UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO: ESTUDO DE CASO DA G.E.

POR: RAPHAELA FERREIRA DE SOUZA

Orientador Prof. Jorge Vieira

Rio de Fevereiro 2010

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATUS SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO: ESTUDO DE CASO DA G.E

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialidade em GESTÃO EMPRESARIAL.

Por: Raphaela Ferreira de Souza

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AGRADECIMENTO

“Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a Deus, por

todos os frutos que pude colher durante a minha

caminhada. Também gostaria de agradecer a minha

família, mestres e amigos de curso.”

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DEDICATÓRIA

“Dedico a todos da minha família, a minha mãe Rose Anny, irmã Rachel, tia Maria e ao meu pai Mauricio, que aonde quer que esteja, sei que está olhando por mim, que sempre se dedicaram a minha formação, que me guiaram até aqui, com amor e luta e jamais mediram esforços ou deixaram de acreditar em mim. Em especial agradeço a Deus que sempre me conduziu com segurança e fé.”

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RESUMO Com o mundo passando por grandes mudanças nas últimas décadas, é

muito importante que as empresas observem se seus principais gestores estão

focados nos objetivos e preparados para conduzir o negócio, sem levá-lo a

beira do precipício.

Por isso o objetivo desse trabalho é estudar e avaliar a melhor forma e

estilo de um líder conduzir seu trabalho em tempos turbulentos e de possíveis

mudanças organizacional, trazendo progressos para a empresa e para si

mesmo.

Não deixando de lembrar alguns dos grandes exemplos de líderes

mundiais que sevem de referência para os gestores atuais. E de empresas que

se reestruturaram através das inovações e percepções de seus líderes atuando

diretamente com seus colaboradores e consumidores.

Palavras-chave: Liderança, planejamento, crise, mudança organizacional.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada será através de pesquisa bibliográfica a respeito

da liderança em tempos de mudança, através de documentos, artigos, livros e

idéias que oferecem sustentação teórica para então poder desenvolver

fundamentos teóricos para resolver o problema proposto.

7 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8

CAPÍTULO I - LIDERANÇA........................................................................................ 9

CAPÍTULO II - TEMPOS DE CRISE ......................................................................... 19

CAPÍTULO III - MUDANÇAS .................................................................................... 25

CAPÍTULO IV - GRANDES LÍDERES DA HISTÓRIA .............................................. 31

ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 37

CONCLUSÃO .......................................................................................................... 41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................... 42

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INTRODUÇÃO

O mundo está mudando com uma velocidade incrível, e várias

empresas vêm passando por situações que não haviam planejado e por isso

surge a dúvida de se realmente seus líderes estão preparados para momentos

turbulentos e principalmente sair deles com o sucesso garantido

A liderança é o processo básico no qual o individuo influência outras

pessoas a se comprometerem com a busca de objetivos comuns, seu principal

atributo e administrar diversos tipos de personalidades em tempos bons ou

difíceis, pois diariamente terá que tomar decisões.

É importante afirmar que existem vários estilo de liderança e para

descobrir o melhor para ser utilizado em determinados momentos deve- se

analisar as tendências e o mercado de atuação. Iremos falar sobre três tipos de

atitudes de líderes em momentos de crise para sair de um possível fracasso

com na crise vivida pela empresa AVON em 2005 e nas crises econômicas de

1929 e a de 2008-2009.

Um bom líder deve planejar mudança sem gerar a resistência

negativa que é a que atrapalha o processo de implantação ou de estudo de

uma mudança, mas tem que saber lidar com a resistência positiva que é

normal nesse procedimento que lida diretamente com pessoas.

9 CAPÍTULO I - LIDERANÇA

1.1 – DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

É o processo básico no qual o individuo influência outras pessoas a

se comprometerem com a busca de objetivos comuns, seu principal atributo e

administrar diversos tipos de personalidades em tempos bons ou turbulentos,

pois diariamente terá que tomar decisões importantes. Um líder tem que

conhecer a si mesmo, descobrir o propósito das pessoas e da organização

onde irá desenvolver suas atividades. Suas principais funções são planejar,

iniciar, controlar, apoiar, informar e avaliar.

“Liderança é uma influência interpessoal, na qual uma pessoa

age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma

outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situação

e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecução

de um ou mais objetivos específicos”. Chiavenato (2005:183)

As diferenças de um líder para um chefe são vistas na forma de

trabalhar com sua equipe, pois o chefe passa certa autoridade que gera

insegurança e medo aos seus colaboradores “é aquele que manda”, enquanto

o líder divide as decisões com a sua equipe e principalmente é criativo, “é

aquele que entusiasma”.

1.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

Estilos de liderança é o padrão de comportamento que usamos para

influenciar as atitudes dos outros, tal como percebido por eles.

Exercer liderança é ter a habilidade de usar, confortavelmente uma

variedade de estilos.

10 O comportamento é visto como uma função ou resultado da

interação da personalidade com o ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o

líder não pode usar apenas um estilo de liderança. Ao contrário, precisa utilizar

vários estilos, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores.

Logo, a crença é de que não existe um método único e superior para a gestão

de pessoas. A idéia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança

aos seus colaboradores e as tarefas específicas. Um estilo de liderança

adequado para um empregado novo e inexperiente provavelmente não dará

certo com uma pessoa experiente.

Antes de compreender os estilos de liderança, é preciso entender

alguns comportamentos:

Comportamento diretivo: consiste em explicar exatamente e em

detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado.

Comportamento de apoio: consiste em escutar, dar apoio e estimulo

facilitar a interação, e influenciar o empregado a participar da tomada de

decisão.

Nível de desenvolvimento do empregado: consiste em conhecer o

trabalho e as habilidades que o empregado possui e a sua motivação e/ou

confiança.

A motivação é o grau de interesse e o entusiasmo da pessoa em

fazer bem feito um trabalho. No entanto, é importante lembrar-se que o nível de

desenvolvimento está especificamente vinculado à tarefa a ser executada.

Alguns fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado

pelo líder são: a intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à

competência dos empregados, para desempenhar tarefas e funções e atingir

os objetivos; e, a intensidade do apoio que o líder proporciona aos

empregados, em relação ao comprometimento dos mesmos, para

desempenhar tarefas e funções, a fim de atingir os objetivos.

11 1.3 TIPOS DE LIDERANÇA

De acordo com Albino Faria há seis tipos de liderança: Autocrática;

Carismática; Paternalista; Democrática; Populista; Situacional.

1.3.1 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

A liderança autocrática baseia-se na força direta ou em alguma forma

de coação, sendo o medo o principal componente que mantém o controle dos

liderados. O seu mecanismo é baseado no desejo que possuem algumas

pessoas bem dotadas de inteligência e outras qualidades de galgar a posição

de homem forte, de chefão, de herói e até de príncipe, acompanhada do anseio

que possui a massa de seguir, de obedecer e até de adorar alguma coisa, para

procurar encontrar nela uma resposta e cobertura aos seus problemas de

insegurança.

O líder autocrata domina pela fraqueza de seus subordinados e não

pelas suas qualidades ou pelo aparente poder de que dispõe. Periodicamente

ele dá alguma demonstração de força para minar qualquer resistência e

notadamente para reforçar e conscientizar os membros do grupo da sua

própria fraqueza e da impossibilidade de tentar qualquer reação contra a força

coercitiva.

Alexandre da Macedônia conquistou boa parcela do mundo antigo;

todavia, quando faleceu, o seu império desmantelou-se, pois não tinha

sucessores. Um grande esforço que resultou em nada com a morte prematura

do líder. O império teve a duração de suas vitórias militares.

1.3.2 LIDERANÇA CARISMÁTICA

A liderança carismática fundamenta-se na atuação de um líder com

uma personalidade marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem

12 poderes excepcionais, muitas vezes inexplicáveis, mas aparentes na forma

pela qual fala ou age, induzindo os seus seguidores terem uma confiança

ilógica na sua capacidade de enfrentar e resolver certos problemas. Alguns se

disseram representantes dos deuses e outros tentaram convencer que

possuíam poderes sobrenaturais, conseguindo impressionar os incrédulos

Algumas vezes o líder carismático é um artista que representa de forma

convincente poderes que não tem. Os seus seguidores muitas vezes são

fanáticos de nível cultural modesto, que acreditam nos poderes sobrenaturais

de seu líder. Principalmente, quando é um grupo religioso, unido em torno do

misticismo, perante o qual ele aparece como ungido pelos deuses e

conseqüentemente dotado de poderes para ajudar os membros do grupo.

O carisma parte da própria pessoa do líder, de seu comportamento

configurando, qualidades reais ou representadas, que são admiradas e

seguidas por muitos, tendo em contraposição a capacidade de criar inimigos,

que não acreditam em seus poderes e o julgam um farsante perigoso e

mistificador face ao perigo do poder de aglutinar forças para o uso pessoal.

Adolf Hitler era um líder carismático, pois levou o povo alemão,

indubitavelmente culto, a procedimentos ilógicos e a uma euforia de estar

aglutinado e de poder realizar os seus pseudo-ideais. Ele não permitia aos

liderados examinar se os objetivos, métodos e comportamentos eram certos,

válidos e mereciam ser seguido, desenvolvendo uma mística que envolvia e

contaminava a massa.

1.3.3 LIDERANÇA PATERNALISTA

A Liderança paternalista baseia-se no saudosismo e no

condicionamento que as pessoas possuem de que foi bom o período da

juventude, enquanto receberam proteção e apoio da família, especialmente do

pai, sensação que raramente desaparece na pessoa adulta, pois, mesmo que

amadurecida, ela continuará sempre procurando encontrar alguém que a ajude

na solução dos seus problemas.

13 O líder paternalista aparece perante os seus seguidores como quem

oferece proteção contra a adversidade, o infortúnio e até contra os possíveis

inimigos, proporcionando a relativa segurança a que toda pessoa aspira. É uma

verdadeira barganha em que o liderado abre mão de uma parcela de sua

liberdade para receber em troca uma cobertura contra os riscos que não pode

suportar.

Henry Ford foi um líder paternalista, que interferia em tudo dentro de

suas indústrias e comunidades; dispunha de um capataz - Harry Bennet - como

executor de sua vontade premiando a lealdade irrestrita e punindo todas as

manifestações de autonomia de qualquer membro, dentro do que ele

denominava de "fermento permanente", isto é, todos procurando crescer

enquanto eram disciplinados e submissos à vontade do "chefão".

1.3.4 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

A liderança democrática baseia-se na capacidade de representar o

grupo através de uma opção livre, em que o líder configura o direito de

escolher, a confiança e as esperanças do grupo ou da equipe, como sendo o

elemento mais qualificado para levá-Ia à realização de seus objetivos.

Ela é emergente, resulta do consenso dos companheiros que, depois

de avaliarem a potencialidade dos membros do grupo para enfrentar o principal

problema que mantém os elementos participantes unidos, elege o seu condutor

e passa a apoiá-Io com a verdadeira esperança de um futuro melhor.

A autoridade é essencialmente consentida na liderança democrática,

o que equivale a dizer que o poder do líder é sempre indireto, resulta do grau

de apoio que recebe dos companheiros, isto é, a sua missão é unir e estimular,

não precisando dispor de qualquer força coercitiva, pois foi escolhido como

sendo o que tem mais condições para conduzir ao êxito.

O problema do líder democrático é que, para não perder o apoio do

grupo, precisa sempre inventar novas reivindicações para mantê-lo unido; se é

estadista tem de estimular um conflito com algum país vizinho ou até levar ao

14 clima de guerra; se é presidente de um sindicato, tem de reclamar novo

aumento de salários, depois conseguir uma boa majoração, mesmo que venha

a levar a empresa à falência.

Franklin Roosevel foi um líder democrático, tendo conseguido o

apoio de todos os sindicatos norte-americanos no esforço de guerra, sem

utilizar poderes especiais. Mesmo usando uma bengala para andar, era visto

pelo povo como super-homem e o herói, que podia salvar o país da possível

opressão de um ditador líder do grupo adversário.”

1.3.5 LIDERANÇA POPULISTA

A liderança populista baseia-se na massa, levando-a a esperar e a

lutar por objetivos muitas vezes inatingíveis, que podem seduzir, como o ópio,

pessoas desinformadas e são capazes de despertar as forças do animal pré-

histórico que todo homem tem dentro de si próprio, contidas pela pressão do

controle social, pela educação e principalmente pela preocupação e esforço

para merecer o respeito e o apoio necessário para sentir-se ajustado aos

objetivos de seu grupo.

O líder populista desperta desejos para que o grupo lhe dê apoio,

objetivando procurar consegui-Ios, prometendo o que não pode cumprir,

elevando o nível de aspiração da massa a uma situação em que nenhum de

seus membros isoladamente é capaz de solucionar o problema, criando e

desenvolvendo necessidades que alimentam a dependência e facilitam a

manipulação do grupo.

A liderança populista é baseada no nepotismo, que consiste em

nomear parentes e amigos para todos os cargos e posições possíveis, de

maneira a reforçar a organização informal, de tal forma que a estrutura formal

de autoridade se sinta impotente e bloqueada para enfrentar as investidas do

líder.

Juan Peron foi um líder populista que aproveitou a grande diferença

de poder aquisitivo entre os "descamisados" e o governo elitista anterior a ele,

15 mantido por uma aristocracia, para reunir a massa em torno de uma mística de

recuperação da situação econômica e correção das injustiças do passado,

tornando-se amado por uma parcela apreciável do povo argentino, que

aceitava tudo que ele fizesse, pois o considerava o legítimo vingador das

injustiças históricas.

1.3.6 LIDERANÇA SITUACIONAL

A liderança situacional é aquela que emerge de uma situação atípica,

da oportunidade histórica, exigindo determinado padrão de líder para enfrentar

os novos problemas que surgiram diante de uma problemática conjuntural

diferente da anterior, para a qual os líderes existentes não podem apresentar

solução viável, aparecendo a necessidade de um novo, capaz de enfrentar a

situação.Todas as vezes que ocorre uma mudança radical na conjuntura social

ou política, a desarrumação gera medo e pânico, levando o grupo a procurar

rapidamente encontrar um novo líder, capaz de enfrentar a situação atípica,

mesmo que ele não tenha certas características que o grupo procura e

considera importantes, mas demonstra possuir outras indispensáveis para

salvá-Io de alguma compulsão ou calamidade.

Fidel Castro conseguiu chegar ao poder diante da situação criada por

forças político-econômicas norte-americanas que mantiveram no poder

Fulgêncio Batista. Ele, empolgando a massa que procurava encontrar alguém

que pudesse virar o "fio da navalha", capaz de perseguir os seus perseguidores

e, para isso, fortaleceu o líder que se propunha corrigir os desmandos do

passado. Ele era na época e para o povo cubano o elemento que a situação

exigia.”

16 1.4 LÍDER DO SÉCULO XXI

A falta de preparo dos lideres de hoje, trazem problemas para a

gestão de pessoas impactando de forma direta em suas equipes, assim como a

falta de visão para o mercado acarreta dificuldades para a equipe e também

para a empresa.

Enquanto o mundo busca respostas inovadoras para os desafios

que surgem às vésperas do novo século, preocupa-nos a falta de liderança

num amplo espectro de assuntos humanos. Nos planos nacional, regional e

internacional, no seio das comunidades e nas organizações internacionais, nos

governos e nos organismos não-governamentais, o mundo necessita de uma

liderança sólida e confiável.

Devido a esses fatores, as crescentes exigências das organizações

para o cargo, mostram as tendências para o novo modelo de liderança a ser

procurado pelas organizações no futuro. A maneira de gerenciar está

mudando, e com isso as transformações naturais dos negócios e os efeitos que

elas causam sobre os lideres.

O mercado acelera o ritmo em todas as áreas de forma a mostrar as

tendências e o produto do momento, com a globalização as informações e

estudos são de fácil acesso, fazendo com que a busca pela atualização seja

constante e abrangente, construindo uma visão macro do mercado.

A missão do novo líder é motivar, capacitar e inspirar, todos da

organização para que também acreditem em seus sonhos e conscientizar seus

colaboradores em relação as mudanças úteis.

A auto-estima (autoconfiança ou auto-afirmação) também está

relacionada à liderança para uma ampla variedade de situações.

A liderança é a base de uma equipe o líder do futuro terá uma

responsabilidade ainda maior que os lideres de hoje, por isso é necessário o

estudo dos planos e visões dos grandes e principais lideres e estudiosos de

hoje, descobrindo as tendências das organizações, dos negócios e do

mercado.

17 O líder do século XXI deverá ter mais qualificações que os seus

predecessores. O conhecimento de idiomas, de cultura e de ampla gama de

assuntos será vital para o sucesso. Os lideres de amanhã buscarão

especializações em vários campos porque, se eles tiverem o desejo de

conhecimento, poderão obtê-lo.

"Hoje não é suficiente sentar no escritório e ler relatórios. É preciso

um entendimento detalhado do que está acontecendo fora da

empresa, com os clientes e nas próprias operações", Ram Charan

(guru indiano) Fonte: www.exame.com.br (05.02.2009)

No novo conceito de liderança, o poder tem um papel diferente no

processo de mudança. Tradicionalmente, o poder tem sido usado pelo líder

convencional para usar recursos de todos para alcançar seus objetivos

unilaterais, muitas vezes pessoais. No entanto, a liderança exigida para o

século XXI deverá encarar o poder como algo a ser compartilhado. Em outras

palavras, a nova liderança deve deixar de buscar poder e passar a delegar

poderes aos outros; deixar de controlar as pessoas e sim tratar de capacitá-las

a ser criativas. A função do novo líder é encorajar os outros a usarem sua

própria criatividade para alcançar os objetivos estipulados de comum acordo.

Um fator importante ocorre em nossos dias e nos faz acompanhá-lo,

é o conhecimento, que é valorizado e importante para lidar com pessoas, cada

vez mais bem preparadas e informadas. Com tudo é possível mostrar aos

futuros lideres, gestores que as atividades são importantes para a profissão,

para a empresa e para a sociedade. O tratamento dado aos seus

colaboradores e ou clientes internos será cada vez melhor e mais agradável,

trazendo ao produto final, melhor qualidade e satisfação ao publico alvo da sua

empresa.

Para que um líder tenha sucesso ao gerenciar no século XXI ele terá

que evoluir adotando a capacidade de sonhar, exatamente como acontece com

os empreendedores.

18 Para liderar em tempos turbulentos, diria Drucker, visão de longo

prazo é essencial.

Para o sucesso e excelência em sua área de atuação o gestor

deverá ter o foco também para os pilares que sustentam o mercado, assim

como os principais assuntos da atualidade para que possa tomar suas

decisões e planejamento com mais eficácia.

A liderança é a base de uma equipe o líder do futuro terá uma

responsabilidade ainda maior que os lideres de hoje, por isso é necessário o

estudo dos planos e visões dos grandes e principais lideres e estudiosos de

hoje, descobrindo as tendências das organizações, dos negócios e do

mercado.

Com um mundo globalizado e em ritmo acelerado de avanços

tecnológicos, comunicação direta e constante, sairá em vantagem aqueles

gestores que estiverem preparados e seguindo na frente, buscando a perfeição

e o melhor de sua profissão.

19 CAPÍTULO II – TEMPOS DE CRISES

2.1 CRISE

A crise é um momento de grande incerteza, se souberem fazer dela

uma oportunidade pode trazer progressos para as pessoas ou países que

sejam afetados. Se não souberem pode ser grande risco de fracasso. Segundo

dicionário Aurélio a crise é o ponto de transição entre uma época de

prosperidade e outra de depressão. “Fase difícil, grave, na evolução das

coisas, dos sentimentos, dos fatos; colapso.

Os chineses utilizam para simbolizar a palavra crise dois ideogramas

que significam respectivamente Risco e Oportunidade.

“A verdadeira crise é a crise da incompetência. O inconveniente das

pessoas e dos países é a preguiça para encontrar as saídas e

soluções. Sem crise não há desafios, sem desafios a vida é uma

rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há méritos. É na crise donde

aflora o melhor de cada um, porque sem crise todo o vento é carícia.”

Albert Einstein. Fonte: www.clubedospensadores.blogspot.com

(12.02.2009)

2.2 CRISE EMPRESARIAL

O futuro está cada vez mais no centro dos debates dos países

industrializados, globalizado e o interesse crescente das oportunidades que

gera à crise generalizada que as sociedades modernas se defrontam.

Momentos de crise sempre vão ocorrer na economia e nas organizações, pois

só assim surgem inovações e iram garantir sucesso de um negocio ou

empresas descobrem que não conseguem se manter.

20 As empresas também têm seu ciclo de vida, início, sobrevivência,

crescimento, expansão e maturidade. Para isso tem estar sempre pronta para

mudanças.

O momento da crise é crucial para verificar quem está de olho que

no futuro, pois uma boa empresa tem que ter uma visão para saber aproveitar

as oportunidades dessa situação e sair com sucesso.

O líder em tempos de crise sofre muita pressão interna e externa e

seu maior desafio é saber conduzir com habilidade a situação, seus

colaboradores e a si mesmo.

Algumas crises se dão pela falta de alguma coisa, por

aprimoramento da tecnologia, economia mundial ou por até mesmo mudanças

de legislação do país. Para encarar a crise seja ela qual for e obter o sucesso,

a melhor maneira é estar estrategicamente pronto para qualquer eventualidade

e se procurar colocar a culpa nos elementos externos ao invés de planejar

novos horizontes estará fadado ao fracasso.

Muitas vezes as empresas do mundo todo optam pela estratégia

mais utilizada em tempos de incertezas, as fusões e aquisições que facilitam o

crescimento em curto espaço de tempo que aumenta o market share e

recebimento de grandes valores que poderão ser utilizados em novos

investimentos e inovações para a empresa.

A redução de custos também é muito utilizada para tempos de

volatilidade de duas formas a espontânea e a compulsória. A espontânea é

procurada antes de qualquer sinal de crise chegar a empresa, a intenção é

manter a vantagem competitiva geralmente não sofre reação por parte dos

colaboradores. E a compulsória geralmente implantada em tempos de crise

econômica é a sobrevivência da organização esta diretamente relacionada com

a redução de custo brusca.

Para a organização sair de momentos turbulentos é muito importante

ter objetivos claros, desenvolver um plano estratégico de comunicação e

marketing e em outras áreas, explorar ao as habilidades de sua equipe, investir

em novos talentos, reciclagem e exclusão daqueles que de difícil adaptação a

mudanças, criar uma cultura organizacional visando levar a equipe a enxergar

22 As principais crises dentro de uma empresa ocorrem de problemas

financeiros em um determinado setor, na bolsa de valores onde grandes

empresários perdem investimentos e também quando os líderes perdem o foco

nos seus negócios e acabam ficando atrás de seus concorrentes e acabam se

acomodando.

2.2.1 CRISE NA AVON

Em 2005, os negócios da Avon entraram numa crise que colocou em

xeque a capacidade de liderança de sua presidente, a canadense Andrea Jung.

A empresa perdeu muito espaço em vários mercados importantes,

incluindo o Brasil, onde foi desbancada da liderança do mercado de cosméticos

porta a porta pela Natura, pois deixou de investir na marca e das suas

revendedoras.

Após uma grande reestruturação, a Avon começou a se recuperar

através da redução de custos, que chegou a 1 bilhão de dólares, para investir

mais em publicidade e propagandas nos próximos anos e melhorar as

ferramentas como a internet, à disposição das revendedoras e com isso

reassumir a liderança no mercado de cosméticos.

A Avon está lidando com a crise nos países desenvolvidos atraindo

representantes, através de publicidade para enfatizar a mensagem de que na

venda direta não haverá demissões e ainda terá um negócio próprio, pois o tipo

de pessoas que estão sendo atraídas são as recém- desempregadas.

Hoje a Avon tem 75% do mercado nos países em desenvolvimento como a

Índia, China, Brasil, América Latina e Europa Central e do Leste.

2.2.2 CRISE ECONOMICA DE 1929

A grande depressão teve seu início logo após a Primeira Guerra

Mundial quando os europeus começaram a se recuperar e reduzindo quase a

23 zero a importação de produtos comprados com os nortes americanos, que por

sua vez aumentaram a produção para dar conta as grandes entregas,

solicitada pelo seu maior potencial comprador de produtos industriais e

agrícolas que eram os europeus.

Em 1929 a situação começa a sair do controle. Com a falta de

consumidores e lugar para estocar a quantidade de produtos, então os

empresários na intenção de sair desse sufoco pegam empréstimos e acabam

perdendo suas terras e investimentos.

Com a redução na produção as indústrias são forçadas a demitir

grande quantidade de seus funcionários, a uma queda drástica das ações e a

maioria das empresas decretaram falência agravando ainda mais a crise.

Outros países também são afetados pela crise como Alemanha,

Canadá, Holanda, Itália, Austrália e Reino Unido. O Brasil foi afetado na

exportação do café, pois seu principal importador era os Estados Unidos que

por causa da crise suspenderam a compra de produtos de outros países.

A solução para essa crise veio no ano de 1933 após a Segunda

Guerra Mundial, pelo líder de estado, o então presidente norte americano

Franklin Delano Roosevelt com ações inovadoras. Decretou que fossem

tomadas medidas de controlar os preços e as produções, assim evitando a

superprodução que havia ocorrido nos anos anteriores. Com isso acabou

ajudando a diminuir a crise econômica mundial tirando as indústrias da crise e

readmitindo funcionários.

2.2.3 Crise Econômica de 2008-2009

A crise que teve início em após uma bolha no mercado imobiliário,

onde levou os investidores a optarem por comprar imóveis por conta da baixa

taxa de juros que acabou assolando o maior número de países do que a crise

de 1929, com a desvalorização acionária, os bancos diminuírem os acessos a

empréstimos financeiros, desemprego e com isso as pessoas físicas e jurídicas

começaram a se endividar e a inadimplência cresceu.

24 As grandes corporações, juntamente com o setor bancário-

financeiro, sofreram os efeitos imediatos da desvalorização acionária. Várias

empresas tiveram que pedir concordata ou tiveram que ser compradas por

outras empresas, como o Citigroup nos Estados Unidos, a Sadia no Brasil e a

Northern Rock no Reino Unido perderam muito dinheiro com a crise.

O desemprego em 2009 chegou a afetar 9,7% nos Estados Unidos e

no Japão chegou a 5,7% o pior índice do toda a história do país desde a pós-

guerra mundial em Fonte: www.g1.com.br (19/02/2010).

Para sair da recessão o governo Americano aprovou pacotes de

estímulo de ajuda às empresas e bancos em dificuldades.

No Brasil houve um aumento de preços das 'commodities' que

beneficiou nossas exportações, a baixa da moeda americana segurou a

inflação, e amenizou a alta do petróleo.

Para que as próximas crises não se alastrem nas crises econômicas

e empresarias, os líderes de estado do século XXI devem criar mecanismos de

regulação com o objetivo de tornar os tempos de incerteza mais previsíveis,

que os setores tenham instrumentos para prevenir as depressões econômicas

e os empresários devem uma ter teus objetivos traçados com o intuito de não

surgirem imprevistos.

25 CAPÍTULO III – MUDANÇAS

3.1 Mudança Organizacional

Mudança organizacional é a implementação de novos procedimentos

ou tecnologias projetadas para realinhar a organização com as constantes

mudanças nas demandas de seu ambiente de negócios, ou que queira

conquistar novas oportunidades de negócios. Passagem de um processo para

o outro.

“Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza

estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou

de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou

no conjunto da organização.” (WOOD, 1995, p.190). Fonte :Mudança

organizacional: aprofundando temas atuais em administração de

empresas.

O mundo vem passando por inúmeras transformações, e com isso

mudando também o contexto organizacional Essas mudanças nas empresas

vêm ocorrem com uma maior frequência nos últimos anos, pois quem não se

adaptando aos tempos modernos com maior qualidade em sistemas, novos

processos dinâmicos, redução de custos, boa comunicação com clientes

externos e internos, novas tecnologias acaba ficando para traz e a mudança

nas organizações são necessárias para a sua sobrevivência, ter medo do novo

acaba levando ao fracasso.

A expressão que era muito utilizada na era da sociedade industrial

“Não mexa no time que está ganhando” já está ultrapassada no século XXI.

Com tantas inovações e acontecimentos fica evidente a necessidade de as

organizações estabelecerem e conduzirem processos de mudanças que

verdadeiramente as posicionassem em patamares competitivos e diferenciados

de seus concorrentes e a expressão que deve ser utilizada é “Se o time está

ganhando, mude-o para que continue sendo Vencedor”.

26 As dramáticas mudanças já notadas nesta década são precursoras

de uma sociedade cada vez mais complexa, com grandes mudanças nos

valores internos e sistemas. Para ser efetivo, um líder orientado para o futuro

deve trabalhar com os aspectos mais abstratos da organização ou comunidade

- como cultura, valores, visões, etc.

O maior desafio de um líder em atuar com as mudanças e

administrar sua equipe, suas atividades e fazer seus colaboradores agir da

mesma forma, para evitar um maior impacto na hora da implementação.

Quando se cogita uma mudança em um determinado setor ou na

empresa como um todo, deve-se fazer primeiro um planejamento estratégico

para se desenvolver objetivos, percepções e ações a serem tomadas e para

começar esse planejamento e necessário analisar inicialmente quem são as

pessoas envolvidas suas emoções e reações, a estrutura recombinando ao

invés de reorganizar e reduzir prejuízos, a cultura revitalizando novos valores,

resgatar processo que já são feitos na empresa ou em outras no mesmo ramo,

e crescer as redes sociais.

No processo de mudança temos dois níveis básicos segundo

Rodrigues.

Nível Superficial - contínua, não implicando em mudanças

fundamentais nas pressuposições sobre o mundo ou sobre como a

organização pode melhorar.

Nível Profunda - descontinua, envolvendo o reenquadramento das

pressuposições sobre a organização e o macro ambiente onde opera.

Qualquer destes níveis de profundidade pode envolver um ou vários

aspectos: estrutura, cultura, tecnologia, ambiente e principalmente as pessoas.

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Os líderes de uma organização num processo de mudança

necessitam levar em consideração e preparar-se para as várias possibilidades

de reação do pessoal à mudança. A maioria das pessoas muda lentamente e

em estágios. É preciso, antes de tudo, fazer as considerações prévias,

preparação, ação e manutenção. As pessoas reagem às mudanças de diversas

formas, uma delas é a percepção das vantagens das mudanças, da dificuldade

de sua adoção e da habilidade com a qual elas são introduzidas.

As principais resistências individuais decorrem de: hábitos,

segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido e processamento de

informação seletiva. As principais resistências organizacionais decorrem de:

inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia do grupo, ameaça à

especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas e ameaça à

alocação de recursos vigentes.

As pessoas são os principais recursos para a execução dos

processos de mudança, a natureza da competitividade mudou drasticamente

nos últimos anos e ainda hoje de forma intensa continua a mudar. Não há mais

como utilizar as ferramentas antigas ou os ultrapassados raciocínios para se

manter competitivo no cenário atual. Pois hoje para ser competitivo passa a

ser uma questão de metodologia, onde a palavra chave é a mudança.

Segundo Chiavenato em Administração nos Novos Tempos (1999),

a resistência pode ser conseqüência do aspecto lógico que vem do esforço de

cada indivíduo para auxiliar a mudança na organização quando acredita que a

mudança pode ser favorável e o aspecto psicológico vem das atitudes e

sentimentos de cada podendo sentir medo, desconforto ou receio da liderança

e o aspecto sociológico que vem do interesse pelos grupos ou valores sociais.

A comunicação é o maior aliado dos gestores na luta contra a

resistência dos colaboradores as mudanças organizacionais tornando-as mais

claras e confiáveis.

O líder deve fazer tentativas de mudanças encorajar seus

colaboradores evitando uma surpresa na hora que houver a real modificação

seja ela de cargo de atividade, tecnologia, de cultura ou valores da empresa.

No final deve ser feito uma análise do que ocorreu no processo de mudança

29 para se verificar se a direção e atitudes que deveram ser tomadas para poder

ser reavaliadas com o intuito de aumentar o grau de assertividade, uma vez

que não há uma fórmula mágica para lidar com as mudanças econômicas,

organizacionais e pessoais no dia - a dia.

3.1.2 Causadores

Os principais causadores das mudanças organizacionais são as

novas tecnologias, a economia mundial, o ambiente interno e externo das

empresas e outros.

Essas causas podem ajudar a melhorar trazendo um melhor lucro

através de, por exemplo, análise minuciosa do mercado e acompanhar novas

tendências como investimentos ou novas tecnologias de ponta ou prejudicar

uma empresa implantando uma mudança tecnologia sem dar o suporte

necessário para seus colaboradores.

3.2 PERCEPÇÃO DO LÍDER

O líder deve estar atento ao processo de mudança como um todo,

deve estabelecer boas relações com as pessoas envolvidas, ajudar a equipe a

perceber comportamentos ineficientes e minimizar as resistências através de

uma boa comunicação e motivação.

O real desafio das organizações e dos lideres não é identificar a

mudança à qual se adaptar, e sim entender e avaliar corretamente o escopo

dessas mudanças para que possam também planejá-las, afinal de contas, as

organizações além de serem produtos do meio em que existem, também são

agentes de mudanças.

No momento da mudança o líder deve estar apto a identificar novos

comportamentos, desenvolver capacidade de observar, escolher onde mudar e

colocá-las em ação observando as principais tendências com as utilizadas nas

31 CAPÍTULO IV – GRANDES LÍDERES DA HISTÓRIA

4.1 JESUS CRISTO

Segundo os evangelhos, Jesus nasceu em Belém da Judéia e

passou a maior parte da sua vida em Nazaré, na Galiléia, sendo por isso

chamado, às vezes, de Jesus de Nazaré ou Nazareno.

Aos doze anos, Jesus estava no templo assentado no meio dos

doutores, ouvindo-os e interrogando-os. E todos os que ouviam muito se

admiravam da sua inteligência e das suas respostas. Aos trinta anos Jesus

começa sua pregação, que durou cerca de três anos.

Os tempos de Jesus eram uma época de terror. Tibério César, o

imperador romano, dominava o mundo com mão de ferro. Para financiar a

pesada máquina administrativa de Roma, pesados impostos eram cobrados. A

fome fazia parte do cotidiano. Não se podia questionar. Todo motim era

debelado com massacres. O momento político recomendava discrição e

silêncio. Mas nada calava a voz daquele homem simples, de origem pobre.

Nunca pressionou ninguém para seguí-lo, apenas convidava. Não

andou mais do que trezentos quilômetros a partir do lugar em que nascera.

Jesus simplesmente disse que para liderar você deve servir. Chama-se isso de

liderança a serviço. Lembre-se, Jesus não usava o estilo de poder

simplesmente porque não tinha poder. O rei Herodes, Pôncio Pilatos, os

romanos, tinham poder. Mas Jesus possuía muita influência e autoridade

(baseada no serviço e sacrifício), e é capaz de influenciar pessoas até os dias

de hoje. Ele nunca usou o poder, nunca forçou ou coagiu ninguém a segui-lo.

Se liderança tem a ver com influência – e sabe-se que tem -, Jesus

foi o ser humano na história do mundo mais influente, a figura mais dominante

em toda a história. Não se conhece ninguém, vivo ou morto, que possa chegar

perto de Jesus Cristo quando o assunto é influencia. Vamos olhar os fatos.

Hoje, mais de dois bilhões de pessoas, um terço dos seres humanos deste

planeta, se dizem cristãos. A segunda maior religião do mundo, o islamismo, é

32 menos da metade menor do que o cristianismo. Dois dos maiores dias santos

deste país, Natal e Páscoa, são baseados em eventos da vida de Jesus, e

nosso calendário até conta os anos a partir do nascimento dele, há dois mil

anos. Maomé chamou Jesus de Sua Dignidade no Alcorão, exaltando-o mais

do que a si mesmo. O budismo, embora mais seja anterior a Cristo, incorporou

seus principais ensinamentos. Sri Ramakrishna, um dos maiores líderes

espirituais da Índia, confessou que a partir de 1874 foi profundamente

influenciado pelos ensinamentos de Jesus Cristo. Não importa se é budista,

hinduísta, ateu ou da "igreja da moda", ninguém pode negar que Jesus Cristo

influenciou bilhões, hoje e ao longo da História. Ninguém está próximo do

segundo lugar.

Ele mudou o mundo sem exercer poder, só influência. Não apenas

um bom líder, mas o maior líder de todos os tempos. O maior não é aquele que

domina, tem mais poder político ou financeiro, mas aquele que serve.

4.2 CATARINA, A GRANDE

Catarina II, chamada a Grande (1729-1796), nascida em Stettin,

Prússia se chamava Sofia Augusta Frederica de Anhalt-Zerbst, foi imperatriz da

Rússia de 1762 à 1796.

Durante seu governo realizou uma ampla reforma na sociedade

russa, modernizando-a. É considerada um exemplo de monarca do despotismo

esclarecido. Graças a esta modernização a Rússia logrou obter grande

desenvolvimento e a imperatriz, ainda que sendo da origem estrangeira,

tornou-se muito popular.

Princesa alemã, filha do duque Cristiano Augusto de Anhalt-Zerbst e

de Joana Isabel Holstein-Gottorp. Várias descrições retratam Sofia como uma

criança curiosa e impertinente. Em Fevereiro de 1744, com quinze anos, foi

viver para a Rússia, escolhida pela imperatriz - a czarina Isabel Petrovna -

como esposa do seu sobrinho e herdeiro, o grão-duque Pedro Fedorovitch.

33 Sofia alterou o seu nome para Catarina quando foi admitida na Igreja Ortodoxa

Russa. O casal contraiu núpcias em agosto de 1745 em São Petersburgo.

Catarina esforçou-se por aprender a língua russa e a história do seu novo país.

O seu casamento revelou-se um fracasso, devido à indiferença e esterilidade

de Pedro, incapaz de gerar o desejado herdeiro.

Catarina ocupa parte considerável do seu tempo a ler obras de

filosofia e história, tendo adquirido uma grande cultura. Em 1754, dá à luz um

menino, o futuro Paulo I, fruto da relação que manteve com Sergius Saltykov,

um militar do exército; houve aceitação da criança por Pedro como seu filho

legítimo.

Em Janeiro de 1762, a czarina Isabel Petrovna morre, e Pedro

Fedorovitch subiu ao trono com o nome de Pedro III. As suas políticas de

aproximação à Prússia de Frederico II, a introdução no exército das violentas

técnicas de treino militar prussianas e a sua exigência de que os bens da Igreja

fossem administrados por funcionários leigos provocaram um

descontentamento geral. Ao mesmo tempo, Catarina temia que Pedro a

repudiasse para casar com a sua amante, Isabel Vorontsova. Em Junho do

mesmo ano, Grigori Orlov, o novo amante de Catarina e membro da guarda

imperial, liderou um levantamento que afastou Pedro. O golpe, pacífico e

apoiado por amplos setores da sociedade, conduziu Catarina ao poder; Pedro

acabaria por abdicar, tendo sido assassinado pouco tempo depois por Orlov.

Catarina foi coroada imperatriz da Rússia em setembro de 1762 na Catedral da

Dormição do Kremlim de Moscovo. Seria o princípio de um glorioso e

autocrático reinado de trinta e cinco anos.

Autocrata convicta mostrou-se, entretanto, protetora dos “filósofos” e

dos artistas franceses. Manteve correspondência com Voltaire. Sufocou a

revolta dos cossacos (1774), reformou a administração (1775) e encorajou a

valorização das regiões da Ucrânia e do Volga. Em 1783 ordenou a fundação

da academia russa. Em seu reinado, o território da Rússia cresceu a expensas

da Turquia (1787) e da Polônia (1793 e 1795).

34 4.3 MARTIN LUTER KING

Martin Luther King (1929-1968), pastor norte-americano, ganhou

Prêmio Nobel, um dos principais líderes do movimento americano pelos direitos

civis e defensor da resistência não violenta contra a opressão racial. Foi

escolhido líder do movimento a favor dos direitos civis das minorias após

organizar o famoso boicote ao transporte público em Montgomery (Alabama),

em 1955. Lutou por um tratamento igualitário e contribuiu para a melhoria da

situação da comunidade negra, mediante protestos pacíficos e discursos

enérgicos sobre a necessidade do fim da desigualdade racial. Em 1963, dirigiu

uma marcha pacífica do monumento a Washington até o Lincoln Memorial,

onde pronunciou seu discurso mais famoso: "Eu Tenho um Sonho".

King entrou para o Morehouse College aos 15 anos e foi ordenado

pastor batista aos 18 anos de idade. Depois de se formar no Seminário

Teológico de Crozer como presidente da turma em 1951, fez pós-graduação na

Universidade de Boston. Lá conheceu Coretta Scott, com quem se casou em

junho de 1953. Os estudos de King em Crozer e em Boston levaram-no a

analisar os trabalhos do líder pacifista indiano Mohandas Karamchand Gandhi,

cujas idéias se tornaram o núcleo da sua própria filosofia sobre o protesto não

violento. Em 1954, King aceitou a designação para ser pastor da Igreja Batista

da Avenida Dexter, em Montgomery, Alabama.

Naquele mesmo ano, a Corte Suprema dos Estados Unidos proibiu

qualquer tipo de educação pública segregadora, e no rastro daquela decisão, o

Sul segregado logo foi desafiado em todas as áreas da administração pública.

Em 1955, King, que havia acabado de terminar o doutorado, foi indicado para

coordenar um boicote aos ônibus de Montgomery. Os líderes negros da cidade

haviam organizado o boicote para protestar contra a segregação racial em

vigor no transporte público após a prisão de Rosa Parks, uma mulher negra

que havia se recusado a ceder o seu lugar a uma passageira branca. Durante a

ação, que durou 381 dias, King foi preso, a sua casa foi atacada e muitas

ameaças foram feitas contra a sua vida. O boicote foi encerrado mediante um

35 mandado da Suprema Corte proibindo qualquer transporte público segregador.

O boicote de Montgomery foi uma vitória do protesto pacifista, e King emergiu

como líder altamente respeitado. Como conseqüência os clérigos negros de

todo o Sul organizaram a Conferência de Lideranças Cristãs do Sul (SCLC),

tendo King como presidente.

Em uma visita à Índia em 1959, King pôde compreender melhor o

que entendia por Satyagraha, o princípio de persuasão não violenta de Gandhi,

que King estava determinado a empregar como o seu principal instrumento de

protesto social. Entre seus protestos destacam-se a campanha, em 1963, a

favor dos direitos civis em Birmingham, Alabama; a realização do censo para

aprovação dos votos dos negros; o fim da segregação racial e a melhoria da

educação e de moradia para os negros nos estados do sul. Dirigiu a histórica

”marcha” para Washington, em 28 de agosto de 1963, onde pronunciou o

famoso discurso I have a dream (Tenho um sonho). Em 1964 recebeu o Prêmio

Nobel da Paz.

À medida que o tempo foi passando, King foi ficando cada vez mais

sensível às diferentes formas que a violência poderia assumir. Também havia

ficado claro que inúmeras cidades do Norte que haviam enviado participantes

aos protestos do Sul estavam apáticas em relação aos acertos necessários

quanto à estratégia a ser seguida contra a discriminação racial. As lideranças

negras, que estavam passando por uma transformação radical, começaram a

desafiar as orientações de King. Após terem apoiado o litígio e a reconciliação,

exigiam uma mudança “de qualquer maneira que fosse possível”. Em Chicago,

onde foi lançada a primeira grande campanha no Norte, ele recebeu a oposição

pública dos batistas negros. Lá os manifestantes negros encontraram brancos,

armados, liderados por neonazistas e apoiados por membros da Ku Klux Klan.

Quanto à guerra no Vietnã, a maioria dos negros sentia que os seus próprios

problemas mereciam prioridade e que as lideranças negras deveriam se

concentrar na luta contra a injustiça racial em casa. No início de 1967,

entretanto, King se associou ao movimento contra a guerra e às suas

lideranças nacionais brancas.

36 Em abril de 1968 foi assassinado em Memphis, Tenessee, por um

branco que havia escapado da prisão. Em 1986, o terceiro domingo de cada

mês foi escolhido como a data para a comemoração dos direitos civis dos

negros.

37 ESTUDO DE CASO

GENERAL ELECTRIC COMPANY – GE

Uma fusão da Edison General Electric Company e da Thomson-

Houston Electric Company criou, em 1892, a General Electric Company,

também conhecida como GE. Esta fusão foi possível devido a criação dos

conglomerados, que surgiram na década de 1960, através de peculiaridades

nas leis fiscais dos EUA e de práticas contábeis. É atualmente, a única

empresa presente no Dow Jones Industrial Index que já fazia parte da lista

original publicada em 1896. GE, que foi um conglomerado muito antes do

termo ser difundido, é uma das poucas corporações que alcançaram sucesso

com este tipo de organização. É uma empresa diversificada de tecnologia,

mídia e serviços financeiros dedicada a criar soluções que tornam melhor a

vida das pessoas. De turbinas de avião e geração de energia a serviços

financeiros, diagnóstico por imagem, programas de televisão e plásticos. A GE

mantém operações em mais de 100 países e emprega mais de 300 mil

pessoas em todo o mundo.

DO MODELO BUROCRÁTICO AO MODELO FLEXIVEL

Por ser uma empresa antiga, usava um modelo de gestão

hierárquico, onde os trabalhadores trabalhavam, os gerentes gerenciavam e a

burocracia imperava, todo mundo sabia o seu lugar. Também valorizava o

"número de medalhas no peito", ou seja, o cargo. Para criar uma nova visão e

fazer com que as pessoas se apaixonassem por ela a ponto de esperar pela

sua realização, seria necessário reinventar a empresa do princípio ao fim. Era

um grande desafio: enfrentar a tradição e mudar.

38 A GRANDE MUDANÇA PELO LÍDER JACK WELCH

Em 1981, Jack Welch - um grande líder - com 45 anos, chegou para

fazer as revoluções necessárias na empresa. Assumiu o cargo num cenário

complicado, onde a competitividade aumentava gradativamente e poucos

executivos compreendiam esse cenário. Naquele momento seu objetivo era

tornar a GE "a empresa mais competitiva do mundo". Os primeiros anos de

Welch à frente da GE se caracterizavam por uma batalha constante com a

onda de reestruturações, fechamentos e venda de centenas de negócios, além

de mudanças nos diversos níveis gerenciais e nos métodos burocráticos da

empresa que não aceitava idéias que não surgissem dentro da GE. A qual foi

contra, pois em sua opinião, a qualidade da idéia é mais importante do que a

posição hierárquica de quem a apresentou. Quando Jack Welch assumiu a GE

em 1981 ele viu um horizonte promissor. E isso lhe interessou. Naquela época,

se previa uma alta taxa de inflação e a competição estava aumentando e

certamente, as regras do jogo estavam mudando. Embora Welch conhecesse

que para os olhos do mercado a GE estava indo bem, ele sabia que ela tinha

que melhorar e rápido. Essa visão significou mudança. Welch cortou pessoal e

reduziu o número de unidades de negócios, demoliu barreiras internas,

enquanto melhorava a comunicação e acelerou as operações. Ele implementou

programas que incentivam idéias e recompensavam a qualidade. Ele ampliou o

alcance global da corporação

A LIDERANÇA

Jack Welch liderou pessoas e em vez de ser visto como uma

ameaça, ele passou a ser encarado como uma oportunidade. Uma de suas

iniciativas foi transformar tudo o que fosse novo na força vital, no combustível

que movimentava a gigantesca GE. Como tinha muita energia, espírito

competitivo e habilidade para motivar as pessoas, ele criou uma visão e passou

duas décadas motivando a organização a transformar sua visão em realidade.

Em sua gestão, a GE ganhou ares informais, novas atitudes e comportamentos

dos colaboradores, liberdade de expressão, líderes comprometidos, uma

39 organização aberta. Acabar com as formalidades e a rigidez , sem dúvida,

ajudou a construir o sucesso da GE.

LIDERE PELA MOTIVAÇÃO

Welch descobriu uma fórmula eficiente de liderar pessoas sem a

necessidade de usar o que ele chamava de "patente militar". Preferiu usar a

expressão "sem fronteiras" para descrever sua idéia de liderança que é

proveniente da qualidade da visão da pessoa e de sua habilidade para motivar

os outros a ter uma boa performance. Os melhores gerentes não lideram pela

intimidação ou pela coesão e sim pela inspiração. O gerente depende dos

outros para realizar seu trabalho e seus assistentes ficarão mais motivados se

conseguirem enxergar a situação como um todo e principalmente que é

valorizado pelo seu esforço. Os colaboradores também desfrutam de

recompensas desta cultura de aprendizagem. Welch oferece uma

compensação generosa e deixa claro que o compartilhamento de idéias é

crítico para que a pessoa possa continuar na GE. Adicionalmente, os

colaboradores têm a satisfação de saber o que está sendo feito para melhorar

a competitividade.

DE AMEAÇA A OPORTUNIDADE

Welch moldou a GE para ser a fonte de energia que é hoje,

atingindo recordes de receitas na década de 90. Enfrentar a realidade significa

ter conhecimento que o mundo está cada vez mais competitivo e que nenhum

trabalho está garantido para a vida toda. Significa rejeitar a burocracia na

administração e reconhecer que o negócio é simples. Enfrentar a realidade

significa às vezes a tomada de decisões duras. Mas Welch convenceu que a

maioria dos enganos vêm por não enfrentar a realidade e agir adequadamente.

Jack Welch acredita que só os mais fortes sobrevivem. Negócios fracos não

tem recursos, músculos e poder para competir globalmente. Logo quando

tomou posse, ele começou a identificar e livrar-se dos negócios fracos. Ele

estava determinado a demolir a burocracia e fazer a GE mais competitiva. Uma

GE rápida significa poucos gerentes. Welch determinou o fim da lentidão da

40 estrutura gerencial. Ele tinha quatorze líderes de negócios reportando-se

diretamente ou para um ou dois vice-presidentes. Essa ação resultou na

melhoria de comunicação dentro da GE. As tomadas de decisão tornaram-se

mais rápidas e os produtos chegavam no mercado mais rapidamente. Talvez o

maior desafio de Welch tenha sido reduzir os limites da GE com o mundo

externo. Ele acreditava que essas barreiras eram apoiadas por preconceitos

que eram contra quaisquer idéias que não eram geradas dentro da GE, o que

ele chamava de síndrome do "não inventada aqui". Demolindo barreiras, além

de melhorar a comunicação e acelerar os processos, é criado um ambiente de

autoconfiança. Empregados autoconfiantes abraçam mudanças porque eles

vêm nisso uma oportunidade e não uma ameaça. Os líderes autoconfiantes

são menos amedrontados e olham as oportunidades de modo simples. Eles

não precisam das proteções das barreiras burocráticas. Quando a GE removeu

as barreiras, ela deu para todos os empregados maior voz dentro da

organização. Eles começaram a falar e a escutar uns aos outros. Eles

começaram a confiar uns nos outros. Os líderes da GE estavam dando mais

independência e permitindo maiores desafios. Não existe nenhuma expansão

global sem riscos, mas você não pode ficar em casa. Os riscos são grandes,

porém as oportunidades são maiores. JACK WELCH pensa na diferença.

Enfim, JACK WELCH, com seu pensamento inovador e visão

empreendedora, implantou um sistema que mudou completamente a estrutura

da GE e foi de extrema importância para ajudá-la a superar o cenário

complicado pelo qual estava passando e se tornar cada vez mais competitiva

no mercado.

41

CONCLUSÃO

Após a análise do estudo pode-se verificar que existem varias

formas de se liderar uma empresa, mas sempre deve ter bons relacionamentos

com sua equipe e clientes. Os líderes não devem temer a mudança e sim

enfrentá-la utilizando os recursos necessários.

Principal conceito desse estudo é que para conseguir bons

resultados o líder tem que primeiramente se conhecer, para assim poder

gerenciar uma grande empresa e conduzir ações inovadoras sem medo de

errar.

As crises econômicas e decisões equivocadas podem ajudar a

decretar o final de algumas companhias, é preciso que o líder tenha dedicação

e foco nos objetivos profissionais.

Não importa o quanto a empresa é bem-sucedida, ela sempre pode

melhorar e através das mudanças organizacionais em determinados setores ou

na empresa como um todo. Estratégia e boa comunicação são fundamentais

para uma mudança ser bem sucedida

Com um mundo globalizado e em ritmo acelerado de avanços

tecnológicos e preciso que os gestos estejam atentos as inovações de mercado

para proporcionar aos seus clientes o que há de melhor. Sairão em vantagem

aqueles que estiverem preparados, sempre com criatividade e confiabilidade.

Como vimos anteriormente, temos o exemplo da empresa G.E com

a percepção do seu líder Jack Welch, que consegui se renovar dentro de um

cenário conturbado e fazer da G.E uma nova empresa tanto para seus

funcionários quanto para seus consumidores finais, tornando-se também mais

uma referência de liderança.

42

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

LIVROS

ABRAHAMSON, Eric. Mudança Organizacional. São Paulo: Makron. Book,

2006.

Bíblia Sagrada Contendo o Antigo e o Novo Testamento. Tradução de João

Ferreira de Almeida. Êxodo 18, Atos 6, Números 11. Rio de Janeiro: Imprensa

Bíblica Brasileira, 1990.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. São Paulo:

Makron. Book, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o

executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro:Campus, 2005.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em Tempos de Grandes

Mudanças. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São

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SENGE, Peter M. A dança das mudanças: os desafios de manter o

crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro:

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43 THOMAS, J Peters e ROBERT H. Waterman Jr. Vencendo a Crise: Como o

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WOOD, Thomaz Jr. (Coord.). Mudança organizacional: aprofundando temas

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REVISTA ESCOLA Disponível em:<http://revistaescola.abril.com.br/> Acesso

em 18.dez.2009

ARTIGOS

HARVARD BUSINESS REVIEW A Grande Mudança. Jul 2009

HARVARD BUSINESS REVIEW Liderança em uma Crise. Jul 2009

RAE Tempos Quentes para a Estratégia Empresarial. Out/dez 2008

REVISTAS

CAPITAL ALBERTO. São Paulo; Outubro 2009. Mensal. p. 27

44 EXAME. São Paulo; Outubro 2009.Quinzenal. p.

45 ÍNDICE INTRODUÇÃO.....................................................................................................8 CAPÍTULO I - LIDERANÇA................................................................................9

1.1 Definição de Liderança............................................................................9

1.2 Estilo de Liderança.................................................................................9

1.3 Tipos de Liderança.................................................................................11

1.3.1 Liderança Autocrática..................................................................11

1.3.2 Liderança Carismática.................................................................11

1.3.3 Liderança Paternalista.................................................................12

1.3.4 Liderança Democrática................................................................13

1.3.5 Liderança Popullista....................................................................14

1.3.6 Liderança Situacional..................................................................15

1.4 Líder do Século XXI................................................................................16

CAPÍTULO II - TEMPOS DE CRISE.................................................................19

2.1 Crise........................................................................................................19

2.2 Crise Empresarial...................................................................................19

2.2.1 Crise AVON...................................................................................22

2.2.2 Crise Econômica 1929.................................................................22

2.2.3 Crise Econômica 2008-2009........................................................23

CAPÍTULO III - MUDANÇAS............................................................................25

3.1 Mudanças Organizacionais...................................................................25

3.1.1 Resistência...................................................................................27

3.1.2 Causadores...................................................................................29

3.2 Percepção do Líder................................................................................29

CAPÍTULO IV - GRANDES LÍDERES DA HISTÓRIA......................................31

4.1 Jesus Cristo...........................................................................................31

46

4.2 Catarina, A Grande.................................................................................32

4.3 Martin Luter King....................................................................................34

ESTUDO DE CASO ..........................................................................................37

CONCLUSÃO ...................................................................................................41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.................................................................42

ÍNDICE...............................................................................................................45

47 FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre –Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Liderando em Tempo de Mudanças.

Autora: Raphaela Ferreira de Souza

Data de entrega: 28/02/20010

Avaliado por: Conceito: