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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
COLEGIADO DE ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING – o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA.
FABRÍCIA SILVA SANTOS
ILHÉUS – BAHIA
2008
FABRÍCIA SILVA SANTOS
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING – o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA.
ILHÉUS-BA 2008
Trabalho de conclusão apresentado para obtenção do título de Bacharel em Administração, à Universidade Estadual de Santa Cruz. Área de concentração: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho.
FABRÍCIA SILVA SANTOS
ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING – o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA.
Ilhéus - BA, 08 de dezembro de 2008.
______________________________________________ Prof. Ari Mariano Filho - Especialista
UESC/BA (Orientador)
______________________________________________ Rozilton Sales Ribeiro - Mestre
UESC/BA
______________________________________________ Liliane Queiroz Antônio – Doutora
UESC/BA
ILHÉUS - BA
2008
Trabalho de conclusão apresentado para obtenção do título de Bacharel em Administração, à Universidade Estadual de Santa Cruz. Área de concentração: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho.
À minha família, que é o alicerce da minha vida, dedico.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar presente em todos os momentos da minha vida, não me deixando perecer diante dos momentos de dificuldade; Ao meu pai, in memorium, por ter me deixado o maior legado que um pai pode deixar para um filho: a educação; A minha mãe, por ter me apoiado, fazendo de tudo para que eu pudesse continuar na busca dos meus objetivos; Aos meus queridos irmãos, que sempre têm uma forma de me distrair e alegrar quando isso parece impossível; Ao meu tio Régis, por ter sido para mim como um pai, sendo um apoio constante nesta jornada; A toda minha família, que de alguma forma contribuiu para que eu chegasse até aqui; A Marquinhos, pelo apoio, compreensão e colaboração, principalmente quando tudo parecia tão difícil. Ao meu orientador Ari Mariano Filho, pelas contribuições e pelo apoio despendido para que eu pudesse concretizar esse trabalho; Ao professor Rozilton Sales Ribeiro, pela dedicação e incentivo na busca desse objetivo; Aos professores do curso, que direta e indiretamente colaboraram para esta formação; Aos colegas e amigos, que foram de igual importância, apoiando-me e incentivando-me incessantemente; As minhas amigas Bárbara, Crislayne e Danielle, que dividiram comigo muitas angustias e alegrias. As minhas colegas de trabalho, em especial a Sandra, Milaine e Dyanna, que foram de igual importância. A Luciana Calazans e sua mãe Ana Lúcia, por ter permitido a realização deste trabalho, assim como pelo apoio e prestatividade. A todos funcionários e clientes da Bisflor, que foram de suma importância na concretização deste trabalho.
“Não há ventos favoráveis para aqueles que não sabem para onde ir.”
(Sêneca)
vii
RESUMO
SANTOS, Fabrícia Silva. ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING – o caso da Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA. Monografia. Universidade Estadual de Santa Cruz. Ilhéus – BA. Orientador: Professor Ari Mariano Filho, Dezembro de 2008.
Este trabalho tem como objetivo o estudo do ambiente de marketing da empresa Bisflor, indústria e comércio de biscoitos, situada na cidade de Itabuna-BA, visando sugerir ações que possibilitem uma expansão da empresa, no que diz respeito à sua forma de atuação e na busca de potenciais clientes. Essas sugestões foram proporcionadas pelo estudo do ambiente interno e externo da organização, principalmente no que diz respeito a seus pontos fortes e fracos, vislumbrando ainda a possibilidade explorar as oportunidades, buscando uma forma de minimizar ou até mesmo eliminar as fragilidades e potencializar as fortalezas. Aplicou-se, para esse fim, a pesquisa de caráter descritivo, envolvendo o levantamento de dados primários obtidos por meio de questionários aplicados em entrevistas pessoais, com amostra de quarenta clientes, oito colaboradores e um dos sócios da empresa.
Palavras-chaves: ambiente de marketing; pontos fortes; pontos fracos; satisfação do cliente; integração de colaboradores; expansão.
SUMÁRIO RESUMO................................................................................................................. vi
1 INTRDUÇÃO....................................................................................................... 8 1.1 Identificação do problema.............................................................................. 9 1.2 Objetivos............................................................................................................ 9 1.2.1 Gerais............................................................................................................. 9 1.2.2 Específicos..................................................................................................... 9 1.3 Justificativa e importância do trabalho......................................................... 10 2 REVISÃO DA LITERATURA............................................................................... 11 2. 1 Pequenas empresas no Brasil...................................................................... 11 2. 2 Empresa familiar............................................................................................. 14 2.2.1 Empresa familiar no Brasil.............................................................................. 15 2.2.2 Profissionalização e sucessão nas empresas familiares............................... 17 2.3 Cultura e clima organizacional...................................................................... 19 2.3.1 Cultura............................................................................................................ 19 2.3.2 Clima............................................................................................................... 21
2.4 Planejamento de marketing............................................................................ 22 2.4.1 Plano de marketing.......................................................................................... 24 2.5 Análise S.W.O.T................................................................................................ 26 2.5.1 Ambiente interno: forças e fraquezas.............................................................. 27 2.5.2 Ambiente externo: oportunidades e ameaças................................................. 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................. 30 3.1 Área de estudo.................................................................................................. 30 3.2 Métodos de abordagem................................................................................... 30 3.3 Métodos de procedimentos............................................................................. 31 3.4 Técnicas de pesquisa....................................................................................... 31 3.5 População e amostra........................................................................................ 32 3.6 Coleta, tabulação e análise de dados............................................................. 33 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................................... 34 4.1 Caracterização da empresa Indústria e Comércio de Biscoitos Bisflor..... 34 4.1.1 Público-alvo..................................................................................................... 36 4.1.2 Missão da empresa......................................................................................... 37 4.1.3 Visão da empresa............................................................................................ 37 4.1.4 Valores da empresa........................................................................................ 37 4.2 Perfil dos colaboradores.................................................................................. 38 4.3 Perfil do cliente................................................................................................. 50 4.4 Ambiente da empresa: pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades 62 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................... 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................ 70 APENDICE A (Formulário de entrevista aplicado junto ao empresário).................. 77 APENDICE B (Questionário aplicado junto aos funcionários da empresa)............. 78 APENDICE C (Questionário aplicado junto aos clientes da empresa).................... 80 APÊNDICE D (Formulário para opiniões do cliente interno e externo).................... 82 ANEXO 1 (Fotos da empresa).................................................................................. 83
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1 INTRODUÇÃO
Os biscoitos caseiros, elaborados a partir do amido extraído da mandioca,
representam, segundo á Associação Comercial e Industrial de Vitória da Conquista,
o pão de cada dia nas mesas da região, desde o final do século XIX, quando eram
produzidos o “biscoito de goma”, o “avoador” e o “cozido e assado”. Hoje, o biscoito
impressiona por sua apresentação, forma e sabor, enriquecidos com doces, frutas,
leite de coco, chocolates, ervas, sendo encontrados com fartura nas feiras da cidade
de Vitória da Conquista.
Após 1930, a cidade de Vitória da Conquista e região tornou-se uma área
consumidora e produtora com forte comercio e pequenas indústrias, geralmente
artesanais e alimentares. A produção de biscoitos caseiros, especificadamente, teve
suas primeiras unidades instaladas há cerca de 50 anos, resistindo as mudanças e
ao crescimento da cidade, e tem se destacado nos últimos anos, não somente pela
tradição regional, mas como alternativa de sobrevivência de parte da população que
não conseguiu uma ocupação no mercado de trabalho.
Em Itabuna, o comercio de biscoitos caseiros encontra-se em uma fase
embrionária, apresentando maior numero de negócios informais do que formais.
Uma dessas empresas formais, a Indústria e Comércio de Biscoitos Caseiros -
Bisflor, é o objeto de estudo desse trabalho, que apresenta uma análise do ambiente
de marketing da empresa, a fim de propor estratégias que permitam a expansão do
negócio. Os objetivos traçados para a concepção de tal estudo dizem respeito,
principalmente, à analise do perfil dos públicos interno e externo da organização e à
identificação da Matriz SWOT. Para tanto, foi desenvolvida uma revisão bibliográfica
sobre os conceitos envolvidos na pesquisa, como a questão das pequenas
empresas e empresas familiares no Brasil, assim como temas mais específicos,
como o Plano de Marketing. Também serão realizadas também visitas ao
estabelecimento, com registros através de questionários e entrevistas, além da
coleta, tabulação e análise de dados para a construção do texto empírico.
10
1.1 Identificação do problema
Quando um empreendedor idealiza e organiza a criação de uma empresa, em
algum momento sentirá a necessidade de fazer com que esta empresa cresça e
desenvolva seu negocio, adentrando em novos mercados, projetando novos
produtos ou melhorando a capacidade produtiva através de inovações tecnológicas.
Seja qual for a estratégia, sempre haverá uma necessidade de planejamento, que
permita o desenvolvimento de um plano de marketing.
O plano de marketing irá permitir que a empresa avalie os cenários, assim
como as ameaças e as oportunidades que poderão influir no desenvolvimento da
estratégia e afetar o negócio da empresa. Nesse contexto, surge a seguinte questão:
o plano de expansão, baseado no plano de marketing, contribui para alavancar os
negócios da empresa, sem comprometer a qualidade?
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Geral:
Analisar o ambiente de marketing da empresa, visando sugerir ações que
permitam a expansão da empresa.
1.2.2 Específicos:
1. Descrever e caracterizar o perfil do cliente e dos colaboradores, a fim de
identificar a qualidade dos serviços;
2. Identificar a matriz SWOT do negócio;
3. Identificar o nível de satisfação junto aos clientes internos e externos da
empresa.
11
1.3 Justificativa e importância do trabalho
LAMBIN (2000) afirma que é notória a revolução pela qual o mundo esta
passando. Se por um lado descortina-se o fenômeno da globalização, por outro,
desenrola-se a revolução tecnológica capitaneada pelo uso da Internet e demais
tecnologias emergentes. Como em outros mercados modernos, as variáveis
ambientais mudam com uma velocidade muito grande, exigindo adaptações
freqüentes dos programas de marketing (CASAS, 1999:25).
As alterações no ambiente afetam a todos, sem considerar o tamanho da
empresa, estando todas sob as mesmas leis. Assim, há uma grande necessidade de
se manterem atualizadas para fazer as devidas adaptações, principalmente quando
se busca o crescimento da empresa através da expansão dos seus negócios. Isso,
só é possível acontecer de forma eficaz quando há planejamento.
A definição e a elaboração da estratégia de expansão permitem à empresa se
conhecer e avaliar seus objetivos de crescimento, percebendo se estão efetivamente
alinhados na organização, e o que é necessário para manter, modificar, ajustar ou
atualizar para conquistar mercado e conduzir o processo de reposicionamento dos
negócios da empresa.
Através do plano estratégico é possível observar os ambientes interno e
externo. O plano permite visualizar o que de fato a empresa está fazendo para
atingir seus objetivos, assim como as vantagens e possíveis limitações que terá
nesse processo; permite ainda observar as mudanças ocorridas no ambiente
externo, aquilo que ameaça a empresa e o que pode contribuir para o seu
crescimento, sem por em risco a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela
mesma.
Isso denota a grande necessidade de as empresas desenvolverem o seu
Planejamento Estratégico e, por conseqüência, o Plano de Marketing, que irão
contribuir de forma significativa para se alcançar os objetivos da empresa. A
relevância do tema abordado encontra-se justamente nesse contexto, que propõe
que a empresa desenvolva seu negocio baseado no Plano de Marketing. No que se
refere a importância social do projeto, é relevante para estudiosos, empresas de
modo geral e profissionais da área.
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2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 Pequenas empresas no Brasil
Em 1984, quando a historia brasileira passava a registrar a transição do
regime governamental militar para o regime democrático, o então presidente João
Batista Figueiredo, em 27 de Novembro, publicou a lei nº. 7.256, a qual inseriu na
sistemática jurídica brasileira a Microempresa (CERQUEIRA & OLIVEIRA, 2003).
Segundo o autor, até esse momento as referencias que se faziam às microempresas
pairavam sobre as searas administrativas e econômicas. Destas referências,
surgiram discussões que propugnavam pela necessidade de se tratar
diferenciadamente os microempresários e, aliadas ao programa de
desburocratização do ultimo governo militar, inspiraram a criação legal das
microempresas.
No entanto, a microempresa passou a ter forma própria, diferenciada e
autônoma, com a promulgação da Lei nº. 8.864/94, Estatuto da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte, que a definiu de sorte a lhe emprestar características
que lhe são peculiares, possibilitando distingui-la das demais entidades societárias.
Esse tratamento diferenciado, de acordo com CERQUEIRA & OLIVEIRA
(2003), é disciplinado, atualmente, pelo Estatuto da Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte criado pela Lei nº. 59/58 do Grupo Mercado Comum do Mercosul,
documento que incentiva “políticas de apoio às micro, pequenas e médias empresas
do Mercosul”.
Quanto ao conceito, os critérios até então utilizados para definir
microempresas foram quantitativos, ou seja, levaram em consideração a valor do
rendimento bruto anual da sociedade comercial para denominá-la como tal. Entende
que é um critério coerente, posto que o tratamento diferenciado a microempresas
tem seu sentido diante da situação econômica das mesmas. A constituição da
Republica Federativa do Brasil em seu artigo 179, diz sobre a microempresa:
13
Art. 179: A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios dispensarão às microempresas e às empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a incentivá-las pela simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou redução destas por meio de lei.
De acordo com o Estatuto das Micro e Pequenas Empresas (Lei 9.841), uma
empresa pode ser enquadrada como pequena se o limite de seu faturamento anual
ficar entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00. Segundo esse Estatuto, as micro e
pequenas empresas são dispensadas das chamadas obrigações acessórias
previstas pela CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), como a manutenção de
quadro de horário de trabalho e registro no Ministério do Trabalho e Emprego dos
livros de inspeções.
As microempresas e as empresas de pequeno porte exercem um papel
importantíssimo dentro da estrutura produtiva da economia brasileira, em função do
grande número de firmas existentes e do expressivo volume do pessoal ocupado;
donde se atribui a estas empresas grande influência para a criação de novas
oportunidades de negócios, absorção de mão-de-obra e aumento da renda interna
(CARTILHA DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO
PORTE).
“Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas contribuem
inquestionavelmente para o bem estar econômico da nação. Elas produzem uma
parte substancial do total de bens e serviços. Assim, sua contribuição econômica
geral é similar àquela das grandes empresas. As pequenas empresas, entretanto,
possuem algumas qualidades que as tornam mais do que versões em miniatura das
grandes corporações. Elas oferecem contribuições excepcionais, na medida em que
fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam
as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência” (LONGENECKER
et al, 1997: 54).
Em todo o mundo, as mudanças econômicas, incrementadas pelo avanço da
tecnologia de informação e pela popularização de métodos gerenciais básicos,
associada ao processo de desindustrialização e à expansão do setor de serviços,
fizeram com que as microempresas e as empresas de pequeno porte assumissem,
já no início dos anos 80, um papel de destaque nas economias de diversos países,
14
sendo responsáveis por grande parte da geração de emprego e renda (CARTILHA
DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE).
Segundo CERQUEIRA & OLIVEIRA (2003), as microempresas, desde a
década de 90 têm se mostrado um instrumento hábil na geração de postos de
trabalho. Em conseqüência disso, as riquezas do país são alavancadas a cada novo
posto de emprego que surge, por esta razão, este setor da economia, necessita de
informações capazes de auxiliá-los no processo decisório, a fim de que sobrevivam
à grande competitividade existente no atual cenário socioeconômico.
De acordo com OLIVEIRA et al [s.d.], a micro e pequena empresa têm um
papel fundamental na distribuição da renda. Segundo dados do SEBRAE (2006),
estas empresas representam cerca de 98% das empresas do país; 67% das
pessoas ocupadas no setor privado (inclui todos os tipos de ocupações: sócios-
proprietários, familiares e empregados com e sem carteira); 56% dos empregados
com carteira assinada (CLT); 62% das empresas exportadoras; 2,3% do valor das
exportações; e 20% do PIB.
“Na Bahia, um estudo encomendado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas (Sebrae) confirma que 51,4% dos trabalhadores formais
atuam em estabelecimentos com esse perfil. São mais de 518 mil pessoas que têm
rendimento pago por micro e pequenos empresários no estado. De acordo com os
dados do Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, a Bahia
concentra 4,4% das MPEs com empregados do país – o que equivale a 30,5% das
MPEs no Nordeste. Em relação aos nove estados nordestinos, aqui residem 28,8%
dos trabalhadores desse segmento” (GUSTAVO, 2007).
Verificando dessa forma a importância que as micro e pequenas empresas
apresentam tanto para o comércio quanto para os demais setores da atividade
econômica, o novo Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, de 05
de outubro de 1999, vem de encontro aos anseios da classe empresarial de menor
porte e deverá atender aos seus interesses, principalmente para adequar a Lei à
dinâmica das mudanças econômicas e convergi-la para mais perto da realidade.
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2.2 Empresa Familiar
De acordo com VENTURA (2006), a empresa familiar, de uma forma geral,
surge do sucesso de um empreendedor, cujas principais características pessoais
são, entre outras, uma capacidade de tomar riscos, uma dedicação, uma
persistência e uma independência, superiores à média das outras pessoas.
OLIVEIRA (1997) complementa que o empreendedor, na verdadeira e mais ampla
conceituação da palavra, é também detentor de certo nível de tecnologia e,
principalmente, possui a visão do negócio, iniciando seu próprio negócio geralmente
com o auxílio de pequeno número de funcionários. “Nesse contexto, ele
normalmente recebe o apoio e o auxílio dos membros da família, o que pode dar
sustentação ao conceito mais simples do que seja a empresa familiar” (OLIVEIRA,
1999:18).
De acordo com FLORIANI,
“a empresa familiar nasce, portanto, da necessidade de se perpetuar um negócio (via de regra, comercial) e com o objetivo de ampliar um patrimônio familiar, a par em que também se propiciava a colocação dos herdeiros nesse cenário, permitindo-lhes que, sem qualquer esforço anterior, captassem seus recursos de subsistência e, por sua vez, novamente de crescimento e expansão de suas riquezas” (FLORIANI, 2002: 64).
Para LONGENECKER et al (1997), falar de uma empresa familiar é tornar
implícita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros da família
na vida e funcionamento dessa empresa. VENTURA (2006) complementa,
afirmando que embora não haja uma definição de empresa familiar que seja
totalmente aceita, a maior parte daqueles que se dedicam ao estudo desse tipo de
empresa concordam que a empresa é familiar quando tem valores coincidentes com
os valores de uma família; alguns acionistas/sócios atuam como conselheiros ou
diretores; e existe mais de uma geração envolvida, mostrando a intenção de
continuidade.
VENTURA (2006) assevera ainda que, se por um lado não existe uma
característica que defina a empresa familiar, existe um consenso de que esta tem
presença importante na economia de qualquer país, como se pode deduzir a partir
da estatística referente à sua presença na economia dos Estados Unidos, onde 95%
16
das empresas são empresas familiares que produzem metade do seu PIB e que
empregam 42% de sua força de trabalho.
LONGENECKER et al (1997) afirma que há vantagens nesse envolvimento da
família nos negócios, e a força das relações familiares é apontada como um
benefício básico. Isso por que os membros da família são arrastados para a negócio
devidos aos laços familiares e por essa razão, tendem a manter-se nos negócios
mesmo em momentos de crise. Os membros da família podem ainda, segundo o
autor, sacrificar a renda necessária nos negócios: em vez de retirar altos salários ou
dividendos, eles permitem que tais recursos permaneçam nos negócios para as
necessidades diárias.
2.2.1 Empresa Familiar no Brasil
Em termos históricos, as empresas familiares surgiram no Brasil com as
companhias hereditárias, no início do século XVI, logo após ter sido descoberto por
Portugal. Essas companhias, por serem hereditárias, podiam ser transferidas, por
herança, aos herdeiros dos capitães que administravam essas terras. (OLIVEIRA,
1999:21). Segundo OLIVEIRA (1999), as necessidades de segmentação das
companhias hereditárias, para melhor administrá-las e, conseqüentemente, sua
entrega para herdeiros, parentes ou não, incentivou o início de vários
empreendimentos necessários, como construção de estradas, centros de
distribuição etc.
Para BERNHOEFT [s.d.] as origens da empresa familiar no Brasil têm
profunda relação com os fluxos migratórios que aportam no país entre e após as
duas grandes guerras mundiais. O pioneirismo que caracterizou o espírito
empreendedor da maioria dos seus fundadores impregna de maneira muito forte a
história e identidades destas organizações: italianos, que ainda hoje é o grupo
predominante no perfil dos iniciadores do processo de industrialização do Brasil;
seguidos por portugueses, alemães, judeus e árabes (de diferentes origens), para
surgirem mais recentemente os japoneses, além de muitos outros estrangeiros que
aqui se estabeleceram. OLIVEIRA (1999) complementa que não se pode esquecer
17
do surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais
consolidaram várias empresas familiares de sucesso.
Engana-se quem pensa que empresa familiar é somente aquela onde as
pessoas da família trabalham. “Esse é um conceito incompleto e até mesmo
equivocado. Empresa familiar é aquela em que o controle é exercido por uma ou
mais famílias”. (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007). Um termo muito
utilizado atualmente para as pessoas que administram esse tipo de empresa é
família empresária que, segundo PASSOS et al.:
“É a família unida por vínculos decorrentes do patrimônio e do legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar valor para as próximas gerações, baseando-se nos princípios que norteiam a família saudável. Seus membros são capazes de distinguir as esferas da família, do patrimônio e da empresa, agindo de acordo com tal distinção” (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007:49)
Uma empresa familiar carrega consigo valores como harmonia, união, senso
de equipe, ética e moral. Toda empresa para obter sucesso deve ter definido quais
são seus objetivos e embora os familiares tenham divergências, muitas vezes
pessoais, o senso de união familiar fala mais alto, fazendo com que estas tenham
uma estrutura bem dimensionada, onde todos têm um objetivo comum: o sucesso,
que é alcançado por estes empreendimentos graças a esse objetivo comum
(SANTOS, 2004).
As empresas familiares ocupam uma grande parte da paisagem econômica
do país. No Brasil, essas empresas representam mais de 95% das organizações
(LETA, 2007). O que explica este grande sucesso é a evolução na gestão dos
negócios nas famílias brasileiras. Com o tempo, os gestores estão deixando de lado
a vaidade e a competição familiar, e isso gera um amadurecimento das corporações.
Segundo a autora, gerir uma empresa não é fácil e quando envolve relações
pessoais, se torna ainda mais difícil. Porém, com o crescimento cada vez maior
dessas organizações, é necessário que as empresas familiares estabeleçam regras
para perpetuar tanto o negócio, quanto as relações familiares.
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2.2.2 Profissionalização e Sucessão nas Empresas Familiares
• Profissionalização
“A profissionalização da empresa familiar é um fator importante para a sua
continuidade e crescimento do negócio” (BEZERRA, 2000). Baseado em algumas
centenas de estudos de caso, sustenta-se a tese de que as sementes da destruição
estão dentro da administração do próprio fundador e da família, ou que a
sobrevivência da empresa está na capacidade da família administrar as suas
relações com a firma e evitar as forças centrífugas nas fases da sucessão” (LODI,
1987). A gestão profissional revela sua importância ao suprir essa deficiência de
conhecimentos, aumentando substancialmente a probabilidade de sucesso de uma
empresa, refletindo na permanência desta no mercado.
A criação de um Conselho de Administração eficaz, que tenha participação de
conselheiros externos, proporciona segundo VENTURA (2006), maiores chances de
estabilidade da empresa e dos negócios, na ausência do fundador, seja ela
planejada ou inesperada. O autor cita ainda como vantagens desse tipo de Conselho
de Administração a oportunidade de melhorar a qualidade da gestão através da
contribuição de conselhos externos qualificados e o fato de proporcionar aos
principais acionistas ou sócios condições de atuação ou participação na gestão de
suas empresas sem estarem necessariamente envolvidas nas operações.
VENTURA (2006) assevera ainda que o Conselho de Administração que
conta com a participação de conselheiros em empresas familiares, normalmente é
uma garantia da adoção de boas práticas de governança corporativa por parte desse
tipo de empresas, que possibilita a criação de condições para crescimento maior de
faturamento e retorno e ajuda a evitar conflitos societários tão comuns e fatais nas
empresas familiares, uma vez que a política adotada irá fazer com que estas
empresas respeitem os três princípios básicos da governança corporativa, que são:
transparência, eqüidade e prestação de contas.
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• Sucessão
“A tarefa de preparar membros da família para carreiras e passar os negócios
para eles é difícil e às vezes frustrante. Exigências profissionais e gerenciais tendem
a se tornar interligadas com sentimentos e interesses familiares” (LONGENECKER
et al 1997: 146).
O sucessor pode ser um filho, genros, esposa, esposa ou qualquer outro
membro da família que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do
negócio (BERNHOEFT, 1989). A base do futuro sucessor é a educação que ele
recebeu de sua família, a vocação despertada por seus pais. Pode-se observar em
algumas famílias a preocupação de alguns valores ou comprometimento com a
atividade do fundador (BEZERRA, 2000: 21)
O futuro sucessor, segundo BEZERRA (2000), não pode começar já na
administração, tem que iniciar no setor de operações e depois subir pela hierarquia.
O sucessor, de acordo com ele, não tem que ter o perfil do fundador, pois, caso
tenha, poderá comprometer a continuidade do negócio. Desta forma, perfil ideal do
sucessor é aquele que consegue aliar uma educação administrativa formal com uma
vivência prática, mas acima de tudo, entende que o seu papel é administrar uma
obra que muitas vezes precisa ser mais bem estruturada.
BERNHOEFT apud BEZERRA (2000), afirma que para a continuidade do
negócio, é preciso que o sucessor tenha motivação para o negócio e gostar do ramo
de negócio da empresa, não assumir o cargo apenas para não desagradar os pais.
Além disso, deve conquistar o seu espaço entre os familiares, mostrando que é
capaz e competente, obtendo o apoio claro e transparente das pessoas da estrutura
familiar.
Segundo Luís Barnes e Simon Hershon:
“O principal problema da sucessão e da profissionalização é que, historicamente, a maioria das empresas tende a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lógica empresarial”. (BARNES & HERSHON, 2000: 22)
A sucessão é um projeto de mudança profunda, englobando mudanças
filosóficas, de visão, de ideologias, políticas, estratégias, estilos de gestão,
alterações estruturais e culturais. Para BEZERRA (2000), ela é o ponto mais
20
importante, seguido da profissionalização, para a continuidade e expansão do
negócio. A idéia é que com a sucessão a empresa pode mudar sua vocação de
estacionária para uma empresa crescente, posto que, com os fundadores, a
pretensão de crescer esbarra no comodismo, e na falta de vocação empreendedora
de expansão do negócio.
BEZERRA (2000) afirma ainda que a empresa familiar precisa ser
profissionalizada ainda sob a gestão do fundador, mas a profissionalização não é o
termo contrário a sucessão. São conceitos complementares, pois uma boa
profissionalização consolida-se com uma sucessão bem-feita e vice-versa. No
entanto, uma profissionalização não é duradoura se, por cima dos profissionais, a
família não tiver conseguido equacionar a sua crise de liderança, com o
envelhecimento do fundador. Assim, a sucessão com êxito não é só um
complemento, é o feliz complemento do processo de profissionalização.
2.3 Cultura e Clima Organizacional 2.3.1 Cultura
“As organizações interagem a todo o momento com o ambiente externo em
que estão inseridas, recebendo influencias dele e muitas vezes o influenciando e as
pessoas têm papel ativo neste processo interativo. Ao trabalhar de forma reativa ou
pró-ativa com os problemas da interação com o ambiente externo ou ao lidar com
questões internas o grupo, através de seu conjunto ou influenciado pelos seus
líderes, transforma o sucesso ou o insucesso das suas experiências em
pressupostos, que se consolidam e evoluem para princípios, valores, códigos,
conhecimentos, técnicas, regras etc. É este conjunto de valores, crenças e modo de
agir das pessoas que compõem o grupo da organização que chamamos de ‘cultura
organizacional’” (COSTA, 2006).
O estudo da cultura organizacional é um importante instrumento para avaliar o
modo como à empresa conduz suas atividades diárias e como está inserida no
contexto do micro e macro ambiente. De acordo com TAVARES (1991), as
21
características próprias de cada organização nascem das estratégias adotadas por
seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas têm que estar de acordo
com estas características, e estes pressupostos vão se internalizando, formando
uma posição a respeito de "como as coisas são".
As decisões de uma empresa são tomadas de acordo com um quadro de
referencias determinado por sua cultura. Uma cultura bem definida garante
consistência e coerência nas ações e decisões, proporcionando, em média,
melhores condições para alcançar as metas aprovadas (LACOMBE, 2005:229).
Segundo HANASHIRO (1995), para uma cultura contribuir no desempenho da
organização deveria ser forte e possuir traços distintivos. Sob este aspecto
BETTINGER apud HANASHIRO (1995) expressa categoricamente que "dos fatores
chaves que contribuem para um alto desempenho sustentado nenhum é mais
importante do que uma forte e positiva cultura corporativa".
EDGAR SHEIN apud LACOMBE (2005), indica de que maneira a cultura
costuma ser formada. A cultura organizacional está intimamente vinculada às
premissas básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas da
organização. Na empresa familiar, a marca de seu fundador freqüentemente é óbvia.
LONGENECKER (1997) diz que:
“O fundador pode enfatizar valores que se tornam parte dos princípios da família e dos negócios. A observação desses valores torna-se um fator de orgulho para a família” (LONGENECKER, 1997:139).
DYER apud LONGENECKER (1997) afirma que nos primeiros estágios dos
negócios de uma família uma configuração cultural comum inclui uma cultura
empresarial paternalista, uma cultura de família patriarcal e um conselho de
diretores que apenas oficializa as decisões já tomadas.
A partir de exigências para mudanças no ajustamento externo estas podem
impulsionar desdobramentos internos de alteração nos sistemas de integração e
coordenação. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam,
transformam sua interpretação em ação visível, através do exemplo vivido e
inteligível para o grupo como um todo, permitindo uma orientação no agir e interagir
do cotidiano da empresa (MONTEIRO et al, 1999). Desta forma, no processo de
condução de mudanças, a cultura da organização deve ser o primeiro elemento a
ser observado atentando-se para todos os seus elementos, sob a pena das
22
mudanças não surtirem o efeito desejado ou não se realizarem por questões de
resistência por parte do grupo componente da organização (COSTA, 2006).
2.3.2 Clima
Conceitua-se como “Clima Organizacional” a ferramenta administrativa,
integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de
satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis.
(RIBEIRO, 2006). Segundo LACOMBE (2005), o clima está vinculado à motivação, à
lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao
interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos
entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe e outras
variáveis intervenientes.
De acordo com CUNHA [s.d.], o clima organizacional influencia direta e
indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e
também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz
(2001),
"O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influência profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa” (LUZ apud CUNHA, 2001).
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um
dos envolvidos no processo traz para dentro da organização, sendo que esses
pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De
acordo SHEIN apud EDELA (1978): “O clima gerencial é determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização...” O clima
organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização
atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também
reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema.
23
Clima organizacional traduz o sentimento que se expressa por todos na
empresa em um momento ou determinado período. Tanto pode ser positivo ou
negativo e reflete basicamente as atitudes e virtudes do comando da empresa, o
ambiente dos companheiros de trabalho, as ações governamentais, a concorrência e
o desenvolvimento dos produtos frente ao mercado.
Nesse contexto entra a moral, responsável pelas atitudes das pessoas.
CHIAVENATO (2000) define atitude como “uma postura ou julgamento quanto a
objetos, pessoas ou situações que predispõem as pessoas a um determinado tipo
de comportamento”. A moral elevada favorece atitudes de interesse, identificação,
aceitação, entusiasmo e impulso positivo, além de estimular a colaboração. O autor
conclui afirmando que o moral elevado depende do clima de relações humanas que
se desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a organização
formal e a organização informal, comunicação de boa qualidade e um nível de
supervisão satisfatório.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das
motivações comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes
organizacionais além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis.
2.4 Planejamento de Marketing
Antigamente, era mais fácil conduzir atividades comerciais, devido ao fato de
que as mudanças não ocorriam tão velozmente. Atualmente, no entanto, a situação
é inversa. Os fatos mudam em alta velocidade. E com isso, há necessidade de
adaptação às novas situações. E as mudanças do mercado afetam a todas as
empresas, sem exceção. Em alguns setores, afetam em maior ou menor
intensidade, mas a maioria das alterações exige algum tipo de adaptação.
BARROS & MODENESI (1993) salientam que esse cenário turbulento, no
qual as organizações de todo o mundo estão inseridas, torna ainda mais
complicados os processos de tomada de decisão, atingindo as empresas tanto de
grande quanto de pequeno porte, pesando mais, porém, sobre essas últimas. Em
razão disso, todas as empresas devem proceder ao planejamento de suas ações.
24
Planejamento é o trabalho de preparação para qualquer empreendimento, no
qual se estabelecem os objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das
políticas que deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos,
etapas, prazos e meios para sua concretização. É um processo no qual se
organizam as informações e dados importantes, para manter a sua empresa
funcionando e poder atingir determinados objetivos. (CESAR, [s.d.]).
NETTO (2006) diz que
“O marketing é uma atividade que pode e deve ser realizada por todas as empresas, independente de sua classificação quanto ao tamanho ou atividade. O marketing e suas ferramentas podem se manifestar de diversas maneiras de acordo com o tamanho ou serviço da empresa” (NETTO, 2006:31).
Todo e qualquer planejamento procura estabelecer uma situação futura
desejada e os meios de se alcançar essa situação (ou aproximar-se dela). Nesse
contexto, o planejamento aparece como ponto inicial no processo administrativo nas
empresas, embora essa ordem de desenvolvimento não deva ser considerada como
fixa, sendo apenas orientativa quanto a um raciocínio lógico (OLIVEIRA, 1999).
Para LAMBIN (2000), o processo de planejamento estratégico de marketing
tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemático, as alternativas escolhidas
pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento no médio e longo prazo.
Em seguida, as alternativas serão convertidas em decisões e programas de ação. “O
planejamento representa importante instrumento administrativo para toda e qualquer
empresa e, portanto, enquadra-se na empresa familiar. A diferença no uso da
operacionalização do planejamento em empresas familiares em relação a outros
tipos de empresa está no reforço que esse instrumento administrativo pode
proporcionar quando se está trabalhando juntamente com executivos profissionais e
executivos parentes” (OLIVEIRA, 1999:48).
No momento em que a situação futura for adequadamente estabelecida, bem
como os principais meios que serão operacionalizados para se alcançarem os
resultados desejados, torna-se relativamente mais fácil o desenvolvimento de todo o
processo administrativo subseqüente (organização, direção e avaliação das diversas
atividades administrativas) (IDEM).
Desta forma, evidencia-se a importância do planejamento de marketing do
negócio, uma vez que dá suporte às decisões estratégicas a serem adotadas para a
25
realização do plano de marketing e sua implementação para a conquista dos
objetivos propostos.
2.4.1 Plano de marketing
Uma das preocupações comuns para quem se prepara para elaborar um
plano de marketing é quanto às etapas a seguir e que informações são relevantes
para cada uma dela. A quantidade de informações ou a sofisticação da elaboração
de um plano depende muito dos objetivos a serem atingidos e do tipo de empresa
em consideração. Uma grande empresa, por exemplo, elaborará planos mais
sofisticados e detalhados, enquanto uma pequena empresa incluirá em seu
planejamento as informações extremamente essenciais (CASAS,1999: 36).
De acordo com TOLEDO (2007), o plano de marketing é um documento
formal que direciona e agrega todas as informações referentes às tomadas de
decisões de marketing. Ele serve como um guia sendo um parâmetro do previsto
com o realizado. As organizações, ao fazerem um plano de marketing, tentam trazer
resultado para a empresa e agregar mais valor ao cliente. Para OLIVEIRA et al
[s.d.], o plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de
marketing, apresentando os principais enfoques relacionados ao mercado
pretendido pela empresa e as estratégias de marketing que devem ser adotadas no
sentido de otimizar o desempenho organizacional.
Além de auxiliar a organização a lidar com o aumento da turbulência e da
complexidade no ambiente, com as pressões mais intensas da concorrência e com
as rápidas mudanças tecnológicas, um plano de marketing é geralmente aceito
como sendo útil para a empresa para desempenhar as seguintes atividades: auxiliar
a identificar a fonte de vantagem competitiva, instaurar uma abordagem organizada
ao desenvolvimento do negócio, desenvolver especificidades, clarificar os papéis e
melhorar a coordenação, assegurar relacionamentos consistentes, informar, fornecer
um contexto para suas contribuições, monitorar o progresso, obter recursos,
estabelecer objetivos e estratégicas, conseguir comprometimento (MCDONALD
apud GIRALDI & CAMPOMAR, 2005).
26
MENSHHEIN (2006) diz que
“Muito mais do que um planejamento, o plano de marketing é a base para que uma nova linha de produtos ou serviços e marca, voltados para que todos os pontos levantados no planejamento acabem por atingir suas metas.”
GIRALDI & CAMPOMAR (2005) relatam que o plano de marketing é o
resultado do processo de planejamento. COBRA (1991) acredita que o plano de
marketing é um conjunto de ações táticas de marketing que devem estar atreladas
ao planejamento estratégico da empresa. Mais do que um documento estático, ele
deve constituir-se em um roteiro dinâmico de procedimentos coerentes com os
objetivos estratégicos. Para CAMPOMAR (1983), o plano de marketing estabelece
os objetivos de uma organização para o próximo período de atividades, definindo
programas de ação necessários para ao atendimento desses objetivos. Dessa
forma, o plano é a consubstanciação do exercício do planejamento formal.
TOLEDO (2007) reconhece que o plano de marketing não é uma solução para
todos os problemas de uma empresa, mas ele auxilia na antecipação dos estados
futuros desejados, direcionando o caminho a ser trilhado. Um dos maiores
benefícios da adoção de um plano em uma empresa, segundo o autor, é alinhar a
estratégia da empresa, favorecendo uma maior integração entre as áreas da
organização, sendo que uma das principais barreiras à implantação do plano é a
visão de curto prazo que muitos executivos possuem, não dando a devida
importância à confecção do plano.
Para ser eficaz, o plano de marketing precisa explicar as análises efetuadas
durante o processo de planejamento antes de especificar todos os aspectos da
estratégia de marketing proposta e dos programas de marketing e vendas (DIBB
apud GIRALDI & CAMPOMAR, 2005). Os elementos requisitados para a estratégia
de marketing devem incluir detalhes dos segmentos alvejados, explicações sobre a
base de competição e uma identificação das estratégias de posicionamento de
produtos e marcas.
“Independentemente do tipo de planejamento da empresa, recomenda-se
sempre que o plano seja simplificado e que conste apenas as informações
relevantes e essenciais, para evitar que o trabalho se torne cansativo e de difícil
leitura. O plano de marketing deve ser objetivo, sucinto e ter as principais
27
informações para quem deve tomar decisões” (LAS CASAS, 1999: 36). Segundo o
autor, as principais informações de um plano são aquelas que se referem ao
mercado, aos consumidores e à alocação dos investimentos necessários.
2.5 Análise S.W.O.T.
Para Mintzberg et all. (2000), a Análise de SWOT está enquadrada no
contexto de formação estratégica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou
a formulação de estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre
as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organização.
MENSHHEIN, (2006) diz que a matriz SWOT tem sua origem advinda de uma
técnica criada por Albert Humphrey, durante as décadas de 1960-1970, que liderou
um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford e usou dados da revista
Fortune das 500 maiores corporações. O significado de cada letra corresponde a:
• Strengths: Forças;
• Weaknesses: Fraquezas;
• Opportunities: Oportunidades;
• Threats: Ameaças.
Segundo MENSHHEIN (2006), cada um destes pontos tem como função
básica informar aos profissionais de Marketing quais os pontos em que a empresa
pode melhorar quando são fraquezas ou ameaças, ou então elevar suas vantagens
diante da concorrência com as forças e oportunidades. O autor afirma que, em uma
análise de cenário, há a divisão entre ambiente interno (Forças e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaças), sendo que as forças e fraquezas são
determinadas pela posição atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a
fatores internos e as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão
relacionadas a fatores externos.
A contribuição da análise SWOT está em cruzar os fatores externos e internos
para criar uma matriz estratégica. As 4 combinações são denominadas por
MARTINS & TURRIONI (2002:4-5) de:
28
• MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades): Essa combinação mostra as
forças e oportunidades da organização. Na essência, uma organização deve se esforçar em maximizar suas forças para capitalizar em novas oportunidades.
• MAXI-MINI (Forças e Ameaças): Essa combinação mostra as forças da organização na consideração de ameaças de competidores. Na essência, uma organização deve se esforçar para utilizar suas forças para aparar ou minimizar suas ameaças.
• MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades): Essa combinação mostra as fraquezas da organização no arranjo com as oportunidades. É um esforço para conquistar e reforçar as fraquezas da organização fazendo o máximo possível em qualquer nova oportunidade.
• MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças): Essa combinação mostra as fraquezas da organização em comparação com as correntes ameaças externas. Isto é mais definitivamente uma estratégia defensiva para minimizar as fraquezas internas da organização e evitar ameaças externas.
2.5.1 Ambiente interno: forças e fraquezas
Segundo MENSHHEIN (2006), o ambiente interno tem como característica
poder ser controlado pelos profissionais de Marketing, pois são resultados de
estratégias elaboradas pelos próprios profissionais de Marketing da organização,
desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser
ressaltado; e quanto for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para
encontrar quais fatores levaram a torná-lo fraco diante da concorrência e buscar
soluções para, no mínimo, atenuar o efeito deste ponto fraco.
“Na análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais
pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da
organização num determinado momento.” (BICHO & BAPTISTA, 2006). De acordo
com os autores, uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra,
é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as
oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). Portanto, o ambiente interno deve ser
monitorizado permanentemente.
“A importância da identificação das forças e das fraquezas é
particularmente importante para os aspectos mais diretamente
relacionados com os fatores críticos de sucesso da organização em causa.
É também importante referir que a consideração de uma determinada
29
característica da empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e
potencialmente alterável, designadamente na medida em que se podem
verificar ao longo do tempo alterações importantes ao nível da concorrência
e do seu comportamento.” (BICHO & BAPTISTA, 2006:13)
Os pontos fortes são características internas, atuais ou potenciais que
auxiliam substancialmente e por longo tempo o cumprimento da missão e/ou
objetivos da organização. Os pontos fracos são características ou deficiências
internas, atuais ou potenciais, que prejudicam ou dificultam, substancialmente, e por
longo tempo, o cumprimento da missão e/ou objetivos estratégicos e da
organização. (MARCELINO, 2004)
Para GOLDSCHMIDT [s.d.] a correta listagem das suas forças e fraquezas dá
à organização elementos importantes no que se refere à sua orientação estratégica,
que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minorar ao
máximo as fraquezas.
2.5.2 Ambiente externo: oportunidades e ameaças
No que diz respeito à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem
como objetivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e
ameaças (Threats) que num determinado momento se disponham perante a
organização, pode dizer-se que a sua importância está associada à necessidade de,
dentro do possível, os gestores e outros responsáveis preverem eventuais
desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa
mesma organização. (BICHO & BAPTISTA, 2006).
De acordo com MARCELINO (2004), as oportunidades são fenômenos ou
condições externas, atuais ou potenciais, capazes de contribuir, substancialmente e
por longo tempo, para o êxito da missão e/ou objetivos estratégicos e da
organização; já as ameaças são definidas pelo autor como fenômenos ou condições
externas, atuais ou potenciais, capazes de prejudicar ou dificultar substancialmente
e por longo tempo, a missão e/ou objetivos estratégicos da organização. OLIVEIRA,
(1987) endossa, afirmando que as oportunidades podem criar condições favoráveis
30
para a organização, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-
las; já as ameaças podem criar condições desfavoráveis para a empresa.
As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea
todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo
mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo
mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as
organizações são afetadas. Uma organização que perceba que o ambiente externo
está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança aproveitará
melhor as oportunidades e sofrerá menos as conseqüências das ameaças. Por isso,
a análise do ambiente externo é tão importante. (GOLDSCHMIDT [s.d.])
31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Área de Estudo
O estudo foi realizado na fábrica de biscoitos caseiros Bisflor, localizada na
Rua Inácio Tosta Filho, Centro - Itabuna/BA. A Bisflor, além de produzir, comercializa
seus produtos tanto no varejo quanto no atacado, através de encomendas.
3.2 Métodos de abordagem
Para o alcance dos objetivos traçados, foi desenvolvido o método hipotético –
dedutivo, que inicia – se pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca
da qual se formula hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, testa a
produção da ocorrência de fenômenos abrangidos pelas hipóteses (MARCONI,
2001). Além disso, foram também desenvolvidos métodos exploratórios, envolvendo
levantamento bibliográfico e entrevistas; o método descritivo, que procura
desenvolver situações de mercado a partir de dados primários, obtidos originalmente
por meio de entrevistas pessoais, relacionando e confirmando hipóteses levantadas,
podendo ser classificado em qualitativo ou quantitativo; e o método descritivo
estatístico, que busca responder ás questões quantitativas das pesquisas, utilizando
– se da estatística para apresentação doa resultados analisados e interpretados a
partir de percentuais das respostas obtidas (SAMARA & BARROS, 1997).
32
3.3 Métodos de procedimentos
Quanto aos procedimentos, foram utilizados o método monográfico e o
estatístico. O método monográfico, ou estudo de caso, consiste na observação de
determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou
comunidades, com a finalidade de obter generalizações. Sua vantagem consiste em
respeitar a "totalidade solidária" dos grupos, ao estudar, em primeiro lugar, a vida do
grupo em sua unidade concreta, evitando a dissociação prematura dos seus
elementos.
O método estatístico fundamenta-se na utilização da teoria estatística das
probabilidades. Suas conclusões apresentam grande probabilidade de serem
verdadeiras, embora admitam certa margem de erro. A manipulação estatística
permite comprovar as relações dos fenômenos entre si, e obter generalizações
sobre sua natureza, ocorrência ou significado. Desta forma, este método forneceu
subsídios para responder às questões quantitativas da pesquisa, através do
tratamento e análise dos dados.
3.4 Técnicas de pesquisas
As técnicas de pesquisas, segundo MARCONI (2001), são processos de que
se serve a ciência, ou habilidades para utilizar esses preceitos ou normas, na
obtenção de seus propósitos. Correspondem, pois, à parte prática da coleta de
dados.
As técnicas apresentam duas divisões, que foram utilizados neste trabalho:
a) a documentação direta diz respeito à pesquisa documental e à bibliografia,
que são desenvolvidas o partir do método exploratório. Nesse trabalho, será
utilizada a pesquisa de caráter bibliográfico, que abrange toda bibliografia já
tornada pública em relação ao tema estudado, desde publicações avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisa, monografias, teses, material
cartográfico, até meios de comunicação;
33
b) e a documentação indireta, que subdivide-se em observação direta intensiva,
abrangendo as técnicas de observação e entrevistas, e observação direta
extensiva apresentando várias técnicas, como questionários, medidas de
opinião e análise de conteúdo.
Em relação à observação direta intensiva, foram utilizadas a observação e a
entrevista. A observação é uma técnica de coleta de dados, que não consiste em
apenas ver ou ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se desejam
estudar. É um elemento básico de investigação científica, utilizado na pesquisa de
campo como abordagem qualitativa, que ajuda o pesquisador a identificar e a obter
provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência,
mas que orientam seu comportamento. Obriga o pesquisador a um contato mais
direto com a realidade. Já a entrevista é uma técnica de investigação social que
pode ser utilizada para qualquer tipo de assunto: pessoal, íntimo, complexo. É a
mais flexível de todas as técnicas, também usada para aprofundar pontos
levantados por outras técnicas de coleta.
Em relação à observação direta extensiva, foi utilizado para esta pesquisa o
questionário, que é uma técnica de investigação composta por questões
apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de
opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, etc.
3.5 População e amostra
Foram aplicados questionários e entrevistas no próprio estabelecimento para
clientes internos e externos da empresa. A quantidade estipulada para aplicação dos
questionários é de 20% universo de clientes cativos da empresa, que segundo
informações fornecidas por uma das proprietárias, é de aproximadamente 200
(duzentos), totalizando 40 clientes externos. Quanto aos clientes internos, todos
participaram da pesquisa. A aplicação dos questionários foi realizada entre os dias 1
e 10 de setembro de 2008.
34
3.6 Coleta, tabulação e análise de dados
Para a compreensão da a importância do conhecimento e a definição das
competências essenciais da organização foram realizadas conversas informais com
os líderes e empregados subordinados. A entrevista foi realizada através de
formulários semi-estruturados.
A tabulação está foi realizada com o auxílio do Excel e posteriormente foram
organizados os gráficos no Word.
As informações sobre o desempenho dos empregados e gestores, os
possíveis pontos positivos e negativos foram obtidos no dia a dia numa análise de
mudança comportamental e reações de temperamento.
35
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Caracterização da empresa Indústria e Comércio de Biscoitos Bisflor
A Bisflor, indústria e comércio de biscoitos caseiros atua no comércio de
Itabuna desde Setembro de 2007, configurando-se como uma empresa de caráter
familiar. Surgiu a partir de um projeto desenvolvido em uma disciplina do curso de
graduação em Engenharia da Produção, chamada Projetos Industriais, pela aluna
Ana Cléa, hoje graduada. Em um curso de empreendedorismo da SEBRAE, foi dada
continuidade ao projeto, devido à qualidade apresentada.
Uma das sócias da empresa revelou em entrevista aplicada para fins desta
pesquisa, que quando decidiu investir na idéia não se tinha o conhecimento do ramo
que a empresa iria atuar. Havia sim, o conhecimento do produto – “quando viajava
para conquista sempre trazia encomendas a pedido dos amigos”, lembra a
entrevistada, que conta ainda que não se tratava de comercialização, mas apenas
favores. Com a idéia aprovada, o passo seguinte foi um estágio em uma fábrica de
biscoitos caseiros, em Vitória da Conquista, para conhecer a forma de atuação de
uma empresa desse ramo e a partir daí implementar o projeto. Ainda na busca de
aprendizado, a sócia entrevistada procurou participar de um curso para aprender a
manipular as receitas e passar esse conhecimento aos futuros funcionários. Então,
com os conhecimentos teóricos e práticos, foi implementado o projeto, desde a
construção até o produto final.
A empresa foi fundada em regime de sociedade pela senhora Ana Lúcia
Santos Calazans e seu cunhado Marcos Alberto Cavalcante, que forneceu os
recursos financeiros necessários. Foram contratados, inicialmente, cinco
funcionários registrados e duas pessoas em contrato de parceria. Para o início das
atividades foram realizados os seguintes treinamentos:
1. Boas práticas de fabricação, com a engenheira de alimentos, para toda a
equipe da empresa sobre (carga horária de 80h);
36
2. Palestras e práticas com especialista na produção de biscoitos (carga
horária de 120h)
3. Curso de atendimento e vendas com uma especialista em Marketing e
Negócio (carga horária de 40h).
Depois de oito meses, um funcionário pediu demissão e foram contratados
mais dois. Hoje a empresa atua com oito funcionários, sendo que destes, dois são
em contrato de parceria. Atua com a seguinte estrutura: dois sócios-gerentes (um
geral e outro financeiro, produtivo e de vendas no varejo); um gerente de compras e
vendas no atacado; um auxiliar de vendas no varejo; um masseiro; quatro auxiliares
de produção e um auxiliar de serviços gerais. Há três meses trabalha com a
participação dos funcionários no lucro, além de estabelecer uma parceria na busca
dos objetivos da empresa e oferecer premiações de produtividade.
Em conjunto com o plano de negócios, foi desenvolvido o plano de marketing,
que possibilitou a criação de uma marca que identifica efetivamente o produto, além
de homenagear um ente da família (Bis, de biscoito, e flor, de Tia Flor). A principal
forma de comunicação com os atuais clientes é o contato direto, que permite que a
empresa tenha uma relação estreita com seus clientes, conhecendo melhor suas
necessidades e desejos. Atualmente, utiliza a divulgação boca-a-boca e via rádio FM
na busca de novos clientes, mas já realizou propaganda via rádio AM e panfletagem
nas proximidades do estabelecimento.
A empresária revela que a empresa não tem a intenção de um crescimento
rápido sem o devido suporte, para que a qualidade possa acompanhar a quantidade.
Por isso, procura dar passos pequenos, que permita o acompanhamento de todas
as operações da empresa. Segundo ela, a empresa não possui concorrência direta,
não tendo sua comercialização prejudicada em função disso. Atualmente, trabalha
em grande parte com a venda direta ao consumidor final, mas também atua na
entrega para revendedores, que antes foram consumidores e resolveram revender o
produto.
A aquisição da matéria-prima é feita através de representantes em Itabuna de
grandes empresas situadas em outras cidades, e diretamente com alguns
fornecedores autônomos em Vitória da Conquista. Não há uma parceria efetiva com
fornecedores, mas há uma negociação constante por qualidade e preços. Algumas
transações já são realizadas com prazo de até 45 dias, mas a maioria das compras
37
é feita à vista. Ainda assim a empresa tem suporte, pois trabalha apenas com a
venda à vista e cartão de crédito.
Há uma busca constante pelo desenvolvimento de novos produtos, buscando
até adaptar os existentes ao paladar da região e a alguns perfis de clientes, como
diabéticos e alérgicos à lactose, por exemplo. As sugestões de clientes e
funcionários também são estudadas, pré-testadas e passadas para o teste junto aos
clientes. De acordo com a ferramenta de controle de estoques adotada pela
empresa, a produção mensal de biscoitos é de 2.000 kg por mês, sendo que a
produção inicial era de 750 kg mensais. O produto que se destaca nas vendas é o
biscoito Cebolinha, desenvolvido a partir da farinha de trigo, manteiga, queijo, ovos,
creme de cebola, leite e sal.
Como há cursos periódicos esclarecendo os atributos dos produtos, os
funcionários conhecem profundamente os mesmos. Isso é importante por que os
clientes sempre pedem informações sobre o produto que estão comprando. São
realizados também cursos sobre higienização, entre outros que são de extrema
importância para ambientes desta categoria.
Apesar de ser uma empresa se essência familiar, a empresária considera
satisfatório desempenho das pessoas envolvidas no negócio, citando apenas
algumas incoerências, como por exemplo, o horário de trabalho não estabelecido
para os membros da família (que vão sempre à empresa para ajudar, mas não têm
horário estabelecido por não serem funcionários da mesma).
4.1.1 Público-alvo
O publico alvo da empresa objeto de estudo são pessoas que apreciam a
produção caseira de biscoitos, independente da classe social em que está inserida.
38
4.1.2 Missão da empresa
Prover o cliente do melhor biscoito, alinhado à diferenciação no serviço de
atendimento personalizado, com a mais alta tecnologia, otimizando custo e trazendo
lucratividade para os parceiros de negócio.
4.1.3 Visão da empresa
Ser empresa de excelência no mercado local e regional no que diz respeito à
fabricação e varejo de biscoitos caseiros de alta qualidade, adentrando em novos
mercados e aumentando a lucratividade.
4.1.4 Valores da empresa
• Profissionalismo.
• Perseverança
• Respeito e desenvolvimento dos colaboradores
• Atendimento diferenciado
• Excelência operacional
• Credibilidade e Segurança
• Rentabilidade
39
4.2 Perfil dos colaboradores A Bisflor conta hoje com um quadro de oito colaboradores (seis com carteira
assinada e dois em contrato de parceria), além dos dois sócios do empreendimento.
Nenhum dos colaboradores se declarou membro da família, mas algumas pessoas
da família costumam ajudar no desenvolvimento das atividades.
A aplicação do questionário, que consta no Apêndice B, revelou aspectos que
serão explicitados em seguida, que serão considerados para efeito do cumprimento
do objetivo principal deste trabalho.
Os colaboradores estão distribuídos entre as seguintes funções, conforme
pode ser observado no GRÁFICO 1: masseiro; serviços gerais; auxiliar de produção;
balconista; e gerente de compras. Em relação à faixa etária dos entrevistados, a
maioria (62,5%) encontra-se entre 31 e 40 anos, sendo que a empresa dispõe ainda
de funcionários entre outras faixas etárias, configurando uma empresa com
colaboradores mais experientes (GRÁFICO 2).
Gráfico 1 – Funções desenvolvidas pelos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
12,5%12,5%
50%
12,5%12,5%
0
10
20
30
40
50
60
Masseiro ServiçosGerais
Auxiliar deprodução
Balconista Gerente decompras
40
Gráfico 2 – Faixa etária dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
A maioria dos entrevistados é do sexo feminino, totalizando 62,5%, enquanto
os homens totalizam 37,5% (GRÁFICO 3).
Gráfico 3 – Sexo dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Os colaboradores foram perguntados também a respeito do tempo de
trabalho na empresa. Como se trata de uma empresa nova (apenas um ano e dois
meses) foram estabelecidas apenas duas séries de dados para efeito da pesquisa.
Obteve-se, então, um percentual de 62,5% de colaboradores com mais de um ano
25%
62,5%
12,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Entre 20 e 30 Entre 31 e 40 Acima de 40
37,5%
62,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Feminino Masculino
41
de trabalho, sendo que estes trabalham na empresa desde o início de suas
atividades e 37,5% de colaboradores com menos de um ano de trabalho, conforme
pode ser observado no GRÁFICO 4.
Gráfico 4 – Tempo de trabalho dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Em relação ao tempo em que trabalha na função que está desempenhando
atualmente, 75% dos entrevistados declararam já ter mais de um ano de
experiência, sendo que o masseiro e dois dos auxiliares de produção têm
exatamente o tempo em que trabalham na empresa trabalhando nessa função
(GRÁFICO 5). Ainda assim, isso demonstra que a empresa em estudo buscou
contratar pessoas que já tinham alguma experiência na área em que iria atuar, para
que pudesse garantir a qualidade dos produtos e serviços agregados aos mesmos,
diminuindo os gastos com treinamentos iniciais. A respeito do nível de escolaridade,
apenas 37,5% dos entrevistados concluíram o 2° Grau. No entanto, segundo a
gerente do negócio, o fato de não ter terminado o 2º Grau não tem atrapalhado o
desempenho dos colaboradores nas atividades que lhes foram atribuídas (GRÁFICO
6).
62,5%
37,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Até 1 ano Mais de 1 ano
42
Gráfico 5 – Tempo de função desempenhada pelos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Gráfico 6 – Nível de escolaridade dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Os colaboradores foram indagados também se existe, na empresa, um
programa de treinamento estabelecido e, nesse item, houve uma divisão de
respostas (GRÁFICO 7). Nota-se, nesse caso, uma falta de alinhamento entre os
funcionários a respeito dos treinamentos ou até mesmos das normas regulamentos
da empresa, uma vez que houve divisão em uma resposta que geralmente é
homogênea (sim ou não). Dos entrevistados que disseram não haver um programa
de treinamento na empresa, 25% informaram que já sabiam desempenhar a função
75%
25%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Até 1 ano Mais de 1 ano
12,5%
37,5%
25%25%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1° Grau completo 1° Grauincompleto
2° Grau completo 2° Grauincompleto
43
quando foi contratado; 25% afirmam ter aprendido sozinhos (trata-se, aqui, da
colaboradora de serviços gerais, que já trabalha a 8 anos nessa função e ao ser
contratada foi apenas orientada sobre suas atividades); e 50% informaram ter
aprendido com o colega de trabalho (GRÁFICO 8).
Gráfico 7 – Existência de um programa de treinamento na empresa, sob a ótica dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Gráfico 8 – Como os colaboradores que afirmaram não haver programa de treinamento aprenderam a desempenhar a função que exercem na Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B) Em relação aos que afirmaram haver um programa de treinamento na
empresa, 50% afirmaram que são realizados treinamentos uma vez por semestre,
enquanto os outros 5% afirmaram que são realizados dois treinamentos em cada
50%50%
0
10
20
30
40
50
60
Sim Não
50%
25%25%
0
10
20
30
40
50
60
Já sabia Aprendeu sozinho Com o colega detrabalho
44
semestre (GRÁFICO 9). Estão inclusos nessa parcela da amostra principalmente os
profissionais ligados à área produtiva, que realizam cursos de aprendizagem a cada
nova receita desenvolvida, segundo a gerência da empresa. Ainda assim, nota-se
uma falta de alinhamento entre os colaboradores no que diz respeito à existência de
um programa de treinamento estabelecido pela empresa. Quanto à aplicação dos
conhecimentos adquiridos nos treinamentos, todos os entrevistados afirmaram haver
aplicabilidade na função que exercem.
Gráfico 9 – Periodicidade dos treinamentos, segundo os colaboradores que afirmaram existir um programa de treinamento na Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Os colaboradores foram questionados também se estavam satisfeitos em
trabalhar na empresa. Houve um percentual de 12,5% que se declararam
parcialmente satisfeitos (GRÁFICO 10). Trata-se aqui de uma auxiliar de produção,
que trabalha na empresa desde sua fundação, que alega que a gerência deveria se
fazer mais presente, principalmente no que diz respeito a cobrar mais dos
colaboradores, para que a empresa tenha um desempenho ainda melhor do que o
que já tem.
50%50%
0
10
20
30
40
50
60
1 vez por semestre 2 vezes por semestre
45
Gráfico 10 – Satisfação dos colaboradores em trabalhar na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Em relação à satisfação com a função que exerce 12,5% da amostra
afirmaram estar parcialmente satisfeitos (GRÁFICO 11), sendo que esse percentual
também representa a auxiliar de produção do questionamento anterior
Gráfico 11 – Satisfação dos colaboradores em desempenhar a função a eles designadas na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Os colaboradores foram perguntados ainda se eles se consideravam
preparados para desempenhar a função que lhes foi atribuída e apenas 25%
disseram que não (GRÁFICO 12). Esse percentual representa dois auxiliares de
12,5%
87,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sim Sim, parcialmente
12,5%
87,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sim Sim, parcialmente
46
produção: um recém-contratado, com apenas 3 meses de trabalho e de função, que
ainda não se sente seguro no desempenho de sua função; e a auxiliar de maior
tempo na empresa. Isso deve levar a empresa a refletir sobre os treinamentos
oferecidos e as formas de estimular os colaboradores no desempenho de sua
função, para não correr riscos de demissões e aumento do grau de rotatividade.
Gráfico 12 – Preparação dos colaboradores para desempenhar a função a eles designadas na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Em relação à qualidade do serviço 12,5% da amostra considera ter um
serviço regular. Trata-se aqui do auxiliar de produção recém-contratado, que
demonstra ainda não se sentir totalmente integrado com a função que lhe foi
atribuída, ratificando a necessidade de criar formas de estímulo e integração dos
funcionários com a função que o mesmo desempenha. (GRÁFICO 13)
25%
75%
01020304050607080
Sim Sim, parcialmente
47
Gráfico 13 – Qualidade do serviço dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
A respeito da satisfação com o salário, 25% afirmaram estar parcialmente
satisfeitos. A fim de suprir essa insatisfação, há menos de 3 meses a empresa já
está trabalhando com bônus de produtividade, segundo informações da gerência, na
intenção de estimular seus colaboradores não apenas em sua satisfação com o
salário, mas também em relação à sua motivação na busca dos objetivos individuais
e coletivos (GRÁFICO 14).
Gráfico 14 – Satisfação dos colaboradores em relação ao salário da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
12,5%
50%
37,5%
0
10
20
30
40
50
60
Excelente Bom Regular
25%
75%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sim Sim, parcialmente
48
Na intenção de verificar o nível de integração entre os colaboradores e
analisar o clima da organização, os entrevistados foram indagados a respeito do
relacionamento com a gerência e com os colegas de trabalho. No que tange ao
relacionamento com a gerência, todos os colaboradores qualificaram entre bom e
excelente (GRÁFICO 15), sendo que essa escala de qualificação se repetiu em
relação ao relacionamento entre os colaboradores (GRÁFICO 16), demonstrando
uma boa integração entre a equipe de trabalho. Essa integração opera de forma
positiva, uma vez que proporciona um ambiente com bom clima organizacional.
Gráfico 15 – Relacionamento gerência x colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Gráfico 16 – Relacionamento entre os colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
25%
75%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Excelente Bom
37,5%
62,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Excelente Bom
49
Os colaboradores foram questionados se a gerência costuma ouvir sugestões
dadas por eles e atender a tais sugestões. Um percentual de 62,5% afirmou nunca
ter apresentado e apenas 12% afirmaram ter suas sugestões atendidas sempre
(GRÁFICO 17). Nota-se aqui um percentual muito grande de colaboradores que
nunca apresentaram uma sugestão que pudesse melhorar tanto o desempenho dos
mesmos em suas atividades como a empresa em sua forma de servir aos clientes.
Gráfico 17– Atendimento das sugestões dos colaboradores pela gerência da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Foi perguntado ainda se são realizadas reuniões periódicas e houve um
percentual de 12,5% que declararam não existir (GRÁFICO 18). Esse percentual
representa a balconista, que tem apenas um mês de trabalho e por isso, pode ainda
não estar integrada a respeito da periodicidade das reuniões. Nota-se com isto que a
empresa pode não ter desenvolvido uma forma de integrar os novos colaboradores
não apenas com os colegas da equipe, mas também com as atividades que irão
desempenhar e com as normas e procedimentos da empresa.
62,5%
25%
12,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Sim Na maioria das vezes Nunca apresentei
50
Gráfico 18 – Existência de reuniões periódicas segundo os colaboradores pela gerência da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
Os colaboradores foram ainda questionados se a gerência alguma vez
conversou com eles a respeito do seu desempenho no trabalho e 75% afirmaram
que sim, enquanto 25% disseram que não, demonstrando que a prática do feedback
a todos os colaboradores pode não ser uma constante na organização (GRÁFICO
19).
Gráfico 19 – Feedback da gerência em relação ao desempenho dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice B)
12,5%
87,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sim Não
75%
25%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sim Não
51
Além desses questionamentos, formam também realizados outros
relacionados ao conhecimento da visão, missão e metas da empresa e à qualidade
e variedade dos produtos. Todos os entrevistados afirmaram conhecer a missão e a
visão da empresa, de maneira informal, já que estas não estão expressas
formalmente em documentos. Afirmaram ainda que os produtos da Bisflor possui
uma qualidade elevada e uma variedade que atende às exigências dos clientes,
além de se declararem consumidores de tais produtos.
4.3 Perfil do Cliente Para fins da análise do perfil do cliente, foi realizada uma pesquisa
exploratória através da aplicação do questionário com os clientes da empresa
(APENDICE C), que teve também como objetivo identificar o nível de satisfação e os
fatores críticos de sucesso, além de permitir a identificação de pontos fortes e
fracos, segundo a óptica dos mesmos. Foi entrevistado um total de 40 clientes, entre
os dias 01 e 11 de outubro, no próprio estabelecimento, sendo que destes 9 foram
do sexo masculino, apresentando um percentual de 22,5% e 31 do sexo feminino,
totalizando um percentual de 77,5% (GRÁFICO 20)
Gráfico 20– Sexo dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
22,5%
77,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Feminino Masculino
52
A maioria da amostra de clientes da empresa em estudo é formada por
solteiros, com um percentual de 67,5% de representatividade. No entanto, a
pesquisa revelou ainda que a empresa possui também clientes casados e viúvos,
além de ter uma representatividade de 2,5% para clientes que declararam ter outro
estado civil (neste caso, os desquitados), conforme o explicito no GRÁFICO 21.
Em relação à idade, 35% dos entrevistados declararam ter menos de 25 anos
e apenas 12,5% têm acima de 50 anos, apesar de haver uma representatividade de
várias faixas etárias (GRÁFICO 22). Essa variação de idade dos clientes demonstra
que o produto comercializado pela empresa agrada aos diversos tipos de público,
com diferentes idades.
Gráfico 20 – Estado civil dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
Gráfico 21 – Faixa etária dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
2,5%5%
25%
67,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Solteiro Casado Viúvo Outro
12,5%15%
20%17,5%
35%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Menos de 25anos
25 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos Acima de 50anos
53
Em relação ao grau de escolaridade, a maioria dos entrevistados encontra-se
na faixa do Ensino Superior Incompleto (em fase de conclusão), apresentando um
percentual de 37,5% da amostra. Talvez isso se deva ao fato da existência de uma
faculdade nas proximidades da empresa, já que uma considerável parcela da
amostra é de estudantes da referida faculdade. A pesquisa identificou ainda a
existência de clientes entre os diversos graus de escolaridade, sendo que o menor
percentual é o de clientes com 1º Grau Incompleto (2,5%), conforme pode ser
observado no GRÁFICO 22.
Gráfico 22 – Grau de escolaridade dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) Em relação à renda, a maioria dos clientes da empresa estão na faixa de 3 e
5 salários mínimos (37,5%), mas há uma grande variação de renda entre os clientes,
demonstrando que a empresa atende a um grande número de clientes com
diferentes níveis de renda (GRÁFICO 23).
37,5%
25%
5%
25%
2,5%5%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1° Graucompleto
1° Grauincompleto
2° Graucompleto
2° Grauincompleto
EnsinoSuperior
Completo
EnsinoSuperior
Incompleto
54
Gráfico 23 – Nível de renda familiar dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) Os entrevistados foram perguntados a respeito do tempo em que eles são
clientes da empresa e a maioria da amostra (35%) afirmou ter mais de 5 meses que
eles compram os produtos da empresa. O menor percentual da amostra é daqueles
que tem cerca de 3 a 4 meses que se tornaram clientes da empresa (GRÁFICO 24).
Gráfico 24 – Tempo em que os clientes freqüentam a empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
25%
37,5%
22,5%
15%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Até 1 saláriomínimo
entre 1 e 3salários mínimos
entre 3 e 5salários mínimos
acima de 5salários mínimos
35%
25%
10%
30%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 a 3 meses 3 a 4 meses 4 a 5 meses Mais de 5 meses
55
Perguntados sobre a freqüência de compra, apenas 7,5% dos entrevistados
declararam estar comprando pela primeira vez no estabelecimento. Os outros 92,5%
já são clientes da há algum tempo e apresentam, em sua maioria (42,5%) uma
freqüência semanal de compra. Não devem ser desconsiderados aqui os clientes
ocasionais, que representam 40% da amostra (GRÁFICO 25). Todos os
entrevistados afirmaram que indicariam a empresa para outras pessoas, como
familiares e amigos, demonstrando o alto grau de aceitabilidade da empresa e dos
produtos por ela comercializados, junto aos clientes.
Gráfico 25 – Freqüência de compra dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) Foi solicitado aos entrevistados que os mesmos citassem três fatores de
maior importância para eles no momento de uma compra deste tipo, através de uma
amostra induzida de fatores, em que os clientes deveriam escolher três, em ordem
de importância. A soma dos pontos de cada um dos fatores revelou como fator de
maior importância a qualidade do produto oferecido, com 46,25% de indicação. Em
seguida, está a qualidade do atendimento, com 20,83% de representatividade e a
higiene das instalações, com um percentual de 12,08% (GRÁFICO 26).
40%
7,5%
2,5%
42,5%
7,5%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Primeira vez Semanalmente Quinzenalmente Mensalmente Ocasionalmente
56
Gráfico 26 – Fatores de importância no varejo de biscoitos caseiros segundo os clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) Em relação ao atendimento, a maioria dos entrevistados classificou entre bom
e excelente, apresentando uma somatória de 95% de aprovação. Apenas 5% da
amostra qualificaram o atendimento proporcionado como regular, justificando que
não foi lhe dada a devida atenção, pois havia um número desproporcional de
clientes em relação ao de atendentes (GRÁFICO 27). Isso se deve ao fato de só
haver formalmente um atendente, sendo que, quando há necessidade, outra pessoa
da equipe atua como balconista para ajudar no atendimento.
Gráfico 27 – Qualidade do atendimento segundo os clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008.
3,75%12,08%
4,17%4,58%8,33%
20,83%
46,25%
05
101520253035404550
quali
dade
do pr
oduto
quali
dade
do at
endim
ento
preço
do pr
oduto
locali
zaçã
o
ambie
nte
cond
ições
de pa
gamen
to
horár
io de
func
ionam
ento
higien
e
varie
dade
de pr
oduto
s
promoç
ões/d
esco
ntos
5%
32,5%
62,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Excelente Bom Regular
57
Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) Já em relação ao nível de conhecimentos técnicos dos atendentes, houve
uma aprovação de 100%, apresentando uma variação entre bom e excelente,
conforme pode ser observado no GRÁFICO 28, confirmando as informações obtidas
em entrevista com gerência da empresa, onde foi relatada pela entrevistada a
existência de cursos periódicos onde são expostas as características dos produtos,
a fim de suprir as necessidades dos clientes em relação a informações sobre o
produto.
Gráfico 29 – Nível de conhecimentos técnicos dos atendentes, segundo os clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
A característica positiva do atendimento que mais se destacou entre os
clientes entrevistados foi a qualidade (44,23%), enquanto a de menos destaque foi a
eficiência do atendimento, que apresentou um percentual de 9,62% (GRÁFICO 29).
Nesse caso, a qualidade está relacionada a todo o contexto do atendimento, que em
seus aspectos gerais, incluindo os outros índices citados, tem um bom percentual de
aprovação junto aos clientes.
40%
60%
0
10
20
30
40
50
60
70
Excelente Bom
58
Gráfico 29 – Característica de maior destaque do atendimento segundo os clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
Em relação à qualidade do produto 77,5% dos entrevistados qualificaram
como excelente, enquanto 22,5% qualificaram como bom (GRÁFICO 30). As
variáveis de qualidade nesse caso, segundo os clientes entrevistados, são:
durabilidade, sabor e textura.
Gráfico 30 – Qualidade do produto segundo os clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
9,62%
17,31%13,46%15,38%
44,23%
0,005,00
10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,00
boa qualidade conhecimentodo produto
rapidez noatendimento
cortesia eficiência
22,5%
77,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Excelente Bom
59
Em relação às formas de distribuição dos produtos, apenas 15% que
considerou razoável. Entre esses, a maior justificativa está relacionada à
disponibilidade de mais uma loja na cidade (GRÁFICO 31).
Gráfico 31 – Percepção dos clientes em relação às formas de distribuição do produto da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
Quando perguntados se o preço do produto é compatível com a qualidade,
apenas 5% da amostra afirmaram que não. Quanto à variedade de produtos
disponíveis, apenas 2,5% afirmou que havia poucos produtos diferenciados
disponíveis no momento em que foram ao estabelecimento para realizar a compra.
O aspecto físico da empresa foi avaliado como razoável por apenas 10% da
amostra de clientes entrevistados, sendo que esta avaliação está relacionada
principalmente ao tamanho da área destinada às vendas. Quando aos demais
entrevistados, todos avaliaram este item entre bom, e excelente, com 40% e 50% de
representatividade, respectivamente. (GRÁFICO 32).
50
35
15
0
10
20
30
40
50
60
Excelente Bom Razoável
60
Gráfico 32 – Aspecto físico segundo a percepção dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) O aspecto de higiene e limpeza também foi considerado na pesquisa e todos
os entrevistados aprovaram a empresa segundo esse item, apresentando um
percentual de 82,5% de excelência (GRÁFICO 33).
Gráfico 33 – Aspecto de higiene e limpeza segundo a percepção dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
Com relação à localização, apenas 15% da amostra afirmou que é
inconveniente, relacionando principalmente à questão do estacionamento, uma vez
que a empresa não possui estacionamento privativo e encontra-se em uma rua onde
10%
40%
50%
0
10
20
30
40
50
60
Excelente Bom Razoável
82,5
17,5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Excelente Bom
61
os carros estacionados devem pagar para estacionar por determinado período de
tempo, onerando o valor agregado do produto (GRÁFICO 34).
Gráfico 34 – Conveniência da localização segundo a percepção dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C)
Na intenção de verificar qual o meio de divulgação que possui o maior grau de
sensibilização dos potenciais clientes, foi perguntado aos entrevistados sobre qual o
meio que eles consideram mais acessível aos consumidores. Houve uma parcela de
31,94% da amostra que apontou a televisão como meio de maior grau de
acessibilidade, enquanto o boca-a-boca apresentou um percentual de 23,61%,
aparecendo em segundo lugar na opinião dos entrevistados. Os meios que
apresentaram menor percentual foram jornal, internet e outdoor, ambos com 4,17%
de representatividade (GRÁFICO 35). Esse resultado demonstra que a empresa
deve investir mais na divulgação da empresa através das vias de maior acesso aos
clientes, e contradiz a percepção da gerência, que acredita ser o boca-a-boca o
maior divulgador de uma empresa.
15%
85%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Sim Não
62
Gráfico 35 – Meio de divulgação mais acessível segundo os clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) Em relação à marca, todos os entrevistados da amostra afirmaram que se
trata de uma marca que identifica efetivamente o produto. Foi solicitado aos clientes
entrevistados que os mesmos apontassem os aspectos da empresa que mais
necessitam de melhoria e a maioria apontou o espaço físico e conforto do ambiente,
com um percentual de 46,51% de representatividade. Isso confirma um
questionamento anterior, em relação ao aspecto físico, em que houve uma
reprovação de 10% dos entrevistados. O item menos citado foi o que diz respeito às
condições de pagamento, com apenas 2,33% (GRÁFICO 36).
31,94
19,44
4,17 4,17
12,50
4,17
23,61
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
telev
isão
rádiojor
nal
intern
et
panfl
etagem
out d
oor
boca
-a-bo
ca
63
Gráfico 36 – Aspectos a serem melhorados segundo a percepção dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apêndice C) 4.4 Ambiente da empresa: pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades.
Os pontos fortes da empresa, identificados a partir dos questionários
aplicados junto aos clientes e funcionários, além de observações informais, estão
elencados a seguir:
• Bom relacionamento entre os funcionários e a agência, permitindo um
ambiente de trabalho agradável e aumentando a satisfação dos funcionários.
• Abertura com o cliente, que permite à empresa conhecê-lo melhor, além de
aumentar o grau da aceitabilidade do mesmo em ralação à empresa.
• Equilíbrio financeiro, que possibilita a empresa a trabalhar com tranqüilidade.
• Qualidade dos produtos em um mercado que cada vez mais o consumidor se
torna exigente.
• Confiabilidade dos fornecedores, que oferece a emprese um elevado poder
de barganha, estendendo os prazos de pagamentos para compras com
descontos.
16,28%
2,33%
23,26%
46,51%
11,63%
0,005,00
10,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,00
preços espaço físico econforto
variedade deprodutos
condições depagamento
outro
64
• Parcerias com os funcionários, oferecendo participação nos lucros para os
colaboradores da área de produção, além de oferecer prêmios de
produtividade.
• Trabalha com cartão de crédito, passando qualquer valor no cartão, sendo
que o mínimo de uma compra é R$ 2,50 (preço de 250g de biscoitos).
• O prazo máximo de recebimento é de, oito dias enquanto o prazo máximo de
pagamento chega a 45 dias.
• O fato de ser uma empresa familiar se torna uma vantagem, uma vez que as
pessoas envolvidas no negócio são profissionais com formação acadêmica
em Administração, Finanças e Engenharia da Produção
• Dissociação entre as finanças da família e a dos funcionários da empresa.
A pesquisa permitiu identificar ainda os pontos fracos, em que a empresa
necessita melhorar seu desempenho:
• A fachada (figura 1 do anexo 1) não possibilita uma fácil identificação da
empresa por clientes potenciais.
• Não há muito investimento em marketing, havendo pouca divulgação da
empresa.
• A área de vendas (figuras 2 e 3 do anexo 1) dispõe de espaço limitado.
• Apesar de esta localizada no centro, esta localização se torna um ponto fraco
devido à falta de estacionamento privativo, identificada na aplicação dos
questionários junto aos clientes.
• Não há um alinhamento dos colaboradores no que se refere a um programa
de treinamento estabelecido.
• Há uma demanda para cartões de créditos da Hipercard, mais a empresa
ainda não trabalha com o mesmo.
• Ainda há uma dispersão de cerca de 20% dos funcionários em relação a suas
responsabilidades no que diz respeito a suas atribuições.
• Falta um programa de integração efetivo para novos funcionários, que
possibilite aos mesmos conhecer a estrutura da empresa, o relacionamento
65
entre os colaboradores e entre os clientes, além das atribuições de suas
funções.
• Não há um banco de dados com cadastros de clientes
• Não há horário de trabalho definido para as pessoas da família,
principalmente por não existir um contrato de trabalho expresso.
• Inexistência de um sistema efetivo de sugestão de reclamações.
A pesquisa permitiu também a identificação de oportunidades e ameaças, que
estão dispostas a seguir:
• Oportunidades:
• Aumento de demanda por produtos de fabricação caseira
• Existência de poucos concorrentes diretos
• Aumento do poder aquisitivo da população, principalmente devido ao
aumento do salário mínimo e de distribuição de benefícios sociais, como por
exemplo, o Bolsa Família.
• Crescente apoio das instituições financeiras a empresas de micro e pequeno
porte, no que se refere a empréstimos e financiamentos para abertura ou
expansão da empresa.
• Evolução das comunicações, que associadas a globalização vêm quebrando
fronteiras e possibilitando a expansão de muitos negócios.
• A pressão dos consumidores que, cada vez mais ciosos de seus direitos,
exarcebam o poder de escolha. No caso da empresa objeto de estudo, isso
se torna uma oportunidade, uma vez que, em comparação com a
concorrência, a mesma dispõe de produtos com a qualidade mais elevada,
além de possuir um local próprio para fabricação e a distribuição dos produtos
(a maioria dos concorrentes da empresa são vendedores informais situados
66
ao longo da Av. Cinqüentenário, em Itabuna, que expõem seus produtos em
pequenos tabuleiros na calçada).
• Rápida evolução tecnológica, que permite o desenvolvimento de novos
produtos com a qualidade mais elevada.
• Ameaças
• Instabilidade econômica, que inevitavelmente aumenta o custo da matéria
prima.
• Existência de produtos substitutos, configurando o produto como de demanda
elástica
• Diminuição do ciclo de vida dos produtos, proporcionada pela rápida evolução
tecnológica, fazendo com que a necessidade de produtos novos seja cada
vez maior.
67
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Apesar de ser uma empresa de cunho familiar e de pouco tempo de atuação,
já, possui uma estrutura bem definida de atuação: possui normas estabelecidas para
a atuação de empresas desse tipo, desenvolve programas de incentivo e estímulo à
motivação dos colaboradores (considera-se aqui os de carteira assinada e os de
contrato de parceria), além de haver horários de trabalho estabelecidos para os
mesmos. Foi identificado, através da aplicação dos questionários, um alto nível de
satisfação dos colaboradores em relação à empresa, principalmente no que se
refere ao relacionamento tanto com a gerência quanto com os colegas de trabalho.
No entanto, falta ainda certo grau de profissionalização, pois mesmo dissociando os
gastos e despesas da empresa dos gastos e despesas da família, ainda existem
alguns aspectos a serem minimizados e até mesmo eliminados, como a falta de uma
política de cumprimento de horários para os familiares que freqüentam o
estabelecimento na intenção de ajudar no desenvolvimento das atividades e um
programa efetivo de comunicação interna, que busque integrar os colaboradores
com a empresa; sua proposta para com os clientes internos e externos e suas
normas
Não havia na empresa a definição da missão e da visão de forma
documentada. Foi sugerida aos sócios essa definição, que já consta no corpo deste
trabalho, e sua conseqüente disseminação entre os colaboradores, para que os
mesmos possam trabalhar de forma integrada na busca de um objetivo comum já
está sendo implementada.
A empresa já possuía um plano de marketing estabelecido, de forma que
contemplava apenas as ações necessárias para a abertura, não sendo extensiva à
sua perpetuação no mercado. Recomenda-se então a definição das estratégias
baseadas nesse plano, buscando pautá-las na penetração em novos mercados,
aproveitando a oportunidade do aumento da demanda por produtos de confecção
caseira, com características peculiares que permitam o consumo por portadores de
doenças como diabetes e pressão alta. A empresa já possui produtos desse tipo,
68
mas ainda não há uma divulgação efetiva, uma vez que apenas são distribuídos
folders em consultórios médicos especializados. Sugere-se então, que a empresa
procure desenvolver uma campanha promocional para a divulgação destes
produtos, aumentando sua gama de clientes.
A estratégia pode ainda estar pautada no aumento da fatia de mercado,
através da diversificação das formas de distribuição e do mix de produtos da
empresa. Atualmente, é utilizada apenas a distribuição em um ponto de vendas
montado na própria fábrica. A introdução da distribuição através de representantes
de vendas proporcionará o aumento da demanda e fará com que a empresa tenha
um leque maior de oportunidade, vislumbrando inclusive o estabelecimento de
relações com o publico das cidades circunvizinhas. Inicialmente, o objetivo é a
obtenção de maior número de clientes na cidade onde atua, podendo estender o
atendimento ao publico de outras cidades.
Foi identificada também junto aos clientes uma oportunidade de expansão do
mix de produtos. Isso porque boa parte dos entrevistados manifestou como sugestão
de melhoria, em um questionamento aberto no questionário de entrevista, a
implantação de um freezer com refrigerantes, água mineral e sucos, além de uma
demanda por café e chocolate. Nesse quesito, houveram outras sugestões
relacionadas, principalmente, ao conforto e bem-estar do cliente no estabelecimento.
Desta forma, foi citado o aumento da área de atendimento, que realmente necessita
de uma ampliação para melhor atender aos clientes, assim como o aumento do
número de atendentes, sendo que a empresa possa contratar no mínimo mais uma
atendente para suprir as necessidades dos clientes; e alguns clientes citaram ainda
a disposição de algumas banquetas, puffs, ou outras formas de assentos, para
promover mais conforto.
Em razão de ter sido identificada tanto junto à gerência, como junto aos
colaboradores e clientes a fragilidade da divulgação da empresa, recomenda-se que
a mesma desenvolva um programa de marketing mais efetivo. A pesquisa aplicada
junto aos clientes revelou que o meio de divulgação mais acessível aos
consumidores é a televisão. Portanto, recomenda-se que a empresa faça uma
divulgação por televisão, atingindo maior número de clientes potenciais, sem
descartar a participação em eventos. Em relação à fachada, que foi identificada
como um ponto fraco em razão de os clientes não reconhecerem com facilidade que
se trata de uma fábrica de biscoitos, recomenda-se o desenvolvimento de uma
69
melhor forma de divulgação de onde a empresa está localizada, como por exemplo,
a disposição de um Banner de tamanho grande na fachada, além de panfletagem
nas imediações, principalmente próxima à faculdade, já que boa parte dos
entrevistados de nível superior são estudantes da mesma e afirmaram que seria
conveniente se houvesse uma divulgação maior nessas proximidades, para que
pudesse atingir uma maior fatia de clientes na referida faculdade.
Na intenção de otimizar o relacionamento com o cliente, sugere-se que a
gerência desenvolva um banco de dados com cadastros de clientes, para que possa
conhecê-los melhor, assim como os produtos mais comprados e o potencial de
compra, além da melhor forma de pagamento a ser oferecida a cada um. Para
otimizar o processo de recebimentos de reclamações, sugestões e críticas emitidas
pelos clientes e funcionários, propõe-se que a empresa desenvolva o que KOTLER
(1998, p 54) denominou de “sistema de reclamações e sugestões”, disponibilizando
aos clientes um formulário simples e de fácil preenchimento para que possam opinar
sobre a qualidade do produto e do serviço agregado e depositar em uma urna.
KOTLER (1998) afirma que essas informações proporcionam às empresas muitas
idéias e capacitam a agir com maior rapidez na solução de problemas. Uma
sugestão de formulário encontra-se no anexo deste relatório (APÊNDICE D).
Nenhuma estratégia de marketing é valida sem que haja um envolvimento
efetivo da equipe de trabalho. Desta forma, é interessante que os colaboradores
estejam integrados na busca dos objetivos, de forma a maximizar o reflexo das
ações propostas. Verificou-se, durante a pesquisa, que não há um programa efetivo
de treinamento, havendo apenas treinamentos pontuais quando se contrata um novo
funcionário ou quando se desenvolve um novo produto. Sugere-se que a gerência
estabeleça um programa de treinamento periódico, para que não apenas novos
colaboradores sejam submetidos a treinamentos, mais também os colaboradores
antigos possam desenvolver cada vez mais suas habilidades. É importante ressaltar
que o treinamento deve ser executado, preferencialmente, em datas que antecedam
os períodos de maior demanda de como forma de preparar os colaboradores a
suprir tal demanda sem perder a qualidade do produto e dos serviços agregados.
A sócia entrevistada disse que são realizadas reuniões com os colaboradores,
mas estas não são de caráter periódico. Geralmente, são realizadas para discutir
pendências e incoerências, mas há também aquelas destinadas à parabenizar a
equipe pelo desempenho. É interessante que essas reuniões se tornem um hábito,
70
com períodos determinados para que sejam realizadas. Poderia, por exemplo, ser
no último sábado de cada mês e, nessas reuniões, poderiam ser demonstrados os
resultados alcançados, os objetivos e as metas para o mês seguinte, além de dar
um feedback constante do trabalho dos colaboradores, e proporcionar dinâmicas de
grupo que propiciem maior integração da equipe. Essas dinâmicas foram inclusive
sugeridas por alguns funcionários, principalmente os de menor tempo na empresa,
que sentem a necessidade dessa integração. Reuniões desse tipo têm como
objetivo principalmente o estímulo da motivação do funcionário na busca dos
objetivos da empresa, extensivos aos mesmos, uma vez que, além de demonstrar o
que foi alcançado, demonstrar também aquilo que se almeja bem como a
importância dos colaboradores na obtenção dos objetivos.
Apesar de ter sido identificado um bom clima organizacional, verificou-se,
durante a pesquisa, um baixo nível de integração entre os colaboradores com a
função que exercem, bem como certa dispersão em relação às normas e
procedimentos da empresa. Recomenda-se, desta forma, a criação de um mural
informativo, onde serão expostas as metas alcançadas, os colaboradores
aniversariantes, o funcionário do mês, os equipamentos de proteção individuais a
serem utilizados, os padrões de higiene e limpeza a serem seguidos pela empresa,
o protocolo de produção dos biscoitos, a missão e a visão da empresa, entre outros
fatores, para que os colaboradores possam se manter informados a respeito da
organização e se integrarem de forma mais efetiva com os objetivos da empresa e
com os colegas de trabalho.
Estas são sugestões que os empresários precisam levar em consideração
nas discussões acerca das aplicações da empresa, pois uma infra-estrutura deste
tipo poderá manter os clientes por mais tempo na empresa, aumentando seu nível
de consumo e, conseqüentemente, a rentabilidade, através da diferenciação do
atendimento e da consolidação da marca. Além disso, possibilitará à empresa atrair
novos clientes, através não apenas da divulgação por clientes atuais, mas também
por outras formas como comerciais de televisão, que foi citada pelos entrevistados
como o meio de comunicação mais acessível ao publico. Ademais, nota-se o grande
potencial da empresa, uma vez que desde o início de suas atividades houve um
aumento de 2 funcionários, representando um percentual de 25% de aumento da
capacidade produtiva, e de 1250 Kg de biscoitos, aumentando em 166% a produção
de biscoitos.
71
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78
APÊNDICE A
FORMULÁRIO DE ENTREVISTA APLICADO JUNTO AO EMPRESÁRIO
1. Fale sobre a empresa. Quando decidiu abrir o negócio, já conhecia o ramo?
2. Como sua empresa se relaciona com os atuais clientes? Contato direto, telefone, etc.? E como busca novos clientes?
3. Quais os métodos e técnicas adotados na intenção de expandir o negocio?
Desde a abertura, tem encontrado alguma dificuldade, relacionada, por exemplo, a leis, concorrência, etc, que por ventura venha a dificultar o funcionamento e desenvolvimento da empresa? (tem encontrado dificuldades para crescer ou expandir? Capital de giro, comercialização, concorrência?)
4. A empresa possui parcerias com fornecedores? De que forma se dá essa
parceria?
5. Quem determina os preços dos insumos? E qual a técnica utilizada na formação do preço de venda do produto?
6. Quem são os fornecedores? Qual o porte e localização? Há problemas na
aquisição dos insumos?
7. Qual a missão e visão da empresa? Elas são disseminadas entre os funcionários?
8. Quais os objetivos da empresa? Já houve necessidade de revisão dos
mesmos? Os funcionários conhecem os mesmos?
9. Como a empresa lida com as sugestões de clientes e funcionários?
10. Como é o relacionamento entre a gerência e os funcionários?
11. Quais as técnicas utilizadas para o desenvolvimento de novos produtos? E quais os métodos utilizados para garantir a qualidade?
12. O fato de ser uma empresa familiar pode influenciar o comportamento das
pessoas em que nela trabalha, de forma boa ou ruim. Na Bisflor é possível notar essa influência? Essa influência tem beneficiado ou prejudicado a Bisflor? Em que sentido?
13. Você considera a Bisflor, a despeito de ser uma empresa familiar, uma
empresa profissionalizada? Em que aspectos ela a caracteriza como empresa profissional?
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APÊNDICE B QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
Este questionário tem como objetivo coletar dados dos funcionários da empresa Bisflor para fins acadêmicos. As informações e dados coletados serão mantidos em sigilo e serão tratados coletivamente, com o propósito de traçar o perfil do funcionário, alem de medir o nível de satisfação e qualidade do atendimento. 1. Função ______________________________ 2. Idade _______________________________ 3. Sexo ________________________________ 4. Há quanto tempo trabalha na empresa? _________________ 5. Há quanto tempo trabalha nessa função? ________________ 6. É membro da família do proprietário da empresa?_________________ 7. Nível de escolaridade: ( ) 1° Grau completo ( ) 1° Grau incompleto ( ) 2° Grau completo
( ) 2° Grau incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Ensino Superior Incompleto
8. Existe um programa de treinamento desenvolvido pela empresa? ( ) Sim ( ) Não 9. Caso negativo, como aprendeu a executar seu trabalho? ( ) Treinamento na empresa ( ) Já sabia ( ) Aprendeu sozinho
( ) Com o colega de trabalho ( ) Outro____________________________
10. Qual a periodicidade de treinamento oferecido pela empresa? ( ) 1 vez por semestre ( ) 2 vezes por semestre
( ) 3 vezes por semestre ( ) acima de 3 vezes por semestre
11. Em relação aos conhecimentos adquiridos nos treinamentos, são aplicados na função em que exerce? ( ) Sim ( ) Sim, parcialmente ( ) Não 12. Está satisfeito em trabalhar na empresa? ( ) Sim ( ) Sim, parcialmente ( ) Não 13. Em relação à função que exerce você está satisfeito? ( ) Sim ( ) Sim, parcialmente ( ) Não 14. Você se sente preparado para a função que exerce? ( ) Sim ( ) Sim, parcialmente ( ) Não 15. Caso negativo, o que está em desacordo? ( ) Falta de treinamento ( ) Interesse próprio
( ) Insatisfação com a função ( ) Outro_____________________
16. Em relação à qualidade do seu serviço, considera:
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( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 17. Em relação ao salário, está satisfeito? ( ) Sim ( ) Sim, parcialmente ( ) Não 18. Como você considera o relacionamento entre os funcionários e a gerencia da empresa? ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 29. Quais os motivos do relacionamento problemático? ( ) autoritarismo ( ) excesso de cobrança ( ) falta de diálogo ( ) falta de carisma ( ) aspectos pessoais ( ) outro_________________ 20. Em relação aos outros funcionários: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 21. Quando você apresenta uma sugestão à gerencia, é dada devida atenção e retorno? ( ) Sim ( ) Na maioria das vezes ( ) Não ( ) Nunca apresentei 22. Há reuniões periódicas com a equipe de trabalho e a gerencia para discutir problemas do trabalho, metas a serem atingidas e outras informações? ( ) Sim ( ) Não 23. Alguma vez a gerência conversou com você a respeito do seu desempenho no trabalho? ( ) Sim ( ) Não 24. Você foi informado sobre qual a missão global, visão estratégica e metas da empresa deste ano? ( ) Sim ( ) Não 25. Em relação ao produto da empresa, você considera que possui uma boa qualidade? ( ) Sim ( ) Não 26. Você consome os produtos produzidos e vendidos pela empresa? ( ) Sim ( ) Não 27. De acordo com suas percepções, a variedade dos produtos satisfaz aos gostos e expectativas dos clientes? ( ) Sim ( ) Não 28. Você gostaria de fazer alguma sugestão para a melhoria do relacionamento do grupo e do desenvolvimento geral da empresa? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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APÊNDICE C QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS CLIENTES DA EMPRESA
Este questionário tem como objetivo coletar informações e opiniões dos clientes da Bisflor. As informações levantadas são sigilosas e serão processadas em conjunto com outros dados. 1. Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Outro_____________ 3. Faixa etária ( ) Menos de 25 anos ( ) 25 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos
( ) 41 a 50 anos ( ) Acima de 50 anos
4. Escolaridade ( ) 1° Grau completo ( ) 1° Grau incompleto ( ) 2° Grau completo
( ) 2° Grau incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Ensino Superior Incompleto
5. Renda Familiar ( ) 1 Salário Mínimo ( ) Entre 1 e 3 Salários Mínimos
( ) Entre 3 e 5 Salários Mínimos ( ) Acima de 5 Salários Mínimos
6. Há quanto tempo é cliente da empresa? ( ) 0 a 3 meses ( ) 3 a 4 meses
( ) 4 a 5 meses ( ) Mais de 5 meses
7. Com que freqüência compra nesse estabelecimento? ( ) É a primeira vez que compro ( ) Semanalmente ( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente ( ) Ocasionalmente
8. Recomendaria esse estabelecimento para meus amigos e outras pessoas ( ) Sim ( ) Não 9. Aponte 3 fatores, em ordem de importância (1°, 2° e 3°), que influenciam na escolha do estabelecimento ( ) qualidade do produto ( ) qualidade do atendimento ( ) preço do produto ( ) localização ( ) ambiente
( ) condições de pagamento ( ) horário de funcionamento ( ) higiene ( ) variedade de produtos ( ) promoções/descontos
10. Qual a sua opinião sobre o atendimento dos funcionários da empresa? ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
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11. Em relação ao nível de conhecimentos técnicos dos atendentes: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 12. Indique a característica positiva que mais se destaca no atendimento prestado aos clientes: ( ) boa qualidade ( ) conhecimento do produto ( ) rapidez no atendimento ( ) cortesia
( ) eficiência ( ) outra ______________________ ( ) não há característica positiva
13. Em relação à qualidade do produto, considera: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim 14. Em relação às formas de distribuição (ponto de venda, encomendas, etc), considera: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim 15. O preço é compatível com a qualidade do produto e do serviço prestado? ( ) Sim ( ) Não 16. Em relação à variedade dos produtos, considera: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim 14. Como você qualifica o aspecto físico (ambiente) da empresa? Em caso de Razoável ou Ruim, favor justificar. ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim 15. Em relação à limpeza e higiene das instalações, considera: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Ruim 16. A localização da empresa é conveniente? ( ) Sim ( ) Não 17. Qual o meio de divulgação considera mais acessível ao cliente? ( ) televisão ( ) rádio ( ) jornal ( ) internet
( ) panfletagem ( ) out door ( ) outro ____________________
18. Você considera que a marca (Bisflor) identifica o produto ofertado? ( ) Sim ( ) Não 19. Que mudança gostaria de sugerir para aumentar a satisfação dos clientes desta empresa? ( ) preços ( ) higiene e limpeza ( ) espaço físico e conforto ( ) aumentar variedade de produtos
( ) melhorar condições de pagamento ( ) melhorar o atendimento ( ) outro
20. Dê outras sugestões a fim de melhorar os serviços oferecidos
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APÊNDICE D FORMULÁRIO PARA OPINIÕES DO CLIENTE INTERNO E EXTERNO
DÊ A SUA OPINIÃO
Marque um “X” na caricatura que mais se aproxima da sua impressão.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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ANEXO 1 FOTOS DA EMPRESA
Figura 1 – Fachada da empresa Bisflor, em Itabuna –BA.
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Figura 2 – Área de vendas da empresa Bisflor, em Itabuna – BA.
Figura 3 – Área de vendas da empresa Bisflor, em Itabuna – BA.
