UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Presidente do INSS e copiado da WebSite...
Transcript of UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Presidente do INSS e copiado da WebSite...
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O NOVO MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS
Por: Victoria Regina Bransford de Oliveira Sampaio
Orientador
Prof. MARIA LUCIA DE SOUZA MOREIRA
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O NOVO MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão Pública
Por: Victoria Regina Bransford de Oliveira Sampaio
3
AGRADECIMENTOS
À DEUS, por SER a base da minha
VIDA e me amar de forma
Incondicional.
4
DEDICATÓRIA
Parabéns para aquela que apesar dos
diversos obstáculos encontrados ao longo
do curso, não desistiu, e, com
determinação e obstinação conseguiu
com êxito, chegar ao fim: ”EU”
5
RESUMO
Antes de 2005 o atendimento dos segurados da previdência social foi
marcado por períodos traumáticos, pois este órgão não possuía nenhum
controle para atender de maneira eficaz as pessoas que dependiam de
qualquer informação ou mesmo orientação sobre quaisquer assuntos
relacionados à Previdência Social naquela época.
Durante o período mencionado o governo efetuou vários planos de
gestão, na tentativa de minimizar o problema no atendimento, porém não
houve êxitos relevantes na implantação destes.
No entanto, no ano de 2006, precisamente, no mês de junho iniciou-se
um novo modelo de gestão relacionado ao atendimento aos segurados da
previdência, bem como a qualquer cidadão que porventura solicitasse
quaisquer informações e orientação sobre os diversos assuntos relacionados à
instituição. A partir de então milhares de pessoas foram beneficiadas com a
implantação do novo modelo de atendimento. Uma das várias mudanças
ocorridas foi o "call-center" feito por empresa contratada e especializada, onde
seu pessoal era extremamente preparado e treinado, através do plano de
capacitação aos servidores, e conciliando vários planos de mudanças e
melhorar o atendimento do público-alvo, os segurados e demais cidadãos. Foi
feito também investimento considerável a âmbito tecnológico, compondo, desta
forma, a interface entre o cidadão e a página da internet da previdência. A
partir dessa e de outras condutas no atendimento foi necessário que outros
segmentos relacionados ao atendimento também acompanhassem as
mudanças propostas, desta forma tiveram que ser alterados em vários
aspectos, no intuito de atingir o objetivo proposto, atender de forma eficiente os
segurados do INSS.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada na pesquisa do presente estudo foi
principalmente no site do governo federal. (http://www.previdencia.gov.br) Pois
devido sua ampla divulgação é confiável e sem dúvida alguma disponibiliza
todas as informações de forma gratuita e com alto nível de qualidade e também
o texto de Margaret Baroni-Diretora de Desenvolvimento Gerencial do ENAP e
de Paula Montagner-Diretora de Comunicação e Pesquisa do ENAP sob o
título Previdência Social Brasileira – nova concepção e gestão integrada de
recursos resultaram no atendimento digno à população, 2008/2009, ou seja,
todo o texto do trabalho foi retirado destas duas fontes, porém houve alteração
feita por mim em vários parágrafos, sem mudar o conteúdo pesquisados pelos
autores.
Foi utilizado o Caderno Informativo do INSS fornecido pela Ouvidoria
Geral da União, 2006, para os cidadãos, sendo chamado – Orientação para
Implantação de Unidade de Ouvidoria, 3ª Edição, Ouvidoria Geral da União,
2006.
Como leitura complementar, utilizei Borba, Claudio, Processo
Administrativo Federal e do INSS, 1ª Ed., Ed. Impetus, 2004. Este serviu
apenas para afirmar e corroborar com o conteúdo no site da previdência acima
mencionado, desta forma não foi incluído nenhum conteúdo deste em meu
trabalho monográfico.
Todos os quadros apresentados neste trabalho são de autoria do
Presidente do INSS e copiado da WebSite abaixo mencionada,Título: VIEIRA
G.T.,”MAPA ESTRATÉGICO DO INSS” versa sobre Avaliações de Processos
até o ano de 2007 e apresentada através de slides elaborado em Power-Point.
Website:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-
apoio/publicacoes/previdencia-
social/Apresentacao%20Presidente%20INSS.ppt/view
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Processo de Gestão de Mudanças 11
CAPÍTULO II - O Novo Modelo de Atendimento do
INSS – Objetivos e Melhorias 15
CAPÍTULO III – Estratégias para Funcionamento do
Novo Modelo de Atendimento do INSS 19
CONCLUSÃO 25
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28
ÍNDICE 29
FOLHA DE AVALIAÇÃO 31
8
INTRODUÇÃO
Em passado recente, o atendimento dos segurados da Previdência
Social foi marcado por períodos de grandes dificuldades e desorganização.
O enfoque deste trabalho de pesquisa girou em torno da melhora na
qualidade do atendimento aos cidadãos, tanto dos segurados do INSS, mas
também das pessoas que por ventura solicitam quaisquer informações junto a
Previdência Social, com a implantação do novo modelo de atendimento ao
segurado do INSS – o Atendimento Programado no “Instituto Nacional do
Seguro Social (INSS)”.
Em 1998, a implantação do Programa de Modernização da Previdência
Social – PMA havia sido a princípio, a última tentativa para melhorar o
atendimento aos segurados e demais usuários. Nesta época, a implantação de
novas formas de atendimento nas Agências da Previdência Social envolveu a
integração dos serviços prestados nas áreas de arrecadação e benefício,
disponibilização de serviços em terminais de auto-atendimento, áreas
destinadas à informação e atendimento especializado, e terceirização das
perícias médicas. Mas, infelizmente, as premissas que garantiram o sucesso
inicial da iniciativa tornaram-se rapidamente defasadas, principalmente como
decorrência do aumento da demanda e da mudança do perfil dos benefícios
requeridos.
Junto ao público predominava a imagem de extensas filas nas calçadas
das agências da Previdência Social, da venda de lugar em filas noturnas, da
insegurança e da falta de soluções dos diversos problemas apresentados pela
população, e não resolvidos pelos entes que ali trabalhavam. o que reforçava a
imagem negativa da instituição e aumentava cada vez mais propostas para sua
privatização. Pesquisas indicavam que, de cada dez pessoas que esperavam
nas filas de atendimento das agências, sete voltavam para casa sem obter
9
informação correta sobre os benefícios a serem concedidos ou sobre a
documentação necessária para requerer um benefício, bem como os vários
assuntos apresentados. Mesmo o serviço de atendimento telefônico, então
realizado pelo canal 0800, era precário, praticamente inacessível.
Somente a partir de junho de 2006, é que se tornaram visíveis as
mudanças no atendimento aos cidadãos que dependiam de informações
relativas a Previdência Social. Devido à implantação formal do Atendimento
Programado do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) os cidadãos foram
direcionados a atendimento presencial, realizado nas unidades fixas e móveis,
para os canais remotos de atendimento – Internet e Central de Tele-
Atendimento 135, garantindo, assim, seletividade e resolução no ato do
atendimento. O novo modelo de Atendimento Programado do INSS, em
síntese, contratou empresas privadas de “call centers” para fazer a interface
entre o cidadão e a página da internet da Previdência, permitindo
esclarecimento de dúvidas e o agendamento do atendimento e de perícias
médicas. As diretorias de atendimento e de benefícios do INSS treinaram os
atendentes para orientar e informar o cidadão a respeito de seus direitos e da
documentação necessária a ser apresentada, evitando assim o desperdício de
tempo e dinheiro, tanto da entidade, mas principalmente, da pessoa humana. .
Em face da organização e redução do atendimento presencial, o INSS
obteve êxito no combate eficaz às filas no horário de abertura das unidades. As
pessoas, que atualmente esperam nas agências antes de sua abertura, já têm
horário agendado e seu número gira em torno de 14 pessoas. Mais importante,
o cidadão sai da agência com uma solução e o servidor público tem tempo para
analisar os problemas importantes e agir como a instância decisória em que
direitos são reconhecidos a partir de bases de dados confiáveis.
Entretanto, ações adotadas de forma isolada dificilmente alcançariam o
objetivo de garantir o direito previdenciário, e isto inclui investimentos
10
relevantes nos diversos setores da organização, pois se assim não fosse,
certamente, comprometeria, o projeto e a garantia da certeza de tornar
realidade a nova gestão pretendida, que tinha como foco, a melhoria no
atendimento ao cliente
As principais intervenções nos subsistemas de gestão de pessoas,
configuração organizacional, gestão de processos e tecnologia da informação –
foram elementos base para o sucesso do projeto.
As pesquisas junto aos usuários dos serviços remotos estão sendo
usadas também para garantir a continuidade da capacitação dos atendentes
“call center”, de modo a tornar mais claras as informações transmitidas por
telefone ou através da internet. Já em relação aos profissionais das agências
está em curso o mapeamento das competências necessárias para os níveis
gerenciais de modo que estes passem a ter função mais claramente
direcionada à gestão das agencias e das informações, ao invés de serem
especialistas em previdência.
11
CAPÍTULO I
O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS
O objetivo essencial do Gerenciamento de Mudanças é conseguir o
máximo de informações das tarefas existentes, daquilo que se pretende mudar
e desta forma ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e
organizacionais, visando minimizar possíveis resistências e obter uma
transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.
1.1– Transições da situação atual para uma situação futura da
mudança
O processo da gestão de mudanças é dinâmico, e muito complexo, pois
envolve mudanças de uma situação atual, e, que muitas vezes, tais situações
não funcionavam com processos adequados, para uma situação futura, porem
definidas através de processo.
Como todo processo requer que seja definido um escopo detalhado,
daquilo que se deseja alcançar, esta é uma das etapas mais complexas do
processo, pois requer e depende do envolvimento de diversos setores e
também de pessoas.
Desta forma, é preciso que sejam coordenados de forma integrada entre
os objetivos esperados, os agentes de mudanças, o público alvo, os processos
de trabalhos, as escolhas das tecnologias que serão aplicadas, o
comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo, bem como a
cultura da organização.
12
1.2 – O papel da gestão de mudanças
Ë fundamental que seja feito estudo preliminar quando se deseja efetuar
qualquer mudança em uma organização.
Um dos meios para que toda mudança seja aceita de forma positiva na
organização é aplicar estratégias de capacitação da mudança.
O papel da gestão de mudanças é promover o equilíbrio entre o lado
humano e o lado tecnológico daquilo que se deseja.
Para que o processo de mudança seja eficaz é necessário estratégias
de capacitação de pessoas e de tecnologia, conforme mencionado a seguir:
Ø HUMANA
Abertura a mudanças
Capacitação técnica
Líder comprometido
Inclusão dos funcionários
Comunicação franca e aberta
Confiança e credibilidade
Capacitação individual e da equipe
Ø TÉCNOLÓGICA
Método adequado
Melhores práticas sistêmicas
Gerenciamento de Projeto
Conhecimento sobre os Processos
Domínio estrutural da Empresa
Detenção das funcionalidades
É de suma importância que o HUMANO e o TECNOLÓGICO, caminhem
13
juntos, a fim de obterem resultados positivos, pois somente desta forma
teremos a chance de uma contínua e perpétua evolução no atendimento aos
cidadãos com a qualidade e a eficiência que merecem. (Quadro 01)
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Grandes Números da Ouvidoria – Evolução de Elogios
372 403
566
734
919
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07
Quadro 01 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social). Acesso em 02 de abril de 2010.
1.3 – A integração entre diversos setores, minimizando os
riscos do projeto e maximizando a aceitação e resultado
Toda é qualquer mudança traz problemas na sua aplicação e ou
introdução. Por isso é preciso que seja feito um estudo equilibrado de
aspectos técnicos e organizacionais entre os diversos setores existentes na
organização, a fim de contribuir para uma transformação rápida e eficaz.
É preciso que os gestores responsáveis pela implantação da mudança
façam acompanhamentos constantes e regulares, principalmente no início, pois
14
assim, permitem identificar sem demora dificuldades e pontos de
estrangulamentos que venham a ocorrer durante o processo de integração
entre os setores. Na maioria das vezes, são facilmente corrigíveis, se houver
pronta atuação sobre o problema. Importante também é que os gestores da
mudança (coordenadores), bem como os técnicos responsáveis por ela
estejam acessíveis a qualquer momento para orientar e prestar as informações
necessárias às pessoas e setores envolvidos no processo, aumentando desta
forma a aceitação entre os envolvidos.
O desafio da gestão de mudanças é fazer com que as mudanças
operacionais estejam alinhadas aos objetivos estratégicos desejados.
15
CAPÍTULO II O NOVO MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS –
OBJETIVOS E MELHORIAS
A reestruturação do INSS foi fundamental para a criação do novo
modelo de Atendimento Programado do INSS, sendo este, podendo ser
efetuado através de atendimento remoto, na central de atendimento 135.
(Quadro 02) Esta ação estratégica esteve acoplada a uma visão integrada,
desenvolvida e decidida pelos dirigentes das três instituições da Previdência
Social: MPS, do INSS e do Dataprev.
Atendimento Remoto - Central 135
§ 3 Centrais de Atendimento (Salvador, Recife, Caruaru) com capacidade para 10 milhões de chamadas/mês;
§ Novos serviços: confirmação de comparecimento, denúncias e reclamações;
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Quadro 02 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social). Acesso em 02 de abril de 2010. 2.1 – Reestruturações orgânicas do INSS
A implantação do Atendimento Programado do INSS, também através
do atendimento remoto – na central 135 (Quadro 03) exigiu medidas de
reestruturação orgânica do INSS, apoiada, principalmente, na expertise dos
servidores da organização, e facilitada pela comunicação regular dos dirigentes
com as agências de todo o país.
16
Central 135 - Medidas para redução do tempo de agenda
§ NOVAS VAGAS CRIADAS: 9.891
ØAPOSENTADORIA: 6.187 VAGAS (aumento de 29% em relação àoferta de outubro: 21.260 vagas).
üSERÁ POSSÍVEL ANTECIPAR 35% DOS AGENDAMENTOSDE APOSENTADORIA DE JANEIRO/2008.(17.878).
ØBENEFÍCIO ASSISTENCIAL – LOAS - 3.704 VAGAS (aumento de28% em relação à oferta de outubro: 13.082 vagas).
üSERÁ POSSÍVEL ANTECIPAR 41% DOS AGENDAMENTOSDE JANEIRO/2008 (8.926).
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Quadro 03 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social). Acesso em 02 de abril de 2010. 2.2 – Criação da diretoria de atendimento - DIRAT
Em razão da relevância atribuída à área de atendimento, e pela
inexistência de uma área que cuidasse especificamente da melhoria da
qualidade do atendimento, foi criada a Diretoria de Atendimento – DIRAT com a
missão de assegurar a qualidade dos serviços prestados aos usuários do INSS
e coordenar as ações de atendimento direto e remoto aos usuários. Desta
forma foram implantadas medidas de segurança em vários setores, mas
principalmente, no que tange o atendimento remoto. (Quadro 04)
Medidas de Segurança do Atendimento Remoto
§Checagem de dados do segurado, no momento do agendamento, no Sistema deÓbitos e no Cadastro Nacional de Informações Sociais – CNIS;
§ Exigência de novos dados para agendamento realizado por procurador (CPF doprocurador e do representado, com validação na Receita Federal);
§ Triagem de agendamento de quem possui benefício concedido ou em análise;
§ Oferta de novas vagas para antecipação da data de atendimento agendado,pelo 135, caso o segurado preencha todos os requisitos;
§ Inclusão de Termo de Aceite das regras do Agendamento Eletrônico;
§ Agendamento coletivo por intermédio de entidades sindicais, sobretudo paratrabalhadores rurais e pagamento de LOAS.
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Quadro 04 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
17
2.3 – Eficiência e eficácia
Foram criadas ações a fim de eliminar, definitivamente, as filas
existentes e que atrapalhavam de maneira desrespeitosa os cidadãos que
necessitavam do atendimento do INSS (Quadro 05).
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Combate às filas residuais
Ações:
§ Pré triagem do atendimento
§ Esclarecimentos aos segurados nas Agencias§ Divulgação dos serviços disponibilizados peloscanais remotos: Central 135 e Internet
§ Ampliação do horário de atendimento
Quadro 05 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010. O resultado das diversas ações criadas com intuito de minimizar as filas e
melhorar o atendimento aos cidadãos constatou-se melhoria considerável no
tempo de permanência do segurado nas Agencias da Previdência Social.
(Quadro 06 e 07)
Tempo médio de permanência do segurado nas APS(*)
Novembro/05 a Setembro/07
Fonte: Diretoria de Atendimento do INSSElaboração: MPS/SPS
TMP1:47
1:441:39
01:0000:57
00:54
00:54
01:02
01:14
1:31
01:06
1:47
1:52
1:461:43
1:38
01:22
01:15
01:01
01:00
00:58
01:03
0:43
0:53
1:03
1:13
1:23
1:33
1:43
1:53
Tempo de Permanência
Quadro 06 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
18
Tempo médio de permanência do segurado nas APS(*)Novembro/05 a Setembro/07
Fonte: Diretoria de Atendimento do INSSElaboração: MPS/SPS
TMP1:47
1:441:39
01:0000:57
00:54
00:54
01:02
01:14
1:31
01:06
1:47
1:52
1:461:43
1:38
01:22
01:15
01:01
01:00
00:58
01:03
0:43
0:53
1:03
1:13
1:23
1:33
1:43
1:53
Tem
po de Permanência
Quadro 07 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
Em agosto de 2007 foi criado o Plano de Ações Prioritárias, com objetivo
de zerar o estoque dos processos existentes e reduzir o tempo de espera das
diversas solicitações efetuadas pelos segurados. (Quadro 08)
Plano de Ações Prioritárias
O objetivo do Plano de Ações Prioritárias do INSS, iniciado em agosto/07, é zerar o estoque de processos e reduzir o tempo de espera:
§ 45 dias para concessão de benefícios;
§ 30 dias para agendamento em geral;
§ 5 dias para agendamento de perícia médica;
§ Estoque em abril de 2007: 470 mil processos;
§ Até 31/10/2007 foram analisados 435 mil processos (92%).
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Quadro 08 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
19
CAPÍTULO III ESTRATÉGIAS PARA FUNCIONAMENTO DO NOVO
MODELO DE ATENDIMENTO DO INSS
3.1 – Gestão de pessoas
Os investimentos feitos na Previdência Social em gestão de pessoas foi
uma das estratégias tanto na busca de melhorias no atendimento aos
cidadãos, quanto na capacitação dos servidores. Foi criado o Programa de
Educação Continuada com objetivo de até dezembro de 2007, capacitar mais
de 29 mil servidores do INSS. (Quadro 09)
Gestão de Pessoas
§ Programa de Educação Continuada capacitará mais de 29 mil servidores do INSS até dez/07, sendo:
a) 9.500 na área de Atendimento;
b) 5.217 na área de Benefícios;
c) 6.500 nos novos sistemas operacionais do INSS;
d) 3.600 na área de Desenvolvimento Gerencial;
e) 2.180 Analistas e Técnicos previdenciários;
f) 3.039 capacitações à distância
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Quadro 09 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
Ainda no processo de Gestão de Pessoas foi criado o plano - Gestão de
Educação e Desenvolvimento de Competências, com objetivo de capacitar os
diversos servidores em suas várias categorias funcionais, e desta forma
cumprir mais uma etapa no processo de mudança do INSS. (Quadro 10)
20
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Gestão de Educação e Desenvolvimento de Competências
REALIZADOEM
ANDAMENTO PROGRAMADO
TOTAL TOTALOportunidade de capacitação
Oportunidade de capacitação
Oportunidade de capacitação
(A) ( B) (C ) (A+B) (A+B+C)
EAD 1.160 909 970 2.069 3.039
TOTAL 17.672 4.537 7.723 22.209 29.926
Presencial PAP
MODALIDADE
14.852
200
1.460
3.628Presencial Interno
Presencial Externo
545 1.460 2.006
18.480 24.681
200 200
6.201
Fonte: DATAPREV E CGDEP
Quadro 10 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
A gestão de pessoas na previdência social dentre as diversas melhorias
profissionais nas inúmeras categorias e áreas existentes buscou conciliar
incentivos ao desempenho com oportunidades para o crescimento profissional
e mecanismos eficazes e concretos de ascensão funcional. Os servidores
públicos de carreira serviram como um dos pilares estratégicos aliado ao novo
processo de gestão.
Foi implantado um novo processo de seleção de gerentes executivos,
conforme mencionado a seguir:
Ø A primeira ação de destaque foi à mudança no processo de seleção
de gerentes executivos do INSS.
Ø Os gerentes executivos passaram a ser selecionados por meio de
concursos internos restritos aos servidores do quadro funcional do
21
Instituto, incluindo a realização de provas escritas e a análise de
títulos. O processo seletivo autoriza que, durante a disputa para as
gerências ofertadas, os candidatos possam apresentar títulos,
mesmo que eles tenham sido obtidos após a classificação inicial.
Ø Após a apresentação de títulos, os primeiros colocados em cada
gerência participam de dinâmicas de grupo e entrevistas, para que
então o candidato com melhor desempenho global seja escolhido.
Ø Feita a escolha, o gerente é nomeado e todos os participantes
retornam à classificação original, podendo concorrer novamente
quando da ocasião da oferta de nova vaga para gerência executiva.
Ø Além dos aspectos de mérito e estímulo à capacitação contínua dos
servidores, cabe ressaltar ainda que esse modelo busca estimular a
mobilidade inter-regional dos servidores, uma vez que a oferta de
vagas é feita em âmbito nacional.
Ainda na área de gestão de pessoas, no âmbito das chefias de agências
e gerências do INSS, estas só podem ser ocupadas por servidores de carreira
do INSS, o que reduziu a possibilidade de utilização de nomeação de chefias
de Agências da Previdência Social com objetivos políticos.
Dentre várias ações importantes na área de gestão de pessoas foi à
introdução gradativa de um sistema de remuneração variável por gratificação
de desempenho para os servidores da Previdência Social. Atualmente, os
médicos peritos já recebem a Gratificação de Atividade Médico Pericial
(GDAMP). O recebimento da GDAMP está vinculado ao cumprimento de metas
institucionais, como o tempo médio de espera do segurado para a realização
de perícia médica regionalizado, e metas individuais, que incluem critérios que
estimulem a qualidade das perícias. E nesta mesma perspectiva outras
22
gratificações estão sendo implantadas nas demais atividades existentes na
previdência social.
3.2 – Configuração organizacional
As ações na área de gestão de pessoas vêm sendo complementadas
com intervenções na área de configuração organizacional, com destaque para
a reestruturação organizacional do INSS, que busca a manutenção da
descentralização administrativa e a implementação de uma cadeia de comando
efetiva entre os diferentes níveis da organização. Com esse objetivo, foi extinta
a diretoria colegiada e foram criadas gerências regionais. Na nova estrutura
organizacional, o INSS conta com a presidência, quatro diretorias
especializadas, 05 gerências regionais, 100 gerências executivas presentes em
1.157 Agências físicas da Previdência Social, 1403 unidades de atendimentos
e 39,5 mil servidores. De forma distinta ao que ocorria anteriormente, as
gerências regionais possuem responsabilidades de alocação orçamentária
entre as gerências executivas, o que permite a formação de pólos, visando a
otimização de recursos orçamentários por intermédio de ganhos de escala em
compras. (Quadro 11)
Estrutura do INSS
§ 5 Gerências Regionais
§ 100 Gerências Executivas
§ Presente em 1.157 Municípios
§ 1.403 unidades de atendimento
§ 39,5 mil servidores
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Quadro 11 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
23
3.3 – Gestão de processos
Profissionalização da gestão. Um grupo especializado foi constituído e
recebeu a atribuição exclusiva de viabilizar a implantação de um novo modelo
de gestão no âmbito do INSS, baseado em gestão por processos. Nesse
esforço, foram identificados doze macro-processos de trabalho na organização,
que foram detalhados até o nível de 8.000 atividades individuais, para que
pudessem ser criados os novos sistemas de informação necessários à sua
implantação.
Após o detalhamento dos processos de trabalho, um grupo de
desenvolvedores de sistemas, trabalhando sob a designação de “Fábrica de
Software”, foi contratado para o desenvolvimento de sistemas. Sob a
coordenação da Dataprev, a Fábrica de Software escreverá sistemas
informatizados inteiramente novos. Os novos sistemas fazem, por exemplo, o
reconhecimento automático de direitos dos segurados, com base nos dados
cadastrais inseridos pelos servidores e na legislação pertinente.
3.4 – Tecnologia da informação
Os investimentos em tecnologia da informação no INSS e na Dataprev
são a quarta dimensão da estratégia integrada de profissionalização. Em todas
as unidades de atendimento, havia computadores e impressoras obsoletos ou
em quantidade insuficiente. Também os computadores que hospedavam os
sistemas operacionais e bancos de dados apresentavam capacidade limitada
em relação às necessidades atuais, decorrentes do aumento da demanda.
Para atender a essas demandas, foram adquiridos, desde 2005, mais de
30.000 computadores e 10.000 impressoras, ilhas de digitalização de
documentos, 13.000 estações de trabalho, com o objetivo de modernizar as
agencias e as áreas de processamento centralizado de dados. (Quadro 12)
24
Segurança nas Agências§ Instalação de portais detectores de metal fixos e manuais em todas as
Agências até 31/12/2007.
Ø Instalados até out/2007, 45 portais
§ Reforço de vigilância nas AgênciasØ 569 novos postos contratados até out/2007, totalizando 4.000 postos
até junho/2008
§ Instalação de câmeras de segurança e alarmes de pânico nas salas de perícia em todas as Agências - até junho de 2008;
§ Instalação de gravadores de áudio ou webcan nos computadores dos consultórios médicos
Ø Constituição de Grupo de Trabalho para estudo da legalidade de implementação das gravações que irão compor os prontuários médicos
Ministério da Previdência SocialInstituto Nacional do Seguro Social
Quadro 12 (VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social) . Acesso em 02 de abril de 2010.
25
CONCLUSÃO
A visível melhora no atendimento aos segurados da Previdência Social
foi constatada de forma excepcional de acordo com o trabalho, ora,
apresentado.
O enfoque deste trabalho de pesquisa girou em torno da melhora na
qualidade do atendimento aos cidadãos, tanto dos segurados do INSS, mas
também das pessoas que por ventura solicitam quaisquer informações junto a
Previdência Social, com a implantação do novo modelo de atendimento ao
segurado do INSS – o Atendimento Programado no “Instituto Nacional do
Seguro Social (INSS)”.
As mudanças no atendimento aos cidadãos que dependiam de
informações relativas a Previdência Social. Devido à implantação formal do
Atendimento Programado do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) os
cidadãos foram direcionados a atendimento presencial, realizado nas unidades
fixas e móveis, para os canais remotos de atendimento – Internet e Central de
Tele-Atendimento 135, garantindo, assim, seletividade e resolução no ato do
atendimento. O novo modelo de Atendimento Programado do INSS, em
síntese, contratou empresas privadas de “call centers” para fazer a interface
entre o cidadão e a página da internet da Previdência, permitindo
esclarecimento de dúvidas e o agendamento do atendimento e de perícias
médicas. As diretorias de atendimento e de benefícios do INSS treinaram os
atendentes para orientar e informar o cidadão a respeito de seus direitos e da
documentação necessária a ser apresentada, evitando assim o desperdício de
tempo e dinheiro, tanto da entidade, mas principalmente, da pessoa humana.
Vale destacar o impacto positivo para os 60 mil servidores que atuam no
INSS; na Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social –
26
DATAPREV; e, no Ministério da Previdência Social – MPS, as responsáveis
pela gestão previdenciária brasileira, e seus dirigentes respondem pelo modelo
implantado que promoveu a reorganização do fluxo de procedimentos de
atendimento; facilitou o planejamento das ações, a alocação de recursos e a
expansão da rede de atendimento.
Em face da organização e redução do atendimento presencial, o INSS
obteve êxito no combate eficaz às filas no horário de abertura das unidades. As
pessoas, que atualmente esperam nas agências antes de sua abertura, já têm
horário agendado e seu número gira em torno de 14 pessoas. Mais importante,
o cidadão sai da agência com uma solução e o servidor público tem tempo para
analisar os problemas importantes e agir como a instância decisória em que
direitos são reconhecidos a partir de bases de dados confiáveis.
Vale ressaltar que tais ações adotadas de forma isolada dificilmente
alcançariam o objetivo de garantir o direito previdenciário, e isto, inclui
investimentos relevantes nos diversos setores da organização, pois se assim
não fosse, certamente, comprometeria, o projeto e a garantia da certeza de
tornar realidade a nova gestão pretendida, que tinha como foco, a melhoria no
atendimento ao cliente
As pesquisas junto aos usuários dos serviços remotos estão sendo
usadas também para garantir a continuidade da capacitação dos atendentes
“call center”, de modo a tornar mais claras as informações transmitidas por
telefone ou através da internet. Já em relação aos profissionais das agências
está em curso o mapeamento das competências necessárias para os níveis
gerenciais de modo que estes passem a ter função mais claramente
direcionada à gestão das agencias e das informações, ao invés de serem
especialistas em previdência.
27
O novo modelo de atendimento do INSS aos cidadãos é o
reconhecimento de direitos sociais, deve ser seguido por todas as
organizações publicas que desejam melhorar de forma eficaz o atendimento ao
publico.
Enfim, observei nesta pesquisa que independente de classe, posição,
idade e até mesmo do nível cultural do indivíduo, este precisa ter objetivo para
ser alcançado, e desta forma, há a necessidade deste ter meios condizentes
que lhe de condições de mostrar-lhe que é possível atingi-lo, e quando isso é
impulsionado e valorado o resultado desta engrenagem é o SUCESSO.
Não somente o atendimento no INSS precisou e sempre precisará de
mudanças constantes, mas inúmeras outras organizações existentes em nosso
estado, e para isso nós como cidadãos que também fazemos partes
integrantes de toda e qualquer mudança devemos sempre estar atentos para
as ocorrências que surgem ao nosso redor, e desta forma sermos agentes
modificadores e transformadores na busca de melhorar efetivamente aquilo
que não está bom e que precisa ser consertado.
28
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Web Site da Previdência Social: http://www.previdenciasocial.gov.br/ Catálogo - Panorama da Previdência Social Brasileira — 2. ed. — Brasília : MPS, SPS, SPC, ACS, 2008. 80 p.
MONTAGNER, P., BARONI, M., Previdência Social Brasileira – nova concepção e gestão integrada de recursos resultam no atendimento à população. Rio de Janeiro: Ética, 1971.
VIEIRA, G.T., MAPA ESTRATÉGICO DO INSS, Avaliações de Processos até 2007.:http://pfdc.pgr.mpf.gov.br/atuacao-e-conteudos-de-apoio/publicacoes/previdencia-social).
29
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O PROCESSO DE GESTÃO DE MUDANÇAS 11
1.1– Transições da situação atual para uma situação
futura da mudança 11
1.2 – O papel da gestão de mudanças 12
1.3 – A integração entre diversos setores, minimizando
os riscos do projeto e maximizando a aceitação e
resultado 13
CAPÍTULO II
O NOVO MODELO DE ANTENDIMENTO DO INSS –
OBJETIVOS E MELHORIAS
2.1 – Reestruturações orgânicas do INSS 15
2.2 – Criação da diretoria de atendimento – DIRAT 16
2.3 – Eficiência e eficácia 17
CAPÍTULO III
Estratégias para Funcionamento do Novo Modelo de
Atendimento do INSS 19
3.1 – Gestão de pessoas 19
3.2 – Configuração organizacional 22
3.3 – Gestão de processos 23
3.4 – Tecnologia da informação 23
30
CONCLUSÃO 25
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28
ÍNDICE 29
FOLHA DE AVALIAÇÃO 31
31
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: