UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO PARA O

SUCESSO DO PROJETO

Por: Eduardo Pirozzolo Pinto

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTANCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO PARA O

SUCESSO DO PROJETO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: . Eduardo Pirozzolo Pinto

3

AGRADECIMENTOS

Á Deus por me permitir acordar todos

os dias com muita saúde, aos amigos e

familiares pela compreensão da

ausência e apoio em todos os

momentos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha esposa e

a meus filhos que me inspiro em melhorar

sempre.

5

RESUMO

Esta monografia apresenta a importância do gerenciamento de tempo

para o sucesso de um projeto. Mostra a importância da utilização de

ferramentas para o controle do tempo. Temos que ressaltar a importância e a

crescente demanda dos profissionais na área de gestão de projetos.

Desenvolvida essencialmente através de pesquisas bibliográficas, neste

estudo são abordados temas, conceitos, ferramentas, características e os

fundamentos do gerenciamento de projetos, além de uma análise sobre as

causas que levam ao atraso na entrega dos projetos

6

METODOLOGIA

O trabalho será desenvolvido com base em pesquisas bibliográficas e

documentais em livros especializados, jornais e revistas, além do material

didático fornecido pelo Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido

Mendes e o PMBOK 4º edição e material de pesquisas em sites na Internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Fundamentos do gerenciamento de Projetos 09

CAPÍTULO II

Porque os Projetos atrasam? 22

CAPÍTULO III

Gerenciamento do tempo em Projetos. 25

CONCLUSÃO 36

ANEXOS 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 40

8

INTRODUÇÃO

É fato que enfrentamos diversas dificuldades no gerenciamento de

projetos. Os recursos são cada vez mais escassos e temos que fazer mais

atividades, ser mais produtivo, mais ao mesmo tempo economizar e manter a

qualidade do produto a ser entregue.

Para tanto, é preciso planejar, controlar e gerenciar o tempo em seus

projetos. Mesmo sabendo que muitas vezes o próprio tempo pesa contra um

planejamento mais estruturado.

Os empreendedores passaram a dar mais atenção ao mapeamento de

seus processos e a adoção de Técnicas de planejamento e controle dos

serviços. O gerenciamento do tempo é um importante fator de sucesso para os

processos de gestão integrados.

Este trabalho de monografia tem como objetivo mostrar uma visão

ampla sobre gerenciamento de projetos, por meio dos conhecimentos,

habilidades e conceitos que representam os fundamentos do gerenciamento

de projetos. Mostrando que com um bom gerenciamento do tempo na

execução do projeto é possível obter sucesso na entrega do projeto.

9

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1 – A história do gerenciamento de projetos

Embora aparentemente o tema gerenciamento de projetos seja

relativamente recente, estudos nos mostram que ele vem sendo estudado há

muitos anos, e todo este conhecimento acumulado permitiu sua evolução co

precisão.

No final da década de 1950, período marcado pelo esforço da Guerra

Fria, muitos projeto militares de grande porte liderados pelo governo dos EUA

demandavam a formulação de um novo tipo de organização de projetos e o

desenvolvimento de ferramentas específicas para seu planejamento e controle.

Depois de o uso militar, essas técnicas foi aos poucos sendo

incorporadas por inúmeras empresas. Além disso, diversos outros fatores

incentivaram a adoção do gerenciamento de projetos, entre eles:

- a reengenharia;

- a globalização;

- a automação de processos;

- a popularização dos computadores;

- a internet.

O gerenciamento de projetos é uma idéia relativamente antiga.

Podemos nos lembrar de centenas de grandes realizações da humanidade, e

teremos anos e mais anos de experiência sobre este tema. Na atualidade, a

demanda dos negócios e a competitividade fazem com que organizações

privadas tenham que estruturar projetos que se equiparem em complexidade

aqueles promovido pelo governo americano no período da Guerra Fria.

Desde os projetos mais antigos, até os complexos projetos realizados

atualmente em áreas como desenvolvimento de software e indústria

10

aeroespacial, o papel do gerente de projeto continua a ser a integração de

recursos humanos e matérias para alcançar um objetivo.

A tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a combinação

do trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis

para os clientes ou as organizações.

Um projeto é formado por um esforço não permanente, ou seja,

temporário, para criação de um produto ou serviço. Como não é permanente,

podemos afirmar que todos os projetos deveriam conter um início, um

desenvolvimento e um fim bem definidos. O projeto é finalizado quando seus

objetivos são alcançados, quando não for mais necessário ou quando ficar

bem claro que seus objetivos não poderão ser atingidos ou não é

compensador seguir em frente.

Embora os projetos sejam temporários, nem sempre os produtos ou

serviços que são os seus resultados também o são.

Os projetos geram produtos, serviços ou resultados exclusivos e

singulares, como, por exemplo, apartamentos, escritórios comerciais ou

automóveis. Embora muitos possam ser similares, diversas customizações e

adequações fazem com que cada projeto seja único.

Outra característica importante dos projetos é a elaboração progressiva,

que possibilita o seu desenvolvimento em etapas incrementais.

1.2 – O que é gerenciamento de projetos?

Pode ser descrito como a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender as suas

demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos:

iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento

(PMI, 2008).

O gerenciamento, ou seja, a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas para atingir o objetivo do projeto, são realizadas por

uma pessoal responsável: o gerente de projeto, que tem como suas

atribuições:

11

- a identificação das necessidades do projeto;

- o estabelecimento de objetivos claros e palpáveis;

- o atendimento as expectativas de todas as partes interessadas;

- o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo, que

é realizada obedecendo a chamada teoria da tripla restrição.

De acordo com Newell (2002), os gerentes de projeto, normalmente,

balanceiam três fatores conflitantes: tempo, custo e um terceiro fator que pode

ser escopo ou qualidade, dependendo da visão adotada.

O PMBOK (2008) descreve como gerenciamentos de projetos incluem o

balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se

limitam a:

- escopo;

- qualidade;

- cronograma;

- orçamento;

- recursos;

- riscos.

A relação entre esses fatores faz com que se algum deles mudar, pelo menos

um dos outros provavelmente será alterado. Projetos bem-sucedidos são

aqueles que entregam o produto ou serviço especificado dentro do escopo,

prazo, orçamento e com qualidade.

1.3 – Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é uma técnica corporativa que proporciona a

análise ambiental de uma empresa, identificando suas oportunidades,

ameaças, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado atual (missão) e

chegue ao estado esperado (visão). As ações necessárias para essa transição

normalmente são implementadas por meio de projetos. Atividades como

12

identificar as necessidades de mercado, desenvolver um plano de ação,

controlar mudanças, garantir qualidade, controlar qualidade e gerar resultados

são intrínsecas de estratégia e projetos. As empresas buscam constantemente

o ponto de equilíbrio entre estratégica, os processos e os projetos.

Desde o início dos tempos nosso mundo permanece em constante

estado de mudança. As mudanças que acompanhamos por meio de história

refletem-se diretamente ao ambiente das empresas e, principalmente, em sua

forma de gestão. Podemos dividir nossa história em quatro momentos bem

distintos: era da caça e coleta, era agrícola, era industrial e era da informação.

O planejamento estratégico nada mais é do que um processo pelo qual

a organização se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por

meio de um comportamento proativo, considerando o ambiente que a cerca,

tanto o atual quanto o ambiente futuro. Devemos sempre planejar, não

importando o tamanho da organização, pois o sucesso passado não garante o

sucesso futuro. Na formulação do processo estratégico devemos considerar quatro

etapas cíclicas:

- análise do ambiente;

- formulação da estratégia;

- teste e homologação da estratégia;

- implementação, liderança e suporte da estratégia.

As quatro etapas irão municiar o planejamento estratégico quanto aos níveis

operacionais com foco na produção de resultados para o negócio da

organização, afetando, assim, a estratégia coorporativa e a estratégia de

negócio.

O último estágio do processo para a geração de resultados é a

implementação do portfólio de projetos. Os projetos transcendem o nível

estratégico, impactando diretamente nos níveis táticos e operacionais, onde

são realmente implementados.

13

1.4 – Importância e benefícios do gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos pode ser uma profissão, um trabalho ou

uma atividade, dependendo do perfil da organização. Logo, podemos

apresentar uma definição básica para o gerente de projeto, como aquele

envolvido na liderança do gerenciamento das atividades do projeto, por meio

da sua inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento.

Embora algumas atividades possam ser executadas sem a presença

formal de um gerente de projeto, verificamos que, atualmente, na maioria dos

casos a ausência desse profissional pode gerar problemas recorrentes para os

projetos.

O que é um projeto bem-sucedido? Embora existam dezenas de

definições corretas para qualificar um projeto bem-sucedido, praticamente

todas concordam que um projeto bem-sucedido é aquele que:

- produziu todas as entregas planejadas;

- foi completado dentro do cronograma aprovado;

- foi executado dentro do orçamento aprovado;

-foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais, de

performance e de qualidade;

- alcançou todas suas metas, objetivos e propósitos;

- atingiu todas as expectativas das partes interessadas.

Projetos são responsáveis por trazer inovação a cada dia nas

organizações. Chamamos de gestão por projetos quando uma organização

visualiza suas principais demandas se organizando por projetos. A gestão por

projetos, compatível com o ritmo acelerado de mudanças imposto pelo mundo

globalizado, ganha foco das principais empresas, exigindo um novo corpo de

conhecimento de seus executivos. As três disciplinas principais da gestão por

projetos são:

- gerenciamento de portfólio: é processo sistemático pelo qual a

organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em projetos

mediante a avaliação de seu alinhamento a estratégia da empresa.

14

- gerenciamento de programas: programas é conjunto de projetos e

iniciativas que tem objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre si.

O gerenciamento de programas cuida do compartilhamento de recursos e da

capital intelectual entre os projetos, bem como do gerenciamento dos riscos

globais.

- gerenciamento de projetos: disciplina clássica coberta pelos

processos do PMBOK, que tem como objetivo principal viabilizar a entrega de

projetos individuais que atendam as especificações de prazo, escopo, custo e

qualidade acordadas com o cliente.

Os projetos possuem um caráter finito e delimitado no tempo, isto é,

possuem um início no qual a mobilização de recurso começa a ser construída,

um momento de plena execução, no qual a alocação de recursos é

desmobilizada do projeto.

Estas características são denominadas ciclo de vida do projeto. Cada

organização, cada indústria e até mesmo cada gerente de projeto possui uma

maneira específica de representar esse ciclo. As fases, geralmente, são

determinadas de acordo com práticas da indústria na qual está inserido o

projeto e da organização promotora do projeto, e são típicas de um

determinado produto de projeto.

Ao término de uma fase, é possível que suas entregas sejam revistas

como um todo, o resultado seja validado ou rejeitado, autorizando o projeto a

avançar para a próxima fase ou então demandar alguns ajustes antes de

prosseguir.

Determinada quais entregas específicas de gerenciamento de projetos

necessitam ser realizadas em um dado momento, possivelmente fornecendo

modelos de documentos e disponibilizando ferramentas aceleradoras para sua

execução.

O PMBOK, com seus 42 processos de gerenciamento de projetos, não é

considerado uma metodologia, porque descreve processos de alto nível sem

prescrever especificamente como devem ser implantados.

15

O PMBOK, em sua quarta edição, define 42 processos e existe um

consenso geral sobre o seu uso no gerenciamento de projetos.

Um gerente de projeto não precisa adotar explicitamente os 42

processos de gerenciamento de projetos para ser considerado um bom

gerente. A aplicação e adequação dos processos do PMBOK dependerão do

contexto e das necessidades do projeto em questão, cabendo ao gerente

julgar quais são adequados a sua realidade. Implicitamente os 42 processos

ocorrem em todos os projetos. De maneira simplificada, podemos dizer que os

processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de planejamento,

execução e controle.

Esse ciclo pode ser repetido muitas vezes ao longo de um projeto.

Existe um conjunto de processos que inicia a execução desse ciclo, e outro

que o encerra. Dessa forma, os processos de gerenciamento de projetos

podem ser integrados de acordo com o momento em que são usados. Os

cincos grupos são:

- iniciação;

- planejamento;

- execução;

- encerramento.

Os processos podem ser divididos em áreas, agrupados por requisitos

de conhecimento, ou seja, processos que são tratados por um conjunto de

técnicas em comum e que trabalham com um conjunto similar de entradas e

saídas. As áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, de acordo

com o PMBOK, são:

- integração do gerenciamento do projeto;

- gerenciamento do escopo do projeto;

- gerenciamento de tempo do projeto;

- gerenciamento de custos do projeto;

- gerenciamento de qualidade do projeto;

- gerenciamento de recursos humanos do projeto;

- gerenciamento das comunicações do projeto;

- gerenciamento de riscos do projeto;

16

- gerenciamento de aquisições do projeto.

Os 42 processos podem ser visualizados por grupos de processos ou por área

de conhecimento. O processo de inicialização é composto pelos processos que

obtêm a autorização para o início do projeto ou de sua fase.

- desenvolver o termo de abertura;

- identificar as partes interessadas.

O processo de planejamento é responsável pelo planejamento e

gerenciamento dos projetos, por meio do plano de gerenciamento. Além de

refinar o seu escopo, o seu custo e o agendamento das suas atividades.

Durante o planejamento, a equipe do projeto deve trabalhar com todas as

partes interessadas, de forma a aproveitar o seu conhecimento específico para

o plano de gerenciamento e outros documentos. Segue o conjunto de

processos de planejamento:

- desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

- coletar os requisitos;

- definir o escopo;

- criar a estrutura analítica do projeto (EAP);

- definir as atividades;

- seqüenciar as atividades;

- estimar os recursos das atividades;

- estimar as durações das atividades;

- desenvolver o cronograma;

- estimar os custos;

- determinar o orçamento;

- planejar a qualidade;

- desenvolver o plano de recursos humanos;

- planejar as comunicações;

- planejar o gerenciamento de riscos;

- identificar os riscos;

- realizar a análise qualitativa de riscos;

- realizar a análise quantitativa de riscos;

- planejar as respostas aos riscos;

17

- planejar as aquisições.

O processo de execução é responsável pela execução dos trabalhos definidos

pelo plano de gerenciamento, de forma a atender os requisitos do projeto,

envolvendo a coordenação de pessoas e recursos. Segue o conjunto de

processos de execução:

- orientar e gerenciar a execução do projeto;

- realizar a garantia da qualidade;

- mobilizar a equipe do projeto;

- desenvolver a equipe do projeto;

- gerenciar a equipe do projeto;

- distribuir informações;

- gerenciar as expectativas das partes interessadas;

- realizar as aquisições.

O processo de monitoração e controle é utilizado para o gerenciamento da

execução do projeto, identificando eventuais problemas no momento adequado

e permitindo a tomada de ações corretivas, quando necessário. Segue o

conjunto de processos de controle:

- monitorar e controlar o trabalho do projeto;

- realizar o controle integrado de mudanças;

- verificar o escopo;

- controlar o escopo;

- controlar o cronograma;

- controlar os custos;

- realizar o controle de qualidade;

- reportar o desempenho;

- monitorar e controlar os riscos;

- administrar as aquisições.

O processo de encerramento é utilizado para finalizar as atividades de um

projeto ou de uma de suas fases. Segue o conjunto de processos de

encerramento:

- encerrar o projeto ou a fase;

18

- encerrar as aquisições.

O planejamento, o monitoramento e o controle são processos

independentes e essências para o sucesso do projeto

O planejamento é o responsável pela definição curso das ações a serem

desenvolvidas. É um processo continuo de tomada de decisão que busca a

eficiência e a eficácia do processo produtivo. Sob a ótica do PMI (2008), o ciclo

de vida do projeto é formado por um conjunto de fases logicamente

relacionadas, cada uma contendo normalmente cinco grupos de processos que

apresentam relação de iteratividade e interatividade, e que são implementados

na mesma seqüencia em todos os projetos. São eles: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle, encerramento.

O PMI (PMI, 2008) caracteriza o planejamento como um conjunto de

processos que são “realizados para estabelecer o escopo total do esforço,

definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para

alcançar esses objetivos”.

O processo de desenvolvimento de projeto pode incluir desde um

sofisticado processo de gerenciamento de portfólio até a simples orientação de

um executivo durante uma reunião. Qualquer que seja o processo, é

necessário formalizá-lo por meio de um documento: a literatura chama esse

documento de termo de abertura do projeto ou Project charter.

O termo de abertura é um documento que serve como fonte para a

elaboração da declaração preliminar de escopo do projeto. Uma vez nomeado,

a tarefa do gerente será identificar e classificar as partes interessadas do

projeto (stakeholders), utilizando uma série de técnicas. Além disso, ele deve

entender os objetivos do projeto, para posteriormente planejar como atingi-los.

Nesse entendimento inicial, uma questão muito importante é o registro

de premissas e restrições. Segundo o PMBOK (PMBOK, 2008), premissas são

fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou

certos sem prova ou demonstração.

Ao contrário das premissas, as restrições limitam o trabalho do gerente

de projeto e sua equipe, mas o seu atendimento está no âmbito do controle

gerencial.

19

O gerente de projeto pode e deve compartilhar a responsabilidade pela

elaboração do plano de projetos e da declaração de escopo com os membros

da equipe, sem esquecer que sua principal atividade é a integração do projeto.

O trabalho de elaboração do plano de projetos é seqüenciado i iterativo, não

devendo ser tratado como um trabalho estático e acabado. Várias versões são

normalmente produzidas até se chegar a uma versão consistente e estável.

O plano de projeto pode ser analisado pelas partes interessadas, e caso

seja considerado pronto para ser executado, devemos registrar essa versão

como linha de base do projeto. A linha de base do projeto contém as metas

originais de escopo, custo, cronograma e qualidade, e todos os indicadores de

desempenho do projeto deverão confrontar a situação corrente do projeto

contra sua versão aprovada.

Um plano bem desenvolvido ajuda muito, mas não é condição suficiente

para o sucesso na sua execução. É necessário que as pessoas envolvidas

conheçam o plano, entendam-no e estejam de acordo com ele. Além disso, o

gerente deve assegurar que todos os membros da equipe tenham

oportunidade de entender e ser treinados nas tarefas que deverão

desempenhar. Os planos, além de conter a forma como as ações deverão ser

desenvolvidas, também devem indicar os padrões esperado de desempenho, o

que não impede que, por ocasião do monitoramento e controle, outras

informações coletadas e avaliadas. A detecção e correção de desvios é o

principal objetivo do monitoramento e controle.

Dificilmente tudo acontece conforme planejado, por isso, os gerente que

possuem mais sucesso são aqueles que sabem se preparar de forma

estruturada para as mudanças e que conseguem identificar em tempo hábil e

responder prontamente aos desvios.

A sistemática de monitoramento e controle normalmente é desenvolvida

por meio de cinco fases: mensuração, comunicação das informações,

avaliação, comunicação dos desvios e implementação de ações corretivas e de

melhoria.

O encerramento do projeto seja porque o projeto atingiu seus

resultados, ou porque a empresa decidiu terminá-lo antes da conclusão final,

20

existem demandas de encerramento de projetos que não podem ser

negligenciadas, como a conferencia se as entregas estão de acordo com as

especificações, o reconhecimento de seu aceite final, o encerramento

administrativo de contratos com clientes e fornecedores, a organização e o

armazenamento da informação relevante gerada nos projetos e a

desmobilização ordenada da equipe de projetos e equipamentos.

Projetos são iniciados, planejados, executados, controlados e

encerrados por pessoas, que são o elo fundamental do gerenciamento de

projetos. O termo stake no mundo corporativo significa participação, interesse

ou o financiador algum empreendimento. As partes interessadas são todas as

envolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma influencia

positivo ou negativo, nos seus objetivos e resultados finais. Podemos qualificá-

los em três tipos:

- patrocinadores (sponsor);

- participantes;

- externos.

A complexidade das ações de gerenciamento demandou, ao longo dos

anos, a criação e aperfeiçoamento de ferramentas de planejamento,

monitoramento e controle que aumentasse a eficácia dos processos de coleta,

entrada, tratamento, visualização e análise de dados, bem como os de tomada

de decisão.

Ferramenta pode ser entendida como “alguma coisa tangível, como um

modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade

para produzir um produto ou resultado” (PMI, 2008).

Segue um conjunto de ferramentas que contribuem para a melhoria da eficácia

dos projetos de planejamento e controle de projetos:

- estrutura analítica do projeto (EAP);

- diagrama de barras (gráfico de Gantt);

- diagrama de rede;

- técnica do valor agregado;

- diagrama de causa e efeito;

21

- diagrama de Pareto;

- diagrama de árvore;

- matriz de responsabilidades;

- planilhas, formulários e gráficos;

- ferramentas informatizadas de gerenciamento.

22

CAPÍTULO II

PORQUE OS PROJETOS ATRASAM?

É notório que as empresas buscam cada vez mais a otimização de

seus processos e conseqüentemente a redução de seus custos através das

mais diversas formas.

Freqüentemente observamos projetos audaciosos e inovadores

buscando sempre meios para produzir mais, gastando-se menos. É a busca

incessante do aumento de produtividade e da competitividade. É neste

contexto, que a gestão de projetos entra como uma poderosa ferramenta na

busca de velocidade para a execução das atividades em geral. Entretanto nem

sempre é isto o que ocorre.

Segue os principais motivos pelos quais os projetos, via de regra, não

cumprem seu cronograma, mesmo em organizações que se dizem praticantes

da gestão de projetos.

Motivo 1: Alterações no escopo do projeto. Estas modificações acontecem por

diferentes motivos, como por exemplo: percepção de que a configuração

encomendada para o produto ou serviço não tem mais tanto interesse no

mercado,quando comparada ao interesse que tinha na época em que o projeto

foi idealizado.

Efeito: Necessidade de revisão parcial e, em alguns casos, total do projeto que

não raro provoca desmotivação da equipe envolvida, não cumprimento do

cronograma, “estouro” no orçamento e insatisfação dos stakeholders.

Causa: Falta de uma análise mais criteriosa na ocasião da matrícula do projeto

provocada muitas vezes pela ansiedade de disparar um projeto o mais rápido

possível e, conseqüentemente, preencher uma lacuna visualizada como

grande oportunidade de negócios.

23

Motivo 2: O tempo entre a conclusão do planejamento/orçamentação do

projeto e a aprovação para o início da execução é longo e este período “morto”

acaba comprometendo o tempo total de conclusão do projeto.

Efeito: Cria-se uma falsa impressão de que a metodologia de gerenciamento

de projeto prejudica a velocidade do projeto.

Causa: Falta de maturidade organizacional capaz de avaliar o impacto negativo

que a postergação da tomada de decisão para o início do projeto, promovida

por cada aprovador em particular, acaba resultando na duração global do ciclo

de aprovação (LEACH, 2000).

Motivo 3: Modificações de legislação, muitas vezes com incremento de

requisitos durante o ciclo do projeto.

Efeito: Necessidade de revisão parcial e em alguns casos total do projeto a

depender da magnitude da modificação.

Causa: Ciclo longo do projeto dando maior oportunidade para que eventos

desta natureza ocorram e falta de visibilidade externa.

Motivo 4: Não existência da cultura de Gestão do Tempo arraigada no

segmento, e conseqüentemente, nas diversas áreas da organização que têm

interfaces fortes com as atividades de desenvolvimento.

Efeito: Questionamentos recorrentes relativos aos motivos pelos quais os

projetos estão atrasando e oscilação entre fases otimistas e pessimistas em

relação ao andamento do projeto. Existe também a tendência da criação de

argumentação para justificar atrasos ou insucessos.

Causa: Falta de incentivo e patrocínio pela Alta Administração em relação a

pasta Gestão de Projetos, além da falta de comprometimento de todos os

responsáveis por atividades do projeto no “dia-a-dia”, muitas vezes havendo

envolvimento de todos os responsáveis somente às vésperas de reuniões de

follow-up.

Motivo 5: Falta de recursos humanos dedicados aos projetos nas diversas

áreas, e por este motivo muitas vezes o projeto tem que aguardar a

24

disponibilidade de um profissional de finanças ou de um profissional de

qualidade, por exemplo, para a execução de alguma etapa crucial devolvendo

ao projeto a condição de prosseguimento.

Efeito: Constantes solicitações de postergações dos prazos por parte de

alguns responsáveis por atividades assumidas na ocasião do início do projeto.

Notem que estas solicitações, não raro, chegam acompanhadas de

justificativas de falta de tempo de dedicação às atividades do projeto por

motivo de outras demandas em atividades concorrentes.

Causa: A estrutura matricial montada para os projetos é “sabotada” por conta

de outras prioridades colocadas pela própria alta administração ou pela

gerência da área responsável pela execução de tal atividade.

Motivo 6: Falta de recursos físicos dedicados aos projetos nas diversas áreas,

e por este motivo muitas vezes o projeto tem que aguardar a disponibilidade de

um equipamento ou de uma área de produção, por exemplo, para a execução

de algum teste ou simulação de processo.

Efeito: O tempo de ciclo do projeto acaba sendo afetado negativamente por

motivos que em nada se relacionam com a natureza ou complexidade do

projeto.

Causa: O compartilhamento de recursos entre as atividades do projeto e as

atividades de rotina da empresa, que num primeiro momento evita maiores

investimentos e com isso acaba gerando uma economia aparente, acaba

impondo restrições a evolução do projeto e conseqüentemente afasta a

oportunidade de usufruir dos benefícios do lançamento de um novo produto.

25

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS

O gerenciamento de tempo vai desde a definição das atividades,

seqüenciamento, definição de recursos por atividades, estimativa de duração e

montagem até o controle do cronograma.

3.1 – Definições das atividades

Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro passo

de gerenciamento de tempo e, portanto, a porta de entrada no gerenciamento

de projeto. Assim, o mapa de definição das atividades sofre forte influência de

processos de outras áreas envoltas no gerenciamento de projetos e influencia

também fortemente os demais mapas de planejamento de tempo.

A definição das atividades tem o papel fundamental no planejamento,

execução e controle de um projeto. É por meio das atividades que se delegam

as ações para as pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho

necessário para o cumprimento das entregas prometidas ao cliente e que se

fará o cálculo do custo do trabalho para o orçamento do projeto. Além disso,

somente após as atividades definidas podemos executar os processos

seguintes do gerenciamento de tempo, fazendo o seqüenciamento e a

estimativa de duração de tempo.

Não somente o gerenciamento de tempo, mas todas as áreas do

gerenciamento de projetos têm no escopo do projeto a base para seu

planejamento. Mas no caso específico do gerenciamento do tempo e,

principalmente, no momento da definição das atividades, essa influencia é

determinante. Três itens derivados da gestão de escopo são fundamentais

como insumos para o processo de definição das atividades.

- declaração de escopo do projeto;

- estrutura analítica de projeto (EAP);

- dicionário da EAP.

26

A decomposição, como ferramentas das atividades, é definida pelo

PMBOK (PMI, 2004) como “a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, chamados de

atividades de cronograma”.

A EAP tem a função de melhorar a precisão das estimativas de duração

das atividades, o que é fundamental para o gerenciamento do tempo. Quanto

mais detalhada a EAP e a definição das atividades, maior será o número de

entregas e atividades estabelecendo o projeto. Teríamos um grande número

de atividades pequena duração, o que faria nossa estimativa de tempo das

atividades mais precisa, aumentando a precisão do cronograma.

Como acontece para o desenvolvimento da EAP, é factível que durante

a definição das atividades tenhamos condição de padronizar certas partes do

projeto, que é único, não cabendo padronização do todo. Assim, como

complemento da possibilidade de termos modelos de EAP, podemos

igualmente ter modelos de EAPs com suas respectivas atividades, que

serviriam de base para o detalhamento daquela entrega.

Essa padronização de atividades, apesar de limitada em relação ao todo das

atividades do projeto, tem grande importância para o gerenciamento de

projetos, já que por meio dela teríamos condição de comparar sua utilização

nas diversas entregas ou entre projetos, abrindo caminho para a criação do

histórico d atividade. Para estruturas gerencias como os chamados escritórios

de projeto, essa padronização é fundamental para alimentar os processos de

lições aprendidas e melhoria contínua, já que possibilitam a definição de

métricas no âmbito da gerência do projeto, programa e portfólio.

Os marcos são atividades especiais constantes de cronograma, com

função não de exprimir uma ação, mais sim um evento pontual no tempo. Um

marco é uma atividade sem duração e, conseqüentemente, sem trabalho e

custo, não tendo um recurso como a função de executar uma ação. São na

verdade, datas no cronograma representativas de eventos importantes para o

projeto, também conhecidos como milestones.

O marco de maior importância para o gerenciamento do tempo é a

entrega final do projeto.

27

O trabalho de elaboração e detalhamento do escopo do projeto é

progressivo, realizado desde a fase de inicialização e planejamento de projeto

e feito até durante a execução e controle, já que nossa incerteza sobre o

projeto vai diminuir com o passar do tempo. É nesse cenário que se encaixa o

planejamento em ondas sucessivas (Rolling wave planning) que, de acordo

com o PMBOK (PMI, 2004), é uma forma de planejamento de elaboração

progressiva em que o trabalho que será realizado em curto prazo é realizado

em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro

é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível

relativamente alto.

Os chamados projetos de escopo aberto são aqueles nos quais só se

consegue a definição do escopo total do projeto perto do fim. Nesses casos

extremos, o planejamento é muito prejudicado na sua precisão, já que o

planejamento de tempo, custos, recursos, qualidade e demais áreas é

dependente de um escopo fechado e qualquer mudança nele acarretará

mudanças nessas outras áreas.

3.2 – Seqüenciamentos de atividades

Por meio do processo de seqüenciamento passa a ser viável a

identificação dos diversos relacionamentos lógicos entre atividades, em função

das relações de precedência adequadas. É preciso não só representar, mas

documentar todos os tipos de relacionamento, suas eventuais exigências de

antecipações ou atrasos, e tudo que se faça necessário para que o

desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira mais realista possível.

A primeira preocupação do gerente é coletar e ter a disposição os

documentos necessários para o trabalho de seqüenciamento de atividades.

Tais documentos incluem declaração de escopo do projeto, a lista de

atividades obtida por meio da decomposição da EAP, os possíveis marcos

(milestones) impostos pelos diversos stakeholders do projeto e as mudanças

solicitadas.

28

A declaração de escopo é fundamental, já que o gerente precisa ter

uma visão muito clara do produto ou serviço a ser desenvolvido, incluindo suas

características, premissas assumidas, restrições, etc. O que não faz parte do

escopo também precisa está bem claro na declaração, para facilitar o

entendimento do projeto e viabilizar um diagrama de rede coerente com a

realidade do produto a ser desenvolvido.

Existem basicamente três tipos de métodos de diagramação: ADM,

PDM e CDM.

ADM – originalmente inventado nos anos de 1950, o método de

diagrama de setas, também chamado de ADM ou AOA apresenta um formato

no qual as setas representam as atividades o os nós representam as

dependências entre elas.

PDM – o método do diagrama de precedências foi introduzido entre

1962 e 1964 pela Stanford University, por meio do dr. John Fondah. Esse tipo

de representação é o mais comum em quase todos os softwares de

planejamento do mercado.

CDM – outro tipo muito menos utilizado de diagramas de rede, mas

que também deve ser mencionado, é o método de diagrama condicional

(CDM). O conceito foi apresentado em meados dos anos 1960 como um

procedimento para análise de redes com atividades que necessitam de

diferentes distribuições probabilísticas. Sua representação mais comum é feita

por meio da técnica conhecida como Gert (graphical avaluantion), na qual é

possível a inclusão de derivações probabilísticas, múltiplas saídas, descios

condicionais, efeitos recursivos e nós com repetição de eventos (loops).

Existem três tipos de dependências que definem uma seqüência entre

atividades:

- dependências obrigatórias;

- dependências arbitrárias;

- dependências externas.

É fundamental também que sejam considerados, pela equipe técnica

do projeto, antecipações (leads) ou atrasos (lags) que podem influir na relação

lógica entre atividades ou mesmo em sua duração. Essa análise deve ser

29

documentada pela equipe técnica e deve fazer parte integrante do

seqüenciamento de atividades. Um lead leva a antecipação de alguma

atividade sucessora, já o lag sugere um atraso em atividades sucessor.

Outro conceito importante é o que a literatura trata como uma atividade

hammock ou sumário de atividades. É comum também a necessidade de

representar duas ou mais atividades que estejam interligadas por meio de uma

“atividade-mãe” que representa todo o conjunto.

3.3 – Estimativa de recursos

A estimativa de recursos das atividades é a determinação dos

recursos, assim como as quantidades de cada um que serão usados e quando

cada um estará disponível para realizar todo o conjunto de atividades do

projeto. Nesse sentido, o principal insumo para estimar recursos é a própria

definição das atividades a serem realizadas.

Outro dado fundamental é a própria disponibilidade dos diversos

recursos. Esse tipo de consideração representa uma restrição para o processo

de estimativa de recursos e também para todos os demais processos de

geração do cronograma, uma vez que precisamos ajustar a demanda das

atividades pelos recursos, com a disponibilidade real de tempo destes para o

trabalho.

Precisamos definir o que é recursos. É tudo que serve para a execução

das atividades ou que é consumido por elas, os recursos que executam as

atividades são chamados de recurso de trabalho, nos quais o desempenho

determina a duração das atividades e, conseqüentemente, do projeto. Assim,

os recursos se enquadram em três grandes grupos: recursos humanos,

equipamentos e matérias.

Tendo a definição das atividades como as ações necessárias para

cumprir cada uma das entregas previstas na EAP, é preciso estimar os

recursos necessários para a entrega de cada pacote de trabalho esperado. Daí

surge o conceito de trabalho como esforço para que cada recurso (de trabalho)

cumpra seu papel na atividade, o que é diferente da duração da atividade.

30

Um calendário é a programação de datas úteis tanto para o projeto e

suas atividades quanto para os recursos, e irá influenciar a data final das

atividades no cronograma. Assim, existem dois tipos de calendários:

projeto/atividades e recursos. Existe uma relação entre a quantidade de

recursos e a duração das atividades.

Primeiramente, cada atividade possui uma particularidade entre esses

fatores, não sendo possível a determinação de uma relação válida para todos

os casos. Porém, podemos dividir todas as atividades em dois grandes grupos:

as que possuem relação inversamente proporcional entre duração da atividade

e números de recurso e as que não possuem essa relação.

3.4 – Estimando a duração das atividades

Estima duração é um dos aspectos mais difícil e completo do

planejamento de um projeto. Diversos fatores devem ser considerados para

elaboração adequada de uma estimativa: ameaças e oportunidades que

podem surgir ao logo do projeto; a competência e a produtividade dos recursos

envolvidos e a sua curva de aprendizagem. A tentativa é de responder a

clássica pergunta “quanto tempo de mora?” com maior nível de precisão

possível, pois certeza absoluta não existe.

A duração de um projeto considera apenas os períodos (dias ou horas)

efetivamente trabalhados, não incluindo os períodos de descanso (dias/horas

não úteis) ou interrompidos. A duração está relacionada a estimativa de tempo

e não de esforço. Obviamente ambas estão relacionadas. A diferença entre a

data de início e a final de uma atividade é definida como tempo decorrido

(elapsed time),

O esforço necessário, também conhecido como empenho, representa a

quantidade de períodos necessários para completar a atividade.

O processo de estimar a duração das atividades de acordo com o

PMBOK (PMI, 2004) é “obter avaliações quantitativas do número provável de

períodos de trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do

31

cronograma”. Outros resultados da estimativa de duração são eventuais

atualizações nos atributos das atividades, e também solicitações de mudanças,

visando adequar os objetivos do projeto.

Durante a execução do projeto observamos que existe uma variação

entre o planejado e o efetivamente implementado. A razão por trás desce

fenômeno é que a duração de uma atividade é uma variável randômica,

principalmente no contexto dos projetos. Isso acontece porque

desconhecemos quais fatores influenciarão a duração, então não é possível

saber exatamente quanto tempo será consumido.

Como toda receita de bolo que precisa de ingredientes, cada processo

necessita de elementos para sua elaboração. Além da lista de atividades e

seus atributos, sugerimos alguns “ingredientes” para que as atividades tenham

uma boa estimativa:

- conhecer o passado;

- conhecer o ambiente do projeto;

- conhecer as premissas e restrições;

- conhecer os riscos;

- conhecer a disponibilidade, capacidade e características do recurso.

Estimar durações de atividades é um desafio. Algumas vezes, o gerente

e sua equipe estarão familiarizados com as atividades, podendo fornecer

estimativas mais confiáveis e que a própria equipe se sinta mais confortável

em cumprir. A seguir as principais técnicas aplicadas para obtenção de boas

estimativas:

- utilizar os dados históricos e documentar seu registro;

- opinião de especialista;

- aplicar a técnica Delphi;

- aplicar as estimativas de três pontos;

- aplicar estimativas paramétricas;

- inferir baseado na similaridade a outras atividades;

- considerar o uso de reservas (“gorduras”)

32

3.5 – O cronograma do projeto

O preparo do cronograma proporciona a base para muitas das funções

importantes que são parte do processo de gerenciamento de projetos, mas

sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não teríamos

uma base sólida para atribuir recursos ou para administrar o fluxo de caixa.

Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do

empreendimento são os fatores mais críticos e observados na maioria dos

projetos.

Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples.

Na verdade, é uma combinação de arte e ciência. A ciência está em

determinar no diagrama de rede do projeto onde está o caminho crítico, quanto

de folga existe nas atividades não críticas, na definição dos períodos de

trabalho tanto do projeto quanto de cada recurso individualizado etc. No

entanto, outros fatores importantes também devem ser considerados,

envolvendo a questão das restrições de datas impostas e também o

nivelamento dos recursos utilizados nos projetos. A questão relativa a arte é

garantir, com toda a incerteza inerente a projetos, que o cronograma seja

exeqüível, embora tenhamos diversas técnicas para construí-lo, o desafio é

buscar um jeito de executar as diferentes atividades de forma paralela,

otimizando os recursos existentes para que, então, seja possível completar o

projeto no menor prazo.

O desenvolvimento do cronograma deve ser feito interativamente, ou

seja, elaborado de forma progressiva e repetida até o momento em que seus

resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto. O

resultado principal desse processo é determinar “as datas de início e término

planejadas para as atividades do projeto”,

As restrições controlam o início ou o final de uma atividade e o grau de

quanto ela poderá ser reagendadas. São classificadas em três categorias:

flexíveis, semiflexíveis e inflexíveis.

Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de

rede criado anteriormente no processo de seqüenciamento das atividades.

33

Essa análise faz uso de uma diversidade de técnicas analíticas que tem como

objetivo principal obter as datas mais cedo e as datas mais tarde de cada

atividade, identificando as folgas e qual o conjunto ou caminho das atividades

que determinam a duração total do projeto.

Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para seu início e

término, sem comprometer a duração total do projeto. Esse fenômeno

acontece porque os diagramas de rede são constituídos por diferentes rotas ou

caminhos. Logo, algumas atividades passam a ter diversas possibilidades para

serem iniciadas e terminadas.

Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico á a base

para o cálculo da maioria dos cronogramas de projeto, programas de

gerenciamento de projeto, metodologias etc. É um processo que determina

quando o trabalho poderá ser feito, tomando como base o diagrama de rede e

as estimativas de duração das atividades, incluindo aí a identificação dos

atrasos e das restrições de data de projeto.

Reduzir a duração do projeto significa diminuir o tamanho do caminho

crítico, existem duas técnicas de aceleração: a conhecida por compressão ou

crashing, e outra, conhecida como paralelismo ou fast tracking.

- compressão (crashing): técnica que leva em conta a relação custo-

cronograma.

- paralelismo (fast-tracking): tipo de técnica que faz com que fases,

pacote de trabalho ou atividades sejam executados em seqüência.

3.6 – Controle do cronograma

Entendemos que, na verdade, não controlamos a variável tempo, mas

sim os fatores de produção e seu comportamento em termos de oferta e

demanda ao longo do desenvolvimento do projeto.

O controle de prazos pode ser visto como um processo de

monitoramento contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre

as durações do projeto e se esses desvios estão dentro das margens

34

estabelecidas. Esse processo deve ser estender com os diversos níveis das

estruturas de análise dos projetos, considerando os pacotes de trabalho, a

estrutura analítica organizacional e a estrutura de custos, visando minimizar os

efeitos negativos das possíveis variações no resultado do projeto, a tempo de

os gestores desenvolverem ações necessárias.

O processo de medir o desempenho consiste em comparar o previsto

com o realizado, sobretudo na aplicação e no uso dos recursos, visando

determinar se tal uso contribui para o comprimento dos objetivos do projeto.

O desempenho do projeto deve ser avaliado regular e continuamente,

para que sejam identificadas as variações derivadas da execução em relação

ao plano de gerenciamento de cronograma. O processo envolve: verificar se o

desvio até a data de status é relevante e estão dentro dos critérios de

aceitação estabelecidos no plano de gerenciamento do cronograma e

comparar também as produtividades previstas com as realizadas.

A correção do fluxo de um projeto pode fazer uso muita estratégias

diferentes para trazer de volta o cronograma do realizado para o previsto ou

mesmo o equilíbrio entre e oferta e a demanda por recursos. Reconhecemos

que nem sempre a aplicação dessas estratégias é tão simples quanto sua

descrição, mas é importante que estejam documentadas até para servir de

referência futura para análise do leitor.

Algumas dessas estratégias são:

- replanejamento e reprogramação das tarefas;

- realocação de fundos;

- realocação e redistribuição de recursos;

- análise “ e se”;

- nova designação de autoridade/responsabilidade;

- redução das durações com base nos custos diretos de aceleração.

Outro ponto importante a ser considerado é que os cronogramas podem

ser apresentados de diversas maneiras, dependendo do público e da

mensagem que o gerente de projeto deseja transmitir. Podem ser sumariados

na forma de um gráfico de marcos que comunica quando os principais eventos

do projeto serão concluídos; na forma de um diagrama de Gantt que mostra

35

quando as principais atividades serão executadas; ou detalhados na forma de

uma planilha com diversas linhas e colunas.

3.7 – Análise do valor agregado

O gerenciamento do valor do trabalho realizado (EVM), ou simplesmente

análise do valor agregado. O EVM apresenta-se como a melhor metodologia

para integrar escopo, prazo, custos e progresso do projeto, baseado na

atribuição do custo orçado das tarefas. O EVM é um método bastante

difundido nos Estado Unidos, criado pelo departamento de defesa daquele

país, hoje amplamente utilizado em diversos países, e que objetiva medir o

desempenho dos projetos considerando as quantidades das tarefas realizadas

em termos de custos orçados, associado aos períodos de realização dessas

tarefas, e os custos incorridos acumulados até a data de análise.

A curva S representa graficamente o resultado da acumulação das

distribuições percentuais, parciais, relativas a alocação de determinado fator

de produção (mão de obra, equipamentos e materiais) ao longo do tempo. Por

conseguinte, a curva S pode ser também denominada curva de distribuição ou

agregação acumulada. Basicamente, a curva pode ser empregada como

técnica de planejamento, programação ou como técnica de controle.

36

CONCLUSÃO

Gerenciamento de projetos é assunto sério, muito se investe em

treinamento, processos, ferramentas e estruturas, para aumentar a maturidade

de um ambiente de gerenciamento. Mas ainda é possível observar uma série

de problemas ligados a essa prática. Muito deles estão relacionados a uma

das variáveis mais imponderáveis e implacáveis de todas: o tempo.

Uma verdade incontestável de nossos tempos: projetos atrasam. É difícil

quantificar ao certo o custo do atraso. Mas é certo que existe um custo e é

certo também que atrasos geram insatisfação.

Concluímos que o planejamento, o monitoramento e o controle são

processos interdependentes e essências para o sucesso do projeto. Por meio

do planejamento têm-se planos que visualizam as ações de gerenciamento e

dizem em que ponto se deve estar; enquanto o monitoramento e controle

informam em que ponto se deve estar; enquanto o monitoramento e controle

informam em que ponto se está de fato, possibilitando a obtenção de desvios e

a implementação de ações corretivas. Um planejamento adequado, demarcado

por um monitoramento e controle eficazes, potencializa o sucesso do projeto

ao fornecer melhores estimativas sobre o resultado final desejado e ao

minimizar prazos, custos e aumentando a qualidade.

37

ANEXOS

Verbetes em inglês

crashing - compressão

elapsed time- tempo decorrido

fast tracking – paralelismo

hammock - sumário de atividades

lags - atrasos

leads - antecipações

milestones - eventos importantes para o projeto

project charter - abertura do projeto

Rolling wave planning - planejamento em ondas sucessivas

stakeholders - partes interessadas do projeto

sponsor - patrocinadores

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BARCAUI, André B.; BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo

B.;Gerencimento do Tempo em Projetos . 3º Edição, FGV Editora, 2010.

Material Didático fornecido pela AVM – Universidade Candido Mendes

PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ( Guia

PMBOK ), 4º Edição, Editora Project Management Institute, 2008

VALLE, A. B., SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO Jr.; SILVA, L. S. F.;

Fundamentos do Gerenciamento de Projetos . 3º Edição, FGV Editora, 2010.

39

WEBGRAFIA

PRUBENS VINHA JUNIOR - Por que os projetos atrasam? (parte1)

Disponível em : http://vinhabranco.com.br/?p=56 . Acesso em :08 de jan. 2012.

PRUBENS VINHA JUNIOR - Por que os projetos atrasam? (parte2)

Disponível em : http://vinhabranco.com.br/?p=93 Acesso em :08 de jan. 2012.

PRUBENS VINHA JUNIOR - Por que os projetos atrasam? (parte3)

Disponível em : http://vinhabranco.com.br/?p=106 Acesso em :08 de jan. 2012.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 09

1.1 – A história do gerenciamento de projetos 09

1.2 – O que é gerenciamento de projetos? 10

1.3 – Planejamento estratégico 11

1.4 – Importância e benefícios do gerenciamento de projetos 13

CAPÍTULO II

PORQUE OS PROJETOS ATRASAM 22

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS 25

3.1 – Definições das atividades 25

3.2 – Seqüenciamentos de atividades 27

3.3 – Estimativa de recursos 29

3.4 – Estimando a duração das atividades 30

3.5 – O cronograma do projeto 32

3.6 – Controle do cronograma 33

3.7 – Análise do valor agregado 35

41

CONCLUSÃO 36

ANEXOS 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 40