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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

GESTÃO DE PESSOAS

Autor: Antônio Carlos Cardoso Fonseca

Orientador: Professor: Marco Larosa

Rio de Janeiro – RJ, Abril/2002




PROJETO “ Ä VEZ DO MESTRE ”

GESTÃO DE PESSOAS


Orientador: Professor: Marco Larosa





PROJETO “Ä VEZ DO MESTRE”

GESTÃO DE PESSOAS


Trabalho Monografico apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Recursos Humanos.

Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Recursos Humanos.



Agradeço a todos que direta ou indiretamente contribuíram para execução dessa pesquisa.


Dedico este trabalho de pesquisa a todos os meus familiares, que contribuíram com material e paciência no momento certo.

ÍNDICE

RESUMO................................................................................................................05

INTRODUÇÃO........................................................................................................07

CAPÍTULO I – PANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

1.1 - Eficácia na gerência de RH............................................................................08

1.2 - Conceitos de estratégia..................................................................................09

1.3 - Sistema de Formulação de Estratégia............................................................09

1.4 - Identificação e análise do meio – ambiente....................................................10

1.5 - Implantação do plano estratégico de RH........................................................11

CAPÍTULO II – GESTÃO DE PESSOAS

2.1 - Conceitos de Gestão de Pessoas................................................................17

2.2 - Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas............................19

2.3 - O objetivos da Gestão de Pessoas...............................................................19

2.4 - Os processos de gestão de Pessoas...........................................................22

2.4.1- Processo de Agregar Pessoas.....................................................................25

2.4.2 - Processo de Aplicar Pessoas .................................... ................................25

2.4.3 - Processo de Recompensar Pessoas ......... ................................................25

2.4.4 - Processo de Desenvolver Pessoas ............................................................25

2.4.5 - Processo de Manter Pessoas................... ..................................................26

2.4.6 - Processo Monitorar Pessoas.......................................................................26

CAPITULO III - RECRUTAMENTO

3.1 - Causas da demanda de RH ..........................................................................28

3.1.1 - Causas Externas ........................................................................................29

3.1.2 - Causas Internas ..........................................................................................30

3.2 - Das fontes de Recrutamento .........................................................................30

3.2.1 - Tipos de Pesquisa para Identificação das Fontes ......................................31

3.3 - O Sistema de Recrutamento

.........................................................................32

3.4 - Das formas de Recrutamento

........................................................................32

CAPÍTULO IV – RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS

4.1 - Conceitos de remuneração.............................................................................35

4.2 - Os Tipo de Salário .........................................................................................38

4.3 - Conceitos de Administração de Salário .........................................................42

CAPITULO V – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

5.1 - Treinamento e Desenvolvimento ..................................................................45

5.2 - Pressupostos do Treinamento Empresarial ..................................................46

5.3 - Mudanças de Comportamento ......................................................................47

5.3.1 - Transmissão de Informações .....................................................................47

5.3.2 - Desenvolvimento de Habilidades .............................................................. 47

5.3.3 - Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes ............................................47

5.3.4 - Desenvolvimento de Conceitos ..................................................................48

5.4 - Vantagens do Treinamento Empresarial .......................................................48

CONCLUSÃO.........................................................................................................50

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................51

ANEXOS.................................................................................................................52

ÍNDICE....................................................................................................................55

INTRODUÇÃO

As constantes mudanças e desafios da era tecnológica obrigam o homem

a se adaptar as novas exigências do mercado de trabalho, investindo muito mais em

sua capacitação e aprimoramento, visando assim acompanhar as tendências atuais

de demanda de mão-de-obra. Pôr outro lado as empresas necessitam de uma

ferramenta administrativa capaz de suprir todas as necessidades dos profissionais

da empresa estabelecendo metas de acordo como os objetivos empresariais ,

tornando assim a empresa um ambiente excelentemente favorável ao desempenho

humano tendo como conseqüência o desenvolvimento de todo o seu potencial

profissional previsto. E nesta busca pelo fornecimento do ambiente perfeito são

empregados métodos diversos que devido a sua complexidade precisam ser

interpretados sob aspectos diversos. Visando esclarecer estes métodos utilizados e

seus aspectos é que desenvolvemos este trabalho.

A captação de capital humano adequado as empresa, tornou-se um

desafio na era da globalização, como saber se esse capital, dará os retornos

necessários, que objetivamos dele, como mensurar sua capacidade de desenvolver

métodos e técnicas que deverão facilitar a gestão de pessoas.

Dentro do contexto, devemos demonstrar como captar esse profissional,

como obter o melhor desse profissional , visando a melhoria na qualidade das

atividades com a sua aquisição . Demonstraremos como agregar os valores da

organização nesse contexto, bem como, colocar a par as técnicas necessárias, para

alcançar tais objetivos.

RESUMO

Analisaremos neste trabalho a questão da gestão de pessoal e sua influencias nos

diversos segmentos empresariais envolvidos. Sabendo de antemão ser o elemento

humano o grande responsável pela progressão corporativa alcançada, ressaltamos

neste trabalho os fatores de maior importância para o desenvolvimento humano

organizacional. Demonstrado a necessidade de manter o sistema de Gestão de

Pessoas sempre eficiente e eficaz, torna-se necessário avaliá-lo e auditá-lo

continuamente visando melhorar seu funcionamento. A avaliação de RH ou auditoria

de RH é uma revisão formal e sistemática que visa medir custos e beneficios do

programa global de RH e comparar seu desempenho com de outras organizações

bem sucedidas. A auditoria deve considerar as funções de RH, a sua importância,

como são desempenhadas, as necessidades e melhorias, se ela usa eficazmente os

seus recursos e como pode melhorar cada vez mais. Trata-se de uma analise de

importância baseando-se no desempenho das funções.

A avaliação deve ser feita e elaboradas pelo gerente de linha e demais órgãos da

empresa, funcionários, clientes e fornecedores.

CAPITULO I

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

É de fundamental importância o planejamento para uma eficácia na

gerência de RH, todos os processos que vamos abordar, determinam e apontam o

caminho a percorrer de forma simples e objetiva que tem como principal enfoque,

demonstrar em que grau estamos ao longo do processos, o quanto de envolvimento

podemos alcançar, qual a sua eficácia e se a proposta e condições desse

planejamento alcançou os objetivos traçados. É importante destacarmos a revisão

continua, como forma de prevenção, revisar continuamente é estar próximo do ideal,

para que num futuro breve detectarmos, as possíveis falhas e corrigi-las em tempo,

para manter sempre o projeto atualizado e ativo.

1.1- Eficácia em Gerência de RH

Eficácia na gerência de RH e a função de pessoal está ligada ao

gerenciamento dos Recursos Humanos de uma organização. Pode também ser

definida como um processo de desenvolvimento, aplicação e avaliação de políticas,

procedimentos, métodos e programas relacionados a indivíduos e organizações.

É responsabilidade da área de RH, recomendar políticas, procedimentos e

programas que tornem a empresa uma lugar atrativo para se trabalhar. Além da

absorção de novos empregados além de minimizar conflitos internos, canalizar

esforços, negociar, participar e conciliar a sinergia de esforços.

As áreas que usualmente se encontram na gerência de RH, são,

avaliação, desenvolvimento, compensação, comunicação, relações trabalhistas e

sindicais, higiene e segurança (segurança no trabalho, CIPA, condições físicas no

trabalho, segurança patrimonial), serviços, rotinas. A eficiência gerencial pode ser

definida como grau em que um gerente alcança os resultados esperados de sua

posição. A eficácia difere da eficiência, que é a razão entre produtos(resultados) e os

insumos (recursos).

1.2 - Conceitos de estratégia

Podemos definir a estratégia de RH como um esquema que guia as

escolhas que determinam a natureza e a direção do órgão de RH, os objetivos que

devemos alcançar, afim de obtermos um resultado positivo, atraente evolutivo, Vimos

que são importantes nessa definição:

natureza: o que o RH quer ser: Um elo positivo entre o

conteúdo produtivo dos profissionais e a direção da organização.

direção : como chegar lá : Apesar do fardo pesado que

paira sobre a área de RH, a mesma, deverá não só conhecer como

demonstrar resultados em pequenas soluções até atingir o objetivo

maior que é o macro.

A conceituação do RH é de um sistema que, ao mesmo tempo deve

manter a “produção” de sua área de eficiência, deve também interpretar

adequadamente as necessidades do meio ambiente e obter a legitimidade de sua

atuação, para obter não só a credibilidade desejada mais encerrar de vez o estigma

de setor de custo.

1.3 - Sistema de formulação

O objetivo do Sistema de Formulação estratégica é conciliaras decisões

estratégicas, administrativas e operacionais num sistema dinâmico e integrado, que

permita assegurar a eficiência e a eficácia de RH em ambientes turbulentos, obtendo

mais agilidade nas decisões, tornando - o um elo positivo no contexto da

organização.

O sistema dividi-se em quatro fases:

Fase I – Diagnóstico: onde se procura determinar as

variáveis ambientais(gerais e operacionais) que apresentam riscos ou

oportunidades para RH, onde se analisam os pontos fortes e pontos

fracos de RH, as diretrizes, as vulnerabilidade, os produtos e usuários.

Fase II – Confronto e decisões: onde todas as informações

da Fase I são confrontadas e são decididos programas de ação e

prioridades, visando atender as necessidades ambientais e o fluxo

atividades estabelecidas na proposta.

Fase III – Execução: onde os programas são executados

nos parâmetros estabelecidos. Um sistema interno de controle

(correção de rota) deve assegurar o cumprimento das metas

estabelecidas.

Fase IV – Avaliação: onde, por meio de sensores, procura-

se avaliar a estratégia estabelecida e a inclusão de novos elementos do

meio ambiente, procurando a adequada sinergia entre as etapas do

processo e o que estiver contido.

1.4 - Identificação e análise do meio ambiente

Torna-se difícil, a partir de generalizações, apresentar uma análise única

das variáveis relevantes do meio ambiente que tenha aplicação geral e

indiscriminada, por ser mutável e constante, requer um monitoramento periódico

dessas variáveis e traçando planos adequados ao longo do caminho.

O processo de formulação estratégica é algo muito peculiar a uma

determinado lugar num determinado tempo, ele requer sempre um estudo dos

objetivos a serem alcançados e uma análise sistemática das condições de

aplicabilidade do processo.

1.5 – Implantação do plano estratégico

O êxito da atuação de gerência de RH depende, em grande parte, da

ampliação do enfoque de percepção do papel de RH nas organizações, Taís

objetivos, devem ser apresentados de forma clara, possibilitando “unimpawerment”,

ou seja, proporcionando uma maior independência dessa área.

Independentemente do porte e do meio ambiente em que a empresa se

situe, há uma certeza: a turbulência. Destacamos alguns pontos que são básicos ao

sucesso da implantação de um plano estratégico de RH, visando que os caminhos

nem sempre são de retas, as túrtuas existem e nem sempre há sinalização.

Ü Necessidade de preparação da área de RH para esse novo enfoque, no

mínimo a chefia de RH. Existem para isso cursos e leituras que podem

ajudar nessa preparação, mas é de fundamental importância usar

experiências anteriores como ponto de certificação, para não achar as

atitudes corretas.

Ü Necessidade de encarar a turbulência como normalidade.

Ü Necessidade de um adequado balanceamento de decisões

estratégicas/administrativas/operacionais; decisões operacionais sem

estarem dentro de uma estratégia podem levar a situações

desastrosas; decisões estratégicas não tornadas operacionais, podem

ser nada mais que sonho ou ilusão.

Ü Necessidade de dados. Nenhum sistema bom funciona com dados

ruins ou inexistentes.

Ü Necessidade de envolvimento e participação.

A formulação estratégica é fundamentalmente trabalho de grupo que

requer um alto grau de envolvimento e participação. Necessidade de ajuda externa,

regra geral, quando estamos num sistema, torna-se muito difícil não ter uma visão

viciada. A assistência externa, quando bem direcionada para as atividades da

empresa, constitui elemento importante para a definição e implantação com êxito de

um sistema de planejamento estratégico.

A cada dia tomamos conhecimento, por intermédio de variadas fontes, de

modernas e atuais técnicas, ideologias, conceitos e instrumentos que nos conduzem

a uma gestão de RH de qualidade.Com certeza, são informações, comentários e

afirmações corretas, originadas de profissionais com alto grau de qualificação e

conhecimento.

O avanço da ciência e da tecnologia remete à necessidade de que as

variadas formas de conduzir o homem nas organizações acompanha, de fato, o

cenário da modernidade que ora vimos transpondo e que continuaremos sempre a

fazê-lo, levando-se em consideração novas pesquisas em um processo de

desenvolvimento que ano se interrompe.

Sabendo-se que a integração homem - organização necessita aumentar

seu escopo na intenção de gerar condições propícias que otimizem o

relacionamento não apenas no já tradicional binômio capital - trabalho, mas ainda

mais, do homem como ser pensante sensível, ativo e total, também com um sistema

orgânico, totalmente aberto e em com a capacidade de permitir amplas condições de

satisfação e realização participativa na constante procura por identificar e tornar

compatível objetos no mais amplo sentido da comunhão de idéias valores e ideais.

Tais afirmações transcendem a teoria e se comprovam no dia a dia da

vida intestina das empresas. É saudável a cada um desses sistemas interagir na

intenção de obter excelentes índices de produtividade, alicerçados em níveis de

qualidade elevados.

Sabemos, também, que muitas organizações, principalmente as que

pertencem a segmentos do mercado mais propícios e rentáveis, através dos tempos,

oferecendo a seus funcionários, e principalmente na área de RH, uma importante

variação de condições favoráveis , quer no campo das remunerações

diretas/indiretas e demais fatores higiênicos, quer no campo dos instrumentos de

desenvolvimento de habilidade individuais e técnico – profissionais, além de

conduzirem esforços intervindo nas próprias organizações e propiciando uma

ambiente de grande crescimento no sistema sociotécnico como um todo. A busca

pelo equilíbrio do gerenciamento se tornou alvo permanente.

Três pólos de força são enfocados com denodo em busca de lideranças

mais eficientes:

_ ambição, sucesso e sobrevivência poder realização

_ valores idéias e ética

_ talentos, competência e expatries

Outras dimensões são exploradas, mas basicamente, hoje, é fundamental

que os projetos individuais, quer relacionados aos papéis assumidos nas

organizações, quer os embutidos e vivificados na sociedade, possam mostrar uma

excelente capacidade de realização individual em direção a prontidão para a vida.

A narrativa mostra na realidade o que ocorre em uma das faces da

verdade do “hoje”, tão ou mais verdadeiro do que aquela pintadas algumas linhas

acima. As necessidades individuais, profissionais e organizacionais persistem nesta

outra face. No entanto, neste reverso serão encontrados cenários menos generosos

e carentes de recursos materiais que alimentem programas mais ambiciosos e

sofisticados.

Também serão pessoas administradas por pessoas, Também serão

organismos vivos necessitando de valorização de sua auto - estima e de suas

potencialidades, Também serão organizações em múltiplos estágios de

desenvolvimento, procurando solidificar mercado e imagem, mas que, em

conseqüência de fenômenos e eventos alheios as suas vontades e diretrizes, sofrem

impiedosas conseqüências decorrentes de fatores externos contingências que de

compõem a conjuntura global, interferem mais nestas do que sobre aquelas.

Os Fatores ligados por “planos econômicos” implementados à base do

“ensaio e erro” que sempre trazem seqüelas altamente nocivas. E aí sofrem as

empresas e os profissionais que carregam o ônus de outras influências e de gestões

menos profissionais.

O que fazer com e para os outros, tão bons ou melhores do que aqueles

e que convivem em cenário diferente? Tão bons que num abrir e fechar de olhos são

convidados a trocar a camisa em “desleal” concorrência. Eles também merecem as

mesmas oportunidades, tanto quanto as empresas citadas neste segundo prisma.

Surge, então, o executivo de RH com idênticos papéis e responsabilidades

aos de seus pares de organizações menos afetadas pelas crises e que precisam de

elevada dose de talento e criatividade para tentar alcançar os mesmos objetivos,

contudo com recursos infinitamente menores.

O desdobramento de ações proativas passa a ser incansável, em paralelo

com o “apagar incêndios” diários. O “corpo a corpo”, os “encontros”, a função híbrida

de consultor missionário toma o lugar de programas mais abrangentes, muito embora

zelando para que a visão do sistêmica não seja abandonada. Quase como “tirar leite

de pedras”, no entanto, um leite que se transforma em um produto muito saboroso

pelo estímulo do desafio constante.

É nesses momentos que o profissional de RH te que mostrar sua

competência, sua garra, seu valor, Lamentar-se à beira do caminho, como hiena

companheira do leão do desenho animado, não irá acrescentar, e sim diminuir em

relação ao seu conceito na corporação.

Aliás, o próprio executivo de RH contribui em certos casos para sua pouca

valorização e credibilidade funcional ao omitir-se, não atuando proativamente,

acomodando-se e deixando-se levar pelos fluidos negativos das crises que

ultimamente ocorrem com maior freqüência em nosso país.

Momentos difíceis sempre haverão com maior ou menor intensidade, ora

no ambiente interno das empresas, ora no contexto externo, e é nessas ocasiões

que também devemos nos fazer presentes, não desapontando aqueles que

esperam resultados compatíveis com nossa capacidade, responsabilidade em

engajamento corporativo. Importante é, portanto, que tenhamos em mente,

principalmente para os que se iniciam na área, que nem sempre sobram os recursos

materiais. Cabe ao profissional criar condições adequadas à operação, além de

refletir, inovar , representar seu papel e contribuir com a postura positiva de seus

pares.

Por outro lado, é gratificante e compensador conquistar bons resultados

ao navegar em águas turbulentas e menos límpidas, em vez de sempre seguir o

mesmo rumo de maneira mecânica, previsto com grande antecedência em águas

claras e calmas. O talento e a improvisação se fazem presentes temperando com o

sabor de vitórias suadas os resultados alcançados por profissionais sérios e

perseverantes que engrandecem a sua categoria ao empregarem conhecimentos e

energia em benefício do homem e da sociedade, não se importando com o script do

personagem desempenhado na ribalta dos grandes “jogos” da cena organizacional.

O planejamento estratégico e de fundamental importância, a base de

todo um processo de gestão de pessoas bem sucedido, definindo de forma a

simplificar os conceitos estratégicos a natureza e a direção que se deve seguir,

formulando diagnosticando ao longo do caminho como termômetro para alcançar o

sucesso desejado. Na implantação do plano estratégico, observamos que preparar e

estruturar a organização, bem como, as pessoas, para as mudanças que ocorreram

no meio ambiente, colocando de forma clara como fase mais importante a ser

desenvolvida onde encontramos a difícil missão de saber administrar, convencer,

aceitar transformações ou inovações numa incessante busca pela maneira de

integrar a função de RH aos objetivos globais da empresa e saber o quanto a função

de RH, pode contribuir para atingir os objetivos dessa organização.

CAPITULO II

GESTÃO DE PESSOAS

O conceito Gestão de pessoas é formado por organizações e pessoas,

pessoas que passam a maior parte de suas vidas dentro da organização

trabalhando, e estas dependem daquelas para funcionar e alcançar sucesso. De um

lado, o trabalho consome grande parte do tempo do esforço e da vida das pessoas,

que dele depende para poder subsistir e obterem sucesso pessoal. Separar o

trabalho da existência das pessoas é muito difícil, praticamente impossível, em

virtude da grande importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas

dependem das organizações onde trabalham para atingir seus objetivos pessoais

e individuais. Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer

dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e

irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender

seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.

Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão

vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das

partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há

benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e

organizações.

2.1 - Conceito de Gestão de Pessoas

A gestão de Pessoas é uma área muito sensível á mentalidade

predominante nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende

de vários aspectos como cultura que existe em cada organização, a estrutura

organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da

organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de

outras variáveis importantes.

a) As pessoas como parceiros da organização

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e

atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a

participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum

recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos,

serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e

investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os

empregados dão sua contribuição através de sua capacidade, habilidades e

conhecimentos, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens

ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização

contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. As

alianças e estratégicas constituem meios através dos quais a organização obtém

a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus

negócios e expandir suas fronteiras.

b) Pessoas como recursos ou como parceiros da organização.

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as

pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os

empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os

chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o

que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já

que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade

de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento

possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na

contabilidade da organização. Mas as pessoas podem ser visualizadas como

parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, capacidades e, principalmente, o mais importante o aporte para as

organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime

significado e rumo aos objetos globais. Desse modo, as pessoas constituem o

capital intelectual da organização. As organizações bem - sucedidas se deram conta

disso e tratam seus funcionários como parceiros no negócio e não mais como

simples contratados.

2.2 - Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,

extremamente diferentes entre si, com uma história diferenciada e particular,

possuidores de conhecimentos, habilidades, destreza e capacidades

indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.

As pessoas como atiradores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados, fornecedores de conhecimento, habilidades e, sobretudo, o mais importante aporte para os organização que possibilitem agilizar uma estrutura mais complexa.

As pessoas como parceiros da organização : capazes de conduzi-la a

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na

organização – como esforço, dedicação e responsabilidade na expectativa de

colher retornos desses investimentos. Qualquer investimento só se justifica

quando traz retorno razoável.

2.3 - Objetivos da gestão de pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí, a

necessidade de tornar a organizações mais consistentes e atentas a seus

funcionários. As organizações bem - sucedidas estão percebendo que somente

podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o

retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos

empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a

sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A

Gestão de pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz

das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer

denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os

nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,

desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são utilizados

para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão

das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo

Administração de Recursos Humanos(ARH) ainda é o mais comum de todos eles.

A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos

seguintes meios :

- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão: a função de RH é um componente fundamental da organização de hoje.

Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisa através dos

métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto

para a eficácia veio com a preocupação de em atingir objetivos e resultados não

se pode imaginar RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada

negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a

organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão.

- Proporcionar competitividade a organização: isto significa saber

empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é

fazer com que a força das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar os clientes,

parceiros e empregados. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em

que uma ação não pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e

serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto

simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta

definição a palavra nação pode ser substituída pela palavra organização e a palavra

cidadão por empregados.

- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem

motivados : quando um executivo diz que o propósito da ARH é “construir e

proteger o mais valioso da empresadas pessoas”, ele está se referindo a este

objetivo da ARH. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro,

recompensar bons resultados e não pessoas que não tenham bom desempenho.

- Aumentar a auto - atualização e a satisfação dos empregados no

trabalho: antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização.

Hoje, apesar dos computadores e dos balanços contábeis, os empregados

precisam ser felizes. Para que sejam produtivo. As pessoas despendem a maior

parte de suas vidas ao trabalho isto requer uma estreita identidade com o trabalho

que fazem. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos,

mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa e produzir pior

qualidade dos empregados satisfeitos.

- Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: qualidade de

vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência

do trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões,

ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de

trabalho e tarefas significativas. A confiança do empregado na organização

também é fundamental para a retenção e a fixação do pessoal.

- Administrar a mudança: nas últimas décadas, houve um momento

turbulento de mudanças sociais tecnológicas, econômicas, culturais e políticas.

Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis,

que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. São

mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impões novas

estratégias, programas, procedimentos e soluções.

- Manter políticas éticas e comportamento social: toda atividade de ARH

dever ser aberta, confiável ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus

direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a

todas as atividades de ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem

seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não

é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente,

às pessoas que nelas trabalham.

2.4 - Os Processos de Gestão de Pessoas

A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades como

descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,

orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração,

treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar

etc.

a) O que é a Gestão de Pessoas?

Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe

ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o

processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está

relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e

práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:

♦ Análise e descrição de cargos.

A estrutura de cargo está condicionada pelo desempenho organizacional

em que ela está contida. Os cargos fazem parte integrante do formato

estrutural da organização. Este formato determina a estruturação,

configuração e o grau de especialização dos cargas e dessa forma.

♦ Desenho de cargos.

Os Desenho do cargo envolve especificação do conteúdo de cada cargo,

dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Processo

de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para

desempenhar um cargo específico, as qualificações do ocupante, as

recompensas afim de atender as necessidades dos ocupantes e

organização, também serve para estruturar e modificar elementos,

deveres e tarefas de determinados cargos.

♦ Recrutamento e seleção de pessoal.

Processo pelo qual a organização atrai candidatos para estabelecer seu

processo seletivo, na verdade, o recrutamento funciona como processo de

comunicação, ou seja, a organização divulga e oferece oportunidades de

trabalho ao mercado.

♦ Admissão de candidatos selecionados.

Processo destinado a alocar e posicionar pessoas, em sua atividade na

organização, o objetivo principal é recepcionar , introduzir e inicia-lo na

organização.

♦ Orientação e integração de novos funcionários.

Trata-se de esclarecer o papel e os objetivos do candidato na

organização, dar-lhe os recursos necessários, encaminhar, guiar, indicar,

ou seja, demonstrar todos os aspectos da empresa, para uma maior

aceitação da nova estrutura em que ele deverá atuar.

♦ Administração de cargos e salários.

É um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer

e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justa na organização,

repercutindo em todos os níveis da organização, poderíamos dizer

também, que é um conjunto de faixas salariais relacionados com os

diferentes cargos existentes na organização.

♦ Incentivos salariais e benefícios sociais.

Poderíamos dizer que se trata dos incentivos e alicientes que estimulam

certos tipos de comportamento, afim de balizar o equilíbrio do

colaborador, para com a organização.

♦ Avaliação de desempenho dos funcionários.

Trata-se de medir, resultados, comportamentos, ou seja, é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função as

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem

alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

♦ Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Processo de desenvolver qualidades nos Recursos Humanos para

habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos

objetivos organizacionais. Seu propósito é aumentar a produtividade dos

indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

♦ Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

Conjunto de normas e procedimentos que visa á proteção da integridade

física e mental do trabalhados, preservando-o dos riscos de saúde

inerentes ás tarefas do cargo e ao meio ambiente físico onde são

executadas. Um ambiente de trabalho agradável, pode melhorar o

relacionamento interpessoal e a produtividade, assim como reduzir

acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal.

Essas políticas podem se resumir a em seis processos básicos.

2.4.1- Processo de agregar pessoas

São processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.

Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

Incluem recrutamento seleção de pessoas, nessa visão moderna o enfoque

estratégico, torna-se o meio de servir as necessidades organizacionais a longo

prazo.

2.4.2 - Processo de aplicar pessoas

São os processos utilizados para desenhar as atividades que as

pessoas irão realizar na empresa, orientar acompanhar seu desempenho, onde

Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de

cargos, orientação de pessoas e avaliação do desempenho.

2.4.3 - Processos de recompensar pessoas

São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer

Suas necessidades individuais mais elevadas, nela Incluem-se recompensas,

remuneração, benefícios e serviços sociais, tais processos tem como objetivo,

atrair, reter e motivar o hoje chamado colaborador a permanecer na organização.

2.4.4- Processos de desenvolver pessoas

São os processos utilizados para capacitar e incrementar o

desenvolvimento profissional e pessoal, Incluem treinamento e desenvolvimento

de carreiras e programas de comunicação e consonância, contudo, o

conhecimento é bom quando é útil, pois, só será produtivo se for utilizado.

2.4.5- Processo de manter pessoas

São os processos utilizados para criar condições ambientais e

psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, na qual Incluem

administração da disciplina, higiene, segurança, e qualidade de vida e

manutenção das relações sindicais, com ênfase na redução de estresse no

trabalho.

2.4.6 - Processo de monitorar pessoas

São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades

das pessoas e verificar resultados, nela incluem-se banco de dados e sistemas

de informações gerenciais, dentro de um estilo democrático, mesmo que

informatizado, porem, deixando de ser impositivo e coercitivo.

a) A estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas

Antigamente, os órgão de A.RH eram tradicionalmente estruturados

dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas

empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a

cooperação interdepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis

como a subjetivação , que funciona como uma força centrífuga de esforços, e

a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental, que impede a visão

sistêmica e a obtenção de sinergia.

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O

contexto da Gestão de Pessoas é representado pela íntima interdependência das

organizações e das pessoas. Tanto as organizações como as pessoas variam

intensamente. O relacionamento entre os membros, antes considerando conflitivo,

hoje e baseado na solução do tipo ganhar - ganhar. Cada uma das partes tem os

seus objetivos: objetivos organizacionais e objetivos individuais. Os objetivos da

Gestão de Pessoas são estratégicos, bem como seus processos. Administração de

Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha de staff, o que requer

compartilhamento entre os especialistas de RH e os seus gerentes de linha.

Discutimos nesse capítulo, o moderno conceito de gestão com e através

das pessoas e suas várias abordagens desenvolvidas nas últimas décadas. A

história da gestão de pessoas é relativamente recente, na verdade iniciou-se com a

revolução industrial, desaguando nos dias de hoje, com certeza, as organizações

não existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, credibilidade e

racionalidade, o que passou a ser mais valorizado em nossos dias. Podemos notar

as transformações ao longo dos tempos pela simples nomenclatura, usada num

passado recente, ou seja, a antiga divisão de recrutamento e seleção cedeu lugar ao

departamento de agregar pessoas. A gestão de pessoas, não e mais uma ferramenta

ou técnica, como alguns dizem nos diversos seguimentos, não é bobagem, tão

pouco, trocamos os nomes dos departamentos para parecerem as técnicas

modernas e para vender livros, as novas idéias da gestão de pessoas, tem excência

visualizam a pessoa como ser pensante e capaz.

CAPITULO III

RECRUTAMENTO

"Recrutar os bons , para dentre ele selecionar os melhores, é a palavra de

ordem, onde e quando a eficiência constitui o objetivo a atingir" 1

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade. O

recrutamento funciona como um processo de comunicação : a organização divulga e

oferece oportunidades de trabalho ao MRH(Mercado de Recursos Humanos). O

recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicação é um processo de

duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo

que atrai os candidatos para o processo seletivo.

As empresas necessitam recrutar mão-de-obra que atenda as

expectativas esperadas, os indivíduos e as organizações interagem entre si cada

qual com seus objetivos e necessidades a serem satisfeitos e para isso, a

cumplicidade de ambas as partes, voltadas para esse fim e fundamental.

Podemos definir Recrutamento como um sistema formado pôr técnicas e

procedimentos com o objetivo de atrair candidatos que satisfaçam as necessidades

da organização. Para que se mostre eficiente o recrutamento deve conseguir captar

um determinado numero de candidatos adequados e necessários ao processo de

seleção. Em contrapartida os resultados de um programa de recrutamento

inadequado pode trazer prejuízos significativos a empresa, entre os quais se

destacam:

a) alto índice de giro de pessoal;

b) aumento substancial dos custos de recrutamento;

c) ambiente comprometido com funcionários pouco qualificados.

______________________________________________ (1) Carvalho, Antônio Vieira . Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Ed. Pioneira 1997, p 77

Já uma força de trabalho bem recrutada tem uma importância participativa

decisiva, já que o talento se tonou o recursos mais escasso e valioso para

organização, fazendo com que a empresa produza bens e serviços com um grau

produtivo elevado e encontre dentro desse candidato o perfil traçado no

planejamento e que se encaixe como uma luva para seus propósitos.

Dessa forma o recrutamento constitui-se no elo de ligação entre a

organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referencia inicial entre o

candidato a um determinado cargo e a empresa, não é uma atividade que possa ser

isolada da estratégia da empresa.

Figura 1 - Fluxo de Recrutamento

3.1 - Causas da demanda de RH

As principais razoes que levam à demanda de RH podem ser identificadas

como segue abaixo.

Perfil de RH Da Empresa

Levantamento das necessidades de RH

Recrutamento

Triagem Inicial de Candidatos

3.1.1 - Causas Externas

Nível de atividade econômica, levando em conta os seguintes fatores :

mercado consumidor, taxas de emprego ou desemprego, recessão ou

crescimento econômico, taxa de inflação , juros.

Aspectos sociais, políticos e legais

3.1.2 - Causas Internas

• Orçamento disponível.

• Planos Estratégicos.

• Mobilidade Interna da força de trabalho.

• admissões, desligamentos, transferências, promoções, doença,

aposentadoria.

• Níveis de automação industrial.

3.2 - Das fontes de Recrutamento

O principal problema do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes

que irão suprir o mercado de recursos humanos de mão - de - obra que lhe sejam

interessantes dentro das especificações dadas, para através delas concentrar seus

esforços de recrutamento e alcançar os objetivos da missão .

É necessário também que saibamos entender as diversas formas sob as

quais o mercado de trabalho se apresenta, o quanto de complexibilidade há na oferta

e na procura, o quanto de turbulência nele existe e a respeito destas formas de

mercado podemos descreve-las da seguinte forma:

a) Ocupado : os candidatos em potencial já se encontram empregados;

b) Disponível: os candidatos em potencial estão a disposição da empresa;

c) Fixo : há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial;

ex. .: datilografas, escriturários, etc.,

d) Cíclico: a mão-de-obra só esta disponível em certas ocasiões; ex. : alunos que

concluem seus cursos;

e) Limitado/Ilimitado: depende da localização da empresa em relação ao mercado

de trabalho. Se estiver perto, as condições de atracão de candidatos serão bem

diferentes da organização que estiver longe;

f) Abundante: existe excesso de mão-de-obra no preenchimento determinados

cargos oferecidos pela empresa;

g) Suficiente : há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra;

h) Exíguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas;

Podemos dizer então que a fase preliminar de recrutamento constitui-se

da junção de fatores diversos que deverão ser analisados minuciosamente, mas

todos eles convergem para o fator de identificação, escolha e manutenção das

fontes de recrutamento que poderão ser utilizadas adequadamente como geradoras

de candidatos que apresentem as probabilidades mais adequadas a atender os

requisitos pré-determinados pela organização. Dessa forma afirmamos que as fontes

de recrutamento constituem uma das maneiras pelas quais o departamento de

Recursos Humanos pode:

a) Reduzir o tempo de processamento do recrutamento;

b) Diminuir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na

aplicação de técnicas direcionadas;

c) aumentar o rendimento do processo de recrutamento elevando desta forma, a

proporção de candidatos selecionados para participar do processo seletivo;

3.2.1 - Tipos de Pesquisa para Identificação das Fontes

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou

externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando

dentro das organizações isto é , funcionários; tal recrutamento, serve para motiva-los

ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadora. O

recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH, portanto, fora da

organização, para submete-los ao seu processo de seleção de pessoal.

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários da

organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no MRH. Um

privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da

organização, enquanto o outro, busca candidatos externos para trazerem

experiências e habilidades não existentes atualmente na organização visando, uma

identificação precisa a cerca das fontes de recrutamento de acordo com os requisitos

exigidos pela organização sendo necessários dois tipos de pesquisa.

a) Pesquisa Externa que corresponde a uma pesquisa de mercado de RH com o

intuito de segmenta-lo facilitando assim sua analise.

b) Pesquisa Interna que basicamente refere-se a uma analise baseada em

pesquisas sobre as necessidades da organização no que diz respeita a Recursos

Humanos e quais as políticas que a organização pretende adotar com relação a

seu quadro de pessoal.

3.3 - O Sistema de Recrutamento

O processo de captação de candidatos varia de organização para

organização , mas independentemente disso as empresas tem um fato gerador em

comum, esse fato consiste basicamente na questão da forma pela qual é solicitado o

preenchimento da vaga, esta solicitação é gerada a partir de uma requisição

denominada invariavelmente de "Requisição de Pessoal" que deve estar

devidamente autorizada pelas gerências ou gerência responsável.

Esta requisição é então entregue ao setor de recrutamento que pôr sua

vez providenciará a captação de candidatos verificando junto a seus arquivos a

existência de algum candidato com o perfil desejado e que seja adequado e esteja

disponível, caso não haja dar-se-á inicio ao processo de recrutamento através das

técnicas mais indicadas ao caso.

3.4 - Das formas de Recrutamento

Conforme o descrito nos textos anteriores fica evidenciada a importância das fontes de recrutamento para um correto desempenho das tarefas do setor que percebemos que o mercado é formado pôr uma serie de candidatos classificados da seguinte forma:

Aplicados ou Empregados;

Disponíveis ou Desempregados;

Os candidatos acima citados podem ainda ser classificados nos seguintes

grupos:

Reais (que estão a procura ou tentando mudar de emprego);

Potenciais (que não estão interessados em procurar emprego);

O que ocorre neste contexto é que os candidatos aplicados, reais ou

potenciais, estão trabalhando em alguma empresa. Algumas pessoas, são

acomodadas e não se importam com sua ascensão profissional, outras, não se

conformam com o fazer, desejam fazer bem feito. A insatisfação é o ponto crucial

que leva as pessoas a trocar de emprego, aí surge a necessidade da analise dos

meios de recrutamento, no qual faz parte o processo de agregar pessoas, usando

técnicas para aquisição de colaboradores, sendo elas as mais adequadas dentre

todas as outras de acordo com o perfil traçado e estabelecido. Existem diversas

razões na qual os candidatos optam pela troca, é nesse momento que deve-se

identificar as insatisfações já existentes visando adequar a necessidade da

organização e candidatos.

“Um bom recrutamento atrai bons candidatos para a organização”.

CAPITULO IV

RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS

A atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado

processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz

de proporcionar saídas ou resultados. O processo de conversão requer uma

combinação ótima de entradas como esforço humano, tecnologia, matérias-

primas, capital etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado

desejado. O elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os

economistas costuma visualizar três fatores de produção – recursos naturais,

capital e trabalho. Quando os três são reunidos e combinados por uma

adequada administração, cria-se mais capital ou riqueza. Para quem conhece a

teoria dos sistemas, isto representa um fenômeno sinergístico ou emergente

sistêmico.

Cada recurso produtivo tem seu custo e o seu benefício. O seu

investimento e o seu retorno. É o emergente sistêmico ou o efeito sinergístico

que faz com que o benefício seja maior que o custo e que o retorno compense o

investimento efetuado.

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação

dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos

individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus

investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização

consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e

alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com esse resultados,

torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter a

continuidade do negócio.

Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é

o que se relaciona com a política de retribuição dos seus parceiros, as

recompensas representam um custo para a organização. As organizações

precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de

recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer

algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições

à organização.

4.1 - Remuneração

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada

funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço

pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma

retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em

recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições ao

alcance de seus objetivos. Daí, decorre o conceito de remuneração total. A

remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes

principais.

* Os Três Componentes Da Remuneração Total

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora.

O segundo componente da remuneração total

são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus e participação nos resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados de remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de diversos programas,

como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.

A remuneração constitui o mais importante

custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações de serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salário e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento das despesas isto significa que a eficácia com que a remuneração é aplicada faz uma diferença significativa em aumentar ou reduzir a competitividade organizacional. Como pagar e a quem pagar são dois aspectos cruciais na estratégia das organizações, pois afetam o lado do custo do esquema financeiro e determinam a maneira pela qual elas conseguem uma alto ou um baixo retorno do dinheiro aplicado na remuneração. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da organização como nas suas relações com seus próprios empregados.

* Recompensas Financeiras e Não-Financeiras

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios, e comissões. O salário representa o elemento mais importante. o salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação de serviço no cargo ocupado.

A recompensa financeira indireta é o salário

indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e o plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional por tempo de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo) a soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração.

Assim, a remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, como todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é o gênero e o salário é espécie.

As recompensas não financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-

estima, reconhecimento segurança no emprego etc., afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.

* Salário Nominal E Salário Real

Na verdade, o salário representa a principal forma de recompensa

organizacional. Existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal

representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.

Em uma economia inflacionaria, (como a nossa que já teve índices de inflação de

80% ao mês em um passado não tão distante )quando o salário nominal não é

atualizado periodicamente, sofre erosão e conseqüente perda do poder aquisitivo.

O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir como

volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder

aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida

com o salário. Assim, a mera reposição valor real não significa aumento salarial: o

salário nominal é alterado para proporcionar o salário real equivalente em período

anterior. Daí a distinção entre reajustamento de salário reajustamento de salário

(recomposição do salário real) aumento real do salário ( acréscimo ao salário real).

Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho ou, como ocorre em muitos países, resulta de negociações coletivas entre empregados e empregadores.

4.2 - Os Tipos De Salário

Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário

por resultado e o salário-tarefa.

O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o

trabalhador fica á disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser

dimensionada em uma hora, uma semana, quinzena ou mês. Por esta razão os

empregados são denominados horistas ou mensalistas.

O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou

obras produzidas. Abrange o sistema de incentivos ( comissões ou porcentagens)

e prêmios de produção ( gratificações pela produtividade alcançada ou pelos

negócios efetuados ).

O salário tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: o empregado

está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é

determinado pela quantidade de peças produzidas. O salário é uma

contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do

dinheiro para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um

objetivo intermediário, que é o salário.

O contracheque que o funcionário recebe da organização é o mais

importante elemento para seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma

pessoa ganha serve também como indicador de prestígio, o que influencia seus

sentimentos de auto-estima. Em suma, a remuneração afeta as pessoas sob o

ponto de vista econômico, sociológico e psicológico.

Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e

um investimento. Produto ou serviço final. Investimento porque representa a

aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como um meio de

agregar valor e obter um retorno maior a curto e médio prazos.

a) A Composição dos salários

Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e

externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A definição dos salários é

complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são

inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores

atuam independentemente ou harmonicamente uns com os outros, no elevar ou

baixar os salário. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas

levando em conta todo conjunto dos fatores internos e externos, que forma o

composto salarial.

b) Desenho do sistema de remuneração

A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros

fatores e nove são os critérios a construir na definição do plano de remuneração:

Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: o plano de remuneração

pode ser percebido como justo dentro da organização ou justo em relação ao

salário de outras organizações do mesmo cargo? A eqüidade interna obedece ao

princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as

contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. O

salário representa o mais importante desses resultados, embora os benefícios

não-monetários também tenham importância. Dentro desta perspectiva

psicossociológica, as pessoas estão sempre comparando a sua contribuição para

a organização com o retorno que dela recebem e comparando essa equação de

insumo/resultado com a dos demais colegas dentro e fora da organização.

Remuneração fixa ou variável: a remuneração pode ser paga em uma

base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme

critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria das

organizações paga seus funcionários na base de salários mensais, pois isto reduz

os riscos tanto para o empregador como para o empregado. Outras optam por

valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e diretores ( em função dos

resultados operacionais ) e vendedores ( na base de comissões de vendas ).

Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as atribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização. A organização pode enfatizar o desempenho quando parte do ganho dos funcionários depende de contribuições individuais ou grupais. A remuneração contingencial por desempenho pode adotar formas extremas de salário por produção ( ganho baseado nas unidades produzidas ) e comissões de vendas.

Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa

que proporciona um salário em função do cargo acrescido de um valor adicional em função dos anos trabalhados na casa. A progressão de salários pode ocorrer nas promoções ocorridas dentro da organização.

Outras formas usam prêmios por sugestões de

redução de custos, bônus pelo bom atendimento perfeito ou pagamento de mérito baseado nas avaliações de desempenho.

c) Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa:

A compensação pode focalizar como cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a determinação da estrutura salarial. É o cargo e não seu ocupante que interessa. A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseada no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicadas a uma variedade de tarefas e situações.

d) Igualitarismo ou elitismo:

A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de

remuneração ( igualitarismo ) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários ( elitismo).No sistema igualitário todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado e de pequena competição.

e) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado:

Os funcionários podem ser remunerados em nível percentual abaixo ou

acima do mercado. Esta escolha afeta os custos da organização e a satisfação

dos funcionários. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em

organizações pequenas, jovens, e não-sindicalizadas, que operam em áreas

economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de

mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do

mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus

funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.

f) Prêmios monetários ou prêmios não-monetários:

O plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados

através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou pode

enfatizar recompensas não monetárias como cargos mais interessantes ou

segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam

a responsabilidade e o alcance individual de objetivos. Enquanto que os não

monetários reforçam o comprometimento com a organização.

g) Remuneração aberta ou confidencial:

Os funcionários podem Ter acesso aberto a informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas ( remuneração aberta), ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários remuneração confidencial ).

h) Centralização ou descentralização das decisões salariais:

As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão

central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No

sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão centra

normalmente o DRH. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos

gerentes de linha.

4.3 - Conceito De Administração De Salários

Equilíbrio interno ou seja, coerência interna entre os salários em relação

aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno existe uma estrutura

salarial justa e bem dosada. E é obtido através de informações obtidas por meio

de avaliação e classificação de cargos. Equilíbrio interno ou seja, coerência

externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que

atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial

compatível com o mercado e conseguido por meio de informações externas

obtidas através pesquisas de salários.

a) Objetivos da administração de salários:

- Motivação e comprometimento do pessoal

- Aumento da produtividade

- Controle de custos

- Tratamento justo aos funcionários

- Cumprimento da legislação

b) Avaliação de cargos e salários

A avaliação de cargos e salários visa fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, como as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A idéias subjacente é proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade.

c) Métodos tradicionais de avaliação de cargos

Avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma

conclusão acerca do valor interno relativo de cada cargo na organização,

indicando diferenças essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou

qualitativo.

A avaliação de cargos pode ser complementada por outros

procedimentos como negociações com sindicatos, pesquisas de mercado de

salários etc. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em três

grupos, a saber: Escalonamento, categorias predeterminadas, comparação por

fatores e avaliação de pontos.

As organizações tem sistemas de recompensas para seus membros,

recompensar é uma retribuição, prêmios ou reconhecimento pelos serviços de

alguém a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma

pessoa recebe por seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos

salários e benefícios, retratamos algumas das formas tradicionais e modernas de

forma de pagamento e benefícios, esclarecendo e dirimindo as duvidas sobre estas

questões no bojo desse capítulo.

CAPITULO V

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas

aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficiente

naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas

aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seu hábitos

e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito

mais do que simplesmente informar, pois representa e um enriquecimento da

personalidade humana. Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos,

que se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o

desenvolvimento organizacional.

O objetivo do desenvolvimento e demonstrar como as pessoas e a

organização se desenvolvem através da aprendizagem contínua e da mudança de

comportamento, discutiremos os fundamentos do treinamento e desenvolvimento

das pessoas, suas alternativas e opções, dando especial atenção ao processo de

treinamento, como meio de transmitir informações, programar e executar as ações e

avaliar os resultados obtidos.

5.1 - Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento faz parte da evolução natural das pessoas, sendo

considerado assim uma característica especifica do desenvolvimento pessoal.

Sobre este aspecto podemos dizer então que o treinamento é o resultado direto do

desenvolvimento que tem como significado básico a capacidade do homem de

aprender novas habilidades, novos conhecimento e modificar atitudes e

comportamentos.

Sendo as pessoas providas de uma capacidade extraordinária de se

adaptarem ao meio, afirma-se então que se forem expostas a situações que exigem

delas um certo grau de competência estarão sendo treinadas e pôr consoante

aprimoraram seu desenvolvimento.

Figura 1 - Cronologia do Treinamento

5.2 - Pressupostos do Treinamento Empresarial

Dentro do contexto administrativo empresarial o treinamento envolve

características elementares e fundamentais como a transmissão de

conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos

organizacionais da tarefa e do ambiente em que se situa, o desenvolvimento de

Desenvolvimento Integral

Educação

Instrução

Treinamento

Continua reconstrução da experiência

Desempenho adequado de

Formalização do processo educativo

habilidades com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa da maneira

mais economicamente possível.

5.3 - Mudanças de Comportamento

Sendo o treinamento um planejamento com intenção de fornecer os

meios para propiciar aprendizagem, e esta pôr sua vez origina uma mudança de

comportamento humano decorrente da assimilação de novos conhecimentos,

novas habilidades e conceitos, podemos dizer que o treinamento envolve quatro

tios principais de mudanças de comportamento que podem ser usados isolados ou

em conjunto.

5.3.1 - Transmissão de Informações

A essência do programa de treinamento é o seu conteúdo; deve-se repartir as informações entre os treinados como um grupo de conhecimentos. Normalmente as informações são genéricas, de preferencia as informações sobre o trabalho são distribuídas aos demais envolvidos afim de se criar uma política de igualdade na linguagem oferecida.

5.3.2 - Desenvolvimento de Habilidades

Diretamente ligado as habilidades que possibilitam um desempenho mais

eficiente do cargo ocupado, em verdade trata-se de um treinamento comumente

orientado para as tarefas e operações a serem executadas, para alienar a

capacidade do indivíduo as tarefas que melhor lhe e desenvolvida.

5.3.3 - Desenvolvimento ou Modificação de Atitudes

Em geral age sobre o fator da mudança de atitudes, fazendo com que

atitudes negativas tornem-se mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento sua

motivação, desenvolvimento de sensibilidade do pessoal de gerência e de

supervisão quanto aos sentimentos e reações das outras pessoas. Também pode

englobar a aquisição de hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou

usuários ou das técnicas de venda.

5.3.4 - Desenvolvimento de Conceitos

A partir do conteúdo apresentado pretende-se elevar o nível de abstração

e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de

conceitos na pratica administrativa, seja para elevar o nível de desenvolvimento dos

gerentes para que possam pensar de uma forma mais ampliada e global.

5.4 - Vantagens do Treinamento Empresarial

A) Quanto ao Mercado de Trabalho

* Definição das características e atribuições dos empregados.

* Racionalização dos métodos de formação a aperfeiçoamento dos

colaboradores.

* Melhoria dos padrões profissionais dos treinados

B) Quanto ao Pessoal em Serviço

* Permite um melhor aproveitamento das aptidões dos empregados.

* Maior estabilidade dos trabalhadores

* Estimulo ao fortalecimento da confiança no mérito como processo

normal da melhoria funcional.

* Aumento da dignidade do trabalho e elevação do ambiente moral da

empresa.

C) Quanto a Produção

* Aprimoramento dos produtos.

* Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhoria

das técnicas de trabalho.

* Aumento da capacidade produtiva.

* Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia

industrial.

* Economia de custos pela eliminação dos erros na execução do

trabalho.

* Condições de competitividade mais vantajosa dada a capacidade de

oferecer melhores produtos e serviços.

Em um mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a

mudanças imprevisíveis, as organizações precisam ser ágeis e flexíveis. Uma onda

de reorganização aconteceu nas últimas décadas afim de incrementar a criatividade

e inovação dentro das empresas. A mudança impõem novas práticas e novas

soluções e exige o desenvolvimento das pessoas.

CONCLUSÃO

Neste trabalho descrevemos todos características que envolvem a gestão de pessoal, bem como suas relações nos demais processos organizacionais envolvidos, para melhor fazer-se entender que o foco principal ainda e o ser humano, ou seja, o homem em sua plenitude ainda, domina máquinas e equipamentos e é de fundamental importância, para essa eficácia.

Concluímos que na atualidade os pressupostos utilizados para a gestão de pessoal sofreram grandes mudanças em decorrência das novas exigências de mercado. Neste contexto percebemos que as metas e objetivos de antes mudaram radicalmente com o novo pensamento funcional porem, algumas técnicas não mudam de fato, apenas de nomeclatura.

Esta nova visão da importância dos funcionários nas organizações reflete diretamente a versatilidade com que a gestão de pessoal deve atender as exigências tanto organizacionais como funcionais, demonstrando que as organizações estão se empenhado, para tirar do papel tal proposta.

Percebemos que os resultados da gestão de pessoal influem diretamente nos

diversos segmentos da organizarão sendo a ela ainda atribuídos os resultados

alcançados pela mesma na busca pela eficácia produtiva que se poderá ser

alcançada com uma o planejamento de uma correta política de gestão pessoal .

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

IVANICEVICH, John M., Humam Resoure, Manegemente, Nova York, Richard D. Irwin,

1195

GIL, Antônio C. Administração de Recursos Humanos - Um Enfoque Profissional.

ed. Atlas.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. ed. Atlas. São Paulo.

1991. 2 a edição .

____________, Idalberto. Recursos Humanos - Edição Compacta. ed. Atlas. São

Paulo. 5 a edição .

FERREIRA, Paulo P. Administração de Pessoal - Relações Industriais. ed. Atlas.

São Paulo. 5 a edição .

FLIPPO, Edwin B. Princípios da Administração de Pessoal. ed. Atlas. 2 a edição.

BUENO, Hamilton B. Manual do Selecionador de Pessoal. ed. LTR. São Paulo 1 a

edição.

ÍNDICE

RESUMO ...................................................................................................................05

INTRODUÇÃO............................................................................................................07

CAPÍTULO I – PANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS........08

CAPÍTULO II – GESTÃO DE PESSOAS....................................................................17

CAPITULO III – RECRUTAMENTO...........................................................................28

CAPÍTULO IV – RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS...........................................34

CAPITULO V – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS...............................................45

CONCLUSÃO ............................................................................................................50

BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................................51

ANEXOS.....................................................................................................................52

ÍNDICE........................................................................................................................55

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