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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS

COLEGIADO DE ADMINISTRAAO DE EMPRESAS

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ESTRATGIAS DE EXPANSO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA.

FABRCIA SILVA SANTOS

ILHUS BAHIA

2008



ILHUS-BA 2008

Trabalho de concluso apresentado para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, Universidade Estadual de Santa Cruz. rea de concentrao: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho.



Ilhus - BA, 08 de dezembro de 2008.

______________________________________________ Prof. Ari Mariano Filho - Especialista

UESC/BA (Orientador)

______________________________________________ Rozilton Sales Ribeiro - Mestre

UESC/BA

______________________________________________ Liliane Queiroz Antnio Doutora

UESC/BA

ILHUS - BA

2008

Trabalho de concluso apresentado para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, Universidade Estadual de Santa Cruz. rea de concentrao: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho.

minha famlia, que o alicerce da minha vida, dedico.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar presente em todos os momentos da minha vida, no me deixando perecer diante dos momentos de dificuldade; Ao meu pai, in memorium, por ter me deixado o maior legado que um pai pode deixar para um filho: a educao; A minha me, por ter me apoiado, fazendo de tudo para que eu pudesse continuar na busca dos meus objetivos; Aos meus queridos irmos, que sempre tm uma forma de me distrair e alegrar quando isso parece impossvel; Ao meu tio Rgis, por ter sido para mim como um pai, sendo um apoio constante nesta jornada; A toda minha famlia, que de alguma forma contribuiu para que eu chegasse at aqui; A Marquinhos, pelo apoio, compreenso e colaborao, principalmente quando tudo parecia to difcil. Ao meu orientador Ari Mariano Filho, pelas contribuies e pelo apoio despendido para que eu pudesse concretizar esse trabalho; Ao professor Rozilton Sales Ribeiro, pela dedicao e incentivo na busca desse objetivo; Aos professores do curso, que direta e indiretamente colaboraram para esta formao; Aos colegas e amigos, que foram de igual importncia, apoiando-me e incentivando-me incessantemente; As minhas amigas Brbara, Crislayne e Danielle, que dividiram comigo muitas angustias e alegrias. As minhas colegas de trabalho, em especial a Sandra, Milaine e Dyanna, que foram de igual importncia. A Luciana Calazans e sua me Ana Lcia, por ter permitido a realizao deste trabalho, assim como pelo apoio e prestatividade. A todos funcionrios e clientes da Bisflor, que foram de suma importncia na concretizao deste trabalho.

No h ventos favorveis para aqueles que no sabem para onde ir.

(Sneca)

vii

RESUMO

SANTOS, Fabrcia Silva. ESTRATGIAS DE EXPANSO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA. Monografia. Universidade Estadual de Santa Cruz. Ilhus BA. Orientador: Professor Ari Mariano Filho, Dezembro de 2008.

Este trabalho tem como objetivo o estudo do ambiente de marketing da empresa Bisflor, indstria e comrcio de biscoitos, situada na cidade de Itabuna-BA, visando sugerir aes que possibilitem uma expanso da empresa, no que diz respeito sua forma de atuao e na busca de potenciais clientes. Essas sugestes foram proporcionadas pelo estudo do ambiente interno e externo da organizao, principalmente no que diz respeito a seus pontos fortes e fracos, vislumbrando ainda a possibilidade explorar as oportunidades, buscando uma forma de minimizar ou at mesmo eliminar as fragilidades e potencializar as fortalezas. Aplicou-se, para esse fim, a pesquisa de carter descritivo, envolvendo o levantamento de dados primrios obtidos por meio de questionrios aplicados em entrevistas pessoais, com amostra de quarenta clientes, oito colaboradores e um dos scios da empresa.

Palavras-chaves: ambiente de marketing; pontos fortes; pontos fracos; satisfao do cliente; integrao de colaboradores; expanso.

SUMRIO RESUMO................................................................................................................. vi

1 INTRDUO....................................................................................................... 8 1.1 Identificao do problema.............................................................................. 9 1.2 Objetivos............................................................................................................ 9 1.2.1 Gerais............................................................................................................. 9 1.2.2 Especficos..................................................................................................... 9 1.3 Justificativa e importncia do trabalho......................................................... 10 2 REVISO DA LITERATURA............................................................................... 11 2. 1 Pequenas empresas no Brasil...................................................................... 11 2. 2 Empresa familiar............................................................................................. 14 2.2.1 Empresa familiar no Brasil.............................................................................. 15 2.2.2 Profissionalizao e sucesso nas empresas familiares............................... 17 2.3 Cultura e clima organizacional...................................................................... 19 2.3.1 Cultura............................................................................................................ 19 2.3.2 Clima............................................................................................................... 21

2.4 Planejamento de marketing............................................................................ 22 2.4.1 Plano de marketing.......................................................................................... 24 2.5 Anlise S.W.O.T................................................................................................ 26 2.5.1 Ambiente interno: foras e fraquezas.............................................................. 27 2.5.2 Ambiente externo: oportunidades e ameaas................................................. 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................. 30 3.1 rea de estudo.................................................................................................. 30 3.2 Mtodos de abordagem................................................................................... 30 3.3 Mtodos de procedimentos............................................................................. 31 3.4 Tcnicas de pesquisa....................................................................................... 31 3.5 Populao e amostra........................................................................................ 32 3.6 Coleta, tabulao e anlise de dados............................................................. 33 4 RESULTADOS E DISCUSSES.......................................................................... 34 4.1 Caracterizao da empresa Indstria e Comrcio de Biscoitos Bisflor..... 34 4.1.1 Pblico-alvo..................................................................................................... 36 4.1.2 Misso da empresa......................................................................................... 37 4.1.3 Viso da empresa............................................................................................ 37 4.1.4 Valores da empresa........................................................................................ 37 4.2 Perfil dos colaboradores.................................................................................. 38 4.3 Perfil do cliente................................................................................................. 50 4.4 Ambiente da empresa: pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades 62 5 CONCLUSES E RECOMENDAES............................................................... 66 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 70 APENDICE A (Formulrio de entrevista aplicado junto ao empresrio).................. 77 APENDICE B (Questionrio aplicado junto aos funcionrios da empresa)............. 78 APENDICE C (Questionrio aplicado junto aos clientes da empresa).................... 80 APNDICE D (Formulrio para opinies do cliente interno e externo).................... 82 ANEXO 1 (Fotos da empresa).................................................................................. 83

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1 INTRODUO

Os biscoitos caseiros, elaborados a partir do amido extrado da mandioca,

representam, segundo Associao Comercial e Industrial de Vitria da Conquista,

o po de cada dia nas mesas da regio, desde o final do sculo XIX, quando eram

produzidos o biscoito de goma, o avoador e o cozido e assado. Hoje, o biscoito

impressiona por sua apresentao, forma e sabor, enriquecidos com doces, frutas,

leite de coco, chocolates, ervas, sendo encontrados com fartura nas feiras da cidade

de Vitria da Conquista.

Aps 1930, a cidade de Vitria da Conquista e regio tornou-se uma rea

consumidora e produtora com forte comercio e pequenas indstrias, geralmente

artesanais e alimentares. A produo de biscoitos caseiros, especificadamente, teve

suas primeiras unidades instaladas h cerca de 50 anos, resistindo as mudanas e

ao crescimento da cidade, e tem se destacado nos ltimos anos, no somente pela

tradio regional, mas como alternativa de sobrevivncia de parte da populao que

no conseguiu uma ocupao no mercado de trabalho.

Em Itabuna, o comercio de biscoitos caseiros encontra-se em uma fase

embrionria, apresentando maior numero de negcios informais do que formais.

Uma dessas empresas formais, a Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros -

Bisflor, o objeto de estudo desse trabalho, que apresenta uma anlise do ambiente

de marketing da empresa, a fim de propor estratgias que permitam a expanso do

negcio. Os objetivos traados para a concepo de tal estudo dizem respeito,

principalmente, analise do perfil dos pblicos interno e externo da organizao e

identificao da Matriz SWOT. Para tanto, foi desenvolvida uma reviso bibliogrfica

sobre os conceitos envolvidos na pesquisa, como a questo das pequenas

empresas e empresas familiares no Brasil, assim como temas mais especficos,

como o Plano de Marketing. Tambm sero realizadas tambm visitas ao

estabelecimento, com registros atravs de questionrios e entrevistas, alm da

coleta, tabulao e anlise de dados para a construo do texto emprico.

10

1.1 Identificao do problema

Quando um empreendedor idealiza e organiza a criao de uma empresa, em

algum momento sentir a necessidade de fazer com que esta empresa cresa e

desenvolva seu negocio, adentrando em novos mercados, projetando novos

produtos ou melhorando a capacidade produtiva atravs de inovaes tecnolgicas.

Seja qual for a estratgia, sempre haver uma necessidade de planejamento, que

permita o desenvolvimento de um plano de marketing.

O plano de marketing ir permitir que a empresa avalie os cenrios, assim

como as ameaas e as oportunidades que podero influir no desenvolvimento da

estratgia e afetar o negcio da empresa. Nesse contexto, surge a seguinte questo:

o plano de expanso, baseado no plano de marketing, contribui para alavancar os

negcios da empresa, sem comprometer a qualidade?

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Geral:

Analisar o ambiente de marketing da empresa, visando sugerir aes que

permitam a expanso da empresa.

1.2.2 Especficos:

1. Descrever e caracterizar o perfil do cliente e dos colaboradores, a fim de

identificar a qualidade dos servios;

2. Identificar a matriz SWOT do negcio;

3. Identificar o nvel de satisfao junto aos clientes internos e externos da

empresa.

11

1.3 Justificativa e importncia do trabalho

LAMBIN (2000) afirma que notria a revoluo pela qual o mundo esta

passando. Se por um lado descortina-se o fenmeno da globalizao, por outro,

desenrola-se a revoluo tecnolgica capitaneada pelo uso da Internet e demais

tecnologias emergentes. Como em outros mercados modernos, as variveis

ambientais mudam com uma velocidade muito grande, exigindo adaptaes

freqentes dos programas de marketing (CASAS, 1999:25).

As alteraes no ambiente afetam a todos, sem considerar o tamanho da

empresa, estando todas sob as mesmas leis. Assim, h uma grande necessidade de

se manterem atualizadas para fazer as devidas adaptaes, principalmente quando

se busca o crescimento da empresa atravs da expanso dos seus negcios. Isso,

s possvel acontecer de forma eficaz quando h planejamento.

A definio e a elaborao da estratgia de expanso permitem empresa se

conhecer e avaliar seus objetivos de crescimento, percebendo se esto efetivamente

alinhados na organizao, e o que necessrio para manter, modificar, ajustar ou

atualizar para conquistar mercado e conduzir o processo de reposicionamento dos

negcios da empresa.

Atravs do plano estratgico possvel observar os ambientes interno e

externo. O plano permite visualizar o que de fato a empresa est fazendo para

atingir seus objetivos, assim como as vantagens e possveis limitaes que ter

nesse processo; permite ainda observar as mudanas ocorridas no ambiente

externo, aquilo que ameaa a empresa e o que pode contribuir para o seu

crescimento, sem por em risco a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela

mesma.

Isso denota a grande necessidade de as empresas desenvolverem o seu

Planejamento Estratgico e, por conseqncia, o Plano de Marketing, que iro

contribuir de forma significativa para se alcanar os objetivos da empresa. A

relevncia do tema abordado encontra-se justamente nesse contexto, que prope

que a empresa desenvolva seu negocio baseado no Plano de Marketing. No que se

refere a importncia social do projeto, relevante para estudiosos, empresas de

modo geral e profissionais da rea.

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2 REVISO DE LITERATURA 2.1 Pequenas empresas no Brasil

Em 1984, quando a historia brasileira passava a registrar a transio do

regime governamental militar para o regime democrtico, o ento presidente Joo

Batista Figueiredo, em 27 de Novembro, publicou a lei n. 7.256, a qual inseriu na

sistemtica jurdica brasileira a Microempresa (CERQUEIRA & OLIVEIRA, 2003).

Segundo o autor, at esse momento as referencias que se faziam s microempresas

pairavam sobre as searas administrativas e econmicas. Destas referncias,

surgiram discusses que propugnavam pela necessidade de se tratar

diferenciadamente os microempresrios e, aliadas ao programa de

desburocratizao do ultimo governo militar, inspiraram a criao legal das

microempresas.

No entanto, a microempresa passou a ter forma prpria, diferenciada e

autnoma, com a promulgao da Lei n. 8.864/94, Estatuto da Microempresa e da

Empresa de Pequeno Porte, que a definiu de sorte a lhe emprestar caractersticas

que lhe so peculiares, possibilitando distingui-la das demais entidades societrias.

Esse tratamento diferenciado, de acordo com CERQUEIRA & OLIVEIRA

(2003), disciplinado, atualmente, pelo Estatuto da Microempresa e da Empresa de

Pequeno Porte criado pela Lei n. 59/58 do Grupo Mercado Comum do Mercosul,

documento que incentiva polticas de apoio s micro, pequenas e mdias empresas

do Mercosul.

Quanto ao conceito, os critrios at ento utilizados para definir

microempresas foram quantitativos, ou seja, levaram em considerao a valor do

rendimento bruto anual da sociedade comercial para denomin-la como tal. Entende

que um critrio coerente, posto que o tratamento diferenciado a microempresas

tem seu sentido diante da situao econmica das mesmas. A constituio da

Republica Federativa do Brasil em seu artigo 179, diz sobre a microempresa:

13

Art. 179: A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios dispensaro s microempresas e s empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurdico diferenciado, visando a incentiv-las pela simplificao de suas obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias, ou pela eliminao ou reduo destas por meio de lei.

De acordo com o Estatuto das Micro e Pequenas Empresas (Lei 9.841), uma

empresa pode ser enquadrada como pequena se o limite de seu faturamento anual

ficar entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00. Segundo esse Estatuto, as micro e

pequenas empresas so dispensadas das chamadas obrigaes acessrias

previstas pela CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), como a manuteno de

quadro de horrio de trabalho e registro no Ministrio do Trabalho e Emprego dos

livros de inspees.

As microempresas e as empresas de pequeno porte exercem um papel

importantssimo dentro da estrutura produtiva da economia brasileira, em funo do

grande nmero de firmas existentes e do expressivo volume do pessoal ocupado;

donde se atribui a estas empresas grande influncia para a criao de novas

oportunidades de negcios, absoro de mo-de-obra e aumento da renda interna

(CARTILHA DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO

PORTE).

Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas contribuem

inquestionavelmente para o bem estar econmico da nao. Elas produzem uma

parte substancial do total de bens e servios. Assim, sua contribuio econmica

geral similar quela das grandes empresas. As pequenas empresas, entretanto,

possuem algumas qualidades que as tornam mais do que verses em miniatura das

grandes corporaes. Elas oferecem contribuies excepcionais, na medida em que

fornecem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam

as grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia (LONGENECKER

et al, 1997: 54).

Em todo o mundo, as mudanas econmicas, incrementadas pelo avano da

tecnologia de informao e pela popularizao de mtodos gerenciais bsicos,

associada ao processo de desindustrializao e expanso do setor de servios,

fizeram com que as microempresas e as empresas de pequeno porte assumissem,

j no incio dos anos 80, um papel de destaque nas economias de diversos pases,

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sendo responsveis por grande parte da gerao de emprego e renda (CARTILHA

DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE).

Segundo CERQUEIRA & OLIVEIRA (2003), as microempresas, desde a

dcada de 90 tm se mostrado um instrumento hbil na gerao de postos de

trabalho. Em conseqncia disso, as riquezas do pas so alavancadas a cada novo

posto de emprego que surge, por esta razo, este setor da economia, necessita de

informaes capazes de auxili-los no processo decisrio, a fim de que sobrevivam

grande competitividade existente no atual cenrio socioeconmico.

De acordo com OLIVEIRA et al [s.d.], a micro e pequena empresa tm um

papel fundamental na distribuio da renda. Segundo dados do SEBRAE (2006),

estas empresas representam cerca de 98% das empresas do pas; 67% das

pessoas ocupadas no setor privado (inclui todos os tipos de ocupaes: scios-

proprietrios, familiares e empregados com e sem carteira); 56% dos empregados

com carteira assinada (CLT); 62% das empresas exportadoras; 2,3% do valor das

exportaes; e 20% do PIB.

Na Bahia, um estudo encomendado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro

e Pequenas Empresas (Sebrae) confirma que 51,4% dos trabalhadores formais

atuam em estabelecimentos com esse perfil. So mais de 518 mil pessoas que tm

rendimento pago por micro e pequenos empresrios no estado. De acordo com os

dados do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, a Bahia

concentra 4,4% das MPEs com empregados do pas o que equivale a 30,5% das

MPEs no Nordeste. Em relao aos nove estados nordestinos, aqui residem 28,8%

dos trabalhadores desse segmento (GUSTAVO, 2007).

Verificando dessa forma a importncia que as micro e pequenas empresas

apresentam tanto para o comrcio quanto para os demais setores da atividade

econmica, o novo Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, de 05

de outubro de 1999, vem de encontro aos anseios da classe empresarial de menor

porte e dever atender aos seus interesses, principalmente para adequar a Lei

dinmica das mudanas econmicas e convergi-la para mais perto da realidade.

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2.2 Empresa Familiar

De acordo com VENTURA (2006), a empresa familiar, de uma forma geral,

surge do sucesso de um empreendedor, cujas principais caractersticas pessoais

so, entre outras, uma capacidade de tomar riscos, uma dedicao, uma

persistncia e uma independncia, superiores mdia das outras pessoas.

OLIVEIRA (1997) complementa que o empreendedor, na verdadeira e mais ampla

conceituao da palavra, tambm detentor de certo nvel de tecnologia e,

principalmente, possui a viso do negcio, iniciando seu prprio negcio geralmente

com o auxlio de pequeno nmero de funcionrios. Nesse contexto, ele

normalmente recebe o apoio e o auxlio dos membros da famlia, o que pode dar

sustentao ao conceito mais simples do que seja a empresa familiar (OLIVEIRA,

1999:18).

De acordo com FLORIANI,

a empresa familiar nasce, portanto, da necessidade de se perpetuar um negcio (via de regra, comercial) e com o objetivo de ampliar um patrimnio familiar, a par em que tambm se propiciava a colocao dos herdeiros nesse cenrio, permitindo-lhes que, sem qualquer esforo anterior, captassem seus recursos de subsistncia e, por sua vez, novamente de crescimento e expanso de suas riquezas (FLORIANI, 2002: 64).

Para LONGENECKER et al (1997), falar de uma empresa familiar tornar

implcita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros da famlia

na vida e funcionamento dessa empresa. VENTURA (2006) complementa,

afirmando que embora no haja uma definio de empresa familiar que seja

totalmente aceita, a maior parte daqueles que se dedicam ao estudo desse tipo de

empresa concordam que a empresa familiar quando tem valores coincidentes com

os valores de uma famlia; alguns acionistas/scios atuam como conselheiros ou

diretores; e existe mais de uma gerao envolvida, mostrando a inteno de

continuidade.

VENTURA (2006) assevera ainda que, se por um lado no existe uma

caracterstica que defina a empresa familiar, existe um consenso de que esta tem

presena importante na economia de qualquer pas, como se pode deduzir a partir

da estatstica referente sua presena na economia dos Estados Unidos, onde 95%

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das empresas so empresas familiares que produzem metade do seu PIB e que

empregam 42% de sua fora de trabalho.

LONGENECKER et al (1997) afirma que h vantagens nesse envolvimento da

famlia nos negcios, e a fora das relaes familiares apontada como um

benefcio bsico. Isso por que os membros da famlia so arrastados para a negcio

devidos aos laos familiares e por essa razo, tendem a manter-se nos negcios

mesmo em momentos de crise. Os membros da famlia podem ainda, segundo o

autor, sacrificar a renda necessria nos negcios: em vez de retirar altos salrios ou

dividendos, eles permitem que tais recursos permaneam nos negcios para as

necessidades dirias.

2.2.1 Empresa Familiar no Brasil

Em termos histricos, as empresas familiares surgiram no Brasil com as

companhias hereditrias, no incio do sculo XVI, logo aps ter sido descoberto por

Portugal. Essas companhias, por serem hereditrias, podiam ser transferidas, por

herana, aos herdeiros dos capites que administravam essas terras. (OLIVEIRA,

1999:21). Segundo OLIVEIRA (1999), as necessidades de segmentao das

companhias hereditrias, para melhor administr-las e, conseqentemente, sua

entrega para herdeiros, parentes ou no, incentivou o incio de vrios

empreendimentos necessrios, como construo de estradas, centros de

distribuio etc.

Para BERNHOEFT [s.d.] as origens da empresa familiar no Brasil tm

profunda relao com os fluxos migratrios que aportam no pas entre e aps as

duas grandes guerras mundiais. O pioneirismo que caracterizou o esprito

empreendedor da maioria dos seus fundadores impregna de maneira muito forte a

histria e identidades destas organizaes: italianos, que ainda hoje o grupo

predominante no perfil dos iniciadores do processo de industrializao do Brasil;

seguidos por portugueses, alemes, judeus e rabes (de diferentes origens), para

surgirem mais recentemente os japoneses, alm de muitos outros estrangeiros que

aqui se estabeleceram. OLIVEIRA (1999) complementa que no se pode esquecer

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do surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais

consolidaram vrias empresas familiares de sucesso.

Engana-se quem pensa que empresa familiar somente aquela onde as

pessoas da famlia trabalham. Esse um conceito incompleto e at mesmo

equivocado. Empresa familiar aquela em que o controle exercido por uma ou

mais famlias. (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007). Um termo muito

utilizado atualmente para as pessoas que administram esse tipo de empresa

famlia empresria que, segundo PASSOS et al.:

a famlia unida por vnculos decorrentes do patrimnio e do legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar valor para as prximas geraes, baseando-se nos princpios que norteiam a famlia saudvel. Seus membros so capazes de distinguir as esferas da famlia, do patrimnio e da empresa, agindo de acordo com tal distino (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007:49)

Uma empresa familiar carrega consigo valores como harmonia, unio, senso

de equipe, tica e moral. Toda empresa para obter sucesso deve ter definido quais

so seus objetivos e embora os familiares tenham divergncias, muitas vezes

pessoais, o senso de unio familiar fala mais alto, fazendo com que estas tenham

uma estrutura bem dimensionada, onde todos tm um objetivo comum: o sucesso,

que alcanado por estes empreendimentos graas a esse objetivo comum

(SANTOS, 2004).

As empresas familiares ocupam uma grande parte da paisagem econmica

do pas. No Brasil, essas empresas representam mais de 95% das organizaes

(LETA, 2007). O que explica este grande sucesso a evoluo na gesto dos

negcios nas famlias brasileiras. Com o tempo, os gestores esto deixando de lado

a vaidade e a competio familiar, e isso gera um amadurecimento das corporaes.

Segundo a autora, gerir uma empresa no fcil e quando envolve relaes

pessoais, se torna ainda mais difcil. Porm, com o crescimento cada vez maior

dessas organizaes, necessrio que as empresas familiares estabeleam regras

para perpetuar tanto o negcio, quanto as relaes familiares.

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2.2.2 Profissionalizao e Sucesso nas Empresas Familiares

Profissionalizao

A profissionalizao da empresa familiar um fator importante para a sua

continuidade e crescimento do negcio (BEZERRA, 2000). Baseado em algumas

centenas de estudos de caso, sustenta-se a tese de que as sementes da destruio

esto dentro da administrao do prprio fundador e da famlia, ou que a

sobrevivncia da empresa est na capacidade da famlia administrar as suas

relaes com a firma e evitar as foras centrfugas nas fases da sucesso (LODI,

1987). A gesto profissional revela sua importncia ao suprir essa deficincia de

conhecimentos, aumentando substancialmente a probabilidade de sucesso de uma

empresa, refletindo na permanncia desta no mercado.

A criao de um Conselho de Administrao eficaz, que tenha participao de

conselheiros externos, proporciona segundo VENTURA (2006), maiores chances de

estabilidade da empresa e dos negcios, na ausncia do fundador, seja ela

planejada ou inesperada. O autor cita ainda como vantagens desse tipo de Conselho

de Administrao a oportunidade de melhorar a qualidade da gesto atravs da

contribuio de conselhos externos qualificados e o fato de proporcionar aos

principais acionistas ou scios condies de atuao ou participao na gesto de

suas empresas sem estarem necessariamente envolvidas nas operaes.

VENTURA (2006) assevera ainda que o Conselho de Administrao que

conta com a participao de conselheiros em empresas familiares, normalmente

uma garantia da adoo de boas prticas de governana corporativa por parte desse

tipo de empresas, que possibilita a criao de condies para crescimento maior de

faturamento e retorno e ajuda a evitar conflitos societrios to comuns e fatais nas

empresas familiares, uma vez que a poltica adotada ir fazer com que estas

empresas respeitem os trs princpios bsicos da governana corporativa, que so:

transparncia, eqidade e prestao de contas.

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Sucesso

A tarefa de preparar membros da famlia para carreiras e passar os negcios

para eles difcil e s vezes frustrante. Exigncias profissionais e gerenciais tendem

a se tornar interligadas com sentimentos e interesses familiares (LONGENECKER

et al 1997: 146).

O sucessor pode ser um filho, genros, esposa, esposa ou qualquer outro

membro da famlia que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do

negcio (BERNHOEFT, 1989). A base do futuro sucessor a educao que ele

recebeu de sua famlia, a vocao despertada por seus pais. Pode-se observar em

algumas famlias a preocupao de alguns valores ou comprometimento com a

atividade do fundador (BEZERRA, 2000: 21)

O futuro sucessor, segundo BEZERRA (2000), no pode comear j na

administrao, tem que iniciar no setor de operaes e depois subir pela hierarquia.

O sucessor, de acordo com ele, no tem que ter o perfil do fundador, pois, caso

tenha, poder comprometer a continuidade do negcio. Desta forma, perfil ideal do

sucessor aquele que consegue aliar uma educao administrativa formal com uma

vivncia prtica, mas acima de tudo, entende que o seu papel administrar uma

obra que muitas vezes precisa ser mais bem estruturada.

BERNHOEFT apud BEZERRA (2000), afirma que para a continuidade do

negcio, preciso que o sucessor tenha motivao para o negcio e gostar do ramo

de negcio da empresa, no assumir o cargo apenas para no desagradar os pais.

Alm disso, deve conquistar o seu espao entre os familiares, mostrando que

capaz e competente, obtendo o apoio claro e transparente das pessoas da estrutura

familiar.

Segundo Lus Barnes e Simon Hershon:

O principal problema da sucesso e da profissionalizao que, historicamente, a maioria das empresas tende a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lgica empresarial. (BARNES & HERSHON, 2000: 22)

A sucesso um projeto de mudana profunda, englobando mudanas filosficas, de viso, de ideologias, polticas, estratgias, estilos de gesto,

alteraes estruturais e culturais. Para BEZERRA (2000), ela o ponto mais

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importante, seguido da profissionalizao, para a continuidade e expanso do

negcio. A idia que com a sucesso a empresa pode mudar sua vocao de

estacionria para uma empresa crescente, posto que, com os fundadores, a

pretenso de crescer esbarra no comodismo, e na falta de vocao empreendedora

de expanso do negcio.

BEZERRA (2000) afirma ainda que a empresa familiar precisa ser

profissionalizada ainda sob a gesto do fundador, mas a profissionalizao no o

termo contrrio a sucesso. So conceitos complementares, pois uma boa

profissionalizao consolida-se com uma sucesso bem-feita e vice-versa. No

entanto, uma profissionalizao no duradoura se, por cima dos profissionais, a

famlia no tiver conseguido equacionar a sua crise de liderana, com o

envelhecimento do fundador. Assim, a sucesso com xito no s um

complemento, o feliz complemento do processo de profissionalizao.

2.3 Cultura e Clima Organizacional 2.3.1 Cultura

As organizaes interagem a todo o momento com o ambiente externo em

que esto inseridas, recebendo influencias dele e muitas vezes o influenciando e as

pessoas tm papel ativo neste processo interativo. Ao trabalhar de forma reativa ou

pr-ativa com os problemas da interao com o ambiente externo ou ao lidar com

questes internas o grupo, atravs de seu conjunto ou influenciado pelos seus

lderes, transforma o sucesso ou o insucesso das suas experincias em

pressupostos, que se consolidam e evoluem para princpios, valores, cdigos,

conhecimentos, tcnicas, regras etc. este conjunto de valores, crenas e modo de

agir das pessoas que compem o grupo da organizao que chamamos de cultura

organizacional (COSTA, 2006).

O estudo da cultura organizacional um importante instrumento para avaliar o

modo como empresa conduz suas atividades dirias e como est inserida no

contexto do micro e macro ambiente. De acordo com TAVARES (1991), as

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caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por

seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas tm que estar de acordo

com estas caractersticas, e estes pressupostos vo se internalizando, formando

uma posio a respeito de "como as coisas so".

As decises de uma empresa so tomadas de acordo com um quadro de

referencias determinado por sua cultura. Uma cultura bem definida garante

consistncia e coerncia nas aes e decises, proporcionando, em mdia,

melhores condies para alcanar as metas aprovadas (LACOMBE, 2005:229).

Segundo HANASHIRO (1995), para uma cultura contribuir no desempenho da

organizao deveria ser forte e possuir traos distintivos. Sob este aspecto

BETTINGER apud HANASHIRO (1995) expressa categoricamente que "dos fatores

chaves que contribuem para um alto desempenho sustentado nenhum mais

importante do que uma forte e positiva cultura corporativa".

EDGAR SHEIN apud LACOMBE (2005), indica de que maneira a cultura

costuma ser formada. A cultura organizacional est intimamente vinculada s

premissas bsicas que fundamentam os objetivos gerais e as polticas da

organizao. Na empresa familiar, a marca de seu fundador freqentemente bvia.

LONGENECKER (1997) diz que:

O fundador pode enfatizar valores que se tornam parte dos princpios da famlia e dos negcios. A observao desses valores torna-se um fator de orgulho para a famlia (LONGENECKER, 1997:139).

DYER apud LONGENECKER (1997) afirma que nos primeiros estgios dos

negcios de uma famlia uma configurao cultural comum inclui uma cultura

empresarial paternalista, uma cultura de famlia patriarcal e um conselho de

diretores que apenas oficializa as decises j tomadas.

A partir de exigncias para mudanas no ajustamento externo estas podem

impulsionar desdobramentos internos de alterao nos sistemas de integrao e

coordenao. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam,

transformam sua interpretao em ao visvel, atravs do exemplo vivido e

inteligvel para o grupo como um todo, permitindo uma orientao no agir e interagir

do cotidiano da empresa (MONTEIRO et al, 1999). Desta forma, no processo de

conduo de mudanas, a cultura da organizao deve ser o primeiro elemento a

ser observado atentando-se para todos os seus elementos, sob a pena das

22

mudanas no surtirem o efeito desejado ou no se realizarem por questes de

resistncia por parte do grupo componente da organizao (COSTA, 2006).

2.3.2 Clima

Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa,

integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de

satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis.

(RIBEIRO, 2006). Segundo LACOMBE (2005), o clima est vinculado motivao,

lealdade e identificao com a empresa, colaborao entre as pessoas, ao

interesse no trabalho, facilidade das comunicaes internas, aos relacionamentos

entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao da equipe e outras

variveis intervenientes.

De acordo com CUNHA [s.d.], o clima organizacional influencia direta e

indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e

tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz

(2001),

"O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influncia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa (LUZ apud CUNHA, 2001).

O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um

dos envolvidos no processo traz para dentro da organizao, sendo que esses

pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De

acordo SHEIN apud EDELA (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos

pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao... O clima

organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao

atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm

reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema.

23

Clima organizacional traduz o sentimento que se expressa por todos na

empresa em um momento ou determinado perodo. Tanto pode ser positivo ou

negativo e reflete basicamente as atitudes e virtudes do comando da empresa, o

ambiente dos companheiros de trabalho, as aes governamentais, a concorrncia e

o desenvolvimento dos produtos frente ao mercado.

Nesse contexto entra a moral, responsvel pelas atitudes das pessoas.

CHIAVENATO (2000) define atitude como uma postura ou julgamento quanto a

objetos, pessoas ou situaes que predispem as pessoas a um determinado tipo

de comportamento. A moral elevada favorece atitudes de interesse, identificao,

aceitao, entusiasmo e impulso positivo, alm de estimular a colaborao. O autor

conclui afirmando que o moral elevado depende do clima de relaes humanas que

se desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a organizao

formal e a organizao informal, comunicao de boa qualidade e um nvel de

superviso satisfatrio.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das

motivaes comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes

organizacionais alm de ser um fator que influencia estas mesmas variveis.

2.4 Planejamento de Marketing

Antigamente, era mais fcil conduzir atividades comerciais, devido ao fato de

que as mudanas no ocorriam to velozmente. Atualmente, no entanto, a situao

inversa. Os fatos mudam em alta velocidade. E com isso, h necessidade de

adaptao s novas situaes. E as mudanas do mercado afetam a todas as

empresas, sem exceo. Em alguns setores, afetam em maior ou menor

intensidade, mas a maioria das alteraes exige algum tipo de adaptao.

BARROS & MODENESI (1993) salientam que esse cenrio turbulento, no

qual as organizaes de todo o mundo esto inseridas, torna ainda mais

complicados os processos de tomada de deciso, atingindo as empresas tanto de

grande quanto de pequeno porte, pesando mais, porm, sobre essas ltimas. Em

razo disso, todas as empresas devem proceder ao planejamento de suas aes.

24

Planejamento o trabalho de preparao para qualquer empreendimento, no

qual se estabelecem os objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das

polticas que devero governar a aquisio, utilizao e disposio desses recursos,

etapas, prazos e meios para sua concretizao. um processo no qual se

organizam as informaes e dados importantes, para manter a sua empresa

funcionando e poder atingir determinados objetivos. (CESAR, [s.d.]).

NETTO (2006) diz que

O marketing uma atividade que pode e deve ser realizada por todas as empresas, independente de sua classificao quanto ao tamanho ou atividade. O marketing e suas ferramentas podem se manifestar de diversas maneiras de acordo com o tamanho ou servio da empresa (NETTO, 2006:31).

Todo e qualquer planejamento procura estabelecer uma situao futura

desejada e os meios de se alcanar essa situao (ou aproximar-se dela). Nesse

contexto, o planejamento aparece como ponto inicial no processo administrativo nas

empresas, embora essa ordem de desenvolvimento no deva ser considerada como

fixa, sendo apenas orientativa quanto a um raciocnio lgico (OLIVEIRA, 1999).

Para LAMBIN (2000), o processo de planejamento estratgico de marketing

tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemtico, as alternativas escolhidas

pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento no mdio e longo prazo.

Em seguida, as alternativas sero convertidas em decises e programas de ao. O

planejamento representa importante instrumento administrativo para toda e qualquer

empresa e, portanto, enquadra-se na empresa familiar. A diferena no uso da

operacionalizao do planejamento em empresas familiares em relao a outros

tipos de empresa est no reforo que esse instrumento administrativo pode

proporcionar quando se est trabalhando juntamente com executivos profissionais e

executivos parentes (OLIVEIRA, 1999:48).

No momento em que a situao futura for adequadamente estabelecida, bem

como os principais meios que sero operacionalizados para se alcanarem os

resultados desejados, torna-se relativamente mais fcil o desenvolvimento de todo o

processo administrativo subseqente (organizao, direo e avaliao das diversas

atividades administrativas) (IDEM).

Desta forma, evidencia-se a importncia do planejamento de marketing do

negcio, uma vez que d suporte s decises estratgicas a serem adotadas para a

25

realizao do plano de marketing e sua implementao para a conquista dos

objetivos propostos.

2.4.1 Plano de marketing

Uma das preocupaes comuns para quem se prepara para elaborar um

plano de marketing quanto s etapas a seguir e que informaes so relevantes

para cada uma dela. A quantidade de informaes ou a sofisticao da elaborao

de um plano depende muito dos objetivos a serem atingidos e do tipo de empresa

em considerao. Uma grande empresa, por exemplo, elaborar planos mais

sofisticados e detalhados, enquanto uma pequena empresa incluir em seu

planejamento as informaes extremamente essenciais (CASAS,1999: 36).

De acordo com TOLEDO (2007), o plano de marketing um documento

formal que direciona e agrega todas as informaes referentes s tomadas de

decises de marketing. Ele serve como um guia sendo um parmetro do previsto

com o realizado. As organizaes, ao fazerem um plano de marketing, tentam trazer

resultado para a empresa e agregar mais valor ao cliente. Para OLIVEIRA et al

[s.d.], o plano de marketing um dos produtos mais importantes do processo de

marketing, apresentando os principais enfoques relacionados ao mercado

pretendido pela empresa e as estratgias de marketing que devem ser adotadas no

sentido de otimizar o desempenho organizacional.

Alm de auxiliar a organizao a lidar com o aumento da turbulncia e da

complexidade no ambiente, com as presses mais intensas da concorrncia e com

as rpidas mudanas tecnolgicas, um plano de marketing geralmente aceito

como sendo til para a empresa para desempenhar as seguintes atividades: auxiliar

a identificar a fonte de vantagem competitiva, instaurar uma abordagem organizada

ao desenvolvimento do negcio, desenvolver especificidades, clarificar os papis e

melhorar a coordenao, assegurar relacionamentos consistentes, informar, fornecer

um contexto para suas contribuies, monitorar o progresso, obter recursos,

estabelecer objetivos e estratgicas, conseguir comprometimento (MCDONALD

apud GIRALDI & CAMPOMAR, 2005).

26

MENSHHEIN (2006) diz que

Muito mais do que um planejamento, o plano de marketing a base para que uma nova linha de produtos ou servios e marca, voltados para que todos os pontos levantados no planejamento acabem por atingir suas metas.

GIRALDI & CAMPOMAR (2005) relatam que o plano de marketing o

resultado do processo de planejamento. COBRA (1991) acredita que o plano de

marketing um conjunto de aes tticas de marketing que devem estar atreladas

ao planejamento estratgico da empresa. Mais do que um documento esttico, ele

deve constituir-se em um roteiro dinmico de procedimentos coerentes com os

objetivos estratgicos. Para CAMPOMAR (1983), o plano de marketing estabelece

os objetivos de uma organizao para o prximo perodo de atividades, definindo

programas de ao necessrios para ao atendimento desses objetivos. Dessa

forma, o plano a consubstanciao do exerccio do planejamento formal.

TOLEDO (2007) reconhece que o plano de marketing no uma soluo para

todos os problemas de uma empresa, mas ele auxilia na antecipao dos estados

futuros desejados, direcionando o caminho a ser trilhado. Um dos maiores

benefcios da adoo de um plano em uma empresa, segundo o autor, alinhar a

estratgia da empresa, favorecendo uma maior integrao entre as reas da

organizao, sendo que uma das principais barreiras implantao do plano a

viso de curto prazo que muitos executivos possuem, no dando a devida

importncia confeco do plano.

Para ser eficaz, o plano de marketing precisa explicar as anlises efetuadas

durante o processo de planejamento antes de especificar todos os aspectos da

estratgia de marketing proposta e dos programas de marketing e vendas (DIBB

apud GIRALDI & CAMPOMAR, 2005). Os elementos requisitados para a estratgia

de marketing devem incluir detalhes dos segmentos alvejados, explicaes sobre a

base de competio e uma identificao das estratgias de posicionamento de

produtos e marcas.

Independentemente do tipo de planejamento da empresa, recomenda-se

sempre que o plano seja simplificado e que conste apenas as informaes

relevantes e essenciais, para evitar que o trabalho se torne cansativo e de difcil

leitura. O plano de marketing deve ser objetivo, sucinto e ter as principais

27

informaes para quem deve tomar decises (LAS CASAS, 1999: 36). Segundo o

autor, as principais informaes de um plano so aquelas que se referem ao

mercado, aos consumidores e alocao dos investimentos necessrios.

2.5 Anlise S.W.O.T.

Para Mintzberg et all. (2000), a Anlise de SWOT est enquadrada no

contexto de formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou

a formulao de estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao entre

as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organizao.

MENSHHEIN, (2006) diz que a matriz SWOT tem sua origem advinda de uma

tcnica criada por Albert Humphrey, durante as dcadas de 1960-1970, que liderou

um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford e usou dados da revista

Fortune das 500 maiores corporaes. O significado de cada letra corresponde a:

Strengths: Foras;

Weaknesses: Fraquezas;

Opportunities: Oportunidades;

Threats: Ameaas.

Segundo MENSHHEIN (2006), cada um destes pontos tem como funo

bsica informar aos profissionais de Marketing quais os pontos em que a empresa

pode melhorar quando so fraquezas ou ameaas, ou ento elevar suas vantagens

diante da concorrncia com as foras e oportunidades. O autor afirma que, em uma

anlise de cenrio, h a diviso entre ambiente interno (Foras e Fraquezas) e

ambiente externo (Oportunidades e Ameaas), sendo que as foras e fraquezas so

determinadas pela posio atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a

fatores internos e as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto

relacionadas a fatores externos.

A contribuio da anlise SWOT est em cruzar os fatores externos e internos

para criar uma matriz estratgica. As 4 combinaes so denominadas por

MARTINS & TURRIONI (2002:4-5) de:

28

MAXI-MAXI (Foras e Oportunidades): Essa combinao mostra as

foras e oportunidades da organizao. Na essncia, uma organizao deve se esforar em maximizar suas foras para capitalizar em novas oportunidades.

MAXI-MINI (Foras e Ameaas): Essa combinao mostra as foras da organizao na considerao de ameaas de competidores. Na essncia, uma organizao deve se esforar para utilizar suas foras para aparar ou minimizar suas ameaas.

MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades): Essa combinao mostra as fraquezas da organizao no arranjo com as oportunidades. um esforo para conquistar e reforar as fraquezas da organizao fazendo o mximo possvel em qualquer nova oportunidade.

MINI-MINI (Fraquezas e Ameaas): Essa combinao mostra as fraquezas da organizao em comparao com as correntes ameaas externas. Isto mais definitivamente uma estratgia defensiva para minimizar as fraquezas internas da organizao e evitar ameaas externas.

2.5.1 Ambiente interno: foras e fraquezas

Segundo MENSHHEIN (2006), o ambiente interno tem como caracterstica

poder ser controlado pelos profissionais de Marketing, pois so resultados de

estratgias elaboradas pelos prprios profissionais de Marketing da organizao,

desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser

ressaltado; e quanto for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para

encontrar quais fatores levaram a torn-lo fraco diante da concorrncia e buscar

solues para, no mnimo, atenuar o efeito deste ponto fraco.

Na anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principais

pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da

organizao num determinado momento. (BICHO & BAPTISTA, 2006). De acordo

com os autores, uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra,

ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as

oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Portanto, o ambiente interno deve ser

monitorizado permanentemente.

A importncia da identificao das foras e das fraquezas

particularmente importante para os aspectos mais diretamente

relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa.

tambm importante referir que a considerao de uma determinada

29

caracterstica da empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e

potencialmente altervel, designadamente na medida em que se podem

verificar ao longo do tempo alteraes importantes ao nvel da concorrncia

e do seu comportamento. (BICHO & BAPTISTA, 2006:13)

Os pontos fortes so caractersticas internas, atuais ou potenciais que

auxiliam substancialmente e por longo tempo o cumprimento da misso e/ou

objetivos da organizao. Os pontos fracos so caractersticas ou deficincias

internas, atuais ou potenciais, que prejudicam ou dificultam, substancialmente, e por

longo tempo, o cumprimento da misso e/ou objetivos estratgicos e da

organizao. (MARCELINO, 2004)

Para GOLDSCHMIDT [s.d.] a correta listagem das suas foras e fraquezas d

organizao elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica,

que tender naturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao

mximo as fraquezas.

2.5.2 Ambiente externo: oportunidades e ameaas

No que diz respeito anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem

como objetivo a identificao das principais oportunidades (Opportunities) e

ameaas (Threats) que num determinado momento se disponham perante a

organizao, pode dizer-se que a sua importncia est associada necessidade de,

dentro do possvel, os gestores e outros responsveis preverem eventuais

desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa

mesma organizao. (BICHO & BAPTISTA, 2006).

De acordo com MARCELINO (2004), as oportunidades so fenmenos ou

condies externas, atuais ou potenciais, capazes de contribuir, substancialmente e

por longo tempo, para o xito da misso e/ou objetivos estratgicos e da

organizao; j as ameaas so definidas pelo autor como fenmenos ou condies

externas, atuais ou potenciais, capazes de prejudicar ou dificultar substancialmente

e por longo tempo, a misso e/ou objetivos estratgicos da organizao. OLIVEIRA,

(1987) endossa, afirmando que as oportunidades podem criar condies favorveis

30

para a organizao, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-

las; j as ameaas podem criar condies desfavorveis para a empresa.

As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea

todas as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo

mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo

mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as

organizaes so afetadas. Uma organizao que perceba que o ambiente externo

est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar

melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso,

a anlise do ambiente externo to importante. (GOLDSCHMIDT [s.d.])

31

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 3.1 rea de Estudo

O estudo foi realizado na fbrica de biscoitos caseiros Bisflor, localizada na

Rua Incio Tosta Filho, Centro - Itabuna/BA. A Bisflor, alm de produzir, comercializa

seus produtos tanto no varejo quanto no atacado, atravs de encomendas.

3.2 Mtodos de abordagem

Para o alcance dos objetivos traados, foi desenvolvido o mtodo hipottico

dedutivo, que inicia se pela percepo de uma lacuna nos conhecimentos, acerca

da qual se formula hipteses e, pelo processo de inferncia dedutiva, testa a

produo da ocorrncia de fenmenos abrangidos pelas hipteses (MARCONI,

2001). Alm disso, foram tambm desenvolvidos mtodos exploratrios, envolvendo

levantamento bibliogrfico e entrevistas; o mtodo descritivo, que procura

desenvolver situaes de mercado a partir de dados primrios, obtidos originalmente

por meio de entrevistas pessoais, relacionando e confirmando hipteses levantadas,

podendo ser classificado em qualitativo ou quantitativo; e o mtodo descritivo

estatstico, que busca responder s questes quantitativas das pesquisas, utilizando

se da estatstica para apresentao doa resultados analisados e interpretados a

partir de percentuais das respostas obtidas (SAMARA & BARROS, 1997).

32

3.3 Mtodos de procedimentos

Quanto aos procedimentos, foram utilizados o mtodo monogrfico e o

estatstico. O mtodo monogrfico, ou estudo de caso, consiste na observao de

determinados indivduos, profisses, condies, instituies, grupos ou

comunidades, com a finalidade de obter generalizaes. Sua vantagem consiste em

respeitar a "totalidade solidria" dos grupos, ao estudar, em primeiro lugar, a vida do

grupo em sua unidade concreta, evitando a dissociao prematura dos seus

elementos.

O mtodo estatstico fundamenta-se na utilizao da teoria estatstica das

probabilidades. Suas concluses apresentam grande probabilidade de serem

verdadeiras, embora admitam certa margem de erro. A manipulao estatstica

permite comprovar as relaes dos fenmenos entre si, e obter generalizaes

sobre sua natureza, ocorrncia ou significado. Desta forma, este mtodo forneceu

subsdios para responder s questes quantitativas da pesquisa, atravs do

tratamento e anlise dos dados.

3.4 Tcnicas de pesquisas

As tcnicas de pesquisas, segundo MARCONI (2001), so processos de que

se serve a cincia, ou habilidades para utilizar esses preceitos ou normas, na

obteno de seus propsitos. Correspondem, pois, parte prtica da coleta de

dados.

As tcnicas apresentam duas divises, que foram utilizados neste trabalho:

a) a documentao direta diz respeito pesquisa documental e bibliografia,

que so desenvolvidas o partir do mtodo exploratrio. Nesse trabalho, ser

utilizada a pesquisa de carter bibliogrfico, que abrange toda bibliografia j

tornada pblica em relao ao tema estudado, desde publicaes avulsas,

boletins, jornais, revistas, livros, pesquisa, monografias, teses, material

cartogrfico, at meios de comunicao;

33

b) e a documentao indireta, que subdivide-se em observao direta intensiva,

abrangendo as tcnicas de observao e entrevistas, e observao direta

extensiva apresentando vrias tcnicas, como questionrios, medidas de

opinio e anlise de contedo.

Em relao observao direta intensiva, foram utilizadas a observao e a

entrevista. A observao uma tcnica de coleta de dados, que no consiste em

apenas ver ou ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se desejam

estudar. um elemento bsico de investigao cientfica, utilizado na pesquisa de

campo como abordagem qualitativa, que ajuda o pesquisador a identificar e a obter

provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivduos no tm conscincia,

mas que orientam seu comportamento. Obriga o pesquisador a um contato mais

direto com a realidade. J a entrevista uma tcnica de investigao social que

pode ser utilizada para qualquer tipo de assunto: pessoal, ntimo, complexo. a

mais flexvel de todas as tcnicas, tambm usada para aprofundar pontos

levantados por outras tcnicas de coleta.

Em relao observao direta extensiva, foi utilizado para esta pesquisa o

questionrio, que uma tcnica de investigao composta por questes

apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de

opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, etc.

3.5 Populao e amostra

Foram aplicados questionrios e entrevistas no prprio estabelecimento para

clientes internos e externos da empresa. A quantidade estipulada para aplicao dos

questionrios de 20% universo de clientes cativos da empresa, que segundo

informaes fornecidas por uma das proprietrias, de aproximadamente 200

(duzentos), totalizando 40 clientes externos. Quanto aos clientes internos, todos

participaram da pesquisa. A aplicao dos questionrios foi realizada entre os dias 1

e 10 de setembro de 2008.

34

3.6 Coleta, tabulao e anlise de dados

Para a compreenso da a importncia do conhecimento e a definio das

competncias essenciais da organizao foram realizadas conversas informais com

os lderes e empregados subordinados. A entrevista foi realizada atravs de

formulrios semi-estruturados.

A tabulao est foi realizada com o auxlio do Excel e posteriormente foram

organizados os grficos no Word.

As informaes sobre o desempenho dos empregados e gestores, os

possveis pontos positivos e negativos foram obtidos no dia a dia numa anlise de

mudana comportamental e reaes de temperamento.

35

4 RESULTADOS E DISCUSSES 4.1 Caracterizao da empresa Indstria e Comrcio de Biscoitos Bisflor

A Bisflor, indstria e comrcio de biscoitos caseiros atua no comrcio de

Itabuna desde Setembro de 2007, configurando-se como uma empresa de carter

familiar. Surgiu a partir de um projeto desenvolvido em uma disciplina do curso de

graduao em Engenharia da Produo, chamada Projetos Industriais, pela aluna

Ana Cla, hoje graduada. Em um curso de empreendedorismo da SEBRAE, foi dada

continuidade ao projeto, devido qualidade apresentada.

Uma das scias da empresa revelou em entrevista aplicada para fins desta

pesquisa, que quando decidiu investir na idia no se tinha o conhecimento do ramo

que a empresa iria atuar. Havia sim, o conhecimento do produto quando viajava

para conquista sempre trazia encomendas a pedido dos amigos, lembra a

entrevistada, que conta ainda que no se tratava de comercializao, mas apenas

favores. Com a idia aprovada, o passo seguinte foi um estgio em uma fbrica de

biscoitos caseiros, em Vitria da Conquista, para conhecer a forma de atuao de

uma empresa desse ramo e a partir da implementar o projeto. Ainda na busca de

aprendizado, a scia entrevistada procurou participar de um curso para aprender a

manipular as receitas e passar esse conhecimento aos futuros funcionrios. Ento,

com os conhecimentos tericos e prticos, foi implementado o projeto, desde a

construo at o produto final.

A empresa foi fundada em regime de sociedade pela senhora Ana Lcia

Santos Calazans e seu cunhado Marcos Alberto Cavalcante, que forneceu os

recursos financeiros necessrios. Foram contratados, inicialmente, cinco

funcionrios registrados e duas pessoas em contrato de parceria. Para o incio das

atividades foram realizados os seguintes treinamentos:

1. Boas prticas de fabricao, com a engenheira de alimentos, para toda a

equipe da empresa sobre (carga horria de 80h);

36

2. Palestras e prticas com especialista na produo de biscoitos (carga

horria de 120h)

3. Curso de atendimento e vendas com uma especialista em Marketing e

Negcio (carga horria de 40h).

Depois de oito meses, um funcionrio pediu demisso e foram contratados

mais dois. Hoje a empresa atua com oito funcionrios, sendo que destes, dois so

em contrato de parceria. Atua com a seguinte estrutura: dois scios-gerentes (um

geral e outro financeiro, produtivo e de vendas no varejo); um gerente de compras e

vendas no atacado; um auxiliar de vendas no varejo; um masseiro; quatro auxiliares

de produo e um auxiliar de servios gerais. H trs meses trabalha com a

participao dos funcionrios no lucro, alm de estabelecer uma parceria na busca

dos objetivos da empresa e oferecer premiaes de produtividade.

Em conjunto com o plano de negcios, foi desenvolvido o plano de marketing,

que possibilitou a criao de uma marca que identifica efetivamente o produto, alm

de homenagear um ente da famlia (Bis, de biscoito, e flor, de Tia Flor). A principal

forma de comunicao com os atuais clientes o contato direto, que permite que a

empresa tenha uma relao estreita com seus clientes, conhecendo melhor suas

necessidades e desejos. Atualmente, utiliza a divulgao boca-a-boca e via rdio FM

na busca de novos clientes, mas j realizou propaganda via rdio AM e panfletagem

nas proximidades do estabelecimento.

A empresria revela que a empresa no tem a inteno de um crescimento

rpido sem o devido suporte, para que a qualidade possa acompanhar a quantidade.

Por isso, procura dar passos pequenos, que permita o acompanhamento de todas

as operaes da empresa. Segundo ela, a empresa no possui concorrncia direta,

no tendo sua comercializao prejudicada em funo disso. Atualmente, trabalha

em grande parte com a venda direta ao consumidor final, mas tambm atua na

entrega para revendedores, que antes foram consumidores e resolveram revender o

produto.

A aquisio da matria-prima feita atravs de representantes em Itabuna de

grandes empresas situadas em outras cidades, e diretamente com alguns

fornecedores autnomos em Vitria da Conquista. No h uma parceria efetiva com

fornecedores, mas h uma negociao constante por qualidade e preos. Algumas

transaes j so realizadas com prazo de at 45 dias, mas a maioria das compras

37

feita vista. Ainda assim a empresa tem suporte, pois trabalha apenas com a

venda vista e carto de crdito.

H uma busca constante pelo desenvolvimento de novos produtos, buscando

at adaptar os existentes ao paladar da regio e a alguns perfis de clientes, como

diabticos e alrgicos lactose, por exemplo. As sugestes de clientes e

funcionrios tambm so estudadas, pr-testadas e passadas para o teste junto aos

clientes. De acordo com a ferramenta de controle de estoques adotada pela

empresa, a produo mensal de biscoitos de 2.000 kg por ms, sendo que a

produo inicial era de 750 kg mensais. O produto que se destaca nas vendas o

biscoito Cebolinha, desenvolvido a partir da farinha de trigo, manteiga, queijo, ovos,

creme de cebola, leite e sal.

Como h cursos peridicos esclarecendo os atributos dos produtos, os

funcionrios conhecem profundamente os mesmos. Isso importante por que os

clientes sempre pedem informaes sobre o produto que esto comprando. So

realizados tambm cursos sobre higienizao, entre outros que so de extrema

importncia para ambientes desta categoria.

Apesar de ser uma empresa se essncia familiar, a empresria considera

satisfatrio desempenho das pessoas envolvidas no negcio, citando apenas

algumas incoerncias, como por exemplo, o horrio de trabalho no estabelecido

para os membros da famlia (que vo sempre empresa para ajudar, mas no tm

horrio estabelecido por no serem funcionrios da mesma).

4.1.1 Pblico-alvo

O publico alvo da empresa objeto de estudo so pessoas que apreciam a

produo caseira de biscoitos, independente da classe social em que est inserida.

38

4.1.2 Misso da empresa

Prover o cliente do melhor biscoito, alinhado diferenciao no servio de

atendimento personalizado, com a mais alta tecnologia, otimizando custo e trazendo

lucratividade para os parceiros de negcio.

4.1.3 Viso da empresa

Ser empresa de excelncia no mercado local e regional no que diz respeito

fabricao e varejo de biscoitos caseiros de alta qualidade, adentrando em novos

mercados e aumentando a lucratividade.

4.1.4 Valores da empresa

Profissionalismo.

Perseverana

Respeito e desenvolvimento dos colaboradores

Atendimento diferenciado

Excelncia operacional

Credibilidade e Segurana

Rentabilidade

39

4.2 Perfil dos colaboradores A Bisflor conta hoje com um quadro de oito colaboradores (seis com carteira

assinada e dois em contrato de parceria), alm dos dois scios do empreendimento.

Nenhum dos colaboradores se declarou membro da famlia, mas algumas pessoas

da famlia costumam ajudar no desenvolvimento das atividades.

A aplicao do questionrio, que consta no Apndice B, revelou aspectos que

sero explicitados em seguida, que sero considerados para efeito do cumprimento

do objetivo principal deste trabalho.

Os colaboradores esto distribudos entre as seguintes funes, conforme

pode ser observado no GRFICO 1: masseiro; servios gerais; auxiliar de produo;

balconista; e gerente de compras. Em relao faixa etria dos entrevistados, a

maioria (62,5%) encontra-se entre 31 e 40 anos, sendo que a empresa dispe ainda

de funcionrios entre outras faixas etrias, configurando uma empresa com

colaboradores mais experientes (GRFICO 2).

Grfico 1 Funes desenvolvidas pelos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

12,5%12,5%

50%

12,5%12,5%

0

10

20

30

40

50

60

Masseiro ServiosGerais

Auxiliar deproduo

Balconista Gerente decompras

40

Grfico 2 Faixa etria dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

A maioria dos entrevistados do sexo feminino, totalizando 62,5%, enquanto

os homens totalizam 37,5% (GRFICO 3).

Grfico 3 Sexo dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Os colaboradores foram perguntados tambm a respeito do tempo de

trabalho na empresa. Como se trata de uma empresa nova (apenas um ano e dois

meses) foram estabelecidas apenas duas sries de dados para efeito da pesquisa.

Obteve-se, ento, um percentual de 62,5% de colaboradores com mais de um ano

25%

62,5%

12,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

Entre 20 e 30 Entre 31 e 40 Acima de 40

37,5%

62,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

Feminino Masculino

41

de trabalho, sendo que estes trabalham na empresa desde o incio de suas

atividades e 37,5% de colaboradores com menos de um ano de trabalho, conforme

pode ser observado no GRFICO 4.

Grfico 4 Tempo de trabalho dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Em relao ao tempo em que trabalha na funo que est desempenhando

atualmente, 75% dos entrevistados declararam j ter mais de um ano de

experincia, sendo que o masseiro e dois dos auxiliares de produo tm

exatamente o tempo em que trabalham na empresa trabalhando nessa funo

(GRFICO 5). Ainda assim, isso demonstra que a empresa em estudo buscou

contratar pessoas que j tinham alguma experincia na rea em que iria atuar, para

que pudesse garantir a qualidade dos produtos e servios agregados aos mesmos,

diminuindo os gastos com treinamentos iniciais. A respeito do nvel de escolaridade,

apenas 37,5% dos entrevistados concluram o 2 Grau. No entanto, segundo a

gerente do negcio, o fato de no ter terminado o 2 Grau no tem atrapalhado o

desempenho dos colaboradores nas atividades que lhes foram atribudas (GRFICO

6).

62,5%

37,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

At 1 ano Mais de 1 ano

42

Grfico 5 Tempo de funo desempenhada pelos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Grfico 6 Nvel de escolaridade dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Os colaboradores foram indagados tambm se existe, na empresa, um

programa de treinamento estabelecido e, nesse item, houve uma diviso de

respostas (GRFICO 7). Nota-se, nesse caso, uma falta de alinhamento entre os

funcionrios a respeito dos treinamentos ou at mesmos das normas regulamentos

da empresa, uma vez que houve diviso em uma resposta que geralmente

homognea (sim ou no). Dos entrevistados que disseram no haver um programa

de treinamento na empresa, 25% informaram que j sabiam desempenhar a funo

75%

25%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

At 1 ano Mais de 1 ano

12,5%

37,5%

25%25%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 Grau completo 1 Grauincompleto

2 Grau completo 2 Grauincompleto

43

quando foi contratado; 25% afirmam ter aprendido sozinhos (trata-se, aqui, da

colaboradora de servios gerais, que j trabalha a 8 anos nessa funo e ao ser

contratada foi apenas orientada sobre suas atividades); e 50% informaram ter

aprendido com o colega de trabalho (GRFICO 8).

Grfico 7 Existncia de um programa de treinamento na empresa, sob a tica dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Grfico 8 Como os colaboradores que afirmaram no haver programa de treinamento aprenderam a desempenhar a funo que exercem na Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B) Em relao aos que afirmaram haver um programa de treinamento na

empresa, 50% afirmaram que so realizados treinamentos uma vez por semestre,

enquanto os outros 5% afirmaram que so realizados dois treinamentos em cada

50%50%

0

10

20

30

40

50

60

Sim No

50%

25%25%

0

10

20

30

40

50

60

J sabia Aprendeu sozinho Com o colega detrabalho

44

semestre (GRFICO 9). Esto inclusos nessa parcela da amostra principalmente os

profissionais ligados rea produtiva, que realizam cursos de aprendizagem a cada

nova receita desenvolvida, segundo a gerncia da empresa. Ainda assim, nota-se

uma falta de alinhamento entre os colaboradores no que diz respeito existncia de

um programa de treinamento estabelecido pela empresa. Quanto aplicao dos

conhecimentos adquiridos nos treinamentos, todos os entrevistados afirmaram haver

aplicabilidade na funo que exercem.

Grfico 9 Periodicidade dos treinamentos, segundo os colaboradores que afirmaram existir um programa de treinamento na Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Os colaboradores foram questionados tambm se estavam satisfeitos em

trabalhar na empresa. Houve um percentual de 12,5% que se declararam

parcialmente satisfeitos (GRFICO 10). Trata-se aqui de uma auxiliar de produo,

que trabalha na empresa desde sua fundao, que alega que a gerncia deveria se

fazer mais presente, principalmente no que diz respeito a cobrar mais dos

colaboradores, para que a empresa tenha um desempenho ainda melhor do que o

que j tem.

50%50%

0

10

20

30

40

50

60

1 vez por semestre 2 vezes por semestre

45

Grfico 10 Satisfao dos colaboradores em trabalhar na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Em relao satisfao com a funo que exerce 12,5% da amostra

afirmaram estar parcialmente satisfeitos (GRFICO 11), sendo que esse percentual

tambm representa a auxiliar de produo do questionamento anterior

Grfico 11 Satisfao dos colaboradores em desempenhar a funo a eles designadas na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Os colaboradores foram perguntados ainda se eles se consideravam

preparados para desempenhar a funo que lhes foi atribuda e apenas 25%

disseram que no (GRFICO 12). Esse percentual representa dois auxiliares de

12,5%

87,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Sim Sim, parcialmente

12,5%

87,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


46

produo: um recm-contratado, com apenas 3 meses de trabalho e de funo, que

ainda no se sente seguro no desempenho de sua funo; e a auxiliar de maior

tempo na empresa. Isso deve levar a empresa a refletir sobre os treinamentos

oferecidos e as formas de estimular os colaboradores no desempenho de sua

funo, para no correr riscos de demisses e aumento do grau de rotatividade.

Grfico 12 Preparao dos colaboradores para desempenhar a funo a eles designadas na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Em relao qualidade do servio 12,5% da amostra considera ter um

servio regular. Trata-se aqui do auxiliar de produo recm-contratado, que

demonstra ainda no se sentir totalmente integrado com a funo que lhe foi

atribuda, ratificando a necessidade de criar formas de estmulo e integrao dos

funcionrios com a funo que o mesmo desempenha. (GRFICO 13)

25%

75%

01020304050607080


47

Grfico 13 Qualidade do servio dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

A respeito da satisfao com o salrio, 25% afirmaram estar parcialmente

satisfeitos. A fim de suprir essa insatisfao, h menos de 3 meses a empresa j

est trabalhando com bnus de produtividade, segundo informaes da gerncia, na

inteno de estimular seus colaboradores no apenas em sua satisfao com o

salrio, mas tambm em relao sua motivao na busca dos objetivos individuais

e coletivos (GRFICO 14).

Grfico 14 Satisfao dos colaboradores em relao ao salrio da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

12,5%

50%

37,5%

0

10

20

30

40

50

60

Excelente Bom Regular

25%

75%

0

10

20

30

40

50

60

70

80


48

Na inteno de verificar o nvel de integrao entre os colaboradores e

analisar o clima da organizao, os entrevistados foram indagados a respeito do

relacionamento com a gerncia e com os colegas de trabalho. No que tange ao

relacionamento com a gerncia, todos os colaboradores qualificaram entre bom e

excelente (GRFICO 15), sendo que essa escala de qualificao se repetiu em

relao ao relacionamento entre os colaboradores (GRFICO 16), demonstrando

uma boa integrao entre a equipe de trabalho. Essa integrao opera de forma

positiva, uma vez que proporciona um ambiente com bom clima organizacional.

Grfico 15 Relacionamento gerncia x colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Grfico 16 Relacionamento entre os colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

25%

75%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Excelente Bom

37,5%

62,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

Excelente Bom

49

Os colaboradores foram questionados se a gerncia costuma ouvir sugestes

dadas por eles e atender a tais sugestes. Um percentual de 62,5% afirmou nunca

ter apresentado e apenas 12% afirmaram ter suas sugestes atendidas sempre

(GRFICO 17). Nota-se aqui um percentual muito grande de colaboradores que

nunca apresentaram uma sugesto que pudesse melhorar tanto o desempenho dos

mesmos em suas atividades como a empresa em sua forma de servir aos clientes.

Grfico 17 Atendimento das sugestes dos colaboradores pela gerncia da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Foi perguntado ainda se so realizadas reunies peridicas e houve um

percentual de 12,5% que declararam no existir (GRFICO 18). Esse percentual

representa a balconista, que tem apenas um ms de trabalho e por isso, pode ainda

no estar integrada a respeito da periodicidade das reunies. Nota-se com isto que a

empresa pode no ter desenvolvido uma forma de integrar os novos colaboradores

no apenas com os colegas da equipe, mas tambm com as atividades que iro

desempenhar e com as normas e procedimentos da empresa.

62,5%

25%

12,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

Sim Na maioria das vezes Nunca apresentei

50

Grfico 18 Existncia de reunies peridicas segundo os colaboradores pela gerncia da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

Os colaboradores foram ainda questionados se a gerncia alguma vez

conversou com eles a respeito do seu desempenho no trabalho e 75% afirmaram

que sim, enquanto 25% disseram que no, demonstrando que a prtica do feedback

a todos os colaboradores pode no ser uma constante na organizao (GRFICO

19).

Grfico 19 Feedback da gerncia em relao ao desempenho dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)

12,5%

87,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Sim No

75%

25%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Sim No

51

Alm desses questionamentos, formam tambm realizados outros

relacionados ao conhecimento da viso, misso e metas da empresa e qualidade

e variedade dos produtos. Todos os entrevistados afirmaram conhecer a misso e a

viso da empresa, de maneira informal, j que estas no esto expressas

formalmente em documentos. Afirmaram ainda que os produtos da Bisflor possui

uma qualidade elevada e uma variedade que atende s exigncias dos clientes,

alm de se declararem consumidores de tais produtos.

4.3 Perfil do Cliente Para fins da anlise do perfil do cliente, foi realizada uma pesquisa exploratria atravs da aplicao do questionrio com os clientes da empresa

(APENDICE C), que teve tambm como objetivo identificar o nvel de satisfao e os

fatores crticos de sucesso, alm de permitir a identificao de pontos fortes e

fracos, segundo a ptica dos mesmos. Foi entrevistado um total de 40 clientes, entre

os dias 01 e 11 de outubro, no prprio estabelecimento, sendo que destes 9 foram

do sexo masculino, apresentando um percentual de 22,5% e 31 do sexo feminino,

totalizando um percentual de 77,5% (GRFICO 20)

Grfico 20 Sexo dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)

22,5%

77,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Feminino Masculino

52

A maioria da amostra de clientes da empresa em estudo formada por

solteiros, com um percentual de 67,5% de representatividade. No entanto, a

pesquisa revelou ainda que a empresa possui tambm clientes casados e vivos,

alm de ter uma representatividade de 2,5% para clientes que declararam ter outro

estado civil (neste caso, os desquitados), conforme o explicito no GRFICO 21.

Em relao idade, 35% dos entrevistados declararam ter menos de 25 anos

e apenas 12,5% tm acima de 50 anos, apesar de haver uma representatividade de

vrias faixas etrias (GRFICO 22). Essa variao de idade dos clientes demonstra

que o produto comercializado pela empresa agrada aos diversos tipos de pblico,

com diferentes idades.

Grfico 20 Estado civil dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)

Grfico 21 Faixa etria dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)

2,5%5%

25%

67,5%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Solteiro Casado Vivo Outro

12,5%15%

20%17,5%

35%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Menos de 25anos

25 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos Acima de 50anos

53

Em relao ao grau de escolaridade, a maioria dos entrevistados encontra-se

na faixa do Ensino Superior Incompleto (em fase de concluso), apresentando um

percentual de 37,5% da amostra. Talvez isso se deva ao fato da existncia de uma

faculdade nas proximidades da empresa, j que uma considervel parcela da

amostra de estudantes da referida faculdade. A pesquisa identificou ainda a

existncia de clientes entre os diversos graus de escolaridade, sendo que o menor

percentual o de clientes com 1 Grau Incompleto (2,5%), conforme pode ser

observado no GRFICO 22.

Grfico 22 Grau de escolaridade dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C) Em relao renda, a maioria dos clientes da empresa esto na faixa de 3 e

5 salrios mnimos (37,5%), mas h uma grande variao de renda entre os clientes,

demonstrando que a empresa atende a um grande nmero de clientes com

diferentes nveis de renda (GRFICO 23).

37,5%

25%

5%

25%

2,5%5%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 Graucompleto

1 Grauincompleto

2 Graucompleto

2 Grauincompleto

EnsinoSuperior

Completo

EnsinoSuperior

Incompleto

54

Grfico 23 Nvel de renda familiar dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C) Os entrevistados foram perguntados a respeito do tempo em que eles so

clientes da empresa e a maioria da amostra (35%) afirmou ter mais de 5 meses que

eles compram os produtos da empresa. O menor percentual da amostra daqueles

que tem cerca de 3 a 4 meses que se tornaram clientes da empresa (GRFICO 24).

Grfico 24 Tempo em que os clientes freqentam a empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)

25%

37,5%

22,5%

15%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

At 1 salriomnimo

entre 1 e 3salrios mnimos

entre 3 e 5salrios mnimos

acima de 5salrios mnimos

35%

25%

10%

30%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 a 3 meses 3 a 4 meses 4 a 5 meses Mais de 5 meses

55

Perguntados sobre a freqncia de compra, apenas 7,5% dos entrevistados

declararam estar comprando pela primeira vez no estabelecimento. Os outros 92,5%

j so clientes da h algum tempo e apresentam, em sua maioria (42,5%) uma

freqncia semanal de compra. No devem ser desconsiderados aqui os clientes

ocasionais, que representam 40% da amostra (GRFICO 25). Todos os

entrevistados afirmaram que indicariam a empresa para outras pessoas, como

familiares e amigos, demonstrando o alto grau de aceitabilidade da empresa e dos

produtos por ela comercializados, junto aos clientes.

Grfico 25 Freqncia de compra dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesqui

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