UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Problema: Todo funcionário de uma...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE ENDOMARKETING COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA RETENÇÃO DE TALENTOS Por: Ricardo Pacheco Gomes Orientador Ana Paula Alves Ribeiro Rio de Janeiro 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKETING COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA
RETENÇÃO DE TALENTOS
Por: Ricardo Pacheco Gomes
Orientador
Ana Paula Alves Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKETING COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA
RETENÇÃO DE TALENTOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por. Ricardo Pacheco Gomes.
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AGRADECIMENTOS
.A Deus, a minha Família,
especialmente minha mãe e irmã e a
todos os meus amigos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Minha mãe Regina
Pacheco Gomes e a minha irmã Kátia
Regina Pacheco Gomes por todos os
momentos de incentivo e compreensão
que tiveram comigo durante o
desenvolvimento deste trabalho.
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RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso tem a intenção de através
de pesquisas bibliográficas mostrar ao leitor que o Endomarketing hoje é uma
ferramenta utilizada por várias empresas como um recurso estratégico para
atrair e reter talentos.
O trabalho será estruturado por três capítulos divididos em: O primeiro
capítulo traz um levantamento com a definição de Endomarketing e sua
importância nas empresas atuais. O segundo traz um resumo dos processos
organizacionais importantes para atrair e reter talentos. O terceiro aborda o
processo de implantação do endomarketing nas empresas.
Com este estudo mostramos que as empresas devem investir no
capital humano, Para manter o seu cliente interno satisfeito, pois preocupando-
se com o cliente interno estamos investindo no atendimento do cliente externo.
Todo funcionário que está satisfeito com sua empresa tende a expressar sua
satisfação a seus clientes.
Palavras-chaves: Endomarketing; estratégia; retenção de talentos e
cliente interno.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho encontra-se pautada em
pesquisas teóricas de caráter exploratório, com base em material bibliográfico
sobre o tema proposto.
No decorrer da pesquisa foram consultados livros; artigos e sites da
internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Endomarketing 10
1.1-O que é Endomarketing? 10
1.2- Fundamentos do Endomarketing. 11
1.3- A importância do Endomarketing nas empresas 12
CAPÍTULO II 17
Processos organizacionais para Atrair e Reter Talentos.
CAPÍTULO III 28
Implantação do Endomarketing nas empresas.
CONCLUSÃO
38
ANEXOS 39 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
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INTRODUÇÃO
Tema: Atualmente as empresas têm repensado a forma de trabalhar
com seus funcionários, com o objetivo de reter os talentos levam em
consideração que o capital mais importante hoje é o Capital Humano.
Justificativa: Com o mercado de trabalho em grande crescimento, as
empresas têm enfrentado um fantasma chamado “Concorrência”.
Problema: Todo funcionário de uma empresa precisa ser valorizado
como pessoa e como profissional, quando não é dado o devido valor a este
profissional ele tende a estender seu olhar para outras empresas e se arriscar
a avaliar novas propostas. A partir deste problema as empresas buscam
recursos para manter os clientes internos satisfeitos.
Hipótese: O papel do Endomarketing nas empresas tem sido o de
obter ganhos e motivações para os funcionários e para a empresa, pois sua
idéia é unir ambos em um único objetivo empresarial, alinhando os objetivos do
funcionário com o objetivo da empresa.
O endomarketing poderá ser implantado onde houver a identificação e
a necessidade de investir no capital humano, e uma das formas de investir
neste capital é intensificando e direcionando a comunicação interna, sendo
assim, marketing e endomarketing devem sempre andar juntos.
Existem processos organizacionais que podem ajudar na atração e
retenção de talentos, pois todo ambiente organizacional não é só composto de
colaboradores, mas exige elementos de infra-estrutura e técnicas que auxiliam
o empregador.
O endomarketing auxilia no sentido de manter um compartilhamento
dos valores empresariais, pois ter o endomarketing como recurso estratégico
não é apenas criar uma ação, é promover um programa contínuo com a
intenção de gerar resultados a médio e a longo prazo.
Tem que ser criado um vínculo maior do funcionário com a empresa
através da solidificação da sua cultura, isto é, todos sabem onde a empresa
quer chegar e qual o seu valor cultural.
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A partir da idéia de valor cultural são criadas campanhas estratégicas
para desenvolver a sinergia do comprometimento com base no
reconhecimento e valorização, pois assim se tem um recurso dito como
estratégico para reter talentos em uma empresa.
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CAPÍTULO I
ENDOMARKETING
Este capitulo refere-se ao conceito de endomarketing e a sua
importância para as empresas, inserindo os fundamentos e práticas deste
desta ferramenta.
1.1- O que é endomarketing?
Para Brun, o endomarketing “é um conjunto de ações que a empresa deve utilizar adequadamente para vender a sua imagem aos funcionários e seus familiares”. Acrescenta ainda que, “tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma empresa, objetivos, metas e resultados”, conferindo assim, ênfase aos processos de comunicação interna. (1994, p. 23).
“Endo” provem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para
dentro” sendo assim o endomarketing quer dizer “marketing para dentro”.
Endomarketing é portanto, tudo que se refere ao marketing feito com o cliente
interno. Principalmente em serviços, onde a qualidade é elemento primordial
na conquista de objetivos, o cliente interno se torna a diferença entre o
sucesso e o fracasso.
Para Kotler (1998, p. 40) o Marketing interno é como uma “tarefa bem
sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários hábeis que desejam
atender bem aos consumidores” e ainda ressalta a associação estabelecida
entre o Marketing interno, o treinamento e a motivação dos colaboradores para
o atendimento adequado aos consumidores.
O endomarketing tem um importante papel na estrutura organizacional
de uma empresa, pois se tratando de colaborador, ele terá o papel de unir
todos os funcionários a um único objetivo empresarial.
Podemos concluir de acordo com os autores apresentados, que o
endomarketing é uma ferramenta que deve ser adaptada ao ambiente interno
de cada empresa, pois foi apresentada como uma estratégia de marca com o
objetivo de proporcionar ganhos e motivações tanto para a empresa como para
o cliente interno.
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1.2 – Fundamentos do Endomarketing.
Os fundamentos do endomarketing são divididos em 4 partes.
1- Definição: Ações gerenciadas de Marketing eticamente dirigidas ao
público interno (funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.
2- Conceito: Um processo cujo foco é alinhar sintonizar e sincronizar,
para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade. Apoiado em B2B e ERM, como opções empregam-se comunicação interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital.
3- Objetivo: Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no
relacionamento com o público interno compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim sua imagem e seu valor de mercado.
4- Função:
Integrar a noção de “cliente” e seus valores- aplicando-se recursos de B2B, ERM, branding interno- nos processos internos de estrutura Organizacional, propiciando uma melhoria de qualidades de produtos e serviços, com produtividade pessoal e de processos. (Bekin:2004, p.47).
O endomarketing não define tipos de organizações ou empresa para
ser implantado, ele se desenvolve onde há a identificação e a necessidade do
investimento no capital humano, este investimento deve ser feito a fim de
alinhar todos objetivos da empresa com o dos funcionários, para que todos
tenham um mesmo objetivo.
O investimento na comunicação interna é feita de forma intensa, com a
apresentação dos objetivos da empresa para os funcionários, usando de todos
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os meios de comunicação possível pode ser feita uma gestão de
relacionamento, esta gestão é feita com o público interno para que haja uma
resposta positiva no público externo.
Bekin diz que “A importância da comunicação deve ser sempre
valorizada”, principalmente na estrutura organizacional das empresas, com
isso o público interno se sente mais valorizado e familiarizado com os valores e
as metas.
Todo profissional que se sente parte de uma organização, passa a
compartilhar os objetivos desta empresa como se fosse seus, construindo uma
relação de lealdade. Quando o capital humano de uma empresa acredita em
seus objetivos, desenvolve com facilidade meios de transferir para seus
clientes o que a empresa possui de benefícios a oferecê-lo, criando uma
imagem positiva aos que não conhecem e fidelizando os que já existem, e
tendo como conseqüência o aumento do lucro da organização.
1.3- A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING NAS
EMPRESAS
O endomarketing teve surgimento por volta da década de 70, com a
necessidade de se criar alternativas de atrair, encantar e motivar os clientes
internos das empresas, isto é, os colaboradores. Esta idéia fundamentou-se na
transparência e consolidação da imagem organizacional para os
colaboradores, fazendo com que eles acreditassem nas empresas e
trabalhassem motivados.
Saul Bekin, como um dos pioneiros no Endomarketing, percebeu
através de seus estudos que as ferramentas de marketing já existentes eram a
solução para adaptar os funcionários a realidade interna das empresas. Para
Bekin:
“O endomarketing é a extensão da clássica função do marketing, só que voltada para dentro da organização, a qual o autor define como as “ações de marketing“ voltadas ao público interno da empresa a fim de promover, entre seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente”(1995, p.2).
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O endomarketing por ser estratégico não pode ser separado do
marketing e através deste ponto de vista se torna processo para adequar a
empresa a um mercado orientado para o cliente, sendo assim, a relação desta
empresa com o mercado passa ser um serviço feito pelos clientes internos
para os clientes externos.
Marketing se faz por um conjunto de processos onde o foco principal é
o cliente. Segundo Kotler (2000, p. 30) “Marketing é um processo social no
qual pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com
a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os
outros”.
No marketing não basta apenas satisfazer aos clientes. A
responsabilidade vai além da satisfação. O bom atendimento é dar exatamente
a atenção que o consumidor merece. Encantar um cliente é oferecer ago além
do que ele está esperando. Fazer com que tenha uma experiência tão
agradável e satisfatória que o faça trazer novos clientes para a empresa.
O endomarketing tem a responsabilidade de tornar o cliente interno
satisfeito com a empresa e motivado com o trabalho, compartilhar os objetivos
da empresa e alinhar com os objetivos dos funcionários, harmonizando e
fortalecendo esta ligação.
Atualmente o marketing interno, tem se tornado uma ferramenta de
extrema importância, pois com a competitividade do mercado de hoje, criou-se
uma necessidade de propaganda externa, que para que obter resultados,
terminou por criar o artifício de uma propaganda interna, isto é, dentro da
própria empresa, buscando transformar trabalhadores em clientes, clientes
satisfeitos que possam expandir o nome da empresa através da sua própria
satisfação.
De acordo com Bekin, o diferencial de uma empresa com relação ao
mercado esta nos seus colaboradores:
“A importância de manter um atento grau não só de
informação, mas também de comunicação com o público interno é o que determina que toda a empresa caminhe uniformemente em uma mesma direção. A importância da comunicação deve ser sempre valorizada, não só no sentido hierárquico verticalizado, mas também
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na própria estrutura organizacional, no sentido horizontal”. (2004, p.46)
Esta definição afirma que empresas que buscam um diferencial por
meio de valorização das pessoas apostam na intensa comunicação de seus
objetivos para a força de trabalho. Não apenas a comunicação como mão
única, mas também um sistema de trocas, que visa construir relacionamentos
com o público interno, harmonizando e fortalecendo as relações pessoais.
O endomarketing hoje faz parte da sobrevivência da empresa e está
inclusa na estratégia empresarial como sendo um elemento de organização e
evolução do sistema produtivo e melhoria do nível de comunicação na
empresa. Segundo Cahen:
“A “comunicação empresarial é uma atividade sistêmica, de
caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar- onde ainda não existir ou for neutra- manter- onde já existir- ou, ainda, mudar para favorável- onde for negativa- a imagem da empresa junto aos seus públicos prioritários”(2005, p. 29).
Nesse contexto a comunicação empresarial, ou comunicação interna é
um artifício usado pelo endomarketing para criar e manter a imagem da
empresa positiva.
Para Cahem “a comunicação empresarial é de cunho administrativo,
sendo assim torna-se comunicação administrativo-sistêmica que é aquela que
se faz sempre constantemente.” (2005 p. 29).
Um dos objetivos do endomarketing é estabelecer um clima
permanente de motivação do colaborador, fazendo com que o mesmo sinta-se
reconhecido. A comunicação neste sentido é usada como ferramenta
estratégica, pois com ela podemos conduzir harmoniosamente todos os
colaboradores a um sentido único.
A importância da comunicação interna dos gestores com seus
colaboradores refletem diretamente reflete diretamente na motivação.
Cerqueira afirma que:
“O endomarketing melhora a comunicação, o relacionamento, e estabelece uma base motivacional para o
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comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional”(1994, p.52)
O ambiente organizacional ainda é considerado um dos fatores mais
importantes dentro de uma empresa, dentro desta concepção o endomarketing
trabalha para criar e manter um ambiente onde todos os colaboradores
acreditem na empresa, confiem em sua imagem. Todo colaborador que confia
na empresa trabalha motivado e transfere esta motivação para o cliente
externo, fazendo com que o mesmo também passe a confiar na empresa.
O endomarketing aplicado de forma estratégica tem por objetivo de
fazer com que os colaboradores trabalhem motivados e produzam mais,
desempenhando melhor suas tarefas e trazendo melhores resultados.
As empresas que obtém sucesso são aquelas que apresentam uma
imagem forte, uma imagem do tipo que atrai, e isso no cenário empresarial em
que vivemos atualmente é algo que deve ser mantido.
O endomarketing é a ferramenta que neste cenário retém os
funcionários, os matem satisfeitos para que os mesmos passem a vender a
imagem da empresa, fazendo com que as outras pessoas se sintam atraídas.
Segundo Bekin “O endomarketing contribui decisivamente para a
formação de um ambiente empresarial favorável ao uso do conhecimento e
aos valores compartilhados por todos os que compõem a organização, do topo
a linha de frente”.(2004, p.8).
Este ambiente favorável citado por Bekin só é criado a partir que todos
os colaboradores de uma empresa, desde a alta gerência ao cargo mais
operacional, se comprometem a fazer com que a empresa chegue ao seu
objetivo final, que é ir além de oferecer ao cliente a qualidade esperada é fazer
com que este cliente se surpreenda de forma positiva com a empresa.
Toda pessoa quer ser reconhecida pelo seu trabalho, sendo assim as
empresas para se manterem atrativas no mercado passam a desenvolver
formas de atrair e reter talentos criando formas substanciais de premiação.
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Os Trabalhos desenvolvidos internamente para premiar os funcionários
acabam sendo direcionados a setores individuais e cobrados de forma singular
aos gestores de cada área.
Com o objetivo de integrar todos os funcionários da organização, o
Endomarketing tenta desenvolver um trabalho que abrange todos os
colaboradores na intenção de proporcionar ganhos e motivações, tanto para a
empresa como para o funcionário. De acordo com Bekin:
“A valorização do funcionário pode ser estabelecida por meio de prêmios, viagens, dinheiro em espécie ou de maneira que este funcionário sinta-se importante, por que é tratado de modo digno, respeitoso, com consideração e admiração. E como a empresa manifesta isso? Não é dando um cheque. Você valoriza a pessoa pela forma que se conduz. Se o funcionário atinge seus objetivos de venda e por isso ganha uma tv, esta é apenas uma forma tangível de lembra-lo de seu bom desempenho. E se ele não atingir? Significa que não é tão bom assim? Ou seja se a conduta não esta relacionada apenas a uma premiação tangível, mas também a uma forma de se conduzir, é ai que reside a noção de valorização”.
“O endomarketing é também um meio para o empresário manifestar-se diante da valorização das pessoas que participam do seu esforço” (2004, g. 55).
Os colaboradores devem acreditar no programa de endomarketing,
pois a empresa que oferece a devida atenção a seus colaboradores faz com
que os mesmos saiam em busca de algo melhor, ou seja, de uma empresa
que os valorize como profissionais.
Toda organização que investe no seu capital humano, consegue reter
uma boa parte dos talentos que aparecem, são reconhecidas por estes
profissionais que promovem um marketing da empresa, tornando-a atrativa a
outros profissionais. O endomarketing vem para ajudar as empresas a fazer
com que seus empregados direcionem seus esforços para sua melhoria e
desenvolvimento.
O tema endomarketing é considerado de muita importância para todos
os tipos de empresas, pois mesmo sendo em mercados diferentes todas as
empresas devem investir no mesmo capital para atingir seus objetivos. O
capital humano é o que leva as empresas até onde elas querem.
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CAPÍTULO II PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PARA ATRAIR E
RETER TALENTOS.
Atualmente a atração e retenção de talentos vem sendo um dos
objetivos principais das empresas que estão inseridas no novo contexto
organizacional.
O Modelo de gestão das empresas teve que se adequar às
necessidades do mercado de trabalho para que pudessem permanecer nele, a
procura por pessoas qualificadas vem aumentando cada dia mais, onde
percebemos que o mercado de trabalho atualmente está sendo maior que o
mercado de emprego, com essa afirmativa as empresas devem se preocupar
em criar estratégias para dar início ou aumentar o nível de satisfação do seu
cliente interno, isto é, estratégias para reter os talentos da empresa. Essas
estratégias devem ser enquadradas em vários âmbitos, partindo da captação e
tendo elementos como: atrair, recrutar e selecionar, investindo no
desenvolvimento e criando assim um vínculo deste profissional com a empresa
Analisando o ambiente organizacional de uma empresa podemos dizer
que ele é composto não só de infra-estrutura e técnica, mas sim por todos os
colaboradores que a utilizam.
O ambiente organizacional de uma empresa é a base para que os
profissionais que nela atuam possam se sentir bem e confiar nela. Todo
profissional que inicia em uma empresa faz uma avaliação, levando em conta
vários fatores, porém existe uma grande importância dada para Estrutura
Organizacional de cada empresa.
O início de um profissional em uma empresa de qualquer segmento faz
com que ele crie expectativas da empresa, do trabalho e das pessoas que irá
trabalhar, sendo assim os profissionais envolvidos em seu processo de
contratação ambientação e desenvolvimento, devem deixar sempre de forma
clara quais são os objetivos da empresa.
O primeiro encontro do profissional com a empresa é um dos mais
importantes em todo ciclo de vida do profissional , pois tudo que for dito a esse
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profissional possui uma importância significativa para o sucesso dele na
empresa.
O bom profissional avalia a empresa a partir do dia em que vai fazer
sua entrevista de emprego, por isso à importância do processo inicial na busca
por talentos, tornando primordial o processo de recrutamento e seleção.
O processo de captação de talentos para as empresas funciona como
um funil, onde vários profissionais tentam ocupar o mesmo cargo e apenas
alguns passam a fazer parte do quadro de funcionários da empresa. Entre
todos os profissionais envolvidos no processo é feita a escolha por aquele que
mais se encaixa nas necessidades exigidas pelo cargo, para assim conseguir a
maior eficácia possível na escolha. Na visão de Chiavenatto recrutamento é:
“Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretendem preencher” (1999, p. 92).
De acordo com o autor, o objetivo desta atividade estratégica é criar
técnicas de divulgação que possam alcançar de forma efetiva os candidatos
espalhados pelo mercado. Essas técnicas e procedimentos são utilizados para
alcançar os candidatos desejados, para que eles possam ter contato com o
conteúdo divulgado onde eles tiverem.
Essa divulgação deve ser feita de forma cuidadosa e objetiva, pois os
candidatos interessados devem se sentir esclarecidos com relação ao que esta
sendo pedido e ao que esta sendo oferecido, para assim medir o seu nível de
interesse.
Existem diferentes fontes de captação que podem ser utilizadas para
atingir os profissionais espalhados pelo mercado de Recursos Humanos, entre
elas estão: Internet, grupos de recrutamento, empresas prestadoras de
serviço, banco de dados interno, indicações, anúncios e outros.
O recrutamento interno também é uma forma de captar talentos, sendo
que com este processo é diferente, as técnicas utilizadas são para dar
oportunidades de deslocamento para outras atividades que envolvam
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habilidades diferentes ou mudanças para cargos mais elevados dentro da
própria empresa.
O recrutamento interno é uma forma da empresa reconhecer o seu
capital humano e dar oportunidade de crescimento para os profissionais que se
destacam, motivando e encorajando o desenvolvimento profissional, incentiva
a permanência do profissional, estimula sua confiança na empresa e investe
no cliente interno.
O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas a
organização com técnicas de atração de candidatos desenvolvidas para
recrutar profissionais potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da empresa. Agora o segundo passo é saber como identificar essas
qualificações, avaliar, testar e assim conseguir os candidatos com os aspectos
mais relevantes para o cargo, tendo em vista que a intenção é ter um menor
índice de erro possível.
Segundo Chiavenatto:
“Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe,
de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado”(1999, p.107).
Tendo em vista que o processo de captação de talentos de uma
empresa funciona como um funil, o processo de seleção de pessoas funciona
como uma espécie de filtro, isto é, em um processo de seleção temos que
extrair o que as os candidatos tem de melhor a oferecer para a organização, os
que apresentam as características mais desejadas.
O processo de agregar pessoas a organização inclui o processo de
seleção, pois tem como intenção introduzir novos elementos humanos na
organização, elementos estes que virão para somar ao corpo funcional de uma
empresa.
Em um processo de seleção são escolhidos os candidatos que mais se
adequam as necessidades especificas do cargo e as necessidades globais da
organização, para que se consiga encontrar as pessoas certas para o lugar
certo, este instrumento tem o objetivo de enriquecer o capital intelectual da
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empresa e aumentar assim o desempenho organizacional. Toda empresa com
uma visão estratégica desenvolve ações que trarão resultados positivos, seja a
curto, médio ou longo prazo.
Cada indivíduo é único em suas habilidades e atitudes, sendo assim,
achar uma forma adequada e eficaz de descobrir os melhores talentos das
pessoas e fazer dom que elas exponham sua personalidade é uma tarefa
difícil, porém para esta finalidade contamos com o auxilio de alguns
instrumentos de avaliação desenvolvidos para este fim.
Dentro das atividades inclusas no processo de seleção estão incluídas
algumas técnicas e procedimentos específicos, tais como: Dinâmicas de grupo,
testes situacionais, testes de conhecimento específico, testes comportamentais
entre outros.
Todo processo de avaliação requer um levantamento dos dados, uma
análise detalhada dos mesmos e uma boa interpretação, para que no final do
processo seja possível haver uma margem de segurança na contratação do
funcionário, com um parecer do desempenho do mesmo atualmente e o
esperado futuramente.
Com o aumento da competitividade no mercado de trabalho as
empresas devem buscar cada vez mais conhecer seus candidatos antes de
contratá-lo, sendo assim, é de estrema importância o alinhamento do CHA
(Conhecimento, Habilidades e Atitudes), que cada oportunidade oferecida pela
empresa requer dos funcionários, pois com as competências alinhadas
teremos mais êxito nas contratações.
Tendo escolhido os candidatos as empresas tem o papel de ambientar
e integrar cada funcionário em seu setor, trabalhar suas dificuldades e adapta-
lo a função indicada.
Para a finalidade de adaptar o funcionário a função indicada,
evidenciando suas habilidades, o treinamento é a ferramenta mais adequada
de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas e possam contribuir melhor para os objetivos da organização. Para
Chiavenatto :
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“Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos”.(1999, p. 295).
Existem, muitas empresas que ainda vêem o treinamento como uma
simples despesa, mas o treinamento é um precioso investimento na
organização e nas pessoas que nela trabalham. Toda forma de agregar
conhecimento a um funcionário deve ser visto como um investimento no
mesmo, pois se a intenção das empresas modernas é manter este funcionário
na empresa, ela estará mantendo o conhecimento na própria empresa.
Para as empresas serem bem sucedidas e se manterem no mercado
elas devem investir em seu patrimônio humano, isto é, enriquecer o seu capital
intelectual para que o mesmo possa fazer as normas na empresa acontecerem
de forma diferente.
Com funcionários treinados as empresas prestam serviços de maior
qualidade, conduzem os negócios de forma mais adequada e produzem com
mais eficácia.
O treinamento dar-se para que os funcionários obtenham
conhecimento e no mercado organizacional em que nos encontramos hoje, ter
conhecimento é obter em um mercado competitivo um diferencial para sair na
frente em atendimento, vendas, produção etc.
As pessoas constituem o principal patrimônio de uma organização,
sendo assim, devem ser preparadas para serem representantes das empresas
no mercado competitivo, enfrentando os constantes desafios da inovação e da
concorrência, tendo como forma de prepara-los, o treinamento. Para
Chiavenatto existem quatro tipos de mudança de comportamento, através do
treinamento, são elas:
“Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre
a organização, seus produtos/ serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.
Melhorar as Habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, maquinas, ferramentas.
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Desenvolver/ modificar comportamentos: Mudanças de atitudes negativas para mudanças favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração: Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos”.(1999, p. 295)
O treinamento é uma ferramenta orientada para o presente, porém
com finalidades de transformações que irão gerar resultados de melhora a
curto, médio e longo prazo.
Para investir nesta ferramenta é preciso acreditar, pois o treinamento
faz com que o funcionário tenha a concepção de que a empresa está
investindo nele, tornando-se uma via de mão dupla, pois se o funcionário
entende e acredita que está sendo reconhecido, faz o mesmo com a empresa,
sem esquecer que funcionário satisfeito, um cliente satisfeito.
As empresas devem ter suas metas estabelecidas, pois identificada a
necessidade de um treinamento existem algumas perguntas que devem ser
feitas como:
Onde queremos chegar? Quais as mudanças que preciso empreender
para atingir as metas desejadas? Quais as competências que precisam ser
desenvolvidas?
As respostas para estas questões não esgotam a necessidade de
informações para o investimento no capital humano, elas constituem a base
para se desenvolver programas específicos de treinamento e desenvolvimento,
integrando as necessidades da organização e as necessidades das pessoas,
de uma forma coerente e responsável.
As empresas atualmente devem manter um padrão de qualidade que
as mantém no mercado competitivo, pois é visível e perceptivo que o mundo
mudou, e por isso as empresas também tiveram que mudar na mesma direção
e a cada dia que se passa isso deve acontecer mais rapidamente. Essa
mudança deve ser feita em produtos e serviços, métodos e processos,
equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional, cargos e principalmente
comportamento das pessoas. Baseado nesta realidade foi introduzido o
conceito de desenvolvimento organizacional, ou desenvolvimento de pessoas.
Este conceito para Chiavenatto:
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“Esta mais focalizado no crescimento pessoal do
empregado e visa a carreira futura e não apenas ao cargo atual” “São experiências não necessariamente relacionadas com o
cargo atual mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional”(1999,p. 324 e 325).
Com a intenção de ter profissionais qualificados, as empresas
investem na captação e na retenção dos funcionários e este investimento se
faz também por meio de incentivo da criatividade, pois incentivando a
criatividade dos funcionários passa a ser dado oportunidade de novas idéias.
Incentivando a criatividade organizacional a empresa passa a dar
incentivo para os seus funcionários saírem atrás de inovações e atualidades
para mostrarem serviço.
Baseado nesta ideologia Chiavenatto nos sugere 6 formas de
incentivar a criatividade dos funcionários, são elas:
1- Desenvolva a aceitação da mudança: As
pessoas da organização devem acreditar que a mudança trará benefícios a ela e a empresa. Esta crença é incrementada quando as pessoas participam com seus gerentes na tomada de decisões e nos assuntos relacionado com as pessoas- como segurança no emprego, por exemplo- discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isso remove possíveis resistências pessoais às mudanças.
2- Encoraje novas idéias: Os gerentes, desde o topo até os supervisores de primeira linha, devem assumir claramente, em palavras e atos, que são totalmente abertos a novas idéias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar prontos a ouvir sugestões de seus subordinados e implementar as boas idéias ou leva-las a seus superiores.
3- Permita maior interação: Pode-se promover um clima permissivo e criativo, dando-se as pessoas a oportunidade de interagir com outros membros de seu próprio grupo de trabalho ou de outros grupos. Essa interação encoraja o intercambio de informações úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas na resolução de problemas.
4- Tolere os erros: Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem qualquer praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser investidos na experimentação de novas idéias, mesmo que posteriormente elas não conduzam a qualquer solução.
5- Defina objetivos claros e liberdade para alcança-los: As pessoas devem ter um propósito e direção para sua criatividade. Os gerentes devem apontar linhas de orientação
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e limites razoáveis para ter algum controle sobre o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo.
6- Ofereça reconhecimento: Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que não lhe interessam, quando são recompensadas por um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como prêmios e aumentos salariais, os gerentes precisam demonstrar que o comportamento criativo é valorizado na organização. (1999, p. 318 e 319).
Em toda empresa os responsáveis diretamente pelo desenvolvimento
dos funcionários são os gestores. Esses devem ter a capacitação adequada
para conduzir uma equipe de forma coerente e imparcial, pois assim seus
funcionários se sentirão aptos, preparados e encorajados para dar novas
idéias.
Nessas sugestões podemos ver que todo funcionário que trabalha em
uma empresa que investe no patrimônio humano se sentirá motivado, não terá
medo de perder seu emprego, não terá a preocupação de reter conhecimento,
porque saberá que tendo um intercâmbio com outros setores também
partilhará de novos conhecimentos com o intuito de aumentar o seu.
Desenvolver talento faz parte do programa de incentivo e investimento
para reter um talento.
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas, porém
existem métodos específicos para o desenvolvimento de pessoas nos cargos
atuais e Chiavenatto Nos revela 10 destes métodos.
1- Rotação de cargos: Significa a movimentação de pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.
A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa as operações da organização e transformar especialistas em generalista. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
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2- Posições de assessoria: Significa dar oportunidade para uma pessoa com elevado potencial para trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de Staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
3- Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Geralmente é aplicada em conjuntos com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.(1999, p. 323 e 324)
Os métodos acima possibilitam o crescimento do profissional na
empresa, dando a ele a oportunidade de se sentir valorizado.
Rotação de cargos, posições de assessoria e aprendizagem prática,
são métodos que na visão organizacional propicia a melhoria na produtividade
de cada profissional e o faz acreditar ainda mais na organização.
4- Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente Essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças tarefas desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
5- Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de cursos e seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a distância em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. A British Airways utiliza o ensino a distância para treinar seus funcionários para posições de supervisão. Funcionários localizados em diferentes paises tem a oportunidade de receber treinamento de diferentes organizações sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagem.
6- Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de
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papéis (role playing) etc. Nas análises de estude de caso utiliza-se experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analises de causas, desenvolva soluções alternativas, seleciona aquela que julga a mais adequada e a implemente. O estudo de caos proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda suas habilidades analíticas e de julgamento. Os jogos de empresa e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel do ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação as situações reais em que a pessoa trabalha sem altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.(1999, p. 324).
Atribuições de comissões é a oportunidade dos profissionais
participarem das decisões da empresa e ter ganhos por isso, estando
estimulados e sentindo-se parte integrante. A participação de cursos e
seminários é a oportunidade dada pela empresa para os profissionais
adquirirem mais conhecimento e estarem mais preparadas para concorrerem a
cargos mais elevados na própria empresa.
Atualmente as empresas têm investido em treinamentos, inclusive a
distancia, para terem profissionais mais capacitados. Os exercícios de
simulação é uma forma de trazer os profissionais para a realidade empresarial,
dando a oportunidade de pensar e soluções e expor suas opiniões.
7- Treinamento (Outdoor) Fora da empresa: Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo , muitas vezes relacionados com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidas fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primários é ensinar aos treinandos a importância de se trabalhar em conjunto, como uma equipe.
8- Estudo de casos: É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de analise, comunicação e persuasão.
9- Jogos de empresa: Também denominados Management Games ou Business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com
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as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
10- Centros de desenvolvimentos internos: Ou In-house development centers, são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.(1999, p. 324 e 325).
O desenvolvimento de pessoas esta diretamente ligado ao
desenvolvimento da empresa, isto é, ao Desenvolvimento Organizacional.
As empresas que investem nos funcionários são direcionadas a um
Desenvolvimento Organizacional, pois os funcionários são a chave para abrir
portas em um mercado de concorrência. O Desenvolvimento Organizacional
muda atitudes, valores e crenças dos funcionários, fazendo com que os
mesmos se identifiquem e criem técnicas para melhorar a organização,
fazendo-a crescer ainda mais.
Treinamento fora da empresa; Jogos empresariais; Estudos de caso e
Centros de desenvolvimento interno são meios de investimento no capital
intelectual da empresa, toda empresa que investe nesses métodos acreditam
nos seus funcionários e sabem que o crescimento da empresa deve partir dos
mesmos, pois investindo no cliente interno a resposta será a satisfação do
cliente externo.
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CAPITULO III IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING NAS
EMPRESAS.
Endomarketing em uma empresa não pode ser apenas uma ação e
sim um programa contínuo, com a intenção de gerar resultados a médio e
longo prazo.
Para que seja feito um plano de ação de endomarketing, antes deve
ser feito um diagnostico coerente e eficaz. Neste diagnóstico buscamos alinhar
a imagem que o público externo faz da empresa, com a imagem que o publico
interno tem da empresa.
A partir destas percepções será elaborado um plano de ação que
envolva subsídios que atenda a esta imagem ou que tente consertar os
desvios mostrados nelas, isto é, a partir de uma avaliação cuidadosa do
ambiente interno da empresa que podemos ter êxito no programa de
endomarketing. Bekin diz que:
“As ações de endomarketing passam a ser compostas por campanhas dedicadas ao público interno, envolvendo comunicação, estímulos, incentivos e engajamento. Essas campanhas obviamente produzirão resultados – como conseqüência disso, surge um monitoramento deste plano. Temos ai um ciclo completo desse diagrama: começamos com um diagnóstico e terminamos com o monitoramento de todas essas ações” (2004, P. 57),
Quando for feito um diagnóstico deve ser utilizado todos os recursos
disponíveis, pois já sabemos em que ponto organizacional a empresa está,
sendo assim, precisamos definir uma meta para sabermos em que ponto
queremos chegar. Nesta tarefa todos os recursos são indispensáveis, sendo
eles, materiais, tecnológicos, financeiros e o mais importante deles o “recurso
humano”.
O endomarketing precisa criar uma nova mentalidade na empresa, o
setor de marketing deve trabalhar em parceria com todos os outros setores,
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pois assim a noção e o esclarecimento da palavra marketing vai estar presente
em todos, na consciência e na prática.
Deve ser criada na empresa uma cultura de serviços, pois assim a
idéia do funcionário também como cliente já estará presente, assim como a
importância do trabalho em equipe.
Deve haver a preocupação de manter esta idéia de cultura de serviços,
introduzindo-a no cotidiano da empresa para torná-la permanente. Cerqueira
afirma esta idéia quando ele diz que:
”Valor cultural é tudo aquilo que nos incentiva a pratica de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como válido e bom para nós” ( 1994, p 17).
“A definição cultural e a sua explicitação são o início da
garantia de todo sistema de qualidade da nova empresa que se pretende construir, pois ela gera restrição a todo aquele que se contrapõe aos valores estabelecidos por consenso”(1994, p. 34).
As empresas devem estar sólidas culturalmente, isto é, saberem onde
querem chegar. Para Cerqueira:
“Um dos grandes inimigos que as empresas enfrentam atualmente é a falta de definição do seu norte cultural e, principalmente da base de valores que, ao ser seguida, caracterizará o ambiente propício ao desenvolvimento da prevalência do comportamento” (1994, p. 33).
A empresa já criou uma cultura de serviços, teve a preocupação de
criar recursos de mantê-la e integra-la ao seu cotidiano, em todas as atividades
e setores, agora se entende que o próximo passo é expandir essa
mentalidade, com novos recursos para os funcionários, bens e serviços,
atividades e campanhas de marketing. Segundo Bekin:
“seja qual for o nível de abrangência do endomarketing há sempre duas linhas de ação que guiam esse processo: Atitude e Comunicação.
A linha de ação da atitude é aquela que inclui as ações que visam a conscientizar o funcionário da importância estratégia de um serviço orientado para atender um cliente.
Ela inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e a qualificação o funcionário, para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas na empresa. Essa é a linha mais importante, fundamental no processo de Endomarketing. Para que as
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iniciativas em relação a atitude se tornem eficazes e contribuam para uma competitividade maior da empresa no mercado, elas devem fazer parte de um processo contínuo, sempre a ser reavaliado e realimentado.
A linha de comunicação deve estabelecer um amplo sistema de informação capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência todos, do gerente ao servente precisam de informações sobre expectativas do cliente, o que a publicidade esta prometendo aos clientes, sobre rotinas de serviços etc. Mas todo esse esforço de informação pode se perder por melhor que seja a campanha, se não houver feedback, se a informação não se transformar em diálogo, em troca. Em suma, a linha de atitude tem que acompanhar todo esse esforço de informação. A atitude, a cultura organizacional, é que predispõe a comunicação, e só a partir da existência desse clima de comunicação, de diálogo é que as campanhas de informação podem atingir seu objetivo”.(2004, p. 66 e 67)
Toda empresa que tem a intenção de implantar e ter sucesso com as
práticas de endomarketing, deve investir no seu capital intelectual, isto é, nas
pessoas, mas sem esquecer o sistema organizacional.
O sistema organizacional é aquele que define exatamente quais são as
prioridades a serem atingidas na organização, estando diretamente ligado as
atividades de endomarketing que serão usadas no projeto. Cerqueira diz que:
”Qualquer projeto de endomarketing estabelece um forte componente de comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece uma base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a auto-estima das pessoas ; facilita a pratica da empatia e da afetividade, ou seja: O endomarketing melhora a comunicação, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional”(1994, p. 51e 52)
Existem alguns projetos de endomarketing que auxiliam na
implantação da consciência cultural da empresa. Cerqueira nos mostra alguns
exemplos de projetos estratégicos que ele chama de “Projetos básicos de
Difusão Cultural e Projetos de segurança cultural”.
Exemplo- 1- K0- KAIZEN ZERO ( Difusão Cultural) 1-Objetivo: Estabelecer valores culturais e credos que nortearão o
processo do comprometimento; Estabelecer uma linguagem cultural comum a todos os
funcionários;
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Difundir a base de valores estabelecida, permitindo o comprometimento lento e gradual das pessoas com a nova sinergia implantada;
Estabelecer a base cultural para os demais projetos de Endomarketing.
2- desenvolvimento do K0 Fase 1: Estabelecimento da linguagem cultural homogênea
entre as chefias. Operacionalização: Treinamento de todas as chefias e
formadores de opinião internos, difundindo os fundamentos da base de valores necessária a implantação da sinergia do comprometimento.
OBS: gerentes e diretores são chefes. Fase2- Elaboração dos valores que nortearão a nova
sinergia do comprometimento. Operacionalização: Grupo de voluntários elabora e propõe a
base de valores. OBS: Este grupo deve sair das pessoas que foram
treinadas na faze1. Fase 3- Validação dos valores propostos em todos níveis
de chefia e formadores de opinião. OBS: Deve vir de baixo para cima, ou seja, os valores
propostos precisam ter consenso em todos os níveis de chefia e, também , entre os formadores de opinião.
Fase 4- Aprovação final dos valores e credos pela diretoria. OBS: Caso a diretoria altere substancialmente a proposta de
consenso dos grupos da fase 3 é obrigatório o retorno a esta fase, ou seja, ao novo consenso dos chefes e formadores de opinião.
Fase 5- K-ZERINHO- Estabelecimento de linguagem cultural homogênea para os funcionários da base, ou seja, aqueles que não são chefes.
Deve-se usar metodologia de treinamento simplificada e objetiva, transmitindo resumidamente a mesma filosofia de valores que foi desenvolvida no K. Se não for feito o Kzerinho, os funcionários da base, ou seja, os operários, auxiliares, contínuos, etc.terão dificuldades de assimilar não só a filosofia do comprometimento, como também de entender a essência dos valores e toda a transformação cultural que a empresa precisa desenvolver.
Normalmente o Kzerinho consiste num treinamento de oito horas, bem como de palestras objetivas dos chefes, gerentes etc.
Fase 5- Difusão dos valores e credos em toda a empresa. Operacionalização : Abrange todos os funcionários. Devem ser usadas técnicas de dramatização, palestras,
treinamentos. Deve ser usado o maior numero possível de voluntários já aculturados na fase 1, nesta difusão.
Normalmente, temos usado oi recurso da dramatização através de pequena peça de teatro, na qual os artistas são voluntários:
No 1° ato, representamos situações do dia a dia da empresa e a interação do envolvimento, da hipocrisia, da mentira;
No 2° encenamos as mesmas situações anteriores, ou seja, do primeiro ato. Entretanto, os grupos encenam novas atitudes baseadas nas respostas do comprometimento;
No 3° ato, encenamos as mesmas situações de hipocrisia do primeiro ato, no entanto colocamos a intervenção dos grupos comprometidos, restringindo as atitudes de envolvimento, educando dentro da nova base de valores.
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3- Análise da dependência do projeto K0. Não possui dependência a outros projetos. É o primeiro
projeto de endomarketing, é a base e o pré requisito de todo processo de mudança para a qualidade total do comprometimento.
4- Ilustração do K0 CHEFES + FORMADORES DE OPINIÃO Fase1- Linguagem comum Fase 2- Elaboração dos valores. Fase 3- Validação chefia + Formadores de opinião. Fase 4- Difusão de valores. DEMAIS FUNCIONÁRIOS - BASE. Fase 5- Kzerinho Linguagem. Fase 6- Difusão de valores. (1994, p. 58,59,60,61)
Este projeto tem a intenção de enraizar os valores culturais da
empresa para que os funcionários tenham todos o mesmo foco.
É um processo de retorno a médio e a longo prazo, pois permite o
comprometimento lento e gradual das pessoas, tendo em consideração que
será um processo novo onde todos precisarão de tempo para incorporar uma
única linguagem cultural.
O Projeto Kaizen Zero terá o compromisso de ser a base de todos os
outros projetos de endomarketing implantados.
Exemplo 2- SLOGANS ( Difusão Cultural) Premissas: A Filosofia der Deming é contrária ao
desenvolvimento de slogans, no entanto devemos entender o que ele quer dizer:
Não devemos interagir com nossos funcionários, tentando aumentar a sinergia do comprometimento, dirigindo suas percepções com slogans que transmitam metas impossíveis, pois isso gerará futuramente, o desanimo e a frustração.nas pessoas pelo não atendimento do que foi proposto.
Exemplo disto: “Acidente Zero”, “Zero defeito”, etc. O estabelecimento de slogans só pode ser feito apoiado
numa base de valores que já foram amplamente preparados e difundidos na fase inicial do desenvolvimento cultural a que denominamos do K0.
Os slogans devem ser incentivadores visuais de uma sinergia já aculturada, buscando o aumento do comprometimento das pessoas.
2- Operacionalização. Logo após o K0, ou mesmo alguns dias antes da fase da
difusão dos valores, a empresa organiza faixas e cartazes que ao
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serem afixadas, começam a desenvolver visualmente a sinergia do comprometimento.
Sugerimos que se estabeleça no máximo dois slogans por semestre. Ao fim desse tempo, retiram-se dois terços das faixas e cartazes e criam-se outros, seguindo a mesma sistemática anterior.
Os slogans devem ser utilizados no início do desenvolvimento cultural da empresa, ou seja, na fase de difusão de valores e credos (fase6 do K0).
Sua eficácia deve ser avaliada periodicamente, determinando suas eliminações, ou não, após observação dos resultados obtidos em cada área do trabalho.
Sugerimos, nessa fase, alguns slogans que desenvolvam a sinergia do comprometimento.
Todos os problemas são problemas de todos. ALAVANQUE SOLUÇÕES
Comprometimento SIM Envolvimento NÃO
3- Análise da dependência direta do projeto. A compreensão da base dos valores e da sinergia do
comprometimento- K0. 4- outras observações sobre o projeto. A mensagem visual transmitindo slogans, que já foram
explicitados nas palestras e treinamentos, constitue-se importante auxílio parta consolidar esta filosofia. Devem ser consolidados em faixas e cartazes, e torna-se importante que sejam afixados em locais onde possam ser localizados por muitas pessoas. Se possível a própria instalação das faixas e cartazes deve ser feita pelos funcionários das áreas. (1994, p. 61,62,63).
Este projeto também faz parte da fase inicial dos projetos estratégicos
de endomarketing implantados por uma empresa, eles tem a responsabilidade
de serem incentivadores visuais dos valores culturais já recebidos e aceito
pelos funcionários. Isso aumentará o comprometimento, pois os slogans
funcionam como meio de incentivo para as metas que foram traçadas para a
empresa. Os Slogans são direcionados para todos os funcionários.
Exemplo 3- REUNIÕES INFORMAIS (Segurança cultural) “Vai quem quer” 1- Premissas: O “Vai quem quer” deve constituir-se em
reuniões informais e periódicas programadas para a aproximação entre diretoria e chefes de todos os níveis (por diretoria). Entretanto nessas Reuniões a base da sinergia são os valores difundidos no K0, principalmente a transparência e a afetividade.
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Devido as diferenças sociais, culturais e estruturais, à medida que a empresa desenvolve-se, mais difícil torna- se o relacionamento pessoal entre a diretoria e os chefes de diversos níveis, afetando a comunicação nos dois sentidos e eliminando as oportunidades de aproximação afetiva que predispõe a prática da transparência e da alavancagem.
Este distanciamento produz feudos, máfias espaços vazios nas chefias que, não sendo preenchidos, poderão gerar inúmeros problemas operacionais, afetando o sistema de produção. Esse distanciamento gera um sistema de isolamento e prepotência nos níveis de chefia que criam suas “próprias empresas”, repressam informações para baixo, dificultam decisões para cima, tornando-se poderosos, sem correrem nenhum risco de ameaça na cultura sem base de valores, ou seja, na qual predomina o envolvimento.
Esse distanciamento também predispõe a uma baixa interação pessoal e a um deficiente nível de comunicação entre as chefias laterais.
2- Objetivos do Projeto: • Obter maior interação entre as chefias das diversas
áreas e dos vários níveis; • Aumentar a comunicação vertical pelo aumento da
afetividade sem o rigor da hierarquia; • Eliminar conflitos laterais pela maior interação do grupo
com os objetivos maiores da empresa. • Agilizar a comunicação preventiva pelo incentivo a
pratica da empatia entre os níveis hierárquicos; • Desenvolver atividades afinidades pelo incentivo ao
maior conhecimento interpessoal; • Identificar as insatisfações pessoais e grupais; • Assessorar, de forma preventiva, os possíveis
problemas que possam surgir, devido a pratica da transparência, independente da hierarquia;
• Transmitir mensagem da empresa, notícias e outras informações de interesse do grupo;
• Demonstrar asos chefes o quanto a sua empresa valoriza, respeita e, muitas vezes, acata as suas sugestões, através da sua participação.
• Deixar transparentemente dito que a mentira, a omissão e a prepotência que possam existir nos níveis hierárquicos, correm riscos nessa reuniões, devido ao caráter igualitário do projeto, que permite a um chefe inferior conversar e a trocar idéias com um diretor, gerente, etc.
3- Vantagens: • Manter um relacionamento pessoal afetivo, participativo
e de cooperação nos componentes do grupo, visando assegurar o cumprimento das metas traçadas pela empresa;
• A interação das chefias, principalmente as de base, com o diretor, cria um vinculo de maior comprometimento com a empresa.
• As conversas informais dos mais diversos assuntos Facilita o conhecimento mútuo entre as pessoas e a identificação das insatisfações.
4- Desvantagens:
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• A não obrigatoriedade da presença das chefias nessa reuniões informais poderá fazer com que elas sejam esvaziadas, devido à falta de cultura, adequada na empresa, caso o projeto não seja bem vendido, isto é, sem base de valores consolidada.
5- Operacionalização: O diretor deverá reservar algumas horas de sua agenda
para as reuniões. Definir a periodicidade das reuniões (semanal, quinzenal,
mensal, trimestral, etc.). Sugerimos, em nível de diretoria, reuniões mensais.
Definir o dia, o horário e a duração das reuniões. Sugerimos que a reunião tenha a duração de uma hora, que o dia e o horário sejam fixos e que propiciem a participação da maioria das chefias. Por exemplo: Todas as primeiras segundas feiras do mês das 7h30 às 8h30.
Comunicar todas as chefias sobre a realização das reuniões com certa antecedência, para que possa administrar o tempo e participar.
Para que a reunião propicie um ambiente descontraído, sugerimos um lanche, em pé, porque sentado não há interação afetiva.
O diretor deverá aproveitar uma parte da reunião, uns 15 minutos, para transmitir mensagens da empresa, notícias e outras informações . os outros 45 minutos servirão para uma conversa informal, partindo os assuntos dos chefes, os quais deverão ser estimulados pelo diretor para se abrirem e exporem seus anseios.
Antes da implantação deverá ser realizada uma palestra de conscientização com os diretores, gerentes e chefias.
6- Conscientização necessária: Para a implantação e obtenção dos resultados esperados
pelo modelo, é necessário que o diretor tenha em mente que: • A presença das chefes subordinados nestas reuniões
não é obrigatória (como o próprio nome diz), porém a sua presença é imprescindível;
• O princípio da eficácia gerencial é ter uma visão global e conhecer bem as partes menores;
• Nessas reuniões, deverá ser utilizada a tecnica da entrevista não-diretiva, visando obter um clima descontraído e informal;
• Um líder trabalha com quatro variantes: indivíduos, grupos, situações e a si próprio;
• Cada pessoa tem suas particularidades, por isso deve ser tratada de maneira especial. Além do aspecto hierárquico, que coordena o tratamento adequado a cada pessoa, é necessário observar os aspectos da personalidade de cada um para agir coerentemente;
• Hoje as chefias exigem modelos de gerenciamento mais participativos, onde possam ser ouvidos em seus anseios e necessidades;
• O diretor deverá estar atento a sí próprio, desenvolvendo uma capacidade maior de ouvir e de interagir com os outros dentro de um principio de maior flexibilidade;
• A afetividade que será desenvolvida pela relação informal, gerará um clima ideal para que cada um posicione, podendo
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colocar abertamente a sua problemática no trabalho, permitindo um eficaz assessoramento preventivo;
• Os chefes dos diversos níveis devem estar juntos independente da hierarquia, unidos na nova sinergia do comprometimento.
7- Principal reforço de valores: Este projeto reforça o desenvolvimento do valor
transparência, pois esta sinergia encontra-se como um dos seus objetivos principais. Entretanto, torna-se necessário explicitar o caráter afetivo das reuniões, nas quais não existe espaço para comportamentos prepotentes, pois todos têm a mesma natureza igualitária, independente do cargo que ocupam na organização.
8- Análise de dependência direta do cargo: Somente no K0, pois sem base de valores explicitada, essas
reuniões não gerarão processos de transparência porque as pessoas estarão tomadas de medo, devido as ameaças aos feudos, que poderão gerar represálias futuras.
9- Outras observações: Este é um dos principais projetos de segurança do
Endomarketing, pois a transparência, que é desenvolvida nessas reuniões, introduz um risco grande para aqueles chefes que apenas estão envolvidos com a nova cultura. A mentira, a omissão e o represamento decisório facilmente aparecem pela relação de afetividade que é a base do projeto. Exemplo: Um chefe, em nível de base, pode cumprimentar o diretor da área, conversar informalmente com ele, sem medo de falar, perguntar, etc.
Ele pode perguntar ao diretor: - O senhor já recebeu minha alavancagem? - Que alavancagem Fernando? Se algum chefe acima do Fernando segurou a
alavancagem, por não ter interesse que ela ressaltasse uma deficiência sua, ele e o seu envolvido decisório, que está fora da nova cultura, correm o risco de serem identificados.
O mais importante é que, na fase de elaboração deste projeto, como em todos os outros, todos opinam sobre a sua estratégia de desenvolvimento. Opinam e aprovam e por isso não podem dizer que foram enganados, pois é tudo muito transparente.
No treinamento de implantação do projeto, deixa-se muito claro que não há mais, na empresa, espaço para a mentira, hipocrisia, omissão, senhores feudais, etc. Estes ou mudam, ou se mudam. (1994, p. 63, 64, 65, 66, 67, 68).
Este projeto tem uma função diferente dos demais, pois trata-se de um
projeto de Segurança Cultural, isto é, são direcionados aos líderes de todos os
níveis e a diretoria, para que através deles haja um relacionamento
interpessoal de transparência, sem que haja um distanciamento e uma
incoerência.
Muitos problemas operacionais são ocasionados pela falta de
aproximação e comunicação dos superiores, sendo assim as Reuniões
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Informais tem o objetivo de mostrar aos líderes que suas opiniões tem
importância, pois será através deles que os funcionários de base, isto é, os
cargos operacionais terão a certeza que estão seguindo pelo caminho correto.
Os gestores serão seus próprios espelhos.
Um outro projeto de endomarketing que tem a sua importância no
processo de implantação em uma empresa é o chamado de “Processo de
Desenvolvimento Cultural”, pois como já foi dito anteriormente o endomarketing
em uma empresa é um processo contínuo que gerará resultados, porém
necessita-se de muito esforço. Segundo Cerqueira
“Os projetos de desenvolvimento cultural são aqueles que ajudam a consolidar a base cultural estabelecida, bem como aceleram qualitativamente a sinergia do comprometimento através do reconhecimento e valorização do ser humano. Tais projetos objetivam, mais enfaticamente, o desenvolvimento da auto-estima dos funcionários. Não possuem condicionante estratégica e podem ser implantados em qualquer ordem e etapa do endomarketing, pois suas elaborações e implantações estão mais centradas nas equipes da área de recursos humanos. São classificados como sistêmicos na sua forma de implantação”(1994, p. 113).
Os projetos que desenvolvem a sinergia do comprometimento com
base no reconhecimento e na valorização, reconhece seu capital humano e
retém seus talentos.
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CONCLUSÃO
O presente trabalho mostra que as empresas interessadas em manter
os profissionais comprometidos e interessados na cultura da empresa, são
aquelas que mais crescem no mercado.
O endomarketing hoje entra no cenário empresarial como um recurso
para manter o cliente interno satisfeito, isto é, trabalhar os funcionários da
empresa para que os mesmos possam se sentir motivados com o trabalho.
Toda empresa precisa de uma estrutura organizacional, pois ela é a
base que toda empresa precisa para se tornar atraente aos olhos dos clientes
esternos. O funcionário que trabalha satisfeito mostra essa satisfação no seu
atendimento ao cliente externo.
As empresas que não investem no seu capital intelectual tendem a
perder a qualidade nos seus serviços e consequentemente ter uma perda
considerável em seu quadro de funcionários.
O endomarketing como foi apresentado é uma prática que tem um
objetivo estratégico de valorizar os profissionais, fazendo-os se sentir
importantes para empresa, reestruturar e qualificar a comunicação interna para
que os objetivos da empresa sejam alinhados aos objetivos do funcionário,
criar uma cultura de serviços na empresa, pois todo projeto estratégico requer
resultados e o endomarketing traz um resultado a médio e a longo prazo.
O trabalho nos mostra que o endomarketing usado como estratégia
não pode ser pautado apenas em uma ação, deve ser construído um processo
contínuo de projetos para que se obtenha o resultado esperado de reter os
talentos, mantê-los satisfeitos e motivados.
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ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Internet.
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ANEXO 1
Anexo I
Site: www.administradores.com.br
Visitado em 14/07/09.
Vinicius Carvalho de Carvalho ( As 25 leis do Endomarketing)
O Endomarketing não é nenhuma novidade no mundo empresarial. Muito já foi falado sobre ele. E muito já foi feito sob o seu nome, de bom e de ruim. Mas este processo de gestão existe, e está presente em muitas das organizações de sucesso. Mais quais são realmente as suas premissas, conceitos, parâmetros, enfim, as regras que ditam a sua actuação? Como qualquer processo multidisciplinar complexo, o Endomarketing possui premissas constantes e imutáveis que o fundamentam, independente do tamanho, perfil, ou área de actuação que uma organização possa ter. Após anos de investigação e actuaçãoo prática, foram elaboradas as 25 Leis do Endomarketing, que de forma directa e clara, apresentam e consolidam conceitos, desmistificam visões, e acima de tudo, facilitam a compreensão sobre este tema cada vez mais presente em nossas empresas. 1. Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Saiba que não importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão as pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de forma directa ou indirecta. Aceite isso e aprenda a utilizar toda essa força de trabalho ao seu favor. 2. Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para tomarem decisões em seu quotidiano de trabalho. Da mais simples função operacional até o mais alto executivo, todos estão sempre a tomar decisões que estão interligadas entre si e influenciam no seu negócio como um todo. 3. Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido daquilo que estão envolvidas para poderem dar mais de si. E no mundo do trabalho isso ainda é mais latente. Sem perceberem a razão ( o lado pragmático) e a emoção (o lado subjetivo) do que estão fazendo em seu quotidiano de trabalho, para além de entenderem a sua conexão prática e a sua posição no conjunto estrutural de sua empresa, jamais poderão dar tudo de si. 4. Lei do Reflexo: Simples assim: a qualidade da relação da empresa com o seu mercado é um reflexo directo do relacionamento que ela tem com os seus colaboradores. Tanto melhor for esta relação, mais respaldo competitivo e legitimidade a organização terá em seu campo de actuação. 5. Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho (e aqui não falamos apenas de dinheiro), maior será a diferença entre o desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do colaborador, pois a percepção deste quanto aquilo que provém da empresa tende, na média (colectiva) e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua recompensa. 6. Lei da Motivação: A motivação é um bem exclusivo do indivíduo e que não está de maneira alguma sob o controle da empresa. Uma vez que não pode ser espontaneamente gerada ou atribuída somente à realização no trabalho, a motivação pode apenas ser estimulada por uma série de factores específicos que irão aumentar a percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho. 7. Lei do Composto de Endomarketing: Endomarketing não é o mesmo que Comunicação
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Interna. É um processo gerencial, cíclico e continuado, formado por um composto de quatro variáveis: a Empresa (o que entregamos aos colaboradores), o Ambiente (tangível e intangível), o Trabalho (a moeda de troca do colaborador), e por fim a Comunicação. 8. Lei da Escada Limpa: Em uma organização o Endomarketing sempre deve começar de cima para baixo: se o corpo directivo não comprar a idéia, nada irá mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais abaixo e perceberá que nunca sairá do mesmo lugar. O mesmo ocorre em uma empresa: procure implantar qualquer iniciativa em sua empresa sem o apoio das chefias ou de sua directoria e perceberá que dificilmente conseguirá alcançar resultados satisfatórios. 9. Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante o seu colaborador é o fruto do conjunto dos factores entregues em troca de seu trabalho, e que é dado por um fluxo de benefícios específico, que resultará num valor percebido da organização. O fluxo de benefícios engloba desde a a remuneração financeira fixa e variável, passando pelos benefícios tradicionais, até itns como acesso a desafios, responsabilidade social, status, entre tantos outros possíveis. Este fluxo determinará a solidez e o senso de justiça do colaborador para com a empresa. 10. Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (as repartições, móveis, equipamentos, etc.) e outra intangível (cultura e clima organizacional). Controlar este ambiente em suas duas variáveis e saber torná-lo um factor motivacional, é um espaço de actuação que deve ser ocupado pela sua empresa. 11. Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador em relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu desempenho em troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa, e cabe a esta saber claramente o que espera das pessoas a partir daquilo que oferece, e isso deve ser transparente às pessoas. 12. Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não possua formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre irá existir e ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais, a famosa “rádio corredor” ou “rede boato”. A empresa que não pratica a comunicação interna está apenas deixando de participar de um processo que irá ocorrer da mesma maneira, mas sem o controle ou a direcção favoráveis. 13. Lei da Gestão do Endomarketing: O endomarketing é um processo gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares de activação, com o objectivo de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho e garantir o seu compromisso com os objectivos estratégicos, contribuindo assim à obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores. 14. Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um colaborador é o resultado directo da diferença entre o volume de comunicação que orienta a sua tomada de decisão, normalmente gerada pela empresa, e o volume de comunicação contraditória, que na maioria das vezes é gerada pela sua chefia directa. 15. Lei dos Pontos de Pressão: Numa organização sempre existem duas concentrações de público interno que funcionam como grandes pontos de pressão positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas em geral. Identificar estes públicos e promover o controle positivo sobre ambos é um espaço de actuação que deve ser ocupado pela empresa. 16. Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a resumir a empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas nos cenários onde actuam. Os colaboradores que trabalham em um sector desorganizado vêem toda a sua empresa em estado de desordem geral. Cabe a empresa perceber estes cenários e actuar sobre eles, o que reduz custos e otimiza investimentos.
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17. Lei das Fases de Implantação: Todo processo de endomarketing deve respeitar quatro fases distintas de implantação, e que estão determinadas de acordo com a capacidade dos colaboradores de cada empresa em assimilarem os conceitos (Fase do Despertar), sairem de suas zonas de conforto (Fase do Envolver), e partirem para a ação (Fase do Construir) em busca de metas elevadas (Fase do Superar). 18. Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um discurso a ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se manter vivo ao longo do tempo, e com volume de conteúdo capaz de permitir desdobramentos e co-relações com os demais temas que permeiam a organização. 19. Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais existentes e de diferentes formatos em uma empresa não está directamente relacionado a qualidade da comunicação interna da organização. Cada canal interno de comunicação possui uma capacidade limitada e específica de gerar relevância, transmitir informações e promover conteúdos, devendo a empresa perceber a sua demanda ideal de canais. 20. Lei dos Tipos de Conteúdos Editoriais: o conteúdo presente em um canal interno de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos quatro tipos de linha editorial interna (Estratégica, Informativa, de Serviço, Humana), ou ainda a combinação entre elas de forma a complementarem-se e favorecerem a relevância do canal de comunicação. 21. Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso praticados pela comunicação interna devem estar alinhados para o público interno ao qual se destinam, e não para a instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam externamente. A excepção a esta Lei está nas áreas comerciais que tendem a reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais relacionam-se. 22. Lei do Referencial Externo: As pessoas trazem de fora da empresa os seus referenciais de boa comunicação, e baseiam-se em suas experiências com as mídias externas para relacionarem-se com os canais internos da organização. A empresa, quando utilizar de canais e acções internas que possuem análogos externos, deve seguir o formato já consagrado e consolidado pla comunicação social. 23. Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de endomarketing e comunicação interna não é capaz de atingir plenamente a todas as pessoas de uma organização. Cada empresa possui um número próprio de segmentos de público que devem receber a mesma mensagem que o restante da organização, mas através de estratégias específicas de activação, quer na sua forma, estética ou discurso. 24. Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em possuir meios de dar retorno a empresa é directamente proporcional ao volume de comunicação interna praticada pela organização. Deve a empresa prever este cenário inevitável, estando preparada para gerar um canal interno de comunicação específico para tal, e principalmente possuir lideranças formados para o momento. 25. Lei da Oralidade: As pessoas preferem à comunicação oral e esperam isso de seus lideres directos. A evolução eficiente de um programa de endomarketing está presente na diminuição gradual de material impresso ou que utilize de outros meios de comunicação que não sejam a oralidade, em especial a praticada por multiplicadores legitimados ou líderes directos.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1- BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 1995
2- BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São
Paulo: Prentice Hall, 2004
3- BRUM, A. de M. Endomarketing: Estratégias de comunicação interna para empresas que buscam a qualidade e competitividade. Porto Alegre: L&PM, 1994.
4- BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de
Gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998.
5- CAHEN, Roger. Tudo que seus gurus não lhe contaram sobre Comunicação Empresarial. 6a. ed. São Paulo, Editora Best Seller, 1990.
6- CARVALHO, Vinicius. As 25 Leis do Endomarketing, 14/07/2009, www.administradores.com.br
7- CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a
qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1994.
8- CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
9- KOTLER, Philip. Administração e Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
10- KOTLER, Philip. Administração e Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
ENDOMARKETING 10
1.1 – O que é Endomarketing? 10
1.2 – Fundamentos do Endomarketing 11
1.3- A importância do Endomarketing nas Empresas 12
CÁPITULO 2
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PARA ATRAIR
E RETER TALENTOS 17
CAPÍTULO 3
IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING NAS EMPRESAS 28
CONCLUSÃO 38
ANEXOS 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ÍNDICE 44
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
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