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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO SABRINA BRUNE TREINAMENTO EM EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO DA ESCOLA CNA PALOTINA/PR TOLEDO 2010
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO
SABRINA BRUNE
TREINAMENTO EM EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO DA ESCOLA CNA
PALOTINA/PR
TOLEDO
2010
ii
SABRINA BRUNE
TREINAMENTO EM EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO DA ESCOLA CNA
PALOTINA/PR
Relatório Final de Estágio apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado em Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, Campus de Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo. Professor Orientador (a): Débora Vigorena, Ms
TOLEDO
2010
TERMO DE APROVAÇÃO
SABRINA BRUNE
TREINAMENTO EM EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO DA ESCOLA CNA
PALOTINA
Relatório Final de Estágio Supervisionado aprovado como
requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel em
Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do
Paraná - UNIOESTE/Campus de Toledo, pela banca examinadora
formada por:
Orientador: _______
Professora Débora Vigorena
Colegiado do Curso de Secretariado Executivo Bilíngue,
UNIOESTE/Campus de Toledo
Professora Fabiana Regina Veloso Bíscoli
Colegiado do Curso de Secretariado Executivo Bilíngue,
UNIOESTE/Campus de Toledo
Professora Ivanete Daga Cielo
Colegiado do Curso de Secretariado Executivo Bilíngue,
UNIOESTE/Campus de Toledo
Toledo, 24 de Novembro de 2010.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a minha mãe que sempre me incentivou e
encorajou meus estudos. Ao meu pai que me ajudou a pagá-los e não mediu
esforços para que eu os concluísse. Ao meu irmão pela paciência e ao mesmo
tempo peço perdão pela minha ausência durante esses quatro anos.
Agradeço às minhas amigas da faculdade em especial a Soraia, Graciele
e Rosane por terem estado comigo nesses anos de estudo, nas provas, nos
seminários, nos trabalhos e também nas festas. Vou levá-las sempre comigo e
jamais esquecerei todos esses momentos.
Um agradecimento especial vai para minha amiga-irmã Alexsandra por
todo o companheirismo, pela amizade incondicional e pela felicidade que sua
amizade me trás. Eu tive muita sorte de encontrá-la em meu caminho. Ainda a
todos os meus amigos, especialmente ao Gustavo Pavan, ao Guto, ao Felipe,
pois por um lado compreenderam a minha ausência nos últimos momentos desse
trabalho e por outro me fizeram ignorar um pouco minhas responsabilidades e me
divertir. Não seria capaz de continuar sem o ânimo que eles me deram.
Agradeço à direção da escola CNA, por me permitirem desenvolver esse
trabalho e por confiar no meu potencial, em especial à Andréia Yabushita, minha
supervisora de estágio, chefe da CNA a seis anos, colega de trabalho na UFPR e
acima disso, amiga para todas as horas. Já compartilhei tantos momentos bons e
ruins com essa mulher e ainda teremos tantos outros pra compartilhar que é
impossível olhar para trás e não sentir a presença dela na minha caminhada.
Outro agradecimento enorme e imensurável vai para a minha chefe Neivair pelos
dias de folga, pelas horas que sai mais cedo do trabalho e pelas vezes que usei o
horário de trabalho para realizar esse estudo. Eu não conseguiria a tempo sem as
concessões dela.
Agradeço aos professores do curso por dividirem seus conhecimentos
conosco e por terem compartilhado sua sabedoria e experiência com paciência e
atenção. Agradeço, em especial, a professora Vanessa, minha primeira
orientadora, a professora Ednilse e a professora Débora por toda a ajuda e
incentivo que foram imprescindíveis para a conclusão deste trabalho.
Obrigada a todos!
4
DEDICATÓRIA
A todos os meus amigos e amigas.
Always let your dreams break
the boundaries of your fears.
(Brandon Flowers)
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RESUMO
Os esforços que as empresas despendem para manter os clientes satisfeitos consistem em uma das melhores e mais eficientes estratégias que as empresas podem usar para destacar-se dos concorrentes. Em vista disso, esse trabalho, desenvolvido na escola de idiomas CNA Palotina/PR, buscou identificar o perfil dos alunos e o grau de satisfação dos mesmos com os serviços e atendimento prestado pela escola. Também buscou-se analisar o ambiente interno sob a ótica da equipe, procurando identificar quais os fatores que poderiam interferir no bom desenvolvimento das funções. Para tanto, foi aplicado um questionário aos alunos e outro para todos os colaboradores. O resultado das análises identificou insatisfação dos alunos com alguns fatores como: atendimento e as aulas, baixa participação dos alunos nas atividades extraclasse, falha na comunicação interna, baixo índice de pessoal treinado, entre outros. Sendo assim, buscando ações para solucionar os fatores apontados como insatisfatórios, foi ministrado um treinamento para a secretária, agente responsável pelo atendimento e sugerido outro treinamento para o restante da equipe, nesse caso, os professores. Ainda foram apresentadas outras ações para apreciação da diretoria, como aulas extras para tirar dúvidas, sessão de filmes, músicas e livros bem como ampliar os canais de comunicação entre todos, valendo-se de caixa de sugestões para os alunos e funcionários e reuniões periódicas entre a equipe para tratar de assuntos pendentes e para que a gerência forneça o feedback para os colaboradores. Todas essas medidas buscam primeiramente melhorar o atendimento e os serviços prestados ao cliente e motivar a equipe a trabalhar mais harmoniosamente, buscando maior satisfação dos alunos.
Palavras-chave: Satisfação, clientes, treinamento.
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ABSTRACT
The efforts that the companies do to keep their clients satisfied are one of the most efficient strategies that a company can use to be outstanding from the other competitors. Due to it, this essay was developed at the CNA languages school and searched to identify the profile of the students and their level of satisfaction with the services and attendance offered by the school. It also investigated the internal environment under the sight of the team, investigating which factors could interfere at the good development of the functions. For this, it was applied a questionnaire to the students and another to the employees. The result of the analysis identified that some students are unsatisfied with some factors like: attendance and classes, low participation of the students at the extra classes activities, fails on the communication process, low level of trained people, among others. For this reason, seeking action to solve the factors pointed like unsatisfactory, it was ministered a training process to the secretary, agent responsible for the attendance and it was suggested another training process to the rest of the team, in this case, the teachers. Although other suggestions were presented to the approval of the managers such as extra classes for wiping out doubts, movies sessions, classes with music and books as well as to amplify the communication channels among all, using a box of suggestion for both, students and employees and regular meetings for the team to deal with pendent subjects and for the managers provide de feedback to the employees. All these measures first look for improving the attendance and the services offered to the clients and to motivate the team to work harmoniously, searching for improve the satisfaction of the students as well.
Key words: Satisfaction, clients, training.
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RESUMEN
Los esfuerzos que las empresas hacen para mantener sus clientes satisfechos son una de las mejores y más eficientes estrategias que las empresas suelen usar para diferenciarse de la competencia. Llevándose en cuenta esto, el estudio fue desarrollado en la escuela de idiomas - CNA Palotina, con el objetivo de identificar el perfil de los alumnos y el nivel de satisfacción de ellos con los servicios y con la atención ofrecida por la escuela. También se buscó analizar el ambiente interno desde la opinión del equipo, buscando identificar cuáles los factores que podrían interferir en el buen desarrollo de las funciones. Además, fue aplicada una encuesta a los alumnos y otra a los empleados. El resultado del análisis identificó insatisfacción de los alumnos con algunos factores como: atención y clases, baja asistencia a los alumnos en las actividades extra curriculares, fallas en la comunicación interna, bajo índice de personal entrenado, entre otros, Así, con base en los factores apuntados como insatisfactorios fue ministrado un entrenamiento para la secretaria, agente responsable por la atención y como sugerencia otro entrenamiento para los profesores. Otras sugerencias fueron presentadas a la dirección para que sean aprobadas como clases extras para sacar dudas, sesiones de películas, música y libros así como ampliar los canales de comunicación entre todos, utilizándose una caja de sugerencia para los alumnos y empleados y reuniones regulares con todo el equipo. Todas esas medidas buscan mejorar la atención ofrecida a los clientes y motivar el equipo para trabajar más harmoniosamente, buscando mejorar el contentamiento de los alumnos.
Palabras-clave: satisfacción, clientes, entrenamiento.
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – PRINCIPAIS ITENS DE UMA PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
..............................................................................................................................33
FIGURA 2 – MODELO DE AVALIAÇÃO INTEGRADO E SOMATIVO. .................48
FIGURA 3 – ORGANOGRAMA DA ESCOLA CNA PALOTINA ............................55
FIGURA 4 – MODELO DE PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO ......................85
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – MOTIVO DE EVASÃO DE CLIENTES ...........................................17
GRÁFICO 2 – DISTINÇÃO DE GÊNERO ENTRE OS ALUNOS ..........................68
GRÁFICO 3 – FAIXA ETÁRIA DOS ALUNOS ......................................................69
GRÁFICO 4 – FREQUÊNCIA DE VISITA DOS ALUNOS À ESCOLA ..................70
GRÁFICO 5 – REAÇÃO DOS ALUNOS AO SE SENTIREM NEGLIGENCIADOS
..............................................................................................................................73
GRÁFICO 6 – MOTIVOS PARA TROCAR DE ESCOLA ......................................75
GRÁFICO 7 – DISTINÇÃO DE GÊNERO ENTRE OS COLABORADORES ........76
GRÁFICO 8 – FAIXA ETÁRIA DOS COLABORADORES ....................................76
GRÁFICO 9 – NÍVEL DE ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES ...............77
GRÁFICO 10 – NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO COLABORADOR EM TRABALHAR
NA ESCOLA CNA .................................................................................................80
GRÁFICO 11 – PORCENTAGEM DE COLABORADORES QUE JÁ
PARTICIPARAM DE UM TREINAMENTO OFERECIDO PELA ESCOLA CNA....82
GRÁFICO 12 – QUANTIDADE DE COLABORADORES QUE ACREDITAM QUE
O TREINAMENTO PODE MELHORAR O DESEMPENHO NO TRABALHO .......82
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – AVALIAÇÃO GERAL DA SATISFAÇÃO DOS ALUNOS COM
RELAÇÃO AO ATENDIMENTO DA CNA .............................................................71
TABELA 2 – AVALIAÇÃO GERAL DA SATISFAÇÃO DOS ALUNOS COM
RELAÇÃO A QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS PELA CNA .............72
TABELA 3 – AVALIAÇÃO GERAL SOBRE QUESTÕES INTERNAS DA ESCOLA
CNA .......................................................................................................................78
TABELA 4 – AVALIAÇÃO DA FREQÜÊNCIA COM QUE OS COLABORADORES
RECEBEM UM FEEDBACK DA GERÊNCIA ........................................................79
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 13
2 OBJETIVOS ................................................................................................. 16
2.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................... 16
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 16
3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 17
4 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 19
4.1 O CONCEITO DA QUALIDADE ................................................................. 19
4.2 O PORQUÊ DE IMPLANTAR PROGRAMAS DE QUALIDADE ................ 22
4.2.1 A IMPORTÂNCIA DE CONHECER OS CLIENTES .............................. 23
4.3 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AS EMPRESAS ................ 26
4.4 CONCEITO DE TREINAMENTO ............................................................... 27
4.5 ETAPAS DO TREINAMENTO ................................................................... 29
4.5.1 O levantamento de necessidades e o diagnóstico ................................. 29
4.5.2 O desenho: a programação do treinamento .......................................... 31
4.5.3 A execução do treinamento ................................................................... 39
4.5.4 Fatores que afetam a qualidade da execução ....................................... 41
4.5.5 Controle e coordenação da Execução ................................................... 41
4.5.6 A avaliação e o feedback ....................................................................... 42
4.5.7 Medidas de avaliação de treinamento ................................................... 43
4.6 O FATOR EMOCIONAL NA EMPRESA .................................................... 48
5 METODOLOGIA .......................................................................................... 51
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS ................................................................................................... 54
6.1 DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO......................................................... 54
6.1.1 Estrutura Organizacional ....................................................................... 55
12
6.1.2 Descrição das funções........................................................................... 56
6.1.3 Histórico da Organização ....................................................................... 58
6.1.4 Ambiente Organizacional ....................................................................... 60
6.1.5 Operacionalização da Organização ....................................................... 63
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO..................................................... 67
6.2.1 Análise do questionário aplicado aos alunos ......................................... 68
6.2.2 Avaliação do questionário aplicado à equipe ......................................... 75
6.2.3 Desenvolvimento e aplicação do treinamento em “Qualidade no
atendimento” .................................................................................................... 84
6.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................... 86
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 93
APÊNDICES .................................................................................................... 98
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO AO
CLIENTE CNA. ................................................................................................. 99
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES COM A ESCOLA CNA. ................................................. 101
APÊNDICE C – PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO. .............................. 103
APÊNDICE D – SUGESTÃO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA A
ESCOLA. ........................................................................................................ 104
ANEXO .......................................................................................................... 105
ANEXO 1 – AMOSTRA DE SLIDES UTILIZADOS NO TREINAMENTO. ...... 106
13
1 INTRODUÇÃO
A qualidade no atendimento ao cliente, juntamente com o planejamento e
a condução de um treinamento capaz de orientar os funcionários da Escola CNA
Palotina a atingirem a excelência, configuraram o objeto principal de estudo deste
trabalho. O primeiro tema é respaldado por Chiavenato (2000) ao afirmar que a
qualidade no atendimento é a satisfação às exigências do cliente. Já quanto ao
segundo tema, o mesmo autor explica que treinar é um ato que visa oferecer aos
participantes os meios necessários para proporcionar-lhes a aprendizagem.
Estes conceitos são utilizados pelas empresas devido ao advento da
globalização e a grande quantidade de informações ao alcance de todos
mudaram substancialmente o perfil dos clientes, que estão mais exigentes e
preocupados com a qualidade dos serviços e produtos que adquirem. Por isso, as
empresas estão enfrentando mais dificuldades para desenvolver seus negócios,
tendo que reestruturar sua maneira de atuar no mercado (ZENONE, 2003). Dessa
forma, esta mesma evolução provocou aumento do fluxo de mercado ao
apresentar produtos e serviços semelhantes, que atendem a todos os
consumidores, com os mais diversos gostos e ainda os deixam na dúvida sobre
qual marca adquirir. (MAHFOOD, 2004).
Em virtude disso, torna-se imprescindível que as empresas busquem um
diferencial para conseguirem sobreviver a este mercado. Para Bogmann (2002), a
qualidade no atendimento tem se mostrado uma grande saída para tal empasse,
já que esta teoria estimula o crescimento organizacional através da constante
inovação dos produtos e serviços prestados, aumentando as chances de
aceitação e consequente fidelidade do consumidor. Assim, os produtos evoluem
para atender as novas demandas do mercado e os serviços evoluem para melhor
satisfazer o cliente.
Neste contexto, a qualidade no atendimento aos clientes é uma maneira
eficaz de fidelizá-los, garantindo assim, que eles continuem a fazer negócios, se
tornem fiéis à marca e contribuam com o marketing da empresa. A manutenção
dos relacionamentos de longo prazo é mutuamente benéfica, tanto para as
organizações quanto para seus clientes e empregados. (NICKELS e WOOD,
1999).
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Além disso, de acordo com Santos (2003), o custo para se conquistar um
novo cliente é vinte vezes maior para serviços e dez vezes maior para o
segmento de produtos tangíveis. Apenas as empresas voltadas para os
consumidores sobreviverão. São elas que poderão oferecer valor preeminente a
seus consumidores. Kotler (2000) ainda complementa que conquistar novos
clientes custa entre cinco a sete vezes mais do que manter os já existentes na
empresa. Compensa muito mais manter o cliente do que conquistar um novo. Um
cliente contente ainda é a propaganda da empresa.
Por isso, considera-se a qualidade no atendimento um dos principais
fatores que impactam na decisão de compra e negociação do cliente com
determinada empresa. Nota-se também que a qualidade gera a satisfação e a
consequente fidelidade dos clientes. Aspectos esses que trazem lucratividade e
tornam as empresas competitivas e aptas a permanecerem no mercado com
sucesso.
Foi observando essa tendência que o presente estudo propôs a aplicação
de questionários visando identificar o nível de satisfação dos alunos com o
atendimento prestado e com os demais serviços oferecidos pela unidade para
posteriormente planejar a execução de um de treinamento para a secretária no
qual, o objetivo principal foi fornecer técnicas para melhor atender os clientes
CNA. Também, procurou-se avaliar o processo de comunicação entre a equipe e
gerência e insatisfação dos funcionários com as funções exercidas na escola,
fatores estes, capazes de desmotivar a equipe, o que por consequência, reflete
no atendimento aos clientes.
Lacombe (2005, p.335) afirma que toda empresa “precisa dispor de
pessoas competentes e motivadas para produzir“. Do mesmo modo, as pessoas
possuem habilidades genéricas que precisam ser desenvolvidas a fim de atender
aos requisitos impostos pelo cargo que ocupam.
A partir dessa necessidade de conhecimento, o investimento no
desenvolvimento pessoal dos colaboradores é revertido em ações que trazem
lucratividade para a empresa, além do mais, sendo os recursos humanos o maior
capital de qualquer organização, o investimento no pessoal é um retorno
garantido. (BOOG, 1998).
15
Após a análise dos questionários, pôde-se elaborar sugestões à empresa
visando corrigir as falhas encontradas e aperfeiçoar procedimentos. Para tanto, foi
aplicado um treinamento para a secretária, sugerido treinamento aos professores
e elaborado um cronograma com atividades extracurriculares aos alunos,
procurando aumentar o tempo de permanência dos mesmos na escola. Ainda
foram sugeridas melhorias nos canais de comunicação, como por exemplo, a
implantação de reuniões semanais.
A adoção dessas medidas pela escola visa atender melhor o aluno, de
forma que, ele se sinta sempre assessorado pela unidade e motivado a seguir
seus estudos.
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2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Avaliar a satisfação dos alunos da Escola CNA –Palotina/PR quanto ao
atendimento prestado, visando adequá-lo à excelência de qualidade.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) avaliar o perfil do aluno e sua opinião com relação às aulas, a
estrutura física, gerência e professores, por meio de um
questionário;
b) identificar as dificuldades percebidas pelos funcionários na execução
de suas funções e no relacionamento com os demais membros da
equipe e gerência;
c) desenvolver um treinamento específico para o responsável pelo
atendimento buscando fornecer técnicas para melhor atender os
alunos;
d) fornecer soluções para os problemas percebidos pelos alunos e
pelos funcionários.
17
3 JUSTIFICATIVA
O mundo empresarial vive em uma acirrada competição. Para sobreviver
a essa avalanche de concorrentes, as empresas apostam na fidelização dos
clientes, por intermédio de um atendimento excelente.
Mas, mesmo empenhadas em mantê-los, fatalmente as empresas
continuam a perdê-los. Marques (2006) constatou em sua pesquisa que 80% da
evasão ocorreu devido a fatores relacionados ao mau atendimento prestado aos
clientes, conforme Gráfico 01.
GRÁFICO 1 – MOTIVO DE EVASÃO DE CLIENTES FONTE: MARQUES (2006, p.50)
Outra pesquisa realizada pela National Retail Merchants Association
Research Institute, em 2004, apontou resultados similares ao constatar que 68%
dos clientes trocaram de empresa por problemas de postura no atendimento; 14%
por não terem suas reclamações atendidas; 9% pelo preço; 9% por competição
ou mudança de endereço.
Novamente, o percentual de evasão em decorrência do atendimento
ineficiente somou mais de 80% dos motivos, neste caso 82% dos clientes
entrevistados.
Ainda de acordo com Marques (2006), as empresas que perderam esses
80% da clientela foram, provavelmente, aquelas que não contrataram
profissionais que apresentassem os requisitos mínimos e as habilidades básicas
18
para atender o público. Não treinaram esses profissionais na postura adequada
que um atendente deve apresentar, nem desenvolveram nesses recursos
humanos as condições individuais capazes de promover a empatia, tampouco
criaram um padrão de atendimento, adaptável ao perfil de cada freguês.
Portanto, percebe-se que a falta de um perfil adequado do atendente,
bem como a falta de um treinamento para desenvolver nos funcionários as
qualificações necessárias para servir ao público com excelência são as causas
primárias que ocasionam a perda de clientes.
Diante do exposto, a relevância deste estudo em meios acadêmicos pode
ser justificada não apenas pela necessidade ditada pelo mercado, mas também
pelo fato de que a Escola CNA Palotina - estabelecimento onde o presente estudo
se desenvolveu - sofreu com índices elevados de desistências e de troca dos
alunos pela concorrência. Tais índices foram auferidos pelo registro dos dados
internos e do balanço anual de desempenho da Unidade CNA Palotina e
apontaram que no início do ano de 2009, a escola contava com 149 alunos
matriculados e no início de 2010 com 127. Houve, portanto, um índice de evasão
de 14,76% e ao considerar que a escola conta atualmente com 127 alunos, esse
índice deve ser investigado.
Destaca-se ainda que a presente pesquisa foi viável devido ao interesse
da escola em reduzir a taxa de evasão por meio do desenvolvimento dos recursos
humanos e sugestões de melhorias. Desta forma, todos os meios necessários
para o planejamento, aplicação e condução do treinamento, bem como o
levantamento das necessidades, dos pontos falhos e a identificação dos temas a
serem explanados no processo de treinamento e na formulação de sugestões
tiveram total apoio da gerência da Unidade Palotina.
Por fim, entende-se que o investimento na satisfação dos clientes poderá
fidelizá-los e evitar que optem pela concorrência. Isso é uma realidade que não
apenas pode garantir o sucesso da empresa como também demonstrar o
comprometimento que ela possui com a satisfação dos clientes e da sociedade no
geral.
19
4 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é abordado o embasamento teórico do tema em questão,
no qual foram estudadas diversas teorias e aplicações para a qualidade no
atendimento. Para tanto, torna-se necessário o entendimento do conceito de
qualidade e seus aspectos principais, o histórico da qualidade, os métodos e
estratégias que podem ser adotadas pela empresa, a importância de se prezar a
qualidade em todos os processos organizacionais e os benefícios trazidos pela
otimização da gerência da qualidade.
Posteriormente, os conceitos estudados foram utilizados como base para
a elaboração de um processo de treinamento de funcionários. Para tanto, foi
necessário o estudo das técnicas e etapas de treinamento, desde a identificação
das necessidades e falhas que precisem ser corrigidas, os meios despendidos
que amenizem essas dificuldades, a importância no âmbito organizacional, os
benefícios que colaboradores bem treinados trazem as empresas e meios de
avaliar os resultados.
4.1 O CONCEITO DA QUALIDADE
Muito se fala de qualidade no atendimento e da satisfação dos clientes
para manter a empresa em uma boa posição no mercado. E não podia ser
diferente. Segundo Kotler (2005), as empresas que centram suas ações nos
clientes são capazes de construir um relacionamento em longo prazo e aumentar
sua lucratividade. Essa definição deixa claro o valor que um tratamento refinado a
clientela pode agregar aos negócios. A base encontra-se nos clientes. Os
produtos e mercados conquistados são a conseqüência do bom atendimento.
Ainda de acordo com o autor supracitado, todas as empresas deveriam
ter suas atividades voltadas a satisfazer os clientes e essa ênfase pode ser dada
colocando-os no topo de uma pirâmide invertida, de forma que todo o pessoal de
baixo, incluindo os grandes gerentes e executivos, deva estar envolvido em ter e
manter contato com os clientes, bem como conhecê-los e atendê-los. Detzel e
20
Desatnick (1994) complementam Kotler (2005) quando afirmam que os clientes
têm que estar no topo do organograma da empresa, pois desta forma, os
funcionários conseguem entender a importância deles para a permanência da
organização no mercado.
Mas, engana-se quem pensa que esta preocupação é recente. As
organizações sempre buscaram obter vantagem competitiva encantando o cliente
e tornando-o fiel a marca. “Este „encantamento‟ é provocado por uma atitude
diferenciada, a excelência no atendimento” (DINIZ; FUERTH, 2009).
Oliveira (2004) exemplifica que tal preocupação com a qualidade é tão
antiga que até mesmo o Código de Hamurabi, que data de 2.150 a.C. já pregava
que se as casas e habitações da época não fossem seguras, ou se algum
acidente ocorresse em decorrência de falhas em sua construção, o construtor
seria punido. Os fenícios, por sua vez, cortavam a mão dos fabricantes de
produtos que não atendiam a qualidade imposta pelas especificações
governamentais. O Governo Romano, para controlar todo o seu extenso território,
desenvolveu padrões de qualidade e métodos de medição para mapear as áreas
sob seu domínio. Nota-se, portanto, que um longo caminho foi percorrido até que
se chegasse ao conceito de qualidade utilizado hoje.
Atualmente, as empresas estão em uma busca contínua pelo
aperfeiçoamento dos serviços prestados aos seus clientes. Elas não medem
esforços para alcançar a Qualidade Total. De acordo com Roberts e Sergesketter
(1994), a Qualidade Total se baseia fundamentalmente nas ações praticadas
pelos indivíduos dentro da empresa. Assim, torna-se impossível dissociar as
pessoas da qualidade, uma vez que ela não poderá existir sem que os recursos
humanos de uma organização compreendam e apliquem seus princípios.
Levando-se em consideração a base pessoal da qualidade, pode-se
afirmar que é um desafio definir a qualidade como um conceito, uma vez que “a
percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos e
serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas”
(LONGO, 1996, p.8).
Tal divergência é notável ao descrever os diferentes conceitos que vários
autores atribuem à qualidade. Segundo Chowdhury (2006), a qualidade não pode
ser definida pela empresa, mas sim, individualmente por cada cliente. Seguindo
21
esta linha, Marcante (2008) afirma que a qualidade deve ser entendida como um
conjunto de características e aspectos que fazem parte do serviço prestado e que
deve, invariavelmente, surpreender o cliente e superar suas expectativas.
Assim, independente das palavras utilizadas para defini-la, dois aspectos
devem ser levados em consideração. O primeiro deles é a não contrariedade dos
conceitos utilizados e o segundo é a utilização deste conceito de forma
abrangente.
Mas, como o foco do presente estudo será voltado à satisfação dos
alunos diante aos serviços prestados pela Escola CNA, esta pesquisa se baseará
no conceito de que a qualidade será atingida ao satisfazer as expectativas dos
clientes da CNA. Partindo da busca pela melhoria dos processos de qualidade, ou
seja, dos princípios políticos, das estruturas de apoio e das práticas projetadas
para melhorar continuamente a eficiência do atendimento (MOLLER, 1993).
Leva-se em consideração, juntamente com o exposto acima, que apesar
de os clientes possuírem expectativas sobre o serviço que será prestado, tais
expectativas, mesmo sendo influenciáveis, deverão estar relacionadas tanto com
a qualidade no atendimento, quanto ao desempenho e execução dos serviços.
Assim, torna-se necessário analisar tanto a qualidade técnica quanto a qualidade
humana (KLOSS, 2006).
Kloss (2006) ainda complementa que a qualidade técnica “satisfaz as
exigências e expectativas concretas”, enquanto a qualidade humana tenta
compreender a diferença entre o que uma pessoa é capaz de fazer e aquilo que
ela realmente faz, mostra que o desempenho de uma pessoa oscila em diferentes
situações e que não se deve esperar o mesmo desempenho de pessoas
diferentes. O que deve ser cobrado nas qualidades humanas é que o profissional
sempre esteja fazendo o melhor que pode, sempre buscando aperfeiçoar-se.
Isto posto, pode-se dizer que qualidade é uma forma de gerenciar os
negócios da organização, corrigindo problemas e aperfeiçoando técnicas ao longo
dos processos organizacionais (FEIGENBAUM, 1994). É uma maneira de
adequar o marketing, os serviços, os recursos humanos e a produção às
necessidades dos clientes, de modo que a satisfação gerada seja um meio para a
conquista efetiva e fiel dos clientes.
22
4.2 O PORQUÊ DE IMPLANTAR PROGRAMAS DE QUALIDADE
A conquista e manutenção dos clientes de uma empresa requerem
estratégias que satisfaçam suas necessidades e desejos. Além disso, os clientes,
quando buscam uma empresa, procuram mais do que apenas o produto ou o
serviço. Eles buscam atenção, cortesia e presteza.
De acordo com Gerson (1999), na nova economia global, prover serviços
excelentes é uma maneira eficaz de manter os clientes fiéis à empresa. Tal tarefa,
no entanto, significa muito mais do que sorrir para o cliente. O perfil do
consumidor não é mais o mesmo que o de antigamente. Devido aos adventos da
globalização e da disseminação de grandes quantidades de informações
diariamente, os consumidores cada vez mais informados, emergiram no mercado
como uma classe exigente e ciente de seus direitos.
Consequentemente, as empresas tiveram que buscar fatores que
pudessem diferenciá-las das demais. Este é o maior desafio. De acordo com
Mahfood (2004), a gama de produtos e serviços oferecidos é tão grande que o
mercado oferece opções que atendem a todo o tipo de demanda. Há produtos e
serviços de todos os jeitos, tamanhos e preços que, além de suprirem as
necessidades dos consumidores, ainda os deixam na dúvida sobre qual marca
adquirir.
É em meio a essa situação que as empresas precisam buscar um
diferencial, uma maneira de fazer com que seus clientes sejam fiéis a ela e
resistam às investidas das concorrentes.
Partindo da ideia de que os produtos e serviços são semelhantes, o que
pesará na escolha de uma empresa em detrimento da outra será o nível de
excelência com que o cliente será tratado, estabelecendo uma relação de
confiança entre cliente e empresa. Tal parceria, para Bee (2000), é a maior
vantagem competitiva que uma empresa pode ter, pois o resto a concorrência
pode oferecer a qualquer momento.
Portanto, o atendimento excelente tornou-se o cerne de uma empresa e
ela pode valer-se desta característica para conquistar efetivamente seus clientes,
sendo que a qualidade do produto vendido ou do serviço prestado deve ser
invariavelmente de excelente qualidade técnica. Neste atendimento, o cliente
23
deve ser respeitado, bem como ouvido em suas decisões e opiniões. O cliente
deve ser a prioridade a partir do momento que adentrar a empresa (GODRI,
1994).
Complementando esta ideia, Bernardino, Khour e Pacanowski (2004,
p.68) afirmam que “por produto, o cliente paga preço. Por serviço, ele começa a
dar valor. Com relacionamento, ele virará fã do negócio”.
Ou seja, é a partir da qualidade no atendimento que as organizações
sobrevivem as incertezas do mercado. O atendimento excelente é apenas o ponto
de partida e precisa ser complementado por todo um serviço de pós-venda, a fim
de assessorar o cliente sempre que ele precisar (DESATNICK e DETZEL, 1994).
Embora as empresas não possam abdicar-se da responsabilidade de
prover bens e serviços adequados aos parâmetros, com preços que os clientes
possam pagar e dentro do período de tempo esperado, o fundamental é exceder
às expectativas do cliente por meio de um tratamento cortês e transparente,
prestado com excelência e acima de tudo, padronizado a cada cliente. Porém,
esse tipo de tratamento só pode ser oferecido quando a empresa conhece o
cliente que atende.
4.2.1 A IMPORTÂNCIA DE CONHECER OS CLIENTES
Quando o assunto for qualidade no atendimento, é impossível desvincular
a palavra cliente do tema. Marcante (2008) define os clientes como sendo
qualquer pessoa, segmento ou organização que mantém contato com a empresa
ou a quem os serviços e produtos são direcionados. Assim, os clientes são todo o
público ao qual a empresa despende seus esforços e direciona sua atenção.
Ademais, ele complementa que somente os clientes é que são capazes de
determinar se existe ou não qualidade.
Assim, cliente é toda a pessoa que espera algum serviço ou atendimento
de alguém. É em quem o serviço impacta. Se o cliente espera por algo, há
expectativas a serem atendidas. Essas expectativas são esperanças e são
inerentes à personalidade humana. Desta forma, todas as pessoas possuem
expectativas em relação a algo (TSCHOHL, 2001).
24
Tschohl (2001, p.52) descreveu as expectativas do cliente da seguinte
forma: “faça menos do que o cliente espera e o serviço é considerado ruim; faça
exatamente o que o cliente espera e o serviço é considerado bom; faça mais do
que o cliente espera e o serviço é considerado superior e especial”. O que o autor
quis dizer é que o serviço para ser considerado excelente deve fazer com que o
cliente perceba que suas expectativas foram superadas, integralmente.
Acerca das expectativas do cliente e da sua consequente satisfação,
Kotler (1998) explica que a satisfação é um sentimento de prazer ou de desprazer
resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado)
em relação às expectativas que essa pessoa carregava consigo. Se, por um lado,
a performance fizer jus ao que ele esperava, ele ficará satisfeito. Mas, por outro
lado, se tal desempenho exceder suas expectativas, ele ficará encantado
(KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
Ambos os autores ainda afirmam que “as empresas inteligentes têm como
meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem oferecer e depois
oferecendo mais do que prometeram” (KOTLER e ARMSTRONG, 1999, p.6). É
nesse encantamento da clientela que a fidelidade reside.
Outra corrente teórica crescente nas empresas atuais e que auxilia o
processo de fidelização dos clientes é o Customer Ralationship Management,
CRM ou ainda marketing de relacionamento com o cliente. De acordo com essa
corrente, manter o relacionamento com os clientes não deve ser apenas uma
estratégia de marketing. O relacionamento faz parte da cultura da empresa e os
clientes são vistos individualmente. Assim, tal técnica permite que se conheça
profundamente o cliente, bem como suas necessidades e desejos, evitando
saturá-lo com produtos ou serviços que ele não queira. As informações adquiridas
de cada cliente são armazenadas em um banco de dados para serem
consultadas quando preciso (PEPPERS; ROGERS, 2004).
Desta forma, conhecendo melhor o consumidor é mais fácil interagir com
eles, pois já se sabe seus gostos e preferências e ainda, convencê-los a negociar
será uma tarefa menos dispendiosa, uma vez que os clientes já estarão
habituados com os serviços prestados (KOTLER, 2006). Para tanto, Crosby
(1999) diz que os clientes devem ser identificados sempre. Suas necessidades
25
devem ser examinadas e atendidas prontamente e eles devem ser cultivados de
forma que considerem a empresa a melhor de todas.
Bee (2000) ainda atentam ao fato de que na maioria das vezes, ficar
próximo do cliente e lhe proporcionar tudo o que for preciso traz muito mais
vantagens e lucros do que seguir as tendências do mercado ou até mesmo
incrementar o ramo dos negócios.
Outra ideia aplicável é a de considerar que todos os clientes são
diferentes. De acordo com Kotler e Keller (2005), para a obtenção de um negócio
rentável, é preciso entender sabiamente os clientes que serão servidos. Trata-se,
portanto, de um desafio. Enquanto alguns clientes ficarão felizes com certo nível
de atendimento, outros se sentirão profundamente insatisfeitos com o mesmo
serviço. Por essa razão, Mahfood (1994) deixa uma regra que jamais deve ser
relevada: “tratar cada cliente como ele deseja ser tratado”. Por isso, a principal
forma de agregar esse valor a clientela é oferecendo o produto ou serviço de que
ele necessita e deseja de forma individualizada, fazendo com que se sintam
realizados ao fazer o negócio. O cliente sempre deve se sentir único e a
negociação deve ser conduzida como se estivesse se dirigindo a um amigo
(BRETZKE, 2000).
Ou seja, os clientes podem ser parecidos, mas jamais serão iguais. As
pessoas são uma combinação de suas crenças, religiões, criação, nível de
educação, posição econômica, entre outros fatores que distinguem uns dos
outros. Assim, é inútil tratar todos os clientes de uma maneira padronizada e
imutável.
Peter e Waterman (1982) afirmam que “ficar próximo ao cliente” é o
principal atributo das empresas classificadas como excelentes no mercado. Todas
as empresas deveriam aprender com quem elas atendem, obtendo ideias e até
mesmo parcerias com os seus clientes. Uma empresa onde todos participam gera
uma confiabilidade mútua e sem dúvida, uma parceria imbatível.
“Somente companhias empenhadas em servir, conhecer e escutar os
clientes são as que conseguem gerar lucros sólidos” (WHITELEY, 1992, p.4). E
para isso, é preciso respeitar as diferenças individuais de cada consumidor,
usando o bom senso e a percepção para interpretar o que ele deseja.
26
Por outro lado, é sabido que as pessoas possuem habilidades genéricas e
que, muitas vezes, precisam desenvolvê-las e adequá-las ao contexto
organizacional. Para tanto, a organização de um processo de treinamento surge
como uma possibilidade de desenvolver no pessoal as habilidades requeridas
para a execução do trabalho.
4.3 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AS EMPRESAS
Como discutido nos capítulos anteriores, para que as empresas alcancem
a fidelidade dos clientes é necessário que elas forneçam seus serviços, bens e
atendimentos com a máxima qualidade. Para isso, o quadro de funcionários das
organizações deve ser composto por pessoas competentes e qualificadas, que
por intermédio de seus conhecimentos e habilidades, possam surpreender a
clientela. De acordo com Saraiva (2004) não é por meio da perseguição constante
ao lucro que é possível conquistá-lo e sim indo atrás das pessoas. Neste caso, o
relacionamento da empresa com as pessoas deve começar internamente, ou
seja, pelos funcionários.
Neste contexto, Chowdhury (2006, p.37) afirma que “os primeiros clientes
são os que estão dentro da empresa. São os funcionários e os colegas de
trabalho”. Por isso, ao refutar-se a importância da equipe e do seu
desenvolvimento, não se pode esperar que ela se empenhe para oferecer um
bom serviço aos clientes de fora da empresa.
Chiavenato (1996) concorda com Chowdhury quando afirma que as
empresas são basicamente formadas pela inteligência das pessoas que
trabalham nela. Sem essa inteligência, a aplicabilidade dos outros recursos; o
capital financeiro, máquinas e equipamentos; jamais serão gerenciados com
destreza suficiente para gerar lucros. Assim, a administração dos recursos
humanos é prioritária em qualquer organização, sobrepondo-se sobre todos os
outros departamentos.
No entanto, Lacombe (2005, p.311) lembra que “as pessoas são
admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades”.
Por isso, é imprescindível o ajuste das pessoas a essas peculiaridades. Drucker
27
(2002) alega que transformar o conhecimento em produção ao mesmo tempo em
que é um desafio dispendioso, é uma necessidade eminente. Treinar não é mais
uma opção para as empresas. O treinamento hoje é indispensável para execução
do trabalho com eficiência e eficácia. A qualidade começa pela educação e acaba
na educação. Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa que
aprende, que aprende a aprender (ISHIKAWA, 1986).
Desta forma, não cabe a empresa decidir se quer ou não treinar seus
recursos humanos, já que a capacitação e motivação do pessoal são
responsáveis pela satisfação dos clientes. Para tanto, torna-se necessário o
entendimento dos conceitos e das etapas de um treinamento.
4.4 CONCEITO DE TREINAMENTO
Por ser amplamente difundido, o conceito de treinamento foi definido por
diversos autores. Genericamente, treinar consiste em um conjunto de
procedimentos que busca desenvolver qualidades e habilidades nos recursos
humanos, a fim de habilitá-los a serem mais produtivos, contribuindo com a
empresa no alcance dos seus objetivos e metas. Seu propósito pode ser
justificado com a necessidade que as empresas têm de manterem-se no
mercado, sobrevivendo às investidas da concorrência sob sua clientela. Assim,
por intermédio do treinamento, é possível aumentar a produtividade dos
indivíduos em seus deveres influenciando-os em suas atitudes e
comportamentos. É por meio do treinamento que também é possível fazer com
que os indivíduos atendam os requisitos impostos para o bom desempenho do
cargo que ocupa (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997)
Ainda para Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento é um
procedimento pelo qual o funcionário adquirirá a eficiência que necessita para o
seu trabalho por meio de habilidades, qualificações e hábitos de pensamento que
lhe serão incutidos durante o processo. Já Minicucci (1995, p. 182) alega que: “O
treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado,
especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas
capacidades”.
28
Nesta mesma direção, Chiavenato (2002) explica que o treinamento é um
processo que busca aperfeiçoar e desenvolver o colaborador para seu
crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se
torne mais eficiente e produtivo para seu cargo.
Além disso, esse processo de assimilação de conhecimentos possui
objetivos divergentes que devem ser ajustados de acordo com as necessidades
da empresa, visando corrigir eventuais falhas organizacionais.
Dessa forma, o treinamento pode ser formulado objetivando a formação
profissional básica, cujo processo visa situar novos funcionários no contexto
organizacional, a fim de que se acostumem ao sistema produtivo da organização,
tornando-o familiar com as rotinas, como suas funções e responsabilidades,
minimizando a insegurança e instabilidade que é constatada em novatos no
período que segue a contratação (BOOG, 1998).
O mesmo processo pode ser direcionado objetivando-se a especialização
em uma tarefa específica que oferecerá oportunidade ao empregado de adquirir
um conhecimento específico para ser aplicado em determinada área. Pode ser
acompanhado por uma promoção ou mudança de cargo. Além disso, há também
a reciclagem, que é definida como a oportunidade de se atualizar os
conhecimentos já aprendidos na sua rotina de serviço e de instigar a busca
constante de novos conhecimentos evitando assim que o capital intelectual se
torne desmotivado e obsoleto (MARRAS, 2001).
Segundo Ferreira (1979, p.219):
“O treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar tanto a preparação do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que virá a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor desempenho das que já executa.”
Quer dizer, além de visar o desenvolvimento do potencial do capital
intelectual de seus colaboradores, a melhor maneira de desenvolver o
treinamento é seguindo cada etapa, ordenadamente, sem relevar fases e
tampouco desconsiderar alguns procedimentos.
29
4.5 ETAPAS DO TREINAMENTO
Para Chiavenato (1999, p. 297), “o treinamento é um processo cíclico e
contínuo que é composto pela seguintes etapas:
a) analisar: na qual serão levantadas as necessidades;
b) planejar: o programa todo será planejado análise dos recursos
humanos;
c) fazer: consiste na execução do treinamento;
d) avaliar: os resultados serão auferidos e comparados com os
objetivos.
Por isso, antes dos objetivos serem fixados é preciso saber que
conhecimentos devem ser adquiridos e que falhas precisam ser corrigidas. Para a
obtenção dessas informações, utilizar-se-á a primeira etapa descrita por
Chiavenato (1999): o diagnóstico preliminar da empresa, que será feito por meio
de um levantamento de necessidades.
4.5.1 O levantamento de necessidades e o diagnóstico
A fim de evitar o desvio da finalidade e a consequente ineficácia do
treinamento, o levantamento de necessidades deve emergir como uma percepção
dos problemas que a falta do treinamento estão causando na empresa.
Boog (1998) afirma que se deve levantar todos os possíveis desvios de
padrão visando delinear medidas, sejam elas corretivas ou preventivas. Marras
(2001, p.152) endossa tal alegação ao afirmar que “o levantamento de
necessidades de treinamento detecta as carências de dois diferentes cenários: o
cenário relativo e o prospectivo”. O cenário relativo pede uma ação corretiva, na
qual a realização do treinamento ocorrerá após a falha. Quer dizer, o treinamento
é realizado para corrigir um erro que já foi cometido. Por outro lado, o cenário
prospectivo promoverá uma ação preventiva, ou seja, o treinamento implementará
30
a antecipação de possíveis falhas do fluxo organizacional, a fim de evitar que
ocorram.
Para gerenciar os cenários acima, a empresa pode valer-se de
questionários, avaliação de desempenho, discussão em grupo, reuniões
interdepartamentais, entrevista estruturada, pesquisas de atitudes e satisfação de
clientes, exames e teste de habilidades, tanto técnicos quanto práticos (BOOG,
1998).
Seja qual for o meio utilizado para a detecção dos problemas, Chiavenato
(2008) lembra que tal responsabilidade compete a qualquer departamento da
empresa que seja responsável pela linha ou função de staff, o que será definido
tendo em vista quem deve ser treinado e para quê. Além disso, Boog (1998)
afirma que mesmo que o treinamento seja para um departamento específico ou
para tarefas específicas, é um equívoco pensar que o resto da organização
poderá abster-se da responsabilidade de contribuir para o bom desenvolvimento
do processo. O impacto do treinamento e seus reflexos serão sentidos na
totalidade da empresa, sendo assim, cabe a todos esforçarem-se para garantir o
sucesso da operação.
Após o levantamento das necessidades, os dados obtidos deverão ser
tabulados para posterior análise. Essa é a fase do diagnóstico, no qual a base de
dados permitirá a medição do tamanho do problema e se tal problema é
solucionável ou não via treinamento. Esse diagnóstico pode ainda conter outras
sugestões e outras soluções para a correção das falhas (BOOG, 1998).
Chiavenato (2008) defende que o diagnóstico preliminar deve ser
elaborado em três etapas, sendo elas:
e) análise da organização total: esta etapa caracteriza a filosofia base
do treinamento. Nela são estudados todos os aspectos referentes à
empresa, desde sua missão e histórico até o ambiente interno
(políticas e planos internos) e o externo ambiente (socioeconômico e
tecnologia em vigência);
f) análise dos recursos humanos: aqui é verificado se os recursos
humanos são suficientes, em quantidade e qualidade para suprir as
exigências do treinamento. O número de empregados, suas
31
qualificações e conhecimentos, experiência, nível de desempenho
serão levados em consideração na elaboração do plano;
g) análise das operações e tarefas: é a análise mais restritiva do
levantamento de necessidades, pois é feita ao nível do cargo e
fundamentada pelas exigências requeridas por tal função.
Habilidades, comportamentos e conhecimentos requisitados para
que o funcionário seja apto ao cargo devem ser devidamente
registrados.
Ressalta-se que nenhuma destas análises pode ser relevada pois poderá
resultar em inconsistência ou insuficiência de dados
Carvalho e Nascimento (1998) defendem este mesmo procedimento para
a realização do diagnóstico ao afirmarem que a pesquisa de necessidades deve
conter, de maneira ampla e abrangente, as três áreas acima explanadas: análise
da empresa, das tarefas e do comportamento pessoal. Além disso, ao se levantar
tais dados, pode ser útil procurar de antemão os funcionários que necessitam
formação, qual setor que mais necessita de treinamento e que tipo de treinamento
é apropriado para aquele setor.
Segundo os autores Boog (1998), Chiavenato (2008) e Carvalho e
Nascimento (1998), perguntas assim ajudam na posterior elaboração do
programa de treinamento.
Esse diagnóstico se justifica uma vez que a empresa deve ser estudada e
analisada em sua totalidade, tendo em vista que, para contribuírem com a
produtividade da organização, seus colaboradores devem conhecê-la
integralmente e não apenas as funções dos cargos que ocupam.
4.5.2 O desenho: a programação do treinamento
Depois de feito o diagnóstico e o levantamento de necessidades é
possível estabelecer as medidas que serão tomadas a fim de sanar as
deficiências constatadas. Desta forma, é com base nas informações que foram
levantadas que o programa de treinamento será elaborado.
32
Fontes (1980) lembra que, não apenas as atividades de treinamento, mas
todas as atividades empresariais devem ser precedidas de um planejamento
apropriado para que as ações possam ser adequadas as necessidades dos
órgãos. Somente por meio de um plano que o treinamento atingirá um maior
rendimento e aproveitamento. Assim, “nenhuma atividade de treinamento, por
mais simples que seja, pode prescindir do planejamento” (FONTES, 1980, p.30).
Concordando com Fontes (1980), Chiavenato (1999) explica que o
desenho consiste no planejamento de um conjunto de ações e atitudes que
devem ser desenvolvidas baseando-se no diagnóstico. Tais ações deverão ser
desenvolvidas de forma que corrijam as falhas levantadas, alcancem os objetivos
desejados e previnam futuras discordâncias. Essas medidas precisam estar,
invariavelmente, em concordância com as necessidades organizacionais. Boog
(1998) confirma que para o programa ser eficaz é fundamental que se saiba
exatamente aonde se quer chegar e de que maneira se atingirá tal ponto.
A Figura 01, proposta por Chiavenato (2008), resume as principais
temáticas que um programa de treinamento adequado deve abordar:
33
FIGURA 1 – PRINCIPAIS ITENS DE UMA PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO FONTE: CHIAVENATO (2008, P. 414)
Interpretando a Figura 01, nota-se que a primeira etapa do planejamento
é a identificação do público alvo. Vasconcellos (1999) explica que, somente por
intermédio da correta identificação e análise da população que será atingida pelo
programa, é que o sucesso do treinamento será garantido. Isto porque, por
exemplo, não se pode aplicar um treinamento gerencial para os trabalhadores de
uma produção que demandam por habilidades técnicas e tampouco ensinar
PRINCIPAIS ITENS DE UMA PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
34
habilidades técnicas para gerentes que necessitam de conhecimentos
interpessoais.
Seguindo a figura 01, a próxima etapa consiste na nomeação do
treinador. Zakir (1999 apud BOOG, 1999) sugere que, nos treinamentos de
integração de novos funcionários, a área de RH é a mais indicada para guiar o
processo, uma vez que essa fase é uma extensão do processo de recrutamento e
de seleção. Portanto, ao setor de RH a responsabilidade de situar o novo
colaborador, tendo em vista que até o momento é com essa área que o
profissional manteve maior contato. Em reciprocidade, o RH também é o
departamento que mais conhece o profissional até então.
Já para os treinamentos de aperfeiçoamento ou correção, nesse caso de
funcionários efetivos, a transmissão dos conteúdos pode ser deferida por um
profissional capacitado e experiente. De acordo com Feuillette (1991), esse
profissional pode ser tanto um treinador profissional – aquele que é efetivo na
empresa, conduzindo os funcionários integralmente – como também um treinador
ocasional – contratado exclusivamente para o treinamento, por um período
predeterminado. Há também a possibilidade do processo ser conduzido pelo
próprio dono da vaga.
Para Ettingery (1999), o supervisor de treinamento, comumente, é uma
pessoa experiente, com conhecimento inquestionável da empresa e que possua
as habilidades acima descritas. Segundo ele, essa pessoa, preferencialmente,
deverá provir de dentro do organograma e somente em últimos casos deverão ser
chamadas pessoas alheias à organização.
Entretanto, Freire (1997), constatou que a escolha do treinador deve ser
um procedimento cuidadoso. É comum o instrutor se deparar com treinandos
totalmente desmotivados e desinteressados e cabe a ele quebrar essa
resistência. Infelizmente, nem todos os profissionais reconhecem a importância
dos treinamentos para o aperfeiçoamento pessoal e é por esse motivo que os
instrutores devem dar o máximo de si para motivar o pessoal. Do mesmo modo, o
instrutor precisa respeitar a autonomia dos educandos, favorecendo a
participação na resolução de problemas e questões que lhes envolvam; além de
tomar decisões coerentes com relação à aprendizagem e a troca de
conhecimentos.
35
Desta forma, não é adequado que o treinador se valha do treinamento
para promover seu conhecimento. O trabalho deste profissional se dá com os
alunos e não sobre eles ou consigo mesmo.
A etapa seguinte consiste na definição dos objetivos. De acordo com
Feuillette (1991), o processo de fixação de objetivos é mais complicado do que
parece. Muitas vezes negligenciado pelos instrutores e treinadores, ele consiste
na construção da base sobre a qual toda a preparação do treinamento poderá se
apoiar. Sem tal base, corre-se o risco do treinamento centrar-se apenas no
conteúdo e na execução do cronograma, não alcançando o objetivo final.
Assim, quando definidas as habilidades e conceitos que os treinandos
deverão ter adquirido findo o período de aprendizagem, evita-se que o
treinamento, mesmo sendo dinâmico, motivador e encorajador, se torne obsoleto
e sem aplicabilidade. Treinamentos inaplicáveis representam um risco à
produtividade da empresa, uma vez que os lucros investidos no processo jamais
retornarão. Os funcionários, por sua vez, também se sentem prejudicados, pois
são incapazes de aplicar o que, dispendiosamente, se comprometeram a
aprender (FEUILLETTE, 1991).
Além disso, os objetivos devem ser definidos de forma que seja possível
verificar, depois do processo, em que medida o treinamento permitiu que os
mesmos fossem alcançados. Para esta definição, é interessante que o programa
esteja descrito em verbos específicos. O uso do infinitivo permite aos funcionários
saberem com exatidão o que lhes é esperado. Verbos como descrever, construir,
identificar e escrever não deixam margem de dúvidas quanto ao que é proposto,
pois estão claramente explicados (FEUILLETTE, op. cit.)
Assim, além de evitar dúvidas e desentendimentos, a fixação dos
objetivos que foram definidos explicitamente traz outras vantagens. Dentre essas
vantagens, Feuillette (1991) ressalta que a motivação dos funcionários é maior,
pois ele percebe a utilidade e a aplicabilidade do treinamento, sentindo assim,
mais vontade de aprender. Além disso, uma base sólida de objetivos é a garantia
de sucesso total da operação, tendo em vista que o planejamento do que será
feito e estudado será direcionado a suprir as necessidades levantadas.
Esse levantamento também permite que a avaliação de desempenho seja
continuamente testada, porque ao dividir-se o treinamento em diferentes
36
habilidades a serem adquiridas, estabelece-se uma progressão na concepção dos
conhecimentos. Muitas vezes, alguns conhecimentos e habilidades são derivados
e decorrentes de outros. Assim, ordenando-os por etapas evita-se que haja
incoerências ou precipitações na aprendizagem.
Ademais da avaliação de desempenho, a apuração dos resultados
também é facilitada com objetivos previamente definidos. Fixar os objetivos
significa que há um grande interesse na apreciação do resultado final
(FEUILLETTE, 1991).
Dando continuidade, a abordagem subsequente do programa faz
referência aos assuntos e conteúdos a serem explanados, bem como aos
métodos utilizados para a transmissão dessas informações.
Uma vez determinados os objetivos do treinamento, tem-se em mãos as
pretensões do processo. Com base nessas expectativas, os instrutores e demais
encargados devem definir que conteúdos serão ensinados. A escolha dos
conteúdos precisa ser cautelosa, já que tais ensinamentos precisam ser
coerentes e capazes de preencher a lacuna existente nos aprendizes. Desta
forma, a ementa, além de atualizada e contextualizada, deve permitir que o
profissional estabeleça um elo que ligue o treinamento à sua carreira profissiona.
Quando a aplicabilidade do treinamento não consegue ser notada pelos
profissionais, eles se sentirão prejudicados por precisarem aprender algo que
dificilmente irão usar. Do mesmo modo, a empresa também perderá ao fornecer
tempo, materiais e recursos em um investimento que não trará o retorno desejado
(TOLEDO e MILIONI, 1986).
Outro desafio da programação do treinamento é a definição dos métodos
e técnicas de ensino. Boog (1999) explica que todos os métodos utilizados podem
ser úteis e eficazes. O que validará o processo de treinamento é a comprovação
de que os objetivos foram alcançados, independentemente dos meios utilizados.
O autor ainda alerta que é preciso tomar o cuidado de cumprir as condições de
prazo, sempre ajustando os meios ao tempo disponível, juntamente com a
adequação do que será utilizado ao valor que se tem disponível a gastar,
auferindo-se, dessa forma, os custos incorridos e ajustando-os ao orçamento
disponível.
37
Portanto, não há uma regra de ouro para a escolha do método de ensino,
tampouco existe uma metodologia mais eficiente que a outra. Os meios
simplesmente justificam os fins.
Geralmente, esse método de ensino utiliza transparências, slides,
apresentações no power point, vídeos, minifilmes, materiais impressos como
panfletos, folders - utilizados para melhor situar os empregados no decorrer das
explanações e para que eles tenham o conhecimento de quais assuntos serão
abordados. Há também uma infinidade de fatores do treinamento que podem
influir na escolha do recurso, tais como “nível do treinando, forma do treinamento,
tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais,
condições físicas e ambientais” (FONTES, 1975, p. 64).
No entanto, o programa pode se tornar extenso e cansativo. Para evitar
essa monotonia Kroehnert (2001) afirma que jogos, simulações de casos,
dramatizações e quebra-cabeças são grandes maneiras de introduzir novos
conhecimentos e testar certas habilidades durante treinamentos, sendo também
uma maneira de divertir os participantes durante os cursos, tendo em vista que
alguns assuntos se tornam maçantes quando só ouvidos.
Outro recurso funcional para a absorção dos novos conhecimentos e que
garante a continuidade da aprendizagem é o manual. De acordo com Chiavenato
(1999), manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções,
atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser
obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa. Porém, Zakir (1999 apud
BOOG, 1999) atenta ao fato de que os manuais têm um período de vida curto e
frequentemente se tornam obsoletos. Por essa razão, é interessante formular o
manual em forma de fichário, que além de atender bem as necessidades, sua
estrutura permite periódicas adaptações.
Juntamente com esses métodos e recursos convencionais, Chiavenato
(2008) explica que os avanços tecnológicos e a ascensão da TI – Tecnologia da
Informação estão transformando o cenário pedagógico. Os métodos estão mais
baratos, didáticos e interativos. Os recursos audiovisuais como slides e DVDs
estão a cada dia mais comunicativos; as teleconferências, juntando pessoas
distantes e permitindo que as mesmas interajam entre si em áudio e vídeo,
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ademais, toda a gama de serviços eletrônicos como o voice mail, o messenger, o
skype e a intranet estão, veemente, influenciando os métodos de treinamento.
Mas, de acordo com Vasconcellos (1999), não importa quais são os
instrumentos que serão utilizados. O que não se pode fazer é abrir mão da
criatividade e da eficiência, tampouco sair do foco. O essencial é manter em
mente os objetivos da empresa.
Chiavenato (2008) complementa que, igual atenção deve ser dada ao
tempo de duração do treinamento, bem como os locais que possibilitem o
desenvolvimento apropriado das atividades. Invariavelmente o treinamento deve
ser sucinto, de forma que aborde tudo o que o funcionário precise assimilar, mas
sem sobrecarregá-lo. Treinamentos muito longos além de serem cansativos e
monótonos pouco entusiasmam os aprendizes.
Quanto à sobrecarga, Ettingery (1999, p.39) adiciona um alerta sobre a
velocidade com que as informações devem ser transmitidas, bem como a
quantidade de informações passadas ao empregado, de forma a não
sobrecarregar o funcionário com informações que dificilmente serão assimiladas.
“É preciso ter cuidado para não ensinar demasiadas coisas ao mesmo tempo. A uma pessoa que está sendo treinada devem dar-se as informações e demonstrações necessárias, passo a passo, parte por parte, em pequenas doses. Não se deve dar nenhum novo conceito, instrução ou ensinamento técnico enquanto as etapas anteriores não tiverem sido dominadas plenamente.”
Da mesma forma, o mau planejamento do tempo pode causar a perda de
informações importantes ao término do programa. Assim, com o ensinamento
detalhado e ordenado em sintonia com a prática, o funcionário encarará suas
atribuições como um hábito, executando o que lhe cabe de maneira quase
inconsciente.
Também há divergências quanto ao local onde de aplicação das técnicas.
Para Chiavenato (2008) há basicamente duas possibilidades:
a) treinamento no local de trabalho ou on the job;
b) treinamento fora do local de trabalho.
39
O primeiro caso não requer acomodações especiais e geralmente é
ministrado por alguém interno a organização. É baseado na prática, de maneira
que o empregado aprende enquanto já realiza as tarefas. Geralmente é aplicado
a novatos ou aos a que foram atribuídas novas funções.
Para Fontes (1980) esse tipo de treinamento é eficaz por proporcionar
prática naquilo que realmente será executado. Mas, por outro lado, há perdas
econômicas quanto ao uso e depreciação de equipamentos, no caso de produção
e quanto ao tempo de serviço que está sendo gasto sem produzir, nos casos de
gerência.
Já o segundo caso é mais complexo, porém mais organizado. Pode ser
ministrado em salas de aula ou em qualquer outro estabelecimento que permita a
imersão total dos aprendizes. Geralmente, os instrutores são alheios à empresa,
contratados especificamente para tal evento. Palestras, workshops,
dramatizações e oficinas de trabalho são maneiras de treinar que suplementam o
serviço propriamente realizado pelos colaboradores. Esse tipo de treinamento,
portanto, atua como um complemento profissional, não sendo imprescindível à
realização dos serviços (CHIAVENATO, 2008). Para Fontes (1980), as
desvantagens desse método são nulas ou quase nulas.
Ao concluir o planejamento do treinamento e todas as etapas anteriores, a
empresa encontra-se apta a executar o processo dentro dos parâmetros
previamente desenhados.
4.5.3 A execução do treinamento
A fim de que o programa descrito nos parágrafos anteriores seja
executado de maneira apropriada e alcance as metas propostas, Fontes (1980, p.
179) afirma que:
“Torna-se indispensável a presença de uma estrutura organizacional dotada de mobilidade, servindo de suporte às responsabilidades, às relações internas e às atividades de todos os membros da unidade de treinamento.”
40
Assim, tendo em vista que as empresas são um agrupamento de
unidades menores, ou seja, de departamentos, segundo Fontes (1980), a
execução do treinamento envolve a plena utilização de todos os recursos
humanos e financeiros disponíveis na empresa.
De acordo com Chiavenato (2008), a implementação do treinamento
pressupõe praticamente dois binômios:
a) instrutor X aprendiz: neste caso, os instrutores são as pessoas que
irão atuar na transmissão dos conteúdos, podendo ser “instrutores
profissionais - participam integralmente da empresa - e/ou
instrutores ocasionais - alheios à organização e contratados
exclusivamente por determinado período” (FEUILLETTE, 1991,
p.11). Podem também estar em qualquer nível hierárquico, desde
que possuam experiência e know-how incontestável para ministrar o
processo; (CHIAVENATO, 2008).
b) instruir X aprender: instrução consiste basicamente na exposição e
transmissão do conteúdo ou tarefa. Aprendizagem, por sua vez, é a
assimilação do que foi instruído e transmitido (CHIAVENATO, 2008).
Muitas vezes, o que é instruído não é necessariamente aprendido.
Por outro lado, pode haver aprendizagem sem instrução, já que as
pessoas são capazes de aprender coisas sozinhas, sem que
ninguém precise ensiná-las.
A ênfase maior deve ser dada, impreterivelmente, no aprender. O instruir
é apenas o meio para o fim que realmente importa: a aprendizagem e a
assimilação dessa aprendizagem.
Porém, além de enfatizar o aprendizado, há outros fatores que devem ser
levados em consideração para assegurar que o processo de treinamento
apresente resultados positivos. Esses aspectos são requisitos para a obtenção da
qualidade.
41
4.5.4 Fatores que afetam a qualidade da execução
Segundo Chiavenato (2008) em concordância com Boog (1998) e com
Ferreira, Fortuna e Tachizawa (2001), os fatores que afetam a execução do
treinamento são:
a) adequação do programa: o treinamento deve ser a solução para os
problemas levantados;
b) a qualidade dos métodos, técnicas e materiais: os recursos devem
ser projetados para facilitar o decorrer do ensino;
c) cooperação e envolvimento da chefia: como já comentado
anteriormente, o treinamento impacta em toda a empresa, por isso,
todos os departamentos, inclusive a alta hierarquia devem
despender esforços pessoais e financeiros em prol do treinamento;
d) preparo dos instrutores: a seleção dos treinadores precisa ser
criteriosa. O conhecimento e experiência do profissional devem ser
incontestáveis;
e) qualidade dos aprendizes: consiste no agrupamento de aprendizes
com níveis semelhantes de conhecimento e com mesmos objetivos
de aprendizagem. O grupo de treinandos deve ser homogêneo.
Portanto, é imprescindível que o responsável pelo treinamento esteja
atento a estes detalhes, sob risco de prejudicar a execução do treinamento e
consequentemente, seus resultados.
4.5.5 Controle e coordenação da Execução
Na fase de execução, o controle e a supervisão do fluxo do processo são
de extrema importância para garantir que o que foi programado e proposto esteja
sendo seguido de forma adequada.
42
Carvalho e Nascimento (1999, p.177) no que concerne aos controles de
treinamento concluíram que: “esta é uma fase em que são estabelecidos os vários
instrumentos de controle da atividade de formação, e cuja finalidade é verificar se
o plano de treinamento está caminhando em direção aos objetivos”.
Como, segundo Fontes (1980), os planos não se autorealizam, o fluxo do
treinamento deve ser auferido de “forma contínua e ordenada, de modo que se
obtenha uma ação na consecução de um objetivo de cada vez” (CARVALHO e
NASCIMENTO, 1998, p.183). Tais autores ainda complementam que com o uso
do controle é possível averiguar se tudo está ocorrendo como foi planejado e,
caso contrário, a identificação da discordância será mais rápida e
consequentemente, melhor solucionada. A manutenção da continuidade eficaz é,
portanto, a principal vantagem do controle.
Outra maneira eficiente de controlar esse fluxo é por intermédio de um
cronograma. Ainda, Carvalho e Nascimento (1999, p.178) definem o cronograma
como sendo “a última etapa do processo”, que consiste na definição das “etapas,
épocas, locais, tipos de eventos instrutores, coordenadores e outros dados da
programação”.
Além disso, tais autores complementam afirmando que com o uso do
cronograma as atividades serão organizadas e executadas seguindo uma linha de
tempo, atribuindo a essa linha, datas e tarefas, definindo como e quem as
executará e quais serão os próximos passos. A elaboração do cronograma torna-
se, então, a maneira mais organizada de se definir uma linha de ação.
4.5.6 A avaliação e o feedback
Após o período de execução do treinamento, a etapa subsequente é a
avaliação do processo. Marras (2001, p. 159) afirma que a avaliação de
treinamento “tem por finalidade aferir os resultados conseguidos
comparativamente aquilo que foi planejado e esperado pela organização”. Ainda
segundo esse autor, o que mais importa para a organização é a ciência de que o
investimento terá retorno.
43
Esta avaliação é justificável pelo fato de que o treinamento gerou
despesas a empresa, que despendeu esforços, tempo, recursos humanos e
materiais para o evento e, ao término, espera receber de volta o que foi investido.
Assim, a avaliação das ações do treinamento deve fazer com que se possam
evidenciar as modificações desejadas e principalmente, se os objetivos e metas
previamente fixados foram alcançados (FEUILLETTE, 1991).
Mas, um programa de treinamento não será considerado eficaz apenas se
a empresa receber seus investimentos de volta. Ambos, empresa e funcionários,
devem sentir-se satisfeitos com as mudanças implantadas (FONTES, 1980).
Há, porém, um problema maior que gera discussões nos meios
empresariais. Em se tratando de avaliação de treinamento é extremamente
complicado definir uma maneira de medir o grau de aproveitamento e compará-lo
com o custo total do processo.
4.5.7 Medidas de avaliação de treinamento
Como constatado nos tópicos anteriores, o treinamento surge nas
organizações como uma oportunidade de propiciar meios de aprendizagem aos
colaboradores. É sabido que as pessoas são admitidas com habilidades
genéricas que precisam ser desenvolvidas e adaptadas aos requisitos impostos
pela empresa.
Em virtude dessa necessidade, é imprescindível que as organizações
reservem parte de seu capital para investir em processos de treinamento,
objetivando capacitar cada funcionário para melhor desempenhar as atribuições
requeridas pelo cargo que ocupam.
Sendo o treinamento um processo que requer capital, tempo e recursos
humanos, as empresas demandam por técnicas de avaliação mais precisas e por
métodos de coleta de dados mais eficientes que permitam auferir problemas de
ordem subjetiva e que, por assim serem, passam despercebidos pela avaliação
de dados convencional.
Há duas décadas, era sugerido que se separasse o termo dado a gestão
de pessoas, o convencional “Treinamento & Desenvolvimento” de forma que o
44
treinamento era conceituado como sendo uma maneira de transmissão e
aquisição de conhecimentos técnicos e sistemáticos enquanto o desenvolvimento
se referia à gestão e a autogestão de aprendizagem (BORGES-ANDRADE, 2002
apud BASTOS,1991).
Porém, atualmente esse conceito de autogestão deixou de ser uma opção
para as pessoas que pretendem se manter bem posicionadas no mercado de
trabalho. Aperfeiçoar-se constantemente e continuadamente, objetivando o
desenvolvimento de diversas competências pessoais é uma incumbência não
apenas da empresa como também do próprio indivíduo, visto que desenvolver-se
garante a empregabilidade também fora da empresa na qual trabalha.
Observando-se a dualidade do conceito de Treinamento &
Desenvolvimento, pode-se dizer que não é mais conveniente separar ambas as
terminologias. O mais indicado é que as duas coexistam visto que, se de um lado
cabe as empresas oferecer os conhecimentos técnicos necessários para o bom
desempenho das funções, por outro o funcionário possui uma responsabilidade
pessoal de buscar, por si só, meios que permitam que ele cresça e desenvolva
novas habilidades.
Portanto, por mais que a responsabilidade pela gestão de conhecimentos
seja também pessoal, as empresas não podem abster-se de oferecer o
treinamento.
No entanto, algumas empresas ainda são relutantes quanto à
implementação de um processo de treinamento. Isso porque, ele requer um
investimento alto, no qual as empresas dispõem tempo para o planejamento e
execução, capital para os recursos e materiais necessários para a transmissão
dos conteúdos e dispensa dos funcionários em horário de serviço para que
possam participar do treinamento.
Nos tópicos anteriores foram explicadas as etapas que formam o
processo de treinamento. Todas essas etapas são ordenadas de forma contínua,
sendo a finalização de uma imprescindível para a iniciação de outra. Tais etapas
consistem basicamente em: levantamento de necessidades, planejamento e
execução e avaliação. Em todas essas fases há um grande fluxo de informação
sendo que a fase de avaliação é a responsável por promover o feedback do
procedimento como um todo. A avaliação do treinamento é, portanto, a
45
responsável pela retroalimentação do processo, fato esse que garante a correção
de possíveis falhas e o aperfeiçoamento de futuros treinamentos.
De maneira geral, a avaliação dar-se-á através de discussões de opiniões
e baseada em formulários teóricos, já que tal grau de eficácia é imensurável e
numericamente intangível. Carvalho e Nascimento (1999, p.220) ressaltam essa
subjetividade ao valer-se da definição de Hamblin (1978) para definir a avaliação
do treinamento como sendo “qualquer tentativa no sentido de obter informações
sobre os efeitos do programa de treinamento, determinando seu valor à luz
dessas informações”.
Por outro lado, não faltam estudos que tentam “dar luz” a tais
informações. E essa preocupação é antiga. Ainda em 1959, Donald Kirkpatrick –
ex-presidente da ASTD (The American Society for Training and Development – A
Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento) dos Estados Unidos,
doutor pela Universidade Wiscousin e escritor de quatro artigos intitulados
“Techniques for Evaluating Training Programs” (Técnicas para Avaliação de
Programas de Treinamento), publicados no jornal T&D da ASTD - propôs uma
divisão da avaliação em quatro níveis: avaliação de reação, de aprendizagem, de
comportamento, e de resultados ou valor final.
Autores como Fontes (1980), Carvalho e Nascimento (1999) e Bohlander,
Sherman e Snell (1998) corroboram essa definição e concordam quando afirmam
que, mesmo que alguns destes critérios sejam mais fáceis que outros de serem
auferidos, todos se complementam e quando combinados, fornecem um quadro
geral de validação do processo.
Com base em tais visões, reação compreende o conjunto de atitudes dos
treinandos, sendo elas negativas ou positivas, com relação ao processo. É a
maneira como eles se sentiram em relação aos conteúdos que foram submetidos.
Nesta etapa não será analisado o quanto foi aprendido e sim o quanto do que foi
passado foi aceito. É nessa fase que será medida a quantidade de conhecimento
que foi assimilado. É, portanto, uma pesquisa quantitativa, que pode ser auferida
por meio de testes ou prática.
A etapa subsequente é a do comportamento. Nesta fase, as duas etapas
antecedentes servirão de pré-requisito, pois, há casos em que as reações foram
positivas e a quantidade de conteúdos assimilados foi satisfatória, mas, por
46
alguma razão não houve mudança de comportamento no trabalho. Então, caberá
aos gerentes encontrarem medidas para incentivar os funcionários a aplicar o que
lhes foi ensinado, mostrando-lhes a importância do processo tanto para o
profissional quanto para o pessoal e aproximando ao máximo o treinamento com
a vivência do colaborador.
Bricchi (1998) aponta que as causas mais comuns dessa resistência são
a aversão natural que as pessoas têm a mudanças e a falta de vontade de
aprender e de reciclar-se.
Por último, avaliam-se os resultados. Esta parte é objetiva e consiste na
comparação do custo com o benefício através da demonstração de quais foram
os resultados tangíveis do programa como: redução de custos, melhoria da
qualidade, da produtividade, menor rotatividade, maior motivação, etc. A
avaliação de resultados é feita através da análise dos resultados da organização,
de cada departamento ou ainda individualmente. A única dificuldade encontrada
nessa etapa é a separação das variáveis que envolveram o processo de mudança
e identificar o que realmente é devido ao treinamento.
Portanto, percebe-se que o treinamento é um processo que propõe uma
intervenção ao sugerir mudanças e que a avaliação é a coleta de dados capazes
de estabelecer uma comparação entre a situação atual – pós-treinamento e a
anterior – pré-treinamento.
Borges-Andrade (2002 apud BASTOS,1991) explica que há uma cadeia
de relações que sequencia todo o processo de treinamento. Essa cadeia constitui
um fluxo de ações que devem ser organizadas de maneira contínua, objetivando
atender aos objetivos pré-estabelecidos. Em um lado se alinhará os objetivos e as
ações previstas para alcançá-los. Do outro lado e paralelamente aos objetivos e
as ações, serão dispostos os efeitos produzidos. Ao comparar-se os
objetivos/ações com os efeitos produzidos, os avaliadores do treinamento terão
em mãos um panorama do resultado do treinamento e assim, poderão avaliar se
a razão pela qual o treinamento foi efetuado foi atingida, se houve mudanças no
desempenho dos treinados e se o investimento terá retorno por meio do aumento
da produtividade.
Outra forma de avaliação que tem servido para avaliar a amplitude do
treinamento e principalmente as reações induzidas nos treinandos é o modelo
47
proposto por Borges-Andrade (1982 apud BORGES-ANDRADE 2002) chamado
de Modelo de Avaliação Integrado e Somativo – MAIS. Esse sistema tem se
mostrado eficaz ao permitir que vários aspectos do treinamento sejam
considerados simultaneamente, aspectos esses imprescindíveis para a aferição
dos resultados sendo eles: os insumos, os procedimentos, os processos, os
resultados e o ambiente. Ao considerar o ambiente, ele foi dividido em quatro
partes, a saber: as necessidades constatadas no ambiente, o apoio prestado, sua
disseminação e os resultados apresentados em longo prazo.
Por insumos consideram-se os fatores físicos, sociais e comportamentais
que os funcionários já carregavam consigo antes do treinamento. Esses traços,
inerentes as pessoas, podem influenciar e comprometer o processo. Os
procedimentos são todas as atividades realizadas durante o treinamento. Podem
ser jogos, exercícios, dinâmicas e são controlados pelo instrutor. Os processos,
por sua vez, nada mais são do que as consequências dos procedimentos e
também consistem na resposta produzida pelo treinando ao receber o estímulo do
treinamento. Por fim, os resultados são o que realmente foi assimilado e
compreendido pelo treinando findo o processo. Os resultados podem promover
mudanças de atitudes, aquisição de novas habilidades e variações no
desempenho profissional.
Além dessas variáveis, vale lembrar que o ambiente onde o treinamento é
aplicado também influencia nos resultados. Em razão de sua amplitude, para fins
de estudo, o ambiente é dividido em quatro partes, sendo elas: as necessidades,
que consistem nas falhas e faltas existentes e que são capazes de arruinar o
desempenho esperado; o apoio, que são os recursos disponíveis e necessários
para o desenvolvimento do treinamento. Podem ser estruturais englobando as
instalações, iluminação do ambiente, disposição dos móveis e subjetivas, quando
influenciam no aprendizado e na transmissão dos conhecimentos, como o número
de treinandos, de instrutores e as práticas. Há também dentro do ambiente a
disseminação que abrange todos os aspectos relativos à escolha do tipo
treinamento e dos assuntos a serem abordados e por último há os resultados em
longo prazo no qual os resultados e as conseqüências do treinamento são
analisadas após percorrido certo período.
48
A Figura 02 representa o modelo de avaliação Integrado e Somativo,
também chamado de MAIS, integrando os aspectos necessários para a
mensuração dos efeitos do treinamento.
FIGURA 2 – MODELO DE AVALIAÇÃO INTEGRADO E SOMATIVO. FONTE: MODELO DE AVALIAÇÃO INTEGRADO E SOMATIVO (BORGES-ANDRADE, 1982)
Assim, sendo o MAIS um recurso abrangente de medição de reações,
convém que ele seja usado juntamente com questionários adaptados as
peculiaridades de cada organização.
4.6 O FATOR EMOCIONAL NA EMPRESA
De acordo com Bohlander, Sherman e Snell (1998), o ativo intelectual ou
os recursos humanos são a estratégia chave para garantir que a organização
sobreviva no mercado. No passado, as pessoas temiam que seus lugares nas
organizações fossem tomados pela automatização, que seria capaz de eliminar a
necessidade do trabalho humano e ainda superar seus índices de produtividade.
Mas, o que ocorre hoje é exatamente o contrário.
Nunca as pessoas foram tão valorizadas dentro das empresas. E não
podia ser diferente. “As pessoas são o papel central para a obtenção de
vantagem competitiva de uma empresa” (BOHLANDER, SHERMAN e SNELL,
1998, p. 2).
Porém, as abordagens técnicas utilizadas no desenvolvimento de
aptidões pessoais muitas vezes relevam o fato de que está se tratando com seres
49
humanos, dotados de sentimentos e paixões e que respondem a determinadas
motivações.
Assim, “o capital humano é um capital intangível e de forma alguma pode
ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos
e tecnologias” (BOHLANDER, SHERMAN e SNELL, 1998, P. 9).
É por isso que a bagagem de sentimentos que os empregados carregam
para dentro da sala na hora do treinamento e no momento da execução de suas
tarefas deve ser considerada, pois ela afeta diretamente na maneira como tais
tarefas são executadas.
Em se tratando do processo de treinamento, Feuillette (1991) afirma que a
motivação é o fator determinante que impulsiona a busca do aprendizado. Da
mesma forma, tal motivação só é desencadeada quando os profissionais vêem a
relação entre o conteúdo do treinamento e uma necessidade específica no seu
crescimento profissional. Estes profissionais motivados sabem que o bom
desempenho profissional é valioso e que a ascensão na carreira é um processo
que requer aprendizagem contínua e constante agregação de conhecimentos.
Enquanto a motivação impulsiona os empregados, há, por outro lado,
fatores capazes de travar a assimilação dos conteúdos. Ainda de acordo com
Feuillette (1991), o principal deles é o medo do erro e da crítica. Provavelmente, o
maior medo dos participantes de um treinamento é o de serem criticados na frente
dos colegas e supervisores. Por isso, alguns preferem calar-se ou fingir que
compreenderam para evitar parecerem ignorantes. Tal inibição bloqueia o
processo de aprendizagem. O treinamento deve ser visto pelos aprendizes “como
um tempo e um lugar de reflexão e de experimentação criativa” (FEUILLETTE,
1991, p.23), onde as pessoas devem ser encorajadas e persuadidas a participar
com suas ideias e opiniões, sem medo de serem ridicularizadas ou repreendidas.
Além do bloqueio durante o treinamento, Robbins (1998) comenta que o
emocional dos empregados é determinante no ambiente organizacional e que a
baixa produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e erros na execução das
tarefas são sintomas comportamentais que podem estar relacionados a fatores
ambientais, organizacionais e individuais.
Por fatores ambientais consideram-se aqueles externos a organização,
sendo eles: as oscilações da economia, que ora cresce, ora entra em recessão;
50
as incertezas políticas, ameaças políticas e partidárias e as incertezas
tecnológicas, pois o espaço de tempo de surgimento de novas tecnologias é muito
pequeno para que possam ser assimiladas. A automação e inovação tecnológica
são muito rápidas quando comparada com a capacidade de aprendizado e
adequação das pessoas a essas novas tendências.
Por fatores organizacionais entendem-se os que são inerentes as
empresas. São eles: as exigências das tarefas, que estão relacionadas à
execução das funções de cada cargo; as exigências do cargo, no qual há pressão
em decorrência da posição hierárquica que a pessoa ocupa; as exigências
interpessoais, que são as pressões impostas pelos colegas e outros empregados;
a estrutura organizacional que, às vezes, é muito rígida e não deixa abertura para
opiniões e participação; a liderança organizacional, o estilo gerencial da empresa
e por último, o estágio de vida da organização, se ela está crescendo, declinando
ou estabilizada.
Há também os fatores individuais, que são os que as pessoas trazem de
suas vidas pessoais para dentro da empresa. Robbins (1998) ainda explica que
as pessoas trabalham cerca de 40 a 50 horas por semana. Isto quer dizer que nas
outras cerca de 120 horas em que estão fora do trabalho, as pessoas passam por
problemas que não conseguem deixar pra fora da empresa ao adentrarem nela.
51
5 METODOLOGIA
A metodologia consiste basicamente na exploração dos métodos de
pesquisa que serão utilizados. Essa afirmação é corroborada por Diehl e Tatim
(2004, p. 48), quando alegam que a metodologia é a “maneira utilizada de forma
padronizada para alcançar os objetivos gerais e específicos do projeto de
pesquisa”. Assim, por meio dos procedimentos metodológicos serão buscados os
caminhos, devidamente fundamentados, que auxiliem na solução do problema
encontrado.
Inicialmente, o presente estudo foi delineado pela execução de uma
pesquisa bibliográfica preliminar. Para Boaventura (2004), tal fundamentação
teórica objetiva ressaltar o que já foi proposto e descoberto sobre o tema por
intermédio da análise e síntese de informações e ideias já previamente existentes
e parafraseadas por autores diversos e renomados. Porém, o referido autor ainda
complementa que o estudo dessas ideias deve, obrigatoriamente, gerar uma nova
ideia, útil e aplicável à problematização.
Quanto à técnica de coleta de dados, optou-se pelo desenvolvimento de
um questionário (APÊNDICE A) com o objetivo de identificar o perfil dos 127
alunos matriculados e o nível de satisfação com o atendimento prestado pela
escola.
Outro questionário (APÊNDICE B) buscou traçar o perfil dos
colaboradores, além de identificar como eles interagem no ambiente de trabalho e
como são as relações interpessoais. Também identificou o nível de satisfação dos
funcionários com seu próprio desempenho e com o salário e benefícios que
recebem.
Sem desconsiderar as vantagens e desvantagens deste meio de coleta de
dados, Gil (2002) explica que o questionário é um dos meios mais baratos de
levantamento de informações, uma vez que não exige treinamento dos
aplicadores e suas informações podem ser rapidamente recolhidas,
sistematizadas e analisadas, o que economiza tempo.
Mas, se por um lado suas informações são válidas devido ao anonimato
que é assegurado aos entrevistados, por outro não se pode ter certeza de que os
inquiridos estão sendo realmente sinceros.
52
O questionário é um instrumento de coleta de dados quantitativos que traz
um conjunto de perguntas claras e objetivas a serem respondidas pelos
entrevistados. Da mesma forma, devem ser estruturados e organizados de
maneira que permitam que as respostas sejam uniformes, a fim de tornar possível
a padronização dos resultados em dados confiáveis e estatísticos.
Andrade (1997) explica que as questões devem ser claras e objetivas,
pois o entrevistado não contará com a instrução do pesquisador caso não tenha
compreendido algum ponto. Assim, para assegurar o entendimento do propósito
de cada pergunta, os questionários aplicados na Escola CNA foram compostos
preferencialmente de perguntas fechadas, nas quais os entrevistados puderam
marcar apenas uma alternativa.
Por ser substancialmente de natureza quantitativa, esses questionários
possibilitaram a mensuração com índices numéricos dos níveis de satisfação e
insatisfação com os serviços prestados pela empresa. A fim de assegurar uma
maior abrangência e precisão, a população requerida para a amostragem dessa
pesquisa foi de todos os 127 alunos CNA e a 12 colaboradores da Unidade.
A fase posterior à aplicação consistiu na análise e tabulação dos dados.
Para Andrade (1997) a tabulação destaca e reúne os dados mais relevantes que
precisam ser ressaltados e identificados. A fim de facilitar a interpretação e
análise, os dados devem ser dispostos em tabelas, gráficos, quadros e colunas.
Lakatos e Marconi (1988) explicam que esses recursos estatísticos são
necessários por:
“Facilitar, ao leitor, a compreensão e interpretação rápida da massa de dados, podendo apenas com uma olhada, apreender importantes detalhes e relações. Todavia, seu propósito mais importante é ajudar o investigador na distinção de diferenças, semelhanças e relações, por meio da clareza e destaque que a distribuição lógica e a apresentação gráfica oferecem às classificações.”
Nota-se, portanto que a função dos gráficos e tabelas é esclarecer e
simplificar a interpretação. Por isso, as referidas autoras ainda complementam
que esses instrumentos devem ser os mais simples possíveis, limitando-se o
número de ideias expostas de cada vez. Quando se trabalha com uma quantidade
elevada de informações, o ideal é aumentar o número de gráficos e tabelas e não
resumir ou condensar os dados.
53
Devido a essa necessidade, os dados coletados de forma quantitativa na
Escola CNA serão apresentados em gráficos e tabelas por intermédio de recursos
de informática como o Microsoft Excel.
Ressalta-se que para as questões abertas de ambos os questionários
(Apêndice A e B), a análise dos dados foi feita de maneira qualitativa, valendo-se
da interpretação. Para a interpretação de dados, Marconi e Lakatos (1988)
explicam que deve ser atribuída aos dados uma explicação intelectual que dê
significação as respostas dadas e as vincule com outros conhecimentos e teorias,
principalmente a aqueles relativos ao tema em estudo.
54
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS
6.1 DIAGNÓSTICO DA ORGANIZAÇÃO
Esta pesquisa se desenvolveu na Escola de Idiomas CNA Palotina,
situada na Rua Getúlio Vargas, nº 605 da cidade de Palotina, no estado do
Paraná.
A escola atua no setor terciário, mais especificamente no ramo de
prestação de serviços, oferecendo aos cidadãos palotinenses o ensino de inglês e
espanhol.
Seu mercado de atuação consiste na população da cidade de Palotina e
de municípios próximos que não possuem escolas de idiomas como: São Camilo,
São José e Maripá.
Quanto aos concorrentes, a escola em questão compete com empresas
que oferecem os mesmos serviços sendo elas: Wizard Idiomas, CCAA, Fisk –
Inglês e Espanhol. Como concorrentes indiretos existe a Escola do Trabalho de
Palotina, que oferece cursos de idiomas com preços mais acessíveis à população
carente e o curso de extensão da ITDE (Instituto Tecnológico de Desenvolvimento
Educacional), também patrocinado pelo município, que oferece vídeo aulas a
quem se interessar, com custos simbólicos. Ainda como concorrentes indiretos,
porém de uma maneira mais global, encontram-se os cursos online disponíveis
pela internet que têm se mostrado grandes concorrentes, tendo em vista que o
aprendiz não necessita sair de casa para ter as aulas e possui um horário mais
flexível de estudo, já que o aprendizado é individual.
55
6.1.1 Estrutura Organizacional
A empresa se encontra dividida em basicamente quatro departamentos: a
diretoria, a coordenação, o departamento dos professores e a secretaria. Essa
estrutura foi definida através do agrupamento de tarefas e funções semelhantes,
mas mesmo que a empresa não tenha utilizado um método de
departamentalização específico, o organograma atende aos objetivos e
estratégias necessárias para que a empresa atinja suas metas.
O organograma da escola é representado na Figura 03 a seguir:
FIGURA 3 – ORGANOGRAMA DA ESCOLA CNA PALOTINA FONTE: DADOS INTERNOS DA CNA PALOTINA
Coordenação
Franqueador
Chefia
Zelador
Secretária
Professores
Contabilidade
ORGANOGRAMA DA ESCOLA CNA PALOTINA
56
Pela análise da Figura 02, percebe-se que os setores envolvidos no
atendimento ao público envolvem os professores e a secretária.
6.1.2 Descrição das funções
A escola CNA Palotina, por ser uma empresa pequena, possui uma
estrutura organizacional enxuta e centralizada sob o comando dos dois
proprietários, O Sr. Edson Yabushita e a Sra. Andréia Motter Yabushita. Na
ausência de ambos, os professores e secretária se reportam à coordenadora
pedagógica. Cabe salientar que não existem relações de subordinação entre
professores e secretária com exceção do zelador que se reporta à secretária.
A seguir, serão descritas as principais funções:
6.1.2.1 Franqueador
a) fornecer o material padronizado, tanto o de estudo quanto o de
divulgação;
b) assessorar o franqueado em todos os assuntos relativos a unidade,
desde treinamento, didática de ensino, atividades que a escola deve
promover e marketing;
c) certificar-se que a unidade segue a padronização imposta pela rede;
d) encaminhar o material requerido pelo franqueado;
e) promover cursos e seminários para aperfeiçoamento dos
funcionários.
6.1.2.2 Chefia
a) tomar decisão a respeito dos assuntos administrativos;
b) recrutar,selecionar e contratar funcionários;
c) controlar o financeiro através de planilhas;
d) solucionar problemas com alunos;
e) realizar pedidos de materiais;
57
f) elaborar planos para reduzir inadimplências;
g) planejar reformas e mudanças na logística e na estrutura física;
h) definir estratégias de marketing e de retenção de alunos;
i) conduzir parte do treinamento em conjunto com outros setores.
6.1.2.3 Coordenação
a) assegurar que os professores estejam seguindo o planejamento de
aulas, bem como a metodologia padronizada do CNA;
b) fiscalizar o preenchimento de fichas e formulários de aulas, os
chamados Group Register, onde são anotadas as aulas dadas, os
conteúdos ensinados e materiais utilizados, as notas, faltas e
progresso individual de cada aluno;
c) conduzir parte do treinamento;
d) supervisionar as atividades pedagógicas dos professores.
6.1.2.4 Contabilidade
a) prover as folhas de pagamento dos funcionários;
b) fiscalizar se os pagamentos estão seguindo as normas previstas na
CLT, Consolidação das Leis de Trabalho;
c) apurar os impostos;
d) organizar o balanço patrimonial;
e) demonstrar, através de declarações, os resultados do exercício;
f) apurar os lucros auferidos.
6.1.2.5 Equipe dos professores
a) preparar aulas;
b) discutir o método;
c) trocar ideias e informações;
d) preencher os Group Register;
e) arquivar provas e formulários de avaliação;
58
f) corrigir tarefas e provas.
6.1.2.6 Secretaria
a) atender diretamente pais, alunos e novos clientes;
b) receber mensalidades e materiais;
c) agendar horários de aulas
d) relatar possíveis problemas como faltas, notas baixas etc.;
e) encaminhar pedidos de materiais;
f) apresentar a metodologia para visitantes.
6.1.2.7 Zelador
a) manter o ambiente limpo;
b) abrir e fechar janelas;
c) organizar os materiais e a disposição de mesas e cadeiras;
d) preparar chá, café, bolachas e bolos.
6.1.3 Histórico da Organização
No final de 2003 Andréia Motter, até então solteira, juntamente com sua
irmã Vanderléia Motter, tiveram a ideia de iniciar algum negócio. Sem um capital
inicial suficiente para investir em algo totalmente próprio, ambas chegaram a
conclusão de que uma franquia seria um negócio rentável em Palotina e que não
implicaria em um grande investimento inicial.
A escolha feita por ambas foi a franquia Athus, uma vez que essa
franquia, por estar em fase de adaptação ao mercado, possuía um custo mais
acessível que outras e tanto Andréia quanto Vanderléia já possuíam
conhecimento de Inglês, o que as motivou a de montar uma escola de idiomas. A
rede Athus, por sua vez, fundada em 2004 na cidade de Toledo (mas que
atualmente é uma rede nacional), teve como primeiros franqueados, em sua
59
maioria, professores de inglês experientes e que se encantaram pela nova
maneira de ensinar inglês que o método oferecia.
Assim foi inaugurada, no início do ano de 2004, com muito êxito, uma
franquia da Athus na cidade de Palotina. Foram feitas diversas promoções nas
mensalidades e nos materiais no inicio do ano letivo de 2005 com o intuito de
atrair alunos, fato que deu muito certo.Os negócios íam muito bem, a escola
estava fechando os meses com lucros consideráveis, graças aos 103 alunos
matriculados em meados do ano de 2005 – um número razoavelmente grande
para uma cidade com poucos habitantes como Palotina e com muitas escolas
concorrentes.
Mas, no decorrer do ano, problemas de gestão foram surgindo, uma vez
que os franqueadores possuíam total liberdade de interferência nos assuntos
particulares da unidade de Palotina, devido ao fato de a unidade estar crescendo
juntamente com a franquia. Os franqueadores na verdade acabaram se tornando
sócios da franquia de Palotina, o que diminuiu muito o comando familiar que as
irmãs Motter esperavam ter do seu negócio.
No decorrer do ano de 2005, esse conflito de subordinação gerou uma
insatisfação grande em Vanderléia, que optou por vender sua parte do negócio
para a irmã Andréia, que por sua vez, preferiu romper o contrato com a Athus
Franquias no final de 2005.
No entanto, Andréia se identificou tanto com a escola de idiomas que no
início de 2006, juntamente com seu noivo, Edson Yabushita, começou a pensar
em uma nova franquia, dessa vez mais forte e com mais liberdade para
administrar à sua maneira.
Foi pensando nessa liberdade de negócio, mas ao mesmo tempo sem
precisar investir muito, que Andréia e Edson optaram por uma franquia grande e
global, onde os franqueadores não teriam influência direta na unidade, como
ocorreu com a Athus. A franquia escolhida foi a CNA – Instituto Cultural Norte
Americano, com sede em São Paulo.
A CNA hoje é uma das maiores redes de escolas de idiomas do país,
operando no sistema de franchising através de 480 unidades e com cerca de
meio milhão de alunos em todo o território nacional. De acordo com o site oficial
da CNA, a rede, com 35 anos, renovou pela décima sétima vez consecutiva, seu
60
Selo de Excelência em Franchising, concedido pela Associação Brasileira de
Franchising (ABF).
Então, em 2006, a unidade CNA Palotina foi inaugurada na cidade com
grande sucesso. A maioria dos alunos da antiga Athus se manteve na escola,
devido à identificação com os professores e com a diretora Andréia, mas graças
ao forte marketing da marca CNA, que investe em várias redes de divulgação (TV,
outdoors, panfletagens, promoções via internet, etc.) o número de alunos já tinha
praticamente dobrado na metade de 2007.
A escola hoje conta com 127 alunos efetivos, distribuídos em 40 turmas
nos três períodos, inclusive aos sábados à tarde, e juntamente com o material
adaptado à diversas faixas etárias, essa flexibilidade de horários permite que a
escola englobe todo tipo de clientes, desde crianças não alfabetizadas até adultos
que trabalham em período integral ou à noite.
Devido ao ambiente familiar que a escola proporciona aos alunos, onde
eles têm total liberdade para jogar os games exclusivos do laboratório CNA,
assistir filmes e ouvir músicas na sala de mídia, a unidade de Palotina acabou se
transformando em uma segunda casa para os clientes e seus convidados, fato
que juntamente com a tradição da franquia CNA no mercado, do forte marketing,
do método eficaz e da equipe de Palotina, vem consolidando a CNA Palotina
como uma das melhores escolas de ensino de idiomas da região.
Com a empresa estável, os proprietários Andréia e Edson Yabushita
planejam reformar a unidade, aumentando a capacidade e atendendo a todos os
critérios de padronização impostos. Promoções são lançadas para cativar novos
clientes e os lucros obtidos estão sendo revertidos em melhorias no ambiente,
tudo para atingir o potencial máximo da unidade de Palotina.
6.1.4 Ambiente Organizacional
Considerando o ambiente onde a Escola CNA está inserida, há uma série
de fatores que influenciam o comportamento e as atitudes da empresa, a fim de
que haja uma interação harmoniosa entre os serviços prestados pela empresa e a
sociedade palotinense em geral.
61
Na cidade de Palotina, observa-se um número grande de escolas de
idiomas para os aproximadamente 36.000 habitantes, o que torna a concorrência
acirrada e o mercado saturado, requerendo canais de marketing fortes e bem
estruturados para chamar a atenção do público. Existe ainda na cidade a Escola
de Idiomas Wizard, que foi a pioneira, fato esse que faz com que a empresa seja
a primeira a ser cotada quando o assunto for idiomas.
Felizmente, com o crescimento econômico da cidade, cada vez mais
pessoas estão preocupadas em aprender um segundo idioma para manter o
emprego, o que possibilitou a implantação de estratégias de recrutamento de
alunos, com planos de mensalidades específicos para cada empresa ou setor da
cidade; a possibilidade de montar grupos com horários mais flexíveis e com
companheiros de trabalho. Ainda com relação à economia, encontra-se um pico
maior na procura dos cursos nas épocas de safra, devido à agricultura controlar
grande parte do mercado. Assim, é necessário que estratégias de marketing
sejam mais fortes nessas épocas do ano.
Além da economia regional, a CNA sofre interferência do mercado
nacional, por ser uma franquia com sede em São Paulo, a unidade sofre com as
oscilações do mercado e com as tendências econômicas do país todo.
Outro ponto relevante é o fato da empresa interagir com a sociedade
palotinense, onde a imagem da empresa e a opinião que a população tem a
respeito dos serviços prestados é um fator vital para a manutenção da
competitividade. Para isso, a CNA Palotina não mede esforços para que os
alunos se sintam confortáveis usando todas as dependências da escola, também
nos horários fora de aula e com a possibilidade de convidar amigos para
participarem das atividades oferecidas. Festas, sessões de filmes e músicas são
oferecidas para o público, com o intuito de fortalecer a imagem da unidade como
sendo uma empresa acolhedora e sempre aberta para a sociedade. O site da
cidade de Palotina - www.palotina.pr.gov.br- , juntamente com o site exclusivo da
CNA Palotina – www.cnapalotina.com.br– estão na rede para divulgar fotos,
festas e promoções, fazendo com que a empresa esteja presente na mídia local.
A CNA também preza o bom relacionamento com todos os funcionários. As
políticas trabalhistas são justas e compatíveis com as das outras empresas, fato
62
que além de motivar os funcionários, passa credibilidade à população, uma vez
que a unidade se importa com o crescimento e o bem estar dos profissionais.
Outro fato inegável é que a cidade tem crescido muito nos últimos anos.
Um exemplo de crescimento foi também a implementação de novos cursos no
Campus da UFPR, que desde o início do ano de 2009, o Campus conta com mais
três cursos tecnológicos: Biotecnologia, Aquicultura e Biocombustível e um de
graduação: Ciências Biológicas, além do já existente de Medicina Veterinária.
Essa ampliação trouxe a migração de estudantes universitários, que são um
público alvo com grande potencial.
Mas, não contando apenas os universitários, Palotina é um grande
exemplo de educação, com alto índice de escolaridade e baixíssimo de
analfabetismo. É fato que os palotinenses investem em cursos, o que torna a
maioria da população um público alvo em potencial, desde crianças não
alfabetizadas até adultos com jornada de trabalho integral. A cultura da cidade
preza os estudos e juntamente com as parcerias estabelecidas com escolas
carentes e as promoções para estabelecimentos privados, a unidade Palotina
acolhe discentes de todas as faixas etárias e níveis sociais.
Considerando não apenas as situações inerentes a cidade de Palotina,
aliam-se a eles o fato de a Escola CNA ser uma franquia e por essa razão grande
parte das atitudes e do comportamento da empresa seguem o modelo da matriz,
o que possibilita que a unidade de Palotina, mesmo sendo pequena e situada no
interior, tenha acesso as inovações constantes do mercado de ensino de idiomas.
Graças a franquia, a empresa conta com laboratório de informática, onde os
alunos praticam os idiomas em softwares exclusivos que reproduzem sotaques,
avaliam pronúncia e corrigem erros léxicos; jogam games lúdicos e aprendem
brincando, sem perceber.
Outro fato que chama a atenção para o compromisso da CNA com a
sociedade em geral são os princípios éticos que norteiam a atuação da rede no
mercado, que torna impossível desvincular a educação com a responsabilidade
social. Pensando nisso, a CNA é filiado ao Instituto ETHOS, que tem como
objetivo promover a gestão empresarial socialmente responsável para a
construção de uma sociedade sustentável e justa. A CNA também é sócia
fundadora da AFRAS – Associação Franquia Solidária com o apoio da ABF -
63
Associação Brasileira de Franchising. O objetivo da AFRAS é estimular a
conscientização social e ambiental no setor de franchising. A rede também conta
com a Fundação CNA que trata de 700 crianças de dois anos e meio a seis anos,
localizada em um bairro pobre da Zona Sul de São Paulo onde as crianças
aprendem sob os conceitos da linha construtivista. Recebem uniforme completo,
material didático e alimentação. A Fundação também atende 270 famílias do
bairro fornecendo cestas básicas que beneficiam mais de 1.300 pessoas, não
obrigatoriamente àquelas cujos filhos estudam na entidade, mas as que mais
necessitam.
Há também as Redes de Ações, espalhadas por 432 das 480 escolas
onde se destacam ações de arrecadação de alimentos e agasalhos, além de
iniciativas ligadas à educação e prestação de serviços. No ano passado, foi
realizado em Palotina o Halloween Solidário, onde todos os participantes doaram
um quilo de alimento que foi destinado para a APAE e para o Asilo da cidade.
Novos projetos estão sendo formulados pela unidade de Palotina para ajudar
quem necessita.
A CNA tem vários projetos sociais em andamento e abre um canal para
discutir novas possibilidades de parcerias através da área de comunicação, o que
vem a firmar o compromisso da organização não apenas com o bem estar dos
alunos e franqueados, mas com toda a sociedade.
6.1.5 Operacionalização da Organização
A unidade CNA Palotina conta atualmente com oito professores de Língua
Inglesa, dois professores de Língua Espanhola, uma coordenadora pedagógica,
uma secretária, uma zeladora e os dois diretores proprietários, distribuídos entre
quatro departamentos: secretaria, coordenação, departamento dos professores e
chefia; espalhados pelos 156 metros quadrados de construção.
Os ambientes foram decorados de acordo com as regras de padronização
impostas pela rede CNA, desde a cor de pisos e cortinas, até toda a logística e
fachada e para a adequação a esse padrão, o serviço arquitetônico foi
assessorado pelo franqueador. O ensino de idiomas é prestado a 127 alunos,
64
entre os efetivamente matriculados e os que fazem aulas particulares
periodicamente para complementar a disciplina no colégio, distribuídos entre 40
turmas em todos os períodos, manhãs, tardes, noites e sábados.
Mesmo se tratando de uma empresa pequena, a CNA elabora
periodicamente estratégias para recrutamento de novos alunos e retenção dos já
matriculados. Há parcerias com empresas palotinenses como a C.Vale e a I.
Riedi; onde é possível a abertura de turmas exclusivas para colegas de trabalho,
com horários flexíveis e preços mais baixos. Foi efetivado também convênios com
as escolas do município, para as quais a CNA oferece descontos de até 50% nas
parcelas das turmas de uma mesma escola. Para chamar a atenção dos amigos
de alunos, é oferecido um desconto cumulativo de 5% na parcela do aluno por
cada amigo indicado que se matricular no curso.
Além desses planejamentos de marketing, a empresa recebe o material
padronizado de propaganda da CNA São Paulo, que envia panfletos, cupons,
outdoors, faixas, adesivos, banners, canetas, blocos, bonés, camisetas, squeezes
entre outros materiais promocionais. Há também um forte apelo pela mídia
nacional, com propagandas na TV, patrocínios esportivos (automobilismo, barco a
vela, tênis e futebol). A rede CNA de tempos em tempos bonifica as unidades que
tiverem aumento de 20% no número de alunos nos períodos de matrícula.
Com o forte vínculo com a matriz, torna-se necessária uma comunicação
eficiente entre Palotina e São Paulo. Essa troca de informações ocorre por
telefone, e-mails, pelo espaço da Intranet e através do site E-commerce, onde é
oferecido todo o serviço de compras na Editora CNA e também se encontra a
disposição da unidade o material didático CNA. Esse material, o maior produto da
empresa, foi feito sob medida para o aluno brasileiro, sendo exclusivo e interativo.
Além dos livros para uso em sala de aula e de atividades, o kit CNA traz materiais
de apoio como CDs de áudio e de multimídia. Ainda na área tecnológica, as web
lessons, disponíveis no CNA Net, o portal do aluno, são totalmente integradas aos
conteúdos dos livros e aperfeiçoam ainda mais o processo de aprendizagem.
Sempre envolvido com as questões sociais e com o objetivo de contribuir para a
inclusão social dos portadores de deficiência visual, a CNA lançou seu material
didático do curso de inglês em braile.
65
Além do aspecto técnico, a empresa está comprometida com os aspectos
organizacionais, uma vez que normas estabelecidas são o principal fundamento
para o bom funcionamento de qualquer empresa. Mas, por tratar-se de uma
organização de pequeno porte e familiar – chefiada por um casal – a maioria das
regras e normas gerais foram dispostas de forma oral, no ato da contratação;
como a definição de funções, de horários de trabalho, salários e remunerações,
comportamento desejado, uso de uniforme e formulários a serem preenchidos. Se
novas ideias e normas surgem nas reuniões mensais, novamente são repassadas
oralmente. A transcrição dessas normas e regimentos foi relevada devido a
grande interação que os funcionários possuem entre si e com a chefia.
Ainda dentro do aspecto técnico, a empresa possui um padrão quanto à
remuneração, que segue as tendências do mercado local. Os professores
possuem um salário variável, dependente da quantidade de hora-aula dada por
mês. Já a secretária e a zeladora tiveram seus salários fixados no ato da
contratação, sujeitos a reajustes conforme mudanças do salário mínimo nacional,
fato que ocorre em todo o mercado local. Devido à inexistência de um
departamento de marketing, as funções do mesmo são divididas entre todos os
funcionários que se interessarem. Cada um recebe uma determinada bonificação
por horas de serviço e por alunos atraídos.
Devido ao organograma enxuto, não existe na empresa: plano de carreira,
projetos para desenvolvimento ou promoção do pessoal e nem possui diretrizes
para avaliação de desempenho e consequentemente plano de cargos e salários,
mas, em compensação, a empresa se preocupa com a qualidade de vida e as
condições de trabalho dos empregados. Os subordinados têm liberdade para se
ausentar da empresa sob circunstâncias de doenças, problemas familiares, em
decorrência de provas e exames (no caso dos que estudam), desde que tenham
avisado a gerência com antecedência. O ambiente da empresa foi estruturado
para garantir não apenas o conforto dos alunos, mas também dos funcionários. A
iluminação é adequada, bem como os armários, mesas e cadeiras. A cozinha está
à disposição dos empregados que preferem fazer as refeições na escola. A
unidade conta também com um sistema de alarme, câmeras e cerca elétrica, uma
vez que a escola fica aberta até as dez horas da noite nos dias de semana.
Periodicamente acontecem confraternizações, onde os funcionários se reúnem
66
para almoços ou festivas, tudo para prezar o bom relacionamento entre toda a
família CNA.
Observando ainda a Gestão de Pessoas, ao franqueador é imposto uma
série de procedimentos acerca da contratação de professores, tendo em vista a
manutenção da excelência do ensino CNA. O recrutamento é mais flexível, e cabe
a direção definir quem passará para as próximas etapas do processo. Esse
recrutamento é feito por meio de jornais, anúncios no SINE – Sistema Nacional de
Emprego - ou indicações de pessoas de confiança. Depois de escolhidos, os
possíveis professores serão submetidos a testes de proficiência da língua que
desejam lecionar. São testes que medem a textualidade, tanto produção quanto
interpretação de textos; a pronúncia; a oralidade e fluência; a compreensão oral e
o nível gramatical. Sendo aprovado, o candidato é submetido a uma entrevista
com a direção, onde são avaliadas as habilidades que um professor deve ter;
didática de ensino, paciência e tato com pessoas.
Ressalta-se que, ainda com relação à referida Gestão de Pessoas, a CNA
Palotina encontra-se em um impasse. Devido à falta de um departamento
específico encargado apenas da função de treinamento, tal responsabilidade é
atualmente dividida entre três dos quatro departamentos. A grande parte das
funções cabe a chefia relatar ao novo funcionário como: a metodologia, os
materiais utilizados, o preenchimento dos formulários e das fichas de avaliação, o
arquivamento de provas e documentos enquanto a conduta, o comportamento do
professor em sala de aula e a maneira de seguir a metodologia é em parte
repassada pelo coordenador e em parte pelos outros professores que, além de
instruir o novato, se auxiliam mutuamente.
Levando-se em consideração todas as informações mencionadas, pode-
se concluir que a empresa apresenta um estilo de gerência consultivo; no qual
mesmo que a direção seja responsável pela tomada das decisões, ela não ignora
a opinião dos subordinados, abrindo espaço para opiniões e sugestões, o que só
vem a agregar valor nas relações interpessoais entre os integrantes da unidade e
que reflete diretamente no sucesso do negócio, fator que vem registrando a CNA
no mercado de Palotina.
67
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
O CNA é uma franquia de idiomas que atua há sete anos na cidade de
Palotina. Durante o período de estágio foi possível observar que o atendimento
poderia ser mais próximo aos padrões estabelecidos pela franqueadora.
Durante o período de estágio foi possível observar que o atendimento não
atendia totalmente aos padrões estabelecidos pela franqueadora e a unidade
tampouco havia realizado uma avaliação sobre a satisfação dos alunos quanto ao
atendimento prestado.
Em vista disso, este estudo buscou avaliar o atendimento prestado
atualmente pela Unidade da CNA – Palotina. Para tanto, foi elaborado um
questionário (APÊNDICE A) e aplicado à todos os alunos da escola (total de 127
alunos). Os questionários ficaram disponíveis para os alunos responderem
durante uma semana e por isso obteve-se 100% de retorno. Além disso, com
esse questionário, buscou-se informação sobre o perfil do aluno (sexo e faixa
etária) e sobre a satisfação com os serviços prestados pela escola (aulas,
ambiente interno e atendimento).
Outro questionário (APÊNDICE B) foi aplicado aos professores, à
secretária e a coordenadora pedagógica, com o objetivo de traçar o perfil dos
colaboradores da escola, identificar possíveis descontentamentos da equipe com
o trabalho, suas funções, benefícios e gerência.
Os questionários destinados aos alunos foram aplicados na segunda
semana de maio, entre os dias 10 e 15 de maio. Os professores ficaram
encarregados de distribuí-los aos alunos minutos antes de entrarem em sala. Eles
foram recolhidos no dia 17 de maio para o início da análise. Nessa mesma
semana os professores e demais funcionários também ficaram encarregados de
preencher o questionário preparado para a equipe. A análise dos questionários e
tabulação dos dados foi finalizada no mês de junho.
68
6.2.1 Análise do questionário aplicado aos alunos
Neste questionário (APÊNDICE A), o público-alvo foram os 127 alunos da
escola CNA. O mesmo contemplou três questões abertas e doze questões
fechadas, com a finalidade de identificar o perfil do aluno CNA e auferir o nível de
satisfação do aluno com os serviços prestados e com o atendimento oferecido.
Na questão 01 foi feito um levantamento do sexo dos alunos. O Gráfico 02
ilustra o resultado dessa pergunta.
GRÁFICO 2 – DISTINÇÃO DE GÊNERO ENTRE OS ALUNOS FONTE: RESULTADO DE PESQUISA
A partir da análise do Gráfico 02, identificou-se que o sexo masculino
predomina com 54% dos alunos, mas com uma pequena margem de diferença
em relação ao sexo feminino que representa 46%.
A questão 02 pretendia identificar a faixa etária predominante na escola.
O resultado pode ser conferido abaixo, no Gráfico 03.
46%
54%
DISTINÇÃO DE GÊNERO ENTRE OS ALUNOS
Masculino
Feminino
69
GRÁFICO 3 – FAIXA ETÁRIA DOS ALUNOS FONTE: RESULTADO DE PESQUISA
Observando-se o Gráfico 03, percebeu-se que o grande público da CNA –
43% - é formado por adolescentes de idade compreendida entre 15 e 20, seguida
pela faixa compreendida entre 21 e 30. A identificação da faixa etária do público-
alvo permitiu a escola direcionar suas estratégias para atender as peculiaridades
desse público.
Ressalta-se que o conhecimento do gênero e idade predominante foi uma
solicitação da gerência que, preocupada com as estratégias de marketing da
escola, considerou necessário traçar o perfil dos clientes que atende visando
adequar essas estratégias à esse público.
Já a questão 03 buscou tomar conhecimento da frequência com que os
alunos visitam a escola. Vale lembrar que a filosofia da escola encoraja os alunos
a frequentarem a unidade além do horário de aula para que possam manter
contato com o idioma por mais tempo. O resultado pode ser conferido pelo
Gráfico 04.
18%
43%
25%
8% 6%
FAIXA ETÁRIA DOS ALUNOS
até 15
15 a 20
21 a 30
31 a 40
mais de 41
70
GRÁFICO 4 – FREQUÊNCIA DE VISITA DOS ALUNOS À ESCOLA FONTE: RESULTADO DE PESQUISA
Conforme o Gráfico 04, a maioria dos alunos, ou seja, 60% só vai à
escola para assistir as aulas. Esse resultado mostra a necessidade de encontrar
maneiras de chamar os alunos para a escola, atendendo a filosofia CNA que,
preza que os alunos permaneçam no ambiente escolar fora do período de aula
para aperfeiçoarem o idioma.
No entanto, a problemática da questão três pode ser amenizada com as
sugestões levantadas pelos próprios alunos na questão 07, que será explicada
adiante. Nessa questão, os alunos puderam sugerir, de maneira descritiva,
melhorias para a escola. Constatou-se que a maior parte das respostas sugeria a
implementação de atividades extraclasse como leitura, filmes, sessões de música.
Percebe-se, portanto, que a existência de um problema desencadeia outros,
neste caso, a falta de atividades motivadoras para os alunos, faz com que eles
permaneçam pouco tempo na escola.
A questão 04 do questionário e suas ramificações procuraram quantificar
a satisfação dos alunos em diversos aspectos do atendimento em uma escala de
“Ótimo”, “Muito Bom”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”. O resultado é demonstrado na
Tabela 01 a seguir.
60%17%
9%12%
2%
FREQUÊNCIA DE VISITA DOS ALUNOS À ESCOLA
Só nas aulas
Para estudos adicionais
Para usar os computadores
Para usar os livros
Outros
71
Variáveis Categorias Frequência %
Ótimo 33 25,98
Muito Bom 57 44,88
Atendimento Geral Bom 13 10,24
Regular 14 11,02
Ruim 10 7,87
Ótimo 77 60,63
Resposta da secretária Muito Bom 15 11,81
as solicitações dos alunos Bom 16 12,60
Regular 12 9,45
Ruim 7 5,55
Ótimo 86 67,72
Resposta do professor as Muito Bom 25 19,68
solicitações dos alunos Bom 6 4,72
Regular 8 6,30
Ruim 2 1,57
Ótimo 80 62,99
Cortesia de toda a equipe Muito Bom 29 22,83
desde a direção até o zelador Bom 10 7,87
Regular 5 3,94
Ruim 3 2,36
TABELA 1 – AVALIAÇÃO GERAL DA SATISFAÇÃO DOS ALUNOS COM RELAÇÃO AO ATENDIMENTO DA CNA FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
Conforme a Tabela 01, a primeira variável analisada foi o atendimento
geral da escola e como o aluno avalia a recepção da CNA ao procurar os
serviços. A maioria (45%) respondeu que o atendimento geral é “Muito Bom”. A
segunda resposta mais frequente foi 26% na variável “Ótimo”. Somando-se esses
percentuais, constata-se que 71% dos alunos estão satisfeitos com o atendimento
geral. Porém, 29% deles consideraram o atendimento entre “Bom”, “Regular” ou
“Ruim”, índices estes que devem ser considerados pela escola, visto que
representam 37 alunos.
A segunda variável corresponde ao atendimento da secretária e a
agilidade que ela responde aos pedidos dos alunos. Dentre os alunos
entrevistados, 61% dos alunos responderam que a cortesia e agilidade da
secretária foi “Ótima”. A segunda variável mais freqüente foi “Muito Bom”, com
12%. As respostas “Bom”, “Regular” ou “Ruim” somaram 27%. Novamente, é um
índice que não pode ser relevado.
72
Em seguida, buscou-se avaliar o atendimento do professor, sua agilidade
e destreza ao atender às solicitações dos alunos. A maioria dos alunos, 68%
atribuiu o conceito “Ótimo” para a variável analisada. O conceito “Muito Bom” foi o
segundo mais escolhido e somou 20% do total. As alternativas “Bom”, “Regular”
ou “Ruim” somaram 13%. Visto que, dos 12 colaboradores questionados 10 são
professores, torna-se imprescindível definir estratégias que promovam melhorias
no atendimento que os professores prestam a seus alunos.
Por último, foi perguntado aos alunos sobre a cortesia de toda a equipe no
geral, desde a direção até o zelador. Considerando os conceitos “Ótimo” e “Muito
Bom”, totalizou-se 86% das respostas. Mas, mesmo com 86%, os 14% que
atribuíram conceito entre “Bom”, “Regular” e “Ruim” representam um motivo para
que a direção da escola verifique quais os setores em que o atendimento não
atente totalmente as expectativas dos alunos.
Na sequência do questionário, a questão 05 buscou avaliar a satisfação
dos alunos com os seguintes serviços oferecidos: as aulas, os materiais didáticos
e a estrutura física do ambiente. Por estrutura física considerou-se . Novamente,
os alunos puderam optar por: “Ótimo”, “Muito Bom”, “Bom”, “Regular” e “Ruim”. A
Tabela 02 ilustra o resultado.
Variáveis Categorias Frequência %
Ótimo 13 10,23
Muito Bom 109 85,83
Aulas Bom 5 3,94
Regular 0 0
Ruim 0 0
Ótimo 94 74,01
Muito Bom 23 18,11
Materiais Didáticos Bom 8 6,30
Regular 1 0,79
Ruim 1 0,79
Ótimo 75 59,05
Estrutura física Muito Bom 47 37,01
e layout Bom 3 2,36
Regular 1 0,79
Ruim 1 0,79
TABELA 2 – AVALIAÇÃO GERAL DA SATISFAÇÃO DOS ALUNOS COM RELAÇÃO A QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS PELA CNA FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
73
Ao observar a Tabela 02, nota-se que a qualidade das aulas é satisfatória,
pois 86% dos alunos consideram a qualidade das aulas como “Muito Boa” e 10%
como “Ótima”, somando um percentual de 96% de alunos satisfeitos.
Quanto aos materiais didáticos, 74% dos alunos estão satisfeitos com os
que são utilizados, classificando-os como “Ótimo” e 18% como “Muito Bom”. Já
em relação à estrutura da escola, a maioria dos alunos, 96%, considera a
estrutura da escola “Ótima” ou “Muito Boa”.
Porém, visto que a estratégia principal da escola é a estratégia de
diferenciação, na qual ela busca oferecer algo que a diferencie da concorrência
sendo nesse caso o atendimento e a qualidade de seus produtos (aulas e
materiais), vale a pena identificar os motivos de insatisfação dos 4% dos alunos
insatisfeitos com a qualidade das aulas, dos 6% insatisfeitos com o material
didático e dos 4% insatisfeitos com a estrutura da escola e propor alternativas e
sugestões.
A pergunta 06 do questionário procurou investigar de que forma os alunos
reagiriam ao não ter seus pedidos atendidos. O Gráfico 05 retrata o resultado.
GRÁFICO 5 – REAÇÃO DOS ALUNOS AO SE SENTIREM NEGLIGENCIADOS FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
De acordo com o Gráfico 05, a maioria dos alunos – 56% - reivindicaria
diretamente com a gerência e 39% com o próprio professor. Somando-se os
percentuais obtém-se um índice de 95% de alunos que reclamariam e
manifestariam sua opinião. Esses números devem ser vistos como uma vantagem
56%39%
0% 0%
5%
REAÇÃO DOS ALUNOS AO SE SENTIREM NEGLIGENCIADOS
Reclama com a gerência
Reclama com o professor
Não reage
74
para a empresa, pois a reclamação permite que a empresa identifique seus
pontos fracos e ainda mostra que, se o aluno procura a gerência ou o professor
para queixar-se, quer dizer que ele está buscando uma solução para resolver sua
situação na escola e por isso, pressupõem-se que ele não pretende trocá-la.
Além disso, apenas 5% dos alunos não reagiriam e ignorariam seu
descontentamento. Nesses casos, a adoção de uma caixa de sugestões (que
será melhor explicado adiante), nas quais os alunos podem opinar sobre todos os
assuntos inerentes a escola, sendo-lhes garantido o anonimato, pode amenizar o
desconforto desse percentual ao reclamar ou sugerir mudanças. Ressalta-se
ainda que nenhum aluno reagiria desistindo do curso.
Já na questão 07, a intenção foi levantar sugestões de melhorias à
escola. A pergunta foi aberta e os questionados tiveram liberdade para expressar
sua opinião. Dentre as inúmeras respostas, as mais relevantes e que serão
repassadas à gerência são:
a) aulas de conversação, a parte das aulas normais, com turmas
separadas por nível (básico, intermediário e avançado) e no máximo
com cinco alunos. Nessas aulas não haverá livros nem materiais
específicos. O professor/instrutor deverá enviar artigos ou notícias
com antecedência aos alunos para que eles possam lê-los e discuti-
los na próxima aula. Também não haverá provas nem avaliações;
b) acampamentos onde só se fale o idioma estudado;
c) sessões de cinema nos fins de semana com filmes no idioma
estudado.
Finalmente, a questão 08 do questionário buscou identificar os motivos
que podem levar à desistência e fuga do aluno para a concorrência. O resultado
encontra-se tabulado no Gráfico 06.
75
GRÁFICO 6 – MOTIVOS PARA TROCAR DE ESCOLA FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
Percebe-se pelo Gráfico 06 que há vários motivos que fazem os alunos
trocarem de escola CNA. Os mais frequentes, porém, fazem referência a
dificuldade do aluno de se adaptar a metodologia de ensino proposta pela CNA e
a própria dificuldade que o aluno tem de aprender uma língua estrangeira. Esses
dois fatores, metodologia e dificuldade somaram 38% das respostas.
Portanto, é importante que a escola tome conhecimento desses índices
para elaborar estratégias que auxiliem esses alunos com dificuldade a assimilar
melhor o conteúdo exposto na sala de aula. Para isso, aulas de reforço e
exercícios extras podem se tornar um diferencial da escola, transmitindo uma
imagem de comprometimento com o aprendizado efetivo dos alunos.
6.2.2 Avaliação do questionário aplicado à equipe
O segundo público-alvo dessa pesquisa foram 12 colaboradores da
escola CNA. Essa equipe integra oito professores de inglês, dois de espanhol, um
coordenador pedagógico, uma secretária. Aos entrevistados foi submetido um
questionário (APÊNDICE B), composto por duas questões abertas e catorze
questões fechadas. O objetivo foi identificar o perfil do colaborador e quantificar o
17%
15%
6%6%
10%
19%
21%
6%
MOTIVOS PARA TROCAR DE ESCOLA
Metodologia
Professor
Secretária
Gerência
Turma
Preço
Dificuldade
Horário
76
nível de satisfação que ele tem em trabalhar para a escola e o quão preparado ele
se acha para atender os alunos nas suas mais diversas necessidades.
Na primeira questão do questionário (APÊNDICE B), buscou-se a
distinção de gênero entre os colaborados. O Gráfico 07 ilustra o resultado.
GRÁFICO 7 – DISTINÇÃO DE GÊNERO ENTRE OS COLABORADORES FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
De acordo com o Gráfico 07, constata-se que 83% dos funcionários são
do sexo feminino e 17% do sexo masculino. No total de 12 colaboradores, isso
corresponde a 10 mulheres e 02 homens.
A segunda questão teve como objetivo identificar a faixa etária dos
colaboradores. O resultado pode ser conferido no Gráfico 08.
GRÁFICO 8 – FAIXA ETÁRIA DOS COLABORADORES FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
17%
83%
DISTINÇÃO DE GÊNERO ENTRE OS COLABORADORES
Masculino
Feminino
8%
42%33%
17%
0%
FAIXA ETÁRIA DOS COLABORADORES
menor de 18
18 a 24
25 a 30
31 a 40
mais de 41
77
Observando-se o Gráfico 08, percebeu-se que a maior parte dos
colaboradores, 42%, possui idade entre 18 e 24 anos. Outros 33% estão na faixa
entre 25 e 30 anos de idade. Pode-se concluir que a equipe CNA é relativamente
composta de jovens.
A terceira questão procurou tomar conhecimento do nível de escolaridade
da equipe. O Gráfico 09 traz o resultado dessa questão.
GRÁFICO 9 – NÍVEL DE ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
Pela análise do Gráfico 09, identificou-se que a equipe é composta em
sua maioria (42%) por colaboradores diplomados no ensino superior. Outros 33%
são pós-graduandos, pós-graduados e especialistas. Os 25% restante são
estagiários que ainda cursam o ensino médio e o ensino superior.
Essa análise dos Gráficos 07, 08 e 09 foi uma proposta da gerência que
estava interessada em traçar o perfil da equipe do CNA, a fim de estabelecer um
perfil desejável de funcionários, o que facilitará futuras contratações. Concluiu-se
portanto que a equipe é predominantemente composta por mulheres, com idade
entre 18 e 30 anos e ensino superior completo ou com pós graduação.
Nas questões seguintes, de 04 até 07, foi proposto aos entrevistados que
respondessem em uma escala de “Ótimo”, “Muito Bom”, “Bom”, “Regular” e
78
“Ruim” sua opinião sobre itens internos da escola CNA. O resultado é
apresentado na Tabela 03.
Variáveis Categorias Frequência %
Ótimo 2 16,66
Muito Bom 7 58,33
Estrutura física Bom 3 25,01
Regular 0 0
Ruim 0 0
Ótimo 1 8,34
Relacionamento Muito Bom 8 66,66
com colegas Bom 2 16,66
Regular 1 8,34
Ruim 0 0
Ótimo 3 25
Relacionamento Muito Bom 2 16,66
com gerência Bom 6 50
Regular 1 8,34
Ruim 0 0
Ótimo 1 8,34
Classificação do Muito Bom 3 25
seu desempenho Bom 8 66,66
Regular 0 0
Ruim 0 0
TABELA 3 – AVALIAÇÃO GERAL SOBRE QUESTÕES INTERNAS DA ESCOLA CNA FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
Quanto à estrutura física, conforme Tabela 03, a maioria dos
colaboradores (58 %) a consideram como “Muito Boa” e outros 17% opinaram que
é “Ótima””. Em resumo, a estrutura da escola pode ser dita satisfatória ao
considerar-se que não houve respostas com o conceito de “Regular” e/ou “Ruim”.
No que se refere ao relacionamento interno da equipe, apenas um
funcionário (8,34%) classificou o relacionamento com os colegas como “Ótimo”. A
maioria, porém, somando 66,66%, o classificou como “Muito Bom”. Os outros
25% disseram considerar a integração da equipe como “Boa” e “Regular”. Nesta
variável foi possível identificar que a opinião sobre o relacionamento com os
colegas apresenta divergências entre a equipe. Mesmo que a maioria tenha o
classificado como “Muito Bom”, a somatória do “Bom” e “Regular” resultou em um
79
percentual alto, 25%. Lembrando ainda que apenas um colaborador considera o
relacionamento “Ótimo”.
Sobre o relacionamento de cada colaborador com a gerência, o resultado
apresentado na Tabela 04 pôde mostrar que, de maneira geral, as relações de
cada colaborador com a gerência são satisfatórias, pois 25% dos entrevistados
assinalaram o relacionamento como “Ótimo” e 17% como “Muito Bom”. Mesmo
assim, cabe ressaltar que, 50% deles classificou o relacionamento apenas como
“Bom” e 8,34% como “Regular” indicando que é possível melhorar alguns
aspectos.
Por último, quando os colaboradores foram questionados a respeito de
seu próprio desempenho, 67% consideram seu desempenho “Bom” enquanto
25% consideram “Muito Bom” e apenas um colaborador (8,34%) atribuiu o
conceito „Ótimo”.
Buscando melhor esclarecer a percepção dos colaboradores sobre o
relacionamento que mantêm com a gerência, a tabela 04 apresenta o resultados
das questões 7 e 8 do questionário (APÊNDICE B). Aos colaboradores foi
permitido optar entre “Todas às Vezes”, “Na Maioria das Vezes”, “Algumas
Vezes”, “Poucas Vezes” e “Nunca”.
Variáveis Categorias Frequência %
Todas às vezes 0 0
Na maioria das
vezes 5 41,66
Sugestões ouvidas Algumas vezes 6 50
Poucas vezes 1 8,34
Nunca 0 0
Todas às vezes 3 25
Feedback de Na maioria das
vezes 7 58,33 Avaliação de Desempenho Algumas vezes 2 16,66
Poucas vezes 0 0
Nunca 0 0
TABELA 4 – AVALIAÇÃO DA FREQÜÊNCIA COM QUE OS COLABORADORES RECEBEM UM FEEDBACK DA GERÊNCIA FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
80
Quando questionados sobre a freqüência que os colaboradores
conseguem expor suas sugestões à gerência, 50%, vide Tabela 04, respondeu
que são ouvidos apenas “Algumas Vezes” pela direção. 42% afirmaram serem
ouvidos “Na maioria das vezes”. Nenhum colaborador afirmou ter sido ouvido
“Todas às Vezes”.
Já em relação à freqüência com que a direção emite feedback quanto ao
nível de desempenho da equipe, 25% dos colaboradores responderam que
ocorreu “Todas as Vezes” e 58% “Na Maioria das Vezes”. 16% afirmou receber o
feedback apenas “Algumas Vezes” e nenhum colaborador afirmou ter recebido o
“Poucas Vezes” ou “Nunca”.
Na sequência do questionário (APÊNDICE B) a questão 10 buscou avaliar
o nível de satisfação dos colaboradores em fazer parte da equipe CNA. O
resultado pode ser conferido no Gráfico 10.
GRÁFICO 10 – NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO COLABORADOR EM TRABALHAR NA ESCOLA CNA FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
Pelo Gráfico 10, percebe-se que, somando os “Satisfeitos” e os “Muito
Satisfeitos”, 92% dos colaboradores se sentem realizados trabalhando na escola
CNA. Esse índice pode ser considerado satisfatório, pois a satisfação dos
colaboradores no trabalho pode resultar na melhor execução das tarefas.
Ressalta-se ainda que foi assegurado aos funcionários o anonimato dos
25%
67%
8%
0%
NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO COLABORADOR EM TRABALHAR NA ESCOLA CNA
Muito Satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
81
questionários para que eles não se sentissem inseguros ou receosos ao
responder honestamente as questões. Há, contudo, os 8% que alegaram se sentir
“Insatisfeitos” e esse resultado será transmitido a gerência para que investigue as
possíveis causas do descontentamento.
Ainda sobre percepção dos colaboradores em relação à escola, a questão
11 teve como objetivo avaliar a opinião dos colaboradores quanto aos benefícios
que recebem e, de forma aberta, propôs que eles citassem quais são essas
vantagens. Nessa questão, 100% dos funcionários disseram estar conscientes de
que recebem benefícios. Todos alegaram ser beneficiados pela empresa, além
dos benefícios assegurados por lei, e citaram como exemplos:
a) possibilidade de fazer um curso de idioma sem pagar a
mensalidade, apenas os materiais;
b) compreensão da chefia ao necessitar ausentar-se para resolver
assuntos particulares ou tratar de doenças;
c) enriquecimento cultural próprio devido ao ambiente escolar.
Ressalta-se que a percepção por parte dos funcionários dos benefícios
que eles possuem na empresa ou recebem dela pode ser considerado um agente
motivador. Além disso, o recebimento de fato desses benefícios ajuda a promover
a qualidade de vida no trabalho.
Na questão 12, os colaboradores foram instigados a dizer se já haviam
participado de um treinamento oferecido pela empresa ou não. Como mostra o
Gráfico 11, apenas 25% dos funcionários já passaram pelo treinamento da escola
CNA.
Esse índice é considerado preocupante em virtude da maioria dos
colaboradores serem professores (dos 12 funcionários entrevistados, 10 são
professores). Vale lembrar que a maioria desse pessoal está em sala de aula sem
ter passado por um treinamento que os capacitassem para ensinar. Portanto,
pôde-se concluir que parte da insatisfação dos alunos com as aulas e com a
resposta do professor aos seus pedidos decorre da falta de treinamento
específico que o capacitasse para exercer melhor esses papéis.
82
GRÁFICO 11 – PORCENTAGEM DE COLABORADORES QUE JÁ PARTICIPARAM DE UM TREINAMENTO OFERECIDO PELA ESCOLA CNA FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
A questão 13 do questionário (APÊNDICE B) investigou se os
colaboradores acreditam na importância da capacitação pessoal e se eles
percebem o treinamento como um meio de melhorar a performance no trabalho.
O resultado é apresentado no Gráfico 12.
GRÁFICO 12 – QUANTIDADE DE COLABORADORES QUE ACREDITAM QUE O TREINAMENTO PODE MELHORAR O DESEMPENHO NO TRABALHO FONTE: RESULTADO DA PESQUISA
Ao levar-se em consideração o Gráfico 12, pode-se afirmar que o
resultado foi satisfatório ao demonstrar que a maior parte da equipe (83%)
concorda plenamente com o treinamento como meio de aprimorar a execução das
25%
75%
PORCENTAGEM DE COLABORADORES QUE JÁ PARTICIPARAM DE UM TREINAMENTO OFERECIDO
PELA ESCOLA CNA
Já participaram
Não participaram
83%
17%
0%
COLABORADORES QUE ACREDITAM QUE O TREINAMENTO PODE MELHORAR O DESEMPENHO
NO TRABALHO
Concordam plenamente
Concordam parcialmente
Discordam
83
funções enquanto o restante da equipe (17%) concordou parcialmente com o
processo. Esses índices mostram que os colaboradores estão abertos a proposta
de receberem um treinamento e mostram-se dispostos a participar.
Buscando ainda investigar outros pontos acerca do treinamento, a
questão 15 propôs aos colaboradores, de maneira aberta, que expressassem
suas preferências e definissem que tipo de treinamento gostariam de participar.
As sugestões mais freqüentes foram:
a) técnicas para conquistar o cliente quando ele busca a escola por
informações, afastando-o da concorrência;
b) técnicas para conquistar o aluno de maneira efetiva, garantindo que
ele conclua seus estudos na instituição;
c) aperfeiçoar o atendimento telefônico;
d) metodologia de ensino para os professores;
e) rotinas secretariais para a secretária: controle de estoque, fluxo de
caixa, atendimento telefônico, recepção e organização da secretaria
e dos materiais.
Toda tabulação e análise dos dados levantados com os questionários
foram repassadas para a chefia da unidade CNA que demonstrou bastante
interesse em compreender o ambiente da organização, a opinião dos alunos e o
ponto de vista da equipe.
Tendo em vista o resultado do questionário aplicado com os alunos e por
sugestão da chefia, foi desenvolvido um treinamento direcionado aos
responsáveis pelo atendimento dos alunos, neste caso, a secretária da Escola
CNA. O tema do treinamento foi: “Qualidade no atendimento ao cliente”, a fim de
fidelizá-lo e diminuir a taxa de evasão da escola.
O capítulo a seguir explicará os detalhes sobre o planejamento do
treinamento, sua execução e os conteúdos abordados.
84
6.2.3 Desenvolvimento e aplicação do treinamento em “Qualidade no
atendimento”
Com os resultados obtidos com a aplicação do questionário aos 127
alunos da escola CNA, foi possível identificar os quatro principais pontos que
poderiam ser melhorados com a aplicação de um treinamento sobre qualidade do
atendimento, com os seguintes objetivos:
a) melhorar o atendimento geral da secretária;
b) lidar com as reclamações e ouvir as sugestões dos alunos;
c) conquistar o aluno de maneira efetiva, garantindo que ele conclua
seus estudos na instituição;
d) aumentar o tempo de permanência dos alunos na escola.
Ressalta-se que o item D foi auferido pelo questionário aplicado aos
alunos, no qual 60% deles apenas vão à escola para assistir as aulas. Essa falta
de motivação dos alunos para frequentar a escola pode ser justificada, por um
lado, pela falta de atividades que os cativem. Mas, por outro lado, as atividades
extracurriculares já existentes, em especial as Web Lessons (lições online que o
aluno recebe por uma conta de email junto com o material) são encaminhadas
pela secretária. Desta forma, se o atendimento da secretária não for o esperado
pelo aluno, ele pode se sentir desconfortável em tomar parte nas atividades que
são encaminhadas por ela.
Portanto, a gerência do CNA demonstrou especial interesse no
desenvolvimento de propostas para gerir o relacionamento com os alunos e para
melhorar o atendimento geral da escola.
A próxima etapa então foi planejar o treinamento para a secretária,
baseado no modelo proposto por Chiavenato (2008) (FIGURA 04). Ressalta-se
que esse treinamento foi proposto apenas para a secretária, profissional
responsável por atender os clientes internos e externos e garantir que os alunos
estejam bem assessorados pela escola, ouvindo suas reclamações e sugestões,
solucionando e apresentando alternativas para os mais diversos problemas que
85
eles possam ter (dificuldade para aprender, para se adaptar a turma, ao horário,
dificuldades financeiras, etc).
FIGURA 4 – MODELO DE PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO (2008, P. 414)
Com base nesse modelo (Figura 04), foi elaborado o desenho do
treinamento com o conteúdo programático e o período.
MODELO DE PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO
86
Depois de elaborado esse planejamento, o treinamento foi aplicado à
secretária nos dias 12 a 16 de julho, totalizando 10 horas, sendo ministradas
duas horas por noite. O conteúdo programático contemplou:
a) como construir a carreira com as funções e papeis que devem ser
desempenhados;
b) os passos de uma venda e etapas do atendimento, como quebrar o
gelo e como fechar o negócio;
c) marketing e telemarketing, atendimento ao cliente interno e externo
pessoalmente e pelo telefone;
d) perfil da secretária, comportamentos e habilidades desejáveis,
postura e vestimenta;
e) como tratar o aluno, conhecê-lo, deixá-lo falar, facilitar a
comunicação e promover a empatia;
f) técnicas de pós venda, lidar com reclamações, ouvir sugestões e
estreitar as relações com os aluno.
Ressalta-se que esse conteúdo programático foi proposto pela gerência
da escola. Os materiais do treinamento (ANEXO 01) são disponibilizados pela
matriz, mas foram adaptados as necessidades levantadas ao estudar-se a escola.
No próximo capítulo, foram elaboradas as sugestões e recomendações
com vistas a promover a melhoria do atendimento aos alunos, dos serviços, do
relacionamento interpessoal dentro da equipe e da equipe com a gerência.
6.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
A pesquisa feita por meio do questionário aplicado aos alunos possibilitou
que a empresa tomasse conhecimento de quem é o público que ela atende.
Formam definidos o gênero e idade predominante dos clientes. Uma vez definido
esse perfil, a empresa poderá direcionar seus esforços e suas campanhas de
marketing para as peculiaridades dessa população.
87
Além disso, notou-se que a maioria dos alunos já matriculados vão à
escola apenas para assistir as aulas. Esse problema, porém, está diretamente
atrelado ao fato de que a escola não oferece atividades extras para os alunos.
Isso justifica a falta de interesse dos mesmos por passar mais tempo na escola.
Por isso, baseando-se nas sugestões dadas pelos próprios alunos, foi elaborada
uma lista de atividades extraclasse. Algumas destas atividades serão
supervisionadas por um professor e seguirão um cronograma fixo, para que os
alunos se habituem à peridiocidade das atividades. Vale lembrar que as
atividades foram concentradas principalmente no período vespertino, pois é
neste período que a escolha recebe maior número de alunos. A seguir são
detalhadas as atividades que poderão se adequar ao cronograma sugerido
(APÊNDICE D):
a) aulas de conversação: as turmas serão separadas por nível (básico,
intermediário e avançado). O professor/instrutor enviará artigos ou
notícias com antecedência para que os alunos possam lê-los e
discuti-los em sala;
b) sessão de música: os alunos recebem a letra da música com
palavras faltando e devem completá-la ouvindo. Também será
dividida em níveis;
c) dia do livro: os alunos deverão ir à biblioteca, escolher um livro, lê-lo
e contar o que leu para o professor no idioma aprendido. Não há
necessidade de separar por níveis;
d) sessão de cinema: serão separados apenas os alunos de inglês e de
espanhol. Os filmes serão passados no idioma e com legendas;
e) auxílio nas tarefas: será reservado um horário e uma sala para os
alunos do mesmo livro se reunirem e fazerem as tarefas
(homeworks). Não será necessário um professor acompanhar.
Outra ideia proposta à escola é a implantação de uma “Caixinha de
Sugestões e Reclamações”, na qual os alunos poderão depositar papeizinhos
anônimos com sugestões ou reclamações à respeito dos serviços, aulas e
atendimento.
88
Ainda, a análise dos questionários mostrou que há vários motivos que
fazem os alunos desistirem da escola CNA. Os mais persistentes fazem
referência a dificuldade do aluno de se adaptar a metodologia de ensino proposta
pela CNA e a própria dificuldade que o aluno tem de aprender uma língua
estrangeira. Para isso, foi sugerida a gerência, juntamente com a coordenação
que elaborassem uma aula especial para esses alunos com dificuldades na qual
um professor estaria disposto a esclarecer dúvidas algumas vezes por semana e
entregasse exercícios extras de fixação de conteúdo, corrigindo-os na próxima
sessão de tira dúvidas. Ficou definido que a peridiocidade dessas aulas
dependessem da demanda, sendo necessário no mínimo três alunos do mesmo
nível em sala para a aula ser marcada. Esse tipo de sessão para esclarecer
dúvidas vai ser chamada pela escola de Coaching Session (do inglês, aula de
apoio).
Foi sugerido ainda que a secretária se encarregue de fixar no mural os
horários que os professores e a gerência estão disponíveis na escola para
conversar e atender os alunos.
O segundo questionário (APÊNDICE B) atendeu aos pedidos da gerência
ao traçar o perfil da equipe CNA. Com esses dados, pôde-se refletir sobre o perfil
desejado da equipe, o que facilitará futuras contratações.
Além disso, o resultado da pesquisa, por meio das questões 08 e 09 do
questionário (APÊNDICE B), mostrou alguns conflitos de comunicação da equipe
entre si e da equipe com a gerência. Portanto, foi sugerida a gerência da escola
que organize estratégias para desbloquear os canais de comunicação entre todos
os departamentos da unidade.
Para tanto, a fim de promover melhoras no fluxo de comunicação e
garantir que as tarefas e funções de cada um sejam bem executadas, sugere-se
que na impossibilidade de se comunicarem diretamente, se utilize o quadro
branco da sala dos professores e um na secretaria como “Mural de Recados”.
Mas, como a comunicação indireta nem sempre é suficiente, recomenda-
se que seja fixado um dia da semana, no qual todos os funcionários possuam um
tempo livre, para realizar uma reunião, esclarecendo os pontos não resolvidos
durante a semana. Foi sugerido também que a reunião se realize na segunda
feira de manhã, antes do expediente, na qual serão resgatados os assuntos
89
pendentes da semana anterior. Nessa reunião, todos os funcionários da escola
CNA deverão comparecer ou então justificar a ausência.
Outra ação que pode ser adotada pela gerência da CNA para apoiar o
processo de comunicação e melhorar o relacionamento interpessoal é implantar
uma avaliação de desempenho periódica adaptada às condições da gerência e
capaz de fornecer o feedback para os colaboradores. Ressalta-se que a
responsabilidade por essa avaliação cabe à gerência ou, na impossibilidade da
gerência assumi-la, que seja delegada ao coordenador pedagógico.
Como constatado pelo resultado das pesquisas, 75% dos colaboradores
da CNA não passaram por um treinamento específico que os capacitasse para
suas funções. Vale ressaltar que a equipe CNA é formada por 10 professores,
um coordenador pedagógico e uma secretária. Da mesma forma, todos os
colaboradores disseram concordar com o treinamento como um meio de
aprimorar a execução de suas tarefas e funções (sendo que 83% concordaram
plenamente e 17% concordaram parcialmente).
Além disso, a maioria dos colaboradores (67%) classificou seu próprio
desempenho no trabalho apenas como “Bom”, indício este de que, alguns
funcionários se sentem inseguros com relação ao seu próprio desempenho.
Visto que a equipe CNA é formada principalmente por professores e o
treinamento para a secretária já foi realizado, foi sugerido à coordenação que se
encarregasse de planejar e conduzir dois processos de treinamento. Um voltado
para os professores de inglês e o outro para os professores de espanhol. O
conteúdo desse treinamento poderá ser composto por:
a) metodologia de ensino;
b) metodologia específica da CNA
c) relacionamento com os alunos;
d) dinâmica de sala;
e) instruções para avaliações orais, escritas e de escuta;
f) uso de planilhas de avaliação,frequência, aulas dadas e de notas;
g) arquivamentos de provas e planilhas de avaliação.
90
Ainda é interessante que esse treinamento aborde algumas teorias
motivacionais, que impulsionem os professores a esforçarem-se mais nas aulas,
trazendo atividades diferentes que cativem os alunos.
91
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um dos objetivos deste estudo foi mostrar que são os clientes que detêm
o poder dentro das organizações. Baseando-se nisso, este trabalho buscou
conhecer os clientes da CNA, saber o quanto estão satisfeitos, buscando
melhorias e ações que promovam maior satisfação com a escola.
A partir da análise das respostas obtidas com o questionário aplicado aos
alunos, percebeu-se que eles não estão completamente satisfeitos com o
atendimento que lhes é prestado. Pensando nisso, desenvolveu-se um
treinamento para o secretário, agente este responsável por atender os clientes em
suas diversas necessidades. Além disso, ressalta-se a importância da unidade
estar atenta ao perfil do profissional que assumirá função de atendimento, bem
como definir quantos colaboradores deverão se dedicar ao atendimento já que, se
por um lado ela tem à disposição uma franqueadora que dá apoio neste processo,
por outro, ela é responsável pela manutenção do padrão de eficiência exigido pela
matriz e imposto para todas as unidades de franquia.
Além disso, a gerência da escola demonstrou grande satisfação com os
serviços prestados principalmente com o treinamento oferecido a secretária.
Ressalta-se que algumas das medidas sugeridas, como o treinamento para os
professores, estão sendo planejadas para serem implantadas em longo prazo,
enquanto as sugestões referente a melhoria da comunicação interna, neste caso,
a caixa de sugestões e as reuniões periódicas, já foram implantadas com grande
aceitação por parte da equipe.
Portanto, várias dificuldades vivenciadas pela escola CNA puderam ser
revistas com o desenvolvimento deste estudo. Ao colocar em prática as
sugestões e desenvolver o treinamento para os professores, os alunos se sentirão
mais satisfeitos ao perceberem o aumento da qualidade das aulas. Também
perceberão a melhora no atendimento, que poderá mais ágil e eficiente, uma vez
que um treinamento foi iniciado visando a aquisição de novas habilidades por
parte da secretária.
Em virtude disso, é provável que as taxas de evasão diminuam, mantendo
os alunos fiéis a escola. Além disso, por meio do treinamento e outros que
deverão acontecer, a secretária estará apta para atender com eficiência os alunos
92
e aqueles em potencial. Portanto, pode-se dizer que foi dado à escola a
possibilidade de alcançar as expectativas dos clientes, sendo essa, a maior
estratégia que qualquer empresa pode adotar para se manter no mercado e
destacar-se da concorrência.
Mas, não foi apenas a escola CNA Palotina que se sentiu satisfeita com
os resultados alcançados com este trabalho. Para a acadêmica, a experiência
também foi satisfatória. Além do aprendizado pela aplicação da teoria estudada, o
contato com a empresa e a equipe CNA durante o período de estágio promoveu
uma preparação profissional que refletirá no desempenho de toda a carreira. A
abertura dada para promover mudanças em uma unidade de franquia, que
costuma seguir apenas os procedimentos impostos pela matriz, mostrou a
confiança que a acadêmica conquistou com o trabalho visto que ele começou com
uma proposta de apenas estudar o ambiente, o perfil dos alunos e identificar
possíveis falhas e, com o passar do tempo, foi crescendo e tomando proporções
maiores ao fornecer meios para a gerência melhorar seus procedimentos
internos.
De certa forma, a execução deste trabalho também mostra o quanto a
profissão de secretariado executivo cresceu e quebrou antigos paradigmas que
diziam que o secretário era o agente apenas responsável pelas funções de
assessoria. Este trabalho reafirma que o secretário executivo também possui
competência para assumir posições mais autônomas na hierarquia de uma
organização, como de direção e chefia.
93
REFERÊNCIAS
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_____. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Editora Campus. São Paulo, 2000. _____. Recursos Humanos. 6. ed. Editora Atlas. São Paulo, 2000. _____. _____. 7 ed. Editora Atlas. São Paulo, 2002. _____. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed. Editora Manole, São Paulo, 2008. CHOWDHURY, S. O Sabor da Qualidade. 2. ed. Editora Sextante. Rio de Janeiro, 2006. Tradução de Márcia Claudio Reynaldo Alves. CROSBY, P. Princípios absolutos de liderança. Makron Books. São Paulo, 1999. DENTON, K.D. Qualidade em Serviços: O Atendimento ao Cliente como Fator de Vantagem Competitiva. Makron Books. São Paulo, 1990. DESATNICK, R. L.; DETZEL, D. H. Gerenciar bem é Manter o Cliente. Editora Pioneira. São Paulo, 1994. DHIEL, A. A.; TATIM, D.C. Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas: Métodos e Técnicas. Prentice Hall. São Paulo, 2004. DINIZ, T. P. R.; FUERTH, L. R. Qualidade no Atendimento no Setor de Serviços: a Era do Cliente. Revista Cadernos de Administração Ano 2, Vol. 1, nº 03 Jan – Jun/2009. DRUCKER, P. F. Administração de Organizações Sem Fins Lucrativos: Princípios e Práticas. Editora Pioneira Thomson Learning. São Paulo, 2002. ETTINGERY, K. E. Administração do Pessoal: Administração Racional de Empresas, Princípios e Práticas de Produtividade. Vol 4. Editora: Ibrasa – Instituição Brasileira de Difusão Cultural S.A., 1999. FEIGENBAUM, A. V. Controle de Qualidade Total. Makron Books. São Paulo, 1994. FEUILLETTE, I. RH, O Novo Perfil do Treinador; Editora Nobel. São Paulo, 1991.
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LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. Editora Saraiva. São Paulo, 2005. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de Pesquisa. Editora Atlas. São Paulo, 1988. LONGO, R. M. J. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e Aplicação na Educação. 1996. Disponível em <http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em 02 de agosto de 2009. MAHFOOD, P. E. Transformando um Cliente Insatisfeito em um Cliente para Sempre. 1. ed. Makron Books e ABDR editora. São Paulo, 1994. MARCANTE, P. Qualidade no atendimento: Diferencial Competitivo dos Campeões. 2008. Disponível em <www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/8657 CFC11893BBA403256E9 E00492D29/$File/NT00056F7E.pdf> Acesso em 02 de agosto de 2009. MARQUES, F. Guia Prático da Excelência em Serviços: Como Conquistar Clientes, Aumentar os Lucros e Viver Melhor! Editora Nobel. São Paulo, 2006. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. Editora Futura. São Paulo, 2001. MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada à Administração. 5. ed. Atlas. São Paulo, 1995. MOLLER, C. O lado Humano da Qualidade, 1.ed. Editora Pioneira - Pioneira Thomson Learning Ltda. 1993. NICKELS, W. G.; WOOD, M. B. Marketing: Relacionamento, Qualidade, Valor. LTC. Rio de Janeiro, 1999. OLIVEIRA, O. J. Gestao da Qualidade: Tópicos Avançados. 1.ed. Pioneira Thomson Learning. São Paulo, 2004. PETERS, T.J. e WATERMAN, R.H. J. In Search of Excellence: Lessons from America‟s best-run Companies. Editora Harper & Row. Nova York, 1982. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 1.ed. Editora LTC. São Paulo, 1998. ROBERTS, H. V.; SERGESKETTER, B. F. A Qualidade é Pessoal: Uma Base para a Gerência de Qualidade Total. 1.ed. Editora: Pioneira, ABDR. São Paulo, 1994. SANTOS, L. Você quer Aumentar seus Lucros com os Clientes que você já tem? Disponível em <www.sesiscrm.com.br>. Acesso em: 02 de agosto de 2009.
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98
APÊNDICES
99
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO AO
CLIENTE CNA.
DEFINIÇÃO DE PERFIL E AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE
1. Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Faixa etária:
( ) Até 15 anos ( ) 15 a 20 anos ( ) 21 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos ( ) Mais de 41
3. Qual a frequência de visitas a escola:
( ) Só nas aulas ( ) Para estudos adicionais ( ) Para usar os
computadores ( ) Para utilizar os livros ( ) Outra:__________
4. Você considera o atendimento da CNA:
( ) Ótimo ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4.1 Quando você solicita algo a secretária, ela responde através de um
atendimento:
( ) Ótimo ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4.2 Quando você solicita algo aos professores, a maneira como eles
atende seus pedidos é:
( ) Ótima ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
4.3 Quanto à cortesia e a educação dos funcionários (secretária,
professores, zeladora e direção):
( ) Ótima ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
5. Como você classifica a qualidade dos serviços oferecidos:
5.1 Aulas:
( ) Ótima ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
5.2 Material didático:
( ) Ótimo ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5.3 Estrutura (sala de aulas e laboratório):
( ) Ótima ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
100
6. Qual sua reação ao se sentir negligenciado ou quando algo que foi
solicitado não é atendido:
( ) Reclama com a gerência
( ) Reclama com o professor
( ) Desiste do curso
( ) Troca de escola
( ) Não reage
7. Na sua opinião o que precisa ser melhorado nesta escola?
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. O que faria você trocar de escola?
( ) Metodologia não compatível com suas expectativas
( ) Insatisfação com os professores
( ) Insatisfação com a secretária
( ) Insatisfação com a gerência
( ) Insatisfação com os colegas de turma
( ) Preço menor da concorrência
( ) Dificuldades de aprendizado
( ) Conflito de horário
Outros:___________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________
101
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES COM A ESCOLA CNA.
DEFINIÇÃO DO PERFIL E AVALIAÇÃO DOS COLABORADORES
1. Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Qual a sua idade:
( ) menor de 18 anos ( ) entre 18 e 24 anos ( ) entre 25 e 30 anos
( ) entre 31 e 40 anos ( ) maior de 41 anos
3. Qual seu nível de escolaridade:
( ) Ensino fundamental ( ) Ensino Médio incompleto
( ) Ensino Médio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
( ) Especialista, mestre ou doutor.
4. Qual a sua opinião sobre a estrutura física da CNA:
( ) Ótima ( ) Muito Boa ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim
5. Você considera seu relacionamento com os colegas de trabalho como:
( ) Ótimo ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6. Como você classifica seu relacionamento com a gerência:
( ) Ótimo ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7. Como você classifica o seu desempenho:
( ) Ótimo ( ) Muito Bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8. Suas idéias e sugestões são ouvidas pela gerência:
( ) Todas as vezes ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Poucas
vezes ( ) Nunca
9. Você obtém algum retorno sobre seu desempenho na empresa:
( ) Todas as vezes ( ) Na maioria das vezes ( ) Algumas vezes ( ) Poucas
vezes ( ) Nunca
10. Como você se sente em trabalhar aqui:
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito
102
11. A empresa oferece algum tipo de benefício:
( ) Sim ( ) Não
Se sim, quais?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________
12. Você já participou de algum treinamento pela empresa:
( ) Sim ( ) Não
13. Você acredita que o treinamento pode melhorar seu desempenho:
( ) Concordo plenamente ( ) Concordo parcialmente ( ) Discordo
14. Em que tipo de treinamento você gostaria de participar?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_______________________________________________________________
103
APÊNDICE C – PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO.
EMPRESA: CNA PALOTINA TREINAMENTO: QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO ALUNO
OBJETIVO GERAL: PRESTAR MELHOR ATENIMENTO OS ALUNOS, VISANDO FIDELIZÁ-LOS.
C. HORÁRIA: 2 horas CARGA TOTAL: 10 horas PERÍODO: 12 a 16 de julho
Tópico Temática Método Recuros Data e Hora
Papéis a desempenhar
Construindo uma carreira Com quem todos odeiam slides data show 12 de julho
de sucesso trabalhar 19:00 - 21:00
Estabelecimento de metas
O que é vender?
Passos da Venda Primeira impressão slides data show 12 de julho
Etapas do atendimento 19:00 - 21:00
Quebra-gelo e Fechamentos
Histórico do Marketing
Marketing O que é Marketing slides data show 13 de julho
Marketing de Relacionamento 19:00 - 21:00
Percepção
Telemarketing Tipos de Telemarketing slides data show 13 de julho
Como responder ao telefone 19:00 - 21:00
Responsabilidades
Tarefas a serem executadas
Habilidades a serem desenvolvidas 14 de julho
Perfil do Divulgador Posturas e Atitudes slides data show 19:00 - 21:00
Recomendações de roupas,
acessórios,cabelos, unhas,
uso de celulares e MSN
Conhecendo o cliente
Deixando o cliente falar
Objeções e Facilitando a comunicação 15 de julho
Fechamentos Afinidades para quebrar barreiras slides data show 19:00 - 21:00
Empatia e espelhamento
Respondendo a hostilidades
Refutando objeções
O que é o pós-vendas?
Aprendendo com o cliente
Pós-Vendas Lidando com reclamações slides data show 16 de julho
Usando o telefone 19:00 - 21:00
Ouvindo sugestões
Estreitando relações
104
APÊNDICE D – SUGESTÃO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PARA A
ESCOLA.
HORA SEG TER QUA QUI SEX
8:00 – 10:00 X x Leitura Tarefas X
10:00 – 12:00 X x Leitura Tarefas X
13:30 – 15:30 Conversação
Básico
Música
Básico
Leitura Tarefas X
15:30 – 17:30 Conversação
Intermediário
Música
Intermediário
Leitura Tarefas Filme Inglês ou
Espanhol
19:00 – 21:00 Conversação
Avançado
Música
Avançado
Leitura Tarefas Filme Inglês ou
Espanhol
105
ANEXO
ANEXO 1 – AMOSTRA DE SLIDES UTILIZADOS NO TREINAMENTO.
