riscos são assumidos pelo banqueiro, e o lucro resultante das
operações retorna para o mesmo. No caso do Sistema, a Cooperativa intermedia a
necessidade financeira dos seus associados. Os riscos são assumidos por todos e
conseqüentemente as sobras retornam para todo o quadro social, proporcionalmente à
movimentação de cada associado com a cooperativa.
Estes conceitos o estagiários deve ter bem claro, por isso, verifique se houve
dúvidas com relação a isto. Caso o estagiários não parecer satisfeito com as explicações
forneça os manuais dos programas sociais que explicam este processo de maneira
detalhada.
Outra parte importante deste módulo é o detalhamento da estrutura unidade de
atendimento, cooperativa e sistema de cooperativa. Certifique-se que o estagiário
entendeu esta estrutura e sabe se situar dentro do sistema.
A parte de histórico deve ser passada mais rapidamente, lembrando que no
manual do estagiário estes históricos estão mais detalhados.
Estes dois módulos deverão ser passados no primeiro dia, e de preferência nas
primeiras horas do dia. A partir do término dessas atividades, o estagiários poderá começar
Dia 1 - Módulo 2: O sistema de cooperativas,
5
a receber as informações com relação as atividades a serem desempenhadas. Para isto,
poderá ser utilizados os manuais para treinamento de estagiários.
Antes de iniciar o módulo 3, no segundo dia, peça ao estagiários que relembre
alguns conceitos que aprendeu no dia anterior, principalmente os conceitos mais
importantes como a diferença de cooperativa de crédito e bancos comerciais. Caso o
estagiário tenha dificuldade, retome estes conceitos e solicite ao estagiário que realize
leitura do material.
O módulo 3 tem como assuntos linguagem e estrutura. O primeiro tópico
trabalhado é a linguagem, trazendo alguns termos muito utilizados no dia-a-dia e que
devem ter seus significados bem claros para o estagiário.
Assim, explique e relembre os termos que aparecem no slide: Associado, unidade
de atendimento, colaborador, sobras, cooperativa e SUREG. Como o conceito desses itens
já foi repassado no decorrer dos módulos 1 e 2 peça para o estagiários dizer o significado
destas palavras e ajude-o a compreender este termos, explicando que serão muito
utilizados.
O segundo tópico do módulo 3 trata da estrutura do sistema de cooperativas. Este
assunto também já foi, de certa maneira, repassado durante os outros módulos, entretanto
o módulo 3 trás os organogramas de cada estrutura do sistema.
Demonstre estes organogramas e peça ao estagiário que tente situar os colegas
dentro do organograma da UA. O organograma da cooperativa também deve ser repassado
de forma mais detalhada, explicando e citando o nome dos ocupantes dos cargos de
diretoria. O organograma demonstrado na apresentação de Power point também trás os
números e localização das unidades pertencentes a nossa cooperativa. Então comente com
o estagiário que é importante que ele se habitue a esses números, mostrando também que
o código de nossa cooperativa é o número 0715, utilizado como número de agência no caso
de transações bancárias.
Os demais organogramas também devem ser repassados porém não há a
necessidade maior enfoque, porém é importante que o estagiário conheça as demais áreas
do sistema, demonstrando também o fluxo do processo decisório.
Dia 2 - Módulo 3: Linguagem e estrutura
6
O último slide do módulo 3 trás os diferencias competitivos do sistema de
cooperativas e conseqüentemente das cooperativas e suas respectivas unidades de
atendimento. É importante que o estagiário saiba estes diferenciais para que ele procure
cultivá-los com seu trabalho e também seja capaz de defender a empresa.
O módulo 4 trás o assunto postura e responsabilidades. O objetivo deste módulo é
apresentar ao estagiário a postura que ele deve ter como colaborador da empresa e
também a importância de zelar pela segurança da empresa e segurança pessoal, evitando
situações de perigo, lembrando que se trata de uma instituição financeira que pode ser
visada por assaltantes e demais meliantes.
Durante a apresentação deste módulo chame a atenção do estagiário sobre a
importância de zelar pela sua própria segurança bem como dos demais colaboradores e
bens da empresa. Mostre ao estagiário a localização de câmeras de monitoramento e
controles de pânico explicando suas respectivas funções. Explique o funcionamento da
central de monitoramento e sua importância para a segurança da unidade.
O módulo 4 também chama a atenção para a possibilidade de visitas de
colaboradores de outras unidades, outras cooperativas e demais instituições do sistema.
Explique que estas visitas ocorrem por diferentes motivos, entre eles em caso de
necessidade de treinamento através da forma imersão. Isto ocorre quando um novo
colaborador deverá assumir um cargo de gerência e há a necessidade de acompanhar o
funcionamento de uma UA. Outro motivo para visitas é a necessidade de assessoria para a
UA, onde colegas da SUREG e demais estruturas de apoio vem acompanhar os negócios
realizados.
O ultimo tópico do módulo 4 tem como objetivo mostrar as ferramentas Portal
Corporativo e Quiosque do Colaborador. Fale um pouco sobre estas ferramentas, suas
funcionalidades e vantagens. Após a explanação, junto ao estagiários acesse o portal e o
quiosque e demonstre ao estagiários como utilizar estas ferramentas.
Após a realização de todas estas etapas o estagiário estará pronto para aprender
as demais atividades inerentes a sua função, entendendo de maneira clara toda a estrutura
da empresa.
Dia 2 - Módulo 4: Postura e responsabilidades
7
Referências bibliográficas
Manual programa Luz, Câmera, Ação, programa de integração de colaboradores.
Regulamento do programa de estágio do sistema de cooperativas.
Manual Programa de Formação Cooperativa Crescer – Cooperativismo de crédito:
contribuindo para o crescimento coletivo. Fundação Sistema de Cooperativas.
87
APÊNDICE E – Slides programa de integração
88
APÊNDICE F – Manual treinamento estagiários
Manual de Treinamento de
estagiários
Logotipo da empresa
1
Sumário
Treinamento__________________________________________2
Administrativo/Negócios, sistemas_______________________ 3
Capital Social, quadro social e abertura de contas__________4
Atendimento__________________________________________4
Produtos e Serviços___________________________________ 6
Referências bibliográficas______________________________14
2
Agora que você já sabe um pouco mais sobre a nossa empresa, passaremos para a parte de treinamento. O presente manual tem como objetivo te auxiliar para a execução de suas tarefas, trazendo o conhecimento teórico necessário. Com a ajuda de seu orientador, você irá aprender um pouco mais sobre as atividades exercidas e assim poderá cooperar conosco!
Dica: é importante que você se habitue ao uso e significado das palavras em vermelho no texto deste manual, em caso de dúvida, solicite explicação do seu orientador.
ADMINISTRATIVO/NEGÓCIOS
Como você pode perceber, a área administrativa da unidade fica separada da área de negócios, onde ocorre o atendimento aos associados. Isto porque a área administrativa tem como função assessorar a área de negócios, processando a abertura de contas, produzindo contratos, arquivando documentação, enfim, inúmeras atividades que você ainda vai conhecer.
Na área de negócios, ocorre o atendimento aos associados, seja no caixa ou atendimento dos assistentes/gestores de negócios. Cada assistente de negócios possui uma carteira de associados. Uma carteira é um grupo de associados com uma faixa de renda comum, sendo que os assistentes/gestores de negócios monitoram e analisam as possibilidades de novos negócios das contas de suas respectivas carteiras.
No piso térreo da unidade há a área de atendimento para pessoas físicas, e no piso acima a área de atendimento para pessoas jurídicas, onde se localiza o NEC (Núcleo Empresarial Cooperativo). Cada carteira possui um número de identificação conforme a tabela abaixo.
PESSOA FÍSICA
Colaborador Nº Carteira
Jorge 30
Marcos 31
Rafael 32
PESSOA JURÍDICA
Colaborador Nº Carteira
Gladiane 10
Marcelo 11
Rosmarina 2
Treinamento
Administrativo/Negócios, sistemas Módulo de UA e Aplication.
3
Na área administrativa encontramos os auxiliares administrativos e a gerência administrativa/financeira. Cada auxiliar administrativo assessora 1 a 3 assistentes de negócios, processando suas demandas de acordo com um fluxo já estabelecido.
Enquanto estagiário você irá auxiliar este processo, salientando que as áreas administrativa e negócios devem andar juntas para que haja o bom funcionamento de todo trabalho, e conseqüentemente o alcance de resultados.
SISTEMAS
Para o processamento de aberturas de contas e cadastro de associados, utilizamos o sistema módulo de UA. O módulo de UA é um sistema de cadastro integrado com todas as cooperativas do sistema de cooperativas. O sistema vincula todo o cadastro pelo CPF do associado.
O sistema Aplication trás as opções SIAT (Sistema de Atendimento), SIATREL (Relatórios para Sistema de Atendimento), SIAC (Sistema de Atendimento ao Crédito) e finalmente SIACREL (Relatórios Sistema de Atendimento ao Crédito).
O SIAT é o mais utilizando, onde é possível consultar movimentação de contas, extratos, realizar lançamentos em conta corrente, etc, além de trazer a opção de atendimento de caixa.
O SIAC é mais utilizando em caso de associados que utilizam os produtos do crédito como financiamentos e descontos de recebíveis. Através deste sistema também é possível realizar consultas diversas, cadastro de títulos, etc.
O SIATREL e SIACREL são apenas versões dos sistemas acima citados com as opções de relatórios diversos.
Você irá receber uma senha para a utilização dos sistemas citados. É importante lembrar que esta é sua “assinatura digital”. Nunca passe sua senha a outros e utilize os sistemas com consciência e segurança.
Uma das atividades exercidas pelo setor administrativo é o processamento da abertura de contas.
A conta é um contrato entre a Instituição Financeira e o Cliente, realizado pela livre decisão de ambos. As contas de depósitos têm a finalidade de propiciar aos titulares a movimentação dos seus recursos, através de depósitos, saques, transferências através de cheques, espécie ou meio de pagamentos eletrônicos.
Capital social, quadro social e abertura de contas.
4
No caso das cooperativas de crédito, o correntista é associado e a condição mínima para a abertura de uma conta é a associação ao Quadro Social da cooperativa.
A associação ao Quadro Social da cooperativa ocorre por meio da integralização de capital, ou seja, através de um depósito de valor mínimo de R$ 300,00 em uma conta capital. Este recurso vai passar a fazer parte do Capital social da cooperativa. Além deste valor inicial, o associado deverá fazer uma integralização mensal de R$ 5,00 a ser debitada na conta corrente.
Sendo assim, Capital social são os recursos investidos pelos associados na cooperativa, através de integralização e/ou subscrição de capital. O patrimônio de uma cooperativa de crédito é composto pelo capital social e pelas reservas da cooperativa.
O capital social é fundamental para ajudar a formar o patrimônio da cooperativa de crédito e possibilitar o desenvolvimento de suas atividades e a viabilização de melhores condições de atendimento ao associado. Além disso, o aumento do capital social eleva os índices de solidez das cooperativas de crédito.
Anualmente, após a apuração do resultado, o lucro da cooperativa é divido entre os associados, sendo que cada associado recebe sua parcela de acordo com seu capital investido e movimentação da conta corrente no período.
Caso o associado desejar encerrar a conta e sair do quadro social, este poderá sacar o valor disponível na conta capital, com direito aos rendimentos gerados e a participação nos lucros da cooperativa que também são creditados na conta capital. Entretanto, se desejar se associar novamente a cooperativa, o associado deverá integralizar o mesmo valor do capital retirado.
Após a associação do correntista é feita abertura da conta, que pode ser:
Tipos de contas:
• Conta corrente; • Conta investimento; • Conta poupança; • Conta salário.
Observação: As contas poupança e salário não necessitam de integralização de capital, pois não exigem entrada do titular no quadro social da cooperativa.
O processo de abertura das contas é um trabalho realizado em conjunto entre o assistente/gerente de negócios e o seu auxiliar administrativo. O assistente de negócios tem a função de prospectar o associado para a abertura da conta, ou atende-lo caso ele procure a cooperativa com interesse de abertura da conta. Também tem a função de colher junto ao associado a documentação necessária que é:
Pessoa Física
• Cópia do documento de identificação;
5
• Cópia do CPF; • Cópia do comprovante de residência; • Cópia do comprovante de renda ou IRPF do último exercício
Pessoa Jurídica
• Cópia do cartão do CNPJ; • Cópia do comprovante de endereço comercial; • Cópia do Contrato Social e suas alterações (se houver); • Cópia do Balanço; • Certidão Negativa de Débitos do INSS; • Certidão Negativa da Receita Federal; • Cópia autenticada das Procurações em vigor.
Além de negociar com o associado a possível utilização dos demais produtos e serviços
oferecidos pela cooperativa como Investimentos, Financiamentos, Seguros Ramo vida e
Elementares, Cobrança, Câmbio, Previdência, Consórcio, Cartão de Crédito, SICREDI Conta
Corrente Assessoria Financeira, Talão de Cheques, etc.
O auxiliar administrativo receberá a documentação e proposta de abertura de conta do
assistente de negócios. A partir de então, realizará consultas nas centrais Serasa, SPC e
Bacen e consultará as referências comerciais citadas pelo associado. Após feita as devidas
consultas, esta documentação será encaminhada ao comitê de crédito da unidade.
Comitê de crédito da unidade: 2 colaboradores nomeados que decidem pela aprovação ou
não da abertura de contas, liberações de crédito, liberações de planos de saúde e afins
utilizando as regras estabelecidas pelo manual de políticas de crédito. O comitê de crédito
da unidade é realizado todos os dias e após o seu término as proposta (aprovadas ou não)
são lançadas na Ata do comitê. A Ata tem por objetivo informar a todos quais propostas
analisadas foram deferidas (aprovadas) ou indeferidas (reprovadas).
Após aprovação em comitê, o auxiliar administrativo passará a realizar o processamento da
abertura da conta utilizando o sistema módulo de UA, em seguida fará a impressão do
cadastro do associado, termo de adesão a produtos e serviços, ficha proposta e cartão
autógrafo. Esta documentação deverá voltar ao assistente de negócios que providenciará
as assinaturas necessárias com o associado e encaminhará a documentação ao setor
administrativo.
O setor administrativo irá conferir novamente a documentação, realizar o lançamento da
integralização inicial de capital (R$ 300,00) e a programação da integralização mensal (R$
6
5,00) e solicitará a assinatura da gerência nos cartões autógrafo, para posteriormente ser
feito o cadastro destes cartões autógrafos no sistema.
Cartão autógrafo: Cartão que contém as assinaturas possíveis do associado que será
utilizado para a conferência de assinatura em cheques e outros documentos. A consulta ao
cartão autógrafo pode ser realizada através das teclas Alt+B utilizando o sistema SIAT.
O processo de abertura da conta termina quando esta documentação é organizada em
forma de dossiê utilizando pastas suspensas que são arquivadas junto a área de
atendimento para o caso de posterior consulta.
A ordem da documentação no dossiê deve ser:
Este dossiê além de conter toda essa documentação do associado, com o tempo e
movimentação da conta corrente poderá receber outros documentos gerados pela
movimentação do associado como autorizações para aplicação, apólices de seguros,
documentos de bens adquiridos, etc.
Enquanto estagiário, será solicitada a sua ajuda em qualquer parte deste processo, por isso
é importante o entendimento deste fluxo. Você poderá acompanhar de maneira prática
cada passo para melhor entendimento.
Importante: Toda a documentação envolvida neste processo é importante e somente para
uso interno, sendo que as informações contidas são confidenciais e não devem ser
transmitidas fora do âmbito da empresa. Também é importante que você zele pelas boas
condições e segurança desta documentação.
Como estagiário, sua principal função é realizar apoio nos serviços administrativos.
Entretanto você poderá ter contato com o associado através da central telefônica, que se
localiza no setor administrativo e durante o seu trânsito pela unidade, você poderá ser
abordado por associados que solicitam atendimento. Por isso, se atente a essas
importantes dicas de atendimento telefônico e pessoal.
Atendimento ao associado
7
Você se lembra que um dos diferenciais competitivos do sistema de cooperativas é o
Relacionamento? Para relembrar, no sistema de cooperativas, o associado é o dono do
negócio. Por isso, as Cooperativas buscam o envolvimento dos associados e participam
ativamente da comunidade e das categorias profissionais em que estão inseridas, criando o
relacionamento. Além do envolvimento com a comunidade o bom relacionamento com o
associado vem de um atendimento excelente que deve ser sempre buscado por todos os
colaboradores.
Um dos canais para o atendimento dos associados é o telefone. Mesmo com o advento da
internet e o avanço da comunicação por e-mail, o telefone continua sendo uma ferramenta
poderosa no atendimento de cliente, ou no nosso caso, atendimento aos associados. Por
isso todos os colaboradores devem saber atender ao telefone de maneira adequada e
profissional.
Para um bom atendimento ao TELEFONE lembre-se:
Atenda no máximo até terceiro toque!!! DEMORA NO ATENDIMENTO PASSA UMA IDÉIA DE DESINTERESSE E DE DESATENÇÃO PRA A PESSOA QUE ESTÁ LIGANDO.
Identifique-se, e não diga Alô!
DIGA SEMPRE O NOME DA SUA EMPRESA, O SEU NOME E A
SAUDAÇÃO COMO: BOM DIA! BOA TARDE! OU BOA NOITE!
Ao atender desta maneira já poupamos o tempo e o dinheiro de quem está ligando.
Cumprimente sempre de maneira entusiástica e motivadora, demonstrando simpatia e refletindo uma imagem positiva da empresa.
E se ligarmos para alguém, devemos iniciar pela identificação: nosso nome, o da empresa e o objetivo da ligação. Atualmente, com o alto índice de criminalidade e extorsões por telefone,
8
as pessoas têm receios em nos atender. Por isso, a importância de nos identificarmos.
Tenha lápis e papel sempre a mão! NÃO CONFIE NA MEMÓRIA. ANOTE O NOME DO INTERLOCUTOR E O PONTO BÁSICOS DA CONVERSA. Evite recados confusos, se necessitar anotar recados tenha em mãos caneta, caderno, agenda, um lugar onde podemos registrar todos os dados, nome de quem ligou, telefone e, se possível, o objetivo da ligação.
Seja simpático e Cortez!
PROCURE TRATAR TODAS AS PESSOAS COM SIMPATIA E CORTESIA.
Procure interessar-se sinceramente pelos desejos e anseios dos
associados, descubra suas reais necessidades e oriente-los de
maneira adequada. Evite deixar esperando quem ligou!
NINGUÉM GOSTA DE ESPERAR, DÊ OPÇÕES PARA QUEM LIGOU. Se não conseguir transferir a ligação para a pessoa procurada, ou não conseguir resolver a demanda do associado, evite deixá-lo na espera. Dê opções como: vou anotar o recado e assim que ele/ela puder lhe retornará, ou assim que tivermos uma resposta a esta demanda lhe retornaremos.
Fale com voz expressiva!
FALE COM VOZ NATURAL, BEM MOLDURADA, E "SORRIA" AO FALAR.
Existem pessoas que falam muito rápido e outras devagar. Nesse caso,
devemos nos adequar ao ritmo do cliente. Não adianta acelerar se a
pessoa do outro lado está necessitando de um ritmo mais
lento ou vice-versa
9
Seja Claro! EVITE TERMOS TÉCNICOS E AS FALHAS DE LINGUAGEM. Numa comunicação por telefone o único recurso que temos é a nossa voz. É através dela que passamos nossos sentimentos. Por isso, jamais use expressões que possam gerar espanto, dúvida, curiosidade,etc.
Saiba Ouvir!!! MANTENHA A ATENÇÃO NO QUE SEU
ITERLOCUTOR ESTÁ DIZENDO
Faça ou transfira você mesmo as ligações!
TRANSFIRA A LIGAÇÃO DIRETA PARA A PESSOA PROCURADA E EXPLIQUE A RAZÃO DA TRANSFERÊNCIA. Quando necessitar passar ligações ao setor de atendimento, certifique-se que o assistente de negócios está disponível para atender ao telefone pois é possível que este esteja atendendo associados pessoalmente e não possa atender no momento.
Procure, sempre que possível filtrar ligações.
TENTE DESCOBRIR O MOTIVO DA LIGAÇÃO Caso você seja capaz de atender a demanda, esforce-se para fazê-lo, evitando a sobrecarga de ligações ao setor de atendimento. Entretanto, tenha cuidado com informações confidenciais (saldo de contas e informações cadastrais). Em caso de duvida, encaminhe a ligação do associado ao seu gestor de conta.
10
Encerre cordialmente as ligações!
AGRADEÇA E CONFIRME O QUE FICOU COMBINADO.
ATENDIMENTO PESSOAL
Para um bom atendimento pessoal, lembre-se sempre de passar ao associado uma imagem
de credibilidade, desenvolvendo um nível de comunicação de qualidade, o que facilitará
toda a seqüência de atendimento. Ao entrar na unidade é importante que todas as
pessoas, sem exceção, sejam bem atendidas e sintam-se à vontade desde o momento em
que chegam até o momento que saem.
Ao atender alguém mantenha sempre uma postura ereta, nunca fique parado(a) de costas
e não fique sentado(a) ou debruçado(a) em mesas e balcões, ao falar, não fique com os
braços cruzados, olhe a pessoa sempre nos olhos, não aponte o dedo, evite gesticular
muito e tenha sempre um simpático sorriso no rosto.
Fale sempre de forma objetiva, evitando gírias, vícios de linguagem, erros de português e
em um tom de voz equilibrado, sem gritar, mas também sem falar muito baixo
Ao ser abordado por alguém na área de atendimento, verifique a necessidade da pessoa e
tente encaminhá-la ao responsável. Por exemplo, caso necessite de atendimento do caixa
(pagamentos, transferências, retirada de talões) mostre o local de retirada de senhas e
peça para aguardar a chamada pelo painel eletrônico.
Em caso de necessidade de atendimento de um assistente de negócios (seguros,
financiamento, dúvidas diversas sobre conta corrente) encaminhe-o corretamente, levando
em consideração as dicas acima.
Outra situação possível é a abordagem na sala de auto-atendimento, onde o associado
poderá solicitar a sua ajuda para a utilização dos caixas eletrônicos. Ao ajudar na
utilização do caixa eletrônico, procure “ensinar” e não apenas realizar as operações pelos
associados. Não se esqueça de ser cordial e simpático.
11
Vamos relembrar alguns produto e serviços oferecidos pelo sistema de cooperativas,
através de nossa unidade de atendimento?
• Cartão de Crédito
• Conta Corrente Assessoria
Financeira
• Talão de Cheques
• Transferência Financeira
• Arrecadações (luz, água,
telefonia...)
• Investimentos
• Financiamentos
• Seguros Ramo vida e Elementares
• Cobrança
• Câmbio
• Previdência
• Consórcio
Agora, vamos repassar os principais conceitos de cada produto.
Cartões
Os cartões de crédito, débito e pré-pagos são considerados "dinheiro virtual", pois são
utilizados em transações financeiras que movimentam dinheiro. O portador do cartão
tem o poder de escolha de como pagar suas contas, além de garantir ao lojista o
recebimento do valor referente às mercadorias vendidas ou serviços prestados.
Conta Corrente e assessoria: talão de cheques, transações financeiras e arrecadações
Os associados da cooperativa terão, através da unidade de atendimento, o direito a conta
corrente para a realização de suas movimentações financeiras e a assessoria dos
assistentes de negócios que são profissionais capacitados para auxiliar os associados na
escolha dos produtos e serviços que melhor correspondem a suas necessidades.
Investimentos
Investimento é a aplicação de algum tipo de recurso (dinheiro ou títulos) com a
expectativa de receber algum retorno futuro superior ao aplicado (rendimento),
compensando inclusive a perda de uso desse recurso durante o período de aplicação (juros
ou lucros, em geral a longo prazo). Aplicações de prazos diversos, poupança, clube de
Produtos e serviços
12
investimentos, entre outros, são produtos oferecidos para o associado economizar e
investir seus recursos. O assistente de negócios irá auxiliar o associado na gestão de seus
investimentos.
Financiamentos
Também oferecemos diversas modalidades de financiamentos: crédito pessoal, automóvel,
eletroeletrônicos, informática, consignados, crédito rural, etc, onde há o empréstimo de
recursos para posterior devolução com a incidência de juros.
Seguro Ramo Vida e Elementares
Outro produto ofertado aos associados são os seguros. O seguro foi criado em função da
necessidade de proteção contra o perigo, da incerteza do futuro e de imprevisibilidade
dos acontecimentos. Seguros Ramo vida compete seguros de vida pessoal e para
funcionários de empresa (Vida Grupo), além de Seguro Ramo Elementares como seguros de
casas, automóveis e instalações comerciais.
Cobrança
O produto cobrança tem a finalidade de facilita o pagamento de dívidas geradas a partir de
uma transação comercial utilizando-se de bloquetos de cobrança, existindo as figuras do
sacado e cedentge. Este produto é oferecido principalmente a pessoas jurídicas que
necessitam deste tipo de serviço.
Câmbio
É a troca de moeda de um país pela de outro com base na taxa de câmbio, decorrendo
basicamente da internacionalização do comércio em confronto com a nacionalidade da
moeda. Este produto é geralmente oferecido a associados pessoa física e jurídica que
necessitem fazer operações financeiras com outro países.
Previdência
Os planos de previdência privada são produtos estruturados no regime de capitalização,
onde há formação de reserva individual. O objetivo é a acumulação de recursos de longo
prazo para transformá-los, a qualquer momento em renda complementar. Sendo assim, são
produtos oferecidos a associados que desejem fazer uma reserva de capital para posterior
retirada, normalmente em caso de aposentadoria.
13
Consórcio
O consórcio é um sistema de compra cooperativada em que cada consorciado contribui
mensalmente com um valor que, somado a todas as parcelas pagas pelos consorciados do
grupo, possibilita a realização do sonho de todos.
Este é um pequeno resumo do conceito de cada produto oferecido aos nossos
associados. Procure se aprofundar utilizando os manuais específicos, e contribua para
comercialização destes produtos.
14
Referências bibliográficas
Manual programa Luz, Câmera, Ação, programa de integração de colaboradores.
Manual associação, capital social e desligamentos.
Site http://www.maxiacao.com.br/si/site/0502, Maxiação, soluções em
telemarketing.
Site http://www.voxtopia.net/2008/08/dicas-para-um-bom-atendimento.html
Manual cartão – produto.
Manual investimentos – produto.
Manual Empréstimos e Financiamentos - conceitos básicos.
Manual Introdução ao Seguro.
Manual Guia de manuais.
Manual Cobrança – conceitos básicos.
Manual Previdência individual – Produto
Manual câmbio – produtos e serviços.
Manual Consórcio – produto.
Manual Contas: abertura, manutenção, encerramento e movimentação.
Manual Programa de Formação Cooperativa Crescer – Cooperativismo de crédito:
contribuindo para o crescimento coletivo. Fundação Sistema de Cooperativas.
89
APÊNDICE G – Manual treinamento orientador
0
Manual de Treinamento para o
orientador
Logotipo da empresa
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Sumário
Treinamento__________________________________________2
Dia1/Módulo 1________________________________________ 2
Dia 1/Módulo 2________________________________________3
Dia 2/Módulo 3________________________________________4
Dia 2/Módulo 4_______________________________________ 4
Referências bibliográficas_______________________________5
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Após conhecer alguns conceitos básicos sobre a cooperativa e a unidade, o estagiário
deverá passar por um período de treinamento. O objetivo deste treinamento feito através
de manual é trazer um pouco de conhecimento teórico para o estagiário sobre as
atividades que ele vai acompanhar e executar, para que assim, ele seja capaz de entender
todo o processo. Este manual irá trazer algumas dicas para auxiliar o estagiário nesta fase
do processo de integração a empresa.
O primeiro módulo trás a definição da atuação da área de negócios e área administrativa.
Durante o repasse destas informações, se possível, tente ambientar o estagiários com os
locais citados no manual e também ambientá-lo com esta linguagem.
Lembrando que a área administrativa da unidade fica separada da área de negócios, onde
ocorre o atendimento aos associados. Explique que isto porque a área administrativa tem
como função assessorar a área de negócios, processando a abertura de contas, produzindo
contratos, arquivando documentação, enfim, inúmeras atividades que você ainda vai
conhecer.
Na área de negócios, ocorre o atendimento aos associados, seja no caixa ou atendimento
dos assistentes/gestores de negócios. Cada assistente de negócios possui uma carteira de
associados. Uma carteira é um grupo de associados com uma faixa de renda comum, sendo
que os assistentes/gestores de negócios monitoram e analisam as possibilidades de novos
negócios das contas de suas respectivas carteiras.
Converse com o estagiário sobre a importância da memorização dos números de carteira
apresentados no manual, e explique que cada assistente de negócios é responsável pelas
contas de sua carteira e as demandas dos associados devem ser sempre encaminhadas para
o respectivo gestor.
O módulo 1 também trás algumas informações sobre os sistemas módulo de UA e
Aplication. Neste ponto, procure mostrar de maneira prática as funcionalidades do
sistema, abrindo-o no computador e permitindo que o estagiário faça algumas consultas e
aprenda a iniciar os sistemas.
Treinamento
Dia 1 – Módulo 1: Administrativo/Negócios, sistemas Módulo de UA e Aplication.
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Antes de começar este módulo, relembre com o estagiário a definição de cooperativas e a
diferença entre cooperativas de crédito e banco comerciais. Após relembrar repasse
conforme o manual do estagiário, os conceitos de capital social, quadro social,
integralização de capital, etc.
Explique que a associação ao Quadro Social da cooperativa ocorre por meio da
integralização de capital, ou seja, através de um depósito de valor mínimo de R$ 300,00
em uma conta capital, valor estipulado pelo estatuto da cooperativa. Este recurso vai
passar a fazer parte do Capital social da cooperativa. Além deste valor inicial, o associado
deverá fazer uma integralização mensal de R$ 5,00, valor também estipulado pelo estatuto
da cooperativa, a ser debitada na conta corrente.
Não se esqueça de salientar que Capital social são os recursos investidos pelos
associados na cooperativa, através de integralização e/ou subscrição de capital. O
patrimônio de uma cooperativa de crédito é composto pelo capital social e pelas
reservas da cooperativa.
O capital social é fundamental para ajudar a formar o patrimônio da cooperativa de
crédito e possibilitar o desenvolvimento de suas atividades e a viabilização
de melhores condições de atendimento ao associado. Além disso, o aumento do capital
social eleva os índices de solidez das cooperativas de crédito.
Anualmente, após a apuração do resultado, o lucro da cooperativa é divido entre os
associados, sendo que cada associado recebe sua parcela de acordo com seu capital
investido e movimentação da conta corrente no período.
Caso o associado desejar encerrar a conta e sair do quadro social, este poderá sacar o
valor disponível na conta capital, com direito aos rendimentos gerados e a participação
nos lucros da cooperativa que também são creditados na conta capital. Entretanto, se
desejar se associar novamente a cooperativa, o associado deverá integralizar o mesmo
valor do capital retirado.
Este módulo também demonstra o fluxo para abertura de contas. Com relação a esta
parte, tente demonstrar de maneira prática o fluxo, mostrando os formulários que compõe
a proposta e o dossiê final.
Dia 1 – Módulo 2: capital social, quadro social e abertura de contas.
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Com relação à organização da documentação que compõe o dossiê do associado, mostre de
maneira prática como deve ser organizada, mostrando também o local de arquivamento e
a ordem correta.
Procure repassar o conceito de comitê de crédito, demonstrando o local onde são
guardadas as propostas que aguardam entrada em comitê e as propostas já aprovadas. Fale
um pouco sobre a importância do comitê de crédito que é uma prática que faz parte das
políticas de crédito do sistema de cooperativas, sendo que se considera que as
cooperativas devem ter políticas conservadoras para a concessão de crédito, pois não
utilizam capital estrangeiro. Informe-o que o comitê tem a função não somente de analisar
a abertura de contas, mas principalmente a decisão sobre a concessão de crédito.
Este módulo tem por objetivo apresentar algumas dicas com relação a atendimento ao
associado. Relembre com o estagiário os diferenciais competitivos, entre eles o
relacionamento. Fale de maneira prática como funciona o relacionamento da cooperativa
com seus associados, demonstrado através da presença e apoio em eventos da
comunidade, visitas constantes aos associados e a busca por excelência no atendimento.
Com relação ao atendimento telefônico, procure demonstrar de maneira prática,
lembrando de ensinar ao estagiário a forma de operação da central telefônica,
transferência de ligações, lista de ramais, etc.
O módulo 4 do programa de treinamento trás o tópico produtos e serviços. O objetivo não
é treinar o estagiário a ponto de desenvolver a capacidade de negociação e
operacionalização dos produtos, apenas ambientá-lo com os produtos que a unidade
oferece, lembrando-o que a comercialização destes produtos que irão gerar resultado para
a unidade e conseqüentemente para a cooperativa. Entretanto, caso o estagiário se
interesse por este tópico, instigue-o a acessar os manuais específicos no portal
corporativo, demonstrando como se realiza a consulta a manuais diversos.
Por fim, aplique o questionário de avaliação e revisão de conhecimentos que tem por
objetivo avaliar a efetividade do programa e buscar a continua melhora dos processos de
integração e treinamento.
Dia 2 – Módulo 3: Atendimento ao associado
Dia 2 – Módulo 4: Produtos e Serviços
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Referências bibliográficas
Manual programa Luz, Câmera, Ação, programa de integração de colaboradores.
Manual associação, capital social e desligamentos.
Site http://www.maxiacao.com.br/si/site/0502, Maxiação, soluções em
telemarketing.
Site http://www.voxtopia.net/2008/08/dicas-para-um-bom-atendimento.html
Manual cartão – produto.
Manual investimentos – produto.
Manual Empréstimos e Financiamentos - conceitos básicos.
Manual Introdução ao Seguro.
Manual Guia de manuais.
Manual Cobrança – conceitos básicos.
Manual Previdência individual – Produto
Manual câmbio – produtos e serviços.
Manual Consórcio – produto.
Manual Contas: abertura, manutenção, encerramento e movimentação.
Manual Programa de Formação Cooperativa Crescer – Cooperativismo de crédito:
contribuindo para o crescimento coletivo. Fundação Sistema de Cooperativas.
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APÊNDICE H – Slides treinamento
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APÊNDICE I – Avaliação do programa
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Após a realização de todas as etapas do programa de integração e treinamento, responda as perguntas a seguir com o máximo de sinceridade e empenho na busca pelas respostas. Procure não consultar o manual. Boa Sorte!
1)Com as suas palavras, descreva o que significa cooperar, cooperação, cooperativismo.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2)Entre as opções abaixo, marque as opções que correspondem ao conceito e objetivos das cooperativas de crédito.
( ) Associados
( ) Associação autônoma de pessoas unidas voluntariamente
( ) Associação Anônima (S.A.)
( ) Intuito de gerar lucro aos acionistas
( ) Clientes
( ) Satisfazer aspirações e necessidades econômicas comuns
3)Nas linhas abaixo, procure descrever as empresas participantes do sistema de cooperativas.
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4)Relacione:
A)3º Grau
B)2º Grau
C)1º Grau
( ) Cooperativa
( ) Central
( ) Banco Cooperativo e empresas controladas, Confederação e Fundação.
Revisão dos conhecimentos adquiridos
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5) Relacione:
A)Área Administrativa
B)Área de Negócios
C)Carteira de associados
D)SIAT
E)SIAC
F)Conta
G)Capital social
( )Sistema de Atendimento ao crédito
( )Área que busca a comercialização dos produtos oferecidos através da prospecção ou atendimento ao associado
( )São os recursos investidos pelos associados na cooperativa, através de integralização e/ou subscrição de capital.
( )Grupo de associados com renda comum cujas contas são controladas e analisadas por um assistente de negócios.
( )Área que operacionaliza os negócios, emissão de contratos, aberturas de contas, efetivação de seguros, etc.
( )Sistema de Atendimento
( )Contrato entre a Instituição Financeira e o Cliente, realizado pela livre decisão de ambos, no caso das cooperativas, entre a cooperativa e o associado.
6)Reflita e explique com suas palavras, por que devemos buscar a excelência no atendimento ao associado e como chegar a este objetivo.
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7)Nas linhas abaixo, procure colocar o maior número possível de produtos oferecidos pela unidade de atendimento através do sistema de cooperativas.
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8)Nas linhas abaixo, procure colocar o maior número possível de produtos oferecidos pela unidade de atendimento através do sistema de cooperativas.
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9)De acordo com a sua opinião, avalie o programa de integração e treinamento através das variáveis abaixo conforme os conceitos da tabela.
VARIÁVEIS Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo
Material de apoio (manual)
Orientador
Metodologia
Conteúdo Aplicabilidade do conteúdo
Muito Grande Grande Suficiente Pouco
Muito pouco
Carga horária
10)Utilize as linhas abaixo para sugestões e recomendações com relação ao programa de integração e treinamento que você participou.
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A sua participação nesta avaliação foi muito importante para construirmos uma empresa cada dia melhor!
Muito Obrigado!
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