UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO COM PESSOAS

Por: Rita de Cássia Valença Alvellos

Orientador

Prof. Vinicius Calegari

Niterói

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO COM PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Rita de Cássia Valença Alvellos

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AGRADECIMENTOS

A Deus pelas oportunidades que me foram dadas e por me manter

perseverante diante dos obstáculos encontrados no decorrer de minha vida.

Obrigada senhor pelo fim de mais esta etapa.

As minhas amigas Marcia, Aline, Lariça e Nathalia que me apoiaram em

toda minha formação acadêmica, orientando, discutindo e ajudando nas

duvidas sobre formatação. Em especial ao meu amigo Wanderson pelo apoio

na construção desta pesquisa e discussão do tema.

Aos meus amigos de faculdade Sonia, Luiz, Marcos e em especial a Rita

Alvarenga e Maria das Graças que estiveram juntas em todos os períodos

incentivando e não me deixando desistir nos momentos difíceis.

As minha amigas, que estão sempre presente em minha vida, Rosemary,

Wanda, Solange, Ninon. Julia, Aparecida, Dirce e Rita por mais de 30 anos de

amizade e companheirismo.

Aos meus amigos de Ibicui, que aturaram nos feriados prolongados as

minhas lamentações, meu desespero com as matérias, sempre me

incentivando a apoiando.

A minha equipe da agencia Moreira Cesar e aos meus colegas dos

Correios que sempre me incentivaram na minha formação e no meu

crescimento profissional.

A minha colaboradora Gloria, que me trata como a uma filha, obrigada por

seu carinho.

Aos meus professores que contribuíram com a minha formação, alguns de

uma forma mais incisiva, deixando exemplos, me fazendo refletir e se fazendo

lembrar para o resto de minha vida.

E em especial a minha família pelo amor e apoio que sempre me

dedicaram, estando sempre presentes nos momentos bons e ruins, meu filho

Matheus, minha sobrinha Karol e meu marido Luiz. Amo vocês.

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Lembrar de todos é muito difícil e acabamos cometendo injustiças. Tenho

certeza que muitas outras pessoas passaram pela minha vida e contribuíram

na construção dela. A todos que direta ou indiretamente me apoiaram muito

obrigada. Sem vocês nada disto seria possível.

5

DEDICATÓRIA

Aos meus pais (in memoriam) que

foram o alicerce na condução do meu

caráter e dos valores que desenvolvi no

decorrer da minha vida, permitindo que eu

me tornasse a pessoa que sou hoje.

A minha família, amigos e,

principalmente, ao meu marido e meu

filho pela paciência, carinho e apoio nos

momentos difíceis.

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RESUMO

A informação e o conhecimento se apresentam como as principais

ferramentas de competição na era contemporânea. Desta forma, este trabalho

evidencia a importância do capital intelectual dentro de uma organização,

focado na gestão com pessoas. A partir do estudo das escolas administrativas,

desde a Administração Científica até a Teoria Contingencial, concluímos que o

profissional possui o valor maior dos ativos de uma organização.

Diante desse contexto, o papel do Recursos Humanos aparece como

uma forma indispensável para gerir as vantagens competitivas às empresas

modernas. Ele apoia a gestão do conhecimento e suas estratégias, compondo

um papel diferenciador para a geração de novos valores, em busca de

inovações e excelências.

Palavras-chave: Administração, conhecimento, recursos humanos,

gestão com pessoas.

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METODOLOGIA

Foram considerados como sujeito da pesquisa as teorias administrativas,

as pessoas que fazem parte da Administração e o papel dos recursos

humanos. Os dados, tratados de forma qualitativa e analisados de forma

estruturada, foram coletados a partir de uma pesquisa bibliográfica exploratória

em obras de autores reconhecidos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO 11

CAPÍTULO II - CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 24

CAPÍTULO III – CAPITAL INTELECTUAL 32

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

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INTRODUÇÃO

A Administração considerada como ciência, configurada como uma série

de estudos, data do final do século XIX. A ciência, por sua vez, está intrínseca

na construção do ser humano, na busca do conhecimento de si e do universo

que nos rodeia. Dela ramificam-se inúmeras áreas, todas participantes da

criação e da regulação do mundo em que vivemos. A Administração percorre

por mais de um século, como dito, como uma das principais ciências

estruturadoras da nossa sociedade.

Nesse contexto, o presente estudo teve por objetivo principal discutir a

visão organizacional ao longo do século XX, a fim de reconhecermos a

evolução administrativa, para chegarmos ao entendimento das novas

tendências da gestão com pessoas. O tema Gestão do Conhecimento tem sido

abordado por diversos autores que discorrem sobre como as mudanças

econômicas, teológicas, políticas e sociais vêm causando alterações na

estrutura e nos valores da sociedade. Hoje em dia, as empresas passam cada

vez mais para o colaborador a responsabilidade pelo seu próprio

desenvolvimento. E o motor desse desenvolvimento deve ser a capacidade do

aprendizado, visando às mudanças no ambiente.

Apresentou-se relevante para o direcionamento deste estudo, tendo

como objetivos específicos: o conhecimento acerca da história da

Administração e suas teorias; o capital intelectual, entendendo que pessoas e

processos são os ativos de conhecimento mais importantes nas organizações;

a gestão de Recursos Humanos e sua habilidade na formação de líderes; e o

desempenho x rentabilidade, discutindo como a gestão do conhecimento se

relaciona com a estratégia competitiva das empresas.

Há relevância neste estudo, pois o capital humano é um dos principais

recursos das organizações, mostrando-se necessário reconhecermos as novas

tendências de gestão com pessoas, para entendermos o significado do papel

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dos administradores de hoje nas organizações, sendo importante também para

o meio acadêmico na construção da futura administração.

Este estudo pretendeu a partir do todo, ou seja, do histórico

administrativo, correlacionar fatos e dados a fim de destrinchar o papel do

administrador como um profissional do conhecimento, buscando o

reconhecimento de sua importância para o sucesso das organizações. A

pesquisa também ressaltou a necessidade de reformular as estratégias

empresarias e de mudar a cultura da organização, voltando-as para a

valorização e otimização do conhecimento e do aprendizado. Além disso, um

ponto que mereceu nossa atenção é a necessidade de fazer com que todos os

colaboradores conheçam e trabalhem integrados com essa cultura.

No primeiro capítulo foi abordada a história da administração,

englobando as principais teorias administrativas ou escolas da administração, a

fim de inserir o leitor no processo evolutivo organizacional.

O capítulo seguinte demonstra onde a evolução das escolas

administrativas nos levou, apontando para o conhecimento e sua gestão;

explicita-se suas estratégias e mudanças na cultura organizacional.

No terceiro e último capítulo está inserido o capital intelectual, objeto de

relevância para este estudo. Todo o discurso administrativo, segundo a linha do

tempo administrativa sobre a qual discorremos, evidencia este capital como a

alavanca mais importante das organizações. Assim como discorreremos acerca

do papel dos Recursos Humanos.

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CAPÍTULO I

HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

Para Anthony Giddens (1991), modernidade refere-se ao estilo de vida,

à organização social que foi estabelecida na Europa a partir do século XVII, a

fim de contestar alguns autores que dizem que vivemos num período pós-

moderno, onde há nítida disparidade com o passado, devido à sociedade do

consumo e da informação na qual estamos hoje inseridos. A partir da

Revolução Industrial, no século XVIII, houve um período mecanicista onde a

máquina passa a ocupar um lugar de destaque nas indústrias que surgiram e o

homem sente necessidade de uma organização respaldada numa

administração. Não mais a administração cujos métodos eram empíricos, mas

uma ciência, de cujas características fossem práticas e objetivas. Assim,

seguindo a linha de pensamento de Giddens, vivemos hoje uma conjuntura

moderna radicalizada, onde ocorrem mudanças com velocidade vertiginosa,

inserindo-se neste contexto a Administração.

Desta forma, precisamos abordar as principais escolas administrativas,

desde a sua criação até os dias atuais, a fim de conhecermos as teorias,

métodos e práticas de cada período e reconhecermos a importância de cada

estudo que foi feito, viabilizando o mundo contemporâneo.

O intuito deste capítulo está em apresentar as principais escolas

administrativas, abordando a Administração Científica, pioneira, até a Teoria da

Contingência, última relacionada como escola. Após, temos abordagens

consideradas como tendências, não constituindo ainda como escolas do

pensamento administrativo, ou como teorias de Administração, estas sim

objetos deste estudo.

Autores como João Pinheiro de Barros Neto, Reinaldo O. da Silva,

Idalberto Chiavenato, entre outros, abordam este assunto de forma eficiente.

Mas para este capítulo nos basearemos na obra Teorias da Administração, de

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Antônio de Lima Ribeiro, que de forma concisa e crítica, sintetiza a evolução do

pensamento administrativo.

1.1 - Administração Científica, de 1980 a 1925

Frederick Winslow Taylor era americano, formado em engenharia e

trabalhava desde os 18 anos em fábricas, ascendendo futuramente a cargos

como engenheiro-chefe e diretor-geral. Atuando na área operacional, percebeu

problemas que poderiam ser corrigidos com um estudo a fim de elaborar

métodos para suprir as ineficiências.

Taylor associou esses problemas de baixa eficiência à baixa

remuneração dos funcionários gerando insatisfação. Para que houvesse

aumento da produção, ele criou um sistema de pagamentos diretamente ligado

a ela, lhe chamando de produção-padrão. Para estabelecer esta produção-

padrão era necessário criar um melhor caminho (the one best way) para a

realização das tarefas, que ficou conhecido como o estudo de tempos e

movimentos.

Por meio desse estudo do trabalho humano, utilizando um cronômetro,

era medido o tempo de cada tarefa por movimentos elementares,

racionalizando o trabalho, fragmentando as tarefas e especializando o

trabalhador. Busca-se assim as melhores formas para a obtenção do

rendimento. Leva-se em consideração o local de trabalho, as máquinas e as

ferramentas utilizadas, a fim de obter um maior aproveitamento. A cada êxito

na sistematização das tarefas, fazia-se registro documental para não mais

obter melhoras empíricas. Esta padronização se estendia em regras gerais,

como a melhor forma de se utilizar o corpo humano (movimentos de mãos,

braços, número de repetições, etc.), e como o local de trabalho (as

ferramentas, os materiais, a iluminação).

Ocorre a divisão do trabalho entre a direção e os trabalhadores, onde as

funções são separadas entre preparação e execução. Esta, sendo realizada

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com sucesso, garante prêmios de gratificação aos trabalhadores (produção-

padrão).

Outro nome conhecido, Henry Ford, foi também um alicerce para a

administração. Utilizando um sistema de concentração vertical em sua fábrica

de automóveis, produzia desde a matéria-prima inicial ao produto final

acabado, assim como usou a concentração horizontal, com uma cadeia de

distribuição comercial por meio de agências próprias. Ele inovou, pois utilizou a

produção em massa, estabeleceu salário mínimo, jornada de trabalho de oito

horas, enquanto na época os trabalhadores eram submetidos a péssimas

condições de trabalho e a jornadas mais longas.

1.2 - Administração Clássica ou Normativista, de 1980 a 1925

O nome expoente desta Escola de Administração é o de Henry Fayol,

engenheiro que trabalhava em minas de carvão, ascendendo a gerente geral,

passando a diretor de algumas empresas, chegando a se tornar diretor-geral

da “Société Commentry Fourchambault e Decaziville”. Da mesma época que

Taylor, anteriormente estudado, Fayol, que era europeu, baseou seus estudos

na sua região. Ele buscou a eficiência administrativa também de um ponto de

vista científico, porém não no nível operacional, mas com ênfase na estrutura.

Em seu livro Administração Geral e Industrial, publicado em 1916, ele

define seis funções de uma empresa, que são divididas em:

• Técnicas – onde se produz, fabrica e transforma;

• Comerciais – onde se deve conhecer o mercado e os

concorrentes, utilizando a inteligência comercial com o objetivo da

venda;

• Financeira – gerencia capitais;

• Segurança – a fim de proteger bens e pessoas na organização;

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• Contabilidade – para se ter maior compreensão do balanço da

empresa;

• Administrativa - prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

Na função administrativa, tem-se:

• Previsão – visualiza-se o futuro, a fim de traçar programas de

ação;

• Organização – compõe a estrutura funcional da empresa;

• Comando – orienta e dirige o pessoal;

• Coordenação – une todos os esforços da empresa em torno do

seu objetivo;

• Controle – verifica se as ações estão ocorrendo dentro das

normas estabelecidas.

Para Fayol, as organizações eram analisadas de cima para baixo e do

todo até suas partes, isto é, da direção para a execução e da organização para

os seus departamentos. E quanto às funções administrativas, elas são

encontradas em todos os níveis da escala hierárquica, ou seja, descendo nesta

escala encontraríamos também funções de ordem administrativa.

1.3 - Escola de Relações Humanas, de 1927 a 1932

Como observamos, a Teoria Clássica objetivou como pontos mais

importantes a tecnologia e o método de trabalho. Até esse período não havia

nenhuma objeção, ou seja, nenhuma outra teoria que contradissesse a Teoria

Clássica. Porém, em contraponto ao mecanicismo que imperava e com a

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elaboração do número de pessoas nas empresas formando sindicatos, tornou-

se necessário uma nova atenção: os trabalhadores. Estes se sentiam

explorados, buscando uma solução, até que surge esta nova teoria: a Teoria

das Relações Humanas.

Considera-se que tudo começou com a experiência de Howthorne, da

Western Electric Company, uma fábrica de equipamentos telefônicos, situada

em Chicago, estudando atitudes e comportamentos dos operários. Levou-se

em consideração o meio de trabalho, os acidentes que ocorriam, entre outros

fatores, e como todos estes influenciavam na produtividade.

Elton Mayo foi um precursor nesta teoria, preocupando-se com o bem-

estar do trabalhador, introduzindo intervalos de descanso no trabalho,

contratando enfermeiras para dar assistência e preocupou-se também com a

autoestima dos funcionários, a qual seria fundamental para um bom

desempenho.

Logo, a ênfase nas tarefas e na estrutura, cede lugar à preocupação

com o ser humano. O homem social passa a substituir o Homo economicus.

Este novo homem necessita de integração social, possui necessidades não só

ligadas ao lucro ou ao bem estar material, mas de incentivos à motivação,

atenção para os aspectos emocionais e não racionais. Desta forma, a resposta

convergiria para uma maior eficiência.

Uma gerência autoritária, que é centralizada, distante de seus

funcionários e silenciosa, pois não se comunica com os demais, cede lugar à

liderança, que é mais participativa, aproxima-se das pessoas que ali se

integram e mais comunicativa. E o estudo sobre liderança permanece até os

dias atuais. Separou-se três tipos de liderança:

• Autocrática – diretrizes são fixadas sem participação, onde o líder

determina quem e o que será feito;

• Democrática – há debates para se estabelecer diretrizes,

dividindo-se tarefas a critério do próprio grupo e o líder procura

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igualar-se a este grupo, embora as competências sejam dos

subordinados;

• Liberal (laissez-faire) – a participação do líder é mínima, tanto

relacionado a escolhas nas divisões de tarefas feitas pelo grupo

como nem avalia os acontecimentos, limitando-se a comentários

eventuais.

1.4 - Escola do Comportamento Humano, ou Escola

Behaviorista, de 1932 a 1940

Como desmembramento da Escola de Relações Humanas, o indivíduo

não só possui valores e objetivos como é capaz de participar na organização,

tomando decisões e solucionando problemas. No livro O Comportamento

Administrativo, de Herbert Simon, há a definição do empregado neste sentido,

capaz de ser racional, um tomador de decisões.

Neste período surgem as Teorias X e Y. No livro The Human Side Of

Entrerprise, Douglas McGregor, baseando-se no comportamento humano,

detalha esta teoria.

As Teorias X e Y mostram a possibilidade de gerir a produtividade

humana nas organizações empresariais, assim como visualizar o

comportamento humano dentro das empresas.

A Teoria X representa o controle existente sobre os recursos humanos

da empresa. Segundo esta Teoria, o ser humano, em geral, não gosta de

trabalhar ou pretende trabalhar o mínimo possível, como tal, a grande parte dos

trabalhadores têm que ser coagidos, vigiados e ameaçados com castigos a fim

de alcançar os objetivos da empresa. Os empregados evitam

responsabilidades, preferem ordens formais sempre que possível, exibem

pouca ambição e colocam a segurança acima de todos os fatores associados

ao trabalho.

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A Teoria Y mostra o fato de que o desenvolvimento dos recursos

humanos é mais otimizado e pode ser mais bem aproveitado. Conforme esta

teoria, quando num ambiente favorável, o trabalho pode ser algo natural

levando ao prazer. O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo

autocontrole, coloca-se a serviço dos objetivos previstos dentro da empresa.

Neste ambiente, um funcionário, quando aliciado com uma recompensa,

empenha-se mais na realização da sua tarefa. No seu tempo este deixa de

estar apenas sob ordens e começa a procurar responsabilidades.

Para McGregor se uma empresa adota as concepções da Teoria X, os

seus funcionários apresentam-se desmotivados e com atitudes de

comportamentos preguiçosos. Por outro, lado se optar pela Teoria Y, as

pessoas vão interagir e apresentar características motivadoras.

Nessa Escola, as necessidades humanas passam a ser detalhadas e

divididas. Dentre elas encontram-se:

• Básicas – como alimentação, saúde e moradia;

• Sociais – reconhecimento profissional, com salários de acordo

com o desempenho, a fim de conferir-lhe bem-estar social;

• Status – para haver inserção na sociedade, reconhecimento dos

outros, o que se dá através de acúmulo de bens;

• Ambições Pessoais – relativo às ambições pessoais e seus

desejos;

Outra ideia que surge nesse período de grande importância para a

Administração é a Motivação, estimulada por líderes que valorizam seus

funcionários, promovem diálogos e demonstram entusiasmo.

Entendendo as necessidades humanas torna-se mais fácil encorajar a

motivação do funcionário. Para tal, Maslow criou a Hierarquia das

Necessidades (ver figura 1), dividindo estas em 5 grupos:

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• Fisiológicas – necessidades como fome, sede, sono, excreção e

abrigo;

• De Segurança – parte da necessidade de sentir-se seguro dentro

de uma casa a formas de segurança mais elaboradas, como

estabilidade num emprego, um plano de saúde, etc.;

• Sociais – afeto, amor, e sentimentos como a pertencer a um

grupo;

• De Autoestima – reconhecimento de capacidades pessoais e

reconhecimento dos outros quanto à nossa capacidade de

adequação às funções que desempenhamos;

• De Realização do Potencial – relacionado à autoestima, em que o

indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser.

F

Figura 1

1.5 - Escola Burocrática, 1940

A Teoria Clássica foi criticada diretamente pela Teoria das Relações

Humanas, devido ao seu mecanicismo. Porém, esta última, recebeu crítica

19

devido ao seu romantismo. Logo, estudiosos buscaram em obras do sociólogo

Max Weber fundamentos para esta nova teoria: a Teoria Burocrática.

Na sua concepção original, a burocracia deveria servir para introduzir

racionalidade à organização do trabalho. Nenhuma empresa principalmente, se

for organização de grande porte, pode sobreviver sem padrões mínimos de

confiabilidade, isto é, com as normas, procedimentos, hierarquias e controle.

Ela está diretamente relacionada com: precisão, rapidez, univocidade de

interpretação, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade, redução

da fricção entre as pessoas, constância, subordinação dos mais novos aos

mais antigos, confiabilidade, benefícios sob o prisma das pessoas na

organização.

Para Weber, a Burocracia possui 10 características:

1. Caráter legal das normas e regulamentos;

2. Caráter formal das comunicações;

3. Caráter racional e divisão do trabalho;

4. Impessoalidade nas relações;

5. Hierarquia de autoridade;

6. Rotinas e procedimentos padronizados;

7. Competência técnica e mérito;

8. Especialização da administração que é separada da propriedade;

9. Profissionalização dos participantes;

10. Completa previsibilidade do funcionamento.

Com a burocracia, as organizações passaram a ser mais eficientes, pois

o meio foi adequado aos fins. O empirismo deixa de ser utilizado, para que haja

regras mais claras, mais racionais. As decisões são tomadas de forma mais

rápida, há menos atrito entre as pessoas, pois cada um conhece o seu papel e

20

também transmite maior confiabilidade, já que as regras são conhecidas de

todos.

As empresas que utilizam o modelo burocrático demonstram, muitas das

vezes, uma disfunção da burocracia. Elas operam engessadas pelo excesso de

normas e procedimentos, sofrem com a falta de espírito empreendedor e

convivem com a apatia e falta de comprometimento dos funcionários. Ocorre

então, rigidez, alienação, baixo comprometimento e lentidão.

1.6 - Escola Estruturalista, 1950

Assim como a Escola Burocrática, a Escola Estruturalista busca

considerar tanto a organização formal da Teoria Clássica como a informalidade

das Relações Humanas, porém entendendo a organização como um sistema

aberto e menos rígido, contrariando assim o pensamento burocrático. Desta

forma, a sociedade moderna se apresenta como uma sociedade de

organizações que interagem entre si.

Aparece o conceito de homem organizacional, que é o trabalhador que

está inserido na organização e é capaz de se adaptar a mudanças. Ele é

flexível quanto às mudanças, possui tolerância aos conflitos, não tem

imediatismo por recompensas e tem desejo de realização, inovando,

contribuindo e cooperando sempre. É, portanto, um indivíduo coletivo e

cooperativo.

O Estruturalismo teve forte influência na Filosofia, na Psicologia, na

Antropologia, na Matemática e na Linguística. Um nome importante desta

Escola é Amitai Etzioni, sociólogo que dividiu as organizações em três tipos:

coercivas, utilitárias e normativas.

Em suma, esta Escola é um desdobramento da Burocrática, tentando

minimizar os impactos da rigidez desta, conciliando ideias clássicas e

humanistas. Ela não traz um conceito novo, mas sim uma busca pelo equilíbrio

da formalidade com a informalidade.

21

1.7 - Escola de Sistemas, 1951

A Escola Estruturalista foi o prenúncio desta nova Escola, a de

Sistemas, visto que já se percebia a organização mantendo relacionamento

com o meio externo e não só focada para si mesma. E esta interação é o ponto

crucial para o estudo sistêmico, visto que sistema é um conjunto de elementos,

entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação (dicionário

Aurélio).

Um nome de destaque para esta Escola é Ludwig Von Bertalanffy, que

foi um dos maiores biólogos do século XX, criador da Teoria Geral dos

Sistemas. Esta, destacava sistemas em várias ciências como biologia,

fisiologia, física, economia, etc. Para a administração, o pensamento sistêmico

faz crescer a percepção do todo organizacional e sua constante interação com

o meio externo (chamado de ambiente, pois não faz parte do sistema, no caso

organização, e pode produzir mudanças no estado desta).

Um sistema pode ser fechado (onde o meio não influencia) ou aberto (há

relacionamento com o meio e é suscetível a mudanças). A organização é vista

como um sistema aberto devido a sua relação com a sociedade. Destaca-se a

visão do homem, o homem funcional, que se inter-relaciona com os demais

indivíduos, comunicando, contribuindo e buscando um propósito comum.

1.8 - Escola de Administração por Objetivos (APO) ou Escola

Neoclássica, 1954

Em 1954, nos EUA, é lançado o livro Prática da Administração de

Empresas por Peter F. Drucker, momento em que este país se encontrava em

guerra fria e havia um grande crescimento demográfico. Neste plano as

organizações estavam cada vez maiores e mais complexas, ansiando por uma

nova corrente de pensamento, surgindo o pensamento voltado para os

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objetivos. O enfoque deixou de ser no processo, nas atividades meio, para os

resultados e objetivos alcançados.

Peter Drucker, austríaco e americano, é considerado o Pai da gestão.

Sendo assim reconhecido como o fundador da gestão, devido as suas

publicações, trabalhos de consultoria e conferências. É considerado também

como o “guru dos gurus” no mundo da gestão, sendo este homem pioneiro e

influenciador.

A Teoria Neoclássica foi uma releitura da Teoria Clássica, expurgando

os exageros, enfatizando as funções do administrador, como: planejamento,

organização, direção e controle.

Com esta Teoria a organização desenvolveu uma especialização vertical

(níveis hierárquicos aumentados) e uma especialização horizontal

(departamentalização). Na APO fica estabelecido um conjunto de objetivos

para cada departamento entre o executivo e o seu superior; são elaborados

planos táticos e operacionais; possui um sistema de avaliação, revisão e

reciclagem dos planos; e tem um apoio intenso do staff.

1.9 - Escola do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), 1962

Ao contrário das outras Escolas, a Escola de Desenvolvimento

Organizacional não surgiu de um estudo específico de um autor, mas de um

conjunto de pesquisas. Obteve grande contribuição com a APO, que focava

nos resultados, porém se aprofundou na motivação humana, demonstrando um

desdobramento da Teoria Comportamental.

As organizações estavam inseridas num momento de grandes

mudanças, tanto de tamanho e complexidade organizacional, como

tecnológicas e também no comportamento humano. Neste caso o ser humano

se apresenta como complexo, almejando conhecimento. Para tal ele deixa de

ser um funcionário controlado para ter autonomia, sendo constantemente

submetido a reuniões e treinamentos laboratoriais.

23

Levando em consideração o relacionamento interpessoal, a D. O.

procura incentivar mudanças internas, sejam elas estruturais ou culturais.

Porém entende-se que as influências não ocorrem somente no ambiente

interno, mas também no externo. Surge o conceito de adaptação, onde as

pessoas devem estar preparadas para as constantes mudanças.

1.10 - Teoria da Contingência, 1972

Contingente – que pode ou não suceder; incerto (DICIONÁRIO

AURÉLIO).

Sob esta perspectiva, a Teoria da Contingência se atém às incertezas do

mercado e da tecnologia, não estipulando uma regra, ou um modelo exato para

cada situação. São levados em consideração a interação da empresa com o

ambiente em que está inserida e o tipo de organização.

Nesta Teoria existem três níveis organizacionais: Institucional, ou

estratégico, intermediário e operacional, e variáveis dependentes (estrutura e

comportamento organizacional) e independentes (ambiente e tecnologia).

As relações entre os elementos organizacionais são compreendidas

melhor, tais como empresa X ambiente externo e empresa X ambiente interno,

como as relações entre os departamentos, entre os indivíduos e entre o

indivíduo e a empresa. Dessa forma tornam-se necessárias constantes

adaptações para a organização crescer.

24

CAPÍTULO II

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

De acordo com a evolução do pensamento administrativo, muitas

ferramentas surgiram criando tendências para a administração moderna. A

importância marcada pela evolução do pensamento administrativo se mostrou

focado na geração do conhecimento e na sua gestão.

Dessa forma, faz-se necessário o reconhecimento da importância que

uma visão diferenciada e moderna traz às empresas.

2.1 - O Conhecimento Como Fator de Produção

Como vimos no capítulo anterior, no passado o conhecimento não tinha

como fim a capacidade, a habilidade para a criação e a produção. A aptidão

para produzir algo não era vista como conhecimento, mas como uma utilidade

específica para um fim específico. Os ensinamentos eram passados de pai

para filho e não eram disseminados.

Na sociedade industrial, os fatores de produção eram definidos apenas

como capital, terra e trabalho. Na sociedade atual, o conhecimento passou a

ser considerado não só mais um fator de produção, mas sim o mais importante

no processo produtivo e na geração de riqueza. Na busca de atingir um

desempenho superior, as organizações dependem, hoje, menos de recursos

materiais e mais da qualidade do conhecimento.

Na chamada “economia do conhecimento”, as atividades que agregam

mais valor e produzem mais riquezas para os indivíduos e para a sociedade

são as geradas pela inovação, e esta, principalmente, pela capacidade de usar

o conhecimento agregado aos produtos e serviços oferecidos.

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Conforme a economia passa de industrial para a economia do conhecimento, experimenta uma série de mudanças, como automação do trabalho, crescimento generalizado na indústria de serviços, redução no tamanho das empresas, mudança no perfil da força de trabalho, transformações demográficas e substituição do centro geográfico da economia, antes matérias-primas e bens de capital, hoje informações e conhecimentos. (ZABOT, 2002, p. 75).

Hoje, o conhecimento e a informação passam a ser vistos como

elementos básicos para o sucesso das organizações. As empresas começaram

a entender que a administração do conhecimento deve ser vista como atividade

estratégica. A possibilidade de gerir informação e gerar conhecimento permite

às empresas perceberem o comportamento futuro de seus clientes,

concorrentes, a necessidade de criação de novos produtos e serviços –

inclusive mudanças no ambiente, fazendo com que se mantenham no

mercado.

Para Teixeira Filho:

O conhecimento é a matéria-prima da carreira profissional dos indivíduos, dentro e fora da empresa. Geri-lo bem passa então a ser essencial no estágio atual da história da sociedade, tanto para as organizações quanto para as pessoas. (2000, p. 21).

Ultimamente, o avanço da tecnologia de informática, dos recursos de

telecomunicações e da Internet, tem provocado grandes impactos na economia

mundial e no modo das empresas administrarem seus negócios. O papel

estratégico da tecnologia da informação é ajudar no desenvolvimento do

conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as

pessoas compartilharem problemas, ideias e soluções nas organizações.

Sendo assim, a tecnologia da informação passa ser o principal recurso

estratégico para a organização e sua aplicação eficiente e eficaz torna-se fator

crítico de sucesso. Essa tecnologia tem permitido às organizações e aos

indivíduos que a compõem perceberem a utilidade e a importância da criação,

do acesso, do armazenamento e da disseminação do conhecimento; enfim, da

Gestão do Conhecimento no desenvolvimento de suas atividades.

26

2.2 - Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é o processo de identificação, criação,

renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos dentro das

organizações.

A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. (SANTOS, 2001, p. 32).

O valor do conhecimento dentro das organizações é, portanto, cada vez

maior. É evidente que saber administrá-lo, geri-lo, é um fator determinante para

o sucesso da organização, bem como para o sucesso individual daqueles que

a compõem, ou seja, daqueles que possuem de fato o conhecimento.

O próprio conceito de aprendizado em organizações passa,

necessariamente, por testar continuamente as experiências adquiridas ao

longo dos tempos de forma a transformá-las em conhecimentos acessíveis a

todos os colaboradores, o que é essencial para seu crescimento e

perpetuação.

Nonaka e Takeuchi (1995 apud Terra, 2005) classificaram o

conhecimento em dois tipos: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

Conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem, sendo subjetivo

e inerente às suas habilidades, contudo não está descrito em nenhum lugar. Os

funcionários são os que detêm o tal conhecimento tácito, os conceitos, ideias,

relacionamentos, enfim, o conhecimento da empresa, de seus processos e

produtos dentro de suas mentes. A melhor forma de transmiti-lo é através da

convivência, das interações com o grupo, via comunicação oral, no contato

direto com as pessoas.

27

Conhecimento explícito é aquele formal, claro, fácil de ser transmitido.

Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos, desta

forma disponível para qualquer pessoa.

A Gestão do Conhecimento baseia-se na transformação do

conhecimento tácito em explícito e vice-versa. Esses conhecimentos são

complementares e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do

conhecimento organizacional.

Segundo o modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1995, apud Terra,

2005), existem quatro processos de conversão do conhecimento:

• Socialização: é a conversão do conhecimento tácito em tácito, ou

seja, um processo pelo qual se compartilham experiências e criam-

se modelos mentais e habilidades técnicas. Os membros da

organização adquirem conhecimento tácito diretamente uns dos

outros, o que pode ocorrer através de observação, imitação,

experimentação ou prática. Rossatto (2002) destaca que este é o

tipo de conversão mais difícil, uma vez que envolve apenas os

conhecimentos tácitos.

• Externalização: é a conversão do conhecimento tácito em explícito,

transformando um conhecimento subjetivo em conhecimento

articulável, através do uso de metáforas, analogias, modelos,

conceitos, hipóteses, imagens, gráficos e outras formas verbais ou

escritas. Segundo Terra (2005), este tipo de conversão é o mais

importante dentre os quatro, por permitir a criação de novos e

explícitos conceitos.

• Combinação: consiste na conversão de conhecimento explícito em

explícito, isto é, baseia-se na sistematização dos conceitos

explícitos, na padronização do conhecimento e, por fim, a

disseminação desse conhecimento pela empresa. Para isso, são

utilizados meios como documentos, manuais, reuniões formais,

redes computadorizadas, bancos de dados, entre outros. Dessa

forma, esse conhecimento passa a integrar a cultura da

28

organização e, portanto, deve orientar os processos de negócios e

as atividades dos seus funcionários (Rossatto, 2002).

• Internalização: é o processo de conversão do conhecimento

explícito em tácito, no qual novos conhecimentos explícitos são

compartilhados e mais pessoas começam a internalizá-los e utilizá-

los para aumentar seu próprio conhecimento tácito. Os indivíduos

aprendem através da prática, desenvolvendo o conhecimento

operacional.

A interação contínua e dinâmica entre os modos de conversão do

conhecimento é conhecida como “espiral do conhecimento”, conforme

demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1- Modos de conversão do conhecimento

Fonte: Santos et al (2001, p. 31).

As empresas voltaram-se para a Gestão do Conhecimento no intuito de

entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível.

29

A Gestão do Conhecimento está, dessa maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. (TERRA, 2005, p. 85).

Podemos afirmar que quando a organização torna- se mais ciente da

sua base de conhecimento, esta, articulada junto aos colaboradores, passa

cada vez mais a fazer a diferença junto às suas ações e atividades voltadas

para o atendimento dos seus objetivos organizacionais. Focadas na Gestão do

Conhecimento, as empresas começam a rever suas estratégias, sua estrutura

e sua cultura.

2.3 - Mudanças na Cultura Organizacional

Sendo a cultura organizacional o retrato da organização, conjunto das

suas crenças, costumes, padrões, valores e práticas que formam sua

identidade organizacional, torna-se uma tarefa muito difícil para os

administradores desenvolverem um processo de mudança na cultura sem que

haja resistências. As pessoas têm uma tendência natural a reagir a mudanças.

Mas a mudança cultural se torna essencial para a implementação da Gestão do

Conhecimento. Os administradores devem despertar a motivação e a inovação

nas pessoas para que entendam e se engajem no processo da gestão,

mostrando que elas fazem parte da evolução da organização no cenário

mundial, e que são os principais atores no contexto empresarial.

Essa consciência deve ser despertada através da realização de ações e eventos e do engajamento e da participação das pessoas no processo de gestão do conhecimento e na tomada de decisão, como meio de estimulá-las a mudar seu comportamento, quebrar tabus, reduzir a resistência às mudanças e minimizar mitos e como forma de trabalhar a visão dos indivíduos, principalmente dos gerentes, para eliminar conceitos equivocados sobre a disseminação de conhecimentos e para não associar ao conhecimento o

30

significado de poder, acabando com os guardiões da informação e mudando a tendência natural de procurar falhas e apresentar desculpas para justificar o não funcionamento ou fracasso de um processo ou atividade. (ROSSATTO, 2002, p. 35).

Como o conhecimento tornou-se o fator mais importante no ambiente

competitivo das organizações, faz- se necessário que a cultura esteja voltada

para uma orientação positiva para o conhecimento, possibilitando a aquisição e

compartilhamento do mesmo pelas pessoas.

Nesta perspectiva, Terra (2005) destaca entre as dimensões das

práticas gerenciais a serem adotadas pelas organizações na gestão do

conhecimento, os aspectos da cultura organizacional. O autor entende que

uma das preocupações da alta administração deve ser o desenvolvimento de

uma cultura organizacional voltada para a inovação, experimentação,

aprendizado contínuo e comprometida com resultados de longo prazo.

2.4 - Estratégia Organizacional

Para que as organizações possam implantar modelos de gestão do

conhecimento com sucesso, faz-se necessário que elas estejam preparadas. É

preciso que definam suas estratégias organizacionais, ou seja, foco do

negócio, da visão, da missão, dos valores, dos objetivos estratégicos, das

metas, e a utilização dos recursos físicos, financeiros e humanos, visando

alcançar os resultados esperados e tornarem-se cada vez mais competitivas.

Os métodos tradicionais de um planejamento estratégico não são mais

apropriados. No atual contexto econômico, caracterizado pela alta

competitividade e pela velocidade com que ocorrem as mudanças, as

organizações devem estar continuamente revisando seus processos

produtivos, seus produtos e serviços para atender as exigências do mercado.

31

Nas organizações onde Estratégias de Conhecimento são desenvolvidas, os documentos estratégicos não se limitam a falar de mercados, clientes, organização, receitas e custos. Eles incluem, de forma central e explícita, referências e estratégias para o desenvolvimento, disseminação, proteção e uso de competências, conhecimentos e ativos intangíveis. O planejamento estratégico da organização inclui, por exemplo, referências específicas a ações destinadas a melhorar algumas competências específicas dos colaboradores, à contratação de funcionários com perfis, experiências e competências estratégicas, ao estímulo ao compartilhamento de alguns tipos de melhores práticas, à proteção e retenção de conhecimentos e competências estratégicas etc. (TERRA, 2005, p. 114).

Não há vantagem competitiva sustentável sem que as organizações

implementem a gestão do conhecimento como um ponto chave para alavancar

mudanças e formular novas direções.

A gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de

processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento

para atingir plenamente os objetivos da organização. (Teixeira Filho, 2000)

32

CAPÍTULO III

CAPITAL INTELECTUAL

Gerir o conhecimento de forma integrada à estratégia organizacional é

então o verdadeiro diferencial competitivo. Logo, a gestão do conhecimento só

será eficaz se ocorrer uma ampla mudança nas normas e valores que orientam

a gestão das pessoas na organização.

3.1 - Um Ativo Intangível

O capital intelectual passou a ser mais importante para as empresas do

que os ativos fundamentais e físicos. Para prosperar na nova economia e

explorar esse novo ativo, precisa-se de novas técnicas de gestão, novas

tecnologias e estratégias.

As empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento, saber

desenvolver as habilidades das pessoas para o alcance do sucesso individual e

organizacional.

No cenário atual, as empresas e os indivíduos dependem cada vez mais desse ativo intangível para crescer e obter sucesso, devendo administrá-lo eficiente e eficazmente, de modo a encontrar a melhor maneira de estimulá-lo, criá-lo, armazená-lo, compartilhá-lo e transformá-lo em valor e vantagem competitiva. (ROSSATTO, 2002, p. 18).

Sendo assim, as empresas devem atrair o conhecimento para o

cotidiano de seus funcionários e, mais do que isso, devem estimular o capital

intelectual de cada um deles, para que tragam novos conhecimentos para o

dia-a-dia da organização, ampliando sua rede de aprendizagem.

O capital intelectual é o ativo que traz mais retornos à organização,

sendo a principal alavanca para o sucesso organizacional.

33

Ele difere dos outros grupos de ativos – o capital patrimonial e o

financeiro – por ter seu valor vinculado aos colaboradores. A organização

detém os direitos, mas não a posse sobre esse capital, dada a possibilidade de

os colaboradores deixarem a empresa, pois não existem vínculos indissolúveis

entre as duas partes.

A gestão do capital intelectual deve também, tratá-lo não somente como

ativo ou insumo, mas como um produto da organização. Esse esforço

simultâneo alimenta o processo, legitima e aumenta a sua longevidade.

Quando se diz que o capital intelectual é responsável por uma parcela cada vez maior do valor das empresas, quer se destacar a importância do papel das pessoas na Gestão do Conhecimento e na competitividade das empresas. (TEIXEIRA FILHO, 2002, p.74).

Valorizarmos, portanto, o capital humano é o passo primordial para a

competitividade empresarial, pois a criatividade e a inovação através das ideias

que provém do conhecimento é que contribuem para a valorização total da

organização.

A gestão do capital intelectual deve valorizar essencialmente a captação

de talentos, a capacitação dos colaboradores através de programas de

aprendizagem contínua, e a retenção desses talentos.

3.2 - O Papel dos Recursos Humanos

A área de Recursos Humanos é, sem dúvida, responsável pela gestão

do principal ativo da organização – os colaboradores. Portanto, não pode

apenas apoiar a gestão do conhecimento, mas sim envolver-se efetivamente

neste processo.

A administração dos Recursos Humanos nas organizações deve

reconhecer a necessidade de ações referentes à conscientização das pessoas

34

quanto à gestão do conhecimento, onde se tem como premissa um sistema

organizacional participativo.

Com a decisão das empresas em implantar um projeto de gestão do

conhecimento, os Recursos Humanos assumem importante papel ao serem

requisitados para o desenvolvimento de diversas ações que contribuam para a

concretização desse projeto. Sendo assim, os Recursos Humanos representam

uma ponte entre a concretização dos objetivos da organização e o

envolvimento e comprometimento das pessoas para com projetos dessa

natureza.

Os melhores profissionais desta área já vêm atuando estrategicamente em suas organizações, por meio de inúmeras iniciativas ancoradas no objetivo fundamental de desenvolvimento das competências humanas, que em seu coletivo formam a competência coletiva. (TERRA, 2005, p. 187).

Os profissionais de Recursos Humanos devem buscar a melhor forma

de conduzir o conhecimento existente na empresa, presente em cada

indivíduo. Afinal, só as pessoas possuem o conhecimento e são capazes de

transformá-lo de forma útil e produtiva para a empresa.

O desafio das empresas, atualmente, é encontrar, contratar, gerenciar e

manter as pessoas que possuem o perfil necessário para que atinjam os

objetivos organizacionais. Segundo Teixeira Filho (2000), este perfil é

caracterizado por uma série de habilidades, como o pensamento sistêmico, a

abertura cultural, a propensão ao aprendizado contínuo, a capacidade de

comunicação, o compartilhamento de conhecimento, e outros.

Algumas etapas da gestão de pessoas, portanto, devem ser seguidas

pela empresa, para que consiga obter crescimento e valorização baseada no

capital intelectual.

A primeira delas é o recrutamento e seleção de pessoas capazes de

contribuir da forma mais satisfatória para o desenvolvimento das competências

35

empresariais. Atuando em um mercado altamente competitivo e em plena

expansão, a captação de talentos é um processo estratégico para a empresa.

Baseados na valorização do conhecimento, os processos de seleção de

pessoal vêm se tornando cada vez mais intensos e competitivos. O fator

determinante para a contratação deixou de ser o conhecimento técnico do

indivíduo, pois está em constante mudança e pode ser aperfeiçoado ao longo

do tempo. Além da sua capacidade intelectual e experiência, os profissionais

devem ser avaliados quanto à sua iniciativa, criatividade, capacidade de

trabalho em equipe e de resolução de problemas sob pressão. Na busca pelos

melhores profissionais do mercado, a empresa procura contratar pessoas que

se identifiquem com seus valores.

Os profissionais de Recursos Humanos buscam, sobretudo, pessoas

com habilidade de agir e aprender por conta própria, pessoas capazes tanto de

cumprir suas tarefas habituais, quanto de assumir uma postura empreendedora

e criativa, agregando valores ao trabalho realizado. Os responsáveis por este

setor devem ser bastante flexíveis, qualificados e usuários de uma gama de

recursos, técnicas e instrumentos, para que sejam capazes de contratar a

pessoa certa para o lugar certo.

A contratação mostra-se uma ferramenta para aumentar a criatividade e

a capacidade da empresa como um todo, uma vez que está associada a uma

diversidade de perfis profissionais, constituídos por indivíduos com

personalidade, experiência, formação e cultura diferentes (Terra, 2005).

A segunda destas etapas é o treinamento, que não se limita aos novos

contratados. Todos os colaboradores da empresa precisam estar atualizados e,

mais do que isso, cientes de que a aprendizagem deve ser contínua.

Programas de educação continuada dos colaboradores, políticas de

relações institucionais e a aprendizagem organizacional concedem ganhos nas

competências essenciais individuais e organizacionais, incrementando a

capacidade de ação e criatividade (inovações), e são bases fortes para a

criação de equipes gerenciais capacitadas e motivadas.

36

O modelo de treinamento adotado não deve ser voltado somente a

instruir tecnicamente os funcionários, e sim estimular e facilitar seu

aprendizado, visto que, dessa forma, eles podem desenvolver as habilidades e

competências que necessitam para desempenhar suas tarefas.

Zabot (2002) ressalta que a transmissão de conteúdos prontos tem dado

lugar à aprendizagem, de forma mais abrangente, visando proporcionar às

pessoas flexibilidade de aprender e se relacionar com os outros dentro da

organização.

O treinamento torna-se, além disso, uma forma de transferência de

conhecimento e de aprendizado coletivo, o que vem sendo cada vez mais

valorizado pelas empresas.

Outro papel dos Recursos Humanos neste aspecto passa a ser mapear

as competências dos funcionários. Isso significa identificar as habilidades,

capacidades e experiências dos colaboradores, assim como identificar quais

deles têm conhecimento sobre determinados assuntos, processos, produtos,

clientes ou concorrentes.

O conceito de competências, segundo Zabot (2002), refere-se a um

conjunto de comportamentos, composto por interesses, atitudes,

conhecimentos e habilidades. Os interesses estão relacionados à motivação

dos colaboradores pelo alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. As

atitudes referem-se aos seus valores e crenças. Os conhecimentos são os

conceitos adquiridos pelas pessoas ao longo da vida. Já as habilidades são as

ferramentas que elas possuem para desempenhar suas tarefas dentro da

empresa.

O processo de mapeamento de competências tem como objetivo

aproveitar seus talentos da maneira mais vantajosa para a empresa, isto é,

alocando-os nas funções em que podem aplicar melhor seu potencial. Também

é importante para identificar as carências existentes no que se refere à

capacitação dos colaboradores, as quais devem ser supridas por programas de

treinamento específicos (Rossatto, 2002).

37

Isto traz consequências boas para os próprios indivíduos, já que eles

serão capazes de melhor atender aos objetivos empresariais, proporcionando

maior valorização pessoal e profissional.

(...) precisamos repensar profundamente nosso modelo de “administração de recursos humanos” e substituí-lo pelo de gestão e desenvolvimento de pessoas, passando a adotar novas e inovadoras estratégias, que nos permitam enfrentar os desafios deste novo século. Nesse sentido, o modelo mais promissor que vem sendo desenhado é o de realizar a gestão de pessoas dentro das organizações com base no enfoque das competências. (ZABOT, 2002, p. 95).

Nesse contexto, faz-se necessário estimular essas pessoas para que

busquem o seu sucesso pessoal, o desenvolvimento de suas carreiras, bem

como a obtenção de resultados dentro da organização, de forma a agregar

valor a produtos e serviços. Isto faz parte de um processo que leva os

trabalhadores a adquirir não só habilidades específicas, mas também uma

base de conhecimento que lhes permitam aprender e acompanhar, de forma

flexível e rápida, as constantes mudanças do ambiente de trabalho, que exige

criatividade e novas competências.

No entanto, mais que dar esse estímulo, é preciso que os profissionais

de Recursos Humanos façam com que os colaboradores compreendam a

importância de comprometerem-se com o aperfeiçoamento de suas

competências, buscando atender à necessidade dos processos de negócios

dos quais participam. Desenvolver as competências individuais é o primeiro

passo para alcançar as competências coletivas. Também é função desses

profissionais planejar e acompanhar esse desenvolvimento, para que sejam

capazes de providenciar os recursos e condições necessárias para o alcance

dos resultados esperados.

O papel dos Recursos Humanos deve ser focado em desenvolver uma

nova cultura organizacional e minimizar a evasão dos funcionários, isto é, reter

os talentos na empresa, através de programas de mobilização e motivação dos

colaboradores. Políticas de ambientação e de incentivo devem ser

38

implementadas, conforme os objetivos da organização, para que eles

(colaboradores) possam produzir seus conhecimentos de forma mais natural e

rápida e, que depois do processo inicial, tenham interesse de continuar no

processo criativo e permanecer na organização. Além disso, esses programas

incluem ações que busquem a integração, a criatividade e o envolvimento dos

colaboradores nos processos de negócios.

Dando continuidade ao processo de implantação da Gestão do

Conhecimento, devemos ressaltar a aplicação da avaliação dos resultados e

competências dos colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais

e como forma de incentivo ao crescimento profissional dos colaboradores.

Empresas inovadoras têm adotado sistemas de avaliação de pessoal

que envolvem as competências dos colaboradores, bem como sua capacidade

de trazer resultados. Dentro desses sistemas, podemos perceber que tem sido

valorizado o compromisso dos colaboradores com a aquisição de novas

habilidades, com o trabalho em equipe e com o desempenho geral da

organização.

Todos os níveis da empresa participam do processo de avaliação de

competências e resultados, onde cada colaborador é avaliado periodicamente,

levando em consideração o atendimento das metas estabelecidas e

capacidades como: trabalho em equipe, relacionamento interpessoal,

orientação estratégica, liderança, conhecimento do mercado, conhecimento

técnico, orientação para resultados, iniciativa, busca de novos conhecimentos,

entre outras. Para cada uma das metas e capacidades avaliadas é dado um

peso, que varia de acordo com a importância da habilidade na função exercida

pelo colaborador.

As informações decorrentes das avaliações de desempenho mostram o

desempenho dos colaboradores de forma quantitativa e qualitativa.

Essa é uma medida que dá retornos ao próprio funcionário – que

identifica seus pontos fortes e fracos, os quais devem ser aprimorados, e pode

planejar sua carreira –, à equipe, ao setor de recursos humanos – que percebe

39

onde é necessário investir em capacitação ou realizar mudanças para melhor

aproveitar o potencial dos seus colaboradores – e à empresa como um todo.

O processo de avaliação aumenta o empenho do colaborador em

desempenhar suas tarefas, uma vez que, com bons resultados nesta avaliação,

a empresa pode beneficiá-lo através de programas de progressão de carreira e

remuneração por competências, como participação de lucros.

O gestor tem uma visão de planejamento de longo prazo das

necessidades de sua área em termos de competências e potencial humano.

Tem também um discernimento melhor para decisões relacionadas com

aumentos de salário por mérito, relatividades salariais, promoções e outros

assuntos relacionados com gestão de pessoas.

A área de Recursos Humanos tem uma visão do perfil dos profissionais

avaliados, na percepção dos seus principais líderes, bem como das

necessidades dos funcionários e dos gestores, em termos de treinamento e

desenvolvimento.

Já a alta direção da empresa tem informações importantes sobre

aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organização e terá condições

de fazer os ajustes necessários em seus planos estratégicos.

O reconhecimento dos talentos da organização é a principal forma de

retê-los na empresa. As empresas adotam programas formais de gestão de

talentos, ao reconhecerem a importância de determinados colaboradores no

seu resultado final.

Isto se traduz na prática na identificação de colaboradores que dispõem de habilidades, conhecimentos e competências críticas para o desempenho da organização. O objetivo é tanto de retenção destes talentos, como o de buscar que estes possam contribuir da maneira mais ampla e efetiva. Este tipo de iniciativa é muito importante também para planejamento de carreira/sucessão e para assegurar que os mais talentosos estão atuando como coachs e mentores de outros em suas áreas de expertise. (TERRA, 2005, p. 177).

Além de conceder ao colaborador a oportunidade de crescimento

profissional dentro da organização, o processo de planejamento de carreiras

40

proporciona o acúmulo de novas experiências, aumenta o seu potencial de

criatividade e de conhecimento, que ele vai carregar consigo por toda sua vida

profissional.

41

CONCLUSÃO

Ao longo deste trabalho nos deparamos com a conjuntura sócio-político-

econômica estabelecida pelo capitalismo ao longo do século XX. Nesta

sociedade moderna radicalizada (Giddens, 1991), em que está inserida a

Administração, podemos analisar o pensamento administrativo em suas

escolas e teorias como uma linha do tempo.

A partir desses estudos, exemplificados no primeiro capítulo,

entendemos o norteamento tomado, iniciando-se com atitudes empíricas, para

o aprofundamento das questões de toda a estrutura organizacional, gerando

teorias embasadas. Denota-se, então, o interesse sobre a gestão estratégica

de recursos humanos, levando a conceitos como competência e desempenho.

Estes passam a fazer parte dos questionamentos das organizações e do meio

acadêmico, apresentando-se distintos e ao mesmo tempo interdependentes,

sendo valiosos instrumentos para a gestão de Recursos Humanos.

A estes instrumentos a área de Recursos Humanos alia práticas de

aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento

gerando oportunidades de crescimento profissional e estímulos para que as

pessoas não só desenvolvam coletivamente competências, mas também as

compartilhe. Com isso, é possível ampliar os padrões de desempenho e

permitir que a organização seja formada por colaboradores capazes de adquirir

as competências necessárias para obter os resultados esperados.

Desta forma entendemos que, numa economia globalizada, com

acirrada competição entre as empresas, o papel do profissional do

conhecimento é determinante na construção de vantagem competitiva. E o

papel da organização no processo de criação do conhecimento está

relacionado ao fornecimento do contexto apropriado para facilitar as atividades

em grupo, criar e acumular conhecimento individualmente, de forma a permitir

a criação do conhecimento organizacional.

42

Para tanto, vimos que a implantação da Gestão do Conhecimento exige

uma mudança na estrutura organizacional, na sua cultura e nos padrões de

gestão de recursos humanos, a fim de o conhecimento ser de fato refletido em

valor para a organização. Os colaboradores têm que estar cientes da

importância do conhecimento e da necessidade de se adaptarem a este novo

ambiente. Devem estar dispostos a participar deste processo e comprometidos

com o alcance dos objetivos da organização.

Para que a empresa consiga alcançar seus objetivos, é fundamental que

valorize as pessoas que a compõem. Ela deve se preocupar com o clima de

trabalho, a adoção de políticas transparentes, a disseminação de conhecimento

e o incentivo aos colaboradores; deve garantir que eles se sintam e sejam de

fato responsáveis pelas decisões na organização e pelo seu sucesso. Logo, as

mudanças na estratégia, nos processos de negócios e no ambiente

organizacional, baseadas na gestão do conhecimento, resultam numa

organização centrada nos colaboradores, flexível e capaz de se adaptar a

novos desafios, de forma a gerar crescimento e garantir vantagem competitiva

no mercado, alcançando a excelência.

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CAVALCANTI, Marcos do Couto Bezerra; GOMES, Elisabeth Braz Pereira;

PEREIRA NETO, André Faria de. Gestão de empresas na sociedade do

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44

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