UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Grupo LIMA, um grande Grupo com...
99
1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE Os desafios do Gerente de Projetos para implantar o Escritório de Projetos (PMO) em Empresas com Baixa Maturidade em Gerenciamento de Projeto e a eficácia do PMO, na busca de melhores resultados. Por: Lilian Silva de Almeida Orientador Doutor: Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2010
Transcript of UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · Grupo LIMA, um grande Grupo com...
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Os desafios do Gerente de Projetos para implantar o Escritório de Projetos (PMO) em Empresas com Baixa Maturidade em Gerenciamento de Projeto e a eficácia do PMO, na busca de
melhores resultados.
Por: Lilian Silva de Almeida
Orientador
Doutor: Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Os desafios do Gerente de Projetos para implantar o Escritório de Projetos (PMO) em Empresas com Baixa Maturidade em Gerenciamento de Projeto e a eficácia do PMO, na busca de
melhores resultados.
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes
como requisito parcial para obtenção do grau de especialista
em Gestão de Projetos.
Por: Lilian Silva de Almeida
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus colegas de trabalho e de faculdade.
4
DEDICATÓRIA
A minha filha, minha maior inspiração...
5
RESUMO
Este trabalho refere-se a um case de Implantação de um Escritório de
projetos em uma Empresa com baixa maturidade em Gerenciamento de projetos do
Grupo LIMA, um grande Grupo com atuação Nacional no setor de saúde. Esta tem
sua matriz sediada na Cidade do Rio de Janeiro e filiais distribuídas nos Estado de
São Paulo, Brasília e Curitiba. Em face ao crescimento da empresa e às periódicas
mudanças e diretrizes pelo qual ela vem passando, os projetos estão sofrendo
descontinuidade ou deformam-se, resultando em retrabalho da equipe,
desmotivação, insatisfação do cliente, dos investidores, além do desperdício de
verbas.
6
METODOLOGIA
A metodologia adotada parte da pesquisa bibliográfica descritiva e
contempla levantamentos de campo por meio de entrevistas semi-estruturadas,
suportadas por questionários dirigidos a alguns gestores das áreas de TI e de
Gestão da área de Saúde, bem como informações colhidas em bibliografia
especializada tais como: revistas técnicas, apostilas, folders, prospectos, palestras,
cursos e eventos relacionados ao tema.
Alguns artigos disponibilizados na WEB-Internet que tratam também de
Gerenciamento de Projetos também foram consultados, agregando valores para
este trabalho.
O PMBOK® (2004) Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, juntamente com o livro Manual Prático do Plano de Projeto de Ricardo
Vargas (2005) foram os objetos principais de estudo durante a elaboração dessa
monografia.
7
Introdução
Este capítulo apresenta o contexto no qual está inserido este trabalho, as
justificativas que motivaram sua realização, a importância atual do tema tratado, o
objetivo, os benefícios, exemplificando o uso do tema tratado em uma empresa de
pequeno porte, (conforme classificação do SEBRAE) e o método de pesquisa
adotado.
Objetivo
Desenvolver uma metodologia de trabalho, baseado no PMBOK, de forma a
fortalecer as decisões e necessidades dos Gestores com eficiência e eficácia em
consonância com o Planejamento Estratégico da Empresa em face ao crescimento.
Para este trabalho é informar a importância do tema Gestão de Projetos, como e por
que esta disciplina se fez necessária para a sobrevivência das empresas, mostrando
a necessidade desta disciplina estar sempre alinhada ao planejamento estratégico
com o objetivo de elevar os níveis de maturidade em Gestão de Projetos e enfim
alcançar a excelência em gestão, obtendo assim todos os benefícios do uso de uma
metodologia unificada e padronizada.
O tema será tratado com base na análise da Implantação de um Escritório de
Projetos em uma Empresa do setor de saúde com baixa maturidade em Gestão de
Projetos comparado com um referencial bibliográfico, relatando o que é a Empresa,
qual seu setor de atuação, porque a decisão de gerenciar projetos através da
Implantação de um Escritório de Projetos, a estratégia de implantação adotada, as
dificuldades enfrentadas, os riscos, as estratégias criadas para mitigá-los, os fatores
críticos de sucesso levantados e os principais pontos positivos e negativos da
implantação.
8
Justificativa
Atender as expectativas dos acionistas e investidores para:
Criação de fluxos de trabalho enxutos e realistas, Auxiliar na avaliação, em que se
baseará a Tomada de Decisão, para o desenvolvimento dos projetos de saúde,
identificar e propor solução aos problemas relativos a inadimplência, estabelecer
padrões de Gestão de Projetos, baseados no PMBOK, criar indicadores de Custos e
Satisfação dos impactados pelos projetos após sua implantação e buscar a
participação do PMO na construção do Planejamento Estratégico. Pretende-se com
a realização deste trabalho compilar um estudo atual de referências bibliográficas
para dar suporte a decisão de Implantação de um Escritório de Projetos frente à
realidade de que muitas empresas que desconhecem os conceitos inerentes a
Gestão de projetos precisam se organizar de forma mais eficiente para atingir
melhores resultados e se tornar cada vez mais competitiva no mercado, em função
de motivos como, competitividade acirrada, clientes ávidos por entregas com prazos
cada vez mais restritos, produtos com qualidade garantida, gestão de orçamento
entre outros.
Metodologia do Trabalho
A metodologia adotada parte da pesquisa bibliográfica descritiva e contempla
levantamentos de campo por meio de entrevistas semi-estruturadas, suportadas por
questionários dirigidos a alguns gestores das áreas de TI e de Gestão da área de
Saúde, bem como informações colhidas em bibliografia especializada tais como:
revistas técnicas, apostilas, folders, prospectos, palestras, cursos e eventos
relacionados ao tema.
9
Revisão Bibliográfica
Segundo FRAME (1995), as pessoas realizam projetos desde os primórdios
da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais pré-históricos foram
projetos, bem como a construção das Pirâmides do Egito e da Grande Muralha da
China que guardadas as devidas proporções com relação à época em que foram
realizados, podem ser comparados a grandes projetos mais atuais como o Projeto
Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que
permitiu o homem a chegar à lua.
Ainda de acordo com o mesmo autor, todos nós executamos projetos em
nosso dia a dia, a maioria deles de forma inconsciente e isto vem sendo feito
rotineiramente há dez mil anos. Porém o gerenciamento de projetos, como uma
disciplina é um desenvolvimento recente e teve seu início como um subproduto dos
esforços da Segunda Guerra Mundial. Nos últimos anos o gerenciamento de
projetos vem se tornando cada vez mais estudado e utilizado.
RAD e RAGHAVAN (2000) completam dizendo que o Gerenciamento de
Projetos é uma das disciplinas que mais cresce em praticamente todas as indústrias
do mundo de hoje. Seus principais objetivos giram em torno de manter um balanço
lógico e eficiente entre custo, prazo, qualidade, escopo dos objetivos ou produtos do
projeto.
Segundo RODRIGUES et al. (2005), muitas organizações têm encontrado na
implementação de projetos o fator crítico para o enfrentamento das mudanças
externas, uma vez que elas são fonte de novos produtos, novos serviços e novos
processos que potencialmente podem aumentar as vendas, reduzir os custos,
melhorar a qualidade e outros benefícios decorrentes. Ainda para os mesmos
autores em função disso as empresas vêm investindo na melhoria de seus
processos e no gerenciamento de projetos como parte do planejamento estratégico
para melhorar a efetividade organizacional.
Para SANTOS, et al. (2008), as vantagens do Gerenciamento de Projetos têm
sido largamente divulgadas e aplicação dos métodos cada vez mais comuns nas
10
empresas, principalmente naquelas que precisam dar respostas eficazes e ágeis a
questões ambientais e organizacionais (CARVALHO e RABECHINI, 2006).
Já RODRIGUES, et al. (2005), dizem que em função do que foi citado acima,
dois assuntos vêm sendo pauta de muitas publicações especializadas em
Gerenciamento de projetos: um referindo-se aos escritórios de gerenciamento de
projetos (Project Management Office – PMO) e outro se referindo a maturidade
organizacional em Gestão de Projetos.
Ainda para os mesmos autores, os Escritórios de Gerenciamento de Projetos
apresentam-se como um elemento que vem para auxiliar as empresas a gerenciar
melhor seus empreendimentos, mediante implantação de uma estrutura formal, seja
ajudando-as minimizar os riscos associado, seja diminuindo os conflitos inerentes
entre projetos e operações, ou mesmo provendo metodologias adequadas e etc.
11
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Este capítulo apresenta a disciplina gestão de projetos desde a criação até os
dias atuais, informando como essa disciplina se tornou tão importante no mundo e a
importância de estar alinhada ao planejamento estratégico da organização a fim de
alcançar a excelência em gestão de projetos e sucesso nas suas operações.
1.1 Projetos
1.1.1 Definições e característica
Ao se tratar da definição de projetos os autores e obras citados abaixo têm as
seguintes definições:
PMI, (2004) “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”. E pelo fato dos projetos serem temporários,
os mesmos possuem obrigatoriamente início e término definidos.
Para RABECHINI (2008), um projeto pode ser, temporário, único e
progressivo com as seguintes características:
•••• Projeto temporário – significa que todo projeto tem um início e um término
definidos, ou seja, o projeto é concluído quando os seus objetivos são
atingidos, ou quando se torna claro que estes não serão ou não poderão ser
atingidos, ou ainda, quando não mais existe a necessidade de realização do
projeto e o mesmo é abortado. A duração de um projeto é finita; os projetos
não são esforços contínuos.
• A maioria dos projetos são executados por uma equipe criada com o único
propósito, o de executar o projeto, e a equipe é dissolvida quando o projeto é
encerrado.
12
• Projeto único – Significa que o produto ou serviço é de algum modo diferente
de todos os produtos e serviços similares. Os projetos únicos envolvem a
fazer algo que nunca foi feito anteriormente. Por serem únicas, as
características dos produtos devem ser progressivamente elaboradas.
• Projeto progressivo – Os projetos progressivos podem ser realizados de três
formas, progressivamente, elaborado e por elaboração progressiva, descritos
abaixo:
o Progressivamente: Significa prosseguir passo a passo através de
incrementos constantes.
o Elaborado: Significa feito com cuidado e detalhe, inteiramente
desenvolvido.
o Elaboração progressiva: A elaboração progressiva das características do
produto precisa ser cuidadosamente coordenada com a apropriada
definição do escopo do projeto.
Já para ALBERTIN (2001) apud KERZNER (1995), os projetos possuem
como característica essencial serem temporários e únicos, ou em outras palavras,
eles são finitos e regulares, pois visam o desenvolvimento de um novo produto ou
serviço. A administração desse esforço organizacional é denominada Gerência de
Projetos.
Todos os autores e obras citadas concordam quanto à definição de projetos,
sendo um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
2.1 Gerenciamento de projetos
2.1.1 Definições e características
KERZNER (2001) informa que o gerenciamento de projetos passou a ser
tratado como disciplina (corpo de conhecimentos específicos) a partir do final da
década de 1980, através de um movimento capitaneado pelo Project Management
13
Institute (PMI), que culminou com a confecção do Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK), uma espécie de tratado que convencionou um
conjunto uniforme de termos e conceitos. O PMBOK foi desenvolvido pelo Comitê de
Padronização do PMI e sua primeira publicação é de 1996, tendo sido atualizado em
2000, 2004 e 2008.
Para o PMI (2004), o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades de projetos a fim
de atender seus requisitos, realizado através da aplicação e da integração dos
seguintes grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento.
Para o PMI (2004), gerenciar projetos inclui, a identificação das necessidades,
o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, e o balanço das demandas
conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, adaptação das especificações dos
planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas
partes interessadas.
RABECHINI, et al. (2005), completa dizendo que os conceitos de projetos e
gerenciamento de projetos podem ser amplos e profundamente entendidos através
de uma abordagem dos fatores críticos. Partindo do pressuposto de que um projeto
é considerado sucesso em sua implantação caso atenda a quatro critérios – tempo,
custo, eficácia e satisfação do cliente, PINTO e SLEVIN (1983 e 1998)
estabeleceram o modelo dos dez fatores: missão, suporte gerencial, plano, cliente
consultor, questões pessoais, questões técnicas, aceite do cliente, comunicação,
monitoramento e conciliação.
Para ALBERTIN (2001), assim como os projetos têm suas características que
os diferenciam das operações, a Gerência de Projetos tem características próprias e
requer uma competência adequada.
Para ALBERTIN (2001) apud PMI (1998), o aprimoramento da competência
de gerenciar projetos deve ser baseado no seu perfeito conhecimento de conceitos,
características próprias, nas particularidades e nos fatores críticos de sucesso da
14
Gerência de Projetos. Ainda para os mesmos autores os projetos cooperativos
aumentam a importância de algumas de suas características, bem como de seus
fatores de sucesso.
Para KERZNER, (2006) a gestão de projetos pode ser definida como o
planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma
a atingir seus objetivos com êxito para benefícios de todos os participantes do
projeto.
Para SILVA, et al. (2006) apud CARDINAL E MARLE (2005), a gestão de
projetos consiste em uma série de conceitos, métodos e ferramentas para conduzir o
projeto do inicio ao fim atingindo os objetivos e alcançando os resultados esperados.
Para XAVIER, et al. (2005), a gestão de projetos é um ramo da Ciência da
Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento de projetos, envolvendo a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender a aos seus
requisitos. Sua aplicação ao longo do trabalho permite a avaliação do desempenho,
o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável
confiabilidade.
SILVA, et al. (2006) apud JUDGE e MULLER (2005), completam o que foi dito
acima informando que recentes definições de gestão de projetos são bem
delimitadas e enfatizam a importância do trabalho junto aos envolvidos no projeto
para consolidar as necessidades, expectativas e tarefas dos projetos.
Para JUNIOR, et al. (2004), a gestão de projetos procura direcionar o
planejamento, a execução e o controle da geração de novos produtos, através de
uma metodologia consolidada, para obter melhor desempenho e resultado nos
negócios.
KERZNER (2006), completa dizendo que as empresas passaram a aceitar a
gestão de projetos através de dois motivos importantíssimos, um foi quando
começaram a trabalhar com a gerência horizontal de trabalho, ou seja, o trabalho
15
organizado ao longo de vários grupos funcionais trabalhando em interação
permanente, alcançando assim o aumento da produtividade, eficiência e eficácia do
trabalho realizado, outro motivo foi na época de recessão nos anos de 1989 a 1993,
quando as empresas não orientadas a projetos tiveram que se adequar as
mudanças rápidas da economia tornando assim suas operações mais viáveis,
mudando seus conceitos de avaliar somente a qualidade e passando a considerar
os custos em conjunto com a qualidade. Ainda para o mesmo autor do ano de 1985
aos anos atuais a Gestão de projetos vem crescendo, se consolidando e
conseguindo cada vez mais aliados. As empresas que pretendem alcançar a
excelência em gestão de projetos necessariamente deverão desenvolver um
processo de implantação bem sucedida, através da criação de uma metodologia
única e padronizada.
JUNIOR, et al. (2004), apud VARGAS (2003), destacam os benefícios da
Gestão de Projetos, sendo eles:
• Permitir o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas;
• Adaptar os trabalhos às necessidades de mercado;
• Facilitar as revisões decorrentes de modificações no mercado ou no
ambientes competitivos;
• Documentar e facilitar estimativas para projetos futuros;
• Antecipar situações desfavoráveis;
• Disponibilizar orçamentos e cronogramas com antecedência otimizando o uso
dos recursos;
• Aumentar o controle gerencial e agilizar a tomada de decisões.
Os mesmos autores afirmam que alguns dos benefícios acima decorrem da
organização dos processos usados no gerenciamento de projetos, da utilização de
16
informação e do aproveitamento do que já foi utilizado e aprendido nos projetos
desenvolvido.
1.3 Grupos de processos do ciclo de vida de gerenciamento de projetos
Os autores citados tem as seguintes definições do conceito de ciclo de vida
em gerenciamento de projetos.
Para o PMI, (2004) o ciclo de vida dos projetos define as fases que conectam
o inicio de um projeto ao seu fim. A definição do ciclo de vida de um projeto pode
ajudar o gerente na condução do mesmo.
Para XAVIER, et al. (2005), o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de
fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução. Uma fase de um
projeto possui um grupo de atividades de forma lógica, e a sua conclusão é marcada
pela entrega de um deliverables. Um deliverables (entrega) é qualquer produto ou
serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou
parte dele. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto esta diretamente
ligada ao tipo de produto a ser gerado. Não existe uma única e melhor maneira para
definir ciclo de vida ideal de projetos. Algumas organizações estabelecem políticas
que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras
permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais
adequado para o seu projeto. Embora muitos ciclos de vida de projeto possuam
nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes poucos ciclos de vida são
iguais. A Figura 1 representa o modelo de ciclo de vida de acordo com os grupos de
processos do PMI, (2004).
17
Figura 1: Interação dos Grupos de Processo. Fonte: PMI (2000)
1.4 Grupos de processos do gerenciamento de projetos
1.4.1 Grupo de processos de INICIAÇÃO
Para o PMI (2004), o grupo de processo Iniciação define ou autoriza o projeto
ou uma fase do projeto. Os processos da iniciação são freqüentemente realizados
fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de
programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes
para as entradas iniciais do projeto, conforme representado na Figura 2.
Para VARGAS (2005), a fase de iniciação é a fase inicial do projeto, ou seja,
quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um
problema estruturado a ser resolvido por ele. Nesta fase, a missão e o objetivo do
projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e
selecionadas.
Já para XAVIER, et al. (2005), é durante a fase de iniciação que necessidade
do projeto é identificada e os objetivos do mesmo são estabelecidos, sendo
autorizada ou não a sua execução, dependendo normalmente, do resultado de um
estudo de viabilidade.
18
Figura 2: Limites do projeto. Fonte: PMI (2004).
1.4.2 Grupo de processos de PLANEJAMENTO
Para o PMI (2004), os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e
amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do
projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas
informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as
oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificados ou
resolvidos.
Para XAVIER, et al. (2005), durante a fase de planejamento do projeto, a
equipe do mesmo deve envolver todas as partes interessadas, dependendo da
influencia delas no projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimentos que
podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
1.4.3 Grupo de processos de EXECUÇÃO
Para o PMI (2004), o grupo de processos de execução é constituído pelos
processos usados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve
19
determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe.
Este grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além
da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo
definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas.
Para XAVIER, et al. (2005), durante a execução do projeto os produtos e
serviços são gerados e entregues. É, portanto, colocado em prática o que se
planejou.
1.4.4 Grupo de processos de CONTROLE
Para o PMI (2004), o processo de controle necessário para orientar as
diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto, para executar
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. As entregas são
produzidas como saídas dos processos realizados conforme definido no plano de
gerenciamento do projeto. Informações sobre a situação atual das entregas e sobre
a quantidade de trabalho realizado são coletadas como parte da execução do
projeto e como entradas para o processo de relatório de desempenho.
Para XAVIER, et al. (2005), durante a fase de controle que o desempenho do
projeto é observado e medido para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto.
1.4.5 Grupo de processos de ENCERRAMENTO
Para o PMI (2004) o grupo de processos de encerramento inclui os processos
usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase
do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto
cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos
definidos estão terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o
projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que
o projeto ou a fase do projeto está concluída.
20
Para XAVIER, et al. (2005), durante a fase de encerramento todos os
documentos do projeto são encerrados e arquivados, com as partes interessadas
devidamente comunicadas desse encerramento.
1.5 Áreas do Conhecimento do gerenciamento de projetos
Apesar do rápido crescimento da disciplina de gerenciamento de projetos,
muitos profissionais ainda desconhecem do que se trata esta atividade. Acreditam
que se trata somente de coordenação de atividades, ou controle financeiro de um
projeto. Na realidade, a disciplina é muito ampla. De acordo com o PMI (2004),
existem nove áreas de conhecimento, conforme a Figura 3.
Figura 3: Áreas do Conhecimento da Gestão de projetos. Fonte: Adaptado por Carvalho e Rabechini (2006).
1.5.1 Gerenciamento da INTEGRAÇÃO
VARGAS (2005) conceitua o grupo de processos de integração como a área
que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do
projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo
seja sempre beneficiado.
21
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamento da integração e a fase em que
os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos,
são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Já o PMI (2004), classifica o mesmo grupo como a área que inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Afirma ainda que no
contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de
unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para
o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de
outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
1.5.2 Gerenciamento de ESCOPO
Para VARGAS (2005), gerenciamento de escopo é a área que engloba os
processos necessários para assegurar que, no projeto esteja incluído todo o trabalho
requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem
sucedida.
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamento de escopo são os processos
envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
PMI (2004), afirma que o gerenciamento do escopo do projeto trata
principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no
projeto.
1.5.3 Gerenciamento de TEMPO
VARGAS (2005), afirma que gerenciamento do tempo é a área que engloba
os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos.
22
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamento do tempo são os processos
necessários para que haja o término do projeto no prazo correto.
1.5.4 Gerenciamento de CUSTO
VARGAS (2005), conceitua a área de conhecimento de gerenciamento de
custos como sendo aquela que engloba os processos requeridos para assegurar
que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto.
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamento do custo são os processos
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de
modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
1.5.5 Gerenciamento da QUALIDADE
VARGAS (2005), afirma que o gerenciamento da qualidade trata-se da área
que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou serviços
do projeto irão estar em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou contratante.
PMI (2004) classifica os processos de gerenciamento da qualidade do projeto
como aqueles que incluem todas as atividades da organização executora que
determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo
que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamentos da qualidade são os processos
envolvidos na garantia de que o projeto ira satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado.
1.5.6 Gerenciamento de RECURSOS HUMANOS
PMI (2004), afirma que o gerenciamento de recursos humanos do projeto
inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamento de recursos humanos são os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
23
1.5.7 Gerenciamento das COMUNICAÇÕES
Para o PMI (2004), o gerenciamento das comunicações do projeto é a área de
conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração,
coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
1.5.8 Gerenciamento de RISCOS
PMI (2004), afirma que o gerenciamento de riscos do projeto inclui os
processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um
projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. O mesmo
autor diz ainda que os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos adversos ao projeto.
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamento do risco, são os processos
relativos a realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um
projeto.
1.5.9 Gerenciamento das AQUISIÇÕES
PMI (2004), afirma que o gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários
de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
Para XAVIER, et al. (2005), o gerenciamento das aquisições são os
processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, alem dos
necessários ao gerenciamento de contratos.
1.6 Planejamento estratégico na gestão de projetos
RABECHINI et al. (2005) apud KING (1993), dizem que cada vez mais os
projetos tendem a crescer em importância para as organizações, e quanto mais
24
alinhados estiverem os negócios das empresas, mais vantagens estas obterão na
competição de mercado.
Para os mesmos autores, investir na adoção da maturidade em
gerenciamento de projetos está sendo uma preocupação estratégica nas diversas
lideranças empresarias e isto pode ser percebido pelo crescimento de interessados
em entender e se profissionalizar em gerenciamento de projetos.
KERZNER (2006), completa definindo o planejamento estratégico para a
gestão de projetos como o desenvolvimento de uma metodologia padrão que possa
ser usada repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto. O
planejamento estratégico e a execução da metodologia não constituem garantia de
lucro ou sucesso, mas sem dúvida, aumentam a possibilidade de concretizá-los
KERZNER (2006), completa dizendo, é extremamente difícil conquistar o
apoio dos funcionários ao inserir uma metodologia padronizada se os mesmos não
entendem o objetivo desta, e é através do planejamento estratégico que essa
realidade se torna mais facilitada pois uma das vantagens do planejamento
estratégico é ser um veículo de informações das metas globais da empresa para
todos os níveis de gestão da organização.
Para DINSMORE (1999), o planejamento estratégico de projetos tem por
objetivo assegurar que cada projeto desenvolva e implemente as estratégias
necessárias para garantir que seus objetivos sejam atingidos, o que exige o
desenvolvimento de um documento inicial do projeto, seu cronograma, o orçamento,
as restrições e hipóteses que influenciem o projeto. Permitindo assim que os
gerentes de projetos sintam-se envolvidos no planejamento dos projetos e ao
mesmo tempo sintam-se que estão parcialmente no controle do destino do projeto.
Envolvê-los nas fases estratégicas e de pré-implementação ajuda a mitigar a
síndrome do “nos planejamos e agora vá e faça” que muitos gerentes de projetos
enfrentam e de que se queixam.
25
1.7 Sucesso, maturidade e excelência em gestão de projetos
Para KERZNER (2006), são poucas as empresas que conseguem ao iniciar
um projeto definir bem o que entendem por sucesso para o mesmo. Ao longo dos
anos a definição de sucesso em projetos vem sofrendo grandes alterações. Nos
primórdios o sucesso era medido apenas em termos técnicos, sem levar em
consideração o prazo e custo do produto.
Na medida em que as empresas começaram a entender cada vez mais a
gestão de projetos, o conceito de sucesso deixou de ser baseado somente em
termos técnicos passando a ser medido também através dos termos empresarias, e
o sucesso passou a ser definido como conclusão do projeto no prazo, no custo
orçado e no nível de qualidade exigida e pré-estabelecida pelo cliente e não mais
pelo fornecedor.
Porém a definição mais moderna de sucesso é aquela que o mensura em
termos de fatores primários e secundários, como:
• Fatores primários: no prazo, no orçamento e no nível de qualidade
estabelecido pelo cliente.
• Fatores secundários: Aceitação do projeto pelo cliente.
Quando se trata de maturidade em gestão de projetos, KERZNER (2006)
informa que a abordagem sobre maturidade em gerenciamento de projetos é algo
bastante recente, pois a analise das organizações orientadas a projetos são
inúmeros e vem passando por constantes transformações para o alcance da
excelência em gestão.
KERZNER (2006) considera que uma empresa alcance a excelência em
gerenciamento de projetos quando seus projetos são administrados continuamente
com sucesso. Acredita-se que há uma correlação entre sucesso e maturidade em
gestão de projetos.
26
Para RABECHINI (2005), o conceito de maturidade em projetos está
estritamente ligado às possibilidades de sucesso ou fracasso em projetos e
gerenciamento de projetos.
Apesar da discussão sobre o tema maturidade em gestão de projetos ser
recente, existem muitas definições e vários modelos para medir o alcance da
maturidade, reconhecidos e utilizados mundialmente.
KERZNER (2006) define maturidade em gestão de projetos como o
desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e
garantem uma alta probabilidade de cada um deles seja um sucesso. Entretanto
processos e sistemas repetitivos não são garantia de sucesso. Apenas aumentam
sua probabilidade.
BOUER, et al. (2005), partindo da definição de maturidade do PMI (2003), o
uso da palavra maturidade implica que as capacidades de gerenciamento devem
evoluir ao longo do tempo com objetivo de produzir sucessivos resultados de
sucesso nos projetos.
DINSMORE (1998), afirma que maturidade organizacional para realizar
projetos não esta necessariamente, relacionada com a passagem do tempo e sim
com o quanto ela progrediu em direção a incorporação do gerenciamento de
projetos como uma eficaz forma de trabalho. Este mesmo autor afirma que a
avaliação fornece uma conscientização inicial quanto à empresa naquele momento.
Para KERZNER (2006), o processo de maturidade é medido em anos, as
empresas comprometidas com a gestão de projetos podem ter a sorte de atingir a
maturidade em cerca de dois anos enquanto as empresas típicas podem levar até
cinco anos.
Para KERZNER (2006), o ciclo de vida para a maturidade em gestão de
projetos tem cinco fases, e praticamente todas as empresas que alcançaram algum
grau de maturidade passaram por essas fases.
27
• Fase embrionária:
o Reconhecer a necessidade da gestão de projetos;
o Reconhecer os benefícios da gestão de projetos;
o Reconhecer a aplicabilidade.
• Fase de aceitação da Gerência Executiva:
o Obter apoio visível dos executivos;
o Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos;
o Estabelecer promotores no nível executivo;
o Dispor se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento.
• Fase de aceitação pelos gerentes da área:
o Obter apoio dos gerentes das áreas envolvidas no projeto;
o Conseguir o comprometimento dos gerentes das áreas nos projetos;
o Proporcionar conhecimento aos gerentes das áreas envolvidas em
projetos.
• Fase de crescimento:
o Desenvolver uma metodologia padronizada e única para a gestão de
projetos da organização;
o Minimizar as mudanças de escopo;
28
o Definição de um software que dará apoio a metodologia definida no
planejamento e controle dos projetos.
• Fase de maturidade:
o Entendimento da importância da integração de tempo e custo;
o Desenvolvimento de um programa de ensino a longo prazo, para a
empresa se manter na fase de maturidade.
Para KERZNER (2006), todas as empresas querem alcançar a maturidade e
excelência em Gestão de projetos, mas nem todas reconhecem que o período para
isso pode ser reduzido com a realização do planejamento estratégico para a gestão
de projetos.
29
CAPÍTULO II
MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1 Definições
PRADO, et al. (2006), KERZNER (2001) e PMI (2003), informam que para
minimizar os problemas e questões que impedem os projetos de serem bem
sucedidos vários autores propõem ferramentas, métodos e soluções de
gerenciamento de projetos. Estes modelos se propõem a orientar as organizações a
alcançar maior eficácia na gestão de projetos, o que leva alinhamento estratégico
abrangendo a correta gestão da carteira de projetos e uma adequada estrutura na
forma de escritório de projetos e construção de competências.
Com relação à finalidade dos modelos de maturidade os autores abaixo têm
os seguintes posicionamentos.
Para SOLER (2007), os modelos de maturidade são modelos que apontam as
trilhas já demarcadas pelas quais as organizações devem passar e os marcos que
devem atingir seqüencialmente, a ponto de perseguir o objetivo de resultados mais
efetivos e previsíveis na gestão de seus projetos.
Para RODRIGUES (2006), os modelos de maturidade auxiliam a organização
a entender seus níveis de competência em gerenciamento de projetos e a
estabelecer estratégias em busca do aprimoramento contínuo, visando atingir seus
objetivos de negócio por meio de projetos.
CARVALHO, et al. (2006), completam dizendo que existem vários modelos
de maturidade em gerenciamento de projetos disponíveis na literatura, entretanto os
mais difundidos são:
• Capability Maturity Model (CMM) (HUMPHREY, 1989; PAULK et Al. 1995),
• Project Management Maturity Model (PMMM) (KERZNER, 2000 e 2001) e
30
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (PMI, 2003).
Para SANTOS, et al. (2008), os modelos de maturidade em gerenciamento
de projetos são baseados nos modelos da Carnegie Mellon University,
desenvolvidos em parceria com a SEI – Software Engineering.lvimento.
Após o lançamento do CMM começaram a surgir outros modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos.
A breve demonstração a seguir abordará as principais características de três
modelos escolhidos: O PMMM, que foi testado em dezenas de empresas de classe
mundial e foi baseado nas obras do seu criador Harold Kerzner, cuja linha teórica foi
fortemente adotada no presente trabalho. O OPM3, que além de envolver um grande
número de estudos e participantes, é o modelo mais conhecido e utilizado, e
provavelmente se tornará o principal modelo de maturidade devido à capilaridade e
atuação do PMI. O MMGP é um modelo brasileiro elaborado por Darci Prado a partir
de dados referentes à implantação de gerenciamento de projetos em organizações
em nosso país. Além disso, gera interessantes análises do cenário nacional da
maturidade das organizações que utilizam o modelo.
2.2 Project Management Maturity Model
O modelo Project Management Maturity Model, proposto por KERZNER em 2001, é
composto por cinco níveis, sendo cada um dos cinco níveis a representação de um
diferente grau de maturidade, como representado na Figura 4 a seguir.
31
Figura 4: Níveis de maturidade do Project Management Maturity Model.
Fonte: Adaptado de KERZNER (2001).
1º nível: Linguagem Comum – neste nível a organização reconhece a
importância da gestão de projetos e a necessidade de uma boa compreensão dos
conhecimentos básicos em gestão de projetos.
2º nível: Processos comuns – neste nível a organização reconhece a
necessidade de estabelecer processos comuns, de modo que o sucesso em um
projeto possa ser repetido em outros.
3º nível: Metodologia singular – a organização reconhece os efeitos de uma
metodologia unificada.
4º nível: Benchmarking – neste nível a organização reconhece que as
melhorias nos processos são necessárias para manter as vantagens competitivas de
mercado. O benchmarking deve ser contínuo.
5º nível: Melhoria contínua – neste nível a organização avalia as informações
obtidas através do benchmarking e decide se deve ou não melhorar sua
metodologia.
32
Para KERZNER (2006), é muito comum que as cinco fases não aconteçam
em seqüência, que uma fase sobreponha a outra, mas mesmo com sobreposição, a
ordem em que as fases são finalizadas não poderá mudar.
Em cada um desses níveis, são observadas algumas competências como:
• As habilidades e aptidões dos indivíduos;
• A capacidade de resolução de problemas complexos em equipe;
• O ambiente favorável para o desempenho de projetos eficazes dentro da
organização.
Para KERZNER (2006), em cada um dos cinco níveis de maturidade do
modelo tem um grau de dificuldade, demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1: Graus de dificuldade dos cinco níveis de maturidade do Modelo PMMM. Fonte: Adaptado de KERZNER (2006).
Nível Descrição Grau de dificuldade
1 Linguagem comum Médio
2 Processos comum Médio
3 Metodologia única Alto
4 Benchmarking Baixo
5 Melhoria Contínua Baixo
KERZNER (2006), classifica as organizações que se encontram nos níveis 01
e 02 como imaturas, no nível 03 apresentam maturidade e nos níveis 04 e 05 a
excelência em Gerenciamento de projetos.
2.3 Organizational Project Management Maturity Model
No ano de 2003 através de grande trabalho de discussão estimulado pelo PMI
com a presença de mais de 700 profissionais de 35 países foi divulgado o Modelo
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
33
Conforme o PMI (2003), a missão do programa é “fazer uma contribuição
original de alto valor para o emergente campo do gerenciamento de projetos
organizacional através da criação de um modelo que fortaleça as habilidades de
uma organização para executar projetos com sucesso, consistência e
previsibilidade, com o objetivo de auxiliar as estratégias de uma organização e
melhorar sua efetividade organizacional”.
Para BOUER et al. (2005), o modelo OPM3 parte do conceito de ciclo de vida
de projetos, já existente no PMBOK, enfoca os principais processos envolvidos no
gerenciamento de projetos como: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento. Além disso, o modelo identifica quatro estágios de melhoria como:
padronização, mensuração, controle e melhoria contínua, representado na Figura 5
a seguir.
Figura 5: Modelo de Maturidade OPM3 segundo o (PMI, 2000; OPM3, 2003). Fonte: Adaptado de PMI (2003).
O modelo considera três domínios relevantes: projeto, programa e portfólio,
sendo este um grande avanço em relação aos demais modelos de maturidade cujo
foco principal é a gestão de um único projeto. O modelo OPM3 não utiliza níveis ou
degraus para avaliar a maturidade e sim um gradiente ou continuum.
34
O estudo do OPM3, considera três elementos básicos para sua
implementação dentro da organização, como pode ser observado na Tabela 2.
Tabela 2: Elementos do modelo OPM3. Fonte: Adaptado por Juca, A. da S.J e Amaral, D.C., (2005).
Conhecimento
Utiliza seu próprio corpo de conhecimento,PMBOK, como
padrão para gestão de projetos, assim, seu modelo de
maturidade exige um conhecimento prévio neste padrão
já existente.
Avaliação
Oferece uma ferramenta de avaliação que indica pontos
fortes e pontos fracos com relação ao corpo de melhores
práticas adotado pelo PMI, dessa forma, a empresa
decide quais melhores práticas ou grupo de melhores
práticas a serem trabalhadas. Dependendo do resultado
da avaliação, a empresa pode optar entre parar ou
continuar o processo de melhoria em determinada área.
Melhorias
Depois de identificadas as melhores práticas a serem
alcançadas, um conjunto de “potencialidades” são
disponibilizados como um checklist em que são
relacionadas as competências necessárias para cada
melhor prática.
PMI (2004), destaca que o modelo OPM3 ainda não está maduro o suficiente
para servir de estrutura formal a qualquer organização que dele queira fazer uso.
Dentre as deficiências percebidas por profissionais que utilizaram o modelo pode-se
destacar a extensão do questionário, considerado repetitivo e burocrático e a
ausência de um grau mensurável associado à avaliação da maturidade, tal como é
adotado em outros modelos, já que o OPM3 não utiliza a escala de níveis de 01 a
05, mas em termos percentuais e em uma abordagem um pouco mais complexa.
Tais fatores justificam em parte sua disseminação parcial no Brasil.
35
2.4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Para PRADO e ARQUIBALDI (2005), o MMGP é um modelo voltado tanto
para setores internos de uma organização como para o ambiente corporativo como
um todo. Desenvolvido pelo consultor e professor de Gestão de Projetos Darci Prado
entre 1999 e 2002, o modelo MMGP foi aplicado por dezenas de organizações
brasileiras. Segundo os mesmo autores o modelo é composto de cinco níveis (inicial,
conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado) e apresenta seis dimensões ou
fatores de maturidade os quais aparecem em maior ou menor intensidade
dependendo do nível.
Segundo PRADO (2008), a estruturação e difusão desses conhecimentos
geralmente é iniciada a partir do nível 2 continuando sua evolução nos próximos
níveis. A Figura 6 representa graficamente o modelo MMGP.
Figura 6: Dimensões e Níveis de maturidade do Modelo MMGP. Fonte: Adaptado de PRADO (2008).
A primeira dimensão do modelo segundo PRADO, D., (2008) engloba os
conhecimentos em gerenciamento de projetos bem como as práticas de
gerenciamento empregadas.
O 2º nível do modelo representa a definição de uma metodologia única para a
organização, envolvendo a utilização de técnicas e ferramentas, a intensificação
desse nível se dá no nível 3 quando é necessário o desenvolvimento e implantação
36
de um sistema informatizado totalmente alinhado com a metodologia de
gerenciamento de projetos definida.
O 4º nível do modelo enfoca os conhecimentos de recursos humanos com o
objetivo de proporcionar motivações e reduzir possíveis conflitos entre os membros
de equipe dos projetos.
O 5º nível engloba a escolha de uma estrutura organizacional adequada com
objetivo de maximar resultados e reduzir conflitos. O PMI, 2000 propõe três
alternativas de estrutura organizacional para o gerenciamento de projetos: funcional,
projetizada, e matricial. Outros elementos importantes da estrutura organizacional
adequada é o Escritório de Gerenciamento de Projetos e os Comitês.
Para DINSMORE (1998), o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode se
dedicar apenas a apoiar o gerenciamento dos projetos da organização ou ser o
principal responsável pela execução dos mesmos.
Para PRADO (2008), os comitês são agrupamentos de profissionais de alto
nível na organização, sem vínculo hierárquico, que auxiliam na gestão
interdepartamentais, com o intuito de apoiar o atingimento dos objetivos dos
projetos.
A 6ª dimensão do modelo segundo PRADO, D., (2008) alinha o
gerenciamento de projetos com a estratégia de negócios da empresa. O crescimento
do alinhamento ocorre com mais freqüência a partir do nível 4.
A Tabela 3 apresenta o relacionamento entre cada uma das dimensões de
maturidade e os níveis de maturidade.
Para PRADO (2008), o nível de maturidade das organizações é verificado
através da remoção dos fatores de insucesso dos projetos. O autor avalia a
maturidade através de um questionário que avalia o grau de maturidade bem como o
grau de aderência as dimensões do nível de maturidade.
37
Tabela 3: Relacionamento entre as dimensões e os níveis de maturidade do modelo MMGP. Fonte: Adaptado de Prado (2008)
Dimensão de
maturidade
Nível de Maturidade
1
Inicial
2
Conhecido
3
Padronizad
o
4
Gerenciado
5
Otimizado
Conhecimento Dispersos Básicos Básicos Avançado Avançados
Metodologia Não há Tentativas
isoladas
Implantada
e
padronizada
Estabilizada Otimizada
Informatização Tentativas
isoladas
Tentativas
isoladas
Implantada Estabilizada Otimizada
Estrutura
Organizacional
Não há Não há Implantada Estabilizada Otimizada
Relação
Humana
Boa
vontade
Algum
avanço
Algum
avanço
Algum
avanço
Maduros
Alinhamento
estratégico
Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado
A Tabela 4 demonstra a presença dos fatores de insucesso e nível de
sucessos dos projetos, representado da seguinte forma, ("XX”) uma presença maior
do fator de insucesso, (“X”) presença menor ou ausência de insucesso.
38
Tabela 4: Níveis de maturidade, presença de fatores de insucesso e nível de sucesso nos projetos. Fonte: Adaptado por Prado (2004).
Causas de insucesso nos
projetos
Nível de Maturidade
1 2 3 4 5
Meta (ou escopo) não claramente definida
XX X - - -
Gerência pouco competente para o desafio XX XX X - -
Equipe não adequadamente competente
para o desafio
XX XX X - -
Falta de um sistema de comunicação
XX XX X - -
Falta do comprometimento das principais
partes envolvidas
XX XX X - -
Estrutura organizacional inadequada
XX XX X - -
Planejamento e controle inadequada ao tipo
e por porte de projeto
XX X - - -
Existência de itens de alto risco
XX XX XX X X
Nível de sucesso dos projetos Baixo Alguma
melhoria
Melhoria
significativa
Melhoria mais
acentuada
Próximo
de 100%
39
CAPÍTULO III
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.1 Definições
Quanto à definição de Escritório de projetos os autores abaixo têm os
seguintes posicionamentos.
Para CRAWFORD (2001), apud YASBEK (2005), um escritório de projetos é
um espaço físico ou virtual que ajuda a gerenciar os projetos da empresa através de
serviço e processos.
Para VALERIANO (2001), apud MANSUR, (2007) o escritório de projetos é a
estrutura organizacional com a função de padronizar os processos de gestão de
projetos.
Para BOUER, et al. (2005) apud DAY e WELLS, (2004), o escritório de
projetos é definido como a estrutura organizacional estabelecida para apoiar os
gerentes e a equipe de projetos na implementação de princípios, práticas,
metodologias, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos.
Para RODRIGUES, et al. (2006) apud RAD (2001), o escritório de
gerenciamento de projetos é um mecanismo administrativo pelo qual um ponto focal
é disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na organização.
Para CARNEIRO. M e CRAWFORD. K (SD) o escritório de projetos pode ser
definido como o ponto-foco que permita uma gestão do portfólio dos projetos de uma
empresa (se estratégico) ou de um setor (se departamental).
Para RODRIGUES, et al. (2006) apud DINSMORE (1999), o escritório de
gerenciamento de projetos é um local de gerenciamento de projetos na organização.
Para MANSUR (2009) apud ARCHIBALD (2003), o escritório de
gerenciamento de projetos são estruturas organizacionais de alto valor para os
40
treinamentos dos gerentes e equipes de projetos e para o desenvolvimento das
habilidades do gerenciamento de projetos.
Para RODRIGUES, et all. (2006) apud KERZNER (2001), o escritório de
gerenciamento de projetos é um centro corporativo de controle da propriedade
intelectual de gerenciamento de projetos.
MANSUR (2009) apud MULLALY (2002), afirma que as organizações
implementam escritórios de projetos para que eles sejam um ponto único de contato.
MANSUR (2009) apud BERNSTEIN (2000), afirma que o escritório de
projetos é uma estrutura organizacional que permite melhoria da produtividade dos
projetos através de processos e controles centralizados.
3.2 História do Escritório de Projetos
Para MANSUR (2009), o conceito de escritório de projetos não é uma
novidade, pois está presente desde o inicio do gerenciamento de projetos na década
de 1960. No início do gerenciamento de projetos os principais conceitos do Escritório
de projetos foram utilizados pelas empresas de engenharia civil em construções
pesadas com o objetivo de suportar o gerente de projetos no planejamento e
acompanhamento dos projetos através de ferramentas automatizadas. O time do
escritório era formado por especialistas em gerenciamento, planejamento e
acompanhamento dos projetos. Nos anos 70, 80 com as crises econômicas as
empresas reduziram a capacidade de realizar altos investimentos e obrigaram o
mercado a aumentar a produtividade dos projetos para atender as necessidades de
redução de custos.
MANSUR (2009), completa informando quais passaram a ser as
responsabilidades do Escritório de projetos na década de 90.
• Definição e desenvolvimento das normas e regulamentações dos processos;
• Manutenção e comunicação dos processos padronizados;
41
• Controle de qualidade dos projetos;
• Auditoria dos projetos realizados e em andamento;
• Gerenciamento, planejamento e acompanhamento do portfólio dos projetos;
• Definição, seleção e comunicação da metodologia de gerenciamento de
projetos.
Para KERZNER (2006), o Escritório de Projetos atualmente tornou-se lugar
comum na hierarquia das corporações. Embora suas atividades não tenham mudado
agora ele tem uma nova missão.
KERZNER (2006), atualmente o Escritório de Projetos tem a responsabilidade
de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de
ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação.
KERZNER (2006) cita os benefícios observados na utilização de um Escritório
de Projetos nos últimos 10 anos para os níveis executivos da administração.
• Padronização de operações;
• Decisão baseadas na corporação como um todo, e não em redutos
individuais;
• Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos);
• Acesso mais rápido a informações de maior qualidade;
• Eliminação ou redução de redutos individuais;
• Operações mais eficientes;
• Menos necessidade de reestruturação;
42
• Priorização mais realista do trabalho.
3.3 Tipos de Escritório de projetos
Para BOUER, et al. (2005) apud PATAH e CARVALHO (2002a e 2002b) a
modelo do Escritório de Projetos de uma organização depende e deve estar
aderente ao papel do gerenciamento de projetos dentro da estratégia corporativa, de
forma a refletir a estrutura organizacional e a alocação de projetos dentro da
organização.
Os autores abaixo tem as seguintes definições quanto as modelos de
Escritório de Projetos.
DINSMORE, (1998) propõem quatro modelos de Escritório de Projetos:
• Project Support Office (PSO);
• Project Management Center Of Excellence (PMCOE);
• Program Management Office (PrgMO);
• Chief Project Officer (CPO).
Esses modelos abrangem desde uma área específica para apoiar na
documentação e controle de projetos (PSO) até um departamento com status de
liderança que gerencia todos os projetos da organização (CPO).
Para SUM, et al. (2008) apud KERZNER (2004), o Escritório de Projetos esta
dividido em três níveis e afirma a necessidade de um Escritório de Projeto começar
pelo nível 1 para se conseguir uma boa aceitação. Para este autor os níveis do
Escritório de Projetos são:
43
• Nível 1 – Escritório de Projetos Funcional – Este tipo de escritório é utilizado
em apenas um setor da organização, tendo como sua maior responsabilidade
à gestão de recursos.
• Nível 2 – Escritório de Projetos de Grupo de Clientes – Este tipo de escritório
é utilizado para a melhor gestão dos clientes e comunicação com os clientes,
o autor afirma que podem existir vários escritórios de projetos de grupo de
clientes ao mesmo tempo em uma organização, o escritório de projetos de
nível 2 atua como uma “empresa dentro de uma empresa”.
• Nível 3 – Escritório de Projetos Coorporativo – este tipo de escritório atende a
corporação e concentra-se em questões estratégicas e corporativas.
Já para SUM, et al. (2008) apud CRAWFORD (2006), o Escritório de Projetos
também se divide em três categorias, sendo as seguintes:
• Nível 1 – Escritório de Projetos Individual – onde os projetos individuais e de
competências praticas são desenvolvidos e aperfeiçoados tratando os com
uma visão do todo e gerenciando recursos.
• Nível 3 – Escritório de Projetos Estratégico – aumenta ainda mais o nível de
integração da empresa faz análise de portfólio e atua na tomada de decisão.
RODRIGUES, et all. (2005) apud CASEY e PECK (2001), DINSMORE (1999)
e RAD (2001), destacam os três níveis de escritório de projetos.
• Nível 1 – Escritório de apoio a projetos – com foco em projetos específicos,
esse tipo de Escritório é utilizado normalmente nas áreas funcionais e tem
como objetivo básico dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento
de recursos.
• Nível 2 – Escritório de gerenciamento de projetos – Com foco em programas
ou múltiplos projetos, esse tipo prove os diversos grupos de gerentes no
estabelecimento de metodologias e no acompanhamento de desempenho,
44
além de atuar como um centro disseminador das práticas de gerenciamento
de projetos.
• Nível 3 – Diretoria de projetos – Com foco na gestão de portfólio de projetos,
esse tipo de Escritório serve toda a empresa focando em questões
estratégicas em termos de gerenciamento de projetos. Orienta, aloca recursos
e é responsável pelo sucesso dos projetos.
Para MANSUR (2007), não existem apenas três níveis de Escritório de
projetos e sim quatro níveis.
• Nível 1 – Escritório de projetos departamental – sua função e controlar
projetos apenas no departamento que atua.
• Nível 2 – Escritório de projetos setorial – sua função e controlar os projetos do
seu setor e responde ao gerente desse setor.
• Nível 3 – Escritório de projetos divisional – sua função e controlar projetos de
uma divisão e responde ao diretor dessa divisão.
• Nível 4 – Escritório de projetos corporativo – sua função é controlar projetos
que estão dentro da alta administração da organização, onde os projetos são
o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do
planejamento estratégico do negócio.
3.4 Funções do Escritório de Projetos
Os autores abaixo têm as seguintes definições sobre as funções do Escritório
de Projetos.
Para VILELA, D.C et al. (2004), apud PRADO, (2000) as principais funções do
Escritório de projetos são:
• Assessorar a alta administração e os gerentes de projetos;
45
• Auditar projetos;
• Envolver-se com outros setores visando agilizar processos;
• Criar e manter metodologias, regulamentos e padrões;
• Treinar os participantes de projetos;
• Garantir qualidade dos projetos;
• Dar suporte na elaboração de propostas;
• Registrar e divulgar melhores práticas;
• Emitir relatórios de status, desempenho e tendências dos projetos;
• Praticar a gerência a vista exibindo graficamente a evolução dos projetos e a
comunicação do mesmo.
Para QUELHAS, et al. (2006), as funções do Escritório de projetos são:
• Suporte ao projeto;
• Dar treinamentos, consultoria;
• Gerenciar recursos;
• Implementar metodologia e padronizar processos.
Para VILELA, D.C et al. (2004) apud DISNMORE e CAVALEIRI, (2003) as
funções do Escritório de Projetos são:
• Dar suporte administrativo aos métodos e padrões;
• Fazer consultoria e aconselhamento nos projetos;
46
• Dar treinamento em procedimentos, gestão de projetos e ferramentas de
acompanhamento dos profissionais de projetos.
Para MANSUR (2009), as funções do Escritório de projetos são:
• Dar suporte e apoio para os gerentes de projetos;
• Dar suporte e apoio aos treinamentos;
• Dar suporte e apoio as padronizações;
• Dar suporte e apoio para a auditoria dos projetos;
• Dar suporte e apoio para a qualidade do projeto;
• Dar apoio ao repositório de informações;
• Realizar as comunicações dos projetos;
• Desenvolver relatório para a alta administração e dar apoio para a alta
administração.
Para SUM, et al. (2008) apud CRAWFORD (2002), o Escritório de projetos
tem a função de repor as melhores praticas em planejamento, estimativa, avaliação
dos riscos, rastreamento de habilidades, tempo, manutenção e apoio de métodos e
padrões.
47
CAPÍTULO IV
CASE DE IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DELTA
4.1 O que é a Empresa DELTA – Empresa de Serviços Hospitalares
A DELTA é uma empresa responsável pelos serviços médicos do Grupo
Lima, um grande e importante grupo do setor de saúde com abrangência nacional
que compreende em sua estrutura três indústrias, tais como: Operadora, Serviços
Médicos e Laboratório. A DELTA tem 37 anos e compreende uma estrutura de 988
funcionários. Neste trabalho teremos como classificação: Operadora – Empresa X,
Serviços Médicos – DELTA e Laboratório – Empresa Y.
4.2 Estrutura Organizacional da DELTA
A DELTA tem sua estrutura organizacional composta por: Superintendência, e
Diretorias de Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Marketing,
Departamento Pessoal, Controladoria e Financeiro, representada na Figura 7.
Figura 7: Estrutura Organizacional DELTA.
Fonte: DELTA (2009)
4.3 Motivos para Implementar o Gerenciamento de Projetos através de um
Escritório de Projetos
O Grupo LIMA atualmente esta passando por um grande processo de
transformação provocado por um onda de crescimento. Em função disso e alinhado
a necessidade de atender as solicitações de acionistas, e sustentar suas vantagens
48
competitivas, viu-se a necessidade de gerenciar projetos através de um Escritório de
Projetos incorporado ao setor de TI com uma estrutura baseada em processos
padronizados e unificados, que possibilite o acompanhamento dos investimentos
com visibilidade e suportado por uma ferramenta de gestão que possa gerar maior
visibilidade e gestão clara dos investimentos da área. Sendo assim, a
implementação do Escritório de projetos se dará de forma evolutiva, sendo na
primeira fase, uma abordagem de suporte aos gerentes de projetos nos conceitos de
Gerenciamento de projetos.
4.4 Contratação de uma Empresa de Consultoria
No processo de contratação da Empresa de Consultoria foram avaliadas 8
(oito) grandes Empresas de Consultoria especializadas em Gerenciamento de
Projetos localizadas na cidade do Rio de Janeiro.
Os aspectos avaliados em cada uma das Empresas foram:
• Tempo de mercado;
• Carteira de clientes;
• Nível de satisfação do cliente;
• Serviços contemplados na proposta, tais como: Treinamentos na metodologia
e ferramenta, sensibilização da equipe;
• Multa de rescisão contratual;
• Mão de obra Certificada pelo PMI;
• Ferramenta de gerenciamento de projetos utilizado;
• Utiliza parceria para a implantação da ferramenta;
• Carga horária dedicada para operação assistida;
49
• Quantidade de consultores envolvidos no projeto;
• Custo da proposta e;
• Quantidade de licenças.
O processo de contratação da Empresa de Consultoria foi finalizado com a
contratação de uma Empresa de São Paulo avaliada e escolhida através do
processo realizado pela Empresa X, bem como a escolha do sistema corporativo de
Gestão de Projetos. A empresa contratada será classificada neste trabalho como
Consultoria Z.
4.5 Estratégia de trabalho definida para a implementação do Escritório de
Projetos DELTA
O trabalho de implementação do Escritório de Projetos DELTA se deu através
dos passos citados abaixo:
• Montagem da EAP do projeto de implantação do Escritório de Projetos,
contemplando em suas entregas todas as definições abaixo.
• Criação do programa Apolo;
• Definição de missão, visão e objetivos do Escritório de Projetos;
• Diagnóstico de análise de maturidade DELTA em Gerenciamento de Projetos;
• Definição do modelo de Escritório de ProjetosDELTA;
• Definição da Metodologia do Escritório de Projetos, bem como a montagem
dos templates e abordagem inicial do Escritório de Projetos DELTA;
• Apresentação do sistema de gestão a ser utilizado;
• Posicionamento do Escritório de Projetos da DELTA;
50
• Definição da estrutura do Escritório de Projetos DELTA;
• Definição das atribuições de cada área dentro do Escritório de Projetos
DELTA;
• Definição dos processos do Escritório de projetos DELTA;
• Definição do processo de evolução do Escritório de Projetos DELTA;
• Definição dos Indicadores gerenciais e operacionais do Escritório de Projetos
DELTA;
• Mapeamento dos riscos, premissas e restrições do projeto;
• Definição da Estratégia de Implantação do Escritório de Projetos DELTA;
• Definição dos ciclos de treinamentos;
• Definição da Operação Assistida;
• Implantação do Escritório de Projetos na Estrutura Organizacional da DELTA;
4.5.1 Estrutura analítica do projeto de Implantação do Escritório de
projetos DELTA
A estrutura analítica do projeto de implantação do Escritório de Projetos
DELTA foi desenvolvida por grupo de processo contemplando a elaboração e
entrega de todos os planos de gerenciamento de projeto, como representado na
Figura 8.
51
Figura 8: EAP do projeto de Implantação Escritório de projetos DELTA. Fonte: Plano de projeto Escritório de projetos DELTA – Consultoria Z (2009).
52
4.5.2 Criação do Programa Apolo
A implementação do Escritório de projetos DELTA se deu através da criação
do Programa Apolo já implementado na Empresa X. O programa Apolo é composto
por dois projetos, o Projeto de implantação do Escritório de projetos DELTA e o
Projeto Clarity, com a implantação do sistema de Gerenciamento de Projetos
representados na Figura 9.
Figura 9: Programa Apolo. Fonte: Plano de Projeto Escritório de projetos DELTA – Consultoria Z (2009)
• Projeto de Implantação do Escritório de projetos – Implantar os critérios
necessários a operação do escritório de projetos automatizando parte ou todo
de sua operação na ferramenta CA Clarity, relacionados aos módulos de
Gestão de projetos, Gestão de recursos, Gestão de processos e Gestão de
demanda (2ª fase), com uma abordagem de implementação por fases,
visando agregar valor ao negócio da TI da DELTA através do controle dos
investimentos estruturados por projetos.
• Projeto Clarity – Implantar as funcionalidades da ferramenta Ca Clarity,
relacionadas aos módulos de Gestão de projetos, Gestão de recursos, Gestão
de processos e Gestão de demanda (2ª fase), com uma abordagem de
implementação por fases.
53
4.5.3 Definição de visão, missão e objetivos do Escritório de projetos
DELTA
Com a estruturação do Escritório de projetos na estrutura organizacional da
DELTA viu-se a necessidade de definir objetivos, missão e visão do Escritório de
Projetos DELTA.
4.5.3.1 Visão
Ser um setor que trate e disponibilize informações relevantes de projetos para
que os gerentes de projetos possam administrar eficientemente seus
empreendimentos. Uma organização que:
• Gere informações consistentes, confiáveis e coerentes com o andamento dos
projetos;
• Respeite as necessidades dos seus clientes;
• Seja imparcial para seus interessados;
• Seja ética para a sociedade em que pertence e
• Utilize sempre das melhores práticas gerenciais.
4.5.3.2 Missão
“Estimular o uso de práticas de Gerenciamento de Projetos nas áreas de
tecnologia de informação da Empresa DELTA.”
4.5.3.3 Objetivos
Servir com excelência seus clientes provendo-os de produtos /serviços
específicos e adequados às suas necessidades.
54
• Ter informações disponíveis sobre controle dos prazos de projetos evitando
atrasos com sua rede de clientes;
• Acompanhar o marcos dos projetos orientando ações gerenciais, parciais e
finais para a melhor condução dos projetos;
• Administrar todo o trabalho envolvido no projeto evitando mudanças
desnecessárias e, administrando-as, quando necessário;
• Monitorar o andamento das diversas fases dos projetos;
• Ter mapeado as incertezas de eventos que podem afetar positiva ou
negativamente os objetivos e resultados do projeto (Riscos).
4.5.4 Diagnóstico de Maturidade em Gerenciamento de projetos da
DELTA
A metodologia utilizada no processo de diagnóstico, representada na Figura
10, teve os seguintes passos, a identificação da necessidade, a escolha de um
modelo a ser utilizado na análise de maturidade, agendamento das entrevistas
juntamente com a Equipe do Escritório de projetos, a realização das entrevistas com
o grupo de envolvidos definidos pelo Escritório, a tabulação dos resultados, a análise
e resultado do diagnóstico da DELTA.
Figura 10: Metodologia de diagnóstico de análise de maturidade. Fonte: Análise de maturidade – Consultoria Z (2009).
55
Os participantes selecionados foram classificados pelas seguintes cores
dentro da metodologia:
Visão realista do cenário com posições claras e percepções positivas
porém com uma velocidade muito menor que os demais.
Visão otimista demais ou contaminada pela presença de mais de uma
pessoa na entrevista, sendo necessário ponderar as respostas.
Visão positiva, cultura assimilada pela Certificação PMP, porém ainda
com a experiência no segmento da empresa a ser vencida.
Visão e resposta de forma política, comprometidas com o não
conhecimento dos conceitos.
Para a avaliação da maturidade em Gerenciamento de Projetos da DELTA foi
utilizado o modelo de maturidade Organizational Project Management Matury Model
OPM3 que permite:
• Identificar oportunidades de melhoria;
• Identificar necessidades de desenvolvimento de competências;
• Identificar ameaças para o ambiente do gerenciamento de projetos;
• Identificar as melhores práticas já estabelecidas e aplicadas na organização;
• Fornecer subsídios para o diagnóstico de maturidade da organização;
• Nortear a definição do Modelo de Escritório de Projetos a suas atribuições.
A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos é alcançada por
intermédio da utilização de “Melhores Praticas” que, conforme o modelo OPM3,
representa uma “maneira de fazer”. Essas práticas podem ser identificadas por meio
56
da aplicação de um questionário padrão de auto avaliação. O resultado dessa
avaliação indicará quais delas já estão presentes na DELTA e quais irão merecer um
plano de ação específico para seu desenvolvimento, melhorando assim, o nível de
maturidade em Gestão de projetos da DELTA.
Cada pergunta contida no questionário do modelo esta atrelada a um grupo
de “Melhores Práticas” relacionadas aquela questão. Para estabelecer a excelência
em determinado processo ou atividade, a organização precisa ter e desenvolver
grupos de Competências, conforme demonstra a Figura 11.
Figura 11: Competências e Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Rabechini, R. (2003).
Foram selecionados para o processo de avaliação de maturidade um total de
(8) oito participantes sendo todos Gerentes de Filiais (RJ, SP DF e PR) e Gerentes
de áreas da TI da DELTA, como representado na Tabela 5, visto que os mesmos
gerenciam projetos.
Tabela 5: Participantes do diagnóstico de maturidade.
57
Fonte: DELTA, (2009).
Entrevistado Área Cargo / Filial
A Infraestrutura Gerente / RJ
B Suporte Gerente / SP
C Suporte Gerente / PR
D Suporte Gerente / DF
E Compras Gerente / RJ
F Desenvolvimento Gerente Geral
G BI Gerente Nacional
H Suporte Gerente RJ
4.5.4.1 Resultados do diagnóstico da situação atual da DELTA
De acordo com a metodologia utilizada obteve-se os seguintes resultados:
Quatro dos entrevistados com uma visão otimista demais ou contaminada pela
presença de mais de uma pessoa na entrevista, sendo necessário ponderar as
respostas, dois entrevistados com uma visão e respostas políticas, comprometidas
com o não conhecimento dos conceitos, um entrevistado com uma visão realista do
cenário com posições claras e percepções positivas, porém com uma velocidade
muito menor que os demais e o último entrevistado com uma visão positiva, cultura
assimilada pela Certificação PMP, porém ainda com a experiência no segmento da
empresa a ser vencida, como representados na Tabela 6 a seguir.
Tabela 6: Resultado de análise de maturidade. Fonte: Diagnóstico de Maturidade – Consultoria Z (2009).
Entrevistado A
Entrevistado B
Entrevistado C
Entrevistado D
Entrevistado E
Entrevistado F
Entrevistado G
Entrevistado H
58
4.5.4.2 Resultados em gráficos do diagnóstico de maturidade da situação atual
DELTA
A análise do diagnóstico de maturidade DELTA foi realizada tendo foco na
organização, gerentes, equipes, gestão, projetos e negócios, sendo analisados
aspectos como: maturidade geral, maturidade dos gerentes de projetos, maturidade
organizacional e maturidade da equipe.
No aspecto maturidade geral obteve-se o seguintes resultados que podem ser
observados na Figura 12.
• Gerentes com 59,17% de maturidade;
• Organização com 52,99% de maturidade;
• Equipe com 49,30% de maturidade.
Figura 12: Maturidade Geral de Projetos. Fonte: Diagnóstico de maturidade – Consultoria Z (2009).
59
No aspecto maturidade dos gerentes de projetos obteve-se os seguintes
resultados que podem ser observados na Figura 13.
• Gestão com 56,25% de maturidade;
• Negócios com 63,13% de maturidade;
• Projetos com 58,13% de maturidade.
Figura 13: Maturidade dos Gerentes de projetos.
Fonte: Diagnóstico de maturidade – Consultoria Z (2009).
No aspecto maturidade organizacional de projetos obteve-se os seguintes
resultados que podem ser observados na Figura 14.
• Gestão com 50,52% de maturidade;
• Estratégia com 55,47% de maturidade.
60
Figura 14: Maturidade Organizacional.
Fonte: Diagnostico de maturidade – Consultoria Z (2009)
No aspecto maturidade da equipe obteve-se os seguintes resultados que
podem ser observados na Figura 15.
• Tarefa com 44,14% de maturidade;
• Relacionamento com 54,46% de maturidade.
Figura 15: Maturidade da Equipe.
Fonte: Diagnóstico de maturidade – Consultoria Z (2009)
61
Na média geral obteve-se o seguinte resultado em maturidade que pode ser
observado na Figura 16.
• Maturidade com 54,58 de maturidade.
Figura 16: Média geral de Maturidade.
Fonte: Diagnóstico de maturidade – Consultoria Z (2009)
4.5.4.3 Conclusão do diagnóstico da situação atual da DELTA (Pontos fortes)
Diante dos resultados demonstrados graficamente foram identificados os
seguintes pontos fortes na equipe entrevistada:
• Intenção de estruturação de um projeto visando implementar gerenciamento
de projetos baseado nos conceitos aplicados na Empresa X;
• Entendimento da necessidade de desenvolvimento de treinamento em
Gerenciamento de projetos;
• Entendimento da necessidade da aplicação de um processo de diagnostico
sobre as praticas de gerenciamento de projetos com os envolvidos da TI
DELTA;
• Estruturação de um plano de ações alinhado com os conceitos implantados
na Empresa X e visando melhorar os resultados de controles atuais;
62
• A alta administração esta apoiando de forma enfática o projeto de
implantação de um Escritório de projetos na TI da DELTA;
• O âmbito do gerenciamento de projetos devera ser feito para as áreas de
conhecimento de Gestão de escopo, prazo, riscos e comunicação. (As demais
áreas devem ser amadurecidas e tratadas com evolução do modelo do
Escritório de projetos);
• O prazo da implementação deste trabalho por meio da literatura especializada
apontam para um tempo mínimo de mudança de nível de maturidade,
universalmente aceito, em torno de 18 a 24 meses;
4.5.4.4 Conclusão do diagnóstico da situação atual da DELTA (Pontos de
melhorias)
Diante dos resultados demonstrados graficamente foram identificados os
seguintes pontos de melhoria na equipe entrevistada:
• A TI da DELTA encontra-se em um nível de imaturidade em gerenciamento
de projetos (Ponderado de aproximadamente 45%);
• As maiores deficiências encontradas se referem as praticas de gerenciamento
de projetos observadas tanto na dimensão do individuo quanto na dimensão
das equipes de projetos;
• Em termos de relacionamento dos membros de equipes de projetos e
entendimento dos negócios da empresa notou-se as melhores avaliações,
(No entanto ainda longe para se estabelecer um patamar de maturidade em
gerenciamento de projetos);
• A maturidade final aponta que há uma serie de oportunidades para que a
institucionalização de gerenciamento de projetos se faça implementada;
63
• As melhorias a serem implementadas, observando os resultados obtidos
neste diagnostico de maturidade apontam para a meta estabelecida de gestão
de projetos.
4.5.4.5 Considerações finais do diagnóstico da situação atual da DELTA
Diante dos resultados demonstrados graficamente as considerações finais
relatada são:
• A introdução do gerenciamento de projetos na organização deve ser feita
através de uma estrutura organizada – Escritório de projetos;
• O escritório deve atender as expectativas de Suporte as áreas e equipes de
TI envolvidas;
• Os processos e métodos não devem ferir a agilidade e desempenho atuais
que os usuários exigem, para tanto, serão implementados de forma gradativa
e progressiva;
• Será preciso delinear os processos de forma simples no sentido de
institucionalizar o gerenciamento de projetos na TI da DELTA, considerando
as carências gerenciais dos profissionais, das equipes de projetos e da
própria organização;
• Faz se necessário criar indicadores de desempenho de projetos no intuito de
mostrar potencialidade de um sistema evolutivo de gestão;
• A cultura de projetos devera ser criada através da educação e ações a serem
discutidas e difundidas pelo escritório de projetos;
64
• O projeto de institucionalização do conceito de gerenciamento de projetos
deve ser apoiado por uma solução e metodologia que sejam integrados e
busquem melhorais dos controles e resultados atuais;
• As mudanças culturais podem e terão um forte impacto no projeto de
implantação do conceito de gerenciamento de projetos, portanto a TI da
DELTA deve estar ciente das ações continuas de institucionalização com o
publico envolvido;
• Os produtos finais esperados pelo projeto serão: A criação formal do
Escritório de projetos, padrão de gestão de projetos e a visualização dos
progressos, bem como da utilização dos recursos de TI.
4.5.5 Definição do modelo de Escritório de projetos DELTA
4.5.5.1 Escritório de Projetos – Suporte / Tático
Com base no modelo de maturidade utilizado, iniciou-se os conceitos de
gerenciamento de projetos na DELTA com a implantação do Projeto Apolo.
Entende-se que o amadurecimento dessa etapa inicial de transformação
cultural, dependendo da intensidade que as pessoas adotem as novas pratica levará
no mínimo de 8 a 12 meses, pós-implantação. Seguindo a orientação do período de
maturação da fase inicial as atividades e responsabilidades do Escritório devem
estar consolidadas e a partir disso iniciam-se as movimentações (políticas e
estruturais) para a mudança de uma atuação de suporte para uma atuação tática,
visando atingir a estruturação tática do Escritório de Projetos, como demonstramos
na Figura 17 abaixo:
65
Figura 17: Níveis do Escritório de Gerenciamento de projetos.
Fonte: Plano de Estruturação Escritório de Projetos DELTA, Consultoria Z, (2009).
4.5.6 Definição da metodologia de gerenciamento de projetos DELTA
A Metodologia proposta para apoiar o gerenciamento de projetos da empresa
DELTA esta fortemente baseada nas melhores práticas conhecidas pela
comunidade especializada no assunto (PMI). Esta será concebida em fases e segue
seu desenvolvimento na Tabela 7 abaixo.
66
Tabela 7: Framework Metodologia de Gerenciamento Projetos.
Fonte: Plano de Estruturação Escritório de projetos DELTA – Consultoria Z (2009)
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Iniciação Planejamento Execução e
Controle Finalização
Identificação do
patrocinador e das
partes
interessadas
Detalhamento do
escopo
Gerenciamento de
escopo
Avaliação do
contrato entregue
Levantamento das
necessidades
Detalhamento das
atividades
Cronograma, WBS
Gerenciamento de
mudanças
Avaliação dos
resultados
Definição dos
objetivos
Plano de Recursos Gerenciamento de
prazo
Fechamento do
projeto
Definição do
escopo
Plano de riscos Gerenciamento de
riscos
Aceite formal do
cliente
Restrições e
premissas
Plano de custos Gerenciamento
dos custos
Definição dos
riscos
Plano de
acompanhamento
Gerenciamento
dos problemas
Definição dos
prazos
Plano de gestão
de mudança
Gerenciamento da
qualidade
Definição dos
custos
Plano de gestão
de qualidade
Gerenciamento
das aquisições e
contratos
Alinhamento
estratégico
Gerencia de
replanejamento
67
Como detalhamentos serão aplicados os artefatos obrigatórios representados
na Tabela 8 e artefatos de apoio representados na Tabela 9 para execução do
Gerenciamento do Projeto dividida em quatro grupos de processo:
• Iniciação;
• Detalhamento e Planejamento;
• Execução e Controle;
• Finalização.
Tabela 8: Framework da metodologia. Fonte: DELTA (2009)
N. Fase Documento Template Clarity Grande Médio Pequeno
1 Iniciação Reunião de abertura do projeto X X X
2 Levantamento Inicial X
3 Termo de Aceite X X X
4 Planejamento Plano de projeto X X
5 WBS X X X
6 Cronograma X X X
7 Termo de aceite X X X
8 Execução e
controle Relatório de Acompanhamento – RAP X X
9 Change Request X X X
10 Termo de Aceite X X X
11 Finalização Relatório de Conclusão X X X
12 Termo de Aceite X X X Total 12 12 10
68
Tabela 9: Documentos de apoio metodologia DELTA. Fonte: DELTA (2009)
N. Templates
1 Ata
2 Avaliação técnica do Fornecedor
3 Analise de viabilidade de projeto
4 Avaliação do Fornecedor
5 Plano de comunicação
4.5.7 Áreas de Conhecimento – Foco
Como proposta inicial a Metodologia de gerenciamento de projetos DELTA
teve como foco as seguintes áreas de conhecimento:
• Escopo;
• Prazo;
• Risco;
• Comunicação.
Cabe mencionar que as demais áreas serão contempladas no processo
Capacitação e tratadas como uma evolução no assunto Gerenciamento de Projetos
na DELTA, através do processo de PDCA, onde o Escritório de Projetos estará
programando uma ação evolutiva no calendário de treinamento de acordo com a
identificação da necessidade.
4.5.8 Definições de porte de projetos na Metodologia de projetos
DELTA
• Projeto Pequeno – De 241 Até 480 horas;
• Projeto Médio – De 481 Até 1499 horas;
• Projeto Grande – Acima de 1500 horas.
69
No período de avaliação e acompanhamento da implantação do escritório de
projetos DELTA, serão utilizadas para todos os portes de projetos as
documentações exigidas para os projetos pequenos.
4.5.9 Apresentação do Sistema de Gestão de Projetos DELTA
Os sistemas de gerenciamento de projetos vêm no sentido de automatizar os
processos de gerenciamento dos projetos criados, estabelecendo um fluxo de
trabalho padrão consistente e com recurso de colaboração entre os envolvidos nas
disciplinas de gerenciamento de projetos.
Foi definido como solução tecnológica o sistema Clarity da fabricante CA, que
apoiará à automação dos principais processos necessários a operação do Escritório
de Projetos da DELTA.
O sistema possui um conjunto de funcionalidades baseados nas melhores
práticas de Gerenciamento de Projetos, tais como; controle de custo, prazo,
recursos, finanças, processos de colaboração, comunicação, consolidação de
resultado dos progressos, indicadores de desempenho e produtividade que
subsidiarão as equipes de projetos no ciclo de vida de um projeto.
As necessidades de controle e gerenciamento de projetos da implantação do
Escritório de Projetos DELTA têm dependência direta com o Projeto de implantação
do Clarity, sendo que os demais conceitos do Clarity (Portfólio, Custos-Finanças,
etc.), sendo considerados como metas evolutivas do Escritório de Projetos da
DELTA.
4.5.10 Posicionamento da DELTA dentro da Estrutura Organizacional do
GRUPO LIMA
O escritório de projetos da DELTA foi projetado para dar apoio a todos os
empreendimentos da Diretoria de Tecnologia envolvendo recursos das outras
70
diretorias. A Figura 18 mostra o posicionamento da DELTA considerando-se o
primeiro nível hierárquico do Grupo Lima.
Figura 18: Estrutura Funcional do Grupo Lima.
Fonte: DELTA (2009).
Para esta decisão de posicionamento foram consideradas as informações
levantadas no diagnóstico que apresentou evidências de carências, tanto em termos
de formação profissional, quanto de equipe e de gestão, que devem ser eliminadas
com seu devido funcionamento. Neste contexto, o desenvolvimento de um plano de
gerenciamento de projetos deverá considerar as carências verificadas através dos
resultados do diagnóstico, bem como o cenário em que se encontra a DELTA.
O escritório de projetos da empresa DELTA, como visto, foi projetado para
atender a diretoria de tecnologia. Para melhor entendimento de seu posicionamento
a Figura 19, a seguir, mostra sua localização dentro desta diretoria.
71
Figura 19 – Estrutura Organizacional – Diretoria de Tecnologia DELTA. Fonte: DELTA (2009.)
4.5.11 Estrutura do Escritório de Projetos DELTA
Uma vez posicionado o escritório de projetos da empresa DELTA levando-se
em consideração as estruturas organizacionais existentes faz-se necessário definir a
sua própria estrutura.
A formação básica proposta para o escritório de projetos é funcional /
hierarquizada composta pelas áreas de capacitação; metodologia e operação. A
Figura 20 mostra a estrutura do escritório de projetos da empresa DELTA.
72
Figura 20 – Estrutura Organizacional do Escritório de projetos DELTA
Fonte: DELTA (2009).
A equipe do escritório de projetos DELTA é formada por quatro pessoas,
sendo, um analista sênior (Gerente do Escritório de projetos), um analista júnior e
duas estagiárias.
4.5.12 Definição das atribuições de cada área do Escritório de projetos
DELTA gerente do escritório de projetos deverá atuar dando
suporte, considerando-se apenas abordagem interna,
estabelecendo as diretrizes para o adequado funcionamento do
escritório de projetos.
Nessa abordagem do gerente do escritório de projetos destacam:
• Organizar as atividades de planejamento estratégico do escritório de projetos
periodicamente fazendo com que haja alinhamento com a diretoria de
tecnologia e outras áreas da organização;
73
• Dar as diretrizes para que o escritório de projetos possa funcionar e atingir
seus objetivos e metas;
• Contratar profissionais para trabalharem no escritório de projetos;
• Consolidar as demandas esporádicas e submeter a apreciação da Diretoria
de TI;
• Dispor as informações e informar sobre a evolução da carteira de projetos de
TI;
• Estabelecer políticas de uso das ferramentas e metodologias de
gerenciamento de projetos;
• Estabelecer as necessidades de treinamento e capacitação;
• Prover os treinamentos e capacitação no âmbito do PMO;
• Coordenar a programação das atividades inerentes ao escritório de projetos
ao que diz respeito ao relacionamento com outras áreas de TI;
As atividades desenvolvidas pelo gerente do escritório de projetos são
apoiadas pela organização denominada control office. Cabe a esta organização se
responsabilizar pela consolidação das informações do escritório de projetos.
Em linhas gerais esta organização deverá:
• Manter a estrutura informacional do escritório de projetos consistente;
• Realizar a programação das reuniões com os gerentes de projetos;
• Estabelecer e manter um plano de comunicação para o escritório de projetos
periodicamente;
• Controlar e-mail da Central de Relacionamento;
74
• Garantir a padronização e o recebimento das saídas das informações do
PMO;
• Coordenar a elaboração das agendas com os clientes;
• Controle de reembolso de despesas.
A organização das atividades de capacitação envolve administrar e prover os
treinamentos dos profissionais de projetos dentro do escritório. Neste sentido suas
atribuições prevêem:
• Identificar as carências de treinamento;
• Estruturar um calendário de treinamento;
• Propor uma grade de capacitação;
• Viabilizar cursos, simpósios sobre gerenciamento de projetos;
• Consolida e apresenta os resultados dos treinamentos;
• Monitorar os resultados práticos dos treinamentos na operação.
As atividades do dia-a-dia do escritório de projetos são realizadas pela
operação que, fundamentalmente deverá zelar pela integridade das informações da
carteira de projetos da DELTA. Para isto foi criada a função de avaliação de
projetos.
As atribuições gerais da área são as seguintes:
• Agregar a informação da carteira de projetos;
• Organizar as reuniões de Status Report dos projetos (todas as quintas feiras);
75
• Manter o gerente do escritório de projeto com informações atualizadas sobre
a carteira de projetos;
• Identificar as carências referentes à utilização de recursos em projetos;
• Propor atualizações na metodologia de gerenciamento de projetos, bem como
nas grades de treinamento;
• Suporte aos Gerentes de Projetos quanto ao uso da metodologia do PMO e
ferramenta Clarity.
As atividades da organização metodologia referem-se ao desenvolvimento e
manutenção dos processos em gerenciamento de projetos da DELTA. As atribuições
gerais da área são as seguintes:
• Propor um fluxo de gerenciamento de projetos que represente o caminho pelo
qual se deve seguir o gerenciamento de projetos;
• Estabelecer um fluxo de processos detalhado pelas fases do projeto;
• Desenhar os templates utilizados para apoiar o gerenciamento de projetos;
• Estabelecer os padrões de utilização de técnicas e ferramentas em
gerenciamento de projetos.
4.5.13 Definição dos processos do Escritório de Projetos
Através do escritório de projetos a DELTA pretende institucionalizar um
padrão de metodologia, e um único sistema de apoio à condução de projetos
estabelecendo, assim, uma prática única para garantir qualidade no resultado dos
projetos.
76
Com a implementação do escritório de projetos será possível estimular a
adoção das práticas de gerenciamento de projetos para garantir os vários benefícios
desejados.
4.5.13.1 Macro Processos do Escritório de Projetos
Foram desenhados quatro macro-processos para orientar a condução das práticas
de gerenciamento de projetos na empresa: metodologia, operação, capacitação e
treinamento e avaliação de projetos. A Figura 21 mostra a composição dos
processos do escritório de projetos da empresa DELTA.
Metodologia
Comunicação dos resultados
Operação
Capacitação e treinamento
Escritório de projetos ESHO
Figura 21 – Macro Processos do Escritório de projetos DELTA. Fonte: Plano de estruturação Escritório de projetos DELTA – Consultoria Z (2009)
O processo de operação é constituído dos processos de pré-projeto
(formalização de solicitação de projeto) e gerenciamento de projetos.
4.5.13.2 Pré Projeto
O Processo de pré-projeto foi criado para que os gerentes e líderes de
projetos de TI possam formalizar as solicitações de abertura do projeto. A Figura 22
mostra detalhadamente o fluxo equivalente ao processo.
77
Figura 22: Macro Fluxo Pré Projeto. Fonte: DELTA (2009).
4.5.13.3 Projeto
O processo de projeto foi criado para auxiliar os envolvidos na geração de um
projeto na DELTA. Através dele é possível dar ao gerente de projetos autoridade e
autonomia a aplicação dos recursos no projeto, bem como dar ao escritório de
projetos informações para auxiliar na conduta gerencial do empreendimento. Através
da Figura 23 é possível ver o fluxo deste processo.
77
F
igur
a 23
: Mac
ro F
luxo
Pro
jeto
.
Fon
te: D
ELT
A (
2009
)
78
4.5.14 Definição dos indicadores de desempenho do Escritório de
projetos
Uma vez estabelecida a forma organizacional do escritório de projetos e os
processos metodológicos que orientarão sua operação, faz se necessário definir os
critérios a serem adotados visando buscar sucesso nos projetos da DELTA.
Um dos fatores relevantes para a implantação de um Escritório de Projetos é
a criação de um sistema eficaz de medição. É preciso para isto que este sistema
contemple duas visões igualmente complementares e consistentes – corporativa,
das equipes de projetos e dos profissionais envolvidos.
4.5.14.1 Visão Gerencial
Em termos da visão gerencial espera-se que os projetos possam ser
qualificados e selecionados de acordo com os critérios estabelecidos e estruturados
em projetos, onde com a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos
sejam executadas para alcançar melhores retornos.
Levando-se em conta os aspectos de produtividade e as metas estabelecidas
para desempenho definidas pela DELTA, segue abaixo os indicadores que serão
considerados para medição do desempenho do Escritório de Projetos DELTA:
• Número de Projetos Gerenciados;
• Número de Projetos no Prazo;
• Número de Horas alocadas em Projetos;
4.5.14.2 Visão Operacional
Em termos da visão operacional espera-se que a estrutura de gerenciamento
de projetos (Equipe de Gerentes e Líderes de Projetos de TI), possa alcançar uma
79
produtividade maior com a utilização de um processo estruturado e padronizado.
Com isso, o foco da medição operacional estará baseado na execução dos projetos
e centralizado nas disciplinas de escopo, prazo, custo e risco. Para que esses
indicadores possam ser apresentados a DELTA serão medidos dados como:
• Número de horas alocadas em Projetos;
• Número de Projetos finalizados no prazo;
• Número de Projetos aderentes a Metodologia;
• Número de Projetos finalizados no Custo definido (número de horas);
4.5.15 Definição de premissas e restrições do Projeto de Implantação do
Escritório
4.5.15.1 Premissas
• O projeto está sujeito às seguintes premissas e restrições gerais. Uma
solicitação de alteração deverá ser elaborada para cobrir qualquer variação às
premissas relacionadas;
• As Configurações de todos os equipamentos para atender a solução deverão
seguir as especificações mínimas conforme recomendação efetuada no SOW;
• Capacitação dos funcionários da empresa DELTA na administração da
ferramenta será efetuada através de processo Hands on;
• A equipe do projeto, em especial o Gerente do Projeto da empresa DELTA
deverá ter atuação e dedicação total na gestão da execução do projeto e dos
possíveis conflitos;
• A existência de ambientes segmentados em ambiente de Desenvolvimento e
Homologação da solução e ambiente de Produção;
80
• A Consultoria Z executará todas as configurações, desenvolvimentos,
customizações, necessárias ao atendimento do SOW no ambiente de
Desenvolvimento e Homologação;
• Permissões de acesso (senhas) aos recursos computacionais do cliente
(servidores, estações de trabalho, impressoras, sistemas aplicativos e outros
equipamentos), onde os serviços serão prestados, para cada recurso alocado
no projeto;
• Ambiente de trabalho na empresa DELTA (mesa, cadeira, telefone,
microcomputador, ponto de rede) para cada recurso alocado no projeto;
• Acesso a rede da Empresa DELTA através de login autorizado, bem como
permissão e uso remoto via VPN e saída para rede Pública Internet;
• Fechar um processo de comunicação entre Empresa X e DELTA para
utilização dos recursos do Clarity que se encontram centralizados na estrutura
da Empresa X;
• Não haverão derivações nas configurações do Clarity que foram definidas e
se encontram instaladas na Empresa X, no que tange aos módulos de
projetos e recursos.
4.5.15.2 Restrições
• O ambiente em produção possuir customização e isso requerer alteração na
ferramenta;
• As pessoas envolvidas no projeto estarem em outros projetos e não
cumprirem o tempo que foi designado no cronograma;
• A infra-estrutura não atender a configuração requisitada no SOW;
81
• As informações e integração com outros sistemas não ser fornecida com o
nível de detalhe necessário.
4.5.16 Riscos iniciais do projeto de Implantação do Escritório de projetos
DELTA
Foi elaborado um Plano de Gerenciamento de Riscos com objetivo de
identificá-los e desenvolver as ações de contenção para minimizar ou elimina-los. Os
riscos inicialmente identificados seguem abaixo:
• Disponibilidade do ambiente de homologação e produção na Empresa X;
• Atraso no fornecimento de informações para alimentação da ferramenta;
• Disponibilidade de recursos;
• Impacto no ambiente de produção da Empresa X.
4.5.17 Estratégia de Implantação da Operação do Escritório de projetos
DELTA
Com base nas informações obtidas no diagnostico de maturidade e plano de
estruturação do Escritório de projetos DELTA a estratégia de implantação definida
foi de Implantação de cima para baixo, ou seja:
Foi implantado o modelo de escritório de projetos definido utilizando (4) quatro
projetos pilotos para testar o processo completo e (20) projetos já em andamento
com as informações mínimas de escopo e prazo.
A implantação se deu com a divulgação e sedimentação dos processos do
modelo, e com a capacitação gradativa dos envolvidos pela equipe do Escritório de
Projetos DELTA (Gestor do Escritório de projetos, Operação, Capacitação,
Metodologia e Control Office), como segue representado na Figura 24 abaixo.
82
Os resultados esperados serão de disponibilizar informações (macro visão do
andamento dos principais projetos) para a camada tática e estratégica, alcançar o
primeiro estagio do processo de gestão de projetos fortalecendo a interação das
áreas de TI com o Escritório de projetos.
Figura 24: Estratégia de implantação Escritório de projetos DELTA. Fonte: Plano de implantação – Consultoria Z (2009).
4.5.18 Definição do plano de treinamento
Baseado no diagnóstico de maturidade, nos processos e critérios já definidos,
foram criados os programas de capacitação dos recursos envolvidos, necessários
para o nivelamento do conhecimento, e também da preparação para a implantação
da operação do Escritório de Projetos DELTA, foi criado o seguinte plano de
treinamento.
• Workshop de Gestão de Projetos
o 1 turmas de 6 horas para até 15 participantes por turma – local Rio de
Janeiro, fornecido pela empresa DELTA;
o 1 turma de até 6 horas para até 15 participantes – Local São Paulo
fornecido pela empresa DELTA.
83
• Capacitação em Gestão de Projetos
o 1 turma de 16 horas para até 15 participantes por turma – Local Rio de
Janeiro, fornecido pela empresa DELTA.
• Treinamento nos Processos do Escritório de Projetos DELTA
o 1 Reunião de até uma hora para apresentação do Projeto Apolo para as
Diretorias da empresa DELTA;
o 1 Workshop de até 3 horas para a Diretoria de Tecnologia, e os Gerentes
de TI;
o Workshop de até 2 horas no Rio de Janeiro (mesmo dia) para turma de até
15 participantes para aculturamento dos funcionários das áreas incluídas
apresentando os conceitos básicos das Metodologias e nos processos de
operacionalização;
o Workshop de até 2 horas em São Paulo para turma de até 15 participantes
para aculturamento dos funcionários das áreas incluídas apresentando os
conceitos básicos das Metodologias e nos processos de
operacionalização.
4.5.19 Entrada em Operação do Escritório de projetos DELTA
A operação do escritório de projetos DELTA iniciou com a seleção dos quatro
projetos pilotos a serem submetidos aos processos de operação do Escritório de
Projetos, sendo aplicados para esses projetos os processos definidos, implantação e
institucionalização da nova metodologia de Gestão de Projetos da DELTA, levando
em consideração que a estratégia de implantação foi de ter 04 (quatro) projetos
pilotos e 20 projetos já em andamento, com informações mínimas de escopo e prazo
cadastrados e controlados no sistema clarity.
84
4.5.20 Escritório de projetos DELTA em números (Meta X Realizado)
4.5.20.1 Meta
A meta definida para implantação da operação do escritório de projetos
DELTA foi:
• 4 projetos pilotos na metodologia cadastrados e acompanhados através do
sistema Clarity dando visibilidade do andamento dos mesmos ao Diretor de TI
e Diretores das Unidades Hospitalares, visto que estes são os clientes da TI
da DELTA.
• 20 projetos com cronograma e documentações básicas, cadastrados e
acompanhados através do sistema Clarity dando visibilidade do andamento
dos mesmos ao Diretor de TI e Diretores das Unidades Hospitalares, visto
que estes são os clientes da TI da DELTA.
4.5.20.2 Realizado
O trabalho realizado pelo Escritório de projetos DELTA foi além do que foi
definido como meta sendo:
• 3 projetos pilotos usando a metodologia, cadastrados e acompanhados
através do sistema Clarity dando visibilidade do andamento dos mesmos ao
Diretor de TI e Diretores das Unidades Hospitalares, tendo em vista que um
dos projetos piloto se tornou um processo;
• 34 projetos com cronograma e informações mínimas de escopo e prazo
cadastrados e acompanhados através do sistema Clarity dando visibilidade do
andamento dos mesmos ao Diretor de TI e Diretores das Unidades
Hospitalares.
85
4.5.21 Dificuldades encontradas na entrada em Operação do Escritório
de projetos DELTA
• Projetos sem nenhuma documentação;
• Recursos super alocados;
• Projetos com margem alta de atraso;
• Dificuldade em expor o escopo do projeto pelo fato dos gerentes e líderes de
projetos ocuparem cargos com atribuições muito operacionais;
• Rotina impactando no planejamento e acompanhamento de projetos em
função de ocuparem cargos funcionais dentro da estrutura da TI da DELTA;
• Documentações elaboradas e sem atualização;
• Não arquivamento das documentações do projeto no sistema Clarity;
• Projeto acontecendo sem nenhuma comunicação ao Escritório de projetos;
• Resistência a elaboração de algumas documentações (ata e formulário de
mudança);
• Dificuldade no entendimento dos papéis e responsabilidades do Escritório de
Projetos e dos Gerentes de Projetos
• Documentações que não refletem a realidade (não são refinadas);
o Mudanças realizadas sem seguir documentação padrão – change request,
inclusão de nova linha de base pelo Escritório de projetos e alteração do
cronograma pelo Gerente de projeto /Líder do projeto;
86
o Ausência de atas e emails de aprovação do projeto/entregas (docs não
validadas).
Além dos problemas citados acima, a operação do Escritório de projetos
também passou por dificuldades na sua operação em função de uma estrutura
organizacional enxuta e uma grande demanda de projetos a ser acompanhado
conforme Figura 25 e 26 abaixo.
4.5.22 Representação gráfica da analise dos processos da entrada em
Operação do Escritório de projetos DELTA
Em função de todas as dificuldades enfrentadas na operação atualmente o
Escritório de projetos DELTA trabalha com 30 processos divididos em processos
estratégicos, gerencial e operacional, sendo os 30 processos somente na camada
operacional e com 18 dos mesmos sendo realizados repetidamente por toda a
estrutura do Escritório de Projetos DELTA conforme figura 25.
Figura 25: Processos atuais do Escritório de projetos DELTA.
Fonte: DELTA (2009)
87
4.5.23 Estratégia para mitigação das dificuldades
Em função de todas as dificuldades encontradas o Escritório de projetos
ESHO esta passando por um processo de reestruturação com a elaboração de um
novo plano de trabalho, para otimizar a operação do escritório e com isso atender os
Gerentes de projetos com mais eficiência.
Essa reestruturação tem como arquitetura inicial:
• Divisão da equipe do Escritório de projetos em níveis, representado na Figura
26;
• Definição das atividades de cada nível;
• Contratação de recursos para:
o Operação assistida e treinamentos;
o Implantação;
o Gestão de riscos;
o Gestão da qualidade;
o Especialista na ferramenta.
• Definição de novos templates;
• Revisão dos fluxos atuais do Escritório de projetos;
• Elaboração de novos fluxos dos processos do Escritório de projetos;
• Definição dos procedimentos do Escritório de projetos DELTA;
• Revisão dos indicadores;
88
• Definição de novos indicadores;
• Elaboração de um plano de treinamento básico e intermediário em
Gerenciamento de projetos, metodologia DELTA e ferramenta Clarity que
acontecerá por filial.
A figura 26 representa a estrutura proposta para o Escritório de projetos DELTA.
Figura 26: Estrutura Organizacional Proposta do Escritório de Projetos DELTA.
Fonte: DELTA (2009).
Em função do plano de trabalho elaborado (novas ações e estratégias) para o
atendimento e acompanhamento dos projetos, o Escritório de Projetos DELTA tem
como proposta operar, 9 dos processos já utilizados dando foco na camada
gerencial, 30 processos operacionais já utilizados e 26 processos novos com foco
na estratégia podendo ser visualizado conforme Figura 27 abaixo.
89
Figura 27: Processos propostos do Escritório de projetos DELTA.
Fonte: DELTA, (2009)
A meta destinada ao Escritório de Projetos DELTA é que de 2010 a 2011 o nível de maturidade
alcance o nível 3 de classificação para em 2012 implantarmos a Gestão de demanda.
90
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Segundo estudiosos no assunto os conceitos de projeto vem desde os
primórdios da civilização, já os conceitos de Gerenciamento de projetos é um
acontecimento recente, pois teve seu inicio como um subproduto da Segunda
Guerra Mundial e logo passou a ser uma das disciplinas que mais cresce até os dias
atuais.
Os conceitos de Gerenciamento de projetos passaram a ser tornar prioritários
para as empresas em função das constates mudanças no mercado e nas próprias
organizações. As empresas viram a necessidade de conhecer os benefícios trazidos
pelas boas práticas do Gerenciamento de projetos, com a finalidade de se manterem
vivas e competitivas num mercado cada vez mais exigente por melhores entregas,
menores prazos, custos e maior qualidade nos produtos e serviços prestados por
elas aos seus clientes, com isso passaram a investir na melhoria de seus processos
e no gerenciamento de projetos como parte do planejamento estratégico para
melhorar sua efetividade organizacional. Com a aplicação das boas práticas do
Gerenciamento de projetos as empresas têm o objetivo de aumentar o seu nível de
maturidade em Gestão já que este conceito esta correlacionado a sucesso da
organização.
Acompanhado do amplo crescimento do mercado de gerenciamento de
projetos, o Escritório de gerenciamento de projetos apresenta-se como indutor a
aumento da maturidade em Gerenciamento de projetos por ser um elemento que
vem para auxiliar as empresas a gerenciar melhor seus investimentos, baseado em
metodologias e processos.
91
No case apresentado neste trabalho o Escritório de projetos DELTA foi
implementado como estratégia para se organizar e passar por uma onda de
crescimento por qual o Grupo LIMA passou e vem passando, visto da necessidade
manter suas vantagens competitivas e atender as solicitações de acionistas.
A implantação se deu através da contratação de uma empresa especializada
no assunto. Em função da estratégia admitida na implementação do Projeto a
operação do escritório de projetos teve algumas dificuldades que impactaram e
aumentaram o nível de resistência a nova cultura definida pela Empresa. Atualmente
o Escritório de projetos DELTA tem 3 meses de operação e as dificuldades
encontradas são:
• Projetos sem nenhuma documentação; projetos acontecendo sem nenhuma
comunicação ao Escritório de projetos;
• Projetos com margem alta de atraso;
• Gerentes de projetos com dificuldade de expor o escopo do projeto pelo fato
de terem atribuições muito operacionais;
• Rotina impactando no planejamento e acompanhamento de projetos;
• Documentações elaboradas e sem atualização;
• Não arquivamento das documentações do projeto no sistema Clarity;
• Resistência a elaboração de algumas documentações (ata e formulário de
mudança);
• Dificuldade no entendimento dos papéis e responsabilidades do Escritório de
Projetos e dos Gerentes de Projetos
92
• Documentações que não refletem a realidade (não são refinadas);
Além dos problemas citados acima, a operação do Escritório de projetos
também passou por dificuldades na sua operação em função de uma estrutura
organizacional enxuta e uma grande demanda de projetos a ser acompanhado
conforme Figura 1. Atualmente o Escritório de projetos DELTA trabalha com 30
processos divididos em processos estratégicos, gerencial e operacional, sendo os
30 processos somente na camada operacional e com 18 dos mesmos sendo
realizados repetidamente por toda a estrutura do Escritório de Projetos DELTA.
Figura 25: Processos atuais do Escritório de projetos DELTA.
Fonte: DELTA (2009)
Em função de todas as dificuldades encontradas o Escritório de projetos
DELTA esta passando por um processo de reestruturação com a elaboração de um
novo plano de trabalho, com o objetivo de atender os Gerentes de projetos com mais
eficiência.
Essa reestruturação tem como arquitetura inicial:
• Divisão da equipe do Escritório de projetos em níveis, representado na Figura
2;
• Definição das atividades de cada nível;
• Contratação de recursos para:
93
o Operação assistida e treinamentos;
o Implantação;
o Gestão de riscos;
o Gestão da qualidade;
o Especialista na ferramenta.
• Definição de novos templates;
• Revisão dos fluxos atuais do Escritório de projetos;
• Elaboração de novos fluxos dos processos do Escritório de projetos;
• Definição dos procedimentos do Escritório de projetos DELTA;
• Revisão dos indicadores já existentes e definição de novos indicadores;
• Elaboração de um plano de treinamento básico e intermediário em
Gerenciamento de projetos, metodologia DELTA e ferramenta Clarity por filial.
.
Figura 2: Estrutura Organizacional Proposta do Escritório de Projetos DELTA. Fonte: DELTA (2009).
94
Em função do plano de trabalho elaborado (novas ações e estratégias) para o
atendimento e acompanhamento dos projetos da Empresa, o Escritório de projetos
DELTA tem como proposta operar, 9 dos processos já utilizados dando foco na
camada gerencial, 30 processos operacionais já utilizados e 26 processos novos
com foco na estratégia podendo ser visualizado conforme Figura 3 abaixo.
Figura 3: Processos propostos do Escritório de projetos DELTA.
Fonte: DELTA, (2009)
95
Referencial Bibliográfico
BOUER, R. e CARVALHO, M. M., - Metodologia singular de gestão de projetos:
condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? In: Revista Produção, v.15,
n3, p.347-361, Set/Dez, 2005.
CARNEIRO, M e CRAWFORD, K., - PMO – Project Management Office – Por que
implantar? (SD)
GIANDON, A.C, NADAI, R. D. L. de e ALVES, S. M., - Escritório de projetos no setor
público. In: www.pmi.org.br
JUCÁ, A. da S., e AMARAL, D. C – Estudo de caso de Maturidade em Gestão de
projetos em Empresa de base tecnológica.
KERZNER, H. In: Gestão de projetos- As melhores práticas, 2ª edição, 2006.
MANSUR, R. – Escritório avançado de projetos na prática: a máquina de fazer
dinheiro. In: Brasport, 2009.
PMI. PMBOK- Um guia de Gerenciamento de projetos, 3ª Ed. 2004.
QUELHAS, D. S.C e BARCAUI, A. B., - Escritório de projetos uma visão geral, 2006
(SD).
RODRIGUES, I., RABECHINI, R., e CSILLAG, J.M (2005). Os escritórios de projetos
como indutores de maturidade em gestão de projetos. In: R.Adm., São Paulo, v.41, n3,
p.273-287, jul/ago/set. 2006.
SANTOS, L. G. C., e MARTINS, M. R., - Evoluindo na maturidade em gerenciamento
de projetos e empreendimentos- caso do Governo do Estado do Rio de Janeiro. In:
ENEGEP XXVIII, 2008, Rio de Janeiro.
SANTOS, L. G. de C., e MARTINS, M. R – Evolução na Maturidade em
Gerenciamento de projetos: Caso da fundação Lemann. In: Revista Brasileira de
Gerenciamento de projetos, vol. 6, n.02, p. 30-37, Nov 2008.
96
SILVEIRA, A., - Escritório de projetos, sua empresa está pronta? In: EXPLEO, 2009.
SILVA, C. E. S da e FARIA, G. S. de,- Análise do nível de maturidade da gestão de
projetos – Um estudo de caso no planejamento avançado da qualidade do produto (APQP).
In: SIMPEP XIII, 2006, São Paulo.
SOLER, M. A.,- Maturidade Organizacional e o Modelo de avaliação PMI- OPM3. In:
Revista Mundo PM – ANO 1 –NRO 02.
SUM, F. F., KUHN, C. A., PAULA, I. C. de e CATEN. C. S. T – Análise dos tipos de
Escritórios de projetos e uma experiência de implementação no RS. In: ENEGEP XXVIII,
2008, Rio de Janeiro.
VARGAS, R. V. – Gerenciamento de projetos – Estabelecendo diferenciais
competitivos 6ª Ed. In: Brasport, 2005.
VILELA, D.C., e MENDES, C. da C., – O papel do Escritório de Gerenciamento de
projetos na Disseminação do Conhecimento Organizacional. In: ENEGEP XXIV, 2004,
Florianópolis.
XAVIER, C. M. da S., VIVACQUA, F. R., MACEDO, O. S. de e XAVIER, L. F. da S.-
Metodologia de Gerenciamento de projetos – Methodware. In: Brasport, 2005.
97
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO... ...................................................................................................................................7
OBJETIVO .................................................................................................................................. 7
JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 8
ATENDER AS EXPECTATIVAS DOS ACIONISTAS E INVESTIDORES PARA: .......................................... 8
METODOLOGIA DO TRABALHO..................................................................................................... 8
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................ 9
CAPÍTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 11
1.1 PROJETOS ............................................................................................................................... 11
1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................................... 12
1.3 GRUPOS DE PROCESSOS DO CICLO DE VIDA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................... 16
1.4 GRUPOS DE PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 177
1.5 ÁREAS DO CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 200
1.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DE PROJETOS ........................................................ 233
1.7 SUCESSO, MATURIDADE E EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS ............................................ 255
CAPÍTULO II MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............... 29
2.1 DEFINIÇÕES ............................................................................................................................ 29
2.2 PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL ............................................................................. 300
2.3 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL .................................................. 322
2.4 MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 355
CAPÍTULO III ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................... 39
3.1 DEFINIÇÕES ............................................................................................................................ 39
3.2 HISTÓRIA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ................................................................................ 400
3.3 TIPOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS ...................................................................................... 422
3.4 FUNÇÕES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ................................................................................ 444
CAPÍTULO IV CASE DE IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DELTA ............... 477
4.1 O QUE É A EMPRESA DELTA – EMPRESA DE SERVIÇOS HOSPITALARES .................................. 477
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA DELTA .............................................................................. 477
4.3 MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS .......................................................................................................................................... 477
4.4 CONTRATAÇÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA ................................................................. 48
4.5 ESTRATÉGIA DE TRABALHO DEFINIDA PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS DELTA... ............................................................................................................................................. 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................. 90
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ..................................................................................................... 955
98
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a vez do Mestre - UCAM
Título da Monografia: Os desafios do Gerente de Projetos para implantar o Escritório de Projetos (PMO) em Empresas com Baixa Maturidade em Gerenciamento de Projeto e a eficácia do PMO, na busca de melhores resultados.
Autor: Lilian Silva de Almeida
Data da entrega: Outubro 2010
Avaliado por: Conceito:
