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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS
COLEGIADO DE ADMINISTRAAO DE EMPRESAS
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
ESTRATGIAS DE EXPANSO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA.
FABRCIA SILVA SANTOS
ILHUS BAHIA
2008
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FABRCIA SILVA SANTOS
ESTRATGIAS DE EXPANSO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA.
ILHUS-BA 2008
Trabalho de concluso apresentado para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, Universidade Estadual de Santa Cruz. rea de concentrao: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho.
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FABRCIA SILVA SANTOS
ESTRATGIAS DE EXPANSO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA.
Ilhus - BA, 08 de dezembro de 2008.
______________________________________________ Prof. Ari Mariano Filho - Especialista
UESC/BA (Orientador)
______________________________________________ Rozilton Sales Ribeiro - Mestre
UESC/BA
______________________________________________ Liliane Queiroz Antnio Doutora
UESC/BA
ILHUS - BA
2008
Trabalho de concluso apresentado para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, Universidade Estadual de Santa Cruz. rea de concentrao: Marketing Orientador: Ari Mariano Filho.
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minha famlia, que o alicerce da minha vida, dedico.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar presente em todos os momentos da minha vida, no me deixando perecer diante dos momentos de dificuldade; Ao meu pai, in memorium, por ter me deixado o maior legado que um pai pode deixar para um filho: a educao; A minha me, por ter me apoiado, fazendo de tudo para que eu pudesse continuar na busca dos meus objetivos; Aos meus queridos irmos, que sempre tm uma forma de me distrair e alegrar quando isso parece impossvel; Ao meu tio Rgis, por ter sido para mim como um pai, sendo um apoio constante nesta jornada; A toda minha famlia, que de alguma forma contribuiu para que eu chegasse at aqui; A Marquinhos, pelo apoio, compreenso e colaborao, principalmente quando tudo parecia to difcil. Ao meu orientador Ari Mariano Filho, pelas contribuies e pelo apoio despendido para que eu pudesse concretizar esse trabalho; Ao professor Rozilton Sales Ribeiro, pela dedicao e incentivo na busca desse objetivo; Aos professores do curso, que direta e indiretamente colaboraram para esta formao; Aos colegas e amigos, que foram de igual importncia, apoiando-me e incentivando-me incessantemente; As minhas amigas Brbara, Crislayne e Danielle, que dividiram comigo muitas angustias e alegrias. As minhas colegas de trabalho, em especial a Sandra, Milaine e Dyanna, que foram de igual importncia. A Luciana Calazans e sua me Ana Lcia, por ter permitido a realizao deste trabalho, assim como pelo apoio e prestatividade. A todos funcionrios e clientes da Bisflor, que foram de suma importncia na concretizao deste trabalho.
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No h ventos favorveis para aqueles que no sabem para onde ir.
(Sneca)
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RESUMO
SANTOS, Fabrcia Silva. ESTRATGIAS DE EXPANSO BASEADAS EM UM PLANO DE MARKETING o caso da Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros - Bisflor, em Itabuna/BA. Monografia. Universidade Estadual de Santa Cruz. Ilhus BA. Orientador: Professor Ari Mariano Filho, Dezembro de 2008.
Este trabalho tem como objetivo o estudo do ambiente de marketing da empresa Bisflor, indstria e comrcio de biscoitos, situada na cidade de Itabuna-BA, visando sugerir aes que possibilitem uma expanso da empresa, no que diz respeito sua forma de atuao e na busca de potenciais clientes. Essas sugestes foram proporcionadas pelo estudo do ambiente interno e externo da organizao, principalmente no que diz respeito a seus pontos fortes e fracos, vislumbrando ainda a possibilidade explorar as oportunidades, buscando uma forma de minimizar ou at mesmo eliminar as fragilidades e potencializar as fortalezas. Aplicou-se, para esse fim, a pesquisa de carter descritivo, envolvendo o levantamento de dados primrios obtidos por meio de questionrios aplicados em entrevistas pessoais, com amostra de quarenta clientes, oito colaboradores e um dos scios da empresa.
Palavras-chaves: ambiente de marketing; pontos fortes; pontos fracos; satisfao do cliente; integrao de colaboradores; expanso.
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SUMRIO RESUMO................................................................................................................. vi
1 INTRDUO....................................................................................................... 8 1.1 Identificao do problema.............................................................................. 9 1.2 Objetivos............................................................................................................ 9 1.2.1 Gerais............................................................................................................. 9 1.2.2 Especficos..................................................................................................... 9 1.3 Justificativa e importncia do trabalho......................................................... 10 2 REVISO DA LITERATURA............................................................................... 11 2. 1 Pequenas empresas no Brasil...................................................................... 11 2. 2 Empresa familiar............................................................................................. 14 2.2.1 Empresa familiar no Brasil.............................................................................. 15 2.2.2 Profissionalizao e sucesso nas empresas familiares............................... 17 2.3 Cultura e clima organizacional...................................................................... 19 2.3.1 Cultura............................................................................................................ 19 2.3.2 Clima............................................................................................................... 21
2.4 Planejamento de marketing............................................................................ 22 2.4.1 Plano de marketing.......................................................................................... 24 2.5 Anlise S.W.O.T................................................................................................ 26 2.5.1 Ambiente interno: foras e fraquezas.............................................................. 27 2.5.2 Ambiente externo: oportunidades e ameaas................................................. 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................................................. 30 3.1 rea de estudo.................................................................................................. 30 3.2 Mtodos de abordagem................................................................................... 30 3.3 Mtodos de procedimentos............................................................................. 31 3.4 Tcnicas de pesquisa....................................................................................... 31 3.5 Populao e amostra........................................................................................ 32 3.6 Coleta, tabulao e anlise de dados............................................................. 33 4 RESULTADOS E DISCUSSES.......................................................................... 34 4.1 Caracterizao da empresa Indstria e Comrcio de Biscoitos Bisflor..... 34 4.1.1 Pblico-alvo..................................................................................................... 36 4.1.2 Misso da empresa......................................................................................... 37 4.1.3 Viso da empresa............................................................................................ 37 4.1.4 Valores da empresa........................................................................................ 37 4.2 Perfil dos colaboradores.................................................................................. 38 4.3 Perfil do cliente................................................................................................. 50 4.4 Ambiente da empresa: pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades 62 5 CONCLUSES E RECOMENDAES............................................................... 66 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................ 70 APENDICE A (Formulrio de entrevista aplicado junto ao empresrio).................. 77 APENDICE B (Questionrio aplicado junto aos funcionrios da empresa)............. 78 APENDICE C (Questionrio aplicado junto aos clientes da empresa).................... 80 APNDICE D (Formulrio para opinies do cliente interno e externo).................... 82 ANEXO 1 (Fotos da empresa).................................................................................. 83
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1 INTRODUO
Os biscoitos caseiros, elaborados a partir do amido extrado da mandioca,
representam, segundo Associao Comercial e Industrial de Vitria da Conquista,
o po de cada dia nas mesas da regio, desde o final do sculo XIX, quando eram
produzidos o biscoito de goma, o avoador e o cozido e assado. Hoje, o biscoito
impressiona por sua apresentao, forma e sabor, enriquecidos com doces, frutas,
leite de coco, chocolates, ervas, sendo encontrados com fartura nas feiras da cidade
de Vitria da Conquista.
Aps 1930, a cidade de Vitria da Conquista e regio tornou-se uma rea
consumidora e produtora com forte comercio e pequenas indstrias, geralmente
artesanais e alimentares. A produo de biscoitos caseiros, especificadamente, teve
suas primeiras unidades instaladas h cerca de 50 anos, resistindo as mudanas e
ao crescimento da cidade, e tem se destacado nos ltimos anos, no somente pela
tradio regional, mas como alternativa de sobrevivncia de parte da populao que
no conseguiu uma ocupao no mercado de trabalho.
Em Itabuna, o comercio de biscoitos caseiros encontra-se em uma fase
embrionria, apresentando maior numero de negcios informais do que formais.
Uma dessas empresas formais, a Indstria e Comrcio de Biscoitos Caseiros -
Bisflor, o objeto de estudo desse trabalho, que apresenta uma anlise do ambiente
de marketing da empresa, a fim de propor estratgias que permitam a expanso do
negcio. Os objetivos traados para a concepo de tal estudo dizem respeito,
principalmente, analise do perfil dos pblicos interno e externo da organizao e
identificao da Matriz SWOT. Para tanto, foi desenvolvida uma reviso bibliogrfica
sobre os conceitos envolvidos na pesquisa, como a questo das pequenas
empresas e empresas familiares no Brasil, assim como temas mais especficos,
como o Plano de Marketing. Tambm sero realizadas tambm visitas ao
estabelecimento, com registros atravs de questionrios e entrevistas, alm da
coleta, tabulao e anlise de dados para a construo do texto emprico.
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1.1 Identificao do problema
Quando um empreendedor idealiza e organiza a criao de uma empresa, em
algum momento sentir a necessidade de fazer com que esta empresa cresa e
desenvolva seu negocio, adentrando em novos mercados, projetando novos
produtos ou melhorando a capacidade produtiva atravs de inovaes tecnolgicas.
Seja qual for a estratgia, sempre haver uma necessidade de planejamento, que
permita o desenvolvimento de um plano de marketing.
O plano de marketing ir permitir que a empresa avalie os cenrios, assim
como as ameaas e as oportunidades que podero influir no desenvolvimento da
estratgia e afetar o negcio da empresa. Nesse contexto, surge a seguinte questo:
o plano de expanso, baseado no plano de marketing, contribui para alavancar os
negcios da empresa, sem comprometer a qualidade?
1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Geral:
Analisar o ambiente de marketing da empresa, visando sugerir aes que
permitam a expanso da empresa.
1.2.2 Especficos:
1. Descrever e caracterizar o perfil do cliente e dos colaboradores, a fim de
identificar a qualidade dos servios;
2. Identificar a matriz SWOT do negcio;
3. Identificar o nvel de satisfao junto aos clientes internos e externos da
empresa.
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1.3 Justificativa e importncia do trabalho
LAMBIN (2000) afirma que notria a revoluo pela qual o mundo esta
passando. Se por um lado descortina-se o fenmeno da globalizao, por outro,
desenrola-se a revoluo tecnolgica capitaneada pelo uso da Internet e demais
tecnologias emergentes. Como em outros mercados modernos, as variveis
ambientais mudam com uma velocidade muito grande, exigindo adaptaes
freqentes dos programas de marketing (CASAS, 1999:25).
As alteraes no ambiente afetam a todos, sem considerar o tamanho da
empresa, estando todas sob as mesmas leis. Assim, h uma grande necessidade de
se manterem atualizadas para fazer as devidas adaptaes, principalmente quando
se busca o crescimento da empresa atravs da expanso dos seus negcios. Isso,
s possvel acontecer de forma eficaz quando h planejamento.
A definio e a elaborao da estratgia de expanso permitem empresa se
conhecer e avaliar seus objetivos de crescimento, percebendo se esto efetivamente
alinhados na organizao, e o que necessrio para manter, modificar, ajustar ou
atualizar para conquistar mercado e conduzir o processo de reposicionamento dos
negcios da empresa.
Atravs do plano estratgico possvel observar os ambientes interno e
externo. O plano permite visualizar o que de fato a empresa est fazendo para
atingir seus objetivos, assim como as vantagens e possveis limitaes que ter
nesse processo; permite ainda observar as mudanas ocorridas no ambiente
externo, aquilo que ameaa a empresa e o que pode contribuir para o seu
crescimento, sem por em risco a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela
mesma.
Isso denota a grande necessidade de as empresas desenvolverem o seu
Planejamento Estratgico e, por conseqncia, o Plano de Marketing, que iro
contribuir de forma significativa para se alcanar os objetivos da empresa. A
relevncia do tema abordado encontra-se justamente nesse contexto, que prope
que a empresa desenvolva seu negocio baseado no Plano de Marketing. No que se
refere a importncia social do projeto, relevante para estudiosos, empresas de
modo geral e profissionais da rea.
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2 REVISO DE LITERATURA 2.1 Pequenas empresas no Brasil
Em 1984, quando a historia brasileira passava a registrar a transio do
regime governamental militar para o regime democrtico, o ento presidente Joo
Batista Figueiredo, em 27 de Novembro, publicou a lei n. 7.256, a qual inseriu na
sistemtica jurdica brasileira a Microempresa (CERQUEIRA & OLIVEIRA, 2003).
Segundo o autor, at esse momento as referencias que se faziam s microempresas
pairavam sobre as searas administrativas e econmicas. Destas referncias,
surgiram discusses que propugnavam pela necessidade de se tratar
diferenciadamente os microempresrios e, aliadas ao programa de
desburocratizao do ultimo governo militar, inspiraram a criao legal das
microempresas.
No entanto, a microempresa passou a ter forma prpria, diferenciada e
autnoma, com a promulgao da Lei n. 8.864/94, Estatuto da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte, que a definiu de sorte a lhe emprestar caractersticas
que lhe so peculiares, possibilitando distingui-la das demais entidades societrias.
Esse tratamento diferenciado, de acordo com CERQUEIRA & OLIVEIRA
(2003), disciplinado, atualmente, pelo Estatuto da Microempresa e da Empresa de
Pequeno Porte criado pela Lei n. 59/58 do Grupo Mercado Comum do Mercosul,
documento que incentiva polticas de apoio s micro, pequenas e mdias empresas
do Mercosul.
Quanto ao conceito, os critrios at ento utilizados para definir
microempresas foram quantitativos, ou seja, levaram em considerao a valor do
rendimento bruto anual da sociedade comercial para denomin-la como tal. Entende
que um critrio coerente, posto que o tratamento diferenciado a microempresas
tem seu sentido diante da situao econmica das mesmas. A constituio da
Republica Federativa do Brasil em seu artigo 179, diz sobre a microempresa:
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Art. 179: A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios dispensaro s microempresas e s empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurdico diferenciado, visando a incentiv-las pela simplificao de suas obrigaes administrativas, tributrias, previdencirias e creditcias, ou pela eliminao ou reduo destas por meio de lei.
De acordo com o Estatuto das Micro e Pequenas Empresas (Lei 9.841), uma
empresa pode ser enquadrada como pequena se o limite de seu faturamento anual
ficar entre R$ 433.755,14 e R$ 2.133.222,00. Segundo esse Estatuto, as micro e
pequenas empresas so dispensadas das chamadas obrigaes acessrias
previstas pela CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), como a manuteno de
quadro de horrio de trabalho e registro no Ministrio do Trabalho e Emprego dos
livros de inspees.
As microempresas e as empresas de pequeno porte exercem um papel
importantssimo dentro da estrutura produtiva da economia brasileira, em funo do
grande nmero de firmas existentes e do expressivo volume do pessoal ocupado;
donde se atribui a estas empresas grande influncia para a criao de novas
oportunidades de negcios, absoro de mo-de-obra e aumento da renda interna
(CARTILHA DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO
PORTE).
Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas contribuem
inquestionavelmente para o bem estar econmico da nao. Elas produzem uma
parte substancial do total de bens e servios. Assim, sua contribuio econmica
geral similar quela das grandes empresas. As pequenas empresas, entretanto,
possuem algumas qualidades que as tornam mais do que verses em miniatura das
grandes corporaes. Elas oferecem contribuies excepcionais, na medida em que
fornecem novos empregos, introduzem inovaes, estimulam a competio, auxiliam
as grandes empresas e produzem bens e servios com eficincia (LONGENECKER
et al, 1997: 54).
Em todo o mundo, as mudanas econmicas, incrementadas pelo avano da
tecnologia de informao e pela popularizao de mtodos gerenciais bsicos,
associada ao processo de desindustrializao e expanso do setor de servios,
fizeram com que as microempresas e as empresas de pequeno porte assumissem,
j no incio dos anos 80, um papel de destaque nas economias de diversos pases,
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sendo responsveis por grande parte da gerao de emprego e renda (CARTILHA
DO ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE).
Segundo CERQUEIRA & OLIVEIRA (2003), as microempresas, desde a
dcada de 90 tm se mostrado um instrumento hbil na gerao de postos de
trabalho. Em conseqncia disso, as riquezas do pas so alavancadas a cada novo
posto de emprego que surge, por esta razo, este setor da economia, necessita de
informaes capazes de auxili-los no processo decisrio, a fim de que sobrevivam
grande competitividade existente no atual cenrio socioeconmico.
De acordo com OLIVEIRA et al [s.d.], a micro e pequena empresa tm um
papel fundamental na distribuio da renda. Segundo dados do SEBRAE (2006),
estas empresas representam cerca de 98% das empresas do pas; 67% das
pessoas ocupadas no setor privado (inclui todos os tipos de ocupaes: scios-
proprietrios, familiares e empregados com e sem carteira); 56% dos empregados
com carteira assinada (CLT); 62% das empresas exportadoras; 2,3% do valor das
exportaes; e 20% do PIB.
Na Bahia, um estudo encomendado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas (Sebrae) confirma que 51,4% dos trabalhadores formais
atuam em estabelecimentos com esse perfil. So mais de 518 mil pessoas que tm
rendimento pago por micro e pequenos empresrios no estado. De acordo com os
dados do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, a Bahia
concentra 4,4% das MPEs com empregados do pas o que equivale a 30,5% das
MPEs no Nordeste. Em relao aos nove estados nordestinos, aqui residem 28,8%
dos trabalhadores desse segmento (GUSTAVO, 2007).
Verificando dessa forma a importncia que as micro e pequenas empresas
apresentam tanto para o comrcio quanto para os demais setores da atividade
econmica, o novo Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, de 05
de outubro de 1999, vem de encontro aos anseios da classe empresarial de menor
porte e dever atender aos seus interesses, principalmente para adequar a Lei
dinmica das mudanas econmicas e convergi-la para mais perto da realidade.
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2.2 Empresa Familiar
De acordo com VENTURA (2006), a empresa familiar, de uma forma geral,
surge do sucesso de um empreendedor, cujas principais caractersticas pessoais
so, entre outras, uma capacidade de tomar riscos, uma dedicao, uma
persistncia e uma independncia, superiores mdia das outras pessoas.
OLIVEIRA (1997) complementa que o empreendedor, na verdadeira e mais ampla
conceituao da palavra, tambm detentor de certo nvel de tecnologia e,
principalmente, possui a viso do negcio, iniciando seu prprio negcio geralmente
com o auxlio de pequeno nmero de funcionrios. Nesse contexto, ele
normalmente recebe o apoio e o auxlio dos membros da famlia, o que pode dar
sustentao ao conceito mais simples do que seja a empresa familiar (OLIVEIRA,
1999:18).
De acordo com FLORIANI,
a empresa familiar nasce, portanto, da necessidade de se perpetuar um negcio (via de regra, comercial) e com o objetivo de ampliar um patrimnio familiar, a par em que tambm se propiciava a colocao dos herdeiros nesse cenrio, permitindo-lhes que, sem qualquer esforo anterior, captassem seus recursos de subsistncia e, por sua vez, novamente de crescimento e expanso de suas riquezas (FLORIANI, 2002: 64).
Para LONGENECKER et al (1997), falar de uma empresa familiar tornar
implcita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros da famlia
na vida e funcionamento dessa empresa. VENTURA (2006) complementa,
afirmando que embora no haja uma definio de empresa familiar que seja
totalmente aceita, a maior parte daqueles que se dedicam ao estudo desse tipo de
empresa concordam que a empresa familiar quando tem valores coincidentes com
os valores de uma famlia; alguns acionistas/scios atuam como conselheiros ou
diretores; e existe mais de uma gerao envolvida, mostrando a inteno de
continuidade.
VENTURA (2006) assevera ainda que, se por um lado no existe uma
caracterstica que defina a empresa familiar, existe um consenso de que esta tem
presena importante na economia de qualquer pas, como se pode deduzir a partir
da estatstica referente sua presena na economia dos Estados Unidos, onde 95%
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das empresas so empresas familiares que produzem metade do seu PIB e que
empregam 42% de sua fora de trabalho.
LONGENECKER et al (1997) afirma que h vantagens nesse envolvimento da
famlia nos negcios, e a fora das relaes familiares apontada como um
benefcio bsico. Isso por que os membros da famlia so arrastados para a negcio
devidos aos laos familiares e por essa razo, tendem a manter-se nos negcios
mesmo em momentos de crise. Os membros da famlia podem ainda, segundo o
autor, sacrificar a renda necessria nos negcios: em vez de retirar altos salrios ou
dividendos, eles permitem que tais recursos permaneam nos negcios para as
necessidades dirias.
2.2.1 Empresa Familiar no Brasil
Em termos histricos, as empresas familiares surgiram no Brasil com as
companhias hereditrias, no incio do sculo XVI, logo aps ter sido descoberto por
Portugal. Essas companhias, por serem hereditrias, podiam ser transferidas, por
herana, aos herdeiros dos capites que administravam essas terras. (OLIVEIRA,
1999:21). Segundo OLIVEIRA (1999), as necessidades de segmentao das
companhias hereditrias, para melhor administr-las e, conseqentemente, sua
entrega para herdeiros, parentes ou no, incentivou o incio de vrios
empreendimentos necessrios, como construo de estradas, centros de
distribuio etc.
Para BERNHOEFT [s.d.] as origens da empresa familiar no Brasil tm
profunda relao com os fluxos migratrios que aportam no pas entre e aps as
duas grandes guerras mundiais. O pioneirismo que caracterizou o esprito
empreendedor da maioria dos seus fundadores impregna de maneira muito forte a
histria e identidades destas organizaes: italianos, que ainda hoje o grupo
predominante no perfil dos iniciadores do processo de industrializao do Brasil;
seguidos por portugueses, alemes, judeus e rabes (de diferentes origens), para
surgirem mais recentemente os japoneses, alm de muitos outros estrangeiros que
aqui se estabeleceram. OLIVEIRA (1999) complementa que no se pode esquecer
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do surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais
consolidaram vrias empresas familiares de sucesso.
Engana-se quem pensa que empresa familiar somente aquela onde as
pessoas da famlia trabalham. Esse um conceito incompleto e at mesmo
equivocado. Empresa familiar aquela em que o controle exercido por uma ou
mais famlias. (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007). Um termo muito
utilizado atualmente para as pessoas que administram esse tipo de empresa
famlia empresria que, segundo PASSOS et al.:
a famlia unida por vnculos decorrentes do patrimnio e do legado, capaz de se comprometer com o desafio de agregar valor para as prximas geraes, baseando-se nos princpios que norteiam a famlia saudvel. Seus membros so capazes de distinguir as esferas da famlia, do patrimnio e da empresa, agindo de acordo com tal distino (PASSOS et al apud DAGNONI & KRAUSS, 2007:49)
Uma empresa familiar carrega consigo valores como harmonia, unio, senso
de equipe, tica e moral. Toda empresa para obter sucesso deve ter definido quais
so seus objetivos e embora os familiares tenham divergncias, muitas vezes
pessoais, o senso de unio familiar fala mais alto, fazendo com que estas tenham
uma estrutura bem dimensionada, onde todos tm um objetivo comum: o sucesso,
que alcanado por estes empreendimentos graas a esse objetivo comum
(SANTOS, 2004).
As empresas familiares ocupam uma grande parte da paisagem econmica
do pas. No Brasil, essas empresas representam mais de 95% das organizaes
(LETA, 2007). O que explica este grande sucesso a evoluo na gesto dos
negcios nas famlias brasileiras. Com o tempo, os gestores esto deixando de lado
a vaidade e a competio familiar, e isso gera um amadurecimento das corporaes.
Segundo a autora, gerir uma empresa no fcil e quando envolve relaes
pessoais, se torna ainda mais difcil. Porm, com o crescimento cada vez maior
dessas organizaes, necessrio que as empresas familiares estabeleam regras
para perpetuar tanto o negcio, quanto as relaes familiares.
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2.2.2 Profissionalizao e Sucesso nas Empresas Familiares
Profissionalizao
A profissionalizao da empresa familiar um fator importante para a sua
continuidade e crescimento do negcio (BEZERRA, 2000). Baseado em algumas
centenas de estudos de caso, sustenta-se a tese de que as sementes da destruio
esto dentro da administrao do prprio fundador e da famlia, ou que a
sobrevivncia da empresa est na capacidade da famlia administrar as suas
relaes com a firma e evitar as foras centrfugas nas fases da sucesso (LODI,
1987). A gesto profissional revela sua importncia ao suprir essa deficincia de
conhecimentos, aumentando substancialmente a probabilidade de sucesso de uma
empresa, refletindo na permanncia desta no mercado.
A criao de um Conselho de Administrao eficaz, que tenha participao de
conselheiros externos, proporciona segundo VENTURA (2006), maiores chances de
estabilidade da empresa e dos negcios, na ausncia do fundador, seja ela
planejada ou inesperada. O autor cita ainda como vantagens desse tipo de Conselho
de Administrao a oportunidade de melhorar a qualidade da gesto atravs da
contribuio de conselhos externos qualificados e o fato de proporcionar aos
principais acionistas ou scios condies de atuao ou participao na gesto de
suas empresas sem estarem necessariamente envolvidas nas operaes.
VENTURA (2006) assevera ainda que o Conselho de Administrao que
conta com a participao de conselheiros em empresas familiares, normalmente
uma garantia da adoo de boas prticas de governana corporativa por parte desse
tipo de empresas, que possibilita a criao de condies para crescimento maior de
faturamento e retorno e ajuda a evitar conflitos societrios to comuns e fatais nas
empresas familiares, uma vez que a poltica adotada ir fazer com que estas
empresas respeitem os trs princpios bsicos da governana corporativa, que so:
transparncia, eqidade e prestao de contas.
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Sucesso
A tarefa de preparar membros da famlia para carreiras e passar os negcios
para eles difcil e s vezes frustrante. Exigncias profissionais e gerenciais tendem
a se tornar interligadas com sentimentos e interesses familiares (LONGENECKER
et al 1997: 146).
O sucessor pode ser um filho, genros, esposa, esposa ou qualquer outro
membro da famlia que tenha a responsabilidade de permitir a continuidade do
negcio (BERNHOEFT, 1989). A base do futuro sucessor a educao que ele
recebeu de sua famlia, a vocao despertada por seus pais. Pode-se observar em
algumas famlias a preocupao de alguns valores ou comprometimento com a
atividade do fundador (BEZERRA, 2000: 21)
O futuro sucessor, segundo BEZERRA (2000), no pode comear j na
administrao, tem que iniciar no setor de operaes e depois subir pela hierarquia.
O sucessor, de acordo com ele, no tem que ter o perfil do fundador, pois, caso
tenha, poder comprometer a continuidade do negcio. Desta forma, perfil ideal do
sucessor aquele que consegue aliar uma educao administrativa formal com uma
vivncia prtica, mas acima de tudo, entende que o seu papel administrar uma
obra que muitas vezes precisa ser mais bem estruturada.
BERNHOEFT apud BEZERRA (2000), afirma que para a continuidade do
negcio, preciso que o sucessor tenha motivao para o negcio e gostar do ramo
de negcio da empresa, no assumir o cargo apenas para no desagradar os pais.
Alm disso, deve conquistar o seu espao entre os familiares, mostrando que
capaz e competente, obtendo o apoio claro e transparente das pessoas da estrutura
familiar.
Segundo Lus Barnes e Simon Hershon:
O principal problema da sucesso e da profissionalizao que, historicamente, a maioria das empresas tende a se apoiar muito mais na psicologia familiar e pessoal do que na lgica empresarial. (BARNES & HERSHON, 2000: 22)
A sucesso um projeto de mudana profunda, englobando mudanas filosficas, de viso, de ideologias, polticas, estratgias, estilos de gesto,
alteraes estruturais e culturais. Para BEZERRA (2000), ela o ponto mais
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importante, seguido da profissionalizao, para a continuidade e expanso do
negcio. A idia que com a sucesso a empresa pode mudar sua vocao de
estacionria para uma empresa crescente, posto que, com os fundadores, a
pretenso de crescer esbarra no comodismo, e na falta de vocao empreendedora
de expanso do negcio.
BEZERRA (2000) afirma ainda que a empresa familiar precisa ser
profissionalizada ainda sob a gesto do fundador, mas a profissionalizao no o
termo contrrio a sucesso. So conceitos complementares, pois uma boa
profissionalizao consolida-se com uma sucesso bem-feita e vice-versa. No
entanto, uma profissionalizao no duradoura se, por cima dos profissionais, a
famlia no tiver conseguido equacionar a sua crise de liderana, com o
envelhecimento do fundador. Assim, a sucesso com xito no s um
complemento, o feliz complemento do processo de profissionalizao.
2.3 Cultura e Clima Organizacional 2.3.1 Cultura
As organizaes interagem a todo o momento com o ambiente externo em
que esto inseridas, recebendo influencias dele e muitas vezes o influenciando e as
pessoas tm papel ativo neste processo interativo. Ao trabalhar de forma reativa ou
pr-ativa com os problemas da interao com o ambiente externo ou ao lidar com
questes internas o grupo, atravs de seu conjunto ou influenciado pelos seus
lderes, transforma o sucesso ou o insucesso das suas experincias em
pressupostos, que se consolidam e evoluem para princpios, valores, cdigos,
conhecimentos, tcnicas, regras etc. este conjunto de valores, crenas e modo de
agir das pessoas que compem o grupo da organizao que chamamos de cultura
organizacional (COSTA, 2006).
O estudo da cultura organizacional um importante instrumento para avaliar o
modo como empresa conduz suas atividades dirias e como est inserida no
contexto do micro e macro ambiente. De acordo com TAVARES (1991), as
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21
caractersticas prprias de cada organizao nascem das estratgias adotadas por
seus dirigentes a fim de manter a empresa. As pessoas tm que estar de acordo
com estas caractersticas, e estes pressupostos vo se internalizando, formando
uma posio a respeito de "como as coisas so".
As decises de uma empresa so tomadas de acordo com um quadro de
referencias determinado por sua cultura. Uma cultura bem definida garante
consistncia e coerncia nas aes e decises, proporcionando, em mdia,
melhores condies para alcanar as metas aprovadas (LACOMBE, 2005:229).
Segundo HANASHIRO (1995), para uma cultura contribuir no desempenho da
organizao deveria ser forte e possuir traos distintivos. Sob este aspecto
BETTINGER apud HANASHIRO (1995) expressa categoricamente que "dos fatores
chaves que contribuem para um alto desempenho sustentado nenhum mais
importante do que uma forte e positiva cultura corporativa".
EDGAR SHEIN apud LACOMBE (2005), indica de que maneira a cultura
costuma ser formada. A cultura organizacional est intimamente vinculada s
premissas bsicas que fundamentam os objetivos gerais e as polticas da
organizao. Na empresa familiar, a marca de seu fundador freqentemente bvia.
LONGENECKER (1997) diz que:
O fundador pode enfatizar valores que se tornam parte dos princpios da famlia e dos negcios. A observao desses valores torna-se um fator de orgulho para a famlia (LONGENECKER, 1997:139).
DYER apud LONGENECKER (1997) afirma que nos primeiros estgios dos
negcios de uma famlia uma configurao cultural comum inclui uma cultura
empresarial paternalista, uma cultura de famlia patriarcal e um conselho de
diretores que apenas oficializa as decises j tomadas.
A partir de exigncias para mudanas no ajustamento externo estas podem
impulsionar desdobramentos internos de alterao nos sistemas de integrao e
coordenao. As culturas mudam pelos mesmos processos pelos quais se formam,
transformam sua interpretao em ao visvel, atravs do exemplo vivido e
inteligvel para o grupo como um todo, permitindo uma orientao no agir e interagir
do cotidiano da empresa (MONTEIRO et al, 1999). Desta forma, no processo de
conduo de mudanas, a cultura da organizao deve ser o primeiro elemento a
ser observado atentando-se para todos os seus elementos, sob a pena das
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22
mudanas no surtirem o efeito desejado ou no se realizarem por questes de
resistncia por parte do grupo componente da organizao (COSTA, 2006).
2.3.2 Clima
Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa,
integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de
satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis.
(RIBEIRO, 2006). Segundo LACOMBE (2005), o clima est vinculado motivao,
lealdade e identificao com a empresa, colaborao entre as pessoas, ao
interesse no trabalho, facilidade das comunicaes internas, aos relacionamentos
entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao da equipe e outras
variveis intervenientes.
De acordo com CUNHA [s.d.], o clima organizacional influencia direta e
indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e
tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz
(2001),
"O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influncia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa (LUZ apud CUNHA, 2001).
O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um
dos envolvidos no processo traz para dentro da organizao, sendo que esses
pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De
acordo SHEIN apud EDELA (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao... O clima
organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao
atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm
reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema.
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23
Clima organizacional traduz o sentimento que se expressa por todos na
empresa em um momento ou determinado perodo. Tanto pode ser positivo ou
negativo e reflete basicamente as atitudes e virtudes do comando da empresa, o
ambiente dos companheiros de trabalho, as aes governamentais, a concorrncia e
o desenvolvimento dos produtos frente ao mercado.
Nesse contexto entra a moral, responsvel pelas atitudes das pessoas.
CHIAVENATO (2000) define atitude como uma postura ou julgamento quanto a
objetos, pessoas ou situaes que predispem as pessoas a um determinado tipo
de comportamento. A moral elevada favorece atitudes de interesse, identificao,
aceitao, entusiasmo e impulso positivo, alm de estimular a colaborao. O autor
conclui afirmando que o moral elevado depende do clima de relaes humanas que
se desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a organizao
formal e a organizao informal, comunicao de boa qualidade e um nvel de
superviso satisfatrio.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das
motivaes comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes
organizacionais alm de ser um fator que influencia estas mesmas variveis.
2.4 Planejamento de Marketing
Antigamente, era mais fcil conduzir atividades comerciais, devido ao fato de
que as mudanas no ocorriam to velozmente. Atualmente, no entanto, a situao
inversa. Os fatos mudam em alta velocidade. E com isso, h necessidade de
adaptao s novas situaes. E as mudanas do mercado afetam a todas as
empresas, sem exceo. Em alguns setores, afetam em maior ou menor
intensidade, mas a maioria das alteraes exige algum tipo de adaptao.
BARROS & MODENESI (1993) salientam que esse cenrio turbulento, no
qual as organizaes de todo o mundo esto inseridas, torna ainda mais
complicados os processos de tomada de deciso, atingindo as empresas tanto de
grande quanto de pequeno porte, pesando mais, porm, sobre essas ltimas. Em
razo disso, todas as empresas devem proceder ao planejamento de suas aes.
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Planejamento o trabalho de preparao para qualquer empreendimento, no
qual se estabelecem os objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das
polticas que devero governar a aquisio, utilizao e disposio desses recursos,
etapas, prazos e meios para sua concretizao. um processo no qual se
organizam as informaes e dados importantes, para manter a sua empresa
funcionando e poder atingir determinados objetivos. (CESAR, [s.d.]).
NETTO (2006) diz que
O marketing uma atividade que pode e deve ser realizada por todas as empresas, independente de sua classificao quanto ao tamanho ou atividade. O marketing e suas ferramentas podem se manifestar de diversas maneiras de acordo com o tamanho ou servio da empresa (NETTO, 2006:31).
Todo e qualquer planejamento procura estabelecer uma situao futura
desejada e os meios de se alcanar essa situao (ou aproximar-se dela). Nesse
contexto, o planejamento aparece como ponto inicial no processo administrativo nas
empresas, embora essa ordem de desenvolvimento no deva ser considerada como
fixa, sendo apenas orientativa quanto a um raciocnio lgico (OLIVEIRA, 1999).
Para LAMBIN (2000), o processo de planejamento estratgico de marketing
tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemtico, as alternativas escolhidas
pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento no mdio e longo prazo.
Em seguida, as alternativas sero convertidas em decises e programas de ao. O
planejamento representa importante instrumento administrativo para toda e qualquer
empresa e, portanto, enquadra-se na empresa familiar. A diferena no uso da
operacionalizao do planejamento em empresas familiares em relao a outros
tipos de empresa est no reforo que esse instrumento administrativo pode
proporcionar quando se est trabalhando juntamente com executivos profissionais e
executivos parentes (OLIVEIRA, 1999:48).
No momento em que a situao futura for adequadamente estabelecida, bem
como os principais meios que sero operacionalizados para se alcanarem os
resultados desejados, torna-se relativamente mais fcil o desenvolvimento de todo o
processo administrativo subseqente (organizao, direo e avaliao das diversas
atividades administrativas) (IDEM).
Desta forma, evidencia-se a importncia do planejamento de marketing do
negcio, uma vez que d suporte s decises estratgicas a serem adotadas para a
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25
realizao do plano de marketing e sua implementao para a conquista dos
objetivos propostos.
2.4.1 Plano de marketing
Uma das preocupaes comuns para quem se prepara para elaborar um
plano de marketing quanto s etapas a seguir e que informaes so relevantes
para cada uma dela. A quantidade de informaes ou a sofisticao da elaborao
de um plano depende muito dos objetivos a serem atingidos e do tipo de empresa
em considerao. Uma grande empresa, por exemplo, elaborar planos mais
sofisticados e detalhados, enquanto uma pequena empresa incluir em seu
planejamento as informaes extremamente essenciais (CASAS,1999: 36).
De acordo com TOLEDO (2007), o plano de marketing um documento
formal que direciona e agrega todas as informaes referentes s tomadas de
decises de marketing. Ele serve como um guia sendo um parmetro do previsto
com o realizado. As organizaes, ao fazerem um plano de marketing, tentam trazer
resultado para a empresa e agregar mais valor ao cliente. Para OLIVEIRA et al
[s.d.], o plano de marketing um dos produtos mais importantes do processo de
marketing, apresentando os principais enfoques relacionados ao mercado
pretendido pela empresa e as estratgias de marketing que devem ser adotadas no
sentido de otimizar o desempenho organizacional.
Alm de auxiliar a organizao a lidar com o aumento da turbulncia e da
complexidade no ambiente, com as presses mais intensas da concorrncia e com
as rpidas mudanas tecnolgicas, um plano de marketing geralmente aceito
como sendo til para a empresa para desempenhar as seguintes atividades: auxiliar
a identificar a fonte de vantagem competitiva, instaurar uma abordagem organizada
ao desenvolvimento do negcio, desenvolver especificidades, clarificar os papis e
melhorar a coordenao, assegurar relacionamentos consistentes, informar, fornecer
um contexto para suas contribuies, monitorar o progresso, obter recursos,
estabelecer objetivos e estratgicas, conseguir comprometimento (MCDONALD
apud GIRALDI & CAMPOMAR, 2005).
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26
MENSHHEIN (2006) diz que
Muito mais do que um planejamento, o plano de marketing a base para que uma nova linha de produtos ou servios e marca, voltados para que todos os pontos levantados no planejamento acabem por atingir suas metas.
GIRALDI & CAMPOMAR (2005) relatam que o plano de marketing o
resultado do processo de planejamento. COBRA (1991) acredita que o plano de
marketing um conjunto de aes tticas de marketing que devem estar atreladas
ao planejamento estratgico da empresa. Mais do que um documento esttico, ele
deve constituir-se em um roteiro dinmico de procedimentos coerentes com os
objetivos estratgicos. Para CAMPOMAR (1983), o plano de marketing estabelece
os objetivos de uma organizao para o prximo perodo de atividades, definindo
programas de ao necessrios para ao atendimento desses objetivos. Dessa
forma, o plano a consubstanciao do exerccio do planejamento formal.
TOLEDO (2007) reconhece que o plano de marketing no uma soluo para
todos os problemas de uma empresa, mas ele auxilia na antecipao dos estados
futuros desejados, direcionando o caminho a ser trilhado. Um dos maiores
benefcios da adoo de um plano em uma empresa, segundo o autor, alinhar a
estratgia da empresa, favorecendo uma maior integrao entre as reas da
organizao, sendo que uma das principais barreiras implantao do plano a
viso de curto prazo que muitos executivos possuem, no dando a devida
importncia confeco do plano.
Para ser eficaz, o plano de marketing precisa explicar as anlises efetuadas
durante o processo de planejamento antes de especificar todos os aspectos da
estratgia de marketing proposta e dos programas de marketing e vendas (DIBB
apud GIRALDI & CAMPOMAR, 2005). Os elementos requisitados para a estratgia
de marketing devem incluir detalhes dos segmentos alvejados, explicaes sobre a
base de competio e uma identificao das estratgias de posicionamento de
produtos e marcas.
Independentemente do tipo de planejamento da empresa, recomenda-se
sempre que o plano seja simplificado e que conste apenas as informaes
relevantes e essenciais, para evitar que o trabalho se torne cansativo e de difcil
leitura. O plano de marketing deve ser objetivo, sucinto e ter as principais
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informaes para quem deve tomar decises (LAS CASAS, 1999: 36). Segundo o
autor, as principais informaes de um plano so aquelas que se referem ao
mercado, aos consumidores e alocao dos investimentos necessrios.
2.5 Anlise S.W.O.T.
Para Mintzberg et all. (2000), a Anlise de SWOT est enquadrada no
contexto de formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou
a formulao de estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao entre
as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organizao.
MENSHHEIN, (2006) diz que a matriz SWOT tem sua origem advinda de uma
tcnica criada por Albert Humphrey, durante as dcadas de 1960-1970, que liderou
um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford e usou dados da revista
Fortune das 500 maiores corporaes. O significado de cada letra corresponde a:
Strengths: Foras;
Weaknesses: Fraquezas;
Opportunities: Oportunidades;
Threats: Ameaas.
Segundo MENSHHEIN (2006), cada um destes pontos tem como funo
bsica informar aos profissionais de Marketing quais os pontos em que a empresa
pode melhorar quando so fraquezas ou ameaas, ou ento elevar suas vantagens
diante da concorrncia com as foras e oportunidades. O autor afirma que, em uma
anlise de cenrio, h a diviso entre ambiente interno (Foras e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaas), sendo que as foras e fraquezas so
determinadas pela posio atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a
fatores internos e as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto
relacionadas a fatores externos.
A contribuio da anlise SWOT est em cruzar os fatores externos e internos
para criar uma matriz estratgica. As 4 combinaes so denominadas por
MARTINS & TURRIONI (2002:4-5) de:
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28
MAXI-MAXI (Foras e Oportunidades): Essa combinao mostra as
foras e oportunidades da organizao. Na essncia, uma organizao deve se esforar em maximizar suas foras para capitalizar em novas oportunidades.
MAXI-MINI (Foras e Ameaas): Essa combinao mostra as foras da organizao na considerao de ameaas de competidores. Na essncia, uma organizao deve se esforar para utilizar suas foras para aparar ou minimizar suas ameaas.
MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades): Essa combinao mostra as fraquezas da organizao no arranjo com as oportunidades. um esforo para conquistar e reforar as fraquezas da organizao fazendo o mximo possvel em qualquer nova oportunidade.
MINI-MINI (Fraquezas e Ameaas): Essa combinao mostra as fraquezas da organizao em comparao com as correntes ameaas externas. Isto mais definitivamente uma estratgia defensiva para minimizar as fraquezas internas da organizao e evitar ameaas externas.
2.5.1 Ambiente interno: foras e fraquezas
Segundo MENSHHEIN (2006), o ambiente interno tem como caracterstica
poder ser controlado pelos profissionais de Marketing, pois so resultados de
estratgias elaboradas pelos prprios profissionais de Marketing da organizao,
desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser
ressaltado; e quanto for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para
encontrar quais fatores levaram a torn-lo fraco diante da concorrncia e buscar
solues para, no mnimo, atenuar o efeito deste ponto fraco.
Na anlise interna, a anlise SWOT prope a identificao dos principais
pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da
organizao num determinado momento. (BICHO & BAPTISTA, 2006). De acordo
com os autores, uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra,
ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as
oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Portanto, o ambiente interno deve ser
monitorizado permanentemente.
A importncia da identificao das foras e das fraquezas
particularmente importante para os aspectos mais diretamente
relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa.
tambm importante referir que a considerao de uma determinada
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29
caracterstica da empresa como fora ou fraqueza sempre relativa e
potencialmente altervel, designadamente na medida em que se podem
verificar ao longo do tempo alteraes importantes ao nvel da concorrncia
e do seu comportamento. (BICHO & BAPTISTA, 2006:13)
Os pontos fortes so caractersticas internas, atuais ou potenciais que
auxiliam substancialmente e por longo tempo o cumprimento da misso e/ou
objetivos da organizao. Os pontos fracos so caractersticas ou deficincias
internas, atuais ou potenciais, que prejudicam ou dificultam, substancialmente, e por
longo tempo, o cumprimento da misso e/ou objetivos estratgicos e da
organizao. (MARCELINO, 2004)
Para GOLDSCHMIDT [s.d.] a correta listagem das suas foras e fraquezas d
organizao elementos importantes no que se refere sua orientao estratgica,
que tender naturalmente a tirar o maior partido possvel das foras e a minorar ao
mximo as fraquezas.
2.5.2 Ambiente externo: oportunidades e ameaas
No que diz respeito anlise externa no mbito da anlise SWOT, que tem
como objetivo a identificao das principais oportunidades (Opportunities) e
ameaas (Threats) que num determinado momento se disponham perante a
organizao, pode dizer-se que a sua importncia est associada necessidade de,
dentro do possvel, os gestores e outros responsveis preverem eventuais
desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa
mesma organizao. (BICHO & BAPTISTA, 2006).
De acordo com MARCELINO (2004), as oportunidades so fenmenos ou
condies externas, atuais ou potenciais, capazes de contribuir, substancialmente e
por longo tempo, para o xito da misso e/ou objetivos estratgicos e da
organizao; j as ameaas so definidas pelo autor como fenmenos ou condies
externas, atuais ou potenciais, capazes de prejudicar ou dificultar substancialmente
e por longo tempo, a misso e/ou objetivos estratgicos da organizao. OLIVEIRA,
(1987) endossa, afirmando que as oportunidades podem criar condies favorveis
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30
para a organizao, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-
las; j as ameaas podem criar condies desfavorveis para a empresa.
As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea
todas as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo
mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo
mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as
organizaes so afetadas. Uma organizao que perceba que o ambiente externo
est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar
melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso,
a anlise do ambiente externo to importante. (GOLDSCHMIDT [s.d.])
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31
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 3.1 rea de Estudo
O estudo foi realizado na fbrica de biscoitos caseiros Bisflor, localizada na
Rua Incio Tosta Filho, Centro - Itabuna/BA. A Bisflor, alm de produzir, comercializa
seus produtos tanto no varejo quanto no atacado, atravs de encomendas.
3.2 Mtodos de abordagem
Para o alcance dos objetivos traados, foi desenvolvido o mtodo hipottico
dedutivo, que inicia se pela percepo de uma lacuna nos conhecimentos, acerca
da qual se formula hipteses e, pelo processo de inferncia dedutiva, testa a
produo da ocorrncia de fenmenos abrangidos pelas hipteses (MARCONI,
2001). Alm disso, foram tambm desenvolvidos mtodos exploratrios, envolvendo
levantamento bibliogrfico e entrevistas; o mtodo descritivo, que procura
desenvolver situaes de mercado a partir de dados primrios, obtidos originalmente
por meio de entrevistas pessoais, relacionando e confirmando hipteses levantadas,
podendo ser classificado em qualitativo ou quantitativo; e o mtodo descritivo
estatstico, que busca responder s questes quantitativas das pesquisas, utilizando
se da estatstica para apresentao doa resultados analisados e interpretados a
partir de percentuais das respostas obtidas (SAMARA & BARROS, 1997).
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3.3 Mtodos de procedimentos
Quanto aos procedimentos, foram utilizados o mtodo monogrfico e o
estatstico. O mtodo monogrfico, ou estudo de caso, consiste na observao de
determinados indivduos, profisses, condies, instituies, grupos ou
comunidades, com a finalidade de obter generalizaes. Sua vantagem consiste em
respeitar a "totalidade solidria" dos grupos, ao estudar, em primeiro lugar, a vida do
grupo em sua unidade concreta, evitando a dissociao prematura dos seus
elementos.
O mtodo estatstico fundamenta-se na utilizao da teoria estatstica das
probabilidades. Suas concluses apresentam grande probabilidade de serem
verdadeiras, embora admitam certa margem de erro. A manipulao estatstica
permite comprovar as relaes dos fenmenos entre si, e obter generalizaes
sobre sua natureza, ocorrncia ou significado. Desta forma, este mtodo forneceu
subsdios para responder s questes quantitativas da pesquisa, atravs do
tratamento e anlise dos dados.
3.4 Tcnicas de pesquisas
As tcnicas de pesquisas, segundo MARCONI (2001), so processos de que
se serve a cincia, ou habilidades para utilizar esses preceitos ou normas, na
obteno de seus propsitos. Correspondem, pois, parte prtica da coleta de
dados.
As tcnicas apresentam duas divises, que foram utilizados neste trabalho:
a) a documentao direta diz respeito pesquisa documental e bibliografia,
que so desenvolvidas o partir do mtodo exploratrio. Nesse trabalho, ser
utilizada a pesquisa de carter bibliogrfico, que abrange toda bibliografia j
tornada pblica em relao ao tema estudado, desde publicaes avulsas,
boletins, jornais, revistas, livros, pesquisa, monografias, teses, material
cartogrfico, at meios de comunicao;
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33
b) e a documentao indireta, que subdivide-se em observao direta intensiva,
abrangendo as tcnicas de observao e entrevistas, e observao direta
extensiva apresentando vrias tcnicas, como questionrios, medidas de
opinio e anlise de contedo.
Em relao observao direta intensiva, foram utilizadas a observao e a
entrevista. A observao uma tcnica de coleta de dados, que no consiste em
apenas ver ou ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos que se desejam
estudar. um elemento bsico de investigao cientfica, utilizado na pesquisa de
campo como abordagem qualitativa, que ajuda o pesquisador a identificar e a obter
provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivduos no tm conscincia,
mas que orientam seu comportamento. Obriga o pesquisador a um contato mais
direto com a realidade. J a entrevista uma tcnica de investigao social que
pode ser utilizada para qualquer tipo de assunto: pessoal, ntimo, complexo. a
mais flexvel de todas as tcnicas, tambm usada para aprofundar pontos
levantados por outras tcnicas de coleta.
Em relao observao direta extensiva, foi utilizado para esta pesquisa o
questionrio, que uma tcnica de investigao composta por questes
apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de
opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, etc.
3.5 Populao e amostra
Foram aplicados questionrios e entrevistas no prprio estabelecimento para
clientes internos e externos da empresa. A quantidade estipulada para aplicao dos
questionrios de 20% universo de clientes cativos da empresa, que segundo
informaes fornecidas por uma das proprietrias, de aproximadamente 200
(duzentos), totalizando 40 clientes externos. Quanto aos clientes internos, todos
participaram da pesquisa. A aplicao dos questionrios foi realizada entre os dias 1
e 10 de setembro de 2008.
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3.6 Coleta, tabulao e anlise de dados
Para a compreenso da a importncia do conhecimento e a definio das
competncias essenciais da organizao foram realizadas conversas informais com
os lderes e empregados subordinados. A entrevista foi realizada atravs de
formulrios semi-estruturados.
A tabulao est foi realizada com o auxlio do Excel e posteriormente foram
organizados os grficos no Word.
As informaes sobre o desempenho dos empregados e gestores, os
possveis pontos positivos e negativos foram obtidos no dia a dia numa anlise de
mudana comportamental e reaes de temperamento.
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4 RESULTADOS E DISCUSSES 4.1 Caracterizao da empresa Indstria e Comrcio de Biscoitos Bisflor
A Bisflor, indstria e comrcio de biscoitos caseiros atua no comrcio de
Itabuna desde Setembro de 2007, configurando-se como uma empresa de carter
familiar. Surgiu a partir de um projeto desenvolvido em uma disciplina do curso de
graduao em Engenharia da Produo, chamada Projetos Industriais, pela aluna
Ana Cla, hoje graduada. Em um curso de empreendedorismo da SEBRAE, foi dada
continuidade ao projeto, devido qualidade apresentada.
Uma das scias da empresa revelou em entrevista aplicada para fins desta
pesquisa, que quando decidiu investir na idia no se tinha o conhecimento do ramo
que a empresa iria atuar. Havia sim, o conhecimento do produto quando viajava
para conquista sempre trazia encomendas a pedido dos amigos, lembra a
entrevistada, que conta ainda que no se tratava de comercializao, mas apenas
favores. Com a idia aprovada, o passo seguinte foi um estgio em uma fbrica de
biscoitos caseiros, em Vitria da Conquista, para conhecer a forma de atuao de
uma empresa desse ramo e a partir da implementar o projeto. Ainda na busca de
aprendizado, a scia entrevistada procurou participar de um curso para aprender a
manipular as receitas e passar esse conhecimento aos futuros funcionrios. Ento,
com os conhecimentos tericos e prticos, foi implementado o projeto, desde a
construo at o produto final.
A empresa foi fundada em regime de sociedade pela senhora Ana Lcia
Santos Calazans e seu cunhado Marcos Alberto Cavalcante, que forneceu os
recursos financeiros necessrios. Foram contratados, inicialmente, cinco
funcionrios registrados e duas pessoas em contrato de parceria. Para o incio das
atividades foram realizados os seguintes treinamentos:
1. Boas prticas de fabricao, com a engenheira de alimentos, para toda a
equipe da empresa sobre (carga horria de 80h);
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2. Palestras e prticas com especialista na produo de biscoitos (carga
horria de 120h)
3. Curso de atendimento e vendas com uma especialista em Marketing e
Negcio (carga horria de 40h).
Depois de oito meses, um funcionrio pediu demisso e foram contratados
mais dois. Hoje a empresa atua com oito funcionrios, sendo que destes, dois so
em contrato de parceria. Atua com a seguinte estrutura: dois scios-gerentes (um
geral e outro financeiro, produtivo e de vendas no varejo); um gerente de compras e
vendas no atacado; um auxiliar de vendas no varejo; um masseiro; quatro auxiliares
de produo e um auxiliar de servios gerais. H trs meses trabalha com a
participao dos funcionrios no lucro, alm de estabelecer uma parceria na busca
dos objetivos da empresa e oferecer premiaes de produtividade.
Em conjunto com o plano de negcios, foi desenvolvido o plano de marketing,
que possibilitou a criao de uma marca que identifica efetivamente o produto, alm
de homenagear um ente da famlia (Bis, de biscoito, e flor, de Tia Flor). A principal
forma de comunicao com os atuais clientes o contato direto, que permite que a
empresa tenha uma relao estreita com seus clientes, conhecendo melhor suas
necessidades e desejos. Atualmente, utiliza a divulgao boca-a-boca e via rdio FM
na busca de novos clientes, mas j realizou propaganda via rdio AM e panfletagem
nas proximidades do estabelecimento.
A empresria revela que a empresa no tem a inteno de um crescimento
rpido sem o devido suporte, para que a qualidade possa acompanhar a quantidade.
Por isso, procura dar passos pequenos, que permita o acompanhamento de todas
as operaes da empresa. Segundo ela, a empresa no possui concorrncia direta,
no tendo sua comercializao prejudicada em funo disso. Atualmente, trabalha
em grande parte com a venda direta ao consumidor final, mas tambm atua na
entrega para revendedores, que antes foram consumidores e resolveram revender o
produto.
A aquisio da matria-prima feita atravs de representantes em Itabuna de
grandes empresas situadas em outras cidades, e diretamente com alguns
fornecedores autnomos em Vitria da Conquista. No h uma parceria efetiva com
fornecedores, mas h uma negociao constante por qualidade e preos. Algumas
transaes j so realizadas com prazo de at 45 dias, mas a maioria das compras
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feita vista. Ainda assim a empresa tem suporte, pois trabalha apenas com a
venda vista e carto de crdito.
H uma busca constante pelo desenvolvimento de novos produtos, buscando
at adaptar os existentes ao paladar da regio e a alguns perfis de clientes, como
diabticos e alrgicos lactose, por exemplo. As sugestes de clientes e
funcionrios tambm so estudadas, pr-testadas e passadas para o teste junto aos
clientes. De acordo com a ferramenta de controle de estoques adotada pela
empresa, a produo mensal de biscoitos de 2.000 kg por ms, sendo que a
produo inicial era de 750 kg mensais. O produto que se destaca nas vendas o
biscoito Cebolinha, desenvolvido a partir da farinha de trigo, manteiga, queijo, ovos,
creme de cebola, leite e sal.
Como h cursos peridicos esclarecendo os atributos dos produtos, os
funcionrios conhecem profundamente os mesmos. Isso importante por que os
clientes sempre pedem informaes sobre o produto que esto comprando. So
realizados tambm cursos sobre higienizao, entre outros que so de extrema
importncia para ambientes desta categoria.
Apesar de ser uma empresa se essncia familiar, a empresria considera
satisfatrio desempenho das pessoas envolvidas no negcio, citando apenas
algumas incoerncias, como por exemplo, o horrio de trabalho no estabelecido
para os membros da famlia (que vo sempre empresa para ajudar, mas no tm
horrio estabelecido por no serem funcionrios da mesma).
4.1.1 Pblico-alvo
O publico alvo da empresa objeto de estudo so pessoas que apreciam a
produo caseira de biscoitos, independente da classe social em que est inserida.
-
38
4.1.2 Misso da empresa
Prover o cliente do melhor biscoito, alinhado diferenciao no servio de
atendimento personalizado, com a mais alta tecnologia, otimizando custo e trazendo
lucratividade para os parceiros de negcio.
4.1.3 Viso da empresa
Ser empresa de excelncia no mercado local e regional no que diz respeito
fabricao e varejo de biscoitos caseiros de alta qualidade, adentrando em novos
mercados e aumentando a lucratividade.
4.1.4 Valores da empresa
Profissionalismo.
Perseverana
Respeito e desenvolvimento dos colaboradores
Atendimento diferenciado
Excelncia operacional
Credibilidade e Segurana
Rentabilidade
-
39
4.2 Perfil dos colaboradores A Bisflor conta hoje com um quadro de oito colaboradores (seis com carteira
assinada e dois em contrato de parceria), alm dos dois scios do empreendimento.
Nenhum dos colaboradores se declarou membro da famlia, mas algumas pessoas
da famlia costumam ajudar no desenvolvimento das atividades.
A aplicao do questionrio, que consta no Apndice B, revelou aspectos que
sero explicitados em seguida, que sero considerados para efeito do cumprimento
do objetivo principal deste trabalho.
Os colaboradores esto distribudos entre as seguintes funes, conforme
pode ser observado no GRFICO 1: masseiro; servios gerais; auxiliar de produo;
balconista; e gerente de compras. Em relao faixa etria dos entrevistados, a
maioria (62,5%) encontra-se entre 31 e 40 anos, sendo que a empresa dispe ainda
de funcionrios entre outras faixas etrias, configurando uma empresa com
colaboradores mais experientes (GRFICO 2).
Grfico 1 Funes desenvolvidas pelos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
12,5%12,5%
50%
12,5%12,5%
0
10
20
30
40
50
60
Masseiro ServiosGerais
Auxiliar deproduo
Balconista Gerente decompras
-
40
Grfico 2 Faixa etria dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
A maioria dos entrevistados do sexo feminino, totalizando 62,5%, enquanto
os homens totalizam 37,5% (GRFICO 3).
Grfico 3 Sexo dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Os colaboradores foram perguntados tambm a respeito do tempo de
trabalho na empresa. Como se trata de uma empresa nova (apenas um ano e dois
meses) foram estabelecidas apenas duas sries de dados para efeito da pesquisa.
Obteve-se, ento, um percentual de 62,5% de colaboradores com mais de um ano
25%
62,5%
12,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Entre 20 e 30 Entre 31 e 40 Acima de 40
37,5%
62,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Feminino Masculino
-
41
de trabalho, sendo que estes trabalham na empresa desde o incio de suas
atividades e 37,5% de colaboradores com menos de um ano de trabalho, conforme
pode ser observado no GRFICO 4.
Grfico 4 Tempo de trabalho dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Em relao ao tempo em que trabalha na funo que est desempenhando
atualmente, 75% dos entrevistados declararam j ter mais de um ano de
experincia, sendo que o masseiro e dois dos auxiliares de produo tm
exatamente o tempo em que trabalham na empresa trabalhando nessa funo
(GRFICO 5). Ainda assim, isso demonstra que a empresa em estudo buscou
contratar pessoas que j tinham alguma experincia na rea em que iria atuar, para
que pudesse garantir a qualidade dos produtos e servios agregados aos mesmos,
diminuindo os gastos com treinamentos iniciais. A respeito do nvel de escolaridade,
apenas 37,5% dos entrevistados concluram o 2 Grau. No entanto, segundo a
gerente do negcio, o fato de no ter terminado o 2 Grau no tem atrapalhado o
desempenho dos colaboradores nas atividades que lhes foram atribudas (GRFICO
6).
62,5%
37,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
At 1 ano Mais de 1 ano
-
42
Grfico 5 Tempo de funo desempenhada pelos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Grfico 6 Nvel de escolaridade dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Os colaboradores foram indagados tambm se existe, na empresa, um
programa de treinamento estabelecido e, nesse item, houve uma diviso de
respostas (GRFICO 7). Nota-se, nesse caso, uma falta de alinhamento entre os
funcionrios a respeito dos treinamentos ou at mesmos das normas regulamentos
da empresa, uma vez que houve diviso em uma resposta que geralmente
homognea (sim ou no). Dos entrevistados que disseram no haver um programa
de treinamento na empresa, 25% informaram que j sabiam desempenhar a funo
75%
25%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
At 1 ano Mais de 1 ano
12,5%
37,5%
25%25%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 Grau completo 1 Grauincompleto
2 Grau completo 2 Grauincompleto
-
43
quando foi contratado; 25% afirmam ter aprendido sozinhos (trata-se, aqui, da
colaboradora de servios gerais, que j trabalha a 8 anos nessa funo e ao ser
contratada foi apenas orientada sobre suas atividades); e 50% informaram ter
aprendido com o colega de trabalho (GRFICO 8).
Grfico 7 Existncia de um programa de treinamento na empresa, sob a tica dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Grfico 8 Como os colaboradores que afirmaram no haver programa de treinamento aprenderam a desempenhar a funo que exercem na Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B) Em relao aos que afirmaram haver um programa de treinamento na
empresa, 50% afirmaram que so realizados treinamentos uma vez por semestre,
enquanto os outros 5% afirmaram que so realizados dois treinamentos em cada
50%50%
0
10
20
30
40
50
60
Sim No
50%
25%25%
0
10
20
30
40
50
60
J sabia Aprendeu sozinho Com o colega detrabalho
-
44
semestre (GRFICO 9). Esto inclusos nessa parcela da amostra principalmente os
profissionais ligados rea produtiva, que realizam cursos de aprendizagem a cada
nova receita desenvolvida, segundo a gerncia da empresa. Ainda assim, nota-se
uma falta de alinhamento entre os colaboradores no que diz respeito existncia de
um programa de treinamento estabelecido pela empresa. Quanto aplicao dos
conhecimentos adquiridos nos treinamentos, todos os entrevistados afirmaram haver
aplicabilidade na funo que exercem.
Grfico 9 Periodicidade dos treinamentos, segundo os colaboradores que afirmaram existir um programa de treinamento na Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Os colaboradores foram questionados tambm se estavam satisfeitos em
trabalhar na empresa. Houve um percentual de 12,5% que se declararam
parcialmente satisfeitos (GRFICO 10). Trata-se aqui de uma auxiliar de produo,
que trabalha na empresa desde sua fundao, que alega que a gerncia deveria se
fazer mais presente, principalmente no que diz respeito a cobrar mais dos
colaboradores, para que a empresa tenha um desempenho ainda melhor do que o
que j tem.
50%50%
0
10
20
30
40
50
60
1 vez por semestre 2 vezes por semestre
-
45
Grfico 10 Satisfao dos colaboradores em trabalhar na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Em relao satisfao com a funo que exerce 12,5% da amostra
afirmaram estar parcialmente satisfeitos (GRFICO 11), sendo que esse percentual
tambm representa a auxiliar de produo do questionamento anterior
Grfico 11 Satisfao dos colaboradores em desempenhar a funo a eles designadas na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Os colaboradores foram perguntados ainda se eles se consideravam
preparados para desempenhar a funo que lhes foi atribuda e apenas 25%
disseram que no (GRFICO 12). Esse percentual representa dois auxiliares de
12,5%
87,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sim Sim, parcialmente
12,5%
87,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sim Sim, parcialmente
-
46
produo: um recm-contratado, com apenas 3 meses de trabalho e de funo, que
ainda no se sente seguro no desempenho de sua funo; e a auxiliar de maior
tempo na empresa. Isso deve levar a empresa a refletir sobre os treinamentos
oferecidos e as formas de estimular os colaboradores no desempenho de sua
funo, para no correr riscos de demisses e aumento do grau de rotatividade.
Grfico 12 Preparao dos colaboradores para desempenhar a funo a eles designadas na empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Em relao qualidade do servio 12,5% da amostra considera ter um
servio regular. Trata-se aqui do auxiliar de produo recm-contratado, que
demonstra ainda no se sentir totalmente integrado com a funo que lhe foi
atribuda, ratificando a necessidade de criar formas de estmulo e integrao dos
funcionrios com a funo que o mesmo desempenha. (GRFICO 13)
25%
75%
01020304050607080
Sim Sim, parcialmente
-
47
Grfico 13 Qualidade do servio dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
A respeito da satisfao com o salrio, 25% afirmaram estar parcialmente
satisfeitos. A fim de suprir essa insatisfao, h menos de 3 meses a empresa j
est trabalhando com bnus de produtividade, segundo informaes da gerncia, na
inteno de estimular seus colaboradores no apenas em sua satisfao com o
salrio, mas tambm em relao sua motivao na busca dos objetivos individuais
e coletivos (GRFICO 14).
Grfico 14 Satisfao dos colaboradores em relao ao salrio da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
12,5%
50%
37,5%
0
10
20
30
40
50
60
Excelente Bom Regular
25%
75%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sim Sim, parcialmente
-
48
Na inteno de verificar o nvel de integrao entre os colaboradores e
analisar o clima da organizao, os entrevistados foram indagados a respeito do
relacionamento com a gerncia e com os colegas de trabalho. No que tange ao
relacionamento com a gerncia, todos os colaboradores qualificaram entre bom e
excelente (GRFICO 15), sendo que essa escala de qualificao se repetiu em
relao ao relacionamento entre os colaboradores (GRFICO 16), demonstrando
uma boa integrao entre a equipe de trabalho. Essa integrao opera de forma
positiva, uma vez que proporciona um ambiente com bom clima organizacional.
Grfico 15 Relacionamento gerncia x colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Grfico 16 Relacionamento entre os colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
25%
75%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Excelente Bom
37,5%
62,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Excelente Bom
-
49
Os colaboradores foram questionados se a gerncia costuma ouvir sugestes
dadas por eles e atender a tais sugestes. Um percentual de 62,5% afirmou nunca
ter apresentado e apenas 12% afirmaram ter suas sugestes atendidas sempre
(GRFICO 17). Nota-se aqui um percentual muito grande de colaboradores que
nunca apresentaram uma sugesto que pudesse melhorar tanto o desempenho dos
mesmos em suas atividades como a empresa em sua forma de servir aos clientes.
Grfico 17 Atendimento das sugestes dos colaboradores pela gerncia da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Foi perguntado ainda se so realizadas reunies peridicas e houve um
percentual de 12,5% que declararam no existir (GRFICO 18). Esse percentual
representa a balconista, que tem apenas um ms de trabalho e por isso, pode ainda
no estar integrada a respeito da periodicidade das reunies. Nota-se com isto que a
empresa pode no ter desenvolvido uma forma de integrar os novos colaboradores
no apenas com os colegas da equipe, mas tambm com as atividades que iro
desempenhar e com as normas e procedimentos da empresa.
62,5%
25%
12,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
Sim Na maioria das vezes Nunca apresentei
-
50
Grfico 18 Existncia de reunies peridicas segundo os colaboradores pela gerncia da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
Os colaboradores foram ainda questionados se a gerncia alguma vez
conversou com eles a respeito do seu desempenho no trabalho e 75% afirmaram
que sim, enquanto 25% disseram que no, demonstrando que a prtica do feedback
a todos os colaboradores pode no ser uma constante na organizao (GRFICO
19).
Grfico 19 Feedback da gerncia em relao ao desempenho dos colaboradores da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice B)
12,5%
87,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sim No
75%
25%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sim No
-
51
Alm desses questionamentos, formam tambm realizados outros
relacionados ao conhecimento da viso, misso e metas da empresa e qualidade
e variedade dos produtos. Todos os entrevistados afirmaram conhecer a misso e a
viso da empresa, de maneira informal, j que estas no esto expressas
formalmente em documentos. Afirmaram ainda que os produtos da Bisflor possui
uma qualidade elevada e uma variedade que atende s exigncias dos clientes,
alm de se declararem consumidores de tais produtos.
4.3 Perfil do Cliente Para fins da anlise do perfil do cliente, foi realizada uma pesquisa exploratria atravs da aplicao do questionrio com os clientes da empresa
(APENDICE C), que teve tambm como objetivo identificar o nvel de satisfao e os
fatores crticos de sucesso, alm de permitir a identificao de pontos fortes e
fracos, segundo a ptica dos mesmos. Foi entrevistado um total de 40 clientes, entre
os dias 01 e 11 de outubro, no prprio estabelecimento, sendo que destes 9 foram
do sexo masculino, apresentando um percentual de 22,5% e 31 do sexo feminino,
totalizando um percentual de 77,5% (GRFICO 20)
Grfico 20 Sexo dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)
22,5%
77,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Feminino Masculino
-
52
A maioria da amostra de clientes da empresa em estudo formada por
solteiros, com um percentual de 67,5% de representatividade. No entanto, a
pesquisa revelou ainda que a empresa possui tambm clientes casados e vivos,
alm de ter uma representatividade de 2,5% para clientes que declararam ter outro
estado civil (neste caso, os desquitados), conforme o explicito no GRFICO 21.
Em relao idade, 35% dos entrevistados declararam ter menos de 25 anos
e apenas 12,5% tm acima de 50 anos, apesar de haver uma representatividade de
vrias faixas etrias (GRFICO 22). Essa variao de idade dos clientes demonstra
que o produto comercializado pela empresa agrada aos diversos tipos de pblico,
com diferentes idades.
Grfico 20 Estado civil dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)
Grfico 21 Faixa etria dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)
2,5%5%
25%
67,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Solteiro Casado Vivo Outro
12,5%15%
20%17,5%
35%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Menos de 25anos
25 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos Acima de 50anos
-
53
Em relao ao grau de escolaridade, a maioria dos entrevistados encontra-se
na faixa do Ensino Superior Incompleto (em fase de concluso), apresentando um
percentual de 37,5% da amostra. Talvez isso se deva ao fato da existncia de uma
faculdade nas proximidades da empresa, j que uma considervel parcela da
amostra de estudantes da referida faculdade. A pesquisa identificou ainda a
existncia de clientes entre os diversos graus de escolaridade, sendo que o menor
percentual o de clientes com 1 Grau Incompleto (2,5%), conforme pode ser
observado no GRFICO 22.
Grfico 22 Grau de escolaridade dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C) Em relao renda, a maioria dos clientes da empresa esto na faixa de 3 e
5 salrios mnimos (37,5%), mas h uma grande variao de renda entre os clientes,
demonstrando que a empresa atende a um grande nmero de clientes com
diferentes nveis de renda (GRFICO 23).
37,5%
25%
5%
25%
2,5%5%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 Graucompleto
1 Grauincompleto
2 Graucompleto
2 Grauincompleto
EnsinoSuperior
Completo
EnsinoSuperior
Incompleto
-
54
Grfico 23 Nvel de renda familiar dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C) Os entrevistados foram perguntados a respeito do tempo em que eles so
clientes da empresa e a maioria da amostra (35%) afirmou ter mais de 5 meses que
eles compram os produtos da empresa. O menor percentual da amostra daqueles
que tem cerca de 3 a 4 meses que se tornaram clientes da empresa (GRFICO 24).
Grfico 24 Tempo em que os clientes freqentam a empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesquisa (Apndice C)
25%
37,5%
22,5%
15%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
At 1 salriomnimo
entre 1 e 3salrios mnimos
entre 3 e 5salrios mnimos
acima de 5salrios mnimos
35%
25%
10%
30%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0 a 3 meses 3 a 4 meses 4 a 5 meses Mais de 5 meses
-
55
Perguntados sobre a freqncia de compra, apenas 7,5% dos entrevistados
declararam estar comprando pela primeira vez no estabelecimento. Os outros 92,5%
j so clientes da h algum tempo e apresentam, em sua maioria (42,5%) uma
freqncia semanal de compra. No devem ser desconsiderados aqui os clientes
ocasionais, que representam 40% da amostra (GRFICO 25). Todos os
entrevistados afirmaram que indicariam a empresa para outras pessoas, como
familiares e amigos, demonstrando o alto grau de aceitabilidade da empresa e dos
produtos por ela comercializados, junto aos clientes.
Grfico 25 Freqncia de compra dos clientes da empresa Bisflor, em Itabuna, Bahia, 2008. Fonte: Instrumento da pesqui