UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

DOS RECURSOS HUMANOS À VALORIZAÇÃO DO

TRABALHADOR: POR UMA GESTÃO INOVADORA

Por: FLÁVIA TEIXEIRA DA SILVA DOS SANTOS

Orientador

Prof. Luiz Cláudio

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

DOS RECURSOS HUMANOS À VALORIZAÇÃO DO

TRABALHADOR: POR UMA GESTÃO INOVADORA

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Projetos.

Por: Flávia Teixeira da Silva dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

"O mundo não é. O mundo está sendo como subjetividade

curiosa, inteligente, interferidora na objetividade com que

dialogicamente me relaciono, meu papel no mundo não é

só de quem constata o que ocorre, mas também o de

quem intervém como sujeito de ocorrências. Não somos

apenas objetos da história mais seu sujeito igualmente.

No mundo da história, da cultura e da política constato

não para me adaptar, mas para mudar".

Paulo Freire

É no contato com o outro que me constituo enquanto sujeito. Partindo

deste pressuposto não poderia jamais deixar de dedicar breves linhas deste

trabalho para agradecer a sujeitos que se constituíram em uma condição sine-

qua-non em minha formação. Neste sentido quero mencionar meus amados

pais José e Estefania que me ensinaram os mais sólidos valores humanos e

serviram de base na minha trajetória, minhas amadas filhas Maria Eduarda e

Maria Clara estímulos para minha caminhada, minha irmã Josele pela força,

minha querida Vevê e meu marido Júnior por me auxiliar nesse período. Ao

meu cunhado Douglas pelo apoio.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais José e Estefania e minhas

filhas Maria Eduarda e Maria Clara.

5

RESUMO

O tema que move esse trabalho é o gerenciamento do fator humano

como ponto primordial na gestão de uma empresa, ilustrando como as

empresas dedicam-se à produção de bens e serviços que satisfazem

necessidades humanas, demonstrando, que se uma pessoa emprega seu

esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e serviços,

ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa funciona bem, será

capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os que contribuem

com seu trabalho para gerá-lo. O que nos leva a perceber a necessidade de

aplicação de práticas de gestão participativa e a busca permanente da

excelência e do aprendizado contínuo. Demonstrando que as empresas

deveriam desenvolver altos padrões de qualidade, produtividade e resposta, os

quais, por sua vez, aumentam o chamamento das pessoas no sentido de uma

maior participação no interior das empresas. A empresa do contexto atual tem

seu valor aferido não mais apenas pelos ativos físicos e financeiros que possui,

mas, principalmente, pela capacidade de reter conhecimentos e de gerar

inovações. Com base em equipes de trabalhadores motivados, infra-estrutura

organizacional e tecnologia criando a manutenção de uma organização de

aprendizagem e bem sucedida. O trato das relações humanas e sua

interferência nas empresas demonstram que o verdadeiro controle eficaz se

origina de cada um dos trabalhadores e não de um rígido e inflexível controle

por parte dos administradores.

6

METODOLOGIA

A metodologia do presente estudo está ancorada pela análise de livros

e periódicos atuais sobre o trato das relações humanas e sua interferência nas

empresas, entendendo que o verdadeiro controle eficaz se origina de cada um

dos trabalhadores e não de um rígido e inflexível controle por parte dos

administradores. O objeto foi estudado em livros com conceitos e em meu

ambiente de trabalho.

Quanto à temática de que as equipes e não os indivíduos é que

constituem unidades básicas de aprendizagem nas organizações, onde o fator

humano é um diferencial pude perceber através de uma análise para fins

monográficos que este campo vem se consolidando fortemente nos debates

empresariais, tendo em vista que (re) pensar sobre esta temática implica

necessariamente refletir sobre as novas formas de gestão das pessoas, onde

instabilidade, fragmentação e alto grau de mudança exigem flexibilidade e

adaptabilidade.

Partindo desse pressuposto diversos autores estão produzindo

pesquisas sobre este determinado objeto. Desse modo, tendo por finalidade

realizar um mapeamento acerca desta temática nas produções acadêmicas, fiz

uma sucinta seleção das abordagens que vem sendo elaboradas nesta área,

para tanto torna-se imprescindível notificar que tal levantamento estará pautado

nas produções atualmente mais difundidas, na medida em que estabelecer um

mapeamento mais detalhado seria uma tarefa árdua e quiçá inviável, se

compreendermos a imensidão das reflexões desta temática, como dito outrora,

a cada dia vem conquistando mais espaços no setor empresarial.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................... 8

CAPÍTULO I - CONCEITOS TEÓRICOS DE TRABALHO E EMPREGO ......... 9

CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO E LIDERANÇA: A MENTALIDADE DO CONDUTOR .................................................................................................... 23

CAPÍTULO III - CARACTERÍSTICAS E FERRAMENTAS: HISTÓRICOS E PRINCIPAIS CONCEITOS .............................................................................. 40

CONCLUSÃO .................................................................................................. 51

BIBLIOGAFRIA ............................................................................................... 52

WEBGRAFIA................................................................................................... 57

ÍNDICE............................................................................................................. 62

FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................. 63

8

INTRODUÇÃO

No contexto atual o trabalho em si se transformou, mudaram as formas

com que são travadas as relações laborais, que assumiram diversas etapas ao

longo da história.

Há um quadro de modificações observadas ao longo das últimas

décadas que obrigou as organizações a estabelecerem novas formas de

gestão das pessoas - instabilidade, fragmentação e alto grau de mudança

exigem flexibilidade e adaptabilidade. Os gerentes estão de frente a desafios

pesados na luta para atingir as metas que lhes são apresentadas pelas

empresas e sabem que a relação com os empregados deve ser uma base

bastante distinta das que vigoraram por muito tempo - nos tempos atuais, eles

trabalham vislumbrando um senso de comunidade mais efetiva com equipes

bem organizadas, diversidade de idéias, opções e pessoas. Houve a

necessidade de perceber a necessidade de aplicação de práticas de gestão

participativa e a busca permanente da excelência e do aprendizado contínuo.

Demonstrando que as empresas deveriam desenvolver altos padrões de

qualidade, produtividade e resposta, os quais, por sua vez, aumentam o

chamamento das pessoas no sentido de uma maior participação no interior das

empresas.

As novas funções e os novos perfis não substituem o antigo modelo de

gestão gerencial, haja vista a necessidade de se manter o foco voltado para os

resultados e valorização do fator humano nas organizações.

9

CAPÍTULO I - CONCEITOS TEÓRICOS DE TRABALHO E

EMPREGO

Os estudos do trabalho e do emprego têm evoluído ao longo dos

tempos e a partir das observações são apresentadas alternativas de

ferramentas que identifiquem a formação de pessoas e à construção de uma

nova cultura empresarial.

1.1 - História e aspectos do trabalho e do emprego.

Trabalho, segundo a enciclopédia online wikipédia, é uma medida de

energia transferida pela aplicação de uma força ao longo de um deslocamento.

Dentro do Gerenciamento de Projeto, o conceito é análogo: conforme o

PMBOK (2004), trabalho se trata da quantidade de esforço empregada para

produzir uma entrega ou um produto.

Seja esforço físico ou mental, o trabalho tem assumido o papel de força

motriz do que se convencionou chamar de economia, durante toda a história da

vida humana. De outra maneira, é possível dizer que a evolução das atividades

desenvolvidas pelo homem (trabalho) foi um dos fatores que impulsionou a

nossa espécie pela trajetória traçada até então, partindo da subsistência

nômade rumo ao conhecimento.

Na mesma maneira que o trabalho em si se transformou, mudaram as

formas com que são travadas as relações laborais, que assumiram diversas

etapas ao longo da história. Tipos de trabalho como escravismo, servidão e

emprego; afora algumas tentativas de cooperação socialista e comunista1.

1 A economia marxista tem por objetivo oferecer um guia para a promoção da cooperação do trabalho humano, em busca de melhores resultados para o todo. Sabe-se que comunismo e socialismo são conceitos diferentes, na prática e em tese, porém não cabe estabelecer a diferença em sede desta pesquisa.

10

Porém, assumindo que estamos em um sistema de produção

majoritariamente2 capitalista3, é interessante estabelecer um panorama do que

o trabalho representa, principalmente para o mundo ocidental, desde o fim da

Idade Moderna, marcado pelas revoluções do século XVIII.

O capitalista daquela época era o dito Capitalismo Comercial, em que

predominavam as relações de troca de mercadorias entre os países, seguindo

a relação colonialista já estabelecida. Foi o início da Divisão Internacional do

Trabalho: países ricos, detentores do capital e do know-how, produziam as

manufaturas; países pobres produziam e exportavam as matérias-primas4. No

senhorio, as famílias eram responsáveis pela produção individualizada, com

rendimentos vinculados à venda sob demanda. Nas colônias, latifúndios

lançavam mão de trabalho escravo para impulsionar a economia agrária e

extensiva de commodities.

A partir da Revolução Industrial (Inglaterra), da revolução Francesa e

da Independência dos Estados Unidos da América5, a aceleração da

acumulação de capital e a difusão de idéias iluministas demandaram o

estabelecimento de outras relações de trabalho. A dinâmica dos mercados não

mais comportava a manufatura. A toda poderosa máquina a vapor, que todo o

tempo funcionava, fazia jus ao reinado e necessitava de operadores atentos

todo tempo, a ela (ou ao seu dono) subordinada, disciplinadamente, mediante

2 Atualmente, alguns países ainda adotam sob regimes político-econômicos inspirados no marxismo, notadamente Cuba, Coréia do Norte e China continental. 3 “Capitalism generally refers to an economic system in wich the means of production are mostly privately owned and operated for profit, and in which distribution, production and pricing of goods and services are determined in a largely free market”. (WIKIPEDIA, capitalism, Grifos originais). 4 Embrião do cenário que hoje se reproduz, em diferentes proporções, com atores internacionais diferentes. Os países pobres assumem a condição de exportadores de commodities, enquanto os países ricos exportam conhecimento e tecnologia, cf. a Wikipedia. 5 No artigo "Revolução Industrial”, da Wikipedia, podemos verificar que, segundo karl Marx, são três eventos que marcaram o fim da idade moderna e o início da idade Contemporânea.

11

remuneração fixa. Surgia, no futuro primeiro Mundo, o emprego industrial6, com

várias das características que ainda hoje podem lhe ser atribuídas.

Nas décadas seguintes, muito se avançou em tecnologia de produção

e exploração de mercados novos, porém a mão invisível continuava sem afagar

os trabalhadores que tinham sua energia explorada em longa jornada diária,

independentemente de idade ou sexo, eram mantidos os baixos salários.

Taylor e Ford7 contribuíram para a consolidação do conceito de "recurso

humano", analogia a carne e osso à maquinaria que operavam.

Nesse contexto, nasceu o ideário marxista que os movimentos

operários floresceram em todo o mundo industrializado, clamando, periódica e

insistentemente, por melhores condições de trabalho.

Também a partir deste momento, ficou consagrada a polarização que

até hoje persiste: o empregador é aquele que tira proveito da força de trabalho

que lhe está disponível para gerar lucro, Tendo este como seu único interesse;

o empregado, subalterno é oprimido e sufocado pelo patrão do qual que deve

lhe oferecer proteção. Eis a gênese do Direito do Trabalho, tal qual o

experimentamos ainda hoje. Por exemplo, a legislação trabalhista brasileira

data de 1937.

Avançado um pouco na história, percebemos que, em dias atuais,

muito do cenário do século XX ainda persiste em todo mundo, sobretudo nos

países mais pobres. Por outro lado, quando nos propusemos a tratar de

Gerenciamento de Projetos, devemos pensar no tipo de profissional que está

dedicado a esta atividade, notadamente nas empresas que hoje estão 6 Cf. o artigo "Emprego", da Wikipedia, relação de emprego, também denominada como vínculo empregatício, contrato de trabalho e ainda contrato de emprego é o contrato celebrado entre um empregador e um empregado visando a prestação continuada, numa carga horária definida, de um serviço, mediante salário. 7 Taylor, segundo a Wikipedia, é considerado mentor da administração Científica, que visava produtividade e qualidade totais, com base em uma utilização otimizada dos recursos disponíveis, principalmente a força de trabalho humano. Ford, por seu turno, idealizou a produção em série.

12

dispostas a se organizar de tal maneira.

Diante disso, a cultura do emprego - subordinação, permanência,

horários, tash maker -, tal qual enraizada há pelo menos três séculos nas

culturas ocidentais, parece extremamente nociva ao desenvolvimento de

negócios neste ambiente.

1.2 - As pessoas no ambiente de negócios e nas empresas

Para desenvolver esta parte do trabalho, foram consultadas algumas

obras que abordam a história da administração de empresas, com foco em

recursos humanos e na gestão de pessoas.

1.2.1 - Desenvolvimento histórico da Administração

Nos últimos 100 anos, as empresas têm experimentado várias

modificações na condução de seus negócios, como decorrência da

necessidade de se adaptar ao progressivo processo de transformação porque

passa a história. As formas de administrar evoluíram e deram lugar a outras

com características inovadoras, pois as empresas buscaram adaptar-se ás

rápidas mudanças impostas pelas forças sociais, políticas e econômicas.

Apesar de serem conhecidas práticas da administração desde milênios

antes de Cristo, formalmente é a partir do século XIX e início do século XX que

surge a chamada "perspectiva histórica" na administração, como resultado dos

desafios que as organizações então existentes passaram a enfrentar. Com

ênfases diferenciadas, ficam determinados, para o período até 1930, três

modelos de administrar - administração científica, organizações burocráticas e

princípios administrativos, apresentando os seguintes traços: organização

formal; mecanização e produtividade; padronização das tarefas do chão de

fábrica; produção em série; o homem certo no local certo; recompensas

13

econômicas; normas e procedimentos; modelo de comando.

A administração científica tem como modelo principal Frederick Taylor

(1856- 1915), o qual preconizou que a produtividade no trabalho teria um

incremento positivo desde que fossem adotadas práticas determinadas em

termos científicos, em substituição às decisões baseadas na lealdade, na

tradição e na experiência cotidiana. Observou-se um ganho significativo devido

à racionalização do processo produtivo, porém houve um lado negativo, ao se

negligenciar as necessidades dos trabalhadores, uma vez que estes tinham

suas idéias e sugestões ignoradas, assim como não havia reconhecimento da

desigualdade entre as pessoas.

As organizações burocráticas tiveram como principal teórico o alemão

Max Weber (1864- 1920), que concebeu modelo para análise de organizações

baseado na autoridade racional e no qual a continuidade estaria relacionada

com a estrutura e posições, e não a uma pessoa em particular, que pode

afastar-se da empresa a qualquer momento. Essa forma de organização foi

chamada de burocracia (marcada por formalismo, impessoalidade,

profissionalismo), cujo termo tem hoje associada idéias que dificultam o

desenvolvimento das organizações, mas que resultam em eficiência, a partir de

regras e procedimento que proporcionam confiança e comportamento

previsíveis, de modo que muitas corporações atuais ainda se valem dos

conceitos desenvolvidos por Weber.

Os princípios administrativos, ao contrário da administração científica,

tinham como foco a organização como um todo. Seu principal mentor foi o

francês Henry Fayol (1841- 1925). Esta vertente da perspectiva clássica está

centrada nos princípios de unidade de comando, de divisão do trabalho,

unidade de direção e hierarquia. Fayol também identificou cinco funções

básicas na administração: planejamento, organização, comando, coordenação

e controle, as quais servem, até hoje, como base para teoria da administração.

14

Mary P. Follet (1868- 1933) e Chester Barnard (1886- 1961) também

deram contribuições à abordagem dos princípios administrativos. O trabalho

desenvolvido por Follet serviu de contraponto à administração científica e os

administradores modernos o consideram aplicável nos dias de hoje face às

espetaculares mudanças devido devias à globalização. A importância das

pessoas acima das técnicas foi um dos aspectos abordados pela estudiosa ao

tratar de liderança; também se preocupou com questões relacionadas à ética, a

poder e comando para estimular os empregados ao seu máximo. Ela também

desenvolveu conceitos preliminares de delegação de poderes, facilitação e

permissão aos trabalhadores para agir em casos graves sem aguardar

autorização de seus superiores.

Barnard, por sua vez, prestou importante contribuição por meio do

conceito de organização informal, que existe em todas as organizações e inclui

os grupos sociais que são criados naturalmente. Preconizou a importância das

relações informais no auxílio às organizações, desde que gerenciadas

corretamente.

Follet e Barnard já demonstravam em seus estudos a necessidade de

uma perspectiva mais humanística, com atenção aos comportamentos,

necessidades e atitudes humanas nos ambientes de trabalho, a seguir, as

características desta forma de administrar que vigorou dos anos 30 aos anos

50: organização informal; satisfação e produtividade; estudo do comportamento

dos grupos e da empresa; atenção ao processo de comunicação, de motivação

e de liderança e administração por objetivos.

A teoria da administração nessa linha mais humanística está dividida

em três vertentes: movimento das relações humanas, a perspectiva de

recursos humanos e a abordagem das ciências do comportamento. Significou

um expressivo avanço no trato das relações humanas e sua interferência nas

organizações, entendendo que o verdadeiro controle eficaz se origina de cada

um dos trabalhadores e não de um rígido e inflexível controle por parte dos

15

administradores.

Um marco do movimento das relações humanas são os estudos que

foram desenvolvidos por Elton Mayo, um professor de Harvard interessado em

examinar a relação entre satisfação e produtividade e que conduziu uma série

de experimentos junto aos trabalhadores do setor elétrico na fábrica de

Hawthorne. A conclusão mais relevante dos estudos, com impacto fortíssimo

sobre o futuro da teoria e da prática da administração, foi que a produção dos

empregados da fábrica aumentava de modo radical quando os gerentes

reservavam aos trabalhadores um tratamento positivo.

Outros estudiosos desenvolveram a perspectiva dos recursos

humanos, na qual combinaram o dimensionamento das tarefas dos

trabalhadores com teoria de motivação. Destacam-se as teorias de Abraham

Maslow (1908 - 1970) sobre a hierarquia das necessidades e de Douglas

Mcgregor (1906 - 1964) que, não satisfeito com os conceitos iniciais sobre

relações humanas, formulou a teoria X e a teoria Y com suposições sobre o

comportamento humano, tendo como base o trabalho de Maslow e suas

próprias experiências como gerentes e consultores. Inúmeras organizações

ainda hoje lançam mão da teoria Y, segundo a qual, entre outras conjecturas

contrárias à teoria X, é possível obter vantagens da imaginação e inventividade

dos empregados na solução de problemas.

Por último, relativamente a este período entre 1930 e 1950, temos o

aparecimento das ciências do comportamento, a partir das contribuições

extraídas de várias disciplinas, tais como a psicologia, a sociologia e

antropologia, que permitiram conhecer de modo mais profundo o

comportamento das pessoas e sua interação com as organizações onde

atuam. Ressalte-se de maneira singular, a influência da psicologia no

desenvolvimento dos campos da motivação, comunicação, liderança e outros

da administração de pessoal.

16

A partir da década de 50 e até os anos 80, ocorre o desenvolvimento

da perspectiva da ciência da administração, com ênfase na gerência de

planejamento, que significou o esforço dos administradores para fazer face à

crescente necessidade de tomada de decisões ágeis diante do impacto da

Segunda Guerra Mundial, o que exigiu uma profunda alteração nos modelos de

gestão. Ressaltem-se os seguintes aspectos no modelo que vigorou no

período: organização sistêmica; adaptação ao ambiente, produtividade e

eficácia; integração dos subsistemas organizacionais; recompensas mistas;

equipes de projeto(matricial); planejamento estratégico; flexibilização da

estrutura: estratégia e processos organizacionais.

Os novos movimentos da administração se concentram de modo

particular, na aplicação de conhecimentos matemáticos e de técnicas

quantitativas (pesquisa operacional, teoria das filas, entre outras), a partir da

formação de equipes multidisciplinares visando encontrar soluções para

problemas militares.

Após 1980, acompanhando o quadro da evolução política, social e

econômica que afeta a sociedade e, consequentemente, as corporações em

todo o mundo, modelos de administração, incorporaram novas mudanças,

principalmente extensões de perspectiva humanística, como a teoria dos

sistemas e a análise de contingência, que preconizava que as respostas dos

administradores dependem da identificação das contingências-chave em uma

situação organizacional.

O período, no qual prevalece o gerenciamento estratégico, apresenta

as seguintes particularidades em termos de gestão: organização virtual;

competitividade e produtividade; visão de futuro compartilhada; sistemas de

comunicação intensiva e de informações integradas; informação global e

instantânea para tomada de decisões; equipe de trabalho, gestão participativa;

organização no foco em resultados empresariais e conhecimentos; foco nas

competências essenciais das empresas e das pessoas; qualidade total e

17

fabricação enxuta; informatização e automação e estruturas mais planas.

A globalização é considerada por todos os autores a força histórica que

mais impacta a administração, de sorte que as corporações têm procurado

desenvolver altos padrões de qualidade, produtividade e resposta, os quais por

sua vez, renovaram o chamamento das pessoas no sentido de uma maior

participação no interior das empresas. Daí percebe-se a aplicação de práticas

de gestão participativa e a busca permanente da excelência e do aprendizado

contínuo.

1.2.2 - Recursos humanos e Capital humano

Há um quadro de modificações observadas ao longo das últimas

décadas que obrigou as organizações a estabelecerem novas formas de

gestão das pessoas - instabilidade, fragmentação e alto grau de mudança

exigem flexibilidade e adaptabilidade. Os gerentes estão de frente a desafios

pesados na luta para atingir as metas que lhes são apresentadas pelas

empresas e sabem que a relação com os empregados deve ser uma base

bastante distinta das que vigoraram por muito tempo - nos tempos atuais, eles

trabalham vislumbrando um senso de comunidade mais efetiva com equipes

bem organizadas, diversidade de idéias, opções e pessoas.

Na chamada “Era do Conhecimento", a travessia exige das empresas a

capacidade de aprender e transformar com rapidez e aprendizagem em

iniciativas concretas voltadas aos seus negócios. Ao lado da possibilidade de

alavancagem dos negócios, a partir da apreensão do conhecimento e do

compartilhamento dos empregados, até mesmo no plano interno, possa

obstruir os esforços que empresas desenvolvem visando à troca de

conhecimento no seio das equipes, pois as equipes e não os indivíduos é que

constituem unidades básicas de aprendizagem nas organizações.

Na sociedade do conhecimento, uma empresa tem seu valor aferido

18

não mais apenas pelos ativos físicos e financeiros que possui, mas,

principalmente, pela capacidade de reter conhecimentos e de gerar inovações.

Uma das dimensões da organização de conhecimento com base em equipes é

a gestão de pessoas que, combinada com a infra-estrutura organizacional e

com a tecnologia será capaz de contribuir para a criação e a manutenção de

uma organização de aprendizagem. Diz-se que o conhecimento é o fator de

produção mais importante na economia da informação e reside essencialmente

nas mentes dos trabalhadores.

Não basta ter apenas grupos estratégicos aprendendo pela

organização toda. As empresas estão diante do desafio de despertar nas

pessoas não somente o entusiasmo em aprender, mas aprender no trabalho e

fora dele, de maneira contínua. Para isso, as empresas necessitam ter líderes

capazes de construir uma visão compartilhada, de conseguir que sejam

explicitados os modelos mentais vigentes (aqueles que influenciam a forma

como as pessoas enxergam a realidade e lidam com ela), além de incentivar

padrões mais sistêmicos de pensamento.

Uma das dificuldades relacionadas ao compartilhamento do conhecimento

aparece quando inexiste o valor de compartir o conhecimento ou o trabalho em

conjunto, havendo também casos em que as pessoas vivem cobertas de

serviço e não dispõem de espaço temporal, físico, cognitivo ou social para

refletirem com seus pares sobre o que sabem e fazem.

Uma das idéias já bem assimiladas nas organizações é que o conceito

contemporâneo de fidelidade ("vestir a camisa") está alterado e que, a qualquer

momento, os empregados considerados "estratégicos" podem deixar a

empresa, o que implica em ter que na necessidade de se desenvolver ações

conjuntas, de alto a baixo, visando fortalecer uma cultura de compartilhamento

do conhecimento de modo rotineiro.

De acordo com Prussak e Davenport (1998), "Conhecimento é uma

19

mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e

insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e

incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é

aplicado na mente dos conhecedores". Logo, o conhecimento faz parte das

pessoas, é inerente à complexidade de cada ser humano e é composto pelo

que se adquire através de formas diversas tais como livros, arquivos, relações

inúmeras em círculos sociais e, finalmente, tem como base importante a

experiência que revela o quanto se é capaz de tratar a complexidade das

coisas.

A informação e o conhecimento são as armas competitivas mais

poderosas de nossa era. Enquanto o conhecimento suplanta ativos de qualquer

natureza que as empresas possuem, as mais bem sucedidas são aquelas que

têm as melhores informações ou as que as controlam de modo mais eficaz.

Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos os empregados

em uma empresa e representa uma vantagem competitiva. É um bem

intangível e que se expressa por meio do conhecimento da força de trabalho,

do treinamento, das equipes de colaboradores, da cooperação entre todos, do

aprendizado compartilhado entre a empresa e seus clientes e, da rede que

transporta a informação.

O fator humano é de tal modo importante na implementação e no

desenvolvimento de um processo de gestão do conhecimento que, dentre os

seus princípios pelos mesmos autores anteriormente mencionados, observa-se

que seis deles estão ligados diretamente às pessoas, segundo Davenport e

Prussak, a saber: 1) O conhecimento tem origem reside na cabeça das

pessoas; 2) O compartilhamento do conhecimento exige confiança; 3) A

tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento exige

confiança; 3) A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao

conhecimento; 4) O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e

recompensado; 5) Suporte da direção e recursos são fatores essenciais; e 6) O

20

conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas

inesperadas (1998).

Em artigo de autoria de Paulo Henrique Bolgar (Internet), encontramos

um exemplo de utilização do capital Humano de maneira eficiente, fornecido

pela GE através de seu programa denominado work- out. Este processo

consiste numa longa série de reuniões, nas quais os empregados sugerem

mudanças nos processos de trabalho e dos chefes são instados a analisá-las e

aprová-las ou rejeitá-las imediatamente. A experiência tem dado certo porque a

empresa possibilita sua realização em condições tais que os empregados

podem trocar idéias e o fazem sem o constrangimento que a presença de seus

chefes geralmente causa.

Administradores preocupam-se com a formação dos empregados nas

empresas e com a transformação dos mesmos em um ativo organizacional,

visando atingir uma vantagem competitiva. e sabem perfeitamente que o

modelo tradicional de treinamento já não mais atende aos anseios das

empresas em continuar no mercado superando seus concorrentes.

Ademais, a relação entre empregado e regador mudou de paradigma,

uma vez que os profissionais estão, como nunca, desejosos de alcançar

sucesso em termos de crescimento profissional e também pessoal. É por isso

que se considera a aspiração que tem o empregado de ser proprietário de seu

desenvolvimento e de sua carreira. Daí, as empresas buscam propiciar a

aquisição de novas competências e obtenção de oportunidades de carreira

através de inúmeras iniciativas, como salas de aprendizado, cursos,

participação em projetos e times de melhoria, entre outros.

Os administradores também estão às voltas com a questão de como

reter os talentos nas empresas, pois se os empregados agora devotam sua

lealdade às suas profissões e não mais aos empregadores, estes devem

estabelecer uma programação que considere a possibilidade bastante real de

21

perder sua mão- de- obra, especialmente aquele grupo cujo capital de

conhecimento é mais valioso. Os mesmos se sintam satisfeitos com seu

trabalho e não se sintam tentados a procurar novos horizontes profissionais.

Diante dessa turbulência relacionada à gestão de pessoas, as funções

tradicionais de RH perderem a importância alcançada em outros cenários.

O que vale mais agora é o desenvolvimento e gestão do Capital

Intelectual, a partir do investimento em expertise específica para empresa, na

captação de competências essenciais e melhoramento do desenvolvimento de

executivos. Sistemas de remuneração devem passar também por processos de

revisão, visando uma política mais agressiva ligada aos objetivos estratégicos

dos negócios, de modo a reconhecer e premiar a melhoria dos processos,

novas idéias e iniciativas e o compartilhamento de conhecimento.

Pesquisa realizada em 2004 pela empresa de consultoria deloitte

(revista "Valor", 16/03/05) apresenta dados interessantes a propósito da

importância que as organizações brasileiras passaram a atribuir à gestão do

Capital humano. Denominada "Benchmarkin de Gestão do capital Humano", a

pesquisa foi realizada junto a 68 empresas das principais regiões brasileiras;

juntas, empregam 500 mil funcionários e, do total, mais de 88% têm um

faturamento superior a US$ 70 milhões.

Num contexto econômico mais favorável, percebe-se pelos números

obtidos na pesquisa que as empresas passaram a investir mais no

desenvolvimento de capital Humano - 88, 5% delas direcionaram para aí seus

investimentos, o que superou os percentuais relativos a equipamentos,

instalações e processos (81%) e tecnologia da informação (84%).

Análise dos consultores aponta que as empresas "... estão traçando

estratégias e investindo nas pessoas que estarão inseridas nas novas metas".

22

Com o reconhecimento de que é necessário tratar bem aqueles que viabilizam

os negócios, 81% das organizações estudadas adotaram, em 2004, programas

voltados à melhoria da qualidade de vida de seus empregados, enquanto 79%

promoveram palestras e cursos com o mesmo enfoque.

Outras iniciativas, segundo o mesmo estudo, foram: ginástica laboral

(71%), acompanhamento ergonômico (60%), visita dos filhos à empresa (52%),

acompanhamento nutricional (37%), horário flexível (28%) e a academia de

ginástica (24%). Vale assinalar, por último, a detecção de um aumento

bastante significativo no percentual de empresas que realizam pesquisas de

clima organizacional - 73% na pesquisa de 2004 - e, com relação á

remuneração dos funcionários, 66% das empresas pesquisadas informaram

que o mérito é que determinava os aumentos salariais, a participação nos

lucros e resultados foi adotada por 71% das companhias e a previdência

privada por 48%.

23

CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO E LIDERANÇA: A

MENTALIDADE DO CONDUTOR

A sociedade se organizou em grupos de acordo com a raça, religião,

cultura e entre outras formas; da mesma forma aconteceu no contexto

empresarial, onde baseado em estudos da Ciência da administração ocorreu

também à organização no ambiente empresarial através de definições de

processos e de papéis. Com isso percebe-se a importância de que alguém

assuma a responsabilidade de direcionar as pessoas, levando-as a trilhar um

natural processo de mudança, bem como a chegar onde elas desejam. Na

empresa, esse rumo é o negócio e o objetivo é o resultado.

Através da história, é possível diagnosticar as transformações e as

evoluções que ocorreram na sociedade. Nesse contexto, fica claro o

conhecimento e as habilidades que o homem foi capaz de desenvolver, como é

o caso de modificar o meio físico para suprir suas necessidades, via

criatividade, capacidade de liderar e gerenciar.

Gerenciamento e Liderança não têm o mesmo significado. Ambos são

essenciais, todavia tem propósitos diferentes.

2.1 - Liderança

Na visão de Hersey e Blanchard (1986, p. 105) liderança é o "processo

de influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos para a consecução de um

objetivo numa dada situação".

Liderança pode ser entendida como o processo, o conceito de liderar. É a arte

de influenciar pessoas a fazer algo com boa vontade em prol de bom comum.

24

Segundo o dicionário eletrônico Aurélio - Século XXI, a palavra

LIDERANÇA vem de [liderar + -ança]: 1. Função de líder; 2. Capacidade de

liderar; espírito de chefia.; 3. Forma de denominação baseado no prestígio

pessoal e aceita pelos dirigidos.

A palavra líder tem sua origem no inglês leader, querendo dizer "1.

Indivíduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ação,

empresa ou linha de idéias; 2. Guia, chefe ou condutor que representa em

grupo, uma corrente de opinião, etc." (FERREIRA, cd-rom). O termo lead vem

do inglês arcaico leadem, sendo que o sentido atual de lead é conduzir, guiar,

orientar, encaminhar.

2.2 - Gerência

Também recorrendo ao dicionário eletrônico Aurélio - século XXI,

"gerência [De gerente +- ia.]" significa: "1. ato ou efeito de gerir; 2. As funções

de gerente; gestão, administração.; 3. O gabinete do gerente .; 4 Mandato da

administração.; 5. Administração." ( FERREIRA, cd- rom). Já o verbo gerenciar

significa: "1. Dirigir (uma empresa) na qualidade de gerente.; 2. Exercer as

funções de gerente em ( uma empresa) .; 3. Verbo gerir" ( idem, ibidem).

A tradução de gerenciar para a língua inglesa é to manage e segundo o

Consice Oxford Dictionary (p. Internet), management, que significa gerência em

português, origina-se do italiano maneggiare que, por sua vez, vem do latim

manidare.

Em suma, o gerente é aquele que manda e cumpre o que comanda

além de controlar. Nas sociedades em que o Direito é inspirado no Direito

Romano, inclusive até pouco tempo no Brasil (o Código Civil Brasileiro de 1916

foi substituído em 2003), gerente é aquele que toma conta de coisa de terceiro,

25

com ânimo de terceiro, ou seja, é aquele que não se comporta como se as

responsabilidades fossem suas. Ele só reproduz orientações do dono.

2.2.1 - Gerente e líder: mentalidades diferentes

A etimologia da palavra nos diz tanto sobre a cultura média de onde ela

é empregada. Nesse sentido, logo de partida, vemos que o gerente anglo-

saxão costuma apresentar comprometimento, responsabilidade com a sua

organização diferentemente do gerente latino-americano que tem um

compromisso, um contrato com a organização e age nos limites desse

mandato.

Em numerosos países latino-americanos, as decisões de alto-nível são

tomadas com base e metodologias primárias e rudimentares. Enquanto que o

gerente anglo- saxão dedica- se a conversar com os representantes de

diversos níveis da organização, com o público externo e muitas pessoas

indiretamente ligadas as áreas de ação da empresa. Eles se preocupam com a

formação da rede de contatos e percebem que não basta tomar as decisões

adequadas; para que elas funcionem é necessário ter um sistema de apoio,

com sólidos pontos de contatos, para imprimir fluidez à execução das decisões.

Através da conversa, o gerente constrói esta rede e a cultiva sistematicamente.

Podemos considerar que o gerente anglo-saxão é se comporta com as

características que atribuímos ao Líder, pois a visão dele é voltada para as

decisões e resultados do cliente para a organização. As relações entre as

diversas partes envolvidas no processo passam a ser de comunicação,

coordenação e integração.

O líder, então, se preocupa com o cliente, pois é a fonte maior de vida

de uma organização. O líder não exerce a dominação, mas sim o poder-serviço

junto ao seu liderado, visando ajudá-lo em tudo o que for necessário para obter

a satisfação do cliente. Ao proceder dessa forma, o líder está sendo uma

26

autoridade conquistada, e não uma autoridade imposta de cima para baixo.

Aquele que se comporta como gerente considera os clientes

impertinentes quando solicitam alguma atenção especial, ou seja, o cliente não

é visto como fonte de vida de sua organização. Na prática, são mal atendidos

pela diretoria. Na prática, os dirigentes são inacessíveis aos clientes. Como

regra cotidiana, vale o "tirar" tudo do cliente e não "dar" tudo ao cliente.

O gerente médio não tem a consciência de que é preciso dar exemplo

de atendimento, qualidade, comprometimento, atenção aos detalhes, follow up,

educação, cortesia, limpeza, respeito, aos clientes. Ele se comporta como um

mero replicador das ordens superiores, agindo no limite delas. Não extrapola,

surpreende.

Existe uma brecha bastante grande entre o saber convencional sobre

as funções e ferramentas gerenciais, de um lado, e o comportamento gerencial

de outro. O primeiro é geralmente tratado em termos de planejamento,

controle, recursos humanos, organização e direção; o último está caracterizado

por longos períodos, episódios fragmentados e comunicação oral.

Esta é a grande diferença entre quem chamamos de gerente e o líder;

o primeiro se preocupa apenas com o saber convencional sobre as funções e

ferramentas gerenciais, já o segundo além de saber as funções convencionais

se preocupa também com o comportamento gerencial.

Diz-se que a principal diferença entre liderança e gerência é que a

primeira diz respeito à influência exercida sobre pessoas, enquanto a outra se

concentra na manutenção de sistema e processos.

Os gerentes têm a função de planejamento, organização e controle. Já os

líderes possuem o papel principal de atuar junto às pessoas, buscando

alcançar com motivação e entusiasmo os objetivos traçados. Um gerente pode

27

providenciar para que o trabalho seja feito de forma eficiente e produtiva,

seguindo o cronograma e com um nível de qualidade. Porém, o Líder é

responsável a ajudar as pessoas a sentirem orgulho e satisfação em seu

trabalho, impressionando-as a altos níveis de realizações.

Toda organização convive com um complexo emocional com várias

divergências, onde o papel principal do líder é muito importante, pois ele opera

sobre os recursos emocionais. Em contrapartida, o gerente opera sobre os

recursos físicos da organização, sobre seu capital, matérias-primas e

tecnologia.

Os gerentes lidam com a "complexidade" das empresas, sendo que

esta foi potencializada na segunda metade do século XX com o advento das

grandes corporações. Assim o gerente age dentro da empresa planejando e

programando orçamentos, organiza e coloca eficientemente subordinados nas

funções chaves, controlam os resultados e resolve problemas eventuais.

Por sua vez, os líderes estão preparados a enfrentar as mudanças

dentro da organização. A velocidade e profundidade com que as mudanças

estão ocorrendo nos dias de hoje, as organizações devem estar adaptadas, e é

justamente por isso que a demanda de líderes cresce a cada dia. A ação de um

líder é estabelecer uma direção, ter uma visão do futuro, para então alinhar os

indivíduos aos interesses da organização.

2.2.2 - Gerente de projetos: nossas considerações

A organização das empresas não é um processo estático, por isso, os

processos administrativos estão em constantes mudanças de acordo com as

variáveis do mercado, ou seja, com o cenário atual. As mudanças que as

empresas estão vivenciando estão pautadas em tecnologia e na globalização

econômica, o que determina a rapidez da informação e do conhecimento.

28

As alterações organizacionais implicam em aparecimento de novos

perfis profissionais e competências distintas. O gerente de projeto surgiu pela

necessidade imposta pelo mercado em transformar os serviços prestados e

processos industriais em apenas "produto". Ele trabalha para manter o

progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do

empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

O gerente de Projeto deverá planejar e coordenar o desenvolvimento

do projeto colhendo métricas, suprindo necessidades, recrutando recursos

adequados, focalização na meta, além de: 1) estar sempre alerta, mas não

avesso a mudanças; 2) ser sensível a aspectos políticos: os interesses dos

stakeholdders nem sempre convergem; 3) Possuir conhecimentos de

contabilidade, finanças, marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento,

fabricação, distribuição; 3) efetuar planejamento estratégico, tático e

operacional; 4) Possuir conhecimentos de estruturas e comportamento

organizacional; 5) Aplicar gerência de relações de trabalho através de

motivação, delegação, supervisão (controle), desenvolvimento de equipes, etc;

6) efetuar auto-gerenciamento através de gerência de tempo pessoal, gerência

de stresse, etc; 7) estabelecer direção, alinhar, motivar e inspirar as pessoas;

8) dominar comunicação (oral, escrita, falada e ouvida); 9) dominar técnicas de

negociação (objetivos e mudanças do escopo, custo, cronograma, termos

contratuais e recursos em prol do projeto); 10) solução de problemas (definir

problemas, tomar decisões e implementar as decisões); e 11) Capacidade de

influenciar a organização (fazer com que "os afazeres sejam executados").

Com os mecanismos acima é possível avaliar o ambiente e

estabelecerem objetivos e metas específicas, revisar o tamanho do trabalho,

mas não em função do que está na moda, valorizar suas forças e investimentos

em seus pontos fracos; transformar seu cliente em um vendedor ativo e

valorizar as pessoas, obtendo uma visão prática do gerenciamento por

projetos.

29

A partir dos conceitos estabelecidos, podemos observar que o gerente

de projetos assume as características tanto do líder quanto do gerente, mas o

principal fator é a diferença do Gerente de Projetos e os outros, onde a função

é de forma temporal. Um projeto só é considerado projeto se for temporário,

com começo, meio e fim.

O gerente de projeto deve agir como um líder, dentro de um espaço de

tempo, onde este último age diferente do gerente. Desta forma, estabelecemos

alguns pontos que nortearão nosso trabalho a partir deste ponto obtido por

meio desta pesquisa.

Gerência de Projetos, Gerência e Liderança são coisas distintas, assim

como não se deve entender que a habilidade de liderança seja um qualidade e

que a gerência seja menos nobre do que esta. As empresas necessitam dos

dois tipos de profissionais, pois cada um deles apresenta diferentes soluções

nos diferentes cargos dentro da organização, havendo a necessidade de

elaborar um "produto" o gerente de projeto incorpora a figura das

características citadas anteriormente.

As novas funções e os novos perfis não substituem o antigo modelo de

gestão gerencial, haja vista a necessidade de se manter o foco voltado para os

resultados. A liderança, por exemplo, deve ser agregada ao gerenciamento. A

grande questão é determinar o momento e o princípio de cada perfil, sendo

necessário rever e avaliar habilidades e qualidades, somando-as a pratica da

gerência, focando assim, pessoas e resultados.

As missões de cada perfil são próprias, o grande desafio é identificá-los

e operacionalizar os processos das empresas com finalidade de atingir os

resultados desejados. Finalmente o modelo de gestão mais adequado pode

estar estreitamente ligado à fase do ciclo de vida que se encontrar a empresa,

produto ou serviço.

30

2.3 - As lideranças e o crescente interesse das empresas pelo

project management office.

Este tópico aborda o PMO, o crescente interesse das empresas pelo

PMO, uma breve explanação do PMO, o relacionamento das estruturas

organizacionais com o PMO e o enfoque do relacionamento humano com os

problemas encontrados no processo de iniciação e continuidade de um

Escritório de Projetos.

O Escritório de Gerência de Projeto é um setor instalado na empresa

com uma equipe de pessoas experientes em Gerenciamento de Projetos com

aptidão, tato, capacidade, de persuasão e talento necessários para auxiliar e

orientar os gerentes de projetos, as equipes de projetos e os stakeholders. Na

fase de iniciação de um PMO, normalmente são selecionados um ou mais

projetos piloto para atuação, mas tendo como objetivo final o de que o

gerenciamento de todos os projetos estratégicos se reporte ao Escritório de

Projetos.

O PMO tem a responsabilidade do sucesso dos projetos e, por isto,

não só participa do planejamento, da coordenação das prioridades entre os

projetos em andamento na organização, como também vivencia o dia-a-dia, os

problemas e as tomadas de decisão. "A meta do PMO é disseminar as

melhores práticas e ajudar os gerentes de projetos a serem bem sucedidos,

porém, sem deter o sucesso individual dos projetos" ( LEONARDUS, 2006).

Santos (2006) relata que muitas empresas vêm se movimentando para

o uso do PMO, acreditando em melhores resultados nos processos de gerência

de projetos e um maior alcance de metas dos planejamentos estratégicos.

Desta forma também cresce a circulação de notícias na Internet, ou no contato

informal com pessoas de nosso relacionamento profissional ou acadêmico

estamos sempre assistindo a disseminação de alguma informação sobre o uso

31

de PMO.

O PMO está na moda? Não é exatamente assim, mas existem algumas

semelhanças.

Moda é um "fenômeno social e cultural, de caráter mais ou menos

coercitivo, que consiste na mudança periódica de estilo, e cuja vitalidade

provém da necessidade de conquistar ou manter uma determinada posição

social." (FERREIRA, 1999, P. 1350).

A moda se difunde rapidamente e como em um passe de mágica se

assiste grande parte da população, e em muitos casos e, diferentes países

adotarem um mesmo padrão de comportamento ou a seguir uma nova

tendência seja no campo da tecnologia ou no do look and feel. Por outro lado a

moda é passageira, em pouco tempo e com a mesma rapidez que foi

disseminada é esquecida e desaparece, e essa é uma característica da moda

que dificilmente ocorrerá com o PMO.

Até o momento, a maioria dos Escritórios de Projetos foi

montada de maneira reativa. A expectativa do stakeholder

é que, o PMO deva ser uma espécie de 'Messias ou

Salvador de Projetos' e organizar o desconforto da

empresa no que diz respeito a gestão de projetos. Eis a

principal razão do investimento realizado. (BARCAUI,

2005)

A difusão rápida do PMO não é uma questão de moda, mas vem

ocorrendo devido a grande relação custo x benefício que proporciona nos

casos das implantações bem sucedidas. Assim como na moda, empresas de

médio e grande porte que não adotaram vão se curvar à necessidade do PMO,

mas em ritmo comedido devido ao custo, complexidade da implantação e à

necessidade da mobilização de staff de pessoas especiais que precisam se

32

relacionar com equipes de projetos que ocorrem em quaisquer áreas da

empresa, requerendo amplo relacionamento e muita negociação.

2.3.1 A influência das Estruturas Organizacionais no Sucesso do

PMO

Gerenciamento de projetos e escritório de Projetos possuem uma

estreita relação com a cultura organizacional e a necessidade de mudanças e

de que essas mudanças nem sempre são conseguidas.

Sempre haverá a necessidade de uma estratégia gerencial específica,

independentemente do tipo de estrutura organizacional que a empresa adota.

Uma interessante frase do escritor norte americano James Baldwin

dizia "Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Mas nada pode ser

modificado até que seja enfrentado" (BALDWIN apud LEONARDUS, 2006).

A estrutura organizacional praticada pela empresa influencia de

diferentes formas o gerenciamento dos projetos. A variação da autoridade do

gerente de projetos é a principal diferença entre as estruturas organizacionais

existentes. O nível de autoridade pode variar desde pouco ou nenhum, nas

estruturas de organizações funcionais tradicional, até o da autoridade máxima

ou total nas estruturas das organizações projetizadas.

Leonardus (2006) acredita que o compartilhamento das

responsabilidades nos projetos é a principal origem de conflitos. Ciente deste

fato, a estrutura organizacional projetizada, que utiliza equipe verticalmente

independente para cada projeto, surge como sendo a mais indicada por ser a

que atribui a autoridade máxima ao gerente do projeto e, portanto a que menos

requer compartilhamento de responsabilidades. Então porque as empresas não

migram logo para a estrutura organizacional projetizada? Aí vamos ao encontro

da necessidade de mudança da cultura organizacional.

33

Conforme publicado no site TenStep (2007) as regras e as

responsabilidades do PMO devem ser balanceadas e flexíveis considerando o

tamanho e complexidade da organização e dos projetos da organização. A

criação do escritório de Gerência de Projetos na empresa é uma iniciativa a

mudança de cultura à medida que propõem as pessoas envolvidas a mudar a

forma como trabalham. Por se tratar da mudança de um processo e não de um

simples evento, deve-se pensar em um horizonte longo.

Calheiros (2005) conclui que os fatores necessários para que os

projetos sejam bem sucedidos não são limitados á competência do Gerente de

Projetos, também são fortemente influenciados pela estrutura organizacional

que a organização utiliza.

2.3.2 Considerações na Implementação de um PMO

Segundo Sbragia et al. (2007), o fator que considerado como o mais

importante para o sucesso da implementação de um PMO foi o apoio da alta

administração. Não pode ser considerado com único, mas, devido à forte

resistência a mudanças inerente ao ser humano e às vaidades pessoais em

jogo considerando o grande número de pessoas de todos os níveis da

organização envolvidas, a falta de uma imposição superior certamente

inviabiliza o sucesso do PMO.

Entre outros fatores de sucesso deve-se considerar o da análise

preliminar nos projetos da empresa com o objetivo de detectar os projetos onde

seriam obtidos os maiores ganhos, a divisão da implantação dos projetos em

fases e o da necessidade da pressão interna e externa sobre o projeto.

É importante lembrar que a comunidade do PMO é determinada pela

satisfação dos clientes, pois se os clientes não ficarem satisfeitos o apoio da

alta administração acaba se desgastando e o Escritório de Projetos desativado.

34

Como é natural, sempre existirá muita gente remando contra e é neste

ponto que surge a importância de se trabalhar o Capital Humano.

2.4 - As características desejadas e ferramentas para formação

de pessoas em um ambiente empresarial: práticas inovadoras

de liderança, assertividade, coaching e programação

neurolinguística.

Esta etapa do estudo se resume a uma pequena introdução do que

será mais profundamente detalhado a seguir, no que diz respeito às técnicas,

capacitações e metodologias mais discutidas ultimamente, relacionando - as

com as possibilidades de suas aplicações no desenvolvimento no aspecto

humano de organizações projetizadas.

Diversas são as alternativas de foco de estudo que podem partir para

esta análise, porém, para delimitar este trabalho de forma concisa e integrada,

determinamos duas características que devem ser estudadas, em prol do

desenvolvimento do Capital Humano e duas ferramentas que podem ser

empregadas com esta finalidade. Os referidos atributos são liderança e

assertividade; as ferramentas são Coaching e Programação Neurolinguística.

Ao se iniciar o levantamento para entendimento inicial dos assuntos

escolhidos, observou-se que há divergências entre autores quanto ao conceito

de alguns desses tópicos, nos levando a assumir o ponto de vista da maioria

dos autores, sem desmerecer ou ignorar os argumentos dos outros, somente

mantendo um alinhamento adequado para elaboração do trabalho.

Primeiramente, tratemos das características mencionadas.

Atualmente, segundo Hesselbein, Goldsmith e Beckhard, as práticas

35

inovadoras de Liderança, ou as considerações indispensáveis do denominado

Líder do futuro, é um assunto bastante explorado (1996). Inclusive, já

discorremos largamente sobre o assunto em item anterior, e o que

consideramos ser a postura do líder e quais são seus atributos primordiais.

Conforme nos preleciona Becker Jr., resumidamente, as principais

características requisitadas hoje em dia em um líder são a capacidade de lidar

com transgressores, a aceitação de riscos, a competência na negociação, o

senso crítico e a capacidade de conviver com ambigüidades.

Porém, ainda recorrendo aos ensinamentos do professor Becker,

consideramos necessário enfatizar o principal papel do novo líder, o educador.

O líder atual tem a função de ser um facilitador do processo de aprendizagem,

sendo este processo de crescente interesse estratégico por cada vez mais

organizações. Cabe a este líder moderno ensinar ou, às vezes, reeducar um

profissional a tarefas aparentemente óbvias e simples, tais como a pensar certo

e escutar, tendo a si mesmo como referência e promovendo de forma eficaz a

construção do conhecimento e a gestão do capital intelectual.

Outra qualidade que vem sendo cada vez mais exigida pelas

organizações e trabalhada pelos profissionais é a Assertividade. Novamente

iniciando por fazer uma análise etimológica, Cruz (p. Internet) observa que a

origem parte da palavra asserção, ou mais a fundo "assero", que quer dizer

afirmação, asseveração, alegação, argumento.

Fazendo um parâmetro entre a citação anterior e as atitudes

características de uma pessoa assertiva, pode-se concluir que a assertividade

é a busca pelo seu espaço ou posição de uma maneira não agressiva, nem

tampouco passiva, encontrando neste equilíbrio de postura uma maneira

segura de se expressar e entender a expectativa e perspectiva da outra

pessoa, respeitosamente.

Percebe-se assim, como o estilo de comportamento e a auto-estima

36

estão diretamente ligadas à assertividade, colocando inclusive a aceitação

social em segundo plano. Trucon (p. Internet) nos ensina que a combinação

entre a autoconfiança, a empatia, o comprometimento com as metas, a busca

pelo próprio conhecimento, a inteligência emocional, a habilidade de comunicar

e absorver uma negativa, a qualidade na comunicação entre as pessoas, a

transparência e análise imparcial e não tendenciosa de fatos, entre outras,

formam as características de uma pessoa assertiva.

Em seguida, tratemos das ferramentas que estudamos como maneiras

de desenvolver os atributos estudados anteriormente.

Iniciando pelo Coaching, técnica cada vez mais comentada e discutida

hoje em dia, tentaremos aqui: 1) justificar este crescente interesse e prática do

assunto, demonstrando sua importância e características que fazem desta

parceria entre o cliente e o coach, a partir do artigo "O que é Coaching?" (p.

internet); e 2) a geração de estímulos e desafios no contínuo desenvolvimento

de competências, para a construção de um caminho na busca por objetivos e

metas pessoais ou organizacionais, aplicabilidade que Celestino (p. Internet)

nos destaca.

Após consolidado este caminho, este líder passa a estar capacitado e

credenciado a cumprir a sua principal missão, que é a de formar novos líderes,

o que é ratificado por Diniz (p. Internet). Isto contribui sobremaneira para que a

sustentabilidade da organização seja continuada no longo do prazo.

Do ponto de vista empresarial, podemos, então, enxergar três pontos

que o coaching procura atacar em uma empresa, conforme nos informam

Goldsmith, Lyons e Freas (2003). O primeiro seria a estratégia mútua,

representada pelas ambições do indivíduo, da equipe de trabalho e da

organização. O segundo seria a integração de um mecanismo de mudança de

comportamental prático, para realmente provocar uma mudança duradoura. O

terceiro seria a busca pela geração de core valeu, ou seja, agregar valor ao

37

fornecer resultados econômicos considerados positivos à empresa.

O coaching, então, conforme Celestino (p. internet) se resume na

relação onde o cliente um processo de reflexão, identificação de fraquezas e

qualidades, aumento da consciência, entre outras tarefas. Para isso, nos diz

Araújo (p. Internet), conta com o feedback do coach, que "exerce a liderança de

maneira interrogativa e encorajadora" (WIKIPÉDIA) para que - novamente com

base em Diniz (p. Internet) - o cliente possa exercitar o seu pensamento na

busca das respostas e estar capacitado a pensar por si mesmo daí para frente,

passando a buscar alternativas nas decisões e gerando maior

comprometimento com as causas.

Por muitas vezes o conceito Coaching vem atrelado ao de PNL

(Programação Neurolinguística), porém é muito importante que haja o

entendimento de que se trata de abordagens distintas, mesmo podendo o

segundo conceito ser utilizado pelo primeiro para uma maior eficácia na sua

aplicação.

Apesar de também haver muitas divergências entre autores sobre o

conceito de PNL, pelo próprio entendimento da sua expressão já se pode

entender a intenção inicial desta prática, conforme pesquisamos no artigo "O

que é PNL - Programação Neurolinguística?", disponível na Internet. A palavra

"neuro" nos remete aos processos neurológicos dos sentidos de percepção e

de como compreendemos e representamos determinada informação ou

realidade. "Lingüística" se refere ao modo como nos comunicamos e, antes

disso, nos ordenamos através dos pensamentos e utilizamos a linguagem, seja

feita por comunicação (verbal ou não. A "programação" se entende com o

modo como ajudamos a organizar os sentidos capturados, descreveu isto

através da linguagem e agimos na busca de resultados desejados. Segundo

Richard bandler, um dos desenvolvedores da PNL juntamente com John

Grinder, PNL é " O resultado da estrutura da experiência subjetiva do ser

humano e o que pode ser feito com ela." ( O que é PNL - Programação

38

Neurolinguística?, p. Internet), o que sintetiza bem o descrito anteriormente. O

trabalho desenvolvido pelos dois se baseou na observação de pessoas de

sucesso nas suas áreas de pensamento desses indivíduos e identificando

como eles elaboravam os seus objetivos e superavam os seus obstáculos e

limitações pessoais na busca destes. A partir destes estudos, foi identificado

que ocorria uma priorização das suas qualidades e recursos intelectuais,

refletidos principalmente nas habilidades de se comunicar e tomar decisões.

Também segundo o mesmo artigo, com isso, foram criados modelos mentais

que pudessem ser utilizados por outras pessoas e resultados muito favoráveis

foram obtidos em seguida com suas aplicações.

Dentre as divergências ditas encontradas nas bibliografias, pode-se

destacar a diferença dos autores quanto à definição do conceito de PNL se

este é uma metodologia, tecnologia, ciência, terapia ou outro. Aqui trataremos

como um "corpo de conhecimentos" (VILELA, p. Internet), com seus conceitos,

ferramentas e princípios fundamentais e sem um objeto de estudo

independente, podendo utilizar diversas técnicas e conceitos de áreas

diferentes. Assim, partindo do fato de que a mente é uma construção de

experiências perspectivas e que, através de exercícios de mudança, pode-se

agregar motivações e emoções dispersas no indivíduo, a PNL pode

reprogramar uma pessoa a alterar a sua representação da realidade para

atingir os resultados desejados, criando melhores relacionamentos e

superando suas limitações, sejam pessoais ou profissionais; o que

corroboramos no artigo "Programação Neurolinguística", da Wikipédia.

Quanto à diferença, A PNL tende a ajudar principalmente na

identificação e liberação de habilidades de liderança e no aumento da eficácia

na comunicação e relacionamentos, também conforme o mesmo artigo da

Wikipédia.

Importante esclarecer novamente que as características aqui

traduzidas podem ser constantemente desenvolvidas, melhoradas ou

39

incrementadas, o que pode ocorrer com treinamento, auxiliado pelas

ferramentas que levantamos. Porém, é bom salientar que a mudança gradativa

de atitudes e postura ocorre da melhor forma quando a iniciativa parte do

próprio indivíduo, que passa a ter uma atenção plena de suas respostas ao

meio em que se encontra e a sua posição quanto a este.

Não há dúvidas de que diversas outras características e ferramentas,

técnicas, práticas, ferramentas, metodologias e ciências que podem auxiliar a

desenvolvê-las, todas elas que também têm sido cada dia mais abordadas e

absorvidas para uso no ambiente de Gerenciamento de Projetos e na formação

do perfil do profissional deste ambiente empresarial e de nova cultura

corporativa. Mentoring, Counseling, Psicologia, Psiquiatria, Holomentoring,

Marketing Pessoal, Endomarketing e até princípios de Física Quântica e de

natureza holística e religiosa, entre outros, são frequentemente discutidos e

abordados por diversos estudiosos em análises destes ambientes,

principalmente se levarmos em consideração a cultura e a geografia em que

estão inseridas as pessoas. Porém, com a intenção de cercar a abrangência

deste estudo, as opções escolhidas para foco tendem a se complementar e,

num contexto atualizado sobre o estudo da formação de pessoas, fazem do

âmbito deste trabalho, algo diferencial e de acessibilidade ideal para consultas

posteriores.

40

CAPÍTULO III - CARACTERÍSTICAS E FERRAMENTAS:

HISTÓRICOS E PRINCIPAIS CONCEITOS

3.1 - Liderança

Constando da lista dos livros mais vendidos há algum tempo no Brasil,

encontra-se "Como se tornar um líder servidor. Os princípios de liderança de O

Monge e o Executivo", de James C. Hunter (2006), no qual o escritor procura

desenvolver os conceitos de liderança servidora enunciados anteriormente em

seu "O Monge e o executivo". Para o autor, Liderança deve ser definida,

atualmente, como "a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por

meio da força de caráter" (HUNTER, 2006, p. 18).

A mais recente obra de HUNTER repete, assim, o retumbante sucesso

de "O Monge e o Executivo", em primeiro lugar, na categoria de "Auto-Ajuda e

Esoterismo" dos livros mais vendidos, segundo a Revista Veja, da Ed. Abril, nº

11, de 21/03/07, pág. 97; já parece, também, há 113 semanas na referida lista.

Aclamado pela crítica por ter sido bem recebido no mundo das corporações ao

tratar das questões relacionadas à liderança, Hunter trata a liderança de um

modo diferente, "explorando" mais intensamente os aspectos humanos do

desenvolvimento de equipes e, em especial, da prática de uma liderança

eficaz.

A menção às obras do consultor na área de RH, de origem americana,

antes de ser uma defesa de uma linha de pensamento acerca de um específico

entendimento sobre liderança, uma das questões mais estudadas e debatidas

dentro das corporações nos últimos vinte anos, se deve aqui a constatação de

que a conceituação de liderança servidora expressa a ultrapassagem dos

limites definidos pela administração chamada científica, tratando-se de mais

41

uma abordagem para a teoria gerencial moderna.

O avanço dos estudos e das conceituações sobre liderança é um sinal

de que as empresas passaram a valorizar o papel dos líderes na condução de

seus negócios, nascendo daí propostas, discussões, o despertar de interesse

para a evolução do Gerenciamento no sentido do exercício da liderança. E este

avanço se deu, como em todo e qualquer processo de transformação, em um

contexto de mudança paradigma das práticas gerenciais. Conforme citado por

Becker (2005) as empresas estariam em pleno movimento de

"passar de pirâmides hierárquicas a tendas, onde cada

um gerencia sua carreira; cargos e títulos têm menor

significado; pessoas conhecem seus talentos, limitações e

desenvolvem suas competências" e de "aprimorar a

comunicação e a responsabilidade pelas infrações, sem

omiti-las ou ocultá-las, para torná-las produtivas".

Observaram-se também alterações na filosofia de Gerenciamento que

podem ser resumidas do seguinte modo: comando e controle dando lugar a

consenso e consentimento; troca do ato de comandar pelo facilitar;

centralização do processo decisório substituída pela descentralização; ao invés

da Teoria X, a teoria Y (A segunda afirma que as pessoas são maduras e

gostam de assumir responsabilidades, contrapondo-se às suposições

negativas sobre o comportamento humano encontradas na teoria X; Autoridade

dando vez à influência sobre equipes; estrutura hierárquica abandonada por

modelo de trabalho em equipe; estilo de gestão autocrática, substituído por

estilo participativo; motivação devida ao gerente versus motivação; estabilidade

nos contextos sociais, econômicos e políticos abalados por mudanças e novos

desafios).

Em cenário de profundas transformações nos ambientes

organizacionais, não somente os processos de produção necessitaram de

42

adaptações, mas também os modelos de gestão foram afetados de sorte nas

filosofias gerenciais alcançaram os gerentes, desempenhando papéis que não

se coadunavam com as novas exigências decorrentes das rupturas com os

paradigmas até então prevalentes. A partir daí é que se trava a discussão

sobre o papel do gerente, nos moldes de uma atuação dentro de estruturas

organizacionais burocráticas, posto em cheque pelas novas relações entre

trabalhadores e chefias, que consideravam, em boa medida, o poder formal

que possuíam os gerentes.

Ganham corpo, no mundo acadêmico e das organizações, as teorias

em torno da transmutação dos gerentes (ou administradores) "tradicionais" em

líderes e percebe-se o aparecimento de uma gama de definições a respeito da

liderança, como ela se reproduz nas empresas, os diferentes tipos de

liderança, suas características básicas e até questionamentos sobre exercício

da liderança.

E afinal, como é tratada na literatura a liderança? Não tão simples

como pode parecer para muitos, dada a existência de uma expressiva

quantidade de trabalhos, livros, artigos e oportunidades para discussão da

temática. Além de ser conceituada de várias formas, liderança está relacionada

às relações interpessoais no cotidiano das organizações e, no dizer de Sérgio

Compagnoli (p. Internet), estas relações "estão muito comprometidas". O autor

recorre a Warren Bennis, um dos gurus da Liderança, que afirma:

"Administradores são pessoas que fazem as coisas de forma certa e líderes

são aqueles que fazem a coisa certa". Segundo Compagnoli, Bennis ressalta a

importância do relacionamento entre as pessoas, a negociação que líder e

liderado devem estabelecer e destaca que, nas organizações verdadeiramente

vivas, o questionamento é estimulado de sorte que, em ambiente de

efervescência criativa, exige- se que as lideranças não sejam tradicionais - ao

estilo gerente - e se mostrem participativas, estimulando funcionários e

compartilhando o poder com eles.

43

Compartir o poder é realçado nos estudos sobre liderança como uma

maneira eficaz de ela ser posta em prática, porque isso tem a ver com vários

aspectos atinentes às relações interpessoais, tais como comprometimento,

benefícios a serem distribuídos por toda a equipe, motivação e reconhecimento

pela contribuição dos membros da equipe. A propósito dessa visão, por ele

considerada estratégica, Compagnoli (p. Internet) faz alusão a Lao Tse com a

frase : "O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para

que eles não precisem mais dele" ( TSE apud COMPAGNOLI, p. Internet).

Muitos estudiosos concordam também sobre o fato de um gerente não

conseguir ser um Líder. Ricardo Jordão Magalhães estabelece a distinção

entre um e outro, destacando algumas características, a seu ver relevantes

para mostrar como gerentes e líderes não são a mesma coisa. O autor enfatiza

as diferenças por meio das atitudes reveladas por uns e outros, a saber:

Com relação aos problemas enfrentados pelas equipes:

* Gerentes estão preocupados em resolver os problemas;

para atingir resultados, trabalham com metas, controles e

recursos físicos e humanos; quase sempre são

persistentes, trabalham arduamente e preocupam-se com

o bem estar dos membros de sua equipe.

* Líderes procuram o auto-controle antes de tentar

controlar pessoas de sua equipe; como são imaginativos

e arriscam em seus trabalhos, têm uma visão mais ampla

das coisas (enxergam o processo) e conseguem agregar

valor em suas atividades;

Com relação a metas:

* Gerentes são passivos e reativos, pois enfocam as

informações de que dispõem (reducionismo da realidade);

não costumam atentar para as necessidades da empresa

e sim para as suas próprias;

44

* Líderes pró- ativos e concebem idéias antes que elas

sejam uma exigência para as equipes/ organizações;

possuem visão estratégica mais aguçada, com percepção

mais abrangente do que a maioria das pessoas em

relação às necessidades e possibilidades das

organizações;

Com relação ao trabalho:

* Gerentes procuram alcançar compromissos; ao

combinar pessoas e idéias, conseguem estabelecer

estratégias e tomar decisões; têm capacidade para

coordenar e administrar visões diferentes sobre o mesmo

assunto; têm forte instinto de sobrevivência e, por isso,

acabam por tolerar a performance apenas mediana de

seus colaboradores:

* Líderes diante de um mesmo problema têm modos

distintos de enfrentá-lo: para resolver problemas, buscam

antes envolver os integrantes de suas equipes,

compartilhando idéias e incentivando- os visando a

melhoria da qualidade; não se conformam com

desempenhos medianos; [e]

No relacionamento com as pessoas nas equipes/

organizações:

* Gerente estabelecem ao poder; são colaborativos; mas

geralmente mantêm baixo nível de envolvimento

emocional com quem se relaciona; focam em como as

coisas são realizadas; considerados, às vezes,

manipuladores desinteressados; [e]

* Líderes se relacionam com as pessoas de modo intuitivo

e com empatia; consideram importante o significado do

trabalho para quem o executa; atraem tanto sentimentos

45

de amor quanto de ódio com quem se relaciona no

trabalho; concebem sistemas de trabalho que tanto

podem ser facilitadores das relações humanas quanto ter

a capacidade de desorganizá-las. (p. Internet)

Notamos, portanto, nos dias atuais, que os executivos das empresas

necessitam atribuir mais importância à mudança de paradigmas relativa à

gestão das organizações, suas equipes, enfim, e atuar como gerente em certos

momentos, mas como líder em outras oportunidades. Em sendo assim, verifica-

se que há um entrelaçamento entre as duas formas que os gerentes de projeto

deverão apresentar à sua equipe, ora estritamente como gerente, ora

exercendo a liderança - ou a gerência eficaz como tem sido denominada.

Segundo Enrich, essa gerência eficaz se caracteriza pela preocupação

coma equipe, pela definição de estratégias em conjunto com ela, além de

conceder certo grau de "autonomia para que os integrantes da equipe façam

sua própria visão acontecer" (MAGALHÃES, p. Internet). Acrescenta o autor

que é "mais fácil treinar e desenvolver gerentes competentes do que líderes"

(idem), já que, segundo ele, o ambiente e o contexto no qual está inserido o

líder têm muito mais importância na formação do mesmo do que treinamento

específico. O autor conclui afirmando que "as organizações precisam ser

gerenciadas e ao mesmo tempo lideradas..." (idem), o que exige a percepção

sobre o estágio no qual se encontra cada organização.

O estágio aqui referido deve ser entendido como o ambiente que uma

empresa atua, além de suas necessidades e é nesse ponto que vários

estudiosos concordam sobre o surgimento de lideranças e sua atuação num

contexto propício, que pode ser até aquele de crises de gestão. Neste sentido,

Sylvia Vergara, em "A liderança Aprendida" (2007), tece valiosas

considerações sobre o exercício da liderança. Uma das vertentes de seu

trabalho trata justamente do que ocorre quando se analisa a conjunção de

líder, liderados e a situação na qual estão envolvidos.

46

Para Vergara (idem), liderança é "a competência de alguém em exercer

influência sobre indivíduos e grupos, de modo que tarefas, estratégias e

missões sejam realizadas e resultados sejam obtidos. Os ingredientes que

compõem essa competência estão na aprendizagem contínua." A autora

discorre sobre as várias teorias sobre liderança, a começar por aquela que

relaciona a prática da liderança com os traços de personalidade de quem lidera

- para a qual não há sustentação científica nem empírica, por força da ausência

de verdadeiros exemplos de que liderança é inata. A seguir, os estudiosos

estabeleceram a teoria de que uma pessoa, gerente ou não, pode aprender a

ser líder e que há três tipos de liderança: a democrática, a autocrática e a

exercida na base do laissez-faire.

Diante da dificuldade de se chegar a uma convergência quanto ao

estilo de liderança mais adequado dentre os três enunciados anteriormente,

surgiu uma terceira teoria, que considera a prática de liderança em temos

contingenciais, falou da percepção do estágio de uma mesma empresa. Outra

dimensão que Vergara (idem) explora, da mesma forma que diversos outros

trabalhos sobre liderança apresentam, está relacionada diretamente com as

características do ser humano, com suas fragilidades, expectativas,

idiossincrasia. Neste ponto, a autora reconhece integralmente e buscar a

aprendizagem contínua que possibilitará a aquisição de conhecimento e

habilidades, indispensáveis para superar modelos mentais que impedem o

exercício de uma liderança verdadeira.

No fecho de sua matéria, Vergara (idem) se vale do conceito de

"pensamento complexo" do filósofo francês Edgar Morin, a partir do qual há

mais facilidade para se apreender e renovar conhecimentos e habilidades

necessárias ao exercício da liderança. O conceito sugere que há uma "teia,

uma trama", de modo que várias questões, de naturezas políticas, sociais,

culturais, etc, influenciam umas às outras nas formas de liderar as pessoas,

visando resultados.

47

Mas, para isso, segundo a autora, o processo de aprendizagem se dá

em três vetores. O primeiro diz respeito ao reconhecimento do líder da

necessidade de adquirir novos conhecimentos e que a sua verdade pode não

ser a verdade do outro; e segundo tem a ver com o liderado, chama atenção

para o fato de que este apresenta diferenciação de um para o outro - isto é, os

indivíduos têm motivações diferentes e isto tem que ser levado em conta.

Finalmente, a chamada aprendizagem do contexto, segundo a qual o líder

precisa compreender a relação bilateral que existe entre empregados e

empresas empregadoras e que esta relação está cercada de elementos que

caracterizam um ambiente de permanentes mutações, com riscos de toda

sorte, os quais influenciam tanto a vida de pessoas quanto o desenvolvimento

e o futuro das organizações.

Interessantes observações sobre as circunstâncias e o exercício da

liderança de forma adequada aparecem também num texto de Henry Min tzerb

(2004). As informações mais fortes por parte do reconhecido autor - o qual

ressalta a importância do trabalho em equipe, estimulado pelas ações dos

líderes - versam sobre a importância de os liderados apoiarem firmemente os

líderes. Segundo ele, isto nem sempre ocorre, simplesmente porque as

empresas, em geral, não adotam procedimentos que permitam a escolha dos

líderes. Por fim, Mintzberg revela sua preocupação com o que ele chama de

comprometimento dos líderes em primeiro lugar, antes de exigir que os

liderados se comprometam com o projeto.

Neste momento, no nosso entender, destaca-se a noção de

sustentabilidade de equipes, na medida em que líderes verdadeiramente

comprometidos não abandonam os empreendimentos nem antes nem depois,

quando os mesmos são encerrados, contribuindo, desta forma, para manter

nas empresas os profissionais talentosos que se comprometeram e

participaram do desenvolvimento dos projetos.

48

Segundo Motta (1991), não há tanto mistério assim, nem mágica, na

liderança. Ele afirma que líderes são "pessoas comuns capazes de transmitir

grande poder aos liderados". Enumera a realidade acerca da liderança, a

saber:

“1) habilidade humana e gerencial; 2) alcançável por

pessoas comuns; 3) produto de habilidades e

conhecimentos aprendidos; 4) forma comunicação e

articulação de uma missão e de futuros alternativos; 5)

uso de poder existente nas pessoas para garantir o

alcance de propósitos comuns" (p.222)

3.2 - Entendendo a Assertividade

Este tópico aborda a carência do ensino do comportamento social no

que se refere à interação dos indivíduos, a necessidade de se perceber os

diferentes contextos em cada relacionamento específico. A influência das

atitudes pessoais, da comunicação verbal e não verbal nos relacionamentos e

das suas conseqüências.

A importância do comportamento dos Líderes de Projetos na empresa,

perante a equipe do projeto e os stakeholders do projeto, no que tange ao

aprendizado e a difusão da cultura e de uma postura positiva e profissional na

empresa onde atua. Uma análise dos tipos de comportamentos e das atitudes

que devem ser tomadas para evitar que um conjunto de fatores não desvirtue

os objetivos a serem alcançados.

3.2.1 - Definindo a Assertividade

"A assertividade é o comportamento que caracteriza

firmeza, posicionamento, posições claras, argumentação

49

consistente, é exatamente o comportamento de equilíbrio

entre a passividade e agressividade no sentido da

imposição..." (DUTRA, 2006, p.

http://www.seducaocomportamento.com.br/autodes05.htm)

As pessoas assertivas são capazes de defender os seus direitos, os

seus interesses, de exprimir os seus sentimentos, os seus pensamentos e as

suas necessidades de forma aberta, direta e honesta. Essas pessoas, para

afirmarem os seus direitos, não pisam os direitos dos outros.

As pessoas assertivas8 têm direito por si e pelos outros; está aberta ao

compromisso e à negociação. Aceita que os outros pensem de forma diferente

dela; respeita as diferenças e não as rejeita.

Nas relações interpessoais, assertividade se refere a uma

amplitude positiva de respostas e de soluções ganha-

ganha, nas quais todos os envolvidos sentem-se

confortáveis e comprometidos com os resultados a serem

alcançados (MARTINS, Vera Lúcia Franco, apud Falta

Assertividade! Aprenda a arte do discernimento e da

afirmação, publicado na REVISTA VENCER, 2002, pág.<

http://www.vencer.com.br/materia_completa.asp?codeditio

n=38&pagenumber=46>).

3.2.2 - Os tipos de comportamento

Para Mendes et al. (2002) cada pessoa possui um comportamento

social para diferentes situações e que difere do comportamento, mas que

apesar das diferentes formas de nos relacionar temos uma que é relativamente

constante e que se torna no nosso estilo predominante de comunicação e que

8 Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança e não na dominação nem no calculismo. (RAMSTHALER, 2004, p. 18).

50

prevalece, na maioria das situações.

Na abordagem utilizada para explicar e caracterizar o comportamento

assertivo, a grande maioria dos autores compara o comportamento assertivo, a

grande maioria dos autores compara o comportamento assertivo com outros

tipos de comportamento, mas ocorre uma pequena variação entre os autores

quanto à classificação dos tipos de comportamentos. Alguns reconhecem três,

outros reconhecem quatro classes de comportamento. Notamos ainda uma

pequena diferença entre a denominação utilizada para classificar estes

comportamentos, mas na essência muda o nome, mas não o conceito. A

abordagem apresentada neste trabalho considera a forma mais completa.

51

CONCLUSÃO

Os negócios, a partir da apreensão do conhecimento e do

compartilhamento dos empregados, até mesmo no plano interno, demonstra

que as empresas desenvolvem fatores de crescimento, através da troca de

conhecimento entre as equipes, pois as equipes e não os indivíduos é que

constituem unidades básicas de aprendizagem nas organizações, onde o fator

humano é um diferencial. Na Gestão de Projeto deve-se levar em consideração

a análise preliminar dos projetos da empresa com o objetivo de detectar onde

seriam obtidos os maiores ganhos, a divisão da implantação dos projetos em

fases e qual a necessidade da pressão interna e externa sobre o projeto,

considerando-se um gerenciamento pautado no seguinte modo: comando e

controle dando lugar a consenso e consentimento; troca do ato de comandar

pelo facilitar; centralização do processo decisório substituída pela

descentralização.

As alterações organizacionais implicam em aparecimento de novos

perfis profissionais e competências distintas. O gerente de projeto surgiu pela

necessidade imposta pelo mercado em transformar os serviços prestados e

processos industriais em apenas "produto". Ele trabalha para manter o

progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do

empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

A organização das empresas não é um processo estático, por isso, os

processos administrativos estão em constantes mudanças de acordo com as

variáveis do mercado, ou seja, com o cenário atual. As mudanças que as

empresas estão vivenciando estão pautadas em tecnologia e na globalização

econômica, o que determina a rapidez da informação e do conhecimento e

valorização do fator humano como principal diferencial.

52

BIBLIOGAFRIA

AHN, H. Applying the balanced Scorecard concept: an experience report.

USA: Long Range Planning, Vol. 34, 2001.

BARCAUI, André B. Escritório de projetos: Uma vida melhor para a

organização e para o GP. Abr. 2005.

BARCAUI, André B. Gerente de projeto. Revista Rev. Mundo PM, Rio de

Janeiro, nº 9, jun/ jul 2006.

BECKER JR, Luiz Carlos. MBA em Gerência de projetos. Gerência de

Recursos Humanos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, 2005.

BELASCO, James. Apresentação. Organização GOLDWIN, Marshal; LYONS,

Laurence; Freas, Alysa. Rio de Janeiro: Elsevier DBM, 2003.

BELL, Chip. Mentoring Como Parceria. Organização GOLDWIN, Marshal;

LYONS; Laurence; Freas, Alysa. Rio de Janeiro: Elsiever DBM, 2003.

BRANDLER, Richard, GRINDER, John. A estrutura da Magia: um livro sobre

linguagem e terapia. Rio de Janeiro, LTC, 1977.

CAVALHEIROS, Marta Cecília Henriques; ARAÚJO, Luis Cesar Gonçalves de.

Identificação da estrutura de escritório de gerenciamento de projetos

adequada a partir da avaliação do nível de maturidade em gerenciamento

de projetos: um estudo sobre a área de tecnologia da Informação da

Petrobrás. ed. Rio de Janeiro: FGV/EBAPE-BMHS, 2005. 152 p.

CAVALCANTI, Bianor; PIERANTI, Octavio. Case PROMON - Gerência de

Projetos: fazendo convergir Engenharia e Administração. Revista Mundo

53

PMI. Rio de Janeiro, n. 12, ano 2, dez. 2006/ jan. 2007.

COVEY, Stephen. Os 7 Hábitos das Pessoas Alatamente Eficazes. Rio de

Janeiro. 2004.

CRANE, Thomas. Como se Tornar um Coach das Equipes que Você

Lidera. Organização GOLDWIN, Marshal; LYONS, Laurence; Freas, Alysa. Rio

de Janeiro: Elsevier DBM, 2003.

DAFT, Richard I. Administração. 4° ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997.

DINSMORE, Paul & HENRIQUE, Fernando. Fator Humano em Projetos. Art.

em mundo PM, n° 10, ago/set 2006.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Eletrônico Aurélio.

Século XXI. versão 3.0 [s.l]: Nova Fronteira. Lexicon Informática Ltda, 1999.

CD-ROM.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio Século XXI. 3. ed.

Nova Fronteira. Rio de Janeiro. 1999.2128 p.

FREAS, Alysa. O coaching de executivos para resultados do negócio.

Organização GOLDWIN, Marshal; LYONS, Laurence; Freas, Alysa. Rio de

Janeiro: Elsiever Dbm, 2003.

GOLDSMITH, MARSHAL & LYONS, laurence & freas , Alyssa. Coaching: o

exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsiever DBM, 2003.

GOLDSMITH, Marshal. O Coaching para Mudança Comportamental.

Organização Goldwin, Marshal; LYONS, Laurence; Freas, Alysa. Rio de

Janeiro: Elsiever DBM, 2003.

54

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores:

a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

HERSEY, Paul; CHEVALIER, Roger. Liderança Situacional e Coaching de

Performance, Organização Goldwin, Marshal; LYONS, Laurence; Freas, Alysa.

Rio de Janeiro: Elsiever DBM, 2003.

HESSELBIEN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKCHARD, Richard (Peter

Drucker Foundation). O líder do futuro - visões, estratégias e práticas para

uma nova era. São Paulo: futura, 1996.

JHNSON, Julie. Estratégias de aprendizado para líderes recém nomeados,

Organização GOLDWIN, Marshal; LYONS, Laurence; Freas, Alysa. Rio de

Janeiro: Elsiever DBM, 2003.

KAPLAN, R. S & Norton, D. P. The balanced Scorecard: translating strategy

into action. USA: Harvard Business School Publishing Corporation, Boston,

1996.

KAYE, Beverly. Desenvolvimento de carreira - A qualquer Hora, em

qualquer lugar, Organização GOLDWIN, Marshal; LYONS, Laurence; Freas,

Alysa. Rio de Janeiro: Elsiver DBM, 2003.

LEIDER, Richard. O espelho da Liderança: Por que eu Deveria segui- lo?

Organização GODWIN, Marshal; LYONS, Laurence; Freas, Alysa. Rio de

janeiro: Elsiever DBM, 2003.

LUZ, Celma, et al. Perfil do líder da Petrobrás 20015. In: Gestão estratégica

de Recursos Humanos - Compartilhando conhecimento para o

desenvolvimento dos negócios. ed. Limitada. Rio de Janeiro. Fundação Dom

Cabral. 2006. p. 219-264.

55

LYONS, Laurence. O coachingno Cerne da Estratégia. Organização

GOLDWIN, Marshal; LYONS, Laurence; Freas, Alysa. Rio de Janeiro: Elsiever

DBM, 2003.

MAKSURI, Mauro P. Aposte nos talentos de sua empresa. 05/2005.

MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR, PAUL H.

Administração - Conceitos e aplicações. São Paulo: Harper & Row do Brasil

Ltda, 1986.

MENDES, Ana, et al. Assertividade e outros estilos de comunicação

Interpessoal. 2002, 24 f. Dissertação (licenciatura em Psicologia) -

Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias, Portugal - Lisboa,

2002.

MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea; A ciência e a Arte de ser

Dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991.

ODEBRECHT, Noberto. Educação pelo trabalho. Fundação Emílio

Odebrecht, Salvador, 1991.

PMBOK. 3. ed. Philadelphia: Project Management Institute, 2004.

PRETTE, Almir Del. Arquivo Brasileiro de psicologia Aplicada. FGV: Artigo

O treino assertivo na formação do psicólogo, pág. 53, jan./jun. 1978.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2002.

RODRIGUES, Martius; LOUREIRO, Juliano; VIEIRA, Rita. Gestão Estratégica

de Recursos Humanos. Compartilhando Conhecimento para o

56

desenvolvimento dos negócios. Qualitymark, 2006.

SALADIS, Frank. Liderança Efetiva em Projetos. Revista Mundo PM, n. 13,

fev/mar. 2007.

SANTOS, Arthur H. Giannini dos. Project Management Office, estamos

prontos para a implementação de um PMO? Revista Mundo PMI, n. 09, p.

26-28, jun./jul.2006.

SBRAGIA, Roberto. Escritório de Projetos em Consultorias de TI. Revista

Mundo PMI. Rio de Janeiro, n. 12, ano 2, dez. 2006/ jan. 2007

Vários autores. Petrobras/Fund. Dom Cabral. Gestão Estratégica de

Recursos Humanos - Compartilhando Conhecimento para o

desenvolvimento dos negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. Ltda, 2006.

57

WEBGRAFIA

BOLGAR, Paulo Henrique. RH Central. Gestão do conhecimento e o Capital

Humano, <www.rhcentral.com.br>. Acesso em 20 mar. 2007.

BRAGG, Terry. Golifinho Informativo de PNL. A deslealdade no trabalho

como curar relações desleais de trabalho, n. 81, out/ 2001 em

<www.golfinho.com.br> Acesso em 21 abr. 2007.

CELESTINO, Silvio. O executivo e o Coaching em marketing pessoal.

Disponível em <http://www2.uol.com.br/canalexeutivo/artigodz2.htm>. Acesso

em 20 mar. 2007.

CLABBY, J. & R. O' Connor (2004), Teaching Learners to Use Mirroring:

Rapport Lessons From Neurolinguistic Programming, Department of Family

Medicine, UMDNJ- Robert Wood Johnson Medical School, publicado em

<https: // www.stfm.org/fmhub/fm2004/september/john541.pdf>. Acesso em 21

abr. 2007.

CRUZ, Sonia. Assertividade usada agora. Disponível em

<http://www.educarparaescolha.com.br/assert.htm>. Acesso em 20 marc. 2007.

DEOL, Surinder. Imaginando uma nova realidade: a PNL e os desafios da

empresa moderna. Jul. 2001. Disponível em <www.golfinho.com.br>. Acesso

em 20 abr. 2007.

DEOL, Surinder. Os líderes podem aprender? Disponível em

<www.golfinho.com.br, publicado em maio de 2002. Acesso em 21 abr. 2007.

Dicionário da Língua Portuguesa Online, <http://www.priberam.pt/dlpo>

Acesso em 18 abr. 2007.

58

DILTS, Robert. O paradigma da nova liderança. Publicado em setembro de

2006 em <www.golfinho.com.br>. Acesso em 06 abr. 2007.

DINIZ, Arthur. A arte do coaching. Disponível em

<http://www.aapsa.com.br/artigos.asp?id artigo=263>. Acesso em 20 mar.

2007.

DUTRA, Denise. Assertividade. Disponível em

<http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artdd03assertividade.htm>. Acesso

em 20 mar. 2007.

DUTRA, Denize. Vídeo: Assertividade. Site Comunicação e

Comportamento. Publicado em outubro de 2006 em

<http://www.seducaoecomportamento.com.br> acessado em 25 mar. 2007.

EWING, Lara. Retorno do investimento: PNL nas empresas.

<www.golfinho.com.br>. Acesso em 10 de abr. 2007.

KEMP, Nick. O poder transformador da PNL na Educação. Publicado em

2005, disponível em <www.golfinho.com.br>. Acesso em 07 abr. 2007.

LEFCOVICH, Maurício. PNL - La programación neurolinguística aplicada a

la calidade y productividad. 2005. <www.monografias.com>. Acesso em 21

abr. 2007.

LESSA, Leonardus. Qual o papel do PMO nas estruturas organizacionais.

<http://www.pmimg.org.br>, PMI Minas Gerais. Acesso em 25 fev. 2007.

MANCILHA, Jairo. Apostila do instituto de neurolinguística Aplicada.

Disponível em <http://www.pnl.med.br/site/dowloads.htm>. Acesso em 06 abr.

2007.

59

MEDEIROS, Luísa. Assertividade e autoconhecimento. Disponível em

<http://www.consultores.com.br/artigos.asp?codartigo=154>. Acesso em 20

mar. 2007.

NCLP, Pegasus Newsletter. 2007. <htp://www.nlpnow.co.uk/calibrated

looops.htm>. Acesso em 11 de abr. 2007.

O que é coaching? Disponível em <http://www.pnl.med.br/site/coaching.htm>

Acesso em 20 mar. 2007.

O que é PNL-Programação Neurolinguística? Disponível em

<http://gofinho.com.br/artigos/pnl.htm>. Acesso em 20 mar. 2007.

PNL é uma metodologia que já nasceu vencedora. Disponível em

<http://pnl.com.br/secao noticia.asp?sec=64>. Acesso em 20 mar. 2007.

PROMON TECNOLOGIA. Competências. Internet. Acesso em 23 abr. 2007.

PRUSSAK; DAVENPORT. 1998

RAMOS, LUIZ CLAUDIO S. Conhecimento e Experiência. OPET &

MERCADO. 2º sem / 2006. Web. Acesso em 19 abr. 2007 (Google)

RAMSTHALER, Anna Luiza. Apostila Programa Permanente de capacitação

de pessoal. UNIVERSIDADE DE BASÍLIA - Centro de Seleção e de promoção

de eventos núcleo de recrutamento e capacitação continuada,

<http://www.cespe.unb.br/colaboradores/chefesFiscais04/arquivos/APOSTILA

COMUN E RELAC INTERPESS> PDF>. Acesso em 06 abr. 2007.

REVISTA VENCER. Falta assertividade! Aprenda a arte do discernimento e

da afirmação. Edição n. 38, 2002. Disponível em: <http://www.vencer.com.br>.

Acesso em 06 abr. 2007.

60

RIVERO, Alexandre. Aprendendo Assertividade. Disponível em

<http://paginas.terra.com.br/saude/oconsultorio1/assertividade.htm>. Acesso

em 20 mar. 2007.

SARRAF, Danielle. Texto: Liderança X Autoridade. 2007.

<http://idgnow.uol.com.br/carreira/headhunter/idgcoluna.2007-05-

07.4539018909> Acesso em 29 mai. 2007.

SEBRAE SC. Homepage, <http://www.sebrae-sc.com.br>. Acesso em 08 mar.

2007.

Ten step. Welcome to PMOStep. Artigos.

<http://www.pmostep.com/0.0.0PMOStepHomepage.htm>. Acesso em 11 de

fev. 2007.

TOMPKINS, Penny; LAWLEY, James. Rapport - O ingrediente mágico.

<http://www.golfinho.com.br/artigos.artigodomes200702.htm>. Acesso em 10

abr. 2007.

TRUCON, Conceição. Meditação e Assertividade 1. Disponível em

<http://somostodosum.ig.com.br/conteudo/conteud.asp?id=2815>. Acesso em

20 mar. 2007.

UNICENTRO. Artigos. <http://unicentro.breditora/revista/capital/v1n1>. Acesso

em 18 fev. 2007.

VANEGAS, Carlos. PNL y clima organizacional. <www.gestiopolis.com>.

Acesso em 21 abr. 2007.

61

VILELA, Virgilio. PNL - Programação Neuroliguística.

<http://www.possibilidades.com.br/recursos/pnl.asp>. Acesso em 17 abr. 2007.

VILELA, Virgilio. PNL - Programação Neurolinguística: Metodologia sobre

mente e inteligência com ampla aplicabilidade.

<http://www.possibilidades.com.br/recursos/pnl.asp>. Acesso em 20 mar. 2007.

WIKIPEDIA. Artigos diversos. <http://pt.wikipedia.org>. Acesso em diversas

datas de 2007.

62

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS.............................................................................................. 3

DEDICATÓRIA ....................................................................................................... 4

RESUMO ................................................................................................................ 5

METODOLOGIA ..................................................................................................... 6

SUMÁRIO ............................................................................................................... 7

INTRODUÇÃO........................................................................................................ 8

CAPÍTULO I - CONCEITOS TEÓRICOS DE TRABALHO E EMPREGO............... 9

1.1 - HISTÓRIA E ASPECTOS DO TRABALHO E DO EMPREGO......................................... 9 1.2 - AS PESSOAS NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS E NAS EMPRESAS .............................. 12

1.2.1 - Desenvolvimento histórico da Administração...................................... 12 1.2.2 - Recursos humanos e Capital humano ................................................ 17

CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO E LIDERANÇA: A MENTALIDADE DO CONDUTOR ......................................................................................................... 23

2.1 - LIDERANÇA.................................................................................................. 23 2.2 - GERÊNCIA ................................................................................................... 24

2.2.1 - Gerente e líder: mentalidades diferentes ............................................ 25 2.2.2 - Gerente de projetos: nossas considerações ....................................... 27

2.3 - AS LIDERANÇAS E O CRESCENTE INTERESSE DAS EMPRESAS PELO PROJECT MANAGEMENT OFFICE. .......................................................................................... 30

2.3.1 A influência das Estruturas Organizacionais no Sucesso do PMO ....... 32 2.3.2 Considerações na Implementação de um PMO.................................... 33

2.4 - AS CARACTERÍSTICAS DESEJADAS E FERRAMENTAS PARA FORMAÇÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE EMPRESARIAL: PRÁTICAS INOVADORAS DE LIDERANÇA, ASSERTIVIDADE, COACHING E PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA. .................................................... 34

CAPÍTULO III - CARACTERÍSTICAS E FERRAMENTAS: HISTÓRICOS E PRINCIPAIS CONCEITOS.................................................................................... 40

3.1 - LIDERANÇA.................................................................................................. 40 3.2 - ENTENDENDO A ASSERTIVIDADE .................................................................... 48

3.2.1 - Definindo a Assertividade ................................................................... 48 3.2.2 - Os tipos de comportamento................................................................ 49

CONCLUSÃO ....................................................................................................... 51

BIBLIOGAFRIA .................................................................................................... 52

WEBGRAFIA........................................................................................................ 57

ÍNDICE.................................................................................................................. 62

FOLHA DE AVALIAÇÃO...................................................................................... 63

63

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: