UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE...

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

BIANCA MENDES MORESCHI

Desenvolvimento de uma proposta de melhoria no modelo de gestão, com

base no PMBOK®, no setor de compras para projetos de uma empresa

automotiva

Lorena - SP

2015

BIANCA MENDES MORESCHI

Desenvolvimento de uma proposta de melhoria no modelo de gestão, com

base no PMBOK®, no setor de compras de projetos de uma empresa

automotiva.

Monografia apresentada como requisito parcial para a conclusão de Graduação do Curso de Engenharia Química, pela Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo.

Área de Concentração: Gerenciamento de projetos

Orientador: Prof. Dr. Lucrécio Fábio dos Santos

Lorena - SP

2015

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,

com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Mendes Moreschi, Bianca Desenvolvimento de uma proposta de melhoria nomodelo de gestão, com base no PMBOK®, no setor decompras de projetos de uma empresa automotiva. /Bianca Mendes Moreschi; orientador Lucrécio Fábiodos Santos. - Lorena, 2015. 72 p.

Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaQuímica - Escola de Engenharia de Lorena daUniversidade de São Paulo. 2015Orientador: Lucrécio Fábio dos Santos

1. Gerenciamento. 2. Compras. 3. Projetos. 4.Documentos. I. Título. II. dos Santos, LucrécioFábio, orient.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, que é o meu guia aonde quer que eu vá.

Aos meus pais, irmão e sobrinho, que são a razão do meu existir e de todos os meus esforços, e graças ao amor e dedicação deles que hoje essa graduação se torna possível.

Aos meus avós que oraram durante toda minha caminhada e tiveram papel essencial em minha caminhada.

Às minhas companheiras de repúblicas, Laís e Marcela, que riram e choraram comigo a cada obstáculo durante o período de graduação.

Ao time de basquete feminino da Escola de Engenharia de Lorena e à treinadora, Lisa Antero, que auxiliaram no meu crescimento pessoal e me mostraram o verdadeiro sentido de “um time”.

Ao professor Lucrécio Fábio dos Santos e ao professor Sebastião Ribeiro, por vossas orientações excelentes e paciência ao transmitir todos os ensinamentos.

A todos meus colegas de trabalho, em especial aos meus gestores e professores, Bruna Santos e Márcio Menezes, que acreditaram nas minhas habilidades e auxiliaram em meu desenvolvimento pessoal e profissional.

A todos que participaram direta e indiretamente na conclusão de mais uma fase da minha vida acadêmica.

“Algumas pessoas querem que algo aconteça, outras desejam que aconteça, outras fazem acontecer!”

(Michael Jordan)

MORESCHI, Bianca Mendes. Desenvolvimento de uma proposta de melhoria no modelo de gestão, com base no PMBOK®, no setor de compras de projetos de uma empresa automotiva. 2015. 72 f. Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. Lorena. 2015.

RESUMO

Com o desenvolvimento do setor de projetos em empresas e a constante preocupação em garantir entregas de produtos, serviços e/ou resultados que atendam ao prazo, custo e qualidade pré-estabelecidos, hoje em dia se vê necessário um melhor entendimento e desenvolvimento de boas práticas de gestão de projetos. De acordo com o APM Research Report, apenas 22% dos projetos são finalizados com sucesso, ou seja, dentro do prazo, atendendo aos requisitos exigidos pelas partes interessadas e dentro do orçamento inicial. Observa-se também, que o ponto crítico está na falta de especificações claras dos objetivos a serem atingidos. Para que bons resultados sejam alcançados é necessário que haja um bom planejamento e monitoramento das atividades envolvidas. Para isso, é importante a preocupação na utilização correta de documentos robustos que permitam um bom fluxo de informações entre as partes interessadas. Os processos envolvidos em compras são de extrema importância para assegurar os resultados finais, já que garantem a aquisição de todos os itens e serviços necessários no desenvolvimento de novos produtos. O presente trabalho visou utilizar a metodologia do estudo de caso para analisar o gerenciamento de projetos no departamento de compras em uma empresa automotiva do vale do Paraíba. Realizou-se uma entrevista com a gestora do departamento na qual levantou-se o histórico de problemas já ocorridos até o ano de 2012, fez-se o estudo das melhorias aplicadas até o ano de 2015 e então analisou-se quais situações foram sanadas ou minimizadas. Ao final dessa análise, listaram-se empecilhos ainda presentes e também novos que desviam os objetivos das metas previstas, assim uma lista de melhorias foi proposta, como documentações e procedimentos, visando à aplicação em projetos futuros. Comparou-se a robustez das atividades anteriores e atuais. Essa comparação forneceu dados para verificar a importância da aplicação dos conceitos do PMBOK® no gerenciamento de projetos e concluiu-se que o uso desse padrão garante uma melhora considerável no fluxo de informação entre as partes e consequentemente nas áreas de conhecimento. Após a aplicação das ferramentas, técnicas e habilidades, observou-se por volta de 87% de redução dos problemas entre 2012 e 2015, o que torna evidente que o uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos auxilia de forma efetiva a entrega dos resultados. Por outro lado, evidenciou-se que o trabalho é cíclico, ou seja, que o trabalho de melhoria contínua deve estar presente no dia-a-dia dos envolvidos do projeto.

Palavras-chave: Gerenciamento. Compras. Projetos. Documentos.

MORESCHI, Bianca Mendes. Development of improvement purpose in a management model, based on PMBOK®, on project purchasing department in an automotive company. Lorena. 2015. 72 p. Project of Graduation Work. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. Lorena. 2015.

ABSTRACT

Due to development of project department in many companies and corporations and the constant concern to ensure delivery of products, services and / or results that meet time, cost and pre-established quality, now a day is needed a better understanding and development of good practices of project management. Based on APM research report only 22% of the projects are successfully completed, in other words, projects which are delivery on time, with the quality required by stakeholders and within the initial budget. It is also possible to observe that the critical issue is about missing clear specifications of objectives to be achieved. To get good results, it is necessary to ensure a proper planning and monitoring of the activities involved. To do that is important a concern in correct use of robust documents, which ensure the flow of information between stakeholders. The purchasing processes are extremely important to secure final results, since it ensures acquisition of all necessary items and services during product development. This monograph, presents the study of project management of the purchasing department in an automotive company located in Vale do Paraiba. An interview was carried out with the supplier project manager, in which was raised the history of identified problems till 2012; it was made the study of applied improvement till 2015 and analyzed so which situation were remedied or mitigated. At the end of these analyses, it was listed impediments that still exist and new ones, which deviate objectives from their planned targets, thus an improvement list, as documentation and procedures, have been proposed for use in future projects. It is then compared the robustness of previous and current activities. This comparison provided us with data to verify the importance of applying PMBOK® concepts in project management and concluded that the use of this standard ensures a considerable information flow improvement between stakeholders and consequently in other areas of knowledge. After application of tools, techniques and skills, it was possible to observe that the problems were reduced around 87% from 2012 to 2015, which shows the use of a project management methodology helps in an effective way to reach expected results. On the other hand, it could be seen that is a cyclic work, so the continuous improvement must be present on the project team day-to-day.

Keywords: Management. Purchasing. Project. Documents.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Divisão de mercado (Outubro 2015) ............................................................................. 15 Figura 2 – Capacidade dos escritórios de gerenciamento de projetos (PMO) ................................ 16 Figura 3 – Hexágono do gerenciamento de projetos ....................................................................... 20 Figura 4 – Linha do tempo da história do gerenciamento de projetos ............................................ 24 Figura 5 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto ............................... 26 Figura 6 – Esquema de criação e gerenciamento de base de fornecedores ..................................... 33 Figura 7 – Processo de cotações ..................................................................................................... 33 Figura 8 – Ordem de compras e pagamentos .................................................................................. 33 Figura 9 – Ciclo de acompanhamento dos problemas mapeados .................................................... 38 Figura 10 – Porcentagem de problemas encontrados classificados em cada área do

conhecimento ........................................................................................................................ 40 Figura 11 – Problemas encontrados em cada área de conhecimento no departamento de

compras. ................................................................................................................................ 47 Figura 12 – Porcentagem de redução dos problemas após a aplicação de cada técnica ou

ferramenta ............................................................................................................................. 60

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Frequência dos problemas dos projetos ......................................................................... 29

GLOSSÁRIO

PMI (Project Management Institute) - É o instituto de gerenciamento de projetos.

PMO (Project Management Office) – Corpo ou entidade organizacional à qual são

atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e

coordenado dos projetos sob seu domínio.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guia do conjunto de

conhecimentos na gestão de projetos.

EAP (Estrutura analítica do projeto) - Detalhamento de todas as atividades

do projeto (do inglês Work Breakdown Structure - WBS).

Orçamento - Relação de custos associados às tarefas especificadas no WBS (do

inglês Budget).

Partes Interessadas - Compreendem todos os envolvidos em um processo (do

inglês Stakeholder).

Mercadoria – Classificação de partes, materiais ou serviços que tem características similares (do inglês Commodity).

BOM (Bill of Material) – designam matérias-primas, subconjuntos, conjuntos intermediários, subcomponentes, partes necessárias para manufaturar o produto final.

Solicitação de informação - é um processo padrão, cujo objetivo é coletar informações por escrito sobre os recursos de vários fornecedores. Nessa fase é feita uma análise de viabilidade financeira e comercial do projeto. (do inglês Request for

Information – RFI).

Solicitação de cotação – é um processo padrão, cujo propósito é convidar fornecedores em um processo de cotação para licitar produtos ou serviços específicos (do inglês Request for Quotation – RFQ).

Processo de Cotação – Processo pelo qual se analisa condições comerciais, cronogramas e de qualidade de no mínimo três fornecedores e defini-se aquele que atenderá melhor aos requisitos da compra. (do inglês Sourcing).

Reunião de Kick Off - é a primeira reunião com a equipe do projeto e o cliente do projeto. Esta reunião define os elementos bases do projeto e outras atividades para

o planejamento do mesmo. Esta reunião apresenta os membros da equipe do projeto e o cliente e oferece a oportunidade de discutir o papel do membro da equipe.

Estrutura de Desdobramento de Custos - é o processo sistemático de identificar os elementos individuais que formam o custo total de um bem, serviço ou pacote. Ele atribui um valor específico a cada elemento. (do inglês Cost Breakdown

Structure - CBD).

APQP (Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) - é um método estruturado de definir e estabelecer os passos necessários para assegurar que um produto satisfaça o cliente. Este processo orienta a empresa a seguir passos em busca da excelência do desenvolvimento baseados em diversas ferramentas e pontos de verificação (do inglês Advanced Product Quality Planning).

PPAP (Processo de Aprovação da Peça de Produção) – é um conjunto de padrões utilizado principalmente em indústrias do ramo automobilístico para assegurar a qualidade e eficiência em relação a produção da peça (do inglês Production Part Approval Process).

PERT (Program Evaluation and Review Technique) - é uma ferramenta utilizada

para elaborar estimativas mais assertivas e gerenciar melhor os projetos. Essa

técnica consiste em descobrir a duração de uma atividade baseando-se em três

estimativas possíveis para a atividade: estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e

Mais Provável (MP).

CPM (Critical Path Method)- é um método de apuração do caminho crítico dada

uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem

sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto.

Data Marco - é representado por uma tarefa de duração zero que significa alcançar um ponto importante no cronograma do projeto (do inglês Milestone).

Entregáveis - documentos e todos os demais intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar para que as fases sejam completadas (do inglês Deliverables).

https://pt.wikipedia.org/wiki/Caminho_cr%C3%ADtico

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14

2. OBJETIVOS ................................................................................................... 18

2.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 18

2.2 Objetivos Específicos .............................................................................. 18

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................... 19

3.1 Projetos ......................................................................................................... 19

3.2 Tipos de Projetos ..................................................................................... 20

3.3 Gerenciamento de Projetos ........................................................................... 22

3.4 Breve Histórico ............................................................................................ 23

3.5 PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ..... 24

3.6 Grupos de Processos de um Projeto ........................................................ 25

3.7 Principais problemas relacionados ao sucesso do projeto ....................... 28

3.8 O Departamento de Compras .................................................................. 32

4. METODOLOGIA ........................................................................................... 35

4.1 O estudo de caso ...................................................................................... 35

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................... 38

5.1 Sistemática para o tratamento dos problemas encontrados ..................... 38

5.2 Gerenciamento das integrações ............................................................... 48

5.3 Gerenciamento do Escopo ....................................................................... 49

5.4 Gerenciamento do Tempo ....................................................................... 49

5.5 Gerenciamento dos Custos ...................................................................... 51

5.6 Gerenciamento da Qualidade .................................................................. 53

5.7 Gerenciamento de Recursos Humanos .................................................... 54

5.8 Gerenciamento de Comunicações ........................................................... 55

5.9 Gerenciamento de Riscos ........................................................................ 57

5.10 Gerenciamento de Aquisições ................................................................. 58

5.11 Gerenciamento de Partes Interessadas .................................................... 59

6. CONCLUSÕES .............................................................................................. 61

7. NOVO CICLO ................................................................................................ 63

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 66

APÊNDICE ............................................................................................................ 68

14

1. INTRODUÇÃO

O Brasil é o quarto país do mundo com maior número de montadoras de

automóveis leves e também o mais competitivo, em média quarenta marcas

disputam o mercado, levando a uma alta demanda de fornecedores de componentes

para esse tipo de mercado (LUDERS, 2014). Com isso a cada ano o lançamento de

novos modelos requer uma grande quantidade de novas peças plásticas a serem

desenvolvidas.

O setor automotivo representa uma grande parcela da economia nacional e vem

enfrentando um cenário de alta competitividade. Essa concorrência se encontra

numa crescente exponencial, principalmente em período de crises econômicas do

país devido à grande queda na venda de veículos, cerca de 16,2% das vendas dos

modelos leves caíram (RIATO, 2015). A partir da Figura 1, pode-se ver a análise

baseada na previsão do Information Handling Services Automotive (IHS

Automotive) que existem ao menos sete empresas que concorrem ao mercado de

peças plásticas no Brasil. Logo o desenvolvimento de novos produtos em curto

prazo e que atendam a qualidade requerida e o orçamento do projeto é essencial

para garantir a competitividade da companhia e está diretamente ligado a um

gerenciamento de projeto robusto.

15

Figura 1 – Divisão de mercado (Outubro 2015)

Fonte: Adaptado com base na previsão do IHS Automotive.

A quantidade de informação e detalhes no desenvolvimento de cada peça de um

veículo é extremamente alta. Por isso a necessidade da integração e do fluxo de

informação extremamente robustos entre o time de projeto cliente e fornecedores.

O cliente do ramo automotivo é bem exigente em relação a prazos, garantia de

qualidade e logicamente a baixos custos, por isso o time deve ser multifuncional e

bem treinado para obter o máximo de ganho com relação às experiências,

conhecimentos, lições aprendidas, além disso, é também essencial o

desenvolvimento de fornecedores parceiros com bons preços, boa capacidade

técnica e comprometidos a atender os prazos previstos.

Oferecer produtos e/ou serviços de boa qualidade, de forma mais rápida,

eficiente e eficaz estão no topo dos objetivos das grandes corporações. Quando se

trata de projetos, esse cenário se torna um pouco mais crítico e complexo devido a

restrições mais rígidas de tempo e custo, logo uma metodologia eficaz de

gerenciamento de projetos é de grande importância e garante que os objetivos finais

sejam alcançados.

Empresa A3%

Empresa B5%

Empresa C7%

Empresa D8%

Empresa E10%

Empresa F16%Empresa G

18%

Empresa H33%

Others0.4%

16

Projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um

início e um término definidos.”, segundo definição do PMBOK®. Esse guia fornece

conceitos para a gestão de projetos garantindo que as saídas estejam de acordo com

o planejamento. Muitas pessoas confundem o PMBOK® com uma metodologia de

gerenciamento, no entanto segundo CHARVAT (2003), “metodologia é um

conjunto de diretrizes ou princípios que podem ser adaptadas e aplicadas a uma

situação específica. Em um ambiente de projeto, essas diretrizes podem ser uma

lista de coisas a fazer. A metodologia também pode ter uma abordagem específica,

modelos, formas, e mesmo check lists utilizados ao longo do ciclo de vida do

projeto” e o PMBOK® apenas fornece todos os aspectos que devem ser cobertos

para garantir entrega dos objetivos, porém não entra no mérito de “como” ou “em

que ordem” as atividades devem ser realizadas. No entanto muitas empresas vêm

adotando esse padrão para a composição de uma metodologia adequada à sua

realidade e garantindo a boa administração dos projetos. A Figura 2 apresenta a

análise feita pela empresa Project Management Solution quanto à evolução do

sucesso de projetos em empresas com diferentes níveis de maturidade em

gerenciamento (sendo o Level 5 empresas com práticas de gerenciamento de

projetos já consolidadas e melhoria contínua e o Level 1 – empresas que praticam

os processos de gerenciamento de projetos em nível básico).

Figura 2 – Capacidade dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Fonte – Project Management Solutions, 2014

17

Pôde-se observar que empresas com alta maturidade dos processos tiverem um

acréscimo maior dos requisitos pretendidos. Segundo pesquisas do grupo, empresas

que tem seu setor de gerenciamento de projetos desenvolvido tendem a diminuir

cerca de 27% as falhas em entregas de projetos (PM Solutions, 2014). A partir desse

ponto, do início ao fim do projeto, é de extrema importância garantir principalmente

no setor de compras uma boa gestão de todas as áreas de conhecimento a fim de

garantir melhores resultados e com certeza reduções de custo. O objetivo desse

trabalho é justamente apresentar a aplicação dos conhecimentos descritos no

PMBOK® de forma a maximizar resultados no desenvolvimento de produtos e

processos presente em uma indústria de autopeças.

Neste trabalho realizou-se um estudo de caso do gerenciamento de projeto de

uma multinacional automotiva do Vale do Paraíba no departamento de compras.

Para isso, foi realizada uma entrevista com a atual gerente de projetos do setor, no

qual dois cenários foram montados, 2012 e 2015: após a aplicação dos conceitos do

PMBOK®, foram então analisadas os problemas que antes ocorriam e foram ou não

solucionados. Após a análise fez-se uma listagem dos problemas remanescentes e

foram propostas futuras melhorias necessárias dentro dos processos de gestão.

18

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Desenvolver um plano de ação para melhoria de gerenciamento no

departamento de compras de insumos de projetos.

2.2 Objetivos Específicos

Analisar projetos concluídos para mapear os problemas ocorridos;

Aplicar o padrão do PMBOK® nos projetos atuais para melhoria no setor de

compras, fazendo-se a relação com as áreas de conhecimento;

Identificar e apresentar sugestões de melhoria dos projetos futuros para

garantir melhores resultados;

Confirmar a importância de uma metodologia de gerenciamento de projetos

robusta.

19

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 Projetos

Projeto é, segundo definição do PMBOK®, “um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza

temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”

(PMI, 2013).

O guia de gerenciamento de projetos ainda explica que o termo temporário não

significa que o projeto terá pouca duração, apenas faz-se uma relação das atividades

envolvidas e de tempo, ou seja, cada esforço envolvido será único e com duração

determinada, visando atender aos objetivos pré-definidos. O projeto somente é dado

como finalizado quando se atinge o resultado final, ou quando os objetivos prévios

não poderão ser atendidos, ou quando não há mais a necessidade do projeto ou ainda

quando o cliente decide por encerrar o mesmo.

Alguns estudos sobre gerenciamento de projetos determinam os objetivos primários

do projeto em um “triangulo de restrições” no qual cada lado do triângulo representa

uma área de conhecimento: escopo, tempo e custo. Em outras palavras, todo

projeto, para ser bem gerido, deve possuir um escopo, custos e prazos bem

definidos. No entanto, existem alguns que acham que a representação não é

triangular, pois apenas três lados não é o suficiente para explicar adequadamente

como certas mudanças também podem afetar os resultados do projeto. Logo, há

uma visão expandida da restrição tripla padrão que se exibe em um formato

hexagonal. E como tal, é muitas vezes referida como o “Hexágono do

Gerenciamento de Projetos”. A Figura 3 evidencia que além dos três tributos

correlacionados no “triângulo de restrições”, outros três são adicionados: risco,

qualidade e satisfação do cliente.

20

Figura 3 – Hexágono do Gerenciamento de Projetos

Fonte – Próprio Autor

Entende-se por qualidade a adequação aos requisitos do projeto, já o risco é

análise do potencial e do impacto de uma incerteza afetar o objetivo final do projeto

e por último a satisfação do cliente é definida como medidas tomadas para que as

expectativas do cliente sejam atendidas ou excedidas. A correlação dos seis

aspectos com a forma do hexágono apresenta que a mudança em um dos atributos

deve invariavelmente afetar os outros também.

Pode-se verificar que gerenciar projetos é uma tarefa complexa, mas por outro

lado quando a metodologia do gerenciamento do projeto é bem empregada, as

decisões são tomadas de maneira mais precisa e falhas são reduzidas, garantindo

que as metas sejam cumpridas paras os seis principais pontos: custo, tempo, escopo,

qualidade, risco e satisfação do cliente.

3.2 Tipos de Projetos

De acordo com Prado (2006), existem treze tipos de projetos: administrativos,

pesquisa e desenvolvimento, design, construção, manutenção, informática,

21

desenvolvimento de novos produtos, eventos, instalação de equipamentos,

melhorias, marketing, fiscalização e outros.

Administrativos: são projetos frequentes em todas as corporações, como

redução de custos, implementação de novos procedimentos, reorganização

departamental.

Pesquisa e desenvolvimento: projetos de desenvolvimento ou melhoria de

produtos, processos, metodologia ou serviços. Um bom exemplo é a criação de um

novo sabor para uma linha de alimento.

Design: esse tipo de projeto, segundo o autor, geralmente é precedido por um

projeto de pesquisa e desenvolvimento e posteriormente à um projeto de

construção, montagem, programação, já que durante a fase de projeto se desenvolve

apenas um protótipo, uma escala piloto ou um modelo. São muito comuns em

projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, dentre outros.

Construção: como citado anteriormente, esse tipo de projeto normalmente

ocorre após um projeto de engenharia (design). Geralmente esses projetos seguem

ao prazo e aos custos pré-estabelecidos. Devido às leis governamentais os aspectos

de segurança são de extrema importância.

Manutenção: projetos de desmontagem e reconstrução, como por exemplo

revisão de aeronaves.

Informática: projetos de desenvolvimento, aquisição, instalação ou modificação

de aplicações computacionais.

Desenvolvimento de novos produtos: projetos de desenvolvimento de produtos

nunca antes desenvolvidos ou modificações de produtos que já estão no mercado.

Esse é o tipo de projeto que geralmente ocorre nas indústrias automobilísticas, como

no desenvolvimento e lançamento de um novo modelo de carro. São investimentos

que exigem um alto nível de maturidade na gestão de projetos e padronização.

22

Eventos: esse tipo de projeto se desenvolveu devido à grande demanda do

mercado, hoje é possível observar organizações especializadas na gestão de

eventos.

Instalação de equipamentos: são projetos que à primeira vista podem parecer

simples, mas envolvem diversas ações além da instalação propriamente dita, como

por exemplo instalação de um ar condicionado, que envolve complexas operações

elétricas, mecânica e civil.

Melhorias: projetos de melhorias são muito comuns em qualquer corporação,

de maneira geral são projetos ligados às operações rotineiras que visam aumentar

produtividade e/ou diminuir gastos.

Marketing: algumas organizações aplicam a gestão de projeto nos planos de

venda de seus produtos.

Fiscalização: projetos que geralmente ocorrem em agências governamentais

(e.g.: Anatel).

Outros: para finalizar Prado classifica projetos que não então nas

caracterizações anteriormente listadas, como por exemplo, um projeto de

reflorestamento na categoria “Outros”.

3.3 Gerenciamento de Projetos

A partir da década de oitenta, segundo SOTILLE, as empresas passaram a

mudar o modo como viam projetos, se antes apenas a construção de uma usina, por

exemplo, era visto como projeto, após essa década toda e qualquer atividade

definida como “um esforço temporário realizado em grupo, levado a efeito para

criar um produto, serviço ou resultado único” passou a ser visto como projeto. Por

conta disso aumentou significantemente a quantidade de projetos dentro das

organizações. Para o desenvolvimento dessas atividades necessitou-se de técnicas

e métodos de gerenciamento para obterem sucesso, essa metodologia é definida

como gerenciamento de projetos. Em outras palavras gerenciamento de projetos é

23

“a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto para atender aos seus requisitos” (PMBOK® - PMI). Para integrar as

demandas da gestão de projeto, 47 processos foram definidos e organizados de

forma lógica de acordo com os chamados grupos de processos.

3.4 Breve Histórico

A Figura 4 mostra em uma linha do tempo como ocorreu o surgimento e

desenvolvimento do gerenciamento de projetos. Sabe-se que ao longo do tempo a

gestão teve um papel decisivo na história da civilização, a história iniciou-se

anteriormente a construção das pirâmides do Egito, identificou-se muitos

obstáculos como a força de trabalho e originalidade das câmaras e foram

construídas com granito encontrados a mais 400km, depois de 20 anos e 10.000

pessoas o projeto foi concluído. Na era medieval o reino unido contatava com os

trabalhadores da construção civil que tinham que garantir uma estrutura de defesa

às grandes fortaleza dos reinos, por meio de elementos arquitetônicos que pudessem

dificultar ou impedir a entrada de invasores como por exemplo escadarias no

sentido horário que os obrigavam a usar a espada na mão esquerda. Já no século 19

houve a 1ª Revolução Insdutrial os projetos de contrução eram considerados artes,

as indústria deviam contar com grandes espaços para alocar trabalhadores e

maquinários, apesar da tecnologia estar evoluindo nesse período, ainda não houve

uma revolução nas ferramentas de gestão de projetos. A necessidade de um modelo

de gerenciamento foi alavancado no século 20 e foi então que Frederic Taylor

dividiu os processos de um projeto em tarefas e Henry Gantt sequenciou essas

tarefas e definiu o tempo que elas deveriam ser realizadas. Nessa época um grande

projeto foi concluído em um tempo bem agressivo: o Empire State Building que

ficou pronto três meses antes do prazo por 3500 funcionários. Finalmente na

terceira revolução industrial com o surgimento dos computadores, da internet e

práticas de gestão, diversas metodologias e ferramentas foram criadas: PERT

(1955), CPM (1957), WBS, PMI (1969), Gestão de Risco (década de 80),

24

Certificaçõe PMP (década de 90) e uma das mais recentes o Gerenciamento das

Partes Interessadas (2013).

Figura 4 – Linha do tempo da história do gerenciamento de projetos

Fonte: Próprio Autor

Desde as pirâmides até o projetos mais modernos, as metodologias de

gerenciamento de projetos tem melhorado de forma contínua e cada vez mais

eficiente.

3.5 PMBOK® - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

O PMBOK® foi lançado pela primeira vez em 1986, hoje ele já conta com sua

quinta edição lançada em 2013. Ele foi consolidado pelo PMI que é uma instituição

sem fins lucrativos que conta com profissionais desse setor e foi fundado em 1969.

Esse guia descreve de maneira genérica normas e métodos para desenvolvimento

de melhores práticas no gerenciamento de projetos, além de identificar e definir os

principais conceitos a serem dominados na gestão de projetos. O material também

descreve o ciclo de vida de projetos e seus respectivos processos.

25

3.6 Grupos de Processos de um Projeto

Tendo em mente principalmente um projeto para desenvolvimento de novos

produtos em uma empresa de autopeças e, assim como todo projeto, um

desenvolvimento que tenha início e fim, para o gerenciamento adequado, divide-se

em etapas cruciais onde em cada momento há um esforço a ser realizado para poder

cumpri-lo, de acordo com o guia de gerenciamento de projetos (PMBOK®):

• Iniciação: nesse momento ocorre a criação e o início formal de um novo

projeto, conhecido também como Kick-off (do inglês sinal de início de uma

atividade ou evento). Nesse momento são apresentados para o time definido o

budget (custo), o escopo inicial e cronograma do projeto (tempo). O gerente do

projeto é selecionado e as partes interessadas começam a interagir.

• Planejamento: O PMBOK descreve essa etapa da seguinte forma “processos

realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos

e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos”, ou seja,

nessa etapa ocorre o desenvolvimento do projeto propriamente dito, onde o budget

é distribuído para todas as áreas do projeto e cronogramas de entregas mais

detalhados são elaborados. É nesse momento que são testados protótipos e lotes

pilotos e, são determinadas opções para atingir os objetivos.

• Execução: Nessa etapa são executadas as tarefas determinadas no plano

gerencial confeccionado no planejamento. É importante que esse plano seja seguido

para atender as expectativas do projeto, no entanto muitas mudanças e atualizações

podem ocorrer durante a execução, quando isso acontece é necessário uma

reavaliação do planejamento inicial.

• Monitoramento e controle: Uma vez iniciado o projeto, também se inicia seu

monitoramento e controle em intervalos regulares. Essa análise é de extrema

importância para a antecipação e tratamento de riscos que iriam influenciar no

objetivo final do projeto. Além de ser essencial para garantir que apenas alterações

aprovadas sejam realmente implementadas.

26

• Encerramento: são grupos de processo que visam executar todas as tarefas

necessárias para a finalização do projeto. O gerenciamento, o produto ou serviço

obtido e o retorno são avaliados, verifica-se se todas as atividades estão completas

e então é formalizado o fim do projeto.

Na Figura 5, podem-se observar os processos para o cumprimento do projeto e

o esforço necessário para o desenvolvimento de cada processo: Início,

planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

Figura 5 - Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto

Fonte – PMBOK® (PMI, 2013)

De acordo como o manual de conhecimento de gerenciamento de projetos,

durante as etapas existem áreas de conhecimento que cobrem aspectos a serem

considerados dentro da gestão de projetos. São dez áreas definidas pelos seus

requisitos de conhecimento e descritas através de seus processos de composição,

práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnica: integração, escopo, custos,

qualidade, aquisições, recursos humanos, comunicações, riscos, tempo e partes

interessadas.

27

Gerenciamento da Integração - processos que identificam e integram elementos

do gerenciamento de projetos.

Gerenciamento de Escopo (Perímetro) - processos envolvidos na criação do

plano de gerenciamento do escopo e verificação e controle de que o projeto será

realizado de acordo com o plano pré-estabelecido.

Gerenciamento de Custos - processos de planejamento, estimativa (forecast),

análise do orçamento (budget) e controle de custos, para que se atinja o final do

projeto dentro do budget planejado.

Gerenciamento de Qualidade - processos que envolvem a garantia da entrega

de resultados dentro do exigido pelo cliente, são regidos pelas normas e auditorias

que confirmam se o projeto está dentro dos padrões esperados.

Gerenciamento das Aquisições – processos que garantem a compra de serviços,

produtos ou resultados, envolvendo toda gestão de contratos e relacionamentos com

o fornecedor. Esses processos irão definir como a compra será realizada, como

serão feitas as entregas, como serão feitos os pagamentos, assim como a seleção do

fornecedor mais adequado do ponto de vista técnico e financeiro.

Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) - processos que determinam a

equipe do projeto, analisando tanto o perfil quanto a hierarquia de cada profissional.

Esses processos se preocupam com o treinamento e desenvolvimento do time de

projetos.

Gerenciamento das Comunicações - processos relativos ao fluxo das

informações do projeto de forma oportuna e adequada. Os documentos resultantes

desse fluxo de informação são de extrema importância para controle do tempo,

custo e escopo do projeto.

Gerenciamento de Risco- processos que visam à identificação, quantificações e

controle de todos os possíveis riscos do projeto, sendo eles ameaças ou

oportunidades.

28

Gerenciamento de Tempo – processos que definem o cronograma a ser

cumprido e o monitoramento para que o término do projeto se dê no prazo correto.

É importante que haja uma boa priorização das atividades para que andamento dos

trabalhos esteja de acordo com o cronograma.

Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders) – o PMBOK® define

stakeholders como “um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser

afetado ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”,

portanto esses processos definem quem serão as partes envolvidas, garantindo um

planejamento e engajamento das partes.

Geralmente, a equipe de projetos é definida pelo gerente do projeto ou pela

equipe. A equipe é dividida em cinco principais departamentos, comercial,

manufatura, engenharia de produto, compras e qualidade. Cada departamento

possui um gestor e uma equipe que trabalha para a conclusão de um deliverable,

caracterizado pela produção de um produto, documento ou serviço que dará

andamento a demais etapas/deliverables. A organização geral das atividades do

projeto (WBS) para atendimento dos objetivos é de responsabilidade do gerente de

projetos.

A área de compras é uma área estratégica para promover que boas negociações

sejam fechadas e economias sejam feitas em toda e qualquer aquisição para o

projeto além de garantir serviços e itens de qualidade para o projeto, daí a grande

importância de uma boa gestão de projetos nesse departamento.

3.7 Principais problemas relacionados ao sucesso do projeto

Para determinar o sucesso de um projeto é necessário analisar se o mesmo será

entregue atendendo todas as expectativas. Apesar de o PMI apresentar que cerca de

59% das empresas atendem em sua maioria aspectos com prazo, custo, qualidade e

satisfação (PMI, 2014), ainda é levantada uma série de problemas que impedem o

sucesso completo do projeto. A Tabela 1 apresenta os principais problemas

envolvidos e o quanto eles estão presentes em projetos.

29

Tabela 1 - Frequência dos problemas dos projetos

Item Porcentagem de ocorrência

Problemas na comunicação 64,2% Não cumprimento dos prazos 59,4% Escopo não definido adequadamente 58,5% Mudanças de escopo constantes 54,2% Recursos humanos insuficientes 45,3% Riscos não avaliados corretamente 43,4% Não cumprimento do orçamento 42% Estimativas incorretas ou sem fundamento 39,2% Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto,

na utilização de recursos 38,2%

Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade

33%

Fonte: PMI (2014)

Como constatado, comunicação é o problema de maior impacto a ser tratado,

seguido do não cumprimento dos prazos.

Nesta pesquisa, através um estudo de caso, foi selecionado, para reunir

informações sobre o gerenciamento de projetos de uma empresa do setor

automotivo. É um fabricante líder na produção de peças plásticas automotivas para

a área externa de automóveis de passeio. Também faz parte de um grupo

internacional líder nesse mesmo setor e em outro que produz objetos plásticos para

fins ambientais. No Brasil essa empresa possui cerca de 400 funcionários. O volume

de produção anual é cerca de 250000 peças, com capacidade produtiva em torno de

5000 peças por dia e os produtos são vendidos no mercado Latino Americano. A

unidade de produção é composta por linhas de montagem, um departamento de

pintura e o trabalho logístico que é realizado por uma empresa terceirizada. A

empresa possui uma organização projetizada, ou seja, os recursos referentes aos

trabalhos do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e

autoridade. O estudo foi limitado ao setor de compras em atividades de

desenvolvimento de novos processos e produtos.

Os processos foram selecionados com base nos seguintes critérios:

30

Localização Geográfica: a empresa está localizada no Vale do Paraíba (Brasil), o

que garante que o foco do estudo não será influenciado pelas diferenças culturais.

Além de definir que a qualidade e normas envolvidas são praticadas com base na

legislação brasileira.

Produto: O mercado estudado trata-se de peças plástica obtidas pelo processo de

injeção. As inovações presentes nesse setor são frequentes, o que define um

mercado em constante atualização e lançamento de novos produtos.

Gerenciamento de projeto empregado na empresa: Como em toda empresa o

gerenciamento de projeto tem o objetivo de focar a maximização de valor agregado

no desenvolvimento e minimizar o custo da não qualidade. Logo, as bases de gestão

são as mesmas, mas a metodologia se adapta a cada realidade. O tema estudado

foram praticados por mais de 1 ano e meio.

A empresa em questão divide o time do projeto em:

Time principal: são os gerentes das áreas de engenharia, manufatura, compras,

comercial, qualidade e o gerente de projeto, respectivamente o Gerente da

Engenharia de Produto no Projeto, Gerente da Manufatura de Projeto, Gerente de

Compras de Projeto, Gerente Comercial de Projetos, Líder da Qualidade em

Projetos e o Gerente de Projetos;

Time estendido: são aqueles que também auxiliam e passam informações para

o time principal, como o comprador de ferramental, analista de cadeia de produção,

especialista em molde entre outros.

O Gerente de Projetos tem a função de alcançar a qualidade, o tempo e o cash

determinados na nomeação do projeto. Também gerencia, coordena e lidera o time

de projeto, as metas do trabalho e as alterações de escopo do projeto. Além de ser

a interface com o cliente.

O Líder da Qualidade em Projetos é também a interface com o cliente, é aquele

que garante suas necessidades, que suporta a Planta para assegurar o lançamento do

carro, SOP – Start of Production – e é o elo da qualidade com o time de projeto.

31

O Gerente Comercial de Projetos além de ser a principal interface com o cliente

é responsável por negociar o Statement of Work (descrição do trabalho e quais são

as funções de cada membro do time), o contrato, o preço e os investimentos do

cliente. Ele também negocia as mudanças de perímetros do projeto/mudanças do

escopo. Além de ser o responsável pelo cash-in do projeto.

O Gerente da Engenharia de Produto no Projeto é responsável pelo design do

produto, pelas ferramentas, pelo sistema de injeção, pelo controle de tempo e de

recurso e também é responsável pela validação da qualidade do produto.

O Gerente da Manufatura de Projeto tem a função de garantir a logística, o

desenvolvimento, a industrialização e o orçamento do processo. Além da validação

e da qualidade do processo.

O Gerente de Compras de Projeto é responsável pela nomeação e gerenciamento

dos fornecedores e também tem a função de garantir a qualidade, o custo, o tempo

e os objetivos com os mesmos. Ele também gerencia o cash-out do projeto.

A metodologia para gerenciamento utilizada pela empresa é clara quanto às

fases dos projetos. É determinada pela mesma que as fases do projeto comecem

com a aquisição do mesmo e dure até seis meses depois do início da produção do

para-choque – SOP. Ao todo são quatro fases, sendo elas:

Fase 1 – Organização e Kick Off;

Fase 2 - Design do produto e do processo;

Fase 3 – Nomeação dos fornecedores e início da construção dos meios

de controle e de montagem e primeiros testes;

Fase 4 – Começo da produção, transferência do projeto para a vida série

com acompanhamento dos engenheiros do desenvolvimento,

encerramento e transferência;

Em cada uma das fases citadas acima são necessárias à entrega de documentos

determinados pela metodologia (deriverables). A transição de uma fase para outra

somente é possível quando nas milestones, (reuniões padrões já definidas no

32

começo do projeto, com o objetivo de check list dos principais pontos referentes a

cada fase, que tem a participação de diretores de engenharia, gerente de projetos e

gerentes financeiros) estando com os documentos estabelecidos 100% preenchidos

na ferramenta virtual utilizada para o gerenciamento de projetos e a análise de

riscos, ações e objetivos dos projetos são considerados conformes. Se não houver a

conclusão de conformidade para o avanço da próxima fase o status do projeto fica

vermelho, afetando os indicadores da organização, por isso, é importante que no

projeto cada etapa determinada seja cumprida.

3.8 O Departamento de Compras

Na empresa em questão o departamento de compras é integrado pelo o seguinte

time de projetos:

Gerente de compras de projeto – membro do time principal responsável pelas

compras de um ou mais projetos.

Engenheiro de Qualidade no Fornecedor – responsável pela qualidade das peças

externas.

Compradores Commodities – compradores de uma classe de peças, materiais ou

serviços, similares em suas características.

Os profissionais listados têm como objetivos garantir três principais

responsabilidades:

1) Criação e gerenciamento de uma base de fornecedores – visa elaborar uma

boa base de fornecedores em termos de desempenho e gerenciamento de

riscos para assegurar competitividade. Monitora também essa taxa de

desempenho, além de gerenciar e ajustar o painel de fornecedores. A Figura

6 apresenta as etapas de criação e gerenciamento do painel de fornecedores.

33

Figura 6 – Esquema de criação e gerenciamento de base de fornecedores


2) Realização de cotações – Na Figura 7 mostra o esquema de uso das melhores

práticas para selecionar o fornecedor mais apropriado para novos negócios

ou modificações.

Figura 7 – Processo de cotações


3) Ordem de compras e pagamentos – A Figura 8 esquematiza o fluxo entre a

ordem de compras e o pagamento dos fornecedores.

Figura 8 – Ordem de compras e pagamentos


A participação do departamento de compras se inicia a partir da necessidade de

aquisição de insumos e serviços, sendo essa uma fase muito criteriosa, pois define

valores que serão utilizados durante todo o ciclo de vida do projeto. Finaliza quando

as entregas são finalizadas e é atendida a garantia de qualidade do fornecedor. O

levantamento da documentação será baseado nessa fase do projeto.

Foi feito um mapeamento de todos os problemas do departamento de compras

que impactavam de alguma forma os resultados finais do projeto, através do estudo

Estratégias de compras

Solicitação de

informação

Gerenciamento de riscos

Gerenciamento do painel

de fornecedores

Solictação de cotação e

negociações

Processo de cotação

Resposta à solictação de

cotação e nomeação

Contratos e manutenção

de preços

Processo de aprovação de custos

e mudança de preços

Ordem de compras Pagamento

34

da literatura e com base na estrutura de gestão de projetos aplicada na companhia

foi realizado o estudo de caso em busca das soluções para tais problemas. A

pesquisa foi realizada em um ciclo fechado, no qual o referencial teórico e

observação da vida real feita em estudo de caso geraram respostas que foram

aplicadas em novos projetos e que por consequência deram espeço para um novo

estudo e assim sucessivamente. Este ciclo demonstra que o gerenciamento de

projetos é uma atividade de melhoria contínua, isso significa que para validar a

informação que foi encontrada na literatura investigou-se um estudo de caso da vida

real. De acordo com os objetivos desta tese, três temas principais foram escolhidos

para cobrir as intenções do estudo: mostrar que a análise das lições aprendidas com

os projetos anteriores é uma excelente ferramenta para a busca de melhoria, que o

uso do PMBOK® como base viabiliza a elaboração de uma boa metodologia de

gestão e também apresenta que gerenciamento de projetos robusto tem grande

impacto em bons resultados.

35

4. METODOLOGIA

Segundo Yin (2001, p. 32, apud DUARTE; BARROS, (Orgs), 2006, p. 216), o

“estudo de caso” é deve ser a melhor estratégia quando se quer responder questões

“como” e “porque” e é feito baseado nas características do que está sendo estudado

e em um conjunto de fatores ligados ao processo de coleta de dados e as estratégias

de investigação dos mesmos. Para Google e Hatt (1979, p 421-42, apud DUARTE;

BARROS, (Orgs), 2006, p. 216) este estudo “é uma abordagem que considera

qualquer unidade social como um todo”. Já para Bruyne Herman e Schoutheete

(apud DUARTE; BARROS, (Orgs), 2006, p. 216) o estudo de caso “reúne, tanto

quanto possível as informações numerosas e detalhadas para aprender a totalidade

de uma situação”. A metodologia de pesquisa aplicada foi o estudo de caso que visa

explorar situações e problemas mapeados no departamento de compras durante o

andamento de projetos de novos produtos. O estudo foi conduzido a partir de

ferramentas já utilizadas na empresa, apoiando-se nas definições abordadas pelo

PMBOK®, procedimentos de compras e ferramentas da qualidade como o APQP

que se fizeram necessário para aplicações dos conceitos da metodologia de gestão

de projetos no departamento de compras.

4.1 O estudo de caso

Tendo em mente o conceito do estudo de caso, o mesmo foi desenvolvido

seguindo as seguintes etapas:

Levantamento de dados: Nesta a etapa, por meio de uma entrevista

com a gerente de projetos do departamento, selecionaram-se os problemas

críticos que atingiam o departamento em 2012 e impactavam direta e

indiretamente no resultado do projeto. Esses impactos foram escolhidos com

base na coleta e análise dos dados de projetos já finalizados. Essa etapa se

encerrou quando houve dados suficientes para conduzir o estudo sem

ultrapassar o período destinado a essa atividade.

Aplicação das ferramentas, habilidades e técnicas: Diante da lista de

problemas realizada na primeira etapa, seguiram-se para a verificação das

ferramentas técnicas e/ou habilidades de gerenciamento de projetos foram

36

aplicadas para conter ou mitigar o problema. A concepção dessa documentação

se deu com a aplicação dos conceitos estudados, com a base de gerenciamento

já existe na empresa e com auxílio da experiência do time envolvido. A

descrição mais detalhada da documentação encontra-se no anexo dessa

monografia.

Identificação das áreas de conhecimento: Com a pesquisa

bibliográfica e revisão literária permitiu a identificação das áreas de

conhecimento a serem exploradas, portanto identificou-se qual área foi mais

afetada pelo problema e classificou-os em problemas referentes à falta de

gerenciamento de integrações, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos

humanos, comunicações, risco, aquisições ou partes interessadas. A teoria

também permitiu delimitar as fronteiras do que foi investigado, proporcionou

fundamentos e expôs a evolução e possíveis melhorias do tema estudado.

Análise dos dados: Ainda por meio de entrevista e com base nos

problemas definidos, analisou-se qual deles foram contidos após a aplicação dos

conceitos estudados. Essa análise só foi possível, pois a gerente de projeto tinha

o conhecimento de todos os processos envolvidos nas compras necessárias aos

projetos realizados.

Quantificação dos resultados: Esta que é considerada a penúltima fase de

um estudo de caso consistiu em produzir uma narrativa, inserindo os dados

coletados, considerando as fontes de evidências. Para isso foi feito uma

redução dos dados coletados a fim de incluir na pesquisa somente aquilo

que é condizente com o objetivo do estudo.

Geração do relatório: Na última etapa, foi feito um relatório (monografia)

de pesquisa contendo de modo sintetizado tudo que foi observado nas etapas

descritas.

Novo Ciclo: Diante dos problemas residuais, do surgimento de novos

problemas e nos projetos atuais e de outros possíveis gargalos nos processos

de compras para insumos de projetos, foi feita uma nova lista e foram dadas

sugestões de métodos e técnicas para reduzir ao máximo os erros que

37

atrapalham na obtenção dos resultados esperados no encerramento do

projeto.

38

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Conforme mencionado o objetivo desse trabalho foi desenvolver um plano de

ação para melhoria de gerenciamento no departamento de compras de insumos de

projetos em relação à análise de problemas identificados a partir de 2012.

5.1 Sistemática para o tratamento dos problemas encontrados

A Figura 9 apresenta as fases para o tratamento dos problemas mapeados:

Figura 9 – Ciclo de acompanhamento dos problemas mapeados


Fase Um: Identificação dos principais problemas encontrados no departamento.

Após a entrevista realizada com a gestora do departamento foi possível listar os

problemas que ocorrem de maneira mais frequente:

1. Os custos dos projetos são estimados em sua maioria durante a fase de

aquisição do mesmo com base em experiências anteriores, entretanto não

havia uma documentação, métodos ou técnicas que garantissem a

preservação do histórico das informações passadas. Por isso demandava um

Problema

Ferramenta de gerenciamento

de projetos

Implementação

Resultado

39

nível maior de atividades de aquisição além de alto risco de cotações

imprecisas e um encarecimento do custo global do projeto que

influenciavam na competitividade da empresa. Sob outro aspecto as

cotações imprecisas também geraram prejuízos durante o desenvolvimento

do projeto.

2. Não há uma definição clara do escopo no início do projeto.

3. Compras inadequadas devido a solicitações de produtos, equipamentos ou

serviços sem especificação clara das aplicações e requisitos.

4. O cliente não formaliza necessidade de modificações, gerando uso de

recurso desnecessário ou mesmo ocasionaram atrasos, já que há o risco de

iniciar antes do pedido e a pressão dos pazos recaem sobre o fornecedor de

primeiro nível.

5. O time envolvido no projeto não garantia o fluxo adequado de comunicação

ocasionando muitas vezes em fluxos de compras atrasados, além de

impactar em custo e tempo devido ao alto nível de retabalhos.

6. Falta do uso das ferramentas de gerenciamentos de projetos o que possibilita

desvios significativos de etapas essenciais do desenvolvimento, o que gera

retrabalhos e solicitações emergenciais.

7. Para que haja uma fluxo rápido de feedback entre a empresa e seu

fornecedores selecionados é necessário um alinhamento prévio dos

procedimentos da compania, quando não houve essa integração geraram

atrasos de entrega de documentação necessária para finalização de

processos.

Após a análise dos problemas ocorridos dentre os projetos já realizados na

empresa até 2012, classificou-os em uma das dez áreas de conhecimento do

gerenciamento de projetos. Apesar de um problema poder afetar mais de uma área

optou-se por selecionar a área mais afetada. A Figura 10 evidencia que as áreas

mais impactata pelos problemas listados foram comunições e riscos, ou seja, as

maiores dificultades se tratam de falhas em comunicações e uma análise de risco

pouco eficiente.

40

Figura 10 – Porcentagem de problemas encontrados classificados em cada área do conhecimento


Fase Dois: Identificação das principais ferramentas e técnicas.

Nessa estapa foi conduzido um estudo de quais ferramentas e técnicas

deveriam se empregadas para atuar na causa raiz do problema e assim conseguir

contê-lo ou minimizá-lo. O Quadro 1 fornece a lista gerada a partir desse estudo.

Quadro 1 – Lista de ferramentas ou técnicas a serem aplicadas aos problemas mapeados

Continua

Ferramentas ou técnicas a serem aplicadas

Treinamento de Requisição de Compras

Documento de gerenciamento do APQP (Indicadores)

Cronograma de Compras Fonte: Próprio Autor

7%

6%

5%

6%

5%

7%

10%12%

18%

24%Tempo

Custos

Comunicações

Riscos

Aquisições

Integração

Qualidade

Escopo

Partes Interessadas

Recursos Humanos

41

Quadro 1 – Lista de ferramentas ou técnicas a serem aplicadas aos problemas mapeados

Continuação

Ferramentas ou técnicas a serem aplicadas

Documento de análise de carga de trabalho

Plano de comunicação - Revisão do Departamento de Compras

Plano de comunicação - Reunião de Kick Off com o Fornecedor

Novo padrão de Carta de nomeação

Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)

Documento de compras para aquisição de novos projetos

Planilha de abertura de custos para moldes e peças

Plano de comunicação - Lições aprendidas do setor de compras

Check List do processo de cotação

Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow)

Documento de entregas de todas as compras (Purchasing Readines)

Check List para importação de moldes

Documento de análise de risco (Acquisition Risk Assessment)

Matriz de Decisão de fornecedor Fonte: Próprio Autor

Fase Três: Implementação das principais ferramentas e técnicas.

Após a composição de treinamentos, elaboração de novos arquivos e

modificação de documentos antes utilizados, foi aplicada a cada problema uma

dessas ferramentas de forma a garantir que as saídas do desenvolvimento sejam

compatíveis com os resultados planejados. Abaixo cada técnica ou ferramenta foi

descrita para a maior comprensão do objetivo de sua utilização:

Documento de compras para aquisição de novos projetos: Durante a

aquisição de novos projetos é feito um trabalho de estimativas e cotações para

compor o custo de um produto novo que os clientes queiram desenvolver. Esse

processo possui sempre um prazo muito reduzido e por ser bem estratégico deve

ser feita de maneira cautelosa. Porém inicialmente esse processo era feita de

42

maneira desorganizada e não acompanhava um padrão, o que geravam

problemas futuros como custos extras devido a cotações erradas ou mesmo

retrabalhos por não haver um histórico de cotações antigas. Para solucionar essa

questão foi elaborado um documento de compras para a fase de aquisição. Esse

documento conta com diversas planilhas pré-preparadas (e.g. CDB padrão) e

unificadas em um só arquivo para que todas as informações, detalhes,

presuposições (assumptions) cotações e estimativas estejam agrupadas em um

só arquivo.

Documento de compras para avaliação de riscos: Esse documento

foi criado para que antes do ínicio dos processos de compras no

desenvolvimento de novos produtos sejam análisados todos os possíveis riscos

de negociações com determinado fornecedor, assim como a probalibilidade e o

impacto desse risco ocorrer. Dessa maneira conteriam-se problemas como o não

atendimento aos padrões da empresa e seleção fornecedores sem saúde

financeira. No Apêndice A é possível observar a planilha utilizada para tratar

os riscos do departamento de compras.

Documento de gerenciamento do APQP - Planejamento Avançado

da Qualidade do Produto - (Indicadores) – O APQP é um método muito

utilizado pelo setor de autopeças para desenvolver um plano de qualidade para

atingir a satisfação do cliente. Utilizou-se dessas definições, conceitos e

requisitos adaptados a realidade da empresa para conter problemas de qualidade

como reprovação de PPAP, além da geração de atrasos devido a

indisponibilidade do fornecedor. A interface desse documento pode ser

encontrada no Apêndice B.

Documento de resumo do fluxo de caixa (Cash Flow) – O

departamento de compras é responsável por analisar e documentar todos os

pagamentos realizados ou a serem realizados para cada projeto. Esses históricos

e provisões auxiliam no controle de caixa e pagamento dos fornecedores, no

entanto essas saídas de dinheiro devem estar as mais corretamente ajustadas às

entradas, caso contrário haverá, por exemplo, atraso no pagamento de

fornecedores ou mesmo fluxos de caixas negativos que não são resultados

43

esperados pela empresa. Para o auxílio na vizualização das entradas e saídas de

dinheiro, foi elaborado um documento que relaciona os pagamentos recebidos

ou a serem recebidos do cliente com os pagamentos efeuados ou a serem

efetuados aos fornecedores, ou seja, um resumo mês a mês do fluxo de caixa do

projeto. O modelo desse documento pode ser visto no Apêndice C.

Planilha de abertura de custos para moldes e peças (CBD) – Nos

projetos passados havia muitos problemas em negociações de alterações de

equipamentos ou peças, visando sanar esses e outros problemas, criou-se um

documento que detalha de forma mais minunciosa o custo de moldes e peças,

ou seja, custo de matéria-prima, mão de obra, impostos entre outros que compoe

o valor final do item são discriminados linha a linha em uma panilha padrão da

empresa. A planilha é bastante específica, os detalhes das informações que ela

contém estão no Apêndice D.

Check List para importação de moldes: O processo de importação de

moldes é um processo bastante complexo, problemas de atrasos e custos extras

eram muito comuns pelo desconhecimento das etapas desse processo. Para isso

foi criado um check list para garantir que todas as ações necessárias sejam

executadas para uma importação eficiênte.

Check List para o processo de cotaçõa: O processo de cotação da

empresa passa frequentemente por auditorias internas e externas, por isso é

bastante exigente, porém quando não é bem executado pode gerar atrasos em

sua aprovação ou mesmo muitos retrabalhos devido seleção de fornecedor não

adequado. Para que nenhum ponto seja deixado para trás durante esse

procedimento, foi criado um check list de todas as atividades necessárias para

essa fase.

Matriz de Decisão de fornecedor: Fornecedores eram selecionados

para a relalização de serviços ou confecção de produtos sem uma análise prévia

de aspectos como experiencia, saúde financeira, etc. Logo eram comuns atrasos

do desenvolvimento ou mesmo retrabalhos devido a entrega de itens incorretos.

Uma matriz de decisão foi elaborada para comparar diversos critérios entre

44

fornecedores concorrentes. O documento usado para essa análise foi

apresentado no Apêndice E.

Novo padrão de Carta de nomeação: A carta de nomeação

anteriormente utilizada não continha todos os detalhes contractuais entre a

empresa e seus fornecedores o que deixava a empresa descoberta em alguns

pontos como a garantia do item comprado. Para isso um novo modelo foi

elaborado com todos os detalhes acordados durante a negociação do produto.

Plano de comunicação: Como mencionado anteriormente, no

mercado automotivo os prazos são sempre muito inxutos e as alterações muito

comuns, logo muitas informações eram perdidas e erros cometidos por não

haver um fluxo de informação adequado, tanto entre o time de compras do

projeto, quanto em relação ao fornecedor. Para que, principalmente, a

comunicação e integração sejam mais rápidas e eficientes foi elaborado um

plano de comunicação que lista reuniões padrões e frequentes entre o time

envolvido e também com os fornecedores. O Apêndice F mostra esse arquivo.

Documento da convergência das aquisições para atender ao ínicio

de produção: Devido à falta de acompanhamento dos documentos mandatórios

para o lançamento do projeto eram comuns atrasos nas entregas das

necessidades para o lançamento. Foi elaborada então uma planilha que

apresenta o status dessas necessidades do departamento de compras para o

fechamento e transferência do projeto para a vida série. O documento está

contido no Apêndice G.

Cronograma de compras: Para atingir todas as entreguas requeridas

para o sucesso do projeto é necessária que haja uma sincronia entre os eventos

e entregas com os eventos e requsitos do cliente. Por falta dessa sincronia o

projeto foi afetado de maneira negativa, muitos atrasos foram cometidos assim

como custos extras por falta de planejamento. Para alinhar essas datas foi

composto um documeto o qual continha todas as datas de entregas de todos os

produtos items do projeto acordadas a partir dos eventos do cliente e

distribuídos em uma linha do tempo. Vide Apêndice H.

45

Novo modelo de solicitação de cotação: Para solicitar a cotação de

qualquer serviço ou mercadoria é necessário o envio de um padrão de

solicitação, porém o padrão utilizado anteriormente não continha todos os

detalhes que precisam ser informados, resultando em cotações erradas ou

mesmo atrasos devido a necessidade de se refazer a cotação. Para que nenhum

detalhe importante seja esquecido, um novo padrão de solicitação de cotação

foi feito, englobando um número maior de informações a serem passadas paro

o fornecedor.

Treinamento de requisições de compras: Esse treinamento visou

alinhar todo o time de projeto com o procedimento de criação, acompanhamento

e exclusão da requisição de compras. Todos os setores do projeto, exceto o setor

de compra pode solicitar a compra de produtos e/ou serviços, no entanto para

iniciar o processo de compa deve-se requerer uma requisição por meio do

sistema SAP. Se a criação de uma requisição não for propriamente feita diversos

problemas podem ser ocasionados, como por exemplo, a compra incorreta do

item requerido e o atraso na compra. Além disso, é essencial que o requerente

tenha em mente que deve acompanhar sua solicitação para que o fluxo de

aprovação seja rapidamente concluido e sua compra possa ser realizada.

Portanto nesse treinamento foram colocados todos os detalhes e procedimentos

da empresa quanto a criação, modificação acompanhamento e exclusão da

requisição de compras.

Análise de carga de trabalho: A demanda de trabalho para realização

de um projeto é alta e por muitas vezes faltaram recursos para a realização das

atividades. Por isso foi elaborada uma planilha de avaliação de toda carga de

trabalho do time de compras em um projeto, fornecendo informações da

quantidade de mão de obra necessária para a realização das ações envolvidas.

Fase Quatro: Resultados.

A cada finalização de projetos o departamento se reunia para discutir todas

as lições aprendidas, tanto lições negativas quanto lições positivas, sumarizando

todo trabalho feito e observou-se que não haviam todos os documentos de apoio

46

necessários para o bom andamento das atividades, a partir disso o gerente de

projetos do setor começou a realizar a melhoria de forma gradativa devido a alta

carga de trabalho.

Notou-se que a equipe começou a atuar de forma mais efetivas na entrega

de seus deliverables. A partir dessa observação e entrada de novos recursos

possibilitou-se a estruturação da nova documentação e boas práticas.

Durante o último ano acompanhou-se intensivamente a aplicação dos novos

procedimentos, documentos e treinamentos, os encontros de análises de riscos,

auditorias internas e também reuniões das lições aprendidas acrescentaram ao

trabalho muitas informações que suportaram o trabalho de minimização e solução

dos problemas. Os resultados obtidos foram baseados nesse acompanhamento.

Resumidamente, o trabalho constituiu-se da análise dos projetos que

ocorreram no passado e mapeou-se os problemas que perturbaram de forma

negativa as áreas do gerenciamento de projetos gerando impactos indesejáveis,

como custos extras e atrasos. Os problemas foram listados em 2012 e, a partir dos

projetos que se estavam se iniciando,as ferramentas sugeridas e detalhadas

anteriormente foram utilizadas. O resultados dessa aplicação feita em 2012, foi

observado apenas em 2015 quando esses projetos começaram a se encerrar, ou seja,

a partir da identificação dos problemas de projetos passados, durante esses três anos

foram implementadas essas ferramentas e técnicas nos projetos novos e finalmente

foi analisado se o uso das mesmas surtiu algum efeito sobre esses projetos.

A Figura 11 apresenta cada área e a respectivo acompanhamento dos

problemas, no período compreendido entre os anos 2012 e 2015.

47

Figura 11 – Problemas encontrados em cada área de conhecimento no departamento de compras.


A análise dos resultados apresentados na Figura 11 mostra a colaboração

positiva das ferramentas e técnicas empregadas para a redução dos problemas do

departamento de compras e consequentemente melhores resultados no

desenvolvimento de um novo produto.

A seguir, dez quadros foram feitos para um maior detalhamento dos

resultados encontrados. As próximas 10 definições de cada área do conhecimento

comentadas foram baseadas nas definições descritas no livro de Rita Mulcahy

(2009). Nos Quadros 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,10 e 11 correspondem as áreas de

integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações,

riscos, aquisições e partes interessadas respectivamente. Esses quadros mostram os

problemas encontrados em cada área em 2012, qual foi a ferramenta ou técnica

empregada para solucioná-lo ou minimizá-lo e na coluna de 2015 é possível

verificar por meio dos problemas trachados quais situações foram contidas. Os

problemas não trachados ainda continuam a ocorrer, pois o tratamento aplicado não

foi suficientemente sistêmico para atuar em sua causa raiz, para isso uma nova

0

5

10

15

20

25

30

Áreas do Conhecimento

Problemas 2012 Problemas Residuais de 2012 (2015)

48

análise foi feita e uma nova sugestão foi dada para poder contê-lo, esse estudo será

apresentado no capítulo denominado como “Novo Ciclo”.

5.2 Gerenciamento das integrações

A principal função do gerente de projetos é garantir a integração do time

envolvido. É importante que todas as partes estejam reunidas em uma “unidade

coesa” para que a execução se dê de forma mais ágil, com menor custo e recursos,

não deixando de cumprir os objetivos. O Quadro 2 mostra que em 2012 seis

problemas afetavam a área de gerenciamento de integração e, que após a aplicação

das ferramentas listadas na coluna do meio, conseguiu-se evitar que três deles

voltassem a ocorrer em 2015. Logo, é possível verificar que, na coluna de 2015,

três problemas foram trachados, ou seja, esses três dos seis problemas não foram

mais observados em 2015.

Quadro 2 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento de integrações

2012 Ferramentas/Treinamentos/ Procedimentos

2015

Requisições de compras sem andamento do processo

Treinamento sobre Requisição de Compras


Atraso na assinatura do protocolo logístico pelo fornecedor



Não alinhamento das necessidades entre os times manufatura, produto e compras.

Cronograma de compras Não alinhamento das necessidades entre os times manufatura, produto e compras.

Retrabalhos em excesso Plano de comunicação - Revisão do Departamento de

Compras

Retrabalhos em excesso

Não especificação das necessidades



Informações dispersas Documento de compras para aquisição de novos projetos

Informações dispersas

Fonte: Próprio autor

49

5.3 Gerenciamento do Escopo

Essa área visa definir o trabalho a ser realizado e garantir que somente esse

trabalho seja realizado, ou seja, atendimento de todas as espectativas.

Os problemas relacionados ao perímetro do projeto observados nos projetos

finalizados até o ano de 2012 foram escritos na primeira coluna do Quadro 3, após

tratá-los com as ferramentas nos novos projetos, 100% deles foram solucionados,

sendo assim todos eles foram trachados na coluna de 2015.

Quadro 3 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento do escopo


2015

Compras em desacordo com a especificação


Compras em desacordo com a especificação

Falta de esclarecimento do escopo do projeto para o fornecedor


Falta deesclarecimento do escopo do projeto para o fornecedor

Retrabalho de cotação Novo Padrão do documento de Solicitação de Cotação (RFQ)

Retrabalho de cotação

Erro de consepção de moldes e equipamentos

Planilha de abertura de custos para moldes e peças (CBD)

Erro de consepção de moldes e equipamentos


5.4 Gerenciamento do Tempo

Fazer uma análise antes do início da execução do projeto da data de início e

término a ser cumprida e criar opções para que ocorra. É importante que o

cronograma seja realista para que todos os riscos, tanto positivos quanto negativos,

sejam previstos e tratados.

Atrasos são aspectos muito indesejáveis nos projetos, pois apesar de estarem

aqui descritos por afetar o gerenciamento dotempo, afetam também muitas outras

áreas como custos e satisfação do cliente.O Quadro 4 lista todos aspetos

indesejáveis em questão de cronograma, observados até 2012 e que foram

50

erradicados nos novos projetos finalizados em 2015. Apenas um dos problemas não

foi trachado na coluna de 2015, pois a ferramenta utilizada não foi eficiente para

tratá-lo, por isso ele entrará no novo cliclo de tratamento dos problemas onde uma

nova ferramenta será sugerida.

Quadro 4 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento do tempo

Continua

2012 Ferramentas/Treinamentos/

Procedimentos

2015

Atrasos em compras para o projeto


- Atrasos em compras para o projeto

Atraso na entrega dos PPAP´s


Atraso na entrega dos PPAP´s

Atraso no desenvolvimento de embalagens


Atraso no desenvolvimento de embalagens

Atraso na entrega do plano de validação


Atraso na entrega do plano de validação

Atraso na entrega de peças


Atraso na entrega de peças

Atrasos em entregas de cotações


Atrasos em entregas de cotações

Atraso no envio da proposta para o cliente


Atraso no envio da proposta para o cliente

Atraso na aprovação do Sourcing

Check List para o processo de cotação:

Atraso na aprovação do Sourcing

Atraso no pagamento dos fornecedores


Atraso no pagamento dos fornecedores


51

Quadro 4 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento do tempo

Continuação


Procedimentos

2015

Atraso do pagamento do cliente


Atraso do pagamento do cliente

Atraso nas entregas das necessidades para o lançamento do projeto

Documento da Convergência das aquisições para atender ao ínicio de produção.

Atraso nas entregas das necessidades para o lançamento do projeto

Atraso na importação do molde


Atraso na importação do molde

Bloqueio do ferramental importado


Bloqueio do ferramental importado

Retrabalhos devido a modificações



Atrasos no desenvolvimento do material

Matriz de Decisão de fornecedor Atrasos no desenvolvimento do material


Matriz de Decisão de fornecedor Retrabalhos devido a modificações


5.5 Gerenciamento dos Custos

No gerenciamento de custos é importante antecipação para prever limites de

controle e quantidades permitidas para vaiações para, caso necessário, uma medida

prévia seja tomada.

Para aprsentar o tratamento dos problemas relacionados a orçamento foi

elaborado o Quadro 5. No Quadro é possível checar que dois empecílios

relacionados a custo continuam por incomodar o bom andamento dos novos

52

projetos, logo eles não foram trachados e novas buscas por novas ferramentas

continuarão a ser feitas para tratar esses dois pontos no novo ciclo.

Quadro 5 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento dos custos

Continua

2012 Ferramentas/Treinamentos/Procedimentos

2015

Pedidos de compra em centros de custos errado (Retrabalhos)


Pedidos de compra em centros de custos errado (Retrabalhos)

Classificação de impostos inadequada


Classificação de impostos inadequada

Requisições duplicadas


Requisições duplicadas

Desabastecimento de peças no início de produção


Desabastecimento de peças no início de produção

Custos extras com solicitações de alterações



Custos extras de fretes Cronograma de Compras Custos extras de fretes







Custos extras com cotações erradas


Custos extras com cotações erradas


53

Quadro 5 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento dos custos

Continuação


Procedimentos

2015

Custos extras com matérias-primas e tintas para try-out


Custos extras com matérias-primas e tintas para try-out

Custos extras com itens requisitados fora do especificado


Custos extras com itens requisitados fora do especificado




Retrabalhos devido a renegociações

Check List para o processo de cotação

Retrabalhos devido a renegociações

Fluxo de caixa negativo


Fluxo de caixa negativo

Custos extras de taxas (armazenagem, multas, etc)


Custos extras de taxas (armazenagem, multas, etc)


5.6 Gerenciamento da Qualidade

Nessa área de conhecimento é necessária uma atenção especial, pois quando

se tem um número maior de defeitos e consequentemente de retrabalhos irar-se-á

impactar também as áreas de custo e tempo. Planejar a qualidade prevê em que nível

a empresa atingirá em atendimentos de requisitos além de garantir a melhoria

contínua.

A qualidade afeta diretamente a satisfação do cliente, o Quadro 6 evidencia

que o trabalho para tratar problemas relacionados a essa área foi eficiente, por isso

na coluna de 2015 todos os problemas foram trachados.

54

Quadro 6 – Principais problemas do setor de compras envolvendo gerenciamento da qualidade


2015

Reprovação de PPAP devido a divergência de dimensional


Reprovação de PPAP devido a divergência de dimensional

Falta de assitência técnica


Falta de assitência técnica

Material entregue fora do especificado


Material entregue fora do especificado

Material entregue fora da especificação


Material entregue fora da especificação

Não atendimento da especificação do produto


Não atendimento da especificação do produto

Tomada de decisão sem análise comprada de todos os requisitos

Matriz de Decisão de fornecedor Tomada de decisão sem análise comprada de todos os requisitos


5.7 Gerenciamento de Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos envolve tanto o gerenciamento

administrativo quanto o comportamental. Nessa área é essencial garantir os papéis

e responsabilidades claros.

No setor de compras, como em outros setores, o único problema observado

que afeta a área de recursos humanos era a falta de recursos suficientes para realizar

todas as atividades demandadas pelo projeto. Foi então elaborada uma planilha de

análise da demanda de carga de trabalho por projeto, com ela era possível saber

antes dos projetos iniciarem, quantos profissionais seriam necessários para a

realização de cada função. Essa ferramenta foi suficiente para resolver esse ponto.

O Quadro 7 mostra essa evolução, já quem 2015 o problema já se apresenta

trachado.

55

Quadro 7 – Principais problemas do setor de compras envolvendo recursos humanos


2015

Falta de recursos Documento de análise de carga de trabalho

Falta de recursos


5.8 Gerenciamento de Comunicações

Esse é um dos maiores problemas em gerenciamento de projetos. Segundo

Mulcahy (2009) é de extrema necessidade que no ínico do projeto já sejam

coletadas todos os requisitos e informações e transmitidos para todas as partes

interessadas.

Essa transmissão de informações é por muitas vezes impossibilitada por

barreiras de comunicação, gerando problemas. O Quadro 8 apresenta os problemas

identificados no setor de compras em relação a esse fluxo de informações, a lista

foi extensa, porém para cada obstáculo uma ferramenta foi sugerida, algumas

atuaram na causa raiz solucionando os impactos negativos, porém dois desses

problemas continuaram a ocorrer, por isso não foram trachados.

Quadro 8 – Principais problemas do setor de compras envolvendo comunicações

Continua


2015

Tardia formalização dos problemas envolvidos em determinado item


Tardia formalização dos problemas envolvidos em determinado item

Time estendido sem o conhecimento dos eventos do projeto

Cronograma de Compras Time estendido sem o conhecimento dos eventos do projeto

Falta de comunicação prévia da necessidade de recurso

Documento de análise de carga de trabalho

Falta de comunicação prévia da necessidade de recurso


56

Quadro 8 – Principais problemas do setor de compras envolvendo comunicações

Continuação


2015

Custos extras Plano de comunicação - Revisão do Departamento de Compras

Custos extras

Fornecedores sem o entendimento claro dos procedimentos da empresa



Falta de definição clara de respossabilidades do fornecedor para com a empresa


Falta de definição clara de respossabilidades do fornecedor para com a empresa

Sem informação do prazo de garantia do equipamento


Sem informação do prazo de garantia do equipamento

Falta de registro das informações consideradas para utilizar em cotações futuras ou renegociações com clientes ou fornecedores


Falta de registro das informações consideradas para utilizar em cotações futuras ou renegociações com clientes ou fornecedores

Repetição dos erros e não aplicação das lições aprendidas devido à falta de registro

Plano de comunicação - Lições aprendidas do setor de compras

Repetição dos erros e não aplicação das lições aprendidas devido à falta de registro


57

5.9 Gerenciamento de Riscos

Os riscos contemplam ameaças e oportunidades e devem sempre ser tratados

ainda no ínicio do projeto.

Todo início de projeto é realizada uma reunião para analisar todos as

incertezas que poderão ou não ocorrer durante a execução das atividades, essas

incertezas podem ser desejáveis ou podem prejudicar o bom andamento do plano

de ação. No entanto, muitos riscos ainda ocorriam em 2012, sendo assim as

ferramentas sugeridas. O Quadro 9 apresenta a melhora na gestão de riscos, já que

na coluna de 2015 apenas um problema não foi trachado, ou seja, não solucionado.

Quadro 9 – Principais problemas do setor de compras envolvendo riscos


2015

Entregas comprometidas

Cronogram de Compras Entregas comprometidas

Geração de novos riscos

Plano de comunicação - Revisão do Departamento de Compras

Geração de novos riscos

Fornecedor nomeado sem documentação para garantir a segurança da compra



Fornecedor nomeado sem saúde financeira


Fornecedor nomeado sem saude financeira

Nomeação dos fornecedores sem detalhamento dos custos (CBD)


Nomeação dos fornecedores sem detalhamento dos custos (CBD)

Previsão não precisa de gastos durante o desenvolvimento


Previsão não precisa de gastos durante o desenvolvimento




Fornecedor nomeado com saúde financeira em risco

Matriz de Decisão de fornecedor Fornecedor nomeado com saude financeira em risco


58

5.10 Gerenciamento de Aquisições

Nessa área são envolvidos os processos formais pelos quais as oranizações

obtêm produtos e serviços.

O gerenciamento das aquisições é praticamente de total responsabilidade do

time de compras. Se houver falhas nessa gestão os impactos serão sentidos até o

encerramento do projetos. O Quadro 10 mostra que o empenho do departamento

para tratar os problemas relacionados a isso foi 100% eficiente, por conta disso

todos os problemas não voltaram a ocorrer nos novos projetos. O resultado foi

observado em 2015, quando os projetos chegaram ao fim e, não houveram impactos

devido a erros na gestão de aquisições, por isso todos os problemas foram trachados.

Quadro 10 – Principais problemas do setor de compras envolvendo aquisições


2015

Falta de definição de pontos de partida (assumptions)


Falta de definição de pontos de partida (assumptions)

Perda do histórico de cotações prévias


Perda do histórico de cotações prévias

Negociações sem anáslise prévia de todos os custos


Negociações sem anáslise prévia de todos os custos

Dificuldade de comparação de custos entre fornecedores concorrentes


Dificuldade de comparação de custos entre fornecedores concorrentes

Decisão errada de fornecedor (retrabalho)




Matriz de Decisão de fornecedor



59

5.11 Gerenciamento de Partes Interessadas

Nessa área são envolvidos os processos formais pelos quais as organizações

obtêm produtos e serviços. As partes interessadas são todos os indivíduos, grupos

ou organizações que possuem uma quota deinfluência no projeto.

O Quadro 10 foi elaborado para mostrar os problemas identificados em 2012

que afetavam as partes interessadas. As ações empregadas para solucionar os dois

problemas ocorridos foram precisas e resultou na solução de100% dos empecilhos.

Em 2015 esses problemas foram trachados para demonstrar que eles não voltaram

a ocorrer.

Quadro 11 – Principais problemas do setor de compras envolvendo aquisições


2015

Fornecedores incapacitados de desenvolver produtos com conceitos inovadores

Plano de comunicação - Kick Off Meeting com o Fornecedor

Fornecedores incapacitados de desenvolver produtos com conceitos inovadores

Fornecedor não atende aos procedimentos da empresa


Fornecedor não atende aos procedimentos da empresa


60

De maneira geral, toda melhorida sugerida surtiu um efeito positivo nas

atividades desenvolvidas no departamento. Na Figura 12 é possível obversar a

porcentagem de redução dos problemas.

Figura 12 – Porcentagem de redução dos problemas após a aplicação de cada técnica ou ferramenta


A partir disso, o resultado de redução média dos problemas foi de 88% em

relação aos identificados no estudo de caso realizado entre 2012 e 2015. Os quadros

de 2 a 11 mostraram quais problemas foram eliminados em cada área. No caso das

áreas de escopo, qualidade, recursos humanos, partes interessadas e aquisições

observou-se que 100% dos problemas foram selecionadas. Já as áreas de

integrações, custos, comunicações, riscos e tempo nem todos os problemas foram

sanadas sendo necessário um enfoque maior no desenvolvimento de ferramentas

que auxiliem essas áreas a atingirem os objetivos.

Os 12% não solucionados assim como os empecílhos provindos dos novos

projetos já possuem um plano de ação e sugestões de melhoria para serem aplicadas

nos próximos três anos, ou seja, um novo ciclo de melhoria foi criado e será a base

para novos desenvolvimentos.

100%83%

88%75%

100%100%

67%100%

80%100%

80%80%

100%89%

83%83%86%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Documento de compras para aquisição de novos projetosAcquisition Risk Assessment

APQPCash Flow

CBD de peças e moldesCheck List para importação de moldes

Treinamento de Requisição de ComprasLições aprendidas do setor de compras

Check List do processo de cotaçãoDcumento de análise de carga de trabalho

Matriz de Decisão de fornecedorNovo padrão de RFQPurchasing Readines

Cronograma de ComprasNovo padrão de Carta de nomeação

Revisão do Departamento de ComprasReunião de Kick Off com o Fornecedor

61

6. CONCLUSÕES

O Ciclo de acompanhamento dos problemas mapeados que foi apresentado

na Figura 9 mostrou-se eficiente como ferramenta de assistência para cobrir desde

a análise dos gargalos do departamento de compras até a verificação dos resultados

obtidos a partir da identificação e aplicação das melhores práticas para resolver as

dificuldades do setor.

Os resultados de melhorias obtidos após a finalização do estudo evidenciou

a importância do uso das diretrizes de gerenciamento de projetos apresentadas no

PMBOK®. Observou-se que as práticas empregadas causam efeito sob um ou mais

problemas e que apesar de ter selecionada apenas a área de conhecimento mais

afetada por problema, cada dificuldade afetará mais de uma devido à integração

entre todas as áreas de conhecimento.

O estudo mostrou quali e quantitativamente que o gerenciamento de projetos

que vem sendo empregado pela gestora de projetos de compras entre 2012 e 2015

é robusto, e a metodologia utilizada melhora a disciplina e organização do seu time

em busca de garantir que as saídas do desenvolvimento sejam compatíveis com os

resultados planejados. Sabe-se que não existe uma metodologia que possa ser

utilizada em qualquer companhia, departamento ou projeto, se houvesse um método

universal de gestão, não seria necessário o esforço e os altos investimentos

desembolsados pelas organizações. Porém o PMBOK® foi uma excelente base para

o estudo, o modelo de gestão empregado foi adequado a realidade da empresa e do

time de projetos, por isso os objetivos propostos no estudo foram alcançados com

sucesso. O mapeamento dos dos problemas foi completo, a sugestão das

ferramentas e técnicas foi, no geral, acertava. Por isso ao fim de 2015 a redução dos

problemas foi considerável mostrando que a gestão com base no PMBOK® utilizada

na organização é muito eficiente.

Por último, o estudo deixou claro que trabalho de melhoria é contínuo e,

para que o ciclo seja constante, a mentalidade do time deve estar focada em

62

melhoria contínua, preservando sempre a difusão do conhecimento, os padrões da

empresa e a busca por excelência.

63

7. NOVO CICLO

Conforme observado o trabalho de melhoria executado é constante, por isso

um novo ciclo foi iniciado a partir dos resultados do ciclo anterior.

Diante dos pontos abordados pelo ciclo da Figura 9, o trabalho sugerido para

o futuro já está na terceira etapa (implementação), visto que a primeira e a segunda

etapa são apresentados no Quadro 12.

Quadro 12 – Mapeamento dos problemas do novo ciclo

Continua

Problemas Residuais (2012) Novos Problemas

Identificados (2015) Área Afteada Melhoria Sugerida

Requisições duplicadas Comunicações Atualização do treinamento de requisições de compras


Comunicações Atualização do treinamento de requisições de compras

Atraso nas entregas devido indisponibilidade do fornecedor

Tempo Check List de reunião de Kick

off com o fornecedor


Tempo Check List de reunião de Kick


Time estendido sem o conhecimento dos eventos do projeto

Comunicações Reunião de Kick Off do departamento de compras

Uso das horas destinadas a projetos de forma incorreta

Integração Plano de treinamento


Integração Atualização do documento de Carta de Nomeação


Escopo

Check List com pontos a serem checados em reuniões com a engenharia de produto e manufatura


Integração Check List de reunião de Kick


Fluxo de caixa negativo Custos Check list de atualização do Cash Out dos projetos incluído nas ações semanais


64


Continuação


Identificados (2015)

Área Afteada Melhoria Sugerida


Custos

Check List com pontos a serem checados em reuniões com a engenharia de produto e manufatura

Atraso no gerenciamento de fluxo de saídas do projeto

Tempo Check list de atualização do Cash Out dos projetos incluído nas ações semanais

Rede com muito "lixo" (RC duplicadas, pedidos inválidos, etc)

Integração Check list de atualização do Cash Out dos projetos incluído nas ações semanais

Atrasos devido a não definição das multas pertinentes

Tempo Atualização do documento de Carta de Nomeação

Erros em negociaçãoes devido a não definição doS pontos de injeção

Escopo Atualização do documento de Carta de Nomeação

Compras emergenciais em excesso

Custos Atualização do treinamento de requisições de compras

Compras emergenciais em excesso

Custos Treinamento de alinhamento do time principal com os procedimentos de compras

Painel de fornecedores pobre Partes

interessadas Plano de desenvolvimento de fornecedores

Fornecedores sem equipamento de segurança individual para realizaçãod e serviços na fábrica

Integração

Elaboração de e-mail padrão para fornecedores selecionados para realização de serviços dentro do setor produtivo

Risco de quebra de confidencialidade

Riscos

Elaboração de e-mail padrão para iniciar cotação com arquivos pertinentes (Carta de Confidencialidade, Condições Gerais de Compras, etc)

Pedidos incorretos Integração

Elaboração de plano de treinamento entre setor fiscal e compras para alinhamento das necessidades


65


Continuação


Identificados (2015)

Área Afteada Melhoria Sugerida

Notas fiscais lançadas com atraso

Tempo

Elaboração de plano de treinamento entre setor fiscal e compras para alinhamento das necessidades

Transporte inadequado para a carga

Escopo Atualização do treinamento de requisições de compras


Observa-se a partir desse ponto, que é necessário a confecção da nova

documentação para a posterior implementação de todas as habilidades, ferramentas

técnicas para então daqui em média três anos (2018), quando os novos projetos

forem finalizados, possa-se analisar o sucesso ou não das ações empregadas.

66

REFERÊNCIAS

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SOTILLE, M. Gerenciamento por projetos na abordagem PMI. Disponível em: http://www.pmtech.com.br/artigos/Palestra_PMTech.pdf

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XAVIER, C. M. da S. Conceituar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos Disponível em: < http://pmkb.com.br/artigo/metodologia-de-gerenciamento-de-projetos/> Acesso em: 18 de novembro de 2015.

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MULCAHY, R. Preparatório para o Exame PMP. 6ª ed. EUA: RMC Publications Inc. 2009.

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http://www.teclogica.com.br/blog/author/kellisilva/

68

APÊNDICE

APÊNDICE A - Modelo de documento de compras para avaliação de riscos

APÊNDICE B – Modelo de documento de gerenciamento do APQP

(Indicadores)

APÊNDICE C – Modelo de documento de resumo do fluxo de caixa (Cash

Flow)

DATA DE CRIAÇÃO

RISCO VERDE VEÍCULO VV333

RISCO AMARELO CLIENTE JJ

RISCO VERMELHO DESCRIÇÃO DO PRODUTPEÇA FRONTAL

Q C T HSE I PR =

I x PP D C A COMENTÁRIOS

1 AMEAÇA x x x 10 10 100 x x x x

2 OPORTUNIDADE x x 3 5 15 x x

No

TRATAMENTO DE RISCOS DE COMPRASAMEAÇAS E OPORTUNIDADES

DATA LIMITETITULO E DESCRIÇÃO DO RISCO

IDENTIFICADO

2/2/2015

TIPO FORNECEDORCAUSA DO RISCO

AVALIAÇÃO

QUALITATIVAIDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS TRATAMENTO DO RISCO ACOMPANHAMENTO DO

PROGRESSOIMPACTO

RESPOSTA RESPONSÁVEL

INDICADORES DO APAQP

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

FORNECEDOR A

FORNECEDOR B

FORNECDOR C

FORNECEDOR D

FORNECEDOR E

FORNECEDOR F

FORNECEDOR G

FORNECEDOR H

FORNECEDOR I

FORNECEDOR J

CONVERGÊNCIA DO FORNECEDORACUMULADO J6

4%

18%22%

37%

54%

80% 80%

4%

18%22%

38%

56%

83%

100%

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 J7

RESULTADO OBJETIVO

92

414

506

874

1281

19451945

92

414

506

874

1288

1978

2070

0 500 1000 1500 2000 2500

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

FASE 6

J7

OBJETIVO DELIVERABLE

(kBRL) Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15ENTRADA DE DINEHIRO 0.0 0.0 5,017.5 0.0 5,017.5SAÍDA DE DINHEIRO -118.0 -118 -2,398 -630 -2,348FLUXO DE CAIXA (KR$) -118.0 -118 2,620 -630 2,670CRÉDITO ACUMULADO -118.0 -236 2,384 1,754 4,424

TOTAL 455

-3,000

-2,000

-1,000

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15

FLUXO DE CAIXA

ENTRADA DE DINEHIRO

SAÍDA DE DINHEIRO

FLUXO DE CAIXA (KR$)

CRÉDITO ACUMULADO

69

APÊNDICE D – Modelo de planilha de abertura de custos para moldes e

peças (CBD)

Data :

Nº orçamento:

Validade:

IDENTIFICAÇÃO

CLIENTE

Try out (local) : Nº de levantadores:

YESNO

Dimensões do molde YESDimesões Macho NO

Dimensões Matriz

HORAS VALOR DA HORA (R$/H) CUSTO TOTAL

CAE -R$

CAD -R$

CAM -R$

Estudos de viabilidade -R$

Fresadora CNC (G) -R$

Fresadora CNC (M/P) -R$

Fresadora Grafite -R$

Fresadora Manual -R$

Eletroerosão (G) -R$

Eletroerosão (M/P/Fio) -R$

Furação CNC -R$

Tornos -R$

Retíficas -R$

Outros -R$

Polimento -R$

Montagem -R$

R$ 0.00

QUANTIDADE VALOR CUSTO TOTALMaterial : R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

Insertos e acessórios R$ 0.00

R$ 0.00

Acessórios R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

QUANTIDADE VALOR CUSTO TOTAL

Hot Runner Cost: R$ 0.00

Bicos R$ 0.00

Tratamento térmico R$ 0.00

Textura R$ 0.00

Gravações R$ 0.00

outros (especificar) R$ 0.00

R$ 0.00

considered yes/no

QUANTIDADE VALOR CUSTO TOTAL

Try-outs na planta da ferramentaria SIM R$ 0.00

Robo 6 eixos NAO R$ 0.00

100 peças em cada try-out SIM R$ 0.00

Transporte das peças (100 peças) até a EMPRESA SIM R$ 0.00

SIM R$ 0.00

Desmontagem completa de molde após ciclos NAO R$ 0.00

Mão de robo para try out NAO R$ 0.00

Transporte dos moldes para Plastic Omnium (conforme procedimento) SIM R$ 0.00

Apoio tecnico na PO durante primeiro try-out na empresa SIM R$ 0.00

Desmontagem molde na planta antes SOP NAO R$ 0.00

SIM R$ 0.00

NAO R$ 0.00

Outros NA R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

R$ 0.00

Embalagem para peças de cada try-out conforme especificação

Spare parts de cada molde (resistencias , termopares , conexoes , postiços, Transporte do molde até a texturizadora (ida/volta)

SUB-TOTAL (C)

VALOR TOTAL DO INVESTIMENTO

Componentes diversosComponentes diversosComponentes diversos

Componentes diversos

TIPO

SUB-TOTAL ( B )

HOT RUNNER:

OUTROS CUSTOS

Conexões água/ar/óleoParaf./pinos/buchas/olhaisCilindr. Hidrául./pneum./nitrog

Insertos e acessórios

OutrosTomadas/switch/resist.

Aço MachoAço porta moldeAço gavetas e levantadores

SUB-TOTAL ( A )

TIPOAço Cavidade :

EQUIPMENT & PURCHASES

PADRÃO DA EMPRESA

Sistema de injeção (descrição) :

TOOL COST BREAKDOWN

PROJETO

Manufacturing:

TRABALHO MANUAL

Nº de cavidades :

Nº de gavetas : Máquina recomendada (Ton):

PADRÃO GLOBALMaterial a injetar :

NOME DO PRODUTOFORNECEDOR

LOCAL DO FORNECEDOR

INFORMAÇÕES DA FERRAMENTA

DETALHAMENTO DE CUSTO DE FERRAMENTAL

INVESTIMENTO

70

APÊNDICE E - Matriz de Decisão de fornecedor

CRITÉRIOS CHAVES

NÍV

EL

DE

IMP

OR

TÂ

NC

IA D

OS

CR

ITÉ

RIO

S

FO

RN

EC

ED

OR

A

FO

RN

EC

ED

OR

B

FO

RN

EC

ED

OR

C

Aspectos Financeiro- Custo 10 = = +

Aspectos Financeiro- Condição Pagamento 10 + + -

Aspectos Financeiro- Carta de fiança 7 + + -

Aspectos Financeiro- multa por atraso 9 + + +

Aspectos Financeiro- perimeter change 10 = = -

Aspectos Financeiro- fine tuning 8 = = =

Aspectos Técnicos - assinatura Standard PO 10 + + +

Aspectos Técnicos - Robo 6 eixos 4 - - -

Aspectos Técnicos - experiência em construção de moldes para PO 8 + + -

Aspectos Técnicos -responsabilidade pela construção de gripper 4 - - -

Procedimento PO - cadastro no painel PO 2 + + -

Aspectos gerenciamento do fornecedor - follow-up 8 = = -

Aspectos gerenciamento do fornecedor -auditoria no fornecedor pela PO 10 + + -

Aspectos gerenciamento do fornecedor -certificação ISO 8 + = -

Aspectos gerenciamento do fornecedor -capacidade produtiva 10 = = +

time - atendimento ao cronograma 10 + + +

9 8 5

2 2 10

0 0 0

74 66 49

8 8 71

66 58 -22

PESO DAS SOMAS POSITIVAS

PESO DAS SOMAS NEGATIVAS

TOTAL

MATRIZ DE DECISÃO DE FORNECEDORES

SOMAS POSITIVAS

SOMAS NEGATIVAS

SOMA DOS IGUAIS

71

APÊNDICE F – Modelo de plano de comunicação

APÊNDICE G – Modelo de documento da Convergência das aquisições

para atender ao ínicio de produção

TIPO DE COMUNICAÇÃO OBJETIVO FREQUENCIA AUDIÊNCIA RESPONSÁVEL

Reunião de início com o

fornecedor

Alinhamento do Escopo do

ProjetoInicio do Projeto

Fornecedores

SelecionadosTime de Compras

Reunião de Equipe do

Projeto

Revisão do Status do

ProjetoSemanal Time Principal Gerente de Programas

Reunião de Início com a

equipe do Projeto

Revisão das Entregas do

DepartamentoInicio do Projeto Time de Compras

Gerente de Compras de

Projeto

Reunião de Revisão com o

Gerente de Programas


DepartamentoA cada fase do Projeto Gerente de Programs


Projeto


Departamento


DepartamentoSemanal Time Extendido (Compras)


Projeto

Reunião de

acompanhamemto do

APQP

Revisão dos Status das

Entregas do FornecedoresA cada fase do Projeto Engenheiro de Qualidade


Projeto/ Engenheiro de

Qualidade no Fornecedor


Gerente do departamento


DepartamentoSemanal Gerente do Departamento


Projeto

Reunião de Lições

Aprendidas

Revisão de todos os pontos

negativos e positivos que

ocorreram no projeto

Fim do Projeto Time de ComprasGerente de Compras de

Projeto

Reunião de Análise de

Riscos

Antecipação de todos os

possíveis riscos do ProjetoA cada fase do Projeto Time de Compras


Projeto

PLANO DE COMUNICAÇÃO

Projeto ABCD DATA

0 Não acordado Capacidade não suficiente <80% Feito Risco de modif icação Sem necessidade1 Acordado mas não assinado Sem resposta >80% Mais de 90% feito Modificação sob controle No local2 Assinado Acordo de capacidade 100% 100% Sem Modificação No local com plano de ação

Fornecedor Protocolo LogisticoChecagem de Capacidade

PPAP ContratoModificações em

andamento

Necessidade de recurso de qualidade

no fornecedor

Outros Riscos

Fornecedor A 0 2 2 0 2 na 2 71%Fornecedor B 0 2 2 0 2 na 2 71%Fornecedor C 0 2 1 0 1 2 2 63%Fornecedor D 0 2 2 0 1 2 2 69%Fornecedor E 0 2 0 0 2 2 2 63%Fornecedor F 0 2 2 0 2 na 2 71%Fornecedor G 0 2 2 0 2 na 2 71%

Fornecedor H 0 2 0 0 2 na 2 57%0% 100% 69% 0% 88% 100% 100%

95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%0 Não requisitado Sem contrato Não aceito Risco de modif icação 70% 70% 70%1 Requsitado Contrato em negociação Aceito com plano de ação Modificação sob controle 100% 100% 100%2 Na planta Contrato assinado Totalemtne Aceito Sem Modificação

Investimentos Partes de reposição Contrato de Manutenção Aceite da planta

Modificações em andamento

Outros Riscos

Moldes 0 na 0 2 2

Meios de calibração na na 0 2 2

Equipamentos de montagem 0 na 0 2 2

Equipamentos de pintura na na 0 2 2

Embalagem na na 0 2 2

50%67%67%

0% #DIV/0! 0% 100%

95% 95% 95% 95% Porcentagem OK 65%

72

APÊNDICE H – Modelo de cronograma de compras

OK

NOK

EM ANDAMENTO

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

X 2.0 SOP FINAL 3

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

POLIPROPILENO XYZ 123456789 500KG 80 50 200 220 516 912 912 519 519MODIFICAÇÃO NO MOLDE - wk 50Programação Nov/Dez foi enviada por e-mail

Projeto

Codigo

PEÇA

CRONOGRAMA DE AQUISIÇÕES - PROJETO ABCD

10000KG

SETEMBRO NOVEMBROOUTUBRO

ABCD

Eventos do Cliente

Eventos da empresa

METÉRIA-PRIMA

EstoqueDEZEMBRO

Ordem de CompraSETEMBRO OUTUBRO

XXXXXX

MERCADORIA QuantidadeCódigo do PodutoNOVEMBROAGOSTO

COMENTÁRIOS

DEZEMBROAGOSTO

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