UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA – UMA COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Por: Tereza Teixeira Bosisio

Orientadora

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

LIDERANÇA – UMA COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial....

Por: . Tereza Teixeira Bosisio

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AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu esposo, Paulo

Bosisio, que me deu força para

completar o curso.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia ao meu esposo

Paulo e aos meus filhos, Rodrigo e

Beatriz.

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RESUMO

Este trabalho pretende mostrar alguns conceitos e teorias sobre liderança.

Comenta qual o perfil ideal do líder para se alcançar as metas estratégicas da

empresa, levando em consideração o cenário contemporâneo, movido por

aceleradas mudanças tecnológicas e a disputa acirrada do mercado pela

concorrência.

Elenca também a opinião de alguns autores quanto à competência da

liderança, e se ela é um talento nato ou se pode ser adquirido através de

treinamento.

Cita alguns líderes, que através de grandes feitos modificaram o rumo da

história.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi de pesquisa bibliográfica, através de livros de

autores como Robbins, Maximiano e Chiavenato.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Teorias sobre Liderança 10

CAPÍTULO II - O Papel do Líder na Organização 19

CAPÍTULO III – Líderes Treinados e Líderes Natos 33

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 46

8

INTRODUÇÃO

Segundo definição de Warren Bennis(1988, P.179),

“O papel do líder é muito parecido com o de um regente

de orquestra. O trabalho real da organização é feito pelas

pessoas que se acham nela, assim como a música é

produzida pelos membros da orquestra. Mas o líder serve

ao papel crucial de assegurar que o trabalho certo seja

realizado na ocasião certa, que flua harmoniosamente em

conjunto e que o desempenho global tenha ritmo e a

coordenação apropriada, e cause o impacto desejado no

mundo externo. O grande líder, como o grande regente

de orquestra, busca o melhor que há em sua

organização.”

No capítulo I, serão citados vários autores que desenvolveram Teorias sobre a

liderança, tentando identificar semelhanças em traços de personalidade ou de

comportamento nos líderes. Muitas dessas teorias foram contestadas, porém

as Teorias Transacionais e Transformacionais ainda são utilizadas nas

discussões de liderança.

No capítulo II será mencionado como o líder é imprescindível para o sucesso

da empresa e se destacará que a cultura e os objetivos da organização

determinam o perfil adequado da liderança.

Com o cenário do mundo contemporâneo, movido por aceleradas mudanças

tecnológicas e com a disputa acirrada do mercado pela concorrência, o papel

do líder é fundamental para o alcance das metas da empresa. E para maior

sucesso ele deve possuir uma liderança visionária, pois não basta olhar o hoje,

as ações devem ser projetadas para o futuro.

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Na relação do líder com seus subordinados deve haver credibilidade,

confiança, lealdade e ética.

No capítulo III será citada a opinião de alguns autores que defendem a tese de

que a liderança é uma competência que pode ser desenvolvida.

A área de Recursos Humanos das empresas está promovendo treinamento

para desenvolvimento das competências de liderança para seus gestores.

Olhando para o curso de nossa história, encontramos alguns líderes que

através do carisma, conseguiram mobilizar muitos seguidores para a

realização de grandes feitos. Contudo vimos também alguns líderes que

transgredindo os padrões morais impulsionaram multidões de seguidores a

cometerem atos de crueldade.

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CAPÍTULO I

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Para Warren Bennis,(1988, p.1),

“Liderança” é uma palavra que está na boca de todos. O

jovem a ataca e o velho se sente saudoso. Os pais a

perderam e a polícia está à sua procura. Os peritos

reivindicam-na e os artistas a rejeitam, enquanto os

eruditos a desejam. Os filósofos conciliam-na (como

autoridade) com liberdade e os teólogos demonstram sua

compatibilidade com a consciência. Enquanto os

burocratas fingem que a possuem, os políticos desejam

tê-la. Todos concordam em que há menos liderança do

que costumava haver.”

Segundo Gardner (1990, p.30),

“Nas burocracias empresariais e governamentais espera-

se que os empregados aceitem os superiores

hierárquicos como seus líderes. Mas, evidentemente, isso

com frequência não acontece. A presunção de altos

executivos de que, dados o seu cargo e a sua autoridade,

podem liderar sem ser líderes, é um dos motivos pelos

quais as burocracias entram em estagnação. Os

executivos recebem subordinados; precisam conquistar

seguidores.”

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O tema liderança serve de estudo para muitos autores, e alguns na

tentativa de identificar semelhanças em características pessoais ou de

comportamentos, definiram teorias ...

1.1 - Teorias de Traços de Personalidade

Estas são as teorias mais antigas no estudo da liderança. Nestas teorias é

observado os traços de um líder como qualidade ou característica marcantes

de personalidade, e define-se que tais características podem influenciar no

comportamento das demais pessoas. Estas teorias sofreram influências da

teoria do “grande homem” defendida por Carlyle, que diz que o mundo evoluiu

graças a realizações pessoais de homens que dominaram a história da

humanidade.(CHIAVENATO, 2003, p.124)

. Traços Físicos – Energia, aparência pessoal, estrutura e peso.

. Traços Intelectuais – Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança.

. Traços Sociais – Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade

administrativa.

. Traços Relacionados com a Tarefa – Impulso de realização, persistência e

iniciativa.

Essas teorias são muito criticadas, pois algumas características marcantes são

exigidas para alguns líderes e para outros não. Por exemplo, os traços

necessários para liderar uma missão de guerra não são as mesmas para uma

missão religiosa.

1.2 - Teorias sobre Estilos de Liderança

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento

do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos

traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se

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refere àquilo que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento para liderar.

(CHIAVENATO, 2003, p.124)

Para Maximiano (2004, p.313) o uso da autoridade é um tipo específico de

habilidade. A habilidade no uso da autoridade é outro foco importante no

estudo da liderança. Os termos Autocracia e democracia, transpostos do

terreno da política para o da administração, são empregados para definir duas

formas (ou estilos) de usar a autoridade, tanto a autoridade formal, quanto a

autoridade produzida pelo consentimento dos liderados.

O estilo pode ser autocrático ou democrático, dependendo se o líder centralizar

ou compartilhar a autoridade com o seus liberados. Esses estilos são

reconhecidos desde a Antiguidade clássica, assim como suas disfunções: o

excesso de democracia (a demagogia, que consiste em buscar a popularidade

com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade). Ao longo dos séculos,

o conceito não mudou. (MAXIMIANO, 2004, P.313)

O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e Lippitt (apud

Chiavenato, 2003, p.124) procurava verificar a influência causada por três

diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no

comportamento das pessoas :

Liderança Autocrática

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não

têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite

ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos

submetidos à liderança autocrática apresentam o maior volume de trabalho

produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder

é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente.

Executivos de sucesso que se destacaram pelo seu estilo de liderança

autocrática: Robert Crandall, ex-presidente da American Airlines e Paul B.

Kazarian, ex-presidente da Sunbeam-Oester.

Liderança Liberal ( Laissez-Faire)

O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou

grupais, delas participando apenas quando solicitado pelo grupo. O

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comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à

liderança liberal não se saíram bem nem quanto à quantidade nem quanto à

qualidade de trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do

grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.

Com este estilo de liderança podemos citar Bob Easton, presidente da

Daimler-Chrysler, como um líder de fala mansa, que evitava

deliberadamente tomar importantes decisões sobre produtos, delegando-

as às equipes.

Liderança Democrática

O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e

se preocupa igualmente como o trabalho e com o grupo. O líder funciona

como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos

problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo ideias. Os

grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade de

trabalho, qualidade surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima

de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de

comprometimento das pessoas.

Chiavenato (2003, p.124) concluiu que na prática, o líder utiliza os três

processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a

tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os

subordinados antes de tomar uma decisão, como sugere a maneira de realizar

certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e liberal. O

desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em que

circunstâncias e atividades.

1.3 - Liderança Situacional

A essência das teorias situacionais é que para o líder ser eficaz precisa

ajustar seu estilo a situação existente. O problema maior é como avaliar a

situação. (MAXIMIANO, 2004)

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Existem muitos defensores e muitos críticos destas teorias.

. Modelo de Tannenbaum e Schmidt

Tannenbaum e Schmidt (apud Maximiano ,2004, p.320) propõem três critérios

para avaliar a situação :

1) O próprio gerente: a forma como o líder comporta-se é influenciada

principalmente por sua formação, conhecimento, valores e experiência.

Uma pessoa que valoriza a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a

dar prioridade aos comportamentos democráticos.

2) Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a

escolha e a eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e

Schmidt, o dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade

de escolha para os funcionários quando estes apresentassem as

seguintes características, entre outras: capacidade de identificar os

objetivos da organização, desejo de assumir responsabilidade e tomar

decisões, experiência para resolver o problema eficientemente,

expectativa de participar e intensa necessidade de independência.

3) A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da

tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os

estilos funcionam com maior ou menos eficácia. Uma organização cuja

alta direção tenha cultura marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus

gerentes favorecerem os estilos orientados para a tarefa.

. Modelo de Fiedler

Fred Fiedler (apud Maximiano, 2004, p.320) entende que as situações que os

líderes enfrentam podem ser avaliadas em três características:

1) Relação Líder - membro – o grau de intimidade, confiança e respeito

dos subordinados em relação ao líder.

2) Estrutura da tarefa – O grau em que as tarefas do cargo do subordinado

são estruturadas.

3) Poder da posição – O grau de influência exercida pelo líder sobre

variáveis como contratação, demissão, disciplina, promoções e aumento

de salário.

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Segundo Maximiano (2004, p.321), Fiedler e outros pesquisadores que

analisaram diferentes situações em inúmeras organizações, por meio de

questionários que medem o estilo do líder e as características da situação,

concluíram que a liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que

são muito favoráveis para o líder, contudo a liderança orientada para as

pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.

. Modelo de Hersey-Blanchard

Para Hersey e Blanchard (apud Maximiano, 2004, p.321) a capacidade e

interesse dos subordinados de fazer um bom trabalho, é a principal

característica da situação que qualquer líder enfrenta. A maturidade deve ser

analisada em relação a uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou

grupo não seja jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar

diferentes tarefas de forma diferente.

Um dos pontos fortes nesta teoria é o reconhecimento da competência e

motivação como elementos importantes do processo de liderança. Por outro

lado, existem críticas a esta teoria onde se julga impossível medir confiável e

sistematicamente a maturidade das pessoas.

Todas as teorias da liderança sofrem muitas críticas, mas são valorizadas

quando propõem princípios como o da liderança situacional e o de que a

liderança deve ser flexível e ajustada a situação.

. Modelo do Caminho-objetivo

Segundo Robbins (2005, p.386) esta teoria aborda que a função de líder é

ajudar seus seguidores a alcançarem os seus objetivos, fornecendo a direção

e o apoio necessário para assegurar que sejam compatíveis como os objetivos

globais do grupo ou organização.

1.4 - Liderança Transacional

Para Maximiano( 2004, p.325),

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“O líder transacional é o que apela aos interesses,

especialmente às necessidades primárias dos seguidores.

Ele promete recompensas como aumentos salariais,

promoções, privilégios e vantagens no ambiente de

trabalho; ou ameaças para conseguir que os seguidores

(ou subordinados) trabalhem para realizar as metas.”

1.5 – Liderança Transformacional

Robbins(2005) ressalta que, líderes Transformacionais inspiram os seguidores

a transcender seus próprios interesses para o bem da organização, exercendo

um efeito profundo e extraordinário sobre eles. Conclui também que estes

líderes levam em conta as preocupações e as necessidades de

desenvolvimento de cada seguidor; transformam a consciência dos seguidores

sobre diversas questões, ajudando-os a considerar velhos problemas a partir

de novas perspectivas; e são capazes de instigar, despertar e inspirá-los a

dedicar esforço extra no alcance das metas do grupo.

Dentro da lista de executivos de sucesso que se destacam estão Jack Welch,

executivo da General Eletric; Bill Gates, da Microsoft, Ray Kroc, do

McDonald’s; Soichiro Honda, da Honda; Lee Iacocca, da Chrysler e Anita

Roddick, da Body Shop.

Liderança Carismática

A liderança carismática é um subconjunto da liderança transformacional.

(ROBBINS, 2005, P.398)

Segundo Ronald Deluga (apud MAXIMIANO, 2004, p.324 ),

“Carisma é a influência que o líder transformador exerce

sobre os seguidores. O carisma apela às emoções dos

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seguidores e estimula sua identificação com o líder. O

carisma é a condição mais importante, mas não é a única,

para que surja um líder transformador.”

O estudo da liderança carismática é um ramo importante do enfoque

comportamental na atualidade. O líder carismático pode ser inspirador,

transformador, revolucionário e agente de mudanças. (MAXIMIANO, 2004,

p.324)

Segundo Massie (Apud MAXIMIANO, p. 324 ),

“Qualquer que seja o qualificativo, o líder desse tipo é

alguém que leva os seguidores a transcenderem seus

próprios interesses e a trabalharem excepcionalmente

para a concretização da missão, meta ou causa. Para

alcançarem esse grau de comprometimento e realização,

os líderes carismáticos devem dar especial atenção para

as necessidades de desenvolvimento de seus seguidores.

No final das contas, os líderes carismáticos afetam

profundamente seus seguidores porque os encorajam e

inspiram, para que eles vejam os problemas de maneira

diferente, deem o máximo de si e apresentem novas

ideias.”

Para David Lohman (Apud MAXIMIANO, p. 324), “a liderança transformadora

consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios para guiar os

esforços coletivos na direção das metas.”

Muitos autores tentam definir conceitos para explicar a Liderança, alguns

desenvolveram teorias utilizando pesquisas para sustentá-las. A Teoria dos

traços de personalidade tentou definir algumas características que poderiam

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definir o perfil de um líder. Depois surgiram as Teorias situacionais, que

argumentavam que os líderes são criados por cada situação. A liderança

transacional aponta a relação do líder e liderados como uma troca, uma

recompensa por serviços. Nas ideias de liderança transformacional o líder

inspira seus seguidores a dedicarem esforço extra para alcançarem as metas.

Muitas outras teorias foram apresentadas mas a transacional e

transformacional ainda são utilizadas nas discussões sobre liderança.

19

CAPÍTULO II

O PAPEL DO LIDER NA ORGANIZAÇÃO

Como já fora estudado, se for analisado o perfil de cada líder, se conclui que

existem várias categorias deles. Todos podem ser bem-sucedidos se

estiverem em sintonia com as necessidades da organização. Ele pode ser

centralizador ou participativo, focado em resultados ou em pessoas, olhar

apenas para dentro de empresa ou para o externo, ser desagregador ou

integrador de equipes, adepto do vale-tudo pelos objetivos ou íntegro.

O que vai determinar o perfil adequado é a cultura da empresa ou o momento

pelo qual ela está passando. Em tempos de crise, um líder centralizador e

focado em resultados é mais apropriado. Para organizações inovadoras, que

visam o longo prazo ou a sustentabilidade dos negócios, um participativo, que

interage com os funcionários e está atento às demandas do mercado é o

indicado.

Podermos descrever um tipo de líder que é focado em metas, tarefas, realiza-

se trancado na empresa, cumpre o combinado, lidera apenas sua equipe,

cujos profissionais são inspirados pela hierarquia, tornam-se seguidores do

chefe. É o líder do passado, comum em empresas conservadoras, cuja

característica centralizadora do fundador ainda persiste.

Por outro lado existe líder que tem um olhar de 360° e atua onde for

necessário, entregando sempre mais do que o combinado, compartilhando

com seu time causas e propósitos, de maneira integrada, criando valores para

todos os envolvidos – funcionários, clientes, comunidades – e, principalmente,

formando sucessores.

Este último tipo é a referência para o momento atual, com grandes mudanças

econômicas, sociais e políticas. Contudo, as empresas também têm que rever

conceitos. Precisam estar preparadas para esse cenário de constante

transformação que exige líderes capazes. E não adianta fazer benchmark com

corporações reconhecidas como modernas. Uma fórmula bem-sucedida em

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uma empresa não necessariamente dará certo em outra, a cultura e os

objetivos da organização determinam o perfil de liderança necessário.

Em uma organização, dificilmente a missão, visão e objetivos seriam

alcançados sem que houvesse um líder. A liderança está associada a estímulo

e incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para alcançarem

a realização das metas.

2.1 - Liderança Visionária

Para Roobins (2005, p.400),

“A liderança visionária é a habilidade para criar e articular

uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente,

que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa. Essa

visão, desde que corretamente escolhida e implementada,

é tão estimulante que efetivamente dá um arranque no

futuro ao instigar as habilidades, os talentos e os

recursos para fazer com que ele aconteça.”

Segundo Robbins(2005), a defesa da liderança visionária foi feita por diversos

autores, e cita várias afirmações:

“A organização do século XXI praticamente exige a liderança visionária. Não

pode funcionar sem ela, pois uma organização movida por acelerada mudança

tecnológica, cujos cargos são ocupados por uma mistura diversa, multicultural,

de trabalhadores dotados de elevado conhecimento intelectual, que lidam com

a complexidade global, um vasto caleidoscópio de necessidades de clientes

individualizados e demandas incessantes de clientelas múltiplas, simplesmente

se autodestruiria sem um sentido comum de direção.”

“A cola que liga os indivíduos a um grupo dotado de uma meta comum...

Quando compartilhada pelos funcionários, pode manter uma campanha inteira

avançando diante das dificuldades, capacitando e inspirando líderes e

funcionários da mesma forma.”

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“Uma visão é constituída de imagens claras e convincentes, que propiciam

uma forma inovadora de melhorar, reconhecer e utiliza as tradições, e se

vincula a ações que as pessoas podem empreender para realizar a mudança.

A visão recorre às emoções e a energia das pessoas. Corretamente

articulada, uma visão gera o entusiasmo que as pessoas possuem para os

eventos esportivos e as outras atividades de lazer, trazendo a energia e o

envolvimento para o local de trabalho.”

O debate sobre a importância da visão pode ser mais bem conciliado pelo

reconhecimento de que a liderança visionária precisa ser apoiada por planos

detalhados. O executivo de uma organização precisa de uma visão para guiar

as ações planejadas para o futuro e de um alto nível de atenção nas

operações cotidianas. Nenhuma grande visão pode substituir a boa

administração do dia-a-dia. Ambas são necessárias (ROBBINS,2005).

Para Tichy e Cohen (1999), os líderes que dispõem de história sobre o futuro

não são simplesmente líderes com uma visão. Hoje em dia, centenas de

consultorias em gestão prosperam ajudando líderes a desenvolver “visões

corporativas” e a realizar “workshops de visão”. Para as organizações isso é

de grande valia, pois seus líderes precisam saber onde pretendem chegar.

Mas, para uma organização ter sucesso não é suficiente ter uma visão,

simplesmente porque ser “razoavelmente eficiente” não basta. Para estar

consistente à frente, em um mundo que hoje muda em ritmo frenético, as

organizações precisam agir rápida e decisivamente. Isto significa que os

líderes precisam oferecer mais do que uma visão, ou mais que um instantâneo

estático de onde querem chegar. Eles precisam também de motivação e

planos de ação. Os líderes vencedores conseguem isso criando história.

Robbins (2005) explica que as propriedades fundamentais de uma visão

parecem ser possibilidades inspiradoras que sejam centradas em valores

realizáveis e comunicadas por meio de imagens e palavras superiores. As

visões devem criar possibilidades que sejam inspiradoras, ímpares e ofereçam

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uma nova ordem capaz de produzir distinção organizacional. Visões desejáveis

atendem aos tempos e às circunstâncias, e refletem a singularidade da

organização. As pessoas também precisam acreditar que a visão seja

alcançável, ela deve ser vista como desafio, mas um desafio factível. Visões

que possuem articulação clara e imagens poderosas são facilmente

compreendidas e aceitas.

Existem grandes lideres que fizeram história através de seu estilo visionário,

seguindo uma trajetória de sucesso, como alguns exemplos abaixo:

. Bill Gates é um líder visionário, porque criou uma direção para a Microsoft

que definiu o futuro da informática.

. Walt Disney, isoladamente, reinventou a ideia de um parque de diversões

quando descreveu sua visão da Disneylandia no início dos anos 1950.

. Rupert Murdoch foi uma das primeiras pessoas a ver o futuro da indústria de

comunicação na combinação entre entretenimento e mídia de notícias. Por

meio de sua News Corporation, Murdoch integrou com sucesso uma rede de

radiodifusão, canais de televisão, estúdios cinematográficos, editora e

distribuição global via satélite.

. Steve Jobs criou uma visão para a Apple que mobilizou os funcionários em

torno da ideia de não simplesmente montar computadores, mas mudar

radicalmente o mundo.

Robbins (2005) aponta quais habilidades os líderes visionários possuem.

Uma vez identificada a visão, esses líderes parecem ter três qualidades

relacionadas à eficácia em seus papéis visionários :

. A capacidade para explicar a visão aos demais. O líder precisa esclarecer a

visão, as ações e os objetivos almejados, por meio da clara comunicação oral

e escrita. A melhor visão pode ser ineficaz se o líder não for um grande

comunicador.

. Ser capaz de expressar a visão não apenas verbalmente, mas também pelo

comportamento de líder. O líder precisa se comportar de maneira a transmitir

constantemente e reforçar a visão.

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. Estender a visão para diferentes contextos de liderança. Trata-se da

habilidade de ordenar as atividades, de forma que a visão possa ser aplicada a

uma diversidade de situações.

2.2 - Credibilidade e Confiança

Para Gardner (1990, p.33),

“Os líderes podem fazer muito para preservar o nível necessário de confiança.

E a primeira exigência é que tenham a capacidade de, eles próprios, inspirar

confiança.”

Segundo Robbins(2005), se é necessário que as pessoas se disponham a

seguir alguém, seja no campo de batalha ou no conselho de diretores, elas

primeiro desejam se certificar de que esse alguém seja merecedor da

confiança. Além de serem honestos, os líderes confiáveis precisam ser

competentes e inspiradores. Eles possuem capacidade pessoal de transmitir

eficazmente confiança e entusiasmo. Dessa forma, os seguidores julgam a

credibilidade de um líder por sua honestidade, competência e habilidade para

inspirar.

“Um dos pré-requisitos mais importantes para a confiança num líder é a

firmeza. A necessidade de confiança é não apenas eticamente desejável, mas

também, em geral, uma necessidade prática.” (Gardner, 1990, p.49)

“Confiança é a convicção na integridade, caráter e habilidade do líder. Quando

os seguidores confiam em um líder, não temem se expor às suas ações

porque sentem confiança que seus direitos e interesses não serão

conspurcados.”(ROBBINS,2005, P.403)

Gardner (1990) conta que na Itália do século XVI, onde as relações entre os

reinos antagônicos eram uma briga de foice incessante, o conselho arrepiante

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de Maquiavel ao príncipe – “É necessário... ser fingido e dissimulado”, ou,

como outro tradutor interpreta a mesma passagem: “Deveis ser um grande

mentiroso e hipócrita” – pode ter sido justificado. E, comandando regimes

implacáveis, Hitler e Stalin puderam viver de traições. Mas, em nossa

sociedade, os líderes devem trabalhar para aumentar o nível de confiança.

Através de uma pesquisa, foram identificadas cinco dimensões subjacentes ao

conceito de confiabilidade: (ROBBINS,2005)

. Integridade: honestidade e sinceridade

. Competência: conhecimento e habilidades técnicas e interpessoais

. Consistência: confiança, previsibilidade e discernimento no controle das

situações

. Lealdade: disposição para proteger e salvar as aparências de uma pessoa

. Franqueza: disposição para compartilhar livremente ideias e informações

A avaliação máxima da honestidade como característica identificadora de

líderes admirados indica a importância da credibilidade e da confiabilidade

para a eficácia da liderança. É provável que essas qualidades sempre tenham

sido importantes, mas mudanças recentes no local de trabalho têm

redirecionado o foco da questão da formação de confiança das líderes.

Robbins (2005) concluiu que a tendência rumo à concessão de maior poder

aos indivíduos e à criação de equipes de trabalho autogeridas tem reduzido ou

eliminado muitos mecanismos de controle tradicionalmente utilizados para

monitorar os funcionários. Se um grupo de trabalhadores, por exemplo, é livre

para programar seu próprio trabalho, avaliar seu próprio desempenho e até

para tomar suas decisões de contratação para a equipe, a confiança se torna

crucial. Os funcionários precisam ter confiança de que a administração os

tratará com justiça ,e a administração precisa confiar que os trabalhadores

cumprirão escrupulosamente suas responsabilidades. E a tendência rumo à

ampliação das relações não hierárquicas dentro das organizações e entre elas

aumenta a necessidade da confiança interpessoal. Cada vez mais os gerentes

precisam liderar pessoas que estão fora de seu campo de atuação – membros

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de equipe interfuncionais, indivíduos que trabalham para fornecedores e

clientes, ou que representam outras organizações por meio de alianças e

parcerias estratégicas.

2.3 - Ética

A palavra ética, do grego ethos, significa hábitos e costumes. A ética é uma

disciplina que trata e avalia o comportamento de pessoas e organizações.

Existem códigos de ética que determinam valores que orientam o

comportamento das pessoas e das organizações com seus administradores.

Há muitos anos que este assunto é estudado nos principais livros de

administração, mas atualmente é dado mais importância a esta qualidade na

liderança.

O mundo contemporâneo questiona o comportamento das empresas, exigindo

atitudes politicamente corretas. A ética e a responsabilidade social das

organizações vêm sendo observadas nas questões de problemas globais,

como por exemplo: poluição, meio ambiente, corrupção, desemprego,

qualidade de vida, proteção dos consumidores,...

O líder na posição de grande executivo ou exercendo um cargo público de

responsabilidade social, deve estar acompanhando as mudanças de

tendências mundiais e a evolução acelerada da tecnologia. O líder deve estar

atento e pensar a frente para estar sempre efetuando ações preventivas para

evitar acidentes naturais.

Robbins (2005, p.414) descreve que a ética afeta a liderança em uma série de

pontos. Os líderes transformacionais, por exemplo, foram descritos por uma

autoridade no assunto, como fomentadores de virtude moral, quando tentam

mudar as atitudes e os comportamentos dos seguidores. Também o carisma

possui um componente ético. Líderes antiéticos tendem a usar seu carisma

para aumentar o poder sobre os seguidores, com vista a atender seus próprios

fins. Considera-se que os líderes éticos utilizam seu carisma de um modo

socialmente construtivo para atender aos outros. Há ainda a questão do abuso

de poder pelos líderes, por exemplo, quando atribuem a si mesmo salários e

26

gratificações enormes e, ao mesmo templo, procuram reduzir custos demitindo

funcionários com muito tempo de casa. E, naturalmente, o tópico da confiança

refere-se explicitamente à honestidade e à integridade na liderança.

A eficácia na liderança precisa considerar os meios que um líder utiliza ao

tentar alcançar as metas, bem como o conteúdo delas. Jack Welch, executivo

da General Eletric, por exemplo, é constantemente descrito como um líder

altamente eficaz, porque conseguiu obter lucros excelentes para os acionistas.

Mas também é duramente criticado e conhecido como um dos executivos mais

inflexíveis e mais odiado do mundo. Do mesmo modo, o sucesso de Bill Gates

em levar a Microsoft ao domínio mundial do ramo de software foi obtido por

meio de uma cultura de trabalho extremamente exigente. A cultura da

Microsoft exige muitas horas de trabalho e não tolera indivíduos que desejam

equilibrar trabalho e vida pessoal.

Robbins (2005) acrescenta que a liderança ética deve considerar o conteúdo

das metas do líder e se as mudanças que o líder propõe para a organização

são moralmente aceitáveis. É questionável se um líder empresarial é eficaz

se construir o sucesso da organização vendendo produtos prejudiciais à saúde

de seus usuários, da mesma forma seria questionável os executivos da

indústria de cigarros. Poderia também ser discutido se um líder militar é

bem-sucedido se ganhar uma guerra que nem deveria ter começado.

A liderança não é isenta de valores. Antes de julgarmos algum líder como

eficaz, devemos considerar tanto os meios utilizados por ele para alcançar

suas metas como o conteúdo moral dessas metas.

O papel do líder, na empresa, é influenciar indivíduos e grupos para que as

metas da empresa sejam alcançadas. Quando se analisa a liderança como

positiva ou negativa está sendo levado em consideração os valores, não o

conceito de liderança. O chefe do Comando Vermelho pode exercer liderança

negativa, porque seus valores repudiam o crime, mas para os seguidores de tal

chefe sua liderança é muito positiva, uma vez que os valores deles não estão

referidos ao respeito a outras pessoas. O chefe do Comando Vermelho exerce

liderança em relação a um grupo de criminosos seus seguidores, assim como

27

Mandela em relação aos sul-africanos. Ambos influenciaram indivíduos e

grupos cujos valores, motivação, expectativas e interesses estão com eles

sintonizados.

Os líderes que mais admiramos ajudam a revitalizar nossas crenças e valores

compartilhados. Sempre dispensaram uma parte de seu tempo ensinando a

estrutura de valores.

Às vezes a afirmação de valores do líder desafia a hipocrisia arraigada, ou

entra em conflito com os valores defendidos por um segmento do grupo de

seguidores.

2.4 - Liderança x Autoridade

(Gardner, 1990, p.30) A maior parte dos administradores exibe algumas

habilidades de liderança, e a maior parte dos líderes ocasionalmente se vê

administrando. Liderança e administração não é a mesma coisa, mas elas se

sobrepõem. Faz sentido incluir a administração, na lista dos encargos que os

líderes devem cumprir.

A palavra líder é frequentemente empregada para descrever os indivíduos que

detêm autoridade formal devido ao cargo hierárquico que possui na

organização. Porém nem sempre exibem comportamento de liderança. Por

outro lado, encontram-se pessoas que demonstram liderança nas

organizações, mesmo que não ocupem cargos formais.

Um dos pontos que um líder convive diariamente é a tomada de decisão. É

preciso optar por produtos, estratégias, mercados, políticas, operações,

tecnologias, objetivos, etc. No processo decisório, a informação tem um papel

muito importante, para minimizar as incertezas e assegurar o sucesso na

escolha. Neste sentido, o executivo busca métodos eficazes de coleta e uso

da informação, que está no ambiente interno da organização, no mercado e

nos veículos de pesquisas. Para armazenar e traduzir em resultados, utiliza

os recursos da informática para auxiliá-lo.

28

2.5 - Liderança x Poder

“Os líderes precisam de poder como meio para facilitar o alcance da meta.

Poder é a capacidade de um líder de influenciar o comportamento de outro

indivíduo ou grupo, de forma que façam algo que, em outras circunstâncias,

não fariam.” (ROBBINS, 2005, p.404)

Para Gardner (1990, p.71),

“O poder é simplesmente a capacidade de provocar

certas consequências predeterminadas no

comportamento dos outros. Pais têm poder. Da mesma

forma professores, policiais, supervisores, executivos de

nível médio, todos em virtude da posição que ocupam.

Outros têm poder em virtude de qualidades intrínsecas,

tais como persuasão, beleza ou dons de liderança.”

Robbins (2005) acrescenta que talvez o aspecto mais importante do poder seja

o de que ele é uma função da dependência. Quando você possui um recurso

de que outros necessitam, mas que apenas você controla, você os torna seus

dependentes e, com isso, ganha poder sobre eles. Esse recurso pode ser

informação, dinheiro, status, habilidades, amigos em posição elevadas ou

qualquer outra coisa que os demais desejam. A dependência aumenta quando

o recurso que você controla é importante, escasso ou insubstituível. Se

ninguém desejar o que você tem, não haverá dependência. Para criar

dependência, portanto, o que você controla deve ser tido como importante.

Constatou-se, por exemplo, que as organizações buscam ativamente evitar a

incerteza.

Segundo Gardner (1990), os líderes quase nunca detêm tanto controle quanto

se diz, e os seguidores quase nunca são tão submissos quanto se imagina.

Não é recente a descoberta de que a influência e a pressão fluem em mão

29

dupla. Os primeiros sociólogos que escreveram sobre esse tema já levantaram

a questão. Max Weber (1864-1920), ao discutir os líderes carismáticos, afirmou

que esses líderes surgem, em geral, em épocas de inquietação, e que seus

seguidores exibem “uma devoção nascida da aflição”. Em outras palavras, o

estado de espírito dos seguidores é um ingrediente de grande influência para

se explicar o surgimento do líder carismático.

Georg Simmel (1858-1918)(apud Gardner, 1990,p. 39), grande contemporâneo

de Weber, foi ainda mais explícito, sugerindo que os seguidores têm

praticamente tanta influência sobre seus líderes quanto os líderes sobre eles.

Os líderes não podem manter a autoridade, escreveu ele, a não ser que os

seguidores estejam preparados para acreditar nessa autoridade. Num certo

sentido a liderança é conferida pelos seguidores. Dizer que os seguidores

possuem uma influência substancial sobre os líderes pode soar como o ponto

de vista de alguém enraizado da tradição democrática. Mas Weber e Simmel

escreviam na Alemanha anterior à Primeira Guerra Mundial; seus pontos de

vista dificilmente são produtos de um meio populista.

Para Robbins (2005), tanto a liderança como o poder envolvem a tentativa de

influenciar os outros. Mas o poder não requer congruência de meta nem se

concentra isoladamente na influência vertical descendente. Não requer

compatibilidade da meta; requer apenas dependência. Por outro lado, a

liderança requer alguma congruência entre as metas do líder e as dos

liderados e tende a concentrar-se na influência vertical descendente dos

líderes. Ela minimiza a importância de padrões de influência laterais e verticais

ascendentes. O mesmo não acontece com o poder. O conceito de poder

reconhece que os iguais e os subordinados tentam frequentemente influenciar

o líder. Não é raro, por exemplo, que um membro de posição inferior em uma

organização filtre as informações que ele fornece ao seu chefe para tornar

mais atraentes certas opções de decisão. Essa iniciativa é, basicamente, uma

tentativa de utilizar influência vertical ascendente para fazer com que o chefe

se comporte de modo a favorecer sua posição.

30

Se alguma coisa for abundante, sua posse não resultará em aumento de

poder. Para criar dependência, um recurso precisa ser percebido como

escasso. A escassez pode ajudar a explicar como os membros de posição

inferior em uma organização, que possuem conhecimento importante que não

se acha disponível aos membros de posição superior, obtêm poder sobre os

membros de posição mais elevada. Deter um recurso escasso, neste caso

conhecimento importante, torna o membro de posição superior dependente

daquele de posição inferior. (ROBBINS, 2005, P.406)

A tecnologia aumentou e ao mesmo tempo diminuiu o poder da informação

nas organizações atuais. As especializações se tornaram uma base de poder

cada vez mais influente nas organizações. Entretanto, as redes de

computadores ampliam a disponibilidade da informação e, ironicamente,

reduziram com isso o poder do líder. Quando os líderes eram os únicos que

sabiam das coisas, podiam usar esse conhecimento para controlar seus

seguidores. Isso já não é mais possível. A democratização da informação

diminuiu o poder de muitos líderes ao tornar a informação mais abundante.

(ROBBINS, 2005, P.406)

“É necessário distinguir entre líderes e pessoas que detêm poder. Por

definição, os líderes sempre têm poder. Mas muitos detentores do poder não

têm o menor traço de liderança.”(GARDNER, 1990, P.72)

Apesar da liderança e do exercício do poder serem atividades diferenciáveis,

elas se sobrepõem e se interligam de modos importantes. Tomem por exemplo

um diretor-executivo de uma corporação, que tem o dom de inspirar e

motivaras pessoas, que têm visão, que faz crescer o ânimo dos empregados

com um resultante aumento de produtividade e de qualidade do produto e uma

queda no rodízio de pessoal e no absenteísmo. Isso é liderança. Mas surgem

indícios de que a companhia está ficando para trás na corrida tecnológica.

Certo dia, de uma só penada, o diretor-executivo aumenta os fundos

31

disponíveis para a divisão de pesquisas. Isso é exercício do poder. Uma

penada poderia ser feita por um executivo sem nenhuma das qualidades

associadas à liderança. (GARDNER, 1990, P.72)

Os líderes que ocupam posições elevadas em sistemas organizados têm poder

que brota de sua posição institucional, e não hesitam em utilizar esse poder

para promover seus propósitos. Podem ser muito convenientes, mas não

vivem só de persuasão – e sim de persuasão entremeada do exercício do

poder. (GARDNER, 1990)

Os líderes diferem de forma marcante entre si, na forma como usam seu

poder. Alguns o empregam para criar um clima de coerção e intimidação;

outros o empregam simplesmente como um útil complemento de seus dons de

persuasão e para promover um clima de colaboração e de esforço voluntário.

Em nossa sociedade democrática, concedemos poder a pessoas para

propósitos específicos. Se, por motivos ideológicos ou temperamentais, elas se

recusam a exercer o poder que lhes foi concedido, devemos buscar outras. Se

por exemplo: prefeitos, juízes, promotores públicos e outros cargos públicos,

não usam de forma apropriada os poderes de seus cargos, devem ser

substituídos.

Dizer que um líder se preocupa com o poder é como dizer que um jogador de

tênis de preocupa em fazer arremessos que um oponente não consiga

devolver. É lógico que os líderes se preocupam com o poder! As questões

significativas são: que meios utilizam para obtê-lo? Como o exercem? Para

que fins o exercem?

Hitler usou a traição e a intimidação para alcançar o poder, com o fim de

escravizar o povo alemão, escravizar os judeus e esmagar as nações da

Europa.

32

Para alguns detentores do poder, não há outro fim que não o poder em si

mesmo. O puro prazer do domínio é o objeto do exercício. Aprendemos a não

admirar nem confiar nesse tipo de pessoa.

33

CAPÍTULO III

LÍDERES TREINADOS E LÍDERES NATOS

Para Tichy e Cohen (1999, p.6), todas as pessoas têm potencial de liderança

represado, assim como têm potencial atlético represado. Existem diferenças

claras quanto à quantidade de potencial reprimido, por conta da natureza e

criação de um indivíduo, ou seja, genes e educação. Mas não importa o nível

de desempenho atlético ou de liderança que uma pessoa hoje apresenta, ele

ou ela podem realizar melhorias significativas. Não é todo mundo que pode

tornar-se presidente de uma empresa que fatura bilhões de dólares, assim

como não é todo mundo que pode ser um campeão nas Olimpíadas ou em

Wimbledon, mas com treinamento e prática podemos melhorar muito a partir

do ponto em que estamos. O importante é a liderança está dentro de você.

Para Bennis (1988), os líderes não são natos,

“As biografias dos grandes líderes algumas vezes são

lidas como se eles tivessem vindo ao mundo com uma

extraordinária dotação genética, como se de algum modo,

seu futuro papel de liderança estivesse predestinado. Não

acreditem nisso. A verdade é que as maiores

capacidades e competências dos líderes podem ser

aprendidas, e todos nós somos educáveis, pelo menos

se desejarmos aprender e se não sofrermos de sérios

problemas de aprendizagem. Além do mais, quaisquer

dotes naturais relacionados com liderança podem ser

melhorados; o aprendizado é mais importante do que a

carga genética na determinação de um líder de sucesso.”

Isto não visa a sugerir que é fácil aprender a ser um líder. Não existe fórmula

simples, nem ciência rigorosa, nem livro de receitas que leve inexoravelmente

à liderança de sucesso. Ao invés, tratar-se de um processo profundamente

34

humano, cheio de tentativas e erros, vitórias e derrotas, ocasiões certas e

acasos, intuição e discernimento.

3.1 - Líderes desenvolvendo líderes

Tichy e Cohen (1999, p.201) explica que embora alguns executivos não

desenvolvam líderes, a maioria tem condições para isso. No entanto, isso

requer um forte compromisso. Um líder que aspire a ser um professor

vencedor organiza cada reunião, toma cada decisão e desenha cada estrutura

organizacional tendo em mente o desenvolvimento de outras pessoas. Para

os líderes vencedores, ensinar não é uma atividade secundária, paralela,

realizada uma vez ou outra. Está na essência de como lideram, na essência

de tudo que fazem.

Muitos executivos têm dificuldade em direcionar a competitividade de suas

equipes contra os concorrentes. Porém, para se ter líderes desenvolvendo

líderes, as pessoas precisam de uma perspectiva de recompensa pelos seus

esforços. Os líderes mais maduros devem convencer as pessoas que

desenvolver líderes é bom para eles, a curto e longo prazo. Antes de mais

nada, devem desenvolver um ponto de vista educativo para explicar e

convencer por que a existência de um sistema de formação de líderes é bom

para a empresa. Sem isso, ninguém assumirá com absoluta convicção o seu

compromisso, e qualquer tentativa de motivar o resto da organização irá se

parecer mais com campanhas motivacionais e comemorações internas do tipo

“eventos do mês” O desenvolvimento de líderes requer a energia e a

determinação de todos na organização. Assim, a primeira tarefa de um líder é

motivar e conseguir o entusiasmo e a adesão de todos os empregados pra o

esforço necessário. Depois disso, o líder precisa sustentar suas palavras com

ações que recompensem as pessoas, com base na totalidade de sua

contribuição e não apenas por seus resultados em um dado trimestre. ( TICHY

e COHEN,1999, p.201)

35

Tichy e Cohen (1999, p.201) explica que ensinar e aprender são aspectos de

liderança que estão inextricavelmente entrelaçados. Liderança é a capacidade

de realizar coisas por meio de outras pessoas, transformando a estrutura

mental delas e energizando-as para a ação. Uma liderança de sucesso realiza

isso através de ideias e valores, e não através de coerção ou manipulação

maquiavélica. Isso vale para todos os níveis, desde um novo engenheiro tendo

que usar da liderança para influenciar colegas e superiores, ou um líder de

projeto de nível médio que precisa exercer liderança para cima, para baixo e

horizontalmente, até executivos no topo de corporações multibilionárias.

Organizações que querem vencer precisam de líderes, e a única maneira de

consegui-los é conscientemente ensiná-los e prepara-los.

3.2 - Motivação

(Gardner, 1990, p.30) Os líderes não criam motivação do nada. Eles liberam

ou canalizam motivos existentes. Qualquer grupo tem um grande emaranhado

de motivos. Os líderes eficazes estimulam aqueles que servem aos propósitos

da ação coletiva na busca de objetivos comuns. Conseguem alinhar objetivos

individuais e grupais. Intervêm nas circunstâncias que com mais frequência

levam membros do grupo a não darem o melhor de seus esforços. Pedem o

tipo de esforço e contenção, ímpeto e disciplina que levam a um grande

desempenho. Criam um clima em que existe orgulho em dar contribuições

significativas a objetivos comuns.

(Bennis, 1988, p.190) Os líderes lideram atraindo e não impelindo; inspirando e

não ordenando; criando expectativas realizáveis, embora desafiadoras, e

recompensando o progresso em sua direção, e não manipulando; capacitando

as pessoas ao uso de sua própria iniciativa e experiência, e não negando ou

restringindo suas experiências e ações.

Para Tichy e Cohen (1999, p.202), os líderes vencedores usam ativamente os

sistemas de gestão de recursos humanos da empresa para promover o

36

desenvolvimento de líderes. Em muitas empresas, o departamento de

recursos humanos é relegado ao papel de um mal necessário. Mas os líderes

de empresas vencedoras, criam departamentos de recursos humanos com a

atribuição específica de elaborar e implantar uma estratégia de

desenvolvimento de lideranças. Com um membro respeitado da alta

administração à frente desse departamento, eles têm a atribuição de formar

uma cadeira de líderes, desde os novos contratados até o presidente. Esses

planos de desenvolvimento detalhados não somente asseguram que a

empresa tenha os líderes de que precisa em cada nível, como também que os

empregados recebam atribuições e oportunidades para expandirem suas

habilidades de liderança.

3.3 - A Liderança Carismática Ensinada

Vários autores tentaram identificar características pessoais do líder

carismático. A dúvida que “intriga” os estudiosos é se as pessoas podem

aprender a ser líderes carismáticos ou se as pessoas já nascem com esta

qualidade.

Segundo Robbins(2005, p. 400), embora uma pequena minoria de

pesquisadores ainda ache que o carisma não pode ser aprendido, a maioria

dos especialistas acredita que os indivíduos podem ser treinados a apresentar

comportamento carismático e, com isso, desfrutar dos benefícios decorrentes

do fato de ser rotulado como líder carismático. Estudos demonstraram que

uma pessoa pode aprender a ser carismática seguindo um processo de três

passos:

a) Primeiro, o indivíduo precisa desenvolver a aura de carisma, mantendo

uma visão otimista, utilizando a paixão como catalisador para gerar

entusiasmo e comunicar-se por meio do corpo inteiro, não só com

palavras.

b) Segundo, o indivíduo atrai as pessoas pela criação de um compromisso

que as inspira a segui-lo.

37

c) Terceiro passo, o indivíduo extrai o potencial dos seguidores recorrendo

às suas emoções.

Essa abordagem parece funcionar, conforme é comprovado pelo sucesso

obtido por pesquisadores na programação efetiva de estudantes de

administração para “se fazerem de” carismáticos. Aos estudantes era

ensinado articular uma meta abrangente, comunicar expectativas de

desempenho elevado, exibir confiança na capacidade dos subordinados de

satisfazer essas expectativas e solidarizar-se com as necessidades de seus

subordinados.

Aprender a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica e

praticavam o uso de um tom de voz cativante e envolvente. Para captar

ainda mais a dinâmica e a energia do carisma, os líderes eram treinados

para evocar características carismáticas não verbais : alternavam entre

andar pela sala e sentar-se nas extremidades de suas escrivaninhas,

inclinavam-se para os subordinados, mantinham contato direto como o

olhar, uma postura relaxada e expressões faciais animadas. Os

pesquisadores constataram que os estudantes podiam aprender a projetar

o carisma. Além disso, os subordinados desses líderes apresentavam

melhor desempenho de tarefas e ajustamento a elas, ao líder e ao grupo

que os que trabalhavam em grupos dirigidos por líderes não carismáticos.

A liderança carismática nem sempre é necessária para alcançar o melhor nível

de desempenho do funcionário. Pode ser muito apropriado quando a tarefa do

seguidor tiver um componente ideológico. Talvez seja essa a explicação do

por que, quando os líderes carismáticos aparecem, isso tende a acontecer na

política, na religião, em tempos de guerra ou quando uma empresa está

introduzindo um produto radicalmente novo ou enfrentando uma crise que

ameaça sua sobrevivência. Essas condições tendem a envolver preocupações

ideológicas. Steve Jobs obteve inabalável lealdade e compromisso do pessoal

técnico que supervisionava na Apple durante o final dos anos 1070 e início dos

anos 1980, articulando uma visão sobre os PCs, que iria alterar radicalmente o

modo de vida das pessoas. Franklin D.Roosevelt tinha como missão acabar

com a Grande Depressão. Na verdade, um líder carismático pode se tornar

38

um passivo para uma organização, quando cessar a crise e a necessidade de

uma mudança drástica. Porque quando não há crise, provavelmente não é

necessária a esmagadora autoconfiança do líder carismático. Tampouco se

necessita do comportamento não convencional. E um líder carismático muitas

vezes é incapaz de ouvir os outros, torna-se desajeitado quando desafiado por

subordinados agressivos, e defende uma convicção rígida sobre seu “acerto”

nas questões.

3.4 - Líderes da História

Saindo um pouco do mundo organizacional...

Qualquer grupo social se for mais do que uma multidão de estranhos não

relacionados, tem necessidades, crenças, aspirações, valores, esperanças e

temores comuns. O grupo cria normas que tendem a controlar o

comportamento de seus membros, e essas normas constituem a ordem social.

É nesse contexto que surgem os líderes; e é esse contexto que determina que

tipo de líderes surgem e o que deles se espera. Um grupo de seguidores leais

é conquistado quando pessoas, conscientes ou inconscientemente, julgam o

líder capaz de resolver seus problemas e atender as suas necessidades,

quando o líder é encarado como alguém que simboliza suas normas, e quando

a imagem que fazem do líder (corresponda ou não à realidade) é congruente

com seu espaço interno de mito e lenda. ( Gardner, 1990, p.44)

Segundo David S.Penner, muitos livros sobre liderança concentram-se em uma

pessoa e seu papel na organização. Mesmo quando grandes companhias ou

pequenos grupos e equipes são estudadas, o foco frequentemente permanece

no indivíduo que está no topo. O papel do líder heroico é enfatizado não

somente na literatura, mas também nos esportes onde times ganham ou

perdem, mas indivíduos é que são as estrelas; ou nos filmes, onde indivíduos

se tornam maiores do que a própria vida e, sozinhos, são responsáveis por

salvarem o dia. No entanto, existe um crescente reconhecimento de que ocorre

39

liderança em todos os níveis da organização, não somente no topo, e que

liderança pode ser uma atividade em grupo.

(Gardner, 1990, p.24) Muitas das mudanças buscadas pelos líderes levam

tempo: um grande número de anos, um longo debate público, lentas mudanças

de opinião. É possível que líderes só colham em vida um parco resultado de

seus esforços heroicos, mas podem estar preparando o cenário para vitórias

que lhes sucederão. Basta refletir sobre o longo e lento desenrolar das lutas

pela igualdade racial, ou pelos direitos da mulher. Os líderes que executaram

o trabalho prévio de importância vital morreram sem saber o que haviam

forjado.

(Gardner,p.23) O momento histórico é o contexto mais amplo a influenciar o

surgimento e o funcionamento dos líderes; mas cenários bastante diversos, de

uma natureza mais modesta, influenciam claramente a liderança. A

composição do grupo a ser liberado é, evidentemente, um aspecto crucial do

contexto.

Tichy e Cohen (1999, p.67) afirma que um dos grandes mitos que cercam a

liderança é que líderes extraordinários são criados por eventos ou

circunstâncias extraordinários. Alexandre, o Grande, conseguiu conquistar a

maior parte do mundo conhecido quando tinha 32 anos porque a geopolítica da

época posicionou-o excepcionalmente para isso. A formação aristocrática de

Winston Churchill e sua experiência única como jovem membro do parlamento

e Lorde do Tribunal da Marinha preparam-no para dar um passo importante em

um momento crucial e tornar-se um dos maiores primeiros-ministros da

Inglaterra. Mas o argumento de que você precisa de experiência extraordinária

para tornar-se um líder vencedor é ilógico. A vida de cada pessoa é feita de

experiências – traumáticas, frustrantes ou alegres – que podem ser a fonte de

um aprendizado valioso

40

Os líderes são, inevitavelmente, símbolos. Operários destacados para a função

de supervisores descobrem que são separados de seus antigos companheiros

de forma sutis. Eles agora são símbolos de gerenciamento. Os sargentos

simbolizam suas igrejas. (GARDNER,1990, p.34)

Em um grupo ameaçado por rivalidade internas, o líder pode ser um símbolo

crucial de unidade. Na luta de um grupo minoritário para encontrar seu lugar ao

sol, líderes combativos – incômodos para outros – podem ser, para sua

própria gente, o símbolo perfeito de sua ira e de sua luta.

O líder máximo de uma comunidade ou nação simboliza a identidade coletiva e

a continuidade do grupo. Por esse motivo, a morte de um presidente produz

uma reação especial de dor e perda.

A maioria dos líderes toma rápida consciência dos aspectos simbólicos de

seus papéis e usam-nos de forma eficiente. Um dos líderes do século XX que

o fizeram com o máximo de habilidade foi Ghandi. Nas questões pelas quais

ele resolveu lutar, no modo como conduziu suas campanhas, nos períodos

passados na prisão e nos jejuns, em sua maneira de se vestir, ele simbolizou o

seu povo, com suas carências desesperadas, e a sua luta contra a opressão.

Winston Churchill conseguiu motivar e levar milhões de pessoas a fazer

sacrifícios enormes para vencer a Segunda Guerra Mundial, contando-lhes

histórias com as quais se identificavam. Ele definitivamente tinha pontos de

vista claros sobre o motivo que a Inglaterra e os Aliados tinham para vencer a

guerra, e como conseguiriam isso estrategicamente. Para isso acontecer ele

como líder, foi capaz de levar a mensagem a atingir o coração das pessoas,

que precisavam de esforço e sacrifício para vencer. Descrevendo o ditador

alemão Hitler como “um monstro de perversidade, insaciável na sua luxúria de

sangue e concupiscência”.

Martin Luther King Jr., usava história de ações heroicas futuras para mobilizar

dezenas de milhares de pessoas, na luta por direitos e justiça iguais para os

negros americanos. E como Churchill, fez isso relembrando os sofrimentos do

passado, oferecendo o sonho de um futuro muito melhor e desenvolvendo

41

como poderia ser conquistado por meio de ações pacíficas de indivíduos

dedicados.

Os líderes não precisam de feitos heroicos, mas o princípio é o mesmo: seu

trabalho é fazer com que as pessoas realizem coisas insólitas e assustadoras,

e a forma de fazer isso é dramatizar suas razões e recompensas, bem como

os comportamentos necessários para atingir os objetivos desejados.

Muitos líderes utilizam dramatização em seus discursos para buscar a adesão

das pessoas pela causa defendida. Geralmente os fundamentos estão na

necessidade de mudança. É essencial que fique claro onde querem chegar e

como fazê-lo, especificando qual estratégia será tomada.

A transformação da GE por Jack Welch é um excelente exemplo de líder

criando uma história sobre o futuro de sua organização. Em 1981, quando se

tornou presidente da Ge, começou a traçar a história da GE como uma

empresa campeã. Logo assim que assumiu, uma das ideias centrais de

negócio era reestruturar a empresa para se preparar para enfrentar uma

competição cada vez mais acirrada como os concorrentes. Ele percebeu que

enfrentaria um período de avanços tecnológicos emergentes, globalização,

mercado livre e outras mudanças que ameaçariam seu espaço. Uma das

preocupações era como motivar e energizar as pessoas, então adotava

recompensas diferenciadas com base no desempenho.

3.5 - Os Transgressores

Gardner (1990, p.83): Dizemos que queremos uma liderança eficiente, mas

Hitler era eficiente. É necessário que haja critério além da eficiência.

Julgamos nossos líderes dentro de uma estrutura de valores. Essa estrutura

varia de uma cultura para outra e de uma era para outra. Na discussão que se

segue estão incluídos os valores desta sociedade, neste momento da história.

Vários tipos de líderes transgredem claramente os nossos padrões morais:

42

. Primeiro, a imagem do rei mau dos contos de fadas é a do governante que

inflige um tratamento cruel a seus próprios súditos; e não há nenhuma

dificuldade em identificar as contrapartidas modernas do rei mau, os homens

que aterrorizam, torturam ou matam. Idi Amin, que governou Uganda de 1971

a 1979, matou cerca de cem mil de seus súditos, muitos dos quais foram

primeiro vítimas de torturas e mutilações. Sua selvageria era tão desmedida

que ele acabou afugentando todos os seus aliados potenciais e teve de fugir

do país.

Na União Soviética, entre, 1929 e 1933, Stalin impôs medidas que resultaram

na morte de dez a quinze milhões de camponeses.

. Em segundo lugar, existem os líderes que podem tratar seus próprios

seguidores bem, mas que os estimulam a fazer coisas cruéis com outras

pessoas. É neste sentido que os dirigentes da Ku Klux Klan são

transgressores. Já vimos líderes de grupos extremistas tanto de direita quanto

de esquerda estimularem seus seguidores a cometerem atos de brutalidade.

. Em Terceiro lugar, existem os líderes que podem ou não se envolveres em

atos de crueldade, mas que apelam para, e utilizam como uma fonte de

motivação nosso fanatismo, nossa capacidade de odiar, nosso desejo de

vingança, nosso medo e nossa paranoia, nossas superstições. Estas são

emoções e motivos cujo despertar mostrou-se claramente destrutivo na história

humana, e o ônus da prova recai sobre os líderes que acham necessário

evocá-los.

3.6 - Transição: A Continuidade Através da Descontinuidade

Para Tichy e Cohen (1999, p.202), teste final do compromisso de um líder para

como o futuro apresenta-se no final de sua carreira, quando chega a hora de

aposentar-se e deixar o caminho livre. Eles podem ter passado toda uma vida

desenvolvendo outras pessoas para serem líderes, mas quando chega o

momento de se afastar e entregar a liderança a outros, eles conseguem? Eles

43

têm coragem de dar o passo difícil que os coloca fora do jogo? Os

vencedores, sim. Eles prezam demais o futuro e têm confiança suficiente no

sucesso de seus ensinamentos para saírem do meio do caminho e deixarem a

próxima geração de líderes assumir.

Abdicar é muito difícil para a maioria dos líderes. Mas é preciso. Trata-se do

paradoxo final: para permanecerem vencedores, as organizações precisam

aperfeiçoar-se continuamente, e a única maneira de conseguirem isso é

propiciando transições suaves, praticamente despercebidas, de uma geração

de líderes para outra. Se o novo líder tiver de se preocupar em agradar o

antigo chefe e pedir sua opinião, não está livre para liderar de acordo com

seus próprios instintos. Assim, os líderes mais fortes e melhores, aqueles mais

comprometidos com o futuro da organização, deixam-na quando seu tempo

acaba.

As empresas que adotam soluções de acomodação e não promovem

transições nos reais interesses da organização acabam tendo sérios

problemas de liderança.

44

CONCLUSÃO

O estudo sobre liderança é estimulante e como existe material em abundância

para pesquisa, entusiasma a leitura dos pontos de vista de cada autor.

O líder sempre teve um papel crucial para a realização de todas as ações

coletivas, seja no âmbito da política, do esporte, das organizações e da

religião.

O mundo não teria evoluído tanto neste último século se não houvesse

pessoas com atitudes para criar e conduzir as realizações.

Muitas empresas estão oferecendo aos gestores treinamento em academias

de liderança, desenvolvendo técnicas para orientar o comportamento ideal de

um líder para conduzir um grupo de pessoas, porem em alguns casos o

treinamento não é suficiente pôs a personalidade do indivíduo influencia nas

atitudes.

Nas empresas, quando o líder desenvolve uma relação austera com seus

subordinados, com abuso no uso da autoridade, desconfiança excessiva e

agressividade no comando das tarefas, o ambiente de trabalho não fica

saudável, ocasionando a desmotivação do grupo para a realização do trabalho.

Atualmente as pessoas estão informadas dos seus direitos e questionam mais

o comportamento dos gestores, principalmente a geração que está entrando

no mercado. Paralelo a isto, as empresas estão mudando a cultura e dando

espaço para a liderança mais democrática.

Principalmente no campo político e religioso as figuras centrais desenvolvem

técnicas de liderança para se comunicar com seus seguidores. Porém a

liderança carismática assistida nesta relação, muitas vezes é uma maquiagem

utilizada para camuflar as articulações realizadas com hipocrisia e falsidade.

A fim de enganar e manipular, alguns líderes utilizam técnicas cênicas iludindo

seus seguidores e conquistando sua fidelidade. Esta habilidade de manipular

multidões de forma falsa não deve ser confundida com “carisma”.

45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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BENNIS, Warren G. A Invenção de Uma Vida. 3ª Edição: Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1995

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª Edição. Rio de

Janeiro: Editora Campus, 2004

GARDNER, John W. Liderança. Rio de Janeiro: Editora Record, 1990

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da

Revolução Urbana à Revolução Digital. 4ª edição.: São Paulo: Atlas, 2004

ROBBINS, Stephen P. Administração - Mudanças e Perspectivas. 1ª edição.:

São Paulo: Ed.Saraiva, 2005

TICHY,Noel M. e COHEN, Eli. O Motor da Liderança. São Paulo: Educator,

1999

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Teorias sobre Lideraça 10

1.1 – Teorias de Traços de Personalidade 11

1.2 – Teorias sobre Estilos de Liderança 11

1.3 – Liderança Situacional 13

1.4 – Liderança Transacional 15

1.5 – Liderança Transformacional 16

CAPÍTULO II

O Papel do Líder na Organização 19

2.1 – Liderança Visionária 20

2.2 – Credibilidade e Confiança 23

2.3 – Ética 25

2.4 – Liderança x Autoridade 27

2.5 – Liderança x Poder 28

CAPÍTULO III

Líderes Treinados e Líderes Natos 33

3.1 – Líderes Desenvolvendo Líderes 34

3.2 – Motivação 35

3.3 – A Liderança Carismática Ensinada 36

3.4 – Líderes da História 38

47

3.5 – Os Transgressores 41

3.6 – Trasição: A Continuidade Através da

Descontinuidade 42

CONCLUSÃO 44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 46