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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Por: Carla Cristina Assis Brito de Carvalho Neiva Orientador Prof. Ms. Helenice Carvalho Rio de Janeiro 2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Por: Carla Cristina Assis Brito de Carvalho Neiva

Orientador

Prof. Ms. Helenice Carvalho

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Carla Cristina Assis Brito de Carvalho Neiva.

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AGRADECIMENTOS

À Deus por permitir que eu realizasse

esse trabalho, à minha mãe pelos

conselhos, ao meu namorado pela

paciência, à Caixa pela disponibilidade

de sua imensa biblioteca, aos amigos e

família pelo incentivo.

“Se queremos progredir, não devemos

repetir a história, mas fazer uma

história nova”. Mahatma Gandhi

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho à minha mãe

Celia, que sempre me apóia e me

incentiva em todos os meus projetos.

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RESUMO

O competitivo e incerto ambiente empresarial, influenciado por mudanças na

economia e nos hábitos da sociedade, tem exigido que as empresas

apresentem novas abordagens para conquista e manutenção de clientes, com

objetivo de garantir resultados sustentáveis. Nesse contexto, as empresas

estão investindo, cada vez mais, no desenvolvimento de seus empregados,

mais especificamente os gerentes, com objetivo de alinhar competências

individuais às competências empresariais, promovendo assim um diferencial

competitivo. As práticas de Educação Corporativa, que tomam como base o

negócio, cultura, missão e visão da empresa, visam desenvolver competências

nos gerentes, contribuindo para a inovação nas estratégias empresariais,

agregando valor à empresa e aos funcionários.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I: EDUCAÇÃO CORPORATIVA 9

CAPÍTULO II: GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 18

CAPÍTULO III: CONSTRUINDO COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 25

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 44

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INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como proposta analisar como ocorre o processo

de desenvolvimento de competências gerenciais pela Educação Corporativa.

A relevância do tema se justifica no competitivo e incerto ambiente

empresarial atual que, cada vez mais, requer capacitação profissional,

alinhando competências individuais às competências empresariais. As

constantes mudanças no cenário econômico, social e tecnológico, bem como a

rápida superação de técnicas e procedimentos, exige um processo de

aprendizagem contínuo aos cargos gerenciais baseado no negócio da empresa

e levando em consideração elementos como cultura, identidade, visão, missão

e objetivos estratégicos da empresa.

A metodologia utilizada para a elaboração deste estudo está sustentada

em uma pesquisa bibliográfica em livros, revistas, jornais, teses de mestrado e

doutorado e artigos científicos publicados na Internet, com objetivo de obter

conhecimento para elucidar os processos de aprendizagem nas organizações

para desenvolver competências gerenciais.

No primeiro capítulo será discutida a importância da Educação

Corporativa como promotora de aprendizado contínuo e da construção de

práticas coerentes com o negócio e realidade da empresa. Para tanto, serão

abordados os conceitos de aprendizagem de Piaget (1976) e ainda o processo

de aquisição de conhecimento dos adultos de Knowles (1984). Os processos

de aquisição de conhecimento nos grupos serão abordados segundo a ótica de

Fleury (2008) e Senge (1990), de forma a entender como o grupo adquire o

conhecimento. O estudo pretende ainda traçar a evolução dos processos de

aprendizagem, que antes se resumiam em treinamentos com objetivo de

transmitir conhecimentos sobre um novo produto ou serviço, ou ainda sobre

novas técnicas, e que hoje buscam o desenvolvimento de competências,

preparando os funcionários para lidarem com o inesperado. Nesse contexto,

será traçada a evolução dos processos de aprendizagem nas organizações até

o conceito de Educação Corporativa. Serão utilizadas as abordagens de Taylor

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8 (1990), Ford (2008), Fayol (1968), Trist (1950), Ohno (1988), Meister (2004),

Fleury (2008) e Eboli (2004) para demonstrar essa evolução.

O segundo capítulo tratará do modelo de Gestão de Pessoas por

Competências e das definições de competência individual e organizacional com

base nos conceitos de Parry (1996), Le Boterf, Fleury (2008) e Dutra (2004).

Será utilizada a definição dos autores para explicar a aplicabilidade do conceito

de competência nas organizações. A Gestão de Pessoas por Competências

promove uma valorização da troca de conhecimento entre os indivíduos e a

empresa e uma intensa mudança em todos os processos de Recursos

Humanos de uma organização: Recrutamento e Seleção, Estruturação de

Carreiras, Desenvolvimento de Carreiras, Sistema de Informações, Avaliação

de Desempenho, Remuneração e Capacitação. O foco do trabalho será a

capacitação, buscando o planejamento e desenvolvimento das competências

individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos estratégicos.

A necessidade de alavancar negócios em um ambiente com constantes

mudanças e novas tendências, faz com que as empresas tenham que se

reinventar a cada dia, exigindo que os gerentes assumam papéis de líderes,

mentores, facilitadores, entre outros, para agregar valor à organização. A

proposta de preparação constante dos gerentes, que são fundamentais para o

sucesso da organização, procura desenvolver as competências requeridas

para se tornarem líderes, que compreendam e lidem com mudanças,

garantindo um bom desempenho da empresa nos dias de hoje e no futuro. No

terceiro capítulo será definido o conceito de competências gerenciais segundo

Quinn (2004). E finalmente, serão abordadas as práticas de educação

corporativa para desenvolver competências gerenciais segundo Quinn (2004),

Bittencourt (2005)) e Meister (2004), afirmando a posição da Educação

Corporativa como uma importante ferramenta para implantação da Gestão de

Pessoas por Competências.

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CAPÍTULO I

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

O cenário empresarial atual é incerto e de extrema competição. A

globalização inseriu novas práticas entre as empresas como fusões,

aquisições, join ventures, reestruturações, downsizings. As inovações

tecnológicas encurtaram distâncias, fazendo aumentar, cada vez mais a

concorrência.

Dentro desse competitivo ambiente empresarial, o capital humano tem

seu papel determinante na condução dos resultados das organizações e para

isso, necessita estar em constante processo de desenvolvimento para

acompanhar e buscar soluções satisfatórias para lidar com mudanças. A forma

como a empresa administra seus Recursos Humanos será determinante para

inovar e obter vantagem competitiva.

A Educação Corporativa se insere no processo de desenvolvimento e

valorização dos empregados, tendo como principal foco a educação continuada

e o desenvolvimento da capacidade de aquisição, criação e transferência de

conhecimento. Meister (1998, p.70-71) aponta que a proliferação de cursos

formais pelas próprias empresas é conseqüência do crescente interesse

organizacional pelo desenvolvimento permanente de empregados capacitados.

Os funcionários já começam a enxergar o processo como um benefício, prova

disso é que na edição especial das revistas Você S/A e Exame do ano de

2008, 150 melhores empresas para você trabalhar, 95% das melhores

empresas disseram adotar um modelo de Educação Corporativa.

Neste capítulo serão abordados como ocorre a aprendizagem nos

indivíduos, nos grupos e a evolução desses processos nas organizações, ao

longo do tempo.

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10 1.1 – Aprendizagem Individual

Para entender o papel da Educação Corporativa no desenvolvimento de

competências gerenciais e seus modelos de aprendizagem, é necessário expor

como ocorre a aprendizagem nos indivíduos.

A aprendizagem é um processo neural complexo, que leva à construção

de memórias. O conjunto de coisas em nossa memória constitui a identidade.

O ser humano utiliza predominantemente dois tipos de percepções para

aprender: visual e verbal. As emoções e os afetos regulam o aprendizado e a

formação das memórias, além de contribuírem para motivação do aprendizado.

A aprendizagem pode ser pensada como um processo de mudança provocado

por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode ou não manifestar-se

como uma mudança de comportamento (Fleury e Fleury, 2008, p.39)

Para Bordanave (1995, apud Bittencourt, 2005, p. 40) a aprendizagem é:

“um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a

aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições

de ação em relação ao ambiente, que nos levam a mudança de

comportamento. Pode-se dizer ainda que a aprendizagem seria uma

modificação relativamente permanente na disposição ou na

capacidade do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e

que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de

crescimento e maturação ou a outras causas como doença, mutações

genéticas etc.”

Neste conceito, destaca-se o aumento da capacidade e a mudança

comportamental a partir das experiências vivenciadas pelos indivíduos.

Os psicólogos distinguem o processo de aprendizagem, que ocorre

dentro do organismo da pessoa que aprende, das repostas emitidas por essa

pessoa, as quais podem ser observáveis e mensuráveis. Duas vertentes

teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: a behaviorista e a

cognitivista (Fleury e Fleury, 2008, p.39).

O principal foco da teoria behaviorista é o comportamento, que é

passível de mensuração, desprezando os processos mentais. De acordo com

essa teoria, o conhecimento se dá por meio da imitação.

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11 O modelo cognitivista é um modelo mais abrangente por explicar melhor

fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução

de problemas. (Fleury e Fleury, 2008, p.40). A cognição é um mecanismo de

conversão do que é captado, para o nosso modo de ser interno. O processo de

inicia com a captação dos sentidos e logo em seguida ocorre a percepção, em

uma relação que envolve o conhecimento existente com o conhecimento novo.

Uma tendência da psicologia cognitiva é o construtivismo. O

conhecimento não é dado pelo meio físico e social, bem como não nasce com

o indivíduo por meio da sua bagagem hereditária (Becker apud Leite e Porsse,

2003, p. 131). Conforme Piaget (apud Leite e Porsse, 2003, p. 131), o

conhecimento é construído por meio de processos contínuos de equilibrações

cognitivas, ou seja, construções de estados de equilíbrio dinâmicos, por meio

de elaborações sucessivas de novas estruturas cognitivas.

No modelo construtivista, os aprendizes e professores interagem e o

conhecimento é gerado por meio do diálogo, em grego dia-logos, que significa

“livre fluxo de significados em um grupo”. Ou seja, há liberdade para o

surgimento de novas idéias, pensamentos e de soluções para os problemas.

Dentro dessa abordagem, entra em cena a Andragogia, cuja

preocupação é com a educação dos adultos e que neste estudo representam o

público alvo. De acordo com Knowles (apud Leite e Porsse, 2003, p. 132), os

adultos aprendem melhor, quando são ajudados e quando aprendem o que é

necessário para progredir nos estágios da vida. Além disso, os adultos são os

seus melhores professores e recursos para a aprendizagem.

Com base nos modelos acima, pode-se concluir que a construção do

conhecimento nos adultos tem como base as experiências vividas, que estão

na memória dos indivíduos, e a percepção do novo. Em um processo dinâmico,

o conhecimento surge a partir de estímulos com a formulação de novos

processos cognitivos, de forma a resolver antigos e novos problemas.

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12 1.2 – Aprendizagem Coletiva

Após analisar como cada indivíduo assimila o conhecimento, é

importante entender como se dá o aprendizado coletivo. A aprendizagem se

insere nas empresas como um processo fundamental para alavancar o

desenvolvimento individual e organizacional. O grande desafio das

organizações consiste em criar condições para que equipes, como as

gerenciais, desenvolvam competências e possam também compartilhá-las com

o grupo. O objetivo de focar no aprendizado coletivo é estimular a capacidade

do grupo em criar soluções através da união de talentos.

Senge (apud Borba, 2004) cita Heisenberg (1971), que em seus ensaios

sugeria que, coletivamente podemos ter muito mais idéias e sermos mais

inteligentes do que poderíamos ser individualmente. Nesse sentido, pode-se

extrair que a aprendizagem coletiva necessita de colaboração mútua.

Os processos de aprendizagem coletiva nas organizações otimizam o

tempo e incitam o trabalho em equipe. Fleury e Fleury (2008, p. 41) diferenciam

o processo de aprendizagem no nível do grupo:

“a aprendizagem pode vir a constituir-se em um processo social e

coletivo; para compreendê-lo, é preciso observar como o grupo

aprende, como combina os conhecimentos e as crenças individuais,

interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados;

estes, por sua vez, podem constituir-se em orientações para ações; o

desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento

motivacional ao processo de aprendizagem.”

Para Probst e Büchel (apud Borba, 2004) haveria aprendizagem

organizacional em três circunstâncias: i) quando a mudança acontecesse em

nível do grupo ou sistema, ii) quando fosse constatada mudança no

conhecimento e nos valores coletivos e iii) quando fossem observadas

mudanças nos padrões comportamentais e normativos coletivamente

partilhados. A reflexão, aqui, é coletiva e não individual.

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13 1.3 – História da Educação Corporativa

Analisar o processo de aprendizagem nos indivíduos é essencial para

entender a evolução dos processos educacionais nas organizações. As

organizações passaram por inúmeras tentativas de aprimorar o capital humano,

com implementação do treinamento e desenvolvimento até a estrutura ideal

que pressupõe a aprendizagem contínua.

Uma forma de visualizar essa evolução é observar os modelos de

gestão das empresas ao longo do tempo. Os modelos e definições sobre

gestão encontram-se em permanente evolução. Segundo Fabian (apud Quinn

et al, 2004, p. 3) à medida que os valores da sociedade se alteram, mudam os

pontos de vista existentes e surgem novos modelos de gerenciamento. Os

novos modelos decorrem da interação complexa das forças técnicas, sociais,

políticas da época, dos trabalhos de autores acadêmicos ou populares e das

novas práticas introduzidas pelos gerentes (Quinn et al, 2004, p. 3)

O treinamento e desenvolvimento dos empregados é uma prática que

vem sendo aplicada desde os primórdios da Gestão de Pessoas até a

atualidade, e vem evoluindo e se transformando em um processo de educação

continuada, com a Gestão de Pessoas por Competências.

1.3.1 – Taylorismo-Fordismo

O surgimento da Administração Científica representou um marco nas

relações trabalhistas do século XX, além de ter definido alguns princípios para

a Gestão de Pessoas.

A criação de padrões para execução de tarefas de um determinado

cargo, implementada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e mais tarde

aperfeiçoado por Henry Ford, despertou a necessidade de treinar os

funcionários para que desempenhassem corretamente suas atividades. O

treinamento dos funcionários era visto como uma responsabilidade gerencial.

Para Taylor (1990, p.22-23):

“Só entraremos, todavia, no caminho da eficiência nacional, quando

compreendermos completamente que nossa obrigação, como nosso

interesse, está em cooperar sistematicamente no treinamento e

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14 formação dessas pessoas, em vez de tirar de outros os homens que

eles preparam”.

Os treinamentos tinham ainda como objetivo aumentar a produtividade e

eliminar falhas, lentidão e tarefas inúteis. Segundo Fleury e Fleury (2008, p.

72):

“Com relação ao treinamento, observa-se que, para a maioria dos

empregados de nível operacional, este se resumia ao chamado

”treinamento on the job”, ou, como colocava Ford, em um dia de

aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas.”

O modelo de treinamento, esquematizado por Taylor e Ford, se baseava

no modelo behaviorista, onde através da observação de comportamentos, os

funcionários aprendiam e repetiam os movimentos para desempenhar suas

atividades.

1.3.2 – Escola Clássica da Administração

Embora a Escola Clássica da Administração, que tem como seu

fundador Henri Fayol (1841-1925), tenha muitas características em comum

com a Administração Científica de Taylor, pode-se identificar o surgimento de

uma preocupação com as aptidões essenciais exigidas dos gerentes.

Fayol identificou que o treinamento poderia ser utilizado nos altos

escalões da empresa, moldando os gerentes aos princípios gerais da

administração: divisão de trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina;

unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos interesses

individuais ao interesse geral; remuneração justa ao pessoal; centralização;

linha de autoridade; ordem; equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa e;

espírito de equipe.

O Training Within Industry surgiu mais tarde, na década de 30, com

objetivo de realizar treinamentos com os supervisores. O treinamento consiste

em capacitar os supervisores para exercer papel de chefia, treinando e

motivando seus funcionários. O método envolvia quatro cursos: Instrução de

Trabalho; Métodos de Trabalho; Relações de Trabalho e Desenvolvimento de

Programa

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15 1.3.3 – Abordagem Sociotécnica

A abordagem sociotécnica surgiu na Europa, na década de 60, a partir

das pesquisas realizadas por Eric Trist (1909-1993), com o objetivo de

organizar o trabalho, fazer com que o comprometimento dos indivíduos fosse

estimulado e que o desempenho organizacional pudesse ser melhorado.

Eric Trist (apud Fleury e Fleury, 2008, p. 74) atribuiu importância aos

grupos semi-autônomos: são sistemas de trabalho com espaço para

negociação e decisão que tendem a aumentar à medida que se desenvolve a

capacidade do grupo para a solução de problemas e para absorção das

funções de manutenção e controle. Os grupos são capazes de adquirir

conhecimento e desenvolvê-lo.

Desta abordagem, pode-se extrair o conceito da aprendizagem contínua,

onde o trabalho deve oferecer condições de aprendizagem e estimular o

crescimento pessoal. A abordagem sociotécnica propõe o desenvolvimento de

pessoas.

1.3.4 – Modelo Japonês

O sucesso das empresas japonesas, nos anos 80, despertou interesse

dos empresários sobre os métodos de gestão praticados naquelas empresas,

diante da crise dos modelos anteriores. Taiichi Ohno (1912-1990), principal

mentor do modelo e um dos criadores do Sistema Toyota de Produção,

retomou algumas idéias da Administração Científica de Taylor e propôs uma

relação entre todos os elementos da cadeia produtiva, desde seus

fornecedores até o consumidor final.

“O modelo japonês de organização do processo de produção é um

conjunto de técnicas, ferramentas, dispositivos, protocolos e

princípios coerentemente articulados com as relações industriais e

sociais do contexto macrossocial japonês.” (Tonucci Filho, 2007, p. 7)

A visão japonesa estabelece um aprimoramento contínuo de seus

trabalhadores, com permanente qualificação e investimentos em treinamentos.

Hirata (apud Fleury e Fleury, 2008, p. 76) descreve a participação dos

trabalhadores no processo:

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16 “Há uma participação maciça dos trabalhadores nas inovações

tecnológicas. O tipo de prática e de relações sociais na grande

empresa japonesa (grande número de reuniões, de trabalho em

grupo, CCQs etc.) faz com que seus trabalhadores regulares

participem nos processos de inovação e desenvolvimento

tecnológico, recebendo informações de todo tipo, e tendo alto nível de

escolaridade formal e formação profissional sistemática dentro e fora

da empresa, o que permite rentabilizar tais informações.”

O modelo japonês visa o desenvolvimento contínuo dos trabalhadores,

em todos os níveis, e o desenvolvimento da organização.

1.3.5 – Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica é um conceito bastante discutido na atualidade

para tornar a empresa competitiva. Segundo Teixeira et al (2008, p. 15) é um

processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à

organização: senso de direção, e continuidade a longo prazo; flexibilidade e

agilidade no dia-a-dia e focaliza o potencial de desempenho futuro da

organização.

De acordo com esse modelo, as políticas de Gestão de Pessoas devem

estar interligadas aos objetivos estratégicos da organização e ainda o

desenvolvimento de uma cultura forte para sucesso empresarial.

Nesse sentido, as ações educacionais empresariais não estão mais

orientadas para o desenvolvimento eficiente de tarefas e sim no indivíduo, em

seu crescimento profissional e pessoal e na sua orientação para obtenção de

resultados.

Para disseminar as estratégias organizacionais e a cultura da empresa,

as organizações começam a implantar sistemas educacionais próprios. A

aprendizagem organizacional assume diversas formas: aprendizagem contínua

nas organizações, Universidades Corporativas, Educação a Distância, etc.

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17 1.3.6 – Gestão de Pessoas por Competências

A Gestão de Pessoas por Competências passou a ser difundida na

década de 90, como um modelo mais abrangente do que a Gestão Estratégica

de Pessoas.

O modelo tem foco no desenvolvimento de competências individuais e

organizacionais alinhadas à estratégia e a cultura da empresa para criar um

diferencial e obter vantagem competitiva.

Nesse contexto se insere a Educação Corporativa com objetivo de criar

condições favoráveis para o desenvolvimento dessas competências. Os

funcionários serão capazes de construir práticas coerentes com o negócio e a

realidade da empresa, garantindo resultados sustentáveis ao longo do tempo.

“Educar corporativamente é fazer pessoas pensarem criticamente,

envolverem-se, autogerenciarem-se, e emocionarem-se... Educar

corporativamente é humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio

ambiente.” (Costa, 2001)

Éboli (2004) destaca a Educação Corporativa como um sistema de

desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhados às estratégias de

negócio, se evidenciando como fonte de vantagem competitiva.

A visão de educação e formação de gerentes nas organizações não tem

só o intuito de informar, mas sim de transformar. Essa transformação consiste

em ajudar os empregados a se tornarem novos indivíduos capazes de entender

e lidar com a mudança. (Quinn et al, 2004).

Meister (2004, p. 22) traça um comparativo do antigo paradigma de

treinamento e o paradigma da aprendizagem no século XXI:

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18 Figura 1 – Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem

(Meister, 2004, p. 22)

O conceito de Gestão de Pessoas por Competências será aprofundado

no segundo capítulo.

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CAPÍTULO II

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

No capítulo anterior foram discutidos o processo de aprendizagem nos

indivíduos e nos grupos e a evolução do conceito de Educação Corporativa

conforme as transformações no cenário empresarial, nos modelos de gestão

empresarial e, conseqüentemente, na gestão de pessoas.

É indiscutível a importância das pessoas nas organizações, pois, através

delas que os resultados são alcançados. Sendo assim, torna-se cada vez mais

importante o comprometimento das pessoas com a missão e os objetivos

estratégicos e com o desenvolvimento de competências para enfrentar

desafios. Segundo Fleury e Fleury (2008, p. 29):

“O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas

descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da

competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação

profissional cada vez mais mutável e complexa. Essa complexidade

de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro.”

O modelo de Gestão de Pessoas por Competências tem sido

incorporado por um grande número de empresas. O modelo propõe mudanças

não só no desenvolvimento dos funcionários, mas também nos processos de

Recursos Humanos como: seleção, remuneração e avaliação de desempenho.

A incorporação e a compreensão do conceito de competências em toda sua

extensão pelas empresas permite criar políticas e práticas adequadas às

estratégias empresariais, além de definir as competências essenciais à

organização e aos indivíduos.

Neste capítulo, serão abordados alguns conceitos de competências de

forma a entender como a adoção ao modelo pode criar um diferencial

competitivo nas organizações. Serão ainda definidos os conceitos de

competências individuais e organizacionais.

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20 2.1 – Conceito de Competência

“O processo de reorganização da economia mundial e as

transformações técnico-organizacionais não só têm afetado as

condições, os meios e as relações de trabalho, como também estão

associados à construção de novas formas de representação ou

ressignificação das noções de trabalho, qualificação, competência e

formação profissional” (Manfredini, 1999).

O foco no capital humano e não mais na tarefa e a desconfiguração do

cargo em sua forma tradicional, modificam a natureza e as relações do trabalho

e emprego, exigindo um novo tipo de profissional para atender as demandas

externas. As empresas apresentam dificuldades em encontrar profissionais

preparados para certos cargos, como os gerenciais, o que faz surgir uma

necessidade de desenvolver nos colaboradores algumas competências de

forma a tornar as empresas mais competitivas. A expressão “capacitação do

capital humano” vem sendo gradualmente substituída pelo conceito de

desenvolvimento de competência, que tem um significado mais amplo e que

gera um sentido de continuidade visando o atingimento dos objetivos

empresariais e o desenvolvimento pessoal e profissional.

O processo de desenvolvimento de competências visa causar uma

transformação no comportamento dos indivíduos na empresas, em especial no

corpo gerencial, para alavancar os negócios. A implementação desse processo

pode ser lenta, dada a resistência do ser humano e das empresas em mudar e

inovar.

Segundo Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2008, p. 25) competência é um

conceito em construção. Pode-se notar que cada vez mais elementos vão

integrando a definição de competência e que os conceitos são

complementares. Portanto, será necessário analisar várias abordagens, para

entender a construção das definições e sua aplicabilidade no mundo

empresarial.

O conceito de competência na Idade Média era associado à linguagem

jurídica. Conforme Isambert-Jamati (apud Bittencourt, 2005, p. 20):

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21 “os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era

competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por

extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a

capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado

assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado

de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar

determinado trabalho.”

Com o passar do tempo, a expressão começou a ser utilizada para

designar pessoas capazes de realizar uma tarefa bem feita. No dicionário

Michaelis, competência, do latim competentia, além da conotação jurídica, é

definida como faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto e ainda

como aptidão, idoneidade. O dicionário Aurélio acrescenta capacidade e

habilidade a definição.

Atualmente, o conceito de competência é bastante difundido nas

organizações e vem tomando grandes proporções compreendendo as

dimensões cognitiva, profissional e individual.

Segundo Parry (1996, apud Bittencourt, 2005, p. 22) competência pode

ser definida como:

“um agrupamento de conhecimentos, habilidades, e atitudes

correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém,

que se relaciona com o desempenho que pode ser medido segundo

padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado através de

treinamento e desenvolvimento”

Desse conceito pode-se extrair a noção de continuidade quando o autor

descreve que habilidades, conhecimentos e atitudes podem ser melhorados

pelo treinamento e desenvolvimento. É importante ainda ressaltar que esses

elementos estão correlacionados, ou seja, de nada adiantaria ter atitude se não

houvesse o conhecimento e habilidade no assunto.

Swieringa e Wierdsma (1992 apud Bittencourt, 2005, p. 29) destacam

três dimensões principais na definição de competências: o saber, que está

relacionado ao conhecimento e a informação para agregar valor à organização;

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22 o fazer, que se refere às habilidades, ou seja, o que se deve fazer para obter

um bom desempenho; saber agir, que é o momento da união entre discurso e

ação, se refere a atitudes.

Dutra (2004, p. 28) acrescenta o conceito de entrega para definição de

competência. Segundo o autor conhecimentos, habilidades e atitudes não são

garantia de agregação de valor à organização, sendo necessário observar a

capacidade de entrega e realizações para mensurar a contribuição dos

colaboradores no alcance dos resultados.

Para Bruce (apud Bittencourt, 2005, p. 22) a competência é o resultado

final da aprendizagem. De acordo com essa definição a Educação Corporativa

tem um papel determinante, pois somente se adquire competências após um

processo educativo.

Fleury e Fleury (2008, p. 30) definem competência como “um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo”. A definição agrega os elementos

citados anteriormente.

Bittencourt (2005, p. 29) complementa a discussão sobre competências

com um aspecto fundamental:

“a apropriação de conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber

agir). Acredita-se que, por meio do desenvolvimento dos elementos

(conceitos, princípios e práticas) de aprendizagem organizacional,

seja possível desenvolver as competências, viabilizando práticas com

o conhecimento adquirido... Portanto se o conhecimento não for

incorporado ás atitudes e manifestar-se por meio de ações ou

práticas no trabalho, não trará benefícios à organização nem

estimulará o desenvolvimento das pessoas”.

Analisando as definições propostas, é possível identificar que os

processos de aprendizagem nas organizações têm grande importância na

formação de competências com objetivo de integrar o conhecimento às

habilidades e atitudes, além de identificar a capacidade de entrega de cada

funcionário de forma a desenvolver a organização e o indivíduo. Os

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23 funcionários necessitam não só desenvolver as competências, como também

colocá-las em prática para que gerem significado no competitivo ambiente

empresarial.

2.2 – Competências Organizacionais

Não só os gerentes e colaboradores necessitam desenvolver

competências, as organizações também precisam desenvolver e reconhecer

suas competências para alavancar resultados e permitir a continuidade de sua

existência. Para Fleury e Fleury (2008, p. 32) o debate sobre competências

individuais remete as competências das organizações, considerando que as

empresas seriam um portfólio de competências.

Para atender as novas exigências do mercado e da nova economia

mundial é necessário focalizar na eficiência coletiva e não mais na individual.

Le Boterf (1997 apud Bittencourt, 2005, p. 26) destaca importância do

desenvolvimento de competências organizacionais:

“o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de

uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência

de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus

elementos, mas da qualidade da combinação ou articulação entre

seus elementos.”

Neste contexto, a forma como a organização desenvolve e administra

suas competências irá influenciar sua estratégia competitiva e

conseqüentemente sua posição no mercado.

Para Heene e Sanchez (apud Leite e Porsse, 2003, p. 128), o conceito

de competência refere-se à capacidade que uma organização possui para

sustentar alocações coordenadas de recursos, a fim de ajudar a empresa a

atingir os seus objetivos. Sendo assim, a identificação das competências

oferece condições para realizar investimentos e alocar recursos em focos

estratégicos.

As competências organizacionais, também denominadas core

competences, fazem com que a empresa obtenha um diferencial competitivo e

conquiste mercados. Segundo Hamel e Prahalad (1994, p. 203), que

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24 diferenciam competências organizacionais das essenciais “as competências

essenciais são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma

companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes, mais do que

uma habilidade ou tecnologia”. Fleury e Fleury (2008, p. 34) defendem que a

competência essencial pode estar associada ao domínio de qualquer estágio

do ciclo de negócios, que deve estar ligado um processo de aprendizagem

envolvendo descobrimento, inovação e capacitação do capital humano.

A identificação das competências essenciais é feita após a observação

de como a empresa alcança resultados superiores e que capacidades

sustentam tal resultado. As competências possuem caráter dinâmico e o que

representa garantia de sucesso hoje podem constituir uma fonte de

dificuldades no futuro (Fleury e Oliveira Jr., 2001, p. 127). A dinâmica do

processo é dada pela vulnerabilidade do mercado em que as empresas estão

inseridas, que por sua vez está inserido em uma economia que está se

tornando, cada vez mais, globalizada e que pode ser afetada por processos

políticos, sociais, culturais etc. Teece, Pisano e Schuen (apud Fleury e Oliveira

Jr, 2001, p. 128) definem a dinâmica do processo:

“Dinâmica refere-se á capacidade de renovar as competências de

forma a obter congruência com o ambiente de negócios em mudança;

certas respostas inovativas são necessárias quando o ‘timing’ do

mercado é crítico, a taxa de mudança tecnológica é rápida e a

natureza da futura competição e os mercados são de difícil

determinação”.

Para Rumelt (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001, p.127), as competências

essenciais apresentam quatro características principais: abrangência

corporativa, pois fornecem sustentação a vários produtos ou negócios, não

constituindo assim, propriedade de uma determinada área ou indivíduo;

estabilidade no tempo, pois são mais estáveis do que os produtos e evoluem

mais lentamente do que os produtos; aprendizagem ao fazer, as competências

são ganhas e aperfeiçoadas por meio do trabalho operacional e do esforço

gerencial, quanto mais se investe em competências, mais a empresa se

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25 distingue dos seus concorrentes; locus competitivo, a competição atual se dá

em torno de competências e não de produtos ou serviços.

Segundo Mills et al. (2002 apud Fleury e Fleury 2008, p. 34) é relevante

acrescentar que a empresa possui diversos níveis de competências: as

essências, já definidas; as distintivas, que são as competências que os clientes

reconhecem e diferenciam a empresa de seus concorrentes; as

organizacionais, que são as competências coletivas associadas às atividades-

meios e às atividades-fins e as individuais, definidas no capítulo anterior.

A construção de competências exige a interação de pessoas e grupos,

com o objetivo de estimular a troca e aprendizado de conhecimentos. A

estratégia da empresa, ameaças, oportunidades e tendências do mercado

também devem ser levadas em conta para o desenvolvimento de tais

competências.

O dinamismo com que as empresas necessitam adquirir, desenvolver e

modificar as competências organizacionais remete a adesão à Educação

Corporativa para que a organização realize esses processos constantemente.

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26

CAPÍTULO III

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

O capítulo anterior mostrou a importância, tanto para os indivíduos como

para a empresa, do desenvolvimento de competências como forma de

concretizar os objetivos empresariais e desenvolver os indivíduos

profissionalmente.

Nesse contexto identifica-se uma necessidade de desenvolver

competências nos gerentes para que ajam como líderes promotores de

inovações e mudanças, com intuito de gerar vantagem competitiva e ainda

multiplicar a inovação dentro da empresa. O processo de aprendizagem e

desenvolvimento deve ser contínuo e perdurar por toda a vida, pois o sucesso

de uma prática nos dias de hoje não garante sucesso futuro. Segundo Katz

(1997 apud Bittencourt, 2001, p. 36):

“A competência gerencial é o primeiro passo para determinar

habilidades, aptidões, as capacidades necessárias para o gerente

agir efetivamente em períodos de (re)orientação e pós (re)orientação.

Os fatores que contribuíram para o sucesso no passado podem

representar fracassos no futuro” .

Este capítulo irá abordar as competências gerenciais necessárias para

promover o diferencial competitivo nas organizações, além de relacionar o

desenvolvimento dessas competências à Educação Corporativa e abordar

práticas de Educação Corporativa eficazes para promover o desenvolvimento

do corpo gerencial.

3.1 – Conceitos de Competências Gerenciais

Atualmente, muito se tem falado sobre o desenvolvimento dos gerentes,

que são um grupo significativo para as organizações, pois espera-se alcançar

resultados sustentáveis por meio de suas lideranças. O desenvolvimento

constante desse grupo pela Educação Corporativa, se faz necessário para

aprimorar as práticas e estratégias, que com o tempo podem se tornar

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27 obsoletas e não representar efetividade. Diante dessa necessidade, o

desenvolvimento de competências gerenciais se torna um importante elemento

para promover inovação necessária para atingimento dos objetivos

empresariais.

Para entender a importância do desenvolvimento de competências serão

definidos os conceitos de competências gerenciais, além de definir quais e

como essas competências irão influenciar no sucesso da organização.

Segundo Bittencourt (2005, p.14) as competências gerenciais referem-se

à capacidade de gerar resultados condizentes com a realidade da organização,

e não simplesmente a noção de formação gerencial, abrangendo questões

ligadas ao desenvolvimento (formação) e às ações gerenciais (práticas no

ambiente de trabalho). A autora acrescenta que o desenvolvimento de

competências gerenciais possibilita que as práticas empresariais sejam

direcionadas para uma gestão mais efetiva e propícia à estratégia da empresa.

Quinn et al. (2004, p. 17-21) propõe um modelo com oito papéis de

liderança, onde cada papel compreende três competências, que têm como

base quatro modelos de gestão empresariais: Metas Racionais, Processos

Internos, Relações Humanas e Sistemas Abertos.

A evolução dos modelos de Gestão Empresarial foi ilustrada no primeiro

capítulo, porém alguns aspectos sobre a divisão em quatro modelos proposta

por Quin et al (2004, p. 17-20) deverão ser considerados, de forma a entender

a origem e a aplicabilidade dos papéis e, finalmente, das competências que

podem ser exercidas por um gerente. Quinn et al (2004, p. 12) defende que os

modelos, embora pareçam ter perspectivas diferentes, apresentam uma

relação de interdependência e são subdomínios de um plano maior: a eficácia

profissional. Um dos desafios é integrar de maneira dinâmica as competências

de cada um dos modelos às situações gerenciais encontradas (Quinn et al,

2004, p. 15)

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28 Figura 2 - A evolução dos modelos gerenciais

(Quinn et al, 2004, p. 17)

3.1.1 – Modelo das Relações Humanas

O modelo das relações humanas tem foco nos indivíduos e nos grupos,

que reconhecem compromisso, coesão e moral como indicadores de eficiência.

Quin et al (2004, p. 31). A abordagem do modelo se concentra no ambiente

interno da organização e seu processo decisório é participativo, o que remete a

importância das equipes. “Aqui, se a eficiência de um empregado cai, os

gestores assumem uma perspectiva desenvolvimentista e examinam um

complexo conjunto de fatores motivacionais”.Quinn et al (2004, p.6)

Segundo este modelo, a função dos gerentes é assumir os papéis de

mentor e facilitador centrado em processos.

3.1.1.1 – Papel de Mentor

O papel de mentor exige o desenvolvimento de três competências:

compreensão de si mesmo e dos outros, comunicação eficaz e

desenvolvimento dos empregados.

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29 Para serem mentores bem-sucedidos, é necessário que os gerentes

desenvolvam uma compreensão de si mesmo e dos outros, entendendo que os

indivíduos são diferentes, que cada um possui uma habilidade que será

importante para o alcance de resultados e apresentam reações diferentes a

uma mesma situação, sendo fundamental a compreensão e percepção de tais

reações. Os gerentes deverão desenvolver sua inteligência emocional. Quin et

al (2004, p. 33). Para Goleman (apud Russo et al, 2005, p. 362) um dos

componentes da inteligência emocional seria a autoconsciência, que significa

uma profunda compreensão das próprias emoções, bem como das

possibilidades e limites, valores e motivações.

Outra competência necessária para o exercício do papel de mentor é a

comunicação eficaz. A comunicação é um processo indispensável, pois

permeia todas as atividades e tomadas de decisão na empresa, sendo utilizada

para informar, coordenar, motivar as pessoas, estabelecer metas, canalizar

energias e identificar e solucionar problemas. Competências de comunicação

insuficientes acarretam problemas interpessoais e organizacionais. Quinn et al

(2004, p. 41)

O desenvolvimento de funcionários constitui uma das mais importantes

competências para o exercício do papel de mentor, pois conforme o dicionário

Michaelis mentor significa pessoa que aconselha, ensina ou guia. Segundo

Quinn et al (2004, p. 51) duas abordagens são fundamentais para o

desenvolvimento de funcionários: a delegação e a avaliação de desempenho. A

delegação de responsabilidades e tarefas constitui uma oportunidade de

crescimento e desenvolvimento, pois os funcionários terão chance de

desenvolverem novas competências, bem como aprenderem mais sobre a

unidade de trabalho e seu funcionamento. Morris et al (apud Silva, 2002, p.

134) chama de emporwerment o reconhecimento do valor dos funcionários e a

delegação aos mesmos de suficiente poder de decisão e responsabilidade para

que desempenhem suas tarefas e resolvam sozinhos os problemas. A

avaliação de desempenho e o fornecimento de feedback são fundamentais

para o aperfeiçoamento, crescimento e desenvolvimento, sendo considerados

como ferramentas para aprimorar os empregados, elucidar expectativas e

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30 incrementar performance. Quinn et al (2004, p. 54). Souza (200, p. 49)

acrescenta que:

“o processo de avaliação deve estimular melhorias a partir de

intervenções subsidiadas por informações provenientes do processo

de acompanhamento. Esse enfoque deve apontar problemas e

também encontrar soluções para implementar melhorias de

desempenho.”

3.1.1.2 – Papel de Facilitador

O papel de facilitador se concentra no relacionamento entre o líder

gerencial e seu grupo de trabalho e requer o desenvolvimento das seguintes

competências: construção de equipes, uso da tomada participativa de decisões

e administração de conflitos. Quinn et al (2004, p. 64).

A formação de equipes é fundamental para o sucesso da organização,

pois elas têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de

custos pela reunião de talentos, promoção de criatividade e criação de uma

atmosfera de solução de problemas (Bejarano et al, 2006 p. 100). Algumas

peculiaridades distinguem a formação de equipes: o comprometimento do

grupo com uma meta ou propósito comum, papéis e responsabilidades claros e

interdependentes, estrutura de comunicação que fomenta o compartilhamento

de informações e senso de prestação mútua de contas. Quinn et al (2004, p.

66-67).

Outra competência que deve ser desenvolvida para assumir o papel de

facilitador é o uso da tomada participativa de decisões, onde os empregados

devem ter a oportunidade de contribuir para decisões que afetam sua vida. As

organizações que optam por esse tipo de participação, ganham agilidade em

suas respostas às necessidades dos clientes.

A administração de conflitos relacionados às tarefas pode acarretar

decisões efetivas. Simons e Peterson (apud Quinn, 2004, p. 94). Estimular

conflitos faz surgir novas idéias e forças positivas para a inovação e a

mudança, acarretando um melhor desempenho coletivo. Quinn (2004, p.94).

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31 3.1.2 – Modelo das metas racionais

O modelo das metas racionais baseia-se nas idéias de Taylor e Ford e

em suas técnicas, que visavam racionalizar o trabalho e a torná-lo tão eficiente

quanto possível. Os papéis de diretor e produtor podem ser definidos a partir

desse modelo.

3.1.2.1 – Papel de Diretor

O papel de Diretor consiste em explicitar tarefas por meio de processos

como planejamento e delimitação de metas e ainda em deflagrar

decisivamente, definindo problemas, selecionando alternativas, estabelecendo

objetivos, definindo papéis e tarefas, gerando regras e políticas e fornecendo

instruções. As competências necessárias para desempenho do papel de

diretor são: desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de

metas e objetivos, planejamento e organização.

O desenvolvimento e comunicação de uma visão refletem a maneira

como o líder se comunica e transmite suas “histórias” Quinn et al (2004, p.

200).

O estabelecimento de metas e objetivos é a competência que diz

respeito à formulação de planos organizacionais, metas e objetivos específicos,

para consecução da missão (Quinn et al, 2004, p. 210).

O planejamento fornece as ferramentas necessárias para o gerente

decidir e a organização proporciona os instrumentos para alcançar resultados.

Ambos são movidos pela visão e estratégia articuladas (Quinn, 2004, p. 223).

3.1.2.2 –Papel de Produtor

O papel de produtor está orientado para tarefas e na manutenção do

foco no trabalho e na exibição de um alto grau de interesse e motivação. O

produtor seria uma espécie de exemplo, com uma elevada produtividade, seu

desempenho motivaria os membros da equipe, aumentando a produção e o

atingimento das metas. Para o papel de produtor são requeridos a

produtividade do trabalho, fomento de um ambiente de trabalho produtivo e

gerenciamento do tempo e do estresse.

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32 Para Garfield (apud Quinn, 2004, p. 246) a produtividade do trabalho

trata da orientação para resultados em virtude de um senso de missão pessoal,

capazes de exibir a dupla capacidade do autogerenciamento e domínio de

grupos e de fazerem a correções de curso e administrarem a mudança.

Segundo Quinn (2004, p. 255) para fomentar um ambiente de trabalho

produtivo, os gerentes deverão considerar dois aspectos críticos: o sistema de

recompensas da organizaçao e os a aplicação da teoria da motivação na

equipe.

Os gerentes necessitam administrar o tempo e o estresse colocando a

linha de visão pessoal em sintonia com o caminho crítico da organização

3.1.3 – Modelo dos processos internos

O modelo dos processos internos complementa o modelo das metas

racionais e se baseia nos escritos de Weber e Fayol, tendo como critérios de

eficácia: a estabilidade e a continuidade. Os papéis de monitor e coordenador

utilizam como base esse modelo.

3.1.3.1 – Papel de Monitor

A função de monitor é imprescindível para a manutenção do alto

desempenho dos indivíduos e do grupo e diz respeito à atenção dos gerentes a

questões de controle interno. As competências do bom monitor são: a

administração de informações por meio do pensamento crítico, administração

da sobrecarga de informações e administração dos processos essenciais

(Quinn, 2004, p. 113).

Os gerentes podem aplicar as competências do pensamento crítico e da

formulação de argumentos claros e persuasivos às suas recomendações e

avaliações. Os gerentes eficazes estruturam suas linhas de raciocínio e, ao

mesmo tempo, reagem com rapidez aos argumentos alheios (Quinn, 2004, p.

115-116).

O excesso de informações e a velocidade com que as mesmas são

superadas constituem um dos fatores mais difíceis de serem administrados

pelos gerentes. O desenvolvimento da competência da administração da

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33 sobrecarga de informações é essencial para o gerenciamento do tempo e para

a atualização do conhecimento com questões relevantes.

Os gerentes necessitam desenvolver a competência da administração

dos processos essenciais, ou seja, dos processos que agregam valores aos

resultados da organização (Quinn et al, 2004, p. 134)

3.1.3.2 – Papel de Coordenador

O papel do coordenador compreende a coordenação dos grupos

existentes em uma organização. Para Quinn et al (2004, p. 148-150) a

atribuição do gerente no papel de coordenador é cuidar de que o trabalho

transcorra com tranquilidade e as atividades sejam realizadas conforme sua

importância, com mínimo de atrito entre os indivíduos e atribui às competências

de gerenciamento de projetos, planejamento do trabalho e gerenciamento

multifuncional o fundamento para obter sucesso no desempenho de tal papel.

Com o crescente pensamento de que os grupos de projetos são

alternativa ideal para lidar com a necessidade de responder mais rapidamente

às mudanças no turbulento ambiente de negócios, surge a necessidade do

desenvolvimento da competência de gerenciamento de projetos para coordenar

as atividades desses grupos. As ferramentas de planejamento e monitoramento

são fundamentais para fazer do trabalho um sucesso (Quinn et al, 2004, p.

153).

No planejamento do trabalho, os gerentes devem proporcionar uma

experiência de aprendizagem aos empregados e ainda incentivar a

transferência de conhecimento.

O gerenciamento das equipes multifuncionais constitui um desafio para o

gerente, à medida que os membros das equipes continuam subordinados ao

líder de sua própria área funcional na estrutura hierárquica.

3.1.4 – Modelo dos Sistemas Abertos

O modelo dos sistemas abertos tem foco na flexibilidade e na

capacidade de respostas organizacionais. Os critérios básicos de eficácia

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34 organizacional são a adaptabilidade e o apoio externo. Os papéis de inovador e

negociador refletem os valores desse modelo (Quinn et al, 2004, p. 9-20).

3.1.4.1 – Papel de Inovador

O papel de inovador envolve o uso da criatividade e o gerenciamento

das transformações e transições organizacionais, além de proporcionar uma

oportunidade de afirmar o valor dos empregados dentro do contexto da

organização. As competências centrais são a convivência da mudança,

pensamento criativo e gestão da mudança (Quinn et al, 2004, p. 331-332).

Os gerentes deverão não somente conviver, como também deflagrar a

mudança dentro da organização. Encontrar um propósito maior pode tornar a

convivência com a mudança mais fácil (Quinn et al, 2004, p. 336).

O pensamento criativo é uma competência fundamental para exercício

das tarefas de um gerente. A criatividade é uma maneira de pensar que

envolve a geração de novas idéias e soluções e pode ser desenvolvida por

todos (Quinn et al., 2004, p. 341)

A administração da mudança é mais do que conviver com o processo de

mudança, é promovê-la com intuito de cumprir a missão da organização, que

atua em um mundo dinâmico e volátil (Quinn et al., 2004, p. 352).

3.1.4.2 – Papel de Negociador

O gerente, enquanto exerce o papel de negociador, apresenta e negocia

idéias com eficácia. As competências essenciais associadas à esse papel são

a construção e manutenção de uma base de poder, negociação de acordos e

compromissos e apresentação de idéias (Quinn et al, 2004, p. 285).

A construção e manutenção de uma base de poder é uma competência

fundamental para os gerentes, quando exercem a função de negociador. Para

Kanter (apud Quinn et al., 2004, p. 286) o termo “poder” significa a capacidade

de produzir, a capacidade de mobilizar pessoas e recursos para que as coisas

sejam feitas.

Gerentes negociam o tempo todo e em qualquer lugar, negociam com

funcionários, outras áreas, outras filiais da empresa, clientes, fornecedores e

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35 até mesmo com concorrentes. Sendo assim, é fundamental desenvolver

técnicas e critérios para que a negociação seja eficaz.

Na vida empresarial, a maioria das tarefas são executadas em grupos e

por esse motivo, a comunicação e a apresentação de idéias – tanto

interpessoal quanto pública – é vital para os gerentes (Quinn et al, 2004, p.

315).

3.2 – Práticas para o desenvolvimento de competências

gerenciais

Após definir quais são as competências necessárias aos gerentes para

fazerem diferença no desenvolvimento profissional e nos resultados das

organizações, é necessário que as organizações desenvolvam ações de

Educação Corporativa condizentes com a realidade do público alvo, pois, como

foi visto na teoria da Andragogia, os adultos aprendem melhor o que é

necessário para progredir.

Meister (2004, p. 15-16) define os programas de aprendizagem

organizacional:

“essas organizações estão elaborando programas personalizados de

aprendizagem, com resultados mensuráveis. Esses programas

vivenciais baseiam-se em desafios empresariais reais que uma

organização enfrenta e propicia aos participantes uma oportunidade

de discutir ativamente, diagnosticar e recomendar soluções também

reais.”

Bittencourt (2005, p. 77-146) cita práticas como a criação de grupos

multidisciplinares, engenharia simultânea, programa de incentivo à criatividade,

encontro de gerências, feedback, autodesenvolvimento e parcerias com

universidades, para exemplificar práticas de Educação Corporativa.

A construção de grupos multidisciplinares compostos por pessoas de

diferentes áreas e formação específica para que possa haver

complementaridade e desenvolvimento do grupo. O objetivo desta ação é

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36 contribuir para o desenvolvimento do raciocínio sistêmico e estimular a

aprendizagem através da troca constante de novos conhecimentos.

A evolução do grupo multidisciplinar, equipe multidisciplinar que trabalha

no desenvolvimento de novos produtos. O contato permanente de diferentes

áreas discutindo o mesmo tema é uma forma de aprendizagem. A

responsabilidade pela condução dos encontros vai sendo redirecionada aos

poucos, desenvolvendo a liderança em todos os membros. A prática estimula o

desenvolvimento de competências e contribui para a independência e iniciativa

das pessoas, fazendo com que a organização tenha várias pessoas com perfil

gerencial. O grupo conduz os projetos sem ter um chefe formal.

O programa de Incentivo a criatividade e a tensão criativa é uma prática

baseada no trabalho em equipe e no relacionamento interdisciplinar, onde

mensalmente uma pessoa do grupo é escolhida para falar sobre um assunto

qualquer. A apresentação do tema escolhido se dá da maneira mais informal

possível. A idéia é unir o grupo e fazer com que a comunicação flua com mais

naturalidade.

O encontro de Gerências é um encontro realizado fora da empresa, em

âmbito de supervisão, gerência e diretoria, cujo foco é o relacionamento

interpessoal.

A prática de feedback sugere uma idéia de que as pessoas crescem e

se desenvolvem à medida que vão recebendo feedback dos erros que vão

ocorrendo. Para tanto, é necessário que o feedback seja estimulado dentro da

empresa.

O autodesenvolvimento é feito após a realização da avaliação 360º. A

empresa acredita que o indivíduo é o maior interessado e irá gerir o seu

desenvolvimento para aquisição de competências.

A parceria com universidades proporciona aos funcionários da empresa

realizar cursos de pós-graduação e em contrapartida a empresa financia

pesquisas, equipamentos, laboratórios etc.

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37 Medina (2004 apud Mundim e Ricardo, 2004, p. 82-83) cita os jogos

corporativos como excelentes ferramentas para identificar competências e

possibilitam trabalhar os conhecimentos, necessidades, habilidades, atitudes e

vontades dos colaboradores. Os jogos desenvolvem ainda a comunicação,

trabalho em equipe, parceria, respeito, união, criatividade e promovem

desafios.

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38

CONCLUSÃO

O desenvolvimento de competências gerenciais é um processo

necessário para alavancar os resultados organizacionais e desenvolver tanto

profissionalmente quanto pessoalmente os indivíduos. Os gerentes necessitam

desenvolver competências e exercer diferentes papéis adaptando-os às

diversas situações empresariais, atuando como promotores da mudança,

inovação e criatividade, negociando prazos, monitorando e coordenando

projetos, liderando e desenvolvendo equipes. O desenvolvimento de

competências é um processo contínuo e dinâmico que necessita de uma ação

educacional específica e que considere as necessidades e expectativas do

público alvo e da organização.

Para atender às novas exigências do mundo corporativo, os processos

de treinamento e desenvolvimento das organizações passaram por grandes

mudanças nos últimos anos, de meramente informativos ou com intuito de

padronizar comportamentos para promotores de mudanças, elevando e

desenvolvendo o pensamento crítico e analítico.

A Educação Corporativa e suas práticas, que variam dependendo do tipo

do negócio da empresa e seus objetivos, é a principal ferramenta para

desenvolver tais competências. A proposta de aprendizagem é proporcionar

abordagens de ensino diferenciadas, que proporcionem a troca de

conhecimentos entre os funcionários. As ações educacionais são contínuas e

focalizadas no desenvolvimento de competências para que os gerentes

estejam preparados para lidarem com qualquer desafio ou dificuldade,

tornando a organização competitiva e garantindo sua sobrevivência a longo

prazo.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

EDUCAÇÃO CORPORATIVA 9

1.1 – Aprendizagem Individual 10

1.2 – Aprendizagem Coletiva 12

1.2 – História da Educação Corporativa 13

1.3.1 – Taylorismo-Fordismo 13

1.3.2 – Escola Clássica da Administração 14

1.3.3 – Abordagem Sociotécnica 15

1.3.4 – Modelo Japonês 15

1.3.5 – Gestão Estratégica 16

1.3.6 – Gestão de Pessoas por Competências 17

CAPÍTULO II

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 18

2.1 – Conceito de Competência 19

2.2 – Competências Organizacionais 22

CAPÍTULO III

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 25

3.1 – Conceito de Competências Gerenciais 25

3.1.1 – Modelo das Relações Humanas 28

3.1.1.1 - Papel de Mentor 28

3.1.1.2 – Papel de Facilitador 30

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45 3.1.2 – Modelo das Metas Racionais 31

3.1.2.1 – Papel de Diretor 31

3.1.2.2 – Papel de Produtor 31

3.1.3 – Modelo dos Processos Internos 32

3.1.3.1 – Papel de Monitor 32

3.1.3.2 – Papel de Coordenador 33

3.1.4 – Modelo dos Sistemas Abertos 33

3.1.4.1 – Papel de Inovador 34

3.1.4.2 – Papel de Negociador 34

3.2 – Práticas para o desenvolvimento de competências gerenciais 35

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 44

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

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