UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES:

MOTIVAÇÃO

Por: Genedelson José Bastos Junior

Orientador

Prof. Mary Sue Carvalho Pereira

2

Niterói

2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES:

MOTIVAÇÃO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Genedelson José Bastos Junior

3

AGRADECIMENTOS

....Agradeço as forças divinas por toda

a força e esclarecimento dados para

que eu finalizasse esta etapa na minha

vida.

4

DEDICATÓRIA

.....Dedico a minha mãe Maria, ao meu

avô José, ao meu grande companheiro e

amigo Raul, a minha irmã, aos meus

primos, primas e amigos, a minha

orientadora professora Mary Sue e todos

os professores do Projeto a Vez do

Mestre. Especialmente dedico a minha

inesquecível avó Luzia Pereira de Arruda

pela grande dedicação comigo e para

com toda família durante toda sua vida.

5

RESUMO

Esta monografia visa identificar os fatores que contribuem para o

desenvolvimento do potencial da motivação nos colaboradores.

As Organizações estão sempre em busca de diferenciais para

superação dos resultados e alcance de todos os seus objetivos. Com o passar

dos anos aprendemos que os equipamentos, os processos e a empresa em si

não são capazes sozinhos de fazer esta diferença, percebendo-se que a

diferença está nas pessoas.

Estudiosos sobre o comportamento humano nas organizações

percebem que a grande mola mestra para a eficiência, dedicação e aumento

na produtividade é a motivação.

Percebe-se então que vários fatores influenciam nos resultados

apresentados pelo indivíduo. Estes fatores podem ser intrínsecos e

extrínsecos.

O assunto motivação, no entanto continua a ser um mistério a ser

desvendado pelos profissionais da época, motivados pela empresas que

almejam a cada dia alavancar seus resultados.

6

METODOLOGIA

Por meio de observações realizadas sobre o comportamento dos

colaboradores em empresas em geral e principalmente na empresa em que

trabalho percebi que existem vários tipos de satisfação com o trabalho

realizado e que muitos indivíduos que consideraríamos após a realização de

um trabalho realizados apresentam na verdade um estado de frustração.

Para analisar a motivação foram utilizadas a leitura de jornais, livros e

revistas.

Em comparativo entre o observado e o material analisado, percebemos

que a realidade presente nas empresas de nosso país, ainda tem muito a

evoluir na valorização do ser humano e na importância da motivação dos

colaboradores para o alcance das metas e superação dos resultados. No

entanto notamos uma contribuição muito significativa das empresas

multinacionais que aplicam alguns modelos de gestão vindos de outros países

baseados na motivação.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Motivação Organizacional 10

CAPÍTULO II - A importância da Motivação

no desempenho dos colaboradores 21

CAPÍTULO III – O Gestor de RH 31

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 39

ATIVIDADES CULTURAIS 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

ÍNDICE 43

8

INTRODUÇÃO

As empresas buscam cada dia mais obter vantagens competitivas para

se destacarem o mercado, buscando excelência e novas maneiras de

satisfazer seus clientes. Porem para isso é necessário contar cada vez mais

com a cooperação das pessoas que são o elemento indispensável para se

conseguir resultados. De acordo com López (1986), o indivíduo trabalha para

satisfazer suas necessidades. Mas que necessidades são estas? A polemica

se inicia quando se tenta responder a esta pergunta. Muitos estudiosos

formularam teorias no intuito de responder este questionamento, porem na

pratica vemos que as necessidades variam de acordo com cada individuo não

podendo se encaixar estas teorias em 100% dos casos.

Sob a visão de López (1986), o indivíduo trabalha para conseguir uma

parte de bens ou serviços ou até o uma quantia equivalente em dinheiro. Mas

o que move cada pessoa e a diferencia em empenho e dedicação no trabalho?

Ao observar o ambiente interno de uma empresa vemos pessoas

enfrentando várias dificuldades, com salários medianos, e situações de stress,

conflitos, etc, que encaram seu dia de trabalho como se fosse o último de suas

vidas e vêem o mesmo como se fosse o melhor do mundo. Em contrapartida

vemos pessoas altamente qualificadas, com salários excelentes, ocupando

uma posição razoavelmente boa e, no entanto não estão felizes e realizadas

no que fazem apesar de parecer que possuem tudo para isso. Este tipo de

sentimento prejudica não só a pessoa mais também a empresa visto que o

individuo fica incapaz de realizar todo seu potencial produzindo menos que o

esperado para superar as expectativas.

O que leva um indivíduo a produzir mais ou menos que outro não está

ligado à falta de interesse ou habilidade e sim a intensidade da motivação

presente em cada um, que pode variar de acordo com o estimulo oferecido.

9

Quando analisamos diferentes estudiosos vemos a complexidade do

assunto. Alguns estudiosos propõem que a motivação pode ser estimulada

através de técnicas de condicionamento, como é o caso de Deci (1990, p. 59)

que afirma ”O comportamento das pessoas pode, pelo menos até certo ponto

ser controlado no sentido em que as pessoas farão o que for preciso para

conseguir recompensas extrínsecas, evitar punições ou ganhar competições”.

São as pessoas que são as responsáveis pelos resultados das

organizações e para tal é necessário que as mesmas estejam dispostas e

motivadas.

Este estudo tem como intuito demonstrar a importância da motivação

nas organizações e como a mesma influencia no comportamento humano

desenvolvendo o potencial do indivíduo.

10

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL

1.1 RESUMO HISTORICO

Na opinião de Hersey (1986),1 quando o assunto é motivação a

primeira idéia que vem a mente é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de

Abraham Maslow, que desenvolveu um esquema interessante para explicar a

intensidade de certas necessidades, os estudos de Maslow influenciaram

muitos pesquisadores entre eles Frederick Herzberg, que desenvolveu a sua

Teoria da Motivação-Higiene, onde levantava dados sobre o comportamento

humano no trabalho, destacando que para a empresa, a vantagem do estudo

das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do

absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o indivíduo, a

compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-

realização.

Hersey (1986), fala ainda sobre a situação motivadora onde os objetivos

de uma pessoa são dirigidos para a consecução do objetivo dentro dessa idéia

os autores fazem uma comparação entre Herzberg e Maslow.

Para Maslow é útil para a identificação das necessidades ou motivos

e Herzberg fornece idéias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas

necessidades. Assim, numa situação motivadora, se soubermos quais são as

necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivíduos que desejamos

influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg) que

devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivíduos.

Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoa

querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de alta

intensidade. Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios

tendem a satisfazer às necessidades nos níveis fisiológico e de segurança; as

1 HERSEY, B. Psicologia para administradores. São Paulo: EPU, 1986, p. 33.

11

relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que

tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho

desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a

satisfazer às necessidades de estima e auto-realização.

Em 1975, em artigo publicado na Califórnia Management Review,

intitulado A new strategy for job enrichment Hackman e Oldham foram

encontrados cinco dimensões funcionais que contribuem especialmente para o

enriquecimento de cargos. Segundo os pesquisadores a motivação tende a

diminuir se o indivíduo percebe a falta de qualquer uma destas cinco

dimensões, ocasionando uma debilitação psicológica.

1.2 CONCEITO

Trabalhar tem sido ao longo dos anos maneira pela qual o homem

modifica a sociedade, como agente de mudança principalmente no progresso,

seus feitos influenciam principalmente a economia, como ressalta Kanaane:

“O trabalho sempre ocupou lugar central na vida de diferentes comunidades, onde gradativamente foi sendo limitado pelas condições socialmente estabelecidas” Kanaane (1999, p. 15)

Levando-se em consideração que na era da globalização qualquer

estratégia pode ser capaz refletir diretamente em várias partes do mundo, a

projeção do trabalho apresenta uma dimensão ainda maior.

Por causa da importância do trabalho na vida do ser humano os

especialistas estão cada vez mais voltando seus estudos para as relações

empresa/homem.

Durante muito tempo as empresas adotaram a idéia de que a

produtividade e os bons resultados dependessem apenas das máquinas que

com o tempo iriam substituir quase por completo a mão de obra humana

devido à modernidade e a rapidez na execução das tarefas.

12

Por isso ocorreu a busca pela rapidez da produtividade através das

máquinas que teoricamente substituiriam a mão-de-obra humana. O uso das

máquinas significaria muito mais produção com um tempo muito menor.

A Revolução Industrial veio para transformar o sistema de produção

artesanal para o fabril e abriu portas para a utilização de mão de obra

especializada, ou seja, funcionários que estivessem capazes de operar as

máquinas.

Logo após começa a exploração capitalista, onde os trabalhadores

tinham que produzir quantidades muito maiores que sua capacidade, tendo

que realizar jornadas de trabalho desumanas.

Neste período as empresas até este momento consideravam somente

as máquinas como fator principal para o aumento da eficiência na

produtividade e com isso aumentar cada vez mais seus lucros. Mas tarde a

visão começa a mudar e as organizações passam a dar mais valor ao ser

humano como responsável por “executar com qualidade“, a motivação humana

passa a fazer a diferença na busca pela excelência dos resultados.

A motivação das pessoas é um processo interno, em que cada um

demonstra atitudes motivacionais distintas em momentos diferentes, podemos

perceber que estas forças influem intensamente na maneira de encarar o

trabalho e sua própria vida. Um motivo nada mais é do que uma necessidade

que atua sobre o intelecto fazendo o ser humano agir, movimentar-se. A

motivação surge das necessidades do indivíduo e é adquirida através de uma

vontade de realizar uma ação, tem origem em uma necessidade (motivo).

Conseqüentemente, a satisfação é o atendimento desta necessidade.

Para diversas pessoas, a motivação continua a ser um mistério.

Muitas vezes até já ouviram falar ou leram sobre este assunto, porém, na

prática esse assunto permanece pouco compreendido. Geralmente fazemos

uma analogia de motivação somente em relação às empresas em que

trabalhamos, sendo que na verdade a motivação influencia todas as relações

13

em qualquer tipo de grupo ou organização, seja dentro de casa, na escola, na

religião, etc.

A motivação dentro das organizações apresenta incontestável

importância ao papel da satisfação no ambiente de trabalho. Satisfação, aqui,

descrita como um efeito do desempenho empregado, influenciado por diversos

tipos de recompensas que os colaboradores conquistam. A idéia de satisfação

normalmente influencia a decisão das pessoas de trabalhar e permanecer no

emprego. O conceito que a pessoa tem de satisfação vem das suas

percepções de um modo geral, de seu entendimento sobre o ambiente

organizacional que o rodeia, bem como sobre si mesmo, e leva-o a ter uma

ação afetiva e/ou avaliativa frente a uma idéia proposta, pessoa ou

acontecimento pontual em sua vida pessoal ou profissional.

Vários escritores apresentam diversos conceitos sobre a motivação,

porem podemos notar uma série de semelhanças entre as visões

apresentadas por todos e até uma complementação destas idéias com o

passar dos anos.

Se observarmos, Chiavenato (1999, p. 592),2 por exemplo, que define

a motivação da seguinte forma:

“... processo contínuo de satisfação de necessidades individuais”. E mais tarde o autor complementa, a motivação funciona nos indivíduos como desejo e receio, tendo cada pessoa necessidades, valores sociais e objetivos diferentes, sendo que o resultado alcançado gera um comportamento diferenciado em cada ser humano.”

Mais tarde Maximiano (2000),3 complementa que a motivação não

surge no entusiasmo ou na alta disposição, mas sim no comportamento

motivacional relacionado com uma causa. A motivação está relacionada com

2 CHIAVENATO, I. - Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999 3 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000

14

os desejos individuais, sendo que as iniciativas somente serão realizadas se

houver possibilidade de alcançá-los.

O que se confirma com a constatação de Hersey & Blanchaid

(1986),4 enfatizando que as pessoas são diferentes não só pela sua

capacidade, mas pela vontade de realizar uma determinada ação, isto é pela

motivação. Pois a motivação das pessoas depende da intensidade dos seus

motivos. Percebemos que por mais simples que pareça uma atividade o

contexto se torna mais complexo e atinge proporções diferentes, pois nem

todas as pessoas conseguem realizar os mesmos resultados já que cada um

possui uma perspectiva diferente.

Segundo a Enciclopédia Barsa (2000), motivação é o conjunto de

fatores que impulsionam o comportamento do ser humano ou de outros

animais para a realização de um objetivo. Manifesta-se como resposta a

estímulos internos e externos. E é isso a essência: desenvolver estímulos para

que a pessoa coloque ação em seu motivo e produza uma resposta

satisfatória e capaz de atingir o seu objetivo.

1.3 A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

De acordo com Lopes (1980),5 os primeiros fatores básicos da

motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o

homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Daí a razão

dos conselhos sobre como tornar agradáveis as condições e o ambiente

organizacional, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no

aumento da motivação.

4 HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986 5 LOPES, Tomas Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1980

15

A motivação surge dentro dos indivíduos e se potencializa através

das necessidades humanas. Todos os seres humanos têm suas necessidades

próprias, que podem ser identificados como aspirações, desejos, objetivos ou

motivos. Certas necessidades são até parecidas quanto à maneira pela qual

fazem os indivíduos adequarem suas ações de maneira a obter sua satisfação

individual.

Segundo Chiavenato (1999 p. 47):6

"... a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.

1.4 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Há muitas teorias sobre motivação para ambiente de trabalho, a maioria

apresenta termos semelhantes e elementos em comum. Não podemos

descartar de nenhuma maneira a importância das metas, incentivos e

feedback no gerenciamento e na gestão de pessoas. O que é relativamente

novidade na área da motivação para a execução de um bom trabalho, porém,

é o nível em que as tecnologias atuais contribuem e possibilitam a aplicação

do que há muito tempo conhecemos.

Segundo Wagner & Hollenbeck (1999 p. 88),7

“As teorias de motivação no trabalho normalmente se preocupam mais com as razões do que com as habilidades que levam alguns indivíduos a realizar suas tarefas melhor do que outros.”

6 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999 7 WAGNER III, John A. & HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: assegurando vantagem competitiva. 1ª Ed. São Paulo: Ed. Saraiva, 1999

16

• A Teoria do Reforço

Salienta como reforços ou recompensas podem afetar o

comportamento das pessoas. Não fala de forças internas como a motivação,

tem um direcionamento mais ambiental, diz que o comportamento é uma

função do histórico de reforço de um indivíduo. De acordo com essa teoria,

comportamentos relacionados ao ambiente de trabalho, que tenham sido

recompensados de alguma forma, apresentam maior probabilidade de se

repetir num futuro próximo. Ela afirma que a probabilidade do acontecimento

de um determinado comportamento se potencializa se for condicionado a uma

recompensa; ao contrário, a probabilidade de um comportamento ser repetido

no futuro diminui se ele for seguido de uma punição.

• A Teoria da Expectativa

Busca esclarecer como as recompensas induzem certos

comportamentos nas pessoas dentro da Organização, focalizando estados

cognitivos interiores que provocam a motivação. A elaboração da teoria da

Expectativa ou Expectância, modelo de motivação desenvolvido por Vroom

(1964),8 é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os

determinantes das atitudes e dos comportamentos na organização.

Motivação segundo ele é uma força que direciona o indivíduo para

um determinado comportamento, é uma função multiplicativa da expectativa,

ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado irá ocorrer.

Os três principais conceitos subjacentes à esta teoria são os de Valência,

Instrumentalidade e Expectativa.

• A Teoria da Auto-Eficácia

Explica como a como a crença de cada indivíduo em suas próprias

habilidades pode influenciar diretamente seu comportamento. Pessoas que

apresentam grande auto-eficácia acreditam ser extremamente capazes de

realizar qualquer tarefa e serão motivadas a direcionar o esforço que for

8 VROOM, Victor H. Work and motivation. New York: John Wiley & Sons, 1964

17

preciso para fazê-lo. Segundo essa teoria, a motivação para a execução de

uma tarefa proposta está diretamente ligada ao fato de a pessoa acreditar ou

não que é capaz de executar uma determinada tarefa com sucesso. Entre

várias formas de desenvolver a auto-eficácia se destaca o sucesso. Pessoas

com altos níveis de habilidade muito provavelmente obtiveram sucesso no

passado, sendo assim, tendem a ter uma elevada auto-eficácia no que se

propõem a fazer.

• A Teoria da Equidade

Adams (1965),9 afirma que as pessoas são motivadas a alcançar

uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e

com as organizações. De acordo com ele, os colaboradores que se encontram

em situação de desigualdade demonstram um alto grau de insatisfação e

tensão emocional que eles procurarão reduzir. Essa teoria especifica

condições sob as quais a desigualdade ocorrerá, situações que os próprios

colaboradores deverão minimizar. Acredita-se que quando um indivíduo avalia

o resultado de suas tarefas, qualquer oportunidade percebida em relação aos

outros é um estado de consciência motivadora.

• Teoria da Fixação de Metas

É a teoria de motivação que provavelmente tem sido mais útil para

os psicólogos organizacionais, é uma forma muito boa de aumentar a

produtividade no trabalho. O foco básico dessa teoria prega que o

comportamento do indivíduo é motivado por suas próprias intenções e seus

objetivos, que podem estar intensamente ligados a comportamentos

específicos. As metas de uma pessoa são o fator principal da motivação

relacionada à tarefa proposta, sendo que as metas influenciam os

pensamentos e as ações.

9 ADANS, J. S. Inequity in social exchange. In: BERKOWITZ, L. (Ed.). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press, 1965. v. 2.

18

• Teoria dos Dois Fatores

Herzberg (1959),10 desenvolveu a teoria dos dois fatores da

Motivação, que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na

satisfação no trabalho, chamados de Fatores de Higiene e Fatores de

Motivação. Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza

animal são chamados fatores Higiênicos. Os aspectos do trabalho importantes

para as necessidades de crescimento são chamados fatores de Motivação.

• Teoria da Ação

De origem alemã, demonstra um processo através do

relacionamento entre objetivos e ações. Essa teoria evidencia que as teorias

de motivação para o trabalho se voltem principalmente nos comportamentos

direcionados aos objetivos chamados de ações. Tais ações são o resultado da

pretensão de alcançar um objetivo, que pode ser ínfimo, como a confecção de

uma peça em uma fábrica, até alcançar uma ascensão no trabalho. O foco

evidenciado por essa teoria está nas ações propriamente ditas e nos

processos que levam a execução destas ações.

As diversas teorias de motivação têm direcionado a várias

estratégias efetivas para a alteração do comportamento dos colaboradores, no

entanto, existe uma certa necessidade de compreender melhor como

implementar os princípios, levando em consideração as vantagens e

desvantagens destas diversas práticas. Porém as condições sob as quais as

influencias na motivação são efetivas ou não ainda precisam de estudos

complementares para que sejam extremamente assertivos.

10 HERZBERG, Frederick. Novamente: como se faz para motivar funcionários? In BERGAMINI, Cecília W. e CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. The motivation to work. Nova York: Wiley, 1959.

19

1.5 CICLO DA MOTIVAÇÃO

O ciclo motivacional tem início com o surgimento de uma

necessidade; esta é uma força dinâmica, que persiste e induz a um

comportamento. Toda vez que uma necessidade se apresenta, esta quebra o

estado de equilíbrio da pessoa, causando um estado de tensão, insatisfação,

desconforto e desequilíbrio. Esse desconforto leva a pessoa a uma

determinada ação ou comportamento, capaz de descarregar a tensão ou de

livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio.

Se o comportamento for eficaz, a pessoa encontrará a satisfação da

necessidade que procura e, portanto, a o término da tensão provocada por ela.

Com a satisfação da necessidade, o indivíduo volta ao estado de equilíbrio

anterior, que é a sua forma de ajustar-se ao ambiente de trabalho. Estas são

as etapas do ciclo da motivação garantindo a satisfação da necessidade do

indivíduo:

Equilíbrio Interno ► Estímulo ou Incentivo ► Necessidade ► Tensão

► Comportamento ► Satisfação

Porém o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser

satisfeita. Pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja,

transferida para outro objeto, pessoa ou situação). Se ocorre à frustração da

necessidade, no ciclo da motivação, o desconforto provocado pelo

aparecimento da necessidade cria uma barreira ou um obstáculo para sua

liberação. Quando uma solução adequada não é encontrada, o desconforto,

represada no organismo, procura uma maneira indireta de saída, seja por via

psicológica (agressividade, descontentamento, apatia, tensão emocional,

indiferença) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões

cardíacas ou digestivas).

20

Em alguns momentos, a necessidade não é satisfeita nem frustrada,

e sim transferida ou compensada de alguma forma. Ocorre quando a

satisfação plena de uma outra necessidade reduz ou extingue a intensidade de

uma necessidade que não pode ser satisfeita. Dessa forma, o ciclo

motivacional seja com frustração ou com compensação pode ser demonstrado

da seguinte forma:

Equilíbrio Interno ► Estímulo ou Incentivo ► Necessidade

► Tensão ► Barreira ►Frustração

► Outro comportamento derivativo ►Compensação

Quando a necessidade não é satisfeita, e não sobrevindo as

situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo

permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira, a necessidade será

transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado

cíclico e constante na vida pessoal.

21

CAPITULO II

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES

O reconhecimento das pessoas dentro das empresas teve origem,

dentre outras, da necessidade de se amenizar a tendência a desumanização

do trabalho surgida com a implantação de métodos rígidos e rigorosos,

científicos e precisos, aos quais os colaboradores deveriam se submeter, cuja

eficiência era percebida unicamente por meio da produtividade, e a motivação

vinha ser unicamente financeira.

As empresas dependem das pessoas para organizá-las, dirigi-las,

controlá-las, fazê-las lucrar e alcançar seus propósitos com sucesso e

continuamente. Não há empresas sem pessoas. Aparece um grande conflito

industrial: manter os interesses da empresa e os interesses individuais das

pessoas em harmonia, Pois as empresas inclusas numa civilização

industrializada, que para sua existência necessitam da eficiência dos

colaboradores para lucrar, usam métodos que convergem para a eficiência e

não para a cooperação humana.

Com a valorização do ser humano dentro das empresas, houve uma

mudança na visão das pessoas outrora vistas simplesmente como recursos –

dotadas de habilidades, destreza, capacidade e conhecimentos para a

execução de tarefas – para alcançar objetivos organizacionais, para uma visão

de pessoas vistas como pessoas, dotadas de qualidades próprias de

personalidade, valores, aspirações, crenças, motivações, atitudes e objetivos

individuais.

Stewart (1998),11 relata que a grande importância para as

organizações se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital

humano é a fonte de criação e de inovação. Os indivíduos são um recurso

intangível das empresas. As máquinas realizam tarefas, mas não inventam

22

nada. O dinheiro é proporciona poder, mas não pensa e não toma decisões.

Em plena era da informação o conhecimento é o recurso organizacional

principal e mais importante das organizações, uma riqueza maior que dinheiro.

2.1 FATORES MOTIVACIONAIS

2.1.1 Contribuição para o alcance dos resultados

De acordo com Silva (2005),12 a motivação intrínseca está relacionada a

recompensas psicológicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de

alguém, um sentido de desafio e realização, recebimento de um

reconhecimento positivo ou apreciação, ser tratado de maneira considerável. A

motivação extrínseca é relacionada a ganhos e recompensas tangíveis ou

materiais, como por exemplo: salários, remunerações variáveis, benefícios

adicionais, promoções, seguros de vida, contratos de trabalho, ambiente e

condições adequadas de trabalho.

Caudron (1997),13 depois de discutir muito amplamente com

diversos dirigentes das empresas estudadas e especialistas no assunto,

originou uma lista de técnicas que podem ser implantadas para conseguir gerar

a motivação nos funcionários:

• Oferecer aos colaboradores informações necessárias para a realização

de um bom trabalho;

• Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas

funções;

• Reconhecer publicamente um trabalho bem feito;

• Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso da equipe;

11 STEWART, Thomas. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998 12 SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005 13 CAUDRON, S. O que motiva os empregados. HSM Management, São Paulo, n. 1, p.82-86, março-abril 1997.

23

• Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;

• Verificar se o colaborador dispõe das ferramentas necessárias para

realizar o melhor trabalho;

• Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;

• Utilizar o desempenho como base para promoções;

• Adotar uma política abrangente de promoção dos colaboradores;

• Estimular o sentido de comunidade;

• Dar aos colaboradores uma razão financeira para serem excelentes;

• Reconhecer as diferenças individuais: não tratar os colaboradores como

se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes;

• Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular

as recompensas às experiências, habilidades, responsabilidades e

esforços apresentados pelos colaboradores;

• Definir objetivos e fornecer feedback: traçar objetivos específicos,

desafiantes e que possa ser monitoráveis.

• Estimular a participação nas decisões: permitir ou, até mesmo, encorajar

a participação dos colaboradores nas decisões que os afetam, como a

fixação de objetivos ou a definição dos procedimentos no trabalho;

Conforme assevera Herzberg (1964),14 fatores como o salário, estilo

de supervisão, condições ambientais de trabalho e o relacionamento entre as

pessoas não são coisas capazes motivar ou satisfazer as pessoas no

ambiente de trabalho, contudo deveriam despertar a atenção e preocupação

dos lideres organizacionais apenas com o objetivo de evitar a insatisfação no

ambiente organizacional, que também poderia prejudicar o desempenho. Ao

inverso, a realização do funcionário, o reconhecimento pessoal, o desenho do

14 HERZBERG, F. The Motivation: Hygiene concess and problems of manpower. Personnel Administration, 1964.

24

cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fatores realmente

capazes de motivar e satisfazer as pessoas.

De acordo com a teoria de Expectância de Vroom (1995),15 a

valência é o que faz com que a pessoa esteja voltada afetivamente para o

alcance de um determinado resultado. Em outras palavras, é o fator

determinante que faz com que uma pessoa sinta repulsa ou atração, por

exemplo, por uma promoção. A instrumentalidade é a clareza ou a força da

relação percebida entre a ação a ser executada e a conquista do resultado

esperado. Em último lugar, a expectativa é o grau de intensidade com que um

indivíduo é capaz de realizar antecipadamente os resultados esperados e

visualizar sua concretização.

De acordo com o que postula Spector (2002),16 o sistema de

recompensas de uma empresa influencia diretamente na motivação no

ambiente de trabalho quando os funcionários são premiados de modo tangível

(aumento salarial, bônus em dinheiro) ou intangível (reconhecimento público ou

elogio) por terem praticado resultados considerados desejáveis para a

empresa. O contrário, o sistema de punições tem o objetivo de reprimir

comportamentos considerados indesejáveis (baixo desempenho, falta de

comprometimento) para o alcance dos objetivos da empresa.

Reconhecer é uma forma de possibilitar a motivação dos

colaboradores em função dos objetivos definidos pela empresa, bem como os

anseios individuais. O reconhecimento é a atitude da empresa no sentido de

retribuir e reconhecer as pessoas tendo como referências o desempenho e as

habilidades e competências demonstradas. É também fator fundamental no

direcionamento e na motivação dos colaboradores.

O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como finalidade

premiar os colaboradores que se destacam na execução de suas atividades

seja por desempenho, tempo de serviço ou por idéias inovadoras que

15 VROOM, V. H. Work and motivation. New York: Wiley, 1995 16 SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.

25

agreguem valor aos resultados da organização, contribuindo assim para o

sucesso e fortalecimento geral da empresa.

Muitas tem sido as teorias sobre a motivação. Porém cada teoria

tem sua própria forma de abordar esse assunto, dando maior ou menor

ênfase a determinados elementos que outros, e contribuindo para se achar um

caminho mais assertivo para motivar as pessoas. Todavia é necessário,

identificar dentre a uma série de variáveis o melhor caminho para seguir, com o

intuito entender de forma satisfatória a motivação e conseguir levar a força de

trabalho e elevar o moral e a força de vontade, entendendo e vencendo os

desafios propostos pela empresa.

MOTIVAÇÃO DA MAO-DE-OBRA

Fonte: Silva (2005)

26

MASLOW: TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

Auto Realização Estímulos Comportamento Auto Estima Sociais

Fisiológicas Fonte: Silva (2005)

27

2.2 O LÍDER E O AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE TRABALHO

Hunter (2004),17 assevera que a liderança é o processo de influenciar o

comportamento e a mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de

conduzir as ações. Portanto, liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente, procurando atingir aos objetivos

percebidos como sendo para o bem comum. O líder normalmente é

identificado por seu carisma, que se traduz por qualidades marcantes, por um

traço vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. É

alguém que abraça um propósito e corajosamente sai em busca dessa visão

de modo que ela ressoe na alma e na mente das pessoas.

Para Zanelli, Andrade, Bastos (2004),18 capacidade de se relacionar

bem, de ser ouvido quando necessário e de estar bem consigo mesmo é o

direito que corresponde o paradoxo vital do líder que possui equilíbrio

emocional.

De acordo com Matos (2002),19 estamos vivendo uma época de

grandes transformações nas organizações, exigindo das lideranças uma

postura típica. Dessa forma, são traços característicos no perfil de um líder:

• É um formador de cultura: seus valores e idéias, complementados por

ações estratégicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e

comportamentos;

• É aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competência

pensando junto com a equipe, enxergando o mundo, percebendo as

transformações, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as

situações, reconstruindo e renovando;

17 HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: E. Sextante, 2004. 139 p 18 ZANELLI, José Carlos, BASTOS, Antônio Virgílio Bittencout e ANDRADE, Jairo Eduardo Borges. Psicologia, Organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. 19 MATOS, Francisco Gomes de. Nova Liderança Nova Organização. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.

28

• Sabe identificar forças e fraquezas e está convicto de que só se constrói

a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional,

dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles;

• Avalia os avanços da tecnologia e sabe o momento de aplicá-la;

• Atrai e desenvolve novas competências;

• Motiva sempre as pessoas e as equipes à renovação;

• Está sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso

para a aplicação do conhecimento inovador;

• É um formador de cultura (valores), de opinião (conhecimento), de

equipe (integração/verdades comuns), de pessoas (auto-

desenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem

maior);

• Trabalhar com a verdade é ético.

Goleman (2002),20 comprovou através de pesquisas realizadas com

líderes de grandes empresas, que liderança não se nasce sabendo, aprende-

se. Com isso percebe-se a importância do desenvolvimento das habilidades

das pessoas assim como o auxílio aplicado a elas. Para ele, existem diversos

estilos de líderes:

1. Estilo Visionário

Procura manter seus funcionários valorizados, servem de

sustentação para apoio dos problemas deixando explícitos seus valores

ambientais e sociais criando um clima emocional bem agradável onde cada

pessoa compreende o seu papel dentro da organização;

20 GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.

29

2. Estilo Conselheiro

É um estilo que os líderes exibem com menos freqüência que o

esperado, porém, consiste numa das ferramentas mais poderosas que os

líderes podem ter em mãos. Ela proporciona uma resposta emocional positiva

e melhores resultados. Os líderes conselheiros constroem relações de simpatia

e confiança com seus funcionários procurando dar importância às conversas

pessoais em vez de vê-lo como meras ferramentas de trabalho;

3. Estilo Agregador

Espalham harmonia, mantém seus funcionários satisfeitos e dão

prioridade as suas necessidades emocionais. O principal traço do estilo

agregador é ser firme nas repreensões quando necessário, mostrando uma

atitude imparcial.

4. Estímulo Democrático

Pertence a um estilo de líder que atua como participação mutua,

seus colaboradores trabalham em equipe e tem interesse em ouvir a opinião

dos outros, não decide sozinho. São pessoas participativas, colaboradoras,

cooperativas, transparentes, tranqüilas e pacientes;

5. Estilo Agressivo

É o estilo de líder que cria uma ressonância, atingindo metas

desafiadoras e estimulantes. Geralmente é extremamente negativo e quando

obtém sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e competente.

30

Schein (1984),21 afirma que o modo como os líderes de uma

organização compreendem o que venha a ser motivação no trabalho e as suas

suposições a cerca do conceito, influenciarão decisivamente as ações

necessárias sobre a construção de políticas e programas direcionados a

incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados à motivação da força

de trabalho.

De acordo com Coda (1997),22 entre outros fatores de natureza

comportamental, o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento

profissional, a qualidade e a freqüência de feedback que os líderes fornecem

aos colaboradores, a reflexão conjunta entre líderes e colaboradores a respeito

de desempenhos individuais e no grupo, devem ser considerados como

elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposições

recíprocas nas relações de trabalho.

Atualmente as tendências direcionam para a compreensão de que a

intensidade da colaboração e compartilhamento de poder visto como aceitável

na relação entre seguidores e lideres se encontra diretamente ligado as

características da tarefa, aos atributos do grupo de trabalho e aos demais

aspectos ambientais e históricos que conferem sentido à realidade social dos

envolvidos no processo de trabalho.

Avaliando esses aspectos, a qualidade da interação nas relações de

trabalho com influencia na motivação depende da exigência da tarefa e das

pessoas envolvidas na mesma, além das condições físicas e psicossociais do

ambiente organizacional.

21 SCHEIN, Edgar. Coming to a new awareness of organizational culture. Stoan Managements Review, v. 18, nº 3, 1984 22 CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança / organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997

31

CAPÍTULO III

O GESTOR DE RH

A visão estrategista utilizada nos dias atuais pelas organizações acabam

por levar aos profissionais de RH a assumir uma posição de certo modo

estratégica dentro do ambiente de trabalho, a ele caberá a responsabilidade

não só das pessoas, mas também na produção e nos processos. Ele tem de

ter pleno conhecimento de tudo que acontece na empresa, tanto do ponto de

vista humano, quanto da estrutura organizacional para que possa ter subsídios

de criar uma estratégia que não apenas satisfaça, mas que surpreenda as

expectativas da empresa.

Mesmo a parte de processos e produção ficando a cargo gerencial a

área de Recursos Humanos possui um papel de extrema importância no

desenvolvimento dos colaboradores. No entanto uma estratégia de

produtividade após ser muito bem planejada e implantada deve ser acolhida

por toda empresa sem exceção.

O que confirma Chiavenato:

“Há aspectos importantes que devem ser ancorá-lo como ação conjunta de todo à empresa e de cada pessoa; ambiente de ampla participação; clima de mútua confiança e de reciprocidade; espírito de inovação e de criatividade; avaliação dos resultados por meio de indicadores legítimos; investimentos e incentivos; produtividade e eficiência; produtividade e eficácia e produtividade gerencial”.(CHIAVENATO, Idalberto, 2003, p.217).

32

A busca constante por sucesso e estabilidade no mercado desperta nas

empresas a busca de um recurso importantíssimo e não muito valorizado no

passado: O talento e a motivação dos funcionários como afirma Ulrich.

“Dessa forma, o desafio para as empresas é ter certeza de que tem a capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar e manter esses talentos”. Ulrich (2000, p.38)

O reconhecimento, a busca e a retenção desses talentos vem a ser

mais uma atribuição essencial na vida de um RH verdadeiramente estratégico,

diferente da visão do passado, de um RH visto apenas como uma área de

departamento de pessoal. No entanto hoje podemos destacar muitas

diferenças entre os dois: o RH (Recursos Humanos, hoje chamado de Gestão

Pessoal GRH) se responsabiliza pela contratação, isto é, verificar se as

pessoas estão aptas para um determinado cargo da empresa. Esta área faz os

testes pré-admissionais nos candidatos as vagas. Cuidam das de relações

humanas entre os colaboradores, apresentam palestras sobre motivação.

Fazem atividades voltadas paras as relações socio-afetivas dos colaboradores

etc.

Já o DP (departamento pessoal), é responsável pela parte burocrática e

documental (relativo a legislação Trabalhista e Previdenciária). É a área faz a

folha de pagamento dos funcionários, assina as carteiras dos colaboradores,

calcula as guias do INSS e FGTS para pagamento, cuida das demissões, etc.

33

Reforçando este pensamento de uma nova função da área de Recursos

Humanos temos Nakayama (2001, p.212).

“Seu planejamento passa a estar vinculado ao planejamento estratégico dos negócios da empresa. Assim, Recursos Humanos tem que desenvolver meios para que as pessoas possam caminhar proativamente na direção da obtenção dos resultados organizacionais, preocupar-se em se aproximar do principal cliente da empresa, o próprio funcionário, e atuar com o foco no cliente externo”.(MANSOUR, Ana Beatriz e colaboradores, 2001, p.212).

As mudanças são rotinas constantes na vida de todos, principalmente

das empresas que neste mundo globalizado tem que se adaptar a elas de

forma record para não perder seu lugar na corrida pela competitividade. O que

poderá fazer com que o colaborador tenha uma sensação de desconforto que

poderá ser remediada com ajuda da área de Recursos Humanos através de

constantes reciclagens e treinamentos para que os colaboradores se sintam

mais seguros e apoiados pela organização e se sintam parte do processo

apoiando e se comprometendo com a nova mudança como menciona Ulrich:

“Em seu novo papel os profissionais de RH devem ser responsáveis por garantir que os funcionários estejam comprometidos – que se sintam obrigados com a empresa e colaborem em tudo. No passado, o RH buscava esse comprometimento por meio do atendimento às necessidades sociais dos funcionários – piqueniques, festas etc. Embora essas atividades ainda devam ser organizadas, a nova pauta de RH as deixa em segundo plano, porque esse setor deve agora ser responsável por orientar e treinar a gerência de produção sobre a importância de elevar o moral dos funcionários e as formas de fazê-lo. Além disso, o novo RH deve ser a voz dos funcionários nas discussões gerenciais, oferecer a eles oportunidades para crescimento pessoal e profissional e proporcionar recursos que ajudem os funcionários a cumprir as exigências a eles impostas”.(ULRICH, 2000, p.43).

34

O gestor do RH estratégico deve ser um profissional resiliente, ou seja,

ter flexibilidade para superar as dificuldades impostas pela sua nova postura,

pois suas novas atribuições possuem dois lados na empresa: por um lado ele é

a pessoa responsável pela motivação de todos os colaboradores e, além disso,

dar subsidio para que os mesmos possam se desenvolver bem e superarem as

expectativas da empresa. Por outro lado uma pessoa que representa a

empresa e fica na linha de frente repassando as decisões que são tomadas

pela alta gerencia a todos os funcionários, daí a necessidade da flexibilidade

para que o entendimento das novas estratégias e decisões não desmotivem os

colaboradores. Esta flexibilidade ele só conseguirá se ele for um profissional

“atento” com as coisas que estão ocorrendo, se ele souber fazer bom uso da

informação e ser um profissional estratégico.

A estratégia será sua grande amiga na percepção do melhor caminho que será percorrido para auxiliar seus colaboradores no processo de alimentar sua motivação. Como menciona Bergamini:

“Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passase a perceber que cada um já trás, de alguma forma,

dentro de si sua próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças

motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam sua sinergia motivacional” (BERGAMINI, 997, p.23).

Será atribuição do gestor de Recursos Humanos a incumbência da

análise comportamental dos colaboradores e seu relacionamento com a

empresa e com o seu mundo social para que, como símbolo da empresa, não

seja ele o primeiro a esgotar as forças motivacionais de seus colaboradores,

mas que na verdade exerça um papel de verdadeiro estimulador junto aos

seus colaboradores, criando assim, um trabalho em comunhão. Cabe ressaltar

que o mesmo colaborador que passa a maior parte do seu tempo se dedicando

as tarefas da empresa é também um ser com vida social, sua vida vai além do

35

ambiente de trabalho, ninguém consegue ficar alheio de seus problemas e,

querendo ou não, de uma forma ou de outra eles acabam por influenciar na

produção do colaborador como ressalta Motta:

“Não há como insistir em considerar o cumprimento rígido de carga horária, e o aumento de produção e eficiência como aspectos independentes da vida pessoal. Eles estão intrinsecamente ligados ao grau de satisfação interna de cada um. As empresas que atentarem para esta realidade conseguirão uma otimização do rendimento dos seus membros muito maior do que a obtida com as modalidades comuns de pressão”.(MOTTA, Sérgio, 1998, p.11).

As organizações que adotam esta linha de pensamento optam por

estratégias que mantém um conforto para a família de seus colaboradores

como descontos em universidades, assistência médica familiar, cestas

básicas, convênios com empresas de lazer etc. Estas supririam algumas

necessidades que não estão sendo disponibilizadas pelas autoridades

competentes.

36

CONCLUSÃO

A motivação é uma energia interior que se altera a cada momento

durante toda a vida, ela direciona e intensifica os objetivos de uma pessoa. Por

isso, quando dizemos que a motivação é algo que vem de dentro, ou seja, que

está no interior de cada indivíduo de maneira particular, vendo por este ângulo,

estamos errados em dizer que certo alguém nos motiva ou desmotiva, pois

ninguém é capaz de motivar ou desmotivar diretamente outra.

Porém temos concordar que nosso eu interior é constantemente

influenciado pelos acontecimentos externos, incluindo pessoas e coisas.

Podemos sentir influencia pelo carisma de alguém que nos motiva a realizar

algo. E em determinadas ocasiões e dependendo do estado de espírito da

pessoa, ou mesmo da sua personalidade, pode nos desmotivar a seguir com

alguns projetos ou atividades.

Com o trabalho realizado concluímos que a motivação está dentro

de cada ser humano e que todos sem exceção são aptos a alimentá-la, no

entanto ela se apresentará de formas diferentes em cada indivíduo, pois cada

um possui sua própria necessidade e a mesma pode ser satisfeita de formas

diferentes.

A motivação para o trabalho não se torna satisfatória se as atitudes

no sentido de motivar são exclusivamente externas, sem considerar as

variáveis individuais e intrínsecas. As empresas não têm alcançado os

objetivos desejados única e exclusivamente por tentar utilizar seus

conhecimentos sobre a motivação de uma forma pragmática para alterar o

comportamento dos colaboradores. Essa atitude é uma visão de administração

específica para alguns resultados é resultado da perda do real sentido do

trabalho, que nos tempos modernos acabam por reduzir as pessoas como

simples recursos de produção.

37

Em primeiro lugar, o que motiva é a essência do próprio objetivo.

O trabalho deve ser provido de sentido, deve ser gratificante, o colaborador

deve conhecer suas tarefas, ser responsável pelo que faz, possa desenvolver

criar, enfim, exercer seu próprio potencial.

É necessário que os colaboradores percebam sua inclusão no

trabalho para a conclusão dos objetivos da empresa, estejam preparados para

desenvolver de forma satisfatória as suas tarefas e possam relacionar-se com

os demais membros da equipe que fazem parte deste objetivo em comum.

Todavia, a empresa deve reconhecer nas pessoas a sua razão de existir e o

seu principal potencial de realização.

Além dos fatores mencionados, que são prioridades para o alcance

da motivação, por serem intrínsecos ao trabalho, deve-se elaborar um

relacionamento pessoal abrangente. O colaborador deve se sentir inserido em

todas as etapas deve existir uma cultura fluindo diretamente na empresa, que

o envolva desde a contratação, o treinamento e/ou aperfeiçoamento, avaliação

de seu desempenho, a promoção ou reconhecimento e até o sistema de

carreira.

Os estudiosos sempre buscaram para esclarecer suas dúvidas

respostas racionais que expliquem os fatores motivacionais, no entanto trata-

se de algo que se encontra dentro de cada um. Tais fatores precisam de uma

análise pessoal e muito detalhada. Os materiais existentes relatam maneiras

de desenvolver a motivação, mas chegar a uma única maneira que atenda a

todas as pessoas parece impossível, devido à complexidade e diversidade das

pessoas.

A questão da globalização é um fator que acaba atrapalhando os

processos de desenvolvimento motivacional pelo fato dos mesmos demorarem

a apresentar resultados. Outro obstáculo é o investimento necessário para

desenvolver a motivação do colaborador, pois com o alto número de pessoas

desempregadas que possuem boa qualificação, muitas organizações preferem

desligar o colaborador desmotivado e contratar um colaborador novo e

motivado para executar e satisfazer as necessidades da organização.

38

Com o passar dos anos a preocupação com a qualidade de vida

dos colaboradores tem feito parte da rotina de algumas empresas que passam

a perceber o grande poder da motivação para o alcance de resultados acima

do esperado e duradouros. O funcionário nesta visão passa a ser considerado

um verdadeiro cliente interno e parceiro da empresa, devendo estar satisfeito e

motivado para que potencialize seus resultados e colabore com os objetivos da

organização.

Em plena era da informação todas as empresas possuem uma

prestação de serviços e valores quase que no mesmo patamar por isso torna-

se cada vez mais importante o diferencial no atendimento e na qualidade, o

que somente se consegue com o trabalho motivado das pessoas. A

humanização é uma tendência que crescerá muito ao longo do tempo.

39

BIBLIOGRAFIA

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BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4ª ed., São Paulo: Atlas, 1997.

41

ATIVIDADES CULTURAIS

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

NOME DA INSTITUIÇÃO: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES TÍTULO DA MONOGRAFIA: COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES: MOTIVAÇÃO AUTOR: GENEDELSON JOSE BASTOS JUNIOR DATA DA ENTREGA: AVALIADO POR: CONCEITO

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

(MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL) 10

1.1 – Resumo Histórico 10

1.2 – Conceito 11

1.3 – A Motivação no Ambiente Organizacional 14

1.4 – Teorias da motivação 15

1.4 – Ciclo da Motivação 19

CAPÍTULO II

(A IMPORTANCIA DA MOTIVAÇÃO

NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES) 21

2.1 – Fatores Motivacionais 22

2.2 – O Líder no Ambiente Psicossocial de Trabalho 27

CAPÍTULO III

(O GESTOR DE RH) 31

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 39

ATIVIDADES CULTURAIS 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

ÍNDICE 43