Universidade de Brasília

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas

Públicas

Departamento de Administração

MBA em Gestão de Projetos

JOSÉ LUIZ DE PAIVA

DUALIDADE EM UM PROGRAMA ESTRATÉGICO DO EXÉRCITO BRASILEIRO:

AVALIANDO A PERCEPÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO DO SISFRON

Brasília, DF

2019

JOSÉ LUIZ DE PAIVA

DUALIDADE EM UM PROGRAMA ESTRATÉGICO DO EXÉRCITO BRASILEIRO:

AVALIANDO A PERCEPÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO DO SISFRON

Monografia apresentada ao Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília. Professor Orientador: Dr. José Márcio Carvalho.

Brasília, DF

2019

PAIVA, J. L. Dualidade em um programa estratégico do exército brasileiro: avaliando a percepção da equipe de gestão do SISFRON. 2019, 121 f. Monografia. (MBA em Gestão de Projetos) – Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas, Universidade de Brasília, Brasília, DF.

Documento formal, autorizando reprodução desta monografia de MBA em Gestão de Projetos para empréstimo ou comercialização, exclusivamente para fins acadêmicos, foi passado pelo autor à Universidade de Brasília. O autor reserva para si os outros direitos autorais, de publicação. Nenhuma parte desta monografia de MBA pode ser reproduzida sem a autorização por escrito do autor. Citações são estimuladas, desde que citada a fonte.

Paiva, José Luiz de.

Dualidade em um programa estratégico do exército brasileiro:

avaliando a percepção da equipe de gestão do SISFRON/ José Luiz

de Paiva – Brasília, 2019.

121 f.: il.

Monografia (especialização) – Universidade de Brasília,

Departamento de Administração - Presencial, 2019.

Orientador: Prof. Dr. José Márcio Carvalho, Departamento de

Administração.

1. Gerenciamento de projetos. 2. Gerenciamento ágil de

projetos. 3. Aplicabilidade do gerenciamento ágil em projetos do

Exército Brasileiro. I. Título.

JOSÉ LUIZ DE PAIVA

Dualidade em um programa estratégico do exército brasileiro: avaliando a percepção

da equipe de gestão do SISFRON

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do

Curso de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília do aluno

José Luiz de Paiva

Dr. José Márcio de Carvalho

Professor-Orientador

MSc Giuseppe Henriques Gouveia Dantas

Examinador Externo - Coronel do Quadro de Engenheiros Militares do Exército

Brasileiro

‘

MSc Maurício Abe Machado

Examinador Interno – Professor da Universidade de Brasília

Dra. Siegrid Guillaumon Deschandt

Examinadora Interna – Professora da Suplente - Universidade de Brasília

Brasília/DF, 13 de setembro de 2019.

RESUMO

O termo dual ou dualidade, quando se trata de assuntos relacionados à área de defesa, em sua conotação mais elementar transmite o entendimento daquilo que pode ser aplicado tanto para fins militares, como para fins civis. Neste contexto, destaca-se o Programa SISFRON, tendo em vista sua concepção dual de emprego e os potenciais benefícios a serem entregues para a sociedade. Deste modo, esta pesquisa teve como objetivo avaliar com que frequência ocorre a concepção de dualidade no Programa SISFRON, por intermédio da percepção dos integrantes da equipe de gestão da iniciativa estratégica. Utilizou-se para fundamentação deste estudo a teoria de Dualidade e desenvolvimento organizacional abordando os conceitos de desenvolvimento de fornecedores, equipe, interação com parceiros e inovação. Para atingir tal proposito aplicou-se o instrumento de pesquisa Survey, que teve entre seus respondentes a equipe responsável pela gestão do SISFRON. Entre as 35 respostas obtidas, evidenciou-se que a maior parte dos participantes concorda que o SISFRON possui aspectos de dualidade decorrentes da inovação criada a partir da interação entre as partes interessadas, com impacto direto nos resultados e benefícios esperados do Programa.

Palavras-chave: SISFRON. Inovação. Dualidade. Projeto de defesa. Gestão de Projetos.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Sexo dos participantes e segmento profissional em porcentagem (%) .... 81

Figura 2 – Grau de instrução dos participantes em porcentagem (%) ...................... 82

Figura 3 – Tempo que os participantes trabalham com projeto em porcentagem (%)

.................................................................................................................................. 83

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a integração e

desenvolvimento de fornecedores no SISFROM em porcentagem (%). ................... 84

Tabela 2 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovações

desenvolvidas em parcerias com fornecedores em porcentagem (%). ..................... 85

Tabela 3 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a gestão de

fornecedores em porcentagem (%). .......................................................................... 86

Tabela 4 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação ao desenvolvimento

da equipe em porcentagem (%). ............................................................................... 89

Tabela 5 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a capacitação e

treinamento em porcentagem (%). ............................................................................ 90

Tabela 6 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a interação com

parceiros(1) relevantes que recebem os nossos serviços em porcentagem (%). ..... 92

Tabela 7 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a nível de

satisfação de parceiros que recebem nossos serviços em porcentagem (%). .......... 93

Tabela 8 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovação e

liderança tecnológica em porcentagem (%). ............................................................. 95

Tabela 9 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a geração e

aquisição de informações em porcentagem (%). ...................................................... 96

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Artigos que serviram de base para o instrumento de pesquisa .............. 76

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1

1.1 Contextualização ................................................................................................... 1

1.2 Formulação do problema ....................................................................................... 4

1.3 Objetivos ............................................................................................................... 5

1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 5

1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 5

1.4 Justificativa ............................................................................................................ 6

2 REVISÃO TEÓRICA ................................................................................................ 8

2.1 Dualidade .............................................................................................................. 8

2.2 Instrumentos de parceria ..................................................................................... 28

2.3 Dualidade e desenvolvimento organizacional ..................................................... 34

2.3.1 Desenvolvimento de fornecedores ................................................................... 34

2.3.2 Desenvolvimento de equipe ............................................................................. 37

2.3.3 Interação com parceiros ................................................................................... 39

2.3.4 Inovação ........................................................................................................... 47

2.3.4.1 Dualidade e inovação .................................................................................... 49

2.4 Projetos estratégicos ........................................................................................... 51

2.4.1 Concepção de Transformação do Exército ...................................................... 51

2.4.2 Programa ASTROS .......................................................................................... 54

2.4.3 Programa Aviação do Exército ......................................................................... 55

2.4.4 Programa Estratégico do Exército Defesa Antiaérea ....................................... 57

2.4.5 Programa Defesa Cibernética na Defesa Nacional .......................................... 58

2.4.6 Programa Defesa Cibernética .......................................................................... 59

2.4.7 Programa Estratégico do Exército Guarani ...................................................... 60

2.4.8 Programa Estratégico Obtenção da Capacidade Operacional Plena (OCOP) . 61

2.4.9 Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade (Prg EE

PROTEGER) ............................................................................................................. 62

2.4.10 Programa Amazônia Protegida ...................................................................... 63

2.4.11 Programa Estratégico Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicações

(Prg EE Gestão de TIC) ............................................................................................ 64

2.4.12 Programa Logística Militar Terrestre .............................................................. 65

2.4.13 Programa PENSE........................................................................................... 66

2.4.14 Programa Sentinela da Pátria ........................................................................ 68

2.4.15 Programa SISOMT ......................................................................................... 69

2.4.16 Programa Força da Nossa Força ................................................................... 69

2.4.17 Programa Estratégico do Exército Sistema de Educação e Cultura ............... 71

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA .............................................................. 74

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa ........................................ 74

3.2 Caracterização da organização, setor ou área, indivíduos objeto do estudo ...... 74

3.3 População e amostra .......................................................................................... 75

3.3.1 Fórmula – Cálculo da amostra ......................................................................... 75

3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa................................. 75

3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados ................................................. 78

4 RESULTADO E DISCUSSÃO ................................................................................ 80

4.1 Informações sobre os respondentes ................................................................... 80

4.1.1 Sexo e Segmento Profissional ......................................................................... 80

4.1.2 Grau de instrução ............................................................................................. 81

4.1.3 Tempo que os participantes trabalham com o projeto ...................................... 82

4.2 Informações específicas sobre o SISFRON ........................................................ 83

4.2.1 Desenvolvimento de fornecedores ................................................................... 83

4.2.2 Desenvolvimento da equipe ............................................................................. 88

4.2.3 Interação com parceiros ................................................................................... 92

4.2.4 Inovação e Liderança tecnológica .................................................................... 94

4.2.5 Geração e aquisição de Informações ............................................................... 96

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO ..................................................................... 98

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 100

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DUALIDADE EM PROJETOS ........................... 104

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O termo dual ou dualidade, quando se trata de assuntos relacionados à área

de defesa, em sua conotação mais elementar transmite o entendimento daquilo que

pode ser aplicado tanto para fins militares, como para fins civis. Para Perani (1999),

ao tratar de tecnologias militares e aplicações comerciais referentes às políticas

públicas de países integrantes da Organização do Tratado do Atlântico Norte

(OTAN), comentou que o Departamento de Defesa Estadunidense qualifica como

duais: tecnologias, processos e produtos. Especificamente, com relação à tecnologia

dual, aquele Órgão de Defesa trata-a como campos de pesquisa e desenvolvimento

com potencial de aplicação tanto na produção de defesa quanto comercial.

No Brasil, o termo dual ou dualidade começou a figurar em documentos

oficiais relacionados à área de defesa, com o advento da publicação da Segunda

Política Nacional de Defesa, publicada em 2005 (Brasil,2005). Uma das orientações

estratégicas dessa Política indica que o desenvolvimento da indústria de defesa,

incluindo o domínio de tecnologias de uso dual, é fundamental para alcançar o

abastecimento seguro e previsível de materiais e serviços de defesa (Brasil,2005).

Na sequência desse marco da política governamental de defesa, foi

aprovada, em 2008, por intermédio de decreto presidencial, a Estratégia Nacional de

Defesa que vinculou a condição de dualidade aos setores relacionados à indústria

nacional de material de defesa e à Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa

(Brasil, 2008). Posteriormente, em 2012, o Poder Executivo editou, pela primeira vez

de maneira conjunta, a Política e Estratégia de Defesa Nacional que mantiveram a

abordagem do aspecto da dualidade em seus textos.

Assim, sob o amparo desses normativos infraconstitucionais e,

principalmente, dos marcos legais orientadores da Defesa – a Constituição Federal,

as leis Complementares e ordinárias – em 2013, o Comandante do Exército publicou

“A Concepção de Transformação do Exército”, com a finalidade de orientar o

Processo de Transformação do Exército Brasileiro, cujo objetivo é o estabelecimento

de novas capacidades que permita a Instituição sair da Era Industrial e ingressar na

Era do Conhecimento (Brasil, 2013).

2

Esse documento considera que, no campo da pesquisa, desenvolvimento e

inovação, a evolução da força terrestre para a era do conhecimento, acompanhando

os cenários prospectivos, passa pela busca de novas oportunidades com a

convergência de esforços do meio militar com o meio civil, o que contribui para a

ampliação e consolidação da Base Industrial de Defesa (BID) com o

desenvolvimento, sempre que possível, de tecnologias de uso dual (Brasil, 2013).

A Concepção Estratégica lista como uma das condicionantes para o processo

de transformação do exército a maximização da obtenção de recursos financeiros,

considerando a composição da equação entre o desenvolvimento e a defesa. Nesse

sentido, visualiza que os projetos estratégicos do Exército, cujos produtos, segundo

a NEGAPEB (Brasil, 2013) serão os verdadeiros indutores do Processo de

Transformação da Força, inteligentemente projetados com uma concepção dual,

podem oferecer significativos benefícios para a sociedade (Brasil, 2013).

Nesse cenário, o Exército Brasileiro, face às imposições surgidas da

Estratégia Nacional de Defesa, decidiu que seu processo de transformação seria

baseado em iniciativas estratégicas de médio e longo prazos, atualmente suportadas

por um amplo portfólio de Programas Estratégicos do Exército (Prg EE) (EPEx,

2019).

Tais programas integrantes do Portfólio Estratégico do Exército contribuem

para o atingimento dos objetivos estratégicos da Instituição, gerando as capacidades

necessárias para que o Exército Brasileiro cumpra as suas missões, de acordo com

o previsto na Constituição Federal/88 e nas demais diretrizes constantes da

normativa infraconstitucional, em particular na Estratégia Nacional de Defesa (EPEx,

2019).

Um dos benefícios que o Portfólio Estratégico do Exército espera entregar à

sociedade é o incremento da pesquisa, desenvolvimento e inovação pelo fomento

dos institutos tecnológicos e entidades acadêmicas, pelo fortalecimento do modelo

sustentável pelo uso dual de tecnologia, pela promoção da independência

tecnológica e pelo domínio de tecnologias sensíveis (EPEx, 2019).

Atualmente, o Portfólio Estratégico do Exército é composto de três

subportfólios: Defesa da Sociedade, Geração de Força e Dimensão Humana. Toda

essa estrutura engloba dezesseis programas, os quais são descritos a seguir: Astros

2020, Aviação, Antiaérea, Cibernética, Guarani, OCOP, Proteger, SISFRON,

Amazônia Protegida, Gestão TI e Comunicações, Logística Militar, Sentinela da

3

Pátria, Sistema de Engenharia, Sistema Op Militar, Força da Nossa Força, Sistema

de Educação e Cultura Sistema de Educação e Cultura (EPEx, 2019).

Dessas iniciativas, segundo Brasil (2014) foram incluídos no Programa de

Aceleração do Crescimento (PAC), no segmento de infraestrutura logística, setor de

defesa, os programas ASTROS 2020, GUARANI E SISFRON. Conforme divulgado

no site do Ministério do Planejamento relativo ao Programa, os investimentos

previstos, com data de referência de 30/06/2018, são: R$1.645.970.000,00 para o

Programa ASTROS 2020; R$ 9.741.130.000,00 para o programa SISFRON; e R$

19.801.400.000,00 para o Programa GUARANI.

Sendo assim, pela prioridade de investimentos atribuída pelo Governo

Federal a tais iniciativas no âmbito do Portfólio Estratégico do Exército, o objeto da

pesquisa, quanto a percepção de dualidade do Programa, recaíra sobre um desses

programas.

Da análise preliminar do escopo desses três programas, verifica-se que o

Programa SISFRON apresenta uma magnitude estratégica, tendo em vista o valor

inicial de investimento, o atendimento de diversos pressupostos estabelecidos na

Estratégia Nacional de Defesa, o potencial de criação de empregos, os potenciais

benefícios a serem entregues para a sociedade, entre outros aspectos. Nesse

sentido, Costa (2015), Ministro do Tribunal de Contas da União, em seu relato de

auditoria operacional no Projeto SISFRON, descreveu o Projeto:

Além de ampliar a operacionalidade da Força Terrestre, o Sisfron pretende impulsionar o desenvolvimento da indústria nacional em busca da autonomia em tecnologia de defesa. Prevê-se que o Sistema representará significativa janela de oportunidades para as empresas nacionais, tendo em vista, dentre outros aspectos, o montante considerável de investimentos estimados, o prolongado ciclo de vida previsto para o Sistema e a diversidade e o caráter dual dos produtos e serviços necessários para sua implantação e operação. O Sisfron deverá, ainda, estimular a geração de empregos na indústria nacional, em especial, na indústria de Defesa, havendo uma expectativa de mais de doze mil empregos anuais. Deverá criar, também, oportunidade de sustentabilidade tecnológica, por meio da venda de produtos e de serviços de uso dual e da diversificação da pauta de exportações (Costa, 2015).

Corroborando o caráter estratégico do SISFRON, seja no aspecto operacional

militar, seja no aspecto do alcance social, Andrade et al. (2019) teceu as seguintes

considerações:

4

Dessa forma, o desenvolvimento e a implementação do SISFRON – atualmente em fase de projeto piloto no estado do Mato Grosso do Sul – constituem um empreendimento que se alinha às diretrizes estratégicas do país, como se pode perceber a partir da leitura de documentos como a PND, a END, o PEF e o PPIF. Nesse contexto, o sistema se apresenta como um projeto com potencial não somente para refrear, combater e reprimir os delitos recorrentes na faixa de fronteira, mas também para trazer externalidades positivas diretas e indiretas à economia e à sociedade brasileiras por meio de geração de emprego e renda, desenvolvimento tecnológico sensível e avançado, preservação ambiental, fortalecimento da integração regional, melhoria na fiscalização tributária e garantia de segurança e qualidade de vida para as populações fronteiriças, por exemplo (Andrade et al., 2019).

Assim, após essa abordagem preliminar do caráter dual que permeia a

documentação infraconstitucional do segmento defesa da nação brasileira, bem

como o seu emprego nos programas e projetos integrantes do Portfólio Estratégico

do Exército Brasileiro para demonstrar suas externalidades para a sociedade

brasileira, a presente pesquisa busca avaliar a percepção da Equipe Gestão do

SISFRON quanto à aderência do Programa ao aspecto da dualidade e seus

possíveis transbordamentos. Para isso, foram aplicados questionários aos

integrantes da Equipe de Gestão do SISFRON, incluindo os dedicados à gerência do

Programa e os dedicados à gestão do Projeto de Sensoriamento e Apoio à Decisão.

1.2 Formulação do problema

Como já mencionado anteriormente, a maximização da obtenção de recursos

financeiros é uma condicionante para que ocorra o processo de Transformação do

Exército. Uma das formas visualizadas para atingir tal propósito é materializada pela

elaboração de projetos com uma concepção dual. Essa concepção, além de

possibilitar benefícios para a sociedade, busca o incremento gradual ao investimento

anual da Força, particularmente os oriundos de outras fontes de financiamento

(Brasil, 2013). Percebe-se que a dualidade, além de atingir os propósitos de

aplicabilidade militar e civil, também é empregada como uma estratégia para

obtenção de recursos para financiar projetos para a área de defesa.

Dessa forma, esse caráter de dualidade tem o potencial de indicar ao

Governo que ao investir em um projeto desta natureza estará aplicando os recursos

públicos de maneira racional e efetiva. Isso vai ao encontro do que comentou

Moreira (2011) a respeito da obtenção de produtos de defesa.

5

Segundo o autor, a defesa nacional requer atenção, foco e perícia na gestão

de recursos necessários ao preparo e emprego dos meios de força, notadamente as

Forças Armadas. No Brasil, condicionantes geoestratégicos e sociopolíticos

peculiares dão a essa gestão importância primordial, uma vez que, dadas as

elevadas demandas sociais, os gastos de defesa devem ter justificativas

consistentes para que sejam viáveis.

Verifica-se que há todo um arcabouço teórico governamental em prol da

concepção dual das iniciativas estratégicas para o atingimento dos objetivos

estabelecidos para a área Defesa, contudo não se tem conhecimento de pesquisas

no cenário nacional de pesquisas que apontem a existência desse caráter dual nos

programas/projetos estratégicos de defesa. Sendo assim, esta pesquisa buscou

reunir informações com o propósito de responder as seguintes questões: A

concepção de dualidade é evidenciada no desenvolvimento do Programa SISFRON,

por intermédio da percepção dos integrantes da equipe de gestão da iniciativa

estratégica? Quais aspectos gerenciais podem contribuir para o aperfeiçoamento da

gestão de projetos estratégicos de concepção dual?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar a ocorrência da concepção de dualidade no Programa SISFRON, por

intermédio da percepção dos integrantes da equipe de gestão da iniciativa

estratégica.

1.3.2 Objetivos Específicos

- Quantificar a percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON quanto ao

apoio do Programa no desenvolvimento dos fornecedores;

- Mensurar a percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON quanto à

atuação da Gestão do Programa no desenvolvimento da equipe;

- Determinar o nível de percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON

quanto ao relacionamento com os parceiros chaves; e

6

- Verificar a percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON quanto ao

nível de inovação e liderança tecnológica.

1.4 Justificativa

O conceito de dualidade nos assuntos de defesa, no Brasil começou a ganhar

significado somente em 2005, com o decreto presidencial que estabeleceu uma

Política Nacional de Defesa, conforme mencionado anteriormente. A primeira

Política de Defesa Nacional instituída em 1995 não fazia qualquer menção ao

assunto (PDN, 1996).

Aquele normativo infraconstitucional de defesa fixou os objetivos de defesa

nacional, orientando o Estado sobre o que fazer para alcançá-los. Especificamente

relacionado ao assunto em pauta, expediu como orientação estratégica o

fortalecimento da capacitação do País no campo da defesa, elencando o

desenvolvimento da indústria de defesa, incluindo o domínio de tecnologias de uso

dual para obter o abastecimento seguro e previsível de materiais e serviços de

defesa, para alcançar aquele propósito.

O conceito, a partir daquela oportunidade, passou, então, a fazer composição

com os assuntos relacionados à produção científica e tecnológica, à inovação e ao

desenvolvimento da indústria de defesa, sendo explorado na Estratégia Nacional de

Defesa de 2008 e na Estratégia Nacional de Defesa de 2012, em vigência.

A partir de então, as iniciativas para alcançar os objetivos estratégicos

alinhados com os imperativos daquela estratégia foram projetados sob a concepção

dual, visando, de um lado, obter a finalidade operacional militar pretendida, bem

como os possíveis transbordamentos para outros segmentos da sociedade e, por

outro lado, argumento para obtenção de financiamento.

Assim, transcorridos mais de dez anos da publicação da Estratégia Nacional

de Defesa, período no qual foram concebidos diversos programas e projetos

estratégicos do Exército Brasileiro sob o signo da dualidade, cresce de importância a

avaliação de uma iniciativa estratégica dita de caráter dual, por meio da percepção

de uma equipe de gestão a fim de validar os pressupostos da dualidade e levantar

possíveis aspectos gerenciais que possam contribuir para o aperfeiçoamento da

gestão de projetos estratégicos de concepção dual. Além disso, pode auxiliar no

7

aperfeiçoamento do Programa SISFRON, resultando em potenciais benefício a

sociedade e suas partes interessadas.

8

2 REVISÃO TEÓRICA

2.1 Dualidade

Ao se tratar do caráter dual ou de dualidade em projetos relacionados à

Defesa há que se entender quais são os significados destes termos – dual e Defesa

– para a sociedade brasileira, já que ela é uma parte diretamente interessada nesse

tipo de empreendimento, pois financia-o por meio de pagamento de impostos ao

Governo Federal.

O documento que trata de Defesa no âmbito do Governo Federal é a Política

Nacional de Defesa (PND). Ela condiciona o planejamento das ações destinadas à

defesa nacional, coordenadas pelo Ministério da Defesa, com foco nas ameaças

externas, estabelece objetivos e orientações para o preparo e o emprego dos

setores militar e civil em todas as esferas do Poder Nacional, em prol da Defesa

Nacional (PND, 2012).

A garantia da soberania, do patrimônio nacional e da integridade territorial é

primeiro objetivo traçado pela Política de Defesa. Entre outros objetivos, seguem-se

a estruturação de Forças Armadas com adequadas capacidades organizacionais e

operacionais, bem como a criação de condições sociais e econômicas de apoio à

Defesa Nacional no Brasil (PND, 2012).

A Defesa Nacional, conforme estabelece a Política Nacional de Defesa, é o

conjunto de medidas e ações do Estado, com ênfase no campo militar, para a

defesa do território, da soberania e dos interesses nacionais contra ameaças

preponderantemente externas, potenciais ou manifestas (PND, 2012).

Nesse cenário nacional, outro documento que se destaca na área de defesa é

Estratégia Nacional de Defesa. Ela trata da reorganização e reorientação das Forças

Armadas, da organização da Base Industrial de Defesa e da política de composição

dos efetivos da Marinha, do Exército e da Aeronáutica. Além disso, com uma

orientação sistemática e com medidas de implementação propicia a execução da

respectiva Política.

Antes de tratar do entendimento de dualidade no segmento de defesa

brasileiro, serão resenhados os artigos de estudiosos do tema tanto no cenário

internacional quanto, no nacional. Observa-se que a comunidade científica, quase

que invariavelmente, relaciona o caráter dual à tecnologia, à economia, à inovação,

9

à política pública de governo, às indústrias do segmento de defesa e às expressões

spilliover, spin-off e spin-on as quais seriam o meio fluido para o trânsito da

dualidade de um pólo para outro.

A respeito daquelas expressões da língua inglesa, Bohn (2014) comentou que

os termos spill-over e spin-off são muitas vezes empregados alternadamente de

forma equivocada. Resumidamente, o termo spill-over, traduzido literalmente como

“transbordamento”, aborda sobre as externalidades gerais de projetos militares,

enquanto spin-off seria especificamente o transbordamento dos resultados

tecnológicos oriundos do setor militar para o setor civil da economia, e spin-on seria

o caminho oposto, ou seja, tecnologias civis sendo transformadas para fins militares

(BOHN, 2014). Deste modo, externalidade refere-se a um reflexo em outros atores

que não aquele sobre o qual a ação é tomada.

Isto posto, segue-se uma prospecção do caráter dual relacionado à área de

defesa no cenário internacional. Perani (1997), ao tratar de tecnologias militares e

aplicações comerciais referentes às políticas públicas de países integrantes da

Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), apresentou definições clássicas

de uso dual atinentes à tecnologia, processo e produto, emitidas pelo Departamento

de Defesa dos Estados Unidos da América.

Assim, segundo aquele Departamento, a tecnologia de uso dual refere-se a

campos de pesquisa e desenvolvimento com potencial de aplicação tanto na

produção de defesa quanto comercial, enquadrando, nesse caso, as tecnologias

relativas aos sensores de imagem que tem ampla aplicação em sistemas de

vigilância, câmeras de vídeo e sistemas de visão de robôs (PERANI, 1997).

Concluindo a definição, o Departamento de Defesa, observa que, no nível genérico,

a maioria das tecnologias importantes de hoje pode ser considerada de uso duplo

(PERANI, 1997).

Processos de uso dual, segundo o Departamento de Defesa Norte-americano

são aqueles que podem ser usados na fabricação de produtos de defesa e

comerciais, como soldagem, controle de processo e projeto auxiliado por

computador. Para a aquisição de defesa, esses processos são frequentemente

ligados a padrões militares que podem torná-los exclusivos para a defesa,

resultando na segregação da defesa e da produção comercial (PERANI, 1997).

A respeito dos produtos de uso dual, o Órgão de Defesa Estadunidense

conceitua-os como sendo itens usados por clientes militares e comerciais (PERANI,

10

1997). Citando, como exemplos, os sistemas de posicionamento global usados para

navegação, motores de aeronaves e a maioria dos equipamentos médicos e de

segurança usados pelo Departamento (PERANI, 1997). Considera também de uso

dual os produtos comerciais modificados que apresentam similaridade suficiente

para serem empregados no setor militar, exemplificando, para este caso, o KC-10A

Extender (avião-tanque) da Força Aérea americana que é uma versão modificada de

uma outra aeronave (PERANI, 1997).No que tange à capacidade do Departamento

comprar produtos de uso dual, esclarece que é limitada pelos requisitos das

especificações e padrões militares e pelo grau em que as empresas comerciais

estão dispostas a cumprir os requisitos de compra de defesa (PERANI, 1997).

Do ponto de vista dos analistas de defesa, Perani (1997) explicou que o

conceito de uso dual foi referido às tecnologias que podem ser usadas para fins

militares e civis (tecnologias de uso dual) ou, mais amplamente, a uma relação

particular que pode ser estabelecida entre setores militares e civis (relação de uso

dual).

O Conselho da União Européia (2009) definiu produto de uso dual como

sendo quaisquer produtos, incluindo suportes lógicos e tecnologias, que possam ser

utilizados tanto para fins civis como para fins militares, incluindo todos os bens que

possam ser utilizados tanto para fins não explosivos como para de qualquer modo

auxiliar no fabrico de armas nucleares ou outros engenhos explosivos nucleares. Tal

definição está contida no Regulamento (CE) Nº428/2009 do Conselho de 5 de maio

de 2009 que cria um regime comunitário de controle das exportações,

transferências, corretagem e trânsito de produtos de uso dual (REGULAMENTO

COMUNIDADE EUROPEIA, 2009).

A Comissão Européia (2014), por meio da publicação para o financiamento de

uso dual, discorre sobre o tema, informando que os produtos, serviços e tecnologias

de uso dual podem atender às necessidades das comunidades de defesa e civis. EU

funding for Dual Use (2014) complementaram que um grande e crescente número

de tecnologias, é genérico e não específico para aplicações únicas civis ou militares.

Além disso, consideraram que materiais avançados, nanoeletrônica, tecnologias da

informação e comunicação (TIC), sistemas não tripulados e automação ou fotônica

são apenas alguns exemplos de campos em que a pesquisa, o desenvolvimento

tecnológico e a fabricação podem ser usadas para múltiplas aplicações EU funding

for Dual Use (2014).

11

Explicou também que a transferência de tecnologia de uso dual é a

capacidade de adaptar uma tecnologia desenvolvida em um setor (defesa ou civil)

para uso em outro setor (civil ou de defesa). Por fim, aquele Organismo Europeu

acrescenta que de um modo geral, existem duas maneiras de desenvolver produtos,

serviços e tecnologias de uso dual: um processo interno dentro de uma organização

(incluindo o spin-in); ou um processo de terceirização, envolvendo estratégias do

tipo licenciamento, joint venture, spin-off, start-up, colaboração entre empresas, ou

seja, cooperação entre empresas, com ou sem a intervenção de um facilitador EU

funding for Dual Use (2014).

Dessa forma, tendo conhecimento inicial da forma como as principais alianças

políticas do cenário internacional, OTAN e União Européia, tratam do tema

dualidade, faz-se necessário buscar no passado os aspectos e circunstâncias que

conduziram ao estágio atual do termo em discussão. Nota-se que tais alianças são

integradas por países que se caracterizam por terem indústrias de defesa e forças

armadas dotadas de equipamentos, plataformas e sistemas de armas, portadores de

alta tecnologia.

Assim sendo, reportando-se aos anos 50, Perani (1997) informou que, tanto a

opinião pública quanto os formuladores de políticas nos países ocidentais,

particularmente nos Estados Unidos, ficaram impressionados com o grande impacto

na vida cotidiana das aplicações civis de tecnologias militares, desenvolvidas

durante os últimos anos da Segunda Guerra Mundial. Neste cenário, as interações

entre as tecnologias civis e militares foram consideradas plenamente influenciadas

pelo denominado efeito spin-off, ou seja, uma espécie de transbordamento do

conhecimento do domínio militar mais avançado para os setores comerciais menos

avançados. Naquele período, o efeito de spin-off poderia ser observado no contexto

uma estrutura institucional em que:

os gastos militares, particularmente os relacionados à Pesquisa &

Desenvolvimento (P&D) eram destinados exclusivamente, segundo as prioridades

da segurança nacional;

a produção militar, bem como as atividades militares de P&D eram totalmente

separadas das atividades comerciais de P&D; e

as necessidades militares preponderavam sobre as necessidades comerciais

na destinação de recursos limitados (fundos, conhecimento, pessoas, etc.) da

economia nacional.

12

No final do período da Segunda Guerra Mundial e nos anos 50, o efeito de

spin-off, de forma efetiva, funcionou em países industrializados como o Reino Unido,

a URSS e os EUA.

Perani (1997) destacou que após a década de 50, o efeito spin-off foi

substituído pela ideologia spin-off. Essa ideologia surgia como uma necessidade de

definir uma política tecnológica, bem como para defender os vultosos gastos em

P&D militar da OTAN e países do Leste, durante o período da Guerra Fria.

Prosseguindo na análise histórica da dualidade, o autor expõe que a partir

dos anos 60, houve em vários países ocidentais, especialmente nos Estados Unidos

e no Reino Unido, uma ampla discussão a respeito da necessidade de efetivar uma

conversão de atividades militares tecnológicas e industriais para necessidades civis

(PERANI, 1997).

Segundo Perani (1997), essa discussão foi levantada por economistas que a

economia dos EUA, por décadas, foi sobrecarregada pelos gastos militares. Os

partidários das políticas de conversão alegaram que era necessário conter o

crowding out dos recursos industriais e tecnológicos investidos em setores militares,

em vez de comerciais.

Exemplificando essa necessidade de redirecionamento dos gastos para os

setores civis, o autor comentou que as performances econômicas e industriais da

Alemanha e do Japão nas décadas seguintes pareceram confirmar que, para os

países industrializados, um baixo nível de gastos militares, incluindo os relacionados

à P&D, possibilitou atingir um alto nível de desenvolvimento econômico e

competitividade internacional, particularmente, em indústrias de alta tecnologia

(PERANI, 1997).

Ainda, o autor comentou que os conceitos de “spin-off” e “conversão” referem-

se a duas interpretações diferentes, de certa forma apriorísticas, das relações

existentes entre tecnologias civis e militares (PERANI, 1997). O primeiro julga as

indústrias militares inerentemente mais avançadas tecnologicamente que as civis e o

processo de extravasamento como natural, ou seja, ocorre sem esforços adicionais

ou investimentos. A conversão, por sua vez, presume que o uso comercial de

recursos econômicos é mais eficiente, em termos econômicos, do que o militar

(PERANI, 1997).

Na década de 80, segundo Perani (1997), emergiu o conceito de dualidade

que visava solucionar o problema de entender que tipo de hierarquia existe entre a

13

P&D militar e civil. No entendimento do autor, a abordagem de uso dual sugere

basicamente que alguns produtos militares podem ser usados para fins civis e vice-

versa (PERANI, 1997).

Levando-se em conta as tecnologias de produtos e processos, bem como as

plantas industriais, Perani (1997) supõe que é possível produzir bens militares em

fábricas comerciais, ou utilizando tecnologias comerciais, e que se pode empregar

tecnologias desenvolvidas para fins militares também para melhorar ou produzir

bens comerciais.

O autor então conclui que o resultado final de uma estratégia de uso dual

deve ser o de melhorar a eficiência e a eficácia das forças armadas, bem como a

competitividade do setor/indústria comercial, com um nível mais baixo de gastos

gerais com P&D (PERANI, 1997).

A respeito da implementação de uma estratégia de uso dual, conforme Perani

(1997), pode-se levantar vários problemas: a maioria dos produtos militares

considerados para uso dual não corresponde aos padrões de custo e qualidade

necessários nos campos comerciais de alta tecnologia; parece difícil para os

militares comprarem produtos comerciais sem reformar o sistema geral de

especificações militares e as regras militares de aquisição; e enquanto um número

de tecnologias já é usado tanto em indústrias comerciais quanto militares, é difícil

promover a transferência de tecnologia.

Efetivamente, para Perani (1997), as principais dificuldades na

implementação de uma política de uso dual eficaz podem ser encontradas no

entendimento integral das implicações do conceito de uso dual. Assim, nesse

cenário macro do conceito, o autor admite que existem dois campos separados com

algumas oportunidades para aproximá-lo, mas não considera como necessário nem

definir uma hierarquia entre eles nem os integrar (PERANI, 1997). Na realidade, o

conceito de uso dual assume como dado do problema a “segregação” da base

tecnológica e industrial militar da comercial (PERANI, 1997).

Selgelid (2009) atribuiu outros significados para tecnologia de uso dual, além

daquela que tradicionalmente é empregada para fazer referência à tecnologia que

pode ser usada tanto para fins civis como para fins militares, neste caso, considera-

se que a expressão não tem caráter normativo. Da visão dos responsáveis pela

formulação política, Selgelid (2009) informou que esse tipo de tecnologia de uso

14

dual, geralmente, pode ser considerada boa, pois resolve dois problemas de uma só

vez, promovendo um caminho particular de desenvolvimento tecnológico.

Sob o aspecto estritamente econômico, o desenvolvimento de tecnologias

que simultaneamente atendem as necessidades civis e militares, Selgelid (2009)

caracterizou esse processo evidentemente vantajoso. Contrapondo este aspecto

positivo da dualidade da tecnologia, Selgelid (2009) suscitou a preocupação que um

país pode ter ao exportar tecnologias de uso dual a países adversários aos quais

não se desejaria, por razões óbvias, exportar armas.

Sob esse viés apreensivo da tecnologia de uso dual, Selgelid (2009)

comentou que os debates contemporâneos sobre o assunto se relacionam à ciência

e à tecnologia que têm usos legítimos, como a medicina, por exemplo, mas que

também podem ser empregadas para fins nocivos, citando o bioterrorismo. Assim,

com esse enfoque, a expressão "uso dual", conforme afirmou o autor, tem

comumente sido empregada de uma forma explicitamente normativa.

No caráter amplo desse enfoque, no qual qualquer coisa pode ser empregada

para bons e maus propósitos, assim Selgelid (2009) exemplificou a situação,

referindo-se aos facões usados na agricultura, que de outra forma, serviram como

instrumentos de assassinatos em Ruanda.

Restringindo o conceito, as discussões atuais sobre a ciência de uso dual e

tecnologia concentram-se, de acordo com Selgelid (2009), na pesquisa relacionada

ao conhecimento, tecnologias e materiais com implicações para armas e, em geral,

armas de destruição em massa, ou seja, onde as consequências do uso prejudicial

seriam especialmente graves.

Nesse cenário, Selgelid (2009) considerou plausíveis três definições para

"ciência e tecnologia de uso dual”: a que se aplica para fins militares e civis; a que

pode ser empregada para fins benéficos e prejudiciais; e a que tem ambos os

propósitos benéficos e prejudiciais, sendo que estes últimos envolvem armas e,

usualmente, armas de destruição em massa, em particular. A partir disso, o autor

passou a explorar o chamado “dilema do uso dual”, no qual, a mesma pesquisa

científica que pode ser usada para beneficiar a humanidade, também pode ser

usada para causar danos graves, por meio de armas bioquímicas (SELGELID,

2009).

Segundo Lee (2016) a tecnologia militar de uso dual, dependendo dos

interesses de pesquisadores e legisladores, foi definida de várias maneiras,

15

abrangendo todos os tipos de atividades de P&D e resultados coassociados tanto ao

setor militar como ao setor civil.

Nesse cenário, Smit (1995 apud LEE, 2016) e Reppy (1999 apud LEE, 2016)

alegaram que um conceito impreciso de tecnologia de uso dual se deve ao fato de

que ele tem sido empregado para tratar de vários problemas relativos ao setor civil e

ao setor militar. Molas-Gallart (1997 apud LEE, 2016) também observou que, apesar

de muitos governos dedicarem grande esforço para criar e empregar políticas de uso

dual, a definição de uso dual mantém-se ambígua.

Nesse sentido de imprecisão e ambiguidade que circunda o adjetivo

dual/dualidade, Perani (1997) explanou que, nos anos 80, para superar esse

problema conceitual, o Escritório de Avaliação Tecnológica do Congresso dos EUA,

com a participação de estudiosos como Jacques Gansler, desenvolveu um conceito

inovador no campo militar, a denominada integração civil-militar (ICM). Essa

abordagem da ICM sugere que as políticas tecnológicas e industriais devem ser

voltadas principalmente para a integração de atividades militares e comerciais dentro

de uma base tecnológica e industrial unificada.

Segundo Gansler (1993 apud PERANI,1997) existem três processos amplos

que apoiam a perspectiva de “integração”: (1) a progressiva disponibilidade de

componentes comerciais de alta tecnologia mais baratos, muitas vezes mais

avançados que os militares; (2) as possibilidades disponibilizadas pelos sistemas

inovadores de produção – principalmente, o sistema de manufatura flexível – com o

intuito de integrar várias produções, ou várias linhas de produção, na mesma planta;

e (3) o alto nível de convergência existente atualmente nos setores de alta

tecnologia entre as necessidades militares e civis, bem como o grande número de

experiências de “spin-on”, entendidas como as transferências de tecnologia dos

campos comerciais para campos militares, que podem ser verificadas cada vez mais

nas mais avançadas indústrias.

Perani (1997) observou que é evidente que o arcabouço em que tal estratégia

de ICM pode ser efetivamente implementada é amplamente influenciada pela

necessidade de diminuir o tamanho das maiores forças armadas ocidentais,

enquanto, simultaneamente, aperfeiçoa sua qualidade.

Ainda a respeito do conceito de tecnologia de uso dual no setor militar, Lee

(2016) entendeu que, com base em estudos anteriores, pode-se determinar que

existem duas correntes principais de pensamento. Para o autor, primeiramente, os

16

desenvolvimentos conjuntos entre o setor militar e o setor civil receberam bastante

atenção como exemplos de tecnologia de uso dual tanto das áreas acadêmica e

prática (LEE, 2016).

Cowan e Foray (1995 apud LEE, 2016) concentraram em estratégias de

colaboração em P & D entre o setor militar e setor civil, considerando a relação

dinâmica entre eles. Lee (2016) explicou que os autores pesquisaram como o

desenvolvimento tecnológico civil-militar integrado pode ser atingido.

Posteriormente, Te Kulve e Smit (2003, apud LEE, 2016) propuseram redes de

capacidade dual para realizar programas de desenvolvimento conjunto integrado

civil-militar para o caso da tecnologia de baterias.

A outra vertente de estudos de tecnologia de uso dual, segundo Lee (2016),

engloba o conhecimento que pode ser transferido por intermédio da fronteira entre

os setores civil e militar. Molas-Gallart (1997 apud LEE, 2016) concentrou-se na

difusão do conhecimento do setor militar para o setor civil que possibilitaria que as

empresas civis explorassem os benefícios da tecnologia militar existente para

aumentar a efetividade dos esforços nacionais de P & D.

Em ambas as abordagens, Lee (2016) comentou que admite-se que o

desenvolvimento de tecnologia militar de uso dual é uma boa solução para

orçamentos limitados de P&D e que a eficiência melhorada na alocação do

financiamento de P&D se manterá por décadas. No entanto, apenas alguns estudos

empíricos recentes exploraram o papel da tecnologia de utilização dual em um

sistema nacional de inovação. Acosta et al. (2013 apud LEE, 2016) examinaram os

fatores da tecnologia militar patenteada que foram facilmente migradas do setor

militar para o setor civil, empregando um multilevel logit model.

Lee (2016) esclareceu que os autores propuseram que a propagação da

tecnologia militar para vários setores pode ser aferida, por meio de informação sobre

citação de patente. Dependendo das Internacional Patent Classification (IPCs), em

português Classificação Internacional de Patentes das patentes que citam tecnologia

militar, a direção do fluxo de conhecimento pode ser determinada.

Prosseguindo, Lee (2016) comentou que os autores afirmaram que as

patentes de tecnologia militar são aquelas que incluem o código IPC F41 ou F42.

Fundamentado nisso, os autores determinaram que se uma patente militar é citada

em uma patente que contém um código diferente dos códigos IPC F41 e F42, essa

tecnologia é dispersada do setor militar para o setor civil. Além disso, as patentes

17

solicitadas por empresas britânicas, francesas, americanas, japonesas e alemãs,

nesta sequência, foram transferidas mais para o setor civil do que foram para o setor

militar.

Da mesma forma, Enger (2013) tentou determinar fatores que influenciam

substancialmente a difusão do conhecimento do setor militar para o setor civil na

indústria de defesa norueguesa. O autor escandinavo descobriu que a colaboração

com organizações de pesquisa e o número de IPCs estão associados à difusão para

o setor civil (ENGER, 2013).

Por sua vez, Lu et al. (2016) apreciaram as eficiências de programas de P &

D de uso dual usando uma análise de envoltória de dados de rede e descobriram

que os setores de material e engenharia química têm um desempenho melhor do

que outros setores industriais. Além disso, Bojnec (2016 apud LEE, 2016) estudou

as exportações de defesa civil de uso dual na Eslovênia, concluindo que as

exportações de tecnologia de uso dual estão associadas às indústrias de alta

tecnologia e impactam a economia direta e indiretamente.

Lee (2016) entendeu que os estudos empíricos acima mencionados

confirmam o fluxo de transbordamentos tecnológicos da tecnologia de uso dual e do

impacto da P & D de uso dual em inovações de sistemas e economia nacional

Lu et al. (2016) no artigo “Avaliando a eficiência do desenvolvimento de

programas de tecnologia de uso dual das perspectivas de P & D e socioeconômicas”

consideram que o desenvolvimento de tecnologias modernas criou lacunas entre as

tecnologias usadas para finalidades civis e as tecnologias aplicadas para finalidades

militares. No entendimento dos autores, as tecnologias que os civis usam no dia a

dia, citando como exemplo, o sistema de posicionamento global e a Internet, são

inicialmente desenvolvidas e aplicadas para fins de defesa nacional (LU et al., 2016).

Segundo os autores, a força motriz que leva à evolução nas indústrias

emergentes, como as indústrias de tecnologia da informação e comunicação (TIC) e

de semicondutores, é o desenvolvimento de tecnologias nas forças armadas. No

geral, esta tendência leva ao desenvolvimento de tecnologias de uso dual, ou seja,

tecnologias para civis e militares.

Lee (2016) discorreu a respeito do debate relativo ao benefício da P&D militar

para o setor civil. Pieroni; Alptekin e Levine; Dunne e Tian (2009, 2012 e 2015 apud

LEE, 2016) consideram que a magnitude da escala de recursos envolvidos na área

18

militar fez com que o impacto dos gastos militares na economia nacional fosse

objeto de muitos estudos, por muitos anos.

A despeito dos estudos realizados, Lichtenberg; Dunne e Braddon; Goel et al.

(1995, 2008, 2008 apud LEE, 2016) ressaltaram que o papel do gasto da P&D

militar no sistema de inovação nacional foi muito pouco explorado, além disso, os

resultados da literatura existente que estuda os efeitos da P&D militar parecem se

contradizer.

Nessa linha de efeitos opostos, de um lado, Lichtenberg (1995 apud LEE,

2016) propôs modelos teóricos, mostrando uma influência não significativa da P&D

de defesa financiada pelo governo sobre crescimento de produtividade, assim o

modelo sugerido postula que não há evidência que a P&D de defesa facilite a P&D

civil.

De outro lado, contrapondo-se ao defendido por Lichtenberg, Goel et al.

(2008, apud CHU; LAI, 2009) afirmam que a P & D de defesa tem um significativo e

positivo efeito sobre o crescimento nos EUA e, surpreendentemente, esse efeito é

ainda mais forte do que a P & D industrial privada. No mesmo estudo, Goel et al.

(2008 apud LEE, 2016), alegaram que a P&D da defesa teve mais impacto positivo

no crescimento nacional do que a P&D de não-defesa, por meio de uma pesquisa

dos conjuntos de dados de séries cronológicas dos EUA de 1953 a 2000.

Nessa linha de efeito positivo da P&D de defesa, Benoit (1978 apud LU et al.,

2016), um economista americano de defesa nacional, considera que pelo menos

40% das tecnologias militares exitosas contribuem para melhorar o bem-estar

econômico das pessoas. Especificamente, as tecnologias militares são capazes de

aumentar a segurança de um país e a economia nacional em geral.

Ainda, segundo o economista, ao incorporar tecnologias militares nas

indústrias privadas, os países não apenas transferem inovações ou invenções

militares para meios de subsistência civis que geram renda, mas também ajudam a

modernizar as tecnologias nas indústrias privadas, que por sua vez participam

ativamente da construção da defesa nacional Benoit (1978 apud LU et al., 2016).

Nesse contexto, Chu e Lai (2012 apud LEE, 2016) propuseram um modelo

teórico para determinar o impacto da P&D de defesa no crescimento econômico e

bem-estar social. Por meio desse modelo, Chu e Lai (2009) concluíram que o efeito

de crescimento da P & D de defesa segue uma forma em U invertido, refletindo as

forças opostas do efeito crowding-out versus o efeito spillover e o efeito de spin-off

19

Santos (2010) explicou que, oriunda do estudo de Simon Kuznets (1955), a

“hipótese do U invertido” ou “curva de Kuznets”, cujos termos expressam a forma

geométrica da relação entre crescimento e desigualdade, postula que a

desigualdade de renda aumenta nos estágios iniciais de crescimento, atingindo um

ponto máximo, representado por um determinado nível de renda per capita, a partir

do qual decresce a medida que a economia se desenvolve.

Nathanson (1969, apud LEE, 2016) discutiu primeiro sobre os efeitos positivos

do transbordamento (spillover) da P&D militar fundamentado nos exemplos de novos

produtos comerciais que se originaram daquele campo de pesquisa e

desenvolvimento.

Seguindo a mesma linha, Ruttan (2006 apud LEE, 2016) apontou que o

desenvolvimento e a compra de tecnologias de defesa eram elementos importantes

para avançar tecnologias em setores específicos de alta tecnologia, citando como

exemplo a Internet e a comunicação, as aeronaves, a energia nuclear, os

semicondutores, e os sistemas de observação terrestre, ao longo da segunda

metade do século passado.

Cowan e Foray; Mowery (1995, 2010 apud LEE, 2016) em seus estudos, por

outro lado, indicaram impactos negativos da P&D militar devido ao crowding-out.

Esse termo é explicado por Hartley e Sandler (1995, 2015 apud AMBROS, 2017) no

sentido em que a defesa pode desviar recursos de investimentos públicos e privados

que seriam mais fomentadores de crescimento do que a defesa, uma vez que se a

defesa competir por recursos intencionados para o investimento privado, então

qualquer efeito de deslocamento (crowding-out) irá ter impactos negativos no

crescimento econômico de longo-prazo.

O entendimento de Chu e Lai (2009) corrobora com a explicação de Hartley e

Sandler (1995, 2015 apud AMBROS, 2017), afirmando que o efeito de crowding out

refere-se ao caso em que um aumento na P & D de defesa reduz os fatores de

insumo disponíveis para a P & D civil e, portanto, tem um efeito negativo sobre o

crescimento da tecnologia civil.

Retomando ao posicionamento de Cowan e Foray; Mowery (1995, 2010 apud

LEE, 2016), registrou-se que esses autores fizeram o mesmo comentário de que

programas P&D militar e de aquisição requerem tecnologias para fins de segurança

nacional e que, ao final, requisitos específicos do setor militar podem baratear

potenciais benefícios para o setor civil.

20

Lee (2016) observou que em um contexto parecido, devido a requisitos

específicos da P&D militar e aquisições, os benefícios derivados do setor militar para

o setor civil podem diminuir conforme a divergência crescente entre as demandas

dos dois setores. O autor acrescentou que apesar do investimento em um sistema

de inovação para desenvolver tecnologia de defesa possa cultivar conhecimentos

científicos ou de engenharia, esse conhecimento é mais associado à pesquisa –

ciências básica e aplicada – do que ao desenvolvimento que pode ser usado no

setor civil (Lee,2016).

Em função desse contexto que coloca em dúvida os benefícios decorrentes

das pesquisas e aquisições relacionadas ao segmento de defesa para a sociedade

civil, Lee (2016) comentou que foi introduzido um regime de uso dual para aumentar

a eficiência da P&D militar.

No cenário nacional, Dagnino (2008) em seu estudo sobre a revitalização da

indústria de defesa brasileira tratou a tecnologia dual como resultado do processo

evolutivo do conceito de efeito spin-off, ou seja, o efeito de transbordamento dos

resultados tecnológicos e econômicos desencadeados pelo gasto militar no setor de

defesa para o setor civil da economia.

Voltando ao processo evolutivo do efeito spin-off, ele foi iniciado durante a

Segunda Guerra Mundial. A partir desse Evento, segundo Dagnino (2008), o

conceito de spin-off adquiriu diferentes conotações, inicialmente, a um fenômeno

natural; posteriormente, a uma ideia, a um “paradigma”, a uma política

governamental; até diluir-se numa outra, a de tecnologia de uso dual.

A respeito do fenômeno natural, Dagnino (2008) comentou que foi observado

durante a Segunda Guerra Mundial e que foram criadas importantes inovações,

decorrentes de um ingente investimento de recursos materiais e humanos em

atividades de pesquisa e desenvolvimento para a produção de material de defesa.

Segundo o autor, tais inovações, a partir da década de 50, criaram oportunidades de

negócio atrativas para as empresas que, pela política de mobilização industrial

vigente, haviam sido convertidas para a participação do esforço de guerra.

O autor relata que como resultado dessa interação das empresas civis com o

segmento militar, houve transferência de tecnologia de tipo intra-firma, cuja

ocorrência era relativamente fácil e rápida, levando a inúmeras aplicações dos

resultados de P&D militar que engatilharam a exploração das economias de escala e

que proporcionava um mercado de rápida expansão (Dagnino, 2008)

21

Em síntese, Dagnino (2008) afirmou que o esforço de guerra originou

resultados de P&D que mostravam um relevante potencial de inovação para as

empresas do setor civil da economia. Por isso, havia uma expectativa que elas

passassem a possibilitar uma gama de oportunidades de desenvolvimento de

tecnologias de processos e, particularmente de produtos, permitindo-lhes um

significativo potencial de crescimento.

Finda a Segunda Guerra Mundial, irrompeu a corrida armamentista liderada

pelos blocos políticos e econômicos socialista e capitalista. Nesse cenário, Dagnino

(2008) expressou que ganhou força a ideia de spin-off.

A respeito do processo para se chegar àquela ideia, o autor comentou

aspectos da história que a conformam. Assim, cita o Presidente Eisenhower que, em

1961, criou a expressão complexo industrial – militar, qualificando-a como uma

poderosa coalizão de interesses que ameaçava ao conjunto do País. Aquele Chefe

do Executivo estadunidense, segundo Dagnino (2008) considerava que a aliança

entre empresários e militares estava mais preocupada em defender os seus valores

e interesses, mesmo que em detrimento daqueles da democracia e do progresso

social, do que transferir resultados tecnológicos para o setor civil e à sociedade.

Posteriormente, Kaldor (1982, apud DAGNINO, 2008) agregou mais um termo

à ao complexo industrial-militar, em função da adesão da comunidade de pesquisa.

Assim, o complexo industrial-científico-militar, representando os três segmentos

integrantes, exerciam pressão para a introdução de seus interesses na agenda das

políticas públicas de natureza econômica, industrial e científica-tecnológica.

Kaldor (1982, apud DAGNINO, 2008) expôs que, durante mais de quatro

décadas, o contexto político de enfrentamento conduziu a elaboração de políticas

públicas dos países de capitalismo avançado, convertendo a corrida armamentista

que buscava a liderança no aumento do poder de destruição das armas, para uma

corrida pela hegemonia científico-tecnológica militar. Portanto, nesse quadro, para o

autor, era natural que a idéia de spin-off ganhasse força.

Assim, Dagnino (2008) entendeu que passou então a ser construída uma

racionalidade para a idéia de spin-off. Progressivamente, o termo deixou de

associar-se a um fenômeno observado ao longo de um período histórico iniciado no

pós-guerra, para referir-se a um processo, se não natural, sujeito de ser facilmente

incentivado, por intermédio de políticas públicas norteadas para a aplicação civil dos

resultados da pesquisa militar.

22

Assim, ao final desse período de mais de 40 anos, para o autor, a ideia de

spin-off evoluiu para o conceito de “paradigma” do spin-off. Repisa-se que aquela

ideia, segundo Dagnino (2008), baseava na suposição de que a tecnologia

desenvolvida para a produção de material de defesa podia ter aplicações para a

produção civil.

Na percepção de Alic et al. (1992 apud DAGNINO, 2008), o paradigma era

uma representação da realidade que passava a ser predominante, em que a difusão

de conhecimento produzido no meio militar para o setor civil seria fácil e quase

espontânea, e que supõe que os receptores do conhecimento podiam reconhecer e

aplicar as tecnologias potencialmente úteis resultantes da P&D financiada pelo

governo e adaptá-la com um mínimo de esforço a um grande número de aplicações

na indústria civil.

A respeito do processo evolutivo que do efeito spin-off desaguou no conceito

de tecnologia dual, Gansler (1980 apud DAGNINO, 2008) alegava que quando o

mercado era impulsionado pela tecnologia militar, como foi o caso da tecnologia

aeroespacial e de computadores na década de 60, era admissível que o setor civil

precisasse adaptar-se para alcançar os benefícios do impacto positivo criado pela

demanda militar, induzindo, portanto a elaboração de políticas públicas para tal.

Aquele autor, utilizando da mesma linha de raciocínio, afirmava que, na

década de 70, quando era evidente que o efeito de spin-off não acontecia

espontaneamente, era plausível que sua emulação fosse estimulada por políticas

específicas e centradas na transferência das tecnologias desenvolvidas no setor

militar, que então ainda eram tidas como mais avançadas, para o setor civil.

Encerrando o processo em discussão, Dagnino (2008) comentou que

Jaccques Gansler, em março do último ano, do século XX, quando exercia o cargo

de Subsecretário de Aquisição e Logística do Departamento de Defesa dos EUA,

durante uma conferência para promover o Programa de C&T para Uso Dual,

recomendou aos militares que aproveitassem a capacidade de inovação, o reduzido

ciclo do produto e as tecnologias de custo mais baixo do setor civil, com vistas a

criar economias de escala capazes de proporcionar a diminuição de seus custos.

Dagnino (2008) julgou que, mais uma vez, Gansler teve uma compreensão

clara do momento pelo qual estavam sucedendo as relações econômicas e

tecnológico-produtivas entre os segmentos militar e civil. O autor considerou que,

naquela oportunidade, Gansler propôs uma nova estratégia, em uma conjuntura na

23

qual as tecnologias militares eram percebidas como inferiores àquelas que estavam

sendo desenvolvidas no setor civil, promovendo a concepção de tecnologias de uso

dual.

Dagnino (2008) avaliando a dinâmica provocada pela era da tecnologia dual,

comentou que à proporção que aumenta o ritmo das inovações do setor civil, as

organizações militares de grande parte dos países produtores de sistemas de armas

têm se direcionado para o setor civil, nacional e estrangeiro, em busca de

tecnologias de uso dual e de descobertas científicas revolucionárias. Esta situação,

para o autor, realimenta a tendência que faz com que a diferença entre a tecnologia

usada nos sistemas civis e militares venha diligentemente reduzindo.

No fecho de sua avaliação sobre o processo que culminou com o conceito

de tecnologia dual no cenário internacional, Dagnino (2008) considerou que à época

da elaboração de seu artigo, em 2008:

Assim, na situação hoje predominante, que muitos consideravam como oposta àquela alegada pelo “paradigma”do spin-off, a promoção do uso dual e a implantação de procedimentos proativos pela indústria e pelos órgãos militares passaram a ser vistos como adequados para forçar a convergência buscada. Os programas de desenvolvimento de tecnologia dual passaram, então, a criar oportunidades para a integração ou transferência de tecnologia, e o desenvolvimento de políticas e procedimentos ativos com esse objetivo. Integração, transposição e convergência são as estruturas interdependentes que hoje parecem presidira promoção do desenvolvimento de tecnologias de uso dual.

Ambros (2017), ao abordar os processos de spin-off, spill-over e dualização

de tecnologias, citou a posição de Walsh em seu trabalho “The Role, Promise, and

Challenges of Dual-Use Technologies in National Defense”. In The Modern Defense

Industry: political, economic and Technological issues, em 2009, na qual defende

aqueles processos como modelos de desenvolvimento e sustentação da indústria de

defesa de diversos países.

Em contraposição ao argumento de Walsh, Dagnino (2010 apud AMBROS,

2017) assinala que os processos em pauta são utilizados como elementos de uma

estruturação ideológica para defender gastos militares acentuados que não

suportados por estudos acadêmicos. A ideia de spin-off, segundo o autor, reforçando

seu trabalho anterior (2008), foi fenômeno real e observável no pós-Segunda Guerra

Mundial, logo, transformando-se em paradigma do spin-off e, na sequência, tornou-

se numa ideologia idealizada e empregada pelos EUA para explicar e proporcionar o

24

dispêndio de vultuosos recursos para P&D militar essencial para o enfrentamento

latente com a União Soviética. O autor, Dagnino (2010 apud AMBROS, 2017), ainda

complementa seu ponto de vista.

(...) divulgada pelo establishment dos países centrais, mas criticada por eminentes cientistas e por setores da sociedade, a ideia do spin-off foi alvo de um intenso debate nas instituições acadêmicas, militares e nas instâncias de tomada de decisão governamental desses países (...) estudos realizados nos países avançados, mesmo seguindo diferentes enfoques disciplinares, têm mostrado implicações indesejáveis de P&D militar para o sistema de pesquisa civil. Com um enfoque macroeconômico e temporal, alguns deles têm chamado atenção, mediante pesquisa empíricas comparando séries temporais de despesas em P&D militar e de orçamento público para pesquisa, que o primeiro não tem se comportado como uma variável aditiva e sim como um gasto que tende a ser deduzido do montante total aplicado.

Dessa forma, Dagnino (2010 apud AMBROS, 2017) mostra que é bastante

discutível a ideia de que os spin-offs da produção de sistemas de armas produziriam

benefícios econômicos e sociais, bem como a crença de que a disseminação das

tecnologias produzidas no meio militar para o segmento civil seria um fluxo natural e

que seria possível adequá-las com esforço mínimo para aplicações na indústria civil.

Assim, em face deste pensamento, fundamentar gastos militares com base em

ganhos econômicos e tecnológicos seria impraticável.

Ambros (2017), a respeito da abordagem de Dagnino, considera que os

processos de spill-over, spin-on e spin-off não são automáticos e não percorrem

uma sequência natural. Eles necessitam ser estimulados por políticas que levem em

conta aspectos relacionados à propriedade intelectual, financiamento, capacidade de

absorção tecnológica e potencial de comercialização de produtos. O autor

complementa que, de maneira geral, os ganhos em desenvolvimento tecnológico

não necessariamente estão na transformação do produto final de P&D militar em

aplicações civis, mas sim em todo o processo de pesquisa básica e aplicada e

capacitação de uma cadeia de fornecimento de componentes e subcomponentes

que foi requerida para gerar o produto final.

Após essa visão panorâmica do significado do termo dual no exterior e no

País, no âmbito da Defesa Nacional, a dualidade está inserida na tecnologia dual,

que segundo o Ministério da Defesa, refere-se a descobertas inicialmente

destinadas a aplicações na área militar, tendo sua base tecnológica aproveitada

para utilizações na área civil. Nesse contexto, diretamente relacionada com a

25

tecnologia dual, a tecnologia militar, segundo aquele Órgão, é um conjunto de todos

os conhecimentos científicos, empíricos, intuitivos, além de habilidades, experiências

e organização, requeridos para produzir, disponibilizar e empregar bens e serviços

para fins bélicos.

Ambos documentos, Política de Defesa Nacional e Estratégia de Defesa

Nacional, fazem referência, à dualidade seja de tecnologias, seja dos equipamentos.

Assim, a Política Nacional de Defesa, em uma única oportunidade ao longo

de seu texto, aborda o aspecto da dualidade, orientando que os setores

governamental, industrial e acadêmico, voltados à produção científica e tecnológica

e para a inovação, devem contribuir para assegurar que o atendimento às

necessidades de produtos de defesa seja apoiado em tecnologias sob domínio

nacional obtidas mediante estímulo e fomento dos setores industrial e acadêmico. A

capacitação da indústria nacional de defesa, incluído o domínio de tecnologias de

uso dual, é fundamental para alcançar o abastecimento de produtos de defesa.

Cabe neste ponto de discussão, abrir um parêntese para compreender o

significado dos termos tecnologia e inovação.

Tecnologia, segundo Longo (1996), é conceituada como um conjunto

organizado de todos os conhecimentos científicos, empíricos ou intuitivos,

empregados na produção e comercialização de bens e serviços.

Esmiuçando o conceito, o autor complementa que a tecnologia gerada ou

aperfeiçoada pela pesquisa e desenvolvimento experimental pode exigir diferentes

graus de elaboração até o seu emprego numa unidade produtiva (LONGO, 2006).

Assim, para que a tecnologia gerada no seio das universidades, institutos e outras

organizações envolvidas em pesquisa e desenvolvimento tenham resultado concreto

no setor produtivo é imperativo que seja submetida aos serviços especializados de

engenharia (LONGO, 2006).

Longo (1996), no bojo da conceituação do termo em discussão, também

caracteriza a relação entre Ciência e Tecnologia, pela estreita ligação que há entre

eles, o que faz surgir o binômio Ciência e Tecnologia - C&T, sendo que a forma de

se comunicar estes conhecimentos é por intermédio da informação.

Outro termo que vem a reboque do binômio Ciência e Tecnologia - C&T é a

inovação. Para Longo (1996), o termo significa a solução de um problema

tecnológico, utilizada pela primeira vez, descrevendo o conjunto de fases que vão

desde a pesquisa básica até o uso prático, compreendendo a introdução de um novo

26

produto no mercado, em escala comercial tendo, em geral, fortes repercussões

socioeconômicas.

A Lei nº 12.598, de 22 de março de 2012, por sua vez, considera inovação

como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo que

resulte em novos produtos de defesa. Produto de Defesa, por essa Lei, é todo bem,

serviço, obra ou informação, inclusive armamentos, munições, meios de transporte e

de comunicação, fardamentos e materiais de uso individual e coletivo utilizados nas

atividades finalísticas de defesa, com exceção daqueles de uso administrativo;

(LBD214).

Esclarece-se que a Lei em comento estabelece normas especiais para as

compras, as contratações e o desenvolvimento de produtos e de sistemas de defesa

e dispõe sobre regras de incentivo à área estratégica de defesa.

A Inovação é considerada pelo Glossário de Termos e Expressões para o

uso no Exército como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente

produtivo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que

compreenda a agregação de novas funcionalidades ou características a produto,

serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo

ganho de qualidade ou desempenho.

Fechando o parêntese, após aclarar o que representa a tecnologia e seus

qualificativos, bem como a inovação no segmento de defesa, será focada a atenção

para Estratégia Nacional de Defesa, no sentido de identificar a abordagem dada ao

caráter dual para implementar as medidas que contribuam para o cumprimento das

orientações e objetivos estabelecidos pela Política Nacional de Defesa.

Dessa forma, nas diretrizes traçadas pela Estratégia Nacional de defesa com

relação à Base Industrial de Defesa, é estabelecido que deve-se capacitar a Base

Industrial de Defesa para que conquiste autonomia em tecnologias indispensáveis à

defesa, observando-se, entre outros, que deve ser buscado o desenvolvimento de

materiais que tenham uso dual, sempre que possível.

A Estratégia Nacional, além de expedir diretrizes, organiza-se em torno de

três eixos estruturantes. No segundo eixo, trata da reorganização da Base Industrial

de Defesa, com o intuito de assegurar que atendimento às necessidades de

produtos de defesa por parte das Forças Armadas apoie-se em tecnologias sob

domínio nacional, preferencialmente as de emprego dual (militar e civil). Na

abordagem da reorganização da Base Industrial de Defesa com vistas ao

27

desenvolvimento tecnológico independente, a Estratégia discorre sobre a Política de

Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa Nacional.

A Política de Ciência, Tecnologia e Inovação do Ministério da Defesa,

conforme expressa o Glossário de Termos e Expressões para o uso no Exército, é o

documento que apresenta os objetivos estratégicos para os componentes (Marinha

do Brasil, Exército Brasileiro e Força Aérea Brasileira) e órgãos da expressão militar

do poder nacional, orienta as instituições que venham a participar de atividades de

ciência, tecnologia e inovação de interesse da Defesa, procura criar um ambiente

capaz de estimular a pesquisa e o aproveitamento do conhecimento científico

existente e de fomentar o desenvolvimento industrial e de gerar produtos inovadores

alinhados aos interesses comuns das forças armadas.

Assim, para atingir o propósito da Política supracitada de estimular o

desenvolvimento científico e tecnológico e a inovação em áreas de interesse para a

defesa nacional, a Estratégia de Defesa visualiza a elaboração de um planejamento

nacional para desenvolvimento de produtos de alto conteúdo tecnológico, com

envolvimento coordenado das instituições científicas e tecnológicas (ICT) civis e

militares, da indústria e da universidade. Nesse planejamento é necessário que se

defina áreas prioritárias e suas respectivas tecnologias de interesse e criados

instrumentos de fomento à pesquisa de materiais, equipamentos e sistemas de

emprego de defesa ou dual

Ainda na discussão para reorganizar a base industrial de defesa, recomenda

que sejam estimuladas iniciativas conjuntas entre organizações de pesquisa das

Forças Armadas, instituições acadêmicas nacionais e empresas privadas brasileiras,

preservando os interesses de segurança do Estado quanto ao acesso a

informações. O objetivo dessa indução é fomentar o desenvolvimento de um

complexo militar universitário-empresarial capaz de atuar na fronteira de tecnologias

que terão quase sempre utilidade dual, militar e civil.

Com a finalidade de indicar para a sociedade brasileira onde concentrar toda

ordem de seus recursos, a END definiu três setores estratégicos essenciais para a

área de defesa nacional: o espacial, o cibernético e o nuclear.

No setor cibernético, ao tratar das capacitações, as tecnologias de

comunicação foram incluídas com parte prioritária. Nesse segmento, uma das

prioridades elencadas foi o desenvolvimento de sistemas computacionais de defesa

28

baseados em computação de alto desempenho para emprego no setor cibernético e

com possibilidade de uso dual.

A END visualiza em sua aplicação explorar, do balanço dos aspectos

positivos e vulnerabilidades resultantes da análise do cenário de defesa brasileiro, a

oportunidade de otimizar os esforços em Ciência, Tecnologia e Inovação para a

Defesa, por intermédio, dentre outras, medidas, da definição de pesquisas de uso

dual

A END, por fim, para mostrar o caminho que conduzirá o País, de onde está

para onde deve ir na estruturação de sua defesa, define as ações estratégicas que

irão orientar a sua implementação nos mais diversificados campos. Com relação à

Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) traça a ação de fomentar a pesquisa e o

desenvolvimento de produtos e sistemas militares e civis que compatibilizem as

prioridades científico-tecnológicas com as necessidades de defesa.

No setor cibernético, para alcançar essa ação de fomento, estipula que o

Ministério da Defesa e o Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação, por intermédio

do Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército, deverão promover ações que

contemplem a multidisciplinaridade e a dualidade das aplicações; o fomento da Base

Industrial de Defesa com duplo viés: aquisição de conhecimento e geração de

empregos; e a proteção das infraestruturas estratégicas, com ênfase para o

desenvolvimento de soluções nacionais inovadoras.

2.2 Instrumentos de parceria

Segundo Pietro (2017) tradicionalmente, o convênio era o instrumento

empregado para a oficialização de parcerias com entidades atualmente abrangidas

pelo conceito de terceiro setor. Esse tipo de acordo é, principalmente, disciplinado

pelo art. 116 da Lei nº 8.666, de 21-6-1993, bem como por normas integrantes de

legislação esparsa.

Pietro (2017) comenta que o terceiro setor é constituído por organizações da

sociedade que civil desempenham atividades de interesse público sem fins

lucrativos. Esse setor convive com o primeiro setor, personificado pelo Estado, e

com o segundo setor representado pelo o mercado”.

Nesse viés, a Lei nº 9.637/1998 conferiu ao Poder Executivo a possibilidade

de qualificar como organizações sociais pessoas jurídicas de direito privado, sem

29

fins lucrativos, cujas atividades sejam relacionadas ao ensino, à pesquisa científica,

ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à

cultura e à saúde.

A supracitada lei também instituiu o contrato de gestão como o instrumento

jurídico firmado entre o Poder Público e as entidades qualificadas como

organizações sociais para a formação de parceria entre as partes para fomento e

execução das atividades acima mencionadas.

Por sua vez, a Lei nº 9.790/1999 que dispôs sobre a qualificação de pessoas

jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como organizações da sociedade

civil de interesse público – Oscips, também, instituiu e disciplinou o termo de

parceria como instrumento para formalização das parcerias entre o Poder Público e

aquelas entidades.

O termo de parceria, portanto, proposto pela Lei nº 9.790/1999 é destinado à

formação de vínculo de cooperação entre as partes envolvidas, para o fomento e a

execução das atividades de interesse público referentes, entre outros, à promoção

social, à promoção gratuita da saúde e da educação, à promoção do

desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza.

Por fim, a Lei nº 13.019/2014 apresentou uma nova dinâmica no

relacionamento entre o poder público e as entidades da sociedade civil. Essa Lei

estabeleceu o regime jurídico das parcerias entre a administração pública e as

organizações da sociedade civil, em regime de mútua cooperação, para a

consecução de finalidades de interesse público e recíproco, mediante a execução de

atividades ou de projetos previamente estabelecidos em planos de trabalho inseridos

em termos de colaboração, em termos de fomento ou em acordos de cooperação.

Além disso, definiu diretrizes para a política de fomento, de colaboração e de

cooperação com organizações da sociedade civil.

Esse novo documento legal, com redação dada pela Lei nº 13.204, de 2015,

amplia a especificação da organização da sociedade civil, considerando-a como

uma entidade privada sem fins lucrativos que não distribua entre os seus sócios ou

associados, conselheiros, diretores, empregados, doadores ou terceiros eventuais

resultados, sobras, excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos,

isenções de qualquer natureza, participações ou parcelas do seu patrimônio,

auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os aplique integralmente

30

na consecução do respectivo objeto social, de forma imediata ou por meio da

constituição de fundo patrimonial ou fundo de reserva.

Inclui também na categoria de organização da sociedade civil, por meio de

alteração feita pela Lei nº 13.204, de 2015, as organizações religiosas que se

dediquem a atividades ou a projetos de interesse público e de cunho social distintas

das destinadas a fins exclusivamente religiosos, bem como as sociedades

cooperativas previstas na Lei nº 9.867, de 10 de novembro de 1999.

A Lei em comento também inclui como organização da sociedade civil as

cooperativas integradas por pessoas em situação de risco ou vulnerabilidade

pessoal ou social; as alcançadas por programas e ações de combate à pobreza e de

geração de trabalho e renda; as voltadas para fomento, educação e capacitação de

trabalhadores rurais ou capacitação de agentes de assistência técnica e extensão

rural; e as capacitadas para execução de atividades ou de projetos de interesse

público e de cunho social.

Por meio das disposições preliminares, a Lei nº 13.019 caracteriza conceitos

utilizados na relação entre os entes públicos e as entidades da sociedade civil, tais

como, entre outros, parceria, atividade, projeto, termo de colaboração, termo de

fomento e acordo de cooperação.

A parceria é considerada como um conjunto de direitos, responsabilidades e

obrigações decorrentes de relação jurídica estabelecida formalmente entre a

administração pública e organizações da sociedade civil, em regime de mútua

cooperação, para a consecução de finalidades de interesse público e recíproco,

mediante a execução de atividade ou de projeto expressos em termos de

colaboração, em termos de fomento ou em acordos de cooperação.

Uma atividade é descrita como um conjunto de operações que se realizam de

modo contínuo ou permanente, das quais resulta um produto ou serviço necessário

à satisfação de interesses compartilhados pela administração pública e pela

organização da sociedade civil.

O projeto é tratado como um conjunto de operações, limitadas no tempo, das

quais resulta um produto destinado à satisfação de interesses compartilhados pela

administração pública e pela organização da sociedade civil.

O termo de colaboração é definido como um instrumento por meio do qual

são formalizadas as parcerias estabelecidas pela administração pública com

organizações da sociedade civil para a consecução de finalidades de interesse

31

público e recíproco propostas pela administração pública que envolvam a

transferência de recursos financeiros.

O termo de colaboração, segundo o Decreto 8.726/16 que regulamenta a Lei

nº 13.019/2014, será adotado para a consecução de planos de trabalho cuja

concepção seja da administração pública federal, com o objetivo de executar

projetos ou atividades parametrizadas pela administração pública federal.

O termo de fomento é retratado como um instrumento por meio do qual são

formalizadas as parcerias estabelecidas pela administração pública com

organizações da sociedade civil para a consecução de finalidades de interesse

público e recíproco propostas pelas organizações da sociedade civil, que envolvam

a transferência de recursos financeiros.

O Decreto 8.726/16, por sua vez explica que o termo de fomento será

adotado para a consecução de planos de trabalhos cuja concepção seja das

organizações da sociedade civil, com o objetivo de incentivar projetos desenvolvidos

ou criados por essas organizações.

O acordo de cooperação, por fim, é caracterizado como um instrumento por

meio do qual são formalizadas as parcerias estabelecidas pela administração

pública com organizações da sociedade civil para a consecução de finalidades de

interesse público e recíproco que não envolvam a transferência de recursos

financeiros.

O acordo de cooperação, por sua vez, celebrado pela administração pública

com organizações da sociedade civil, com as mesmas finalidades dos termos de

colaboração e de fomento, não envolve a transferência de recursos financeiros.

No âmbito do Exército, como Instituição integrante da administração pública, é

seguido todo esse ordenamento legal para celebração de parcerias. Apesar disso,

também normatiza o assunto por intermédio das Instruções Gerais para Realização

de Instrumentos de Parceria no Âmbito do Comando do Exército. (Brasil, 2018)

Tais Instruções têm por finalidade sistematizar os procedimentos

administrativos de celebração de instrumentos de parceria, que envolvam ou não a

liberação de recursos financeiros, entre o Comando do Exército, como partícipe, e

outros órgãos e entidades públicas ou privadas, bem como orientar nas situações

em que figure apenas como executor. (Brasil, 2018)

Ressalta-se que essas Instruções Gerais são aplicadas subsidiariamente ao

regramento legal vigente. As Instruções Gerais, além de fazer referência geral a

32

respeito da legislação federal sobre parceria, aborda alguns instrumentos

específicos, indicando quais normas a eles são aplicados. Nesse cenário, trata de

convênios e contratos de repasse, termo de execução descentralizada, convênios de

receita e convênios de receita.

O Decreto nº 6.170, de 25 de julho de 2007 regulamenta os convênios,

contratos de repasse e termos de execução descentralizada celebrados pelos

órgãos e entidades da administração pública federal com órgãos ou entidades

públicas ou privadas sem fins lucrativos, para a execução de programas, projetos e

atividades que envolvam a transferência de recursos ou a descentralização de

créditos oriundos dos Orçamentos Fiscal e da Seguridade Social da União.

A respeito dos convênios, o Decreto 6.170/07 considera-os como acordos,

ajustes ou quaisquer outros instrumentos que disciplinem a transferência de

recursos financeiros de dotações consignadas nos Orçamentos Fiscal e da

Seguridade Social da União e tenha como partícipe, de um lado, órgão ou entidade

da administração pública federal, direta ou indireta, e, de outro lado, órgão ou

entidade da administração pública estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta,

ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando a execução de programa

de governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço, aquisição de

bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação.

O contrato de repasse é conceituado pelo Decreto 6.170/07, como sendo um

instrumento administrativo, de interesse recíproco, por meio do qual a transferência

dos recursos financeiros se processa por intermédio de instituição ou agente

financeiro público federal, que atua como mandatário da União.

Com relação ao termo de execução descentralizada, o Decreto 6.170/07

define-o como um instrumento por meio do qual é ajustada a descentralização de

crédito entre órgãos e/ou entidades integrantes dos Orçamentos Fiscal e da

Seguridade Social da União, para execução de ações de interesse da unidade

orçamentária descentralizadora e consecução do objeto previsto no programa de

trabalho, respeitada fielmente a classificação funcional programática.

Os convênios de receita, conforme definição da Portaria Interministerial nº

424, de 30 de dezembro de 2016 é um ajuste em que órgãos e entidades federais

figuram como convenentes, recebendo recursos para executar programas estaduais

ou municipais, ou os órgãos da administração direta, programas a cargo da entidade

33

da administração indireta, sob regime de mútua cooperação. Ressalta-se que o

Decreto nº 6.170 caracteriza-se esse tipo de ajuste como uma excepcionalidade.

Conforme estabelecem as Instruções Gerais para Realização de Instrumentos

de Parceria no Âmbito do Comando do Exército (EB10-IG-01.016) tais instrumentos

incluem memorandos de entendimento, contratos de gestão, convênios, termo de

execução descentralizada, termos de parceria, acordos de cooperação e demais

documentos similares, necessários para regular a cooperação entre partícipes que

buscam atingir objetivos previamente acordados. (Brasil, 2018)

Memorando de Entendimento - Instrumento de caráter precursor, assinado

normalmente nas instâncias mais elevadas das instituições partícipes, que não

envolve recursos financeiros e que define objetivos de natureza mais ampla, com o

propósito de possibilitar o estabelecimento subsequente de instrumentos

específicos, de caráter executivo. Esse instrumento, usualmente, também é

empregado para firmar compromissos internacionais, também pode ser definido

como uma designação comum para atos redigidos de forma simplificada, destinados

a registrar princípios gerais que orientarão as relações entre os celebrantes, seja

nos planos político, econômico, cultural, científico e educacional. (Brasil, 2018)

O Contrato de Gestão - Instrumento firmado entre o Poder Público e a

entidade qualificada como organização social, com vistas à formação de parceria

para fomento e execução de atividades relativas às áreas relacionadas ao ensino, à

pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do

meio ambiente, à cultura e à saúde (BRASIL, 2018).

O Convênio – regido pelo art. 116 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, é

um instrumento que disciplina a transferência de recursos financeiros entre entes

federados ou pessoas jurídicas a eles vinculados, visando à execução de projeto ou

atividade de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação, considerando o

disposto no art. 84-A da Lei nº 13.019/14 (BRASIL, 2018).

Termo de Execução Descentralizada (TED) - Instrumento por meio do qual é

ajustada a descentralização de crédito entre órgãos e/ou entidades integrantes dos

Orçamentos Fiscais e da Seguridade Social da União, para a execução de ações de

interesse da unidade orçamentária descentralizadora e consecução do objeto

previsto no programa de trabalho, respeitada fielmente a classificação funcional

programática. O TED poderá ser empregado com as seguintes finalidades:

execução de programas, projetos e atividades de interesse recíproco, em regime de

34

mútua colaboração; realização de atividades específicas pela unidade

descentralizada, em benefício da unidade descentralizadora dos recursos; execução

de ações que se encontram organizadas em sistema e que são coordenadas e

supervisionadas por um órgão central; ou ressarcimento de despesas.

Termo de parceria: instrumento jurídico previsto na Lei nº 9.790, de 23 de

março de 1999, para transferência de recursos para entidade privada sem fins

lucrativos que possua a qualificação como Organização da Sociedade Civil de

Interesse Público – OSCIP.

Acordo de Cooperação - Instrumento por meio do qual são formalizadas as

parcerias estabelecidas pela administração pública com organizações da sociedade

civil para a consecução de finalidades de interesse público e recíproco que não

envolvam a transferência de recursos financeiros (Lei nº 13.019/14, alterada pela Lei

nº 13.204, de 14 de dezembro de 2015). Nos termos do art. 116 da Lei nº 8.666/93,

o Acordo de Cooperação poderá ser celebrado, também, entre órgãos ou entidades

da administração pública, desde que não ocorra transferência de recursos. (Brasil,

2018).

2.3 Dualidade e desenvolvimento organizacional

2.3.1 Desenvolvimento de fornecedores

No cenário de cadeia de suprimentos, diversos estudiosos tratam da relação

do fornecedor com o comprador, elencando características desejáveis e estratégias

para obtenção do sucesso dessa relação. Assim, Hahn, et al; Watts e Hahn; Silva

(1990;1993;1997 apud MOURA, 2009) afirmaram que para serem cada vez mais

competitivas, é importante que as empresas possam contar com fornecedores

competentes que atuem em sintonia com as estratégias estabelecidas, visando

alcançar os resultados esperados. Fornecedores bem preparados e confiáveis

podem representar um importante fator de sucesso, em especial para grandes

organizações. Para isso, elas precisam estabelecer uma cadeia de fornecedores

competentes e capazes de atender as condições e níveis de qualidade de bens e

serviços definidos.

Em relação a competitividade, Campos (1992, apud NEUMANN e RIBEIRO,

2004), entende que uma organização não pode ser competitiva de forma isolada. Ela

35

faz parte de uma cadeia de compradores e fornecedores, onde todas as

organizações da cadeia buscam a máxima taxa de valor agregado, repassando

ganhos de custo e qualidade, de forma a tornar toda a cadeia competitiva.

Segundo Krause e Ellram (1997a apud NEUMANN; RIBEIRO, 2004), devido à

incerteza de encontrar uma fonte melhor de fornecimento e ao alto custo para

pesquisar e avaliar novos fornecedores, as empresas precisam encontrar meios de

melhorar seu desempenho utilizando seus atuais fornecedores. Como

consequência, afirmaram que é essencial desenvolver o relacionamento entre as

partes.

No que tange ao relacionamento, Crawford e Cox (1991, apud NEUMANN e

RIBEIRO, 2004) afirmaram que o envolvimento e a parceria com os fornecedores

levam a uma entrega de materiais com qualidade e no tempo certo, podendo,

inclusive, facilitar o desenvolvimento de novos produtos.

Parceria é definida por Lambert (2008, apud MOURA, 2009), como uma

relação comercial personalizada (tailored business relationship) com base na

confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhados,

que resulta em um maior resultado de negócios do que seria alcançado pelas duas

organizações se atuassem de forma individual.

Para Mchug et al. (2003, apud MOURA, 2009), as relações de parceria

apresentaram alguns aspectos comuns, como: relacionamento de longo prazo

baseado em confiança mútua e em cooperação mais do que competição; forte

interesse do fornecedor pela qualidade do produto que são entregues; e

cooperação, visando o aumento do desempenho dos fornecedores.

Maia e Cerra (2004 apud MOURA, 2009) complementando Mchug,

ressaltaram que a confiança mútua é um dos requisitos essenciais de parceria, e

está fortemente condicionada às relações de longo prazo. Dessa forma, fica claro

que existe a necessidade de fornecedores confiáveis, para que o fornecimento seja

realizado conforme condições previamente estabelecidas. A relação entre empresas

e fornecedores deve ser construída de acordo com regras claras e de forma que

prevaleçam o entendimento e os objetivos.

Leenders (1989 apud NEUMANN; RIBEIRO, 2004) afirmaram que há duas

forças que estão aumentando o envolvimento dos compradores com os

fornecedores: o aumento da taxa de novos produtos e processos e a expansão do

mercado internacional. Segundo Humphreys et al. (2001 apud NEUMANN;

36

RIBEIRO, 2004) muitas empresas estão reconhecendo que sua habilidade de se

tornar competidores de classe mundial está baseada, em grande parte, na sua

habilidade de estabelecer altos níveis de confiança e cooperação com seus

fornecedores, estabelecendo parcerias.

Visto, portanto, alguns aspectos que permeiam a relação comprador –

fornecedor em um cenário competitivo, chega-se à estratégia do desenvolvimento do

fornecedor. Segundo Hahn et al. (1990 apud MOURA, 2009), uma empresa precisa

de uma rede de fornecedores competentes para competir eficientemente no

mercado mundial. Um programa de desenvolvimento de fornecedores é projetado

para criar e manter a rede e melhorar a capacidade dos fornecedores que seja

necessária para a organização compradora alcançar os desafios de competitividade.

Para Krause (1997 apud MOURA, 2009), desenvolvimento de fornecedores

significa qualquer “esforço de uma empresa para aumentar o desempenho e a

capacidade para alcançar pequenas ou grandes necessidades de suprimentos”.

Como exemplos de pequenos esforços, cita avaliação informal, normalmente

praticada pelos setores de suprimento de grandes empresas. Como exemplo de

esforço intensivo, cita treinamento e melhoria de processo. Leenders (1989 apud

MOURA, 2009) destaca que esse esforço deve ser organizado e sistemático,

fazendo parte de uma ação estruturada da empresa compradora, em forma de

programa.

No entendimento de Hahn et al, (1990 apud MOURA, 2009), o programa de

desenvolvimento de fornecedores pode ser desenvolvido sob dois contextos. De

modo limitado, envolve a criação de novas fontes de fornecimento, quando existem

fornecedores adequados para os requisitos da empresa. De forma mais ampla,

também envolve atividades que visam a melhoria de fornecedores com os quais a

empresa já tem relação de fornecimento, ou seja, a melhoria de habilidades

existentes no fornecedor para atender os requisitos de mudança competitiva.

O termo desenvolvimento de fornecedor, conforme comenta Neumann;

Ribeiro (2004), e também os trabalhos de Leenders (1989), Krause (1997), Krause e

Ellram (1997a e 1997b), Krause et al. (1998), Krause (1999), Handfield et al. (2000)

e De Toni e Nassimbeni (2000), refere-se a qualquer esforço realizado por uma

empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar seu desempenho e

capacidade, a fim de atender às necessidades de suprimento de longo e curto prazo

da empresa compradora. O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde

37

esforços limitados, como avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de

desempenho, quanto esforços extensivos, como, por exemplo, treinamento do

pessoal do quadro funcional do fornecedor e investimento nas operações do mesmo.

Existem muitos elementos críticos que surgem ao longo dos esforços dirigidos ao

desenvolvimento de um fornecedor: a efetividade da via de comunicação, a

avaliação do fornecedor e respectivo feedback, o foco no custo total (e não somente

no preço) e a perspectiva de longa duração.

Para Moura (2009), desenvolver fornecedores significa apoiar a melhoria de

sua organização, infraestrutura e tecnologias usadas para que os fornecedores

tenham a competência necessária para trazer confiança às empresas comutadoras

e sejam seus parceiros na cadeia de valor de seu negócio. É muito mais amplo que

uma relação contratual ou avaliação o desempenho do fornecimento.

2.3.2 Desenvolvimento de equipe

No contexto de gerenciamento de projetos, a área de conhecimento relativa a

recursos traz uma abordagem sobre a equipe de um projeto e seu desenvolvimento.

Assim, conforme orienta o Guia PMBOK, o desenvolvimento da equipe do projeto é

abordado como um dos seis processos que integram o gerenciamento de recursos

de um projeto.

Segundo aquele Guia, “desenvolver a Equipe” é um processo de melhoria de

competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar

o desempenho do projeto. Segundo o guia PMBOK Sexta edição, o gerenciamento

dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os

recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos

ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do

projeto e a sua equipe na hora e no lugar certos (PMI, 2017).

Cinco são os processos do gerenciamento dos recursos, a saber: Planejar o

Gerenciamento dos Recursos; Estimar os Recursos das Atividades; Adquirir

Recursos; Desenvolver a Equipe; Gerenciar a Equipe; e Controlar os Recursos.

Sucedendo o processo adquirir recursos que obtém os membros da equipe,

“Desenvolver a equipe” é o processo de melhoria de competências, da interação da

equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Como benefício, o processo proporciona um trabalho de equipe melhorado,

38

habilidades interpessoais e competências aprimoradas, funcionários motivados,

taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e melhoria geral do desempenho do

projeto.

Uma equipe é um grupo de pessoas que trabalham independentemente para

alcançar um objetivo comum. O trabalho em equipe é o esforço cooperativo por

parte dos membros de uma equipe para alcançar esse objetivo comum. A eficácia

da equipe de projeto - ou falta dela- pode fazer a diferença entre o sucesso ou o

fracasso do projeto (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.340). Embora o planejamento e as

técnicas de gestão sejam necessários, a chave para o sucesso do projeto são as

pessoas – gestor do projeto e a equipe do projeto. O sucesso de um projeto

depende de uma equipe eficaz (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.318)

Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar,

executar, monitorar, controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do

projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz.

As características geralmente associadas a equipes de projetos eficazes

incluem um bom entendimento do objetivo do projeto, claras expectativas sobre o

papel e as responsabilidades de cada pessoa, uma orientação aos resultados, um

alto grau de cooperação e colaboração e um nível alto de confiança. As barreiras

para a eficácia da equipe incluem metas pouco definidas, definição pouco nítida do

papel e das responsabilidades, falta de estrutura de projeto, ausência de

comprometimento, má comunicação, má liderança, rotatividade dos membros da

equipe do projeto e comportamento disfuncional (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.340).

A respeito das expectativas claras em relação ao papel e ás

responsabilidades de cada pessoa, os integrantes de uma equipe eficaz sabem

como o trabalho de cada um contribui para o projeto, pois participam dos planos.

Eles reconhecem a experiência, as habilidades e as contribuições um dos outros

para atingir o objetivo do projeto. Há percepção de cada membro da equipe aceita

sua responsabilidade por uma parte do projeto (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.318).

Gido e Clements (2007, p.318) ao referirem-se aos estágios de

desenvolvimento e crescimento de equipe citaram B. W. Tuckman. Esse último autor

dividiu o desenvolvimento de uma equipe em quatro estágios: formação, agitação,

normalização e execução.

Destacando os comentários de Gido e Clements (2007) a respeito do estágio

de execução, esses autores expressam que há um alto grau de interdependência,

39

no qual os membros colaboram e ajudam uns aos outros frequentemente e com

disposição a fim de realizar as suas tarefas. A equipe julga-se totalmente

independente. A medida que os problemas são conhecidos, as pessoas apropriadas

formam uma subequipe para resolvê-los e decidir como a solução deve ser

implementada. Os autores comentam ainda a respeito do estágio em comento que o

gestor do projeto delega totalmente responsabilidade e autoridade.

2.3.3 Interação com parceiros

Primo (2000), ao estudar a interatividade em ambientes informatizados,

buscou primeiro entender o que é interação e os sistemas e processos onde ela se

estabelece. Ao estudar a mesma questão Fischer (apud PRIMO, 2000) enfatizou

que a interação é a relação entre eventos comunicativos, sendo sinônimo dos

termos comunicação interpessoal, relacionamento humano e interação humana.

Cavenaghi et al. (2018) afirmaram que as relações são essenciais e fazem

parte da vida cotidiana, desde as tarefas mais simples até a resolução de questões

cruciais para a humanidade passando pelo processo de interação dos indivíduos.

Para Deetz (1998 apud REIS; COSTA, 2006, apud CAVENAGHI et al. ,2018) a

natureza comunicacional é responsável pelas interações em várias áreas da vida

social, sendo precursora dos processos e práticas sociais. O autor não afirma que

tudo seja comunicação, mas que tudo pode ser compreendido por meio de sua

formação e função comunicativa.

Assim, segundo Cavenaghi et al. (2018), por intermédio da comunicação, as

interações sociais são frequentes e necessárias nas organizações para que

diferentes atividades relativas aos negócios possam ocorrer.

Baldissera (2009 apud CAVENAGHI et al, 2018) afirmaram que as

organizações são e se realizam por e em comunicação. O autor atesta que a

comunicação é imprescindível para existência de uma organização ou rede, tendo

essa uma composição física ou mesmo uma instituição que atua no mundo virtual ou

ainda uma empresa “ponto com”.

Voltando à abordagem inicial da interação, Fischer (apud PRIMO, 2000)

comenta que o paradigma do processo de comunicação no contexto da teoria da

informação defendida por Shannon e Weaver (1962 apud PRIMO, 2000) era

compreendido como um fluxo linear, de mão única. Posteriormente com o advento

40

da teoria da comunicação, o processo passou a ser entendido sob um modelo de

ênfase na interação.

Continuando nessa abordagem paradigmática do processo de comunicação,

o autor reforça que na teoria da informação a base é transmissão linear e

consecutiva de informações e a superioridade do emissor. Nessa linha de

entendimento, Baldissera; Oliveira e Mourão (2008; 2016 apud CAVENAGHI et al,

2018) comentam que, no paradigma clássico-informacional, os emissores e

receptores possuem papéis fixos, em que o receptor é passivo, tornando a

comunicação organizacional um procedimento mecanicista e simplista, que está

restrito à transmissão da informação sem considerar a construção, desconstrução e

reconstrução de sentidos.

Por outro lado, segundo Fischer (apud PRIMO, 2000), a teoria da

comunicação enfatiza a dinamicidade do processo, onde todos os participantes são

atuantes na relação.

Heath e Bryant (1992 apud PRIMO, 2000) ressaltaram que Darnnel, em 1971,

propagava que o foco nas mensagens ou na transmissão simbólica era em demasia

estreito. Assim para Darnnel, os teóricos da comunicação humana deveriam

aprofundar seus estudos nas maneiras em que as pessoas se afetam e nas

interações desses sistemas de influência.

Berlo (1991 apud PRIMO, 2000) reconhece que existe uma relação de

interdependência na interação onde cada agente depende do outro, ou seja, cada

qual influencia o outro.

Nesse contexto de interdependência, Primo (2000) comenta sobre a obra

clássica de Watzlawick, Beavine Jackson denominada “Pragmática da Comunicação

Humana” que colabora para o estudo da interação. Assim os estudos pragmáticos

procuram investigar a relação entre os interagentes, mediada pela comunicação.

Portanto, a pragmática da comunicação destaca a relação de interdependência do

indivíduo com o seu meio e com os seus pares, na qual cada comportamento

individual é afetado pelo comportamento do outro. Para esses autores, a interação é

uma série complexa de mensagens trocadas entre as pessoas, com o entendimento

que todo o comportamento é comunicação. Além disso, postulam que não se pode

não comunicar. Segundo eles, toda a comunicação envolveria um compromisso, e,

dessa forma definiria a relação entre os comunicadores. Nesse cenário, concluem

que além de transmitir informação, a comunicação implica em comportamento,

41

postulando que toda comunicação tem um aspecto de conteúdo e um aspecto de

comunicação.

Em estudos mais recentes, Oliveira e Mourão (2016 apud CAVENAGHI et al,

2018) indicaram que o paradigma interacional parece ser aquele mais pertinente, ao

compreender a comunicação como um processo complexo, que abrange uma

relação de circulação, construção, desconstrução e (re)construção de sentidos.

Diferente do caráter instrumental que era voltado para as mensagens, transmissão

de informação, códigos, o emissor, o receptor e os canais; o atual contexto de

inúmeras transformações exige uma amplitude da comunicação que envolve

processo e prática social que se estabelecem a partir das relações entre os sujeitos

em um determinado contexto.

Percorrida essa trajetória conceitual, verifica-se que a interação se dá em

contexto social entre agentes, pressupondo um processo de comunicação entre

eles. Assim, no âmbito de um projeto que é empreendido por agentes sociais essa

condição de interação processada pela comunicação também se realiza.

Nesse contexto de comunicação em projeto, o guia PMBOK Sexta edição,

Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, estabelece, como uma das

áreas de conhecimento em gerenciamento de tais iniciativas, o gerenciamento de

comunicações. Registra-se que uma área de conhecimento é um conjunto de

processos associados com um tema específico.

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das comunicações do projeto

inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam

planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna e

apropriada.

No gerenciamento de projetos, as atividades de comunicação podem ter

várias dimensões. Entre elas, a interna que tem foco nas partes interessadas dentro

do projeto e dentro da organização, ao passo que a, externa foca as partes

interessadas externas, como clientes, fornecedores, outros projetos, organizações,

governo, o público e ativistas ambientais.

As partes interessadas também têm uma área de conhecimento específica no

gerenciamento de projetos. Ela inclui os processos necessários para identificar todas

as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisando as suas

expectativas e o impacto das partes interessadas no projeto, e desenvolvendo

42

estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes

interessadas nas decisões e execução do projeto.

Percebe-se que há um tangenciamento dessas duas áreas de conhecimento

de projetos. Isso é verificado no processo “planejar o gerenciamento das

comunicações” no qual é desenvolvida uma abordagem e um plano adequados para

atividades de comunicação do projeto, com base nas necessidades de informação

de cada parte interessada ou grupo, de ativos organizacionais disponíveis e nas

necessidades do projeto. O principal benefício deste processo é uma abordagem

documentada para envolver as partes interessadas com eficácia e eficiência,

apresentando informações relevantes de forma oportuna.

Ressalta-se, segundo o Guia PMBOk, que as tendências e práticas

emergentes no gerenciamento das comunicações do projeto juntamente com o foco

nas partes interessadas e o reconhecimento do valor do engajamento eficaz das

partes interessadas para os projetos e as organizações vem o reconhecimento de

que desenvolver e implementar estratégias de comunicação apropriadas é vital para

manter relacionamentos eficazes com as partes interessadas.

Assim, nesse ambiente, há possibilidade de incluir as partes interessadas em

revisões de projetos, uma vez que comunidade de partes interessadas de cada

projeto inclui pessoas, grupos e organizações que a equipe do projeto identificou

como essenciais para a entrega bem-sucedida dos objetivos do projeto e dos

resultados organizacionais. Nesse sentido, uma estratégia de comunicação eficaz

demanda revisões periódicas e oportunas da comunidade de partes interessadas e

atualizações para gerenciar mudanças em seus membros e atitudes.

O Guia PMBOK também aborda as tendências e práticas emergentes no

engajamento das partes interessadas do projeto. Assim, definições mais

abrangentes de partes interessadas estão sendo desenvolvidas e expandem as

categorias tradicionais (funcionários, fornecedores e acionistas) para incluir grupos

como reguladores, lobistas, ambientalistas, organizações financeiras, meios de

comunicação e pessoas que simplesmente acreditam que são partes interessadas,

pois consideram que serão afetadas pelo trabalho ou pelos resultados do projeto.

Destaca-se das tendências e práticas emergentes para Gerenciamento das

Partes Interessadas, a possibilidade de consultar as partes interessadas que são

mais afetadas pelo trabalho ou pelos resultados do projeto com o conceito de

43

criação conjunta. A criação conjunta coloca mais ênfase em incluir as partes

interessadas afetadas na equipe como parceiros.

Além desse aspecto comunicacional da interação, há uma outra abordagem a

ser explorada, uma vez que o termo interação é imbricado com o termo

relacionamento. Assim para Mello e Vieira (2008, apud GABRIEL,2013)

“relacionamento é um termo que sugere, de um modo geral, confiança e interação

entre dois ou mais indivíduos

Especificamente, na abordagem do relacionamento do Exército Brasileiro com

a sociedade, o serviço militar obrigatório, previsto na Constituição Federal, é a forma

mais primária de relacionamento. Por meio da Lei do Serviço Militar, em seu artigo

16, é estabelecido que serão convocados anualmente, para prestar o Serviço Militar

inicial nas Forças Armadas, os brasileiros pertencentes a uma única classe. (Brasil,

1964).

Observa-se, portanto, que aquele relacionamento se dá por uma prestação de

serviço, podendo-se dizer que a sociedade presta um serviço às Forças Armadas.

Na lógica da contrapartida, pode-se inferir que a Constituição Federal, por meio do

artigo 142 atribui às Forças Armadas a missão de defender a Pátria, de garantir os

poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, a lei e a ordem.

(Brasil,1988).

A Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999, por seu turno, em seu

artigo 16-A preconiza que cabe às Forças Armadas, como atribuições subsidiárias,

atuar, por meio de ações preventivas e repressivas, na faixa de fronteira terrestre, no

mar e nas águas interiores, contra delitos transfronteiriços e ambientais,

isoladamente ou em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo.

Para o Exército, aquela Lei, em seu artigo 17-A, estabelece que cabe-lhe,

como atribuições subsidiárias particulares, entre outras, cooperar com órgãos

federais, quando se fizer necessário, na repressão aos delitos de repercussão

nacional e internacional, no território nacional, na forma de apoio logístico, de

inteligência, de comunicações e de instrução.

Assim, considerando esse arcabouço legal e com a compreensão de que

Exército Brasileiro, por meio de sua atuação, presta um serviço à sociedade, a

Instituição, como um órgão do setor público pode, por dedução, ser enquadrada,

pelo entendimento de Wisniewski e Donnelly (1996 apud LA FALCE, 2014) a

respeito de prestação de serviço pelo setor público. Para esses autores, as

44

organizações do setor público não são imunes às revoluções que estão ocorrendo

na área comercial na última década, por isso, tais organizações necessitam estar

preparadas para a revolução da prestação de serviços.

Ainda segundo Wisniewski e Donnelly (1996 apud LA FALCE,2014), as

organizações do setor público também têm que satisfazer as necessidades dos

clientes, no caso, a sociedade, e nesse contexto a qualidade do serviço se configura

uma área estratégica para esse tipo de organização. Estas organizações devem não

só observar as necessidades dos clientes, mas também aproveitar as oportunidades

de aprender.

Ressalta-se que o Glossário das Forças Armadas (Brasil, 2015) não há

qualquer incidência do termo cliente ou do termo parceiro.

No âmbito do Exército, o Glossário de Termos e Expressões para Uso no

Exército (Brasil, 2018) não faz qualquer referência ao termo “parceiro”, contudo

aborda sumariamente o termo “cliente” relacionado- o ao termo “troca direta”, sendo

esse último, como um ato em que o prestador de serviços fornece ao cliente um

outro componente, seja novo, revisado ou reparado, com um nível de evolução e de

potencial, superior ou igual, em substituição a um outro defeituoso.

Sendo assim, verifica-se que os termos em pauta – cliente e parceiro - no

contexto das Forças Armadas não têm a mesma relevância e significado quando

empregados nas relações comerciais do setor civil. Dessa forma, ao tratar dessa

pauta no segmento militar deve-se buscar a literatura disponível naquele setor.

Portanto, continuando o estudo com base na literatura científica do segmento

civil, vale destacar que La Falce (2014) comenta que a questão de quem é o cliente

é, geralmente, clara e inequívoca no setor privado. Entretanto, o mesmo não ocorre

no serviço público; não só definir o cliente é difícil, mas o termo em si pode ser

inadequado. Para Wisniewski e Donnelly (1996 apud LA FALCE, 2014), os clientes

podem ser indivíduos, um grupo de interesse, um ou mais representantes eleitos,

um departamento ou uma agência governamental, ou até mesmo a sociedade como

um todo.

Assim, nesse cenário de incerteza de definição da outra parte, quando da

interação ou relacionamento com o Exército, nos ambientes de cooperação e de

atuação ou de prestação de serviço, pode-se deduzir que ela, indistintamente, pode

assumir tanto o papel de cliente, como de parceira.

45

No segmento do comércio civil, o conceito de serviços ao cliente é definido

por Lovelock (1994, apud LA FALCE et al., 2014) como um conjunto de tarefas que

envolvem interações com clientes e a empresa, sejam elas face a face ou por

comunicação não presencial, sendo executadas para atingir dois objetivos principais:

a eficiência operacional e a satisfação do cliente na transação.

A respeito da satisfação do cliente, bem como da lucratividade da empresa,

LA FALCE et al. (2014) enfatizam que elas estão intimamente vinculadas à

qualidade do serviço. Para Kotler (2012 apud LA FALCE et al., 2014), quanto

maiores os níveis de qualidade percebidos, maiores serão os índices de satisfações

dos clientes.

No contexto dessa interpretação de Kotler a respeito do relacionamento entre

qualidade e satisfação do cliente, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, apud LA

FALCE et al., 2014) criaram instrumento para medir a qualidade nos serviços, com a

intenção de medir a satisfação do cliente e entender suas necessidades para tornar

a organização mais eficaz.

A ferramenta criada por aqueles autores - a escala Servqual - visa medir a

qualidade percebida pelo cliente e engloba cinco dimensões: tangibilidade,

confiabilidade, capacidade de resposta, empatia e segurança (LA FALCE et al.,

2014).

LA FALCE et al. (2014) com base nos estudos de Parasuraman et al. (1985)

elaboraram uma síntese das dimensões mensuráveis da qualidade percebida na

prestação de serviço. A respeito da dimensão capacidade de resposta e prontidão

sintetizaram como sendo a disposição ou presteza dos funcionários para prestar o

serviço, quanto à confiabilidade, resumiram que a dimensão envolve consistência de

desempenho e confiança.

Em complemento à síntese elaborada, LA FALCE et al. (2014) explica que a

dimensão confiabilidade tem relação com a credibilidade, com a capacidade e

habilidade de implementar o serviço prometido de forma segura e precisa. Quanto à

capacidade de resposta, o autor acrescenta que essa dimensão refere-se à forma de

prestação do auxílio ao consumidor, da prestação do pronto atendimento,

resolvendo os problemas que possam ocorrer na hora.

Zeithaml et al. (2000 apud LA FALCE et al., 2014) consideram todas as

dimensões como importantes, porém destacam a confiabilidade e a capacidade de

46

resposta como muito importantes e muito observadas pelos consumidores,

independentemente de qual seja o ramo ou tipo de serviço prestado.

Até esse ponto, deve-se esclarecer que os fundamentos apresentados sobre

a satisfação de quem recebe o serviço referiram-se ao denominado relacionamento

B2C (business to consumer) abordado por Prieto e Carvalho (2005 apud Spalenza et

al, 2016). Esses autores, para a medição da satisfação, tratam do ambiente de

negócios como sendo B2C (business to consumer), onde se mede a satisfação do

cliente na condição de consumidor, e B2B (business to business), que mede a

satisfação entre duas empresas, em uma relação de colaboração.

Assim, por analogia, aquela última situação de negócios para medir a

satisfação se aproxima mais do caso no qual o Exército coopera ou atua com os

outros órgãos do governo federal.

Diante disso, merece registro aspectos levantados por alguns autores a

respeito do relacionamento B2B. Walker e Neeley (2004, apud SPALENZA et al,

2016), destacam a importância do relacionamento em um ambiente, business to

business, para manter a satisfação. Em função disso, Gomes et al. (2012 apud

SPALENZA et al, 2016) apontam o marketing de relacionamento, como fundamental

para que a organização entenda seus clientes e alcance a vantagem competitiva.

Day (2000 apud SPALENZA et al, 2016) considera que as relações

trabalhadas no marketing relacional ganham destaque quando se fala em um

relacionamento complexo, como ocorre em um ambiente B2B, onde as relações

existentes são muito mais difíceis de serem feitas e mantidas, do que em um

relacionamento B2C, pois quando se fala de um relacionamento corporativo, a

criação de valor é mais dificilmente alcançada.

Henning-thurau e Klee (19972000 apud SPALENZA et al, 2016), a respeito

relacionamento, falam de sua qualidade, que deve ser adequada, no sentido de

satisfazer o cliente, oferecendo a ele, uma boa experiência, que gera confiança, o

que leva a satisfação.

Alinhado com aqueles autores, Spanleza et al. (2016) comenta que marketing

de relacionamento baseia-se principalmente na confiança para a geração de

satisfação, confiança, que é definida por Palmatier et al. (2006) como a crença de

que um provedor de um determinado serviço o realizará de maneira íntegra e

credível.

47

Morgan e Hunt (1994 apud SPANLEZA et al., 2016), ainda trazem a questão

da prestatividade, na geração da confiança, pois para os autores, de nada adianta a

integridade e a segurança no serviço, se não houver a prestatividade.

2.3.4 Inovação

Para Longo (1996), o termo significa a solução de um problema tecnológico,

utilizada pela primeira vez, descrevendo o conjunto de fases que vão desde a

pesquisa básica até o uso prático, compreendendo a introdução de um novo produto

no mercado, em escala comercial tendo, em geral, fortes repercussões sócio-

econômicas.

A Lei nº 12.598, de 22 de março de 2012, por sua vez, considera inovação

como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo que

resulte em novos produtos de defesa. Produto de Defesa, por essa Lei, é todo bem,

serviço, obra ou informação, inclusive armamentos, munições, meios de transporte e

de comunicação, fardamentos e materiais de uso individual e coletivo utilizados nas

atividades finalísticas de defesa, com exceção daqueles de uso administrativo.

Esclarece-se que a Lei em comento estabelece normas especiais para as

compras, as contratações e o desenvolvimento de produtos e de sistemas de defesa

e dispõe sobre regras de incentivo à área estratégica de defesa.

A Inovação é considerada pelo Glossário de Termos e Expressões para o

uso no Exército como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente

produtivo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que

compreenda a agregação de novas funcionalidades ou características a produto,

serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo

ganho de qualidade ou desempenho.

Por sua vez a Lei Nº 13.243, de 11 de janeiro de 2016 que dispõe sobre

estímulos ao desenvolvimento científico, à pesquisa, à capacitação científica e

tecnológica e à inovação considera inovação como introdução de novidade ou

aperfeiçoamento no ambiente produtivo e social que resulte em novos produtos,

serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas funcionalidades

ou características a produto, serviço ou processo já existente que possa resultar em

melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho.

48

Segundo o Manual de Olso (2005) uma inovação é a implementação de um

produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou

um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de

negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Tal

normativo diferencia quatro tipos de inovação: de produto, de processo, de

marketing e organizacional.

Inovação de produto, segundo o Manual de Olso (2005) é a introdução de um

bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas

características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em

especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,

facilidade de uso ou outras características funcionais.

Com relação às inovações de produtos no setor de serviços, o Manual de

Olso (2005) explica que elas podem incluir melhoramentos importantes no que diz

respeito a como elas são oferecidas (por exemplo, em termos de eficiência ou de

velocidade), a adição de novas funções ou características em serviços existentes, ou

a introdução de serviços inteiramente novos.

No tocante à inovação de processo, o Manual de Olso (2005) conceitua-a

como a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou

significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,

equipamentos e/ou softwares.

Prosseguindo na conceituação dos tipos de inovação, o Manual de Olso

(2005) entende que a relacionada ao marketing aborda a implementação de um

novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto

ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na

fixação de preços.

Por fim, a uma inovação organizacional é considerada pelo Manual de Olso

(2005) como uma implementação de um novo método organizacional nas práticas

de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas

relações externas.

Visto os tipos de inovação, ressalta-se que O Manual de Olso (2005)

condiciona como um dos aspectos para ocorrer a inovação em uma organização a

utilização de conhecimento novo ou um novo uso ou combinação para o

conhecimento existente. Para aquele Compêndio, o conhecimento novo pode ser

gerado pela organização inovadora no curso de suas atividades, ou seja, por meio

49

da P&D interna ou, ainda, adquirido externamente de vários canais, por exemplo,

pela compra duma nova tecnologia. Por fim, o Manual Olso (2005) conclui que o uso

de conhecimento novo ou a combinação do conhecimento existente requer esforços

inovadores que podem ser distinguidos das rotinas padronizadas.

Nesse sentido, o Manual Olso (2005) divide as organizações entre as que

desenvolveram principalmente inovações próprias ou em cooperação com outras

empresas ou organizações públicas de pesquisa, e aquelas que inovaram sobretudo

por meio da adoção de inovações, por exemplo, novos equipamentos, desenvolvidas

por outras organizações.

2.3.4.1 Dualidade e inovação

A inovação pode ser estimulada por uma organização de muitos modos,

influenciando o seu ambiente interno, bem como o seu ambiente externo. Koufteros,

Vonderembese e Jayaram (2005) destacaram que o desenvolvimento de um novo

produto ou serviço por parte de uma organização tem o poder de levar a inovação

entre os fornecedores.

Segundo esses autores, a integração e desenvolvimento de fornecedores

pode suceder por meio de desenvolvimento de produtos e serviços customizados,

de capacidade produtiva especializada para as necessidades dos clientes

demandantes e de capacidade técnica e operacional para atender demandas dos

parceiros. Além disso, indicaram para a integração e desenvolvimento de

fornecedores a participação nos processos de concepção e desenvolvimento de

novos serviços e produtos.

Koufteros, Vonderembese e Jayaram (2005) destacaram particularmente que

a inovação entre fornecedores pode ocorrer por intermédio da adoção de

tecnologias avançadas e específica, da utilização de equipamentos especializados,

do desenvolvimento de serviços altamente especializados e da formação de um

ambiente favorável à inovação.

Ainda aquele autores também admitem que a indução de inovação poderá

suceder por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo com os

fornecedores, do engajamento conjunto (compradores e fornecedores) para o

desenvolvimento de novas capacidades operacionais, da adoção de altas

50

expectativas em termos de qualidade, bem como da contínua avaliação dos

fornecedores, permanecendo apenas com os mais qualificados.

Em uma outra linha de abordagem, Park, Hartley e Wilson (2001) alegaram

que o desenvolvimento das capacidades internas, junto a equipe de trabalho de uma

organização podem ser entendidas como inovações. Neste caso, os referidos

autores comentaram que o desenvolvimento da equipe pode ser feito por intermédio

da designação de responsabilidades mais amplas e ambiciosas, da atribuição de

responsabilidades de planejamento, da transferência de responsabilidades relativas

à gestão da qualidade e da inspeção das atividades executadas.

O treinamento e capacitação da equipe de trabalho também foram entendidas

como essenciais para as inovações geradas por uma organização. Park, Hartley e

Wilson (2001) ressaltaram os avanços que uma organização pode provocar quando:

treina sua equipe em processos de gestão; ordena a equipe de trabalho para adotar

princípios e técnicas de gestão de qualidade; concede autonomia para que equipe

de gestão possa resolver problemas de gestão; busca identificar as necessidades de

treinamento e capacitação junto a equipe; e autoriza que a equipe de gestão possa

avaliar os treinamentos e capacitações que recebe.

Em uma terceira perspectiva sobre inovação, Roth (1993) propôs que a

interação com os parceiros que recebem os produtos ou serviços de uma

organização tem uma importância considerável na geração de inovação. A autora

comentou que a inovação inicia quando uma organização busca responder a

demandas de parceiros estratégicos gerando satisfação entre estes parceiros. Ainda

a autora enfatizou que este atendimento deve ocorrer a tempo, de acordo com as

necessidades destes parceiros.

Roth (1993) destacou também que uma organização que avalia e maneira

sistemática a interação com os parceiros estratégicos têm mais condições para se

ajustarem as reais necessidades destes parceiros.

Para a avaliação das inovações e da conquista da liderança tecnológica, Roth

e Jackson (1995) mostraram que estas são conquistadas por uma organização

quando esta adquire a capacidade de gerar novos serviços para a sociedade, e no

momento que busca e aprende usar tecnologias apropriadas e avançadas. Isto pode

ocorrer quando se adquire equipamentos no limite do desenvolvimento tecnológico,

ao se empregar apropriadamente novos materiais e com a adoção de sistemas mais

avançados de gestão.

51

Nassimbeni (2003) ao analisar inovações destacou a importância de se

adquirir e gerar informações de relevo. Segundo o autor, devem ser gerados novos

conhecimentos para o campo de atuação, e a organização inovadora deve se tornar

uma referência em seu campo de atuação, produzindo informações confiáveis

2.4 Projetos estratégicos

2.4.1 Concepção de Transformação do Exército

O Exército brasileiro passa por um processo de transformação originado do

Setor de Defesa Brasileiro, que o conduzirá à era do conhecimento.

O conceito de transformação no campo da defesa surgiu na década de 1970,

a partir da discussão sobre Evolução em Assuntos Militares (EAM) e Revolução em

Assuntos Militares (RAM). Esse debate indicou a necessidade de, periodicamente,

romper paradigmas. A transformação, ao propiciar uma melhor compreensão das

limitações das teorias correntes, muda padrões de pensamento, gera novas

capacidades e conceitos. Além disso, ela possibilita responder de forma inovadora a

desafios inesperados. Ao desenvolver competências, a transformação também

permite cumprir novas tarefas e desempenhar modernas funções em combate

(LBDN, 2012 p.193).

A efetividade de um processo de transformação é proporcional à capacidade

de aquisição e aplicação de tecnologia de ponta nas fases de pesquisa e

desenvolvimento de novos sistemas de armas e plataformas. (LBDN, 2012 p.193)

Nessas condições, as mudanças demandam o desenvolvimento de novas

doutrinas de emprego das tropas, com o objetivo de tornar as forças militares mais

aptas a atuar em ambiente operacional multifacetado. (LBDN, 2012 p.193)

Nesse cenário, insere-se a Estratégia Nacional de Defesa que trata da

reorganização e reorientação das Forças Armadas, da organização da Base

Industrial de Defesa e da política de composição dos efetivos da Marinha, do

Exército e da Aeronáutica. Ao propiciar a execução da Política Nacional de Defesa

com uma orientação sistemática e com medidas de implementação, a Estratégia

Nacional de Defesa contribuirá para fortalecer o papel cada vez mais importante do

Brasil no mundo (Brasil, 2008).

52

Fruto desse caminho de transformação elaborado pelo Ministério da Defesa, o

Exército Brasileiro elaborou a Concepção de Transformação do Exército para ser o

documento orientador do Processo de Transformação do Exército Brasileiro. Ela é

fruto de um estudo profundo e sistemático que levou em consideração os marcos

legais orientadores da Defesa – a Constituição Federal, as Leis Complementares e

Ordinárias, a Política Nacional de Defesa (PND), a Estratégia Nacional de Defesa

(END) e as diretrizes norteadoras da Política e Estratégia no âmbito do Ministério da

Defesa –, a análise da missão imposta ao Exército e a avaliação prospectiva dos

cenários dentro dos quais o Brasil viverá em futuro próximo, com todas as

implicações que certamente trarão no campo da Defesa. (Brasil, 2013)

O documento estabeleceu como condicionantes para a concepção

estratégica, entre outras, a “Maximização da Obtenção de Recursos Financeiros”.

Nesse contexto, comenta que as gestões do Ministério da Defesa junto ao Governo

Federal, na busca de uma perfeita composição da equação entre o desenvolvimento

e a defesa têm se mostrado efetivas no sentido de captar recursos para a Força.

(Brasil, 2013)

Prosseguindo, no seu comentário, assinala que da mesma forma, os projetos

estratégicos do Exército, inteligentemente projetados com uma concepção dual,

oferecendo significativos benefícios para a sociedade, permitem inferir um

incremento gradual ao investimento anual da Força, particularmente os oriundos de

outras fontes de financiamento, possibilitando a consecução dos objetivos previstos

na Concepção. (Brasil, 2013)

Como premissas da Concepção Estratégica, foram consideradas a

participação da indústria de defesa, a capacitação tecnológica nacional e a utilização

de tecnologias de emprego dual como indutores de um avanço significativo na área

de Ciência, Tecnologia e Inovação, para a promoção, desenvolvimento e o

fortalecimento do País. (Brasil, 2013)

Em um cenário evolutivo da força terrestre, no setor da Ciência, Tecnologia e

Inovação visualiza-se que no campo da pesquisa, desenvolvimento e inovação,

acompanhando os cenários prospectivos, serão buscadas novas oportunidades com

a convergência de esforços do meio militar com o meio civil, contribuindo para a

ampliação e consolidação da Base Industrial de Defesa (BID), com o

desenvolvimento, sempre que possível, de tecnologias de uso dual.

53

Assim, fundamentado nesse arcabouço de transformação, o Exército

Brasileiro decidiu que seu processo de transformação seria baseado em iniciativas

estratégicas de médio e longo prazos, atualmente suportadas por um amplo Portfólio

de Programas Estratégicos do Exército. (EPEx, 2018)

Esclarece-se que portfólio é um conjunto de subportfólios, programas e

projetos desenvolvidos para permitir a implementação da estratégia da organização.

Umas das principais características dos portfólios é que eles não são temporários

como projetos e programas. Por sua vez, Portfólio Estratégico do Exército é o

conjunto de subportfólios, programas e projetos, relacionados com os objetivos

estratégicos do Exército, que devem ser gerenciados, coordenados e integrados

pelo EME (NEGAPORT, 2017).

O Subportfólio Estratégico do Exército, por sua vez, é uma parcela do

Portfólio Estratégico do Exército composto por seus respectivos projetos/programas

estratégicos do Exército, agrupados por afinidade gerencial de execução ou

finalística, para facilitar a coordenação, a comunicação e o gerenciamento efetivo.

(NEGAPORT, 2017).

A respeito do Programa Estratégico do Exército, registra-se que é um

empreendimento cujos benefícios resultantes, gerados por subprogramas/projetos

integrados e, se for o caso, com o apoio de ações complementares, contribuem

diretamente para o atingimento de, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da

Força, definidos no PEEx e constantes do Mapa Estratégico, e que, por essa razão,

deve fazer parte do Portfólio Estratégico do Exército. (NEGAPORT, 2017).

No tocante ao Projeto Estratégico do Exército, assinala-se que é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado que atende

diretamente a, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da Força definidos no

PEEx, e que, por essa razão, deve estar diretamente vinculado ao Portfólio

Estratégico do Exército ou a um de seus subportfólios. (NEGAPORT, 2017)

Retornando ao Portfólio Estratégico do Exército, ressalta-se que cada um dos

seus programas integrantes contribui para que sejam atingidos um ou mais objetivos

estratégicos do Exército, permitindo que o Exército Brasileiro (EB) cumpra as suas

missões, de acordo com o previsto na Constituição Federal/88 e nas demais

diretrizes constantes da normativa infraconstitucional. (EPEX,2018)

O Portfólio Estratégico do Exército, como previsto na END, permite a

consecução de um projeto forte de defesa, que, por sua vez, propicia um projeto

54

forte de desenvolvimento nacional, fundamentado na mobilização de recursos

físicos, econômicos e humanos para o investimento no potencial produtivo do País e

na capacitação tecnológica autônoma. (EPEX, 2018)

Os programas estratégicos do Exército geram ferramentas tanto para o

Exército, como para o Estado brasileiro. Por meio de suas iniciativas, criam

capacidades militares terrestres, que vão assegurar à Força Terrestre a postura

estratégica exigida, habilitando-a a conduzir operações militares em um amplo

espectro, desde as ações subsidiárias até o conflito armado. (EPEX, 2018)

Enfim, as entregas do Portfólio Estratégico do Exército não se limitam a bens,

tais como produtos de defesa, instalações ou serviços, mas também a entregas de

benefícios à Sociedade, a saber: o fortalecimento da Base Industrial de Defesa; o

desenvolvimento de tecnologias duais que possam ser aplicadas em tempo de paz;

a geração de empregos; a projeção internacional; a paz social e a segurança, por

meio do incremento da capacidade de dissuasão contra ameaças regionais ou

mesmo extrarregionais. (EPEX, 2018)

Portanto, Portfólio Estratégico do Exército por meio de seus programas, é a

maior ferramenta do EB para a execução de seu processo de transformação,

evoluindo para a desejada Força Terrestre da Era do Conhecimento. (EPEX, 2018).

Essas mudanças visam, conforme a Concepção de Transformação do

Exército, à obtenção de uma Força com novas capacidades e competências,

integrada por pessoal altamente capacitado, treinado e motivado, apta a empregar

armamentos e equipamentos com alta tecnologia agregada e sustentada em uma

doutrina autóctone. (Brasil, 2013)

Essa transformação, portanto, deverá ser capaz de contribuir com o

crescimento de todas as expressões do Poder Nacional, potencializando a

capacidade dissuasória do País e permitindo que o posicionamento político e

estratégico da nação brasileira seja independente das vontades dos demais países,

permitindo o pleno exercício da Soberania Nacional.

2.4.2 Programa ASTROS

Tem por objetivo equipar a Força Terrestre com um Sistema de Artilharia de

Mísseis e foguetes com alta tecnologia agregada, capaz de atingir alvos entre 15 e

300 km, a partir das plataformas das viaturas do Sistema ASTROS. Com início no

55

ano de 2012 e previsão de término em 2023, o Programa contempla projetos de

pesquisa e desenvolvimento, de aquisição e modernização de viaturas do Sistema

ASTROS, e de construções de instalações de Organizações Militares.

Projetos integrantes:

- Míssil Tático de Cruzeiro MTC 300: desenvolvimento do MTC 300 para o

Sistema ASTROS, atendendo aos conceitos de letalidade seletiva e proteção,

entregando Produtos de Defesa (PRODE) de elevado valor tecnológico;

- Projeto Viaturas do Sistema ASTROS: caracteriza-se pela aquisição de

viaturas ASTROS para a composição do 16º Grupo de Mísseis e Foguetes a ser

localizado no Forte Santa Bárbara (FSB) e completar a dotação atual do 16º Grupo

de Mísseis e Foguetes. Viaturas ASTROS na versão MK – 6 a serem adquiridas em

lotes distintos ao longo do Programa ASTROS 2020;

- Projeto Foguete Guiado SS – 40 G: desenvolvimento do foguete guiado para

o Sistema ASTROS, atendendo aos conceitos de letalidade seletiva e proteção,

entregando produtos de defesa (PRODE) de elevado valor tecnológico;

- Projeto Forte Santa Bárbara (FSB): planejamento, concepção, elaboração

de projetos arquitetônicos e de engenharia e coordenação dos trabalhos de

implantação das organizações militares (OM) que irão compor o FSB;

- Projeto Bateria de Busca de Alvos (Bia BA): caracteriza-se por associação

com a doutrina e o estabelecimento físico da organização, visa implantar a Bia BA

do FSB; e

- Projeto Simulação Integrada do Sistema ASTROS: consiste num Sistema de

Simulação Integrada que possibilita a redução de custos e a excelência na formação

e adestramento individual e coletivo das organizações militares da Artilharia de

Mísseis e Foguetes.

2.4.3 Programa Aviação do Exército

Visa dotar a Força Terrestre de modernas e eficazes capacidades de

combate. Para isso, um amplo espectro de ações foi planejado a fim de manter a

Aviação do Exército como um vetor de modernidade e eficiência operacional,

dotando o Exército Brasileiro com melhores condições de cumprir as suas missões:

Braço Forte nas ações de combate e Mão Amiga nas tarefas de apoio à população.

Projetos integrantes:

56

- Obtenção da capacidade de ataque: aquisição de aeronave de ataque, a fim

de permitir o cumprimento de missões de combate ofensivas, de reconhecimento e

de segurança, agregando assim maior capacidade de dissuasão, de sobrevivência e

de consciência situacional para a Aviação do Exército. Com tal aporte, esta contará

então com a capacidade ideal de pronta resposta, e estará apta a cumprir missões

ofensivas e de comando e controle, de forma mais eficiente e eficaz;

- Manutenção de capacidade operativa das aeronaves de manobra: visa a

substituição das aeronaves existentes e evitar a obsolescência técnica do

equipamento. A partir dessa aquisição, a Aviação do Exército contará com a

capacidade ideal de pronta resposta para missões de transporte tático e de

comando e controle;

- Ampliação da capacidade de transporte logístico: aquisição de uma

aeronave de asa fixa para habilitar o Exército Brasileiro para cumprir as missões de

pronta resposta tática, comando e controle e sustentação logística, particularmente

em apoio a tropas atuando em áreas longínquas, de difícil acesso. A utilização de

uma aeronave de asa fixa está alinhada com o conceito da economia de recursos

em relação à utilização de helicópteros para missões logísticas de longo alcance;

- Modernização do sistema de armas do FENNEC AvEx e do Pantera K2:

permitirá incrementar a capacidade de dissuasão do Exército Brasileiro a curto

prazo, otimizará recursos visando ao emprego de aeronaves de ataque e permitirá o

emprego de um mesmo tipo de aeronave em atividades de identificação de alvos,

reconhecimento, vigilância e ataque;

Simulador de voo: a implantação do Centro de Simulação, que segue rígidos

critérios de normas internacionais de certificação, visa instalar a estrutura física e

lógica dos dispositivos de simulação. O complexo construído exclusivamente para

esta atividade na Base de Aviação de Taubaté encontra-se pronto para receber os

dispositivos e equipamentos previstos para este Projeto. O Projeto prevê o

desenvolvimento de software e hardware de um “Full Flight Simulator” da aeronave

AS365K2 “Super Pantera” e, também, obedece a critérios de certificação conforme

normas internacionais reconhecidas;

Ação Complementar de Infraestrutura: tem como objetivo complementar à

infraestrutura do Sistema Aviação do Exército, construindo, ampliando, reformando e

adequando as instalações de modo a concluir o Plano Diretor das organizações

militares de Aviação;

57

Ação complementar de modernização das aeronaves Esquilo/Fennec e

Pantera: tem por objetivo completar o processo de modernização de aeronaves, de

modo a estender a vida útil da frota de Esquilo/ Fennec e Pantera, visando manter

as atuais capacidades de reconhecimento, instrução e emprego geral.

2.4.4 Programa Estratégico do Exército Defesa Antiaérea

Tem como objetivos recuperar e obter a capacidade do Sistema Operacional

Defesa Antiaérea de Baixa e Média Altura, para permitir a proteção das estruturas

estratégicas terrestres brasileiras, das áreas sensíveis e da Força Terrestre, quando

de seu emprego.

A principal finalidade do Programa é reequipar as atuais organizações

militares de Artilharia Antiaérea do Exército Brasileiro, adquirindo novos meios e

modernizando os já existentes, desenvolvendo itens específicos da Indústria

Nacional de Defesa, capacitando pessoal e implantando um suporte logístico

integrado, para os equipamentos incorporados, durante cada etapa dos respectivos

ciclos de vida.

Projetos integrantes

- Projeto Sistema Seção de Artilharia Antiaérea Míssil: contempla a entrega

dos módulos dos sistemas Seção de Artilharia Antiaérea Míssil de Baixa Altura e

Seção de Artilharia Antiaérea Míssil de Baixa Altura Orgânica de Brigada Leve;

- Projeto Sistema Bateria de Artilharia Antiaérea Míssil: contempla a entrega

dos módulos dos sistemas Bateria de Artilharia Antiaérea Míssil, Bateria de Artilharia

Antiaérea Míssil Orgânica de Brigada e Bateria de Artilharia Antiaérea Míssil

Orgânica de Brigada Leve;

- Projeto Sistema Bateria de Artilharia Antiaérea Canhão: contempla a entrega

do módulo do Sistema Bateria de Artilharia Antiaérea Canhão;

- Projeto Sistema Artilharia Antiaérea de Média Altura: contempla a entrega

dos módulos dos Sistemas Bateria Antiaérea de Média Altura e Grupo de Artilharia

Antiaérea de Média Altura;

- Projeto Sistema Grupo Artilharia Antiaérea de Baixa Altura: contempla a

entrega dos módulos dos Sistemas Grupo de Artilharia Antiaérea e Grupo de

Artilharia Antiaérea de Selva;

58

- Projeto Sistema Brigada de Artilharia Antiaérea: contempla a entrega do

módulo do Sistema Brigada de Artilharia Antiaérea, que atuará como unidade de

emprego da DA Ae F Ter;

- Projeto Subsistema de Controle e Alerta: contempla a entrega de PRODE de

Defesa Antiaérea obtidos por meio de aquisição ou desenvolvimento e a integração

entre as variadas unidades de emprego da AAAe;

- Projeto Logística de Defesa Antiaérea: contempla a obtenção de meios

necessários à implementação de Infraestrutura Logística necessária ao suporte

logístico integrado (SLI) dos PRODE obtidos para as organizações militares da DA

Ae F T.

- Projeto Capacitação em Defesa Antiaérea: contempla a obtenção de meios

necessários à adequação de infraestrutura de educação voltada à operação e

manutenção dos PRODE obtidos para a DA Ae F Ter.

2.4.5 Programa Defesa Cibernética na Defesa Nacional

Tem a finalidade de incrementar as atividades de capacitação, doutrina,

ciência, tecnologia e inovação, inteligência e operações, no âmbito da Defesa

Nacional, por meio de coordenação e integração sistêmica, visando assegurar, de

forma conjunta, o uso efetivo do espaço cibernético (preparo e emprego operacional)

pelo Ministério da Defesa e pelas Forças Armadas e impedir ou dificultar sua

utilização contra os interesses nacionais.

Projetos integrantes do:

- Projeto Criação do Comando de Defesa Cibernética: a criação do Comando

de Defesa Cibernética, órgão responsável pela coordenação e integração das

atividades do setor, foi uma das primeiras iniciativas do Programa. Ao dotar o

Ministério da Defesa e as Forças Armadas dos meios necessários para exercer a

defesa e o controle contínuo do espaço cibernético de interesse, esse Comando

garantirá fluxo ágil e seguro de informações confiáveis e oportunas, impactando

positivamente nas áreas científico-tecnológica e industrial do País;

- Projeto Criação da Escola Nacional de Defesa Cibernética: a Escola

Nacional de Defesa Cibernética capacitará recursos humanos, civis e militares, para

proporcionar pronta resposta às ameaças cibernéticas. Essa estrutura de ensino

possibilitará avanços significativos na sensibilização, na conscientização, na

59

formação e na especialização de cidadãos para a atuação no Setor Cibernético,

área considerada estratégica para o desenvolvimento tecnológico e para a

preservação da soberania do País;

- Projeto Implantação e Consolidação da Estrutura de Desenvolvimento

Conjunto de Defesa Cibernética: dotará a Defesa Nacional com estruturas que

permitam ao Ministério da Defesa e às Forças Armadas atuarem, no contexto da

Defesa Cibernética, perfeitamente integrados e coordenados. Visa integrar e

compatibilizar as capacitações cibernéticas existentes no Ministério da Defesa, na

Marinha, no Exército e na Aeronáutica a fim de contribuir para o desenvolvimento de

capacidades de Defesa e Guerra Cibernética, que permitam alcançar a efetividade

operacional conjunta para combater no domínio cibernético;

- Criação do Observatório de Defesa Cibernética: o projeto visa criar um

espaço virtual colaborativo que induzirá a interação entre os meios acadêmicos,

empresarial e militar e promoverá articulações entre os diversos setores e atores que

possuam interesse no Setor Cibernético;

- Implantação e consolidação de Sistemas de Informações Seguras: o projeto

busca inovações na área de segurança da informação e comunicações, em especial

a criptografia, por intermédio da estruturação de uma rede de laboratórios em

instituições de pesquisas públicas e privadas nacionais, elevando a competência

brasileira nessa área;e

- Projeto Implantação do Sistema de Homologação e Certificação de Produtos

de Defesa Cibernética: dotará o País de uma estrutura capaz de certificar produtos

(equipamentos e programas) para o emprego no setor cibernético. A estrutura

implantada por esse projeto permitirá seu emprego dual, ou seja, civil e militar,

mediante avaliação e certificação, sob demanda, de equipamentos voltados para o

mercado nacional do setor de tecnologia da informação, ampliando a segurança do

espaço cibernético nacional.

2.4.6 Programa Defesa Cibernética

Integrado ao Programa de Defesa Cibernética na Defesa Nacional e

desenvolvido pelo Exército, tem por finalidade coordenar e integrar os projetos e

processos do setor cibernético e desenvolver as capacidades cibernéticas da Força

Terrestre.

60

Projetos integrantes:

- Centro de Defesa Cibernética: visa implantar a estrutura organizacional e a

infraestrutura do Centro de Defesa Cibernética como organização militar diretamente

subordinada ao Comando de Defesa Cibernética;

- Escudo Cibernético: tem o propósito de dotar o Exército Brasileiro da

infraestrutura necessária para realizar a proteção cibernética dos ativos de

informação da Instituição;

- Apoio Tecnológico: tem por objetivo fomentar as estruturas de apoio

tecnológico e de desenvolvimento de sistemas para atender às necessidades do

setor cibernético;

- Força Cibernética: visa à criação de estruturas de capacitação e de preparo

e emprego operacional voltadas para atividades de segurança, defesa e guerra

cibernéticas, que garantam à Força Terrestre a capacidade de atuar em rede de

forma segura e integrada ao Sistema Militar de Comando e Controle do Ministério da

Defesa;

- Inteligência Cibernética: visa à criação de estruturas voltadas para a

produção do conhecimento a partir de dados oriundos da fonte cibernética;

- Pesquisa Cibernética: destina-se à supervisão e ao fomento da capacitação

de recursos humanos de nível superior, à pesquisa científica tecnológica em

instituições de ensino civis e militares, e à extensão universitária do Instituto Militar

de Engenharia, todos voltados para o setor cibernético; e

- Gestão de Talentos: visa estruturar e consolidar a gestão de recursos

humanos de modo a suprir as necessidades da Força Terrestre. As ações

envolvidas nessa gestão incluem selecionar, gerir suas capacidades e administração

do pessoal.

2.4.7 Programa Estratégico do Exército Guarani

Tem por objetivo transformar a Infantaria Motorizada em Mecanizada e, ainda,

modernizar a Cavalaria Mecanizada, retomando a capacidade da Base Industrial de

Defesa Brasileira com a fabricação em território nacional da maioria dos meios.

Proporciona avanços tecnológicos e de qualidade, por meio de transferência de

tecnologia e qualificação técnica de mão de obra nacional, contribuindo para a

geração de emprego e renda.

61

Nesse cenário, a fim de integrar a Nova Família de Blindados de Rodas, foi

planejada uma diversidade de meios mecanizados e seus sistemas, os quais devem

possuir um índice de nacionalização superior a 60%, conforme previsto no escopo

do Programa, e incrementar a dissuasão extrarregional e a defesa dos interesses

nacionais. O Programa é composto pelos Projetos Pesquisa e Desenvolvimento e

Material, assim como as Ações Complementares Infraestrutura e Preparo.

O Programa atua, ainda, na área de preparo e capacitação de pessoal,

formando operadores e mecânicos para todas as funções a bordo e em todos os

escalões de manutenção. Complementarmente, realiza a construção de

infraestrutura mínima para que as organizações militares possam receber esses

meios, especialmente pavilhões de manutenção e garagens de elevados padrões.

Projetos integrantes:

- Projeto Viatura 6x6: tem por objetivo obter a Nova Família de Viaturas

Blindadas sobre Rodas 6 x 6;

- Projeto Viatura 4x4: tem por objetivo obter a Nova Família de Viaturas

Blindadas sobre Rodas 4x4;

- Projeto Viatura Blindada de Reconhecimento (VBR): tem por objetivo obter a

Nova Família de Viaturas Blindadas sobre Rodas de Reconhecimento;

- Ação complementar Doutrina: trata de aspectos relacionados à doutrina e ao

adestramento das Unidades envolvidas diretamente no Programa e tem por

finalidade subsidiar a implementação do Programa.

2.4.8 Programa Estratégico Obtenção da Capacidade Operacional Plena (OCOP)

O Programa busca a recuperação e/ou obtenção de novas capacidades da

Força Terrestre, por meio da substituição de sistemas e materiais de emprego militar

defasados tecnologicamente ou no final de seu ciclo de vida, do aumento da

interoperabilidade logística entre as Forças, da melhoria dos equipamentos

individuais e coletivos dos combatentes e da efetividade da sustentação logística

dos meios militares terrestres.

Contempla todo o Exército Brasileiro, trazendo como benefícios para a

sociedade brasileira o aumento da prontidão operacional da Força Terrestre, o

incremento da capacidade dissuasória, a contribuição para a proteção da sociedade

e o fortalecimento da Base Industrial de Defesa.

62

Subprograma/Projetos integrantes

- Subprograma Sistema Artilharia de Campanha (SAC): busca a

reestruturação desse sistema, de modo a permitir apoiar as operações conduzidas

pela Força Terrestre, por intermédio da aplicação de fogos adequados às

necessidades, de forma potente, precisa e oportuna;

- Combatente Brasileiro (COBRA): o Projeto tem por escopo dotar o

combatente individual de equipamentos, armamentos e sistemas adequados à sua

atuação nos diversos ambientes operacionais, visualizados para condução de

operações militares pela Força Terrestre, por meio da obtenção de sistemas de

materiais de emprego militar dotados de adaptabilidade, flexibilidade e

modularidade, possibilitando maximizar sua letalidade seletiva, proteção individual,

observação e comunicações;

- Projeto Material de Engenharia de Combate: tem por escopo a obtenção e

modernização de sistemas e materiais de emprego militar específicos de

Engenharia, tais como meios de transposição, embarcações, material de mergulho,

material de detecção de minas, entre outros, reduzindo o hiato tecnológico dos

meios relacionados à mobilidade, contramobilidade e proteção em operações de

guerra e não guerra; e

- Ações Complementares/ Programa Estratégico Obtenção da Capacidade

Operacional Plena: são processos que subsidiam a implementação do programa,

abrangendo atividades necessárias que não demandem a estruturação de um

subprograma/projeto para sua execução, abarcando, entre outras, a aquisição de

viaturas operacionais especializadas (blindadas e não blindadas), meios de

comunicação, armamento e equipamentos optrônicos, munição, geradores, material

aeroterrestre, material de Defesa Química Biológica e Nuclear (DQBRN), sistema de

aeronave remotamente pilotada e saúde operacional.

2.4.9 Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade (Prg EE

PROTEGER)

É um sistema complexo que visa ampliar a capacidade do Exército Brasileiro

de coordenar operações na proteção da sociedade, destacando-se a proteção de

estruturas estratégicas terrestres (infraestruturas críticas) em situação de crise,

apoio à defesa civil em caso de calamidades naturais ou provocadas, inclusive em

63

áreas contaminadas por agentes químicos, biológicos, radiológicos e nucleares;

coordenação de segurança e atuação em grandes eventos; realização de operações

de garantia da lei e da ordem e garantia da votação e apuração em pleitos eleitorais;

e ações de prevenção e combate ao terrorismo, quando demandada pelo governo

federal, entre outras operações subsidiárias.

Projetos integrantes:

- Integrador: constitui-se em um sistema integrador de softwares e sistemas

baseados em tecnologia da informação e comunicações, que deverá prover a Força

Terrestre, os comandos militares de área e os grandes comandos operacionais com

as capacidades de monitoramento, vigilância, inteligência, e análise por múltiplas

perspectivas, ampliando a consciência situacional dos comandantes em todos os

escalões e facilitando o planejamento, comando, controle e coordenação continuada

das operações em ações singulares, conjuntas ou em ambientes interagências;

- Sistema Tecnologia de Informações Comunicações (SisTIC): bens e

serviços de TIC necessários ao funcionamento dos CCOp; e

- Centro de Coordenação de Operações – CCOp - infraestrutura, bens e

serviços necessários para o fornecimento dos CCOp; e

- Prevenção e Combate a Ações Terroristas: define e descreve o

equipamento, material e sistemas contraterror.

2.4.10 Programa Amazônia Protegida

Foi instituído pelo Decreto Presidencial n° 6.513, de 22 de junho de 2008,

tendo como objetivo a instalação de unidades militares nas terras indígenas situadas

na região de fronteira. O Programa leva em consideração a presença de áreas de

conservação da natureza, fundamentais à defesa e indispensáveis à segurança

nacional pela localização na faixa de fronteira, consoante os dispositivos

constitucionais e infraconstitucionais, para impedir que haja extensas regiões

desguarnecidas de vigilância e monitoramento.

A Política Nacional de Defesa, dentre outros aspectos, priorizou a Amazônia

pela sua importância estratégica, valorizando a presença do Exército, ao longo da

fronteira dessa região, como condição necessária para a conquista de objetivos de

estabilização, de preservação e de promoção do desenvolvimento integrado na área.

64

A Estratégia Nacional de Defesa, além de priorizar a região amazônica em

uma de suas diretrizes, considera que o desenvolvimento sustentável dessa região

passará a ser visto, também, como instrumento da defesa nacional.

Projetos integrantes

- Projeto Implantação da Organização Militar do Comando Militar da

Amazônia (CMA);

- Projeto Implantação da Organização Militar do Comando Militar do Norte

(CMN);

- Projeto Logística Sustentável na Amazônia: dotar o Comando Miliar do Norte

e o Comando Militar da Amazônia de apoio logístico adequado ao ambiente

operacional amazônico; e

- Segurança Energética: busca assegurar o fornecimento de energia elétrica

para as organizações militares da Amazônia.

Ações Complementares/ Programa Amazônia Protegida:

- Calha Norte: trata-se de ação transversal ao Programa, podendo atender

diretamente aos pelotões especiais de fronteira, demais organizações militares

abrangidas pelo Programa Calha Norte e comunidades civis em suas necessidades

imediatas e emergenciais, garantindo melhor condição de vida e trabalho para a

população, militares e seus familiares;

- Reestruturação e Adequação (operacional e logística das Organizações

Militares na Amazônia): realização de obras, aquisições e contratações de mão de

obra e de serviços necessários para que as organizações militares já existentes do

Comando Militar da Amazônia e do Comando Militar do Norte tenham as melhores

condições de desenvolver a capacidade de estar presente ou de se fazer presente

na área da Amazônia Legal, de acordo com o Planejamento Estratégico do Exército

e gerando melhorias na qualidade de vida para a Família Militar.

2.4.11 Programa Estratégico Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicações

(Prg EE Gestão de TIC)

É um conjunto de projetos que visa dar ao Exército o suporte de tecnologia da

informação necessário para o cumprimento de sua missão. Por intermédio desse

Programa, será possível oferecer ao Exército informações corretas e oportunas e

65

meios eficazes de comando e controle (C²), de modo a garantir liberdade de ação no

espaço cibernético e no espaço geoestratégico de interesse da Nação.

São soluções de sistemas corporativos, para preparo e emprego da tropa e

também para o apoio administrativo. Tais sistemas usam a base de dados

corporativa integrada, consistente e disponível, geram e disponibilizam

geoinformação precisa e oportuna, além de proporcionar meios para uma

administração moderna, ágil e eficiente.

Todos estes sistemas são executados em uma infraestrutura robusta,

resiliente, adequada às demandas corporativas do Exército. Nela destaca-se o

datacenter Cel Ricardo Franco, responsável por alta disponibilidade e confiabilidade

na hospedagem e execução dos sistemas corporativos. As diversas organizações

militares da Força, desdobradas em todo o território nacional, comunicam-se por

intermédio da rede de comunicação integrada, Ebnet, reunindo meios de

comunicação de voz, dados e videoconferência. No âmbito da segurança da

informação, soluções são implantadas ligadas à proteção cibernética, criptografia,

implantação de normas baseadas nas melhores práticas (ISO 27000) e estrutura de

guerra eletrônica. Neste viés, técnicas também são desenvolvidas para

desenvolvimento seguro de sistema e para a verificação de vulnerabilidades em

códigos. Visando a melhoria de processos, esforços são despendidos em busca do

aumento do catálogo de serviços (ISO 20000) oferecidos, reestruturação das

estruturas de tecnologia da informação do Quartel-General do Exército e

concentração dos serviços corporativos de tecnologia da informação no Centro de

Desenvolvimento de Sistemas (CDS) e no Centro Integrado de Telemática do

Exército (CITEx), organizações militares destinadas a este fim.

O Programa ainda contempla a capacitação de pessoal para desenvolver e

sustentar os sistemas e serviços oferecidos.

2.4.12 Programa Logística Militar Terrestre

Cabe ao Comando Logístico a responsabilidade pela condução do processo

de transformação da logística militar terrestre. São alvos dessa transformação a

melhoria de instalações, a construção de píeres, a aquisição de meios de transporte

(terrestres, aéreos e fluviais) e de equipamentos de operação intermodal.

66

Na esfera da tecnologia da informação e comunicação, o foco encontra-se no

contínuo desenvolvimento de sistemas de comando e controle logísticos, bem como

naqueles de gestão e “visibilidade*” do material.

Com vistas à dualidade (emprego na paz e na guerra), o novo Sistema

Logístico visa a atender a cada cenário operacional na “medida certa”, fazendo da

modularidade a palavra de ordem. A prontidão logística para o emprego operacional

será o fruto de um apurado e efetivo processo de previsão, provisão, manutenção e

reversão de meios. Para isso, inúmeros estudos logísticos encontram-se em curso,

colhendo ensinamentos para nortear esse novo Sistema Logístico, cujos benefícios,

dentre outros, serão: racionalização de efetivos, modernização das estruturas e

organizações logísticas, mobilidade estratégica e operacional sustentável;

integração operacional completa; interoperabilidade conjunta e combinada; ampla

capacidade de mobilização de meios; e integração com capacidades e

competências civis

Projetos integrantes:

- Projeto de Adequação de Instalações e Transportes (AIT): destina-se à

realização de obras para a adequação de estruturas e instalações. O objetivo é

facilitar a estrutura retroterra, o carregamento, a mudança de modal de transporte e

o desembarque dos materiais transportados, bem como permitir uma estocagem

segura e adequada em diferentes pontos dos eixos de Transporte e Suprimento

logísticos;

- Sistema Integrado de Gestão Logística (SIGELOG): com a visão de cenário

futuro e no contexto da missão do Comamdo Logístico, está surgindo o Sistema

Integrado de Gestão Logística. Tal sistema é composto por módulos que viabilizam

cumprir todo o ciclo logístico e está sendo desenvolvido em parceria com o Centro

de Desenvolvimento de Sistemas, órgão do Departamento de Ciência e Tecnologia.

2.4.13 Programa PENSE

Visa ampliar a capacidade operacional do Sistema de Engenharia do Exército

para garantir o efetivo apoio de Engenharia no emprego da Força Terrestre, em

operações militares e nas atribuições subsidiárias, bem como para aperfeiçoar a

gestão ambiental das atividades militares no âmbito do Exército.

Subprogramas/Projetos integrantes:

67

- Subprograma Estruturação dos Comandos de Grupamento de Engenharia

(Cmdo Gpt E): contempla a estruturação de Comando de Grupamento de

Engenharia nos comandos militares de área onde ainda não existem, visando

proporcionar adequado assessoramento a todos os escalões, presteza e efetividade

no atendimento das demandas, e padronização de procedimentos administrativos e

operacionais no âmbito do Sistema de Engenharia do Exército. O Subprograma é

constituído de três projetos:

- Projeto Comando de Grupamento de Engenharia no Comando Militar do

Norte (CMN);

- Projeto Comando de Grupamento de Engenharia no Comando Militar do

Planalto (CMP); e

- Projeto Comando de Grupamento de Engenharia no Comando Militar do

Sudeste (CMSE).

- Subprograma Obtenção de Material de Engenharia: contempla a obtenção

de material de Engenharia, por intermédio de aquisição, contratação de serviço,

pesquisa, desenvolvimento e fabricação, e recebimento por transferência ou doação,

destinado ao apoio a operações militares e a atribuições subsidiárias. O

subprograma é constituído de dois projetos: Projeto Apoio a Mobilidade,

Contramobilidade e Proteção; e Projeto Apoio a Atribuições Subsidiárias.

- Projeto Centro de Instrução de Engenharia do Exército: contempla a

transformação do Centro de Instrução de Engenharia de Construção (Araguari/MG),

em Centro de Instrução de Engenharia do Exército, de modo a atender às demandas

de todas as organizações militares do Exército na capacitação de pessoal, em todas

as áreas de interesse do Sistema de Engenharia do Exército.

- Projeto Organização Militar de Engenharia de Combate de Selva: contempla

a definição da estrutura do apoio de engenharia de combate em ambiente de selva e

a implantação de organização militar de engenharia de combate de selva nos

Comandos Militares da Amazônia e do Norte.

- Projeto Gestão Ambiental no Exército Brasileiro: contempla o fortalecimento

da gestão ambiental nas atividades e empreendimentos do Exército, por meio da

consolidação do Sistema de Gestão Ambiental do Exército Brasileiro (SIGAEB), da

capacitação de pessoal e do desenvolvimento de doutrina ambiental, alinhados com

os princípios estabelecidos pelo Governo Federal.

68

- Projeto Simulação para a Engenharia: contempla a definição de estruturas

destinadas ao uso da simulação como forma de melhorar a capacitação no âmbito

do Sistema de Engenharia do Exército, proporcionando economia e racionalização

de meios e de recursos para o cumprimento de suas missões, nas diversas

situações de emprego.

2.4.14 Programa Sentinela da Pátria

É um conjunto de subprogramas, projetos e ações complementares,

destinado à implantação, reorganização, adequação e aperfeiçoamento da estrutura

das organizações militares da Força Terrestre, em todas as áreas estratégicas do

Território Nacional. O Programa contribui com a Força Terrestre no alcance dos

objetivos estratégicos do Exército Brasileiro de “Contribuir com a Dissuasão

Extrarregional”; “Contribuir com o Desenvolvimento Sustentável e a Paz Social”; e a

“Implantação de um Novo e Efetivo Sistema Operacional Militar Terrestre”

Subprogramas/Projetos integrantes

- Subprograma Forças de Emprego Estratégico: visa à construção e

adequação de instalações do comando de brigadas e suas organizações militares

subordinadas, com o objetivo de cooperar com a ampliação da capacidade

operacional: Projeto Brigada Paraquedista (Rio de Janeiro – RJ); Projeto 12ª Bda Inf

L (Aeromóvel) (Caçapava – SP); Projeto 23ª Bda Inf de Selva (Marabá – PA); Projeto

5ª Bda C Bld (Ponta Grossa – PR); Projeto 4ª Bda C Mec (Dourados/MS); e Projeto

Módulos Especializados

- Subprograma Forças de Emprego Geral: visa à construção e adequação de

instalações do comando de brigadas e suas organizações militares subordinadas,

com o objetivo de cooperar com a ampliação da capacidade operacional: Projeto 6ª

Bda Inf Bld (Santa Maria – RS); Projeto 18ª Bda Inf Fron (Corumbá – RS); Projeto

4ª Bda Inf L (Mth) (Juiz de Fora – MG); Projeto 11ª Bda Inf L (Campinas – SP);

Projeto 15ª Bda Inf Mec (Cascavel – PR); Projeto 3ª Bda Inf Mtz (Cristalina – GO);

Projeto 7ª Bda Inf Mtz (Natal – RN); Projeto 8ª Bda Inf Mtz (Pelotas – RS); Projeto 9ª

Bda Inf Mtz (Rio de Janeiro – RJ); Projeto 10ª Bda Inf Mtz (Recife – PE); Projeto 13ª

Bda Inf Mtz (Cuiabá – MT); Projeto 14ª Bda Inf Mtz (Florianópolis – SC); Projeto 1ª

Bda Inf Sl (Boa Vista – RR); Projeto 2ª Bda Inf Sl (São Gabriel da Cachoeira – AM;

Projeto 16ª Bda Inf Sl (Tefé – AM); Projeto 17ª Bda Inf Sl (Porto Velho – RO); Projeto

69

22ª Bda Inf Sl (Macapá – AP); Projeto 1ª Bda C Mec (Santiago – RS); e Projeto 3ª

Bda C Mec (Bagé – RS).

2.4.15 Programa SISOMT

Contribui para a modernização do Sistema Operacional Militar Terrestre

(SISOMT) e para o aprimoramento da Governança de Tecnologia da Informação. É

composto pelos seguintes projetos e ação complementar:

- Sistema de Preparo – SISPREPARO: projeto estruturado pelo Sistema de

Instrução Militar do Exército Brasileiro e apoiado pelo Sistema de Simulação do

Exército Brasileiro é o responsável pelas atividades de preparo da Força Terrestre;

- Sistema de Emprego – SISEMP: o projeto contribuirá para melhorar a

obtenção da consciência situacional permanente, de modo que possa controlar,

coordenar e acompanhar qualquer tropa empregada no Brasil ou no exterior.

Compete-lhe planejar, coordenar e controlar, em estreita ligação com o

SISPREPARO e os comandos militares de área, o preparo dessas tropas, levando-

as a atingir o mais elevado estágio de adestramento (preparação específica).

- Sistema de Informações Operacionais Terrestres – SINFOTER: Como

Integrante do Sistema de Informações do Exército, cabe-lhe realizar a gestão da

informação operacional, a fim de apoiar o processo de tomada de decisão. Portanto,

esse sistema produzirá, integrará e disponibilizará as informações operacionais

necessárias ao preparo e o emprego da Força Terrestre.

2.4.16 Programa Força da Nossa Força

É diretamente alinhado com o objetivo estratégico do exército 13 “Fortalecer a

Dimensão Humana”, cujos benefícios almejados são: a valorização da Força de

Trabalho; a modernização e sustentabilidade do Sistema de Saúde; a melhoria da

qualidade de vida da Família Militar; a modernização da gestão de Pessoal; e a

contribuição para o aumento da operacionalidade da Força.

Subprogramas/Projetos integrantes:

- Subprograma Saúde Sustentável: visa reestruturar o Sistema de Saúde do

Exército, modernizando os sistemas gerenciais e promovendo a racionalização de

70

recursos, além de atualizar a doutrina e a estrutura de funcionamento da saúde

operacional. Fazem parte do subprograma os seguintes projetos:

- Projeto EB S@ÚDE Composto por três subprojetos tem como objetivos, no

âmbito da saúde assistencial:

- Subprojeto SIRE 2.0 Modernização do Sistema de Registro de

Encaminhamentos (SIRE): - por meio da implantação de um sistema informatizado e

integrado que agregue valor à gestão técnica e administrativa das organizações

militares de saúde, das unidades gestoras do Fundo de Saúde do Exército e demais

unidades gestoras do Exército Brasileiro. Este sistema oferecerá informações

corporativas com vistas à tomada de decisões relativas: à saúde assistencial; ao

cadastro de beneficiários Fundo de Saúde do Exército; e à gestão dos recursos

orçamentários, financeiros, patrimoniais e humanos, do Sistema de Saúde do

Exército.

- Subprojeto Modernização do Hospital Central do Exército (MSISHCE):

Modernização e aprimoramento da infraestrutura de tecnologia da informação;

- Subprojeto de Desenvolvimento do Sistema de Informações Hospitalares

(SIH – EB): informatização do atendimento ambulatorial e hospitalar do Sistema de

Saúde do Exército.

- Projeto Saúde Operacional: visa a atualizar a doutrina de saúde operacional,

levando a uma revisão e estruturação do Sistema de Saúde Operacional do Exército

Brasileiro.

- Subprograma Apoio ao Pessoal: é destinado a desenvolver iniciativas que

contribuam para a melhoria da qualidade de vida da família militar. É composto pelos

seguintes projetos:

- Projeto Assistência Social: visa a contribuir para a restruturação do Sistema

de Assistência Social no âmbito do Exército e estabelecer ações atinentes à

Assistência Social em operações.

- Projeto Inativos e Pensionistas do Exército: tem como objetivo geral a

promoção da melhora na eficiência do atendimento aos usuários do Sistema de

Inativos e Pensionistas do Exército, com ênfase: na gestão do agendamento de

serviços (Módulo SGA); na elaboração padronizada, tramitação eletrônica e

certificação digital de documentos (Módulo SIGA-SIPWEB); e na captura,

organização e armazenamento de documentos (Módulo PAPIRO)

71

- Subprograma Modernização da Gestão do Sistema de Pessoal

(Subprograma MOGESP): é destinado a desenvolver iniciativas que contribuam

diretamente para a modernização da gestão de pessoal do Exército, por meio da

racionalização de recursos e de estruturas, a fim de aumentar a efetividade na

atração, retenção, motivação, comprometimento e apoio à família Exército Brasileiro.

É integrado por três projetos:

- Projeto Mapeamento e Automação de Processos (Projeto MAP): tem o

objetivo de alcançar, no âmbito do Departamento-Geral do Pessoal (DGP), um novo

modelo de gestão, com ênfase na gestão do conhecimento, aplicado aos processos

do Sistema de Pessoal do Exército Brasileiro. Em parceria com a Universidade de

Brasília, o Projeto realizará o mapeamento, análise e melhoria de processos do

Departamento-Geral do Pessoal e, posteriormente, a conformação de uma nova

arquitetura de tecnologia da informação. Realizará, ainda, a identificação de

competências organizacionais e individuais no âmbito do Departamento. Embora a

amplitude do Projeto restrinja-se ao âmbito do Departamento, suas entregas

beneficiarão, indiretamente, todo o Exército.

- Projeto Sistema Corporativo de Gestão do Pessoal do Exército (Projeto

SisCoGeP): visa a modernizar a infraestrutura de tecnologia da informação do

Departamento-Geral do Pessoal, permitindo o enlace tecnológico dos sistemas

informatizados de gestão de pessoal com as bases de dados corporativas do

Exército, além de reduzir vulnerabilidades desses sistemas

- Projeto Gestão por Competências: tem como propósito alinhar as

competências individuais do profissional militar com as necessidades

organizacionais da Força, colocando “a pessoa certa no lugar certo”.

2.4.17 Programa Estratégico do Exército Sistema de Educação e Cultura

Tem por finalidade atualizar o Sistema de Educação e Cultura no âmbito do

Processo de Transformação do Exército, com vistas a atender às novas

competências exigidas para o militar profissional da Era do Conhecimento, por meio

de um sistema de educação continuada, buscando a absorção da cultura de

inovação e o desenvolvimento do pensamento crítico.

Projetos integrantes:

72

- Projeto Implantação do Ensino por Competências: busca desenvolver novas

capacidades para a Força, de acordo com a maior ênfase que se pretende oferecer

à dimensão humana da Instituição, por intermédio do desenvolvimento, nos

instruindo, das competências necessárias aos exercícios de suas funções nas

organizações militares, oferecendo recursos humanos adequadamente capacitados

para ocupar os cargos, em particular nas organizações militares operacionais;

- Projeto de Inserção do Sexo Feminino na Linha do Ensino Militar Bélico do

Exército Brasileiro- visa o cumprimento do previsto na Lei Federal nº 12.705, de 8 de

agosto de 2012, que determina o ingresso do sexo feminino na Linha de Ensino

Militar Bélico de oficiais e sargentos;

- Projeto de Implantação do Centro de Educação a Distância do Exército: visa

propiciar uma maior sinergia e racionalização no emprego dos meios tecnológicos e

pedagógicos destinados a ensino a distância, atualmente existentes e a serem

incorporados, bem como trazer reflexos positivos no preparo de profissionais,

otimizando a formação, o aperfeiçoamento e a especialização/ extensão de militares

do Exército;

Projeto de Reestruturação do Ensino de Idiomas: visa à reformulação do

ensino regular de idiomas para os militares, em especial com a inclusão das escolas

de formação e aperfeiçoamento de sargentos, com a finalidade de formar um

profissional militar com o domínio amplo da linguagem, seja da sua língua materna

seja de línguas estrangeiras, com o inglês e espanhol como idiomas principais. A

meta é permitir o intercâmbio e sua atuação em situações de multiculturalismo, que

envolvem o conhecimento das línguas, bem como da cultura de países

circunvizinhos, assim como com nações mais longínquas com as quais o Brasil

estabelece relações;

- Projeto Avaliação Psicológica nos concursos para admissão no Exército

Brasileiro: visa o cumprimento do previsto na Lei Federal nº 12.705, de 8 de agosto

de 2012, que determina a obrigatoriedade de avaliação psicológica para o ingresso

na carreira militar;

- Projeto Formação do Sargento de Carreira do Exército Brasileiro: visa à

elevação do nível de ensino atual (médio) para o nível de ensino superior de

graduação, como Superior de Tecnologia em Ciências Militares, e a centralização do

período básico em uma única escola, permitindo a unificação de procedimentos na

73

formação inicial do sargento com o objetivo de homogeneizar as atitudes e

habilidades comportamentais do profissional militar;

- Projeto Revitalização do Sistema Colégio Militar do Brasil: visa à adequação

da infraestrutura dos colégios militares e a modernização do ensino, a fim de

preservar o patrimônio e melhorar as condições de trabalho, com um ensino de

qualidade superior, além de atender a demanda da família militar e contribuir para o

fortalecimento da dimensão humana;

- Projeto Educação Inclusiva no Sistema Colégio Militar do Brasil

(Acessibilidade) Visa cumprir a Lei nº 10.098, de 19 DEZ 2000, e de acordo com a

Portaria nº 122-EME, de 26 de junho de 2013, além de tratados internacionais dos

quais o Brasil é signatário, no sentido de normatizar e admitir o ingresso de alunos

com deficiências compatíveis com o Projeto Pedagógico do Sistema Colégio Militar

do Brasil.

- Projeto Raízes, Valores e Tradições- Este projeto visa sistematizar o

conhecimento e a internalização das raízes, dos valores, das tradições, dos deveres

e da ética militar nos integrantes do Exército Brasileiro, com ações para identificar,

catalogar e sistematizar boas práticas, fortalecer e aperfeiçoar os hábitos, atitudes e

condutas tradicionalmente praticadas nos estabelecimentos de ensino do Exército

de Caxias, bem como nas diversas organizações militares, voltando-se para o

aprendizado da história da Força, o culto aos seus heróis e o desenvolvimento das

virtudes castrenses, consolidados ao longo da carreira;

- Projeto Nova Escola de Saúde do Exército: visa reavaliar a atual formação

fornecida pela Escola de Saúde do Exército aos profissionais e implementar novas

metodologias de ensino, para atender às exigências da área de saúde e para fazer

face às futuras demandas nessa área, decorrentes do processo de transformação do

Exército.

74

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa

Este capítulo destina-se à apresentação dos procedimentos metodológicos,

referentes à pesquisa científica, empregados neste trabalho. Deste modo,

inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, reunindo artigos, livros

e autores que tratam dos conceitos e tópicos pesquisados. Após constituído o

referencial teórico, foi realizada uma pesquisa de campo descritiva e de abordagem

quantitativa, e o instrumento de coleta de dados utilizado foi o Survey, ou pesquisa

de levantamento.

A pesquisa científica pressupõe a designação dos elementos básicos da

pesquisa. Assim, o lócus da pesquisa está fixado no Programa Sistema Integrado

de Monitoramento de Fronteiras (SISFRON), por ser uma iniciativa de expressiva

magnitude que envolve um conjunto integrado de diversos recursos tecnológicos,

tais como sistemas de vigilância e monitoramento, tecnologia da informação, guerra

eletrônica e inteligência que congrega as autoridades e interessados no objeto da

presente pesquisa, com expectativas de entrega de benefícios nos campos social,

econômico e político. O sujeito da pesquisa encontra-se direcionado aos integrantes

da equipe do Programa SISFRON e de seus projetos componentes. Ainda, o objeto

da pesquisa está relacionado à percepção dos integrantes da equipe quanto à

aderência da iniciativa estratégica ao conceito de dualidade.

O questionário utilizado na pesquisa foi estruturado na plataforma Google

Forms, e aplicado de forma livre e informal, disponibilizando o link, por intermédio de

mensagem eletrônica privada, para os integrantes das equipes de gestão do

Programa SISFRON e de seu projeto integrante Sensoriamento e Apoio à Decisão

(SAD).

3.2 Caracterização da organização, setor ou área, indivíduos objeto do estudo

Os dados foram coletados em ambiente virtual. O questionário foi estruturado

no Google Forms e o seu link foi disponibilizado para os integrantes das equipes de

gestão do Programa SISFRON e de seu projeto integrante Sensoriamento e Apoio à

Decisão (SAD).

75

3.3 População e amostra

A população da pesquisa é composta por militares e civis que integram o

SISFRON, encarregados pela gestão do Programa e respectivo Projeto, perfazendo

uma população de sessenta e dois elementos. Para a presente pesquisa, buscou-se

a obtenção de um índice de confiança de 90% (1,65) e uma margem de erro inferior

a 10%. Com a aplicação dos procedimentos propostos por Santos (2016),

apresentados na Fórmula (item 3.3.1), observou-se a exigência de uma amostra

mínima de 33 elementos para atendimento dos critérios de confiança e de erro

estabelecidos.

3.3.1 Fórmula – Cálculo da amostra

Onde:

n: amostra calculada;

N: população;

Z: variável normal;

p: real probabilidade do evento; e

e: erro amostral

Após a aplicação do questionário, obteve-se 35 respostas, o que caracteriza

uma taxa de retorne de 56,4%. Apesar do número ter alcançado os critérios de

confiança e de erro estabelecidos, a amostra foi relativamente baixa, fator resultante

do curto período de aplicação da Survey e a nova estruturação de pessoal das

equipes do SISFRON.

3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa

Para a produção da pesquisa foram empregados instrumentos de coleta de

dados de origem secundária como documentos, sites, livros e artigos.

76

Adicionalmente, foram obtidos dados de origem primária, por intermédio da

aplicação de um questionário.

O questionário aplicado aos militares e civis que integram o SISFRON,

encarregados pela gestão do Programa e respectivo Projeto, foi feito com base nos

questionários utilizados em estudos validados (Quadro 1):

Quadro 1 – Artigos que serviram de base para o instrumento de pesquisa

Autores Ano Títulos Revistas

KOUFTEROS, X.; VONDEREMBSE, M.; JAYARAM, J.

2005

Internal and external integration for product development: the contingency effects of uncertainty, equivocality, and platform strategy.

Decision Sciences

PARK, S.; HARTLEY, J. L.; WILSON, D.

2001

Quality management practices and their relationship to buyer’s supplier ratings: a study in the Korean automotive industry.

Journal of Operations Management

ROTH, A. V. 1993 Performance dimensions in services: an empirical investigation of strategic performance.

Advanced Services Marketing and Management

ROTH, A. V.; JACKSON, W. E.

1995 Strategic determinants of service quality and performance: Evidence from the banking industry.

Management science

NASSIMBENI, G. 2003

Local manufacturing systems and global economy: are they compatible? The case of the Italian eyewear district.

Journal of Operations Management

BROCKMAN, B. K.; MORGAN, R. M.

2003 The role of existing knowledge in new product innovativeness and performance.

Decision Sciences

Fonte: Elaboração do autor (2019).

Para a utilização do questionário foram feitas adaptações considerando as

características do Programa.

O questionário inicia-se com quarenta e três afirmações que estão divididas

em quatro constructos denominados:

- Desenvolvimento dos fornecedores;

- Desenvolvimento de equipe;

- Interação com parceiros;

- Inovação e liderança tecnológica.

77

Todas as quarenta e três afirmações foram julgadas de acordo com o grau de

concordância do respondente. A escala utilizada foi a de cinco pontos, sendo (1)

“discordo totalmente”, (2) discordo, (3) indiferente (neutralidade), (4) concordo e (5)

“concordo totalmente” com a afirmação.

O constructo desenvolvimento dos fornecedores abrange três blocos de

afirmações. O primeiro bloco aborda sobre atendimento das necessidades do

SISFRON pelos fornecedores quanto: ao desenvolvimento de produtos, de

capacidades produtivas, de serviços; à participação das estratégias iniciais de

desenvolvimento de capacidade operacional do serviço esperado; ao recebimento

de informações para o desenvolvimento de capacidade operacional do serviço

esperado; e a disponibilização de capacidades técnicas para o desenvolvimento de

capacidade operacional do serviço esperado.

O segundo bloco trata de desenvolvimento conjunto do SISFRON e de

fornecedores referentes: a tecnologias que são específicas para as atividades

relativas aos benefícios e entregas esperados; aos equipamentos que são

específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados; aos

serviços que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas

esperados; e à capacidade de inovar.

O último bloco refere-se a gestão dos fornecedores, quanto: a interveniência

do SISFRON na busca do estabelecimento de relações de longo prazo com os

fornecedores; ao envolvimento ativo dos fornecedores no desenvolvimento das

capacidades operacionais esperadas; a consideração do SISFRON relativa à

qualidade como critério muito importante para selecionar os fornecedores; e à

confiança do SISFRON em um grupo de fornecedores que podem ser considerados

altamente qualificados.

O constructo desenvolvimento de equipe, por sua vez, engloba dois blocos de

afirmações. O primeiro bloco trata de responsabilidades atribuídas à equipe do

SISFRON, quanto: às possibilidades de desenvolvimento de suas capacidades de

trabalho; ao planejamento; à gestão da qualidade nas atividades que executam; e à

inspeção das operações. O segundo bloco do constructo desenvolvimento de equipe

aborda sobre capacitação e treinamento recebido pela equipe quanto: à gestão para

exercer suas atividades; à gestão da qualidade em suas atividades; ao

desenvolvimento da capacidade de resolver problemas de gestão. Além disso,

verifica a influência da equipe do SISFRON na identificação de necessidades de

78

treinamento e capacitação, bem como na avaliação dos treinamentos e capacitações

recebidas.

O constructo interação com parceiros versa sobre a atuação do SISFRON,

quanto: à pronta resposta às perguntas dos parceiros relevantes; ao atendimento

das demandas pertinentes de parceiro; ao atendimento de respostas tempestivas às

demandas de parceiros; à avaliação do nível de satisfação dos parceiros que

recebem os benefícios e entregas proporcionadas pelo programa; execução de uma

avaliação geral das interações com os principais parceiros. Adicionalmente, verifica:

a satisfação dos principais parceiros com a interação e com os benefícios e entregas

proporcionadas pelo SISFRON: se os parceiros que recebem os serviços, benefícios

e entregas proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos; se os

parceiros estão satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas

demandas.

Finalizando o questionário, o constructo inovação e liderança tecnológica

aborda a atuação do SISFRON quanto: a busca pela manutenção da liderança

tecnológica em seu campo de ação; a possibilidade de ser classificada como

avançada; busca da inovação com os serviços que presta; a busca de fazer uso de

tecnologias avançadas em suas atividades; a disponibilidade de ter uma equipe que

é capaz de lidar com tecnologias avançadas. Além disso, verifica se o SISFRON

inova com o uso de equipamentos avançados, de novos materiais e com adoção de

novos métodos de gestão.

Além dos constructos descritos, o questionário trata da geração e aquisição

de informações pelo SISFRON quanto: ao desenvolvimento de novos

conhecimentos em seu campo de atuação; à geração de muitas informações sobre

seu campo de atuação; e a condição de ser uma referência importante no seu

campo de atuação.

3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados

A aplicação do questionário foi feita, essencialmente, por intermédio de

mensagem eletrônica privada, disponibilizando o link aos integrantes das equipes do

Programa SISFRON e projetos componentes. O período de duração da aplicação da

pesquisa foi de 12 dias, em agosto de 2019.

79

Quanto a análise de dados, utilizou-se a estatística descritiva que de acordo

com Zanella (2009), tem por objetivo sintetizar e totalizar a apresentação dos

resultados por meio de gráficos, tabelas e quadros. Assim, as questões

correspondentes as informações sobre os participantes foram apresentadas em

gráficos, enquanto os resultados das afirmativas específicas sobre o SISFRON

foram organizadas em tabelas. Por fim, as tabelas foram divididas de acordo com

seus respectivos constructos com a finalidade de apresentar as principais

interpretações quanto a frequência de concordância e discordância das afirmações.

80

4 RESULTADO E DISCUSSÃO

Nesta pesquisa, o questionário foi aplicado por meio de envio de link aos

integrantes do Programa SISFRON e seu projeto integrante Sensoriamento e Apoio

à Decisão e obteve 35 respostas. Os resultados foram divididos em duas seções,

sendo elas: 4.1 Informações sobre os respondentes, correspondente aos dados

demográficos dos respondentes; e 4.2 Informações específicas sobre o SISFRON

de acordo com a percepção dos participantes abrangendo os itens: Integração e

desenvolvimento de fornecedores; Inovações desenvolvidas em parcerias com

fornecedores; Gestão de Fornecedores; Desenvolvimento da Equipe; Capacitação e

Treinamento; Interação com parceiros relevantes que recebem os nossos serviços;

Nível de Satisfação de parceiros que recebem nossos serviços; Inovação e

Liderança Tecnológica; e Geração e Aquisição de Informações.

4.1 Informações sobre os respondentes

Esta seção constitui-se de quatro questões sobre os respondentes a fim de

identificar o perfil dos participantes da pesquisa. As perguntas abordaram sexo,

segmento profissional, grau de instrução e o tempo que o respondente trabalha com

projeto.

4.1.1 Sexo e Segmento Profissional

A maior parte dos participantes da pesquisa declarou-se do sexo masculino

(91,4%) e do segmento militar (57,1%), enquanto apenas 8,6% considera-se do sexo

feminino e do segmento civil (42,9%), conforme Figura 1.

81

Figura 1 – Sexo dos participantes e segmento profissional em porcentagem (%)

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

De acordo com o Figura 1, pode-se considerar que o número de pessoas do

sexo masculino é predominante dentro do segmento militar, entretanto o segmento

civil tem grande representatividade dentro dos órgãos que trabalham o SISFRON

4.1.2 Grau de instrução

O Figura 2 apresenta o grau de instrução dos participantes em porcentagem,

considerando a formação civil e militar. Observa-se que a maior parte dos

respondentes (62,9%) possuem Pós-graduação completa no ensino civil, enquanto

2,9% possui apenas o ensino civil - médio completo. Por outro lado, os participantes

que possuem grau de instrução militar, todos possuem o nível superior.

82

Figura 2 – Grau de instrução dos participantes em porcentagem (%)

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Considerando o Figura 2, pode-se perceber que a maioria dos respondentes

tanto no segmento civil como militar possuem formação superior, ou seja, os órgãos

vinculados ao SISFROM detêm profissionais com conhecimentos específicos, sendo

a maior parte dos integrantes pós-graduados e com experiência na área de projetos

(veja Figura 3).

4.1.3 Tempo que os participantes trabalham com o projeto

83

Figura 3 – Tempo que os participantes trabalham com projeto em porcentagem (%)

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Nota-se no Figura 3, que a maior parte dos participantes possui experiência

com projeto, isto é, cerca de 88,6% trabalha com projeto a mais de dois anos e

48,6% a mais de 5 anos, enquanto 11,4% declarou trabalhar com projeto a menos

de dois anos.

4.2 Informações específicas sobre o SISFRON

Conforme mencionado no início deste capítulo, esta seção corresponde as

informações específicas sobre o SISFRON de acordo com a percepção dos

participantes. A seguir os resultados são apresentados em quatro subcapítulos:

4.2.1 Desenvolvimento de fornecedores; 4.2.2 Desenvolvimento da Equipe;

4.2.3Interação com parceiros; 4.2.4 Inovação e Liderança Tecnológica

4.2.1 Desenvolvimento de fornecedores

84

Tabela 1 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a integração e

desenvolvimento de fornecedores no SISFROM em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

5. Os fornecedores desenvolvem produtos de acordo com as necessidades do SISFRON.

0,0% 2,9% 11,4% 71,4% 14,3%

6. Os fornecedores desenvolvem capacidades produtivas de acordo com as necessidades do SISFRON.

0,0% 2,9% 22,9% 54,3% 20,0%

7. Os fornecedores desenvolvem serviços de acordo com as necessidades do SISFRON.

0,0% 2,9% 22,9% 60,0% 14,3%

8. Os fornecedores participam das estratégias iniciais de desenvolvimento da capacidade operacional (2) do serviço esperado do SISFRON.

0,0% 28,6% 28,6% 34,3% 8,6%

9. A equipe do SISFRON recebe informações dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do programa.

0,0% 17,1% 20,0% 40,0% 22,9%

10. A equipe faz uso das capacidades técnicas dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do SISFRON.

2,9% 2,9% 11,4% 57,1% 25,7%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Segundo a Tabela 1, mais de 50% dos respondentes concordam com as

afirmações: “os fornecedores desenvolvem produtos de acordo com as

necessidades do SISFRON” (71,4%); “os fornecedores desenvolvem serviços de

acordo com as necessidades do SISFRON” (60,0%); “a equipe faz uso das

capacidades técnicas dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade

operacional do serviço esperado do SISFRON” (57,1%); e “os fornecedores

desenvolvem capacidades produtivas de acordo com as necessidades do SISFRON”

(54,3%).Assim, a percepção dos respondentes quanto a essas afirmações se alinha

com os pressupostos de Koufteros, Vonderembese e Jayaram (2005) para que

ocorram a integração e desenvolvimento de fornecedores Embora, a maior parte

dos respondentes tenha concordado com as seis variáveis presentes no constructo,

duas afirmativas na escala de “concordo” receberam menos de 50% das atribuições,

são elas: “a equipe do SISFRON recebe informações dos fornecedores para o

desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do programa”

85

(40,0%); e “Os fornecedores participam das estratégias iniciais de desenvolvimento

da capacidade operacional (2) do serviço esperado do SISFRON” (34,3%). Esta

dispersão das porcentagens evidencia que mais de 20% dos respondentes

consideram essas afirmativas indiferentes e mais de 17% discordam delas. Contudo,

pode-se concluir que a maior parte dos participantes da pesquisa concordam ou

concordam totalmente que existe integração e desenvolvimento de fornecedores no

SISFRON.

Tabela 2 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovações

desenvolvidas em parcerias com fornecedores em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

11. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, tecnologias que são específicas para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.

2,9% 5,7% 14,3% 37,1% 40,0%

12. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, equipamentos que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.

2,9% 2,9% 5,7% 45,7% 42,9%

13. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, serviços que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.

2,9% 2,9% 22,9% 42,9% 28,6%

14. Pode-se afirmar que o SISFRON desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores.

5,7% 0,0% 20,0% 42,9% 31,4%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

De acordo com a Tabela 2, 40% dos respondentes concordam totalmente que

o SISFRON desenvolve com os fornecedores, tecnologias que são específicas para

as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa. Além

disso, mais de 42% concordam com as afirmações: “o SISFRON desenvolve com os

fornecedores, equipamentos que são específicos para as atividades relativas aos

benefícios e entregas esperados do programa” (45,7%); “o SISFRON desenvolve

com os fornecedores, serviços que são específicos para as atividades relativas aos

benefícios e entregas esperados do programa”; e “pode-se afirmar que o SISFRON

86

desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores”, ambas com 42,9%

de aprovação.

Ressalta-se ainda, que mais de 28% dos participantes concordaram

totalmente com as afirmações, apesar disso, a classificação “indiferente” foi atribuída

as afirmações: “o SISFRON desenvolve com os fornecedores, serviços que são

específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do

programa” (22,9%); e “pode-se afirmar que o SISFRON desenvolve a capacidade de

inovar junto com os fornecedores” (20,0%). No entanto, a discordância e a

indiferença representam uma pequena parcela no conjunto de resultados da Tabela

2. Deste modo, a maior parte dos participantes da pesquisa concordam ou

concordam totalmente que o SISFRON em parceria com seus fornecedores

desenvolve inovações.

Ressalta-se que a percepção dos respondentes se alinha com os argumentos

de Koufteros, Vonderembese e Jayaram (2005) no sentido de que, particularmente,

a inovação entre fornecedores pode ocorrer por intermédio da adoção de

tecnologias avançadas e específica, da utilização de equipamentos especializados,

do desenvolvimento de serviços altamente especializados e da formação de um

ambiente favorável à inovação

Tabela 3 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a gestão de

fornecedores em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

15. O SISFRON busca estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores.

5,7% 0,0% 14,3% 45,7% 34,3%

16. Os fornecedores estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades operacionais esperadas do SISFRON.

2,9% 5,7% 25,7% 45,7% 20,0%

17. Qualidade é um critério muito importante para selecionar os fornecedores.

0,0% 8,6% 11,4% 37,1% 42,9%

18. O SISFRON confia em um grupo de fornecedores que podem ser considerados como altamente qualificados.

2,9% 8,6% 20,0% 45,7% 22,9%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

87

Cerca de 42,9% dos participantes da pesquisa concordam totalmente que

qualidade é um critério muito importante para selecionar os fornecedores do

SISFRON. Ademais, 45,7% dos respondentes concordam que o SISFRON busca

estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores; que os fornecedores

estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades operacionais

esperadas do SISFRON; e confia em um grupo de fornecedores que podem ser

considerados como altamente qualificados; e. Diante disso, os resultados da Tabela

3 revelam que o SISFRON realiza a.uma gestão de indução dos fornecedores à

inovação, evidenciando alinhamento com o entendimento de Koufteros,

Vonderembese e Jayaram (2005) no sentido de que a indução de inovação poderá

ocorrer por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo com os

fornecedores, do engajamento conjunto (compradores e fornecedores) para o

desenvolvimento de novas capacidades operacionais, da adoção de altas

expectativas em termos de qualidade, bem como da contínua avaliação dos

fornecedores, permanecendo apenas com os mais qualificados.

Da análise integrada das tabelas 1 2 e 3 verifica-se que com exceção de uma

afirmação, a de número 8 - “Os fornecedores participam das estratégias iniciais de

desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do SISFRON” –

todas outras, tiveram uma porcentagem de concordância acima de 60%, sugerindo

que o relacionamento entre a Equipe do SISFRON e os fornecedores permite o

desenvolvimento desses últimos

Além disso, mais de 70% de concordância relativa à afirmação de que o

SISFRON desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores indica que

o relacionamento induz o desenvolvimento do fornecedor, pois a capacidade de

inovar segundo Fawcett, Jones, & Fawcett (2012 apud GRIPA; CARVALHO, 2018)

permite que as empresas percebam oportunidades e ameaças, tomem decisões

oportunas, orientadas para o cliente e reconfigurem os recursos de rede para

atender às expectativas crescentes dos clientes.

Ressalta-se que quase a totalidade da percepção da Equipe SISFRON a

relativa às afirmações de 5 a 18 se alinha com defendido por Koufteros,

Vonderembese e Jayaram (2005) a respeito do relacionamento com o fornecedor

que possibilita a indução à inovação

Por outro lado, a porcentagem abaixo de 50% referente a afirmação de

número 8 - 42,9% -, sugere que os fornecedores não têm a real percepção do

88

produto que o programa espera obter. Essa situação vai de encontro ao que

defendem, Handfield, Ragatz, Petersen, & Monczka (1999 apud GRIPA;

CARVALHO, 2018) no sentido de que o envolvimento precoce dos fornecedores

pode melhorar o tempo de comercialização, qualidade, inovação tecnológica de

novos produtos e segundo Langerak & Hultink (2008 apud GRIPA; CARVALHO,

2018) velocidade de desenvolvimento de novos produtos.

A percepção dessa afirmação pode ser corroborada pela afirmação 16 “Os

fornecedores estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades

operacionais esperadas do SISFRON”. Embora a afirmação 16 tenha uma

porcentagem de concordância de 65,7%, ela, comparando com as demais

afirmações do bloco é a menor. Além disso, o somatório da indiferença com algum

grau de discordância é o maior do bloco de afirmações.

Assim, essa percepção na qual o somatório da indiferença e grau de

discordância - 34% - degrada a porcentagem de concordância, conota dúvida quanto

ao envolvimento ativo do fornecedor no desenvolvimento das capacidades

operacionais esperadas do SISFRON. Essa impressão sugere que a vantagem que

poderia ser obtida pelo conhecimento que os fornecedores geralmente têm sobre as

especificações, peças e componentes para o desenvolvimento dos produtos deixa

de ser explorada, não observando, portanto, o entendimento de Sun, Yau, Suen, &

Kwok, (2010 apud GRIPA; CARVALHO, 2018)

4.2.2 Desenvolvimento da equipe

89

Tabela 4 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação ao desenvolvimento

da equipe em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

19. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades que permitam o desenvolvimento de suas capacidades de trabalho.

2,9% 2,9% 17,1% 45,7% 31,4%

20. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas a planejamento.

0,0% 2,9% 14,3% 34,3% 48,6%

21. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas à gestão da qualidade nas atividades que executam.

0,0% 5,7% 17,1% 45,7% 31,4%

22. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades quanto a inspeção das operações.

0,0% 8,6% 2,9% 45,7% 42,9%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Nota-se na Tabela 4, que o conjunto de afirmações deste constructo

apresenta que o SISFRON promove o desenvolvimento da equipe. Neste sentido, a

maior parte dos participantes (48,6%) concordam totalmente que os membros da

equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas a planejamento. Além

disso, os resultados apresentam que 45,7% concordam que os membros da equipe

do SISFRON recebem: (1) responsabilidades que permitam o desenvolvimento de

suas capacidades de trabalho; (2) responsabilidades relativas à gestão da qualidade

nas atividades que executam; e (3) responsabilidades quanto a inspeção das

operações. Por outro lado, mais de 14% dos respondentes não souberam opinar

quanto: as responsabilidades que permitam o desenvolvimento de suas capacidades

de trabalho; o recebimento de responsabilidades relativas ao planejamento e a

gestão da qualidade nas atividades que executam.

Em síntese, a Equipe do SISFRON, pela porcentagem de mais de 70% de

algum grau de concordância da totalidade das afirmações, percebe que o Time é

submetido a um processo de desenvolvimento que, conforme Park, Hartley e Wilson

(2001) é de caráter inovativo pois o desenvolvimento das capacidades internas,

junto a equipe de trabalho de uma organização podem ser entendidas como

inovações. Nesse contexto, os autores alegam que o desenvolvimento da equipe

90

pode ser feito por intermédio da designação de responsabilidades mais amplas e

ambiciosas, da atribuição de responsabilidades de planejamento, da transferência

de responsabilidades relativas à gestão da qualidade e da inspeção das atividades

executadas.

Tabela 5 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a capacitação e

treinamento em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

23. A equipe do SISFRON recebe treinamento em gestão para exercer suas atividades.

14,3% 14,3% 25,7% 25,7% 20,0%

24. A equipe do SISFRON recebe treinamento para a gestão da qualidade em suas atividades.

17,1% 22,9% 22,9% 31,4% 5,7%

25. A equipe do SISFRON recebe treinamento para desenvolver a capacidade de resolver problemas de gestão.

14,3% 22,9% 22,9% 22,9% 17,1%

26. A equipe do SISFRON tem influência nas necessidades de treinamento e capacitação.

8,6% 2,9% 28,6% 34,3% 25,7%

27. A equipe do SISFRON tem influência para avaliar os treinamentos e capacitações que recebe.

5,7% 5,7% 25,7% 28,6% 34,3%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

As cinco afirmativas concentram as maiores porcentagens na escala de

concordo e concordo totalmente. Ainda, revelou que mais de 59% dos respondentes

concordam ou concordam totalmente que a equipe do SISFRON tem influência nas

necessidades de treinamento e capacitação (60,0%), além de ter influência para

avaliar os treinamentos e capacitações que recebe (62,9%). Por outro lado, a

dispersão dos dados evidencia que a maior parte dos participantes discordaram ou

não opinaram a respeito da maioria das afirmativas. Neste sentido, a soma das

escalas: “indiferente”, “discordo” e “discordo totalmente”, representam mais de 54%

das respostas. Deste modo, apesar da Tabela 5 apresentar que a maior parte dos

respondentes concordam ou concordam totalmente que o SISFRON promove a

capacitação e treinamento, mais da metade dos participantes indicam a ausência de

treinamento que abordam a gestão, em especial aplicada de modo a exercer as

91

atividades do sistema; a gerenciar a qualidade das atividades; e para desenvolver a

capacidade de resolver problemas de gerenciamento.

Da análise das tabelas 4 e 5 pode-se concluir que não há um

desenvolvimento completo da equipe. De um lado, quanto a responsabilidade, com

base na percepção dos integrantes da equipe, verifica-se que as maiores partes dela

têm um grau de concordância com o desenvolvimento do constructo acima de 77%.

Assim, pode-se inferir que a equipe é submetida a um processo de desenvolvimento

eficaz, indo ao encontro do que propugnam Gido e Clements (2007) que

caracterizam uma equipe de projeto eficaz, quando há claras expectativas sobre o

papel e responsabilidade de cada pessoa. Nesse mesmo viés, seria lícito inferir que

a Equipe do SISFRON, com esse grau de desenvolvimento, possibilitaria ao Gestor

delegar responsabilidade ao Time, atendendo assim ao que defendem Gido e

Clements (2007) para o último estágio de desenvolvimento de equipe – a execução

– no modelo proposto por B.W. TUCKMAN.

Além disso, esse processo relativo ao desenvolvimento da equipe proposto

por B.W. TUCKMAN alinha-se com o que defende Park, Hartley e Wilson (2001)

quanto a atribuição de responsabilidade à equipe.

Por outro lado, com relação à capacidade e treinamento para o

desenvolvimento da equipe, constata-se que não há um pleno desenvolvimento da

equipe tendo em vista que há indicação de ausência de treinamento que abordam a

gestão, em especial aplicada de modo a exercer as atividades do sistema; a

gerenciar a qualidade das atividades; e para desenvolver a capacidade de resolver

problemas de gerenciamento.

92

4.2.3 Interação com parceiros

Tabela 6 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a interação com

parceiros(1) relevantes que recebem os nossos serviços em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

28. O SISFRON busca responder prontamente as perguntas de parceiros relevantes.

0,0% 0,0% 20,0% 28,6% 51,4%

29. O SISFRON busca atender as demandas pertinentes de parceiros.

0,0% 5,7% 14,3% 40,0% 40,0%

30. Os principais parceiros estão satisfeitos com a interação e com os benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON.(2)

2,9% 5,7% 34,3% 48,6% 5,7%

31. O SISFRON busca dar resposta à tempo para as demandas de parceiros.(3)

0,0% 5,7% 22,9% 34,3% 34,3%

32. O SISFRON faz uma avaliação geral das interações com os principais parceiros.(4)

5,7% 8,6% 28,6% 28,6% 25,7%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Notas: (1) Entende-se por "parceiros" os entes que são abrangidos pelo Programa de Proteção

Integrada de Fronteiras, instituído por meio do Decreto Nº 8.903, de 16 de novembro de 2016, a

saber: órgãos de segurança pública, federais e estaduais, os órgãos de inteligência, a Secretaria

Especial da Receita Federal do Brasil e do Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas.

(2); (3); e (4) As afirmativas que correspondem a numeração 30, 31 e 32 não foram respondidas por

2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.

Considerando a soma da escala concordo com a concordo totalmente, os

resultados da Tabela 6 apresentam uma média superior a 67% de concordância com

as afirmações relativas a interação do SISFRON com parceiros relevantes que

recebem seus serviços. Entretanto, em média 24% atribuíram as afirmativas a

escala “indiferente”, além disso 2,9% optou por não responder 3 afirmativas do

constructo, o que permite considerar que a equipe do SISFRON não possui

informações suficientes para avaliar se o sistema detém interação com seus

parceiros relevantes.

93

Tabela 7 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a nível de

satisfação de parceiros que recebem nossos serviços em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

33. Os parceiros que recebem os serviços, benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos.(1)

0,0% 5,7% 34,3% 42,9% 14,3%

34. O SISFRON busca avaliar o nível de satisfação dos parceiros que recebem os benefícios e entregas proporcionadas pelo programa.(2)

11,4% 8,6% 42,9% 20,0% 14,3%

35. Os parceiros estão satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas demandas.(3)

0,0% 11,4% 42,9% 31,4% 11,4%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Notas: (1); (2); e (3) As afirmativas que correspondem a numeração 33, 34 e 35 não foram

respondidas por 2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.

Observa-se que a Tabela 7 revelou que 42,9% dos participantes da pesquisa

concordam que os parceiros que recebem os serviços, benefícios e entregas

proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos. Essa percepção de

que há satisfação do parceiro coaduna-se com a proposição de Roth (1993) no

sentido de que a condição de satisfação dos parceiros estratégicos resulta da busca

da organização em atender as suas respectivas demandas, atividade essa, que é

pressuposto para o início de um processo de inovação resultante da interação com

parceiros.

Por outro lado, 42,9% declararam-se indiferentes quanto as afirmações que “o

SISFRON busca avaliar o nível de satisfação dos parceiros que recebem os

benefícios e entregas proporcionadas pelo programa”; e que “os parceiros estão

satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas demandas”. Quanto

a essa última afirmação Roth (1993) comenta que este atendimento deve ocorrer a a

tempo, de acordo com as necessidades destes parceiros.

Dessa percepção da Equipe, é possível inferir que o sistema de controle

aplicado pelo SISFRON para avaliar o nível de satisfação de parceiros que recebem

seus serviços apresenta algum grau de deficiência, tendo em vista que a equipe foi

94

incapaz de se posicionar a favor ou contra as afirmativas apresentadas no

constructo.

Essa possível deficiência, ou até mesmo, inexistência de um sistema de

avaliação sistemática da interação com os parceiros estratégicos não possibilita que

a organização se ajuste as reais necessidades desses parceiros, contrariando a

posição defendida por Roth (1993)

Ainda, 2,9% optaram por deixar em branco as afirmativas, assim, é possível

supor que as informações a respeito desse controle não sejam disponibilizadas para

equipe ou este tipo de avaliação não é realizada no SISFRON.

Preliminarmente, faz-se necessário ressaltar que o constructo “interação com

parceiros” assenta as afirmações do questionário sobre os quesitos satisfação e

capacidade tempestiva ou prestativa de resposta.

Os referidos quesitos conforme verificados na revisão bibliográfica estão

diretamente interligados, compondo instrumentos de medição da qualidade que

refletem diretamente na obtenção do nível de satisfação do cliente. Tal afirmação é

corroborada por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, apud LA FALCE et al., 2014)

que criaram um instrumento para medir a qualidade nos serviços, com a intenção de

medir a satisfação do cliente e entender suas necessidades para tornar a

organização mais eficaz. Nessa mesma lógica, LA FALCE, et al. (2014) enfatizam

que a satisfação do cliente está intimamente vinculada à qualidade do serviço.

Da análise integrada das tabelas 6 e 7, verifica-se, que o somatório da

indiferença e algum nível de discordância superior a 62%, quanto à busca do

SISFRON em avaliar o nível de satisfação do parceiro conjugado com a estreita

margem de diferença do somatório de algum grau de concordância – 11,4% - sobre

a indiferença e algum grau de discordância da afirmação que os principais parceiros

estão satisfeitos com a interação e os benefícios recebidos, o Programa SISFRON

não conta com um instrumento para medir a satisfação do parceiro ou não tem a

possibilidade de estabelecer contato efetivo com o parceiro.

Assim, o relacionamento da Equipe do SISFRON com o parceiro estratégico

conota que a interação entre esse envolvidos não é caracterizada por inovação.

4.2.4 Inovação e Liderança tecnológica

95

O constructo inovação pode ser integralizado pelos subconstructos inovação

e liderança, bem como pelo subconstructo geração e aquisição de informações

Inovação e liderança tecnológica.

Tabela 8 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovação e

liderança tecnológica em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

36. O SISFRON busca manter a liderança tecnológica em seu campo de atuação.(1)

0,0% 11,4% 11,4% 37,1% 37,1%

37. A atuação do SISFRON pode ser classificada como avançada.(2)

0,0% 2,9% 11,4% 34,3% 48,6%

38. O SISFRON busca inovar com os serviços que presta.(3)

0,0% 8,6% 0,0% 34,3% 54,3%

39. O SISFRON busca fazer o uso de tecnologias avançadas em suas atividades.(4)

0,0% 2,9% 5,7% 17,1% 71,4%

40. O SISFRON tem uma equipe que é capaz de lidar com tecnologias avançadas.(5)

0,0% 5,7% 11,4% 45,7% 34,3%

41. O SISFRON inova com o uso de equipamentos avançados.(6)

0,0% 2,9% 5,7% 37,1% 48,6%

42. O SISFRON inova com o uso de novos materiais.(7)

2,9% 5,7% 8,6% 31,4% 48,6%

43. O SISFRON inova com a adoção de novos métodos de gestão.(8)

5,7% 8,6% 17,1% 34,3% 31,4%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Notas: (1); (2); (3); (4); (5); (7); e (8) As afirmativas que correspondem a numeração 36, 37, 38, 39,

40, 42 e 43 não foram respondidas por 2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.

(6) A afirmativa que corresponde a numeração 41 não foi respondida por 5,7% dos participantes, ou

seja, foi deixada em branco.

Segundo a Tabela 8, em média 80,7% dos respondentes

concordaram/concordaram totalmente que o SISFRON busca inovação e liderança

tecnológica, principalmente por meio dos serviços prestados de forma inovadora e

da aplicação de tecnologias avançadas em suas atividades. Apesar de

predominante positiva a atuação do SISFRON neste constructo, manter a liderança

tecnológica em seu campo de atuação (74,3%) e a inovação por meio da adoção de

novos métodos de gestão (65,7%), foram as variáveis que menor obtiveram

96

aprovação, o que corrobora com o baixo investimento em treinamentos relativos a

gestão, apresentados na Tabela 5. Ademais, este cenário permite inferir que o

SISFRON possui estratégias relacionadas a inovação e liderança tecnológica a curto

prazo e a longo prazo, porém investe de forma ineficiente nessas capacidades e

oportunidades a longo prazo.

Pode-se concluir da integração dos resultados dos dois subconstructos que o

SISFRON tem um caráter inovativo. Verifica-se da Tabela 8 que, além de outras

afirmações que potencializam a qualificação do SISFRON como inovativo, faz-se

referência à percepção da Equipe quanto ao uso de equipamentos avançados e ao

uso de novos materiais. Tal percepção vai, portanto, ao encontro da categorização

que o Manual Olso (2005) atribui às organizações inovadoras entre as que

desenvolveram principalmente inovações próprias ou em cooperação com outras

empresas ou organizações públicas de pesquisa, e aquelas que inovaram sobretudo

por meio da adoção de inovações, por exemplo, novos equipamentos, desenvolvidas

por outras organizações.

4.2.5 Geração e aquisição de Informações

Tabela 9 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a geração e

aquisição de informações em porcentagem (%).

Afirmações

Discordo totalmente

Concordo totalmente

1 2 3 4 5

44. O SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo de atuação.

0,0% 0,0% 5,7% 51,4% 40,0%

45. O SISFRON gera muitas informações sobre seu campo de atuação.

0,0% 0,0% 25,7% 31,4% 40,0%

46. O SISFRON é uma fonte de informações confiáveis em seu campo de atuação.

0,0% 0,0% 11,4% 28,6% 57,1%

47. O SISFRON é uma referência importante em seu campo de atuação.

0,0% 0,0% 5,7% 31,4% 60,0%

Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.

Notas: (1); (2); (3); e (4) As afirmativas que correspondem a numeração 44, 45, 46 e 47 não foram

respondidas por 2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.

97

A maior parte dos respondentes da pesquisa concordam totalmente com as

afirmações que abarcam o constructo geração e aquisição de informações, ou seja,

a Tabela 9, define que o SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo

de atuação, além de ser uma fonte de informações confiáveis e referência

importante em seu campo de atuação. Enquanto isso, a soma das escalas

“concordo” e “concordo totalmente”, evidencia a primeira afirmação com a menor

porcentagem (71,4%), embora seja um número significativo, quando comparado

com os demais, permite elucidar que o SISFRON pode maximizar o

desenvolvimento de novos conhecimentos em seu campo de atuação, desde que

adote a gestão de forma estruturada.

Com relação à Tabela 9, observa-se que a Equipe do SISFRON percebe que

o SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo de atuação. Essa

percepção se molda a uma das condicionantes do Manual Olso (2005) para que se

ocorra uma inovação na organização, no sentido de que deve-se utilizar

conhecimento novo ou .um novo uso ou combinação para o conhecimento existente,

Além disso, o Manual expressa que o conhecimento novo pode ser gerado pela

organização inovadora no curso de suas atividades, ou seja, por meio da P&D

interna ou, ainda, adquirido externamente de vários canais, por exemplo, pela

compra duma nova tecnologia.

98

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO

Esta pesquisa teve como objetivo avaliar a ocorrência da concepção de

dualidade no Programa SISFRON, por intermédio da percepção dos integrantes da

equipe de gestão da iniciativa estratégica. Os resultados obtidos por meio de um

questionário composto de quarenta e três afirmações aplicado aos integrantes da

Equipe do SISFRON, sugerem que suas percepções relativas aos constructos

apresentados são preponderantemente positivas. Tais impressões permitem concluir

que o SISFRON possui aspectos de dualidade decorrentes da inovação criada a

partir da interação entre as partes interessadas, com impacto direto nos resultados e

benefícios esperados do Programa SISFRON, ou seja, a própria Equipe do

programa, os fornecedores e os parceiros.

A inovação merece destaque à parte, pois o constructo a ela relacionado

obteve uma adesão positiva a todas as afirmações superior a 65%, indicando que o

SISFRON é instrumento portador da inovação e liderança tecnológica, pautado

pela busca da capacidade de gerar novos serviços para a sociedade, pela busca

do aprendizado do uso de tecnologias apropriadas e avançadas, da aquisição

equipamentos no limite do desenvolvimento tecnológico, do emprego apropriado

novos materiais e com a adoção de sistemas mais avançados de gestão (Roth e

Jackson, 1995).

Os resultados da pesquisa podem contribuir para o aperfeiçoamento de

aspectos relacionados à gestão de projetos estratégicos de concepção dual, no

sentido que tais iniciativas devem buscar a criação de instrumentos que possam

medir a satisfação dos parceiros, a fim de verificar se os produtos ou benefícios

resultantes dos Programas de concepção dual estejam realmente alcançando a

efetividade desejada.

Um outro aspecto a ser observado pelas iniciativas estratégicas de caráter

dual no setor de defesa refere-se à necessidade de se investir no desenvolvimento

das equipes de programas e projetos, por meio da capacitação para resolver

problemas e gerir a qualidade em suas atividades, pressupostos que segundo a

literatura científica são indutores de inovação que pode ser considerada a gênese da

dualidade. Mas para isso, é necessário investimento em pesquisa específica que

busque avaliar tal temática. Portanto, recomenda-se que os interessados nesse

99

tema analisem a relação de dualidade e inovação e programas e projetos de

concepção dual.

Além desses aspectos apontados para o aperfeiçoamento da gestão, a

percepção da Equipe do SISFRON indicou uma incerteza a respeito das ações para

avaliar a satisfação dos parceiros. Esta impressão pode ser considerada como uma

sugestão para que seja aprofundado o estudo para identificar possíveis causas.

Visualiza-se que tais causas podem ser oriundas da inexistência de um instrumento

de medição da satisfação dos parceiros estratégicos, falhas de comunicação ou

mesmo falta de medidas que oportunizem a realização de ações conjuntas

estabelecidas no Programa de Proteção Integrada de Fronteiras, instituído pelo

Decreto Nº Decreto Nº 8.903, DE 16 de novembro de 2016.

Referente às limitações da pesquisa, pode-se destacar a escassez de artigos

científicos com foco exclusivo na dualidade. Outra limitação da investigação refere-

se ao fato de que apenas uma parte interessada do Programa ter sido consultada.

Para pesquisas futuras, o universo de consultados poderia ser ampliado, incluindo

os parceiros e fornecedores que diretamente integraram os constructos que

consolidaram os achados do estudo.

Pode-se, ainda, incluir no rol de limitações da investigação a ausência de uma

abordagem qualitativa, uma vez que a pesquisa por meio de um instrumento on-line

não permite a interação com o respondente. Assim, propõe-se a entrevista, para

eventos investigativos futuros.

Por fim, com o entendimento que este estudo possibilitou a obtenção de um

diagnóstico inicial de um caráter de tangência entre a inovação e a dualidade, ele

poderia servir de base para futuras investigações em escala de tempo maior, uma

vez que o tempo de coleta de dado para o presente estudo foi reduzido.

100

REFERÊNCIAS

AMBROS, C.C. INDÚSTRIA DE DEFESA E DESENVOLVIMENTO: CONTROVÉRSIAS TEÓRICAS E IMPLICAÇÕES EM POLÍTICA INDUSTRIAL. Revista Brasileira de Estratégia e Relações Interacionais Brazilian Journal of Strategy & International Relations, p. 136. ANDRADE, I. O.; CORTINHAS, J. S.; SOARES, M. A.; FRANCO, L. G. A. SISTEMA INTEGRADO DE MONITORAMENTO DE FRONTEIRAS EM PERSPECTIVA. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - Brasília: Rio de Janeiro: Ipea, 2019, p. 42. BAÊTA, A. M. C.; CHAGNAZAROFF, I. B.; GUIMARÃES, T. B. O Desafio da Estratégia de Parcerias para a Inovação Tecnológica: o caso da incubadora da Fundação Biominas. Revista de Administração Pública, v. 33, n. 1, p. 121-133, 1999. BOHN, E. C. Indústria de Defesa e Processos de Aquisição no Brasil: uma sugestão de debate baseado em modelos para países em desenvolvimento. 2014. BRASIL. MINISTÉRIO DA DEFESA – EXÉRCITO BRASILEIRO. Concepção de Transformação do Exército 2013 - 2022. 2013. Disponível em: http://www.ceeex.eb.mil.br/manuais/livreto_transformacao(2).pdf. Acesso em: 15 jul. 2019. BRASIL. Presidência da República - Casa Civil - Subchefia para Assuntos Jurídicos. DECRETO Nº 5.484, DE 30 DE JUNHO DE 2005. 2005. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5484.htm. Acesso em: 15 jul. 2019. BRASIL. Presidência da República - Casa Civil - Subchefia para Assuntos Jurídicos. DECRETO Nº 6.703, DE 18 DE DEZEMBRO DE 2008. 2008. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/Decreto/D6703.htm. Acesso em: 15 jul. 2019. BRASIL. EPEx - Escritório de Projetos do Exército. Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB). 2. ed., 2013. Disponível em: http://www.epex.eb.mil.br/images/pdf/documentos_download/nega-peb.pdf. Acesso em: 15 jul. 2019. BRASIL. EPEx - Escritório de Projetos do Exército. Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfolio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro (NEGAPORT). 1. ed., 2017. Disponível em: http://www.epex.eb.mil.br/images/pdf/NEGAPORT_sepbe6-17_port_054-cmt_ex-eb10.pdf. Acesso em: 15 jul. 2019. BRASIL. EPEx - Escritório de Projetos do Exército. Revista – Portfólio Estratégico do Exército. Disponível em: http://www.epex.eb.mil.br/images/pdf/REVISTA-EPEX_2018_S-MARCA-compressed.pdf. Acesso em: 15 jun. 2019.

101

BRASIL. FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos. Manual Oslso. 2005. Disponível em: https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf. Acesso em: 15 jul. 2019. BRASIL. MINISTÉRIO DA DEFESA. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm. Acesso em? 13 ago 2019 BRASIL. MINISTÉRIO DA DEFESA. Política de Defesa Nacional.1996. Disponível em: http://www.biblioteca.presidencia.gov.br/publicacoes-oficiais/catalogo/fhc/politica-de-defesa-nacional-1996.pdf. Acesso em: 15 Jun. 2019. BRASIL. MINISTÉRIO DA DEFESA. Política Nacional de Defesa: Estratégia Nacional de Defesa. 2012. Disponível em: https://www.defesa.gov.br/arquivos/estado_e_defesa/END-PND_Optimized.pdf. Acesso em: 15 jun. 2019. BRASIL. MINISTÉRIO DA DEFESA. PORTARIA N º 1.448, DE 10 DE SETEMBRO DE 2018. 2018. Disponível em: http://www.11icfex.eb.mil.br/images/orientar_e_controlar/Licitacoes_e_contratos/Portaria_n%C2%BA_1.448-Cmt_Ex_-_Instrumento_de_Parceria.pdf. Acesso em: 15 jul. 2019. BROCKMAN, B. K.; MORGAN, Robert M. The role of existing knowledge in new product innovativeness and performance. Decision sciences, v. 34, n. 2, p. 385-419, 2003. CHU, A. C.; LAI, C. C. Defense R&D: effects on economic growth and social welfare. 2009. Disponível em: https://mpra.ub.uni-muenchen.de/id/eprint/16325. Acesso em: 26 jun. 2019. Costa, M. B. AUDITORIA OPERACIONAL REALIZADA NO COMANDO DO EXÉRCITO – ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO/EME. Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A2536CE16A0153811ACB063E01&inline=1. Acesso em: 13 ago. 2019. ENGER, S. G. Dual-Use Technology and Defence–Civilian Spillovers: Evidence from the Norwegian Defence Industry. 2013. Dissertação de Mestrado. University of Oslo – UiO. p. 129. GABRIEL, M. O.; PELISSARI, A. S.; OLIVEIRA, M. P. V. Relacionamento com clientes do setor farmacêutico em vitória-es: uma análise dos impactos do nível de serviço esperado e ofertado na fidelização dos clientes. REAd-Revista Eletrônica de Administração, v. 20, n. 1, p. 64-89, 2014. GRIPA, S.; CARVALHO, L. C. Integração Externa e Capacidade de Inovação Organizacional Moderada pelo Nível de Confiança. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, v. 18, n. 1, p. 85-104, 2019.

102

KOUFTEROS, X.; VONDEREMBSE, M.; JAYARAM, J. Internal and external integration for product development: the contingency effects of uncertainty, equivocality, and platform strategy. Decision Sciences, v. 36, n. 1, p. 97-133, 2005. LA FALCE, J. J. et al. Qualidade no serviço Público: Um estudo de caso em uma fundação pública em Minas Gerais. Amazônia, Organizações e Sustentabilidade, v. 3, n. 2, p. 43-62, 2014. LEE, B. K.; SOHN, S. Y. Exploring the effect of dual use on the value of military technology patents based on the renewal decision. Scientometrics, v. 112, n. 3, p. 1203-1227, 2017. LONGO, W. P. Conceitos básicos sobre ciência e tecnologia. Rio de janeiro: FINEP, v. 1, 1996. MADUREIRA, G. D. B.; CARVALHO, M. M. Alianças em projetos complexos: um estudo de projetos do tipo EPC. Production, v. 25, n. 4, p. 936-955, 2015. MOREIRA, W. S. Obtenção de produtos de defesa no Brasil: o desafio da transferência de tecnologia. Revista da Escola de Guerra Naval, v. 17, n. 1, p. 127-149, 2011. MOURA, L. R. Gestão do relacionamento com fornecedores: análise da eficácia de programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores para grandes empresas. 2009. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo. NASSIMBENI, G. Local manufacturing systems and global economy: are they compatible? The case of the Italian eyewear district. Journal of Operations Management, v. 21, n. 2, p. 151-171, 2003. NEUMANN, C. S. R.; RIBEIRO, J. L. D. Desenvolvimento de fornecedores: um estudo de caso utilizando a troca rápida de ferramentas. Produção. São Paulo. Vol. 14, n. 1 (2004), p. 44-53, 2004. PARK, S.; HARTLEY, J. L.; WILSON, D. Quality management practices and their relationship to buyer’s supplier ratings: a study in the Korean automotive industry. Journal of Operations Management, v. 19, n. 6, p. 695-712, 2001. PERANI, G. Military technologies and commercial applications: Public policies in NATO countries. 1997. Disponível em: https://pdfs.semanticscholar.org/105f/3676e940fb4c9c7fe7990824d3431d43db1c.pdf. Acesso em: 15 jul. 2019. PIETRO, M. S. Z. Parcerias na administração pública: concessão, permissão, franquia, terceirização e outras formas. 1999. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Sexta edição. PA: Project Management Institute, 2017.

103

PRIMO, A. Interação mútua e reativa: uma proposta de estudo. Porto Alegre. Revista da FAMECOS, n. 12, p. 81-92, 2000. ROTH, A. V. Performance dimensions in services: an empirical investigation of strategic performance. Advanced Services Marketing and Management, v. 2, p. 1-47, 1993. ROTH, A. V.; JACKSON III, William E. Strategic determinants of service quality and performance: Evidence from the banking industry. Management science, v. 41, n. 11, p. 1720-1733, 1995. SANTOS, W. O. et al. A teoria do U invertido: um teste da hipótese de Kuznets para a relação entre crescimento econômico e desigualdade de renda no Brasil. Revista de Economia, v. 37, n. 2, 2012. SARÁBIA-CAVENAGHI, L.; SEOLIN-DIAS, L.; MARCHIORI, M. A INTERAÇÃO ENTRE OS SUJEITOS (COMUNICAÇÃO) E O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES. Gestão e Sociedade, v. 12, n. 32, p. 2232-2256, 2018. SELGELID, M. J. Dual-use research codes of conduct: Lessons from the life sciences. Nanoethics, v. 3, n. 3, p. 175, 2009. SPALENZA, A. S.; RONCHI, F. A.; PELISSARI, A. S. Satisfação em relacionamento B2B: investigação da reciprocidade na relação entre médicos e planos de saúde no Espírito Santo. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, v. 10, n. 4, p. 632-651, 2017. UNIÃO EUROPEIA. JORNAL OFICIAL DA UNIÃO EUROPEIA. REGULAMENTO (CE) N.o 428/2009 DO CONSELHO. 2009. Disponível emhttps://eur-lex.europa.eu/legal-content/PT/TXT/HTML/?uri=CELEX:32009R0428&from=PT. Acesso em: 15 jul. 2019. UNIÃO EUROPEIRA. EU funding for Dual Use. A pratical guide to accessing EU funds for European Regional Authorities and SMEs. 2014. Disponível em: http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/12601/attachments/1/translations/en/renditions/native. Acesso em: 7 jul. 2019. ZANELLA, L. C. H. Metodologia de Estudo e Pesquisa em Administração. Florianópolis: UFSC, 2009.

104

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DUALIDADE EM PROJETOS

Caro(a) Respondente, respeitosamente estamos fazendo a entrega deste

questionário para solicitar seu apoio.

Este questionário faz parte de uma pesquisa científica, sem interesses

comerciais envolvidos. As informações geradas poderão ser utilizadas somente para

a produção de trabalhos científicos e para orientar políticas públicas de apoio à

gestão de projetos militares. Esta pesquisa tem o apoio do Escritório de Projetos do

Exército e está sendo realizada na Universidade de Brasília-UnB, pelo

Departamento de Administração, sendo um trabalho acadêmico de Conclusão de

Curso de MBA em Gestão de Projetos. Fica compromissado que as informações

fornecidas neste questionário terão uso confidencial, sem identificar participantes,

sendo analisado apenas o conjunto total das informações fornecidas por todos os

respondentes.

Desde já, ficaremos muito agradecidos por sua colaboração e contribuição!

105

Universidade de Brasília – UnB

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas – FACE

Departamento de Administração QUESTIONÁRIO – Dualidade em Projetos

Objetivo

O presente questionário é parte integrante de uma pesquisa científica a ser

desenvolvida no âmbito da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e

Gestão de Políticas Públicas – FACE – Departamento de Administração da

Universidade Federal de Brasília (UnB).

Compromisso

As informações obtidas por meio deste instrumento, somente serão utilizadas

com a finalidade acadêmica e científica, sendo descartada qualquer possibilidade

para fins comerciais.

É assegurado ao participante desta pesquisa, a confidencialidade das

informações concedidas, sendo que essas serão analisadas em sua totalidade sem

a identificação do respondente.

Ao colaborar com esta pesquisa, o participante também está autorizando que

resultados possam ser objeto de artigos e eventos acadêmicos e científicos.

Resultado da Pesquisa

O resultado deste trabalho será compartilhado com todos os participantes da

pesquisa.

Responsáveis e contatos

José Luiz de Paiva - (61) 3415-6360, paiva@dec.eb.mil.br

José Márcio Carvalho – (61) 3107-0749, jmcarvalho@unb.br

Campus Universitário Darcy Ribeiro - Departamento de Administração

Endereço: Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão

de Políticas Públicas.

Prédio da FACE - Asa Norte – Brasília - Distrito Federal - 70910-900 – Brasil.

106

Instruções para o preenchimento do questionário

Para responder as seções I e II, basta selecionar a opção desejada.

Por favor, seja o mais sincero(a) possível em sua resposta.

I – Informações sobre os respondentes

Entre as questões desta seção I, selecione uma das alternativas.

1. Sexo:

Feminino Masculino

2. Grau de instrução:

Ensino Militar - Médio

Ensino Militar - Superior

Ensino Civil - Médio completo

Ensino Civil - Superior incompleto

Ensino Civil - Superior completo

Ensino Civil - Pós-Graduação incompleta

Ensino Civil - Pós-Graduação completa

3. Segmento profissional:

Civil

Militar

4. Há quanto tempo trabalha com o projeto?

Até 2 anos Até 5 anos De 5 anos a 10 anos Acima de 10 anos

II – Informações específicas sobre o SISFRON

Nos questionamentos a seguir, o termo SISFRON inclui o programa

propriamente dito e seus projetos integrantes.

Assim, para responder esta seção II, a opção de resposta varia entre 1

(discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), onde:

1 2 3 4 5

Discordo totalmente

Discordo

Indiferente

Concordo

Concordo totalmente

Por favor, indique nas questões abaixo o seu grau de concordância, de

acordo com a sua percepção, marcando em uma escala de 1 a 5.

107

Nas questões do item A – Integração e desenvolvimento de fornecedores, as

expressões "Capacidade produtiva" e "Capacidade operacional" correspondem aos

seguintes conceitos:

(1) Capacidade produtiva: refere-se aos recursos necessários à produção de

bens, tais como: habilidades (experiência e know-how operativo e gerencial),

equipamentos (tecnologia incorporada), especificações de produto e insumo e

sistemas organizacionais.

(2) Capacidade operacional: condição efetiva de cumprir uma tarefa tática,

assegurada pela integração de recursos humanos capacitados e adestrados, meios

adequados e a correspondente fundamentação doutrinária.

A – Integração e desenvolvimento de fornecedores

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

5 Os fornecedores desenvolvem produtos de acordo com as necessidades do SISFRON.

6. Os fornecedores desenvolvem capacidades produtivas de acordo com as necessidades do SISFRON.

7. Os fornecedores desenvolvem serviços de acordo com as necessidades do SISFRON.

8. Os fornecedores participam das estratégias iniciais de desenvolvimento da capacidade operacional (2) do serviço esperado do SISFRON.

9. A equipe do SISFRON recebe informações dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do programa.

10. A equipe do programa faz uso das capacidades técnicas dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do SISFRON.

108

B – Inovações desenvolvidas em parcerias com fornecedores

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

11. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, tecnologias que são específicas para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.

12. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, equipamentos que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.

13. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, serviços que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.

14. Pode-se afirmar que o SISFRON desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores.

C – Gestão de Fornecedores

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

15. O SISFRON busca estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores.

16. Os fornecedores estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades operacionais esperadas do SISFRON.

17. Qualidade é um critério muito importante para selecionar os fornecedores.

18. O SISFRON confia em um grupo de fornecedores que podem ser considerados como altamente qualificados.

109

D – Desenvolvimento da Equipe

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

19. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades que permitam o desenvolvimento de suas capacidades de trabalho.

20. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas a planejamento.

21. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas à gestão da qualidade nas atividades que executam.

22. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades quanto a inspeção das operações.

E – Capacitação e Treinamento

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

23. A equipe do SISFRON recebe treinamento em gestão para exercer suas atividades.

24. A equipe do SISFRON recebe treinamento para a gestão da qualidade em suas atividades.

25. A equipe do SISFRON recebe treinamento para desenvolver a capacidade de resolver problemas de gestão.

26. A equipe do SISFRON tem influência nas necessidades de treinamento e capacitação.

27. A equipe do SISFRON tem influência para avaliar os treinamentos e capacitações que recebe.

(*) Entende-se por "parceiros" os entes que são abrangidos pelo Programa de

Proteção Integrada de Fronteiras, instituído por meio do Decreto Nº 8.903, de 16 de

novembro de 2016, a saber: órgãos de segurança pública, federais e estaduais, os

órgãos de inteligência, a Secretaria Especial da Receita Federal do Brasil e do

Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas.

110

F – Interação com parceiros (*) relevantes que recebem os nossos serviços

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

28. O SISFRON busca responder prontamente as perguntas de parceiros relevantes.

29. O SISFRON busca atender as demandas pertinentes de parceiros.

30. Os principais parceiros estão satisfeitos com a interação e com os benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON.

31. O SISFRON busca dar resposta à tempo para as demandas de parceiros.

32. O SISFRON faz uma avaliação geral das interações com os principais parceiros.

G – Nível de Satisfação de parceiros que recebem nossos serviços

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

33. Os parceiros que recebem os serviços, benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos.

34. O SISFRON busca avaliar o nível de satisfação dos parceiros que recebem os benefícios e entregas proporcionadas pelo programa.

35. Os parceiros estão satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas demandas.

111

H – Inovação e Liderança Tecnológica

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

36. O SISFRON busca manter a liderança tecnológica em seu campo de atuação.

37. A atuação do SISFRON pode ser classificada como avançada.

38. O SISFRON busca inovar com os serviços que presta.

39. O SISFRON busca fazer o uso de tecnologias avançadas em suas atividades.

40. O SISFRON tem uma equipe que é capaz de lidar com tecnologias avançadas.

41. O SISFRON inova com o uso de equipamentos avançados.

42. O SISFRON inova com o uso de novos materiais.

43. O SISFRON inova com a adoção de novos métodos de gestão.

I – Geração e Aquisição de Informações

Discordo Totalmente

Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

44. O SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo de atuação.

45. O SISFRON gera muitas informações sobre seu campo de atuação.

46. O SISFRON é uma fonte de informações confiáveis em seu campo de atuação.

47. O SISFRON é uma referência importante em seu campo de atuação.