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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
AS FUNÇÕES DO LIDER NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Por: Gabriela de Oliveira Barbosa
Orientador
Prof. Sérgio Majerowicz
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
AS FUNÇÕES DO LIDER NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Gabriela de Oliveira Barbosa
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AGRADECIMENTOS
A minha família pelo carinho e apoio
dispensados em todos os momentos que
precisei. Ao meu grupo de trabalho
durante o curso, que me ensinou bem
mais do que eu pretendia aprender. Aos
excelentes professores que me ensinaram
o valor e a força da motivação.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha filha Vitória,
pelos estímulos que me incentivaram
a buscar vida nova a cada dia.
Meus agradecimentos por ter aceito
se privar de minha companhia pelos
estudos, concedendo a oportunidade de
realizar-me ainda mais.
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RESUMO
O mercado está mais exigente. As organizações estão passando por
novos desafios que as fazem competir conforme as mudanças do mundo dos
negócios, levando a uma apreensão em se manter produtiva e procurando
vantagem competitiva a fim de obter capacidade para competir em meio a
essas alterações.
Hoje em dia os mercados estão muito diferentes, com clientes mais
criteriosos e preocupados em fixar as suas necessidades.
Nas organizações o trabalho vem deixando de ser subjetivo para se
tornar mais participativo, então, são formados grupos que permitem efeitos
multiplicadores nos resultados organizacionais. O gerenciamento de pessoas é
essencial para se atingir o sucesso no desempenho de tarefas, considerando
que somente os avanços tecnológicos não serão suficientes para alcançar o
objetivo planejado.
Ao pesquisar a valor da liderança, colocamos em destaque a
necessidade do líder em saber esclarecer e contornar as dificuldades geradas
nas equipes, buscando destacar as virtudes e minimizar os defeitos.
”a liderança é um processo chave em todas as
organizações. O administrador deveria ser um líder
para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A
liderança é uma forma de influência. A influência é
uma transação interpessoal em que uma pessoa age
para modificar ou provocar o comportamento de
outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato,
1999: 553-627)
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METODOLOGIA
O processo usado para a aquisição de elementos necessários ao
desenvolvimento do trabalho foi o apoio básico em pesquisas na Internet e
livros na área de Gestão de Pessoas. Além disso, consulta a revistas como
“Você S/A” e “Executivo de Valor”, exemplos práticos quanto a casos ocorridos
nas empresas e novos procedimentos na área de gestão de pessoas foram
essências no desenvolvimento do trabalho.
Quanto aos livros utilizados, como bibliografia, podem-se citar os livros
de Idalberto Chiavenato e Stephen P. Robbins, autores mais vendidos do
mundo na área de manuais sobre gestão e comportamento organizacional.
Os trabalhos acadêmicos desempenhados durante o curso de pós-
graduação “Gestão Empresarial” foram importantes na aplicação dos conceitos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - Perfil Histórico de liderança 08
CAPÍTULO II - Liderança 10
CAPÍTULO III - Teorias Contemporâneas de Liderança 18
CAPÍTULO IV - Abordagens Sobre Liderança 33
CAPÍTULO V - Confiança: A Pedra Fundamental da Liderança 42
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 54
ÍNDICE 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO 59
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INTRODUÇÃO
Esta monografia tem como objetivo analisar a postura do líder em
relação ao seu ambiente de trabalho, apontando a importância de manter um
equilíbrio satisfatório entre o foco no cliente e o foco na equipe, e a importância
de manter a liderança no mercado competitivo.
Também veremos como analisar as estratégias, os objetivos, os pontos
fortes e fracos do líder em relação aos seus colaboradores, pois todo líder
busca conquistar sua participação junto à empresa no mercado. Para isso ele
precisa estudar seus concorrentes, bem como sua equipe de trabalho para que
o resultado seja satisfatório.
Formar líderes para estar à frente das organizações na atualidade trata-
se de um dos principais desafios de uma gestão moderna e eficiente.
Administrar uma empresa em que a velocidade das mudanças é cada vez
maior, exigem do líder habilidades específicas.
Este trabalho está dividido em cinco capítulos. No capítulo I foram
citadas diversas opiniões segundo estudiosos da área.
Já no capítulo II buscaram-se registrar a abordagem conceitual da
liderança, as dificuldades que alguns líderes enfrentam em relação à
competitividade, a rivalidade entre os concorrentes para assumir uma disputa
por posição e a importância de diferenciar os produtos ou serviços para obter
mais vantagens competitivas. Através da análise das teorias de liderança,
mostradas no capítulo III, tentou-se mostrar as diversas abordagens e
enfoques, onde se percebe que cada uma das teorias valoriza um aspecto no
líder, diferentemente da outra.
Em seguida, no capítulo IV, foram destacados os principais estilos de
liderança, onde foi examinada a importância do líder dentro de uma instituição
em tomar iniciativas, propor metas e objetivos, assegurar a adesão do grupo, e,
tentando ao mesmo tempo, se impor para que aceitem sua influência em torno
de suas propostas.
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CAPÍTULO I
PERFIL HISTÓRICO DE LIDERANÇA
Seguindo o raciocínio de Topping (2002, p.19), entende-se que antes de
exercemos algum tipo de liderança tem que viabilizar de forma coerente qual
estilo de liderança que melhor se adéqua no ambiente organizacional onde
estamos.
As pessoas não trabalham no vácuo, e devido a isso as questões de
liderança devem ser analisadas em seu contexto próprio. Ao analisar
sua própria eficácia como líder, é necessário começar a observar o
contexto externo, antes mesmo de examinar seu próprio estilo de
liderança. De uns tempos para cá o termo liderança situacional
passou a referir-se ao modelo proposto por Ken Blanchard.
Entretanto em sentido mais genérico, o conceito de liderança
situacional revela que não existe essa coisa de tamanho único,
apenas com base nas características de sua situação específica –
abrangendo ambiente de trabalho, liderados e desafios setoriais – é
possível determinar os comportamentos de liderança que o tornarão
mais eficaz. TOPPING (2002, p.19).
Segundo Maxwell (2003, p.177), no modelo histórico mais conhecido, a
liderança é um território de poucos eleitos.
O autor afirma ainda que os estudiosos da liderança abandonaram a
“teoria do grande”, segundo a qual os grandes líderes nasciam líderes, não se
tornavam líderes, em princípios na década de 1900, para desenvolver uma
visão mais abrangente da liderança que levava em conta as interações entre a
tarefa, o líder e o relacionamento com os liderados.
Topping (2002, p.20) considera que hoje, os líderes esclarecidos são
participativos, encorajados e focados no desenvolvimento de seu pessoal,
entretanto, é possível que em certas situações tais práticas de liderança não
sejam as mais apropriadas, ou seja, nem sempre uma atitude vai de acordo
com a situação que ocorre.
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O autor ressalta ainda que isso se dá ao impacto da dinâmica
sociocultural atuante na organização e no ambiente de negócios para que
depois seja determinado o melhor estilo de liderança.
A partir da teoria de Topping (2002, p.20) entendemos que uma
liderança bem exercida e sucinta é aquela que atua de acordo com a situação
que lhe é proposta.
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CAPITULO II
LIDERANÇA
Robbins (2003, p.137) define liderança como a capacidade de influenciar
um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode
ser formal, como a conferida por um alto cargo. Como essas posições
subtendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de
liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são
administradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a
organização atribuir a seus administradores alguns direitos formais não lhes
assegura a capacidade de liderança eficaz.
Segundo Campanhã (1999, p.35) coragem e ousadia são dois
segredos que devem fazer parte da vida de todo líder. Coragem de tomar
decisões difíceis e de confrontar o erro. Ousadia de fazer coisas diferentes, por
mais tradicional que seja o ambiente.
Liderança é algo complicado. Tem muitas facetas: respeito, experiência,
força emocional, habilidades pessoais, disciplina, visão, momento certo para
agir, dinamismo, já dizia Maxwell (2003, p.21).
Matos (2002, p.20) descreve a diferença entre líder administrador e
administrador líder:
• Líder administrador é aquele que:
a) trabalha criativamente com integração e coesão grupais;
b) induz a motivação espontânea, a ampla participação, ao poder
decisório compartilhado, ao planejamento estratégico coletivo, as
avaliações freqüentes e as reformulações estratégicas periódicas;
c) é estrategista.
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• Administrador Líder é o que:
a) trabalha com objetivos definidos por mais instância superior;
b) estimula a inovação e a coesão grupais;
c) faz cumprir o planejamento estratégico;
d) delega e avalia desempenhos;
e) é um tático
Segundo Kotter (1997, p.26), liderança é um conjunto de processos que
cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar
significadamente as circunstâncias. A liderança define como deverá ser o
futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para ação apesar dos
obstáculos.
Para Kinicki e Kreitner (2006, p.347), definem liderança como um
processo de influência social em que o líder busca a participação voluntária de
subordinados num esforço de atingir os objetivos organizacionais. Com essa
definição, entende-se que a liderança mais do que usar o poder e exercer a
autoridade é usada em níveis e em situações diferentes.
Diante dessas definições depreende-se que liderança é um conjunto de
processos que, além de criar as organizações como sendo seu foco principal,
faz com que as mesmas se adéquem para influenciar positivamente no
resultado da empresa e, faz ainda, com que o líder influencie de forma
voluntária a interação dos colaboradores para que busque um bom resultado
tendo como foco principal um bom resultado dentro das organizações.
Maxwell (2003, p.11), define liderança como lei da tampa, uma vez que
se trata de algo que ajuda as pessoas a compreender o valor da liderança, ele
diz ainda que se puder compreender esse princípio, perceberá o incrível
impacto que a liderança exerce sobre todos os aspectos da vida. Sendo assim
o princípio é o seguinte: A capacidade de liderança é a tampa que determina o
nível da eficácia de uma pessoa, com isso entende-se que quanto menor a
capacidade que um indivíduo tem de liderar, mais embaixo ficará a tampa e,
conseqüentemente, bloqueará seu nível potencial, e quanto maior a liderança,
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maior será sua eficácia.
O autor cita ainda um exemplo referente à lei da tampa: caso sua
liderança mereça nota oito, sua eficácia jamais será maior do que sete, caso
sua liderança receba apenas quatro, sua eficácia jamais ultrapassará a três. A
partir desse exemplo, o autor resume que sua capacidade de liderança tanto
para melhor ou mesmo para pior sempre determina sua eficácia e o impacto
potencial de sua organização.
De acordo com Maxwell (2003, p.22), a capacidade de liderar é, na
verdade um conjunto de habilidades, onde quase todas podem ser aprendidas
e aperfeiçoadas. Entretanto esse processo não ocorre da noite para o dia.
Liderança é algo que tem que ser desenvolvido dia após dia e não, somente,
em um dia, é algo que precisa ser trabalhado e principalmente praticado.
O autor descreve ainda, que somente a liderança pode motivar as ações
necessárias para alterar o comportamento de modo significativo, ou seja,
somente a liderança pode fazer a mudança acontecer, fixando suas raízes na
verdadeira cultura da organização.
Bergamini (2002, p.19), acredita que o interesse em conhecer melhor
aquilo que caracteriza o comportamento de um líder eficaz não é assim tão
recente. Mesmo em épocas distantes, a compreensão de como alguém
conseguia chegar a uma posição de destaque na condução dos demais pares
sempre despertou considerável preocupação.
Seguindo o mesmo raciocínio, Bryman (2002, p. 9), admite que
atualmente a liderança transformou-se no principal foco de atenção para uma
variedade de escritores preocupados com as organizações. Ela sempre tem
sido uma área importante de investigação entre os pesquisadores interessados
nos processos organizacionais, visto que volumosa literatura sobre o assunto
testemunha isso. Mas desde o começo dos anos oitenta, o montante de
interesse parece ter crescido e atualmente não há sinais de que essa tendência
venha diminuindo.
Bergamini (2002, p.19), afirma ainda que é comum a muitos autores o
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reconhecimento dos aspectos paradoxais que envolvem a tarefa de falar em
liderança.
Diante das definições citadas acima, considera-se que liderança não
parece ser um simples exercício de especulação filosófica.
Bergamini (2002, p.20) cita ainda que chegando mais próximo da nossa
era, principalmente a partir do pós-guerra e seus efeitos no mundo todo, o
homem percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar ou mesmo forjar
líderes eficazes. Isso se deu uma vez que, após esse período, o recrutamento
e o aproveitamento da mão-de-obra disponível assumiram dimensões críticas.
A partir desse momento as organizações se deram conta de que já não era
mais possível continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em
ambientes opressivos e passaram a valorizar situações nas quais pudessem
utilizar ao máximo todo potencial de seus colaboradores. Assim, perceberam a
necessidade de ter bons líderes.
Soraluce (2001, p.71), diz que um sintoma da presença de um líder de
efeitos positivos para a empresa é a qualidade da equipe executiva para qual
se cerca: talento busca talento.
Com isso entende-se que uma boa equipe busca sempre alguém que
venha somar dentro da organização, ou seja, alguém que seja suficientemente
capaz de contribuir para o seu crescimento.
Bergamini (2002, p.22) diz que a manutenção dos talentos nos quadros
de pessoal de uma organização depende do espaço que um líder deixa aos
que o seguem. Esse líder faz isso não pelo exercício do poder de crueldade,
mas pela aceitação e respeito aos pontos de vista que não são os seus. Ele
não somente deixa como também incentiva aqueles que o seguem a expressar
seu potencial por meio das iniciativas que tomam.
Reich (2001, p.42) afirma que os líderes da atualidade são considerados
rebeldes da mudança que diferentemente do agente de mudança tradicional,
cuja missão era fazer com que o ambiente de transformação se instalasse
gradualmente, não se preocupam em cortar nem em questionar práticas
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correntes ruins.
Heifetz e Laurie (1999, p.29-30), no entanto acreditam que trabalho
adaptativo torna-se necessário quando as crenças que a organização manteve
em profundidade são desafiadoras e que quando os valores que a tornaram
bem sucedidas já são menos relevantes. Os desafios adaptativos ocorrem
todos os dias e a cada nível do contexto de trabalho quando as organizações
se reestruturam, desenvolvendo ou implantando estratégias para um bom
desenvolvimento.
De acordo com o pensamento dos autores acima, percebe-se que assim
caracterizados, os desafios para mudar são mais frequentes do que se imagina
e permeiam todos os setores da organização.
Para Topping (2002, p.103), a capacitação do pessoal para que dê o
melhor de si, é o centro da liderança gerencial. Liderança hoje tem muito mais
a ver com criar ambientes onde as pessoas tenham condições de alcançar o
sucesso do que com apenas tomar decisões e agir por conta própria, ou seja,
dificilmente você será capaz de fazer tudo o que deve ser feito sem ajuda de
alguém.
O autor ressalta ainda que o desafio de cada líder é encontrar maneiras
de garantir contínuo aprimoramento dos membros de sua equipe.
De acordo com o que foi mencionado acima, Topping (2002, p.104), cita
cinco ingredientes críticos que precisam ser considerados:
a) Criar um ambiente em que todos sejam encorajados a aprender e
crescer;
b) Identificar competências prioritárias a serem desenvolvidas pelo seu
pessoal;
c) Prover menos para que se cultivem essas competências;
d) Elaborar planos de desenvolvimento individual;
e) Integrar tanto quanto possível o desenvolvimento de pessoas nas
atividades do dia-a-dia.
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Com isso, entende-se que em tempo de dificuldades, se cortem as
atividades periféricas, ou ao menos, elas sejam relegadas a um segundo plano,
dando assim prioridades as que são realmente importantes e necessárias.
Topping (2002, p.105-106) afirma que as competências devem orientar-
se para o futuro - que habilidades nossos gerentes deverão demonstrar daqui a
cinco anos, a fim de contribuir para o sucesso da empresa – uma vez que o
aprimoramento dessas competências leva algum tempo. Caso o foco se
concentre no conjunto de habilidades necessárias hoje, é possível que, em
breve, elas fiquem obsoletas, ou seja, menos importantes do que outras que
deveriam ter sido previstas no início.
No quadro seguinte, Drucker apresenta dicas para aprimorar a eficácia
na liderança:
Quadro 1: Habilidades e as melhores práticas para eficácia na liderança
Determine o que precisa ser feito;
Determine a coisa certa a fazer para o bem estar de todo o empreendimento ou a organização;
Desenvolva planos de ação que especifiquem resultados desejados, restrições prováveis,
previsões futuras, prontas para serem verificados, e implicações de como alguém deve
dispensar seu tempo;
Assuma responsabilidades pelas decisões;
Assuma responsabilidades por comunicar planos de ação e dar às pessoas as informações
que elas precisam para realizar o trabalho;
Concentre-se nas oportunidades e não nos problemas. Não varra os problemas para baixo do
tapete, e trate a mudança como uma ameaça;
Dirija reuniões produtivas. Tipos diferentes de reuniões exigem formas diferentes de
preparação e resultados diferentes. Prepare-se de acordo;
Pense e diga “nós” em vez de “eu”. Considere as necessidades e oportunidades da
organização antes de pensar em suas próprias oportunidades e necessidades;
Ouça primeiro, fale por último.
Fonte: Drucker (2004).
Assim como o amor; A liderança continuou a ser algo que todos
sabiam que existia, mas ninguém poderia definir. Muitas outras
teorias da liderança vieram e se foram. Algumas enfocavam o líder,
outras a situação, porém nenhuma resistiu ao tempo. BENNIS (1988,
p.5).
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Seguindo o mesmo raciocínio, Bergamini (2002, p.41), afirma que
enquanto são vivenciadas situações previsíveis e rotineiramente tranquilas, não
se percebe a necessidade de um líder. Tudo vai bem e não por que mudar o
curso habitual das ações.
Nesse momento a forma de resolver problemas é aquela que se serve
de tipos habituais de intuição que tomam por base situações já vividas e que
deixaram sua impressão na memória. Trabalhando intelectualmente de
maneira lógica, as pessoas sentem-se seguras em aproveitar experiências já
vividas e aplicá-las novamente diante de desafios menos problemáticos.
Bergamini (2002, p.42), completa ainda, dizendo que, no entanto,
quando a situação é de perigo e, portanto, de ameaça, ainda que de forma não
plenamente consciente, as pessoas passam a nutrir algum tipo de expectativa
com relação ao aparecimento de alguém que interprete o que está ocorrendo e
se responsabilize por apontar a direção a ser seguida. Em tais circunstâncias,
parece que todos projetam suas esperanças e frustrações sobre determinada
pessoa que presumivelmente possua conhecimento, competência e habilidade
para resolver a dificuldade que se instalou diante delas.
Gueus (1999, p.120 -134), entende que provas acumuladas indicam que
as empresas fracassam por que suas políticas e práticas baseiam-se
predominantemente no pensamento e na linguagem da economia. Em outras
palavras, as empresas morrem por que seus executivos se concentram
exclusivamente na produção de bens e serviços e se esquecem que sua
organização é, antes de qualquer coisa, uma comunidade de seres humanos
que trabalham em uma empresa, seja ela de que tipo for.
O autor cita ainda que os executivos se preocupam com terra, trabalho e
capital, e negligenciam o fato de que trabalho significa pessoas de verdade.
De acordo com o que foi mencionado por Gueus, entende-se que as
organizações, para que permaneçam empresas vivas, é necessário que
alguém consiga fazer com que essas pessoas evoluam harmoniosamente,
exigindo que o desempenho da competência de liderança entre em ação e
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cumpra com eficácia sua missão integrada.
Bergamini (2002, p.43), alega que o termo liderança tem sido utilizado
para caracterizar diferentes aspectos da interação humana para diferentes
pessoas, a ambiguidade do seu significado cria problemas quando se pretende
caracterizar, de maneira mais precisa a sua natureza. Assim, muitas questões
se têm levantado mesmo dentro do campo da simples especulação.
A autora menciona ainda que só a partir do século XX é que se passou a
contar com investigações verdadeiramente científicas sobre os determinantes
que pudessem ser considerados como vitais à eficácia dos líderes.
Com isso, depreende-se que a eficácia do líder, portanto, não se reduz a
um esforço isolado. Empresas consideradas como bem-sucedidas
consideradas como vencedoras, possuem verdadeiros times de bons líderes.
Em tais organizações, as maiorias das pessoas consideram-se também um
seguidor naturalmente disposto a acompanhar as diretrizes já anteriormente
apresentadas por outros líderes.
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CAPITULO III
TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA
3.1 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Uma das primeiras abordagens para explicar a liderança afirmava que
os líderes não eram produzidos, eles já nasciam líderes. Tais traços dos
grandes líderes vinham de heranças genéticas. Anos depois, pesquisadores
influenciados por escolas de pensamento comportamentalistas descartaram
essa ideia, sugerindo, ao contrário, que muitas características vinculadas à
liderança efetiva podiam ser adquiridas. A teoria dos traços no estudo da
liderança tem como base as qualidades e as características pessoais. Que
procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que
possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais.
Dubrin (2003, p. 266) afirma que os traços de um líder estão
intimamente ligados ao grau com que as pessoas o enxergam como líder.
Acrescenta que para ser eficaz um líder deve ter habilidade mental e
conhecimento, pois assim poderá prever os problemas antes que ocorram
utilizando sua imaginação, criatividade e competência técnica.
A personalidade possui traços e características relevantes para a
liderança e dependendo da situação eles poderão variar DUBRIN (2003,
p.266). Abaixo o autor explana os seis principais traços de personalidade:
a) A autoconfiança é uma característica associada à eficácia da liderança.
Um líder autoconfiante, sem exageros, influi confiança entre os membros
de sua equipe. Agindo de acordo com essa característica interna o líder
se manterá calmo mesmo diante de situações em que estará sob
pressão. Welch (apud Dubrin, 2003, p. 267), um alto executivo da GE,
disse o seguinte: “... que uma de suas responsabilidades mais
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importantes era ajudar seus gerentes a se tornar mais autoconfiante e,
consequentemente, melhores líderes”.
b) A confiabilidade em muitas situações contribui também para uns
comportamentos diferentes, como por exemplo, a consistência integridade
comportamental. A consistência refere-se ao fato de ser confiável e
previsível, já a integridade está focada em dizer a verdade e não
“quebrar” promessas. George (apud Dubrin, 2003, p. 267), fundadora de
uma rede varejista de móveis para casa Domain, afirma que: “Administrar
um negócio de sucesso tem muito a ver com integridade, a ética do
trabalho, tratar as pessoas de modo justo e gentil e ser honesto em todas
as suas atividades”.
c) A inteligência emocional é o elemento que mais contribui para a
eficácia da liderança. Este conceito descreve a capacidade de reconhecer
os próprios sentimentos e os dos outros, bem como a capacidade de lidar
com eles. Muitos líderes falharam devido as suas deficiências no que diz
respeito à inteligência emocional.
d) O poder e as razões de realizações estão profundamente ligados à
eficácia da liderança uma vez que uma forte razão de poder direciona o
líder a se interessar em praticar a influência sobre outros indivíduos,
podendo manifestar um comportamento rude de liderança quando a razão
de poder for muito forte.
e) O senso de bom humor é outro traço que está relacionado com a
eficácia na liderança. Se dosado na medida certa ajudará a aliviar a
tensão e o desanimo entre os membros do grupo e, muitas vezes
dispersa a hostilidade.
Wagner (1999, p. 246) acrescenta que entre as teorias que estão
centradas numa característica particular do líder, encontram-se as da liderança
carismática. Tal teoria que enfatiza a habilidade do líder de comunicar aos
seguidores novas visões de uma organização.
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Ainda segundo Wagner (1999, p. 246):
Os líderes carismáticos, ou, como às vezes são chamados, os líderes
transformacionais, despertam a consciência dos seus seguidores
para a importância das metas do grupo, geralmente conseguindo que
as pessoas transcendam seus interesses pessoais.
Robbins (2005, p. 259) afirma que a capacidade de prever a liderança
ainda continua muito discreta. Mesmo diante dos traços explanados
anteriormente por Dubrin. Mais tarde um novo fato surgiu quando
pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five
de personalidade. Este modelo propõe que a maioria dos vários traços
identificados nas pesquisas anteriores sobre liderança podia ser incluída nas
dimensões básicas da personalidade que são citadas no quadro a seguir:
Quadro 2: Dimensões Básicas de Personalidade DIMENSÕES TRAÇOS DA PERSONALIDADE Extroversão Sociável, Gregário, Afirmativo Amabilidade Receptivo, Cooperativo, Confiante Consciência Responsável, Confiável, Persistente e Organizado
Estabilidade Emocional Calmo, Autoconfiante, Seguro, Inseguro e Deprimido
Abertura para novas experiências Identifica alguém em termos de sua Imaginação, Sensibilidade, Intelectualidade
Autor: Chiavenato, 2005
Robbins (2005, p. 259) ainda explana que:
Amplas revisões da literatura sobre liderança, quando organizadas
com referência no modelo Big Five, têm demonstrado que a
extroversão é o traço mais importante do líder eficaz. A consciência e
abertura para novas experiências também mostraram uma relação
forte e consistente com a liderança, mas não tão forte quanto à
extroversão. Os traços amabilidade e estabilidade emocional não
parecem ser muito valiosos para indicar a liderança.
Diante do exposto, até o presente momento podemos concluir que a
teoria dos traços de personalidade é centrada nas características particulares
do líder excluindo os seguidores e a situação. Os traços realmente funcionam
melhor para prever o aparecimento da liderança do que para diferenciar entre
líderes eficazes e ineficazes.
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3.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As teorias comportamentais são as que estudam a liderança em termos
de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela
maneira pelo qual o líder orienta sua conduta. Enquanto a teoria dos traços da
personalidade se refere como o líder é, esta por sua vez, trata das formas de
atuações de um líder.
3.2.1 Pesquisa da Universidade de Lowa
De acordo com Chiavenato (2005, p.360), na década de 1930 foram
realizados os primeiros estudos que identificaram os três estilos de liderança. O
autor os descreve da seguinte forma:
a) Liderança autocrática: o líder fixa diretrizes centraliza o poder e a
tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas
ao grupo.
b) Liderança liberal (laissez-faire): o líder tem participação mínima,
supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões
grupais.
c) Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas
pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e
descentraliza a autoridade.
Chiavenato (2005, p. 360) ainda acrescenta que a pesquisa de Iowa
contribuiu fortemente para o movimento comportamentalista, pois proporcionou
um período de investigação focada no comportamento e não nos traços de
personalidade.
Wagner (1999, p. 248) explana que os resultados sobre os estilos de
decisão dos líderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um líder
democrático. Foi verificado também que membros de grupos conduzidos por
um líder autoritário eram extremamente submissos ou inteiramente agressivos
em relação a sua interação. No entanto eram os mais produtivos, mas apenas
quando seus membros eram supervisionados de perto. Quando deixados à
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vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.
Na época em que foram publicados, esses resultados foram
considerados interessantes, porém esses estudos revelaram apenas relações
modestas entre estilo do líder e comportamento do seguidor.
3.2.2 Pesquisa na Universidade de Michigan
Estudos sobre liderança realizados pela Universidade de Michigan
tinham o objetivo de identificar as características comportamentais dos lideres
que pudessem estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de
Michigan chegou a duas dimensões de comportamento de liderança, que foram
chamadas de orientação para o funcionário e orientação para a produção.
Dubrin (2003, p. 269) explana que:
Os gerentes centrados na produção estabeleciam padrões rígidos de
trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os
métodos de trabalho a ser seguido e supervisionavam bem de perto.
Os gerentes centrados nos funcionários encorajavam os membros do
grupo a participar do estabelecimento de metas e de outras decisões
de trabalho e ajudavam a garantir o alto desempenho gerando
confiança e respeito mútuo.
Os líderes vistos como orientadores para os funcionários foram descritos
como enfatizadores das relações interpessoais. De acordo com Robbins (2005,
p. 261), demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus
funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo.
Com relação aos líderes orientados para a produção, eles tendiam a
enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Robbins (2005, p. 262) cita que a maior preocupação estava na execução de tarefas do grupo e
membros eram apenas um meio de atingir o fim.
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Wagner (1999, p.249) afirma que:
O comportamento orientado para o funcionário visa satisfazer as necessidades sociais e emocionais dos membros dos grupos, e comportamento orientado para a tarefa é voltado para a supervisão cuidadosa de métodos de trabalhos dos funcionários e para a execução de tarefas.
A conclusão que se chegou após os estudos realizados em Michigan foi
de que o comportamento do líder orientado para o funcionário é o mais
favorável, pois este tipo de liderança está associado a uma maior produtividade
e satisfação no grupo. Já os lideres orientados para a produção estão
associados aos níveis baixos de produtividade e satisfação.
3.2.3 Pesquisa da Universidade de Ohio
Iniciados no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio estudos
semelhante ao da Universidade de Michigan resultaram nas teorias
comportamentais mais abrangentes sobre liderança.
Procurando identificar dimensões independentes do comportamento do
líder o estudo teve início com mais de mil dimensões diferentes, que foram se
afunilando até chegar a duas categorias substancialmente responsáveis por
boa parte do comportamento de liderança.
Por meio de um sofisticado procedimento estatístico, chamado de
análise fator, os pesquisadores após analisarem as respostas dos
trabalhadores a um questionário, verificaram que a maioria dos
comportamentos de supervisão poderia ser atribuída a uma dentre duas
dimensões: a estrutura iniciadora ou a consideração. O quadro seguinte
apresenta alguns itens do Questionário de Descrição do Comportamento do
Líder (QDCL):
24
Quadro 3: Itens Similares aos Encontrados no Questionário de Descrição do Comportamento do Líder
Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros de grupo
Itens de estrutura iniciadora
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma as decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho Fonte: Wagner, 1999
Wagner (1999, p. 249) salienta que:
A dimensão da consideração é muito parecida com a do
comportamento orientado para o funcionário, no sentido de que
ambas as dimensões se voltam para as necessidades individuais e
sociais dos trabalhadores. De modo similar, o comportamento de
estrutura iniciadora é como o comportamento orientado para a tarefa,
porque ambos dizem respeito ao esclarecimento de processos de
trabalho e expectativas.
Robbins (2005, p. 261) acrescenta que um líder com alto grau de
estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que delega tarefas
específicas aos membros do grupo. Para o autor, o líder espera que os
trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o
cumprimento dos prazos.
Ainda de acordo com Robbins (2005, p.261) os líderes com índices altos
na estrutura de iniciação recebiam, geralmente, índices altos de seus
superiores e tinham grupos com maior produtividade. Descreve-se este líder
como alguém que ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais, é
amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados.
Preocupando-se com o bem-estar, conforto, status e satisfação dos seus
liderados.
25
Segundo Dubrin (2003, p. 269):
A rotatividade dos empregados era menor e a satisfação no cargo
maior quando líderes recebiam os mais altos níveis de consideração
e que os líderes com índices altos na estrutura de iniciação recebiam,
geralmente, índices altos de seus superiores e tinham grupos com
maior produtividade.
3.2.4 A Grade Gerencial
Blake e Mounton desenvolveram a noção de grade gerencial, que
identificava duas dimensões de atitude que captavam estilos de
comportamento. Mais tarde, em 1991, a grade gerencial foi republica por Blake
e McCanse como figura da grade de liderança.
De acordo com Wagner (1999, p. 250), o grid de liderança propõe cinco
estilos diferentes de liderança baseados na interação entre a preocupação com
as pessoas e a preocupação com a produção. A figura seguinte demonstra tal
interação:
Figura 1: O Grid de Liderança
Alto 9 1,9 9,9
Voltado às
pessoas
8 7 6 5 5,5 4 3 2
Baixo1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo
Voltado à Produção
Alto
Fonte: Robbins, 2005.
Wagner (1999, p. 250) ainda explica que cada uma dessas dimensões é
medida numa escala de 1 (baixa) até 9 (alta). Blake e Mounton (apud Wagner,
1999, p. 250) afirmavam explicitamente que “o estilo 9,9 de gerenciamento de
equipe é a ‘melhor maneira’ de liderar”.
26
Dubrin (2003, p. 271) afirma que o grid descreve os estilos de liderança
em termos de preocupações pela produção e pelas pessoas. É o núcleo de um
sistema de treinamento de liderança e desenvolvimento da organização. Os
gerentes acham este sistema muito atrativo porque ele indica dois conjuntos
específicos de comportamento - a estrutura iniciadora e a consideração -
através dos quais poderão se dedicar para melhorar a atitude e o desempenho
do grupo.
Dubrin (2003, p. 271) ainda acrescenta que, o posicionamento de um
gerente em aspecto não deve influenciar seu posicionamento no outro. Os
lideres podem, ainda, combinar suas preocupações com as pessoas e a
produção sem ser oportunista ou paternalista.
Já para Robbins (2005, p.262):
O grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualização
do estilo de liderança, sem apresentar qualquer nova informação
tangível para o esclarecimento da questão da liderança. Já que há
pouca evidência que indique que o estilo 9,9 é mais eficaz em todas
as situações.
3.3 TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS
Após as teorias comportamentais, veio uma tentativa de especificar as
condições sob as quais os vários estilos de liderança conduziram os melhores
resultados. O objetivo foi de tornar as explicações sobre liderança mais
precisas e científicas. Segundo esta teoria, o melhor estilo depende de fatores
relacionados aos membros do grupo e ambiente de trabalho.
Algumas abordagens para identificação de variáveis situacionais básicas
tiveram mais sucesso do que outras, recebendo amplo reconhecimento. Nesta
presente monografia foi considerado três delas: o modelo de Fielder, a teoria
situacional de Hersey e Blanchard e o modelo de meta e caminho.
27
3.3.1 O Modelo de Fielder
Este modelo foi desenvolvido por Fred Fielder e é o modelo
contingencial mais abrangente de liderança. Segundo Robbins (2005, p.263) o
modelo da contingência de Fielder propõe que a eficácia do desempenho do
grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a
situação lhe proporciona. Fielder (apud Robbins, 2005, p. 263) afirma que um
fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança de indivíduo.
Na tentativa de descobrir qual seria o estilo básico de liderança, Fielder
realizou um questionário que tinha como objetivo avaliar se uma pessoa é
orientada para as tarefas ou para os relacionamentos.
Robbins (2005, p.264) ainda explica que:
O questionário do colega menos preferido contém 16 adjetivos
contrastantes (como agradável-desagradável, eficiente-ineficiente,
aberto-reservado, apoiador-hostil). Pede-se aos respondentes que
pensem em todos os colegas que já tiveram e selecionem aquele
com quem menos gostaram d trabalhar, classificando-o em um a
escala de 1 a 8 em todos os 16 pares de adjetivos.
Descrevendo em termos positivos o colega que você menos gostaria de
trabalhar, o indivíduo será rotulado de orientado para o relacionamento, pois
estará apenas interessado em manter uma boa relação com o colega citado.
Agora, se o indivíduo descrever o colega em termos desfavoráveis, ele será
rotulado de orientado para a tarefa, pois estará apenas interessado na
produtividade.
Para Wagner (1999, p. 255) uma situação de liderança poder ser
colocada num continuum de favorabilidade. Isso dependerá de três fatores
listados a seguir:
a) As relações líder-seguidor são boas se os seguidores confiam no líder
e o respeitam. Logicamente, boas relações são mais favoráveis para a
eficácia do líder do que relações fracas.
28
b) A estrutura da tarefa é alta quando um grupo possui metas e meios
claros para alcançá-lo. A estrutura da tarefa alta é mais favorável para o
líder do que a estrutura da tarefa baixa.
c) O poder de posição é a habilidade para recompensar ou castigar os
subordinados por seu comportamento. Certamente quanto mais poder um
líder tem, mais favorável do ponto de visa do líder é a situação.
3.4 A TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
Desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard a teoria da liderança
situacional tem seu foco voltado sobre os liderados.
A liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado,
que é contingente ao nível de prontidão dos liderados. Essa prontidão ou como
também é denominada maturidade se refere à capacidade e disposição de
realizar uma determinada tarefa.
Robbins (2005, p. 266) afirma que a ênfase nos liderados, no que se
refere à eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam,
ou não, um líder. Isso quer dizer que independente do que o líder faça, a
eficácia dependerá somente das ações de seus liderados.
Hersey e Blanchard (apud Schermerhorn, Hunt e Osborn p. 230)
argumentam que, a liderança “situacional” requer que o líder ajuste sua ênfase
sobre os comportamentos da tarefa (por exemplo, oferecendo orientação e
direção) e sobre comportamentos do relacionamento (por exemplo, oferecendo
apoio socioemocional), de acordo coma a maturidade dos liderados de
desempenhar suas tarefas.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) explanam que a teoria da
liderança situacional identifica quatro estilos da liderança: delegar, participar,
vender e mandar. Cada um desses estilos destaca uma combinação diferente
de comportamentos de relacionamento e tarefa, de acordo com os liderados de
acordo com os quatro níveis de maturidade.
29
a) Estilo de mandar: a direção fornecida enfatiza o direcionamento para a
tarefa, com pouco apoio.
b) Estilo de vender: oferece tanto direção de tarefa quanto apoio para as
pessoas que não são capazes, mas desejam assumir a responsabilidade
pela tarefa.
c) Estio de participar: os liderados capazes, mas não dispostos, precisam
de um comportamento de apoio e um pouco de direção a fim de aumentar
sua motivação.
d) Estilo de delegar: oferece pouco em termos de direção e apoio para a
tarefa em questão.
A referência para aplicar essas variáveis está associada a uma tarefa a
ser empreendida. A figura a seguir se refere à maturidade dos liderados e os
níveis alcançados por eles.
Figura 2: Maturidade dos Liderados
Alta Moderada Baixa
M4 M3 M2 M1
Segundo Ervilha (p. 93):
Se o liderado está iniciando uma tarefa da qual ainda não tem
conhecimento, sua maturidade será baixa: M1. À medida que assimila
a tarefa e a executa, sua maturidade será média para baixa: M2.
Quando entende a tarefa e só procura o líder para algum tipo de
esclarecimento, sua maturidade é média para alta: M3. Quando
executa sozinho a tarefa e apresenta o resultado ao líder, sua
maturidade será alta: M4.
O comportamento mais eficaz depende da capacidade e motivação dos
liderados.
30
Robbins (2005, p. 267) afirma que de acordo com a teoria:
Se os liderados forem incapazes ou estiverem desmotivados para
executar uma tarefa, o líder precisará oferecer orientações claras e
específicas; se os liderados forem incapazes, mas estiverem
motivados, o líder precisará oferecer muita orientação para a tarefa
para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita
orientação para “conquistá-los”. Se os liderados forem capazes, mas
se estiverem desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador
e participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes e
estiverem motivados, os líderes não precisará fazer muita coisa.
Num contexto geral, a teoria da liderança situacional reconhece a
importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem
compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.
No entanto, problemas com a metodologia de pesquisa para as aplicações da
teoria, ambiguidades e inconsistências internas do modelo fizeram com que os
testes para testar e corroborar esta pesquisa foram um fracasso.
3.5 A TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO
Atualmente esta teoria tem umas das mais respeitadas abordagens
sobre liderança. Desenvolvida por Robert House, este modelo contingencial de
liderança extrai alguns elementos da pesquisa de da Universidade Estadual de
Ohio sobre a estrutura da iniciação e a consideração, bem como as teorias das
expectativas na motivação.
Segundo Robbins (2005, p. 268) a teoria da meta e do objetivo
argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas
metas, fornecendo orientação e/ ou apoio necessário para assegurar que tais
metas sejam compatíveis com os objetivos da organização, uma vez que a
motivação é essencial ao papel do líder, a teoria enfatiza três variáveis
motivacionais que os lideres podem influenciar por seu comportamento ou
estilo de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas.
Wagner (1999, p. 261) de acordo com a teoria afirma que o trabalho do
líder é manipular esse três fatores de maneiras desejáveis:
31
a) Os lideres precisam manipular as valências dos seguidores,
identificando ou despertando necessidades de resultados que os lideres
podem controlar.
b) Os líderes também são responsáveis pela manipulação das
instrumentalidades dos seguidores, certificando-se que o desempenho
gere resultados satisfatórios para os seguidores.
c) Os líderes precisam manipular as expectativas por meio da redução de
barreiras frustrantes do desempenho.
Wagner (1999, p. 262) ainda explana que a teria do caminho-objetivo
propõe quatro estilos de comportamento que podem permitir aos lideres
manipularem os três variáveis motivacionais citadas anteriormente: a liderança
diretiva, a liderança encorajadora/ apoiadora, a liderança participativa e a
liderança orientada para a realização.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) afirmam que a liderança
participativa prevê um impacto positivo sobre os subordinados quando a tarefa
for ambígua; e pode ter um efeito contrário quando as tarefas não forem claras.
Quando as tarefas estiverem sendo desempenhadas por subordinados muito
autoritários ou de visão pequena, haverá necessidade de mais liderança
diretiva.
Para Robbins (2005, p. 269) a liderança encorajadora leva a um melhor
desempenho e a uma maior satisfação quando os funcionários realizam tarefas
estruturadas. Foi verificado que o líder é amistoso e acessível e demonstra
preocupação com seus subordinados.
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) a liderança participativa
deve promover a satisfação em tarefas não-repetitivas que permitem o
envolvimento do ego dos subordinados. Neste caso o líder solicita e usa as
sugestões dadas pelos subordinados, mesmo assim, ainda é ele que tomas as
decisões.
Para Wagner (1999, p.262) o comportamento do líder orientado para a
realização resulta em melhoria moderada do desempenho, mas só quando os
32
seguidores são dedicados às metas. Ele deve fixar metas desafiando seus
subordinados e demonstrar a confiança de que eles atingirão suas metas.
Fica evidenciado que o desempenho e a satisfação do funcionário
tendem a ser positivamente influenciado quando o líder oferece qualquer coisa
que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Robbins (2005, p. 269) avalia
que,
Quando um líder perde tempo explicando tarefas já suficientemente
claras ou quando o funcionário tem a experiência e a capacidade de
cuidar delas sem interferência, ele provavelmente se tornará eficaz,
pois o liderado verá esse comportamento diretivo como redundante,
33
CAPITULO IV
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
4.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA
Os líderes carismáticos segundo House (1999, p.233) são aqueles que
têm um efeito extraordinário sobre seus seguidores graças as suas habilidades
pessoais. Esses líderes que tem necessidade de poder e estão convictos de
sua eficácia e da moralidade de suas crenças e essa convicção faz com que
ele tenha a necessidade de poder motivar aquelas pessoas que querem ser
líderes. Tais características influenciam um comportamento carismático como
construção de imagem, articulação de metas (foco em metas simples e
dramáticas), demonstração de confiança e elevação dos motivos dos
seguidores.
De acordo com Dubrin (1998, p. 177) os administradores podem
desenvolver suas chances de serem percebidos como carismáticos quando se
desenvolvem, em interações favoráveis como membros do grupo, usando uma
variedade de técnicas.
Na teoria de Dubrin (1998, p. 178) a visão é o ponto de partida. Seguido
desse ponto vem outra táticas para transformar um administrador em líder
carismático como, por exemplo, desenvolver um sonho sobre o futuro da sua
unidade e discutir com os demais, fazer uso frequente de metáforas,
desenvolver metáforas, incentivar as pessoas a sua volta, inspirar confiança e
segurança, fazer as pessoas acreditarem em sua competência tornando as
suas realizações reconhecidas de um modo educado e diplomático, fazer os
outros se sentirem capaz dando-lhes atribuições nas quais possam ser bem
sucedidos e achar prazer em seu sucesso. Ser altamente energético e
orientado para as metas, de tal modo que possa impressionar os outros com
sua energia e desembaraço. É importante expressar emoções frequentemente
para assim passar a sensação de calor, alegria, felicidade e entusiasmo. Sorrir
34
frequentemente, mesmo estando de mau humor, um sorriso caloroso indica
uma pessoa confiante, calorosa, o que atribui para as percepções do carisma e
finalmente fazer com que todos que o encontre se sinta importante.
Lee (1989) já destaca a preocupação com a popularização dos líderes
carismáticos:
A liderança não é mais vista como domínio exclusivo. O surgimento
de “Ghandis Corporativos” deu lugar a uma preocupação com o
desenvolvimento de habilidades de liderança entre funcionários em
todos os níveis de nossas organizações. Um executivo, um gerente,
um supervisor, trabalhador horista todos eles podem aprender a
desenvolver uma visão para o futuro (CHRIS LEE, Training, julho de
1989).
Para Robbins (2004, p.282) a influência do líder sobre seus liderados
começa quando líder cria uma visão e essa visão oferece um sentido de
continuidade o que faz com que seus liderados associem sua visão com
melhorias para a organização. O líder expõe essa visão e comunica suas
expectativas e sua confiança em seus liderados, de que eles vão conseguir
alcançar suas expectativas, assim seus liderados se enchem de confiança e
autoestima. Em seguida o líder comunica um novo sistema de valores,
oferecendo um exemplo a ser seguido por seus liderados.
A teoria de Robbins (2004) facilita bastante o entendimento de como um
líder pode influenciar seus liderados e como isso é feito, seguindo a mesma
linha de raciocínio Conger (1999, p.234) desenvolveu uma teoria de liderança
na qual é dividida em quatro estágios e usa como referência o status quo
(estado em que se encontra).
No primeiro estágio o líder desenvolveu uma visão de mudança criada
para mudar o status quo. No segundo estágio o líder comunica a visão e motiva
seus liderados a irem além do status quo. No terceiro estágio o líder conquista
confiança exibindo suas qualidades. No quarto e último estágio o líder mostra
meios de alcançar a visão por meio de concessão de poder. “Liderança é a
habilidade de levar homens a fazer o que não querem a gostar disso” (Harry
35
Truman apud Allan e Stephen, 2003, p.254).
De acordo com Conger e Kamungo (1999, p.234) os líderes que
conseguirem desenvolver as cinco habilidades carismáticas farão com que
seus seguidores lhe atribuam uma liderança carismática em vez de manter o
status quo. Essas habilidades são descritas no quadro 2 denominado “O
gerente Eficaz”.
Assim, entendemos que o líder carismático em momento algum
confronta suas ideias com as de seus liderados e sim os faz acreditar que tal
ideia é o melhor para eles ou para a organização e com isso ele consegue
multiplicar seu número de seguidores e ainda aumentar significantemente a
autoestima de seus liderados, já que a todo o momento ele deixa claro a sua
confiança de eles são capazes.
Quadro 4: O Gerente Eficaz – cinco habilidades carismáticas
Fonte: Conger e Kamungo (1999).
É importante ressaltar que ao contrário do que muitos imaginam o líder
carismático nem sempre está voltado para o que é melhor para os indivíduos
ou para a organização. Robbins (2004, p.283) nos ajuda a compreender essa
afirmativa quando diz que muitos desses líderes aproveitaram do poder que
adquiriram para moldar suas empresas de modo que mais lhe fosse
conveniente e frequentemente confundiram o que era de seu interesse pessoal
com os interesses da empresa. As consequências para a empresa foi à ação
de líderes que usaram irresponsavelmente os recursos da organização em
benefício próprio e executivos que burlaram as leis e esqueceram a ética para
è Sensibilidade aos contextos mais apropriados ao carisma ênfase na avaliação crítica e
detecção de problemas;
è Capacidade de Visão – ênfase no pensamento criativo para aprender e pensar sobre
mudanças profundas;
è Comunicação – trabalho com aspectos lingüísticos orais e escritos;
è Administração da Imagem – ênfase no exemplo, aparência, linguagem corporal e
habilidades verbais;
è Concessão do poder – ênfase em comunicar expectativas de alto desempenho, melhorar a
participação nas tomadas de decisão, afrouxamento que qualquer restrição burocrática,
definição de metas significativas e estabelecimento de sistema apropriado de recompensas.
36
gerar números financeiros que inflaram temporariamente o valor das ações da
empresa, permitindo aos líderes embolsar ganhos astronômicos.
Robbins (2004, p.283) atribui isso ao fato de no fim dos anos 90 houve
uma supervalorização repentina dos líderes carismáticos onde lhes pagavam
salários exorbitantes e benefícios que digno de um superstar, com todas essas
regalias eles teriam perdido o foco na empresa e se tornado líderes
egocêntricos que não toleravam críticas.
Muitas pessoas acham que o carisma é algo místico, quase indefinível.
Pensam que, ou se nasce com essa qualidade ou nada feito. Isso, porém, não
é verdade. Carisma dito de forma simples é a habilidade de atrair pessoas para
si e como outros traços de caráter ele pode ser desenvolvido. Maxwell (2007,
p.23)
Maxwell (2007, p. 24) cita algumas características que um líder
carismático de evitar, o que ele chamava de bloqueadores de carisma, e ainda
completa “se você consegue se manter afastado dessas características poderá
desenvolver o carisma” são elas:
a) Orgulho: ninguém deseja seguir um líder que pensa ser melhor do que
os outros;
b) Insegurança: se você não se sente bem com o que você é, os outros
também não se sentirão;
c) Instabilidade: se as pessoas nunca sabem o que esperar de você,
desistem de esperar alguma coisa;
d) Perfeccionismo; as pessoas respeitam o desejo pela excelência, mas
temem expectativas completamente irreais;
e) Ceticismo: as pessoas não querem se molhar na chuva causada por
aqueles que veem uma nuvem preta em todo lugar;
O autor ensina ainda, como desenvolver o carisma, dando as seguintes
sugestões:
a) Mude seu foco. Observe sua interação com as pessoas durante os
próximos dias. Quando conversar com os outros, determine quanto de
37
sua conversa se concentra em você mesmo. Ajuste a balança de modo
de se concentrar mais nos outros;
b) Faça o jogo da primeira impressão. Faça uma experiência. Na próxima
vez em que você for apresentado a alguém que não conhece, esforce-se
para causar uma boa impressão. Memorize o nome da pessoa.
Concentre-se nos interesses dela. Seja positivo. E o mais importante
trate-a como um “10”. Se puder fazer isso por um dia, será capaz de fazê-
lo diariamente. Isso aumentará de súbito seu carisma;
c) Compartilhe a si mesmo. Estabeleça como meta de longo prazo
compartilhar seus recursos com os outros. Pense em como você poderá
valorizara vida de cinco pessoas durante este ano.
Dubrin (1998, p.178) propõe que os líderes empresariais carismáticos
são vistos como heróis quando conseguem recolocar uma empresa no
mercado, quando antes não teria chance alguma ou lançam um novo
empreendimento. Porém este tipo de liderança tem também um lado negro, já
apresentado anteriormente por House (1999, p.233) quando cita os líderes
carismáticos negativos (dark side). Alguns líderes carismáticos manipulam, se
aproveitam das pessoas, alguns são antiéticos e conduzem suas organizações
em direção a fins ilegais e imorais. Mesmo assim pessoas a todo o momento
estão dispostas a seguir seus líderes por ladeira abaixo por caminhos ilegais,
tudo por seu poder de referência.
House (1999, p.233) e seus colegas fizeram diversas outras pesquisas
relacionadas ao perfil do líder carismático e um dos aspectos interessantes
desse trabalho mostra que os líderes carismáticos negativos (dark side) estão
focados em si mesmo e salientam o poder personalizado. Um dos líderes
carismáticos negativos mais famosos da história foi Adolf Hitler, que fez com
que seus liderados acreditassem em sua visão de bem estar para seu povo
conquistando sua confiança exibindo qualidade de um homem simples e
modesto, onde apelava a todo o momento pela a emoção e evitava ao máximo
a objetividade. Enquanto os carismáticos positivos (bright side) fazem uso de
um poder socializado e concedem poder a seus liderados um exemplo de líder
carismático positivo sempre citado nos livros é Martin Luther King.
38
Analisando a História de King podemos concluir que ele agiu da mesma
forma a qual é descrita na teoria de influência de Robins (2004):
Quadro 5: Teoria de Robins x Ações de Martin Luther King
Teoria de Robins Ações de Martin Luther King
Cria uma visão
Queria a aprovação de leis de direito civil e voto para os negros, além de ser um pacifista e lutar pela igualdade dos negros perante a sociedade.
Faz com que seus liderados associem sua visão com melhorias para a organização
A visão de King era associada a direitos civis para negros o que há tantos anos era sonhado por todos
O líder expõe essa visão e comunica suas expectativas e sua confiança em seus liderados
“Eu tenho um sonho” seu mais famoso discurso foi suficiente para expor sua visão e com suas marchas expunha toda suas confiança em seus liderados.
Em seguida o líder comunica um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo a ser seguido por seus liderados.
Marchas pacíficas, o fim dos protestos com violência e a buscarem seus direitos de forma diplomática.
4.2 LIDERANÇA TRANFORMACIONAL
Segundo Dubrin (2003, p. 283) a liderança transformacional é a
liderança cujo líder ajuda organizações e pessoas a fazer mudanças positivas
em seu modo de conduzir suas atividades, essa liderança é o resultado dos
estudos de outros tipos de lideranças já que usa como base a liderança
transformacional que entrever direção e inspiração, e ao carisma – habilidade
em lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo e emoção. Tanto a
liderança carismática quanto a transformacional é baseada na teoria dos
traços, porque o foco está nas características pessoais do líder.
Para Bass (2003, p. 235) a liderança transformacional ocorre quando os
líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a
Fonte: Adaptação do autor Robins (2004)
39
conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando
incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo além do
bem dos demais.
A liderança transformacional de Bass (2003, p.235) tem quatro
dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual e consideração
individualizada. O carisma propicia visão, senso de missão e instila orgulho,
respeito e confiança do seguidor. O estímulo intelectual promove inteligência,
racionalidade e resolução cuidadosa dos problemas. A consideração
individualizada propicia a atenção pessoal, trata cada funcionário
individualmente, treina e aconselha.
Bass (2003, p.235) conclui que a liderança transformacional
provavelmente é mais intensa no nível mais alto da organização, onde há mais
intensa no nível mais alto da organização, onde há mais oportunidades de
propor e comunicar uma visão. No entanto de modo algum está restrito ao
topo, pode ser encontrada em toda a organização.
De acordo com Dubrin (2003, p. 283), “o líder transformacional tem
grande nível de influência, muito mais que o líder transacional (rotineiro),
conseguindo assim motivar muito mais as pessoas a fazer o que é esperado”.
A transformação pode ocorrer de uma ou mais maneiras (Dubrin 2003,
p. 284).
a) Aumentando o nível de consciência das pessoas sobre a importância e
o valor das recompensas designadas e o modo de alcançá-las;
b) Fazendo com que as pessoas ultrapassem os interesses pessoais pelo
sucesso do trabalho em equipe e da empresa;
c) Expandindo o foco das pessoas, de satisfação menores para a busca
da auto-realização. Ao mesmo tempo, os integrantes do grupo são
encorajados a buscar a satisfação das necessidades de níveis mais altos;
d) Ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva ampla, de longo
alcance e forçar-se menos nas preocupações do dia-a-dia;
e) Ajudando as pessoas a entender a necessidade de mudanças. O líder
40
transformacional deve ajudar os integrantes do grupo a compreender a
necessidade de mudanças, tanto emocional quanto intelectualmente.
Esse líder reconhece o componente emocional de resistência à mudança
e lida com isso de maneira aberta;
f) Comprometendo-se com a grandeza. A grandeza inclui o esforço para
a eficácia da empresa, como obtenção de lucros, alto valor das ações,
bem como uma ética impecável.
Fazendo uma rápida revisão o líder transformacional tenta fazer com
que seus liderados “vistam a camisa” da empresa, que se importe de verdade
com a imagem e desenvolvimento da organização a qual ele representa.
Deixando claro que a organização depende dele para alcançar suas metas e
conseguir vitórias, por exemplo, o funcionário está exausto e precisa de apoio,
nesse caso o líder transformacional pode dizer: “eu sei que você gostaria de
mais trabalhadores de apoio, mas se não cortarmos as despesas, ficaremos
fora do negócio”. Assim o trabalhador abre mão de seus benefícios pelo bem
da organização, sem ser obrigado, e sim porque compreendeu a situação da
organização e que não estão lhe dando seu tão desejado benefício, etc. por
mero capricho e sim por necessidade.
Uma preocupação que Dubrin (2003, p. 284) tinha a respeito da
liderança transformacional é que às vezes ela não é necessária. O líder
transformacional poderia tentar fazer grandes mudanças em um sistema que
precisa apenas de pequenas modificações.
Baseado em pesquisas Dubrin articulou um quadro as etapas da
liderança transformacional de acordo com as descrições comportamentais
expressas nas feitas nas pesquisas:
41
Quadro 6: Etapas de Liderança Transformacional
Visão è Comunica uma visão clara e positiva sobre o futuro;
Desenvolvimento do Staff è Trata o staff como indivíduos apóia e encoraja seu
desenvolvimento;
Liderança de Apoio è Encoraja e dá reconhecimento ao Staff;
Empoderamento è Incentiva a confiança, o envolvimento e a cooperação entre os membros
da equipe;
Pensamento Inovador è Encoraja novas maneiras de se pensar sobre os problemas e
questiona hipóteses;
Conduzir pelo Exemplo è Inspira os outros a serem altamente competentes;
Carisma è Instila o respeito e orgulho nos outros e me inspira a ser altamente competente
Fonte: Adaptação Drubrin (2003)
42
CAPITULO V
CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA
A confiança ou a falta dela é uma questão cada vez mais importante nas
organizações hoje em dia. Nesta seção, definimos o que é confiança e
oferecemos algumas orientações para ajudar na construção da credibilidade e
da confiança.
De acordo com Robbins (2005, p. 276) a confiança é “uma expectativa
positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja por
palavras, ações ou decisões”. A maioria de nós considera muito difícil, se não
impossível, confiar em alguém imediatamente, quando não sabemos nada
sobre a pessoa. Em situações extremas no caso de uma total ignorância sobre
a pessoa, podemos apostar nela, mais não confiar. À medida que conhecemos
alguém e o relacionamento amadurece, começamos a acreditar na nossa
capacidade de formar uma expectativa positiva.
É importante mencionar as características que, segundo Robbins (2005,
p. 276) constitui uma boa liderança:
Você precisa acreditar que a pessoa possui as habilidades e
capacidades necessárias para realizar aquilo que esta prometendo. A
consistência esta relacionada à segurança, previsibilidade e
capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em situações.
As inconsistências entre as palavras e as ações reduzem a confiança.
Esta dimensão é particularmente relevante para os executivos. Nada
é observado mais rapidamente do que uma discrepância entre aquilo
que os executivos pregam e aquilo que eles esperam que seus
associados pratiquem.
Sendo assim podemos afirmar que a lealdade é a disposição de proteger
e defender outra pessoa.
43
Maxwell (2003, p. 50) afirma que “a história de sucesso e fracassos de
um líder faz uma grande diferença em sua credibilidade”. Seu pessoal sabe
quando você comete erros. A verdadeira pergunta é se você ira admiti-los. Em
caso afirmativo, muitas vezes logo reconquistará a confiança do pessoal.
Aprendemos de imediato que quando o assunto é liderança, não dá para cortar
caminho, independentemente do tempo em que foi líder do seu pessoal.
Há quatro qualidades que um líder deve exibir para criar confiança:
competência, comunicação e caráter. As pessoas perdoarão eventuais erros
com base na habilidade, principalmente se puderem ver que você ainda esta
crescendo com um líder. Entretanto, não confiarão em alguém que apresenta
deslizes de caráter. Nesta área até os lapsos ocasionais são fatais. Todos os
líderes eficientes conhecem essa verdade. “A liderança é uma forte
combinação de estratégia e caráter. Entretanto se você tiver que ficar sem ele,
fique sem a estratégia”. (general H. NORMMAN SCHWARZKOPF, 1991, apud
MAXWELL, 2003, P.50).
De certa forma o autor pretende advertir que a forma de estratégica de
uma liderança, o caráter e a credibilidade andam sempre de mão dadas. E que
seria mais favorável a um líder ficar sem a estratégia de liderar naquele
momento do que ter falhas e deslizes no seu caráter o que resulta na falta de
confiabilidade dentro de uma organização.
Sem força interior não se consegue ganhar o respeito essencial para
que a liderança seja duradoura. De que modo os líderes ganham respeito?
Tomando decisões acertadas, admitindo erros e colocando o que é o melhor
para aqueles que seguem e para a organização acima dos seus compromissos
pessoais.
Nos últimos anos temos assistido ao surgimento de conceitos de
management, que pretendem fazer as organizações funcionarem de modo
mais eficiente e adequado ás demandas criadas por um mercado e modelo
com propostas promissoras, como qualidade total, gestão por competências,
gestão emocional, gestão por valores e outras, em contínua transformação.
44
Navarro (2007, p. 83) destaca um dos principais motivos para que isso
acontecesse:
A falta de credibilidade nas organizações que foram adotadas, ou
seja, elas não estavam à altura dele. Outro é que as empresas não
foram capazes de criar os meios necessários para que os modelos
funcionassem. E essencialmente, há também a falta de coerência
entre o modelo a aplicar e as políticas de empresa, em especial o
caso de Desenvolvimento de Personas (PDDP).
Essa situação segundo a autora levou-a a questionar e pesquisar o que
existe, ou seja, o que falta nas organizações é o comprometimento e êxito das
modernas teorias de gestão. E, foi assim, que ela se deparou com a questão
da confiança como condição básica para atuar em uma organização onde a
complexidade, a ambiguidade e a incerteza crescem a cada dia.
De acordo com Bennis e Nanus (1988, p.128) “O acumulo de confiança
é a medida de legitimidade da liderança”, ou seja, ela de nenhuma maneira
poderá ser comprada ou forçada, e sim conquistada. A confiança é o
ingrediente básico de todas as organizações, é nada mais do que a lubrificação
que mantêm a organização e é um conceito tão misterioso e tão difícil de
compreender quanto à liderança igualmente importante. O que podemos dizer
com certeza é que se a confiança tem de ser gerada é preciso haver
personalidade, capacidade de prever o comportamento do outro. Outro modo
de dizer isso é que a organização em que não há confiança lembra o pesadelo
ambíguo, onde não há certeza de nada, onde não se pode confiar em pessoa
alguma ou até mesmo desconsiderá-la responsável por prestar conta de
alguma coisa. A capacidade de prever os resultados com alta probabilidade de
sucesso gera e mantêm a confiança.
Não é de hoje que se estuda a relação entre a confiança e o
desempenho das organizações. Navarro (2003, p.83) deixa claro que a
“confiança é um elemento integrante de todas as companhias que temos
estudado e nas quais as transparências de conhecimento e aprendizagem
organizacional estão na base de suas capacidades estratégicas”. Seguindo a
mesma linha de raciocínio da autora é importante deixar claro que ao falar de
45
confiança ela não se refere à aceitação das decisões superiores por parte dos
funcionários, que é o que vivemos em algumas empresas. A confiança tratada
aqui é um sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são
cumpridas. É bem verdade que quando se aceita uma promessa deve-se
assumir que ela pode ou não se concretizar, logo, a confiança implica certo
risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega voluntária e
consciente do grau de vulnerabilidade que este disposto a assumir.
Assim, entendemos que a confiança não é algo, portanto que surge de
forma natural e espontânea, mais do desejo de conhecer e compreender o
outro para saber se é digno de confiança. Tão pouco é algo que se possa pedir
ou exigir, mais que se inspira.
Essa confiança é conhecida como um fenômeno emocional que
predispõe as pessoas a se integrar e se abrir para trocas, o que fomenta a
cooperação e a transparência do saber. Para a autora ela nada mais é do que
encorajar essas pessoas a dizerem o que pensam e a experimentarem sem
receio de serem punidos, o que vai favorecer inovação, a quebra de barreiras
defensivas e a colaboração para o bom andamento da organização.
É importante destacar que para Bennis e Nanus (1988, p.129) nos
ambientes organizacionais da espécie que vimos discutindo, a confiança entre
líderes e seguidores, não pode existir sem duas condições:
a) A visão do líder quando a organização precisa ser clara, atraente e
viável. Tendemos a confiar nos líderes que criam estas visões, já que a
visão representa o contexto para crenças partilhadas em um propósito
organizacional comum.
b) As posições do líder precisam ser claras. Tendemos a confiar nos
líderes quando sabemos que sua posição em relação à organização e
como se posicionam em relação ao ambiente.
Concluímos então que a confiança pode ser a chave para navegar
através da complexidade e incerteza dos novos cenários organizacionais.
Na vida organizada os líderes anseiam por confiança. Muitos gostam de
46
dizer que dariam seu braço direito por elas. Frequentemente sentem-se
frustrados com o mistério que cercam a confiança e suas origens. Assim,
parece haver pouca confiança nas organizações, e ela desaparece mesmo
quando pensamos que esta firmemente estabelecida. De Pree (1998, p.120)
afirma que “os seguidores também buscam a confiança e querem muito
acreditar e confiar em seus líderes para fazer o que eles lhe dizem. Para serem
eficazes e produtivos, os seguidores precisam ser capazes de confiar e
merecer confiança”. Com isso os seguidores terão uma intuição mais confiável
em relação à confiança e seus efeitos saudáveis que a que muitos líderes lhe
atribuem. Quando a confiança permeia o grupo, grandes coisas são possíveis e
uma delas é a verdadeira oportunidade de alcançar nosso potencial. A
confiança nas organizações é fundamental para uma boa comunicação, um
bom relacionamento, e tudo isso depende muito dela. Quando as coisas se
complicam, a confiança fornece energia aos geradores até que o problema seja
resolvido.
Contudo apesar de toda a confiança que existe em nosso mundo, ela
não é o resultado inevitável da organização das pessoas em grupos. Os líderes
aprendem rapidamente que os seguidores estabelecem padrões que devem
ser satisfeitos para que possam conceder a confiança. E, para o autor esta
confiança tem seus valores. O despertar dela acorre em nossas famílias,
nossas escolas e nossa equipe.
Quando falamos sobre liderança, podemos compreendê-la a de partir
diferentes óticas. (NETO, 2004) Explica que um bom exemplo é “a hierarquia
que ela representa. Outra forma é sua flexibilidade situacional, elegendo
convenientemente um tipo de liderança para cada necessidade”. Mais o estilo
de liderança que o autor pretende avaliar, sobre tudo as suas bases filosóficas
é a Moral.
Na verdade o que temos em mente quando estudamos esse tipo de
liderança, é a moral que permeia conduzindo as relações humanas que nelas
estão presentes. Essa discussão é em antiga, mais o que levaremos em conta
é a representação que a moral tem perante os membros de um grupo e sua
conduta adotada por aqueles que simbolizam a liderança para seus pares.
47
“Os membros de um grupo percebem como é o líder com que há uma
convivência. A sua conduta revela, em boa parte, a sua moral" (NETO, 2004).
Tal condição pode viabilizar ou não a coesão grupal. Nestes termos, é
importante lembrarmos as transparências com que cada atitude do líder
aparece no seu meio. Basicamente tudo é captado pelos liderados, além de
levado em conta nas suas avaliações pessoais e profissionais (execução de
tarefas, empatia, etc.).
Resumindo, nas relações humanas, onde haja um modelo de liderança
que atua com profundidade, a base é a confiança. Encontramos motivos e
desenvolvimento pessoal e profissional com comprometimento.
Quando as pessoas se mobilizam por estas razões, mais grupo e menos
ego, o resultado das atividades mostram-se diferentes, não apenas pelo êxito
ou não resultante, mas principalmente pela forma em como se processou a
construção saudável de qualquer execução de trabalho.
O que acontece quando as pessoas não confiam uma nas outras? Elas
ignoram, disfarçam e distorcem fatos, ideias, conclusões e os sentimentos que,
em sua opinião, aumentam a vulnerabilidade aos outros. É fatal que aumente a
probabilidade de mal – entendidos e interpretações errôneas. Para Kouzes e
Posner (1991, p. 142) “quando você não confia em alguém, resiste a deixar que
esta pessoa o influencie”, ou seja, você suspeita dela e não se mostra em
nenhum momento receptivo às suas propostas e metas, às sugestões para
atingir essas metas e à definição de critérios e métodos para avaliação dos
progressos. Quando nos defrontamos com um comportamento de pouca
confiança da parte de outras pessoas, em geral passamos a hesitar em lhes
revelar informações e a rejeitar suas tentativas de nos influenciar. Segundo os
autores isso somente reforça a pouca confiança de quem o originou. Ao menos
que haja mudanças de comportamento, o relacionamento como diz Kouzes e
Posner (1991, p. 142) “se estabiliza num nível baixo de confiança”. Em todo
comportamento quando se tem a falta de confiança à probabilidade de
problemas subjacentes passarem despercebidos, ou serem evitados, de
soluções inadequadas serem difíceis de identificar, e dos esforços para a
solução conjunta de problemas se deteriorarem.
48
A confiança e a participação organizacionais na tomada de
decisão também estão ligadas. “A confiança tem mostrado ser o previsor mais
significativo da satisfação dos indivíduos com sua organização” (DRISCOLL
J.W, 1978, apud KOUZES e POSNER, 1991, p. 144). Independente do nível de
participação de uma pessoa na tomada de decisão e do ajuste entre os níveis
de participação, desejada e real, as pessoas que tem mais confiança nos
líderes organizacionais são as mais satisfeitas com seu nível de participação.
“Uma das bases mais fundamentais para ser percebido como digno de
confiança é a previsibilidade. Esta se refere ao grau de confiança que as
pessoas têm, em suas expectativas a respeito do comportamento ou das
intenções de outra pessoa”. (M.T E MYERS, 1982, apud KOUZES e POSNER,
1991, p. 149). Quando as pessoas têm pouca confiança a respeito de como
você irá se comportar em certas circunstâncias, elas podem ter esperança mais
não confiança. Então faça sempre aquilo que diz que vai fazer. Isso pode ser
tão simples como chegar no horário em uma reunião. Fazer aquilo que você diz
que vai fazer também amplia o senso de reciprocidade, necessário para
encorajar os outros a aumentar sua vulnerabilidade com você. Ser digno de
confiança promove o comportamento confiante das outras pessoas.
Existem outras maneiras de demonstrar sua confiança nos outros. Uma
delas é a abertura e a auto exposição. Quando você deixa os outros saberem
coisas ao seu respeito e torna-se vulnerável contando-lhes sobre suas próprias
incertezas e dúvidas, é mais provável que eles sejam abertos a você. Kouzes e
Posner (1991, p. 154) afirmam que “essa abertura é fundamental para a
confiança”. Podemos criar um relacionamento de confiança mostrando as
pessoas que dependemos delas tanto quanto elas dependem de nós e que
nosso sucesso depende delas. Embora toda a demonstração de abertura e
dependência possa dar a impressão de fraqueza, elas na verdade são grandes
forças na criação de relacionamentos de confiança.
5.1 CONFIANÇA E LIDERANÇA
A sensibilidade interpessoal do líder apoia-se fortemente nas suas
habilidades em perceber e diagnosticar os diferentes anseios e expectativas
49
motivacionais dos seguidores. Assim sendo, estas condições de oferecer a ele
um referencial do que é possível fazer com meio de satisfazer principalmente
suas necessidades de auto-estima e de auto-realização. Bergamini (2002, p.
46) afirma que “O líder assume o seguidor como uma pessoa integral e
promove assim uma relação de mútua realização”. É por esse tipo de via de
mão dupla que o líder transformacional consegue com que o seguidor se
comprometa com a visão organizacional já existente ou pretendida, tendo
assim, recursos para mobilizar esforços no sentido de mantê-la ou atingi-las.
As metas organizacionais adquirem sentido e passam a ser propostas como
uma forma ou uma via preferencial para que se consiga, concomitantemente,
atingir também as metas pessoais dos seguidores.
Segundo Bergamini (2002, p. 55) “Há fortes evidências que líderes bem
sucedidos não estão preocupados em mudar comportamentos, seu principal
desafio é favorecer que a individualidade dos seus seguidores venha à tona e
se concretize definitivamente”. Esse respeito que tem os líderes pela
individualidade daqueles que o cercam promove o desenvolvimento do
potencial integral de cada um e leva a consequente auto realização do grupo
que com ele trabalha.
A liderança vem assim se preparando com grande antecedência, isto é,
bem antes que o titular assuma o posto.
Sherman (2000, p.141) deixa claro que:
A maioria dos esforços empresariais para impor valores e transformar
o comportamento organizacional acaba em decepção, ou fracasso,
muitas vezes com consequência da indevida confiança na força. O
hábito de pautar-se no poder e na coerção para efetuar mudanças é
uma deficiência comum a líderes ineficazes no mundo inteiro.
De certa forma o autor pretende advertir que os seguidores só se
sentem desejosos de seguir a direção que lhe és apontada e não aquela que
lhe impõem. Assim, considera-se que a eficácia em liderança é mais facilmente
obtida quando não se trata de um esforço isolado. Uma empresa bem
sucedida, considerada como vencedora possuem verdadeiros times de bons
50
líderes. Nessas organizações a maioria das pessoas considera também
seguidoras, naturalmente dispostas a acompanhar em diretrizes já
anteriormente delineadas por outros líderes. A confiança da liderança constitui
um tema muito trabalhado na atualidade e parece representar um importante
diferencial de eficácia no desempenho desse papel. Sherman (2000, p. 141)
ressalta ainda que quando o líder desfruta da confiança, aquele que os segue
estão dispostos a despender um pouco mais do seu tempo, talento, energia,
criatividade e apoio. Em tais circunstâncias, os seguidores por iniciativa própria,
estão prontos a deixar de lado seus interesses pessoais para se engajarem
sem defesas aos objetivos proposto por seus líderes. Conseguir esta
confiança e mantê-la por certo tempo dará ao líder grande alavancagem.
Um dos trabalhos mais completos sobre o tema da confiança
desenvolvido por Kouzes e Posner (1993, p. 56) propõe que “a ameaça, o
poder, a disposição e o dinheiro não ganham compromisso, mas submissão”.
Não é simples construir a confiança, mais perdê-la é muito fácil, basta apenas
que as ações de um líder não estejam acompanhando o seu discurso. Sendo
assim:
A reconstrução da confiança perdida irá requerer atenção diária. Os líderes terão que nutrir os seus relacionamentos com os subordinados. Terão que mostrar às pessoas todos os dias que se importa com elas. Deverão ter tempo para agir consciente e consistentemente. Suas ações devem falar mais alto do que suas palavras. Afinal a liderança existe somente nos olhos dos subordinados.
Caso o líder consiga atingir essa confiança requerida, terá a
possibilidade até de levar os seus seguidores a transcenderem seus interesses
pessoas em favor da missão do grupo ou da organização á qual pertencem.
Isto parece exigir sem dúvida que o líder possua elevado grau de competência
de natureza interpessoal.
Munroe (1999, p. 34) afirma que a “integridade é à base da confiança,
que é um produto da liderança. É uma qualidade que não pode ser adquirida
ela tem que ser ganha”. O líder como o autor menciona, são indivíduos cuja
personalidade tem sido testada, provada e reconhecida como leais e
confiáveis. A confiança é um produto de caráter e da competência, isto é, você
51
é o que você pode fazer. E para que você se torne um líder eficaz, você deve
conquistar o respeito e a confiança de todos.
No período contemporâneo o desafio do líder é interagir equipes
buscando o que há de melhor nas pessoas, fortalecendo-as profissionalmente
baseada na missão, visão e cultura organizacional da empresa buscando a
melhoria continua com times de alto desempenho. Segundo Chiavenato (2004,
p.10) “As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma
organização depende da maneira como elas são tratadas”. A empresa para
obter sucesso deve possuir líderes qualificados e atualizados na questão de
gestão de pessoas, pois quando um líder perde confiança doa colaboradores
quem sai perdendo é a empresa, pois com a insatisfação as pessoas produzem
menos . Elas devem ser tatadas como fonte de sucesso e como elemento
básico para a eficácia organizacional.
Os líderes que constroem relacionamentos de confiança em sua equipe
sentem-se a vontade com seus grupos. Para Kouzes e Posner (1991, p. 143)
“estão dispostos a considerar pontos de vista alternativos e a utilizar a perícia e
a habilidade de outras pessoas”. Também se dispõem a deixar que os outros
exerçam influência sobre suas decisões. Sem a confiança, os gerentes
costumam adotar uma postura autoprotetora. São diretos e mantêm as rédeas
curta sobre seus subordinados.
A delegação é fundamentalmente um sistema de confiança. Você
demonstra sua confiança em alguém quando realmente delega autoridade a
esta pessoa. Todo líder deve ter um sistema estabelecido de delegação. A
confiança também se desenvolve quando as pessoas se sentem seguras e
protegidas. Quando suas idéias e pensamentos são derrubados, não leva
muito para você perceber que o clima não é seguro, nem favorável.
52
Kouzes e Posner (1991, p.150) deixam claro que:
Ha outra coisa que você pode fazer para criar um clima de confiança:
seja aberto a respeito dos seus próprios erros e vulnerabilidades. Os
líderes relutam em admitir erros por medo de perderem seu poder de
influenciar. A admissão é vista como sinal de fraqueza. Porém a
experiência mostra que deixar os outros saberem que você é humano
é uma das melhores maneiras de aumentar a credibilidade.
As pessoas tendem a desconfiar daqueles que afirmam ser infalíveis. Ou
autor não sugere que revelamos todas as nossas falhas aos nossos
constituintes, mais sim recomenda fortemente que admitimos nossos erros e
façamos com que os outros saibam que somos acessíveis. Os líderes sempre
acham que vale a pena assumir o risco. Semear a confiança nas pessoas cria
campos de colaboração necessários à realização de coisas extraordinárias nas
organizações.
53
CONCLUSÃO
Diante de tudo que foi abordado neste trabalho acadêmico, pode-se
concluir que o mercado de trabalho necessita, urgentemente, de líderes
verdadeiros, com pulso firme, experiência profissional como gestor, assistente
e até mesmo como empreendedor.
Algumas pessoas já nascem com essa característica de liderança, não
são todas, outras, porém precisam ser desenvolvidas, lapidadas e instruídas a
ampliar seu potencial e conhecimento para assim poder consolidar seus
objetivos dentro das organizações.
O trabalho mostra que uma boa liderança faz com que as empresas
tenham sucesso no mercado de trabalho. Quando o líder tem a capacidade de
delegar e instruir seus seguidores com eficiência, a empresa se torna bem
sucedida.
Podemos dizer ainda que a forma de liderar depende também das
diversas variáveis do ambiente interno e externo da organização. E, além
disso, a forma de liderar está ligada a diversos fatores (cultura, estratégia da
organização e o relacionamento com os liderados).
Em resumo, o segredo de um verdadeiro líder, de ter habilidades para
desempenhar todos os papéis direcionados a ele, é a confiança e a integridade
de lidar com diversos tipos de situação, procurando sempre resolve-los da
melhor maneira possível.
54
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58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 1
AGRADECIMENTOS 2
DEDICATÓRIA 3
RESUMO 4
METODOLOGIA 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
PERFIL HISTÓRICO DE LIDERANÇA 8
CAPÍTULO II
LIDERANÇA 10
CAPÍTULO III
TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA 18
3.1 – TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE 18
3.2 – TEORIAS COMPORTAMENTAIS 21
3.2.1 PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE IOWA 21
3.2.2 PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN 22
3.2.3 PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE OHIO 23
3.2.4 A GRADE GERENCIAL 25
3.3 – TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS 26
3.3.1 O MODELO DE FIELDER 27
3.4 – A TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD 28
3.5 – A TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO 30
CAPÍTULO IV
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA 33
4.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA 33
4.2 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 38
CAPÍTULO V
CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA 42
5.1 CONFIANÇA E LIDERANÇA 48
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 54
ÍNDICE 58
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Título da Monografia:
AS FUNÇÕES DO LIDER NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Autor:
GABRIELA DE OLIVEIRA BARBOSA
Data da entrega: 01/02/2012
Avaliado por: Conceito:
SÉRGIO MAJEROWICZ