UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · de desenvolvimento de competências...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Por: Carla Cristina Assis Brito de Carvalho Neiva
Orientador
Prof. Ms. Helenice Carvalho
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Carla Cristina Assis Brito de Carvalho Neiva.
3
AGRADECIMENTOS
À Deus por permitir que eu realizasse
esse trabalho, à minha mãe pelos
conselhos, ao meu namorado pela
paciência, à Caixa pela disponibilidade
de sua imensa biblioteca, aos amigos e
família pelo incentivo.
“Se queremos progredir, não devemos
repetir a história, mas fazer uma
história nova”. Mahatma Gandhi
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho à minha mãe
Celia, que sempre me apóia e me
incentiva em todos os meus projetos.
5
RESUMO
O competitivo e incerto ambiente empresarial, influenciado por mudanças na
economia e nos hábitos da sociedade, tem exigido que as empresas
apresentem novas abordagens para conquista e manutenção de clientes, com
objetivo de garantir resultados sustentáveis. Nesse contexto, as empresas
estão investindo, cada vez mais, no desenvolvimento de seus empregados,
mais especificamente os gerentes, com objetivo de alinhar competências
individuais às competências empresariais, promovendo assim um diferencial
competitivo. As práticas de Educação Corporativa, que tomam como base o
negócio, cultura, missão e visão da empresa, visam desenvolver competências
nos gerentes, contribuindo para a inovação nas estratégias empresariais,
agregando valor à empresa e aos funcionários.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I: EDUCAÇÃO CORPORATIVA 9
CAPÍTULO II: GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 18
CAPÍTULO III: CONSTRUINDO COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 25
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 44
7
INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como proposta analisar como ocorre o processo
de desenvolvimento de competências gerenciais pela Educação Corporativa.
A relevância do tema se justifica no competitivo e incerto ambiente
empresarial atual que, cada vez mais, requer capacitação profissional,
alinhando competências individuais às competências empresariais. As
constantes mudanças no cenário econômico, social e tecnológico, bem como a
rápida superação de técnicas e procedimentos, exige um processo de
aprendizagem contínuo aos cargos gerenciais baseado no negócio da empresa
e levando em consideração elementos como cultura, identidade, visão, missão
e objetivos estratégicos da empresa.
A metodologia utilizada para a elaboração deste estudo está sustentada
em uma pesquisa bibliográfica em livros, revistas, jornais, teses de mestrado e
doutorado e artigos científicos publicados na Internet, com objetivo de obter
conhecimento para elucidar os processos de aprendizagem nas organizações
para desenvolver competências gerenciais.
No primeiro capítulo será discutida a importância da Educação
Corporativa como promotora de aprendizado contínuo e da construção de
práticas coerentes com o negócio e realidade da empresa. Para tanto, serão
abordados os conceitos de aprendizagem de Piaget (1976) e ainda o processo
de aquisição de conhecimento dos adultos de Knowles (1984). Os processos
de aquisição de conhecimento nos grupos serão abordados segundo a ótica de
Fleury (2008) e Senge (1990), de forma a entender como o grupo adquire o
conhecimento. O estudo pretende ainda traçar a evolução dos processos de
aprendizagem, que antes se resumiam em treinamentos com objetivo de
transmitir conhecimentos sobre um novo produto ou serviço, ou ainda sobre
novas técnicas, e que hoje buscam o desenvolvimento de competências,
preparando os funcionários para lidarem com o inesperado. Nesse contexto,
será traçada a evolução dos processos de aprendizagem nas organizações até
o conceito de Educação Corporativa. Serão utilizadas as abordagens de Taylor
8 (1990), Ford (2008), Fayol (1968), Trist (1950), Ohno (1988), Meister (2004),
Fleury (2008) e Eboli (2004) para demonstrar essa evolução.
O segundo capítulo tratará do modelo de Gestão de Pessoas por
Competências e das definições de competência individual e organizacional com
base nos conceitos de Parry (1996), Le Boterf, Fleury (2008) e Dutra (2004).
Será utilizada a definição dos autores para explicar a aplicabilidade do conceito
de competência nas organizações. A Gestão de Pessoas por Competências
promove uma valorização da troca de conhecimento entre os indivíduos e a
empresa e uma intensa mudança em todos os processos de Recursos
Humanos de uma organização: Recrutamento e Seleção, Estruturação de
Carreiras, Desenvolvimento de Carreiras, Sistema de Informações, Avaliação
de Desempenho, Remuneração e Capacitação. O foco do trabalho será a
capacitação, buscando o planejamento e desenvolvimento das competências
individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos estratégicos.
A necessidade de alavancar negócios em um ambiente com constantes
mudanças e novas tendências, faz com que as empresas tenham que se
reinventar a cada dia, exigindo que os gerentes assumam papéis de líderes,
mentores, facilitadores, entre outros, para agregar valor à organização. A
proposta de preparação constante dos gerentes, que são fundamentais para o
sucesso da organização, procura desenvolver as competências requeridas
para se tornarem líderes, que compreendam e lidem com mudanças,
garantindo um bom desempenho da empresa nos dias de hoje e no futuro. No
terceiro capítulo será definido o conceito de competências gerenciais segundo
Quinn (2004). E finalmente, serão abordadas as práticas de educação
corporativa para desenvolver competências gerenciais segundo Quinn (2004),
Bittencourt (2005)) e Meister (2004), afirmando a posição da Educação
Corporativa como uma importante ferramenta para implantação da Gestão de
Pessoas por Competências.
9
CAPÍTULO I
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O cenário empresarial atual é incerto e de extrema competição. A
globalização inseriu novas práticas entre as empresas como fusões,
aquisições, join ventures, reestruturações, downsizings. As inovações
tecnológicas encurtaram distâncias, fazendo aumentar, cada vez mais a
concorrência.
Dentro desse competitivo ambiente empresarial, o capital humano tem
seu papel determinante na condução dos resultados das organizações e para
isso, necessita estar em constante processo de desenvolvimento para
acompanhar e buscar soluções satisfatórias para lidar com mudanças. A forma
como a empresa administra seus Recursos Humanos será determinante para
inovar e obter vantagem competitiva.
A Educação Corporativa se insere no processo de desenvolvimento e
valorização dos empregados, tendo como principal foco a educação continuada
e o desenvolvimento da capacidade de aquisição, criação e transferência de
conhecimento. Meister (1998, p.70-71) aponta que a proliferação de cursos
formais pelas próprias empresas é conseqüência do crescente interesse
organizacional pelo desenvolvimento permanente de empregados capacitados.
Os funcionários já começam a enxergar o processo como um benefício, prova
disso é que na edição especial das revistas Você S/A e Exame do ano de
2008, 150 melhores empresas para você trabalhar, 95% das melhores
empresas disseram adotar um modelo de Educação Corporativa.
Neste capítulo serão abordados como ocorre a aprendizagem nos
indivíduos, nos grupos e a evolução desses processos nas organizações, ao
longo do tempo.
10 1.1 – Aprendizagem Individual
Para entender o papel da Educação Corporativa no desenvolvimento de
competências gerenciais e seus modelos de aprendizagem, é necessário expor
como ocorre a aprendizagem nos indivíduos.
A aprendizagem é um processo neural complexo, que leva à construção
de memórias. O conjunto de coisas em nossa memória constitui a identidade.
O ser humano utiliza predominantemente dois tipos de percepções para
aprender: visual e verbal. As emoções e os afetos regulam o aprendizado e a
formação das memórias, além de contribuírem para motivação do aprendizado.
A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança provocado
por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode ou não manifestar-se
como uma mudança de comportamento (Fleury e Fleury, 2008, p.39)
Para Bordanave (1995, apud Bittencourt, 2005, p. 40) a aprendizagem é:
“um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a
aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições
de ação em relação ao ambiente, que nos levam a mudança de
comportamento. Pode-se dizer ainda que a aprendizagem seria uma
modificação relativamente permanente na disposição ou na
capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e
que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de
crescimento e maturação ou a outras causas como doença, mutações
genéticas etc.”
Neste conceito, destaca-se o aumento da capacidade e a mudança
comportamental a partir das experiências vivenciadas pelos indivíduos.
Os psicólogos distinguem o processo de aprendizagem, que ocorre
dentro do organismo da pessoa que aprende, das repostas emitidas por essa
pessoa, as quais podem ser observáveis e mensuráveis. Duas vertentes
teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: a behaviorista e a
cognitivista (Fleury e Fleury, 2008, p.39).
O principal foco da teoria behaviorista é o comportamento, que é
passível de mensuração, desprezando os processos mentais. De acordo com
essa teoria, o conhecimento se dá por meio da imitação.
11 O modelo cognitivista é um modelo mais abrangente por explicar melhor
fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução
de problemas. (Fleury e Fleury, 2008, p.40). A cognição é um mecanismo de
conversão do que é captado, para o nosso modo de ser interno. O processo de
inicia com a captação dos sentidos e logo em seguida ocorre a percepção, em
uma relação que envolve o conhecimento existente com o conhecimento novo.
Uma tendência da psicologia cognitiva é o construtivismo. O
conhecimento não é dado pelo meio físico e social, bem como não nasce com
o indivíduo por meio da sua bagagem hereditária (Becker apud Leite e Porsse,
2003, p. 131). Conforme Piaget (apud Leite e Porsse, 2003, p. 131), o
conhecimento é construído por meio de processos contínuos de equilibrações
cognitivas, ou seja, construções de estados de equilíbrio dinâmicos, por meio
de elaborações sucessivas de novas estruturas cognitivas.
No modelo construtivista, os aprendizes e professores interagem e o
conhecimento é gerado por meio do diálogo, em grego dia-logos, que significa
“livre fluxo de significados em um grupo”. Ou seja, há liberdade para o
surgimento de novas idéias, pensamentos e de soluções para os problemas.
Dentro dessa abordagem, entra em cena a Andragogia, cuja
preocupação é com a educação dos adultos e que neste estudo representam o
público alvo. De acordo com Knowles (apud Leite e Porsse, 2003, p. 132), os
adultos aprendem melhor, quando são ajudados e quando aprendem o que é
necessário para progredir nos estágios da vida. Além disso, os adultos são os
seus melhores professores e recursos para a aprendizagem.
Com base nos modelos acima, pode-se concluir que a construção do
conhecimento nos adultos tem como base as experiências vividas, que estão
na memória dos indivíduos, e a percepção do novo. Em um processo dinâmico,
o conhecimento surge a partir de estímulos com a formulação de novos
processos cognitivos, de forma a resolver antigos e novos problemas.
12 1.2 – Aprendizagem Coletiva
Após analisar como cada indivíduo assimila o conhecimento, é
importante entender como se dá o aprendizado coletivo. A aprendizagem se
insere nas empresas como um processo fundamental para alavancar o
desenvolvimento individual e organizacional. O grande desafio das
organizações consiste em criar condições para que equipes, como as
gerenciais, desenvolvam competências e possam também compartilhá-las com
o grupo. O objetivo de focar no aprendizado coletivo é estimular a capacidade
do grupo em criar soluções através da união de talentos.
Senge (apud Borba, 2004) cita Heisenberg (1971), que em seus ensaios
sugeria que, coletivamente podemos ter muito mais idéias e sermos mais
inteligentes do que poderíamos ser individualmente. Nesse sentido, pode-se
extrair que a aprendizagem coletiva necessita de colaboração mútua.
Os processos de aprendizagem coletiva nas organizações otimizam o
tempo e incitam o trabalho em equipe. Fleury e Fleury (2008, p. 41) diferenciam
o processo de aprendizagem no nível do grupo:
“a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo social e
coletivo; para compreendê-lo, é preciso observar como o grupo
aprende, como combina os conhecimentos e as crenças individuais,
interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados;
estes, por sua vez, podem constituir-se em orientações para ações; o
desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento
motivacional ao processo de aprendizagem.”
Para Probst e Büchel (apud Borba, 2004) haveria aprendizagem
organizacional em três circunstâncias: i) quando a mudança acontecesse em
nível do grupo ou sistema, ii) quando fosse constatada mudança no
conhecimento e nos valores coletivos e iii) quando fossem observadas
mudanças nos padrões comportamentais e normativos coletivamente
partilhados. A reflexão, aqui, é coletiva e não individual.
13 1.3 – História da Educação Corporativa
Analisar o processo de aprendizagem nos indivíduos é essencial para
entender a evolução dos processos educacionais nas organizações. As
organizações passaram por inúmeras tentativas de aprimorar o capital humano,
com implementação do treinamento e desenvolvimento até a estrutura ideal
que pressupõe a aprendizagem contínua.
Uma forma de visualizar essa evolução é observar os modelos de
gestão das empresas ao longo do tempo. Os modelos e definições sobre
gestão encontram-se em permanente evolução. Segundo Fabian (apud Quinn
et al, 2004, p. 3) à medida que os valores da sociedade se alteram, mudam os
pontos de vista existentes e surgem novos modelos de gerenciamento. Os
novos modelos decorrem da interação complexa das forças técnicas, sociais,
políticas da época, dos trabalhos de autores acadêmicos ou populares e das
novas práticas introduzidas pelos gerentes (Quinn et al, 2004, p. 3)
O treinamento e desenvolvimento dos empregados é uma prática que
vem sendo aplicada desde os primórdios da Gestão de Pessoas até a
atualidade, e vem evoluindo e se transformando em um processo de educação
continuada, com a Gestão de Pessoas por Competências.
1.3.1 – Taylorismo-Fordismo
O surgimento da Administração Científica representou um marco nas
relações trabalhistas do século XX, além de ter definido alguns princípios para
a Gestão de Pessoas.
A criação de padrões para execução de tarefas de um determinado
cargo, implementada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e mais tarde
aperfeiçoado por Henry Ford, despertou a necessidade de treinar os
funcionários para que desempenhassem corretamente suas atividades. O
treinamento dos funcionários era visto como uma responsabilidade gerencial.
Para Taylor (1990, p.22-23):
“Só entraremos, todavia, no caminho da eficiência nacional, quando
compreendermos completamente que nossa obrigação, como nosso
interesse, está em cooperar sistematicamente no treinamento e
14 formação dessas pessoas, em vez de tirar de outros os homens que
eles preparam”.
Os treinamentos tinham ainda como objetivo aumentar a produtividade e
eliminar falhas, lentidão e tarefas inúteis. Segundo Fleury e Fleury (2008, p.
72):
“Com relação ao treinamento, observa-se que, para a maioria dos
empregados de nível operacional, este se resumia ao chamado
”treinamento on the job”, ou, como colocava Ford, em um dia de
aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas.”
O modelo de treinamento, esquematizado por Taylor e Ford, se baseava
no modelo behaviorista, onde através da observação de comportamentos, os
funcionários aprendiam e repetiam os movimentos para desempenhar suas
atividades.
1.3.2 – Escola Clássica da Administração
Embora a Escola Clássica da Administração, que tem como seu
fundador Henri Fayol (1841-1925), tenha muitas características em comum
com a Administração Científica de Taylor, pode-se identificar o surgimento de
uma preocupação com as aptidões essenciais exigidas dos gerentes.
Fayol identificou que o treinamento poderia ser utilizado nos altos
escalões da empresa, moldando os gerentes aos princípios gerais da
administração: divisão de trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina;
unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos interesses
individuais ao interesse geral; remuneração justa ao pessoal; centralização;
linha de autoridade; ordem; equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa e;
espírito de equipe.
O Training Within Industry surgiu mais tarde, na década de 30, com
objetivo de realizar treinamentos com os supervisores. O treinamento consiste
em capacitar os supervisores para exercer papel de chefia, treinando e
motivando seus funcionários. O método envolvia quatro cursos: Instrução de
Trabalho; Métodos de Trabalho; Relações de Trabalho e Desenvolvimento de
Programa
15 1.3.3 – Abordagem Sociotécnica
A abordagem sociotécnica surgiu na Europa, na década de 60, a partir
das pesquisas realizadas por Eric Trist (1909-1993), com o objetivo de
organizar o trabalho, fazer com que o comprometimento dos indivíduos fosse
estimulado e que o desempenho organizacional pudesse ser melhorado.
Eric Trist (apud Fleury e Fleury, 2008, p. 74) atribuiu importância aos
grupos semi-autônomos: são sistemas de trabalho com espaço para
negociação e decisão que tendem a aumentar à medida que se desenvolve a
capacidade do grupo para a solução de problemas e para absorção das
funções de manutenção e controle. Os grupos são capazes de adquirir
conhecimento e desenvolvê-lo.
Desta abordagem, pode-se extrair o conceito da aprendizagem contínua,
onde o trabalho deve oferecer condições de aprendizagem e estimular o
crescimento pessoal. A abordagem sociotécnica propõe o desenvolvimento de
pessoas.
1.3.4 – Modelo Japonês
O sucesso das empresas japonesas, nos anos 80, despertou interesse
dos empresários sobre os métodos de gestão praticados naquelas empresas,
diante da crise dos modelos anteriores. Taiichi Ohno (1912-1990), principal
mentor do modelo e um dos criadores do Sistema Toyota de Produção,
retomou algumas idéias da Administração Científica de Taylor e propôs uma
relação entre todos os elementos da cadeia produtiva, desde seus
fornecedores até o consumidor final.
“O modelo japonês de organização do processo de produção é um
conjunto de técnicas, ferramentas, dispositivos, protocolos e
princípios coerentemente articulados com as relações industriais e
sociais do contexto macrossocial japonês.” (Tonucci Filho, 2007, p. 7)
A visão japonesa estabelece um aprimoramento contínuo de seus
trabalhadores, com permanente qualificação e investimentos em treinamentos.
Hirata (apud Fleury e Fleury, 2008, p. 76) descreve a participação dos
trabalhadores no processo:
16 “Há uma participação maciça dos trabalhadores nas inovações
tecnológicas. O tipo de prática e de relações sociais na grande
empresa japonesa (grande número de reuniões, de trabalho em
grupo, CCQs etc.) faz com que seus trabalhadores regulares
participem nos processos de inovação e desenvolvimento
tecnológico, recebendo informações de todo tipo, e tendo alto nível de
escolaridade formal e formação profissional sistemática dentro e fora
da empresa, o que permite rentabilizar tais informações.”
O modelo japonês visa o desenvolvimento contínuo dos trabalhadores,
em todos os níveis, e o desenvolvimento da organização.
1.3.5 – Gestão Estratégica
A Gestão Estratégica é um conceito bastante discutido na atualidade
para tornar a empresa competitiva. Segundo Teixeira et al (2008, p. 15) é um
processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à
organização: senso de direção, e continuidade a longo prazo; flexibilidade e
agilidade no dia-a-dia e focaliza o potencial de desempenho futuro da
organização.
De acordo com esse modelo, as políticas de Gestão de Pessoas devem
estar interligadas aos objetivos estratégicos da organização e ainda o
desenvolvimento de uma cultura forte para sucesso empresarial.
Nesse sentido, as ações educacionais empresariais não estão mais
orientadas para o desenvolvimento eficiente de tarefas e sim no indivíduo, em
seu crescimento profissional e pessoal e na sua orientação para obtenção de
resultados.
Para disseminar as estratégias organizacionais e a cultura da empresa,
as organizações começam a implantar sistemas educacionais próprios. A
aprendizagem organizacional assume diversas formas: aprendizagem contínua
nas organizações, Universidades Corporativas, Educação a Distância, etc.
17 1.3.6 – Gestão de Pessoas por Competências
A Gestão de Pessoas por Competências passou a ser difundida na
década de 90, como um modelo mais abrangente do que a Gestão Estratégica
de Pessoas.
O modelo tem foco no desenvolvimento de competências individuais e
organizacionais alinhadas à estratégia e a cultura da empresa para criar um
diferencial e obter vantagem competitiva.
Nesse contexto se insere a Educação Corporativa com objetivo de criar
condições favoráveis para o desenvolvimento dessas competências. Os
funcionários serão capazes de construir práticas coerentes com o negócio e a
realidade da empresa, garantindo resultados sustentáveis ao longo do tempo.
“Educar corporativamente é fazer pessoas pensarem criticamente,
envolverem-se, autogerenciarem-se, e emocionarem-se... Educar
corporativamente é humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio
ambiente.” (Costa, 2001)
Éboli (2004) destaca a Educação Corporativa como um sistema de
desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhados às estratégias de
negócio, se evidenciando como fonte de vantagem competitiva.
A visão de educação e formação de gerentes nas organizações não tem
só o intuito de informar, mas sim de transformar. Essa transformação consiste
em ajudar os empregados a se tornarem novos indivíduos capazes de entender
e lidar com a mudança. (Quinn et al, 2004).
Meister (2004, p. 22) traça um comparativo do antigo paradigma de
treinamento e o paradigma da aprendizagem no século XXI:
18 Figura 1 – Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem
(Meister, 2004, p. 22)
O conceito de Gestão de Pessoas por Competências será aprofundado
no segundo capítulo.
19
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
No capítulo anterior foram discutidos o processo de aprendizagem nos
indivíduos e nos grupos e a evolução do conceito de Educação Corporativa
conforme as transformações no cenário empresarial, nos modelos de gestão
empresarial e, conseqüentemente, na gestão de pessoas.
É indiscutível a importância das pessoas nas organizações, pois, através
delas que os resultados são alcançados. Sendo assim, torna-se cada vez mais
importante o comprometimento das pessoas com a missão e os objetivos
estratégicos e com o desenvolvimento de competências para enfrentar
desafios. Segundo Fleury e Fleury (2008, p. 29):
“O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas
descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da
competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação
profissional cada vez mais mutável e complexa. Essa complexidade
de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro.”
O modelo de Gestão de Pessoas por Competências tem sido
incorporado por um grande número de empresas. O modelo propõe mudanças
não só no desenvolvimento dos funcionários, mas também nos processos de
Recursos Humanos como: seleção, remuneração e avaliação de desempenho.
A incorporação e a compreensão do conceito de competências em toda sua
extensão pelas empresas permite criar políticas e práticas adequadas às
estratégias empresariais, além de definir as competências essenciais à
organização e aos indivíduos.
Neste capítulo, serão abordados alguns conceitos de competências de
forma a entender como a adoção ao modelo pode criar um diferencial
competitivo nas organizações. Serão ainda definidos os conceitos de
competências individuais e organizacionais.
20 2.1 – Conceito de Competência
“O processo de reorganização da economia mundial e as
transformações técnico-organizacionais não só têm afetado as
condições, os meios e as relações de trabalho, como também estão
associados à construção de novas formas de representação ou
ressignificação das noções de trabalho, qualificação, competência e
formação profissional” (Manfredini, 1999).
O foco no capital humano e não mais na tarefa e a desconfiguração do
cargo em sua forma tradicional, modificam a natureza e as relações do trabalho
e emprego, exigindo um novo tipo de profissional para atender as demandas
externas. As empresas apresentam dificuldades em encontrar profissionais
preparados para certos cargos, como os gerenciais, o que faz surgir uma
necessidade de desenvolver nos colaboradores algumas competências de
forma a tornar as empresas mais competitivas. A expressão “capacitação do
capital humano” vem sendo gradualmente substituída pelo conceito de
desenvolvimento de competência, que tem um significado mais amplo e que
gera um sentido de continuidade visando o atingimento dos objetivos
empresariais e o desenvolvimento pessoal e profissional.
O processo de desenvolvimento de competências visa causar uma
transformação no comportamento dos indivíduos na empresas, em especial no
corpo gerencial, para alavancar os negócios. A implementação desse processo
pode ser lenta, dada a resistência do ser humano e das empresas em mudar e
inovar.
Segundo Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2008, p. 25) competência é um
conceito em construção. Pode-se notar que cada vez mais elementos vão
integrando a definição de competência e que os conceitos são
complementares. Portanto, será necessário analisar várias abordagens, para
entender a construção das definições e sua aplicabilidade no mundo
empresarial.
O conceito de competência na Idade Média era associado à linguagem
jurídica. Conforme Isambert-Jamati (apud Bittencourt, 2005, p. 20):
21 “os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era
competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por
extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado
assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado
de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar
determinado trabalho.”
Com o passar do tempo, a expressão começou a ser utilizada para
designar pessoas capazes de realizar uma tarefa bem feita. No dicionário
Michaelis, competência, do latim competentia, além da conotação jurídica, é
definida como faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto e ainda
como aptidão, idoneidade. O dicionário Aurélio acrescenta capacidade e
habilidade a definição.
Atualmente, o conceito de competência é bastante difundido nas
organizações e vem tomando grandes proporções compreendendo as
dimensões cognitiva, profissional e individual.
Segundo Parry (1996, apud Bittencourt, 2005, p. 22) competência pode
ser definida como:
“um agrupamento de conhecimentos, habilidades, e atitudes
correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com o desempenho que pode ser medido segundo
padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado através de
treinamento e desenvolvimento”
Desse conceito pode-se extrair a noção de continuidade quando o autor
descreve que habilidades, conhecimentos e atitudes podem ser melhorados
pelo treinamento e desenvolvimento. É importante ainda ressaltar que esses
elementos estão correlacionados, ou seja, de nada adiantaria ter atitude se não
houvesse o conhecimento e habilidade no assunto.
Swieringa e Wierdsma (1992 apud Bittencourt, 2005, p. 29) destacam
três dimensões principais na definição de competências: o saber, que está
relacionado ao conhecimento e a informação para agregar valor à organização;
22 o fazer, que se refere às habilidades, ou seja, o que se deve fazer para obter
um bom desempenho; saber agir, que é o momento da união entre discurso e
ação, se refere a atitudes.
Dutra (2004, p. 28) acrescenta o conceito de entrega para definição de
competência. Segundo o autor conhecimentos, habilidades e atitudes não são
garantia de agregação de valor à organização, sendo necessário observar a
capacidade de entrega e realizações para mensurar a contribuição dos
colaboradores no alcance dos resultados.
Para Bruce (apud Bittencourt, 2005, p. 22) a competência é o resultado
final da aprendizagem. De acordo com essa definição a Educação Corporativa
tem um papel determinante, pois somente se adquire competências após um
processo educativo.
Fleury e Fleury (2008, p. 30) definem competência como “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo”. A definição agrega os elementos
citados anteriormente.
Bittencourt (2005, p. 29) complementa a discussão sobre competências
com um aspecto fundamental:
“a apropriação de conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber
agir). Acredita-se que, por meio do desenvolvimento dos elementos
(conceitos, princípios e práticas) de aprendizagem organizacional,
seja possível desenvolver as competências, viabilizando práticas com
o conhecimento adquirido... Portanto se o conhecimento não for
incorporado ás atitudes e manifestar-se por meio de ações ou
práticas no trabalho, não trará benefícios à organização nem
estimulará o desenvolvimento das pessoas”.
Analisando as definições propostas, é possível identificar que os
processos de aprendizagem nas organizações têm grande importância na
formação de competências com objetivo de integrar o conhecimento às
habilidades e atitudes, além de identificar a capacidade de entrega de cada
funcionário de forma a desenvolver a organização e o indivíduo. Os
23 funcionários necessitam não só desenvolver as competências, como também
colocá-las em prática para que gerem significado no competitivo ambiente
empresarial.
2.2 – Competências Organizacionais
Não só os gerentes e colaboradores necessitam desenvolver
competências, as organizações também precisam desenvolver e reconhecer
suas competências para alavancar resultados e permitir a continuidade de sua
existência. Para Fleury e Fleury (2008, p. 32) o debate sobre competências
individuais remete as competências das organizações, considerando que as
empresas seriam um portfólio de competências.
Para atender as novas exigências do mercado e da nova economia
mundial é necessário focalizar na eficiência coletiva e não mais na individual.
Le Boterf (1997 apud Bittencourt, 2005, p. 26) destaca importância do
desenvolvimento de competências organizacionais:
“o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de
uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência
de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus
elementos, mas da qualidade da combinação ou articulação entre
seus elementos.”
Neste contexto, a forma como a organização desenvolve e administra
suas competências irá influenciar sua estratégia competitiva e
conseqüentemente sua posição no mercado.
Para Heene e Sanchez (apud Leite e Porsse, 2003, p. 128), o conceito
de competência refere-se à capacidade que uma organização possui para
sustentar alocações coordenadas de recursos, a fim de ajudar a empresa a
atingir os seus objetivos. Sendo assim, a identificação das competências
oferece condições para realizar investimentos e alocar recursos em focos
estratégicos.
As competências organizacionais, também denominadas core
competences, fazem com que a empresa obtenha um diferencial competitivo e
conquiste mercados. Segundo Hamel e Prahalad (1994, p. 203), que
24 diferenciam competências organizacionais das essenciais “as competências
essenciais são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma
companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes, mais do que
uma habilidade ou tecnologia”. Fleury e Fleury (2008, p. 34) defendem que a
competência essencial pode estar associada ao domínio de qualquer estágio
do ciclo de negócios, que deve estar ligado um processo de aprendizagem
envolvendo descobrimento, inovação e capacitação do capital humano.
A identificação das competências essenciais é feita após a observação
de como a empresa alcança resultados superiores e que capacidades
sustentam tal resultado. As competências possuem caráter dinâmico e o que
representa garantia de sucesso hoje podem constituir uma fonte de
dificuldades no futuro (Fleury e Oliveira Jr., 2001, p. 127). A dinâmica do
processo é dada pela vulnerabilidade do mercado em que as empresas estão
inseridas, que por sua vez está inserido em uma economia que está se
tornando, cada vez mais, globalizada e que pode ser afetada por processos
políticos, sociais, culturais etc. Teece, Pisano e Schuen (apud Fleury e Oliveira
Jr, 2001, p. 128) definem a dinâmica do processo:
“Dinâmica refere-se á capacidade de renovar as competências de
forma a obter congruência com o ambiente de negócios em mudança;
certas respostas inovativas são necessárias quando o ‘timing’ do
mercado é crítico, a taxa de mudança tecnológica é rápida e a
natureza da futura competição e os mercados são de difícil
determinação”.
Para Rumelt (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001, p.127), as competências
essenciais apresentam quatro características principais: abrangência
corporativa, pois fornecem sustentação a vários produtos ou negócios, não
constituindo assim, propriedade de uma determinada área ou indivíduo;
estabilidade no tempo, pois são mais estáveis do que os produtos e evoluem
mais lentamente do que os produtos; aprendizagem ao fazer, as competências
são ganhas e aperfeiçoadas por meio do trabalho operacional e do esforço
gerencial, quanto mais se investe em competências, mais a empresa se
25 distingue dos seus concorrentes; locus competitivo, a competição atual se dá
em torno de competências e não de produtos ou serviços.
Segundo Mills et al. (2002 apud Fleury e Fleury 2008, p. 34) é relevante
acrescentar que a empresa possui diversos níveis de competências: as
essências, já definidas; as distintivas, que são as competências que os clientes
reconhecem e diferenciam a empresa de seus concorrentes; as
organizacionais, que são as competências coletivas associadas às atividades-
meios e às atividades-fins e as individuais, definidas no capítulo anterior.
A construção de competências exige a interação de pessoas e grupos,
com o objetivo de estimular a troca e aprendizado de conhecimentos. A
estratégia da empresa, ameaças, oportunidades e tendências do mercado
também devem ser levadas em conta para o desenvolvimento de tais
competências.
O dinamismo com que as empresas necessitam adquirir, desenvolver e
modificar as competências organizacionais remete a adesão à Educação
Corporativa para que a organização realize esses processos constantemente.
26
CAPÍTULO III
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
O capítulo anterior mostrou a importância, tanto para os indivíduos como
para a empresa, do desenvolvimento de competências como forma de
concretizar os objetivos empresariais e desenvolver os indivíduos
profissionalmente.
Nesse contexto identifica-se uma necessidade de desenvolver
competências nos gerentes para que ajam como líderes promotores de
inovações e mudanças, com intuito de gerar vantagem competitiva e ainda
multiplicar a inovação dentro da empresa. O processo de aprendizagem e
desenvolvimento deve ser contínuo e perdurar por toda a vida, pois o sucesso
de uma prática nos dias de hoje não garante sucesso futuro. Segundo Katz
(1997 apud Bittencourt, 2001, p. 36):
“A competência gerencial é o primeiro passo para determinar
habilidades, aptidões, as capacidades necessárias para o gerente
agir efetivamente em períodos de (re)orientação e pós (re)orientação.
Os fatores que contribuíram para o sucesso no passado podem
representar fracassos no futuro” .
Este capítulo irá abordar as competências gerenciais necessárias para
promover o diferencial competitivo nas organizações, além de relacionar o
desenvolvimento dessas competências à Educação Corporativa e abordar
práticas de Educação Corporativa eficazes para promover o desenvolvimento
do corpo gerencial.
3.1 – Conceitos de Competências Gerenciais
Atualmente, muito se tem falado sobre o desenvolvimento dos gerentes,
que são um grupo significativo para as organizações, pois espera-se alcançar
resultados sustentáveis por meio de suas lideranças. O desenvolvimento
constante desse grupo pela Educação Corporativa, se faz necessário para
aprimorar as práticas e estratégias, que com o tempo podem se tornar
27 obsoletas e não representar efetividade. Diante dessa necessidade, o
desenvolvimento de competências gerenciais se torna um importante elemento
para promover inovação necessária para atingimento dos objetivos
empresariais.
Para entender a importância do desenvolvimento de competências serão
definidos os conceitos de competências gerenciais, além de definir quais e
como essas competências irão influenciar no sucesso da organização.
Segundo Bittencourt (2005, p.14) as competências gerenciais referem-se
à capacidade de gerar resultados condizentes com a realidade da organização,
e não simplesmente a noção de formação gerencial, abrangendo questões
ligadas ao desenvolvimento (formação) e às ações gerenciais (práticas no
ambiente de trabalho). A autora acrescenta que o desenvolvimento de
competências gerenciais possibilita que as práticas empresariais sejam
direcionadas para uma gestão mais efetiva e propícia à estratégia da empresa.
Quinn et al. (2004, p. 17-21) propõe um modelo com oito papéis de
liderança, onde cada papel compreende três competências, que têm como
base quatro modelos de gestão empresariais: Metas Racionais, Processos
Internos, Relações Humanas e Sistemas Abertos.
A evolução dos modelos de Gestão Empresarial foi ilustrada no primeiro
capítulo, porém alguns aspectos sobre a divisão em quatro modelos proposta
por Quin et al (2004, p. 17-20) deverão ser considerados, de forma a entender
a origem e a aplicabilidade dos papéis e, finalmente, das competências que
podem ser exercidas por um gerente. Quinn et al (2004, p. 12) defende que os
modelos, embora pareçam ter perspectivas diferentes, apresentam uma
relação de interdependência e são subdomínios de um plano maior: a eficácia
profissional. Um dos desafios é integrar de maneira dinâmica as competências
de cada um dos modelos às situações gerenciais encontradas (Quinn et al,
2004, p. 15)
28 Figura 2 - A evolução dos modelos gerenciais
(Quinn et al, 2004, p. 17)
3.1.1 – Modelo das Relações Humanas
O modelo das relações humanas tem foco nos indivíduos e nos grupos,
que reconhecem compromisso, coesão e moral como indicadores de eficiência.
Quin et al (2004, p. 31). A abordagem do modelo se concentra no ambiente
interno da organização e seu processo decisório é participativo, o que remete a
importância das equipes. “Aqui, se a eficiência de um empregado cai, os
gestores assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um
complexo conjunto de fatores motivacionais”.Quinn et al (2004, p.6)
Segundo este modelo, a função dos gerentes é assumir os papéis de
mentor e facilitador centrado em processos.
3.1.1.1 – Papel de Mentor
O papel de mentor exige o desenvolvimento de três competências:
compreensão de si mesmo e dos outros, comunicação eficaz e
desenvolvimento dos empregados.
29 Para serem mentores bem-sucedidos, é necessário que os gerentes
desenvolvam uma compreensão de si mesmo e dos outros, entendendo que os
indivíduos são diferentes, que cada um possui uma habilidade que será
importante para o alcance de resultados e apresentam reações diferentes a
uma mesma situação, sendo fundamental a compreensão e percepção de tais
reações. Os gerentes deverão desenvolver sua inteligência emocional. Quin et
al (2004, p. 33). Para Goleman (apud Russo et al, 2005, p. 362) um dos
componentes da inteligência emocional seria a autoconsciência, que significa
uma profunda compreensão das próprias emoções, bem como das
possibilidades e limites, valores e motivações.
Outra competência necessária para o exercício do papel de mentor é a
comunicação eficaz. A comunicação é um processo indispensável, pois
permeia todas as atividades e tomadas de decisão na empresa, sendo utilizada
para informar, coordenar, motivar as pessoas, estabelecer metas, canalizar
energias e identificar e solucionar problemas. Competências de comunicação
insuficientes acarretam problemas interpessoais e organizacionais. Quinn et al
(2004, p. 41)
O desenvolvimento de funcionários constitui uma das mais importantes
competências para o exercício do papel de mentor, pois conforme o dicionário
Michaelis mentor significa pessoa que aconselha, ensina ou guia. Segundo
Quinn et al (2004, p. 51) duas abordagens são fundamentais para o
desenvolvimento de funcionários: a delegação e a avaliação de desempenho. A
delegação de responsabilidades e tarefas constitui uma oportunidade de
crescimento e desenvolvimento, pois os funcionários terão chance de
desenvolverem novas competências, bem como aprenderem mais sobre a
unidade de trabalho e seu funcionamento. Morris et al (apud Silva, 2002, p.
134) chama de emporwerment o reconhecimento do valor dos funcionários e a
delegação aos mesmos de suficiente poder de decisão e responsabilidade para
que desempenhem suas tarefas e resolvam sozinhos os problemas. A
avaliação de desempenho e o fornecimento de feedback são fundamentais
para o aperfeiçoamento, crescimento e desenvolvimento, sendo considerados
como ferramentas para aprimorar os empregados, elucidar expectativas e
30 incrementar performance. Quinn et al (2004, p. 54). Souza (200, p. 49)
acrescenta que:
“o processo de avaliação deve estimular melhorias a partir de
intervenções subsidiadas por informações provenientes do processo
de acompanhamento. Esse enfoque deve apontar problemas e
também encontrar soluções para implementar melhorias de
desempenho.”
3.1.1.2 – Papel de Facilitador
O papel de facilitador se concentra no relacionamento entre o líder
gerencial e seu grupo de trabalho e requer o desenvolvimento das seguintes
competências: construção de equipes, uso da tomada participativa de decisões
e administração de conflitos. Quinn et al (2004, p. 64).
A formação de equipes é fundamental para o sucesso da organização,
pois elas têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de
custos pela reunião de talentos, promoção de criatividade e criação de uma
atmosfera de solução de problemas (Bejarano et al, 2006 p. 100). Algumas
peculiaridades distinguem a formação de equipes: o comprometimento do
grupo com uma meta ou propósito comum, papéis e responsabilidades claros e
interdependentes, estrutura de comunicação que fomenta o compartilhamento
de informações e senso de prestação mútua de contas. Quinn et al (2004, p.
66-67).
Outra competência que deve ser desenvolvida para assumir o papel de
facilitador é o uso da tomada participativa de decisões, onde os empregados
devem ter a oportunidade de contribuir para decisões que afetam sua vida. As
organizações que optam por esse tipo de participação, ganham agilidade em
suas respostas às necessidades dos clientes.
A administração de conflitos relacionados às tarefas pode acarretar
decisões efetivas. Simons e Peterson (apud Quinn, 2004, p. 94). Estimular
conflitos faz surgir novas idéias e forças positivas para a inovação e a
mudança, acarretando um melhor desempenho coletivo. Quinn (2004, p.94).
31 3.1.2 – Modelo das metas racionais
O modelo das metas racionais baseia-se nas idéias de Taylor e Ford e
em suas técnicas, que visavam racionalizar o trabalho e a torná-lo tão eficiente
quanto possível. Os papéis de diretor e produtor podem ser definidos a partir
desse modelo.
3.1.2.1 – Papel de Diretor
O papel de Diretor consiste em explicitar tarefas por meio de processos
como planejamento e delimitação de metas e ainda em deflagrar
decisivamente, definindo problemas, selecionando alternativas, estabelecendo
objetivos, definindo papéis e tarefas, gerando regras e políticas e fornecendo
instruções. As competências necessárias para desempenho do papel de
diretor são: desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de
metas e objetivos, planejamento e organização.
O desenvolvimento e comunicação de uma visão refletem a maneira
como o líder se comunica e transmite suas “histórias” Quinn et al (2004, p.
200).
O estabelecimento de metas e objetivos é a competência que diz
respeito à formulação de planos organizacionais, metas e objetivos específicos,
para consecução da missão (Quinn et al, 2004, p. 210).
O planejamento fornece as ferramentas necessárias para o gerente
decidir e a organização proporciona os instrumentos para alcançar resultados.
Ambos são movidos pela visão e estratégia articuladas (Quinn, 2004, p. 223).
3.1.2.2 –Papel de Produtor
O papel de produtor está orientado para tarefas e na manutenção do
foco no trabalho e na exibição de um alto grau de interesse e motivação. O
produtor seria uma espécie de exemplo, com uma elevada produtividade, seu
desempenho motivaria os membros da equipe, aumentando a produção e o
atingimento das metas. Para o papel de produtor são requeridos a
produtividade do trabalho, fomento de um ambiente de trabalho produtivo e
gerenciamento do tempo e do estresse.
32 Para Garfield (apud Quinn, 2004, p. 246) a produtividade do trabalho
trata da orientação para resultados em virtude de um senso de missão pessoal,
capazes de exibir a dupla capacidade do autogerenciamento e domínio de
grupos e de fazerem a correções de curso e administrarem a mudança.
Segundo Quinn (2004, p. 255) para fomentar um ambiente de trabalho
produtivo, os gerentes deverão considerar dois aspectos críticos: o sistema de
recompensas da organizaçao e os a aplicação da teoria da motivação na
equipe.
Os gerentes necessitam administrar o tempo e o estresse colocando a
linha de visão pessoal em sintonia com o caminho crítico da organização
3.1.3 – Modelo dos processos internos
O modelo dos processos internos complementa o modelo das metas
racionais e se baseia nos escritos de Weber e Fayol, tendo como critérios de
eficácia: a estabilidade e a continuidade. Os papéis de monitor e coordenador
utilizam como base esse modelo.
3.1.3.1 – Papel de Monitor
A função de monitor é imprescindível para a manutenção do alto
desempenho dos indivíduos e do grupo e diz respeito à atenção dos gerentes a
questões de controle interno. As competências do bom monitor são: a
administração de informações por meio do pensamento crítico, administração
da sobrecarga de informações e administração dos processos essenciais
(Quinn, 2004, p. 113).
Os gerentes podem aplicar as competências do pensamento crítico e da
formulação de argumentos claros e persuasivos às suas recomendações e
avaliações. Os gerentes eficazes estruturam suas linhas de raciocínio e, ao
mesmo tempo, reagem com rapidez aos argumentos alheios (Quinn, 2004, p.
115-116).
O excesso de informações e a velocidade com que as mesmas são
superadas constituem um dos fatores mais difíceis de serem administrados
pelos gerentes. O desenvolvimento da competência da administração da
33 sobrecarga de informações é essencial para o gerenciamento do tempo e para
a atualização do conhecimento com questões relevantes.
Os gerentes necessitam desenvolver a competência da administração
dos processos essenciais, ou seja, dos processos que agregam valores aos
resultados da organização (Quinn et al, 2004, p. 134)
3.1.3.2 – Papel de Coordenador
O papel do coordenador compreende a coordenação dos grupos
existentes em uma organização. Para Quinn et al (2004, p. 148-150) a
atribuição do gerente no papel de coordenador é cuidar de que o trabalho
transcorra com tranquilidade e as atividades sejam realizadas conforme sua
importância, com mínimo de atrito entre os indivíduos e atribui às competências
de gerenciamento de projetos, planejamento do trabalho e gerenciamento
multifuncional o fundamento para obter sucesso no desempenho de tal papel.
Com o crescente pensamento de que os grupos de projetos são
alternativa ideal para lidar com a necessidade de responder mais rapidamente
às mudanças no turbulento ambiente de negócios, surge a necessidade do
desenvolvimento da competência de gerenciamento de projetos para coordenar
as atividades desses grupos. As ferramentas de planejamento e monitoramento
são fundamentais para fazer do trabalho um sucesso (Quinn et al, 2004, p.
153).
No planejamento do trabalho, os gerentes devem proporcionar uma
experiência de aprendizagem aos empregados e ainda incentivar a
transferência de conhecimento.
O gerenciamento das equipes multifuncionais constitui um desafio para o
gerente, à medida que os membros das equipes continuam subordinados ao
líder de sua própria área funcional na estrutura hierárquica.
3.1.4 – Modelo dos Sistemas Abertos
O modelo dos sistemas abertos tem foco na flexibilidade e na
capacidade de respostas organizacionais. Os critérios básicos de eficácia
34 organizacional são a adaptabilidade e o apoio externo. Os papéis de inovador e
negociador refletem os valores desse modelo (Quinn et al, 2004, p. 9-20).
3.1.4.1 – Papel de Inovador
O papel de inovador envolve o uso da criatividade e o gerenciamento
das transformações e transições organizacionais, além de proporcionar uma
oportunidade de afirmar o valor dos empregados dentro do contexto da
organização. As competências centrais são a convivência da mudança,
pensamento criativo e gestão da mudança (Quinn et al, 2004, p. 331-332).
Os gerentes deverão não somente conviver, como também deflagrar a
mudança dentro da organização. Encontrar um propósito maior pode tornar a
convivência com a mudança mais fácil (Quinn et al, 2004, p. 336).
O pensamento criativo é uma competência fundamental para exercício
das tarefas de um gerente. A criatividade é uma maneira de pensar que
envolve a geração de novas idéias e soluções e pode ser desenvolvida por
todos (Quinn et al., 2004, p. 341)
A administração da mudança é mais do que conviver com o processo de
mudança, é promovê-la com intuito de cumprir a missão da organização, que
atua em um mundo dinâmico e volátil (Quinn et al., 2004, p. 352).
3.1.4.2 – Papel de Negociador
O gerente, enquanto exerce o papel de negociador, apresenta e negocia
idéias com eficácia. As competências essenciais associadas à esse papel são
a construção e manutenção de uma base de poder, negociação de acordos e
compromissos e apresentação de idéias (Quinn et al, 2004, p. 285).
A construção e manutenção de uma base de poder é uma competência
fundamental para os gerentes, quando exercem a função de negociador. Para
Kanter (apud Quinn et al., 2004, p. 286) o termo “poder” significa a capacidade
de produzir, a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para que as coisas
sejam feitas.
Gerentes negociam o tempo todo e em qualquer lugar, negociam com
funcionários, outras áreas, outras filiais da empresa, clientes, fornecedores e
35 até mesmo com concorrentes. Sendo assim, é fundamental desenvolver
técnicas e critérios para que a negociação seja eficaz.
Na vida empresarial, a maioria das tarefas são executadas em grupos e
por esse motivo, a comunicação e a apresentação de idéias – tanto
interpessoal quanto pública – é vital para os gerentes (Quinn et al, 2004, p.
315).
3.2 – Práticas para o desenvolvimento de competências
gerenciais
Após definir quais são as competências necessárias aos gerentes para
fazerem diferença no desenvolvimento profissional e nos resultados das
organizações, é necessário que as organizações desenvolvam ações de
Educação Corporativa condizentes com a realidade do público alvo, pois, como
foi visto na teoria da Andragogia, os adultos aprendem melhor o que é
necessário para progredir.
Meister (2004, p. 15-16) define os programas de aprendizagem
organizacional:
“essas organizações estão elaborando programas personalizados de
aprendizagem, com resultados mensuráveis. Esses programas
vivenciais baseiam-se em desafios empresariais reais que uma
organização enfrenta e propicia aos participantes uma oportunidade
de discutir ativamente, diagnosticar e recomendar soluções também
reais.”
Bittencourt (2005, p. 77-146) cita práticas como a criação de grupos
multidisciplinares, engenharia simultânea, programa de incentivo à criatividade,
encontro de gerências, feedback, autodesenvolvimento e parcerias com
universidades, para exemplificar práticas de Educação Corporativa.
A construção de grupos multidisciplinares compostos por pessoas de
diferentes áreas e formação específica para que possa haver
complementaridade e desenvolvimento do grupo. O objetivo desta ação é
36 contribuir para o desenvolvimento do raciocínio sistêmico e estimular a
aprendizagem através da troca constante de novos conhecimentos.
A evolução do grupo multidisciplinar, equipe multidisciplinar que trabalha
no desenvolvimento de novos produtos. O contato permanente de diferentes
áreas discutindo o mesmo tema é uma forma de aprendizagem. A
responsabilidade pela condução dos encontros vai sendo redirecionada aos
poucos, desenvolvendo a liderança em todos os membros. A prática estimula o
desenvolvimento de competências e contribui para a independência e iniciativa
das pessoas, fazendo com que a organização tenha várias pessoas com perfil
gerencial. O grupo conduz os projetos sem ter um chefe formal.
O programa de Incentivo a criatividade e a tensão criativa é uma prática
baseada no trabalho em equipe e no relacionamento interdisciplinar, onde
mensalmente uma pessoa do grupo é escolhida para falar sobre um assunto
qualquer. A apresentação do tema escolhido se dá da maneira mais informal
possível. A idéia é unir o grupo e fazer com que a comunicação flua com mais
naturalidade.
O encontro de Gerências é um encontro realizado fora da empresa, em
âmbito de supervisão, gerência e diretoria, cujo foco é o relacionamento
interpessoal.
A prática de feedback sugere uma idéia de que as pessoas crescem e
se desenvolvem à medida que vão recebendo feedback dos erros que vão
ocorrendo. Para tanto, é necessário que o feedback seja estimulado dentro da
empresa.
O autodesenvolvimento é feito após a realização da avaliação 360º. A
empresa acredita que o indivíduo é o maior interessado e irá gerir o seu
desenvolvimento para aquisição de competências.
A parceria com universidades proporciona aos funcionários da empresa
realizar cursos de pós-graduação e em contrapartida a empresa financia
pesquisas, equipamentos, laboratórios etc.
37 Medina (2004 apud Mundim e Ricardo, 2004, p. 82-83) cita os jogos
corporativos como excelentes ferramentas para identificar competências e
possibilitam trabalhar os conhecimentos, necessidades, habilidades, atitudes e
vontades dos colaboradores. Os jogos desenvolvem ainda a comunicação,
trabalho em equipe, parceria, respeito, união, criatividade e promovem
desafios.
38
CONCLUSÃO
O desenvolvimento de competências gerenciais é um processo
necessário para alavancar os resultados organizacionais e desenvolver tanto
profissionalmente quanto pessoalmente os indivíduos. Os gerentes necessitam
desenvolver competências e exercer diferentes papéis adaptando-os às
diversas situações empresariais, atuando como promotores da mudança,
inovação e criatividade, negociando prazos, monitorando e coordenando
projetos, liderando e desenvolvendo equipes. O desenvolvimento de
competências é um processo contínuo e dinâmico que necessita de uma ação
educacional específica e que considere as necessidades e expectativas do
público alvo e da organização.
Para atender às novas exigências do mundo corporativo, os processos
de treinamento e desenvolvimento das organizações passaram por grandes
mudanças nos últimos anos, de meramente informativos ou com intuito de
padronizar comportamentos para promotores de mudanças, elevando e
desenvolvendo o pensamento crítico e analítico.
A Educação Corporativa e suas práticas, que variam dependendo do tipo
do negócio da empresa e seus objetivos, é a principal ferramenta para
desenvolver tais competências. A proposta de aprendizagem é proporcionar
abordagens de ensino diferenciadas, que proporcionem a troca de
conhecimentos entre os funcionários. As ações educacionais são contínuas e
focalizadas no desenvolvimento de competências para que os gerentes
estejam preparados para lidarem com qualquer desafio ou dificuldade,
tornando a organização competitiva e garantindo sua sobrevivência a longo
prazo.
39
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43 SILVA, Edson Zílio. Automação e a Eliminação das Perdas: A Base de uma
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ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência. São Paulo, Atlas, 2001.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 9
1.1 – Aprendizagem Individual 10
1.2 – Aprendizagem Coletiva 12
1.2 – História da Educação Corporativa 13
1.3.1 – Taylorismo-Fordismo 13
1.3.2 – Escola Clássica da Administração 14
1.3.3 – Abordagem Sociotécnica 15
1.3.4 – Modelo Japonês 15
1.3.5 – Gestão Estratégica 16
1.3.6 – Gestão de Pessoas por Competências 17
CAPÍTULO II
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 18
2.1 – Conceito de Competência 19
2.2 – Competências Organizacionais 22
CAPÍTULO III
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 25
3.1 – Conceito de Competências Gerenciais 25
3.1.1 – Modelo das Relações Humanas 28
3.1.1.1 - Papel de Mentor 28
3.1.1.2 – Papel de Facilitador 30
45 3.1.2 – Modelo das Metas Racionais 31
3.1.2.1 – Papel de Diretor 31
3.1.2.2 – Papel de Produtor 31
3.1.3 – Modelo dos Processos Internos 32
3.1.3.1 – Papel de Monitor 32
3.1.3.2 – Papel de Coordenador 33
3.1.4 – Modelo dos Sistemas Abertos 33
3.1.4.1 – Papel de Inovador 34
3.1.4.2 – Papel de Negociador 34
3.2 – Práticas para o desenvolvimento de competências gerenciais 35
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 44
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: