UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE E OS PRINCIPAIS

PRÊMIOS DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA

PELOS CINCO CONTINENTES

Por: Bianca Lopes Ferreira

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE E OS PRINCIPAIS

PRÊMIOS DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA

PELOS CINCO CONTINENTES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Administração da Qualidade

Por: Bianca Lopes Ferreira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por estar sempre

presente em minha vida, aos meus

pais pelo apoio e amor incondicionais e

a minha amiga Terezinha pela ajuda

durante todo o curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a pessoa que

sempre acreditou em mim, em meu

potencial, grande incentivadora de meus

estudos e principal responsável pela

realização desta pós-graduação: minha

mãe.

5

RESUMO

As práticas da Administração da Qualidade Total têm sido difundidas, no

mundo inteiro, por meio dos chamados prêmios da qualidade, que buscam

através dos critérios adotados por seus modelos de gestão aumentar a

competitividade das empresas e proporcionar um ferramental metodológico

capaz de oferecer resultados superiores.

Assim, o objetivo do presente trabalho é realizar uma análise

comparativa do Prêmio Nacional da Qualidade com os principais prêmios da

qualidade em cada um dos cinco continentes, a saber: Prêmio Deming

(continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige (continente americano), Prêmio

de Excelência da EFQM (continente europeu), Prêmio Australiano da

Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África do Sul (continente

africano), com o objetivo de realizar uma análise comparativa e crítica,

propondo ao final, melhorias ao prêmio brasileiro.

O estudo foi baseado em um trabalho exploratório, cuja metodologia

incluiu a pesquisa bibliográfica através de documentos e publicações

especializados da área, provenientes de materiais já disponíveis à consulta

pública, tais como artigos, periódicos, teses, dentre outros.

Os resultados obtidos indicam alinhamento dos critérios de avaliação do

PNQ aos demais prêmios analisados, embora possam ser apontadas algumas

oportunidades de melhoria.

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo de Excelência em Gestão do PNQ 25

Figura 2 – Modelo de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige 28

Figura 3 – Modelo de Excelência da EFQM 29

Figura 4 – Modelo de Excelência da África do Sul 31

Figura 5 – Modelo de Excelência da Austrália 32

Figura 6 – Análise global dos critérios de avaliação 39

7

LISTA DE SIGLAS

ABEF – Australian Business Excellence Framework

ANTP – Associação Nacional de Transportes Públicos

AQC – Australian Quality Council

ASQ – American Society for Quality

ASQC – American Society for Quality Control

EFQM – European Foundation for Quality Management

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

JUSE – Japonese Union of Scientists and Engineers

MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award

MEG – Modelo de Excelência em Gestão

NIST – National Institute of Standards and Technology

PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

TQC – Total Quality Control

TQM – Total Quality Management

8

METODOLOGIA

Gil (2002) apresenta uma classificação das pesquisas de acordo com o

seguinte referencial: classificação das pesquisas com base em seus objetivos

e classificação com base nos procedimentos técnicos adotados.

O presente trabalho quanto aos seus objetivos, caracteriza-se por ser

exploratório, já que busca o aprofundamento do tema estudado.

Já com relação aos procedimentos metodológicos adotados, mais

especificamente quanto aos tipos de dados, evidencia-se que esses foram

coletados através de pesquisa bibliográfica, isto é, através de documentos e

publicações especializados da área, provenientes de materiais já disponíveis à

consulta pública, tais como artigos, periódicos, teses, dentre outros.

Primeiramente foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema de

forma a possibilitar a elaboração e fundamentação deste trabalho. Inicialmente

foram consultados os sites das instituições responsáveis pelos prêmios de

qualidade e depois consultados materiais e livros disponibilizados sobre o

assunto, que foram selecionados e listados na bibliografia.

O referencial teórico foi fundamentado nos ensinamentos e definições

dos principais autores da área, também conhecidos como gurus da qualidade,

tais como Deming, Juran, Crosby, Garvin, dentre muitos outros. Também

foram consultados livros de qualidade e de administração, como por exemplo,

os de autoria do Maximiano, Garvin e Slack, por trazerem pontos importantes e

contribuições para a elaboração dessa pesquisa.

A próxima etapa foi a comparação entre o Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ) e os principais prêmios da qualidade em cada continente, a

9

saber: Prêmio Deming (continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige

(continente americano), Prêmio de Excelência da EFQM (continente europeu),

Prêmio Australiano da Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África

do Sul (continente africano).

Por último, já com as informações e subsídios necessários foram

apresentadas as conclusões e sugestões do trabalho em tela.

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I - Fundamentação Teórica 13

CAPÍTULO II - Prêmios da Qualidade 22

CAPÍTULO III – Comparação entre o PNQ e os

Prêmios da Qualidade 33

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

11

INTRODUÇÃO

As últimas décadas foram marcadas por significativas mudanças

tecnológicas, culturais e nos meios de comunicação, acarretando um aumento

substancial da competição entre as empresas. Nesse novo cenário, é

necessário que as empresas busquem cada vez mais se diferenciarem dos

concorrentes, gerem valor agregado para o cliente e benefício para a

sociedade. Para tanto é preciso que as organizações estruturem suas práticas

e modelos de gestão, a fim de alcançarem resultados superiores à média e

que obtenham a melhoria contínua de seus processos.

A garantia da qualidade já deixou de ser um simples fator de

diferenciação, passando a ser um requisito indispensável para a permanência

das empresas neste novo cenário. E para que isso seja possível, faz-se

necessário que haja não apenas comprometimento da alta administração, mas

de todos os envolvidos, de forma que a organização atinja e se mantenha em

um patamar superior.

Uma maneira de alcançar tais objetivos é recorrendo aos modelos de

gestão desenvolvidos por organizações de classe mundial ou por instituições

responsáveis por prêmios de qualidade. É importante ressaltar que tais

modelos ou prêmios não prescrevem uma forma única de gestão, mas indicam

os requisitos necessários para que as organizações alcancem a excelência,

que pode ser entendida como a própria qualidade no seu papel de modelo

para o desempenho de instituições ou organizações similares (MOREJON,

2005).

Dessa forma, os critérios adotados pelos modelos de gestão podem

ser utilizados como instrumento de mensuração e avaliação de desempenho

organizacional, qualquer que seja o porte ou setor econômico de atuação da

12

empresa. E apesar de possuírem alguns fundamentos diferentes, os modelos

têm como característica comum a busca pela qualidade total, o alcance da

excelência e obtenção de resultados superiores, tornando as empresas um

referencial de benchmarking.

No mundo, os Prêmios Nacionais de Qualidade foram instituídos pela

primeira vez na década de 50 no Japão, através da criação do Prêmio Deming

de Qualidade. A partir de então, vários outros países, inclusive o Brasil,

adotaram seus prêmios nacionais da qualidade, como forma de aumentar a

competitividade de suas empresas e proporcionar um ferramental

metodológico capaz de oferecer resultados superiores.

Assim, o presente estudo tem como objetivo principal analisar

comparativamente o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) adotado no Brasil

com os prêmios adotados nos cinco continentes, quais sejam: Prêmio Deming

(continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige (continente americano), Prêmio

de Excelência da EFQM (continente europeu), Prêmio Australiano da

Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África do Sul (continente

africano).

Os prêmios escolhidos para representar cada continente foram

definidos de acordo com notoriedade e expressividade dos mesmos, já que

existem pelo menos 90 prêmios de qualidade ou excelência em negócios em

pelo menos 75 países, de acordo com Sharma e Talwar (2007 apud BOAS;

COSTA 2011). O único continente que não será estudado é a Antárdida, por

razões de população e produto interno pouco expressivos.

Por questões de tempo e custo, o presente estudo delimitou-se a

analisar os prêmios da qualidade com base nos seguintes aspectos: histórico,

fundamentos e critérios de avaliação. Dessa forma, a investigação não incluirá

aspectos como metodologia de pontuação, condições e restrições de

elegibilidade das empresas e financiamento das instituições premiadoras.

13

Também não foram incluídos os prêmios regionais/ estaduais brasileiros, bem

como os prêmios regionais/ estaduais de outros países.

Dessa forma, a problemática central desta dissertação gira em torno

das semelhanças e diferenças entre o Prêmio Nacional da Qualidade e os

demais prêmios citados acima. O estudo visa expor didaticamente as principais

características, semelhanças e diferenças do PNQ com relação aos prêmios

da qualidade e propor melhorias para o prêmio brasileiro com base na análise

crítica realizada. Cabe ressaltar que a presente análise não tem como objetivo

eleger qualquer um dos prêmios como sendo melhor que os demais.

A hipótese adotada para a análise e comparação entre os prêmios é a

de que, embora possam ser observados alguns critérios ou fundamentos

diferentes, a qualidade é um conceito universalmente aceito e o foco da gestão

empresarial consiste na obtenção de resultados, por isso, a maioria dos

elementos analisados serão únicos entre os diversos prêmios analisados,

independentemente do país que realize a premiação ou de qualquer fator

cultural ou ambiental específico.

A fim de que o leitor possa ter uma visão global dos diversos sistemas

de premiação, o presente estudo inicia-se com a introdução das principais

definições de qualidade e sua evolução ao longo do tempo, apresentadas

ambas no Capítulo I. Já no Capítulo II são apresentados os prêmios da

qualidade selecionados, bem como o PNQ, e no terceiro Capítulo é realizada a

comparação entre o PNQ e demais prêmios já vistos no capítulo anterior. No

final é apresentada a conclusão do trabalho.

14

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Há inúmeros conceitos e definições que os autores adotam para

qualidade, sendo difícil ter sua noção reduzida a um único e completo conceito.

Para compreender a análise realizada mais a frente sobre os prêmios

da qualidade, antes é necessário entender os diferentes conceitos de

qualidade e sua evolução ao longo do tempo.

1.1 – Conceitos de Qualidade

Garvin (SLACK, 2001) classificou as definições de qualidade em cinco

categorias: a abordagem transcendental, a abordagem baseada em

manufatura, a abordagem baseada no usuário, a abordagem baseada no

produto e a abordagem baseada no valor.

A primeira dessas abordagens, a transcendental, vê a qualidade de

uma forma absoluta, como sinônimo de excelência inata. A qualidade não é

uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente

dessas duas. Embora não se possa definir a qualidade, sabe-se o que ela é.

A abordagem baseada em manufatura ou produção preocupa-se que

os produtos estejam livres de erros, isto é, que sejam entregues precisamente

conforme as especificações do projeto.

A abordagem baseada no usuário garante que o produto/serviço esteja

adequado ao propósito e às especificações dos consumidores. Assim, essa

definição demonstra uma preocupação não apenas com as especificações do

15

produto, mas também com aquelas especificações oriundas dos clientes, já

que qualidade consiste na capacidade de satisfazer seus desejos.

A abordagem baseada no produto entende a qualidade como um

conjunto mensurável e preciso de características necessárias para a satisfação

do consumidor. Sendo que diferenças de qualidade correspondem a diferenças

de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado.

Por último, a abordagem baseada em valor define a qualidade em

termos tanto de custo quanto de preço, ou seja, os consumidores percebem a

qualidade de acordo com o preço definido, podendo aceitar algo de menor

qualidade se o preço for menor. Ou seja, qualidade quer dizer o melhor para

certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso e o preço

de venda do produto.

Além da perspectiva de Garvin, diversos gurus desenvolveram seus

conceitos a respeito da qualidade. Como bem ilustra a Associação de

Bibliotecas do Reino Unido: é fácil reconhecer a qualidade, mas difícil definir

(GOMES, 2004). Por isso, vejamos abaixo as principais definições adotadas

pelas demais autoridades da área.

Segundo Deming a qualidade pode ser compreendida como

conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram

atribuídas. Para o autor, era fundamental que o topo da administração

mantivesse permanentemente a ênfase na qualidade, motivo pelo qual listou

os 14 princípios de qualidade que os gestores devem adotar como filosofia de

trabalho (GOMES, 2004). E para a implementação desses 14 princípios,

Deming ajudou a divulgar o ciclo de Shewhart, depois conhecido como ciclo de

Deming ou PDCA (MAXIMIANO, 1997).

Juran definiu a qualidade em termos de adequação de um produto à

sua utilização pretendida, aproximando o conceito à perspectiva do cliente.

16

Além disso, trabalhou no modelo de custos de qualidade, em que explicita uma

série de custos de falhas internas e externas que poderiam ser reduzidos

através de inspeção e prevenção (GOMES, 2004).

Phillip Crosby contribuiu ao defender o conceito de zero defeito ou

produção sem defeitos. Assim como Deming, Crosby define a qualidade em

termos de conformidade aos requisitos (GOMES, 2004). Crosby justifica a ideia

de Zero defeito com a seguinte pergunta: “Se os erros não são tolerados na

gestão financeira, por que não se deveria fazer o mesmo na área industrial?”

(CROSBY apud MOREJON, 2005).

Taguchi acrescenta a dimensão de robustez ao conceito de qualidade,

já que os produtos devem ter consistência. E defende que a qualidade deve

ser garantida através do design dos produtos (GOMES, 2004).

Feigenbaum reforça a ideia de que a qualidade resulta do esforço de

todos e por isso, pressupõe motivação permanente e melhoria das

comunicações entre os departamentos funcionais (GOMES, 2004). É

considerado o pai do Controle da Qualidade Total (TQC em inglês), tendo dado

ênfase em seus estudos no conceito de controle da qualidade. Para ele, quem

tem a palavra final sobre a qualidade de um produto ou serviço é o cliente

(MOREJON, 2005).

Ishikawa define a gestão de qualidade como o desenvolvimento,

produção e serviço de um produto, de forma mais econômica, útil e satisfatória

para o consumidor (ISHIKAWA apud GOMES, 2004).

Falconi define um produto ou serviço de qualidade como aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura

e no tempo certo as necessidades do cliente (CAMPOS, 2004).

17

Assim, é possível notar que qualidade não significa apenas o controle

da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas

e técnicas de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais

amplo, o conceito de gestão da qualidade significa um modelo de

gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais.

1.2 – Evolução Histórica da Qualidade

1.2. 1 – Era da Inspeção (1750-1930)

Até meados do século XIX, a fabricação artesanal permitia a inspeção

segundo critérios do próprio artesão, já que a produção era feita em pequenas

quantidades. A qualidade era garantida mediante exames ou testes dos

produtos para aferir sua conformidade com o padrão definido, sendo realizada

de maneira bastante simplista. A ênfase recaía sobre a conformidade, ou seja,

em separar o produto bom do defeituoso, através da mera observação direta

(MAXIMIANO, 1997).

A inspeção, segundo Garvin (2002), tinha por finalidade descobrir os

erros e trazê-los à atenção das pessoas competentes, de forma a fazer o

trabalho voltar ao padrão.

Com o advento da Revolução Industrial e, consequentemente, da

produção em massa, atribui-se maior relevância ao processo de inspeção,

separando-o da produção. A qualidade passa a ser vista como

responsabilidade gerencial distinta e como função independente (MAXIMIANO,

1997 e GARVIN, 2002).

Contudo, a inspeção esbarrava no inconveniente de que só poderia

ocorrer depois de um produto já estar pronto e acabado, além da

impossibilidade de se inspecionar a totalidade da produção. E no caso de um

18

produto ser reprovado após sua fabricação, arcava-se ainda com um custo

irrecuperável.

Por volta do início do século XX, os Estados Unidos já deixavam para

trás a simples inspeção como o mais importante fundamento da qualidade e

passavam a acreditar na existência de um sistema organizado para a geração

de produtos e serviços (GARVIN, 2002). Embora Garvin tome por base a

indústria norte-americana, os conceitos podem ser transpostos para outros

países com algumas mudanças nas datas definidas.

1.2. 2 – Era do Controle Estatístico da Qualidade (1931-1950)

Pode-se dizer que a Era do Controle Estatístico da Qualidade teve

origem nos Estados Unidos por volta da década de 30 e nasceu dentro da

empresa Bell Telephone, formulada por uma equipe que contava dentre outras

pessoas com Walter Shewart, Harold Dodge, Edwards Deming e, mais tarde,

Joseph Juran (GARVIN, 2002).

Enquanto que na Era da Inspeção o que importava era a

conformidade, desta vez admite-se a não-conformidade, já que há uma

variabilidade inerente a todo processo industrial, mas que deve ser mantida

dentro de limites aceitáveis pelos usuários. A grande questão passou a ser o

momento em que essa variação do resultado do processo poderia ou não ser

considerada natural. Assim, foram definidos limites superiores e inferiores de

controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram

calculados como sendo a média natural do processo mais ou menos três

desvios-padrão (GARVIN, 2002).

O Controle Estatístico da Qualidade baseia-se, então, no controle de

processo e sua verificação através de amostragens, reduzindo assim, o custo

19

com retrabalho, perdas materiais e tempo, obtendo-se como vantagem a

melhoria do nível de qualidade (CORDEIRO, 2004).

1.2. 3 – Era da Garantia da Qualidade (1950-1980)

A partir dos anos 50, o enfoque de correção de falhas, adotado pelas

eras da inspeção e do controle estatístico da qualidade, passou a ser

substituído gradativamente pelo enfoque de prevenção de falhas.

Todos os departamentos da organização deviam estar comprometidos

com a qualidade dos produtos e serviços. Na era da garantia da qualidade, as

ações são planejadas e sistematizadas para ganhar a confiança do cliente e

busca-se a prevenção de problemas (GARVIN, 2002).

Juran, em 1954, introduziu no Japão um novo conceito de qualidade,

que se relacionava de forma global para toda a organização. Isto é, o conceito

de qualidade passou a disciplinar não apenas as atividades de operação, mas

também outras atividades, alcançando o gerenciamento. Abordava a qualidade

desde a fase do projeto, envolvia todos os funcionários e buscava manter e

aperfeiçoar as técnicas de qualidade já existentes.

Em 1961, Feigenbaum apresenta a ideia do TQC (Total Quality

Control), que tem como pedra fundamental o interesse do cliente. “A qualidade

quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de

marketing ou a alta administração”. Assim, a qualidade tinha que ser embutida

no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses dos

consumidores (MAXIMIANO, 1997).

A Gestão da Qualidade Total (TQM) é, portanto, uma abordagem

apropriada para as organizações que têm foco no cliente, buscando

prioritariamente satisfazer ou exceder suas expectativas. O sistema de

20

gerenciamento pela qualidade total deve começar e terminar com seus

clientes, já que é a satisfação deles que produz resultados reais para a

organização, tanto em termos de lealdade, aumento de receita, quanto de

fortalecimento da imagem da empresa. O TQM inclui o planejamento da

qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da

qualidade.

A partir de 1970, os resultados já começaram a aparecer: a qualidade

dos produtos japoneses (automóveis e televisores) começou a superar a dos

produtos norte-americanos, fenômeno conhecido como o “Milagre Japonês”.

No Brasil, o TQM começou a ganhar mais espaço a partir dos anos 80

e 90, com o objetivo de ajudar a indústria a enfrentar a crise econômica

nacional e a competitividade internacional. Algumas iniciativas do governo que

demonstram o esforço brasileiro em melhorar a qualidade de sua indústria

foram: criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP),

da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), a criação de

Prêmios Estaduais e Setoriais e, no serviço público, a criação do Programa

Qualidade no Serviço Público.

O que torna o TQM diferente do modelo tradicional de gestão é a

compreensão dos princípios e estruturas impulsionadoras da qualidade.

Existem quatro diferenças básicas entre a gerência tradicional e o TQM,

segundo Carr e Littman (apud FERREIRA, 1992). A primeira refere-se à

necessidade de controle de qualidade, por parte do gerenciamento tradicional.

A inspeção é efetuada após implementação das atividades e há tolerância

quanto a erros, desperdícios e retrabalho, desde que não excedam padrões e

especificações preestabelecidas. A TQM concentra-se na melhoria de

processos de produção de bens e de prestação de serviços, isentos de

defeitos, sem resíduos ou desperdícios, com base na teoria do “zero defeito”,

apresentada por Crosby.

21

A segunda diferença, diz respeito à autoridade do funcionário versus a

autoridade da gerência. A gerência tradicional tem a autoridade centralizada

em níveis mais altos e no interior de departamentos especializados. Na TQM,

os operários e supervisores têm autoridade para planejar e controlar seu

próprio trabalho. Além disso, gerentes, especialistas e funcionários trabalham

em equipe na obtenção de resultados. No TQM há uma estrutura mais

desverticalizada e flexível do que a tradicional.

A terceira diferença refere-se à substituição da responsabilização

individual dos funcionários. A gerência tradicional preocupa-se com o

desempenho individual e utiliza-se de métodos de recompensas e castigo em

razão dos resultados individuais. No TQM, se os funcionários possuem total

autoridade sobre os meios, eles não podem ser inteiramente responsabilizados

pelos resultados.

A última diferença advém da maneira de encarar o processo de

melhoria. Para a gerência tradicional, ele se dá em saltos, por exemplo, com a

aquisição de nova tecnologia para automação dos trabalhos. A TQM preocupa-

se com a melhoria das operações do dia a dia e os pequenos ganhos

constantes na maneira de se fazer o trabalho (melhoria contínua).

As práticas da Administração da Qualidade Total têm sido difundidas

principalmente por meio dos chamados prêmios de qualidade, que deixaram

de ser um fim em si mesmo e passaram a ser um meio para a obtenção de

resultados superiores, o que explica sua expansão pelo mundo todo.

22

1.2. 4 – Era da Gestão Estratégica da Qualidade (1990 até os dias de

hoje)

Na gestão estratégica da qualidade, originada a partir de 1990, a

qualidade torna-se um objetivo estratégico. Já não basta a inspeção, a

aplicação de métodos estatísticos ou simplesmente o planejamento da

qualidade. Deve-se ter o comprometimento das lideranças com a qualidade,

interação constante das áreas na busca da satisfação do cliente e

compatibilização da empresa com o ambiente externo, estabelecendo assim,

uma ligação entre qualidade e lucratividade (QUEIROZ, 1995).

Entender o que o cliente deseja, ter uma liderança efetiva, planejar

estrategicamente e ter a qualidade como objetivo permanente são

características dessa nova era (QUEIROZ, 1995).

23

CAPÍTULO II

PRÊMIOS DA QUALIDADE

“Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar.

A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.”

Aristóteles

Alguns dos mais representativos prêmios da qualidade serão descritos

a seguir, tendo a pesquisa como foco o que cada um deles destaca como

relevante para o desempenho da organização que o aplica.

2.1 – Prêmio Nacional da Qualidade

No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), outrora

denominada Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, foi criada em

1991 por trinta e nove organizações públicas e privadas, com a missão de

disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de

competitividade das organizações e do Brasil, e responsável por instituir o

Prêmio Nacional da Qualidade. Desde sua primeira premiação, em 1992, até

2009 já foram entregues 35 troféus, 44 placas de finalistas e 9 destaques,

além de mais de 45 mil pessoas treinadas no Modelo de Excelência em

Gestão - MEG (PNQ, 2009).

O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento à excelência na

gestão das organizações sediadas no Brasil. De acordo com regras da FNQ, a

organização vencedora do prêmio assume o compromisso perante a

sociedade de divulgar seu modelo de gestão e as práticas de gestão

consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, a

participar de eventos, conferências, apresentações e programas de visitação,

24

além de continuar a manter os princípios éticos, sociais e de gestão que a

levaram à condição de premiada durante, pelo menos, os três anos

subseqüentes ao processo que a consagrou como organização premiada

(PNQ, 2009).

Assim, o prêmio busca promover o amplo entendimento dos requisitos

para se alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da

competitividade; a ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de

gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da

utilização dessas estratégias.

A partir do PNQ foram sendo criados vários prêmios setoriais de

qualidade, baseados em critérios territoriais, como por exemplo, os prêmios

estaduais do Rio de Janeiro, de Minas Gerais e do Rio Grande do Sul ou em

um determinado setor econômico como o Prêmio de Qualidade na Agricultura,

o Prêmio ANTP de Qualidade, dentre outros.

Para a FNQ os critérios definidos no Prêmio Nacional da Qualidade,

bem como para os prêmios regionais, representam um modelo sistêmico de

gestão adotado por inúmeras organizações de “classe mundial”, construído

sobre alguns fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do

desempenho.

Esses fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da

FNQ são:

- Pensamento sistêmico;

- Aprendizado organizacional;

- Cultura de inovação;

- Liderança e constância de propósitos;

- Orientação por processos e informações;

- Visão de futuro;

- Geração de valor;

25

- Valorização das pessoas;

- Conhecimento sobre o cliente e o mercado;

- Desenvolvimento de parcerias;

- Responsabilidade social (PNQ, 2009).

O método proposto pelo PNQ enfatiza a incorporação dos

fundamentos da excelência às operações da organização, de maneira

continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias e tem sido

usado para avaliação, diagnóstico e orientação de diversos tipos de

organização, independentemente do setor, tamanho e atividade.

O chamado “Modelo de Excelência do PNQ”, mostrado na figura

abaixo, é um modelo sistêmico que incorpora os oito critérios listados abaixo, a

fim de alcançar a excelência de desempenho:

1. Liderança;

2. Estratégias e planos;

3. Clientes;

4. Sociedade;

5. Informações e conhecimento;

6. Pessoas;

7. Processos;

8. Resultados (PNQ, 2009).

26

Figura 1: Modelo de Excelência em Gestão do PNQ

Fonte: PNQ, 2009.

Ao participar do processo de avaliação do PNQ e adotar o Modelo de

Excelência da Gestão, a organização passará a ter uma visão sistêmica, maior

cooperação interna, comprometimento das pessoas, foco nos resultados,

medição do desempenho perante os referenciais, reconhecimento do mercado

e sociedade, dentre inúmeras outras vantagens (PNQ, 2009).

2.2 – Prêmio Deming

O Prêmio Deming, além de pioneiro, é um dos principais prêmios de

qualidade no mundo. Foi instituído em 1951, no Japão, pela JUSE (União de

Cientistas e Engenheiros Japoneses), em homenagem ao professor norte-

americano William Edwards Deming, pelos seus esforços ao disseminar

conceitos que fundamentaram o movimento japonês pela qualidade (JUSE,

2011).

27

A partir de então, anualmente são distribuídos prêmios às empresas

que influenciam de forma significativa, seja direta ou indiretamente, o

desenvolvimento da gestão da qualidade no Japão. Para essas empresas que

implementaram o TQM em sua gestão, o prêmio serve como ferramenta de

melhoria e transformação de sua forma de gerir o negócio (JUSE, 2011).

Até 1984, esse prêmio era atribuído apenas a empresas japonesas.

Essa restrição mudou com a inscrição nesse mesmo ano da empresa norte-

americana Florida Power and Light, ganhadora do prêmio cinco anos mais

tarde. Vale destacar que nesse prêmio não há competição; todas as empresas

que se inscrevem e atingem o padrão de qualidade estabelecido são

premiadas (MOREJON, 2005).

O prêmio considera dez categorias básicas para a mensuração e a

avaliação das empresas. São elas:

1. Políticas;

2. Organização;

3. Informação;

4. Padronização;

5. Recursos Humanos;

6. Garantia da Qualidade;

7. Manutenção;

8. Aprimoramento;

9. Efeitos;

10. Planos futuros (VOKURKA; STADING; BRAZEAL, 2000)

Diferentemente dos demais prêmios, o Prêmio Deming não

disponibiliza um esquema metodológico de seu modelo de avaliação, já que

não exige que os candidatos estejam em conformidade com um modelo de

excelência, ou seja, os requerentes devem pautar-se sempre pela filosofia do

TQM (BOAS; COSTA, 2011).

28

2.3 – Prêmio Malcolm Baldrige

Nos EUA, o primeiro prêmio relacionado ao gerenciamento para a

qualidade, foi a medalha Edward, criada pela ASQC - Sociedade Americana de

Controle de Qualidade, em 1959. Em 1987, no governo de Ronald Reagan,

através de uma lei do Congresso foi criado o Malcom Baldrige National Quality

Award (MBNQA), com o objetivo de aumentar a qualidade e competitividade

das empresas norte- americanas (BROWN, 1995).

O prêmio hoje é administrado pelo National Institute of Standards and

Technology (NIST) com o suporte da ASQ (American Society for Quality), e

tem como principais objetivos o de conscientizar as organizações que

qualidade é essencial para a competitividade, auxiliar as organizações para

que estas conheçam e entendam as exigências para se alcançar excelência

nos resultados e compartilhar informações sobre práticas e estratégias de

qualidade de sucesso, demonstrando as vantagens em aplicar estas práticas

(BROWN, 1995).

Internamente, o Prêmio Malcolm Baldrige originou diversos outros

prêmios em organizações que avaliam e aprimoram sua própria gestão e

realizam, em alguns casos, adaptações dos critérios, sem necessariamente

participar do prêmio. Dentre essas empresas estão: AT&T, Bell Atlantic, Pacific

Bell, Bell South, U.S. Airforce, IBM, Kodak, Cargill Corporation, dentre outras

(BROWN, 1995).

O prêmio avalia as empresas em sete áreas distintas, a saber:

1. Liderança

2. Planejamento estratégico

3. Foco no cliente e no mercado

4. Medição, análise e gestão do conhecimento

5. Foco em recursos humanos

29

6. Gestão de processos

7. Resultados (Blazey, 2006)

Figura 2: Modelo de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige Fonte: Blazey, 2006.

2.4 – Prêmio de Excelência da EFQM

Em 1988, quatorze grandes empresas européias fundaram a

Fundação Européia para Gerenciamento da Qualidade (European Foundation

for Quality Management - EFQM) com o objetivo de ser a força conducente aos

líderes que querem aprender, compartilhar e inovar usando o Modelo de

Excelência da EFQM (EFQM, 2011). E para reconhecer os resultados da

qualidade, foi criado em 1991, o Prêmio Europeu da Qualidade.

A partir da revisão e modificações do modelo adotado pelo prêmio para

o novo Modelo de Excelência da EFQM, em 1995, o prêmio passa a se chamar

30

Prêmio de Excelência da Fundação Européia de Gestão da Qualidade

(SLACK, 2008).

O Modelo de Excelência da EFQM é constituído por nove critérios, que

são:

- Liderança

- Estratégia

- Pessoas

- Parcerias e Recursos

- Processos, Produtos e Serviços

- Resultados Clientes

- Resultados Pessoas

- Resultados Sociedade

- Resultados-chave do negócio (EFQM, 2011).

Figura 3: Modelo de Excelência da EFQM

Fonte: Adaptado de EFQM, 2011.

31

2.5 – Prêmio da Qualidade da África do Sul

Em 2002, sob a liderança do Instituto de Qualidade da África do Sul e

com o apoio de organizações visionárias foi criado o Modelo de Excelência da

África do Sul, que é uma combinação de dois bem conhecidos e respeitados

modelos de excelência, um é o modelo do MBNQA e o outro o do EFQM

(CENTRE FOR EXCELLENCE, 2011).

O Prêmio da Qualidade da África do Sul é uma iniciativa

governamental em promover a qualidade e o uso de metodologias gerenciais

efetivas que aumentem a competitividade das empresas sul-africanas. É

dividido em cinco categorias, sendo que para cada categoria há premiações

distintas para pequenas e médias empresas (com menos de 100 empregados)

e grandes empresas (com mais de 100 empregados). As categorias estão

baseadas em melhor empresa, melhor produto, melhor serviço, melhor

exportador e uma categoria de premiação individual, para pessoas que

contribuíram de forma significativa para melhorar os padrões de qualidade sul-

africanos (THE SOUTH AFRICAN QUALITY AWARDS 2009/2010, 2011)

O modelo de excelência de gestão utilizado para avaliação da

performance está baseado em onze pilares, todos eles relacionando-se entre

si:

1. Liderança;

2. Política e Estratégia;

3. Foco no cliente e no mercado;

4. Gestão de pessoas;

5. Gestão de recursos e informações;

6. Processos;

7. Impacto na sociedade;

8. Satisfação do Consumidor;

9. Satisfação das pessoas;

10. Gestão de fornecedores e parcerias;

32

11. Resultados do negócio (SOUTH AFRICAN EXCELLENCE

FOUNDATION, 2011).

Figura 4: Modelo de Excelência da África do Sul Fonte: South African Excellence Foundation, 2011.

2.6 – Prêmio Australiano da Qualidade

No início dos anos 80, a indústria australiana experimentou o crescente

aumento da competição internacional. Este novo cenário competitivo forçou as

organizações a focar tanto na eficiência quanto na eficácia de seus sistemas

de gestão.

O Australian Quality Council (AQC) foi formado e ficou responsável

pelo desenvolvimento e disseminação dos princípios e práticas da gestão da

qualidade, tendo como ponto chave a criação do Prêmio Australiano da

Qualidade em 1988 (VOKURKA; STARDING; BRAZEAL, 2000).

O Prêmio Australiano de Qualidade utiliza o Australian Business

Excellence Framework (ABEF), uma abordagem gerencial que pode e está

sendo utilizada por empresas australianas que não estão inscritas no prêmio, a

33

fim de tornarem-se competitivas e não simplesmente com o intuito de

receberem uma premiação (VOGEL, 2002). O modelo de excelência de gestão

baseia-se em sete categorias de análise:

1. Liderança;

2. Estratégia e processo de planejamento;

3. Informação e conhecimento;

4. Pessoas;

5. Foco no Cliente e Mercado;

6. Processos, Produtos e Serviços;

7. Resultados de Negócios (ZAMBERLAND; SONAGLIO; CERETTA

ET AL., 2004)

Observa-se uma integração entre todas essas categorias, pois sem

essa visão sistêmica, não há possibilidade de cumprir as exigências de

nenhuma delas. Assim, o modelo de excelência estabelecido é uma

abordagem voltada à integração da organização e pode ser visualizado na

figura abaixo.

Figura 5: Modelo de Excelência da Austrália Fonte: Zamberland; Sonaglio; Ceretta et al., 2004.

34

CAPÍTULO III

COMPARAÇÃO ENTRE O PNQ E OS PRÊMIOS DA

QUALIDADE

“Um sucesso espetacular é sempre precedido de uma preparação espetacular.”

Leonardo Boff

Este capítulo abordará os critérios de excelência do PNQ, explicando

sucintamente o que é considerado em cada um deles e analisando-os com os

demais prêmios da qualidade aqui abordados. Assim, a análise será realizada

com base nos critérios do PNQ, sem contemplar especificamente os

itens/subitens de avaliação de cada critério estabelecido com os outros

prêmios da qualidade.

3.1 – Liderança

Este critério examina como a liderança guia e mantém a organização,

como estimula a comunicação com os empregados e partes interessadas,

como estimula o estabelecimento de uma cultura de excelência, além de

verificar a governança corporativa estabelecida e o controle de resultados pela

Direção.

A liderança é um dos critérios presentes em praticamente todos os

prêmios analisados, exceto no Prêmio Deming. Uma das razões para

entender tal diferença pode estar no fator cultural, já que na cultura japonesa

valoriza-se muito mais a coletividade, em oposição ao individualismo

35

ocidental. Dessa forma, dentro do contexto japonês e de suas

particularidades, o critério de liderança não é considerado tão relevante.

3.2 – Estratégia e Planos

Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao

desenvolvimento e à implementação das estratégias, incluindo o

estabelecimento de metas e planos de ação (PNQ, 2009).

Está presente em todos os prêmios, embora com designações

diferentes. No prêmio Deming pode ser encontrado em Planos Futuros, no

Prêmio Malcolm Baldrige pode ser visto no item Planejamento Estratégico, nos

critérios da Fundação Européia aparece como Política e Estratégia, no Prêmio

da Qualidade da África do Sul como Política e Estratégia e no Prêmio

Australiano da Qualidade como Estratégia e Processo de Planejamento.

Nota-se, assim, a importância que as empresas atribuem à

implementação de estratégias e à escolha do melhor posicionamento,

principalmente em um cenário cada vez mais competitivo e de clientes cada

vez mais exigentes e heterogêneos.

É preciso cuidar não somente das questões pertinentes às operações,

como também da gestão estratégica. O fato de a empresa ter programas de

TQM não a exime de analisar seu ambiente competitivo e canalizar seus

recursos para o desenvolvimento de posições de mercado ou competências

essenciais que lhe assegurem vantagem competitiva a longo prazo. É o que

afirma Michael Porter (1996 apud CORDEIRO, 2004) ao expor que a eficácia

operacional resultante dos programas de TQM é uma condição necessária,

mas não suficiente para a competitividade empresarial.

36

3.3 – Clientes

Este critério relaciona-se ao tratamento de informações e à

comunicação com os clientes e com o mercado (PNQ 2009).

Também é um critério que consta em todos os prêmios, exceto no

Prêmio Deming, que aborda este quesito em termos de garantia da qualidade.

No contexto da gestão da qualidade total é de fundamental importância

a ótica da percepção do cliente em relação à qualidade dos produtos ou

serviços entregues.

3.4 – Sociedade

Corresponde aos processos gerenciais relativos ao respeito e

tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao

desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização

(PNQ 2009).

Alguns prêmios são muito mais voltados para dentro da empresa, o que

explica não possuírem critérios para avaliar os impactos na sociedade, como

por exemplo o prêmio Deming. O prêmio da África do Sul possui critério

específico para este tema, sendo a análise realizada através do critério

Impacto na Sociedade. Já no Prêmio de Excelência da EFQM esse tema é

analisado através do critério Resultados Sociedade. Por outro lado, o prêmio

australiano relaciona o critério Sociedade com as necessidades e expectativas

dos clientes e a definição de valor com relação a qualidade e ética e

sustentabilidade ambiental dentro do quesito Foco no Cliente e Mercado. Já o

prêmio Malcolm Baldrige analisa a performance da empresa em relação aos

aspectos sócio-ambientais dentro do critério de Resultados, já que o mesmo

inclui subitens para todos os resultados das principais áreas. O Prêmio

37

Europeu aborda este tópico no critério Resultados Sociedade. Assim, para

analisar os resultados na área de responsabilidade social do prêmio Malcolm

Baldrige são verificadas evidências de comportamento ético, prestação de

contas, respeito às leis e equidade, que são os fundamentos da governança

corporativa.

3.5 – Informações e Conhecimento

Este quesito visa a avaliar o tratamento dado às demandas por

informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos

intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de

conhecimento (PNQ 2009).

Presente de forma mais intensa em alguns prêmios e menos intensa em

outros, esse quesito aparece como critério para todos os prêmios avaliados.

Em alguns prêmios, este quesito encontra-se dentro de algum critério de

avaliação mais amplo, como é o caso do Prêmio de Excelência da EFQM, em

que a informação e o saber podem ser encontrados no critério denominado

“Recursos”. Alguns outros prêmios preocupam-se mais com a reunião e

disseminação de informações e sua utilização, além dos processos voltados à

educação, quesito fundamental para propiciar a aprendizagem organizacional e

criar organizações de aprendizagem.

38

3.6 – Pessoas

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de

equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das

pessoas e à manutenção do seu bem-estar (PNQ 2009).

Para que o modelo de gestão de excelência seja efetivamente

implementado é necessário que as pessoas estejam comprometidas,

capacitadas e que haja um ambiente organizacional saudável e que estimule a

contribuição e comprometimento de todos, construindo uma cultura

organizacional voltada para a qualidade e melhoria contínua. Por esse motivo,

todos os prêmios estudados possuem este critério de avaliação.

3.7 – Processos

Tem como objetivo avaliar a implementação de processos gerenciais

relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, cujas atividades

operacionais contribuem diretamente para assegurar a geração de produtos

excelentes para os clientes atendendo às necessidades e expectativas de

todas as partes interessadas (PNQ 2009).

Este critério está presente em todos os prêmios da qualidade,

principalmente pelo próprio propósito dos mesmos. Os modelos de excelência

adotados pelos diversos prêmios têm como um de seus fundamentos a gestão

pela qualidade total, que se baseia na melhoria contínua dos processos, em

sua maioria operacionais.

39

3.8 – Resultados

Neste critério, os resultados devem ser acompanhados na forma

histórica e com referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nível

alcançado, de acordo com as metas estabelecidas ou requisitos das partes

interessadas. Inclui resultados econômico-financeiros, relativos ao mercado,

clientes, pessoas, processos, fornecedores e à sociedade (PNQ, 2009).

A avaliação do desempenho é um elemento fundamental para o controle

gerencial em qualquer tipo de negócio, já que só se gerencia aquilo que se

monitora (CAMPOS, 2004). Portanto, os resultados refletem a política e

estratégias da organização, além de funcionarem como indicadores-chave, já

que permitem uma análise crítica do desempenho da organização, subsidiam a

tomada de decisão e permitem o replanejamento de ações. A relevância da

utilização conjunta de ferramentas e conceitos da Administração da Qualidade

Total e a mensuração e avaliação de desempenho também é defendida por

Kaplan e Norton (2001), já que as melhorias na qualidade causariam impactos

nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard.

O prêmio Deming não tem um critério específico para resultados.

Segundo Kumar (apud BOAS; COSTA, 2011), a avaliação dos resultados

ocorre quando se avalia a função da alta direção, mais especificamente

quando se verifica a realização dos objetivos estratégicos da organização e

cumprimento da visão. Para todos os demais prêmios há um critério específico

voltado aos resultados alcançados pela organização, sendo que em alguns

casos este critério aparece de acordo com a área foco, como por exemplo, no

prêmio europeu em que há Resultados - Clientes, Resultados - Pessoas e

Resultados – Sociedade, diferentemente do PNQ que aborda essas áreas

como subitens dentro do critério Resultados.

40

3.9 – Análise Comparativa Global

Fazendo análise de todos os critérios do PNQ com os demais prêmios

da qualidade, temos o seguinte quadro comparativo:

Figura 6: Análise global dos critérios de avaliação

Fonte: elaborado pela autora.

Cumpre ressaltar que a análise foi realizada com base nos critérios dos

prêmios, não considerando subitens ou tópicos específicos de avaliação, assim

como não foram comparados os princípios, fundamentos ou valores dos

prêmios.

41

CONCLUSÃO

O presente estudo teve como principal objetivo analisar as semelhanças

e diferenças existentes entre o Prêmio Nacional da Qualidade adotado no

Brasil e os outros prêmios adotados nos cinco continentes, a fim de

proporcionar uma visão mais clara do universo dos prêmios da qualidade no

mundo e propor melhorias ao prêmio brasileiro.

Durante a elaboração deste trabalho foi possível observar de um lado a

vasta bibliografia existente sobre os prêmios PNQ, Deming e Malcolm Baldrige

e a escassez de trabalhos acadêmicos sobre os demais prêmios aqui tratados,

gerando oportunidade de aprofundamento e de realização de novas pesquisas.

As análises comparativas dos critérios de excelência entre os prêmios

permitiram validar a hipótese de que a maioria dos critérios de avaliação

utilizados entre os prêmios selecionados são únicos, independentemente do

país de realização e de particularidades culturais e/ou regionais, que

influenciaram de forma pouco significativa alguns prêmios. Tal constatação

decorre do fato de que diversos prêmios foram elaborados com base nos

prêmios pioneiros, sendo esses adaptados, melhorados e combinados, como

ocorreu, por exemplo, com o prêmio da África do Sul e o próprio PNQ. Além

disso, a maioria das empresas que adotam os modelos propostos são

organizações de porte mundial, possuindo muitas vezes filiais em diversos

países e cujos os processos são realizados de maneira bastante homogênea,

além de possuírem políticas e diretrizes bastante claras e aplicáveis em

diferentes contextos. Soma-se a isso o fato de que o foco da gestão,

independentemente de quaisquer fatores, está na obtenção de resultados.

Assim, podemos afirmar que o PNQ e seu modelo de gestão estão

alinhados aos demais prêmios da qualidade existentes no mundo,

principalmente porque o PNQ foi criado já na década de 90, após alguns dos

42

principais prêmios da qualidade, o que fez com que ele incorporasse diversos

elementos fundamentais para seu Modelo de Excelência da Gestão.

Além disso, a FNQ monitora sistematicamente diversos prêmios, dentre

eles os dos EUA, Austrália, Canadá, Chile, Japão, Europa, dentre outros, além

de buscar informações e novidades oriundas de organizações globais, a fim de

manter os critérios do PNQ sempre atualizados. As atualizações do PNQ são

realizadas anualmente, e dentre as mais recentes podemos destacar as dos

temas de gestão do conhecimento, inovação e desenvolvimento de parcerias.

Contudo, ainda há a possibilidade de melhoria de avaliação desses

temas. Uma oportunidade está relacionada à avaliação do aprendizado e

inovação, de forma a estimular nas organizações o intercâmbio entre as

diferentes áreas, unidades ou subsidiárias, para que aprendam entre si e

troquem informações e ideias que resultem em melhores processos e sistemas

de gestão, além de acabar com a existência de diversas “ilhas” isoladas na

empresa, principalmente a partir da visão de gestão por processos cada vez

mais adotada pelas empresas. Atualmente, o PNQ trata a questão da inovação

ainda de forma modesta e dentro do critério de avaliação “Processos”.

Ainda no critério de avaliação “Processos” é possível verificar a

questão de relacionamento, melhoria e inovação nos processos de suprimento

e nos produtos supridos pelos fornecedores, e na parte de “Clientes” a

identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes, distribuidores e

revendedores visando à manutenção ou ao aumento da competitividade da

organização. Contudo, os itens de avaliação para este tema ainda são poucos

e tratados de forma um pouco dispersa. Diante dessa lacuna, poderia ser dada

maior ênfase no PNQ para a gestão de fornecedores e parcerias, sendo

tratado como um critério próprio de avaliação.

43

As sugestões acima realizadas foram elaboradas tomando por base as

semelhanças e diferenças encontradas entre os prêmios, a fim de contribuir

com a melhora do PNQ e com o desempenho das organizações.

Apesar das lacunas evidenciadas, a análise comparativa realizada

permitiu concluir que há uma forte semelhança entre os prêmios da qualidade

aqui abordados, embora alguns aspectos sejam únicos em cada prêmio,

principalmente com relação aos subitens e tópicos de cada critério de

avaliação, mas que no conjunto, guardam grande semelhança.

Assim, este trabalho cumpriu o seu objetivo principal de analisar e

comparar o PNQ com os principais e mais difundidos prêmios da qualidade

nos cinco continentes.

44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BLAZEY, Mark L. Insights to performance excellence 2006: an inside look at

the 2006 Baldrige Award Criteria. Milwaukee, Wis: ASQ Quality Press, 2006.

BOAS, Gisele A.R.V.; COSTA, Helder G. Análise Comparativa de Prêmios de

Excelência em Gestão. VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 12 e

13 de Agosto de 2011. Disponível em: <

http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg7/anais/T11_032

8_1936.pdf>. Acesso em: 23/01/2012.

BROWN, Mark Graham. O sistema Baldrige da qualidade: como interpretar os

critérios do Prêmio Malcolm Baldrige. São Paulo: Makron Books.1995.

CENTRE FOR EXCELLENCE. About us. Disponível em:

<http://www.excellence-

global.com/index.php?option=com_content&view=article&id=69&Itemid=80>.

Acesso em: 13/12/2011.

CORDEIRO, J.V.B.M. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Revista FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.19-33, jan./jun. 2004.

EUROPEAN QUALITY AWARD. The EFQM Excellence Model. Disponível em:

<http://www.efqm.org>. Acesso em: 13/12/2011.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.

8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA., 2004.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total no Estilo

Japonês. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA., 2004.

45

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo:

Atlas, 2002.

GOMES, Paulo J.P. A evolução do conceito de qualidade: dos bens

manufacturados aos serviços de informação. Cadernos BAD 2, 2004.

JUSE - Union of Japonese Scientists and Engineers. The Deming Prize.

Disponível em: <http://www.juse.or.jp/e/deming/>. Acesso em: 13/12/2011.

KAPLAN, R.S.; NORTON, D. P. Transforming the Balanced Scorecard from

Performance Measurement to Strategic Management: part II. Accounting

Horizons: June 2001; 15, 2, p. 147-160.

MAXIMIANO, Antonio C.A. Teoria Geral da Administração: da Escola Científica

à Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atllas, 1997.

MOREJON, Monica A. G. A Implantação do processo de qualidade ISO 9000

em empresas educacionais. Dissertação de Pós-Graduação em História

Econômica. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2005.

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência. São Paulo:

Fundação Nacional da Qualidade, 2009.

QUEIROZ, Evodio. Qualidade segundo Garvin. São Paulo: Annablume, 1995.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C. H.; HARRISON, A.; JOHNSTON

R. Administração da Produção. Editora Atlas, 2001.

46

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON R.; BETTS, A. Gerenciamento de

Operações e de Processos: Princípios e prática de impacto estratégico. São

Paulo: Artmed, 2008.

SOUTH AFRICAN EXCELLENCE FOUNDATION, 2011. Disponível em:

<http://www.ddsonline.co.za/new_page_5.htm> Acesso em: 13/12/2011.

THE SOUTH AFRICAN QUALITY AWARDS 2009/2010. Disponível em:

<http://www.nmisa.org/news/Documents/Quality%20Awards%20Announcement

.pdf>. Acesso em: 13/12/2011.

VOGEL, Norbert. Business Excellence Awards: the australian experience. National and Quality Business Excellence Awards, p 41 -50, september, 2002.

VOKURKA, Robert J.; STARDING Gary L.; BRAZEAL Jason. A Comparative

Analysis of National and Regional Quality Awards. Quality Progress, 2000.

Disponível em: <http://www.texas-

quality.org/SiteImages/125/Reference%20Library/Comparing%20Quality%20A

wards.pdf>. Acesso em: 13/12/2011.

ZAMBERLAN, Carlos Otávio ; SONAGLIO, Claudia Maria ; CERETTA, Paulo

Sérgio ; VENTURINI, Jonas Cardona ; COLETTO, Camila. Australian Business

Excellence Framework e Balanced Scorecard: abordagens de gerenciamento

na Era do Conhecimento. In: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia,

2004, Resende. Anais do Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia,

2004. Disponível em:

<http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=australian%20business%20excell

ence%20framework%20e%20balanced%20scorecard%3A%20abordagens%20

de%20gerenciamento%20na%20era%20do%20conhecimento%20&source=we

b&cd=1&ved=0CDcQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.aedb.br%2Fseget%2Far

tigos04%2F127_ABEF_%2520BSC_abordagemdegerenciamento.doc&ei=6wA

gT4ieAsmMgweP8a2bDw&usg=AFQjCNExtOK6QeNmW9pIgubNDUCF_Vs4M

A&cad=rja>. Acesso em: 13/12/2011.

47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

LISTA DE FIGURAS 6

LISTA DE SIGLAS 7

METODOLOGIA 8

SUMÁRIO 10

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14

1.1 – Conceitos de Qualidade 14

1.2 – Evolução Histórica da Qualidade 17

1.2.1 – Era da Inspeção 17

1.2.2 – Era do Controle Estatístico da Qualidade 18

1.2.3 – Era da Garantia da Qualidade 19

1.2.4 – Era da Gestão Estratégica da Qualidade 22

CAPÍTULO II

PRÊMIOS DA QUALIDADE 23

2.1 – Prêmio Nacional da Qualidade 23

2.2 – Prêmio Deming 26

2.3 – Prêmio Malcolm Baldrige 28

2.4 – Prêmio de Excelência da EFQM 29

2.5 – Prêmio da Qualidade da África do Sul 31

2.6 – Prêmio Australiano da Qualidade 32

48

CAPÍTULO II I

COMPARAÇÃO ENTRE O PNQ E OS PRÊMIOS DA 34

QUALIDADE

3.1 – Liderança 34

3.2 – Estratégias e Planos 35

3.3 – Clientes 36

3.4 – Sociedade 36

3.5 – Informações e Conhecimento 37

3.6 – Pessoas 38

3.7 – Processos 38

3.8 – Resultados 39

3.9 – Análise Comparativa Global 40

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

ÍNDICE 48