UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS DA ... · A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO E DA...

1

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CENTRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO

ANDREA REGINA SOPRANA

A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO

E DA CULTURA ORGANIZACIONAL

NA FORMAÇÃO DO LÍDER DE EQUIPES

CAXIAS DO SUL

2011

2


CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

HABILITAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS





Monografia de conclusão do curso de Comunicação Social, habilitação em Relações Públicas da Universidade de Caxias do Sul, apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel. Orientadora: Prof. Ms. Maria Lúcia Bettega.

CAXIAS DO SUL

2011

3






Monografia de conclusão do curso de Comunicação Social, habilitação em Relações Públicas, da Universidade de Caxias do Sul, apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel. Orientadora: Prof. Ms. Maria Lúcia Bettega. Aprovada em: ---/---/2011

Banca examinadora

___________________________

Prof. Ms. Maria Lúcia Bettega

Universidade de Caxias do Sul - UCS

___________________________

Prof. Ms. Silvana Padilha Flores

Universidade de Caxias do Sul – UCS

___________________________

Prof. Ms. Daiane Scheid

Universidade de Caxias do Sul - UCS

4

Dedico este trabalho à minha família, à

qual sei que torce muito por meu

sucesso. Dedico também todo o meu

esforço e empenho àquelas pessoas

que nunca desistem de seus sonhos,

de seus ideais, de seus objetivos, e

fazem da força de vontade o seu norte,

superando os desafios, e assim,

transformando o mundo

a partir de suas ações.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente à Deus, por ter me dado

forças, inspiração e principalmente determinação

para a realização deste trabalho;

À toda a minha família, pelo apoio, em especial ao

meu esposo Marcelo e ao meu filho Felipe, por

compreenderem os momentos em que tive que estar

ausente;

À minha orientadora Maria Lúcia Bettega, pelo

companheirismo, por seu notável profissionalismo,

pela paciência, pelas respostas rápidas ao

esclarecimento das dúvidas, pela sua competência,

pelo incentivo ao longo do caminho e muitas outras

qualidades que foram essenciais para a realização

deste trabalho;

Às organizações participantes da pesquisa de

campo, e às pessoas que colaboraram respondendo

com receptividade e agilidade nas respostas;

À UCS, pela oportunidade do curso de Relações

Públicas, o qual já contribuiu e contribuirá muito

mais positivamente em minha vida;

Aos meus colegas de trabalho e de curso;

Aos amigos que ao longo do semestre, me

acompanharam com muito carinho, e me ajudaram a

seguir adiante;

E a todos, que de forma geral participaram para que

esta etapa de minha vida acadêmica fosse

concluída.

6

RESUMO

Tendo em vista o cenário de mudanças em que a competitividade e a concorrência estão presentes no cotidiano das organizações, a busca por uma forma de trabalho em que todos possam fazer parte dos resultados e se sobressair satisfatoriamente frente às situações se torna fundamental. Os líderes são peças-chave no desenvolvimento, consolidação de ferramentas e formas de comunicação a fim de estabelecer um ambiente propício para a obtenção dos resultados entre as equipes de trabalho, valendo-se de características de liderança que traduzam o bem-estar e o crescimento das pessoas envolvidas nos processos. É nessa visão de conjunto que se enquadram os conceitos de cultura e clima organizacionais. Os enfoques principais deste trabalho são: a cultura organizacional, a comunicação, as lideranças e os profissionais da comunicação e o objetivo principal foi analisar como a cultura organizacional influencia na atuação do líder com as equipes de trabalho, visto que a comunicação desempenha um papel importantíssimo no contexto organizacional, e na interrelação entre membros de equipes. E como profissional que interage através da comunicação com os diferentes públicos, destacamos o Relações Públicas por possuir atributos que gerenciam e mediam a comunicação, atuando juntamente com as lideranças, direcionando caminhos e contribuindo para o crescimento das organizações neste cenário de constantes desafios. Para a realização desta pesquisa acadêmica, fez-se necessária a pesquisa em obras da área da comunicação e da administração, além de artigos em fontes eletrônicas. A pesquisa de campo se deu por meio de questionário e, a partir da análise dos resultados obtidos, foi possível identificar que os líderes desenvolvem seu estilo de liderança tendo como base a participação das pessoas, e que a cultura da organização por si só não sustenta o estilo de liderar. Identificamos também que os profissionais de Relações públicas são indispensáveis para que a comunicação organizacional aconteça de fato. Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comunicação. Liderança. Relações Públicas.

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O iceberg da cultura organizacional .......................................................... 23

Figura 2 - Características de culturas bem-sucedidas .............................................. 25

Figura 3 - Algumas diferenças entre líder e gerente .................................................. 44

Figura 4 - As principais responsabilidades dos gerentes .......................................... 61

Figura 5 - A hierarquia das necessidades humanas .................................................. 63

Figura 6 - O sistema de comunicação ....................................................................... 66

8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Comparações entre gerentes e líderes ................................................... 45

Quadro 2 - Diferentes habilidades de gerentes para líderes ..................................... 46

Quadro 3 - As funções de Relações Públicas ........................................................... 82

Quadro 4 - Perfil das organizações ......................................................................... 100

9

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Idade dos entrevistados ......................................................................... 101

Gráfico 2 - Tempo de empresa dos entrevistados ................................................... 102

Gráfico 3 - Fator escolhido por quatro respondentes .............................................. 106



Gráfico 6 - Fator escolhido por doze respondentes ................................................. 108



10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12 2 CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................... 15 2.1 O QUE É CULTURA? .......................................................................................... 15 2.2 CULTURA X IDENTIDADE .................................................................................. 18 2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 20 2.3.1 Tipos de cultura organizacional .................................................................... 23 2.3.2 A formação da cultura no ambiente organizacional .................................... 25 2.3.3 Comunicação: veículo formador da cultura ................................................. 27 2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 29 3 LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................... 32 3.1 DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA .............................................................. 34 3.2 TÓPICOS SOBRE LIDERANÇA ......................................................................... 39 3.2.1 Abordagens teóricas da liderança ................................................................ 40 3.3 GERENTES X LÍDERES ..................................................................................... 42 3.4 ESTILOS DE LIDERANÇA .................................................................................. 46 3.5 HABILIDADES EMOCIONAIS DE LIDERANÇA ................................................. 53 3.6 A LIDERANÇA E AS EQUIPES DE TRABALHO ................................................. 57 3.6.1 Liderança e motivação ................................................................................... 62 3.6.2 Liderança e comunicação .............................................................................. 65 4 RELAÇÕES PÚBLICAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL ................................ 70 4.1 ORGANIZAÇÕES: CONCEITOS ........................................................................ 71 4.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................ 74 4.3 BREVE HISTÓRICO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ............................................ 76 4.4 RELAÇÕES PÚBLICAS: CONCEITOS ............................................................... 78 4.5 AS FUNÇÕES E OS OBJETIVOS DAS RELAÇÕES PÚBLICAS ....................... 81 4.5.1 Os meios de comunicação em Relações Públicas ...................................... 85 4.6 PERFIL DOS RELAÇÕES PÚBLICAS NAS ORGANIZAÇÕES .......................... 88 4.7 PÚBLICOS DE RELAÇÕES PÚBLICAS ............................................................. 91 5 O MÉTODO, A PESQUISA E OS RESULTADOS ................................................. 96 5.1 MÉTODO ADOTADO .......................................................................................... 96 5.2 TÉCNICAS UTILIZADAS ..................................................................................... 97 5.3 INSTRUMENTO .................................................................................................. 98 5.4 UNIVERSO PESQUISADO ............................................................................... 100 5.5 ORGANIZAÇÕES SELECIONADAS ................................................................. 101 5.5.1 Idade dos respondentes .............................................................................. 101 5.5.2 Tempo de empresa dos respondentes ....................................................... 102 5.5.3 Lojas Colombo ............................................................................................. 102 5.5.4 Lojas Benoit .................................................................................................. 103 5.5.5 Lojas CR Diementz ....................................................................................... 104 5.6 ANÁLISE E APURAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................. 104 5.6.1 Fatores que interferem na atuação do líder de equipes ........................... 105 5.6.1.1 Fatores contributivos na formação do líder: primeira opção escolhida pelos

11

líderes ..................................................................................................................... 106 5.6.1.2 Fatores contributivos na formação do líder: segunda opção escolhida pelos líderes ..................................................................................................................... 107 5.6.1.3 Fatores contributivos na formação do líder: terceira opção escolhida pelos líderes ..................................................................................................................... 108 5.6.1.4 Fatores contributivos na formação do líder: primeira opção escolhida pelos liderados .................................................................................................................. 108 5.6.1.5 Fatores contributivos na formação do líder: segunda opção escolhida pelos liderados .................................................................................................................. 109 5.6.1.6 Fatores contributivos na formação do líder: terceira opção escolhida pelos liderados .................................................................................................................. 111 5.6.2 Características dos líderes .......................................................................... 112 5.6.3 Meios, formas e ferramentas de comunicação dos líderes ...................... 115 5.6.4 Recursos que contribuem para o clima entre líderes e liderados ........... 118 5.6.5 Atuação em outras equipes de trabalho..................................................... 121 5.6.6 Pontos relevantes para um bom relacionamento entre as pessoas ........ 123 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 128 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 133 ANEXOS ................................................................................................................. 139 ANEXO 1- Datas de abertura das organizações objeto de estudo em Farroupilha ............................................................................................................. 140 ANEXO 2- Questionários aplicados aos entrevistados ...................................... 141

1

INTRODUÇÃO

“O sucesso de qualquer empreendimento depende da qualidade de fatores

como: sua natureza, o ambiente em que este acontece, as pessoas que

dele fazem parte, a liderança que possui e a forma como ela é capaz de

estruturar e desenvolver equipes” (CARVALHAL e FERREIRA, 2001, p. 60).

12

1 INTRODUÇÃO

A obtenção da colaboração e do desenvolvimento de processos participativos

são habilidades fundamentais nos ambientes organizacionais, caracterizados pelas

novas realidades de um mundo cada vez mais complexo, turbulento e

interdependente. Essas realidades alteram o equilíbrio dos indivíduos, grupos e

organizações, podendo direcioná-los a partir de suas formas de trabalho para o

sucesso, mas também para as crises e conflitos.

Para obtenção de um melhor entendimento sobre o assunto em questão, faz-

se necessária a abordagem dos principais conceitos sobre a cultura, como ela se

cria e como se desenvolve no interior das organizações; busca-se também a

descrição das características dos líderes e quais são os principais tipos e a atuação

dos mesmos no desenvolvimento das equipes de trabalho. Além disso, esta

pesquisa propõe o estudo da atuação dos profissionais de Relações Públicas

inseridos no âmbito das organizações, atuando como mediadores e estrategistas da

comunicação.

O interesse por este tema se deu justamente pelo fato de que cada vez mais

as mudanças acontecem de forma instantânea e, com isso, a necessidade de

readaptação dos profissionais aos processos é inevitável. Isso gera obrigatoriamente

uma mudança de comportamento entre as pessoas, pois são elas que, por meio de

suas ações, constroem as realidades. Dessa forma, se torna instigante este campo

de estudo, no qual sabemos que o relacionamento é cada vez mais um fator

determinante para a obtenção do sucesso organizacional.

Os lideres, neste contexto, ocupam uma posição de extrema importância,

valendo-se do fato de que são eles que podem criar e transformar a cultura

entremeada à organização, buscando formas eficazes de conduzir as equipes a

caminho dos resultados (SCHEIN, 2009).

“O sucesso de qualquer empreendimento depende da qualidade de fatores

como: sua natureza, o ambiente em que este acontece, as pessoas que dele fazem

parte, a liderança que possui e a forma como ela é capaz de estruturar e

desenvolver equipes” (CARVALHAL e FERREIRA, 2001, p. 60).

Assim, a questão que norteia esta monografia é: os estilos de liderança se

apropriam da cultura organizacional e dos processos de comunicação interpessoal

no interior da organização? Como forma de buscar respostas para este

13

questionamento, foram elaboradas as hipóteses: i) a cultura da organização modela

o comportamento e o estilo do líder e influencia nos processos comunicacionais e

desenvolvimento das equipes de trabalho; ii) o líder de uma equipe deve ser uma

pessoa com equilíbrio emocional para interagir com a diversidade e ser capaz de

tomar decisões assertivas; iii) a liderança só será efetiva caso haja capacidade de

trabalhar as pessoas e com as pessoas; para isso, é preciso que estas se sintam

necessárias e partes integrantes de todo o processo.

Com base neste contexto, foi desenvolvido o objetivo geral deste estudo, que

trata de identificar alguns fatores relacionados ao clima organizacional que

contribuem para a geração de um ambiente de trabalho favorável e motivador e

compreender o impacto deste clima presente na cultura organizacional sobre a

liderança neste ambiente. Como formas de desenvolvimento e estudo, foram

definidos os seguintes objetivos específicos: pesquisar a cultura da organização e

verificar se a mesma interfere na formação do líder; traçar as características do

profissional que atua no interior das organizações como líder ou gerente; proporcionar

à liderança ferramentas que favoreçam a melhora do clima; identificar como o profissional de

Relações Públicas, por meio de um planejamento de comunicação, pode contribuir

com o desenvolvimento organizacional, visando à obtenção das metas estabelecidas

e, consequentemente, o seu crescimento.

O capítulo inicial deste estudo é destinado à apresentação que visa descrever

o desenvolvimento do trabalho. No capítulo dois, a intenção é situar o leitor sobre as

definições e os conceitos de cultura e de cultura organizacional, como elas se

formam em determinadas organizações. Serão mostrados ainda os conceitos sobre

o clima organizacional.

O capítulo três tratará da liderança e sua relação com a cultura

organizacional; os conceitos, as características e a postura do líder com as equipes

de trabalho, como também os diferentes estilos de liderança e as formas de

comunicação eficazes para o pleno desempenho dos líderes e as equipes de

trabalho.

E no capítulo quatro, pretendemos verificar quais são as características e as

habilidades dos profissionais da comunicação, mais especificamente das Relações

Públicas e sua atuação na administração da comunicação nas organizações.

Uma vez estabelecido o referencial teórico, será construído o quinto capítulo

com a metodologia, as técnicas a serem utilizadas para a coleta de opiniões dos

14

entrevistados que deverão ser selecionados, além de tentarmos apresentar um

breve histórico das empresas selecionadas e a razão pela qual as mesmas serão

objeto de estudo. Neste capítulo, haverá ainda as análises dos resultados, obtidos

por meio do instrumento a ser distribuído por um grupo de pessoas que serão

tratadas como líderes e liderados respondentes. Por fim, o sexto capítulo traz as

considerações finais, baseadas nos resultados obtidos.

12

CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Não há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tão

complexo quanto a organização, por isso é que estudos buscam perceber e

compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das áreas

que historicamente tem recebido crescente atenção é a da cultura

organizacional, e o interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma

maneira mais flexível de entender como as organizações trabalham e como

é, de fato, a vida que pulsa dentro delas. (MARCHIORI, 2008, p. 75).

15

2 CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL

A palavra cultura possui um conceito amplo e complexo que se assimila a

valores, normas, crenças, costumes (LARAIA, 2004). Uma simples definição de

cultura não seria adequada devido à complexidade do conceito. De fato, definir

cultura1 se tornou um estudo por si mesmo. Tylor (1871) apud Laraia (2004, p. 28)

propôs uma das primeiras definições de cultura como sendo “aquele todo complexo

que inclui conhecimento, crença, arte, moral, leis, costumes e qualquer outra

capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.

Já a cultura organizacional2, na opinião de Chiavenato, significa um modo

de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, um conjunto de atos e

formas que visam à interação e aos relacionamentos típicos de uma determinada

organização (CHIAVENATO, 1992).

Assim, este capítulo apresenta as definições e conceitos de cultura e de

cultura organizacional, também chamada de cultura corporativa, e como ela se forma

em determinadas organizações. Busca-se, ainda, no decorrer deste capítulo,

mostrar também como se distingue uma organização das demais, tendo como base

a cultura que determina a identidade organizacional, formada pelas características

de cada indivíduo quando se relaciona por processos comunicacionais, com outras

pessoas dentro de qualquer grupo social, além dos conceitos sobre o clima

organizacional.

2.1 O QUE É CULTURA?

A primeira definição sobre cultura partiu do antropólogo americano Edward

Tylor (1832-1917) com base na etnologia, de forma que conciliou em uma única

explicação a noção de cultura e civilização, remetendo a um sentido universal, além

de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura (CHUCHE, 2002).

Conforme Tylor (1871),

[...] cultura e civilização, tomadas em seu sentido etnológico mais vasto, são um conjunto complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, o direito, os costumes e as outras capacidades ou hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade (apud CUCHE, 2002, p. 35).

1 Grifo nosso

2 Idem

16

Chuche, sob o âmbito das ciências sociais, defende a ideia de que este

conjunto complexo de elementos formadores da cultura influenciou diretamente a

evolução do homem. Segundo o autor,

[…] houve uma formidável regressão dos instintos, “substituídos” progressivamente pela cultura, isto é, por esta adaptação imaginada e controlada pelo homem que se revela muito mais funcional que a adaptação genética por ser muito mais flexível, mais fácil e rapidamente transmissível (CUCHE, 2002, p. 9-10).

Por outro lado, Laraia diz que a cultura modifica o ser humano, pois ao

assimilar o que aprendeu, ele deixa de agir de forma impensada, pois “adquirindo

cultura, o homem passou a depender muito mais do aprendizado do que do agir

através de atitudes geneticamente determinadas” (LARAIA, 2004 p. 48). Dessa

forma, o homem age conforme os padrões culturais, determinando o seu

comportamento e evolução ao longo do tempo.

Os estudos sobre os temas que envolvem a cultura vêm emergindo na

mesma velocidade que as sociedades evoluem baseadas nas mudanças que

existiram ao longo da história, pois a cultura sempre esteve presente no processo de

desenvolvimento do ser humano. Assim, a cultura nos leva a pensar e a explorar os

diferentes conceitos e formas com que a comunicação social trabalha a relação

existente entre a cultura e a formação de sua identidade e suas relações com os

processos organizacionais.

De acordo com Marchiori, há uma grande preocupação contemporânea em

entender os muitos caminhos que conduziram e transformaram os grupos humanos.

A palavra cultura diz respeito à humanidade como um todo e ao mesmo tempo aos

diferentes povos, sociedades, nações e grupos (MARCHIORI, 2008).

A importância do estudo sobre as definições de cultura também nos

impulsiona a buscar um significado que nos remete ao entendimento das sociedades

atuais, como também das relações que estamos desenvolvendo, a fim de nos

colocarmos como seres sociais dentro de nossa realidade e de uma determinada

sociedade que compartilha com a mesma linguagem. Conforme Laraia, “[...] a

linguagem humana é um produto da cultura, mas não existiria cultura se o homem

não tivesse a possibilidade de desenvolver um sistema articulado de comunicação

oral” (2004, p. 52).

Podemos perceber, nas afirmações dos autores, que a comunicação possui

17

função vital no processo de formação e evolução cultural do homem, peça chave

para o desenvolvimento de qualquer relação social.

Ainda sob o ponto de vista de Marchiori, o conceito de cultura pode ser

entendido como um processo intelectual e social do desenvolvimento de uma

pessoa, sendo que para tanto é preciso que haja um entendimento da realidade na

qual o indivíduo esteja inserido. Segundo a autora, “[…] todas as práticas sociais

podem ser analisadas sob um ponto de vista cultural à medida que se consideram as

formas subjetivas da vida social, procurando identificar aspectos que possuam

conteúdo” (MARCHIORI, 2008, p.73).

Laraia possui uma opinião semelhante à de Marchiori, pois ressalta a

importância de entender o indivíduo a partir da realidade em que o mesmo está

vivenciando. Para o autor,

[...] Da mesma forma que é fundamental para a humanidade a compreensão das diferenças entre povos de culturas diferentes, é necessário saber entender e compreender as diferenças que circulam dentro do próprio ambiente em que se está inserido, pois isso é fator determinante para o desenvolvimento intelectual e social do ser humano. Este é o único procedimento que prepara o homem para enfrentar serenamente este constante e admirável mundo novo do porvir (LARAIA, 2004 p.101).

Com base nos autores estudados, o processo de formação da cultura se dá

pelas relações que o indivíduo estabelece e vivencia e que observação de alguns

elementos é fundamental para a compreensão dos fatos ou acontecimentos.

A palavra cultura é muito abrangente de definições e interpretações, mas

dentro do contexto da filosofia, cultura é o conjunto de manifestações humanas que

contrastam com a natureza ou comportamento natural. É um conjunto de respostas

para melhor satisfazer as necessidades e os desejos humanos. Cultura é

informação, isto é, um conjunto de conhecimentos teóricos e práticos que se

aprende e se transmite aos contemporâneos e às próximas gerações.

Portanto, podemos concluir que as modificações trazidas por uma geração

passam às gerações seguintes, em um processo acumulativo, baseando-se nos

valores, nas crenças e nos costumes adquiridos. Dessa forma, o processo de

transmissão de uma determinada cultura, de geração para geração, pode

transformar esta cultura, de modo que alguns elementos culturais podem ser perder

e outros acabam se incorporando, criando assim outra cultura.

18

2.2 CULTURA X IDENTIDADE

A cultura é um elemento que atua no processo de formação e evolução da

identidade do homem, pois este é

[...] resultado do meio cultural em que foi socializado. Ele é um herdeiro de um longo processo acumulativo que reflete o conhecimento e a experiência adquiridos pelas numerosas gerações que o antecederam. A manipulação adequada e criativa desse patrimônio cultural permite as inovações e as invenções. Estas não são, pois, o produto da ação isolada de um gênio, mas o resultado do esforço de toda uma comunidade (LARAIA, 2004, p. 45).

Conforme Freitas, podemos notar uma gama de elementos que fazem parte

do processo de construção desta identidade, pois, segundo ela:

A identidade é um resultado, um estado psicossocial que pode variar no tempo, ou seja, não é fixa e depende de seu ponto de definição, pois pode dizer respeito ao indivíduo, ao grupo e à sociedade em geral. O sentimento de identidade habita todo o ser dotado de consciência de si mesmo. Um núcleo identitário se constitui como a fonte de coerência interna que caracteriza um ser que tem consciência de existência própria. É uma autocategorização que pode variar de acordo com critérios tais como: nacionalidade, sexo, idade, profissão, cultura, história etc. (FREITAS, 2002, p. 40).

No contexto em que vivemos, no qual vem ocorrendo uma revolução na

quantidade e qualidade das informações, principalmente as que chegam por meios

tecnológicos, os impactos causados por essas informações estão causando

mudanças significativas no ser humano, afetando as formas de pensamento e os

comportamentos, o que ocasiona a necessidade de readaptação do homem neste

mundo mais competitivo e oscilante, refletindo diretamente na formação da

identidade.

Freitas chama atenção no sentido de que essas mudanças que ocorrem no

modo de pensar do homem acontecem antes em instituições tidas como milenares,

como a família, a escola, o trabalho. E, nesse arcabouço de mudanças que

perpassam as instituições e o indivíduo, surgem uma nova identidade e uma nova

forma de pensar e agir no homem, uma vez que:

[…] o universo da família, da religião, da escola, do trabalho e também da pátria está passando por uma onda de grandes modificações. Essas instituições são responsáveis por fornecer os valores e as referências que

19

norteiam e sustentam o processo de socialização dos indivíduos. São elas que produzem um imaginário coletivo e toda uma construção simbólica própria, dando sustentação aos projetos e à visão de mundo e de futuro que alimentam tanto a vida individual quanto a social. As modificações que estão ocorrendo no âmbito dessas instituições põem em dúvida a validade dos conceitos e das teorias que servem para explicar e sustentar essa realidade complexa (FREITAS, 2002, p. 40-41).

Ou seja, a análise que é se possível fazer, a partir do volume de informações

obtidas, aponta para um amplo processo de realinhamento no contexto

organizacional, que busca a sua integração nas cadeias produtivas e nos novos

sistemas de trabalho, em níveis locais e globais. Esse realinhamento implica

profundas modificações nas estratégias, organização e sistemas de gestão das

empresas, principalmente em relação aos processos de comunicação, responsáveis

pela disseminação da cultura organizacional e dos valores empresariais.

Neste sentido, é importante salientar o que diz Cuche em relação à nova

realidade, pois: “[...] a identidade social de um indivíduo se caracteriza pelo conjunto

de suas vinculações em um sistema social” (2002, p. 182). Sendo assim, é de

extrema importância que essas instituições adquiram uma postura de controle e

cuidado para que os valores de referência, responsáveis pela cultura organizacional,

não se percam.

Conforme Cuche, a identidade de um grupo se forma a partir de elementos

culturais que o grupo tem em comum. Esses elementos podem influenciar positiva

ou negativamente a participação de determinado grupo no contexto geral da

sociedade. Segundo o autor, a identidade social

[…] não diz respeito unicamente aos indivíduos. Todo grupo é dotado de uma identidade que corresponde à sua definição social, definição que permite situá-lo no conjunto social. A identidade social é ao mesmo tempo inclusão e exclusão: ela identifica o grupo (são membros do grupo os que são idênticos sob certo ponto de vista) e o distingue dos outros grupos (cujos membros são diferentes dos primeiros sob o mesmo ponto de vista). Nesta perspectiva, a identidade cultural aparece como modalidade de categorização da distinção nós/eles, baseada na diferença cultural (CUCHE, 2002, p. 177).

Assim, é possível dizer que os caminhos entre a cultura e a dinâmica que

envolve a construção da identidade são amplos, o que torna difícil delimitar e definir

quais são as características culturais de determinada identidade, pois “é isso que lhe

confere sua complexidade, mas também o que lhe dá sua flexibilidade. A identidade

conhece variações, presta-se a reformulações e até manipulações” (CHUCHE,

20

2002, p. 196).

Logo, compreender a formação da identidade de um indivíduo em uma

determinada cultura implica a busca pelo entendimento de como ocorre a formação

das identidades e das classes sociais diversas e de um universo multicultural. A

atuação de um líder no trabalho, no lazer, em movimentos de diversas naturezas,

contribui para o desenvolvimento do senso de identidade, da autoestima, da

autoconfiança, da busca dos ideais futuros e da cidadania dos membros que fazem

parte do cotidiano deste líder. E, com base nos autores estudados até aqui,

entendemos que ao tentar construir um ambiente com base em uma determinada

cultura, esse líder interage a partir de uma identidade e esta, por sua vez, provém do

contexto organizacional como um todo, ou da própria escala de valores que o

mesmo possui.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

As buscas por um melhor entendimento sobre a cultura organizacional

intensificaram-se a partir dos anos 80, consequências do impacto das novas

tecnologias, provocando uma reestruturação no ambiente organizacional, fator este

que atualmente torna-se a ser um elemento que se incorporou à teoria das

organizações e ao cotidiano das empresas (MARCHIORI, 2008).

Em pleno século XXI, novas temáticas surgem para explicar uma época

marcada por quedas e ascensões no setor empresarial. A busca incessante pelo

conhecimento e pela inovação, no que tange ao contexto organizacional com todos

os seus componentes, é fator determinante para quem deseja continuar atuando

com vantagens neste mercado, pois é um elemento que aponta novos caminhos

visando à busca do sucesso e do crescimento de todas as pessoas envolvidas nos

processos da organização.

As mudanças ocorridas na sociedade no setor produtivo, de lazer e de

entretenimento, são oriundas de vários fatores e de diferentes fenômenos. O novo

contexto supõe as diferentes práticas que mudam os cenários da sociedade,

principalmente o cenário organizacional, como mostra Marchiori:

21

Não há um simples conjunto de respostas para um fenômeno social tão complexo quanto a organização, por isso é que estudos buscam perceber e compreender a complexidade organizacional. Nesse sentido, uma das áreas que historicamente tem recebido crescente atenção é a da cultura organizacional, e o interesse pode ser justificado pelo fato de mostrar uma maneira mais flexível de entender como as organizações trabalham e como é, de fato, a vida que pulsa dentro delas (2008, p. 75).

Portanto, cabe salientar que a cultura organizacional representa um conjunto

de valores compartilhados pelas pessoas no ambiente das organizações. “Assim,

através da cultura, se define e se transmite o que é importante e qual a maneira

apropriada de pensar e agir em relação aos ambientes internos e externos”

(FREITAS, 2002, p. 97).

A autora complementa esta afirmação dizendo que a cultura organizacional,

primeiramente como instrumento representativo do poder no ambiente

organizacional, tende a construir uma nova identidade ou outro indivíduo, mesmo

que seja só no imaginário deste indivíduo, mas que serve como fator identitário para

determinado grupo, que incorpora a cultura organizacional como sendo um:

[…] conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas, significados, e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros (FREITAS, 2002, p. 97).

Para Edgar Schein, “cultura é o resultado de um processo complexo de

aprendizado grupal, o qual é parcialmente influenciado pelo comportamento do líder”

(1997, apud MARCHIORI, 2008, p. 105).

A visão de Franco sobre a relação entre a cultura e a liderança é semelhante

à de Schein, pois “de tudo que possa ser dito sobre cultura empresarial, o aspecto

mais relevante é que a cultura de uma empresa é consequência da maneira como

ela é administrada. E quem administra? São as lideranças” (FRANCO, 2003, p. 61).

Embora sejam as pessoas que formam ou modelam a cultura organizacional,

cada um com seu papel, estes autores atribuem especial importância aos líderes e

fundadores, no papel de criar, moldar e modificar padrões culturais da organização.

Conforme eles, os primeiros líderes criam mecanismos próprios de solução dos

problemas e iniciativas que são seguidas pelos funcionários ou subordinados.

Pacanowsky e O'Donnell-Trujillo (1992, p. 146) apontam para o fato de que “a

cultura organizacional não é mais uma outra peça do quebra-cabeça. Do nosso

22

ponto de vista, a cultura não é algo que uma organização possui; uma cultura é algo

que uma organização é” (apud MARCHIORI, 2008, p. 87).

Da mesma forma que é preciso um entendimento da realidade em que o

homem está inserido para seu pleno desenvolvimento intelectual e social, nas

organizações não é diferente. Segundo Marchiori,

Para entendermos um processo cultural, conhecendo o significado de um determinado comportamento, é necessário estudar a cultura vivenciada pelas pessoas, avaliando seus hábitos e pensamentos, e as funções de suas instituições. Esse conhecimento não surge só de uma reconstrução; é necessário que o momento esteja ocorrendo para essa identificação. Assim parece que o estudo da cultura exige realidades concretas; não dá para imaginarmos uma realidade: a cultura é essa realidade (MARCHIORI, 2008 p. 66).

Para Marchiori, as questões culturais devem ser fortemente consideradas por

aqueles que representam, percebem e interpretam uma organização, ou seja, as

lideranças (MARCHIORI, 2008).

Já Chiavenato traz a visão de que o fator humano é formador da cultura

dentro das organizações por meio das relações que o individuo cria e usa para seu

desenvolvimento pessoal e social. Para ele:

Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve com seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, dentro de uma forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização (CHIAVENATO, 2002, p.182).

O autor apresenta algumas contribuições em sua obra para facilitar a

compreensão sobre o contexto da cultura dentro das organizações. Dentre elas,

podemos destacar alguns aspectos da cultura organizacional que são percebidos

facilmente e são denominados de aspectos formais e abertos, e os de difícil

percepção, que são chamados de aspectos informais e fechados. Dessa forma,

[…] Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações (CHIAVENATO, 2002, p. 182).

23

Podemos notar que são muitos os elementos de análise no que se refere à

cultura dentro das organizações, os quais são muito importantes para o

desenvolvimento de um ambiente propício e produtivo. Ao mesmo tempo é possível

concluir que cada organização carrega consigo valores culturais próprios,

caracterizando, a partir daí, a imagem que esta tem no ambiente externo. “Em certo

sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo

físico”. (idem)

Com base neste autor, temos a seguir, a figura que apresenta detalhadamente

os aspectos formais e abertos e os informais e ocultos.

Figura 1 - O iceberg da cultura organizacional Fonte: CHIAVENATO, 2002, p.182

2.3.1 Tipos de cultura organizacional

A cultura no ambiente das organizações é um elemento que pode se

transformar, apesar das raízes existentes, como influência do ambiente interno ou

24

externo. Existem organizações que conseguem renovar constantemente a sua

cultura, sem que haja perda de identidade e integridade, como forma de acompanhar

as mudanças objetivando o desenvolvimento, enquanto que outras continuam com

padrões ultrapassados e dificuldade para novas adaptações. Para Chiavenato,

Mudar apenas a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. As organizações precisam renovar-se e revitalizar-se para poderem sobreviver e se desenvolver em um mundo mutável. Isso requer mudar a cultura organizacional (CHIAVENATO, 2002, p.183).

O autor traz duas diferenciações sobre a cultura no interior das organizações

que merecem o nosso destaque: as culturas conservadoras e as culturas

adaptativas. As culturas conservadoras se caracterizam por sua rigidez e

conservantismo, além das tradições que permanecem arraigadas e que não mudam

ao longo do tempo, ao passo que as adaptativas são mais flexíveis e maleáveis.

As organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para obter

maior eficiência e eficácia de seus membros participantes, a fim de alcançar a

inovação necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo

atual. A cultura adaptativa se caracteriza por quatro aspectos:

a) Adaptabilidade: ajustamento às demandas dos clientes e demais parceiros

da organização;

b) Consistência: conjunto de valores sociais integrados e aceitos por todos;

c) Envolvimento: capacidade de obter o comprometimento de todos os

parceiros;

d) Objetivos claros: visão bem definida do que a organização pretende ser.

(CHIAVENATO, 2002, p.183).

Podemos ainda identificar nas organizações os dois tipos de culturas, pois as

conservadoras, como o próprio nome diz, são culturas já solidificadas e necessitam

de um esforço maior para serem redesenhadas, adquirindo novos moldes.

Por outro lado, as culturas adaptativas também sofrem influências e estas

nem sempre são positivas, pois, como vimos, são as pessoas que interagem com a

organização e estes movimentos produzem cultura. Neste sentido, aparecem

divergências e conflitos, consequência do choque que ocorre entre as culturas

conservadoras com as culturas adaptativas. Se a empresa não possuir pessoas

25

comprometidas e envolvidas com o foco que a mesma busca, além de uma definição

dos objetivos claros na visão de todos, ocorre um processo descentralizador,

prejudicial para a organização.

A seguir, a figura que representa as características de culturas bem-sucedidas

no interior das organizações.

Figura 2 - Características de culturas bem-sucedidas Fonte: CHIAVENATO, 2002, p.183

As mudanças são inevitáveis dentro de uma organização. Podem ser

originadas do meio externo ou interno e influenciam a cultura, redesenhando normas

estabelecidas e padrões adotados, interagindo diretamente na capacidade de

adaptação das pessoas, pelas quais executam os processos organizacionais.

“Nesse sentido, a mudança cultural é algo como um momento de forças: ela emerge

do comportamento das pessoas” (CHIAVENATO, 2002, p. 62).

2.3.2 A formação da cultura no ambiente organizacional

Entende-se que a formação da cultura em ambientes organizacionais se dá

pelos grupos sociais que possuem características, valores e formas de

comportamento específico, ou seja, é pelas pessoas e por meio de suas interações

que a cultura se constrói e se perpetua. Neste sentido, mesmo com os avanços

tecnológicos, o capital humano ainda é extremamente fundamental. Marchiori

26

ressalta que:

[…] chega a ser irônico pensar que neste mundo, com tantas transformações, o sucesso de um empreendimento continue centrado nas pessoas. É por meio da comunicação que uma organização pode, justamente, democratizar a informação, abrir canais de conversa com seus funcionários e líderes, assim recebendo, oferecendo e canalizando informação para a tomada de decisões mais acertadas. Sem relacionamento, sem troca, a comunicação não existe (MARCHIORI, 2008, p. 227).

As formas de pensar sobre a cultura dentro da organização traz à tona um

ingrediente importantíssimo deste contexto: a postura das pessoas envolvidas nos

processos da organização. São as pessoas que, através da comunicação,

conseguem produzir e mudar a cultura a partir de suas ações. As informações que

são transmitidas pela comunicação adquirem significado sempre que as pessoas

absorverem e incorporarem os conteúdos comunicacionais, pois os relacionamentos

se estabelecem por meio de gestos, símbolos e palavras (diálogo), formando assim

elementos que permitem a identificação da cultura organizacional. A mesma autora

acrescenta ainda que:

É preciso ter em mente que são as pessoas que tornam um processo viável por meio da comunicação entre os diferentes indivíduos e níveis, por meio da expressão, diálogo, informação, compartilhamento de expectativas, ou seja, por meio de seus relacionamentos. Atuarmos diretamente nos relacionamentos exige uma mudança cultural (MARCHIORI, 2008, p. 97).

Assim, podemos perceber que a formação da cultura e o desenvolvimento

dos indivíduos e das ações por eles organizadas estão diretamente ligados aos

relacionamentos existentes. A interação depende do diálogo para a construção das

ações a partir da troca de ideias, experiências e ideologias.

Por outro lado, para cada mensagem que se queira comunicar, deve haver

uma comunicação coerente e lógica. Do contrário, surgirão as falhas e os ruídos e

as consequências podem ser imediatas ou futuras, pois a comunicação tem o poder

de proporcionar o sucesso da organização como também o seu fracasso.

Freitas, ao dar seu parecer sobre a cultura nas organizações, afirma que ela

“é oralmente manifestada pelo seu sistema de linguagem nas metáforas e nos

jargões usados por seus membros para se comunicarem” (2007, p. 38 apud

MARCHIORI, 2008, p. 93). Através destas afirmações, é possível afirmar que:

27

[...] a cultura é construída, mantida e reproduzida pelas pessoas, pois são elas que criam significados e entendimentos. Pessoas são, portanto, criadoras de cultura, e não simplesmente transmissores e adaptadores de significados, de forma mecânica (MARCHIORI, 2008, p. 93).

Como podemos perceber, as pessoas são produtos da cultura existente e a

mesma se manifesta e se prolifera pela comunicação. Esta por sua vez é uma peça-

chave no desenrolar da construção da cultura e da realidade da organização.

2.3.3 Comunicação: veículo formador da cultura

Não é possível pensar e falar em cultura e em cultura organizacional sem

pensarmos na importância da comunicação, pois é pela comunicação que a cultura

é tecida no interior das organizações, além disso, há de se considerar que “[...] o

homem é um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu, assumo

a cultura como sendo essas teias e a sua análise; portanto não como uma ciência

experimental em busca de leis, mas como uma ciência interpretativa, à procura de

significados” (GEERTZ, 1989, p.15). Consideramos, a partir de Geertz, que cultura e

comunicação dependem uma da outra e são extremamente necessárias para a

construção dos objetivos propostos.

Para Geertz (idem), é necessário definir métodos de análise ao se buscar o

entendimento da cultura, pois se trata de um tema muito complexo, e envolve o

operacionismo, variáveis comportamentais ou a cultura de modo conceptual. O autor

fundamenta essa necessidade buscando conceituar prática e praticante, e estudo e

objeto, para entender o todo. Neste sentido, é possível dizer que a cultura precisa da

comunicação, uma vez que ela “[...] transforma o momento, permite a criação, incita

o pensar, traduz a realidade que será formada, até que uma nova comunicação faça

mais sentido” (GORZ, 2005, p.32, apud, MARCHIORI, 2008, p. 37). Para Marchiori,

Cultura e comunicação têm uma das relações mais íntimas do mundo do conhecimento. Sendo a cultura a personalidade de uma empresa, ao vivenciá-la, a organização lhe dá vida, permite trocas e críticas que a tornam pulsante e dinâmica e, portanto, real e passível de acompanhar de forma proativa as mudanças do mundo e do mercado (MARCHIORI, 2008, p. 31).

Como vimos, são os próprios indivíduos que formam a cultura, por meio das

interações, da construção de relacionamentos e do estabelecimento de relações e

28

das práticas sociais, Assim: “Sem comunicação sabemos que não podem existir

relações humanas” (MARCHIORI, 2008, p. 147).

Um dos conceitos mais clássicos da comunicação organizacional é de

Goldhaber (1984):

A comunicação organizacional é considerada como um processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organização se conectam entre si. Por conseguinte, a comunicação organizacional pode ser vista como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes (GOLDHABER, 1984, p. 32, apud, KUNSCH, 1997, p. 68).

A comunicação é um processo que dá sustentação à organização por meio

das pessoas. É o fundamento da sociedade e da nossa cultura que se constrói e se

renova constantemente, demarcando novos tempos e desenvolvendo a identidade e

a imagem institucional da organização. Esta, por sua vez, “é um ser vivo, dinâmico.

Hoje, pode estar saudável, bem vista, aceita, festejada. Amanhã? Vai depender da

história de hoje.” (NASSAR e FIGUEIREDO, 1995, p. 21).

A comunicação tem um papel fundamental quanto ao futuro das organizações

neste novo cenário. Marchiori sobre isso, diz que:

Na era da informação e do conhecimento, organizações viverão ou morrerão, dependendo das habilidades que tiverem para processar dados, transformá-los em informações, distribuí-los adequadamente e usá-los com rapidez para tomar decisões hoje e mudá-las amanhã, quando chegarem novas informações. Nesta era, a comunicação, que é basicamente o processo de troca de informações, tem hoje um papel crucial [...], pois nenhum indivíduo gera sozinho todas as informações para a tomada de decisão (MARCHIORI, 2008, p.141)

Neste novo cenário regido pelas mudanças constantes, pelo aumento da

concorrência e a corrida contra o tempo, muitas incertezas são geradas e surge

divergência de ideias, pois possuímos opiniões e visões diferentes, proporcionando,

por consequência, argumentações e interpretações diferentes. Essa realidade exige

um novo modelo de organização: um novo modelo de comunicação. E isso não é

uma missão muito fácil de ser realizada, conforme aponta Cruz:

[…] organizações são compostas por pessoas, e todo o processo que envolve gente implica interações complexas, ambiguidades e resistências. Por isso, é muito mais fácil adotar o discurso da mudança do que implementá-la. Até porque esse tipo de transformação não pode ser imposta de cima para baixo. Tem que ser vivenciado, arduamente, de baixo para cima, acolhendo incertezas e erros, rompendo paradigmas e construindo

29

consenso passo-a-passo. Numa era pautada pelo imediatismo, em que a maioria das empresas vive a ditadura do curto prazo, articular esse tipo de mobilização profunda e sustentada é tarefa hercúlea (CRUZ, 2005, 147, in NASSAR, 2005).

Por isso, os profissionais da área de comunicação assumem um papel de

extrema responsabilidade, sendo necessário desenvolver uma postura global,

criando mecanismos e processos efetivos, além de estarem envolvidos em práticas

voltadas para a atenção às pessoas, sabendo-se que estas são integrantes de todo

o processo. Uma comunicação efetiva precisa necessariamente abrir espaços

também para críticas e debates, diálogos e, se for necessário, mudar fórmulas já

consolidadas por outras com novos valores e significação, de acordo com seus

interesses.

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de

organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais,

regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são

encorajados ou sancionados através dos fatores sociais. Todos esses elementos

determinarão o estado como as pessoas se sentirão no interior das organizações.

(CHIAVENATO, 2002). Na opinião do autor,

O clima organizacional constitui o meio interno, a atmosfera psicológica característica de cada organização. Está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização (CHIAVENATO, 2002, p.183).

Ainda conforme o autor, o clima organizacional “é a qualidade ou propriedade

do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes

da organização e que influencia o seu comportamento e suas atitudes” (2002, p.

426). Este clima, que se desenvolve a partir das interações das pessoas neste

ambiente, determinará a satisfação no trabalho, a motivação e os resultados como

produto final.

A visão e a definição de Souza (1978), no que diz respeito ao clima

organizacional, se assemelham a Chiavenato, pois a autora ressalta que o clima que

30

se desenvolve no ambiente organizacional tem profunda ligação com a cultura

existente, partindo de recursos e elementos como a tecnologia, as regras e o caráter

das pessoas envolvidas no processo. Dessa forma, o clima organizacional:

Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização (SOUZA, apud, LIMA e ALBANO, 2002). Disponível em: http://www.facape.br/ruth/adm-comport-organ/conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf. Acesso em: 10/04/2011.

Além de a cultura da organização ser fator determinante para o

desenvolvimento do clima que permeia o interior das organizações, podemos notar

também a presença da motivação como consequência desse ambiente. “O clima

organizacional tem uma influência poderosa na motivação das pessoas e sobre o

desempenho e satisfação no trabalho” (CHIAVENATO, 2002, p. 427).

Segundo Chiavenato, “o clima organizacional é determinado pelos estilos de

liderança e administração e pela estrutura organizacional” (idem, p. 124). Algumas

propriedades são consideradas importantes na análise da dimensão do clima

organizacional, entre elas, o comportamento motivacional das pessoas que

compõem as organizações. As propriedades pontuadas pelo autor são:

a) Estrutura organizacional;

b) Responsabilidade;

c) Riscos;

d) Recompensas;

e) Calor e Apoio;

f) Conflito (idem, p. 426).

As organizações contemporâneas estão depositando mais atenção no que se

refere ao clima interno, e isso é decorrente das novas adequações do mercado, que

se apresenta muito mais competitivo e que exige mais recursos por parte de quem

executa as tarefas nas organizações. A partir de Chiavenato, é possível dizer que a

nova conjuntura econômica/social requer relações mais sólidas junto aos clientes,

sendo que o clima organizacional é o reflexo da organização e ele é repassado,

muitas vezes, de modo inconsciente para o público externo.

http://www.facape.br/ruth/adm-comport-organ/conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf

http://www.facape.br/ruth/adm-comport-organ/conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf

31

Dessa forma, é extremamente importante que os administradores e os líderes

das organizações compreendam o conceito de clima organizacional na prática, pois

a eficiência da organização pode ser aumentada por meio da criação de um clima

organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros, canalizando ações

para a direção da superação dos objetivos traçados. Isso, porém, não é somente

tarefa da direção, mas dos profissionais da área de comunicação e todos os que de

uma forma ou de outra estejam inseridos no ambiente das organizações.

A postura das lideranças, neste sentido, é essencial, pois cria mecanismos

que contribuem para o desenvolvimento de um clima de trabalho favorável, bem

como um ambiente harmonioso, com bases na cultura organizacional, e não

simplesmente adota formas de condutas ameaçadoras e ultrapassadas. Esta visão

tem como base Freitas (2002), que mostra que a melhora do clima organizacional

deve ser baseada na comunicação interpessoal, pois:

Um clima organizacional marcado pela ameaça não é exatamente o mais propício para fazer florescer o devotamento e a dedicação. A empresa moderna tem necessidade vital de utilizar métodos mais persuasivos de liderança e organização para tornar as pessoas que nela trabalham mais propensas a aderir aos seus objetivos e a exibir o necessário espírito de equipe numa arena cada vez mais sangrenta. Esse é, a meu ver, o grande nó que as empresas tentam, atualmente, desatar, e elas vêm buscando, como alternativa, uma solução que passa pelo estético. De natureza mais permanente que o clima, a cultura organizacional assume a “tarefa” de ser o veículo dessa estética (FREITAS, 2002, p. 75).

A realidade organizacional é complexa e se constitui de relacionamentos

interpessoais e intergrupais, sendo que estes proporcionam uma troca contínua e

constante de ações e influências, agindo diretamente no clima da organização. Para

que este sistema de relações se apresente de forma favorável aos objetivos

propostos das organizações, é preciso saber maximizar as oportunidades, os

esforços e os resultados das pessoas envolvidas, além de delegar responsabilidades

e contribuir de todas as formas para que cada indivíduo possa desempenhar suas

funções de forma satisfatória para si e para a organização. Neste contexto, a

presença dos líderes é fundamental para o bom andamento, a continuidade e,

principalmente, para a prosperidade das organizações.

15

LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

A liderança está intercalada com a formação, evolução,transformação

e destruição cultural. A cultura é criada, em primeiro lugar, pelas

ações dos líderes; a cultura também é inserida e fortalecida pelos

líderes (SCHEIN, 2009).

32

3 LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Tendo por base os conceitos abordados no que se refere à cultura e seu

desenvolvimento no âmbito das organizações, neste capítulo trataremos em especial

dos temas ligados à liderança: a relação entre a cultura organizacional e a liderança,

conceitos, características, a postura do líder nas equipes de trabalho, as habilidades,

como também seus diferentes estilos de liderança. Nesta perspectiva, partiremos de

análises baseadas em autores da área de administração para entendermos qual a

performance de um líder e, na sequência, pretendemos abordar a influência da

comunicação no processo de atuar junto ao liderados. No primeiro capítulo,

podemos identificar que a cultura na organização se forma a partir de características

próprias que cada indivíduo carrega consigo, que são seus valores e suas

experiências acumuladas. Quando este indivíduo se relaciona com o meio, por conta

dos processos comunicacionais diversos, a cultura organizacional se molda a partir

desse compartilhamento de valores individuais de cada pessoa participante ativa

desses processos, modificando, conforme a realidade de cada ambiente, as formas

de construção de novas realidades.

Primeiramente, será feita uma abordagem voltada para a relação entre a

cultura e a liderança, a partir de pesquisas feitas na área por Edgar Schein, no

âmbito das organizações. Para Schein, a cultura está presente em todos os

momentos e ambientes organizacionais, e é desenvolvida pelas lideranças. Para

este autor,

Cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo, constantemente desempenhada e criada por nossas interações com outros e moldada por comportamento de liderança. É um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento. Quando alguém introduz a cultura no plano da organização e de seus grupos internos, pode-se ver claramente como a cultura é criada, inserida, envolvida e, finalmente, manipulada e, ao mesmo tempo, como restringe, estabiliza e fornece estrutura e significado aos membros do grupo. Esses processos dinâmicos da criação e do gerenciamento da cultura são a essência da liderança e fazem-nos perceber que liderança e cultura constituem dois lados da mesma moeda (SCHEIN, 2009, p. 1).

Neste contexto, podemos perceber que a liderança e a cultura são elementos

que se complementam e o líder é um mediador no desenvolvimento e evolução dos

processos nos ambientes e grupos, podendo interferir, se for necessário, em

situações de conflito e da existência de conceitos culturais impróprios entre os

integrantes, tendo como objetivo comum o crescimento e o desenvolvimento

organizacional. Dessa forma,

33

Cultura é o resultado de um complexo processo de aprendizagem de grupo, que é apenas parcialmente influenciado pelo comportamento do líder. Mas se a sobrevivência do grupo estiver ameaçada em razão de elementos de sua cultura estarem mal-adaptados, é, em última instância, função das lideranças em todos os níveis da organização reconhecer e fazer algo em relação a essa situação. É nesse sentido que liderança e cultura estão conceitualmente entrelaçadas (idem, p. 11).

É possível concluir, através das análises do autor, que o líder deve possuir

uma visão ampla de todo o contexto em que se estabelecem as relações de trabalho

e, quando eventualmente os elementos culturais presentes no grupo se tornarem

disfuncionais, é função do líder ter esta percepção, gerenciando a mudança cultural

de tal forma que beneficie o grupo e este possa se estabelecer e se sobressair em

um cenário de constantes desafios. Além disso,

[...] os líderes necessitam reconhecer suas próprias limitações, pois à medida que o mundo se torna mais turbulento, será cada vez mais difícil desenvolver visões claras. [...] os líderes terão que admitir não saber a resposta, não estar no controle, abraçar a aprendizagem por tentativa e erro e tornar-se apoiador dos esforços de aprendizagem dos outros (SCHEIN, 2009, p. 388).

Com base nos estudos de Schein, no que se refere à cultura e à liderança,

fica claro que o líder, no desenvolvimento dos processos, necessita ter o

conhecimento da cultura de seu grupo, pois “a liderança está intercalada com a

formação, evolução, transformação e destruição cultural” (Schein, 2009, p. 387).

Para o autor, “a cultura é criada, em primeiro lugar, pelas ações dos líderes; a cultura

também é inserida e fortalecida pelos líderes” (idem). Assim, o líder estando

integrado ao ambiente e conhecendo como o grupo pensa, age e reage, possibilita

novas trocas, novas suposições culturais e, além disso, a aceitação das mudanças

acontece de forma mais facilitada por este grupo, pois o líder desenvolve suas

atividades executando suas funções com mais coerência.

Conforme Gomez (2008), o líder no contexto das organizações como agente

de mudança, tem um papel fundamental, pois,

Para que um processo de mudanças na organização seja verdadeiro, deve começar por aqueles que a encabece. Para mudar e melhorar a atuação coletiva, é imprescindível que cada integrante mude e melhore sua atuação pessoal, a começar pelos indivíduos detentores do poder de planejar, decidir e executar as políticas organizacionais (2008, p.15).

34

Segundo o autor, é possível entender que a liderança é uma habilidade que

precisa ser reconhecida pelos integrantes do grupo, pois “o dirigente reflete em sua

atividade social o que ele é como indivíduo” (idem). Ele acrescenta ainda que a

liderança precisa ser um exemplo para o grupo com que se relaciona diretamente,

pois “a qualidade da liderança está estreitamente vinculada às características

individuais e ao modo de cada um se relacionar com os demais” (idem).

O líder, como qualquer outra pessoa, não desenvolve suas habilidades, sua

aprendizagem, suas realizações por si só. É necessário o envolvimento com as

pessoas para a realização de todos os objetivos que almeja. Na opinião de Gomez,

“não há estrutura normativa nem recursos materiais ou financeiros que possam

suprir o que as pessoas não estejam dispostas a dar” (idem, p. 17).

Dessa forma, a liderança se apresenta como uma tarefa complexa e não

muito fácil de ser exercida, pois vem a ser uma habilidade que, quando existente,

apresenta-se como definitiva para quem a possui.

3.1 DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA

No decorrer dos tempos, muito ouvimos, através do senso comum, que a

liderança é algo nato ou é um conhecimento aprendido ainda no próprio grupo

familiar. Poucas áreas de estudo abordam a importância da liderança. “A maior parte

da literatura que encontramos sobre liderança foi desenvolvida pela Escola das

Relações Humanas3” (CHIAVENATO, 2002, p. 161). Esta nasceu em meados de

1927, como forma de corrigir a forte tendência à desumanização no trabalho pela

aplicação de métodos excessivamente rigorosos, pautados em estudos científicos

precisos aos quais os trabalhadores eram submetidos, sendo impedidos de dar sua

contribuição. Dessa forma, uma nova linguagem passou a dominar o ambiente

administrativo com o uso de termos como: liderança, comunicação, dinâmicas de

grupo, motivação, etc. Os antigos conceitos passaram a ser contestados,

evidenciando e valorizando o lado humano no âmbito organizacional (RIBEIRO,

2003).

Essa teoria voltada para o comportamento das pessoas, portanto, menos

mecanicista, foi moldando-se e renovando-se com base em outras teorias e estudos

3 A Escola de Relações Humanas surgiu em 1927, como sendo uma tendência de oposição às teorias

de Taylor. (RIBEIRO, 2003, p. 57).

35

científicos devido às constantes necessidades de readaptação das organizações

num cenário mutante e sempre mais competitivo, sendo a interação fator

determinante para a obtenção dos resultados. Os estudos sobre liderança foram se

ampliando, ao passo que as práticas de administrar e liderar se transformavam, e

obtiveram destaque no mundo organizacional moderno. “Os líderes parecem

trabalhar naturalmente em equipe, um fato ignorado pelos antigos modelos de

liderança” (CHIAVENATO, 2002, p. 161). Para McGregor,

Antes de 1930, acreditava-se que a liderança era uma propriedade do indivíduo, que algumas pessoas, em número limitado, eram singularmente dotadas de capacidades e traços psicológicos que lhes permitiam tornarem-se líderes. Além disso, acreditava-se que essas capacidades e características eram herdadas e não adquiridas (1999, p. 203).

Percebe-se de fato que esta concepção de liderança apresentada por

McGregor é anterior à Escola de Relações Humanas, sendo que os estudos acerca

da liderança atravessaram fronteiras com o passar do tempo e apresentam-se hoje

de forma mais humanística e dinâmica. Conforme o autor, as mudanças são muitas,

e as características da liderança são construídas com o processo de interação e

aprendizado, e não herdadas. Para o autor,

Entre as características essenciais para a liderança, encontram-se habilidades e atitudes que podem ser adquiridas, ou bastante modificadas, através da aprendizagem. Entre elas se incluem competência para planejar e lançar uma iniciativa, para resolver problemas, para manter os canais de comunicação abertos e funcionando efetivamente, para aceitar responsabilidade e habilidades de interação social. Essas habilidades não são herdadas, nem a sua aquisição depende de um único padrão de características inatas (MCGREGOR, 1999, p. 206).

O parecer de Gomez se assemelha ao de McGregor no que diz respeito ao

desenvolvimento das práticas de liderança, pois, segundo ele,

Podemos dizer que a liderança é uma aprendizagem contínua sobre como dirigir e desenvolver pessoas, grupos ou organizações. Também poderíamos afirmar tratar-se de uma arte cuja prática é regida por algumas poucas regras fixas, mas requer muita inspiração, vontade e paixão por parte do dirigente (2008, p. 13).

De fato, o valor atribuído às pessoas como resultado final nas organizações é

relevante. Se observarmos a evolução dos estudos sobre este tema, podemos

constatar que as empresas e as organizações buscam constantemente por

36

resultados, pelo lucro, apresentados por números. Porém, nem sempre “os números

são a expressão quantitativa do trabalho das pessoas e a qualidade do produto final

(idem, p. 18)”. Sabemos que o crescimento de uma organização, na maioria das

vezes, se dá por meio “[...] da qualidade do trabalho, que por sua vez, é o reflexo da

qualidade profissional e humana daqueles que o executaram” (idem).

Segundo Ribeiro, a liderança é desenvolvida dentro de circunstâncias ligadas

ao desenvolvimento do grupo no qual o indivíduo interage. Para o autor,

Liderança é a característica que se espera do gerente, chefe ou supervisor, e que deve ser demonstrada na condução do processo produtivo, por meio do envolvimento e do aproveitamento pleno da criatividade do grupo a ele subordinado, de modo a alcançar a satisfação de todos (2003, p. 62).

Logo, entendemos, a partir das ideias autor, que a postura de um líder precisa

ser embasada em técnicas mais qualitativas do que quantitativas, pois liderar é dar

um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntário dos empregados.

Na opinião de Chiavenato, a liderança é dinâmica, um fenômeno tipicamente

social, de forma que é dirigida por meio da comunicação humana. Vem a ser,

portanto, um processo contínuo de escolha de comportamento que reduz as

incertezas das pessoas com as quais está interagindo, permitindo ao grupo

caminhar em direção às suas metas, apesar de todas as perturbações internas e

externas. Este processo envolve muitos fatores, tais como:

a) Focalização nos objetivos;

b) Orientação para a ação;

c) Autoconfiança;

d) Habilidade no relacionamento humano;

e) Criatividade e inovação;

f) Flexibilidade;

g) Tomada de decisão;

h) Padrões de desempenho;

i) Visão de futuro (CHIAVENATO, 1992).

Para uma liderança ser bem sucedida, é necessário que o líder saiba conviver

com tais elementos. Entretanto, o ambiente e as pessoas da organização com as

quais está desempenhando suas atividades é fonte de aprendizagem acima de tudo.

Para Krausz, a aprendizagem é eficiente quando envolve a proximidade com

37

as pessoas, no sentido de uma comunicação aberta e voltada para os objetivos

propostos, pois a liderança não pode se desenvolver por si só e os integrantes é que

são coautores do meio em que é desenvolvida. Para a autora, “o líder eficaz é um

eterno aprendiz. A aprendizagem requer abertura, curiosidade, sensibilidade e,

sobretudo, contato com as pessoas, ideias, valores e especialidades diferentes que

permitam alargar horizontes” (1991, p. 99).

A partir do ponto de vista da autora e, em concordância com os demais

autores citados, é possível resumir como se constitui uma liderança eficaz. Krausz

ainda afirma que “a liderança é um fenômeno essencialmente relacional” (idem, p.

100).

Assim, o verdadeiro líder é aquele que possui uma relação muito próxima aos

líderes e aos liderados. Além disso, essa relação precisa ser acessível e aberta, ou

seja, uma via de duas mãos, em que a comunicação entre as partes exista e seja

exercida. É neste contexto que se justifica o poder que a comunicação tem neste

processo e, além disso, a importância do profissional da comunicação no

conciliamento entre lideres e liderados. Desta forma, é possível afirmar que:

A liderança solitária é limitada, impermeável à necessidade de mudança e atualização, é reativa em vez de proativa, aliena-se da realidade, teme o contato com as pessoas, aprisiona as pessoas no seu próprio isolamento, restringe a liberdade de aprender, forja organizações rígidas e restritivas (idem, p. 102).

A relação dos líderes e liderados é decisiva no sentido de buscar e

comprometer-se com os objetivos traçados pela organização. Como diz a autora,

ninguém é líder de si mesmo e, para existir um líder, é preciso que exista um grupo

de pessoas que forme este líder. Neste sentido, é possível dimensionar o papel da

liderança neste contexto, considerando que as pessoas criam e desenvolvem a

cultura organizacional, além de possuírem características próprias que também

influenciam o ambiente. Dessa forma, é preciso que tanto o líder quanto os

subordinados sejam flexíveis no sentido de aceitar as mudanças propostas, pois

“nenhuma organização muda se as pessoas que dela fazem parte não mudarem”

(KRAUSZ, 1991, p. 103).

Com isso, surge a necessidade de o líder conseguir a colaboração do grupo

ao qual pertence e coordena, com espírito de compreensão e honestidade de

propósitos, reconhecendo e utilizando a melhor forma os recursos de cada um. Para

Schutz, a liderança efetiva:

38

Consiste em conseguir que os subordinados compreendam clara e precisamente o que devem fazer, assumam a responsabilidade de seus atos e cooperem de boa vontade, como partes essenciais de uma equipe una e coesa. E tudo isso não se consegue por imposição de autoridade, mas requer compreensão e profundo conhecimento da natureza humana, inerente à liderança (1975, p. 52).

Nesse sentido, o conjunto das ideias do grupo é reconhecido pelo líder, não

sendo estas ideias fruto de uma ordem imposta. Assume, assim, o líder uma imagem

democrática e não autocrática, de forma que a aceitação das propostas a serem

executadas é assimilada com mais facilidade e bem aceitas, resultando em soluções

mais duradouras. Conforme Carvalhal e Ferreira,

Os indivíduos na organização precisam tomar a iniciativa de participar, devem dar seus primeiros passos, precisam ocupar esse espaço, os líderes precisam ser bons ouvintes, tornar mais aguda sua percepção, particularmente para aqueles indivíduos ou grupos que advogam novas imagens da realidade. O papel prioritário do líder, amplamente defendido, é o de perceber o ambiente e desenvolver uma visão positiva e inspiradora para o futuro de sua organização, de sua equipe... de si próprio e, para isso, é preciso saber visualizar e ouvir... e depois expressar de forma convincente essa imagem (2001, p. 76).

Os indivíduos e as organizações buscam pontos em comum ou recompensas

como forma de realização pessoal, social e profissional, por meio do desempenho e

dos resultados. A cultura se desenvolve com as pessoas que compõem o ambiente

no qual estão envolvidas, ao mesmo tempo em que demonstram suas habilidades e

influenciam o meio a partir de iniciativas e de envolvimento com o grupo ao qual

pertencem. O estilo de liderança, neste contexto, é muito amplo de definição, como

também as suas práticas, pois se desenvolve a partir dos fenômenos que ocorrem,

mas tem como particularidade do líder a forma como se manifesta, a fim de

solucionar os problemas e determinar ações futuras. Neste sentido,

As instituições e o comportamento de seus membros são influenciados por certo número de práticas administrativas decorrentes das ações estruturadas da organização, tais como: alocação de pessoal, programas de treinamento e desenvolvimento, projetos de trabalho e suas metodologias, sistemas de recompensa, sistemas de comunicação, sistemas de administração de conflitos, etc. Porém, segundo os pesquisadores, a forma como os instrumentos são utilizados tem sido o fator determinante. A forma é a maneira pela qual a liderança se manifesta – é como ela percebe e realimenta os processos, usa o poder, negocia e resolve problemas, interage, visualiza o futuro, sedimenta o caminho e motiva os indivíduos para a ação (CARVALHAL E FERREIRA, 2001, p. 66).

39

É possível, a partir destes conceitos, afirmarmos que os líderes, no

desempenhar de suas funções, desenvolvem habilidades, estilos e formas de

liderança particulares. As normas e práticas administrativas adotadas pelas

organizações representam apenas parâmetros para a efetividade das tarefas e a

efetividade do trabalho.

Krausz afirma que elementos como: “participação, envolvimento, cooperação

e estilos de liderança não se decretam” (1991, p. 103). Para a autora, os estilos e

características particulares dos líderes se desenvolvem a partir do ambiente e das

variáveis que estão à sua volta, além do aprendizado em grupo, pois,

Nenhum ser humano pode funcionar com uma máquina. Daí os diferentes estilos de liderança que advêm não apenas dos tipos de poder utilizados, mas do “mix” personalizado que cada pessoa constrói, exteriorizando-o através do relacionamento que estabelece e dos atos influenciais que emite e recebe. Esse conjunto dinâmico de elementos mais a leitura e interpretação dos acontecimentos à sua volta determinam os estilos de interação que estabelece com as pessoas com as quais interage (KRAUSZ, 1991, p. 62).

Por meio destas análises e contribuições dos autores citados, é possível

concluir que cada líder possui diferentes formas de agir, considerando suas

características próprias e as interações às quais pertence. Com base nisso,

aprofundaremos ao longo desta pesquisa monográfica estes temas, a fim de

entender esta dinâmica tão complexa que é a liderança.

3.2 TÓPICOS SOBRE LIDERANÇA

Os estudos acerca da liderança podem envolver características e habilidades

do líder, as características do grupo liderado, a situação em que ocorre a liderança e

a interação desses fatores, além do contexto da organização em que os membros

atuam (MUCHINSKI, 2004).

Para Muchinski, “a liderança é um processo vital na direção do trabalho nas

organizações” (2004, p. 431). Diferentes autores comungam com a ideia de que a

liderança merece destaque e atenção no mundo organizacional, pois se a busca

pela qualidade de vida dos trabalhadores tem sido objeto de estudos, ela deve ter

como ponto de partida a forma de como estes trabalhadores estão sendo tratados

em seus espaços de trabalho.

Esta visão se justifica ao se trazerem em evidência os tópicos que o autor cita

40

como resultados de estudos realizados no contexto da liderança:

a) Poder hierárquico: Segundo esta perspectiva, a liderança está inerente em

uma posição organizacional baseada no conceito de poder;

b) O líder: neste caso, a maior parte das teorias contemporâneas baseia-se

na compreensão das diferenças entre as características pessoais e

comportamentais. As características individuais dos líderes têm sido uma

das áreas com maior ênfase de pesquisa;

c) Os liderados: Os atributos dos liderados, conforme indicados por sua

inteligência, motivação, harmonia interpessoal e variáveis ligadas ao

comportamento de um grupo ou equipe, seriam considerados fatores que

afetam o comportamento do líder;

d) O processo da influência: De acordo com o autor, o que os líderes fazem a

um grupo é influenciar seus membros na busca de algum objetivo. A

influência implica o modo como as ações de uma pessoa afetam as de

outra;

e) A situação: A situação pode afetar muito os tipos de comportamentos do

líder. No decorrer dos acontecimentos, surgem situações diferentes, que

exigem do líder posturas também diferentes. Dessa forma, “o contexto em

que a liderança ocorre influencia qual tipo de comportamento de liderança

é necessário”. (MUCHINSKI, 2004, p. 408);

f) Emergência do líder versus eficácia do líder: De acordo com o autor,

alguns pesquisadores de liderança estão interessados na dinâmica do que

ocasiona a emergência dos líderes nos grupos aos quais fazem parte. As

pesquisas com relação à eficácia dos líderes se baseiam no

comportamento, mais especificamente nas características, tais como as

habilidades, as qualidades, e os critérios de liderança eficaz (MUCHINSKI,

2004).

3.2.1 Abordagens teóricas da liderança

Além dos tópicos abordados sobre as implicações da liderança, podemos

aprofundar nossos estudos sobre este tema, analisando algumas de muitas

abordagens teóricas que encontramos na literatura, elaboradas por Yukl e Van Fleet

41

(1992):

a) Abordagem dos traços de liderança: enfatiza os atributos pessoais dos

líderes. Uma concepção de que a liderança é mais compreendida

baseando-se nas características pessoais de um indivíduo;

b) Abordagem comportamental: enfatiza que os líderes são mais bem

compreendidos em termos das ações adotadas por um indivíduo ao liderar

um grupo;

c) Abordagem do poder e da influência: segundo esta abordagem, a

liderança é mais compreendida pelo uso do poder e da influência

exercidos sobre um grupo pelos líderes;

d) Abordagem situacional: conforme os autores, nesta abordagem, a

liderança é mais bem compreendida durante as situações que ocorre o

exercício da liderança (apud, MUCHINSKI, 2004).

“Embora várias abordagens tenham sido adotadas para compreender a

liderança, elas concordam na conclusão de que a liderança é um processo vital na

direção do trabalho nas organizações” (idem, p. 431).

Entretanto, a instável realidade na qual se encontram as organizações, coloca

em dúvida algumas teorias já consolidadas e estudadas neste trabalho, o qual busca

justamente entender um pouco mais a figura e o papel do líder e como a

comunicação pode ser a mola propulsora desta realidade.

Percebemos, a partir de experiências obtidas no mundo do trabalho, que os

ambientes empresariais estão passando por mudanças instantâneas e significativas.

No passado, essas mudanças aconteciam de forma mais lenta. Essa nova realidade

requer a retomada do estado de equilíbrio organizacional, exercício este que precisa

ser realizado todos os dias, e não eventualmente. Por isso, todas as pessoas

envolvidas nos processos necessitam desenvolver um espírito de liderança próprio

de forma que se sintam capacitadas a resolver os problemas dentro de suas

possibilidades e limitações, e não simplesmente passá-los adiante, sobrecarregando

os seus superiores. Essa iniciativa deve partir de uma liderança inovadora e criativa,

além de responsável, de forma a suprir os possíveis imprevistos, simplificar os

problemas e melhorar a produtividade (GOULART, 2002).

Nesse sentido, encontramos administradores que são líderes ou gerentes e

administradores que não são propriamente líderes (colaboradores), mas que podem

42

desempenhar tarefas semelhantes. Estes parecem ser profissionais com base no

que diz Drucker, pois ele afirma que “a organização educada, tal como aprendemos

nesses poucos últimos anos, necessita tanto de administradores como de

colaboradores profissionais individuais em posições de responsabilidade, autoridade

e decisão” (1984, p. 14).

Dessa forma, cada integrante quando age e responde por suas

responsabilidades de forma eficaz, permite que as organizações se tornem cada vez

mais equilibradas e dinâmicas perante este cenário mutante, implantando

simultaneamente estratégias de continuidade e de mudança.

3.3 GERENTES X LÍDERES

As diferenças de comportamento entre gerentes e líderes são objeto de

estudos há muito tempo. De acordo com pesquisas feitas por autores como Drucker

(1984), Dubrin (2003), Pereira e Fonseca (1997), as regras e normas são vitais para

o desenvolvimento das funções dos gerentes, enquanto que os líderes conseguem

visualizar as oportunidades favoráveis à organização de forma natural. Na opinião

de Schein, “se alguém deseja distinguir liderança de gestão ou administração, pode-

se argumentar que a liderança cria e muda culturas, enquanto a gestão e a

administração agem na cultura” (SCHEIN, 2009, p. 10).

Kotter, ao definir a atuação do gerente, diz que este atua de modo que possa

manter o controle das situações, com complexidade, trazendo a ordem e a

consistência por meio da elaboração de planos formais e monitorando os resultados

(apud, DUBRIN, 2003). Outro conceito sobre gerente vem de Drucker, que define a

função dizendo que:

Qualquer trabalhador com conhecimentos nas organizações modernas é um gerente se, em virtude de sua posição e desse conhecimento, for responsável por uma contribuição que afeta, materialmente, a capacidade da organização de trabalhar e de obter resultados [...] Tal homem deve tomar decisões; não pode apenas obedecer a ordens. Tem de assumir responsabilidade pela sua contribuição (DRUCKER, 1984, p. 13-14).

A opinião de McGregor se parece com a de Kotter e Drucker, porém, aquele

apresenta o conceito de gerente com maior abrangência e com mais elementos, de

tal forma que nos faz perceber que este cargo também requer muita preparação e

visão para o gerenciamento dos conflitos e a obtenção dos resultados propostos.

Segundo o autor,

43

Boa parte do trabalho de um gerente consiste em resolver problemas. Incluem-se entre eles: organizar as suas atividades e as de seus subordinados, planejar (para as circunstâncias previstas e para as imprevistas), escolher as suas estratégias gerenciais e uma série de outras atividades que impliquem em tomada de decisão. O diagnóstico de problemas, a obtenção e interpretação de dados pertinentes ao problema, o levantamento e a testagem de soluções alternativas e a obtenção de feedback relativo à eficácia tanto da solução como do processo usado para chegar a ela, requerem certas habilidades (MCGREGOR, 1999, p. 245).

Existem muitas diferenças de comportamento entre os líderes e os gerentes.

Os líderes se identificam por características como: intuição, motivação, inspiração e

criatividade, despertando admiração e confiança do grupo ao qual pertencem, além

de poder influenciar este grupo em direção aos objetivos determinados, deixando

marcas por onde atuam, ao passo que os gerentes são mais controladores e

seguidores de regras prontas, gerenciando as operações e agindo mais com a

razão. Com base nisso,

A liderança é o elemento crítico no processo de institucionalização. Por meio das decisões que toma, ela insemina valores, provoca mudanças, catalisa o comprometimento interno e o relacionamento com o ambiente. É a liderança que conduz as transformações no sentido de fazer com que a organização instrumental se transforme em uma instituição efetiva. Por isso, enquanto as primeiras necessitam de gerentes para fazer com que seus objetivos sejam cumpridos, as instituições precisam de líderes que lhes garantam a sobrevivência […] Os gerentes dirigem organizações instrumentais, tomam decisões racionais, planejam, coordenam, controlam ações e resultados, são ocupados, disciplinados e enfrentam os desafios da competição no mercado, produzindo o máximo com o menor esforço e custo. [...] Os líderes, ao contrário, costumam ser heróis, idealistas e visionários que personificam aspirações do grupo; são intuitivos, figuras simbólicas e mágicas que usam o tempo na busca de um ideal e desafiam ordens na perseguição dos seus valores (PEREIRA E FONSECA, 1997, p. 123).

Como vemos, é possível afirmar que os líderes são profissionais dinâmicos e

sabem lidar com as mudanças, além de possuir habilidades para visualizar o futuro,

ao passo que os gerentes são mais controladores e seguidores de fórmulas já

estabelecidas, prontas. Com base no que dizem os autores, constatamos que os

gerentes são menos criativos, ou seja, não usam da criatividade em processos

gerenciais, uma vez que as formas de agir são alicerçadas em normas descritas ou

pré-estabelecidas por hierarquias superiores.

Logo, podemos dizer que o líder é quem consegue educar, capacitar, orientar,

motivar, mobilizar, além de dar o melhor de si, contribuindo para a superação dos

desafios. Os líderes criam uma perspectiva positiva do futuro, pois compartilham os

44

sonhos e transformam os desafios em oportunidades a partir de estratégias e planos

de ações desenvolvidas com a participação e colaboração das equipes de trabalho.

Na figura apresentada a seguir, que tem como base o parecer de Dubrin

(2003), é possível identificarmos algumas diferenças de características entre um

líder e um gerente. Conforme a figura, os líderes são pessoas cujos atributos

pessoais auxiliam de forma eficaz na obtenção dos resultados desejados.

Figura 3 - Algumas diferenças entre líder e gerente Fonte: DUBRIN (2003, p. 265)

Como podemos perceber ao analisarmos a figura de Dubrin, os líderes são

mais participativos, possuem características diferenciadas dos gerentes, usufruindo

da inspiração, flexibilidade, experimentação e inovação, auxiliando na interatividade

do grupo de pessoas ao qual estão inseridas. Este processo que o líder adota para

obter a confiança do grupo proporciona comunicação aberta, o que permite o

aproveitamento de todo o potencial do grupo, além de estar com a mente voltada

para desafios futuros. No entanto, os gerentes, apesar de serem figuras também

importantes para as organizações, são mais conservadores e com a atenção voltada

para o controle das situações, além de serem mais autoritários e racionais, de forma

que o modelo de comunicação que adotam segue um modelo já parametrizado,

45

vertical, impedindo a obtenção e a participação efetiva dos recursos das pessoas

envolvidas.

Para Sanborn, “a maior diferença entre aqueles que gerenciam pessoas e os

que lideram pessoas está no crescimento dos seus subordinados” (2003, p. 69).

Portanto, para a obtenção de qualquer objetivo voltado a procedimentos que

envolvem práticas sociais, é preciso o apoio e a colaboração dos envolvidos. Desta

forma, “ter liderança é exercer o poder com as pessoas, e não sobre as pessoas”

(idem, p. 70). O autor faz algumas comparações entre os gerentes e líderes, de

forma que as mesmas se somam às já mencionadas neste subitem, como é possível

observar na tabela a seguir.

Gerentes têm empregados Líderes conquistam seguidores

Gerentes reagem às mudanças Líderes criam mudanças

Gerentes têm boas idéias Líderes implementam as ideias

Gerentes informam Líderes convencem

Gerentes comandam grupos Líderes formam equipes

Gerentes tentam ser heróis Líderes transformam em heróis todos ao redor

Gerentes assumem o crédito Líderes assumem as responsabilidades

Gerentes exercem o poder sobre as pessoas Líderes exercem o poder com as pessoas

Quadro 1 - Comparações entre gerentes e líderes Adaptado de Sanborn (2003, p. 70)

De acordo com Dubrin, “os gerentes devem ser líderes, mas os líderes devem

ser bons gerentes” (2003, p. 265). Para este autor, os dois perfis de profissionais são

necessários nos ambientes de trabalhos, pois é preciso equilíbrio para lidar com as

diversas situações e ambientes multidisciplinares. Muitas vezes, nas empresas, os

dois tipos de profissionais são importantes e têm aceitação, pois:

Os trabalhadores precisam ser inspirados e persuadidos, mas também

necessitam de assistência no desenvolvimento e manutenção de um local de

trabalho que funcione suavemente. Às vezes, uma empresa usa dois altos

executivos: um para enfatizar a liderança e outro para enfatizar o gerenciamento

(idem).

46

Robbins, ao analisar o contexto da liderança, afirma que “os líderes

estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão de futuro, depois

engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os

obstáculos” (2002, p. 303). Outro autor que aborda esta questão da liderança de

forma igual é Muchinski, quando diz que “liderança implica proporcionar uma visão

de futuro e inspirar outras pessoas a encontrar maneiras de tornar essa visão uma

realidade” (2004, p. 405).

Para Bennis (1925), a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida

com a aprendizagem, de forma que também apresenta certas diferenciações sobre

os gerentes, conforme a tabela a seguir (apud CHIAVENATO, 2002).

O gerente administra O líder inova

O gerente é uma cópia O líder é o original

O gerente mantém O líder desenvolve

O gerente concentra-se no sistema e na estrutura

O líder concentra-se nas pessoas

O gerente baseia-se no controle O líder inspira confiança

O gerente tem uma visão de curto prazo

O líder tem uma perspectiva de longo prazo

O gerente pergunta como e quando O líder o que e por quê

O gerente tem os olhos nos resultados O líder enxerga o horizonte

O gerente aceita o Statu quo O líder o contesta

O gerente é o clássico bom soldado O líder é a sua própria pessoa

O gerente faz as coisas corretamente O líder faz a coisa certa

Quadro 2 - Diferentes habilidades de gerentes para líderes Adaptado pela autora de Bennis (idem, p. 162)

Os gerentes atribuem a atenção para os sistemas e o controle nas

organizações, além de administrar e manter a situação, enquanto os líderes focam a

atenção para as pessoas e o comportamento do grupo, quebrando paradigmas e

tomando decisões sem restringir a autonomia e opinião dos outros participantes,

possibilitando uma gestão compartilhada.

3.4 ESTILOS DE LIDERANÇA

No contexto da liderança, um dos pontos fundamentais é entender o

comportamento das pessoas a partir de suas necessidades, buscando saber o que

47

elas esperam, além de compreender suas diferenças culturais para a consolidação

efetiva e eficaz da arte de liderar. Cada indivíduo que participa de uma equipe ou

grupo de trabalho tem suas limitações, sonhos e necessidades próprias para o

desempenho de suas funções dentro das empresas. Alguns querem liberdade para

assumir riscos, outros querem ser cuidados, outros desempenham suas funções a

partir da autoridade e poder vindas de seus superiores, além daqueles que lidam

com mais responsabilidade e são mais autônomos, produzindo com eficácia o

resultado esperado sem a necessidade constante de orientação e acompanhamento

direto de seus superiores (DUBRIN, 2003).

O líder é quem conduz as equipes de trabalho e, além de ser flexível e

dinâmico, é necessário que seja consciente do fato de que “liderar é compreender

que o desenvolvimento da organização depende da qualidade de suas ações,

serviços ou produtos, e essa qualidade, por sua vez, depende do desenvolvimento

humano e profissional de todo o coletivo” (GOMEZ, 2008, p. 166). Ainda na opinião

deste autor, “embora não tenhamos consciência disso ou resistamos para admiti-lo,

a qualidade da liderança está estreitamente vinculada às características individuais e

ao modo de cada um se relacionar com os demais” (idem, p. 15).

Neste caso, fica evidente que o estilo do líder influencia o andamento dos

processos das organizações. Para Dubrin, os líderes, ao vivenciarem as diversas

situações, podem mudar o estilo de comportamento conforme necessário, e define o

estilo de liderança como:

[…] o padrão de comportamento relativamente consistente que caracteriza um líder. Grande parte dessa consistência ocorre porque um estilo de liderança é baseado, até certo ponto, na personalidade individual. A despeito da consistência, alguns líderes podem modificar seu estilo se a situação exigir (2003, p. 268).

Na opinião de Pina, em concordância com Dubrin, “o estilo de gestão é

inerente a cada indivíduo, faz parte de suas crenças, valores, experiências e meio

sociocultural” (PINA, 1994, p. 89). Para o autor, a liderança é determinada pelo estilo

de gestão e pode caracterizar-se como:

a) Facilitador de mudanças;

b) Caçador de talentos;

c) Visão macro e micro;

d) Visão de futuro;

48

e) Senso de oportunidade;

f) Persistência prática;

g) Conhecimento multidisciplinar (idem).

A liderança exercida em uma gestão visa à valorização da cultura do local e

das pessoas, pois a cultura vem a ser a linguagem, o código que possibilita o

fornecimento de um referencial que permite aos sujeitos dar sentido ao mundo em

que vivenciam as próprias ações. Segundo o autor, “o estilo de gestão forja a cultura

organizacional que é o espaço no qual se constrói a capacitação” (idem p. 89).

Assim, podemos dizer que são as pessoas na organização que inovam, aumentam a

lucratividade e a eficiência e melhoram a qualidade dos processos, ao passo que

para cada estratégia, é desejável saber qual é o perfil das pessoas, como treinar,

como motivar, a fim de conduzí-las para o caminho certo.

McGregor, por meio de pesquisas e de experiências neste campo, prefere

considerar “a liderança como uma relação entre o líder e a situação, do que

considerá-la como um padrão universal de características próprias de certas

pessoas” (1999, p. 209). Conforme o autor, “a tentativa de treinar supervisores para

que adotem um único “estilo” de liderança tem fracos resultados; o melhor é

encorajá-los a criar as condições essenciais à maneira própria de cada um e de

acordo com as situações particulares” (idem).

De acordo com Krausz, as pessoas que assumem posições de liderança são

influenciadas e influenciadoras, pois “ajustam paulatinamente sua forma de atuar às

expectativas da organização para manter o seu posto de trabalho e se integrar na

rede de relacionamentos. Em contrapartida, poderão influenciar a organização na

manutenção ou mudança desses padrões” (1991, p. 64).

As normas e procedimentos formais adotadas pelas organizações não são

suficientes para o andamento dos processos e para administrar os conflitos, por isso

surgem as normas informais, de forma que, segundo a autora, são mais flexíveis e

menos sujeitas ao controle, além de mais operacionais, permitindo a sobrevivência

das organizações. Para tanto,

Embora a organização atribua e legitime o uso do poder contextual, essa não tem controle sobre a utilização do poder pessoal. Por essa razão, é impossível determinar o estilo de liderança utilizado pelas pessoas, bem como as reações que os liderados terão diante dos atos influenciais a que estão sujeitos. Cada ser humano, segundo o seu perfil de personalidade,

49

comporá o seu próprio estilo de liderança, privilegiando a utilização predominante de uma ou mais formas de poder que tem à sua disposição (idem).

Entende-se que os líderes formais são os que possuem o poder concedido

pela organização para comandar. Entretanto, os líderes informais surgem entre os

grupos de trabalho e podem influenciar com maior intensidade que os líderes

autênticos o comportamento dos membros do grupo, dependendo dos fatores

pessoais e habilidades que estes possuírem (SPECTOR, 2002).

Entre as diversas relações formais e informais existentes no ambiente

organizacional, é possível, para Krausz, estabelecer alguns estilos de liderança.

Estes são modelos teóricos e constituem meras aproximações da realidade, com o

objetivo de compreender o processo da liderança e seus efeitos. Podemos destacar

quatro estilos básicos, conforme a autora:

a) Liderança coercitiva: A liderança coercitiva baseia seus atos influenciais

predominantemente no poder de coerção e de posição. A coerção,

segundo French e Raven, é a habilidade de influenciar através da

potencial punição (1959, apud, KRAUSZ, 1991). Este estilo de liderar é

desumano e impessoal, criando barreiras entre líderes e liderados e

impedindo o desenvolvimento integral da organização;

b) Liderança controladora: Este estilo de liderança usa o poder de coerção,

porém, de forma mais sutil, apoiando-se no poder de posição e de

recompensa e da manipulação material ou emocional. Uma característica

deste tipo de liderança é a falta de confiança nas pessoas, o controle

sobre o trabalho, a segmentação das tarefas, a multiplicação excessiva de

normas, todas essas prejudiciais para o bom andamento das

organizações. Líderes controladores têm dificuldades de ver o todo,

sonegam informações e competem com os subordinados, de forma que

este estilo de liderar é o que mais se aproxima do gerente ou chefe

tradicional;

c) Liderança orientadora: Estilo de liderança que possui alguma conotação

paternalista. Ao contrário dos dois estilos citados, a liderança orientadora

permite a criação, incentiva ultrapassar as barreiras estruturais e a sinergia

organizacional. Os líderes orientadores são vistos como mentores, e

apoiadores, criando um clima organizacional mais ameno e harmonioso,

além de permitir o crescimento profissional dos envolvidos e agilizar o

processo de comunicação. Por outro lado, este estilo de liderança pode

50

provocar e estimular a dependência dos liderados, quando o líder tende a

ser superprotetor;

d) Liderança integradora: O princípio básico da liderança integradora é a

valorização das pessoas, o respeito, a integração e a coesão das pessoas

com o grupo ao qual pertencem, enfatizando o autocontrole e a

responsabilidade. Líderes integradores são participativos e facilitadores,

influenciando mais por seus exemplos, coerência, transparência, abertura

e credibilidade do que pelo uso da autoridade formal. Estimula os seus

liderados a aceitarem desafios e assumirem riscos calculados, criando

parcerias (KRAUSZ, 1991).

Na opinião da autora, em concordância com outros autores abordados no

decorrer desta pesquisa, o relacionamento entre líderes e liderados se dá numa

determinada realidade social que envolve situações e contingências das mais

variadas. Dessa forma, estes líderes e liderados atuam num cenário de interações

dinâmicas e complexas, a partir de seus estilos adotados e as características

culturais próprias para desempenhar suas funções, a fim de construir seus espaços

e alcançar seus objetivos.

Como já foi visto no decorrer deste capítulo, determinados estilos de liderança

podem criar condições de facilitar ou impedir o desenvolvimento organizacional, quer

seja pelo tipo ou forma de poder que utilizam, ou pelo tipo de cultura que preservam,

além da estrutura ao qual se apoiam. Por isso:

Nenhuma organização que atua num mercado competitivo, onde qualidade e custo dos bens e serviços são essenciais para a sobrevivência, pode se dar ao luxo de desperdiçar energia humana, seja de líderes, seja de liderados. Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas (idem, p. 77).

Conforme Franco, o estilo mais apropriado de liderança deve ser facilitador e

não controlador, pois o alto desempenho de um grupo de trabalho está associado à

estilos de líderes que apoiam e facilitam as atividades dos colaboradores e não aos

que somente impõem, supervisionam ou controlam o grupo de trabalho (FRANCO,

2003).

Para Chiavenato, a liderança vem a ser um estilo e se constitui em um “[...]

padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder” (1992, p. 149). White e

Lippitt, citados pelo autor, estudaram três estilos de liderança com o objetivo de

51

analisar o impacto e clima social resultante. Segundo estes autores, os três estilos

básicos de liderança são:

a) Liderança autocrática;

b) Liderança liberal (laissez - faire);

c) Liderança democrática.

Existem várias teorias sobre os estilos de liderança. A finalidade de inserir os

tipos de liderança neste trabalho monográfico é a de estudar a relação do líder com

seus subordinados e observar de que maneira o líder orienta sua conduta e seu

estilo de liderança. Neste sentido, daremos ênfase aos três modelos apresentados

por Chiavenato (1992). O primeiro modelo apresentado pelo autor é a liderança

autocrática, que “[...] põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal põe forte

ênfase nos subordinados. A liderança democrática põe ênfase tanto no líder como

nos subordinados” (idem, p. 151).

Conforme o autor, a partir dessas análises, passou-se a defender

intensamente o papel da liderança democrática por possuir características como

uma comunicação flexível, a participação e a atenção das pessoas em todos os

processos e não uma postura arbitrária. Por outro lado, em concordância com outros

autores já abordados, o líder deve adequar seu estilo em conformidade à situação

que está ocorrendo. Para Chiavenato, o exercício da liderança pode conter os três

estilos abordados em uma única forma de administrar, pois a escolha certa para

cada situação é um dos maiores desafios da liderança. Sendo assim:

Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. Ele utiliza correntemente os três estilos de liderança. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas (CHIAVENATO, 1992, p. 151).

Outra abordagem deste autor com referência a este tema é quanto aos estilos

de liderança e a estrutura da organização, pois são elementos que determinam o

clima da organização. Dessa forma, as organizações necessitam com urgência de

líderes transformadores, pois estes são, segundo o autor, líderes preocupados em

criar uma visão e que conseguem levar as pessoas em direção a essa visão. E

52

acrescenta que

[…] a administração das organizações em geral (e das empresas em particular) é condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano na organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeja, organiza e controla as atividades (CHIAVENATO, 2002, p. 125-126).

Já na concepção de Likert (1975), diferentemente de Chiavenato, quatro

estilos de liderança merecem destaque:

a) Autoritário explorador: gerência baseada na punição e no medo;

b) Autoritário benevolente: neste caso a hierarquia se sobressai;

c) Consultivo: este estilo de administrar baseia-se na comunicação vertical,

de forma que as decisões vêm na maioria das vezes das pessoas que

usufruem o poder;

d) Participativo: estilo de liderança baseado no processo decisorial em

grupos de trabalho que se comunicam ente si com eficiência. Este modelo

de liderança é o mais conveniente nas organizações modernas (apud,

CHIAVENATO, 2002, p. 161).

A partir dessas conclusões, pode-se observar que a liderança pode ser

construída a partir das influências interpessoais. Nesse caso, a influência nada mais

é do que a força psicológica que uma pessoa exerce sobre outra. Isso faz com que o

indivíduo (liderado) modifique seu comportamento seguindo orientações e

exigências de seu líder. Porém, entendemos que é importante mencionar que, para

que a liderança seja exercida, o indivíduo precisa ter conhecimento, informações e

segurança sobre o que está fazendo, pois assim certamente seu poder de

persuasão será ainda maior. Entendemos que sem conhecimento e informação, as

decisões do líder podem levar a prejuízos e perdas irreparáveis. Para Chiavenato "a

liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas

empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as

funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e

saber conduzir as pessoas, isto é, liderar". (2006, p.18-19),

Concluímos então que, com a velocidade que as mudanças tecnológicas,

53

sociais e econômicas estão acontecendo, os conceitos antes existentes sobre as

formas de liderar pessoas já não se aplicam mais nos contextos organizacionais,

pois estamos vivenciando novos valores, novos paradigmas e novas formas de

comunicação. Faz-se necessário, diante deste contexto, uma postura de

readaptação das pessoas que utilizam cargos de liderança, neutralizando os

aspectos negativos e criando novos estilos eficientes de comportamento entre

líderes e liderados, agindo com segurança e solidez às situações diversas e

vindouras.

3.5 HABILIDADES EMOCIONAIS DE LIDERANÇA

Vimos que a liderança é um processo dinâmico em exercer influência sobre o

indivíduo ou um grupo de pessoas, impulsionando esforços na obtenção de

objetivos. Entre muitos desafios da liderança, está o de buscar o comprometimento

das pessoas e o direcionamento do comportamento deste grupo em direção aos

objetivos propostos. Neste aspecto,

O líder deve ter uma acentuada habilidade em lidar com as pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas. Deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o líder usa a autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega responsabilidades, mas mantém o controle das coisas, assegura a ação e domina o caminho em direção aos objetivos a serem alcançados. Apesar disso, sua liderança é mais educadora do que controladora. Impulsiona as pessoas para frente e não freia ou inibe o seu comportamento. Suporta pressão e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste à frustração e sabe sempre fazer um esforço adicional para ir à frente e conduzir consigo sua equipe. Consegue automotivar-se pela autorrealização e consegue motivar as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas (CHIAVENATO, 1992, p. 61).

Com base nos autores citados no decorrer desta pesquisa, é possível dizer

que o líder usa diferentes comportamentos para diferentes situações, por isso deve

possuir acentuada habilidade emocional para lidar com estas diversas situações.

Robbins ressalta a importância da inteligência e seus elementos como

habilidade essencial para a liderança eficaz. Segundo o autor, esta se refere a “[...]

uma série de capacidades, habilidades e competências não cognitivas que

influenciam a capacitação de uma pessoa em lidar de maneira bem-sucedida com as

54

demandas e pressões do dia a dia” (ROBBINS, 2002, p. 105). A inteligência

emocional está positivamente relacionada, em todos os níveis, com o desempenho

no trabalho, sendo relevante nas funções que demandam um alto grau de interação

social. Para o autor, os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional a

partir de cinco elementos-chaves:

a) Autoconsciência: os líderes demonstram por meio da autoconfiança,

autoavaliação realista e um senso de humor voltado para a autocrítica;

b) Autogerenciamento: os líderes demonstram através da integridade e

confiabilidade, da capacidade de lidar com as mudanças;

c) Automotivação: os líderes demonstram através do otimismo e

comprometimento organizacional;

d) Empatia: os líderes demonstram através da capacidade de reter e gerar

talentos, da sensibilidade em lidar com diferentes pessoas e culturas;

e) Habilidades sociais: os líderes demonstram através da capacidade em

liderar esforços para a mudança, da persuasão e da competência na

construção e liderança de equipes (idem).

Para Dubrin (2003), a inteligência emocional é importante na liderança para o

desempenho da função, pois a capacidade de compreender os próprios sentimentos

favorece o equilíbrio em escolher as atitudes mais adequadas para cada situação.

Conforme o autor, “pessoas inteligentes e instruídas tendem a identificar e a

diagnosticar melhor os problemas e a tomar decisões corretas do que as pessoas

que têm menos inteligência e instrução”. (idem, p. 90). Nesse sentido, Figueiredo

acrescenta que

A grande realidade da empresa moderna é que hoje ela precisa muito mais de profissionais com conhecimento e controle de suas emoções do que eles precisam dela. Há uma grande e crescente procura por pessoas que detenham conhecimento e inteligência emocional equilibrados. É a chamada inteligência prática. Uma pessoa que tem habilidade para aplicar sua Inteligência emocional pode ser definida como sendo aquela que está em sintonia com o que ela de fato é, com o que é importante para ela e onde quer chegar. Trata-se de uma pessoa que sabe lidar com as adversidades e consegue administrar as emoções de modo a não ser dominada por elas ou a se desviar da trilha do sucesso. É a pessoa que consegue relacionar-se com seus semelhantes de modo significativo, sabendo identificar os sentimentos dos outros (FIGUEIREDO, 1999, p. 26).

Dessa forma, o que passa a ser valorizado nas organizações é o indivíduo

55

que consegue agir de forma prática, racional e emocional ao mesmo tempo,

identificando-se como profissionais de potencial para resolver os conflitos, superar

as expectativas e buscar novas formas de inovação, alinhando-se às novas

tendências de um cenário que se apresenta sempre mais competitivo e exige novas

posturas por parte destes profissionais.

Para Oliveira, as emoções integram uma dimensão reflexiva e fundamental no

processo da estruturação e evolução cultural e das relações interpessoais, tendo

como veículo principal a linguagem. Sendo assim, como já mencionado nesta

pesquisa,

[...] evidentemente, o estreitamento e o aprofundamento das relações emocionais tornaram-se fundamentais para a criação de comportamentos cooperativos, sem os quais as linguagens simbólicas não se teriam desenvolvido. Sem os laços emocionais profundos, os códigos simbólicos não se teriam criados (OLIVEIRA, 2000, p. 25).

Outro ponto que merece atenção por parte dos líderes tem referência ao fato

de que “a noção de ambiente emocional e afetivo deverá ser repensada em função

da saúde, da qualidade de vida e produtividade dos membros das organizações do

futuro” (idem, p. 48).

Podemos nos perguntar por que alguns líderes são mais calmos e passivos

enquanto outros são mais agressivos e agitados? Conforme Robbins, o

comportamento das pessoas está ligado diretamente à personalidade. Esta, por sua

vez, é “um conceito dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento de

todo o sistema psicológico de um indivíduo” (2002, p. 88). Além disso, segundo o

autor, a personalidade de um indivíduo é considerada, de maneira geral, como

resultado dos fatores ambientais e hereditários, moderados pelas condições

encontradas nas diversas situações em que atua. Alguns fatores são destacados

pelo autor e englobam as variações mais significativas da personalidade humana:

a) Extroversão: Uma dimensão que indica sociabilidade;

b) Amabilidade: Pessoas com boa índole, cooperativas e confiantes;

c) Consciência: Dimensão da personalidade que indica comportamentos

voltados para a responsabilidade, a confiança, a persistência e

organização;

d) Estabilidade emocional: é a dimensão que indica alguém calmo,

autoconfiante, seguro, com perfil de comportamento positivo;

56

e) Abertura para experiências: Refere-se ao perfil de personalidade que

identifica sensibilidade e intelectualidade. As pessoas com estas

habilidades são mais criativas, curiosas e com tendência ao fascínio por

novidades (ROBBINS, 2002, p. 91).

O estudo voltado para as habilidades emocionais é importante para a

evolução dos processos organizacionais, pois as emoções são uma parte

inseparável da nossa vida cotidiana.

Sabemos que algumas emoções, quando particularmente exibidas no

momento incerto, podem comprometer o desempenho dos funcionários. Isso não

quer dizer que não levamos todos os dias componentes emocionais para o ambiente

de trabalho (sentimentos, emoções, humores), mas a forma como são demonstrados

é que deve fazer a diferença perante as diversas situações. Na opinião de Oliveira,

A comunicação humana, as relações interpessoais, as motivações, a criatividade, a qualidade de vida, o trabalho em equipe, o estresse dos executivos são circunstâncias que dependem diretamente das relações afetivas e emocionais. Não há afeto sem emoção, portanto devemos estudar formas de interagir os comportamentos emocionais aos sistemas produtivos visando aumentar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho (OLIVEIRA, 2000, p. 137).

Para Willingham, a maioria das organizações modernas está procurando

homens e mulheres que tenham habilidades para lidar com as pessoas e com uma

ampla visão voltada para os resultados. Podemos destacar algumas habilidades

consideradas fundamentais, pelo autor, para a obtenção de uma liderança efetiva,

como: o carisma, o caráter, a tolerância e o talento social, isto é, “[...] habilidade para

ouvir, entender e reagir com serenidade às diferentes situações envolvendo gente”

(WILLINGHAM, 2001, p. 33). Além disso, é possível incluir neste contexto, a partir

dos autores estudados, habilidades relevantes de liderança ainda não citadas, tais

como a intuição, a confiança, a lealdade, a humildade e a percepção.

A partir das definições que os autores Chiavenato (1992, 2002), Ribeiro

(2003), Dubrin (2003), Oliveira (2000), Willingham (2001), Robbins (2002) e

Figueiredo (1999), é possível identificar que o líder que compreender e souber lidar

com as emoções no ambiente de trabalho e possuir partes destas habilidades

citadas, poderá melhorar sua capacidade de explicar e prever o comportamento do

grupo, uma vez que estas habilidades afetam o desempenho dos envolvidos, além

57

de colaborar diretamente para o crescimento e sucesso de todas as pessoas e

consequentemente da organização.

3.6 A LIDERANÇA E AS EQUIPES DE TRABALHO

Conforme Oliveira, “uma das mudanças mais significativas de nossa época é

a passagem da ação individual para o trabalho em grupo” (OLIVEIRA, 2000, p. 98).

Assim, cada organização, com o passar do tempo e a evolução dos processos, foi

moldando-se às novas exigências de mercado, organizando-se e dividindo-se por

atividades e setores, para o melhor desempenho das funções entre todos os

envolvidos. Para o autor, o comportamento humano pode ser descrito como um

processo de adequação às expectativas sociais e dirigido por objetivos. Quanto mais

claros forem estes objetivos e quanto mais transparente fluir a comunicação entre as

pessoas que compõem o grupo ou as equipes de trabalho, mais dirigidos se

tornarão os comportamentos e mais claros os caminhos para a obtenção das metas

propostas, além de proporcionar decisões em conjunto e não somente pelos que

detêm o poder. Dessa forma,

[...] torna-se imprescindível que os gerentes dialoguem permanentemente com suas equipes de trabalho. Para que não se repitam os erros históricos das mudanças impostas pela força e pelo autoritarismo, é necessário que as decisões sejam compartilhadas pelos membros das equipes de trabalho (OLIVEIRA, 2000, p. 119).

Na prática, segundo Oliveira, muitas vezes as formas de liderar os grupos

ainda é determinada pelo estilo autoritário, de forma que as ordens são impostas e

não discutidas, provocando ruídos e a falta de estímulos entre as pessoas. Neste

contexto:

[...] na maioria das organizações, podemos constatar numerosas barreiras nas relações interpessoais. Barreiras criadas pelas relações de poder autoritário, pela rigidez das estruturas organizacionais, pelo incentivo de competição interna e pela repressão às relações afetivas e emocionais impostas no modelo racionalista. Todos esses aspectos contribuem para a desumanização e para a alienação do ser humano na empresa. Com essas práticas, perdemos um imenso potencial de produção, de criatividade e de rapidez na adaptação às mudanças dos cenários externos (OLIVEIRA, 2000, p. 119).

A diminuição das distâncias entre os líderes e os liderados é tarefa obrigatória

58

para a qualidade e o crescimento das equipes, pois estas barreiras, como vimos,

dificultam as relações interpessoais, impedindo o desenvolvimento, a criação, a

comunicação e o resultado final. Para tanto, segundo Oliveira, a liderança eficaz

exige confiança entre os membros da equipe, atenção para as opiniões das pessoas

e feedback4, reforçando constantemente os aspectos humanos e solidificando as

relações afetivas em busca dos objetivos comuns. Partindo deste ponto, as

empresas, na obtenção e superação dos resultados em tempos de plena

competitividade, devem se basear em práticas de trabalho com grupos

multifuncionais e interdepartamentais, isto é, integrar as pessoas com os ambientes

de trabalho, a fim de superar as crises e conflitos, além de evitar a perda de recursos

organizacionais (idem).

Os grupos a que estamos nos referindo “são unidades compostas de duas ou

mais pessoas que entram em contato para determinado objetivo, e que consideram

significativo o contato” (MILLS, 1970, apud, CARVALHAL e FERREIRA, 2001, p. 88).

Porém, este grupo deve possuir condições para a tomada de decisões, uma vez que

as tomadas de decisões são atividades fundamentais ao se abordarem os processos

administrativos e tais atitudes são ações que visam à transformação de um grupo

em uma equipe (CARVALHAL e FERREIRA, 2001). Para estes autores, as equipes

classificam-se da seguinte forma:

a) Equipe funcional: grupo de pessoas voltadas para um objetivo comum,

através de ações compartilhadas. É formada por um chefe e seus

subordinados diretos;

b) Equipe interfuncional: grupo de pessoas da organização ou da parceria, de

funções diversas, com um propósito definido e utilizando habilidades, as

quais nenhum indivíduo por si só possui. Estas equipes podem ser

permanentes ou temporárias, podendo incluir clientes e fornecedores,

conforme necessário;

c) Equipes autogerenciáveis: Este grupo tem alto grau de interdependência,

também com um objetivo comum, a fim de oferecer um produto ou serviço

tanto para um cliente interno, quanto externo. As pessoas são

4 Feedback – é o procedimento que consiste no provimento da informação a uma pessoa ou

determinado grupo, referindo-se à conduta, desempenho ou ação executada por estes, com o objetivo de orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria. Um mecanismo pelo qual parte da energia de saída de um sistema volta à sua entrada no intuito de alterá-la. (CHIAVENATO, 2002).

59

responsáveis não só pela execução das tarefas, mas também pelo

gerenciamento de suas próprias ações (idem, p. 89).

A partir destes dois autores, é possível identificar algumas características

comuns que transformam as ações das equipes em alta produtividade e

desempenho, considerando alguns fatores por parte dos integrantes, como:

a) Visão e senso propósito;

b) Comunicação aberta;

c) Confiança e respeito mútuo;

d) Liderança compartilhada;

e) Procedimentos de trabalho eficazes;

f) Criação a partir das diferenças;

g) Capacidade de adaptação e flexibilidade;

h) Aprendizagem contínua (CARVALHAL e FEREIRA, 2001, p. 100).

Tendo por base os fatores acima mencionados, os membros das equipes de

trabalho passam a agir com segurança, pois sabem o que estão fazendo, além de

estarem cientes da importância do processo a ser executado. Dessa forma, as

equipes passam a ter uma visão compartilhada e voltada para os objetivos que são

comuns e claros para todos os membros. Além disso, a visão comum e os objetivos

propiciam um contexto apropriado para a obtenção da tomada de decisões

acertadas (idem).

Souza revela que as organizações estão voltadas para os fatores situacionais

em busca dos objetivos, em que diferentes formas de delineamento organizacional e

estilos administrativos são apropriados, porém em circunstâncias diferentes. Para a

autora, “o desafio está em descobrir o modelo apropriado para cada situação”

(SOUZA, 1978, p. 26). Para Carvalhal e Ferreira, neste contexto, “as mudanças

requerem revisões de habilidades e estilos requeridos, tanto para liderar os

processos críticos como para desenvolver equipes” (2001, p. 87).

Podemos perceber a importância da liderança na condução das equipes

como também nas habilidades para lidar com diferenças culturais entre o grupo,

pois, como vimos, uma equipe efetiva é aquela em que todos os componentes

podem participar, considerando que cada indivíduo possui opiniões e pontos de vista

diferentes. O líder tem grande responsabilidade no sentido de dar continuidade aos

60

projetos do grupo, pois segundo Berne, “um bom líder define a cultura grupal de

forma suficientemente firme para canalizar sem obstruir e exerce o grau certo de

severidade para controlar, sem intimidar” (1966, apud, SOUZA, 1978, p. 38).

Para Goulart, as equipes de trabalho foram se desenvolvendo, à medida que

as organizações se reestruturaram a fim de competirem eficientemente, usando

recursos capazes de utilizar o talento dos funcionários para garantir a produtividade.

Com base nisso, “estudos de administração têm mostrado que as equipes são mais

flexíveis e respondem melhor às mudanças do que os modelos tradicionais de

organização do trabalho ou outras formas de agrupamentos permanentes”

(GOULART, 2002, p. 259).

Na opinião de Chiavenato, o segredo para equipes de sucesso não está na

seleção dos membros, mas na genuína delegação de poder e responsabilidades

atribuídas às pessoas que as integram, a fim de resolverem seus próprios

problemas. Dessa forma, tendo em vista também a opinião de outros autores já

mencionados, pode-se concluir que a maneira como as lideranças conduzem os

grupos ou as equipes é fator determinante para os resultados positivos no trabalho

(CHIAVENATO, 2002).

Chiavenato aponta para o fato de que a liderança, a partir das habilidades e

das ferramentas gerenciais, é responsável para o sucesso e pela sobrevivência das

organizações. Desse modo,

Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe, elas precisam de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas (CHIAVENATO, 1992, p. 145).

Ainda na visão de Chiavenato, é tarefa dos líderes escolherem a sua equipe,

além de desenharem o trabalho a ser realizado e também liderar esta equipe,

prepará-la, motivá-la, avaliá-la, e recompensá-la adequadamente, pois a qualidade

do clima estabelecido entre as pessoas nos ambientes de trabalho depende das

condições econômicas, estruturais e culturais da organização e, principalmente, do

estilo das lideranças. Para o autor,

61

O gerente pode criar e desenvolver climas organizacionais através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração (idem, p. 55).

Chiavenato tenta mostrar as principais responsabilidades dos líderes a partir

de uma forma gráfica, mostrando ainda pelo organograma, como deve funcionar o

fluxo das informações a fim de que a comunicação emitida atinja todo o grupo.

Figura 4 - As principais responsabilidades dos gerentes Fonte: Chiavenato (1992, p. 167)

A partir deste gráfico de Chiavenato, é possível mostrar a importância que tem

a comunicação e seus processos. E, por consequência, a importância que tem o

profissional com habilidades e conhecimentos para administrar a comunicação

nesse contexto. Para Marchiori,

As organizações são compostas por uma rede de relações internas e tudo depende de que maneira a empresa trata essas relações junto a seus públicos. É preciso que haja relacionamentos efetivos, o que exige entendimento e comprometimento tanto dos públicos quanto da organização. Nos dias atuais, não se pode mais desenvolver uma ação sem pensar em suas consequências, pois tudo acontece muito rapidamente. É necessário que os administradores entendam as atitudes e os valores de cada um de seus públicos para que, dessa forma, possam atingir objetivos institucionais na criação dessa rede de relacionamento organizacional (MARCHIORI, 2008, p. 33).

Nesse contexto, segundo esta autora, os profissionais da comunicação são

imprescindíveis na implantação e no desenvolvimento de um clima favorável nos

62

ambientes de trabalho das organizações, pois [...] “o trabalho de Relações Públicas

está na criação de um processo de gestão de relacionamentos que estimulem as

empresas a evoluir em diferentes perspectivas” (idem, p. 32).

As equipes de trabalho que prosperam continuamente, proporcionando

resultados comuns e superando suas metas estabelecidas, estão inseridas em

ambientes onde as pessoas são envolvidas, estimuladas e desejosas para contribuir

com a realização dos seus objetivos e do grupo, em um clima de confiança mútua,

em que a comunicação entre os participantes recebe a prioridade entre os líderes e

os liderados. Portanto, os líderes asseguram o sucesso entre a equipe se estiverem

constantemente integrados com o processo, de forma que possam desenvolver

novas habilidades juntamente com seus subordinados, se necessário, respeitando

as limitações e opiniões, elevando o grau de satisfação e proporcionando condições

para o alcance dos objetivos individuais, da equipe e da organização.

3.6.1 Liderança e motivação

Todas as pessoas têm suas necessidades próprias que podem ser chamadas

de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades ou

motivos são as fontes internas de motivação das pessoas. São as forças internas

que impulsionam e influenciam as pessoas por meio dos sentimentos, direcionando

o comportamento frente às diversas situações da vida. Cada pessoa pode sentir e

perceber suas necessidades de maneiras diferentes, em situações e épocas

diferentes, pois estas necessidades são determinadas pela personalidade dos

indivíduos, pelos traços biológicos e psicológicos, pelas experiências e

aprendizagem (CHIAVENATO, 1992).

Para Ribeiro, “o fator da motivação tem suas raízes na relação ideal-trabalho-

resultado na qual o indivíduo, ao expandir suas potencialidades, projeta-se

profissionalmente, é premiado e, com isso, vê conquistados seus ideais de vida”

(RIBEIRO, 2003, p. 77).

Apesar das particularidades da motivação que influenciam o comportamento

das pessoas, certas necessidades são semelhantes entre indivíduos. Conforme

Chiavenato, muitas teorias procuram identificar necessidades comuns a todas as

pessoas, facilitando os processos, por intermédio das lideranças. Dessa forma,

63

A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento dessas necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar satisfação delas através do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente (idem, p. 168).

A teoria motivacional mais conhecida, segundo Chiavenato, é a de Maslow, e

tem por base a chamada hierarquia das necessidades humanas. Para Maslow, “as

necessidades humanas estão dispostas em uma pirâmide conforme o grau de

importância e de influência do comportamento humano” (idem). Na base desta

pirâmide estão as necessidades primárias, enquanto que, no topo, estão as mais

elevadas ou secundárias, (desafios, autonomia, participação nas decisões,

satisfação), como podemos observar na figura que segue:

Figura 5 - A hierarquia das necessidades humanas Fonte: Chiavenato (2002, p. 113).

Maslow acreditava que os seres humanos aspiravam tornarem-se

autorrealizados, e visualizava o potencial humano como um território a ser explorado

(MASLOW, 2000). Segundo Maslow, como vimos na figura da pirâmide acima, as

necessidades humanas são classificadas como:

a) Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo da pirâmide, e

são as necessidades relacionadas com a própria subsistência e a

existência do indivíduo;

b) Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas e estão relacionadas com a proteção, a busca de

64

um mundo ordenado;

c) Necessidades sociais: necessidades associadas com a vida social do

induvíduo e outras pessoas, e representam a aceitação, participação troca

de amizade entre os colegas. A frustração dessas necessidades conduz

geralmente à falta de adaptação social;

d) Necessidades de estima: necessidades relacionadas com a autoavaliação

e envolve a autoconfiança, a aprovação social e o reconhecimento;

e) Necessidades de autorrealização: localizam-se no topo da pirâmide e

estas levam cada pessoa à realização de seu próprio potencial e da

utilização plena dos talentos individuais (apud, CHIAVENATO, 1992).

É possível perceber que as pessoas reagem de diferentes maneiras de

acordo com as situações em que se encontram e que, tanto as diferenças como as

situações, devem ser consideradas no contexto motivacional (idem). As lideranças

são responsáveis por manter um clima de harmonia e motivação, pois conforme

Mayo, o estilo e o comportamento dos líderes afetam o moral e a motivação das

pessoas envolvidas (MAYO, 2003).

O papel dos líderes é fator determinante no desenvolvimento das equipes

bem como as maneiras como conduzem e lidam com as expectativas das pessoas,

além do reconhecimento de seus talentos, mantendo as pessoas motivadas nos

ambientes da organização. Para Taylor e Labarre,

Os melhores líderes sabem que não é o dinheiro que inspira os melhores colaboradores. Pessoas talentosas querem trabalhar em projetos empolgantes. Pessoas talentosas querem sentir que são importantes dentro das suas organizações. Querem se sentir cercadas por outras pessoas talentosas e desafiadas por elas. Ou seja, pessoas talentosas querem se sentir parte de algo ainda maior que seus próprios talentos pessoais (TAYLOR e LABARRE, 2008, p. 256).

Para Figueiredo, “a motivação das pessoas pode ser obtida por meio da

transferência de poder. Assim, podem fazer as coisas acontecerem – delegar,

orientar, e coordenar” (FIGUEIREDO, 1999, p. 78). Dessa forma, os líderes criam as

estratégias e desenvolvem juntamente com seus liderados recursos comuns para o

cumprimento das metas, distribuindo a função de liderar, de certa forma, para todos

os envolvidos.

65

3.6.2 Liderança e comunicação

No contexto administrativo em que a liderança precisa ter habilidades de

relacionamentos e trabalho em equipe, a comunicação vem a ser um fator

estratégico para o líder e, por consequência, para as empresas, de forma que as

organizações se destaquem neste cenário de competitividade e mudanças, em que

a comunicação ocupa espaço prioritário. Quando ocorrem processos de

comunicação que visam ao interrelacionamento de equipes, alguns elementos como

os dados e as informações são fatores que envolvem este processo. Desse modo,

comunicar é transmitir efetivamente estas informações e compartilhá-las, de uma

pessoa para outra. “Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da

informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas

não recebida, não foi comunicada” (CHIAVENATO, 1992, p. 122).

Segundo Chiavenato, o processo de comunicação envolve cinco etapas,

como podemos observar a seguir:

a) Emissor ou fonte: a pessoa que emite a mensagem, a origem da

mensagem;

b) Transmissor ou codificador: o meio que transporta as mensagens

codificadas, a partir de um canal para um receptor (destino);

c) Canal: está entre o transmissor e o receptor, constituindo dois pontos

fisicamente distantes entre si;

d) Receptor ou decodificador: é o equipamento que liga o canal ao destino.

No caso da comunicação ser oral, a recepção efetiva se dá por meio de

uma boa audição;

e) Destino: são as pessoas, processos para os quais a mensagem é enviada.

É o destinatário da mensagem que a recebe e a compreende,

determinando, a partir de todo o percurso, o grau de eficácia da

comunicação;

f) Ruído: Elemento que prejudica e interfere no funcionamento de um

processo de comunicação eficaz. O ruído significa os distúrbios

indesejáveis, tais como as fontes de erros ou de distorções

(CHIAVENATO, 1992, p. 122-123).

Com base em Chiavenato, é possível analisarmos o processo de

66

comunicação a partir destes elementos, desde os sinais enviados até os recebidos,

em que observamos que a comunicação é um processo complexo, indicado na

figura que segue:

Figura 6 - O sistema de comunicação Fonte: Chiavenato, (1992, p. 123)

A partir do momento em que o emissor transmite a mensagem por meio de

um canal para um receptor, este codifica as mensagens para um destinatário e

ambas as partes podem ser emissoras e receptoras, pois o destinatário pode fazer o

processo inverso (idem).

No decorrer desta pesquisa, vimos que cada pessoa tem suas características

próprias de personalidade, que funcionam como padrão pessoal de referência,

refletindo diretamente no comportamento e nas situações em que estão vivendo.

Para Johann, a comunicação é o elemento que dá sustentação aos mecanismos e

processos e dissemina a cultura, pois:

A comunicação, seja ela de caráter interpessoal ou organizacional, é um dos mais importantes vetores de propagação e sedimentação da cultura porque abarca toda sorte de mensagens trocadas entre pessoas e grupos, independentemente da linguagem ou do código escolhido, do tipo de canal usado, de o conteúdo ter origem formal ou informal ou de obedecer a um sentido ascendente ou descendente na estrutura hierárquica da empresa (JOHANN, 2005, p. 76).

Com base nos autores estudados, podemos perceber que as pessoas

estabelecem relacionamentos e interações e o fazem por meio da comunicação, a

partir de suas experiências, seus valores, sua cultura e perspectivas. A qualidade

desses relacionamentos é o que favorece um bom clima organizacional e esta

atmosfera reflete diretamente no resultado que a organização obtém em termos de

ambiente propício para a sobrevivência de todos que o compõem. Entretanto,

67

segundo Chiavenato, durante o processo de comunicação, pode haver perdas de

informações, distorções, ruídos, interferências, ou ainda desvios, impedindo o

trânsito livre das informações. Para este autor,

[...] as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois são transformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o último elo – o recebedor da mensagem – quase sempre recebe algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação (CHIAVENATO, 1992, p. 125).

Fica evidente que todos os projetos organizacionais, para serem bem

sucedidos, dependem da qualidade da comunicação por parte das pessoas que

permeiam os ambientes, os grupos e as equipes de trabalho. Então, cabe ressaltar a

importância dos líderes em conjunto com os profissionais da comunicação, no que

diz respeito à condução e à transparência da comunicação na administração e

convivência de seus liderados.

Segundo Gomez, duas modalidades de comunicação entre os dirigentes e

sua organização merecem destaque: a comunicação mediante o exemplo pessoal e

a comunicação direta. Conforme o autor, a primeira modalidade é a mais importante,

pois,

[...] se relaciona diretamente com a personalidade do comunicador, Na verdade, todo dirigente é observado, analisado, avaliado e julgado a todo momento pelos membros da organização. Por essa razão, faça o que quiser ou mesmo que não faça nada, estará do mesmo modo comunicando imagem, uma atitude ou um estado de ânimo (GOMEZ, 2008, p. 184).

Conforme Gomez, os líderes ou dirigentes devem ter a consciência de que a

comunicação, a partir do exemplo pessoal, reflete de uma forma ou de outra no

grupo sobre o qual está atuando. “Outra coisa a ser levada em conta é que os

seguidores tendem a adotar os valores e a imitar a conduta do seu líder. Por isso, a

maneira de se comportar do dirigente determina, em linhas gerais, uma conduta

semelhante de todo o coletivo” (idem, p. 185). O autor ainda reforça a ideia de que

Quando o dirigente de uma instituição fala de honestidade sem ser honesto, estabelece um discurso duplo que irremediavelmente estimula a degradação moral e a corrupção em todos os níveis da estrutura institucional; Se ao contrário, ele é incorruptível e se mostra intransigente com todo tipo de corrupção, estimula o surgimento de atitudes honestas no coletivo e, com isso, facilita o isolamento e a denúncia dos atos e dos indivíduos corruptos (idem).

68

A partir do que o autor fala sobre o perfil do líder ou dirigente, podemos

afirmar que é por meio da conduta dos mesmos que se estabelece uma relação de

credibilidade entre as equipes, além de confiança e bons exemplos. Entretanto,

também é possível surgirem relações permeadas de elementos como a decepção, a

apatia, a falta de confiança e o cinismo, sentimentos que se fazem presentes quando

um líder não tem um comportamento que corresponde ao seu discurso.

Em se tratando do segundo ponto a ser mencionado por Gomez, no que se

refere à modalidade de comunicação direta, esta diz respeito a um mecanismo de

comunicação que atinge todos os níveis da organização, transmitindo as

informações de uma forma precisa e sem distorções. Para o autor, nos ambientes

organizacionais de pequenas ou grandes empresas, as distorções por adição ou

omissão de dados e informações, facilitam os ruídos, dificultando a fluência da

comunicação efetiva entre as pessoas. Dessa forma,

Quem encabeça uma organização precisa ser um bom comunicador, embora não seja necessário ser um orador brilhante. Definitivamente, a comunicação verbal representa apenas uma pequena porcentagem daquilo que comunicamos; Um líder pode transmitir verbalmente suas ideias, mas também pode fazê-lo por meio de imagens, gráficos, metáforas, símbolos, instruções etc. A escolha de uma ou de outra modalidade de comunicação depende de suas habilidades, das preferências e do estilo de cada um (idem, p. 187).

No contexto organizacional, além de os líderes estarem integrados e

conscientes da importância da comunicação, desenvolvendo os mecanismos para

que esta seja realmente um elo em direção ao progresso organizacional, é

fundamental que os atos de comunicar sejam regulares, pois “quando a

comunicação é contínua e mantida, ela é reforçada e se torna mais efetiva” (idem, p.

188). Além da continuidade do processo comunicacional, a comunicação deve ser

adota como um sistema por parte dos dirigentes, porém, todo processo sistêmico

requer persistência nos mecanismos de enviar o conteúdo, flexibilidade nas formas,

e o desenvolvimento equilibrado nos planos individual e coletivo. Além disso, são

necessárias a empatia e a adaptação ao auditório e às circunstâncias, saber escutar

para poder compreender melhor as mensagens, enfim, ter a capacidade para

praticar a comunicação aberta voltada para objetivos comuns (idem).

Ao final deste capítulo, que ressalta a complexidade que vem a ser a postura

do líder no contexto organizacional, cabe acrescentar que o desenvolvimento dos

processos nos ambientes de trabalho e de sociabilidade requer muitas habilidades

69

gerenciais. O estilo de liderar e trabalhar com as equipes, as formas de comunicar e

os diferentes estilos culturais que permeiam o cotidiano dos integrantes das

empresas devem ser observados por quem tem a incumbência de estar à frente de

um grupo de trabalho.

Podemos perceber, a partir da contribuição dos autores estudados, que os

líderes podem e devem se adaptar às situações, e que cada um desenvolve seu

estilo próprio de liderar. Com isso, o resultado final e a superação dos objetivos

traçados pelas equipes consideradas eficazes são determinados a partir da postura

e dos meios que se criam e também de uma comunicação aberta por parte de quem

administra, de forma que todos possam contribuir e participar do processo. Como diz

Schein, a cultura está presente em todos os níveis da organização e é desenvolvida

pelas lideranças, fazendo parte ativamente dos ambientes (SCHEIN, 2009).

De fato, podemos perceber que alguns princípios que eram tolerados no

passado, como o estilo autoritário de liderar, podem se desestruturar neste mundo

em rápida evolução. “As características da cultura de uma organização são, em

geral, positivas ou negativas, dependendo da relação que estabelecem com o

legado cultural” (JOHANN, 2005, p. 71). A atribuição do lavor ao capital humano é

valorizada, pois é por meio das pessoas que se estabelecem as relações e,

consequentemente, os objetivos são alcançados, e da mesma forma as questões

culturais, pois, “homem e cultura são inseparáveis. Por definição, não há cultura sem

homem nem homem sem cultura” (WHITE, 2009, p. 23).

Em tempos modernos, os líderes trabalham com um conjunto de estilos,

conforme a necessidade e a situação exigir. A figura do líder, suas aptidões, os

traços de personalidade, seus valores e atitudes, bem como as formas que

conduzem o comportamento com o grupo, são fatores que contribuem para o retorno

e os resultados que uma organização espera de uma equipe.

Assim, como já visto no desenvolvimento deste capítulo, o verdadeiro líder é

aquele que possui uma relação muito próxima com seus liderados. Essa relação

precisa ser acessível e aberta, ou seja, uma via de duas mãos, em que a

comunicação entre as partes funcione integralmente. É neste contexto que se

justifica o poder que a comunicação tem neste processo e, além disso, a importância

do profissional da comunicação na dinâmica entre os lideres e os liderados.

Com base nas conclusões trazidas ao final dos estudos feitos para a

realização deste capítulo, o que segue vai se focar nas aptidões e perfil dos

profissionais da comunicação e suas atribuições no ambiente das organizações.

32

RELAÇÕES PÚBLICAS NO AMBITO ORGANIZACIONAL

As relações públicas são a arte de compreender, de ajustar e influenciar o

clima humano (PHILIP LESLY, 1991, apud, NASSAR, 2007, p. 54).

70

4 RELAÇÕES PÚBLICAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL

Este capítulo pretende apresentar o lugar da comunicação no contexto

contemporâneo a partir dos profissionais de Relações Públicas que, no desenvolver

de suas atividades, gerenciam os problemas de relacionamentos com diferentes

públicos. Estes profissionais, a partir de práticas de comunicação, podem conduzir o

desenvolvimento de setores da organização e, consequentemente, da sociedade em

que vivemos. Para Vieira,

No mundo em que vivemos, com tecnologia, oportunidades, competitividade, qualidade, conhecimento, entre outros fatores que propiciam um melhor nível de relacionamento entre os homens, a necessidade da comunicação nas organizações é indiscutível, junto ao ambiente externo e/ou interno, e em sintonia com a opinião de seus públicos e da própria sociedade, a sintonia de um perfeito relacionamento (VIEIRA, 2004, p. 40).

Surgem então os profissionais de Relações Públicas, que têm por base

gerenciar a comunicação, em que busca avaliar as atitudes públicas, identificando

as diretrizes e a conduta individual ou da organização na busca do interesse público

e planeja e executa programas de ação para conquistar a compreensão e a

aceitação de seus públicos. Além disso, é função deste profissional procurar criar e

manter o conceito positivo da organização, podendo atuar como formadores de

estratégias em prol da imagem competitiva, buscando a credibilidade e a

legitimidade com seus públicos de interesse (VIEIRA, 2004). Para Nassar,

É nesse ambiente social, organizacional e profissional que nos últimos anos a importância das relações públicas tem crescido e se afirmado principalmente como função gestora de habilidades humanas, com destaque para a de relacionamento e de comunicação, nos níveis interpessoal, organizacional e tecnológico (NASSAR, 2007, p. 54).

Dessa forma, pretendemos ainda contextualizar o que vem a ser a

organização e sintetizar como a comunicação percorre o contexto organizacional e,

em seguida, como surgiram as relações públicas, o seu conceito, suas funções e

atividades. Buscamos, ainda, entender como se processam as mediações com os

públicos, com o uso de meios e ferramentas usados por estes profissionais a fim de

contribuir e auxiliar para a harmonia e desenvolvimento de um clima organizacional

favorável na construção das estratégias e realização dos objetivos. Para isso,

71

buscaremos conceitos a partir de Wey (1986), Chiavenato (2002), Freitas (2002),

Kunsch (1997, 2003, 2009), Marchiori (2008), Nassar (2007), Vieira (2002, 2004),

Simões (2001, 2006), Pimenta (2002), Fortes (2003), entre outros autores

importantes da área, a fim de entendermos esta dinâmica organizacional de forma

mais abrangente, como também a contribuição das relações públicas no que se

refere aos mecanismos de comunicação, atuando nos ambientes organizacionais,

em conjunto com as lideranças.

4.1 ORGANIZAÇÕES: CONCEITOS

Para a definição do conceito de organização, encontramos uma literatura

muito vasta. As maiores contribuições teóricas sobre as organizações são

produzidas e elaboradas com base nas ciências sociais aplicadas e na teoria geral

dos sistemas, sendo que este tema tem sido objeto de estudos interdisciplinares nas

mais diversas perspectivas (KUNSCH, 2003).

Amitai Etzioni ressalta que “a sociedade moderna contém um número

incomensuravelmente de organizações para satisfazer uma diversidade maior de

necessidades sociais e pessoais, que incluem uma proporção maior de seus

cidadãos e influem em setores amplos de suas vidas” (1980, apud, KUNSCH, 2003,

p. 19). Na opinião de Kunsch,

Esse conjunto diversificado de organizações é que viabiliza todo o funcionamento da sociedade e permite a satisfação de necessidades básicas […], também nossas necessidades sociais, culturais e de qualidade de vida são atendidas por meio das organizações. Enfim, valemo-nos delas para sobreviver, para nos realizar, para ser felizes (idem, p. 20).

A autora, com base em suas pesquisas sobre o tema que envolve a

organização, apresenta dois aspectos relevantes para a definição e conceitualização

das organizações:

[...] o ato de “organizar”, que é uma das funções da administração; e o uso do termo “organização”, como expressão de um agrupamento planejado de pessoas que desempenham funções e trabalham conjuntamente para atingir objetivos comuns (KUNSCH, 2003, p.23).

Chiavenato dá seu parecer sobre a contextualização da organização,

mencionando dois pontos de vista. O autor define a organização como:

72

[...] unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. 2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles (1982, p. 271-2, apud KUNSCH, 2003, p.25).

É possível notar a amplitude de tipos de organizações como representação

de desenvolvimento da humanidade, pois “é um poderoso instrumento social de

coordenação de um grande número de ações humanas. Combina o pessoal e os

recursos, reunindo líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias-primas”

(CHIAVENATO, 2002, p. 56). Além disso, “se apresenta como um lugar fértil, o único

onde os desejos o os projetos podem realizar-se” (FREITAS, 2002, p. 56).

Outro conceito de organização vem de Jacques Marcovitch (1972, p. 5) e nos

faz visualizar melhor a amplitude da palavra organização com relação ao homem. O

autor afirma que,

Quando o homem junta esforços com outros homens, surge a organização. O homem é um elemento multiorganizacional que continuamente se vê afetado por várias organizações e, ao mesmo tempo, as influencia. Um jogo de futebol nada mais é do que a competição entre duas organizações representadas pelos vinte e dois homens que estão em campo. O homem é mais do que um ser vivo. Através das organizações, ele consegue ampliar suas aptidões, aproveitar melhor as habilidades e os conhecimentos de cada um, a fim de satisfazer suas necessidades básicas, emocionais e espirituais. O homem é um ser que produz e para isso se associa. A organização corresponde a uma associação de homens e uma coordenação de esforços (apud, KUNSCH, 2003, p. 21).

Outro ponto a ser observado quando pensamos em entender a complexidade

que é uma organização, é com relação a uma visão mais ampla, vinculada ao meio

em que a organização está inserida, e não somente no seu âmbito interno. “Temos

de considerá-la vinculada ao ambiente em que ela vive, incluindo os aspectos

sociais, econômicos, políticos, tecnológicos, ecológicos e culturais, variáveis que

interferem enormemente na vida organizacional” (KUNSCH, 2003, p. 30). O parecer

de Freitas é semelhante ao de Kunsch, pois a autora diz que:

[...] não se pode pensar em organizações independentes do contexto e da época em que se situam. Isso significa que as organizações devem ser compreendidas dentro de um espaço social e de uma época específicos, constituindo-se assim num formato sócio-histórico relações sociais entre indivíduos e grupos, nem entre eles e os objetos sociais, que se deem sem referência a um espaço e a um tempo (FREITAS, 2002, p. 53).

73

Para a autora, entender o que é uma organização e como ela atua é um

exercício que demanda uma leitura do contexto em que a mesma está inserida,

levando em conta a missão pela qual a mesma se propôs atuar. Além disso, cada

segmento requer organizações que caminham de acordo com a evolução da

sociedade sócio/política/econômica, pois elas “[...] são produto da história e do

tempo das sociedades onde se inserem, bem como da evolução dessas sociedades.

Se hoje elas têm papel cada vez mais importante no cenário social é porque o

próprio social lhes abre espaço” (idem, p. 55).

Ao longo desta pesquisa, podemos perceber que as organizações são as

próprias pessoas e estas carregam dentro de si um universo de percepções, de

visões próprias, suas concepções e ideias prontas, e, portanto, elas têm uma

maneira própria de ver as coisas. Sendo assim, percebe-se a complexidade que

permeia as organizações no sentido de saber lidar com os conflitos e problemas

decorrentes das diferentes formas de pensamento por parte de quem as compõem

(KUNSCH, 2003).

Conforme Chiavenato, o conceito de organização recebeu, por meio da teoria

de sistemas, novas contribuições. Schein apresenta alguns conceitos desta teoria

para a definição da organização:

a) A organização é um sistema aberto, em constante interação com o meio,

recebendo matéria-prima, pessoas, energia e informações e

transformando-as ou convertendo-as em produtos e serviços que são

exportados para o meio ambiente;

b) A organização é um sistema com objetivos ou funções múltiplas que

envolvem interações múltiplas com o meio ambiente;

c) A organização é um conjunto de subsistemas em interação dinâmica uns

com ou outros. Deve-se analisar o comportamento dos subsistemas ao

invés de focalizar os comportamentos individuais;

d) Os subsistemas são mutuamente dependentes e as mudanças ocorridas

em um deles afetam o comportamento dos outros;

e) A organização existe em um ambiente dinâmico que envolve outros

sistemas. O funcionamento da organização não pode ser compreendido

sem considerar as demandas e as limitações impostas pelo meio

ambiente;

f) Os múltiplos elos entre a organização e seu meio ambiente tornam difícil

uma clara definição das fronteiras organizacionais (apud, CHIAVENATO,

2002, p. 330-1).

74

Podemos observar as organizações como um “organismo vivo”, em que o

dinamismo é resultado do planejamento, da avaliação constante, da implementação

e redirecionamento constante de suas práticas. Esses requisitos são necessários

para garantir a sobrevivência perante a competitividade, a adequação diante de

novas tecnologias e transformações culturais, como também sua expansão e seu

crescimento (PIMENTA, 2002).

Assim, podemos considerar que uma organização vem a ser uma combinação

intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Elas se

diferenciam um das outras e de outros ajuntamentos de pessoas a partir de sua

conduta e das metas estabelecidas. Não é possível ignorar que as organizações

perseguem metas e objetivos alcançados pela ação harmoniosa das pessoas e é por

isso que se pode dizer que uma organização se distingue da outra por meio das

pessoas e das formas como essas pessoas lideram as equipes, por meio de

características importantes como a conduta, a estrutura e os processos.

4.2 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Cada vez mais se evidencia o fato de que a comunicação organizacional,

como um todo, é o melhor caminho para formar e consolidar um bom conceito para

empresas, produtos e serviços. A qualidade empreendida na comunicação passa a

ser uma arma estratégica para a sobrevivência e o desempenho de uma

organização em uma realidade complexa e que se altera de forma muito rápida.

No parecer de Pimenta, a comunicação é um fator relevante para a definição

e a concretização dos objetivos, além de proporcionar a integração e o equilíbrio

entre os seus componentes (PIMENTA, 2002). Para esta autora, as empresas ou

organizações interagem por meio de três grandes sistemas de comunicação:

a) Sócio- político: envolve os valores da sociedade contemporânea;

b) Econômico-industrial: compreende os padrões de competição e as leis de

mercado;

c) Microclima: refere-se ao clima interno das organizações, que define

normas e políticas das operações (idem).

Como podemos observar, a comunicação é uma estratégia frente aos

contextos organizacionais e é um desafio, aos líderes, o uso de ferramentas

adequadas, usadas dentro ou fora de uma empresa, pois ela envolve todos os

75

setores e áreas, contextualizados pelo autor como sistemas.

Tomando como exemplo a amplitude que tem a comunicação, Torquato

defende que a função básica da comunicação nas organizações é promover

consentimento e aceitação por meio das pessoas envolvidas nos processos. Para

que isso aconteça, uma estrutura bem definida e uma coordenação centralizada são

fundamentais. Essa coordenação seria responsável pelas pesquisas táticas e

estratégias, pelas normas e planos de comunicação. E, com essa abrangência, os

resultados seriam:

a) Capacidade de resposta mais rápida às ameaças internas e externas;

b) Homogeneidade na linguagem;

c) Harmonia na preservação dos códigos visuais e escritos;

d) Sinergia;

e) Racionalização dos processos administrativos e financeiros;

f) Melhor distribuição das tarefas;

g) Melhor direcionamento da mensagem e seleção de veículos (1996, apud,

PIMENTA, 2002, p. 59).

Por sua vez, Miller expressa seu parecer sobre a natureza da comunicação

em concordância com Chiavenato (2002), abordado no capítulo 3, de forma que,

Na sua essência, comunicação tem como seu interesse central aquelas situações comportamentais nas quais uma fonte transmite uma mensagem para um (uns) receptor(es) com a intenção consciente de afetar o comportamento (1966, apud, SIMÕES, 2001, p. 78).

Portanto, a comunicação envolve a troca de ideias, de opiniões e de

emoções, ou seja, é um processo de transmissão de informação e compreensão de

uma pessoa para outra e, além de desenvolver as relações, tem o poder de criar e

transformar a cultura nas pessoas e como consequência dos ambientes das

organizações. Conforme Marchiori, “da comunicação emergem as culturas em uma

organização. A comunicação cria e recria realidades. Cultura e comunicação estão

ligadas à análise de processos, atitudes e relacionamentos” (MARCHIORI, 2008, p.

192).

Kunsch, entre outros autores já citados neste estudo, afirma que “o sistema

comunicacional é fundamental para o processamento das funções

administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo”

76

(KUNSCH, 2003, p. 69). Outra colaboração desta autora diz respeito à importância

do planejamento estratégico para as ações de comunicação. Segundo ela,

O planejamento de relações públicas no composto da comunicação das organizações, na sociedade globalizada, assume novas formas e características. Daquele caráter meramente tático e técnico do passado, elas passam a ter uma característica muito mais estratégica. Os programas de comunicação levados a efeito por um setor ou pelo departamento de comunicação de uma organização devem ser decorrentes de todo um planejamento e agregar valor aos negócios, ajudando-a a cumprir sua missão, atingir seus objetivos e se posicionar institucionalmente perante a sociedade e os públicos com os quais se relaciona (KUNSCH, in KUNSCH, 2009, p. 202).

Dessa forma, torna-se evidente que a comunicação e a organização

caminham lado a lado, baseadas nos relacionamentos que se formam por meio das

pessoas envolvidas nos processos. A comunicação transforma realidades, envolve,

dinamiza, cria e dá sentido às ações organizacionais, promovendo o seu

desenvolvimento (MARCHIORI, 2008).

4.3 BREVE HISTÓRICO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS

Quando pensamos na origem das Relações Públicas, vem em mente nomes

como Ivy Ledbetter Lee (1916), jornalista e mais tarde publicitário, pioneiro mundial

no uso das técnicas de relações públicas, Edward Louis Bernays (1923), o pioneiro

mundial na pesquisa, professor universitário de relações públicas e autor do primeiro

livro nesta área de Relações Públicas, além de Philip Lesly (1945) e muitos outros

autores importantes que construíram e marcaram ao longo do tempo a trajetória das

relações públicas (WEY, 1986).

Historicamente, é no final do século XIX e principalmente no início do século

XX, que as Relações Públicas afirmaram e expandiram suas teorias e suas práticas,

identificando aos poucos a sua identidade, os seus limites e as suas perspectivas

(NASSAR, 2007). Conforme este autor é nos Estados Unidos que as relações

públicas começaram a ganhar uma face contemporânea, marcada por ações de

comunicação de caráter reativo, que aconteceram em decorrência dos

questionamentos acerca do comportamento empresarial por parte de sindicatos dos

trabalhadores, comunidades, autoridades e imprensa. Dessa forma,

77

Naquele momento histórico, as empresas, que estavam fortemente voltadas apenas para a produtividade e para a acumulação de capital, encontram nas relações públicas os processos sociais fundamentais para se aproximar principalmente dos seus trabalhadores e das comunidades onde assentavam suas operações e seus negócios (idem, p. 40).

No Brasil, sobre o seu papel e suas perspectivas, as relações públicas têm

seu marco inicial em 30 de janeiro de1914. Conforme Nassar,

Neste ano, a empresa canadense The São Paulo Tramway Light and Power Company Limited, atual Eletropaulo, criou seu departamento de relações públicas, confiando sua direção ao engenheiro Eduardo Pinheiro Lobo

5, que

a exerceu por dezenove anos. Esse feito pioneiro, quando comparado com as iniciativas norte-americanas dos primórdios dos anos 1900, não se propagou de imediato pelos setores empresariais e institucionais, em razão, principalmente, do baixo desenvolvimento industrial da sociedade brasileira (idem, p. 69).

“Foi somente a partir da década de 1950 que as relações públicas começaram

a adquirir vigor em nosso meio” (NASSAR, 2007, p. 69). Foram as multinacionais

que tiveram grande incentivo, nesta década, para se instalarem no País. Elas

trouxeram consigo uma cultura que valorizava a comunicação, dando início à

sistematização da atividade de relações públicas. Conforme este autor, é nesta

época que começaram a surgir os primeiros eventos significativos, os quais

marcaram a história,

Entre eles, segundo M. Kunsch (1997, p. 19-22), se destaca a criação, em 1951, na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), do primeiro departamento de relações públicas genuinamente brasileiro; em 1952, da primeira agência brasileira de relações públicas, a Companhia Nacional de Relações Públicas e Propaganda; em 1953, no Rio de Janeiro, dos primeiros cursos regulares avulsos de relações públicas, na Escola de Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas; e, em 1954, da Associação Brasileira de Relações Públicas [ABRP] (NASSAR, 2007, p. 70).

São estes os principais eventos da década de 1950 que evidenciaram a

profissão, de forma a implantar sólidos alicerces. Segundo Kunsch,

A década de 1960 é assinalada pela emissão da Lei número 5.377, de 11 de dezembro de 1967, que regulamentada em 26 de setembro de 1968 e aprovada no mesmo dia pelo decreto-lei número 63.283, tornou a atividade privativa dos bacharéis de comunicação social com habilitação em relações públicas. Trata-se, sem dúvida, do fato mais marcante da década comemorado na época por seu pioneirismo, pois o Brasil foi o primeiro país do mundo a tomar tal iniciativa (KUNSCH, 1997, p. 22).

5 Em 1984, pela Lei Federal número 7.197, Eduardo Pinheiro Lobo conquistaria o título de patrono da

profissão no Brasil, comemorando-se a data de seu nascimento, 2 de dezembro, como o Dia Nacional de Relações Públicas (NASSAR, 2007, p. 69).

78

Com isso, a atividade se tornou específica dos bacharéis de Comunicação

Social com habilitação em Relações Públicas e que estivessem registrados em um

dos oito conselhos regionais espalhados pelo País.

Conforme Kunsch, este período e as duas décadas seguintes foram

fundamentais para o desenvolvimento da área, além da institucionalização de suas

atividades no âmbito das organizações (1997, apud, NASSAR, 2007). Na opinião de

Hebe Way, a importância das relações públicas é evidenciada e começa a ganhar

força no momento em que as estruturas arcaicas que visavam somente ao lucro, à

exploração do trabalhador, à sonegação e à ascensão social dependendo dos

favoritismos existentes, se tornam ultrapassadas, exigindo novas posturas e novos

olhares (1986, apud, NASSAR, 2007). Nesse sentido, Simões diz que:

A atividade de relações públicas surgiu a partir de uma prática jornalística e foi assimilando a contribuição de diferentes óticas profissionais, advogados, psicólogos, administradores, publicitários, marqueteiros, e chegou, aos dias de hoje, com uma tecnologia de uso fundamentada, obviamente nas ciências sociais, em especial na Micropolítica, tratando da relação político-comunicacional entre a organização e todos os agentes sociais que influenciam sua missão (SIMÕES, 2001, p. 14).

Já a década de 1990 caracterizou-se por grandes transformações mundiais

em todos os setores, e as relações públicas passaram por um questionamento e por

uma redefinição significantes de seu papel, enquanto profissão e como também

atividade estratégica (KUNSCH, 1997).

Hoje, a comunicação nas organizações é permeada por um momento de

consolidação em diferentes setores, começando pelas estruturas, passando pela

linguagem usada em veículos, nos programas, bem como na profissionalização para

a área da comunicação. Apesar de ainda as relações públicas merecerem mais

estudo a fim de buscarem novas bases para conhecimentos mais consistentes,

reforçando o conceito e enriquecendo a qualidade de suas atividades e funções,

podemos dizer, com base naquilo que foi visto pelos pesquisadores da área, que

elas são imprescindíveis no contexto organizacional.

4.4 RELAÇÕES PÚBLICAS: CONCEITOS

Nos processos e nos relacionamentos que permeiam as organizações, as

pessoas que compõem os grupos, as equipes e constituem os ambientes de

79

trabalho desejam relações de reciprocidade que devem ser atendidas pelas

Relações Públicas, especialmente ao formar conceitos e ao solicitar a cooperação

mútua, com o objetivo de efetivar e transformar em resultados os seus esforços

(FORTES, 2003).

As relações públicas fornecem recursos para que o ambiente das

organizações seja bem construído e mantido, visando transparecer as boas ações.

Com base nisso, Wey afirma que:

Dessa forma, as Relações Públicas são consideradas como o conjunto dos meios utilizados pelas empresas para criar um clima de confiança entre o pessoal, nos meios com os quais estão em contato, e entre o público, a fim de manterem a sua atividade e de favorecerem o seu desenvolvimento. Esse é o ponto de partida, mas em sua elaboração final, são o conjunto harmonioso das relações sociais, oriundas da atividade econômica, num clima de lealdade e verdade, partindo da hipótese fundamental de que se deve revelar a verdadeira imagem da empresa e mostrar sua contribuição eficaz para com a comunidade (WEY, 1986, p. 12).

A atividade de relações públicas, sob a ótica de Simões, evidencia-se no

sentido de produzir resultados que possibilitem às organizações cumprirem seus

objetivos, contribuindo para o desenvolvimento político-econômico de uma

sociedade. Para o autor, a amplitude, a abrangência e o espaço para desenvolver a

atividade de Relações públicas são numerosos. Assim,

Onde existir uma organização legalmente aceita pela sociedade, grande ou micro, lucrativa ou não lucrativa, pública ou privada, religiosa ou laica, familiar ou não familiar, do primeiro, segundo ou terceiro setor, do ocidente ou do oriente, do primeiro ou do terceiro mundo, lá haverá espaço para o exercício profissional desta atividade, contribuindo para torná-la legítima. Esses espaços não são alternativos. Eles são posições no organograma das organizações, gerenciando sua função político-comunicacional (SIMÕES, 2001, p. 14).

Conforme Kunsch, no início da década de 1980, a Associação Brasileira das

Empresas de Relações Públicas - ABRP, em uma de suas publicações, dizia que:

Numa economia em crise, como a nossa, relações públicas é uma alternativa para maximizar o retorno dos investimentos em comunicação. A mobilização de públicos multiplicadores, em benefício da empresa, ou de um produto, é de um custo bem mais baixo do que concentrar toda a verba numa campanha publicitária. Todo o arsenal de relações públicas pode muito bem ser colocado a serviço do marketing comercial, somando positivamente dentro da área de comunicação (1984, p. 12, apud KUNSCH, 2003, p. 124)

80

Pode-se perceber que o leque de possibilidades de atuação das relações

públicas é muito grande, e o estabelecimento de prioridades, a flexibilidade, além de

uma sistematização das ações a serem praticadas são medidas fundamentais, a fim

de alcançar os interesses da organização e dos públicos envolvidos. Para Fortes,

A natureza e o papel das Relações Públicas é alterar uma situação presente, talvez desfavorável, para um posicionamento futuro mais coeso com direção dada ao objeto social que se pretende modificar. Com um processo, empregado metódica e sistematicamente, o profissional tem um instrumental necessário para efetivar diálogos duradouros com diversos grupos de interessados na organização (FORTES, 2003, p. 40).

De acordo com Philip Lesly, “as relações públicas são a arte de compreender,

de ajustar e influenciar o clima humano” (1991, apud, NASSAR, 2007, p. 54). Para

este autor, as relações públicas constituem um grande espaço, não somente no

campo das comunicações, mas também no campo das ciências sociais e humanas,

atuando com eficácia nas grandes decisões, junto à administração organizacional e

da sociedade. Para Nassar, essa posição das relações públicas é reforçada quando

consideramos que, em diversas situações, a visão e as decisões das questões

organizacionais precisam envolver inúmeras fontes e não somente a direção entre

elas e a política, a filosófica e a histórica (NASSAR, 2007).

Em concordância com este autor, Andrade afirma que “relações públicas são

também filosofia e dinâmica em busca do aperfeiçoamento da interação social”

(1965, apud, NASSAR, 2007, p. 55).

A Associação Brasileira de Relações Públicas define as relações públicas

dessa forma: “É a atividade e o esforço deliberado, planejado e contínuo para

estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada

e os grupos e pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada” (ABRP, apud,

SIMÕES, 2001, p. 43).

Para Kunsch, “as relações públicas, como área profissional, aplicam-se em

qualquer tipo de organização” (KUNSCH, in KUNSCH, 2009, p. 199). Esses

profissionais contribuem com as organizações agregando valores e facilitando por

meio de suas atividades os processos interativos e as mediações.

Ainda usando a concepção de Nassar, para o pleno exercício da atividade de

relações públicas, é preciso um conjunto de fatores, por isso a incompreensão sobre

a verdadeira finalidade da área, pois ao contrário do jornalismo, da propaganda e da

publicidade, é uma área mais complexa e mais abstrata, causando o

desconhecimento de suas possibilidades por parte do público. Sendo assim,

81

Por certo, a complexidade e a abrangência das relações públicas exigem que elas incorporem crenças, conhecimentos, tecnologias e uma comunidade oriunda de inúmeras áreas, principalmente das ciências sociais aplicadas. Isso implica de partida a necessidade de uma profunda negociação de espaços, tanto científicos como profissionais que, levada a bom termo, pode se concretizar em parcerias e compartilhamentos produtivos e que reforcem a identidade das relações públicas e dos relações-públicas (NASSAR, 2007, p. 101).

Para Peruzzo, “as relações públicas apresentam-se como uma atividade que

visa estabelecer um bom relacionamento entre uma organização e seus públicos”

(PERUZZO, in, KUNSCH, 2009, p. 158). Dessa forma

Desenvolver o clima organizacional, assim como o modo de pensar do conjunto da sociedade em torno da criação de sentimentos facilitadores de condutas que assegurem a predisposição das pessoas a se sujeitarem a essas condições de trabalho, é tarefa que cabe, essencialmente, às relações públicas e às outras subáreas da comunicação envolvidas no ambiente organizacional (idem, p. 180).

Podemos perceber que as relações públicas, no exercício de suas atividades,

podem contribuir para que nos ambientes de trabalho das organizações, o clima seja

o mais acessível possível, transformando os conflitos em soluções, por meio de uma

comunicação eficaz. Além disso, ao pesquisarmos as definições para as relações

públicas, encontramos muitos pontos de vista diferentes. Entretanto, a partir dos

autores em estudo, pelo processo histórico de sua formação, tem por obrigação

estar mais apta para administrar a comunicação nas organizações, do que as outras

áreas.

4.5 AS FUNÇÕES E OS OBJETIVOS DAS RELAÇÕES PÚBLICAS

Diante de todos estes conceitos, podemos perceber que a área de relações

públicas é permeada por ações interdisciplinares. Com base nos estudos de Kunsch,

identificaremos as quatro principais funções e possíveis frentes de atuação das

relações públicas, no processo de planejamento e gestão sob o âmbito

organizacional, bem como as dimensões de suas atividades perante a sociedade.

82

FUNÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS

Função Administrativa

Visar atingir toda a organização, por meio de suas atividades específicas, fazendo articulações necessárias para maior interação entre setores, grupos e subgrupos, além de estabelecer e manter os canais mútuos de comunicação nos ambientes da organização.

Função Estratégica

Auxiliar a organização a se posicionar perante a sociedade, demonstrando qual é a razão de seu empreendimento, isto é, a missão da empresa, os valores, no que acreditam e cultivam, bem como a construção de uma identidade própria, e imagem futura.

Função Mediadora

Fazer as mediações entre as organizações e seus públicos, praticando a comunicação, por meio dos canais adequados, estabelecendo trocas de reciprocidade, visando harmonizar os interesses mútuos, valendo-se, para tanto, da persuasão científica, da negociação, dos princípios éticos e da justiça.

Função Política Lidar com as relações de poder dentro das organizações e com a administração de conflitos e crises sociais que acontecem no ambiente organizacional, ao qual estão inseridos.

Quadro 3 - As funções de Relações Públicas Elaboração própria a partir de Kunsch (2003)

Na opinião de Kunsch, uma definição que esclarece a função administrativa

das relações públicas vem de Raymond Simon:

As relações públicas constituem a função administrativa que avalia as atitudes do público, identifica as políticas e os procedimentos de uma organização com o interesse público, e executa um programa de ação e comunicação para obter a compreensão e aceitação do público (1994, apud, KUNSCH, 2003).

Ainda em se tratando desta função, temos o parecer de A. Ianhez, que aborda

o papel das relações públicas no contexto organizacional, evidenciando a

comunicação como elemento e fator determinante no decorrer dos processos. Para

este autor,

Relações Públicas é a comunicação na administração, no que diz respeito à sua visão institucional e à adequada utilização desta em todas as áreas da estrutura organizacional. Ela deve buscar a conscientização de todos, dentro da organização, do papel e da responsabilidade que têm pelo seu conceito. “Ela apoia, orienta e assessora todas as áreas da organização no tocante à forma mais adequada de conduzir suas relações com o público” (1997, apud, KUNSCH, 2003, p. 101).

Quanto à função estratégica, numa perspectiva moderna, as relações

públicas, a partir de suas atividades, precisam demonstrar resultados e auxiliar

constantemente as organizações na obtenção dos objetivos, desenvolver sua visão

83

e estratégias, a fim de contribuir economicamente para o crescimento da

organização na qual atua. Conforme Kunsch,

A questão da função estratégica de relações públicas está intrinsecamente ligada ao planejamento e à gestão estratégica da comunicação organizacional. O setor deve atuar em conjunto com outras áreas da comunicação, numa capitalização sinérgica dos objetivos e esforços globais da organização. Trata-se de participar da gestão estratégica da organização, assessorando a direção na viabilização de sua missão e de seus valores (KUNSCH, 2003, p. 104-105).

Em se tratando da função mediadora, função de relações públicas destacada

por Kunsch no processo de planejamento e gestão nas organizações, mais uma vez

o instrumento de comunicação é um meio vital para que estes profissionais possam

de fato fazer a mediação necessária com a diversidade de públicos com os quais

estão relacionados. “As relações públicas, por meio da comunicação, viabilizam o

diálogo entre a organização e seu universo de públicos, sendo essa mediação uma

de suas funções essenciais” (idem, p. 109).

Por último, quanto à função política, as relações públicas lidam com o poder e

a administração das crises que acontecem no ambiente organizacional. Neste caso,

segundo esta mesma autora, para o desempenho desta função, os profissionais

desta área da comunicação necessitam compreender o contexto e as relações de

poder existentes no âmbito das organizações, além das influências do ambiente

externo.

Simões atribui uma importância notável para esta função de relações

públicas, de forma a dar mais ênfase que as outras. Para este autor, administrar a

função política da organização é a essência da atividade de relações públicas,

enquanto que administrar a comunicação é a imagem ou a aparência, e administrar

os conflitos, é a circunstância ou a situação (1995, apud, KUNSCH, 2003). Ainda

baseando-se sobre o quadro de referência na esfera da ciência política, o autor

enfatiza que “a atividade profissional de Relações Públicas é a gestão da função

organizacional política a fim de obter a cooperação dos públicos, para a consecução

da missão organizacional” (SIMÕES, 2001, p. 63).

Segundo este autor, dentro da esfera da ciência política a qual defende, a

ação profissional de relações públicas se operacionaliza a partir de quatro objetivos:

84

1 - Diagnosticar o processo de relações de interesses político-econômicos no sistema organização-públicos, inserto no contexto da sociedade maior em que o sistema se encontra; 2-prognosticar, a curto, médio e longo prazos, a resultante do entrechoque da ação organizacional ante as expectativas dos públicos no âmbito da evolução da conjuntura; assessorar os líderes organizacionais, em especial o líder máximo, prevenindo-os das possíveis ocorrências de conflito e crises e suas causas, apresentando sugestões quanto aos programas de ação da organização a serem executados a fim de evitar e/ou resolver os impasses; 4-implementar programas planejados e específicos de comunicação com os vários públicos, que venham a explicar, justificar, persuadir ou negociar decisões organizacionais (SIMÕES, 2001, p. 63-64).

Vieira tem um parecer semelhante ao de Simões e também destaca seu olhar

promissor para as relações públicas sob este nicho de atuação, pois diz que

Está aí talvez, sua grande força de penetração, a escolha pelo homem-cidadão. Nem massa, nem multidão, nem público-alvo. As Relações Públicas estão vinculadas aos objetivos políticos da organização, mas voltadas para uma convivência produtiva. As ações contributivas do homem serão resultado da informação didática, distribuída racionalmente a fim de intercambiar melhores interesses comuns e específicos, possibilitando ao homem uma relação mais próxima do conhecimento e de sua aplicação social (VIEIRA, 2002, p. 32).

Simões, de maneira geral, aborda as funções que se atribui às relações

públicas no contexto organizacional, de forma que muitas se confundem com as

citadas acima, porém, podemos identificar pontos relevantes que contribuem com o

trabalho das lideranças, reduzindo os conflitos e as incertezas, com o objetivo de

garantir a eficácia nos resultados e a cooperação dos participantes, dentre elas:

a) Conhecer a organização: entende-se que o conhecimento de todos os

processos existentes, como principalmente a cultura existente no ambiente

organizacional contribui para a implantação e o funcionamento de

programas de comunicação eficazes;

b) Assessorar os líderes: buscar meios que facilitem a solução de conflitos,

sugerindo políticas e normas administrativas, além de verificar se são

viáveis e adequadas ou não às diversas situações;

c) Negociar planos com os dirigentes: auxiliar nas negociações de planos

para as organizações em parceria com os dirigentes;

d) Implementar e implantar planos e programas de comunicação: elaborar

projetos adequados que possibilitem o crescimento da organização, e que

visem à resolução dos problemas existentes (SIMÕES, 2006).

85

O parecer de Simões, quando descreve algumas funções das relações

públicas, deixa evidente a importância e a relevância destes profissionais nos

ambientes das organizações, pois tem o poder de integrar e desenvolver junto aos

seus superiores uma atmosfera de harmonia, minimizando o impacto de eventuais

crises e reduzindo as barreiras da comunicação.

A função de administrar e estabelecer canais mútuos de comunicação, por

meio de articulações necessárias, de forma que as interações aconteçam e de

desenvolvam, é função estratégica, que visa auxiliar as organizações a

posicionarem-se positivamente perante um cenário de competitividade; como função

de mediação, esta visa o estabelecimento de relacionamentos com seus públicos de

interesse, função esta também caracterizada como função política, pois busca

reduzir as crises e os conflitos, encontrando soluções flexíveis, além de poder

atender as organizações com a multiplicidade de ações.

As relações públicas têm como instrumento mais importante a comunicação,

ou seja, vem a ser o meio que estabelece a interação humana e por isso o

profissional se caracteriza como um gestor, pois é ele quem passa as informações

necessárias, independentemente dos objetivos a serem atingidos, formula e analisa

o ambiente, desenvolve, executa e avalia as ações a serem desenvolvidas em um

determinado processo.

4.5.1 Os meios de comunicação em Relações Públicas

Kunsch, entre outros autores já citados neste estudo, afirma que “o sistema

comunicacional é fundamental para o processamento das funções

administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo”

(KUNSCH, 2003, p. 69).

As organizações processam suas informações por meio da comunicação

interna e da comunicação externa, dos chamados canais internos e externos.

Segundo Kunsch, “as organizações, para viabilizarem a comunicação com os mais

diferentes públicos, se valem de meios ou veículos orais, escritos, pictográficos,

escrito-pictográficos, símbolos, audiovisuais e telemáticos” (idem, p. 87).

Esses meios ou veículos são subdivididos, para melhor entendê-los, conforme

a autora, dessa forma:

86

a) Meios orais: podem ser divididos em diretos ou indiretos. Os diretos são:

conversa, diálogo, entrevistas, reuniões, palestras, encontros com o

presidente face a face; os indiretos: telefone, intercomunicadores

automáticos, rádios, alto-falantes, etc.;

b) Meios escritos: dizem respeito a todo o material informativo impresso, a

saber: instruções e ordens, cartas, circulares, quadro de avisos, volantes,

panfletos, boletins, manuais, relatórios, jornais e revistas;

c) Meios pictográficos: são representados por mapas, diagramas, pinturas,

fotografias, desenhos, ideografias, entre outros.

d) Meios escrito-pictográficos: se valem da palavra escrita e da ilustração.

São os cartazes, gráficos, diplomas e filmes com legenda;

e) Meios simbólicos: são insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes, sinos

e outros sinais que se classificam tanto como visuais quanto auditivos.

f) Meios audiovisuais: são constituídos principalmente por vídeos

institucionais, de treinamentos e outros, telejornais, televisão corporativa,

clipes eletrônicos, documentários, filmes, etc.;

g) Meios telemáticos: são meios de comunicação que foram surgindo devido

ao avanço das novas tecnologias da comunicação, de forma que foram se

incorporando nas organizações modernas. Neste tipo de comunicação, a

informação é trabalhada e passada com o uso combinado da informática e

dos meios de telecomunicação. Podemos citar como exemplos a própria

intranet, o correio eletrônico, os terminais de computador, os telões, os

telefones celulares, etc. São meios interativos e virtuais (KUNSCH, 2003,

p. 87).

Encontramos múltiplas formas de comunicação e conceitos relativos aos

instrumentos e meios que levam os profissionais desta área a comunicarem aos

públicos de seus interesses, mensagens específicas, direcionando suas ações e

estratégias, entre elas, a comunicação organizacional, integrada, organizacional

integrada, administrativa, interna, mercadológica e institucional, abordadas por

Kunsch (2003).

Além disso, como mediadores da comunicação, os profissionais de relações

públicas terão de se valer de dois tipos básicos de comunicação, no contexto

organizacional: a comunicação dirigida e a massiva. No caso da comunicação

87

dirigida, refere-se à comunicação direta e segmentada com os públicos específicos a

serem atingidos. Como diz Kunsch, “paralelamente ao avanço tecnológico dos meios

de comunicação massiva, existe uma busca de meios alternativos de comunicação

direta, cuja seleção é feita pelo próprio homem, que avalia e escolhe o que mais lhe

interessa” (idem, p. 186).

Para este tipo de comunicação, podemos destacar os veículos orais; os

escritos, que são os impressos e os eletrônicos; os aproximativos (ações de

responsabilidade social, eventos, programas de visitas, lançamento de produtos,

etc.); e os auxiliares, representando os recursos visuais, auditivos e audiovisuais

(CESCA, in, KUNSCH, 2009).

Quanto aos veículos de massa, estes são usados quando o objetivo é atingir

um grande número de pessoas. São exemplos desta categoria de comunicação: o

rádio, a televisão, os jornais, as revistas, a internet e mídias segmentadas ou

alternativas contemporâneas (KUNSCH, 2003).

Em se tratando de meios de comunicação, temos uma contribuição importante

de Gaudêncio Torquato ao uso destes meios de forma específica para cada

situação, que vale muito ressaltar:

São visíveis e apreciáveis as diferenças técnicas entre os canais de comunicação. Uns são tempestivos (como os e-mails via internet), rápidos (como os boletins noticiosos), simultâneos (como as conversas pessoais ou telefônicas); outros são mais lerdos e complexos (como os canais impressos, os jornais e as revistas). Alguns permitem ampla visibilidade, difusão e sentido de atração (reuniões gerais, eventos, convocações, comunicados oficiais de impacto, etc.); outros são seletivos, destinando-se a receptores específicos e privilegiados (relatórios, técnicos e confidenciais para determinada faixa de público). Quando um gerente escolhe um canal errado para transmitir sua mensagem, seguramente não terá êxito na comunicação. Escolher um quadro de aviso para uma comunicação de impacto é um erro. Ou um relatório técnico. E isso é muito comum nas organizações. A febre tecnológica tem induzido as fontes a preferir canais ágeis, que propiciam rapidez e simultaneidade às comunicações.No entanto, esses canais tecnológicos (a própria internet) nem sempre conseguem ser eficazes porque se deixa de lado, frequentemente, a cultura do receptor, que não está ainda muito acostumado às novas tecnologias. Será que os receptores aos quais se destina determinada mensagem têm acesso aos canais selecionados? Os canais, por sua vez, possuem características técnicas próprias, algumas específicas, como tamanho, formato, massa, volume, qualidade de recepção, localização, distribuição, facilidade de acesso, etc. A fonte precisa ter razoável noção sobre as características técnicas dos canais (2002, apud, CESCA, in KUNSCH, 2009, p. 362).

A partir do posicionamento de Torquato e os demais autores mencionados,

torna-se de fato evidente que, para um plano de comunicação ser eficiente, não

88

bastam as melhores estratégias e a identificação pertinente do público a ser atingido,

mas também a escolha dos instrumentos e meios adequados para a disseminação

das informações com os públicos de forma efetiva e com qualidade.

A comunicação eficiente quer seja oral, escrita, de forma dirigida ou de

massa, requer identificação e avaliação por parte de quem a executa, a fim de usá-la

como um poderoso instrumento de resultados positivos a serviço das pessoas e/ou

das organizações.

4.6 PERFIL DOS RELAÇÕES PÚBLICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Conforme vimos, a comunicação é o elemento mediador, pois é a partir das

interações com as pessoas que as organizações se constroem. São as pessoas

responsáveis por todos os processos, os erros e os acertos e também pelo sucesso

e pela imagem que as organizações refletem. Por isso Marchiori recomenda que o

primeiro olhar do gestor de comunicação deve ser direcionado ao público interno,

pois:

O sucesso de uma empresa está primeiramente em sua instância interna, nas habilidades de comunicação de que ela dispõe, na conversa que ela trava com seu público. Em segundo momento, essas habilidades podem ser projetadas externamente, em razão de a empresa estar preparada e estruturada para a manutenção desses relacionamentos (MARCHIORI, 2008, p. 227).

Nesse sentido, reforça-se a importância dos profissionais de relações

públicas, pois são estes que dirigem a atenção para atuar estrategicamente nos

ambientes organizacionais. São eles que estimulam e desenvolvem determinados

grupos e pessoas, pois o processo de comunicação, na sua amplitude, é carregado

de emoções, visões, conhecimentos, entendimentos, levantamentos de situações,

criação de vínculos em diferentes pessoas ou públicos e este profissional entra em

ação para que essas interações sejam verdadeiras e positivas (MARCHIORI, 2008).

Dessa forma, segundo esta autora, o profissional de relações públicas assume

diversas frentes nas organizações, entre elas:

a) Auxiliar no estabelecimento e manutenção das linhas mútuas de

comunicação, entendimento, aceitação e cooperação entre seus públicos;

b) Envolver a administração na resolução dos problemas;

89

c) Auxiliar a administração a manter a opinião pública informada e receptiva,

além de caminhar ao encontro das mudanças, como forma de antecipação

às tendências;

d) Utilizar a pesquisa na definição da comunicação ética como sua principal

ferramenta de trabalho (idem).

Para prosseguir no caminho do desenvolvimento, segundo Marchiori, as

organizações necessitam de profissionais que pensem estrategicamente, não

ficando restritos às categorias estabelecidas, e que olhem para as situações das

organizações, além de praticarem a comunicação voltada para a intuição, a

criatividade e o bem-estar de seus públicos, ou seja, o relações públicas deve ser

um gestor pró-ativo. Dessa forma, [...] “olhar para o interior, mapear os públicos e

ponderar sobre os comportamentos organizacionais é atitude imprescindível na

prática da comunicação, aquela que desenvolve, estimula e gera atitude na e para a

organização” (idem, p. 164).

Garcia enfatiza alguns traços considerados importantes em um bom

profissional para que ele consiga desempenhar a atividade de relações públicas.

Entre os traços citados pelo autor, elencamos os seguintes:

a) Raciocínio como objetividade e capacidade crítica aguda;

b) Senso comum;

c) Imaginação e capacidade de apreciar o ponto de vista do outro;

d) Mente esperta e curiosa;

e) Flexibilidade;

f) Capacidade de reconhecimento e consideração;

g) Conhecimento especializado dos métodos de comunicação;

h) Capacidade de organização;

i) Capacidade de liderança (GARCIA, 1999).

Somando-se a isso, temos o parecer de Kunsch no que diz respeito ao

conjunto de habilidades que deve ter os profissionais de relações públicas, para o

cumprimento de sua missão e realização plena de suas funções:

[...] domínio da língua portuguesa; conhecimento de pelo menos um idioma estrangeiro; cultura geral e humanística; conhecimentos de administração, marketing, publicidade e jornalismo; visão estratégica de negócios; saber planejar-se; capacidade administrativa e de articulação política; equilíbrio emocional (KUNSCH, 2003, p. 128).

90

A visão de Kunsch é semelhante à de Marchiori, quando a autora diz que os

novos tempos exigem dos profissionais de relações públicas uma postura

estratégica. O mercado conclama por pessoas com visão de mundo e de negócios,

demonstrando a relevância da comunicação e a necessidade de sua administração.

Segundo Kunsch, a respeito das funções de relações públicas, estes profissionais

podem e devem exercer as seguintes atividades:

Assessorar a direção da empresa, avaliando seus objetivos globais e fazendo recomendações sobre como a área pode contribuir para esses objetivos; Contribuir para análise dos planos de negócios da empresa, identificando programas para minimizar situações indesejadas e capitalizando situações positivas; Criar e fornecer à direção da empresa instrumentos de comunicação que mantenham os públicos informados de suas ações e seus pontos de vista; Antecipar, do ponto de vista de comunicação, situações que possam vir a causar impacto sobre os negócios da empresa; Desenvolver sua atividade de forma planejada e sempre integrada às áreas da empresa. Ou seja, quando sugerir algum projeto e estiver executando uma ação, lembrar-se de que as relações públicas são um meio para alcançar objetivos claros e bem definidos e não um fim em si mesmo (KUNSCH, 1997, p. 121-122).

Ainda, em se tratando das atividades realizadas por estes profissionais, a

autora acrescenta outras aptidões que também são relevantes e fazem parte da

realidade organizacional.

No dia-a-dia, o profissional de relações públicas realiza, em síntese, as seguintes atividades: serviço de consultoria de alto nível; planejamento, organização e execução de eventos; relações com a mídia/assessoria de imprensa; coordenação de publicações institucionais – jornais, revistas, livros especiais, relatórios, boletins etc.; pesquisa de opinião pública; pesquisa institucional; auditoria de opinião; auditoria de imagem; auditoria de comunicação organizacional; organização e acompanhamento de visitas programadas; edição e distribuição de publicações institucionais; realização de projetos culturais; programas especiais para o público interno; projetos e ações sociais - balanço social; relatórios de responsabilidade social; serviço de atendimento ao consumidor; atividades em apoio a marketing; propaganda institucional; organização de mailing e relações de públicos estratégicos; marketing cultural; marketing social (KUNSCH, 2003, p. 128).

Em síntese, os profissionais de relações públicas são elementos mediadores

que, ao se apropriarem das técnicas de comunicação voltadas às necessidades da

organização, atuam visando atingir a opinião pública, legitimando as práticas

organizacionais, adotando preferencialmente uma política de comunicação aberta e

estabelecendo canais mútuos, permitindo assim, a realização dos objetivos. Esses

visam, ainda, ao estabelecimento de vínculos de credibilidade com a sociedade onde

estão atuando.

91

4.7 PÚBLICOS DE RELAÇÕES PÚBLICAS

Para o pleno desenvolvimento de suas atividades, os profissionais de

relações públicas, como todo comunicador, visam atingir seu público específico,

porém, a peculiaridade está em como identificá-lo.

França, a partir do pensamento de Dennis Wilcox, afirma que o conhecimento

das características do público, das suas crenças, suas experiências, seus valores,

suas atitudes e preocupações, além do estilo de vida, são partes essenciais da

persuasão, a fim de concretizar ações eficazes. Esse conhecimento, que é a

identificação do público-alvo, possibilita aos profissionais de comunicação

particularizar as suas mensagens, responderem a uma necessidade percebida e

oferecerem uma argumentação de ação lógica, possibilitando um trabalho que

corresponda às propostas estabelecidas, uma vez que a base de suas atividades

está na qualidade de seus relacionamentos (2001, apud, FRANÇA, 2008).

O estudo acerca dos públicos traz muitas definições, mas podemos definir a

sua origem a partir de Rodrigues, quando diz que público é uma:

Categoria moderna, criada no século XVIII, que, na origem, era construída por pessoas esclarecidas com vista ao livre debate político, literário ou científico. Tratava-se de uma categoria política empenhada no esclarecimento e na emancipação do homem moderno em relação ao obscurantismo e ao domínio do poder autoritário e coercitivo do Antigo Regime (2000, apud, FRANÇA, 2008, p. 5).

Para Andrade, na técnica de relações públicas, o público é um fator

primordial, é a “matéria prima” 6. Entretanto, o termo “público” 7 não é associado

como sendo o conjunto de pessoas de toda uma comunidade, mas está ligado

àquele setor que mais interessa para o envio das suas mensagens. Além disso, o

diálogo é um elemento que contribui para a formação dos públicos. Sendo assim,

A missão principal das Relações Públicas é a formação de públicos e, consequentemente, criação de uma opinião pública real ou não, unicamente, de um sentimento público. O público nasce do levantamento de uma controvérsia pública e da oportunidade do debate amplo sobre ela, com abundância de informações e considerações racionais (ANDRADE, 2003, p. 202).

Os públicos são diferentes e devem ser tratados por processos diferentes.

6 Grifo do autor

7 Idem.

92

Esta afirmação é passível de entendimento, pois durante esta pesquisa, foi possível

identificarmos que as pessoas possuem seus próprios estilos e crenças, antes de

estarem associados a um determinado grupo. Por essa razão é que os profissionais

de relações públicas devem dirigir-se aos públicos de interesse, a partir de ações e

veiculação de informações específicas, voltadas para o público específico de seu

interesse, a fim de buscar resultados mais rápidos e eficientes. Para Grunig, “público

geral é impossibilidade lógica. Públicos são sempre específicos; têm sempre um

problema em comum. Portanto, não podem ser gerais” (1984, apud, FRANÇA, 2008,

p. 24).

Lakatos, na busca de um conceito sociológico, descreve os elementos que

compõem o conceito de público e a maneira como estes contribuem para um melhor

entendimento. Dessa forma,

Público é o conjunto de indivíduos em que:

a) é praticamente igual o número de pessoas que expressam e recebem

opiniões;

b) a organização da comunicação pública permite uma resposta imediata e

efetiva a uma opinião publicamente expressa;

c) a opinião, formada através dessa discussão, encontra possibilidades de se

transformar em ação efetiva, mesmo contra o sistema de autoridade, mais

ou menos vigente, se necessário;

d) as instituições de autoridade não têm penetração: o público é, portanto,

mais ou menos autônomo em suas ações (LAKATOS, 1985, apud,

FRANÇA, 2008, p. 17).

Na opinião de Fortes, a classificação dos públicos é essencial para os

profissionais de relações públicas, pois os programas e ações a serem implantados,

devem ser adaptados às características que distinguem cada um destes públicos.

Dessa maneira, o autor adota a classificação dos públicos em:

a) Público interno: administração superior, empregados, familiares e

dependentes, funcionários terceirizados;

b) Público misto: investidores, fornecedores, intermediários e cooperados;

c) Público externo: comunidade, grupos organizados, imprensa em geral,

governo, sindicatos e entidades representativas, escolas, celebridades,

93

concorrentes e competidores, consumidores, países e grupos

governamentais (FORTES, 2003).

Para a definição de público interno, França diz que é aquele que [...]

“apresenta claras ligações socioeconômicas e jurídicas com a empresa onde

trabalha, vivenciando suas rotinas e ocupando espaço físico da instituição”

(FRANÇA, in KUNSCH, 2009, p. 218).

Em relação ao público misto, ainda na visão de Fortes, significa “um

agrupamento oriundo do grupo – clientela, perfeitamente identificável que tem, ao

mesmo tempo, feições de público interno e de público externo” (FORTES, 2003, p.

74).

Por fim, o público externo na concepção deste mesmo autor, é um

“aglomerado perfeitamente identificável que tem expectativas em uma instituição,

com a qual é estabelecida uma rede de relacionamentos dependente dos interesses

mais ou menos prementes” (idem, p. 77).

Outra modalidade de público que está em evidência são os stakekolders8,

que, segundo França, [...] “trata-se de um conceito de uso recente para descrever as

relações das organizações com seus públicos e que aos poucos passou a ser

utilizado também no Brasil” (FRANÇA, 2008, p. 32). Conforme Carroll, stakeholders

é definido como um:

Termo idiomático inglês que define todas as pessoas que possuem interesse em relação às empresas, ou organizações: shareholders [acionistas], o governo, os consumidores e os grupos ativistas de consumidores, funcionários, as comunidades representativas e a mídia (1998, apud, FRANÇA, 2008, p. 32).

França diz que essa categoria é usada para os grupos de pessoas que são

afetadas diretamente pelas decisões de uma organização ou vice-versa. Para o

autor, o limitado conhecimento do termo stakeholders faz com que este seja

confundido como qualquer tipo de público. Estes não estão incluídos nos tipos de

públicos citados acima, os internos, externos ou mistos, mas caracterizam-se como

as pessoas ou grupos que “estão conectados a uma organização porque eles e a

8 Stake, em inglês significa interesse ou participação em negócio, ou ainda significa financiar

(empreendimento), prestar auxílio financeiro. Hold é o ato de segurar, domínio, poder, autoridade. Holder: proprietário, dono, portador, pegador. (Webster’s dicionário inglês – português, Antônio Houaiss, Record, Rio de Janeiro, 1982, apud, FRANÇA, 2008, p. 33).

94

organização mantêm um encadeamento lógico de um em relação a outro”, conforme

Hunt e Grunig (1998, apud, FRANÇA, 2008, p. 34). Fortes, neste sentido, diz que:

Os stakeholders abrangem: empregados, empregados em potencial e ex- empregados, sindicatos, fornecedores, intermediários, poderes públicos, comunidade, ONGs, fábricas, escritórios e varejo da vizinhança, líderes comunitários, ecologistas e grupos de interesse ambiental, mídia de negócios, associações industriais, comerciais e profissionais, instituições educacionais, parceiros e concorrentes dos produtos e serviços da companhia (FORTES, 2003, p. 82-83).

De acordo com estes autores, a partir do profundo conhecimento dos

públicos, se torna mais fácil estabelecer diretrizes, políticas e estratégias de

relacionamento, além de elaborar programas eficazes de comunicação que

proporcionem suporte para os negócios das organizações, aumento da credibilidade

e reputação com a sociedade na qual está ligada.

No decorrer deste capítulo, identificamos muitos fatores que interferem na

realidade organizacional. O pleno conhecimento de todos os processos, as

informações e as características dos meios e a identificação dos públicos certos

exigem da empresa o comprometimento em estar sempre disposta a aprender,

buscando continuamente relacionamentos que venham a somar e fazer a diferença,

perante este cenário de competitividade. Tais fatores também nos mostram que não

é possível agir de forma isolada. Cada qual deve atuar de forma a preservar suas

tarefas específicas e suas limitações.

Os profissionais de relações públicas também possuem responsabilidade e

atribuições específicas, pois foi possível detectar que eles precisam atuar em

conjunto com todas as áreas, auxiliando as lideranças e todos os envolvidos, e

desenvolvendo uma comunicação aberta, que venha beneficiar as pessoas e as

organizações em todos os sentidos. Por suas características como maleabilidade,

capacidade de negociação, além de um forte senso estratégico, se percebeu que

eles são imprescindíveis ao sucesso organizacional. “O relações públicas torna-se

imprescindível nesse novo ambiente, pois desempenha o papel de intermediador

entre a empresa e os seus públicos” (SILVA, in KUNSCH, 2009, p. 371).

Os profissionais de Relações Públicas, nesse sentido, ao conciliarem os

interesses das organizações com os seus públicos, considerando as constantes

mudanças de comportamento e de opiniões, necessitam adequar-se às novas

tecnologias e às tendências impostas pelo mercado cada vez mais exigente, a fim de

acompanhar e inovar, construir e proteger. Eles precisam criar canais estratégicos

95

que atendam a esta demanda, fazendo com que a imagem das relações públicas

seja sempre mais destacada e sólida no cenário organizacional.

Ao se concluir este capítulo, podemos afirmar que foi possível obter

conhecimentos e argumentos para iniciar o capítulo seguinte, em que trataremos da

metodologia que foi utilizada para elaboração do trabalho e as técnicas adotadas

para a coleta de informações do campo empírico. Além disso, a partir dos autores

trabalhados, no referencial teórico, apresentaremos neste próximo capítulo a

metodologia desta pesquisa monográfica e suas etapas.

A metodologia será desenvolvida a partir de vários enfoques, tais como: o

método adotado para a pesquisa bibliográfica e empírica, as técnicas e os

instrumentos utilizados para a elaboração do estudo de campo. Serão mostrados o

universo pesquisado como também a apresentação das empresas que foram

escolhidas para esta pesquisa e os critérios adotados para esta escolha. Por fim, ao

final deste próximo capítulo, obteremos as análises e os resultados.

70

O MÉTODO, A PESQUISA E OS RESULTADOS

A atuação de um líder, nas equipes de trabalho, está intercalada com as

situações do cotidiano, com as experiências e as relações com as pessoas,

pois o exercício de liderar é desenvolvido a partir de maneiras próprias de

cada um, não havendo um padrão universal de características.

(MCGREGOR 1999).

96

5 O MÉTODO, A PESQUISA E OS RESULTADOS

Este capítulo será destinado à apresentação do método que embasou a

presente pesquisa, bem como se descrevem as formas de coleta e análise de

dados. Serão também apresentados e analisados os resultados das duas fases do

estudo.

5.1 MÉTODO ADOTADO

Para a elaboração desta pesquisa científica, usou-se a pesquisa bibliográfica

com consultas em obras impressas, disponíveis em bibliotecas e em bancos de

dados eletrônicos. Para Gil, “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de

material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos” (GIL,

2007, p. 65). Neste tipo de pesquisa, conforme o argumento do autor, utilizam-se

fundamentalmente as contribuições dos diversos autores referentes ao assunto

específico que está sendo pesquisado. Ainda para este autor:

A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla que aquela que poderia pesquisar diretamente. Esta vantagem se torna particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço (GIL, 2007, p. 65).

Outra definição ampla no que se refere à pesquisa bibliográfica vem de

Stumpf, quando diz que:

[...] é um conjunto de procedimentos que visa identificar informações bibliográficas, selecionar os documentos pertinentes ao tema estudado e proceder à respectiva anotação ou fichamento das referências e dos dados dos documentos para que sejam posteriormente utilizados na redação de um trabalho acadêmico. Por vezes, trata-se da única técnica utilizada na elaboração de um trabalho acadêmico, como na apresentação de um trabalho no final de uma disciplina, mas pode também ser a etapa fundamental e primeira de uma pesquisa que utiliza dados empíricos, quando seu produto recebe a denominação de Referencial Teórico, revisão da Literatura ou similar (STUMPF, in DUARTE e BARROS, 2009, p. 50).

Através da revisão bibliográfica, notou-se que o arcabouço teórico é composto

por “um conjunto de procedimentos para identificar, selecionar, localizar e obter

documentos de interesse para a realização de trabalhos acadêmicos e de pesquisa,

97

bem como técnicas de leitura e transcrição de dados que permitem recuperá-los

quando necessário” (idem, p. 54). Conforme esta autora, a pesquisa bibliográfica

pode dividir-se em etapas, para alcançar o objetivo esperado tais como:

a) Identificação do tema e assuntos;

b) Seleção das fontes: bibliografias especializadas, índices com resumo,

portais, resumos de teses e dissertações, catálogos de bibliotecas,

catálogos de editoras etc;

c) Localização e obtenção do material;

d) Leitura e transcrição dos dados (idem).

Como complemento para a realização desta pesquisa, além da pesquisa

bibliográfica, foi-se em busca de artigos disponíveis em meios eletrônicos e sites,

que são, no atual momento, uma forma prática e acessível a todo o momento para

pesquisas. Independente das fontes científicas pesquisadas, Gil recomenda que o

investigador tenha critérios ao selecionar as fontes, pois:

[...] Qualquer que seja a pesquisa, a necessidade de se consultar material publicado é imperativa. Primeiramente, há a necessidade de se consultar material adequado à definição do sistema conceitual da pesquisa e à sua fundamentação teórica. Também se torna necessária a consulta ao material já publicado, tendo em vista identificar o estágio em que se encontram os conhecimentos acerca do tema que está sendo investigado (2007, p. 75).

A biblioteca é fonte de consulta para praticamente ser usada em todos os

estágios da pesquisa acadêmica, tornando-se um meio necessário para a realização

deste tipo de trabalho científico.

5.2 TÉCNICAS UTILIZADAS

O método escolhido para a pesquisa, conforme já mencionado, foi o

qualitativo, com o estudo baseado em obras e fontes eletrônicas, além de

entrevistas feitas por meio de um questionário, que foi composto por seis questões,

sendo uma fechada, com três opções de resposta e cinco abertas, permitindo aos

entrevistados responderem às perguntas, expressando suas opiniões livremente.

Este método forneceu possibilidades de aprofundar o conhecimento em relação ao

tema, devido às características das organizações escolhidas para serem objetos

98

pesquisados, enquanto trabalho empírico.

Quanto às técnicas utilizadas durante a pesquisa bibliográfica, buscou-se

identificar autores que pudessem fornecer contribuições sobre o enfoque da cultura

organizacional e principalmente da liderança, no contexto das equipes de trabalho,

como Schein (2009), Dubrin (2003), Chiavenato (1992, 2002, 2003, 2006), Gomez

(2008) entre muitos outros. Por outro lado, o tema comunicação constitui-se como o

alicerce para entender a dinâmica dos relacionamentos e imprescindível para o

desenvolvimento de uma liderança eficaz, o que é muito evidenciado por Marchiori

(2008), Krausz (1991), entre outros.

Na pesquisa empírica, buscou-se a comprovação dos dados apresentados

com base nos autores sobre o que se refere à influência da cultura organizacional na

formação dos líderes de equipes.

5.3 INSTRUMENTO

Para a efetivação da pesquisa e coleta dos dados, optou-se pelo questionário

com perguntas abertas, aplicado para os líderes e os consultores de vendas, caixas

e vendedores, todos em contato direto com os clientes, de forma que as questões

por este meio fossem respondidas no momento em que julgassem mais

convenientes. Este questionário permitiu a obtenção das respostas em tempo hábil.

Podemos definir o questionário, segundo Gil,

Como a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc. (GIL, 2007, p. 128).

Outra definição vem de Saltalamacchia, de forma que este autor se refere a

este meio de coleta de dados da seguinte forma: “Trata-se de uma seleção de

perguntas que podem ser abertas ou fechadas, com o propósito de verificar a vida e

as relações do indivíduo pesquisado, em diversos momentos de sua existência”

(1992, apud, GOBBI, in BARROS e DUARTE, 2009, p. 93).

Para a construção do questionário a ser usado na pesquisa, foram

necessários algumas considerações e cuidados que, segundo Gil, requer do

investigador o conhecimento das teorias que são utilizadas na construção dos

objetivos, pois:

99

[...] construir um questionário consiste basicamente em traduzir os objetivos da pesquisa em questões específicas. As respostas a essas questões é que irão proporcionar os dados requeridos para testar as hipóteses ou esclarecer o problema da pesquisa. As questões constituem, pois, o elemento fundamental do questionário (GIL, 2007, p. 129).

Alguns fatores são determinantes neste processo, a fim de se obter resultados

mais concretos, tais como o tipo de questões a serem enviadas aos respondentes,

que podem ser abertas e a pessoa responde à pergunta sem qualquer restrição no

espaço em branco, abaixo da questão; fechadas, apresentando como opção de

respostas aos entrevistados um conjunto de alternativas para que seja escolhido o

melhor ponto de vista (GIL, 2007).

Foram realizadas entrevistas individuais com o intuito de avaliar a percepção

dos interlocutores das organizações em análise. Optou-se por esta técnica porque

ela busca coletar respostas a partir de experiências subjetivas das fontes

selecionadas, por deter informações que se deseja conhecer (DUARTE, 2006).

Tendo como base o roteiro preestabelecido, as entrevistas foram realizadas

por meio de questionário (modelo mostrado a seguir) o qual mostra os

desdobramentos de certos pontos argumentativos.

Dentro desta perspectiva, foram realizadas dezesseis entrevistas individuais

semiabertas com líderes e liderados das organizações escolhidas.

O instrumento de coleta de dados foi entregue em mãos pela pesquisadora,

aos entrevistados nas dependências de cada organização. No prazo de uma

semana, todos os entrevistados responderam à pesquisa e o mesmo também foi

recolhido pessoalmente, no local de trabalho.

1 O que mais contribui para a atuação do líder na administração da equipe de trabalho:

(numere considerando o número 1 o item mais importante e o 3 o menos importante)

( ) a cultura da organização;

( ) a cultura que se cria a partir do estilo do líder;

( ) a busca de uma forma de gerenciar que tenha a participação do grupo.

2 Que características você considera importantes em um líder, para a formação de uma

equipe voltada para os resultados?

3 Sabemos que cada pessoa que integra uma equipe de trabalho possui visões, opiniões e

diferentes maneiras de comportamento. Quais os meios, as formas ou as ferramentas de

100

comunicação que contribuem, em sua opinião, para que o líder desenvolva um bom trabalho e integre

a sua equipe?

4 Que recursos um líder deve usar para que o ambiente de trabalho possua um bom clima,

que fortaleça a criatividade nas pessoas e haja um ambiente de trabalho harmonioso?

5 Você já atuou em outras equipes de trabalho? Se a resposta for sim, o que mudou de local

para o outro em termos de condução de equipes com vistas a atingir os objetivos propostos pela

empresa?

6 A partir de sua experiência, o que é fundamental para o bom relacionamento entre as

pessoas que compõem um grupo de trabalho? Cite alguns pontos relevantes.

5.4 UNIVERSO PESQUISADO

Os entrevistados foram divididos em dois grupos. O primeiro foi composto

pelos líderes das três organizações escolhidas. O segundo foram os liderados

dessas mesmas organizações. A escolha pelos entrevistados foi aleatória,

abrangendo colaboradores que atuam no atendimento ao público externo.

Salientamos que todos os entrevistados são membros de três organizações,

instaladas em Farroupilha – RS, sendo elas: Lojas Colombo; empresa de porte

grande do segmento comércio; Lojas Benoit, de porte médio e do mesmo segmento

que a primeira empresa, e as Lojas CR Diementz, de porte pequeno.

O perfil das organizações está representado no quadro mostrado a seguir:

Organizações

selecionadas

Número de

lojas

Área de atuação

Lojas Colombo 357 Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Minas

Gerais e São Paulo

Lojas Benoit 161 Rio Grande do Sul e Santa Catarina

Lojas CR Diementz 59 Rio Grande do Sul

Quadro 4 - Perfil das organizações Fonte: Elaborado pela autora

101

5.5 ORGANIZAÇÕES SELECIONADAS

A escolha por estas três organizações do segmento comércio de

eletrodomésticos se deu pelo fato de serem as organizações com mais tempo de

atuação na cidade de Farroupilha e adaptadas à cultura local.

Em relação aos entrevistados das organizações escolhidas, optou-se por um

líder e três liderados das equipes pertencentes a Lojas Benoit e CR Diementz. Estas

duas organizações possuem 14 e 10 funcionários, respectivamente. Já das Lojas

Colombo, o número de funcionários desta é 28, dessa forma, se justifica assim a

escolha por oito entrevistados desta organização (considera-se aqui, equipe, como

um grupo de cada organização), compondo um total de 16 participantes para a

realização desta pesquisa. A seguir, será apresentado o perfil dos entrevistados:

5.5.1 Idade dos respondentes

Gráfico 1 - Idade dos entrevistados

A idade dos entrevistados foi de 19 a 50 anos. No gráfico acima, é possível

identificar que grande parte das pessoas participantes da pesquisa, possui idade

entre dezoito e vinte e cinco anos.

Assim, podemos notar que há diferenças de idade consideráveis entre as

pessoas que colaboraram com a pesquisa .Quanto ao tempo de empresa, segue

indicação no gráfico seguinte.

102

5.5.2 Tempo de empresa dos respondentes

Gráfico 2 - Tempo de empresa dos entrevistados

Analisando os gráficos que mostram o tempo que os entrevistados estão nas

empresas e a idades dos mesmos, podemos dizer que a maioria dos entrevistados

possui entre zero e cinco anos de empresa, valendo ressaltar que todos são

moradores do município de Farroupilha - RS.

A seguir, será descrito o perfil das três organizações selecionadas como

objeto deste estudo. A cidade escolhida para o estudo foi Farroupilha e estas

organizações foram pioneiras a se instalarem nesta cidade, por ordem de data dos

alvarás, fornecidos pelo Setor de Impostos sobre Serviços - ISS, da Secretaria de

Finanças da Prefeitura Municipal de Farroupilha - RS (anexo 1).

5.5.3 Lojas Colombo

A rede de Lojas Colombo iniciou sua trajetória em 30 de novembro de 1959,

na cidade de Farroupilha. Fundada pelos primos Adelino Raymundo Colombo e

Dionysio Baltahsar Maggioni. Já em 1960, os negócios expandiram-se com a

inauguração da primeira emissora de televisão no Rio Grande do Sul. A venda de

televisores foi um fator determinante no crescimento inicial da empresa, que soube

atender os sonhos dos consumidores da época com a criação de um consórcio para

comercializar esses produtos.

Esta rede chega a 1992 com 167 lojas e 16 franquias nos estados do Rio

103

Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. A instalação das primeiras unidades no

interior do estado de São Paulo, em 1999, sinaliza o começo do processo de

nacionalização da rede. O ano de 2003 é também histórico, pois a bandeira

Colombo chega aos estados de São Paulo e Minas Gerais. Em 2009, a Lojas

Colombo completou 50 anos, e atualmente a empresa conta com 357 lojas, três

centros de distribuição e mais de seis mil colaboradores nos estados do Rio Grande

do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Minas Gerais.

A visão da empresa é construir um novo ciclo de 50 anos, e sua missão é

viabilizar a realização de sonhos e bem-estar, construindo relacionamentos

duradouros, oferecendo bens e serviços de forma sustentável e, além disso,

sustenta valores e princípios tais como:

a) Foco no resultado;

b) Foco no cliente e excelência no atendimento;

c) Qualidade nos processos;

d) Capacitação e aprendizado contínuo;

e) Profissionalismo e ética nas relações;

f) Respeito, coerência e espírito de equipe;

g) Confiança e credibilidade;

h) Assertividade e pró-atividade. (Disponível em:

http://www.colombo.com.br/a-empresa/0. Acesso em 2 jun. 2011).

5.5.4 Lojas Benoit

A rede de lojas Benoit iniciou suas atividades no dia 1º de janeiro de 1971,

quando o empresário Antenor Valmor Benoit inaugurou a primeira unidade da

empresa, que até então era chamada de Comercial de Máquinas Benoit, na

localidade de Barra da Forqueta, em Arroio de Meio. Nessa época, a empresa

contava com apenas um funcionário e atuava na venda de máquinas agrícolas,

atendendo uma clientela bem restrita de moradores da região.

Quatro anos depois, a loja cresceu e foi necessária uma maior estrutura

física. Dessa forma, se mudou para Lajeado do Sul e, no final de 1974, a primeira

unidade das Lojas Benoit foi inaugurada, localizada até hoje na Av. Senador Alberto

Pasqualini, 736, no centro da cidade. Neste momento, a empresa contava com 10

http://www.colombo.com.br/a-empresa/0

104

funcionários e comercializava apenas máquinas agrícolas.

A empresa apenas começou a investir na venda de eletrodomésticos a partir

de 1981, a fim de aumentar o público-alvo e melhorar também seu mix de produtos.

Com isso, ganhou mais sete lojas Benoit no Estado do Rio Grande do Sul até o ano

de 1985 e, dez anos depois, já havia 43 filiais. Outro momento histórico na

existência da empresa foi a expansão das Lojas Benoit para Santa Catarina e

Paraná, durante 2005 e 2009. Atualmente a rede já possui 161 lojas espalhadas em

toda a região sul do Brasil, com mais de dois mil colaboradores distribuídos entre o

centro administrativo, as lojas e o centro de distribuição. Neste ano de 2011, a

empresa completa 40 anos e orgulha-se por ser referência em seu segmento.

(Disponível em: http://www.benoit.com.br/historia.php. Acesso em 02 Jun. 2011.).

5.5.5 Loja CR Diementz

A rede de lojas CR Diementz é especializada em de eletrodomésticos e atua

no estado do Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Sua matriz/administração

localiza-se no município de Portão e atualmente conta com 59 lojas.

Sua missão é oferecer o melhor atendimento aos clientes e fornecedores,

além de preços compatíveis com os praticados pelas grandes redes de lojas,

produtos de qualidade, planos de pagamento vantajosos e ótimas ofertas. O slogan

da rede é "Lojas da Comunidade", o qual a empresa utiliza em suas peças

publicitárias. O objetivo da CR Diementz é crescer em harmonia com as cidades e

regiões onde está inserida. (Disponível em:

http://www.diementz.com.br/principal/index.asp). Acesso em 02. Jun. 2011.

Além da busca constante por crescimento, aperfeiçoamento e superação, a

empresa se notabiliza pela participação e apoio aos eventos das comunidades onde

atua, seja na área esportiva, social ou assistencial.

5.6 ANÁLISE E APURAÇÃO DOS RESULTADOS

A seguir serão apresentados os resultados obtidos dos entrevistados a partir

das questões enviadas. Primeiramente, será contextualizado o tema de cada

pergunta com base nos autores em estudo nesta pesquisa, seguindo com as

http://www.benoit.com.br/historia.php

http://www.diementz.com.br/principal/index.asp

105

respostas obtidas pelos líderes e as análises destas respostas, e assim igualmente

as respostas dos liderados entrevistados e a apresentação dos resultados. Cabe

ressaltar que os resultados para a questão número “um” serão representados por

meio de gráficos, por se tratar de uma questão com respostas fechadas.

5.6.1 Fatores que interferem na atuação do líder de equipes

Quanto às formas e estilos de liderança, com base no parecer dos autores

estudados, podemos dizer que o líder, no desempenho de suas atividades, contribui

para a superação dos desafios e transforma os desafios em oportunidades a partir

de estratégias e planos de ações desenvolvidas com a participação e colaboração

das equipes de trabalho. Na opinião de Franco, são as lideranças as responsáveis

pelo desenvolvimento da cultura organizacional, pois a cultura da organização é

consequência de como ela é administrada (FRANCO, 2003).

A opinião de Schein se parece com a de Franco, pois este autor afirma que a

cultura está presente em todos os momentos no ambiente organizacional, e é

desenvolvida pelas lideranças. Ainda, no parecer deste autor, a cultura é criada,

inserida e fortalecida dentro da organização, a partir das ações dos líderes. Dessa

forma,

A cultura surge quando as suposições individuais levam às experiências compartilhadas, que solucionam os problemas de sobrevivência e integração interna do grupo. A cultura é criada por experiências compartilhadas, mas é o líder que inicia esse processo ao impor suas crenças, valores e suposições desde o início (SCHEIN, 2009, p. 12).

No parecer de Gomez, a liderança é um processo de aprendizagem contínua,

não havendo muitas regras prontas e, a partir de suas habilidades e circunstâncias,

os líderes criam o seu estilo próprio de administrar (GOMEZ, 2008). As normas e

práticas administrativas adotadas pelas organizações representam apenas

parâmetros para a efetividade das tarefas e a efetividade do trabalho, sendo que

cada um desenvolve uma forma de liderança particular, compatível com as situações

que se encontram.

Na opinião de Krausz, fatores como: “participação, envolvimento, cooperação

e estilos de liderança não se decretam” (1991, p. 103). Para a autora, os estilos e

características particulares dos líderes desenvolvem-se a partir do ambiente e das

variáveis que estão à sua volta, além do aprendizado em grupo.

106

Outro ponto importante no desenvolvimento das lideranças mencionado por

Dubrin é o fato de que os líderes devem aprender com as pessoas e não

simplesmente adotar modelos prontos de administração, impondo regras já

estabelecidas, de forma que todos possam interagir com as propostas na obtenção

de resultados comuns e positivos a todos (DUBRIN, 2003).

A atuação de um líder nas equipes de trabalho, segundo McGregor (1999),

está intercalada com as situações do cotidiano, com as experiências e as relações

com as pessoas, pois o exercício de liderar é desenvolvido a partir de maneiras

próprias de cada um, não havendo um padrão universal de características.

Embora sejam as pessoas que formam ou modelam a cultura organizacional,

como identificamos no capítulo 2, estes autores depositam grande importância aos

líderes, no papel de criar, moldar e modificar padrões culturais da organização. Os

líderes são indivíduos que podem transformar realidades a partir de habilidades

próprias, visão de futuro, mecanismos próprios de solução dos problemas e

iniciativas que são seguidas pelos funcionários ou subordinados.

Nesse sentido, os líderes trabalham com um conjunto de estilos, conforme a

necessidade e a situação exigir. A figura do líder, suas aptidões, os traços de

personalidade, seus valores e atitudes, bem como as formas que conduzem o

comportamento com o grupo são fatores que contribuem para o retorno e os

resultados que uma organização espera de uma equipe.

5.6.1.1 Fatores contributivos na formação do líder: primeira opção escolhida pelos

líderes

Gráfico 3 - Fator escolhido por quatro respondentes

107

O resultado foi unânime entre os líderes entrevistados, sendo que estes

escolheram como opção de número um como a mais importante, ou seja, a maioria

entendeu que a forma de gerenciar um grupo de liderados deve levar em

consideração a participação do grupo. Assim podemos afirmar que a cultura e os

meios impostos pela organização não são fatores determinantes para o exercício da

liderança, pois as pessoas são diferentes, logo as equipes são diferentes.

O parecer dos autores estudados ressaltou que a liderança se torna eficaz

quando compartilhada com as pessoas e os líderes, constatado aqui neste estudo

por meio da pesquisa realizada, adotam meios de liderar, de forma que todos

possam participar, não predominando um estilo próprio de liderança. Isso nos mostra

a semelhança de opiniões dos autores mencionados com o que foi escolhido pelos

entrevistados. As pessoas, quando envolvidas e comprometidas com os objetivos a

serem cumpridos, e o líder fazendo com que todos participem dos processos, fazem

com que seja mais fácil superar os objetivos. Quanto à escolha pela segunda opção

dos quatro líderes participantes da pesquisa, temos os seguintes resultados no

gráfico que segue:

5.6.1.2 Fatores contributivos na formação do líder: segunda opção escolhida pelos

líderes


Neste gráfico, é possível identificar que algumas respostas dos líderes

referendam que a cultura da organização se cria a partir do estilo do líder. Por fim,

no gráfico seguinte, temos a opção menos importante, escolhida pelos líderes:

108

5.6.1.3 Fatores contributivos na formação do líder: terceira opção escolhida pelos

líderes


A maioria dos líderes entrevistados respondeu que a cultura da organização é

o fator que menos influencia na formação do líder. Essas respostas nos fazem

entender que as regras impostas e outros subsídios existentes nas organizações

servem de parâmetros, mas as formas de desenvolver os processos no dia a dia são

estabelecidas pelas pessoas que compõem os ambientes, as equipes ou os grupos.

Quanto aos doze liderados entrevistados, referente a esta questão, obtivemos

os seguintes resultados, considerando primeiramente a mais importante,

representados no gráfico número seis:

5.6.1.4 Fatores contributivos na formação do líder: primeira opção escolhida pelos

liderados

Gráfico 6 - Fator escolhido por doze respondentes

109

Entre os doze liderados que participaram da pesquisa, seis responderam que

a busca por uma forma de gerenciar precisa levar em conta a participação do grupo

em primeiro lugar, outros quatro responderam que a cultura da organização deve ser

um parâmetro para o gerenciamento de equipes e dois dos entrevistados

responderam que a cultura da organização é o que contribui para o estilo do líder em

gerenciar equipes.

A forma de liderança em que a participação de todos os envolvidos nos

processos é permitida se torna fator predominante nesta análise de resultados, onde

temos a mesma opinião entre os líderes e os liderados. A seguir o gráfico número

sete mostra as respostas dos liderados quanto à opção dois.

5.6.1.5 Fatores contributivos na formação do líder: segunda opção escolhida pelos

liderados

5

4

3a busca de gerenciar que tenha a participação do grupo

a cultura da organização

a cultura que se cria a partir do estilo do líder


Nesta questão, como a segunda opção de resposta, cinco dos liderados

responderam que a busca de gerenciar um setor ou uma organização precisa

contemplar a participação do grupo como um todo; quatro responderam que é a

cultura da organização que deve ser seguida no ato de comandar equipes e três

responderam que a cultura que se cria a partir do estilo do líder gerenciar a

organização.

Percebe-se que, como segunda alternativa, as opiniões de dividem, ainda

sobressaindo-se em maior número “a busca de gerenciar que tenha a participação

do grupo”. A partir das análises, parece-nos que no imaginário dos respondentes

110

liderados, a cultura organizacional pode ser recriada a partir de formas de gerenciar

adotadas pelo líder. Como mencionado no capítulo 3, no qual foram contextualizados

os temas que envolvem a liderança, Schein deixa isso claro quando diz que, em

primeiro lugar, a cultura é criada, inserida e fortalecida pela ação dos líderes no

contato com as pessoas. Ainda na opinião deste autor

[...] quando a cultura se torna disfuncional, a liderança é necessária para ajudar o grupo a desaprender algumas de suas suposições culturais e a aprender suposições novas. Às vezes tais transformações requerem o que equivale à conscientização e delibera a destruição de elementos culturais, que, por sua vez, requer habilidades para superar as suposições assumidas como verdadeiras, ver o que é necessário para assegurar a saúde e a sobrevivência do grupo e fazer acontecer as coisas que possibilitam a evolução do grupo em direção a novas suposições culturais (SCHEIN, 2009, p. 387).

Essas observações nos levam a concluir que a liderança, para ser eficaz,

deve primeiramente permitir que todos os envolvidos participem dos processos, mas

o líder exerce um papel fundamental como orientador, conduzindo a equipe para os

resultados a partir de um estilo de liderar que se cria com as situações, não havendo

um estilo pronto de liderança, o que concorda com os dados apresentados no

gráfico. No parecer de Franco, a cultura da organização é consequência de como ela

é administrada, e quem a administra são as lideranças (FRANCO, 2003).

Percebe-se que cada vez mais, o estilo de liderar de forma autoritária, perde

espaço neste contexto marcado por mudanças e o acúmulo de informações no

ambiente das organizações, exige cada vez mais uma postura dinâmica por parte de

todas as pessoas. Desse modo, entende-se que o líder precisa agir com equilíbrio e

ser uma pessoa que tenha a capacidade de identificar as carências do grupo, a fim

de intervir junto a este, prevenindo os imprevistos e identificando constantemente os

pontos de melhoria, pois a figura do líder nos ambientes de trabalho nas

organizações, conforme os autores é um fator de garantia na obtenção dos

resultados .

E por fim, como a opção menos importante indicada pelos respondentes,

ocupando a indicação de número três, foi possível identificar as seguintes respostas,

conforme o próximo gráfico, o de número oito:

111

5.6.1.6 Fatores contributivos na formação do líder: terceira opção escolhida pelos

liderados


Ao se analisar o gráfico de número 5.6.1.6, podemos concluir que todos os

entrevistados concordam com o fato de que a cultura da organização é o fator que

menos determina a atuação do líder, com as equipes de trabalho, de forma que sete

dos doze respondentes optaram pela opção três, respeitando a ordem da questão

como a menos importante. Em seguida, quatro responderam “a cultura que se cria a

partir do estilo do líder” e por último, uma pessoa apenas respondeu que a busca por

uma forma de gerenciar precisa ter a participação do grupo.

Portanto, os líderes e os liderados entrevistados compartilham das mesmas

opiniões em afirmar que cada vez mais a liderança está centrada nas pessoas e em

formas de partilhar a condução das organizações. “Concebida desta forma,

liderança é, acima de tudo, a capacidade de estar acima da própria cultura

organizacional, ser capaz de perceber e refletir sobre modos de fazer as coisas que

sejam diferentes do que as suposições correntes implicam” (SCHEIN, 2009, p. 383).

A liderança no sentido de participação, a qual foi opção escolhida como a

mais importante tanto dos líderes como dos liderados entrevistados para a atuação

dos líderes nas equipes, exige que a comunicação seja considerada um elemento

presente em todos os momentos. Sem comunicação, conforme Marchiori (2008),

não há interação e, sem interação, não há relacionamentos. São as pessoas que,

por meio da comunicação e suas vias, conseguem produzir, mudar e transformar

112

fórmulas e conceitos, de forma que, a partir de suas ações, recriam o que é

necessário para que os objetivos sejam superados.

Percebe-se a partir disso, que os profissionais da área de comunicação, com

base no que foi abordado no capítulo 4, são elementos que podem proporcionar às

organizações o equilíbrio entre os seus interesses e os dos públicos com que estas

se relacionam. Neste contexto, “[...] mais do que nunca, as organizações precisam

planejar estrategicamente sua comunicação, para realizar efetivos relacionamentos”

(KUNSCH, 2003, p. 14).

5.6.2 Características dos líderes

A partir de Pereira e Fonseca, é possível identificar os líderes como

profissionais dinâmicos, que sabem lidar com as mudanças, além de possuir

habilidades para visualizar o futuro (1997).

Robbins, em concordância com Pereira e Fonseca, ao analisar o contexto da

liderança, afirma que “os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento

de uma visão de futuro, depois engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e

inspirando-as a superar os obstáculos” (2002, p. 303).

Dubrin caracteriza os líderes como pessoas e profissionais participativos, que

interagem com as equipes nas quais atua, usufruindo da inspiração, flexibilidade, da

aprendizagem com o grupo de trabalho, e da inovação, auxiliando na interatividade

do grupo de pessoas ao qual estão inseridas (2003).

As características que permeiam o líder, as quais mais tiveram evidência

durante a construção do referencial teórico são: intuição, motivação, inspiração e

criatividade; estas podem despertar admiração e confiança do grupo ao qual

pertencem, além de poder influenciar este grupo em direção dos objetivos

determinados. A partir disso, é possível concluir que o líder deve ser um estrategista

focado no ambiente interno e externo, planejando com flexibilidade e conduzindo

suas equipes às mudanças necessárias.

Entender e ouvir as equipes, identificar as necessidades, dar oportunidades

aos membros e buscar um retorno de liderados são funções de um líder eficaz.

E, com relação ao perfil do líder, os entrevistados expuseram suas ideias

113

dizendo que9:

Firmeza, humildade, exemplar, mostrar caminhos, dedicação; otimista.

(Gerente Lojas Colombo 1);

Saber fazer e ter a equipe sempre ao seu lado, bem informada e

principalmente sabendo aonde tem que chegar. (Gerente Lojas Colombo,

2);

Responsabilidade, vestir a camisa, passar para a equipe o programa da

empresa (Gerente Lojas Benoit);

Bom relacionamento, focado, colega, participativo. (Gerente Lojas CR

Diementz).

A partir do que os respondentes afirmaram, é possível dizer que, em relação

às características dos líderes, existem muitas semelhanças entre o que foi afirmado

pelos autores com as respostas dos entrevistados. As características mais

relevantes dizem respeito a formas de trabalho em conjunto, construídas com o bom

relacionamento.

Conforme o gerente das Lojas Colombo (número dois), o líder deve “ter a

equipe sempre ao seu lado”, demonstrando estar preocupado com o clima no

ambiente de suas lojas, onde possa existir o coleguismo, a participação, a

humildade, entre outras. Quanto às respostas dos liderados, referente às

características dos lideres, obtivemos as seguintes:

Um líder que motive a equipe, mostrando o valor que ela tem e das

consequências positivas que o esforço traz, otimismo e responsabilidade.

(Entrevistado 1, Lojas Colombo);

Acredito que um líder precisa saber escutar, planejar e saber se impor.


Um líder é aquele que consegue fazer com que seu grupo de pessoas

faça o que deve ser feito de maneira como ele faria. (Entrevistado 3, Lojas

Colombo);

Bom caráter, disciplinado, motivador. (Entrevistado 4, Lojas Colombo);

9 Considerando que a norma NBR 14742, de dezembro de 2005, não contempla as citações de

entrevistas feitas, o projeto gráfico de apresentação dos depoimentos é de responsabilidade do autor. Visando destacar as falas dos sujeitos da pesquisa, a técnica utilizada foi a de alinhar as mesmas à direita na área ocupada pelo texto na página, utilizando o recuo de 3 cm na margem esquerda. As orientações seguem a obra de Mary Stela Müller e Julce Mary Cornelsen. Normas e padrões para teses, dissertações e monografias. Londrina: Eduel, 2007.

114

Normalmente, um líder não exibe um estilo de liderança, ou um conjunto

de comportamentos, uniforme para todos os membros do grupo: o líder

deve ter relações diferentes a cada subordinado, esse relacionamento

existente entre o líder e um subordinado tem possibilidade de definir em

qualidade. (Entrevistado 5, Lojas Colombo);

Motivador, bom caráter. (Entrevistado 6, Lojas Colombo);

Conhecer a organização na qual trabalha, manter a equipe unida e

motivada. (Entrevistado 1, Lojas Benoit);

Liderança, administrador de conflitos, perspicaz. (Entrevistado 2, Lojas

Benoit);

Responsabilidade, comprometimento, organização. (Entrevistado 3, Lojas

Benoit).

Motivação, voz de liderança, confiança, comprometimento, interesse.

(Entrevistado 1, Lojas CR Diementz);

Confiança na equipe, motivação, espírito de equipe. (Entrevistado 2, Lojas

CR Diementz);

Organização, que desenvolva trabalhos em grupo, cobrança juntamente

com ajuda. (Entrevistado 3, Lojas Cr Diementz).

Segundo o parecer dos liderados, é possível verificar o quanto os líderes

devem desenvolver uma gestão voltada para as pessoas, a fim de obterem os

resultados de forma consistente.

Estas afirmações se sustentam nos autores Carvalhal e Ferreira (2001),

quando ressaltam a importância de manter uma visão de liderança compartilhada

com as equipes e contribuindo para decisões mais acertadas.

De acordo com Mayo (2003), o comportamento do líder afeta a motivação das

pessoas envolvidas e aqui nesta análise dos resultados, podemos notar que esta é

uma das características mais citadas pelos entrevistados, concordando com a

opinião deste autor. Além disso, a partir das opiniões dos entrevistados, o líder deve

ser comprometido, ter bom caráter, saber ouvir e ter “voz de liderança”, conforme o

entrevistado de número um da CR Diementz.

Isso nos faz entender o conjunto de qualidades necessárias que um indivíduo

precisa ter para ser líder, mencionadas no capítulo 3, para condicionar as equipes na

superação dos resultados, e manter as pessoas que fazem parte dos grupos de

trabalho sempre comprometidas e com a visão voltada para os objetivos propostos.

115

5.6.3 Meios, formas e ferramentas de comunicação dos líderes

Vimos, no decorrer do desenvolvimento do aporte teórico deste estudo, que a

comunicação e a organização caminham lado a lado, baseadas nos relacionamentos

que se formam por meio das pessoas envolvidas em diferentes processos.

Muito se enfatizou quanto às diferentes formas de comunicação que estão

disponíveis entre os líderes e liderados, no interior das organizações. A comunicação

e seus processos é um assunto que não se esgota facilmente, pois envolve todo e

qualquer relacionamento, transformando realidades, envolvendo, dinamizando,

criando e dando sentido às ações organizacionais, além de promover seu

desenvolvimento (MARCHIORI, 2008).

De acordo com Pimenta, a comunicação é um fator relevante para a definição

e a concretização dos objetivos, além de proporcionar a integração e o equilíbrio

entre os seus componentes (PIMENTA, 2002).

Além disso, a comunicação proporciona a troca de ideias, de opiniões e

emoções, transmite as informações, desenvolve as relações, mas também tem o

poder de criar e transformar a cultura nas pessoas. Como diz Marchiori, da

comunicação emergem as culturas em uma organização (MARCHIORI, 2008).

Para Oliveira, quanto mais claros forem os objetivos e os meios de comunicar,

melhor será o resultado final, pois o comportamento da equipe estará mais

direcionado para o que deve ser feito de fato, e mais claros os caminhos para a

obtenção das metas propostas (OLIVEIRA, 2000).

É neste contexto que as organizações podem considerar fortemente a

presença dos profissionais de Relações Públicas, atuando junto aos líderes, visando

à manutenção e à sustentabilidade dos relacionamentos. Para Fortes, estes

profissionais elevam o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre os

determinados grupos, num processo de interação. Além disso, a implementação do

processo de Relações Públicas conduz às expectativas de possibilitar um

comportamento sinérgico entre os membros, permite à organização manter a

integração com o ambiente e transforma esta organização em uma entidade reativa,

envolvendo a participação das diversas esferas da empresa (FORTES, 2003). Esta

atuação por parte destes profissionais pode contribuir para o desempenho dos

líderes nas equipes de trabalho, pois estes são considerados pelos autores em

estudo como estrategistas da comunicação.

116

Na opinião de Chiavenato, é tarefa dos líderes escolher a sua equipe, além de

desenhar o trabalho a ser realizado, liderá-la, prepará-la, motivá-la, avaliá-la, e

recompensá-la adequadamente. “O líder surge como um meio para o alcance dos

objetivos desejados pelo grupo”. Segundo este autor, o líder deve auxiliar o grupo a

encontrar as melhores soluções para seus problemas (CHIAVENATO, 1992).

O líder deve possuir um enorme instinto de comunicação. Deve saber ouvir e deve saber falar. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias. Saber entrevistar e comunicar. Ter uma forte dose de calor humano. Ter empatia e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas, o líder usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta. Transfere e delega responsabilidades, mas mantém o controle das coisas, assegura a ação e domina o caminho em direção aos objetivos a serem alcançados (idem, 2002, p. 161).

Poderíamos descrever o parecer dos autores citados nesta pesquisa, da qual

concluiríamos que todos concordam quanto à importância da comunicação para o

desenvolvimento de uma equipe de trabalho eficiente e voltada para os resultados.

Com base na importância que tem a comunicação para o estreitamento de relações,

ao buscarmos a opinião sobre esta questão, as respostas obtidas dos líderes

entrevistados foram:

Ter visão macro, conhecimento, otimismo, saber se expressar

[comunicativo]; (Gerente Lojas Colombo, 1);

A transparência é fundamental para um bom resultado, e sempre passar

para a equipe as informações e cobranças que recebemos. (Gerente Lojas

Colombo, 2);

Um líder tem que pegar junto, mostrar para sua equipe que a união faz a

força. (Gerente Lojas Benoit);

Conhecimento, preocupado com o bom andamento e relacionamento da

equipe, participativo. (Gerente Lojas CR Diementz).

No parecer dos gerentes em resposta para a questão de número três,

podemos perceber que todos têm, em comum, sinais de um sistema de liderança

que a comunicação desenvolve e promove: a transparência, a união, a facilidade de

se expressar, uma visão macro e o conhecimento da equipe com a qual este líder

está atuando. A opinião dos gerentes também nos mostra outra forma muito

117

importante de liderar: a participação direta dos líderes nos processos e a inserção

das equipes no desenvolvimento de recursos mais eficazes, para um bom trabalho e

a plena integração do grupo.

Para dar continuidade à análise dos resultados desta pesquisa sobre este

aspecto que trata dos meios, formas e ferramentas de comunicação do líder de

equipes, os pareceres dos liderados foram:

“Palestrar” a motivação, a união, ressaltar as qualidades de cada um

conversando individualmente e em reuniões com toda a equipe, sem

humilhações e destaque a erros ou equívocos. (Entrevistado 1, Lojas

Colombo);

Diálogo, interação do grupo em que trabalha, motivação. (Entrevistado 2,

Lojas Colombo);

Tem que ser uma pessoa flexível, de fácil acesso, que saiba se comunicar

e ágil para solucionar problemas. (Entrevistado 3, Lojas Colombo);

O principal meio é a conversa, o diálogo do dia a dia, depois outras formas.


Ter um processo contínuo de percepção, diagnose, planejamento,

resolução de problemas e avaliação. Ter organização, competência,

coesão grupal e recursos disponíveis. O líder deve ser conselheiro, saber

ensinar e monitorar. (Entrevistado 5, Lojas Colombo);

Através de conversas, interagindo com a equipe. (Entrevistado 6, Lojas

Colombo);

Acredito que o líder deve manter um bom relacionamento com a equipe,

ouvindo opiniões e sugestões, mantendo um diálogo constante com seus

funcionários a fim de integrar o grupo. (Entrevistado 1, Lojas Benoit);

Comunicação individual, falando com cada membro individualmente

(Entrevistado 2, Lojas Benoit);

Debates, respeito, autoridade quando necessário. (Entrevistado 3, Lojas

Benoit);

Meios que consigam passar aos outros membros claramente a sua ideia,

pode ser audiovisual, através de conversas. (Entrevistado 1, Lojas CR

Diementz);

Muita conversa e troca de ideias. (Entrevistado 2, Lojas CR Diementz);

Que saiba tentar entender a todos, da melhor maneira possível e que saiba

118

também achar os pontos de semelhança entre eles, para que assim se

tornem um grupo unido. (Entrevistado 3, Lojas Cr Diementz).

Quanto às opiniões dos liderados sobre as formas, meios e ferramentas de

comunicação de um líder de equipe, foi identificada a presença de elementos como:

“a conversa”, o diálogo, a comunicação individual. Estas respostas nos fez relembrar

autores como Chiavenato, que afirma que cada pessoa tem diferentes aspirações

pessoais, objetivos, preferências, talentos e habilidades próprias. Por isso, um líder

de equipe precisa saber conduzir as pessoas, considerando suas particularidades,

sua cultura, entendendo e administrando as diferenças, estando presente e

interagindo com o grupo, além de manter uma forma de comunicação acessível para

todos. Ainda em se tratando da comunicação, segundo Marchiori, os profissionais de

Relações Públicas estão diretamente ligados a este contexto, pois [...] “devem

descobrir como gerar os níveis necessários para que haja respeito mútuo e

manutenção de diálogo” (MARCHIORI, 2008, p. 218).

5.6.4 Recursos que contribuem para o clima entre líderes e liderados

O clima organizacional é formado a partir das interações das pessoas nos

ambientes, determinando o grau de satisfação, de motivação e interferindo nos

resultados da equipe. Este clima que é desenvolvido entre os participantes dos

grupos tem profunda relação com a cultura existente nestes ambientes, resultando

na imagem externa da organização (SOUZA, 1978).

Na opinião de Chiavenato, o conceito de clima organizacional envolve os

fatores ligados à estrutura da organização, como a tecnologia utilizada, as políticas

adotadas, as metas operacionais, os regulamentos internos, entre outros. Esses

elementos determinarão o estado como as pessoas se sentirão no interior das

organizações (CHIAVENATO, 2002).

Atualmente, as organizações estão depositando mais atenção para as

questões ligadas ao clima interno, no sentido de adequação a um cenário mais

competitivo e que exige novas posturas e iniciativas criativas por parte das pessoas

que realizam os processos.

O papel dos líderes neste contexto é fundamental, pois cria mecanismos que

contribuem para o desenvolvimento de um clima de trabalho favorável, bem como

119

um ambiente harmonioso, considerando a cultura organizacional, não adotando

formas de condutas ameaçadoras e ultrapassadas, mas baseadas na comunicação

interpessoal (FREITAS, 2002).

De acordo com autores mencionados, para que um bom clima entre as

equipes aconteça, é preciso que os líderes saibam maximizar as oportunidades, os

esforços e os resultados das pessoas envolvidas, delegando responsabilidades e

contribuindo de todas as formas para que cada indivíduo possa desempenhar suas

funções de forma satisfatória.

Em relação a estas questões, as respostas obtidas foram:

Ser humano, incentivar, desenvolver a capacidade de cada colaborador,

manter a ordem. (Gerente Lojas Colombo,1);

Falar com responsabilidade, elogiar os bons resultados, verificar as falhas

e elogiar em grupo, criticar individualmente. (Gerente Lojas Colombo, 2);

Sempre acompanhar sua equipe e elogiar quando a coisa acontece e

funciona, fazendo com que a equipe se motive. (Gerente Lojas Benoit);

Participação nas atividades diárias, coleguismo. (Gerente Lojas CR Die

mentz).

As opiniões dos gerentes desta questão se confundem com as respostas

mencionadas na questão dois. A semelhança nas respostas das questões é

compreensível, pois na questão dois foram evidenciados os meios de comunicação

utilizados pelos líderes e se estes interferem plenamente no desenvolvimento do

clima das equipes ou grupos de trabalho, pois sem comunicação, não podemos

visualizar formas de criação e desenvolvimento de uma equipe.

Ainda, no parecer dos entrevistados, evidenciam-se as formas de gestão

voltadas ao lado humano, sendo que não foram citados recursos estruturais e

materiais da organização.

Descartam-se, portanto, as formas autoritárias de liderança e adotam-se

recursos que aproximem as pessoas, tais como: acompanhar, desenvolver, elogiar,

participar, incentivar, entre outras.

Fortalecer a união e coleguismo entre os integrantes.(Entrevistado 1,

Lojas Colombo);

O líder tem que ter autoridade e saber resolver de forma inteligente os

120

conflitos que houver dentro da empresa. Saber ouvir os funcionários e

motivá-los. (Entrevistado 2, Lojas Colombo);

Um líder deve ser uma pessoa de alto astral. Uma pessoa que motive.


Precisa ter autoridade e medí-la conforme necessário, ser flexível e impor

limites. (Entrevistado 4, Lojas Colombo);

Estratégias de orientação que exigem participação, cooperação e vontade

de construir o trabalho em equipe, tanto dos gestores, quanto dos

empregados. (Entrevistado 5, Lojas Colombo);

Ser flexível, saber impor limites e saber ouvir a opinião da equipe.


Ouvir e adotar uma postura crítica frente a situações diversas, realizar

reuniões periódicas para discutir assuntos relacionados ao local de

trabalho, valorizando sempre os pontos positivos. (Entrevistado 1, Lojas

Benoit);

O líder deve comprometer a equipe nas decisões, pedindo a opinião da

equipe, e ajudando, fazendo junto, estando presente. (Entrevistado 2, lojas

Benoit);

Organização, limpeza, dedicação. (Entrevistado 3, Lojas Benoit);

Muito diálogo e também deve estar aberto a novas opiniões e ideias,

sabendo que os funcionários também têm vida fora da loja como o próprio

líder. (Entrevistado 1, Lojas CR Diementz);

Simplicidade, sinceridade, apoio aos colegas. (Entrevistado 2, Lojas CR

Diementz);

Disciplina, bom humor, responsabilidade e tolerância. (Entrevistado 3,

Lojas CR Diementz).

Os entrevistados (liderados), nesta questão, se manifestaram da mesma

forma que os líderes, adotando recursos humanísticos para o desenvolvimento de

um clima favorável de trabalho entre as equipes.

Dessa forma, os líderes devem buscar constantemente a interação com as

pessoas, saber ouvir, mas também saber impor limites quando necessário, valendo-

se da flexibilidade e da sinceridade para a resolução de conflitos, facilitando a

criação de um ambiente propício onde os resultados aconteçam, elogiando os

resultados do grupo e, se necessário criticando, mas individualmente, conforme a

opinião dos entrevistados.

121

5.6.5 Atuação em outras equipes de trabalho

“Os grupos podem ser altamente estimulantes ou desestimulantes,

motivadores ou desmotivadores, criativos ou burocráticos. Tudo isso depende da

cultura da organização, ou seja, de quais crenças e valores básicos que os

dirigentes incentivam” (OLIVEIRA, 2000, p. 132).

Para Oliveira, as organizações e seus líderes podem estimular a competição

ou o trabalho em equipes. O sistema que um líder adota para conviver com um

grupo de liderados estimulam os integrantes dos grupos. Este estímulo pode ser

voltado ao trabalho em equipe ou não, mas ambos são estímulos que são oriundos

do líder, pois eles podem delegar responsabilidades, auxiliar na resolução dos

problemas e controlar as situações, por meio da influência que possuem

(CHIAVENATO, 1992).

Os grupos sempre existiram nas organizações e as equipes sempre foram

valorizadas pela forma eficaz com que atingem seus resultados contribuindo com a

organização. Essas equipes são unidades compostas por duas ou mais pessoas que

interagem para um determinado objetivo, e possuem características diferentes,

como funcionais, interfuncionais ou autogerenciáveis (CARVALHAL e FERREIRA,

2001).

Conforme estes autores, os líderes formam e desenvolvem as equipes,

transmitem credibilidade, oferecem a colaboração, fortalecem o espírito de equipe,

inspiram e motivam as pessoas por meio da transferência de poder, influenciando o

comportamento do grupo e agindo conforme as situações do cotidiano (idem).

Assim, podemos identificar que a postura dos líderes com as equipes de

trabalho, para a obtenção dos resultados das organizações, é fator que determina o

sucesso ou o fracasso e que o perfil de liderança faz toda a diferença. Em se

tratando da questão cinco, os líderes apresentaram as seguintes respostas:

Sim, mudou as pessoas, pois cada ser tem uma maneira de trabalho,

ninguém é igual, mas a maioria tende a buscar os objetivos propostos.

(Gerente Lojas Colombo, 1);

Sim, o que muda é que na ponta ocorrem muitos imprevistos, que têm que

ser tratados individualmente, para o bom andamento das atividades.

(Gerente Lojas Colombo, 2);

Sim, várias vezes e sempre obtive resultados muito bons. (Gerente Lojas

122

Benoit);

Sim, o comportamento da empresa diante da forma de tratamento dos

funcionários, profissional e amizade. (Gerente Lojas CR Diementz).

Como é possível perceber, ao se analisar as respostas dos líderes, temos

igualdade de opiniões em relação ao que dizem os autores estudados, pois são as

pessoas que constituem a imagem da organização. A postura das lideranças conduz

para a criação de equipes eficazes ou não, “pois cada ser tem uma maneira de

trabalho”, conforme o primeiro gerente das Lojas Colombo entrevistado. Para

Chiavenato, a equipe deve conhecer os objetivos traçados pelas organizações e

estes devem ser claros e definidos a partir de uma comunicação eficaz

(CHIAVENATO, 1992). Considerando a abordagem voltada à atuação das equipes,

as respostas obtidas foram:

Não trabalhei com outras equipes. (Entrevistado 1, Lojas Colombo);

Em alguns lugares, o foco principal é o bem-estar do funcionário que traz

resultados. (Entrevistado 2, Lojas Colombo);

Sim, o que mudou foram as pessoas com vontade e preparação e acima

de tudo comprometidas com a empresa. (Entrevistado 3, Lojas Colombo);

Sim. Depende do líder, saber lidar da melhor forma possível, para trabalhar

em equipe. (Entrevistado 4, Lojas Colombo);

Sim, na anterior – tarefas não definidas, grupos fechados, na atual –

distribuição de tarefas claras, metas a serem atingidas, bom desempenho

dos subordinados, líder com poder de posição. (Entrevistado 5, Lojas

Colombo);

Sim. Cada líder tem uma forma de conduzir sua equipe, depende da forma

do líder. (Entrevistado 6, Lojas Colombo);

Sim. A maneira como o líder se comunica com sua equipe, maior

flexibilidade. (Entrevistado 1, Lojas Benoit);

Sistema de cobrança. Alguns cobram ofendendo e exigindo a gritos –

outros cobram trabalhando junto, dizendo vamos fazer. (Entrevistado 2,

Lojas Benoit);

Sim. Na empresa em que atuo hoje, discutimos e debatemos sempre os

assuntos propostos da empresa, estamos sempre unidos para obtermos

bons resultados, o que não acontecia nas outras empresa. (Entrevistado 3,

Lojas Benoit);

123

Sim, a mudança no espírito de equipe, a motivação sem pressão para

atingir metas, os benefícios ajudam as pessoas a se esforçarem mais.

(Entrevistado 1, Lojas CR Diementz);

O entrevistado 2, Lojas CR Diementz, não respondeu esta questão;

Sim. Trabalho com o mesmo empenho, mesma cobrança, mas também

com mais ajuda. (Entrevistado 3, Lojas CR Diementz).

O parecer dos autores mencionados nesta pesquisa vem ao encontro das

respostas obtidas dos liderados e dos líderes. Apenas dois entrevistados não se

manifestaram, porém, a maioria respondeu a questão dizendo que o que muda de

uma equipe para outra, em termos de condução de equipes, para a obtenção de

resultados, são as pessoas e, principalmente, o líder. A maneira como o líder se

comunica com a equipe, como conduz a sua equipe, como mantém o espírito e a

motivação da equipe, enfim, como trabalha com a equipe, são fatores que agregam

valor ao relacionamento que se estabelece entre líder e liderados. Outro ponto

mencionado pelos entrevistados é quanto à preparação do líder em delegar as

tarefas e as responsabilidades de lidar com as pessoas, sem pressão e com ajuda.

“Cada um tem uma forma de conduzir sua equipe”, conforme o entrevistado de

número seis, das Lojas Colombo e, a partir da qualidade das equipes, é que se

obtém o sucesso ou o fracasso nos resultados das organizações.

5.6.6 Pontos relevantes para um bom relacionamento entre as pessoas

Em se tratando de relacionamentos, foi possível identificar durante o

desenvolvimento deste trabalho, que cada pessoa tem as suas características e

personalidades próprias. Estas funcionam como padrão pessoal de referências para

tudo aquilo que ocorre no ambiente das equipes de trabalho nas organizações.

Assim, o processo de comunicação nos ambientes de trabalho não é perfeito e sofre

distorções, fazendo com que a comunicação, por meio de suas vias, seja alterada ou

transformada, criando barreiras e provocando muitas vezes problemas no

recebimento das informações legítimas (CHIAVENTATO, 1992).

As equipes de trabalho são constituídas por pessoas que buscam objetivos

comuns. Neste ambiente, muitos fatores além da comunicação podem interferir na

harmonia dos relacionamentos, considerando que também há competição interna.

124

Para Chiavenato,

As condições tecnológicas, econômicas, sociais, legais, políticas, culturais, demográficas e ecológicas são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças que se interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Mais do que isso, um efeito sinergético, cujas resultantes são difíceis de prever. Daí, a incerteza a respeito do ambiente, que decorre da enorme complexidade dos fatores interagentes. (CHIAVENATO, 2002, p. 374).

Apesar dessa complexidade de diferenças entre os fatores que compõem as

equipes no interior das organizações, este mesmo autor destaca a importância das

lideranças neste contexto. A troca contínua de ações e influências e a qualidade da

comunicação adotada são pontos favoráveis para a obtenção dos objetivos e o bom

relacionamento.

Algumas características são ressaltadas por Carvalhal e Ferreira, no que diz

respeito aos integrantes das equipes, buscando alto desempenho, como

consequência do relacionamento do ambiente: visão e senso de propósito,

comunicação aberta, confiança e respeito mútuo, liderança compartilhada,

procedimentos de trabalho eficazes, criação a partir das diferenças, capacidade de

adaptação e flexibilidade e aprendizagem contínua por parte de todos (CARVALHAL

e FERREIRA, 2001).

Gomez atribui total importância para as formas de comunicação na busca de

bons relacionamentos entre as equipes. Para este autor, “a comunicação é o

elemento mais importante para estabelecer e reforçar de forma contínua as relações

de confiança na organização” (GOMEZ, 2008, p. 182). Os líderes, segundo este

autor, devem dar importância à comunicação, “pois se não houver comunicação, os

membros não conhecem o verdadeiro estado das coisas, nem o resultado de seus

esforços. Por isso, o pessoal sente-se alheio, não apoia, não se compromete e o

que é pior, sente temor e insegurança diante do que ignora” (idem, p. 181). Quanto

às respostas da questão seis, obtivemos as seguintes colocações por parte dos

líderes:

Confiança, respeito, otimismo. (Gerente Lojas Colombo, 1);

Ser justo e imparcial, como citado acima, no grupo, todos têm que andar

no mesmo ritmo e focados no resultado como um todo. (Gerente Lojas

Colombo, 2);

125

Respeito, saber ouvir, compartilhar dos momentos bons e ruins. (Gerente

Lojas Benoit);

Coleguismo, bom relacionamento pessoal e profissional, foco em

resultado. (Gerente Lojas CR Diementz).

As respostas obtidas nesta questão são parecidas com as outras, pois

apresenta componentes já mencionados como: saber ouvir, respeitar as pessoas,

coleguismo, confiança, além de outros fatores que contribuem para a construção de

um bom relacionamento entre as pessoas no ambiente de trabalho. Não há

divergência de opiniões entre os líderes e os autores citados, pelo contrário, há

concordância nas afirmações.

Responsabilidade, coleguismo, vontade de crescer independentemente,

porém dentro/ com a equipe. (Entrevistado 1, Lojas Colombo);

Bom senso, saber ocultar diferenças, respeito, companheirismo.


É necessário acima de tudo bom senso para lidar com problemas do dia a

dia. A empatia pelo colega é muito importante. (Entrevistado 3, Lojas

Colombo);

Hoje em dia, para termos um bom relacionamento, precisamos relevar, na

maioria das vezes. (Entrevistado 4, Lojas Colombo);

Respeito, clareza ao distribuir tarefas, coleguismo, organizaçã.


Saber conviver com as pessoas da equipe, saber relevar muitas vezes,

não levar tudo na ponta da caneta. (Entrevistado 6, Lojas Colombo);

Motivação, equipe unida, liderança eficaz. (Entrevistado 1, Lojas Benoit);

Sinceridade entre as pessoas, criar amizade, honestidade, conhecer cada

membro da equipe, procurando saber em cada um, seus defeitos e

qualidades. (Entrevistado 2, Lojas Benoit);

Sinceridade, simpatia, comprometimento, seriedade. (Entrevistado 3, Lojas

Benoit);

Abertura para novas ideias, espírito de equipe, a vontade de todos,

diálogo. (Entrevistado 1, Lojas CR Diementz);

Companheirismo, comprometimento de todos, vontade e motivação para

executar as tarefas. (Entrevistado 2, Lojas CR Diementz);

Que se ajudem, apesar de haver competição na área que atuo.

126

(Entrevistado 3, Lojas CR Diementz).

Entre muitas qualidades atribuídas às pessoas que compõem as equipes, os

liderados apresentaram em suas respostas uma gama de características que são

fundamentais, as quais já identificadas durante esta pesquisa. Saber trabalhar em

equipe, respeitar e trabalhar o potencial das pessoas e buscar formas de

comunicação que atenda a todas as pessoas envolvidas. Estes são alguns dos

muitos fatores apresentados para facilitar os relacionamentos dos grupos.

De acordo com as respostas dos líderes e liderados e comparando com o

parecer dos autores estudados, podemos concluir que os líderes desenvolvem seu

estilo de liderança a partir das situações que encontram, não havendo influência

direta da cultura já existente na organização.

Conforme resposta dos líderes para a questão 1, em que todos responderam

como primeira opção que “a busca por uma forma de gerenciar que tenha a

participação do grupo” é o que mais contribui para definir a forma de liderança que

permite que as equipes cresçam juntas, de forma igualitária e mais consistente, pois

as opiniões de todas as pessoas são valorizadas. As demais respostas, tanto dos

líderes como dos liderados, dizem que são as pessoas que fazem a diferença, e não

as regras prontas e impostas. Porém, as regras precisam ser construídas pelos

alicerces do respeito aos princípios pessoais e os da organização, além da forma de

trabalho conjunta para o alcance de metas e objetivos comuns a todos.

E estas formas de estabelecer relações entre líderes e liderados podem ser

constituídas por um conjunto de atividades destinadas a planejar e administrar o

relacionamento das organizações com os seus públicos, além de cuidar da

reputação das mesmas no conjunto da sociedade. Estas, quase sempre

coordenadas pelos profissionais com formação em Relações Públicas, são utilizadas

para satisfazer as necessidades comunicacionais da organização, entidade ou órgão

público a que se vinculam.

Como foi visto na bibliografia consultada, não se escondem a aplicabilidade e

a importância das Relações Públicas para concretização de relações que visam

ressaltar a importância do diálogo entre os membros das organizações, seja

solucionando conflitos ou implementando programas de ação bem planejados das

relações com os públicos. Neste contexto, cabe a estes profissionais [...]

“desenvolver uma atitude positiva em relação à comunicação, valorizar a cultura

127

organizacional e o papel da comunicação nos processos de gestão participativa”

(KUNSCH, 2003, p. 161).

Embora ainda não tenhamos uma visão completa da atividade de Relações

Públicas, em virtude de sua abrangência, é possível identificar a partir dos autores, a

importância deste profissional junto à administração das organizações, participando

do processo de formação e consolidação de imagens, conceitos e identidades das

corporações junto ao público externo e interno.

Finalizando este capítulo, é importante frisar ainda que as Relações Públicas

ajudam a agregar valor aos produtos e às marcas. Trata-se de valor simbólico e

imaterial obtido a partir da reputação, ou seja, dos conceitos e imagens sobre

qualidade, eficiência e durabilidade. E estes valores precisam estar presentes nas

relações interpessoais entre líderes e liderados.

96

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A comunicação é o elemento mais importante para estabelecer e reforçar de forma contínua as relações de confiança na organização (GOMEZ, 2008).

128

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para alcançar os objetivos traçados pelas organizações, é imprescindível que

todos os componentes de um grupo tenham motivação. As relações humanas

precisam estar embasadas em indivíduos que tenham satisfação no trabalho e estas

podem ser adquiridas na associação com os outros, pois, um trabalho que tem

sentido permite a formação de grupos que estabeleçam contatos francos, honestos,

com quem se pode ter prazer em trabalhar mesmo em projetos difíceis. Um trabalho

que não comporta nenhum interesse humano, em um meio ambiente onde as

relações são superficiais e conturbadas, provoca a construção de ambientes

pesados e sem estímulos para a convivência entre os que neles estão inseridos.

Neste sentido, a comunicação é essencial para o exercício das atividades que

visam aproximar os indivíduos envolvidos em projetos e ações e para a real

efetivação do processo de liderança. Assim, o êxito do líder está relacionado com a

sua habilidade de se comunicar com o grupo por meio de uma comunicação

adequada, baseada em estímulos transmitidos por diferentes formas, entre elas, os

contatos interpessoais.

As relações interpessoais estimulam os indivíduos a partilharem as ideias, os

valores e as experiências, e essa exposição contribui para a integração do grupo. A

comunicação é entendida aqui como um processo de compreender, compartilhar

mensagens enviadas e recebidas, sendo que as próprias mensagens e o modo

como ocorre o seu intercâmbio exercem influência no comportamento das pessoas

nele envolvidas.

As mudanças proporcionadas pela comunicação permitem a aproximação

das pessoas que se encontram isoladas, distantes umas das outras ou do contexto.

Além do que a comunicação proporciona, vimos também, ao longo deste

estudo, que a cultura é um processo intelectual e social de desenvolvimento de uma

pessoa, em que a observação de alguns elementos é fundamental para a

compreensão dos fatos ou acontecimentos.

Foi possível identificar, por meio das afirmações dos autores, que a

comunicação possui função vital no processo de formação e evolução cultural do

homem, peça-chave para o desenvolvimento de qualquer relação social. A

transmissão de uma determinada cultura, de geração para geração, pode

transformar a cultura já existente, de modo que alguns elementos culturais podem se

129

perder e outros acabam se incorporando, criando uma nova cultura.

Com base nos autores mencionados, que tratam da cultura e da cultura

organizacional, pode-se afirmar que a cultura organizacional representa um conjunto

de valores compartilhados pelas pessoas no ambiente das organizações. A formação

da cultura nos ambientes organizacionais se dá pelos grupos sociais que possuem

características, valores e formas de comportamento específico, ou seja, é pelas

pessoas que a cultura, por meio das interações, se constrói e se perpetua, criando o

clima da organização. Este clima que se desenvolve a partir destas interações entre

as pessoas neste ambiente, determinará a satisfação no trabalho, a motivação e os

resultados como produto final.

Dessa forma, é compreensível a importância que se deposita no capital

humano para a obtenção do sucesso nas organizações, pois são as pessoas que,

através da comunicação, conseguem produzir e mudar a cultura a partir de suas

ações.

Outro ponto a ser mencionado pelos autores, neste estudo, se volta para a

relação entre a cultura e os líderes de equipes, pois foi constatado que o clima

organizacional é determinado entre estilos de liderança e administração e pela

estrutura organizacional. Evidenciou-se que a postura dos líderes no ambiente de

trabalho é essencial, uma vez que quando é harmoniosa, cria mecanismos que

contribuem para o desenvolvimento de um clima de trabalho favorável com bases na

cultura organizacional, não devendo, portanto, adotar formas de condutas

ameaçadoras e ultrapassadas.

Verificou-se também que não existe um único estilo de liderança, e que as

organizações estão voltadas para os fatores situacionais em busca dos objetivos. O

desafio está em descobrir o modelo apropriado para cada situação, considerando-se

que as mudanças requerem revisões de habilidades e estilos, tanto para liderar os

processos críticos como para desenvolver equipes.

Os resultados obtidos na pesquisa de campo apontaram que os líderes

necessitam buscar formas de trabalho em que todos os integrantes do processo

possam estar envolvidos, a fim de obter os resultados esperados fazendo com que o

estilo do líder se construa com as situações vivenciadas no dia a dia e a participação

das pessoas.

A primeira hipótese elaborada para responder a questão-problema que se

referia à cultura da organização como influência para moldar o comportamento e

130

estilo do líder de equipes foi refutada, pois a revisão bibliográfica com autores da

área de comunicação e da administração evidenciou uma liderança voltada para as

pessoas, e a opção de resposta dos entrevistados também considerou em último

lugar esta alternativa, considerando a cultura da organização como a menos

importante na formação dos líderes e no fornecimento de elementos que os ajudem

a agregar seus liderados em torno de objetivos traçados.

Já a segunda hipótese, com base em argumentos pesquisados em diversos

autores, pode ser confirmada, pois os líderes asseguram o sucesso entre as

equipes, se estiverem constantemente integrados com o processo, buscando

desenvolver novas habilidades juntamente com seus subordinados, respeitando as

limitações e opiniões dos mesmos, conduzindo-os a reproduzir e difundir condições

de produção, relações econômicas e comportamentais, necessárias para o atual

cenário econômico/político e social. Isso pode ser afirmado se considerarmos que os

líderes, a partir das habilidades e das ferramentas gerenciais, são responsáveis para

o sucesso e pela sobrevivência das organizações.

Nas análises dos resultados, observou-se pela maioria das respostas

recebidas de líderes e de liderados, o quanto é necessário as equipes estarem

integradas para os objetivos serem atingidos. Assim, a terceira hipótese também se

confirma e reforça a segunda, pois traduz a resposta para o que se buscou ao longo

desta monografia, ou seja, o líder, no desenvolver de suas atividades constrói, por

meio de sua equipe de trabalho e as situações estabelecidas, o seu estilo de

liderança, evidenciando a participação de todos os envolvidos.

Portanto, as normas e os procedimentos formais adotados pelas

organizações não são suficientes para o andamento dos processos adotados no

contexto organizacional e para administrar os conflitos. Em resposta para esta

hipótese, os entrevistados apresentaram uma série de características como: a

motivação, o trabalho em equipe, o saber relevar e conviver com as pessoas, o

comprometimento. Tudo isso torna esta hipótese verdadeira.

Constatou-se, então, que são as pessoas as responsáveis pelos resultados e

pela imagem das organizações. Portanto, os profissionais de Relações Públicas são

necessários, já que contribuem com a harmonia nos ambientes de trabalho das

organizações, possibilitando um clima acessível e transformando os conflitos em

soluções por meio de uma comunicação eficaz. Como já constatado, estes

profissionais têm por base gerenciar a comunicação, criando e mantendo o conceito

131

positivo da organização em prol da credibilidade e a legitimidade com seus públicos

de interesse.

Com isso, ao longo desta pesquisa, foi possível perceber que as organizações

são as próprias pessoas, e estas carregam dentro de si um universo de percepções,

de visões próprias, suas concepções e ideias prontas, e, portanto, elas têm uma

maneira própria de ver as coisas. As pessoas representam a imagem que se tem da

organização. Fica evidente, com estas conclusões, que os profissionais de Relações

Públicas têm um futuro promissor se atentarem para essa questão, buscando formas

de mostrar às lideranças nas organizações, a necessidade da comunicação aberta,

ou seja, voltada para todas as pessoas e não simplesmente para uma minoria, como

fator determinante de continuidade e progresso.

O processo de elaboração desta monografia proporcionou ao pesquisador

deste trabalho a evolução das opiniões referente aos assuntos na área da

comunicação e administração, e fez perceber o quanto essas áreas devem caminhar

lado a lado para a construção de uma imagem sólida num mercado que se mostra

cada vez mais exigente.

Para a comunidade acadêmica, reforçou o fato de que o curso de Relações

Públicas, por meio dos profissionais (mestres) que o conduz, que os acadêmicos

têm muito a conquistar, pois existem lacunas que precisam ser preenchidas por meio

de estudo e trabalho, visto que a comunicação é fator primordial para o sucesso em

todos os sentidos, nas organizações e nas relações pessoais.

Este estudo permitiu também concluir que os profissionais de Relações

Públicas, por meio da amplitude de suas funções, expandem as fronteiras atuando

diretamente no processo de elaboração de estratégias da organização, o que

determina a construção e a conquista de novos processos e espaços.

Tendo em vista que estamos vivendo à luz de novos paradigmas e

considerando que as informações giram em torno da instantaneidade, dados os

efeitos das novas tecnologias, é possível e necessário desenvolver estudos mais

aprofundados neste campo das organizações, partindo da observação sobre o

desempenho das lideranças sob o olhar dos profissionais de Relações Públicas.

Estes estudos devem existir para construir cenários em que a comunicação possa

permear a adoção de meios acessíveis de aceitação dos líderes para obtenção das

mudanças necessárias à contemporaneidade.

Deixa-se aqui uma contribuição acerca deste tema, porém sem a pretensão

132

de esgotá-lo, pois ainda se tem muito a se buscar enquanto estudo, com o propósito

de entender e transformar o que é necessário para evoluir e recriar a profissão de

relações públicas, fazendo da comunicação uma fonte inesgotável na busca de

novas experiências e dando sentido a tudo que queremos que seja melhor.

Certamente este trabalho não traz todos os conceitos disponíveis nas muitas

referências sobre comunicação e seus desdobramentos dentro das Relações

Públicas. Portanto, o que se deixa aqui, sob o ângulo de alguns autores, ainda

requer estudos e debates, pela riqueza do tema, uma vez que entendemos ser uma

abordagem que desperta para a área das Relações Públicas sob uma ótica acerca

da importância que tem o ambiente interno das organizações.

133

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza. Curso de Relações Públicas: relações com os diferentes públicos. 6. ed. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.

CARVALHAL, Eugênio do; FERREIRA, Geraldo. Ciclo de vida nas organizações: peopleware, liderança transformadora e desenvolvimento de equipes de desempenho. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1992.

______, Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

______, Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 4. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2003.

_______, O capital humano das organizações. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CUCHE, Denys. A noção de cultura nas ciências sociais. 2. ed. São Paulo: EDUSC, 2002.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O gerente eficaz. 10. Ed. Rio de Janeiro: Guanabara, 1984.

DUARTE, Jorge; BARROS, Antônio. Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo, SP: Thomson, 2003.

FIGUEIREDO, José Carlos. O ativo humano na era da globalização. São Paulo: Negócio Editora, 1999.

FORTES, Waldir Gutierrez. Relações Públicas: processo, funções, tecnologia e estratégias. 2. ed. São Paulo: Summus, 2003.

FRANÇA, Fábio. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. 2. ed. São Paulo: Yendis, 2008.

FRANCO, Dermeval. As pessoas em primeiro lugar: como promover o alinhamento de pessoas, desempenho e resultados em tempos turbulentos. Rio de Janeiro: Qualitmark, 2003.

FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma?. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002.

GARCIA, Manuel Moler. As relações públicas: a diplomacia e a imagem nas relações públicas, a ética e os códigos de conduta, o perfil adequado em relações públicas. Lisboa: Estampa, 1999.

134

GEERTZ, Clifford: A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara, 1989.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

GOMEZ, Emiliano. Liderança ética: um desafio do nosso tempo. 2. Ed. São Paulo: Academia, 2008.

GOULART, Iris Barbosa. Psicologia organizacional e do trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2002.

JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2005.

KRAUSZ, Rosa Rosemberg. Compartilhando o poder nas organizações. São Paulo: Nobel, 1991.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações Públicas e Modernidade: novos paradigmas da comunicação organizacional. 3. ed. São Paulo: Summus, 1997.

______, Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 4. ed. rev., atual e ampl. São Paulo: Summus, 2003.

______, (Org.) Relações Públicas: História, teorias e estratégias nas organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2009.

LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. 17. ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2004.

LIMA, Súsi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffrée Burns. Um Estudo Sobre Clima e Cultura Organizacional na Concepção de Diferentes Autores. Campinas , 2002. Disponível em: http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf acesso em 10 Abr. 2011.

LOJAS BENOIT. História. Disponível em: http://www.benoit.com.br/historia.php. Acesso em 2 Jun. 2011.

LOJAS COLOMBO S.A. Institucional. Disponível em: http://www.colombo.com.br/a-empresa/0. Acesso em 2 jun. 2011.

LOJAS CR DIEMENTZ. Página principal. (Disponível em: http://www.diementz.com.br/principal/index.asp). Acesso em 2. Jun. 2011 MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre a organização. 2.ed. São Caetano do Sul, SP: Difusão, 2008. MASLOW. Abraham H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitmark, 2000.

http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf%20acesso%20em%2010042011



http://www.benoit.com.br/historia.php



http://www.diementz.com.br/principal/index.asp

135

MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos. São Paulo, SP: Pearson, 2003.

MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3.ed. São Paulo: M. Fontes, 1999.

MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Thomson, 2004.

MULLER, Mary Stela e COMELSEN; Julce Mary. Normas e padrões para teses, dissertações e monografias. Londrina: Eduel, 2007.

NASSAR, Paulo. Comunicação empresarial: estratégia de organizações vencedoras. São Paulo: ABERJE, 2005.

______, Relações Públicas: na construção da responsabilidade histórica e no resgate da memória institucional das organizações. São Paulo: Difusão, 2007.

NASSAR, Paulo; FIGUEIREDO, Rubens. O que é comunicação empresarial. São Paulo: Brasiliense, 1995.

OLIVEIRA, Milton de. Energia emocional. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

PEREIRA, Maria José Lara de Bretas; FONSECA, Jõao Gabriel Marques. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997.

PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação empresarial. 3. ed. Ver. E ampl. Campinas, SP: Alínea, 2002.

PINA, Vítor Manoel Dias de Castro. Inteligência estratégica nos negócios. São Paulo: Atlas, 1994.

RIBEIRO, Antônio de Lima. Teorias da administração. São Paulo, SP: Saraiva, 2003.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SANBORN, Mark. Você não precisa ser chefe para ser líder. Rio de Janeiro: Sextante, c2009.

SCHEIN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. Trad. Ailton Bonfim Brandão. São Paulo: Atlas, 2009.

SCHUTZ, Edgar. Chefia e liderança: relações humanas.Porto Alegre: Edgar Schutz, 1975.

SIMÕES, Roberto Porto. Relações públicas e micropolítica. São Paulo: Summus, 2001.

136

______, Informação, inteligência e utopia: contribuições à teoria de relações públicas. São Paulo: Summus, 2006.

SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002. TAYLOR, William C.; LABARRE, Polly: Inovadores em ação: as estratégias das empresas que estão redefinindo seus mercados e criando vínculos originais com seus clientes. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. VIEIRA, Roberto Fonseca. Relações Públicas: opção pelo cidadão. Rio de Janeiro: Mauad, 2002. ______, Comunicação Organizacional: gestão de relações públicas. Rio de Janeiro: Mauad, 2004. WEY, Hebe. O proceso de Relações Públicas. São Paulo: Summus, 1986. WHITE, Leslie A. O conceito de cultura. Rio de Janeiro: Contraponto, 2009. WILLINHGAM, Ron. Gente: o fator humano: uma revolucionária redefinição de liderança. São Paulo: Educator, 2001.

ENTREVISTAS REALIZADAS

ASSUNÇÃO, Elisa de. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

COUSSEAU. Paulo Ricardo. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

DADAUT, Fabiano. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

FERRARI, Fernanda. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

137

FETTER, Susana S. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

FONTANELLA, Fabrício. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

LOPES, Jeferson. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

MATOS, Karen de. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

MAURER, Angela. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

PERONDI, Alaídes. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

RECHIA, Giane. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

SANTIN, Susane. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

SOPRANA, Marcelo. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

TELLES, Laura. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

138

VARGAS, Jean R. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

VIERO, Claudir. Depoimento [junho de 2011]. Entrevistador. Andrea Soprana. Farroupilha: UCS, 2011. Formulário impresso. Entrevista concedida para elaboração da monografia intitulada: A influência da cultura organizacional na formação do líder de equipes.

139

ANEXOS

140

ANEXO 1 - Datas de abertura das organizações objeto de estudo em

Farroupilha

De: "Contabilidade" <[email protected]>

Enviado: Ter 14/06/11 15:42

Para: [email protected] Prioridade: Normal

Assunto: Re: comprovação de datas de alvarás A/C Patrícia

Boa tarde,

Conforme informação anteriormente prestada pelos colegas de Setor, bem como ante ao

contato telefônico havido, seguem as datas de abertura junto ao Município de Farroupilha

das empresas objeto do trabalho de conclusão.

Lojas Colombo filial 01 - 27.01.1969

Lojas Colombo filial 36 - 21.03.1980

Lojas Benoit -01.08.1993

Lojas CR Diementz - 01.09.2000

Qualquer dúvida contatar com o Setor de ISS pelos fones 54 3261-6945 ou 3261-6952.

Patrcia Lovatel

Setor de ISS

Prefeitura Municipal de Farroupilha

Tue, 14 Jun 2011 18:01:12 +0000 , Andrea Soprana escreveu:

Boa Tarde!

Conforme conversamos por telefone, estou fazendo a monografia neste semestre, e escolhi

para pesquisa de campo três organizações no segmento de varejo,mais antigas instaladas

aqui, no município de Farroupilha.

São elas: a Lojas Colombo, a Lojas Benoit e a Lojas CR Diementz.

Quanto à Lojas Colombo, são duas filiais: a filial 1 e a 36.

Preciso por gentileza, que me envie as datas de abertura destas lojas, conforme os alvarás,

para fim de comprovação, sendo que irei anexar junto ao trabalho. Obrigada!!

141

ANEXO 2 - Questionários aplicados aos entrevistados

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS DA ... · A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO E DA...

Documents

Transcript of UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS DA ... · A INFLUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO E DA...