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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

ALEXSANDRO RODRIGUES DA SILVA

TRANSFORMANDO ESTRATÉGIA EM RESULTADOS:

um estudo de caso do setor de manutenção

SÃO LEOPOLDO

2014

ALEXSANDRO RODRIGUES DA SILVA


um estudo de caso do setor de manutenção

Artigo apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Manutenção Industrial, pelo Curso de Especialização em Manutenção Industrial da Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS.

Orientador: Prof. Me. Sidnei Lopes Dias

São Leopoldo

2014


um estudo de caso do setor de manutenção.

Alexsandro Rodrigues da Silva1

Resumo: Este artigo tem como foco a análise da gestão estratégica do setor de manutenção industrial de uma empresa de grande porte a fim de demonstrar os métodos utilizados por essa organização para implantar e controlar o planejamento estratégico desse departamento. Cada vez mais o setor de manutenção vem procurando ferramentas gerenciais que possam contribuir para o seu crescimento a fim de que seja visto como um setor estratégico dentro das organizações. Entre essas ferramentas, destaca-se o planejamento estratégico; porém, apenas criar planos não é o suficiente, faz-se necessário a execução e o controle do que foi planejado. Para tanto, este trabalho utilizou uma pesquisa qualitativa desenvolvida através do estudo de caso realizado no setor de manutenção em uma empresa do setor metalúrgico, fabricante de componentes para calçados. Foi constatado que o departamento de manutenção desenvolve seu planejamento com auxílio de relatórios e indicadores utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta gerencial de controle, a fim de transformar informações em dados, e dados em ação.

Palavras-chave: Manutenção industrial. Planejamento estratégico. Balanced Scorecard.

1 INTRODUÇÃO

Nesse cenário empresarial cada vez mais competitivo, é de grande

importância que as organizações tenham definição clara de suas metas, recursos e

resultados ― nesse aspecto, as metodologias de planejamento normalmente

contemplam ferramentas que organizam e planificam todos esses elementos.

O tema central deste estudo de caso teve como foco a estratégia utilizada no

planejamento e no controle do setor de manutenção de uma empresa de grande

porte. Esse tema foi escolhido pela importância estratégica que a manutenção

exerce nas organizações, pois é esse setor que dá suporte à operação do negócio e,

assim como as outras áreas da empresa, precisa planejar os rumos a serem

seguidos.

A área de manutenção, assim como os demais setores, deve ter um objetivo a

ser atingido, e deve traçar planos e estratégias para alcançá-lo ― é importante frisar

1 Graduando do Curso de Especialização em Manutenção Industrial – Universidade do Vale do Rio dos Sinos –

UNISINOS, São Leopoldo, RS. Contato: [email protected]

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que esses objetivos devem estar alinhados à estratégia do negócio. Se a estratégia

da manutenção não estiver alinhada à estratégia da empresa, provavelmente não

trará bons resultados.

Porter (1986, p.14) reforça essa teoria quando afirma:

Dispondo apenas de seus próprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscará métodos ditados pela sua orientação profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes métodos departamentais raramente equivale à melhor estratégia.

Mas, planejar, não é o suficiente. A maioria das empresas, muitas vezes, tem

o melhor plano de manutenção, a melhor estratégia e não os coloca em prática, de

certa forma esquecendo que a realização do que foi planejado é o que fará a

diferença entre o sucesso ou o fracasso do setor e da empresa.

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p.313) argumentam que “A ponte

entre a intenção e a realização é a ação. A estratégia nada significa até que se

transforme em ação, e esta em resultados.”

Compartilhando da mesma ideia, Kaplan e Norton (1997) esclarecem que o

sucesso não é alcançado com uma estratégia brilhante e sim com uma brilhante

execução.

Kaplan e Norton (1997) argumentam que menos de 10% das estratégias são

executadas de forma eficaz.

Quando é abordado o tema de planejamento nas empresas, talvez uma das

áreas pouco contempladas seja a manutenção. Culturalmente, essa área não tem o

destaque que deveria ter, apesar da responsabilidade pela conservação dos ativos

e, consequentemente, pela máxima disponibilidade dos mesmos. Esses fatores

implicam diretamente a estabilidade da operação industrial, podendo ser decisivos

nas questões envolvendo os custos da operação e, por consequência, dos produtos

produzidos.

Conseguir alinhar todos esses elementos propostos pelos autores certamente

não é uma tarefa fácil, ainda mais quando envolve a área de manutenção, onde,

historicamente, na maioria das empresas, não se utiliza nenhum tipo de

planejamento, ficando efetivamente a mercê dos acontecimentos.

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Frente a essa realidade, este trabalho busca, através da ferramenta gerencial

Balanced Scorecard (BSC), responder ao seguinte questionamento: Como

transformar o planejamento estratégico da manutenção em resultados?

Para responder à questão-problema, desenvolveu-se este trabalho, que pode

ser visto como uma pesquisa, tanto qualitativa como, também, exploratória, por meio

de um estudo de caso do setor de manutenção, em uma empresa de grande porte.

O objetivo geral é realizar a análise da gestão estratégica do setor de

manutenção de uma empresa e demonstrar como o planejamento estratégico pode

ser implantado e controlado.

Além do escopo principal, foram estabelecidos os seguintes objetivos

específicos:

a) caracterizar a empresa em que se realizou o estudo de caso;

b) apresentar a missão e a visão do setor de manutenção;

c) propor um conjunto de indicadores que visem o comprometimento do setor

de suprimentos e recursos humanos com a estratégia do setor de

manutenção;

d) definir indicadores que estimulem a equipe de manutenção a se

comprometer com as metas do setor.

Este estudo de caso justifica-se porque o planejamento estratégico da

manutenção é importante tanto para o meio empresarial quanto para o meio

acadêmico devido à importância que essa área tem sobre os resultados da empresa.

O planejamento estratégico da manutenção, alinhado ao planejamento da

organização, pode garantir uma vantagem competitiva uma vez que acelera a

tomada de decisão.

Para alcançar os objetivos propostos, o artigo está organizado da seguinte

forma: inicia-se com a introdução, que apresenta o problema a ser pesquisado, o

objetivo geral, os objetivos específicos e a justificativa da pesquisa. A seguir, são

apresentados a metodologia de pesquisa e o referencial teórico, onde se expõem o

planejamento estratégico e o Balanced Scorecard. Em seguida, é descrito o estudo

de caso e, por fim, são apresentadas as considerações finais.

5

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O conceito de planejamento estratégico é relativamente novo no mundo

empresarial, porém essa ferramenta já era utilizada como técnica militar há muitos

séculos e fez com que os militares fossem motivados a pensar antes de agir, ou

seja, a guerra passou a ser planejada com antecipação.

Sun Tzu descreve em seu livro “A arte da guerra” (2001) a necessidade do

uso do planejamento estratégico para conseguir vencer uma guerra no menor tempo

possível, perdendo menos pessoas, isto é, conquistando pela inteligência. Ele

acreditava que um planejamento hábil poderia vencer o inimigo sem a necessidade

de confrontá-lo diretamente, derrotando-o apenas com estratégias eficazes.

Krause (1996) avalia essa obra e adapta os ensinamentos de Sun Tzu para o

mundo empresarial, sugerindo que se devem montar estratégias para vencer o

concorrente, da melhor forma possível, e, para isso, devem-se conhecer suas

próprias habilidades e as de seus concorrentes; na mesma análise, ele alinha suas

ideias: se você conhece seus concorrentes e conhece o seu negócio, não precisa

temer o resultado de qualquer negociação; se você conhece a sua empresa, mas

não seus concorrentes, para cada negociação bem-sucedida terá uma mal-

sucedida; agora, se você não conhece sua empresa nem seus concorrentes,

certamente sua empresa não terá uma vida muito promissora.

Derek (1999) ainda ressalta que o planejamento estratégico deve ser

desenvolvido para que a empresa faça uma análise do mercado e uma

autoavaliação e, diante dessas perspectivas, deve fazer projeções para o futuro, em

curto, médio e longo prazos; além disso, dentro dessa projeção, devem ser

detalhados a missão da empresa, seus propósitos, os objetivos setoriais, os desafios

e as metas; quais caminhos devem ser seguidos para se atingir esse futuro

desejado; quanto de recursos ― humanos, materiais e financeiros ― deve dispor e

como deve controlar tudo isso para ter certeza de que as decisões foram acertadas.

Porter (1986) estrutura essa análise de mercado em cinco forças

competitivas, forças estas que devem estar constantemente sendo analisadas para

que a organização possa planejar seu futuro. Essas forças são: poder de barganha

dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, poder de barganha de seus clientes,

ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes.

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Oliveira (2005) sustenta a ideia de Porter ao resumir o planejamento

estratégico como um processo gerencial que possibilita à alta direção conhecer seus

pontos fortes, para utilizá-los, seus pontos fracos, para eliminá-los, suas

oportunidades, para aproveitá-las, suas ameaças, para evitá-las. Com esses dados,

planejam seus objetivos e metas, assim como os caminhos ou ações que serão

desenvolvidos para alcançá-los, ou seja, o planejamento estratégico visa antecipar o

futuro para a empresa.

Chiavenato (2000) esclarece que, após definido o planejamento estratégico,

deve-se definir o planejamento tático que é definido no nível intermediário e abrange

os departamentos da empresa; dessa forma, o planejamento macro da empresa é

dividido nos departamentos ― os gestores devem traçar seus objetivos e

indicadores setoriais, que englobam toda a parte operacional, sendo importante

ressaltar que os objetivos departamentais devem trabalhar de acordo com as metas

da empresa, pois, caso contrário, pouco irão contribuir.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia para

definir esse planejamento não é um conceito único e acabado. Partindo desse

raciocínio, adotaram cinco definições formais de estratégias, para sua melhor

compreensão, e que chamam de “5 Ps” para a estratégia: plano (Plan), padrão

(Pattern), posição (Position), perspectiva (Perspective) e manobra (Ploy), conforme

segue:

a) estratégia é um plano onde a organização cria direções para seu futuro.

Pode-se dizer que é uma estratégia pretendida;

b) estratégia é um padrão onde a organização segue determinados

comportamentos ao longo do tempo. Pode-se chamar de estratégia

realizada;

c) estratégia é uma posição, é a localização de determinados produtos em

determinados mercados;

d) estratégia é uma perspectiva, a maneira fundamental de uma organização

fazer as coisas;

e) estratégia é uma manobra, algo que a organização utiliza para enganar o

oponente ou concorrente.

Para Chiavenato e Sapiro (2003), todas as empresas têm um planejamento

estratégico, porém são poucas que atingem suas metas e objetivos, porque falham

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nas ações e em seus controles. O planejamento estratégico não é estático, muito

pelo contrário, ele deve ser dinâmico porque seus pontos fortes, suas fraquezas,

oportunidades e ameaças de ontem já não são as mesmas de hoje, seu concorrente

mudou, o mercado mudou e você deve mudar junto com eles.

Em função da importância que o controle do planejamento exerce sobre o

resultado das organizações, descreve-se, a seguir, o Balanced Scorecard, que é

uma ferramenta utilizada para o controle do planejamento estratégico.

3 BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL

Na atual conjuntura em que as empresas estão operando, e com o aumento

exponencial da concorrência e da globalização e, ainda, as constantes crises

econômicas, o desafio para os administradores é manter um sistema de informação

gerencial que forneça indicadores de desempenho da empresa, de forma confiável e

com rapidez, para que se possam tomar decisões eficazes.

Até pouco tempo, a avaliação de desempenho era baseada meramente em

indicadores financeiros e contábeis; porém, apenas com esses controles, as

decisões raramente são totalmente assertivas.

Em virtude dessas decisões ineficientes, Kaplan e Norton (1997) iniciaram,

em 1990, um estudo denominado “Measuring Perfomance In The Organization of the

Future”, o que significa “A Medição dos Resultados nas Empresas do Futuro”

(tradução nossa). Esse estudo foi realizado porque acreditavam que não era

possível avaliar o desempenho empresarial apenas com indicadores financeiros e

contábeis ― desse estudo deu-se a origem do Balanced Scorecard (BSC).

O Balanced Scorecard nasceu como um novo sistema de medição de

desempenho com base em indicadores financeiros e não financeiros que acabou se

tornando um novo sistema gerencial, adotado por diversas empresas. Para seus

criadores, Kaplan e Norton, “o processo de construção de um balanced scorecard

esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores

críticos que determinam os objetivos estratégicos” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.12).

Esse sistema gerencial possibilita a integração e o balanceamento de todos

indicadores de resultados e de tendências, e busca, através desses indicadores, os

seguintes objetivos:

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a) traduzir a visão e a estratégia da empresa em termos operacionais;

b) anunciar e associar os objetivos às decisões estratégicas;

c) planejar e estabelecer metas alinhadas com as ações;

d) aperfeiçoar o feedback e o aprendizado estratégico.

Ainda de acordo com esses autores (1997), o desdobramento do BSC deriva

da visão estratégica da organização. A partir dessa visão, são organizados os

objetivos e as métricas para focar o desempenho organizacional. Essas métricas,

por sua vez, são estruturadas em torno de quatro perspectivas distintas, que são: da

financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e de inovação e

aprendizado. Em cada uma dessas perspectivas, são definidos os objetivos da

organização, indicadores de sucesso, metas e plano de ação, unindo todo o

planejamento e gestão em torno da visão estratégica. Segue nos próximos tópicos a

explanação de cada perspectiva do BSC.

3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA

O BSC mantém a perspectiva financeira segundo seus criadores, Kaplan e

Norton (1997), porque as medidas financeiras de desempenho indicam se a

estratégia de uma empresa, sua implantação e execução estão colaborando para a

evolução dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros servem de base para

os objetivos e medidas das outras perspectivas, além de transmitirem para os

acionistas a situação atual.

Os objetivos dessa perspectiva devem ser definidos tendo em vista a situação

atual da organização, seja ela de crescimento, de sustentação ou de colheita dos

bons resultados.

Para Kaplan e Norton (1997), existem três aspectos financeiros que

direcionam a estratégia empresarial:

a) crescimento e mix de receita;

b) redução de custos/melhoria da produtividade;

c) utilização dos ativos/estratégia de investimento.

A perspectiva financeira, incontestavelmente, é muito importante, pois é a

saúde financeira que mantém a empresa, mas, como citado, apenas analisando os

resultados financeiros não é possível criar um valor econômico para o futuro da

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empresa. Por isso, a seguir, é analisada outra perspectiva muito importante, a

perspectiva do cliente.

3.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES

A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da organização em

objetivos específicos para cada cliente e cada mercado. É nessa perspectiva que as

empresas alinham suas métricas de relacionamento com seus clientes, tais como

satisfação, retenção, capacitação, fidelidade e lucratividade.

Campos (1998) esclarece que o que impulsiona as empresas que desejam

progredir é a satisfação e a retenção do cliente, tendo foco no mercado.

Kaplan e Norton (1997, p.68) salientam a importância do foco no mercado:

“Empresas que tentam ser tudo para todo o mundo normalmente acabam não sendo

nada para ninguém”. Dessa forma, é preciso conhecer qual é o nicho de atuação da

empresa e como ela irá atender às expectativas de seus clientes. Para responder a

esses questionamentos, é necessário o autoconhecimento e, para isso, os criadores

do BSC elaboraram a perspectiva dos processos internos da empresa, conforme se

registra no próximo subcapítulo.

3.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA

Essa perspectiva é baseada na análise dos processos internos da empresa,

procurando identificar os recursos e as competências necessárias para alcançar a

expectativa do cliente e, dessa forma, garantir uma vantagem competitiva para a

organização.

Kaplan e Norton (1997) salientam que a maioria das empresas foca as

melhorias dos processos operacionais já existentes, mas o BSC busca ir além. Essa

perspectiva recomenda que os executivos determinem uma cadeia de valores

internos que deve iniciar com o processo de inovação, prosseguir com os processos

operacionais e terminar com o processo de pós-venda.

Para criar essa cadeia de valores, precisa-se de pessoas motivadas,

capacitadas e com autonomia. Focado nessa necessidade, o BSC tem uma

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perspectiva específica para a equipe ― é a perspectiva de aprendizado e

crescimento.

3.4 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Essa perspectiva nos traz os objetivos voltados à competência dos

colaboradores, à motivação das equipes, aos sistemas de informação, à atribuição

de poderes de decisão, à autonomia e à participação dos funcionários na

administração de trabalhos a serem desenvolvidos.

Para Kaplan e Norton (1997), nessa perspectiva do BSC, deve-se identificar

qual o perfil dos colaboradores desejado, qual o tamanho da equipe, qual sistema

deve ser adotado e quais os procedimentos organizacionais que a empresa deve

adotar para progredir e se desenvolver em curto, médio e longo prazos.

Dessa forma, todos os colaboradores devem trabalhar em conjunto no

processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. A finalidade

dessa perspectiva consiste em investir na reciclagem e requalificação dos

trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de

procedimentos e rotinas da empresa.

Com essa perspectiva, conclui-se a revisão bibliográfica. A seguir, a descrição

da metodologia da pesquisa.

4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo, é apresentada a metodologia aplicada para o desenvolvimento

deste estudo a fim de atingir todos os objetivos propostos. O intuito dessa

metodologia é apresentar a classificação da pesquisa quanto à abordagem, a

classificação quanto ao método utilizado e uma breve descrição de como foi feita a

coleta de dados para este estudo.

Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa, segundo Godoy

(1995), pois o pesquisador não está concentrado apenas nos resultados

mensuráveis, mas apura e analisa o desenvolvimento do método durante a sua

execução, com base em análise qualitativa e não em técnicas estatísticas.

Certamente, após se concluirem os estudos, os meios quantitativos serão vitais para

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o gerenciamento da manutenção, porém, no decorrer deste trabalho, não serão tão

significativos.

Quanto aos objetivos, conforme Gil (2002), esta pesquisa é classificada como

exploratória, pois busca uma aproximação sobre o tema, visando obter o máximo de

informações pré-existentes sobre o assunto abordado para torná-lo mais explícito ao

pesquisador.

Como método de pesquisa foi utilizado o estudo de caso que, segundo Yin

(2001), é uma investigação empírica de um fenômeno moderno, aplicado num

contexto real, onde os limites do estudo não estão claramente definidos.

Yin (2001) ainda enfatiza que o estudo de caso é a melhor estratégia quando

precisamos responder a questões do tipo “como” e “por que”, e quando o

pesquisador possui pouco controle sobre o fato pesquisado. Dessa forma, esse

método vem ao encontro de nosso objetivo principal que é responder à questão

“Como transformar o planejamento estratégico da manutenção em resultados?”.

Para a coleta de dados, este estudo contou com três procedimentos,

conforme proposto por Lakatos e Marconi (2001): pesquisas bibliográficas, pesquisa

documental e contatos diretos. A pesquisa bibliográfica foi utilizada para manter o

pesquisador informado das teorias já existentes sobre o assunto abordado e a

pesquisa documental e o contato direto foram de vital importância para o estudo de

caso, onde foi possível levantar dados e conhecer a estratégia existente no setor de

manutenção.

O contato direto foi facilitado devido ao fato do pesquisador atuar no setor de

manutenção da empresa onde o estudo foi realizado. Para formalizar o contato, o

pesquisador aplicou entrevistas informais sobre a questão-problema e dos objetivos

do estudo com os gestores e supervisores da empresa, o que lhes possibilitou muita

liberdade para colaborar com maiores detalhes uma vez que estão no mesmo

ambiente e enfrentam as mesmas dificuldades.

Outro procedimento utilizado neste estudo para coleta de dados foi a

pesquisa documental. Yin (2001) argumenta que a pesquisa documental é

importantíssima para qualquer tipo de trabalho, pois ajuda a legitimar as outras

fontes de pesquisa, ou vice versa. Neste estudo, o levantamento das informações

começou com documentos referentes ao histórico e à estrutura do setor de

manutenção, estendendo-se a outros setores que estão diretamente relacionados

com a manutenção. É importante salientar que, em virtude do pesquisador atuar na

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empresa estudada, todos os arquivos foram disponibilizados, como seu

planejamento estratégico, gráficos, entre outros.

Dando continuidade ao estudo, é apresentado, na sequência, o estudo de

caso.

5 ESTUDO DE CASO DO SETOR DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Com o objetivo de analisar os métodos utilizados pela área de manutenção

industrial de uma empresa de grande porte para implantar e controlar o

planejamento estratégico, este capitulo é dedicado a apresentar o estudo de caso.

Primeiramente, serão apresentadas as características relevantes sobre a empresa;

na sequência, a caracterização do setor de manutenção; e, finalizando, apresenta-se

uma análise do planejamento estratégico do setor de manutenção, onde serão

caracterizados os métodos utilizados pelo setor para implantar e controlar o

planejamento estratégico.

5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A identidade do grupo será ocultada para preservar o sigilo dos

dados apresentados, e por não trazer relevância ao assunto proposto. Essa

empresa possui três unidades que, somadas, dão ao grupo o porte de grande

empresa. Localizada no interior do Rio Grande do Sul, com administração familiar,

atua na fabricação de componentes para o setor coureiro-calçadista. Seu quadro de

funcionários conta, atualmente, com aproximadamente 450 colaboradores, que

atuam em três turnos, 24 horas por dia.

O grupo apresenta uma grande diversidade de produtos, fabricados por

equipamentos de alta tecnologia, dentro de um elevado índice de qualidade,

qualidade esta que é certificada pela ISO 9001 e garantida por funcionários

altamente capacitados.

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5.2 CARACTERIZAÇÕES DO SETOR DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

A manutenção desse grupo possui uma coordenação centralizada, que

responde por todas as unidades, e uma parte técnica, dividida de forma

descentralizada nas três unidades, buscando atender às necessidades com rapidez

e eficácia.

Cada unidade possui seus técnicos, porém, conforme a demanda de trabalho,

os técnicos são realocados, para darem suporte às outras unidades do grupo. Essa

rotatividade é organizada pela coordenação com o intuito de atender às grandes

demandas de serviço, necessitando o mínimo possível de terceiros, uma vez que a

subcontratação tem um custo muito elevado e nem sempre mantém a mesma

qualidade.

A manutenção do grupo é realizada por vinte eletromecânicos e dois

serralheiros que atuam nas manutenções corretivas, preventivas e preditivas durante

as vinte e quatro horas do dia, sempre tendo como foco a missão e a visão do setor

de manutenção:

a) Missão: satisfazer os clientes através da disponibilidade das funções dos

equipamentos e instalações de modo a atender a todos os processos de

produção com agilidade, confiabilidade, segurança, preservação do meio

ambiente e com custos adequados;

b) Visão: ser reconhecido pelos clientes e pela diretoria pela excelência dos

serviços prestados dentro do grupo até 2015, podendo expor em

seminários para órgãos diretamente relacionados, como o Sindicato das

Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico e Eletrônico

(SINDIMETAL) e a Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de

Ativos (ABRAMAN), como a manutenção foi o diferencial dentro do

planejamento estratégico.

5.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO GRUPO

O planejamento estratégico do grupo foi desenvolvido com base no

levantamento de informações das oportunidades e ameaças do ambiente externo e

dos pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno, conforme métodos propostos

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por Oliveira (2005). As informações utilizadas têm origem em análise de mercado,

pesquisas com clientes, fatores políticos, econômicos e sociais, e avaliações de

tecnologias e tendências.

A filosofia predominante na elaboração do planejamento do grupo a partir de

2012 está focada no diferencial de qualidade de seus produtos, prazos de entrega

reduzidos e com custo aceitável. Por décadas, o ponto forte da empresa foi oferecer

produtos com preços inferiores aos dos concorrentes, porém, com a entrada dos

produtos asiáticos, o ponto forte da empresa passou a ser um ponto fraco e foi

necessário alterar os rumos do planejamento estratégico. Percebe-se que as ações

que são exercidas devem ter como objetivo aumentar, cada vez mais, a satisfação

dos clientes e, para isso, a empresa procura mobilizar seus esforços.

5.4 PLANEJAMENTO TÁTICO DA MANUTENÇÃO

Definido o planejamento estratégico, é necessário definir o planejamento

tático setorial, e, assim como o estratégico, o tático também teve que sofrer

alterações.

Antes da mudança do planejamento estratégico, o foco do setor de

manutenção era trabalhar na redução de custos. Com essa filosofia, o custo de

manutenção era baixo, mas a indisponibilidade dos equipamentos por falhas de

manutenção era alta. Com a mudança, o setor de manutenção teve que inverter

essa lógica, sendo necessário aumentar os custos do setor para atingir uma baixa

indisponibilidade ― essa alteração foi exigida para garantir a entrega de mercadoria

aos clientes dentro dos prazos estabelecidos uma vez que o prazo e a qualidade

passaram a ser o diferencial da empresa.

Com as alterações, o setor de manutenção teve que controlar custos,

qualidade, durabilidade dos materiais adquiridos, prazo de entrega dos fornecedores

e qualificação dos colaboradores do setor. Pela dificuldade em estabelecer e,

principalmente, controlar os indicadores de eficiência do setor de manutenção, a

partir de 2014, com o objetivo de suprir essa necessidade, o setor começou a

implantar o Balanced Scorecard (BSC), utilizando como base o modelo Kaplan e

Norton (1997).

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O BSC é uma ferramenta utilizada pelas organizações para difundir as

estratégias e definir e controlar indicadores de desempenho que servem como base

para o monitoramento dos resultados. O objetivo de sua implementação foi integrar

a estratégia da empresa com a avaliação do desempenho da unidade de

manutenção.

5.5 UTILIZAÇÃO DO BSC COMO UMA FERRAMENTA PARA A MANUTENÇÃO

A metodologia do BSC aplicada na manutenção permite a identificação das

estratégias que devem ser seguidas para auxiliar a empresa a alcançar seus

objetivos, expressar essas estratégias em objetivos específicos e definir um conjunto

de indicadores que permitam analisar se as ações tomadas pela manutenção estão

no rumo certo para alcançar os objetivos pré-estabelecidos e que medidas corretivas

devem ser implementadas caso seja necessário.

O BSC, na manutenção, parte do planejamento tático do setor ― que é

elaborado tendo como base o planejamento estratégico da empresa. A partir daí,

definem-se os objetivos e indicadores das perspectivas financeiras, do cliente, dos

processos internos e de aprendizagem e crescimento. A vantagem fundamental

desse método é considerar, simultaneamente, todas as perspectivas, identificando

as relações entre elas, estabelecendo uma cadeia causa-efeito, podendo, assim,

definir as iniciativas necessárias em cada perspectiva.

Sabendo como se relacionam os objetivos das diferentes perspectivas, os

resultados dos indicadores que se vão obtendo ao longo do tempo permitem avaliar

se é necessário efetuar ajustes nas ações tomadas para assegurar que se cumpram

as metas.

5.6 INDICADORES BSC DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Aplicando a metodologia do BSC para o setor de manutenção, definiram-se, a

partir do planejamento tático, o foco, a abordagem do processo, as formas de

mensuração e os indicadores para as quatro perspectivas, de modo que o setor

contribua diretamente para atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico

da empresa, conforme quadros a seguir.

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Quadro 1 – Perspectiva Financeira

Foco principal Abordagem de

processo Forma de

mensuração Indicadores

Aumento da Lucratividade

Gerenciamento dos gastos gerais de manutenção

Previsão orçamentária mensal de gastos

Comparação de previsão e resultado real

Gerenciamento dos gastos por setor


Comparação com meses e anos anteriores

Gerenciamento de gastos por tipo de serviço ou insumo

Gastos com peças, lubrificantes e serviços terceirizados


Gerenciamento dos gastos de energia



Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 2 – Perspectiva Clientes


processo Forma de


Aumento da Satisfação do Cliente

Qualidade/Satisfação Controle das manutenções corretivas

Disponibilidade por parte da manutenção

Prazo de atendimento Programação em dia Tempo de conclusão da Ordem de Serviço

Eficiência Controle da eficiência da manutenção

Reincidência de defeitos para o mesmo equipamento


Quadro 3 – Perspectiva Processos Internos


processo Forma de


Aumento da Produtividade

Metas setoriais Controle das horas trabalhadas

Horas efetivas da equipe de manutenção

Prevenção Programa de manutenção preventiva

Horas Corretiva X Preventiva

Insumos Processos de aquisição

Tempo médio decorrido entre a solicitação e a chegada da mercadoria


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Quadro 4 – Perspectiva Aprimoramento e Aprendizado


processo Forma de


Aumento de Competitividade

Sugestões/Críticas Utilizar o conhecimento e crítica de todos

Melhorias por mês

Organização Utilização dos cinco sensos

Avaliação do 5S

Aprendizagem Cursos nas áreas pertinentes

Horas de treinamento


Para cada foco, foram elaborados indicadores de desempenho com metas e

ações estratégicas, todas elas com prazo definido para sua conclusão e também

para o cumprimento das metas e, consequentemente, para o alcance dos objetivos.

No setor de manutenção, o Balanced Scorecard ainda está em fase de

implantação, mas, segundo o seu gestor, já estão começando a sentir um melhor

controle dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Antes, eles planejavam

e implantavam as ações definidas, mas, durante esse processo, às vezes, perdia-se

o foco de suas estratégias e de seus objetivos por não haver uma ferramenta que

monitorasse o planejamento estratégico e o tático de maneira tão clara quanto está

sendo feito com o BSC.

Com a implantação do BSC, já é possível mensurar uma redução de 10% nos

custos de serviços e insumos nos últimos três meses; no mesmo período, a equipe

de manutenção melhorou 5% na avaliação de 5S, atingindo a excelência nesse

quesito. Também foi possível diminuir o prazo de atendimento das ocorrências de

manutenção em cinco horas, conforme o software de manutenção.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como foco principal identificar métodos utilizados pelo setor

de manutenção de uma organização de grande porte para implantar e controlar o

planejamento estratégico. Para o seu desenvolvimento, utilizaram-se os

conhecimentos oriundos do referencial teórico pesquisado e do acompanhamento do

estudo de caso do setor de manutenção industrial, conforme o objetivo geral, isto é,

realizar uma análise da gestão estratégica e demonstrar como o planejamento

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estratégico pode ser implantado e controlado no setor de manutenção. Dessa forma,

os objetivos específicos foram atendidos da seguinte forma:

O primeiro objetivo específico, o de caracterizar a empresa na qual se

realizou o estudo de caso, foi atendido, trazendo ao artigo as características

relevantes sobre a empresa e o setor de manutenção. Apresentar a missão e a visão

do setor de manutenção industrial ― segundo objetivo específico ―, deu-se por

meio do estudo de caso apresentado no Capítulo 5. O terceiro e o quarto objetivos

específicos ― criar indicadores que visem o comprometimento dos setores de

suprimentos e recursos humanos ― também foram atendidos a partir do estudo de

caso, assim como o último objetivo específico, o de criar indicadores que estimulem

a equipe de manutenção a se comprometer com as metas do setor.

Analisando os métodos utilizados pelo setor de manutenção industrial para

formulação e controle do planejamento estratégico, foi observado que o setor está

implantando o Balanced Scorecard, que se destaca como uma ferramenta de gestão

eficaz para acompanhamento e medição dos resultados e alcance dos objetivos.

Com isso, também é respondida a questão-problema de como foi desenvolvido e

como é controlado o planejamento estratégico do setor de manutenção.

O objetivo geral deste trabalho mostra como um setor de uma empresa de

grande porte pode implantar e controlar o seu planejamento estratégico. Este estudo

tem o exemplo do setor de manutenção industrial que busca planejar e controlar o

seu futuro. O setor de manutenção optou, a partir deste ano, por implantar o BSC

com o objetivo de controlar as ações planejadas. Com a aplicação dessa ferramenta,

o setor está mudando a maneira de planejar, pois, além de obter um melhor controle

do andamento de suas ações estratégicas, os funcionários da manutenção têm mais

contato com o planejamento, ajudando nas decisões estratégicas do setor.

É importante salientar que ainda não é possível avaliar os resultados do

Balanced Scorecard em sua totalidade pelo fato deste ainda estar em fase de

implantação no setor de manutenção.

Vale destacar, no entanto, que esta pesquisa teve sucesso por conseguir

desenvolver um referencial teórico e associá-lo à realidade observada. Dessa forma,

os questionamentos levantados pelo autor foram respondidos e contribuíram para

agregar mais conhecimento, tanto para o pesquisador quanto para outros

acadêmicos que se interessarem em dar continuidade à pesquisa nessa área.

19

CHANGING STRATEGY RESULTS:

a case study of the maintenance sector

Abstract: This article focuses on the analysis of the strategic management of industrial maintenance department of a large company in order to demonstrate the methods used by this organization to deploy and manage the strategic planning of the department. Increasingly, the industry is seeking maintenance management tools that can contribute to your growth so that it is seen as a strategic sector within organizations. Among these tools highlight the strategic planning, but only create plans is not enough, it is necessary to the execution and control of what was planned. To this end, this study used a qualitative research developed through case study in the maintenance sector in a company's metallurgical industry manufacturer of shoe components. It was found that the maintenance department develops its planning with the help of reports and indicators using the balanced scorecard as a management control tool, to transform data into information, and information into action.

Keywords: Industrial maintenance. Strategic planning. Balanced Scorecard.

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