Universidade Estadual de Maringá - dep.uem.br · iii DEDICATÓRIA Dedico a Deus por ter me dado...
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Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Mapeamento de Processos: Um estudo de caso em uma Indústria de Produção de Fios Singelos Fernanda Braz Volpato TCC-EP-29-2010 Maringá - Paraná Brasil
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Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção
Mapeamento de Processos: Um estudo de caso em uma
Indústria de Produção de Fios Singelos
Fernanda Braz Volpato
TCC-EP-29-2010
Maringá - Paraná
Brasil
ii
Universidade Estadual de Maringá
Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção
Mapeamento de Processos: Ume Estudo de Caso em uma Indústria de Produção de Fios Singelos
Fernanda Braz Volpato
TCC-EP-29-2010
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito de avaliação no curso de graduação em Engenharia de Produção na Universidade Estadual de
Maringá – UEM. Orientadora: Prof.ª : MSc. Gislaine Camila Lapasini Leal
Maringá - Paraná
2010
iii
DEDICATÓRIA
Dedico a Deus por ter me dado força e
sabedoria para realização deste trabalho. E também aos meus pais que me apoiaram e
sempre me incentivaram a persistir.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus por me dar forças, disposição e vontade para realizar este
trabalho. Agradeço aos meus pais e ao meu irmão, por serem o alicerce da minha vida e por
pedirem todos os dias para que a Nossa Senhora me cobrisse com seu manto sagrado.
Agradeço a todos os meus professores por mediar seus conhecimentos, em especial a minha
professora orientadora que muito contribuiu sendo peça essencial para este trabalho. E a todos
os meus amigos por entenderem a minha ausência em muitos eventos em função da realização
desse trabalho.
v
RESUMO
Com a globalização e o aumento da competitividade no mundo comercial não vale mais a idéia de gerenciar com foco em departamentos e metas individuais. Para acompanhar o ritmo
da economia mundial deve-se gerenciar com foco nos processos, no fluxo de material e de informações visando os interesses dos clientes. Assim, para que se consiga gerencias com foco nos processos, estes devem ser identificados, desenhados e criticados, a fim de implantar
melhorias e enxugá- los e eliminar atividades que não agregam valor ao cliente, além de criar funcionários mais flexíveis através do conhecimento das atividades por todos. O presente
trabalho realiza mapeamento de processos em uma indústria de produção de fios singelos utilizando a notação EPC (Event-Driven Process Chain) que baseia-se no fluxo das atividades e eventos e suas relações de dependência, foca na descrição dos processos, possui linguagem
de múltiplos objetivos, atende a análise, simulação e otimização de processos. O mapeamento foi realizado através de entrevistas com os funcionários operacionais dos setores envolvidos.
Após o desenho do fluxo do processo foram levantados os problemas do setor, elaborado planos de ação para as correções devidas e divulgação do trabalho nas áreas.
Palavras-chave: Gestão por Processos, Processos, Mapeamento, EPC.
vi
ABSTRACT
With globalization and increasing competitiveness in the commercial world is not worth more
than the idea of focusing on managing departments and individual goals. To keep pace with the global economy should be handled, with a focus on processes in the material flow and
information for clients' interests. Thus, in order to be able to focus on managerial processes, they must be identified, designed and criticized in order to implement improvements and to wipe them and eliminate activities that do not add value to the customer, and create more
flexible employees through knowledge of activities by all.The present work performs a mapping of processes in industry production of yarn single and using the notation EPC
(Event-Driven Process Chain) which is based on the flow of activities and events and their dependency relationships, focuses on the description of the processes, language has multiple goals, assists the analysis, simulation and optimization processes. Mapping was conducted
through interviews with operational staff from the sectors involved. After drawing the process flow have been raised the industry's problems, developed action plans for correction and
proper disclosure in the work areas.
Keywords: Process Management, Process, Mapping, EPC.
vii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................................................viii
LISTA DE QUADROS...................................................................................................................... ....................ix
LISTA DE ABREVIATURAS E S IGLAS............................................................................................................x
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................. 1
1.1 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................................................................... 2 1.2 DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................................ 3 1.3 OBJETIVOS................................................................................................................................................................. 3
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................................................................. 3 1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................................................... 3
1.4 METODOLOGIA ......................................................................................................................................................... 4 1.5 ORGANIZAÇÃO.......................................................................................................................................................... 5
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................................................................. 6
2.1 CADEIA DE VALOR ................................................................................................................................................... 6 2.2 GESTÃO POR PROCESSOS ........................................................................................................................................ 8
2.2.1 Processos críticos e processos chaves ...................................................................................................... 14 2.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 15 2.4 EPC (EVENT-DRIVEN PROCESS CHAIN)................................................................................................................ 19 2.5 INDICADORES DE PROCESSOS ............................................................................................................................... 22
3 ES TUDO DE CASO .................................................................................................................................................... 24
3.1 A EMPRESA ............................................................................................................................................................. 24 3.1.1 Indústria de fios ............................................................................................................................................ 25
3.2 O PROCESSO ............................................................................................................................................................ 26 3.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 33
3.3.1 Visão da Organização ................................................................................................................................. 34 3.3.2 Metodologia do mapeamento ..................................................................................................................... 37 3.3.3 Software utilizado ......................................................................................................................................... 39 3.3.4 Modelagem do processo de produção de fios utilizando a notação EPC .......................................... 40
3.4 AÇÕES DE MELHORIA PÓS MAPEAMENTO ......................................................................................................... 47
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................................... 51
4.1 CONTRIBUIÇÕES ..................................................................................................................................................... 51 4.2 DIFICULDADES E LIMITAÇÕES.............................................................................................................................. 52 4.3 TRABALHOS FUTUROS ........................................................................................................................................... 52
APÊNDICE A - Mapeamento do Processo de Produção de Fios Singelos ...............................................................58 ANEXO A - Cadeia de Valor................................................................................................................................60 ANEXO B - Instrução Operacional para Abertura de Misturas............................................................................62 ANEXO C - Instrução Operacional para Sala de Abertura...................................................................................64 ANEXO D - Instrução Operacional das Cardas ....................................................................................................66 ANEXO E - Instrução Operacional das Passadeiras .............................................................................................69 ANEXO F - Instrução Operacional para Transporte de Latas ..............................................................................71 ANEXO G - Instrução Operacional das Maçaroqueiras .......................................................................................73 ANEXO H - Instrução Operacional dos Filatórios ...............................................................................................76 ANEXO I - Instrução Operacional para o Transporte de Fios ..............................................................................79 ANEXO J - Instrução Operacional das Conicaleiras ............................................................................................81 ANEXO K - Instrução Operacional dos Open End...............................................................................................85 ANEXO L - Instrução Operacional do Autocoro .................................................................................................87 ANEXO M - Instrução Operacional para Vaporização de Fios ............................................................................91 ANEXO N - Planilha dos Pontos de Alerta ..........................................................................................................94 ANEXO O - Plano de Ação 01 .............................................................................................................................97 ANEXO P - Plano de Ação 02 ............................................................................................................................100 ANEXO Q - Modelo de Sugestão de M elhoria...................................................................................................103
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: CADEIA DE VALOR GENÉRICA............................................................................................................................... 6 FIGURA 2: FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO ........................................................................................................ 27 FIGURA 3: ABRIDOR ................................................................................................................................................................ 28 FIGURA 4: CARDA .................................................................................................................................................................... 28 FIGURA 5: LATAS DE CARDAS ............................................................................................................................................... 29 FIGURA 6: PASSADEIRA........................................................................................................................................................... 29 FIGURA 7: OPEN END............................................................................................................................................................... 30 FIGURA 8: MAÇAROQUEIRAS ................................................................................................................................................. 30 FIGURA 9: FILATÓRIOS............................................................................................................................................................ 31 FIGURA 10: ESPULAS ............................................................................................................................................................... 31 FIGURA 11: CONICALEIRA ...................................................................................................................................................... 32 FIGURA 12: AUTO CLAVE ....................................................................................................................................................... 32 FIGURA 13: SALA DE LUZ NEGRA ......................................................................................................................................... 33 FIGURA 14: EMBALAGEM ....................................................................................................................................................... 33 FIGURA 15: ORGANOGRAMA GERAL DA EMPRESA - CORPORATIVO ............................................................................... 34 FIGURA 16: ORGANOGRAMA DA INDÚSTRIA DE FIOS......................................................................................................... 35 FIGURA 17: MAPA HOLÍSTICO DOS PROCESSOS - VISÃO POR GESTÃO POR PROCESSOS............................................... 35 FIGURA 18: NOVA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA DE FIOS - VISÃO PELA GESTÃO POR PROCESSOS ............................... 36 FIGURA 19: ESQUEMA DE ARRIADA DAS MAÇAROQUEIRAS .............................................................................................. 45
ix
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: OBJETOS SÍMBOLOS DE EPC ............................................................................................................................. 20
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARPO Arpo Process Modeler
BDP Business Process Diagram
BPMN Business Process Modeling Notation
DPN Diagrama de Processo de Negócio
EPC Event-Driven Process Chain
IDEF Integrated DEFinition
ISO International Organization for Standardization
MS Microsoft
OMG Object Management Group
OHSAS Occupational Health & Safety Advisory Services
PDCA Plan, Do, Check, Action
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
TI Tecnologia da Informação
UML Unified Modeling Language
1
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, com a constante mudança na economia mundial, a idéia de Gestão vem
passando por mudanças significativas. As empresas estão cada vez mais competitivas e
globalizadas. A competitividade há poucos anos, era apenas um fator de diferenciação: hoje é
fator de sobrevivência (CARVALHO 1 apud WASTOWSKI, 2001). Portanto, não cabe mais a
idéia de gerenciar com foco nos departamentos e nas eficiências setoriais, mas gerenciar com
foco nos processos, nos fluxos de materiais e de informações, visando os interesses dos
clientes.
Segundo Pessoa (2010), processo é uma sequência de ações (atividades, funções ou tarefas)
que visam à realização de um trabalho que agregue valor a um produto ou serviço. A
atividade que agrega valor é aquela que é executada certa da primeira vez, que modifica o
produto/serviço e aquela em que o cliente tem interesse.
Um processo recebe uma ou mais entradas (input), agrega valor ao produto/serviço e criam
saídas (output) para o cliente de interesse, seja ele interno ou externo (PESSOA, 2002). É de
suma importância que a gerência conheça todos os seus processos, pois não se pode tomar
decisões eficazes sem saber como ocorrem as atividades e quem são seus responsáveis
diretos. Assim, a principal função da Gestão de Processos, é conhecê-los para redesenhá- los,
implementar melhorias e enxugá- los, eliminando atividades que não agregam valor a ele,
além de criar colaboradores multifuncionais e flexíveis.
Salerno2 (apud Paim et al., 2009) afirma que para que seja considerado um processo, deve-se
possuir entradas tangíveis ou intangíveis e saídas que são os resultados desse. Aliado a isso,
um processo possui recursos usados de forma racional, custos, desempenho global, fatores de
desempenho e “desenrolar temporal”, pois um fator inicia o processo e outro fecha (entrega).
1 CARVALHO, L. R. M. Custeando para Competir: custos em ambiente Just-in-Time. In : SEMINÁRIO
INTERNACIONAL: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE: AVALIAÇÃO E CUSTEIO. Anais... Porto Alegre,
1993. 2 SALERNO, M. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos, grupos e gestão democrática via
espaços-negociação. São Paulo : Atlas, 1999.
2
Para Lee e Dale3 (apud Paim et al., 2009), a gestão de processos é uma abordagem para gerir
sistematicamente, mensurar e melhorar os processos da empresa, através do trabalho de
equipes multifuncionais e da ampliação do poder dos empregados. Consiste em documentar
os processos, entender o fluxo destes, atribuir responsabilidades gerenciais, aperfeiçoarem as
métricas do processo, melhorá-lo para garantir a qualidade do produto e o seu desempenho.
Na gestão por processos, a organização não é vista de maneira funcional, departamentalizada,
mas de forma horizontal, integrando modelos e categorias básicas de processos. Assim, a
gestão por processo é eficiente se comparada com a gestão funcional, pois esta apresenta
características indesejáveis que comprometem o desempenho das empresas. Dentre essas
características ressalta-se: priorizar cada departamento em detrimento dos processos
essenciais; apresentar hierarquias rígidas e pesadas que resultam na execução fragmentada dos
processos (PESSOA, 2002).
Uma ferramenta usada na gestão por processo é o mapeamento, ou seja, o desenho sequencial
e lógico das atividades, detalhando-o através da visão gerencial e principalmente operacional
de cada atividade para estabelecer a situação desejada e padronizá-la de acordo com a missão
da empresa.
Este trabalho analisa os processos da Indústria de Fios da Cocamar Cooperativa
Agroindustrial de Maringá – Paraná, que está implantando a Gestão por Processos, para tal
será realizado o mapeamento dos processos dos processos.
1.1 Justificativa
O presente trabalho está sendo realizado para que o fluxo do processo e de informações
gerados pela indústria em questão sejam compreendidos por todos os envolvidos, para que
então possa ser aplicado o conceito de Gestão por Processo. Além disso, esse trabalho se faz
necessário para auxiliar na distribuição das competências, ou seja, para que se identifique o
responsável por cada processo/atividade e suas habilidades; oferecer subsídios para analisar as
atividades que agregam valor; evitar retrabalho, evitar conferências desnecessárias e com isso
diminuir custos e, por conseguinte enxugar o processo. Focando o resultado na melhoria
contínua dos processes industriais.
3 LEE, R.. DALLE, B. Business process management: a review and evaluation. Business Process Mangement
3
1.2 Definição e Delimitação do Problema
Através do Mapeamento de Processos, serão identificados os fluxos do processo, de
informação, os relacionamentos entre as áreas e atividades além de determinar seus
responsáveis.
A finalidade do estudo é implantar melhorias nos processos e eliminar atividades que não
agregam valor ao processo/produto, para tal priorizar-se-á uma área do processo e/ou uma
interface, para que sejam utilizadas as ferramentas que auxiliam na gestão por processos.
Assim, depois de rastreadas as atividades e mapeado o fluxo dos processos, será escolhido um
processo (aquele que apresentará maior problema e potencial de melhoria) para que sejam
sugeridas ações para a melhoria do mesmo.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Mapear o processo produtivo da Indústria de Fios da Cocamar, identificando as atividades, os
processos críticos, o fluxo, as interfaces com as demais áreas e os pontos de alerta, a fim de
introduzir a Gestão por Processos. Propor, determinar e definir ações de melhoria nos
processos críticos.
1.3.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos, têm-se:
Caracterizar e entender o processo produtivo da Indústria de Fios, levantando as
instruções de trabalho e os procedimentos operacionais padrão;
Modelar o processo produtivo de fios;
journal, v. 4, n. 3, p. 214-225, 1998.
4
Identificar os processos críticos, levantar os pontos de alerta (pontos que foram
levantados pelos funcionários como passíveis de melhorias) e
Propor ações de melhoria contínua.
1.4 Metodologia
Segundo Silva e Menezes (2005) quanto à natureza da pesquisa, ela é considerada como uma
pesquisa aplicada, ou seja, gera conhecimentos para aplicação prática para a solução de
problemas, envolvendo interesses reais. Quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa, ou seja,
uma relação dinâmica entre o mundo real e o subjetivo que não pode ser traduzido em
números. O estudo é realizado através de análises e interpretações, não se aplicando
ferramentas estatísticas. Os processos e os seus significados são os focos principais.
Do ponto de vista dos objetivos, a pesquisa é descritiva, irá descrever as características dos
processos e as relações entre as suas variáveis, envolve técnicas de coletas de dados e
levantamento de dados.
Quanto aos procedimentos técnicos, o trabalho é uma pesquisa ação, pois o trabalho foi
concebido e realizado em estreita associação com uma ação e com a resolução de um
problema coletivo, assim, há envolvimento participativo e colaborativo.
As etapas cumpridas no trabalho foram:
Revisão bibliográfica dos conceitos relacionados, sendo eles: processos, gestão por
processos, modelagem de processos, indicadores de processo, metodologia EPC Event-
Driven Process Chain e cadeia de valor;
Caracterizar o ambiente de estudo, apresentando a empresa como um todo, a indústria
foco do trabalho e o seu processo;
Definir o processo a ser mapeado; e,
Mapear o processo.
5
1.5 Organização
Neste capítulo foram descritos os objetivos deste trabalho o contexto, a motivação e a
metodologia que norteou o desenvolvimento do mesmo.
O restante deste trabalho encontra-se organizado da seguinte forma:
Capítulo 2: apresenta os conceitos relevantes que embasaram o desenvolvimento deste
trabalho, sendo eles: cadeia de valor, gestão por processos, processos críticos e
processos chaves, mapeamento de processos EPC (Event-Driven Process Chain),
indicadores de processos.
Capítulo 3: descreve a empresa no nível corporativo, a unidade industrial de fios, o
processo de produção, a metodologia para o mapeamento, o software utilizado, o
mapeamento e ações tomadas após o mapeamento.
Capítulo 4: discute as contribuições e limitações do trabalho e apresenta os trabalhos
futuros.
6
2 REVISÃO DA LITERATURA
Esse capítulo descreve os conceitos que nortearam o desenvolvimento do trabalho, sendo eles:
Gestão por Processos, Mapeamento de Processos e EPC (Event-Driven Process Chain).
2.1 Cadeia de Valor
A Cadeia de Valor, conceito proposto por Porter (2010), desagrega uma empresa em suas
atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos
custos e das fontes potenciais de diferenciação. Segundo esse autor, uma companhia obtém
vantagem competitiva se desempenha essas atividades uma forma mais barata, ou melhor, que
seus competidores. A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de
atividades definido como sistema de valor, caracterizado pelo inter-relacionamento entre as
cadeias de valores de fornecedores, empresas, canais de distribuição e compradores (ou
clientes). Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue à
firma pode influenciar na qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente,
afetando o último elo do sistema, que é o consumidor final. Porter (2010) afirma que uma
empresa é lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produção do
produto/serviço. A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem, conforme ilustra
a Figura 1. As atividades de valor são atividades distintas, tanto físicas como
tecnologicamente, que uma empresa desempenha enquanto a margem é a diferença entre o
valor total e o custo coletivo de desempenhar essas atividades.
Figura 1: Cadeia de Valor genérica
Fonte: Porte (2009)
7
Para Valle e Oliveira (2009), a representação das organizações somente em níveis
hierárquicos não é mais conveniente para lidar com a complexidade e dinâmica do ambiente.
A macro visão organizacional é composta por cultura, estratégia, estrutura, processos, redes,
competências, tecnologia e conhecimento. Para demonstrar essa estrutura organizacional é
comumente usado um recurso de representação gráfico organizacional, a Cadeia de Valor.
“A cadeia de valor é uma relação integrada de processos... Que podem levar a
organização a uma posição competitiva superior. Os processos primários se referem
à logística de entrada de insumos, à produção, aos recursos básicos da empresa para
permit ir a produção: pessoas, infra -estrutura, aquisições e tecnologia.” (Valle e
Oliveira, 2009).
Segundo Leal, Pinho e Corrêa (2005) os processos são divididos em subprocessos, que ainda
se dividem em atividades. O conjunto das atividades que compõem um processo transforma-
se no foco de toda análise. O questionamento deve começar com o cliente externo, seguindo a
classificação proposta: agrega valor (clientes consideram importante) e não agrega valor
(clientes não dispostos a pagar pela atividade). A finalidade é eliminar atividades que não
agregam valor ao cliente.
Para Porter4 (apud Valle e Oliveira, 2009) a grande vantagem do uso da cadeia de valor é
conseguir gerir as interfaces entre os processos. Além disso, explicita o valor que é agregado
em cada elo da cadeia e com isso consegue identificar o que não agrega valor ao
produto/serviço. O conceito de valor segundo Ramsay5 (apud Valle e Oliveira, 2009) varia
conforme as disciplinas, em economia, o valor depende do benefício que o cliente obtém ao
consumir; para o marketing é o benefício percebido pelo fornecedor e cliente num bem ou
serviço que possui dado preço e qualidade; em estratégia, valor pode ser a quantidade de
cliente que estão dispostos á comprar determinado produto e em operações o valor está ligado
ao sistema de entrega de produtos e serviços, na melhoria de desempenho, responsabilidade,
qualidade, custo transferência de tecnologia.
A idéia de cadeia de valor mostra que o valor se move em direção ao cliente, ou seja, vai
desde a estratégia da organização voltada para o cliente, do pedido do cliente até o momento
4 PORTER, Michel. Es tratégia Competitiva: técnica para a análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1991. 5 RAMSAY, John. The Real Meaning of value in Trading Relationship . Intenational Journal of operation &
Production Mangement, v. 25, n. 6, p. 549-565, 2005.
8
da entrega do serviço ou produto. Enfim, para Ramsay6 (apud Valle e Oliveira, 2009) o valor
de negócio é visto como característica da inovação industrial e na função gerencial é visto
como manutenção da diferenciação concorrencial.
Em 2010, as empresas competem no mercado com outras que apresentam produtos similares,
é de suma importância trabalhar para que se agregue cada vez mais valor aos seus produtos de
acordo com as necessidades e desejos dos clientes. Daí a importância do gerenciamento da
cadeia de valor, pois as empresas têm clientes que possuem necessidades potencialmente
diferentes e que mudam constantemente com o passar do tempo. Assim, a clássica separação
entre meios e fins perde o sentido quando se vale em análise do valor agregado. Para Motta7
(apud Valle e Oliveira, 2009) os meios e os fins se integram e o processo é o foco para
construir flexibilidade, aumentar a produtividade, reduzir tempo e custo e agregar valor ao
cliente.
Gerenciar a cadeia de valor significa fazer uma leitura reversa, ou seja, ler nas entrelinhas e
desvendar as potencialidades da organização que são dispersas com as atividades diárias.
Assim, o conceito de Gestão por processos e de Cadeia de Valor caminham juntos, pois a
macro visão expressa pela cadeia de valor concebe a organização em grandes processos,
enquanto os processos refletem os fluxos de trabalho diário da empresa, juntos macro visão e
processos representam a ação da empresa para cumprir a missão organizacional.
Em suma, Cadeia de Valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase
da distribuição final.
2.2 Gestão por Processos
Após a Segunda Guerra Mundial, surgiu a necessidade de grandes práticas gerenciais, ou seja,
na do Era Pós fordismo o mundo dos negócios se tornou mais complexo e competitivo, não
cabendo mais o modo de gestão funcional de organização hierárquica. A gestão tradicional
baseada em funções, com a crença de que se cada departamento ou área cumprir seus
objetivos a organização também terá cumprido o seu, dá lugar a idéia à gestão baseada da
6 RAMSAY, John. The Real Meaning of value in Trading Relationship. Intenational Journal of operation &
Production Mangement, v. 25, n. 6, p. 549-565, 2005. 7 MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: teoria e prática de inovar . Rio de Janeiro :
Qualitymark, 1997.
9
visão sistêmica e holística, que enxerga a organização de forma horizontal voltada para o
fluxo dos processos. Deve-se então pensar nos objetivos gerais da organização, com foco nas
necessidades dos clientes, voltadas para os processos, seus fornecedores, clientes, entradas e
saídas. A aplicação da visão sistêmica do processo vê as organizações da perspectivas de
relações, isto nos permite entender as novas transformações no ambiente de bens e serviços
(PAIM et al., 2009).
Segundo Carvalho e Paladini (2005) num mundo de negócios competitivo e globalizado, não
cabe mais a idéia de Gestão Funcional, baseada na competição entre departamentos e pessoas
onde foca-se a eficiência setorial em detrimento à eficiência global da companhia. Gestão
esta, que mostra apenas as relações verticais, sem apresentar os fornecedores, clientes, fluxo
de trabalho, produtos e responsáveis. Dificultando assim, o trabalho do gestor, que não
compreende totalmente os processos e seus responsáveis.
Apesar de não caber mais a visão de estrutura vertical, funcional e departamentalizada, as
empresas não extinguiram completamente a idéia de funções, a gestão das empresas, na
verdade, é bidimensional (vertical e horizontal), ou seja, matricial. Entendido o conceito de
processo é possível que se consiga entender o que é gerenciar com o foco no processo e qual a
sua funcionalidade e importância dentro de uma organização. Para Pessoa (2002), Gestão por
Processos é um conjunto de ações paralelas baseadas em fatos e dados, traduzidos por
indicadores, que permitem manter constantes as rotinas e implementar melhorias. Depois de
executadas essas melhorias, é através desses indicadores que se consegue mensurar o impacto
destas no processo.
Gestão por Processos é uma metodologia de cima para baixo projetada para organizar,
gerenciar e medir a organização com base nos processos centrais da organização. É uma
abordagem sistêmica para analisar, redesenhar, melhorar e gerenciar um projeto ou programa
específico para um processo. Usa-se de softwares para gerenciar e mensurar a execução de
workflows (fluxo de processo ou combinação de tarefas), a fim de diminuir custos e aumentar
a produtividade (WOLF8 et al. apud PAIM et al., 2009).
Carvalho e Paladini (2005) ressaltam que gerenciar por processo significa visualizar as
atividades através de processos chaves, ou seja, devem-se identificar os processos críticos do
8 WOLF, C.; The state of business process management: 2006. BPTrends, 2006. Disponível em:
www.bptrends.com. Acesso em 20 jun. 2006.
10
sistema e focar as ações de melhoria nesses processos, onde estão os interesses dos clientes. O
trabalho do gestor está em evitar que existam falhas nesses processos críticos para que elas
não ultrapassem as fronteiras da organização e cheguem ao cliente final (NAGEL &
ROSEMANN9 apud PAIM et al., 2009). Pereira e Scandelari (2009) ressaltam que os
processos devem ser tratados como sistemas internos à organização e também externos com
interação entre sistemas de outras empresas em parceria com a organização.
A Gestão por Processos em detrimento à Gestão funcional cria interrelacionamentos entre os
processos, orienta as atividades para o cliente, cria times auto gerenciados, investe em
aprendizado e treina funcionários multifuncionais. Os cargos são agrupados em torno de um
fluxo de atividade, unindo os colaboradores pelas habilidades demandadas pelas atividades,
dando prioridade às necessidades de controlar e minimizar riscos (PESSOA, 2002).
Segundo Pereira (2009), as organizações com estrutura departamentalizada (vertical) possuem
um foco na sua área de atuação e não interage com as outras áreas da organização, isto torna a
empresa lenta, com tendência à elevação de custos, pois cada departamento não foca no
objetivo comum da organização, mas sim, em suas metas individuais. Já na Gestão por
Processos, as organizações visualizam as necessidades do cliente, e os processos são
direcionados para atendê- lo adequadamente, mantendo-o satisfeito.
Zairi e Sinclair10 (apud Paim et al., 2009) realizaram uma das mais completas pesquisas
empíricas sobre gestão por processos. Para eles, independente da forma como cada empresa
enxerga esse tipo de gestão, todas entram em consenso ao relacionar processo com qualidade
total e melhoria contínua. Atrelado a isso, os autores contribuem com a definição de
ferramentas e técnicas necessárias à gestão por processos, que é referida por eles como
reengenharia, visualização de processos; pesquisa operacional e estudo de métodos;
tecnologia da informação; gestão de mudança; benchmarking; engenharia industrial e foco no
processo; e foco nos consumidores. Segundo Pessoa (2002), a Gestão por Processo aumenta a
flexibilidade e a transparência do processo, foca o controle no processo global, mantém um
equilíbrio entre as melhorias nos fluxos e no processamento e facilita a execução de
9 ROSEMANN, M. Potential pitfalls of process modeling: part A . Business Process Management Journal, v.
12, n. , p. 249-254, 2006. 10
ZAIRI, M.; SINCLAIR, D. Business process re-engineering and process management: A survey of current
practice and future trends in integrated mangement . Business Process Re-engineering & Management Journal,
v. 1, n. 1, p. 8-30, 1995.
11
benchmarking (que significa a busca das melhores práticas por parte das indústrias a fim de
atingirem um melhor desempenho).
Lopes11 (apud Pereira Junior e Scandelari, 2009) afirma que a gestão por processos é inserida
em uma empresa para servir de base para a melhoria contínua dos processos produtivos,
ampliando os níveis de eficiência e reduzindo as perdas. Ele coloca ainda que qualquer
empresa, seja ela de pequeno ou médio porte, pode se reestruturar por processos, mas para
que isso ocorra, é importante que haja rompimento com idéias antigas e se inicie um
movimento de modernização da empresa, não somente no papel, mas principalmente na
cabeça das pessoas que compõem a organização. Deverá haver mudança nas práticas
administrativas, reestudo da forma de ação e de gerenciamento, proposição da cultura de
mudanças e principalmente estar aberto a novas idéias e quebrar paradigmas.
Para a gestão por processos atingir seus objetivos não é suficiente mapear e descrever os
processos, é necessário criar possibilidades de melhoria, preferencialmente contínua e medir o
desempenho do processo através de indicadores, com o intuito de verificar a evolução gerada
pelas melhorias. Assim, é importante que os processos estejam em sintonia com os objetivos
da empresa.
A importância de se gerenciar por processos, segundo Paim et al. (2009) está no fato de que
algumas empresas não conseguem incorporar atividades que permitam responder às mudanças
internas e externas devido à não terem como mensurar o impacto na forma como seus
processos estão projetados, documentados ou desenhados.
Qualquer organização seja ela pública ou privada tem a necessidade de coordenar os seus
trabalhos. Os mecanismos de coordenação do trabalho estão intrinsecamente relacionados à
forma como os recursos e as atividades são geridas no dia a dia e aos meios pelos quais a
organização irá gerar o aprendizado e promover as melhorias nas operações e na forma de
coordenação do trabalho em si.
Quanto maior a complexidade da coordenação do processo produtivo, maior a necessidade de
se gerenciar processos. Essa capacidade tem sido vista atualmente como uma forma eficaz de
11
LOPES, Marco Aurélio B.; BEZERRA, Marlene J.S. Gestão de processos: fatores que influenciam o sucesso
na sua implantação. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Outubro 2008.
12
promover integração, dinâmica, flexibilidade e inovação nas organizações, de certa forma
proporcionando paridade e/ou vantagem competitiva (PAIM et al. 2009).
Os benefícios que vêm sendo obtidos com o gerenciamento de processos são (PAIM et al.
2009):
Uniformização de entendimentos das formas de trabalhos através dos modelos de
processos, contribuindo para uma visão homogênea da organização.
Melhoria do fluxo das informações através dos modelos dos processos.
Padronização dos processos através de um referencial de conformidade.
Melhoria na gestão organizacional através do melhor conhecimento dos processos
associados.
Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos.
Redução de tempo e custo dos processos.
Redução do tempo de atravessamento de produtos.
Aumento da satisfação dos clientes.
Aumento da produtividade dos trabalhadores.
Redução de defeitos.
Valle e Oliveira (2009) ressaltam que a idéia-chave é a existência de um todo, de que tudo faz
parte de um contexto maior. Este todo está integrado por propriedades singulares, que não se
encontram nas partes. Assim, os sistemas devem ser vistos por uma perspectiva de
distanciamento. Uma forma de desmembrar as partes, com a intuição de aprofundamento em
cada uma delas, é a visualização do sistema por diferentes níveis, assim a visão depende de
um foco, que exibe o contexto maior que permite ver a contribuição das partes para o sistema
como um todo. Outra opção para a verificação da contribuição das partes para o todo é o fluxo
do processo através de um mapa, onde constam as transformações e a realimentação dos
processos.
13
Diante desse cenário surge então à idéia de Gestão por Processos, que significa relacionar os
processos orientando-os para os interesses do cliente, visando à eficiência da companhia e não
a de setores isolados. Para que seja melhor compreendido o conceito de Gestão por Processo,
deve-se entender o que significa processo.
“Processo é uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à realização de
um objet ivo global, orientado para o cliente final, que é comum ao processo e ao
produto/serviço. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A
um processo correspondem um desempenho, que formaliza seu objetivo global (n ível de
qualidade, prazo de entrega); uma organização, que materializa e estrutura
transversalmente e interdependência das atividades do processo durante sua duração;
uma co-responsabilidade dos atores nessa organização com relação ao desempenho
global; uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria
atividade.” (ZARIFIAN12
apud PAIM et al. 2009).
Para Hammer e Champy13 (apud Paim et al., 2009), processos são atividades realizadas por
uma empresa e que produzem um resultado para um consumidor. Cada processo é uma
ordenação de atividades que ocorrem em série ou em paralelo para transformar um objeto de
negócio com a meta de concluir uma demandada tarefa. Pessoa (2002) destaca que um
processo deve ser eficiente, adaptável, controlável e ter qualidade assegurada.
Caulliraux14 (2000), afirma que um processo deve descrever um conjunto de atividades que
iniciam e terminam em um cliente externo, deve diferenciar as atividades fim e as atividades
meio e deve ser representado hierarquicamente (níveis de abstração, foco de apresentação,
etc.).
Para Davenport15 (apud Leal, Pinho e Corrêa, 2005) um processo é uma ordenação específica
de atividades de trabalho no tempo e no espaço com um começo, um fim, inputs e outputs
claramente identificados, sendo enfim, uma estrutura para tomada de ações. Os processos
devem seguir uma seqüência lógica a fim de atingir seus resultados com a finalidade de ajudar
12
SARIFIAN, M. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos, grupos e gestão democrática
via es paços de comunicação-negóciação. São Paulo: Atlas, 1999. 13
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionado a empresa em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 14
CAULLIRAUX, H. Principais publicações sobre processos. Rio de Janeiro : GPI/ COPPE/UFRJ, 2000.
Fichamento. 15
DAVENPORT, T. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia de
informação. Rio de Janeiro : Campus, 1994.
14
a atingir os objetivos da organização. Além disso, Netto 16 (apud Paim et al., 2009) acrescenta
que processo é o fluxo de objetos no tempo e no espaço, podendo esses objetos serem
materiais, idéias, informações e etc., ou seja, é o modo como uma organização realiza o seu
trabalho.
Para Cruz (2009) processos, quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas) num
ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos,
transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo.
Gadd17 (apud Paim et al., 2009) relaciona a gestão por processos com a forma com que os
processos críticos são definidos, como a organização gerencia de forma sistemática seus
processos, como o desempenho de seus processos é medido (com atenção aos feedbacks
gerados ao longo do processo e como as métricas que são utilizadas para rever o processo e
definir melhorias), como a organização estimula a inovação e a criatividade e como a
organização implementa mudanças nos processos e avalia seus benefícios. Ou seja, a principal
forma de aplicar melhorias em um processo é eliminar atividades que não agregam valor ao
processo/produtos. Para que uma atividade seja considerada como uma atividade que agrega
valor ela deve conter os seguintes itens: ser feito certo da primeira vez, interessar para o
cliente e modificar o produto/serviço.
2.2.1 Processos críticos e processos chaves
Os processos críticos são aqueles que agregam valor ao produto/serviço, ou seja, aqueles
pelos quais devemos dar mais atenção, pois são esses os processos que os clientes enxergam e
pelos quais eles pagam. O que não é considerado processo crítico é um desperdício.
Para Leal, Pinho e Corrêa, 2005 quando se pensa em desperdícios, é comum definir três
diferentes níveis de atividades:
Atividades que agregam valor: chegam aos olhos do consumidor final e este está
disposto a pagar por elas.
16
NETTO, C. Definindo Gestão por pocessos: características, vantagens, des vantagens . In : LAURINDO, F.;
ROTONDARO, R. (Org) Gestão integrada de processos e da tecnologia de informação. São paulo : Atlas, 2006. 17
GADD, K. Business self-assessment: a strategic tool for building process robustness and achieving
integrated management. Business Process Reengineering & Management Journal , v. 1, n. 3, p. 66-85, 1995.
15
Atividades desnecessárias que não agregam valor: o consumidor não está disposto a
pagar por essas atividades e elas são desnecessárias em qualquer circunstância.
Atividades necessárias que não agregam valor: aos olhos do consumidor final não
agregam valor ao produto, mas são necessárias para outras atividades. São
desperdícios difíceis de serem eliminados a curto prazo.
Deve-se identificar os processos críticos com a finalidade de eliminar desperdícios, que são
atividades que não agregam valor. Shingo18 (apud Leal, Pinho e Corrêa, 2005) classifica os
desperdícios em sete grandes grupos: produção em excesso, transporte, estoque, espera,
movimentação, retrabalho (correção) e processamento.
Para Pessoa (2002), processos chaves são aqueles que representam riscos para a vida humana,
para o meio ambiente, e/ou colocam em risco uma grande quantidade de recursos. Seus
resultados produzem alto impacto para os clientes, as falhas nesses processos comprometem
todo o sistema e são críticos para a consecução da estratégia da organização.
2.3 Mapeamento de Processos
Segundo Cheung e Bal19 (apud Oliveira, Paiva e Almeida, 2007), o principal subsídio para a
gestão por processos é o mapeamento de processo, que consiste em uma técnica para se
colocar o processo de um setor em um diagrama com a finalidade de visualizá- lo e representar
as tarefas necessárias para a entrega de um produto ou serviço na seqüência em que elas
ocorrem. O mapeamento deve ser apresentado em uma linguagem gráfica que permita expor
os detalhes do processo de forma gradual e controlada, com precisão e focar as interfaces do
processo numa linguagem condizente com o vocabulário do projeto. Assim, gerir processos é
útil para qualquer tipo de organização, já que a necessidade de coordenar deriva exatamente
da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si.
Segundo Harrington20 (apud Biazzi, Muscat e Biazzi, 2006) mapeamento de processos
descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando
18
SHINGO, S. Sistema toyota de produção: do ponto-de-vista de engenharia de produção. Porto Alegre:
Bookmann, 1996. 19
HEUNG, Y.; BAL, J. Process analysis techniques and tools for business improvements. Business Process
Management Journal, v. 4, n. 4, p. 274-290, 1998. 20
HARRINGTON, H.J. Business Process Improvement: The breakthrough Strategy for Total Quality,
Productivity and Competitiveness. New York: McGraw Hill, 1991.
16
cada evento da sequencia de atividades por meio de símbolos, linhas e pa lavras. Para Barnes21
(apud Gomes, 2009) o mapa de processos é uma técnica que permite registrar um processo de
uma maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior
melhoria.
Leal, Pinho e Corrêa (2005) ressaltam que, mapear processos significa identificar,
documentar, analisar e desenvolver um processo de melhoria. É a representação visual dos
processos de trabalho mostrando com inputs, outputs e tarefas estão ligadas entre si,
proporcionando um novo pensamento de como o trabalho é realizado, destacando os pontos
cruciais das áreas onde uma mudança terá um impacto bastante significativo para a melhoria
do processo atual.
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a
intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura
voltada para processos O mapeamento permite a redução de custo no desenvolvimento de
produtos e serviço, pois já se tem o sequenciamento das atividades evidenciados, reduz as
falhas de integração entre sistemas, melhora o desempenho da organização, além de permitir o
entendimento dos procedimentos e dos processos por todos (CORREIA, LEAL e ALMEIDA,
2002).
Correia, Leal e Almeida (2002) abordam que em um mapeamento de processos, independente
da técnica utilizada deve conter a definição das fronteiras dos clientes e dos processos, os
atores envolvidos, devem partir de entrevistas com os responsáveis pelas áreas, estudar os
documentos disponíveis e criar modelos com base no passo a passo seguindo da lógica do
ciclo “author-reader”, ou seja, baseada numa série de informações reportadas pelos atores,
aqueles que racionalizam suas atividades, que podem ser tanto os que participam do processo
com os potenciais usuários do modelo.
De acordo com Rother e Shook22 (apud Correia, Leal e Almeida, 2002) o mapeamento é
essencial para:
Ajudar a entender não somente o processo isoladamente, mas o fluxo;
21
BARNES, R.M. (1982) – Es tudo de movimentos e de tempos . São Paulo, Edgard Blücher, 6ª ed. 22 ROTHER, M.; SHOOK, J., Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda.
The Lean Enterprise Institute, MA, USA, 1998.
17
Ajudar a identificar mais do que as perdas, as fontes de perda;
Fornecer uma linguagem comum para tratar os processos;
Tomar decisões do fluxo visível de forma que possam ser discutidos por todos;
Unificar conceitos e técnicas enxutas;
Formar a base de um plano de implementação;
Descrever como a cadeia produtiva deve operar.
Seguindo na linha de que mapear processos é necessário para redesenho e para introdução de
melhorias, Leal, Pinho e Corrêa (2005) sugerem que existem quatro pontos que devem ser
considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhoria, são eles: eliminar todo o
trabalho desnecessário; combinar operações ou elementos; modificar a seqüência das
operações; e, simplificar as operações essenciais. Segundo Barnes23 (apud Leal, Pinho e
Corrêa, 2005) simplificar uma tarefa é planejar um meio que permita obter o mesmo, ou
melhor, resultado sem gastar nada a mais por isso. Assim, existem três razões possíveis para a
organização alterar um processo: redução de custos, renovação de competitividade; e,
domínio competitivo.
Uma razão para se mapear processos, é o fato de se poder guiar programas de redução de
custos e de tempos de ciclos, de melhoria da qualidade do processo ou outros esforços para
melhorar o desempenho organizacional. O mapeamento é uma técnica usada para detalhar os
processos de negócios focando os elementos importantes que influenciam em seu
comportamento atual. O mapeamento de processo é usualmente executado nos seguintes
passos (LEAL, PINHO E CORRÊA, 2005):
Identificação dos produtos e serviços dos processos, pontos iniciais e finais de cada
processo.
Reunião de dados e preparação.
Transformação dos dados em representação visual para identificar gargalos,
desperdícios, demoras e duplicação de esforços.
18
Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornecendo uma linguagem comum para
tratar dos processos de manufatura e serviços, tornando as decisões sobre os fluxos visíveis,
de modo em que se possa discuti- las, agregando conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a
evitar a implementação e mostrando a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de
material.
Existem várias técnicas para mapeamento de processos, como por exemplo, BPMN (Business
Process Modeling Notation), UML (Unified Modeling Language), EPC (Event-Driven
Process Chain), IDEF (Integrated DEFinition) (VALLE e OLIVEIRA, 2009).
Segundo Valle e Oliveira (2009) o BPMN possui um único modelo de diagrama, chamado de
Business Process Diagram (BPD), ou Diagrama de Processo de Negócio (DPN), diagrama
suficiente para o desenho dos mais diversos elementos que formam um modelo. Embora a
técnica seja rica na oferta de elementos de modelagem, o que a torna uma das mais completas
e promissoras atualmente, os elementos mais utilizados na modelagem de processos de
negócio são somente quatro: atividades, eventos, gateways (decisões) e sequência de fluxos
(sequene flows) ou rotas. Com apenas esses quatro elementos é possível construir modelos de
processos bastante expressivos, fazendo com que o BPMN seja efetivamente fácil de aprender
e simples de utilizar.
A técnica UML é uma linguagem de representação gráfica especificada e co ntrolada pelo
OMG (Object Management Group), com o objetivo de visualizar, especificar, construir e
documentar softwares orientados a objetos buscando a qualidade da identificação dos
requisitos funcionais e não funcionais. Uma funcionalidade adicional da UML é a capacidade
de modelar processos de negócio em análise. E requisitos não funcionais são os que dão
suporte aos requisitos funcionais referentes à usabilidade, arquitetura, segurança, etc.
(VALLE e OLIVEIRA, 2009).
De acordo com Valle e Oliveira (2009) a técnica IDEF permite analisar processos por meio da
construção de modelos que refletem sua funcionalidade atual para projetar a situação ideal de
operacionalidade do negócio.
23
BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos. São Paulo: Edgard Blücher, 6ª ed., 1982.
19
2.4 EPC (Event-Driven Process Chain)
Para o estudo de caso foi utilizada a técnica EPC (Event-driven Process Chain), essa decisão
foi tomada à nível corporativo na empresa para a padronização dos processos. Ou seja, a
escolha da técnica de modelagem não foi foco de estudo do trabalho, foi opção do escritório
de processos da empresa estudada. Esta decisão foi tomada em virtude do método utilizar uma
linguagem popular de mapeamento de processos, o que o torna de fácil compreensão.
O EPC se baseia no fluxo de atividades e eventos e nas suas relações de dependência
(VALLE e OLIVEIRA, 2009). O foco desse método é essencialmente conceitual na descrição
dos processos, possui uma linguagem com múltiplos objetivos, atende à análise, simulação e
“otimização” de processos.
O Mapeamento do negócio é definido usando um conjunto de objetos, gerando o fluxo de
trabalho, numa Cadeia de Processos Orientada por Eventos.
Segundo Valle e Oliveira (2009), as vantagens do EPC são basicamente: descreve estruturas
complexas de processos e atividades, mapeando com perfeição o fluxo de controle entre as
atividades; apresenta notação gráfica simples, intuitiva e suporte de um bom número de
ferramentas de mercado, em vários níveis de potencialidade e preço; permite a integração de
elementos de diferentes visões; pode ser usada para modelos de grande escala e/ou
complexos; possui capacidade de exportação para vários formatos-padrões; permite grande
nível de abstração pelo encadeamento de eventos e atividades e apesar de não possuir uma
entidade independente para gerir sua padronização, possui grande aceitação e respe itabilidade,
sendo sem dúvida o grande responsável pelo sucesso alcançado pela técnica.
A grande desvantagem é que não é padronizado por entidade independente e ainda que não
seja obrigatória, a necessidade de indicar um evento após cada atividade pode trazer um efeito
negativo em processos de larga escala ou complexos, uma vez que vários eventos são
absolutamente dispensáveis do ponto de vista de entendimento e documentação de um
processo.
A notação gráfica é simples e composta pelos objetos “Processo”, “Atividade”, “Evento”,
“Módulo de TI”, “Texto”, “Documento”, “Interface de Processos” e “Operadores Lógicos”,
os quais são descritos no Quadro 1.
20
Representam os grandes
processos da empresa, são
as cadeias de valor ou
macroprocessos.
Representa os documentos
gerados pela atividade.
Evento que representa
interface com outro
processo.
Operador lógico "E
exclusivo"
Operador lógico "Ou
exclusivo"
Representa um fator anterior
ou posterior à execução de
uma atividade. As funções
devem relacionar-se
(sequência /dependência)
utilizando-se de eventos.
Processo, subprocesso ou
tarefas, representa uma
unidade de trabalho de
qualquer dimensão. É a
base de um modelo.
Representa o módulo e
aplicação em que a atividade
é excutada no sistema ERP.
Caixa de texto para
eventuais esclarecimentos e
para descrição de entradas
e saídas de processos de
TI.
Operador lógico "E/OU"
Objeto Descrição do Objeto Objeto Descrição do objeto
Quadro 1: Objetos Símbolos de EPC
Costa (2010) afirma que este método é mais fácil e simples para usuários não técnicos e que
funciona como um gráfico ordenado de eventos e funções e que suporta a execução de
processos paralelos.
O EPC (Event-driven Process Chain) é uma linguagem popular para modelagem de processos
de negócios, documentação de modelos de referência industrial e workflows. Descrevem o
fluxo e controle de processos de negócios como uma cadeia de funções, eventos e conectores
lógicos. Um evento expressa ume pré-condição para uma função ou uma pós-condição que
sinaliza a conclusão da função. O eEPC consiste no EPC estendido com dados, recursos,
21
tempos e probabilidades. Este método é intensivamente utilizado por ferramentas comerciais
(Costa, 2010).
Segundo Costa (2010) com a utilização de operadores lógicos os modelos de eEPC podem ser
expandidos de forma a acomodar a complexidade dos procedimentos.
Para a metodologia EPC, a visão dos processos é através de uma cadeia de blocos
construtores dispostos segundo a ordem temporal e de regras de precedência entre eventos e
atividades subseqüentes, desta característica o próprio nome dado a este diagrama chamado de
EPC (Georges e Batocchio, 2009).
Segundo Georges e Batocchio (2009) a principal característica de um diagrama EPC é que
eventos ocorrem antes e depois de cada atividade, sendo, portanto, o evento quem determina o
funcionamento do diagrama. Este mecanismo simples de evento-atividade-evento é a essência
do seu funcionamento, mas os diagramas EPC não se limitam a estes, ao contrário, contém
outras visões e blocos que ampliam o alcance de sua representação. A visão dos dados é
destinada a modelar as informações que são geradas e consumidas durante as atividades. A
representação formal dos dados é obtida com o uso de diagramas entidade-relacionamento
oriunda do estudo dos bancos de dados. Os dados se relacionam com os diagramas EPC
através das atividades que, quando são realizadas, consomem e geram dados. Tudo isso de
modo rigoroso do ponto de vista formal, como linguagem de computação que necessita de
verificação de consistência aliado com as facilidades de uma linguagem de fácil compreensão
e menos formal como os fluxogramas.
Para Davis24 (apud Sousa 2010) o diagrama EPC é o modelo central para toda a modelagem
de negócio. É um modelo dinâmico que traz consigo os recursos estáticos do negócio
(sistema, organizações, dados, etc.) e os organiza para conceber uma sequência de tarefas ou
atividades („o processo‟) que agrega valor ao negócio. O modelo EPC pode detalhar tanto um
processo previsto a cadeia de valor com uma atividade crítica ou complexa que caracteriza um
subprocesso.
O fluxo de trabalho pode detalhar em um modelo EPC engloba informações como papéis
executores e suas unidades organizacionais, raias que organizam as atividades de acordo cm
24
DAVIS, R., Business Process Modeling with ARIS – A Practical Guide. London: Springer, 2002, 531 p.
Bibliografia: ISBN, 1-85233-434-7.
22
seus papéis executores, elementos de interface com outros processos, eventos que demarcam
o início e o fim do processo, eventos intermediários que sinalizam circunstâncias importantes
para a continuidade do processo, principalmente nos fluxos de decisão, operadores lógicos
para inserir regras no fluxo e as próprias atividades que serão executadas ao longo do
processo (Sousa, 2010).
O nível de detalhe em um modelo EPC o difere de um simples modelo de workflow,
permitindo uma leitura clara das atividades de negócio. Isto auxilia no estudo de me lhorias e
planejamento de automação das atividades.
2.5 Indicadores de Processos
Segundo Muscat e Fleury25 (apud Biazi, Muscat e Biazi, 2006) para fazer frente à competição,
é necessário criar mecanismos para saber se está realmente sendo competitiva e para ver ificar
se está aperfeiçoando sua forma de atuação. Para tal, deve-se definir, medir e monitorar
indicadores para monitorar o desempenho competitivo. A escolha dos indicadores deve ser
orientada pelas decisões competitivas estratégicas da empresa. Primeiro deve-se identificar os
atributos mais valorizados pelo cliente, depois a organização passa a conhecer seus fatores
críticos de sucesso. E é através desses fatores que a organização deve escolher as variáveis
que deverão ser mensuradas e se possível aperfeiçoadas.
Para Valle e Oliveira (2009), tratando-se de medidas estatísticas, os indicadores de
desempenho podem ser utilizados com boa ou má intenção. Evidentemente, seu uso de
maneira equivocada trará sérios prejuízos para a organização. O processo decisório baseado
em falsos indicadores tem conseqüências desastrosas, o que coloca em risco a estabilidade
organizacional e a sua capacidade de competição.
Se colocarmos como base o ciclo PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Action) como
ferramenta gerencial aplicada a melhoria contínua, veremos que o fator mais importante é a
checagem, pois implementar aquilo que foi planejado, a maioria das empresas conseguem,
mas é no “checar” que se encontram as maiores dificuldades e indefinições. Isso acontece
porque a checagem está no uso sistematizado dos indicadores e suas medidas de desempenho,
o que a maioria das organizações ainda não alcançou.
25
MUS CAT, A.R.N. & FLEURY, A.C.C. Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira ,
Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade, São Paulo, 1993.
23
Pior do que isto é que o checar, avaliar e medir ainda são vistos de forma negativa em muitas
organizações constituídas por pessoas que agem de forma reativa ou cognitiva e, logo
correlacionam essas características com a punição.
Para a escolha dos indicadores, deve-se estabelecer metas para cada processo. Segundo Cruz
(2009) uma vez que se têm estabelecidas essas metas, é preciso definir de antemão de que
forma os resultados serão medidos e quando forem medidos se estão ou não dentro dos
parâmetros aceitáveis para a meta estabelecida.
Os indicadores de desempenho podem ser descritivos e/ou numéricos, embora, na prática,
quando os atribuímos a uma atividade qualquer, eles sejam compostos pelos dois tipos (PAIM
et al. 2009).
Os sistemas de avaliação de desempenho, entendidos dentro do contexto da integração entre
medidas, indicadores e sistemas de indicadores, é um conjunto articulado de indicadores de
desempenho que permitem realizar a gestão a partir do seu acompanhamento e tomada de
ações gerenciais. Com um sistema de medição de desempenho, é possível comunicar
estratégia e clarear valores, identificar problemas e oportunidades, entender processos,
melhorar o controle e planejamento, identificar momentos e locais de ações necessárias,
mudar comportamentos, tornar possível a visualização de trabalhos, envolver pessoas, fazer
parte ativa da remuneração funcional a facilitar a delegação de responsabilidades (PAIM et al.
2009).
24
3 ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta a empresa em que foi realizado o estudo de caso. O estudo baseia-se
na Cocamar Cooperativa Agroindustrial, que possui várias indústrias e setores de prestação de
serviços. No entanto, o estudo de caso será focado no mapeamento do processo e interfaces do
processo de produção de fios.
3.1 A Empresa
A empresa está localizada na cidade de Maringá, no Paraná. Entre as principais cooperativas
brasileiras, a Cocamar possui uma estrutura ágil e moderna, é dona de um diversificado
parque industrial, onde processa praticamente tudo o que recebe. Além disso, possui uma rede
de entrepostos de recebimento de produtos agrícolas, comercialização de bens de produção e
prestação de serviços em mais de 30 municípios paranaenses.
A Cocamar tem trabalhado constantemente na capacitação de seus cooperados, com a
finalidade d que eles aumentem sua produtividade, com isso, tem atingido faturamento
recorde nos últimos anos, sem falar do fato de ser considerada umas das cooperativas mais
modernas e bem administradas do Brasil, sempre com responsabilidade social e ambiental.
Com uma Política Integrada de Gestão da Qualidade, a Cocamar busca a satisfação dos
clientes e cooperados através da melhoria continua dos processos a fim de assegurar:
qualidade e segurança alimentar dos produtos, prevenção da poluição e perdas pelo
gerenciamento ambiental e riscos socioeconômicos provenientes das atividades
agroindustriais, atendimento à legislação assumido com a SA 8000, OHSAS 18001:2007,
NBR ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 e aperfeiçoamento do sistema integrado da qualidade
através de atualizações regulares no planejamento estratégico.
A missão da Cooperativa é “Atender o cooperado, buscando a perpetuação da cooperativa de
forma sustentável”. A visão é “Crescer com rentabilidade”. E os valores são rentabilidade,
qualidade, confiabilidade, ética, transparência, equidade, responsabilidade socioambiental e
pessoas.
25
O mapeamento de processos é realizado a nível corporativo, em todas as unidades da
cooperativa, porém o foco deste trabalho está na Indústria de Fios, que será descrita na
próxima seção.
3.1.1 Indústria de fios
A Indústria de Fios da Cocamar é uma das mais diversificadas do país, industrializa e
comercializa subprodutos têxteis que vão desde fios puros de algodão à fios sintéticos a base
de viscose, poliéster e outros. Seus clientes principais são malharias dos estados de Santa
Catarina, São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Os produtos finais resultantes da
comercialização dos fios produzidos na Cocamar variam desde itens de vestuário (moletons,
malhas, brim), cama, mesa e banho, materiais industriais (lonas e luvas) e cirúrgicos (gases e
ataduras).
A produção da indústria é em torno de 700 toneladas por mês. Os produtos são fios Open-End
cardados (fiação por rotor26) que variam de Ne27 8/1 a Ne 30/1 e fios convencionais cardados
(fiação a anel28) que também variam de título Ne 8/1 à Ne 30/1. Título do fio é a relação da
sua massa em determinada metragem. As fibras utilizadas na indústria são bem diversificadas,
algodão, poliéster, poliéster ecológico (pet), viscose, polímero poliamida, linho e outros.
A tecnologia usada na indústria é de sistema convencional cardado e Open-End cardado,
passadores auto-reguladores (que homogenizam e regularizam o título da fita), emenda
splicer29 e controle de metragem30.
Desde 2009, a fiação, assim como todas as indústrias da cooperativa está ingressando em um
sistema de gestão por processos, por esse motivo foi submetida ao mapeamento dos seus
processos para contribuir com a política da melhoria contínua.
26
É o processo de produção de fios e fib ras descontínuas por qualquer método no qual a ponta da fita ou mecha é
aberta ou separada nas suas fibras individuais ou tufos, sendo seguidamente reconstituída no dispositivo de
fiação a fim de fo rmar o fio (FIAÇÃO... 2010). 27
Ne é a unidade de titulação inglesa que é igual ao número de meadas de 840 jardas para se obter o peso de 1
lib ra. 28
É o processo através de estiragem e torção do pavio formando o fio pronto. 29
Após encontrar um defeito no fio no processo de bobinagem, o fio é cortado e as duas pontas são sopradas
pelo splicer, e no momento do desligamento do ar, o fio fica automaticamente emendado. 30
A conicaleira possui um controle de metragem para que as rocas saiam no tamanho programado.
26
3.2 O Processo
O processo de fiação de fios singelos (fios simples, que se apresentam de forma isolada, ou
seja, na forma de um único fio, não são retorcidos) é realizado através de uma sequência de
estiragem e torção da fibra.
Para melhor compreensão do processo, a Figura 2 ilustra o fluxograma do processo.
27
Início
1. Sala de
Abertura
2. Carda
3. Passadeira
4. Open End 5.
Maçaroqueira
8.
Vaporização
7.
Conicaleira
6. Filatório
Convencional
Necessita
tratamento para
fixar torção?
9.
Umidificação
10. Inspeção e
Embalagem
Fim
Sim
Não
Necessita
recuperar umidade
do fio ?
Sim
NãoNão
Figura 2: Fluxograma do Processo Produtivo
28
O Início do processo é na sala de abertura de fardos, onde chega a matéria-prima (fardos de
algodão ou de fibra sintética). Ao chegarem do armazém, os fardos foram separados em
misturas de 20 a 40 fardos para que não aja problema de diferença de coloração, ou seja, o
responsável pelo gerenciamento da matéria-prima classifica os fardos de acordo com as suas
características físicas e químicas e monta a mistura de modo que as diferenças entre os fardos
sejam compensadas.
Na sala de abertura, o operador rasga uma manta de cada fardo da mistura de modo a manter a
uniformidade do algodão para abastecer o abridor. Os abridores (Figura 3) têm a finalidade de
abrir, limpar, misturar e uniformizar as fibras têxteis.
Figura 3: Abridor
Do abridor o algodão misturado e limpo segue para as cardas através de tubulações. As cardas
(Figura 4) têm a função de abrir, limpar, paralelizar e estirar as fibras. No processo de
cardagem, as fibras são transformadas em véu e em seguida em cabo através da estiragem. O
produto final das cardas é o cabo enrolado dentro de uma lata (Figura 5).
Figura 4: Carda
29
Figura 5: Latas de Cardas
As latas de cabo resultante das cardas são transportadas até as passadeiras (Figura 6). As
passadeiras são máquinas que têm a finalidade de realizar a dublagem das fitas (uniformizar o
peso/unidade de comprimento), paralelizar as fibras, efetuar a estiragem no produto,
uniformizar as fitas, retirando os ganchos oriundos do processo de cardagem e corrigir o título
da fita. O produto final da passadeira é a fita enrolada dentro de uma lata.
Figura 6: Passadeira
Do setor de passadeiras, a lata de fita pode ter dois destinos diferentes, ser transportada para
maçaroqueira ou para a o Open End.
O Open End (Figura7) realiza a fiação a rotor, onde as fibras são descontínuas por um método
no qual a ponta da fita ou mecha é aberta ou separada nas suas fibras individuais ou tufos,
sendo reconstituída em seguida no dispositivo da fiação a fim de se tornar fio. Essas máquinas
têm a função de estirar a fita proveniente das passadeiras, limpar e aplicar torção às massas de
fibras, transformando-as em um fio contínuo e resistente. O produto final do Open End, é o
fio enrocado em bobinas (tubetes) de papelão.
30
Figura 7: Open End
As latas de fitas de passadeiras que não seguiram para o Open End serão transportadas para as
maçaroqueiras para que seguir o fluxo da fiação convencional (anel). As maçaroqueiras
(Figura 8) são máquinas que têm a finalidade de estirar a fita (afinar o produto, paralelizando
as fibras) proveniente das passadeiras e aplicar uma pré torção, transforma ndo-a em pavio.
Seu produto de saída é a maçaroca, um canudo envolvido por pavio.
Figura 8: Maçaroqueiras
As maçarocas são transportadas para o filatório (Figura 9). Os filatórios são máquinas que têm
a finalidade de estirar o pavio proveniente das maçaroqueiras, paralelizar e torcer com a
finalidade de dar resistência ao fio. O produto de saída é o fio enrolados em espulas (Figura
10).
31
Figura 9: Filatórios
Figura 10: Es pulas
Do setor de filatório, as espulas seguem para a conicaleira, que tem a finalidade de purgar o
fio, ou seja, retirar os defeitos existentes e transferir o fio das espulas para as bobinas (cones
de papelão). A bobinagem na conicaleira (Figura 11) constitui na passagem do fio contido em
uma espula para uma bobina ou cone, que terá formato, capacidade e tamanho mais
adequados para uma operação posterior que se deseja realizar (tecelagem ou malharia). Esta
operação serve também para a realização de uma depuração, ou seja, a eliminação de defeitos
no fio, tais como: pontos finos e fracos, pontos grossos, neps (aglomerado) e nós. A
conicaleira tem a capacidade de transferir fio da espula proveniente dos filatórios anéis (ou
convencionais) para as bobinas ou rocas cilíndricas, possibilitando o melhor desempenho dos
processos seguintes da cadeia têxtil.
32
Figura 11: Conicaleira
Tanto as rocas de fios provenientes do Open End como as rocas provenientes de filatórios
convencionais podem ser vaporizadas, umidificadas ou não passar por essas atividades.
A umidificação dos fios é realizada na Sala de Umidificação que tem como finalidade
aumentar o percentual de água existente no fio. Durante o processo de fiação, o fio perde
umidade, e esta é recuperada de acordo com composição do fio produzido, para isso os fios
são submetidos à uma sala com umidade aproximada de 95% durante o período de
aproximadamente 04 (quatro) horas.
A vaporização de fios é realizada na AutoClave (Figura 12), que tem a finalidade de
estabilizar os fios e aliviar as tensões internas dos mesmos. Para aliviar as tensões internas, os
fios após a primeira torção são sujeitos a tratamento térmico. A vaporização utiliza-se,
geralmente, das propriedades termoplásticas dos fios. A temperatura depende da natureza do
fio, ponto de amolecimento, fusão, entre outras características.
Figura 12: Auto Clave
33
Depois de vaporizadas ou umidificadas as rocas vão para inspeção e embalagem. A inspeção é
realizada na Sala de Luz Negra (Figura 13) e se faz necessária para verificar se há problemas
nas bobinas, tais como barramento, contaminações ou misturas de materiais. A inspeção
realizada fora da sala de luz negra tem o objetivo de verificar as condições da bobina como,
reservas, laçadas, três pontas, etc. A embalagem é realizada em sacos plásticos individuais e
depois em caixas de papelão com 12 bobinas, tem como finalidade proteger a bobina.
Figura 13: Sala de Luz Negra
O produto final da Indústria de Fios são bobinas de fio acondicionadas em caixas de papelão
com 12 unidades conforme Figura 14 para serem consumidas em indústrias de malharia ou
tecelagem.
Figura 14: Embalagem
3.3 Mapeamento de Processos
Esta seção apresentará a situação antes e após a inserção da Gestão por Processos. Em
seguida, apresentará a metodologia utilizada no mapeamento do processo de produção de fios
apresentado e apresentará os resultados obtidos.
34
3.3.1 Visão da Organização
A partir da nova estrutura implantada na empresa, surge a idéia de Gestão por Processos, em
que os responsáveis pelas atividades são designados através dos processos que estão sob sua
subordinação e não mais por departamento. Os organogramas hierárquicos foram substituídos
por estruturas de responsabilidade que se movem na direção do processo com se ntido ao
cliente, isto fica claro quando se observa a Cadeia de Valor no Apêndice A.
Para a compreensão da reestruturação causada pela Gestão por Processos, a Figura 15 e 16
mostram como era a departamentalização e as Figuras 17 e 18 mostram como é a nova
estrutura da empresa sendo gerenciada com foco no processo.
Figura 15: Organograma Geral da Empresa - Corporativo
35
Figura 16: Organograma da Indústria de Fios
Figura 17: Mapa Holístico dos Processos - Visão por Gestão por Processos
36
Figura 18: Nova Estrutura da Indústria de Fios - Visão pela Gestão por Processos
Nota-se que com a nova estrutura não existe uma idéia departamentalizada como
anteriormente, mas sim, processos que caminham juntos com o objetivo comum que é a
satisfação do cliente. Neste contexto surge ainda uma nova figura: o engenheiro de processos
que trabalha em paralelo aos responsáveis pelos processos e realiza estudos que levam a
melhoria contínua dos processos, como por exemplo:
O próprio mapeamento de processos;
Estudo de definição de layout;
Melhorias de qualidade e produtividade (visando redução de tempo de set up,
desperdícios, perdas e retrabalhos);
Estudos de carga de trabalho;
Dimensionamento de equipamentos e dispositivos;
Análise crítica das perdas de processos;
Análise da saturação de planta de acordo com o mix de produtos, considerando
gargalos e pontos críticos de controle;
Análise crítica de produtos que sofrem constantes ajustes nos processos produtivos;
37
Estruturação, acompanhamento e liberação de start up de novos equipamentos em
conjunto com P&D;
Estruturação de treinamento técnico para operação de novos equipamentos e
processos;
Análise e definição de nível tecnológico necessário para a planta produtiva;
Análise crítica das distorções de qualidade dos produtos;
Análise crítica de resultados de controle estatístico.
Definidas as estruturas e as responsabilidades pelos processos, realizou-se o mapeamento a
nível corporativo, de onde surgiu a Cadeia de Valor. Após esse passo, cada unidade de
negócio ficou responsável pelo mapeamento dos seus processos, de onde surgiu o objetivo
desse estudo.
O processo principal da Indústria de Fios é a produção de fios singelos, assim, esse estudo
será voltado para esse processo, seu indicador e as melhorias geradas nessa área. Também
foram mapeados os processos que fazem interface com a produção de fios, da mesma forma,
gerando sugestões de melhoria, não conformidades e tendo seus indicadores controlados pelos
responsáveis dos processos, porém não é o foco desse estudo.
3.3.2 Metodologia do mapeamento
Um mapa é composto por atividades, informações e restrições de interfaces de forma
simultânea. A representação gráfica inicia-se em um sistema por inteiro, que é expandido em
unidades menores conectadas por linhas e setas, aumentando o nível de detalhamento. Esta
decomposição é que garantirá a validade dos mapas finais.
O mapa deve permitir expor detalhes do processo de modo gradual e controlado, apresentar
concisão e precisão na descrição do processo, focar a atenção nas interfaces do mapa do
processo e fornecer uma análise de processos poderosa e consistente.
Para iniciar a representação do processo, deve-se realizar entrevistas semi-estruturadas com os
envolvidos nos processos, de forma com que estes descrevam aberta e claramente sobre as
38
atividades desenvolvidas. Com os dados dessa primeira entrevista, ter-se-á suporte para
realização de perguntas mais específicas para cada processo. Osborn31 (apud Leal, Pinho e
Corrêa, 2005) propõe agrupar as informações de modo a facilitar a construção do
mapeamento do processo, desenvolvendo um entendimento compartilhado da situação, além
de controlar a complexidade da descrição do processo e manter a fidelidade às informações
fornecidas pelos atores, fornecendo uma lista concisa que servirá de apoio às fases seguintes.
Para Leal, Pinho e Corrêa, (2005) primeiro deve-se definir o processo, ou seja, organizar,
conversar com os funcionários, fazer o mapeamento dos processos críticos e verificar as
urgências. Deve-se investigar as expectativas e percepções dos clientes do processo sobre as
atividades relacionadas. Nesta primeira fase é fundamental que o mapa seja padronizado para
as etapas seguintes. Deve-se atentar à verificação de multiplicidade de caminhos no fluxo de
trabalho. Se o trabalho não flui exatamente através do mesmo caminho, é importante
documentar os pontos nos quais ele pode se dividir.
A segunda fase é a análise do processo, cuja importância se deve ao fato de permitir um
contínua preocupação com o mercado externo e com todos os níveis da empresa, ou seja, dar-
se atenção aos concorrentes e às necessidades do consumidor. A partir daí, segue-se com o
desenvolvimento se soluções, avaliação de alternativas e aprovação de propostas.
A última fase é a de melhoria do processo. Ela mostra a abordagem atual dos processos e as
propostas de melhoria. Para tal, faz-se a verificação do plano de melhoria, a implantação da
solução ótima e a monitoração dos resultados. Esta fase garante que falhas detectadas sejam
analisadas e solucionadas.
Para a realização das entrevistas foram convidados os funcionários que operacionalizam cada
processo. Foram formuladas perguntas genéricas sobre o processo para a condução e
desenrolar do mapeamento. Em cada reunião, necessita-se de um facilitador e um modelador.
O facilitador conduzirá a reunião e as perguntas, mantendo-se imparcial ao processo, com a
finalidade de inicialmente mapeá- lo da maneira como o operacional enxerga suas atividades,
paralelamente, o modelador desenha o mapa e modela o fluxo do processo de acordo com o
que vai sendo descrito pelos operadores.
31
OSBORN, Charley. Process analysis: process representation and coordination theory. 1996 [on line,
http://www.faculty.babson.edu/osborn/mis7510/readings/DYS1097.doc; capturado em 05/2002].
39
Em seguida, os operadores serão questionados sobre os possíveis pontos de alerta do
processo, ou seja, os pontos de possível melhoria, tanto no que se refere aos procedimentos,
como nas condições físicas e estruturais do posto de trabalho, nos métodos, ferramentas,
materiais, ambiente, bem-estar enfim, aquilo que atrapalha o trabalho no geral. Serão
recolhidas proposições de resolução para tais problemas e colocadas em planilhas.
Os mapas e as planilhas de pontos de alerta serão encaminhados ao responsável pelo processo,
para que esse critique o mapa, com o objetivo de que ele esteja de acordo com a real situação
e seqüência com que as atividades e eventos ocorrem. Juntamente com a gerência da
indústria, será analisados os pontos de alerta e serão abertas sugestões de melhorias e não
conformidades potenciais se forem o caso. Definido a viabilidade da solução dos pontos de
alerta, será gerado um plano de ação com as ações que deverão ser tomadas, contando prazo,
responsável, gastos e outros. A partir disso, cada responsável de processo deve reunir-se com
seus funcionários e dar uma devolutiva a respeito dos pontos de alerta, ou seja, explicar a
situação em que se encontra o plano de ação.
Na sequência, devem ser criados elos, conexões das sugestões de melhoria no mapa de
processos e estas serão mensuradas, tanto na questão de ganhos, quanto na questão de gastos.
Com a primeira etapa concluída, deve-se definir um indicador para cada processo, a fim de
posteriormente conseguir observar os ganhos com as melhorias implementadas.
3.3.3 Software utilizado
O software utilizado no estudo de caso é o ARPO Process Modeler da Klug Solutions. Ele é
um software brasileiro que possui facilidade de uso e um conjunto de ferramentas e práticas
que permitem a redução do tempo de trabalho necessário para se obter os processos de
negócio modelados em formato gráfico e organizados em uma base de dados relacional
íntegra. O software foi escolhido a nível corporativo da empresa, sendo assim, essa escolha
não fez parte do estudo do presente trabalho.
O ARPO no sentido de documentar processos de modo padronizado, estruturado e eficaz, tem
a vantagem de forte redução do tempo de entrevistas, documentação e validação dos
processos; possui as metodologias e práticas de mapeamento incorporadas ao software; possui
base de dados relacional integrada (Access, SQL Server ou Oracle); possibilidade de trabalho
40
colaborativo de multiusuários simultâneos e/ou individuais; análise automatizada da
semântica dos modelos de processo e aceleradores para a importação de dados do MS-Excel e
diagramas do MS-Visio.
O ARPO possui um conjunto pré-definido de relatórios analíticos sobre os processos e
identificação de gargalos, tempos, custos e recursos envolvidos, para que se possa analisar os
processos, identificar as oportunidades e redesenhar melhorias.
Através da uniformização da terminologia e metodologia de modelagem da empresa; da
geração automática de website com os processos de negócio (HTML com CSS), exportação
automática para os padrões Microsoft (Visio, Powerpoint e Word) e exportação automática
para outros softwares de modelagem, é possível divulgar os processos dentro de toda a
organização (KLUG SOLUTIONS, 2010).
O ARPO é economicamente viável, pois requer apenas um dia de treinamento para a
maturidade no uso ser atingida; não requer hardware sofisticado para o seu funcionamento,
possui licenciamento para acesso simultâneo, o que reduz a quantidade total de licenças e
possui baixo custo total de propriedade, com retorno obtido em poucos meses.
Entendidas as funções e características do software utilizado no mapeamento de processos,
consegue-se entender as atividades e eventos envolvidos.
3.3.4 Modelagem do processo de produção de fios utilizando a notação EPC
Inicialmente foi Mapeada a Cadeia de Valor da cooperativa pelo escritório de processos
(conforme Anexo A). Em seguida cada indústria e unidade ficaram responsáveis pelo
mapeamento da sua área.
O processo de produção de fios como qualquer outro mapeado pela metodologia EPC, deve
começar com um evento, que pode vir de uma interface com outro processo ou não. Esse fato
gerou um impasse na durante o trabalho, pois a matéria-prima vem do armazém de fibras que
fica localizado dentro do parque industrial da empresa, porém fora das instalações da
indústria, e sendo assim, não pode fazer parte do processo de produção de fios. Em reunião
com a gerência e com os responsáveis pelos processos, chegou-se a conclusão de que o início
41
do processo começa com o evento “Chegada da Matéria Prima”, sendo esse processo
considerado uma interface, então sendo posteriormente mapeado.
Depois de que a Matéria Prima for descarregada na indústria 32, a primeira atividade da
produção de fios é transportar a mistura (fardos de algodão) para a sala de abertura, que é o
primeiro local de processamento da matéria prima
A próxima atividade é abrir os fardos (conforme Instrução de Trabalho do Anexo B), ou seja,
retirar o pano que envolve os fardos e cortar os arames com o qual eles vêm envolvidos. .
Para tal atividade foi criado um vínculo (link) com o sistema DocNix usado na Cooperativa
para Gestão de Documentos, que direciona o usuário para a página da Intranet com o
documento referido, a Instrução de Trabalho. Depois de abertos, os fardos devem ficar
acondicionados na sala de abertura com a finalidade de que as fibras prensadas em fardos se
soltem ajudando na próxima etapa do processo, além de adquirir a temperatura e umidade
necessária, que é controlada dentro da fábrica.
A próxima atividade do processo é abastecer as esteiras dos abridores conforme Instrução de
Trabalho do Anexo C. Assim, o operador deve pegar uma manta de cada fardo da mistura a
fim de gerar uniformidade do algodão, para garantir o bom andamento da indústria 33 e a
qualidade do produto34.
Ao abastecer a esteira, os abridores limpam e uniformizam as fibras, e sem a interve nção do
operador, por meio de tubulações o algodão é transportado até as cardas que é a próxima etapa
do processo. O algodão sujo (com poeira, cascas e outras impurezas) é transportado como
resíduos para a sala de prensa onde é filtrado, prensado, feito fa rdo e reutilizado para
produção de um fio de segunda linha.
32
A atividade de descarregar os fardos é realizada pelos funcionários do armazém de fibras, portanto foi
mapeada dentro daquele processo. 33
As misturas de algodão são montadas de acordo com as características intrínsecas da fibras e com a tonalidade.
Assim, algodão com características de fibras curtas são ponderados com algodão com características de fibras
longas, algodão com características de resistência intermediária é ponderado com algodão de resistência alta e
assim por diante, min imizando a possibilidade de ruptura da fibra durante o processo de estiragem e garantindo a
constância das regulagens dos equipamentos. 34
As misturas são montadas também levando em consideração a cor do algodão, assim, algodão com tendência
ao creme é ponderado com algodão com tendência ao branco e ao cinza. Desta forma evita um problema de
qualidade que é o barramento (acontece após o tingimento do tecido, é um defeito visual que ocorre da direção
do fio devido à uma desuniformidade do mes mo).
42
O setor de abridores é composto por sete máquinas, sendo três para fibras sintéticas e
artificiais, uma para o resíduo recuperado, uma para o chamado algodão mistura “C”
(qualidade inferior - sujo), uma para o algodão mistura “A” usado para fios finos e uma para o
algodão mistura “AA” usado ara fios finos.
Nas cardas, a função do operador é apenas arriar a máquina, conferir o título, inspecionar o
setor e mantê- lo limpo e organizado, conforme Instrução de Trabalho do Anexo D. A carda
faz um véu com as fibras de algodão e através de estiragem e torção, forma o cabo. A
atividade de arriar a máquina consiste em trocar a lata que é preenchida com o cabo durante o
processamento por uma lata vazia para que o ciclo da máquina recomece. Após a arriada, o
operador coloca a lata cheia nos estoques demarcadas com faixas no chão da fábrica para que
posse ser utilizado pelo próximo setor. Se durante o processamento ocorrer ruptura do cabo ou
do véu operador deverá efetuar a emenda, pois com a ruptura, através de sensores a máquina
pára e aguarda o seu religamento. O setor de cardas possui 42 máquinas, sendo cinco
máquinas para fibras sintéticas e artificiais, oito para mistura “C”, cinco para resíduo
recuperado, doze para mistura “A” e doze para mistura “AA”.
A próxima atividade também ocorre no setor de cardas, é a conferência de título. Essa
atividade é necessária para garantir a qualidade do processo, certificando que um cabo leve ou
pesado (fora de título) não prossiga no processo e comprometa a qualidade do produto final.
A conferência de título acontece de acordo da seguinte forma, os operadores devem separar
cinco voltas de cabo arriada sim, arriada não, rodar 110 metros desse cabo e pesar na balança.
Se o título estiver conforme, o operador coloca a lata no estoque em processo e preenche a
planilha de dados de título em um computador ao lado da mesa de título para que seja feito o
controle do processo pela garantia da qualidade. Mas se detectar que o produto está fora de
título, ele deve separar a lata não conforme (para que não vá para o próximo setor) e refazer o
teste. Se nessa segunda conferência resultado for o mesmo, deve separar a lata no local
demarcado, informar a garantia da qualidade (laboratório) que fará as conferências cabíveis e
se necessário irá acionar a manutenção mecânica ou elétrica de acordo com o problema. A
Manutenção pertence a outro processo que foi mapeado independente da produção de fios,
portanto neste caso é considerada uma interface com o processo. Após a interferência da
manutenção, o operador irá conferir o título novamente para só assim dar continuidade no
processo.
43
O próximo setor é o de passadores. Os passadores são divididos em passadores de primeira e
de segunda passagem, assim, o cabo passa pela primeira máquina depois pela segunda,
garantindo a uniformidade da fita, que é o produto resultante do processamento nos
passadores.
O cabo proveniente das cardas sofre outro processo de estiragem e torção transformando-se
em fita. Nesse setor as atividades do operador são alimentar a máquina (conforme Instrução
de trabalho do Anexo E) e conferir o título. A atividade de alimentar a máquina acontece da
seguinte forma: o operador deve ir buscar a lata de cabo proveniente das cardas levar até o
passador de primeira passagem e fazer a emenda com as latas que já estão em processo nesta
máquina. Essa emenda é feita pegando a ponta superior do cabo da nova lata, abrindo as
fibras e enrolando com as fibras também abertas, da ponta inferior da lata que está em
processo. Caso a máquina esteja parada e sem lata em processo, o cabo da nova lata deve ser
direcionado para o trem de estiragem do passador. Se ocorrer ruptura das fibras, o operador
deve efetuar a emenda.
Também é de atividade desse setor a conferência de título das fitas provenientes dos
passadores de primeira e de segunda passagem. Que ocorre da mesma forma que no setor de
cardas, o operador deve retirar cinco voltas de fita, levar até a mesa de título, rodar 110
metros e pesar na balança. Se o produto estiver em conformidade, o operador preenche a
planilha de controle de título (que assim como nas cardas também é utilizada pela garantia da
qualidade) e coloca o material no estoque em processo. Mas se a fita estiver não conforme, o
operador deve contactar o laboratório da garantia da qualidade que irá regular o pinhão se
estiragem. É feita novamente a conferência do título, se o resultado permanecer, é chamada a
intervenção da manutenção que deverá solucionar o problema.
A conferência de título deve ser feita a cada hora e meia em passadores de primeira passagem
e a cada duas horas em passadores de segunda passagem. Caso o processo permaneça sob
controle, as latas provenientes dos passadores de segunda passagem são transportadas para o
setor seguinte conforme Instrução de trabalho do Anexo F. O processo pode tomar dois rumos
diferentes: ou vai para as maçaroqueiras a fim de seguir no fluxo da fiação convencional ou
vai pra o Open End para seguir o fluxo da fiação a rotor.
44
Comecemos pelo setor de maçaroqueiras. Nas maçaroqueiras o operador deve abastecer a
máquina (atividade de trocar terno35) efetuando as emendas das fitas das latas vindas das
passadeiras com as latas que já estão alimentando a máquina conforme Instrução de trabalho
do Anexo G. A emenda é feita com a ponta superior da nova lata com a ponta inferior da lata
que está em processo. O operador deve abrir as fibras da fita e enrolar com a da outras lata
enrolando as duas. Caso a máquina esteja parada e sem lata de alimentação, o operador deve
passar a fita direto no braço pendular da máquina.
A maçaroqueira transforma a fita em pavio através de estiragem e torção. O operador deve
sempre conferir a máquina efetuando as limpezas necessárias. Ao romper o pavio ou fita de
qualquer fuso da máquina, esta pára automaticamente, e o operador deve efetuar a emenda o
mais rápido possível para não perder produtividade.
Quando a máquina estiver próxima da arriada, o operador deve buscar o carrinho de
transporte de maçaroca e os canudos que serão substituídos, posicioná- los de frente à máquina
para a arriada.
Conforme a Instrução de Trabalho, a arriada é realizada da seguinte forma: a Fiação I é
composta por 6 máquinas e 3 operadores, quando uma máquina for arriar, um operador deve
chamar o outro da equipe, conforme Figura 19, onde as setas indicam as máquinas que cada
operador arria, para que a arriada seja feita em dupla e deve também avisar o outro operador
para que este efetue a patrulha36 das outras máquinas; a Fiação II é composta por 4 máquinas
e dois operadores, quando uma máquina estiver próxima da arriada, o operador responsável
por ela deve avisar o outro para que a arriada seja feita em dupla. A arriada consiste em retirar
as maçarocas cheias, colocá-las no carrinho de transporte e colocar os canudos vazios para
que seja envolvido por pavio tornam-se maçaroca. Após a arriada os carrinhos de maçarocas
são posicionados nos locais demarcados como estoque em processo. O operador do filatório
deve buscar os carrinhos e transportá- lo para o setor de filatório.
35
Terno é a sequência de 96 latas que alimentam as maçaroqueiras. 36
Enquanto dois operadores arriam uma máquina as outras máquinas de responsabilidade destes ficam rodando
sem a presença do operador, assim, o um operador fica patrulhando as máquina para se ao acaso corra a ruptura
de alguma fita ou pavio, este efetue a emenda para que a máquina não fique parada não perdendo produtividade.
45
8 7
6 5 4 3 2 1
910
Figura 19: Es quema de arriada das maçaroqueiras
Nos filatórios, o pavio é transformado em fio por estiragem e torção. Durante o
processamento no filatório as maçarocas são consumidas, ficando apenas os canudos vazios.
O operador deve retirar os canudos vazios e colocar as maçarocas, conforme instrução de
trabalho do Anexo H. Ao romper o fio de algum fuso, ao contrário das outras máquinas que
param automaticamente, o filatório continua rodando, assim, existem operadores que são
responsáveis pela patrulha das máquinas, para efetuar a emenda dos fios que por ventura
estiverem rompidos.
O setor é composto por 47 máquinas, assim, existem quatro equipes de arriadores para que
efetuar as arriadas, retirando as espulas de fio e colocando as canilhas vazias. Ao arriar a
máquina, esta acende uma luz, sinalizando para os arriadores, que trazem os carrinhos com as
canilhas para tal atividade. Os arriadores devem colocar as canilhas e aplicar torção ao fio, ou
seja, passar o fio entre o anel e o viajante para que ao religar a máquina este não seja rompido.
Os arriar as máquinas, as espulas de fio são colocadas em caixas plásticas que são colocadas
sobre paletes para que sejam transportados para a conicaleira conforme Instrução de Trabalho
do Anexo I.
No setor de conicaleira existem 11 máquinas, que passam o fio da espula para a roca,
enrolando o fio nesta. Ao detectar alguma falha no fio a máquina corta-o o faz a emenda
através de robôs com a tecnologia splicer. Os operadores devem abastecer os magazines e
46
atender as luzes de sinalização, conforme instrução de trabalho do Anexo J. Cada fuso é
independente na máquina, se acaso o robô for efetuar a emenda e não conseguir por três
tentativas é acessa uma luz que sinaliza para o operador, este deve se dirigir até o fuso,
encontrar a ponta do fio para que a máquina faça a emenda. Ao arriar, o fuso acende uma luz
para sinalizar para o operador, que deve retirar a roca e colocar um cone de papelão vazio
para reiniciar a operação.
As rocas são colocadas na parte de trás da máquina, as embaladeiras vão até as conicaleiras e
recolhem essas rocas com carrinhos. As rocas podem então ser vaporizadas, umidificadas ou
não passar por processo de recuperação de umidade, conforme especificação do PCP.
As latas dos passadores que não vão para a maçaroqueira, são transportadas para o Open
End37. Assim como na maçaroqueira, os operadores do Open End devem trocar o terno da
máquina (abastecer), fazendo a emenda da fia da lata a ser abastecida na la ta com a lata que já
está em processo. Esse tipo de Fiação pode ocorrer em máquinas da marca Elitex, conforme a
Instrução de Trabalho do Anexo K e da marca AutoCoro conforme Instrução de Trabalho do
Anexo L. A entrada da máquina é a fita e a saída é o fio enrocado em tubetes de papelão, não
necessitando a passagem por maçaroqueira e conicaleira. Os operadores devem apenas
colocar os tubetes vazios na máquina. Assim como nas conicaleiras, as rocas provenientes do
Open End são recolhidas pelas embaladeiras, que e podem seguir para a vaporização ou para a
umidificação, dependo da especificação do PCP.
A vaporização acontece na Auto Clave que gera vapor através de uma caldeira conforme
instrução de trabalho do Anexo M. Esse processo acontece colocando-se os carrinhos de roca
dentro da máquina por uma hora para que o fio recupere a umidade e para fixação da torção.
As rocas que serão umidificadas são levadas nos carrinhos até a sala de umidificação durante
quatro horas para recuperação da umidade perdida durante o processo de fiação.
Ao retirar os carrinhos tanto da Auto Clave ou da sala de umidificação, as embaladeiras levam
os carrinhos para sala de luz negra, para fazer a inspeção das rocas a fim de detectar possíveis
defeitos visuais do fio e evitar barramento. Se as rocas estiverem conforme, elas são
embaladas individualmente em sacos plásticos e colocadas em caixas de papelão com doze
37
Máquinas que fazem a fiação a rotor.
47
unidades. Se for detectado algum defeito visual, comunica-se o laboratório da garantia da
qualidade que irá definir um destino para o produto, que geralmente é a venda com restrição.
Após a embalagem, que já é realizada em paletes, o fio paletizado é pesado caixa a caixa,
onde é registrado no estoque do sistema, por fim é armazenado nas ruas do armazém de fios
através de empilhadeira elétrica para que posteriormente possa ser expedido e comercializado.
3.4 Ações de Melhoria Pós Mapeamento
Durante as reuniões do mapeamento foram levantados alguns pontos de atenção,
denominados de pontos de alerta, que são pontos que os funcionários julgam que merecem
atenção no sentido que atrapalham o trabalho ou que poderiam ser melhorados. A planilha
contendo estes pontos mostra que em alguns setores da indústria alguns pontos passavam
despercebidos e necessitavam de atenção, pois interferiam diretamente no desempenho das
atividades, estes pontos estão descritos no Anexo N. Foram levantadas as seguintes questões:
Periodicidade de troca dos viajantes dos filatórios era muito longa, o que fazia com que
ocorressem problemas nas espulas que começam a arrebentar prejudicando o processo da
conicaleira, ocasionando atrasos na produção; o chão do Open End era muito áspero, o que
atrapalhava o processo de troca de terno, porque o transporte de latas ficava mais pesado; a
máquina 16 do Filatório do grupo 3 quebrava muito fio, os mecânicos não conseguiam
identificar o problema,isso diminuía a produtividade; o carrinho de transporte de lata das
passadeiras 1 e 2 estava muito alto, o que dificultava a atividade de colocar as latas sobre ele,
muitas vezes elas caíam no chão ou no pé dos operadores, além de danificar o material; e por
último as maçaroqueiras da marca fasa quebravam muito pavio, dificultando ainda mais o
processo de emenda, fazendo com elas não ficassem adequadas..
A partir da planilha de pontos de alerta, foi elaborado um plano de ação (Anexo O) para que
fossem realizadas as melhorias sugeridas pelos colaboradores, ou para que estas pelo menos
fossem tratadas no caso da impossibilidade da realização destas ações. A primeira ação do
plano é substituir as lâmpadas e reatores dos grupos 5 e 6 do filatório, pois os funcionários
alegaram que este setor estava escuro e mal iluminado, melhorando a saúde e segurança dos
trabalhadores
A segunda ação foi a de elaborar um plano para limpeza dos robôs que fazem a aspiração das
fibras voláteis das máquinas, pois estes ficavam constantemente entupidos. Assim, a equipe
48
de manutenção vem limpando esses equipamentos duas vezes por semana, melhorando o
andamento das máquinas, diminuindo a quantidade de rupturas e aglomerados, facilitando o
trabalho dos maquinistas e aumentando a produtividade.
A terceira ação foi a manutenção no filatório 38, pois esta máquina estava com muitas
rupturas, atrapalhando o trabalho dos funcionários do setor. A quarta ação foi amolar as
tesouras usadas pelos operadores da conicaleiras para cortar o fio quando este enrola no
tambor da máquina, assim, diminui-se o tempo de fusos parados por enrolamento à espera do
manutentor, pois com a tesoura em mãos, o próprio maquinista corta o fio aglomerado e libera
a máquina para a produção, deixando o manutentor com mais tempo disponível para atividade
que exigem sua atenção.
A quinta ação foi consertar as bate-esteiras da conicaleira que estavam danificadas. A sexta
ação foi substituir as lâmpadas e reatores do setor de conicaleira que estavam mal iluminados.
A sétima ação foi a de igualar os salários de forma que estes sejam proporcionais ao serviço
do funcionário, porém esta ação foi prorrogada, pois demanda um estudo mais detalhado e,
além disso, é uma decisão que deve ser analisada a nível corporativo, depende de negociações
com o sindicato e de legislações trabalhistas.
A oitava ação foi cobrar a eficiência de todos os setores e todos os turnos, pois alguns
encarregados estavam cobrando mais do que outros. Assim, a eficiência foi padronizada em
todos os turnos melhorando o trabalho de programação da produção, tornando a produção
mais uniforme (sem picos), cumprindo as paradas programadas em todos os turnos e não
sobrecarregando algum turno que por ventura possuía uma eficiência mais alta.
A última ação foi arrumar as portas e os rodízios dos carrinhos da sala de prensa que estavam
enroscando e assim, atrapalhando o trabalho. Pois anterior a essa ação, os operadores perdiam
muito tempo com as manobras dos carrinhos e com cuidados excessivos para evitar acidentes.
Após as reuniões foi elaborado um plano de ação contendo as próximas etapas (Anexo P). As
ações foram às seguintes: a primeira foi marcar uma reunião para encerramento do
mapeamento para mostrar o desenho e validá- lo junto a supervisão e gerência da indústria. A
segunda foi criar o link (vínculo à Intranet) das instruções de trabalho das atividades descritas
no mapeamento para que esse ficasse disponível na Intranet possibilitando o acesso à todas as
instruções de trabalho ligadas diretamente ligadas à cada atividade.
49
A terceira foi abrir as ocorrências dos pontos de alerta nos sistema DocAtion para tratamento
das não conformidades e sugestões de melhoria para que todas fossem tratadas
adequadamente a fim de fornecer respostas aos funcionários que participaram do mapeamento
garantindo a confiança destes.
A quarta ação foi montar um plano de divulgação do trabalho para todos os colaboradores,
onde foi apresentado o trabalho final do mapeamento conforme Anexo Q. A quinta ação foi
dar uma devolutiva aos funcionários que participaram do mapeamento para que eles tivessem
conhecimento das ações tomadas a partir do levantamento dos pontos de alerta. A ação foi
adicionar o item de divulgação na integração de novos colaboradores, para que estes ao se
integrarem à empresa tenham conhecimento do trabalho, do processo e da gestão por
processo. A sétima ação foi levantar os registros de melhoria realizados no ano de 2009,
seguindo a oitava melhoria que foi criar os link‟s dessas melhorias no mapeamento à
atividade que a tal se refere, conforme o modelo do Anexo R. A nona ação foi levantar os
funcionários da equipe de apoio que têm treinamento para serem líderes de projetos, para que
possa ser envolvido o maior número de pessoas e áreas nos projetos de melhoria posteriores
ao mapeamento.
A décima ação foi marcar uma reunião para divulgar todas as ações tomadas, essa reunião foi
realizada no dia 04/09/2010 na indústria de fios, onde os trabalhos foram divulgados entre as
áreas de apoio.
As ações foram cumpridas adequadamente de acordo com o planejamento do mapeamento de
processos na indústria. Duas ações, o levantamento de melhorias e o link das mesmas ficaram
para a etapa 2 do mapeamento, conforme plano de ação em anexo, porém nessa etapa se
enquadra o mapeamento das interfaces do processo que não é objeto de estudo do presente
trabalho.
Para o acompanhamento do processo, com a finalidade de mensurar as melhorias foi definido
um indicador que recebeu o nome de “Kg /homem hora”. Este indicador apontará se o
processo foi enxugado, ou seja, mostrará com quantos quilogramas de fio foi produzido em
média por funcionário. Assim, se existirem melhorias do tipo “lean”, este indicador irá
demonstrar.
50
Para efetuar o cálculo desse indicador, o sistema contabiliza as horas de trabalho de todos os
funcionários da produção de acordo com o cartão ponto e confronta com a produção em
quilogramas daquele dia. Assim, para se obter o “Kg / homem hora” divide-se a quantidade
em quilogramas pelo número de funcionário multiplicado pelas suas respectivas horas
trabalhadas conforme Equação 1.
(1)
Em que,
N = Número de funcionários ativos
H = Horas trabalhadas por funcionário
i = 0, 1, 2... N.
Outros indicadores definidos para quantificar as melhorias no processo pós mapeamento são
os indicadores do Programa 8 sensos da qualidade. Através das notas obtidas pela auditoria
em relação ao treinamento, determinação, união, bem estar, autodisciplina, utilização,
organização, limpeza e combate aos desperdícios, conseguiremos quantificar as melhorias das
ações tomadas no mapeamento. Deverá ser feito um comparativo das notas antes e depois de
implantada a Gestão por Processos.
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51
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo discute as contribuições, dificuldades e limitações, bem como os trabalhos
futuros.
4.1 Contribuições
O mapeamento de processos na indústria de fios contribuiu para que todos tivessem
conhecimento e acesso à todos os processos das indústrias servindo de startup para a criação
inserção da cultura de funcionários multifuncionais e capacitados. Inseriu-se o conceito de
que todos devem conhecer o processo do começo ao fim, e não apenas as atividades que
realizam, pois cada etapa do processo depende da etapa anter ior, facilitando assim o
entendimento da importância de todas as funções e do trabalho em equipe.
Outra vantajosa contribuição do mapeamento de processos foi o conhecimento das atividades
do processo de produção de fios pela equipe de apoio (encarregados, analistas, supervisores,
gerente, coordenadores e superintendentes) ajudando significativamente na tomada de decisão
(através do conhecimento mais aprofundado do processo) e na interação entre as áreas;
melhorando o fluxo das informações entre as áreas e auxiliando nas atividades rotineiras dos
outros processos, pois cada área passou a conhecer o funcionamento e as limitações das
outras, permitindo assim uma visão homogênea da organização.
O mapeamento também contribuiu para padronização dos processos, pois a partir do momento
em que todos os funcionários tiveram acesso ao mapeamento e às instruções de trabalho nele
contidas, os funcionários passaram a operar de acordo com o procedimento, uniformizando as
atividades. Através do mapeamento aumentou-se o conhecimento prático e teórico das
atividades, estreitando a diferença entre ambos.
Através do levantamento dos pontos de alerta aumentou-se a produtividade dos trabalhadores,
pois estes foram instigados a levantar as questões que atrapalhavam o andamento das
atividades e que não eram percebidas durante a rotina de trabalho, sendo estas devidamente
tratadas e resolvidas, diminuindo a barreira da linha de autoridade e responsabilidade. Além
disso, as reuniões do mapeamento fizeram com que os funcionários passassem a prestar mais
52
atenção nas atividades e sugerissem soluções para os problemas rotineiros, antes não
percebidos.
4.2 Dificuldades e Limitações
A grande dificuldade do trabalho foi conseguir uma forma de que funcionários de setores
diferentes conseguissem ter uma visão por processos, ou seja, o fluxo das atividades dentro do
processo. Vencida essa barreira, a grande limitação foi encontrar propostas de melhoria e
levantar os pontos de alerta, pois alguns funcionários ficaram acanhados e demoraram até
conseguir falar o que atrapalhava efetivamente o trabalho.
Por ser um trabalho realizado a nível corporativo, surgiram alguns problemas quanto à
padronização dos mapeamentos e o entendimento das metodologia EPC por parte de todos.
Assim, no início do mapeamento das unidades (após a formação da cadeia de valor), cada
indústria desenhava o seu processo de uma forma, até que foi conseguida a uniformidade
através do treinamento da metodologia EPC.
Outra limitação foi a quantidade de processos e atividades existentes dentro da indústria.
Devido ao grande volume de mapeamentos, optou-se em focar o estudo na produção de fios
excluindo do presente trabalho os processos que fazem interface com a produção, porém
todos foram devidamente mapeados e suas melhorias devidamente compiladas e tratadas.
4.3 Trabalhos Futuros
Como trabalhos futuros, pode-se vislumbrar:
Mapear todos os processos que apresentam interface com a produção de fios e avaliar
a interferência destes no fluxo do processo, através da correlação dos indicadores. Ou
seja, após realizado o mapeamento da produção é necessário que sejam mapeados os
processos que foram apresentados no desenho como interface com a produção, pois
esses processos interferem diretamente na produção e consequentemente no tempo de
atravessamento do produto. Além disso, melhorias realizadas nesses processos de
interfaces refletem diretamente na melhora do indicador do processo de produção.
Para tanto os indicadores nos novos processos também mapeados também devem ser
acompanhados para que se consiga medir o grau de correlação entre eles.
53
Aplicar a ferramenta DMAIC Lean Six Sigma com a finalidade de enxugar o processo
identificando as atividades que não agregam valor tentando eliminá- las, diminuindo o
tempo de atravessamento do produto, os desvios e defeitos do processo. A ferramenta
DMAIC consiste em uma metodologia de resolução de problema baseada na sequencia
das atividades definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
Conhecer o tempo das atividades mapeadas através de cronoanálise e o custo de cada
atividade através do rateio do custo total do produto a fim de diminuí- los, otimizando
os processos, aumentando a competitividade nos preços e garantindo assim a
satisfação dos clientes.
54
REFERÊNCIAS
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Instituição Pública Brasileira. In ENEGEP, 26, 2006. 7 f. Fortaleza.
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Teoria e Casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 304 p.
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Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos. In: ENEGEP, 20, 2000,
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57
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Tese (Mestrado) - Curso de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto
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<http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/Ricardo%20do%20Wastowski.PDF>.
Acesso em: 18 mar. 2010.
58
APÊNDICE A - Mapeamento do Processo de Produção de Fios
Singelos
59
Chegada da
Matéria Prima
Transportar as
misturas
Abrir os
fardos
Abastecer
esteira na Sala
de Abertura
Titulo conforme
Arriar as latas
das Cardas
Título Não
Conforme
Alimentar as
passadeiras
Conferir o título
das Cardas
Conferir
título
Separar a lata
Contactar
Laboratório
Garantia da
Qualidade
(Análises de
Produção)
Título Não
Conforme
Parar
passadeira
Título Conforme
Título Conforme
Título não
Conforme
Manutenção
Transportar
latas
Maçaroqueira
Separar latas
Trocar terno/lata
Repetir
conferência do
título da carda
Título Conforme
Conferir
máquina
Preparar para
arriar
Open
End/Elitex/Autocoro
Arriar as
máquinas
Título
Não-Conforme
Trocar terno/lata
Encaminhar
para o filatório
Separar latas
Trocar Tubete
cheio pelo vazio
Umidificação
Substituir os
canudo vazios
Contactar
Laboratório
Emendar o fio
Vaporização
Garantia da
Qualidade
(Análises de
Produção)
Arriar a máquina
Não
Umidifica/
Vaporiza
Parar carda
Realizar
inspeção na
luz negra
Encaminhar
para Conicaleira
Manutenção
Conforme
Abastecer
máquina
Embalar fios
Substituir rocas
cheias por
cones vazios
Fio produzido
Não Conforme
Umidificação
Garantia da
Qualidade
(Análises de
Produção)
Pesagem (PCP)
Vaporização
Não
Umidifica/
Vaporiza
Realizar
inspeção na
luz negra
Conforme
Embalar fios
Não Conforme
Fio produzido
Garantia da
Qualidade
(Análises de
Produção)
Pesagem (PCP)
60
ANEXO A - Cadeia de Valor
61
62
ANEXO B - Instrução Operacional para Abertura de Misturas
63
64
ANEXO C - Instrução Operacional para Sala de Abertura
65
66
ANEXO D - Instrução Operacional das Cardas
67
68
69
ANEXO E - Instrução Operacional das Passadeiras
70
71
ANEXO F - Instrução Operacional para Transporte de Latas
72
73
ANEXO G - Instrução Operacional das Maçaroqueiras
74
75
76
ANEXO H - Instrução Operacional dos Filatórios
77
78
79
ANEXO I - Instrução Operacional para o Transporte de Fios
80
81
ANEXO J - Instrução Operacional das Conicaleiras
82
83
84
85
ANEXO K - Instrução Operacional dos Open End
86
87
ANEXO L - Instrução Operacional do Autocoro
88
89
90
91
ANEXO M - Instrução Operacional para Vaporização de Fios
92
93
94
ANEXO N - Planilha dos Pontos de Alerta
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NCP - 02684
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SME - 02686
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SME - 02687
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ANEXO O - Plano de Ação 01
98
99
100
ANEXO P - Plano de Ação 02
101
102
103
ANEXO Q - Modelo de Sugestão de Melhoria
104
Universidade Estadual de Maringá
Departamento de Engenharia de Produção
Av. Colombo 5790, Maringá-PR CEP 87020-900
Tel: (044) 3011-4196/3011-5833 Fax: (044) 3011-41964
