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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

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MELHORIA NA GERÊNCIA PÚBLICA

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Por: Carla Cunha da Rosa

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Orientador

Prof. Willian Rocha

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

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MELHORIA NA GERÊNCIA PÚBLICA

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Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Pública.

Por: Carla Cunha da Rosa

3

AGRADECIMENTOS

... aos amigos que colaboraram comigo

durante este curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido,

Wagner, meu eterno amor e minha

inspiração constante e a minha mãe

Maria, pelo exemplo de perseverança e

amor.

5

RESUMO

Este trabalho assumiu duas dimensões da Teoria da Administração,

como ponto de partida para a definição dos conteúdos programáticos: tomou

de um lado, as principais funções da Administração no atual contexto das

organizações, que são o Planejamento, a Orientação e Direcionamento, o

Controle e Avaliação, e a Inovação e Desenvolvimento. De outro lado, os

papéis gerenciais mais demandados no atual contexto de trabalho, ou seja, os

papéis de gestor do projeto organizacional; gestor de recursos, processos e

serviços; e gestor de pessoas. Nas organizações, essas duas dimensões se

traduzem em práticas gerenciais, que ao serem devidamente conduzidas

produzem resultados desejáveis, que vão desde a eficiência e a eficácia

organizacional até a plena satisfação dos clientes, significando o cumprimento

dos objetivos organizacionais e a realização da sua missão.

Na forma como foi realizado este trabalho, pretende-se oferecer uma

visão ampla e atualizada da gerência pública, reunindo tanto os conteúdos e

práticas tradicionalmente incluídos na formação gerencial básica, como

aqueles que mais recentemente ganharam interesse e a preocupação dos

gerentes. Entretanto, a extensão dos conteúdos abordados é bem mais ampla

do que aqui apresentada, já que o maior objetivo é fornecer uma visão ampla

do todo da gerência pública, e não, aprofundar os conteúdos pertinentes ao

tema.

6

METODOLOGIA

A metodologia aplicada para desenvolvimento do presente trabalho foi

leitura de livros, jornais, revistas, sites e artigos referentes à área de

administração e ao tema gerência pública. Após coleta de dados e revisão

bibliográfica, foram coletados materiais escritos dos principais autores no

assunto, sendo expostas suas afirmações.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Conceitos e tipologias de funções gerenciais 10

CAPÍTULO II - A gerência como gestora do projeto organizacional 19

CAPÍTULO III – A gerência como gestora de recursos, processos e serviços

49

CAPÍTULO IV - A gerência como gestora de pessoas 76

CONCLUSÃO 102

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 104

ÍNDICE 106

FOLHA DE AVALIAÇÃO 113

8

INTRODUÇÃO

Com a reforma administrativa brasileira, nas décadas de 80 e 90, os

gestores se viram diante da necessidade de modernização do sistema público

e do desafio de melhoria da gestão para cumprir sua missão. A sociedade

brasileira tornou-se mais exigente no desempenho do governo para a

prestação de seus serviços, com transparência e participação social.

As transformações dos processos, padrões e tecnologias, repercutiram

na necessidade de desenhar estratégias para esses novos desafios da gestão

pública. Emerge a criação de novos espaços para uma gerência,

comprometida com a eficácia do sistema e a equidade social. Essa nova

gestão precisa gerir uma gama de conhecimento, ter habilidade na área

tecnológica e informações do contexto onde está inserido, bem como possuir

uma visão geral no seu negócio com compromisso social, para poder reagir a

essas transformações em que a noção de cidadania vem se ampliando.

Importante se torna explicar, mesmo com uma diversificação de

significados, que os profissionais da gerência pública estão contribuindo para

reforma administrativa, na medida em que demonstrem a capacidade para

gerenciar as organizações públicas, concebendo, implementando e avaliando

as reformas adaptáveis às necessidades atuais do setor público

Sob a visão de Castro e Gomes (2007, p. 51):

É necessário discutir as tendências recentes das

expectativas dos governos em relação ao treinamento

dos gerentes públicos. Em primeiro lugar, examinar as

principais tendências dessas expectativas. Em segundo,

identificar as habilidades exigidas dos gerentes públicos

para adequar se a essas tendências, e em terceiro,

oferecer algumas sugestões quanto aos modos de

transmissão dessas habilidades às instituições [...] que

proporcionam formação e treinamento dos gerentes

públicos.

9

Dessa forma entende-se que o gerente público adequado ao século XXI,

que responda às proposições de eficiência e eficácia na aplicação dos

recursos públicos requer um permanente aprendizado do tipo inovador. Ainda,

de acordo com os autores acima citados, mais especificamente, Castro e

Gomes (2007, p. 60) o gerente público deve entender que seu aprendizado

deve ser um processo que se estende pela vida inteira assegurando assim o

comprometimento com a sua profissão.

10

CAPÍTULO I

CONCEITOS E TIPOLOGIAS DE FUNÇÕES E PAPÉIS

GERENCIAIS

1.1 – As funções da Administração na Teoria organizacional

“Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas” segundo

Mary Parker Follet.

A Administração seja ela uma arte, uma ciência, ou ambas, é praticada

o tempo todo no dia-a-dia. Sabe-se que a Administração obteve diversos

enfoques e visões diferentes através do tempo, contudo, apesar dos diferentes

tratamentos da Administração pelo tempo, ela permanece como forma de

aprimorar os meios para atingir os melhores fins. Seja através da arte, da

racionalização ou do uso de ambos, a Administração propõe o

desenvolvimento da melhor forma de agir para obter os resultados esperados.

Segundo Stoner (1999, p.4):

" A Administração é o processo de planejar, organizar,

liderar e controlar os esforços realizados pelos membros

da organização e o uso de todos os outros recursos

organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”

(STONER, 1999, p.4).

Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando

diz que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar

o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda

complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da

Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente

e eficaz”.

11Processo de Administrar:

PLANEJAR (Eficácia) → ORGANIZAR (Eficiência) → LIDERAR (Eficácia) →

CONTROLAR (Eficiência)

São idéias amplas que se complementam, mas para entendê-las é

necessário compreender o significado dos conceitos usados em ambos:

Eficiência, Eficácia, Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato um bom

processo de administrar ocorre como descrito acima.

Eficiência

Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor

maneira possível. Ser eficiente significa executar da melhor maneira possível,

evitando desperdícios e maximizando a produtividade.

Segundo Stoner (1999) eficiência é a capacidade de minimizar o uso

de recursos para alcançar os objetivos da organização, para Drucker (apud

STONER, 1999, p. 136) eficiência é “fazer as coisas certas”.

Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é

feita por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: "[...] eficiência é uma

relação técnica entre entradas e saídas, [...] é uma relação entre custos e

benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o resultado final

obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita,

entre o custo e o benefício resultante."

Dessa forma pode-se medir o nível de eficiência da Administração

avaliando a maneira como os processos estão sendo executados. É importante

manter-se sempre eficiente evitando re-trabalhos e desperdício diversos para a

manutenção de um bom Processo Administrativo.

12

Eficácia

Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. É

mais importante que a eficiência, pois sem o direcionamento correto a melhor

execução só levará a resultados desnecessários.

Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de determinar

objetivos apropriados, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136) eficácia é

“fazer as coisas certas”.

Uma abordagem da eficácia como uma medida de desempenho é feita

por Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa

refere-se à sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio

do suprimento de seus produtos (bens ou serviços)”.

Dessa forma deve-se medir o nível de eficácia da Administração

determinando os melhores objetivos a se perseguir. É fundamental manter-se

sempre eficaz, pois de nada adianta ter a melhor organização e produção se

os bens ou serviços produzidos não atendem às necessidades ou desejos da

sociedade.

Planejar

Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar

antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa

forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados.

Stoner (1999, p.5) diz que:

"Planejar significa que os administradores pensam

antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus

atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e

não em palpites. São os planos que dão à organização

seus objetivos e que definem o melhor procedimento para

alcançá-los."

13De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:

"O Planejamento figura como a primeira função

administrativa, por ser aquela que serve de base para as

demais funções. O Planejamento é a função

administrativa que determina antecipadamente os

objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer

para alcançá-los."

O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da

organização além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento

realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira

intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu

desenvolvimento e sustentabilidade.

Organizar

Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em

procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é

importante a eficiência das operações.

Para Stoner (1999) organizar é o processo de arrumar e alocar o

trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização,

de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:

1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos

objetivos planejados (especialização).

2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e

tarefas).

14Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho

objetivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar

ótimos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

Liderar

Liderar é a função mais difícil de definir, devido sua complexidade e

variedade de conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande

discussão sobre aos diferentes estilos de liderança e suas influências. Em

poucas palavras, liderar é usar das habilidades técnicas, conceituais e

principalmente humanas, para se construir junto às pessoas o resultado

esperado.

Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os

empregados a realizar tarefas essenciais.

Chiavenato (2000, p. 7) diz que:

"Definido o planejamento e estabelecida a organização,

resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o

papel da direção (liderança): acionar e dinamizar a

empresa. A direção (liderança) está relacionada com a

ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver

com as pessoas. Ela está relacionada diretamente com a

atuação sobre os recursos humanos da empresa."

Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais

preponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem

ruídos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é

imprescindível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores

resultados.

15

Controlar

Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os

resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo

administrativo. É fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da

Administração.

Stoner (1999) divida a função de controle em 4 elementos: (1)

estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3)

comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam

detectados desvios, executar ações corretivas.

Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Através da

função de controlar, o administrador mantém a organização no caminho

escolhido”. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala que a finalidade do

controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e

dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente

estabelecidos.

Portanto, através do Controle é possível identificar se o processo está

se desenvolvendo bem e melhorá-lo se possível ou se o processo está se

desenvolvendo de maneira insatisfatória e propor ações corretivas ou novos

direcionamentos para a Administração. É o Controle que garante os bons

resultados e a melhoria contínua do Processo de Administrar.

1.2 – Papéis gerenciais

O papel refere-se aos diversos comportamentos que as organizações e

as pessoas esperam de um indivíduo ou de um grupo em uma determinada

situação. Tais expectativas são influenciadas pela localização do papel na

hierarquia da organização, pelas atividades normalmente associadas ao papel,

e pelos padrões de interação social que normalmente estabelece.

16Um dos temas centrais da Teoria da Administração é o estudo dos

papéis gerenciais, preocupação evidenciada desde os primeiros estudos e

pesquisas. Para Fayol, por exemplo, o trabalho do gerente/dirigente consistia

em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir

responsabilidades, de forma que as funções planejar, organizar, comandar,

coordenar e controlar fossem atendidas numa sequência lógica.

“ Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores

necessitam de ordens para saber o que fazer, suas ações

precisam de coordenação e suas tarefas precisam de

controle gerencial. Esse é o papel dos gerentes ”

(MAXIMINIANO, 2000, p.57).

Cinquenta anos após Fayol, Mintzberg realizou uma pesquisa que

contribuiu muito para a compreensão dos papéis desempenhados pelos

gerentes. Mintzberg definiu o papel como sendo um conjunto organizado de

comportamentos que pertencem a uma função ou posição existente na

organização, e identificou 10 papéis, que foram agrupados em 3 segmentos:

papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão.

1.2. 1 – Papéis gerenciais segundo Mintzberg e Kotter.

Mintzberg

Mintzberg é uma das mais brilhantes mentes contemporâneas em

planejamento, estratégia e gerência de negócios. Autor de 13 livros e de mais

de 140 artigos, é um ousado estudioso da posição gerencial que desenvolveu

valorosos trabalhos sobre a atuação do gestor e dos tipos de empresa em que

estão inseridos. Em função da brevidade do texto, concentremos nossa

discussão acerca dos papéis ocupados pelos gerentes na visão de Mintzberg.

17O autor vê claras diferenças entre o que os gerentes fazem e o que

são orientados a fazer, ele acredita que a prática cotidiana exige dos gerentes

um flexibilidade e agilidade nas decisões que os distancia da formação

acadêmica e dos regulamentos.

Para ele os gerentes precisam lidar com um grande e diverso número

de funções durante o dia de trabalho. Isso os leva a assumir diferentes papéis

que se integram para alcançar o melhor resultado funcional.

Mintzberg criou 3 categorias onde enquadrou 10 papéis gerenciais:

1 - Interpessoal:

• Testa-de-ferro – representa a empresa em sua figura física.

• Líder - procura fazer confluir os interesses da equipe e dos

funcionários.

• Conexão – cria relações horizontais com pares fora da organização.

2 - Informacional:

• Monitoramento – identifica os acontecimentos internos e externos que

interferem na organização.

• Transmissão – espalha as informações dentro da empresa.

• Porta-voz – leva ao ambiente externo informações acerca da

instituição.

3 - Decisória:

• Empreendedores – assumem a dianteira e acompanham decisões que

possam interferir nos rumos da organização.

• Gerenciador de conflitos – é o momento em que o momento precisa

reagir a fatos inesperados.

• Alocação de recursos – é a necessidade de movimentar os recursos da

empresa para atingir o melhor resultado, controlando tempo, material e

ações.

• Negociação – é a capacidade de lidar com outros gerentes preparados

para comprometer recursos, a fim de alcançar um resultado maior.

18

Kotter

John Kotter que, assim como Mintzberg, verificou a dificuldade de

formatar o comportamento gerencial nas categorias de planejamento,

organização, controle. (Bowditch & Buono, 1992). Kotter identifica dois

desafios e dilemas no trabalho gerencial, quais sejam: lidar com a incerteza,

ambigüidade e sobrecarga de informações; e conseguir resultados satisfatórios

dentro do grupo o qual gerencia. Com vistas a atender a esses desafios, o

autor propõe as estratégias de estabelecimento de agenda, implementação da

rede e implementação da agenda.

O primeiro passo concentra-se basicamente no planejamento, em que

os gerentes lançam mão de dados de relatórios, reuniões, livros, opiniões e

outras fontes de informações, aplicados de forma consciente (analítica) ou

inconsciente (intuitiva). Investem ainda no desenvolvimento de redes de

relacionamentos cooperativos, almejando com isso o cumprimento da agenda.

Essa atividade de implementação de redes é centrada nas relações e na

motivação pessoal e direcionada a um grupo maior que os diretamente ligados

ao gerente.

A próxima etapa consiste na implementação da agenda, dando ênfase

às habilidades interpessoais do gerente, aos recursos orçamentários, à base

de informações e à sua capacidade de influenciar pessoas, traduzindo, sua

capacidade de liderança.

19

CAPÍTULO II

A GERÊNCIA COMO GESTORA DO PROJETO

ORGANIZACIONAL

2.1 – Estrutura e dinâmica organizacional

A compreensão da gerência pública passa pelo entendimento da

dinâmica organizacional,que por sua vez está fundamentada numa estrutura

humana e de processos. A organização social, refere-se às maneiras segundo

as quais as pessoas se organizam socialmente, de forma a cumprirem os seus

objetivos. O fato de uma organização ter sido formalmente estabelecida não

significa que todas as atividades e interações de seus membros ocorram

estritamente de acordo com o quer foi planejado e definido. Dentro das

organizações formais aparecem sempre organizações informais, grupos que

desenvolvem seus próprios hábitos, valores, normas e relações sociais,

conforme seus membros trabalham e convivem juntos.

Em uma organização formalmente estabelecida existe um grupo

diretivo, que é responsável por fazer cumprir os objetivos estabelecidos, e uma

estrutura, que tem a finalidade de viabilizar os meios e processos que levarão

à concretização de tais objetivos. O estudo das organizações supõe

metodologias apropriadas, que fundamentam em diferentes teorias, de acordo

com a visão e propósitos que a elas deram origem.

20

2.1.1 – Modelos que explicam as organizações

Teoria Clássica

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol.

Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem

Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a

manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a

excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos

estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios

semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.

Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos

Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a

obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na

difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do

pensamento administrativo desconhecessem seus Princípios Básicos. Fayol

relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma

complementar aos de Taylor:

1) Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência

da produção aumentando a produtividade.

2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores

darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é

a contrapartida da autoridade.

3) Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas

um chefe, evitando contra-ordens.

4) Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação

de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina

gera o caos na organização.

216) Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da

organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7) Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da própria organização.

8) Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade

devem ser centralizadas.

9) Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando

à risca uma linha de autoridade fixa.

10) Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar

pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11) Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando

a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

12) Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem

conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral

dos funcionários.

13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um

plano e cumpri-lo.

14) Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo

precisam ter consciência de classe, para que defendam seus

propósitos.

Teoria Neoclássica

A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto

de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das

abordagens clássica e científica da administração. A teoria têm como principal

referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como

Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.

22A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria

Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas

administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.

Surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e

relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções

típicos de qualquer teoria pioneira e condensado-os com outros conceitos

igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas ao

longo das três últimas décadas.

Dentre os principais conceitos abordados, destacam-se:

§ Ênfase na prática da administração;

§ Reafirmação relativa das proposições clássicas;

§ Ênfase nos princípios gerais de gestão;

§ Ênfase nos objetivos e resultados

O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a Administração

uma técnica social básica. Isto leva à necessidade de o administrador

conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também

os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.

Surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das

respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus

descentralização. Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para

fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e

desvantagens que a descentralização proporciona.

As funções do administrador: O Planejamento, a organização, a

direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o

processo administrativo...

23

Abordagem Sistêmica

O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou por volta da

década de 50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos

problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e

modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as

descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas

demais. Essa teoria interdisciplinar – denominada Teoria Geral dos

Sistemas – demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior

aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios

entre elas. Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem

ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de

cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da dependência

recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.Assim,

os diversos ramos do conhecimento – até então estranhos uns aos outros

pela intensa especialização e isolamento conseqüente – passaram a tratar

seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles está

a Administração.

A Abordagem Sistêmica trata de três escolas principais:

• Cibernética e Administração

• Teoria Matemática da Administração

• Teoria de Sistemas

Cibernética e Administração

A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por

Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que

surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim como a Teoria de

Sistemas.Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no

animal (homem, seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que torna

os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu

24comportamento. A Cibernética compreende os processo e sistemas de

transformação da informação e sua concretização em processos físicos,

fisiológicos, psicológicos etc. de transformação da informação.A Cibernética

é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação

(transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema,

e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente.

Teoria Matemática da Administração

A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais

conhecida como Pesquisa Operacional.Teoria Matemática põe ênfase no

processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de

uma abordagem quantitativa.

A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na

decisão que a antecede. O processo decisorial é a sequência de etapas que

formam uma decisão. A Tomada de decisão, conforme apresentada pelos

defensores dessa teoria, possui um aspecto matemática, dicotômico,

permitindo uma análise teoricamente precisa dos problemas (abordagem

quantitativa).

Teoria de Sistemas

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do

biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas não

busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir

teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações

na realidade empírica.Bertalanffy criticava a visão que se tem do mundo

dividida em diferentes áreas, como física, química, biologia, psicologia,

sociologia, etc. São divisões arbitrárias. E com fronteiras solidamente

definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não está dividida em

nenhuma dessas partes.

25A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas

não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos

separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos

os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas

partes.

2.1.2 – Missão, objetivos e planos organizacionais

Missão

- Expressa a razão de ser da organização;

- Indica a direção a ser tomada;

- Definida com base nos valores e crenças.

Objetivos

- Indicam os caminhos a seguir;

- Definem os resultados a serem obtidos em um período;

- Escolhidos com base nos recursos existentes.

Planos

- Viabilizam os objetivos;

- Descrevem os detalhes das operações significativas;

- Definem e alocam os recursos necessários.

A missão como razão de ser da organização

Todas as organizações têm uma missão, que representa a razão da

sua existência, o motivo último pelo qual foi criada e se mantém viva. A

definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?

26A missão envolve os objetivos essenciais da organização e geralmente

está focalizada fora dela, ou seja, no atendimento a demandas da sociedade e

dos usuários ou clientes. A missão funciona como o propósito orientador para

as atividades da organização e para fazer convergir os objetivos, os valores

básicos e as estratégias adotadas.

Não só deve refletir um consenso interno de toda a organização, mas

levar a esse consenso, devendo, portanto ser de fácil compreensão por todas

as pessoas, dentro e fora da organização. Traduz a filosofia da organização,

seus valores e crenças centrais, e serve como balizamento para a conduta,

que deve ser ética. É a missão que orienta a estratégia organizacional,

indicando o caminho a ser seguido pela organização.

Embora a missão seja relativamente fixa e estável, deve ser atualizada

e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças da sociedade e

nos negócios, quando couber. A missão da organização deve ser difundida

entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento

pessoal de todos em relação ao seu alcance.

2.1.3 – Estruturas Organizacionais

É entendida como o conjunto de padrões de organização do trabalho e

hierarquização do poder. Geralmente é concebida e desenhada focando o

grau de divisão e de especialização do trabalho e a forma como é controlada.

Ao gerente, como gestor do projeto organizacional, e no desempenho

da função de planejamento, cabe buscar que a estrutura da sua organização, e

em particular da unidade que gerencia, seja aquela que melhor possa atender

às caracteristicas e das demandas do trabalho

27

2.1.4 – Principais Características dos tipos de estruturas

organizacionais

Estrutura Linear

• Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do

trabalho. Pouca especialização e trabalhos menos complexos.

• Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe. Rígida

unidade de comando.

• Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de

subordinação. Há centralização das decisões. As linhas formais de

comunicação, geralmente com fluxo descendente. Cada unidade de

trabalho executa tarefas especificas e bem definidas.

Vantagens:

• Autoridade única.

• Indicado para pequenas empresas.

• Mais simples e econômicas.

• Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida).

• Clara delimitação de responsabilidade e autoridade.

Desvantagens:

• Tendência burocratizante.

• Diminui o poder de controle técnico.

• Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas.

• Comunicação demorada e com distorções.

• Sobrecarrega a direção e as chefias.

• Não favorece o espírito de cooperação e equipe.

Obs.:

ü Rapidez no processo decisório.

ü Facilidade de Transmissão de ordens.

ü Discutível: Ver caso a caso.

28

Estrutura Funcional

• É aquela em que se encontra uma chefia para cada função, de modo

que os subalternos exerçam mais de uma função, ficando sob o mando

de mais de um chefe.

• Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos utilizados.

• Objetivos são a longo prazo.

• Necessidade básica é a especialização.

• A organização se divide segundo diferentes funções, como: produção,

finanças, recursos humanos, marketing etc.

• Todos os níveis de execução se subordinam funcionalmente aos seus

correspondentes níveis de comando funcional.

Vantagens:

• Promove o aperfeiçoamento.

• Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores.

• Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).

• Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa.

• O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:

• Muitas chefias, causando confusão.

• Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina.

• A coordenação é mais fácil.

• É mais dispendiosa.

• Confusão quanto aos objetivos.

• Aumento do conflito inter-funcional.

29

Estrutura Matricial

• A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes

e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a

clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a

ela, horizontal ou transversal: a dos projetos.

• As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes

atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de

cada projeto é temporária. Maior versatilidade e otimização dos

recursos humanos.

• Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a

coordenação entre os setores funcionais e a visão total do projeto

através do coordenador (gerente do projeto).

• Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes:

verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional;

horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em

uma situação de conflito, os funcionários poderão encontrar-se em

apuros.

Vantagens:

• Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas

complexos.

• Mais fortemente orientada para resultados.

• Maior grau de especialização.

Desvantagens:

• Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)

30

Estrutura em Rede

• Procura interagir, sob alçada de uma só organização, um vasto

conjunto de empresas externas e unidades internas

• Existência de um órgão central que coordena e otimiza a performance

conjunta, mas cada entidade na rede tem a sua própria autonomia

• Concilia a eficiência com a descentralização fazendo aproveitamento

de efeitos sinergéticos

• Partilha de recursos entre si e com unidades de outros Setores

Vantagens

• Elevado grau de adaptabilidade organizacional(apropriada a meios

envolventes em rápida mudança tecnológica e comercial)

• Permite conciliar eficácia competitiva com eficiência organizacional

(derivado da partilha de recursos)

Desvantagens

• Risco de negócio

• Evolução desfavorável do meio envolvente

2.2 – Poder e Liderança

Alguns autores descrevem a liderança nas organizações como sendo o

exercício do poder hierárquico, quanto mais alto estiver na hierarquia de

cargos, maior será o poder do indivíduo. Tratar a liderança como poder

hierárquico separa a pessoa do papel, o que acaba por resultar em pouca

atenção aos atributos humanos que interferem nos resultados organizacionais.

Toda posição hierárquica tem um certo grau de poder inerente, mesmo que o s

seus ocupantes não possuam atributos de liderança. Por outro lado, muitos

indivíduos e grupos possuem características de liderança, ainda que ocupem

cargos ou posições organizacionais com níveis mínimos de poder.

31

2.2.1 – O poder nas organizações

Embora o tema "poder" venha sendo investigado há muito tempo, e

sob diversas abordagens, ainda não existe um consenso na literatura sobre o

conceito de poder. Segundo Weber (1947), é a possibilidade de alguém impor

a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas. French e Ravem

(1959) focalizaram as principais maneiras como uma pessoa poderá afetar a

outra, e definiram cinco tipos de poder: de recompensa, coercitivo, legítimo,

referente e especializado. Dahl (1957) viu o poder como uma relação entre A

e B, em que A tem poder para fazer B agir de determinada forma, que não

seria adotada se B não estivesse sujeito ao pode de A. Russel (1979) define

Poder como sendo a produção de efeitos desejados. Morgam (1986), por sua

vez, afirma que o poder é um meio para solucionar conflitos de interesse.

Mintzberg (1983), que focaliza o poder dentro e em torno das organizações,

coloca como premissa a existência de um jogo de poder, através do qual os

influenciadores, ou jogadores, tentariam controlar o comportamento das

organizações. Isso o leva a definir poder como sendo a capacidade de afetar

os resultados das organizações.

Bases e fontes do poder

French e Ravem (1959) identificaram como fontes de poder a

capacidade de recompensar e de controlar a obtenção de valências, os valores

interiorizados pelo indivíduo, a referência de quem possui o poder, o

conhecimento detido possui o poder.

Para Galbraith (1983), existem três bases de poder: poder condigno,

decorrente da possibilidade de infringir ou ameaçar consequências adversas;

poder compensatório, advindo do oferecimento de recompensa; poder

condicionado, decorrente do condicionamento de crenças e de hábitos. O

autor também cita três fontes de poder: a personalidade, que está relacionada

ao carisma pessoa; a propriedade, relacionada aos bens e recursos

32possuídos; a organização, relacionada com o envolvimento das pessoas com

os objetivos, atividades e resultados das ações organizacionais.

Morgan (1986) identifica como fontes de poder no interior das

organizações: autoridade formal; controle sobre recursos escassos; estrutura

organizacional, regras e regulamentos; controle do processo decisório;

controle do conhecimento e da informação; controle dos limites; habilidades

para lidar com a incerteza; controle da tecnologia; alianças interpessoais,

redes de influência, e controle da organização informal; controle das

resistências à organização; gestão das percepções e do simbolismo; gestão

das relações de gênero; fatores estruturais que definem o estágio da ação;

poder anteriormente adquirido.

Para Mintzberg (1983) uma importante fonte de poder sobre o

indivíduo ou sobre a organização, é a dependência dos recursos necessários

para a obtenção dos resultados desejados, entendendo que esses recursos só

podem ser físicos, financeiros, políticos, de informação, conhecimentos ou

habilidades técnicas. Aponta ainda como fontes de poder, as prerrogativas

legais, expressas pelas leis e regulamentos vigentes, e o acesso privilegiado

aos poderosos, ou seja, detentores de fontes de poder.

Modelo de Mintzberg

O modelo de Mintzberg (1983) descreve a organização através da

Coalizão Externa, CE, e da Coalizão Interna, CI, que estão em interação, e que

barganham entre si, para obter e manter parcelas de Poder em relação à

organização. Para explicar a ação dos membros das coalizões, Mintzberg

parte do modelo de influência de Hirschman (1970) entendendo que um

participante de qualquer sistema, seja ele indivíduo ou organização, possui três

opções em relação a esse sistema: cooperar, ou seja, submeter-se e

contribuir conforme esperado; abandonar o sistema, retirando-se da sua

influência; influenciar, agindo no sentido de mudar o sistema visando um

estado desejado.

33Segundo Mintzberg (1983) o ambiente externo é composto por

indivíduos ou organizações, que não atuam como empregados de tempo

integral da organização, mas que podem influenciar os resultados da mesma.

Entre eles estão os proprietários, os sindicatos, associações de empregados,

grupos de interesse, fornecedores, aliados, competidores, o público em geral,

que formam a Coalizão Externa. Os Conselhos de Administração de

organizações como as Sociedades Anônimas também está incluída na

Coalizão Externa, pois, como representantes de acionistas e de outros

interesses, participam apenas em tempo parcial das decisões internas, e

representam mais os interesses da CE do que da CI. A Coalização Externa

poderá se caracterizar como sendo dominadora, dividida ou passiva, de acordo

com a sua forma de atuação.

O ambiente interno, por sua vez, constitui a Coalizão Interna, que é

formada pelos empregados em tempo integral, que decidem e agem afetando

regularmente a organização. A CI é formada pelo Presidente ou Executivo

Principal, pelos gerentes,pelos técnicos e especialistas, e pelos empregados

de um modo geral, ou seja, todos os que estejam vinculados internamente com

a organização, e que possuem parcelas de poder, ainda que pequenas, para

afetar os processos de trabalho e os resultados a serem apresentados por ela.

O modelo proposto por Mintzberg (1983) ressalta ainda a existência de

pelo menos 4 subsistemas que evidenciam a questão do poder nas

organizações:

1 - Subsistema de Autoridade, que é estabelecido a partir do

Presidente, e caracterizado pela cadeia de delegação de tarefas e

responsabilidades, que envolve a hierarquia da organização. O poder é

exercido através da alocação de recompensas e punições, ancorado nos

sistemas de controle pessoal e controle burocrático, que direcionam e limitam

o comportamento dos membros da CI.

O controle pessoal geralmente emana do superior para o subordinado,

e é expresso por ordens diretas, que estabelecem o que deve ser feito, por

definição de limites das decisões que os subordinados poderão tomar, e pela

prerrogativa do superior, em rever essas decisões dos subordinados.

34O controle burocrático tem caráter impessoal, e é constituído por

diretrizes, normas e procedimentos referentes ao trabalho a ser executado, aos

desempenhos ou resultados a serem apresentados, e à padronização de

comportamentos esperados daqueles que ingressam na organização.

2 - Subsistema da Ideologia, que se refere ao conjunto de crenças e

pressupostos compartilhados pelos membros da organização, e que distingue

das demais. Nesse subsistema podem ser percebidos momentos ou situações

diferentes, tais como: o da criação da organização, pelos primeiros membros,

em função da missão estabelecida; o que vem a ser formado, ao longo do

tempo, através do desenvolvimento de tradições, hábitos e mitos que passam

a formar a cultura interna; quando do ingresso de novos membros, em

especial quando postulam valores que confrontam com a ideologia reinante.

3 - Subsistema Especialista, decorrente da necessidade da

organização em manter profissionais especializados para desempenhar

funções técnicas complexas. Esse subsistema ganha maior poder na medida

em que a organização necessita do conhecimento que possuem, para o

desempenho de suas atividades e a obtenção dos seus objetivos. Tal

dependência é tão mais crítica quanto menor for a possibilidade de

substituição dos especialistas, e quanto mais forte estiverem vinculados e

amparados por organismos de classe ou corporativistas.

4 - Subsistema Político, que segundo Mintzberg (1983), é típico de

organizações em crise, nem sempre é reconhecido pela autoridade formal,

pelos especialistas e nem pela ideologia interna.

Para Mintzberg (1983), as organizações apresentam-se, ainda, sob

diferentes configurações, podendo ser vistas como:

- Instrumento: quando há predomínio do uso da organização para

atender os objetivos de um individuo ou grupo participantes da Coalizão

Externa. Nessa configuração a coalização interna passa a ser burocrática,

tendendo a evidenciar uma hierarquia rígida, que perpassa toda a organização,

as pessoas tendem a se comportar de forma impessoal, sem

comprometimento com o que fazem; predomina a rotina, e praticamente não

há espaço para jogos políticos.

35- Sistema fechado: quando a Coalizão Interna ou parte dela, em

especial os administradores, agem seguindo padrões internos, sem permitir

interferências ou trocas com o ambiente externo. A CI tende a assumir postura

utilitarista, e geralmente tem como bandeira a busca de benefícios, vantagens

e recompensas pessoais.

- Autocracia: quando o poder esta concentrado na cúpula da

organização, ou nos “gerentes poderosos”, não havendo espaço para a

participação do empregados na formatação de processos de trabalho, e muito

menos, para a definição de objetivos e metas. Nessa configuração o espaço

para os jogos políticos tende a ser muito restrito e até inexiste. Os gerentes

que ocupam posições intermediárias na hierarquia organizacional, tendem a

ser apenas repassadores de instruções recebidas da cúpula da organização, e

transmissores de informações e dados vindos dos segmentos operacionais da

organização. É uma configuração que geralmente aparece no início da vida

das organizações, e tende a permanecer enquanto o criador estiver à frente

dos seus destinos.

- Missionária: quando existe uma ideologia que consegue catalisar a

vocação e o emprenho da CI, e manter a CE passiva. As ações e atividades

são direcionadas por uma missão que perpassa e domina toda a organização,

e favorece uma forte identificação dos seus membros com as metas e

objetivos ideológicos. Nessa configuração o sistema de autoridade é fraco, e

os membros tendem a agir de forma participativa, dispensando o controle e a

supervisão, embora líderes carismáticos possam exercer grande influência

neste tipo de organização, que geralmente é pouco departamentalizada.

- Meritocracia: quando ocorre o predomínio de interesses dos

especialistas, que acabam poder aliciar parcelas de poder sobre os próprios

gerentes. Estes formam um sistema de autoridade fraco, e dificilmente

conseguem fazer frente ao corporativismo dos especialistas. A ideologia

profissional forte tende a gerar como contrapartida uma ideologia

organizacional fraca.

36- Arena Política: surge com as crises que impactam as organizações,

e que reduzindo as forças que mantém a integração, levam a um significativo

aumento da atividade política. Tanto a CE como a CI, podem se transformar

em fontes de conflitos decorrentes da busca de parcelas de poder.

2.2.2 – A questão da liderança

A palavra liderança sempre foi usada para descrever ou caracterizar

situações de influência entre pessoas e entre organizações. Os primeiros

estudos realizados a respeito focalizavam a figura do líder; julgava-se que a

liderança seria consequência de algumas características pessoais que, quando

existentes, facilitariam ao portador conduzir outras pessoas já na busca de

objetivos pessoais e organizacionais. As pessoas nasceriam líderes.

Procurou-se dentro dessa perspectiva, características que explicassem a

liderança, tais como: aparência, força física, inteligência elevada,

autoconfiança, habilidades interpessoais, iniciativas, persistência, e outras.

Na sua maioria, os estudos orientados por essa suposição não

produziram os resultados visados. Quase que sem exceção, concluíram que

as características de personalidade, ou trações de personalidade

demonstravam ser ilusórias, já que as pessoas não permaneciam líderes o

tempo todo, nem em todas as situações. Da mesma forma, também os

estudos voltados para identificar características comuns, existentes nas

organizações líderes de mercado, mostraram não ser possível estabelecer tal

relação.

Os traços de personalidade, agrupados em conjuntos e relacionados a

situações típicas, deram origem as teorias sobre estilos de liderança. Já que

se comprovara que a liderança não era atributo inato, certamente poderia ser

aprendida e desenvolvida. A literatura aborda diferentes estilos, geralmente

vinculados às tarefas ou pessoas. Estudos posteriores deixaram evidente que

não existe um estilo melhor do que outro; todos apresentam vantagens e

37desvantagens; todos são válidos dentro de certas circunstâncias, ou seja, o

estilo para ser adequado, depende do líder, da situação e do liderado.

Decepcionados com a não comprovação das hipóteses levantadas

anteriormente e estimulados pela importância do assunto para o entendimento

da questão proposta, os estudiosos passaram a considerar o líder dentro da

situação da liderança, ou seja, ele e todos os demais elementos com que

deveriam interagir no processo de liderar.

Embora sem abandonar por completo a idéia de um perfil “individual”

facilitador da ação de liderar, alguns autores concluíram que as demandas da

situação irão determinar, em grande parte, as qualidades características e

perícias exigidas de um líder. Se ele já possuir tais condições mais facilmente

conseguirá liderar. Se não possuir precisará adquiri-las rapidamente ou então,

deverá deixar o posto ou função. Ou seja, a situação vivenciada fará com que

o líder desenvolva características pessoais que, em outras circunstâncias,

talvez nunca fossem aprendidas.

A evolução da Teoria da Administração, o fato de que as organizações

estão submetidas a um acelerado processo de mudanças, em um clima de

grande competitividade, e, em especial, a constatação de que as pessoas são

elementos chave nesse processo, fizeram com que os estudiosos centrassem

no liderado a busca da explicação da liderança. O líder considerado mais

eficaz passou a ser, então aquele que consegue atender aos objetivos e

propósitos das pessoas que com ele trabalham, e, simultaneamente, canalizar

os esforços e expectativas destes, de forma a também atender aos objetivos e

propósitos da organização.

38

2.2.3 – Fatores que afetam a maneira como o gerente ou o líder

enfrenta os desafios

Entre fatores que podem condicionar a eficiência do líder estão:

• a personalidade do líder, da qual decorrem os estilos de liderança por

ele adotados, de acordo com as situações que vivencia;

• a maturidade que possui, fruto das experiências diversificadas e

sedimentadas que acumulou ao longo da vida, em especial aquelas

que o ajudam a interagir de forma apropriada com as pessoas e com o

ambiente;

• as expectativas que mantém e manifesta em relação ao próprio

desempenho, decorrentes da imagem que faz de si mesmo, fruto tanto

da forma como percebe os papéis que lhe são atribuídos como das

crenças e valores que alimenta;

• as expectativas das demais pessoas sobre o seu desempenho, em

especial as apresentadas por seus superiores e por seus

subordinados, que tendem a influenciar diretamente a forma como se

comporta frente às demandas externas;

• os superiores, cuja competência e ousadia são indicadores ímpares,

na medida em que fazem exigências e colocam alvos crescente que

deverão ser atingidos pelo líder;

• os subordinados ou liderados, através dos quais deve fazer acontecer

os resultados de sua unidade de trabalho;

• os pares com os quais convive, e dos quais recebe colaboração e

demandas, que funcionam como estímulos para desempenhos

melhores e mais ousados;

• a liderança que exerce, para a qual deve possuir as competências

exigidas, em especial aquelas que interferem diretamente na

modelagem do desempenho das pessoas e dos resultados

organizacionais;

39• o clima organizacional em que executa suas atividades, resultante,

pelo menos em parte, de sua própria atuação;

• as políticas da organização para a qual trabalha, que em síntese foram

a base sobre a qual está assentada a forma de ser e agir do líder.

2.3. – Controle e a avaliação no setor público

Controlar é uma função fundamental da gerência. Tem como

finalidade maior dar suporte à operacionalização das ações ou atividades que

foram planejadas. Entretanto, como muitas vezes o controle tem sido exercido

de forma autoritária e até mesmo arbitrária, ou então, feito de maneira

displicente e omissa, a palavra assumiu ao longo do tempo conotações

pejorativas. A gerência pública, mais do que outra qualquer, deve resgatar o

verdadeiro sentido da palavra. Controles servem para garantir que as ações

ou atividades planejadas em uma unidade de trabalho, ou organização,

ocorram conforme o previsto e dentro de princípios de eficiência, e levem aos

resultados esperados. Ou seja, o controle é uma função que visa garantir que

os objetivos sejam alcançados

Para que o gerente possa controlar adequadamente a sua unidade de

trabalho ele irá precisar:

• Um plano detalhado, contendo objetivos, metas, padrões de resultados

a serem perseguidos indicadores de desempenho;

• Acompanhar o trabalho dos seus colaboradores, ou equipe, de forma a

estar informado sobre o que ocorre, e poder antecipar ações

corretivas, caso sejam necessárias;

• Comparar o que ocorre com o que foi planejado, principalmente nos

momentos ou situações definidos como pontos de controle;

• Detectar obstáculos e desempenhos que possam comprometer os

resultados esperados, e principalmente, oportunidades que possam

melhorar tais resultados;

40• Agir no sentido de eliminar ou reduzir os obstáculos surgidos, os

desempenhos insuficientes, e também no sentido de aproveitar as

oportunidades surgidas;

De forma resumida podemos dizer que o controle:

• Compara os planos de trabalho, decorrentes do planejamento, com a

respectiva execução; compara os objetivos propostos com os

resultados que ocorrem ao longo do percurso da execução;

• Apura as distorções que ocorrem na execução; e também incorpora

vantagens decorrentes de oportunidades surgidas;

• Corrige os desvios encontrados na execução, mediante:

a) Replanejamento, se o problema decorre do plano elaborado;

b) Maior proximidade da gerência, se o problema decorreu de falha

no acompanhamento;

c) Mudança de rumo, se o problema sinaliza mudança de cenários.

2.3.1 – Requisitos de um bom controle

Compatibilidade com o planejamento

O controle deve ser moldado tendo como referência o planejamento;

não é raro encontrar situações em que as pessoas que estabelecem os

controles desconhecem por completo o planejamento feito para um dado

período. Há organizações em que os procedimentos de controle foram

definidos em um determinado período, e jamais foram atualizados; em que as

pessoas preenchem formulários sem saber porque o fazem; em que,

decorrentes dos controles existentes, são produzidos relatórios alentados, que

vão parar na mão de pessoas que não têm a mínima idéia do que fazer com

eles.

41

Ação Imediata

O controle ideal é aquele que permite tomar as medidas corretivas

antes que o problema se instale; ou então, aquele que aponta para um

caminho ou oportunidade, antes que outros a esgotem. Bons controles são

aqueles que permitem ações preventivas e pro ativas. Os controles que

retardam as informações, ou que só identificam o problema depois que ele

ocorreu, servem pouco como instrumento gerencial.

Compensar os Custos

O sistema de controle pode ser simples ou complicado, exigir pouco ou

muito investimento, seja financeiro, de pessoas, ou de tempo. Pense na

situação de um diretor que tenha que assinar pessoalmente autorizações

emitidas na sua unidade de trabalho, conferindo contra as solicitações que

deram origem às autorizações, e que isso tome cerca de duas horas diárias.

Ou seja, 25 % do seu precioso tempo será gasto no controle de uma atividade

que, mesmo sendo importante provavelmente poderia ser realizada por um ou

mais prepostos de confiança. Todo e qualquer controle deverá ter como

referência o benefício custo da sua manutenção.

O controle como propósito da administração pública

Conforme Dias (1999 p.3) o controle pode ser visto como um sistema,

uma reunião de entidades que reagem coerentemente, não é conjunto de

acontecimento dispersos, mas uma rede de informações fortemente integrada.

Para alguns é um processo, enquanto que para outros é um estado, pode ser

um comando determinando o que tem que ser feito, ou entendido como um

mecanismo que cria condições para as pessoas exercitarem as suas

capacidades. A leitura do texto, Análise das funções da organização pública e

de suas necessidades informacionais sob a ótica de sistemas viáveis, da

autora, é bem elucidativo sobre o tema, sendo sugerido como leitura

complementar desta apostila.

42

2.4. – Mudança de paradigmas, novas estruturas e

aprendizagem organizacional

A mudança é um fato que afeta a todas as organizações. As principais

razões que forçam e justificam a mudança organizacional são a tecnologia, as

demandas e exigências da sociedade, e o comportamento das pessoas. Para

mudar, as organizações precisam aprender a agir de formas diferentes, de

acordo com as exigências que a elas são apresentadas. Ou seja, não basta

mudar a estrutura da organização, embora estruturas que permitam maior

flexibilidade sempre irão ajudar.

O grande foco da mudança é, na verdade, na aprendizagem e

mudança das pessoas. Para que uma organização aprende e muda, os

indivíduos precisam aprender; pois as organizações não mudam sem que isso

tenha origem nas pessoas. As organizações aprendem incorporando em seus

processos e políticas de trabalho, nos documentos e normas que emitam, o

conhecimento das pessoas. Conforme Simon (1991, ...), a aprendizagem

ocorre na cabeça das pessoas, e a organização só poderá aprender por meio

das pessoas que com ela colaboram.

Para entender a mudança de paradigma é bom que se conceitue

primeiro esse fenômeno. Um paradigma pode ser descrito como um conjunto

de suposições compartilhadas. O paradigma é a forma como percebemos o

mundo ou contexto em que vivemos, ou seja, o paradigma explica o mundo e

nos ajuda a prever o seu comportamento. Dito de outra forma paradigma é um

conjunto de regras e regulamentos, escritos ou não, que estabelece ou define

e indica como devemos nos comportar dentro desses limites. Assim, a

mudança de paradigma é uma mudança de pressupostos básicos, uma

mudança de regras, um novo conjunto de procedimentos.

A organização que muda radicalmente a sua estrutura certamente

estará mudando paradigma. Mas para mudar, e principalmente, mudar de

forma radical, a organização precisa aprender a pensar, sentir e agir de forma

diferente.

43A aprendizagem organizacional poderá ser entendida como um

processo e como um produto ou resultado. Uma teoria que descreve a

aprendizagem organizacional é a Teoria da Ação, de Argyris e Schon, 1996,

que procura explicar como os indivíduos e as organizações operam ou agem.

A Teoria da Ação engloba 2 dimensões, a teoria proclamada, aquela que é

adotada conscientemente, que é revelada aos demais; é formal, aberta e

contém todas as justificativas para os comportamentos que são emitidos. A

segunda dimensão considera a teoria em uso, aquele que é praticada pelos

indivíduos e pela organização, que de fato é empregada nas ações e decisões

tomadas. A primeira ocorre no nível do discurso, e a segunda no nível da

ação.

A teoria em uso surge no cotidiano das organizações, podendo

decorrer das relações e interações existentes entre os membros da

organização. Pode ser tácita e não corresponder à teoria proclamada,

formalmente. Um documento escrito de políticas postuladas, ou descrito de

valores perseguidos em relação a clientes e aos negócios, poderá não retratar

o que na verdade é praticado na organização. Nas organizações, as teorias

proclamadas tendem a ser muitas idealistas e facilmente mutáveis; já as

teorias em uso, tendem a ser em número mais restrito e difíceis de mudar.

A aprendizagem organizacional ocorre quando as pessoas questionam

as situações vivenciadas e buscam soluções para elas, o que lhes permite

identificar descompassos existentes entre os resultados esperados e obtidos.

A reflexão sistemática levará as pessoas a mudarem a compreensão que

possuem do fenômeno organizacional, o que facilitará o realinhamento de

expectativas e de resultados, e dessa forma, a modificação da teoria praticada

na organização.

As organizações poderá facilitar ou inibir a aprendizagem das

pessoas, e consequentemente, a aprendizagem da própria organização. Entre

os elementos organizacionais que impactam esse processo estão as políticas

adotadas, as normas e rotinas praticadas, a comunicação formal e informal, os

sistemas adotados para a disseminação de informação, os incentivos

existentes à cooperação, a cultura organizacional existente.

44

2.4.1 – Estrutura em rede: uma alternativa de organização

Quando as pessoas ou entidades se associam para realizar

determinado objetivo, elas precisam se organizar. A estrutura de organização

mais usualmente adotada é a piramidal. Outra estrutura de organização que

vem sendo experimentada já com bastante sucesso é a estrutura horizontal em

rede.

Uma estrutura em pirâmide corresponde ao que seu próprio nome

indica: as pessoas ou entidades se organizam em níveis hierárquicos, que se

superpõem, cada nível compreendendo menos integrantes do que o nível que

lhe é inferior. O conjunto se afunila a partir de uma base que pode ser mais ou

menos ampla, para chegar a um topo no qual pode se encontrar um único

integrante – o “o chefe”. A comunicação entre integrantes de diferentes níveis

se faz de cima para baixo ou de baixo para cima, através dos níveis

intermediários àqueles que se comunicam.

Uma estrutura em rede – que é uma alternativa à estrutura piramidal –

corresponde ao que seu nome indica: seus integrantes se ligam

horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os

cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios, que pode

se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus

nós possa ser considerado principal ou central, nem representante dos demais.

Não há um “chefe”, o que há é uma vontade coletiva de realizar determinado

objetivo.

O que a organização piramidal superpõe, de fato, são níveis de poder

de decisão, e com ele a responsabilidade pela realização dos objetivos

perseguidos. Esse poder e essa responsabilidade vão se concentrando, da

base da pirâmide ao seu topo, passando por tantas instâncias intermediárias

quanto o tamanho da organização o exigir, de modo inversamente proporcional

ao número dos que se encontram em cada nível: na base muitos, com pouco

poder e menos responsabilidade, no topo poucos, com muito poder e muita

responsabilidade.

45Na estrutura organizacional em rede – horizontal – todos têm o mesmo

poder de decisão, porque decidem somente sobre sua própria ação e não

sobre a dos outros. Não há dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais

e os que mandam menos. E todos têm o mesmo nível de responsabilidade –

que se transforma em co-responsabilidade – na realização dos objetivos da

rede.

Informação e poder

Os elos básicos – os fios – que dão consistência a uma rede são as

informações que transmitam pelos canais que interligam seus integrantes.

Inclusive podem se organizar redes com o único objetivo de intercâmbio de

informações.

Nas pirâmides, o poder se concentra, por isso também a informação,

que se esconde ou se guarda para ser usada no momento oportuno, com

vistas a se acumular e se concentrar mais poder. Nas redes, o poder se

desconcentra, por isso também a informação, que se distribui e se divulga para

que todos tenham acesso ao poder que sua posse representa.

Disciplina e comando

Quanto mais a realização dos objetivos de uma organização depende

da ação disciplinada de todos que a integram, mais se tende a organizá-la em

pirâmide, com seus níveis superiores comandando e controlando a ação dos

inferiores.

Quando a realização de um objetivo depende menos da disciplina dos

que dela participam do que do engajamento consciente de todos na ação,

menos cabe comandar e controlar o que os outros fazem ou deixam de fazer:

tem que se contar é com a lealdade de cada um para com todos baseada na

corresponsabilidade e na iniciativa de cada um, e a organização pode ser feita

numa estrutura em rede, horizontal.

46

Mudanças culturais

Tanto as redes como as pirâmides funcionam melhor se entre seus

membros se aprofunda a colaboração, a solidariedade, a ajuda mútua, a

transparência e a corresponsabilidade.

Estas condições se desenvolvem no entanto mais facilmente em

estruturas horizontais do que em estruturas piramidais. O exercício da

liberdade, responsabilidade e democratização da informação, que a lógica das

redes desenvolve, ajuda a mudar, nos seus participantes, os padrões de

dominação, competição, autoritarismo e manipulação que a cultura dominante

introjeta em cada um de nós. É uma prática nova que reeduca – embora essa

reeducação possa ser um processo lento de superação dos hábitos, métodos e

perspectivas que nos cercam de todos os lados, continuamente.

2.4.2 – Tipos de redes nas organizações

Uma rede pode interligar tanto unicamente pessoas, como unicamente

entidades, como pessoas e entidades. As pessoas e/ ou entidades

interligadas numa rede podem ser do mesmo tipo ou inteiramente

heterogêneas. Tudo depende tão somente dos objetivos que a rede se propõe

alcançar.

As redes podem ser também de diferentes tamanhos – de uma equipe

que trabalhe em rede a uma rede de bairro ou de sala de aula, até uma rede

internacional. Podem existir igualmente redes de redes. E dentro de uma rede

podem se formar sub-redes, com objetivos específicos.

A interligação em rede, de pessoas e/ou entidades, se estabelece a

partir da identificação de objetivos comuns e/ou complementares cuja

realização melhor se assegurará com a formação da rede.

47

Esses objetivos podem ser:

• A circulação de informações, base comum do funcionamento de todo e

qualquer tipo de rede;

• A formação de seus membros;

• A criação de laços de solidariedade entre os membros;

• A realização de ações em conjunto.

Quando se propõe, numa rede, uma ação conjunta, esta não precisará

ser necessariamente assumida por todos os seus integrantes, mas somente

por aqueles que livre e autonomamente decidirem participar. Numa rede

ninguém pode ser massa de manobra de ninguém.

Uma rede constituída somente para a circulação de informações ou

para a formação de seus membros pode propiciar o aparecimento de ações de

solidariedade ou de ações conjuntas não previstas em seus objetivos iniciais.

Se algum participante quiser fazer uma proposta de ação conjunta,

esta deverá circular por toda a rede como qualquer outra mensagem. A

organização da ação conjunta proposta caberá àqueles que a assumirem, sem

que haja obrigatoriedade de participação dos demais. As informações sobre o

andamento dessa organização e da própria ação constituem mensagens que

circularão pela rede, como as demais, se seus organizadores quiseram

comunicá-los aos demais.

Os participantes de uma rede podem se encontrar pessoalmente e se

reunir sempre que considerarem necessário ou possível – para debater

questões ou mesmo simplesmente para festejar. Dependendo das dimensões

da rede, tais encontros podem ser um elemento importante – e mesmo

decisivo – de sua consolidação, pelas relações interpessoais de amizade que

assim se estabelecem. Nenhuma reunião desse tipo pode ter, no entanto,

caráter deliberativo para o conjunto de participantes de rede. Quaisquer

deliberações só vinculam aqueles que as tenham assumido.

48Uma rede está sempre aberta à entrada de novos membros que

aceitem as regras intercomunicação estabelecidas, ainda que as mesmas

possam e devam ser revistas à medida que a rede vá realizando seus objetivos

ou definindo novos objetivos. O auto-desligamento de qualquer de seus

membros não deve, por outro lado, constituir problema, para que se assegure

a plena liberdade de opção de cada um.

49

CAPÍTULO III

A GERÊNCIA COMO GESTORA DE RECURSOS,

PROCESSOS E SERVIÇOS

3.1. – Principais ferramentas da prática gerencial pública

Entre as principais ferramentas que podem contribuir para a

melhoria da gerência pública e para o aperfeiçoamento do desempenho dos

gerentes, estão o Planejamento, o Orçamento, e o Mapeamento e Modelagem

de Processos de Trabalho, e a Gestão da Informação. Este trabalho terá

ênfase no Planejamento, incluindo o PPA – Planejamento e Programação de

Atividades, uma prática que vem se consolidando na administração pública

brasileira.

3.1.1 – Planejamento

Segundo Pedro Amato Muñoz:

“ a função de planejar é definida como a programação

do trabalho. É a formulação sistemática de um conjunto

de decisões, devidamente integrado, que expressa os

propósitos de uma empresa e condiciona os meios para

alcançá-los. (...) Consiste na definição de objetivos, na

ordenação de recursos materiais e humanos, na

determinação de métodos e formas de organização, no

estabelecimento de medidas de tempo, quantidade e

qualidade na localização especial de atividades e outras

especificações necessárias para canalizar racionalmente

50a conduta de uma pessoa ou de um grupo. (...)”

(HECKHAUSEN, 1967, p.32).

Considerando que, nos dias atuais, as emergências começam a fazer

parte do nosso dia-a-dia como se fossem fatos normais, dados ao acúmulo de

tarefas e responsabilidades que são assumidos voluntariamente ou não, o

processo de planejamento torna-se cada vez mais importante, devida à

necessidade de priorização de escolhas no processo decisório.

Planejar é uma tentativa de controlar os eventos da gestão, é

especialmente uma busca de controlar o futuro. As mudanças rápidas que

caracterizam o contexto contemporâneo forçam a prática do planejamento em

todos os níveis da organização.

“ Para que as ações resultantes de um planejamento se

realizem, concretizando a implementação das políticas

públicas formuladas, é imprescindível que cada servidor

tenha pela consciência da missão institucional e pleno

conhecimento dos resultados globais desejados, de forma

a poder identificar qual é o espaço de sua contribuição

individual para que esses resultados sejam alcançados ”

(MARE, 1997, p.64).

Planejamento como ferramenta

Entre as funções gerenciais, planejar tende a ser considerada a mais

importante, devido o seu poder de condicionar as demais funções, ou seja, o

controle, o direcionamento e avaliação serão feitos tendo como referência o

planejamento.

O planejamento se caracteriza por ser uma ferramenta de previsão e

de desenvolvimento. Todo gerente precisa planejar se deseja manter

funcionando bem a sua unidade de trabalho, ou quando deseja mudar alguma

coisa. O descuido nesse particular acarreta várias distorções no processo de

gestão, entre as quais são:

51• visão reduzida do que se pretende ou pode alcançar, identificada como

miopia administrativa;

• erros e baixa qualidade no trabalho;

• conflitos na execução das atividades;

• alienação e desmotivação dos colaboradores;

• retrabalho e falta de eficiência.

Considerada como ferramenta de desenvolvimento, o planejamento

permite:

• direcionar os rumos da gerência;

• criar padrões e indicadores de desempenho;

• melhorar a produtividade e a qualidade;

• aumentar os resultados da unidade de trabalho e da organização;

• integrar unidades de trabalho;

• aumentar a satisfação de clientes e usuários.

Requisito básico para o planejamento

Todo planejamento deverá forçosamente estar fundamentado em um

diagnóstico da situação da unidade de trabalho, ou da organização, conforme

o caso. Tal procedimento tem como finalidade reunir as informações

necessárias à avaliação objetiva do contexto em que a unidade de trabalho, ou

organização, estão situada. O diagnóstico irá fornecer maior precisão para

identificar e delimitar os aspectos que deverão ser alvo das ações de mudança

e para definir os objetivos e formular estratégias de atuação, que serão alvo do

planejamento.

De forma resumida pode-se dizer que o processo de planejamento

envolve:

• fazer diagnóstico ou levantar dados da realidade;

• definir os objetivos que precisam ser alcançados;

• prever os eventos que poderão interferir no percurso;

• estabelecer o caminho crítico a ser percorrido;

52• estabelecer pontos de “chek” ou controle;

• acessar os recursos de informação;

• alocar tempo e os recursos financeiros, materiais e humanos

necessários;

• acompanhar a operacionalização do plano estabelecido;

• controlar o andamento nos pontos de controle estabelecidos;

• tratar as distorções identificadas pelo controle;

• avaliar os resultados.

Ferramentas que integram a gestão pública formal:

Planejamento e orçamento

ü PPA – Plano Plurianual

ü LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias

ü LOA – Lei Orçamentária Anual

Lei de Responsabilidade Fiscal

ü Reforça vínculos entre PPA, LDO e LOA.

Ø LOA compatível com o PPA e LDO

Ø Despesa adequada à LDO e compatível com PPA e LDO

Objetivos do PPA

ü ORGANIZAÇÃO POR PROGRAMAS

ü TRANSPARÊNCIA

ü PARCERIAS

ü GERENCIAMENTO

ü AVALIAÇÃO

Fundamentos do PPA

ü Desenvolvimento Sustentável

ü Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento

ü Integração Plano-Orçamento: Programas

53Conteúdo LDO (Arts. 165, §2º, e 169, §1º, inciso II)

Estabelece, em especial:

1. Metas e prioridades da Administração Pública Federal, incluindo as

despesas de capital para o exercício subsequente;

2. Orientações para a elaboração da lei orçamentária anual;

3. Dispõe sobre as alterações na legislação tributária;

4. A política da aplicação das agências financeiras oficiais de fomento;

5. Autorização para o aumento de remuneração; a criação de cargos,

empregos e funções; a alteração de estrutura de carreiras, bem como

a admissão ou contratação de pessoal.

3.1.2 – Gerenciamento das informações

A informação é o combustível básico para as ações de toda

organização, sendo o ponto inicial da atividade e porque não dizer também o

final de todo o trabalho realizado, mesmo que este seja o representado em

“produtos”, a existência dos mesmos, sua ausência ou insuficiência será

representado em informações, que serão utilizadas de modo diversificado

pelos diversos níveis e grupos funcionais que alcançar.

Informações podem ser consideradas como compostas a partir de

dados, constituindo uma organização e interpretação dos membros, sendo

correto o princípio que menciona “Informação gera poder”.

Entretanto, nos dias atuais, descobre-se cada vez mais

frequentemente, que a informação pode levar ao poder, mas o partilhar as

informações, viabilizando o conhecimento de dados pela maior parte dos

atores do processo de trabalho, é marca diferencial para atuação das

organizações e peça essencial no desenvolvimento das equipes de trabalho.

A especialização crescente e a necessidade de agilidade na

organização das atividades em todos os setores, do mundo atual, gerou uma

realidade de atuação cada vez mais integrada e interdependente entre os

membros de um mesmo centro de atividades; os membros de uma

54organização cujas tarefas são interdependentes, precisam das informações

que lhes permitam fazer ajustes coordenativos In Locu e no tempo exato,

especificando os limites de atuação de cada um e sua influência no todo

produzido.

As organizações ganham e se desenvolvem com a agilização da

transmissão de informações, sendo justo considerar, frete às novas

tecnologias, todos os meios disponíveis para esta finalidade.

Isto porque, não basta deter a informação correta, mas é preciso

apresentá-la de forma adequada e ágil, a fim de acompanhar as necessidades

reais do serviço e contribuir para a melhoria organizacional.

As pessoas apresentam diferenças em suas aptidões para adquirir e

consumir informações de que precisam. Variam com relação às suas

habilidades para encontrar até em suas próprias atividades e vivências, os

dados que precisam em determinados momentos. Observa-se ainda a

existência de diversas formas, a partir do acesso às informações, proceder-se

à análise e crítica das mesmas. Por isso, às vezes tem-se: tantos relatórios

excessivamente longos e sem as informações essenciais; a duplicidade de

ações para coleta de dados e geração de informação e, a diminuição da

produtividade; a necessidade crescente de refazer-se tantos trabalhos, pois

partem de informações precárias (seja na fonte solicitante, seja na receptora)

Para que as informatividade ocorra, no contexto organizacional, é

necessário que os dados:

a) Estejam fisicamente ao alcance do receptor;

b) Sejam compreensíveis ao receptor;

c) Possam ser comprovados;

d) Sejam úteis ao receptor.

Em algumas organizações, seus colaboradores precisam utilizar

estratégias alternativas para obter ou das às informações, devido aos canais a

eles relativos não se encontrarem disponíveis ou mesmo devido à cultura

existente de ocultamento de dados, de acordo com a vontade dos escalões

inferiores ou superiores.

55Nas organizações, cabe à administração desenvolver sistemas de

comunicação (informação/decisão) que melhor preencham os objetivos

organizacionais, viabilizando ainda o desenvolvimento da potencialidade dos

colaboradores dos mais diversos níveis hierárquicos.

3.1.2.1 – Melhorando o processo de gerenciamento da

informação

Na última década, centenas de empresas, literalmente tentaram

melhorar seus processos. Primeiro usando abordagens de qualidade total e de

aperfeiçoamento contínuo; depois, mais radicalmente usando métodos

reengenharia. Uma ampla variedade de processos recebeu ênfase. No

entanto, os métodos voltados à informação e ao conhecimento raramente

entraram no foco dos programas de aperfeiçoamento rigorosos. Isso é

verdade, acredito, por dois motivos. Em primeiro lugar, a maioria dos gerentes

simplesmente não está ciente da importância dessas atividades – até mesmo

quando o trabalho das áreas de informação e conhecimento é o núcleo –

chave de atividades geradoras de renda. Em segundo lugar, é difícil colocar

essas atividades no âmbito metodológico, porque seus praticantes são

trabalhadores autônomos e independentes.

Na tentativa de descobrir mais sobre esse fenômeno, Sirkka Jarvenpaa

(da Universidade do Texas) e Mike Beers (da Ernest & Young), estudara 30

casos de esforços no sentido de melhorar os processos de trabalho em

informação e conhecimento, chegaram a seguinte conclusão:

a) Abordagens de reengenharia de cima para baixo não funcionam bem

em ambientes profissionais de informação e conhecimento. Não

envolvem participação suficiente dos funcionários e buscam melhorias

radicais, não-mensuráveis, em processos de difícil quantificação;

b) A velha abordagem do trabalho de informação e conhecimento, que

pode ser resumida como “contrate gente inteligente e deixe-a agir

56sozinha”, não é apropriada para estimular melhorias em coordenação e

produtividade;

c) Uma abordagem participativa que enfatize os resultados, e não passos

de trabalho detalhados – juntamente com fatores externos, como

espaço físico comum e trabalho em equipes – é a que oferece os

melhores resultados.

Em outras palavras, para aperfeiçoar os processos informacionais,

devem ser adotadas abordagens ecológicas. É preciso enfatizar o tempo todo

o aperfeiçoamento constante, papéis desempenhados pelas pessoas e o uso

de fatores múltiplos, inter-relacionados. (“...) a arquitetura da informação,

quando executada a partir de uma perspectiva ecológica – algo que pode

deixar pouco à vontade os profissionais de TI - , pode ser uma ferramenta

poderosa no aperfeiçoamento do uso da informação”.

O foco da gestão da informação está nas pessoas e na forma como

está informação pode agregar valor ao desenvolvimento organizacional, todo o

investimento do processo de equipar tecnologicamente a organização deve ser

acompanhado adequando desenvolvimento das pessoas que:

a) Captam a informação;

b) Processam a informação;

c) Usam a informação;

d) São afetadas pelas decisões tomadas com base nas informações.

3.2 – Cultura da prestação de serviços

A cultura organizacional é um tema que desde há muito está presente

nas preocupações dos estudiosos organizacionais, devido a inúmeros

fenômenos que dela decorrem ou que por ela são impactados. Schein (1985)

definiu a cultura organizacional como “um padrão de pressuposições básicas

partilhadas, e que foram inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um

grupo à medida que seus integrantes se mostraram capazes de solucionar os

57problemas de adaptação externa e de integração interna, soluções essas que

funcionaram suficientemente bem, a ponto de serem consideradas válidas para

serem ensinadas aos novos membros da organização, como a forma correta

de perceber, pensar e sentir, em relação àqueles problemas”. Pode-se

depreender do postulado por Schein que a cultura organizacional é um

conhecimento que é repassado de uns a outros, em particular daqueles que já

vivenciam um dado ambiente para os que nele ingressam, e que deverão

conviver com a realidade preexistente.

Uma das críticas formuladas ao Serviço Público tem como foco a

prestação dos serviços, que tende a ser feita dentro de padrões pré-definidos,

que muitas vezes não consideram as verdadeiras necessidades e expectativas

dos clientes desses serviços. Assim, entende-se que a melhoria da gerência

pública deve ter como medida de satisfação dos cidadãos clientes, sejam eles

externos ou internos às organizações públicas, sendo a cultura da prestação

de bons serviços um desafio a ser perseguido pelas gerências que fazem

acontecer o serviço público.

3.2.1 – Cultura organizacional

Para Schein (1985), o conceito de cultura compreende três níveis: o

dos artefatos e criações, que inclui a arquitetura da organização, o layout, a

formatação dos documentos, a tecnologia, a forma das pessoas se vestirem; o

nível dos valores, que considera as formas de tratar as situações e/ou

solucionar os problemas enfrentados pela organização; e o nível dos

pressupostos, que reflete as crenças do grupo sobre os aspectos da realidade

e as formas como estes são avaliados e julgados. Conforme o autor, a cultura

não existe fora de um grupo que a possua, e nem poderá ser formada a não

ser em um grupo com uma história em comum.

Diz ainda Schein que a cultura é continuamente formada, e que na

organização sempre haverá um processo de aprendizagem em andamento,

sempre haverá oportunidade para que uns compartilhem com os outros o

58conhecimento que adquiriram; salienta o autor, entretanto,que as coisas

aprendidas que se tornaram profundamente enraizadas conferem estabilidade

ao grupo e são extremamente difíceis de serem mudadas.

Segundo Mintzberg (2000, p. 195) a cultura organizacional é integrada

por “crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como

em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e

produtos”, entende esse autor que a cultura é composta pelas interpretações

que as pessoas fazem da realidade e pelas atividades e artefatos que refletem

essas interpretações, e que será tão mais enraizada quanto mais fechada for a

trama que une interpretações e atividades.

Em níveis mais superficiais essas relações podem ser óbvias, já em

nível mais profundo o estabelecimento de relações entre atividades realizadas

e interpretações da cultura existente é bem mais difícil. Por exemplo: é fácil

estabelecer relação entre o uso obrigatório de terno e gravata e uma cultura

conservadora. Por outro lado, mesmo que um gerente repita a missão e o

credo que direcionam as ações da empresa para a qual trabalha,nada garante

que ele esteja percebendo a verdadeira natureza da cultura que está no

substrato das cartas de valores que repete com ênfase e prontamente. E se

para esse gerente é difícil estabelecer tais relações, mais ainda o será par

alguém de foram da organização. “Nossa suspeita é que grande parte disso

existe abaixo do nível consciente”, conclui Mintzberg (2000, p 195), que usa a

palavra ideologia para descrever a cultura organizacional caracterizada por “um

forte conjunto de crenças, compartilhadas apaixonadamente por seus

membros”.

Torquato (1991) diz que as culturas das organizações são diferentes

uma das outras, embora seja possível isolar componentes iguais a todas elas;

a cultura organizacional decorre tanto da estrutura formal da organização,

como da rede informal nela existente, caracterizada pelos laços informais de

relacionamento e pelas expressões de espontaneidade e descontração.

Terra (2000 p. 102), por sua vez afirma que a cultura organizacional

“pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos

e avaliar o que é apropriado e inapropriado”. Diz também que tais normas e

59valores poderão ser vistos como “sistemas de controle capazes de atingir

grande eficácia, uma vez que levam a um alto grau de conformação, ao

mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia”, o que para

o autor é o oposto dos sistemas formais de controle implantados em muitas

organizações, que levam as pessoas a sentirem uma sensação permanente de

restrição externa.

A cultura da organização não é única e nem homogenia, existem

subculturas; algumas unidades de trabalho podem apresentar culturas bem

diferentes da cultura organizacional predominante, até mesmo culturas opostas

a ela; pode ocorrer que crenças e valores professados em uma unidade de

trabalho não os sejam em outra. A literatura registra também a existência de

culturas fortes e fracas; a cultura organizacional forte causa maior impacto

sobre o comportamento das pessoas do que a cultura fraca; na cultura forte,

os valores postulados na organização são mantidos com maior zelo e são mais

disseminados; nela existe maior concordância entre os membros das equipes

de trabalho, maior coesão e controle do comportamento. Quanto mais forte a

cultura interna, menos será a necessidade de formalização, a definição de

regras e o estabelecimento de procedimentos.

A cultura aparece incorporada na maneira das pessoas agirem, no

julgamento que fazem da realidade, ou nas expectativas de uns em relação

aos outros. Em uma organização com cultura de compartilhamento de

conhecimento, as pessoas podem compartilhar idéias e insights porque elas

vêem isso como natura, e não porque existe um programa nesse sentido, ou

porque são forçadas a fazer isso; elas esperam que os demais também

compartilhem suas idéias, e assumem que esse procedimento é correto, e que

deve ocorrer naturalmente.

60

3.2.1.1 – Mito, Rito e Clima Organizacional

O mito é a história preservada na memória de um evento passado que

transcende os limites do mundo objetivo externo, revelando um mundo ideal,

um mundo sujeito e objeto.

O papel do mito é mostrar “as contradições nas premissas básicas da

cultura”. Ao tornar inteligíveis fatos inexplicáveis ou inaceitáveis, o mito dá

sentido à existência do grupo ou sociedade que o narra.

Estrutura do mito é um relato sobre o passado que dá sentido ao

presente e orienta o futuro do grupo ou sociedade.

Rito é um conjunto de atividades planejadas que consolidam várias

formas de expressões culturais num só evento, executado por meio de

interações sociais. Possui um caráter de excepcionalidade e uma estrutura que

simboliza valores e crenças do grupo. Exemplos de ritos: ritos de passagem ,

de degradação (perda de poder e credibilidade), de reforçamento (aumento do

status), de renovação, de redução, de conflitos, de integração.

Clima organizacional é uma característica relativamente duradoura de

uma organização que a distingue das demais: inclui percepções coletivas dos

membros sobre sua organização com relação a dimensões como autonomia,

confiança, coesão, apoio, reconhecimento, inovação, honestidade, etc.; é

produzido pela interação dos membros; serve como uma base para interpretar

as situações; reflete as atitudes, normas e os valores prevalecentes da cultura

da organização; e atua como uma fonte de influência para comportamentos

apresentados.

Diferenças entre clima e cultura

Cultura Organizacional

• Refere-se conjunto de valores, padrões de comportamento, ritos,

símbolos, normas e crenças sustentados pelos membros;

• Essência da organização;

61• Equivalente à filosofia;

• Duradoura.

Clima Organizacional

• Aspectos do ambiente social conscientemente percebidos pelos

membros;

• Relativamente temporário;

• Associado às políticas empregadas para a consecução da filosofia;

• Clima seria um produto da cultura da cultura da organização.

3.3 – Comunicação e conflitos na gestão pública

A confluência de ações inerentes à função de Controle e Avaliação,

com ações inerentes ao papel de Gestor de Recursos, processos e serviços,

evidencia a necessidade do gerente ocupar-se com questões relacionados

com a comunicação e os conflitos organizacionais. É bom lembrar que esses

dois temas, comunicação e conflitos, são constantemente lembrados no dia a

dia da gestão, devido as dificuldades que os gerentes encontram para

equacionarem as questões a eles relacionados.

3.3.1 – O processo de comunicação

O processo de comunicação entre pessoas inclui pelo menos 5

elementos básicos:

• uma fonte de informação, ou emissor, também conhecido como

transmissor;

• um receptor, aquele que recebe a informação;

62• um código ou conjunto de símbolos que permite codificar a mensagem

de forma a que possa ser repassada;

• uma mensagem, ou informação, o conteúdo que é repassado;

• uma interpretação da mensagem, ou seja, o significado que o

transmissor da mensagem ao transmiti-la, e o receptor ao receber a

mensagem.

O emissor é o responsável pelo início de um evento ou ciclo de

comunicação, é quem escolhe o que será comunicado e como fará isso.

Partindo do emissor, a mensagem deverá atingir o receptor, mas isso ainda

não significa que haverá comunicação. Para que isto ocorra será necessário

que o emissor e o receptor falem ou usem o mesmo código, ou seja,

conheçam a mesma linguagem.

O significado de muitas palavras pode ser diferente, quando usadas

em diferentes regiões geográficas: o conhecido aipim do nordeste, é chamado

de mandioca, no sul.

O receptor é quem recebe, decodifica e interpreta a mensagem de um

emissor. Respostas dadas, atitudes evidenciadas ou decisões tomadas pelo

receptor são evidências de que uma mensagem foi recebida e de como foi

decodificada ou entendida por ele. Muita coisa pode interferir na recepção,

decodificação e interpretação da mensagem, tais como: desconhecimento do

código ou linguagem usado na mensagem; falta de interesse no ouvir;

audição seletiva; preconceitos.

Mensagem é aquilo que é transmitido do emissor para o receptor, com

a finalidade de comunicar alguma coisa, geralmente visando algum objetivo ou

resultado. É bom lembrar que um emissor poderá transmitir mensagens

diferentes daquelas que pretende repassar, ou até mesmo transmitir

mensagens sem querer. Embora a palavra falada e escrita sejam as formas

de codificação mais usadas, a expressão corporal, os gestos, o olhar, por

exemplos, são outras formas também muito praticadas, e que às vezes

passam mensagens que traem a vontade do emissor.

63Uma mesma situação pode transmitir mensagens diferentes, e até

mesmo mensagens opostas. Alguém poderá estar falando alguma coisa, e

simultaneamente estar transmitindo outra com sua expressão corporal, ou com

o seu comportamento, e isso certamente irá comprometer a eficácia da

comunicação. Ou seja, alguém poderá verbalizar sobre normas e

procedimentos a cumprir, ou sobre hábitos, crenças, ou ainda, sobre coisas

que gosta ou não de gosta de fazer, mas na prática estar mostrando um

comportamento incoerente com o que diz.

Entre as muitas barreiras que dificultam a comunicação nas

organizações pode ser incluída a tautologia, que embora muito praticada, nem

sempre é lembrada como um erro a ser combatido.

3.3.2 – O conflito nas organizações de trabalho

A literatura registra a existência de elevado nível de conflitos entre as

chamadas áreas meio e fim, ou seja, entre gerentes dos níveis de apoio e os

da linha de frente. Estudos feitos mencionaram a tendência existente nas

áreas de apoio de ocorrerem ações voltadas mais para as necessidades

internas do que para o cliente. Um exemplo comum é o de adquirir bens

supérfluos ou de menor prioridade apenas para não devolver o saldo dos

recursos e correr o risco de ter o orçamento reduzido no ano seguinte.

3.3.3 – Conflito e gestão de conflitos

Ocorre conflito quando há uma divergência de interesses e/ou opiniões

entre os integrantes da equipe, impedindo um adequado funcionamento ou

prosseguimento das atividades da equipe.

O conflito em si não é danoso ou patológico. É uma constante da

dinâmica interpessoal reveladora do nível energético do sistema. Suas

consequências poderão ser positivas ou negativas, construtivas, em

64decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do

contexto, da oportunidade e do modo como ele é enfrentado e administrativo.

A concordância permanente em um grupo pode ser muito agradável,

mas é um fator de estagnação do sistema, enquanto o desequilíbrio e a

controvérsia podem provocar crises que possibilitam mudanças significativas

para o desenvolvimento grupal, pessoal e social.

Há muitas maneiras de lidar com os inevitáveis conflitos, desde a

simples negação até a resolução adequada. O primeiro passo consiste em

admitir que exista, e que é preciso enfrentá-lo. O reconhecimento da

existência de um conflito predispõe as pessoas a agir, ao contrário do que

ocorre com a negação.

Diante desta situação as pessoas podem: buscar o diálogo, fugir da

situação ou lutar diante dos aspectos conflituosos.

Como tática de luta pode ser citada a competição, enquanto as fugas

abrangem a repressão e a evasão.

A tática da competição implica em reconhecer o conflito e engajar-se

na luta aberta contra o adversário. Cada um quer vencer outro, utilizando

diversas estratégicas.

A competição pode ser utilizada de forma positiva quando há ética e

respeito, entretanto, no contexto da equipe, por maior que seja o respeito, a

competição fragmenta a equipe, impedindo que a mesma possa alcançar os

seus objetivos. Imagine um time, onde o jogador quer ser o principal artilheiro

e detém a bola em todas as jogadas, para que ele marque o gol?

A repressão busca a utilização das energias disponíveis para aniquilar

o conflito. O que se consegue, na maior parte das vezes, é apenas a

repressão dos sintomas do conflito e não a sua eliminação.

A autoridade determina que haja o ajuste e ele deve aparentemente

ocorrer. Um conflito reprimido pela força não desaparece, recolhe-se e

mantém sua força para eclodir em diferentes momentos, também conduzindo à

fragmentação da equipe.

65Na evasão, através da fuga, se ameniza a situação, mas como esta

não resolve, os problemas de relacionamento da equipe persistirão. A

persistência de uso da evasão pode agastar o grupo de uma visão mais clara

dos seus problemas e dificuldades, pois se elimina a discussão produtiva

acerca dos problemas existentes, para evitar confusões.

Entre as estratégias adequadas para enfrentamento de conflitos e a

busca de sua resolução, estão as que abrangem o diálogo, podendo ser

citadas: apaziguamento, negociação, confrontação e resolução de problemas.

O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito

para uma negociação entre as partes.

A tática de negociação não pode efetuar-se em contexto de emoções

fortes negociações produtivas não acontecem durante uma rixa ou logo após

a mesma.

É preciso recuperar o equilíbrio emocional para encetar o diálogo

destinado a explorar condições, obstáculos e alternativas de solução do

conflito.

Quando as pessoas em conflito adotam a tática da negociação,

algumas condições devem ser observadas, a saber:

• Existência de mútua motivação positiva para negociação;

• Comunicação aberta e autêntica;

• Busca objetiva e clara da resolução do conflito;

• Capacidade de observar, considerar e respeitar a opinião do outro.

O processo de negociação leva à compreensão partilhada da situação

e das alternativas de ação que constituem os termos do contrato psicológico

para convivência futura do grupo.

A utilização da tática de confrontação exige maior habilidade

interpessoal de negociação entre a as partes em conflito, e ambas as partes

devem funcionar como um elemento neutro, que se propõe a acompanhar,

escutar apoiar os esforços dos membros em desacordo, sem interferir no

mérito da contenda.

66A motivação positiva de ambas as partes é o fator isolado principal

para lidar com o conflito. Se não houver interesse autêntico dos dois lados

envolvidos e compreensão da validade do processo de confrontação, esta

pode degenerar em agressividade incontrolável e de desfecho imprevisível.

A tática de resolução de problemas inicia-se com o diálogo, a ser

realizado em duas etapas: diferenciação e integração. A diferenciação

compreende a exploração detida e aprofundada de percepções e sentimentos

de ambas as partes. Exerce função catártica, de alívio de tensão acumulada e

de aquecimento para a comunicação genuína. É a etapa mais demorada e

decisiva na administração do conflito. Se for limitada ou apressada com o

intuito de chegar logo a uma solução, esta pode não ser válida – uma vez que

não concedeu tempo suficiente para conhecer e apreciar as percepções,

preconceitos, idiossincrasias, pontos de vista, desejos e sentimentos de cada

um.

Com o tempo apropriado e tensão diminuída, pode-se distinguir idéias

de sentimentos, verificar e corrigir distorções da avaliação preconcebida, em

função da seletividade perceptiva individual.

Concomitantemente, o processo encaminha os participantes a uma

reformulação de posicionamento pessoal. Cada um conscientiza-se de sua

atuação pregressa e sua contribuição no surgimento, evolução e até

agravamento da situação conflitiva. Esse insight sobre a responsabilidade de

cada um no conflito é extremamente perturbador, desagradável e de difícil

aceitação.

A partir da reformulação dos problemas e das posições pessoais, as

alternativas de ação são discutidas em clima de resolução de problemas,

trazendo a assunção de responsabilidades, negociação de papéis e o

estabelecimento do contrato psicológico de interação no grupo.

67

3.4 – Intervenção e mudança na organização

A intervenção da Função e Inovação e desenvolvimento e o papel de

Gestor de recursos, processos, e serviços, evidencia a necessidade e a

importância do gerente a se ocupar com técnicas e processos de intervenção,

que são ferramentas auxiliares para o desempenho do gerente nessa área.

3.4.1 – Razões que justificam intervenções do gerente

Existem muitas necessidades organizacionais que sugerem ou exigem

que o gerente assuma a responsabilidade por intervir nos processos

existentes, entre as quais poderão ser lembradas as necessidades de:

• Modificar estratégias administrativas que não estão correspondendo

com as demandas da organização;

• Imprimir mudanças de direção ou de políticas;

• Tornar a organização mais adequada para o atendimento de

demandas grupais, individuais e do ambiente;

• Mudar elementos da cultura organizacional;

• Mudar aspectos formais da organização;

• Melhorar a colaboração intragrupo e intergrupos de trabalhos;

• Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade dos sistemas operacionais;

• Melhorar o planejamento e a definição de metas;

• Dar o devido suporte para elevar a motivação da equipe de trabalho;

• Permitir a adaptação a novos ambientes;

• Atender a exigências da sociedade;

• Melhorar a produtividade, etc.

São muitas as estratégias, técnicas e ferramentas de que o gerente

poderá fazer uso no seu dia a dia, mesmo sem ser um especialista em

intervenções organizacionais. Este trabalho pretende indicar alguns poucos

caminhos nesse sentido, alertando, entretanto, que existem vários outros que

poderão ser buscados.

68

3.4.2 – Ferramentas e técnicas de intervenção

Alguns exemplos de processos e técnicas de intervenção aparecem

listados a seguir:

• Consultoria externa e interna

• Benchmarking

• Diagnósticos

• Análise SWOT

• Análise dos Fatores críticos de sucesso

• Análise Bom – mau lugar

• Entrevistas

• Grupo Focal

• Aplicação de questionários

• Aplicação de instrumentos

• Revalidação de instrumentos testados

Uma ferramenta de grande utilidade, que tem sua origem no modelo

do campo de forças, de Kurt Lewin, é a SWOT cuja sigla é formada pela

primeira letra das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A análise SWOT é útil às

organizações que pretendem conhecer seus pontos fortes e fracos, para a

partir daí empreender mudanças visando melhorar o desempenho que

apresentam.

3.4.2.1 – A análise de forças e fraquezas da organização

Uma das ferramentas mais úteis no diagnóstico da realidade

organizacional de suas demandas é a análise SWOT, que é feita conforme

descrição a seguir.

69A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização

(oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes

e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir

de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.

Toda organização deve realizar a análise SWOT de maneira formal

pelo menos uma vez por ano, mas as informações mais importantes devem ser

monitoradas constantemente.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da

organização,já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por

eles mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa

análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco,

devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o

ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não

significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo,

podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais

ágeis e eficientes e evitar as ameaças enquanto for possível.

Ambiente externo

Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu

desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar

oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de

qualquer organização.

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

• Fatores macroambientais – entre os quais podem ser citados questões

demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.

• Fatores microambientais – entre os quais podem ser citados os

beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais

parceiros, os potenciais parceiros, etc.

70Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do

controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu

desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo

sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam

numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma,

representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando

ocorre mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são

afetadas.

Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando

e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança aproveitará melhor as

oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso a

análise do ambiente externo é tão importante.

Toda a análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise

do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo,

se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um

determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas

que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma

grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade

em aprovar medidas no Congresso.

A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que

está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a

probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários

deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está

sendo alterado constantemente.

Ambiente interno

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra é

ter competência ou condições para adaptar-se a estas mudanças

(aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). Da mesma

maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve

ser monitorado permanentemente.

71Em primeiro lugar, é importante fazer uma relação de quais são as

variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de

atendimento, demanda pelos serviços prestados, satisfação do público-alvo

com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível de

renovação das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidades de

gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização etc.

Em seguida, deve-se criar uma escala para avaliar cada um destes

tópicos, como no exemplo abaixo:

Grande Força Força Característica

Neutra Fraqueza Grande Fraqueza

Capacidade de Atendimento

Demanda pelos serviços prestados

Satisfação do público alvo

Crescimento do número de contribuintes

Renovação das contribuições

Dedicação dos funcionários

Capacidade de gestão das lideranças

Flexibilidade da organização

Pode ser interessante avaliar também os seus principais

“concorrentes” em relação aos mesmos tópicos, para que se possa ter clareza

de quais são os diferenciais competitivos que cada organização tem em

relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao

público-alvo.

O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um

destes itens tem em relação aos objetivos da organização.

Quando temos claras quais são as áreas de maior importância e quais

as áreas que são consideradas fraquezas de nossas organizações, fica fácil

decidirmos onde devem ser alocados os esforços para melhoria, já que não

seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo.

72

Formulação de metas

Depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:

• Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido

considerados prioritários e de baixo desempenho;

• Estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz

respeito ao aproveitamento de oportunidades;

• Estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os

efeitos de eventuais ameaças.

Estas metas serão à base do planejamento anual de atividades da

organização.

A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode

ser de grande utilidade no planejamento das organizações sociais, assim como

vem sendo no planejamento de muitas organizações privadas.

3.4.2.2 – Grupo Focal

Uma outra ferramenta também muito útil é o grupo focal, que permite

obter informações predominantemente qualitativas.

Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são

objeto de estudo em diversas disciplinas. Estas áreas de conhecimento

envolve considerações sobe uma grande variedade de aspectos, tais como:

instrumentos de coleta de dados, estimativa de custos de obtenção, controle

de qualidade, confiabilidade, validação, seleção de amostras, métodos de

processamento, métodos de análise, métodos estatísticos, técnicas de

apresentação de relatórios, etc. A decisão sobre que instrumento utilizar, com,

onde e quando aplicar, etc., pode ser complexa, dependendo do porte e

abrangência do projeto. Por outro lado, projetos de menor porte, podem ser

monitorados e avaliados com dados obtidos a partir de instrumentos simples e

de baixo custo.

73Um grupo focal é um grupo de discussão informal e de tamanho

reduzido (até no máximo 12 pessoas), com o propósito de obter informação

qualitativa em profundidade. As pessoas são convidadas para participar

possuem alguma característica em comum. Por exemplo: compartilham das

mesmas características demográficas tais como nível de escolaridade,

condição social, ou são todos funcionários de um mesmo setor do serviço

público.

É uma metodologia utilizada em processos de intervenção e de auto-

avaliação institucional, possibilitando identificar, analisar e entender a realidade

institucional, por meio de indicadores internos e externos; geralmente coloca

ênfase nos indicadores internos, construídos de forma participativa, e valoriza

a análise histórica de outros momentos avaliativos vividos na instituição.

A coleta de dados através de grupo focal tem como uma de suas

maiores riquezas se basear na tendência humana de formar opiniões e

atitudes na interação com outros indivíduos. Ele contrasta, nesse sentido, com

dados colhidos em questionários fechados ou entrevistas individuais, onde o

indivíduo é convocado a emitir opiniões sobre assuntos que talvez ele nunca

tenha pensado a respeito anteriormente. As pessoas em geral precisam ouvir

as opiniões dos outros antes de formar as suas próprias. E constantemente

mudam de posição (ou fundamentam melhor sua posição inicial) quando

expostas as discussões de grupo. É exatamente este processo que o grupo

focal tenta captar.

O processo de um grupo focal

A essência do grupo focal consiste na interação entre seus

participantes para colher dados, a partir de tópicos que são fornecidos pelo

moderador do grupo. Uma vez conduzido, o material obtido será a transcrição

de uma discussão em grupo, focada em um tópico específico ( por isso grupo

focal).

74Os participantes de um grupo focal são incentivados a conversarem

entre si, trocando suas experiências, relatando suas necessidades,

observações, preferências, etc. A conversão é conduzida por um moderador,

cujo papel central é incentivar a interação entre os participantes. O moderador

incentiva a participação de todos, evitando que um ou outro tenha predomínio

sobre os demais, e conduz a discussão de modo que esta se mantenha dentro

do(s) tópico(s) de interesse.

O objetivo principal de qualquer grupo focal é revelar as percepções

dos participantes sobre os tópicos em discussão.

Grupos focais são úteis nos estágios exploratórios de uma pesquisa,

ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de

um produto, projeto programa, serviço ou de uma determinada situação.

Grupos focais podem ser utilizados para monitorar um serviço em

execução, para verificar, por exemplo, o grau de satisfação das pessoas que

utilizam ou que o realizam, que mudanças gostariam de ver introduzidas ou

que dificuldades estão encontrando para usar ou para executar o serviço.

As entrevistas com grupos focais podem ser utilizadas em todas as

fases de um trabalho de investigação. São apropriadas para estudos que

buscam entender atitudes, preferências, necessidades e sentimentos.

São utilizadas, por exemplo, quando se investiga questões complexas

no desenvolvimento e implementação de programas, como aspectos

relacionados a dificuldades, necessidades ou conflitos não claros ou pouco

explicitados.

Os passos prévios mais importantes para a realização de um grupo

focal são:

• Seleção dos participantes;

• Preparação do guia do moderador (agenda).

O planejamento e montagem do grupo focal é talvez a parte mais

trabalhosa de um estudo que utiliza esse método de pesquisa. É claro que,

como qualquer outro estudo, as possibilidades a serem consideradas vão

depender de dois fatores básicos: tempo e recursos financeiros disponíveis.

75De qualquer maneira, há demandas que precisam ser atendidas e que

se referem basicamente ao recrutamento de participantes, a escolha de um

moderador e seu(s) assistente(s), aos recursos técnicos para gravação das

sessões, local para realização dos trabalhos dos grupos e profissionais para

transcreverem e analisarem os dados.

76

CAPÍTULO IV

A GERÊNCIA COMO GESTORA DE PESSOAS

4.1. – Incorporação, manutenção e desenvolvimento de

pessoas

É responsabilidade da gerência formar, manter e desenvolver um

quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com as diretrizes e

valores da organização, e o recrutamento, seleção e incorporação de pessoas

são formas de atender a esse objetivo. O sistema de gestão de pessoas é

composto por diferentes subsistemas: Recrutamento, Seleção, Alocação,

Treinamento, Remuneração, Avaliação, Desenvolvimento.

Sabe-se que o ingresso no serviço público se dá, essencialmente, por

meio de concursos, sobre os quais o gerente tem pouca ingerência. Mas

existem inúmeras oportunidades de movimentação de pessoas, que de forma

ou outra poderão permitir o exercício de atividades de recrutamento, seleção e

alocação dentro de padrões que otimizam os resultados desses processos.

Observação semelhante poderá ser feita em relação à remuneração, em

grande parte pré-definida por instrumentos legais; mesmo assim, é uma área

que comporta inúmeras ações gerenciais, na medida em que o conceito

remuneração é ampliado, de forma a poder incorporar a concessão de

benefícios e recompensas. No tocante aos demais subsistemas da gestão de

pessoal, não existem dúvidas quanto à importância do papel do gerente, na

condução de ações a eles pertinentes. Treinamento, desenvolvimento,

orientação para a carreira e avaliação de pessoas são preocupações incluídas

nos planos de atuação dos gerentes. Ou seja, a estimulação das pessoas

para o que fazem, para que se mantenham motivadas, e para o

desenvolvimento do potencial que possuem são responsabilidades que dão

sentido à gerência pública e ao papel gerencial.

77

4.1.1 – Empowerment e delegação

Empowerment é um termo atual usado para designar o processo de

atribuir poder às pessoas, juntamente com as tarefas que a elas são

delegadas; apresenta as mesmas características e condições exigidas para a

delegação, tendo, como diferença fundamental o fato de enfatizar que cabe ao

indivíduo, decidir sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu

desempenho, ao realizar a tarefa. Entretanto, cabe lembrar, que tanto na

abordagem do processo de empowerment, como no processo tradicional de

delegação, as decisões estratégicas são tomadas pelos respectivos níveis

estratégicos.

Uma das ferramentas que auxiliam o gerente a manter a formar os

seus colaboradores é a delegação de tarefas. Embora não seja nova, essa

ferramenta é ainda pouco utilizada como instrumento de formação de pessoas;

geralmente a sua prática é feita de forma incorreta, em momentos em que o

gerente está sobrecarregado de trabalho, e apenas repassa aos outros as

tarefas que estão acumuladas em sua mesa. Delegar não é isso. A delegação

exige planejamento, orientação, acompanhamento. Antes mesmo do preparo

dos colaboradores, ela exige que o gerente esteja preparado para delegar.

Uma outra ferramenta de grande utilidade na formação de pessoas é a

entrevista de avaliação de desempenho, momento em que o gerente poderá

orientar o desempenho dos seus colaboradores, destacando e reforçando os

pontos fortes e positivos, e fornecendo informações e meios para que os

indivíduos possam superar os seus pontos fracos ou negativos. Infelizmente a

entrevista de avaliação tem sido mal interpretada, e não são raros os gerentes

que abominam utilizá-la.

78

4.1.1.1 – Delegação como recurso para a formação e o

desenvolvimento

Conceitualmente delegação é: transparência de autoridade e

responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante,

será mais propriamente executada pelo delegado.

Alguns comentários sobre este conceito se fazem necessários:

a) Só se pode delegar se se tem uma visão de conjunto;

b) Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável para

reter o não-programável; o rotineiro, para ficar com o que requer

inovação, criatividade;

c) Delegar o que não é do agrado do gerente constitui um grande risco,

na medida em que essas tarefas possam ser importantes, inovadoras,

mas possíveis de programação;

d) A delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a

Organização, o delegante será sempre o responsável final. Delega-se

a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE.

Preparando-se para delegar

• Faça uma lista de tudo que precisa ser feito.

• Classifique por prioridades A, B, C.

• Responda às seguintes questões:

a) Quais tarefas só podem ser executadas por você?

b) Quais você poderia dividir com outras pessoas?

c) Quais poderiam ser feitas totalmente por outros, com ou sem sua

orientação?

• Escolha as tarefas a serem delegadas.

• Defina o objetivo de cada trabalho (Por que aquilo precisa ser feito?).

• Defina suas expectativas (Como deve ficar depois de pronto?).

79

Erros na delegação

• Delegar o “que” fazer, mas dizer também “como” deve ser feito à

tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos;

• Delegar responsabilidade (o que) mas não autoridade correspondente.

Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existe um

mínimo de autoridade;

• Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa,

grau de autoridade;

• Abdicação: “Não quero ver mais isso”. A chefia impede a colocação

de dúvidas por pare dos subordinados, aumentando a possibilidade

eventuais problemas na fase inicial da delegação;

• Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o

controle como uma forma de ajuda, não como sintoma de

desconfiança em relação ao subordinado;

• Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas

não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do

seu conhecimento. Esperar que o subordinado executasse a tarefa

igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).;

Delegação eficiente

• Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o

andamento das tarefas; defina os tipos de relatórios que deseja, sua

periodicidade, etc.

• Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas

importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você, como

gerente). Esteja acessível para responder perguntas;

• Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um

erro. Use o erro como oportunidade para o treinamento;

80• Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você

mesmo se fosse executar a tarefa;

• Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os

subordinados a fim de que tenham uma fase inicial para a tomada de

decisão;

• Defina até onde vai à autonomia de ação/decisão de cada subordinado

para cada tarefa;

• Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos

subordinados; deixe margem para que eles escolham seus próprios

caminhos.

4.1.2 – Treinamento de pessoal

O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais de maior

importância nos dias de hoje. Treinar é um ato intencional de fornecer os

meios para proporcionar a aprendizagem, é educar, ensinar, é mudar o

comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos,

novas habilidades, é ensiná-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais

profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.

A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que

visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos

conhecimentos e desenvolver comportamentos necessários para o bom

andamento do trabalho; e conscientizá-los da real importância de auto-

desenvolver-se.

Ao realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se

tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas

organizacionais, tais como:

• Atrasos e faltas no trabalho;

• Conflitos internos;

• Gastos inúteis de materiais;

81• Acomodação;

• Perda da motivação de buscar novos conhecimentos;

• Diminuição da capacidade produtiva;

• Perda da qualidade;

• Falta de sintonia com os avanços científicos e tecnológicos;

• Danos em ferramentas e máquinas;

• Lentidão na execução das tarefas;

O treinamento contribui para que o funcionário se sinta prestigiado

perante sua organização, e pode trazer outras vantagens, como:

• Aumento de produtividade;

• Redução de custos;

• Melhoria da qualidade;

• Flexibilidade dos empregados;

• Maior entrosamento;

• Descobertas de novas aptidões e habilidades.

4.2 – Comportamento grupal e intergrupal

4.2.1 – Grupo de trabalho

Não existe consenso sobre o conceito de grupo, que é definido de

várias formas: tendo como referência a percepção dos próprios integrantes em

relação ao mesmo, ou então, tomando como base a motivação das pessoas

para se agregarem ao grupo, ou ainda, tomando como base características

específicas, como a organização interna do grupo, a interação entre as

pessoas, ou a interdependência existente entre elas.

82Existe concordância, entretanto, no entendimento de que para existir

um grupo é preciso algo mais do que a simples proximidade física. Pessoas

que caminham próximas, e até mesmo lado a lado, não caracterizam um

grupo; o mesmo ocorre com pessoas sentadas próximas em um teatro, por

exemplo. Mas pessoas que trabalham juntas, em uma mesma unidade

organizacional, constituem um grupo, podendo-se falar em grupo do setor A ou

B, ou grupo da organização X.

Quanto ao grupo de trabalho, segundo Guzzo e Dickson (1996), surge

quando os indivíduos percebem a si mesmo e são percebidos pelos demais,

como interdependentes na execução de suas tarefas. Machado (1998) define

o grupo de trabalho como um sistema de relações entre pessoas que

interagem e compartilham responsabilidades, procedimentos e normas na

execução de tarefas.

Na verdade, um grupo de trabalho implica em pelo menos três

elementos: a existência de duas ou mais pessoas; um ou mais objetivos ou

interesses em comum; e um mínimo de organização entre essas pessoas,

visando à obtenção dos seus objetivos ou interesse.

As organizações podem conter grupos de trabalho formais e informais.

Os grupos formais são aqueles previstos na estrutura organizacional, com

tarefas e missões definidas. Os grupos informais decorrem de alianças, de

acordos e de motivações individuais, que levam as pessoas a assumir

compromissos nem sempre previstos pela organização em que tais grupos se

instalam.

Os grupos podem também ser permanentes e temporários; entre os

primeiros, estão os comitês, as equipes gerenciais e os grupos que sobrevivem

ao longo do tempo nas organizações; já os grupos temporários, costumam

surgir para atender a determinadas demandas e geralmente se extinguem

quando elas deixam de existir; por exemplo, um grupo formado para estudar a

implantação de um serviço, e que perde sua finalidade após ocorrer a

implantação.

83

4.2.2 – Grupos e equipes de trabalho – As equipes de alto

desempenho

A palavra equipe muitas vezes é usada para designar pessoas que

apenas trabalham lado a lado, dentro de um setor ou departamento, ou então,

grupos que se reúnem de forma provisória, para alcançar este ou aquele

objetivo. Na verdade, esses grupamentos humanos não formam uma equipe.

“ Equipe é um pequeno grupo de pessoas com

conhecimentos complementares e compromissadas com

um propósito comum e um conjunto de metas específicas

de performance. Seus membros têm o compromisso de

trabalhar uns com os outros visando alcançar o propósito

da equipe e mantendo-se cada um plena e conjuntamente

responsável pelos resultados da equipe ” (KATZENBACH

e SMITH, 1994, p.42).

“ O que se passava por equipe na organização da velha

história, guarda pouca semelhança com as equipes da

nova história. A equipe da velha história era um

microcosmo da organização com orientação mecanicista

que a gerou: rígida, de cima para baixo, cheia de

politicagem, sufocada pela burocracia e pela hierarquia,

dependente da grande organização para determinar seus

membros, sua estrutura, seus objetivos e sua liderança.

A equipe da nova história, em contraste, é um sistema

orgânico, vivo, caracterizado pela parceria em vez de

lutas por poder ” (GARFIELD, 1993, p.114).

84A verdadeira equipe de trabalho apresenta características que exigem

esforço e persistência para serem conquistadas e desenvolvidas. Pode ser

comparada a uma corrente, composta por vários elementos ou elos. A força

ou o valor total da equipe, da mesma forma que na corrente, é igual à força ou

valor do elo mais fraco. Por tanto, na equipe todos se empenham em

fortalecer a si próprios.

4.2.3 – Características das verdadeiras equipes de trabalho

A condição básica para o surgimento de uma equipe é a existência de

um desafio significativo para todos os seus integrantes, algo que desperte o

gigante que existe em cada pessoa, e polarize suas emoções e competências

num sentido desejado.

A clareza dos objetivos, a comunicação aberta e o comportamento

transparente,a busca de metas significativas, a informação clara e a exigência

no cumprimento dos padrões acertados, o direcionamento dos esforços de

todos para os objetivos, a confiança recíproca e a cooperação mútua, o

compartilhamento de oportunidades e responsabilidades, a posse de

conhecimento, a disposição para estabelecer alianças, o respeito às pessoas e

a interação sinérgica, fazem com que as equipes se tornarem coesas e fortes.

10 Características das verdadeiras equipes de trabalho

1. Objetivos Comuns – Perseguidos por todos os elementos da equipe;

2. Existência de Desafios – Sonhos ou visões que animam e balizam o

direcionamento das ações;

3. Clareza de Papéis, Tarefas e Responsabilidades – Informação sobre

as responsabilidades individuais e grupais frente aos objetivos

propostos;

854. Convergência de Esforços – Direcionamento das ações visando os

objetivos definidos;

5. Comprometimento – Engajamento consciente e ativo de cada

integrante;

6. Liderança Contigencial – Assumida pelos que apresentam maiores

condições em cada área ou situação vivenciada;

7. Competência – domínio e utilização adequada dos conhecimentos,

habilidades e atitudes pertinentes a cada situação;

8. Parceria – Atitude frente aos integrantes da equipe;

9. Valorização das Pessoas – Atitudes assumida perante todos os

integrantes da equipe;

10. Pequeno Número de Integrantes – Para garantir a simplicidade da

estrutura, a flexibilidades nas ações e a rapidez nas decisões.

4.2.4 – O que diferencia as equipes de alto desempenho

Pessoas altamente produtivas têm expectativas altas em relação a si

mesmas e aos demais, principalmente em relação àqueles com quem

trabalham diretamente. O berço ideal para embalar uma equipe nova, em

formação, é aquele em que ocorre um clima de expectativa em relação ao

desempenho das pessoas e onde há confiança em que todos estarão

empenhados na causa comum.

“ O alto grau de comprometimento de cada um para com

os demais faz a diferença entre as pessoas que

participam de equipes de alta performance ”

(KATZENBACH e SMITH, 1994, p.45).

86A diferença entre uma equipe comum e uma equipe de alto

desempenho está relacionada à intensidade das ações realizadas e a algumas

atitudes e habilidades dos membros das equipes, das quais resultam maior

sedimentação da confiança existente entre eles, maior disposição para romper

marcos estabelecidos e realiza mais, e melhores condições para enfrentar os

desafios que recebem.

Na verdade, a equipe de alto desempenho é a equipe aperfeiçoada, o

que pressupõe uma vigília constante para garantir a curva ascendente do

desempenho bom já alcançado. O time que joga bem e faz gol precisa ser

continuamente aperfeiçoado para continuar a apresentar jogo sempre melhor e

fazer gols diferenciados e em maior número.

Nela as pessoas se sentem competentes e valorizadas pelo que

fazem, e isso funciona como disparador de energias para a produção de

resultados extraordinários.

Nas equipes de alto desempenho existe “senso mais profundo de

propósito, metas mais ambiciosas de performance, abordagens mais

completas, maior plenitude de responsabilidade mútua, intercambiabilidade e

complementaridade de conhecimentos. Tais diferenças podem, ao mesmo

tempo, ser visualizadas e sentidas” (KATZENBACH e SMITH, 1994, p.45).

4.2.4.1 – Como agem as equipes de alto desempenho

As equipes de alto desempenho agem como um todo, atuam de forma

integrada, mas conservam e valorizam as características de cada parte, de

cada integrante da equipe. Assim, conseguem reunir conhecimentos,

experiências e emoções que se completam, impossíveis de serem encontrados

todos em uma só pessoa. Essa a razão por que o desempenho da equipe

ultrapassa a soma dos desempenhos individuais e oferece à organização

condições melhores para atender aos múltiplos desafios contemporâneos.

São construídas deliberadamente por pessoas que querem pertencer a

uma equipe de alto desempenho. Elas não acontecem por acaso. A adesão e

87o comprometimento das pessoas são consequências da vontade de aderir, de

pertencer à equipe. Existe um forte sentimento de inclusão; todos se sentem

partícipes e se mostram fiéis nos princípios e valores que permeiam a equipe.

Todos se empenham para o sucesso coletivo. Cada indivíduo é alvo e

merecedor da atenção e ajuda de todos, e em contrapartida, é responsável

pelo sucesso de cada um dos demais.

As equipes de alto desempenho experimentam e cultivam sentimentos

de lealdade e solidariedade,mantêm clima de total abertura e transparência de

propósitos, e praticam a amizade. Utilizam como instrumento para a correção

de erros e ajuda mútua; promovem o aperfeiçoamento individual e grupal;

valorizam o esforço realizado na direção dos objetivos e festejam amplamente

quando estes são conseguidos; impulsionam uns aos outros com palavras,

gestos e premiações; destacam e reforçam os que obtêm sucesso,

reconhecem e divulgam os êxitos alcançados, incentivam a cada um a persistir

sempre, a superar-se, a tornar-se um vitorioso.

Todos alimentam a auto-estima dos outros, e fazem com que se

sintam fortes e competentes. “Os participantes da equipe de alta performance

encontram-se muito compromissados entre si. Eles compreendem que a

sensatez das equipes surge ao se dar ênfase aos produtos do trabalho

coletivo, ao crescimento pessoal e aos resultados da performance”

(Katzenbach e Smith, 1994, p 47). Embora cada um tenha a sua parte de

responsabilidade, todos são responsáveis pelo projeto na sua globalidade.

Quando alguém se atrasa, outro vem em seu auxílio; quando um não pode

continuar, outro assume como sua a responsabilidade pela realização da tarefa

inconclusa.

Nessas equipes o trabalho é sinérgico, ou seja, o resultado final

apresenta um diferencial a mais sobre o total das soma do trabalho realizado

pelas partes. A aprendizagem é uma constante, a aquisição de conhecimentos

e o desenvolvimento de habilidades e atitudes é uma busca continuada. O

treinamento ocorre com extrema frequência, as pessoas estão sempre se

atualizando e mantêm o estado de alta competência.

88

Comportamento GRUPAL e INTERGRUPAL Consequências observáveis da competição intergrupal

Dentro de grupos concorrentes Entre grupos concorrentes 1. Os grupos se tornam mais coesos.

2. As normas do grupo tendem a exigir mais lealdade de seus membros, a dissidência não é tolerada.

3. O clima no grupo se torna muito empresarial: as necessidades de trabalho aumentam, e as necessidades sociais são abandonadas.

4. Os membros do grupo toleram uma liderança mais autocrática, voltada para o trabalho, em contraste com uma liderança democrática.

5. A estrutura do grupo se torna aparente, papeis são mais formais.

1. Cada grupo percebe o outro como um inimigo, não como um grupo neutro.

2. Cada grupo vê o melhor em si e o pior nos outros grupos: ocorrem o “pensamento grupal” e outros estereótipos negativos;

3. A hostilidade aumenta, ao passo que a comunicação diminui.

4. Quando os grupos concorrentes são forçados a interagir, os membros de cada grupo prestam atenção ao próprio porta-voz, mas não aos dos outros.

Dentro de grupos vencedores Dentro de grupos derrotados

1. Os grupos se tornam ainda mais coesos.

2. Neste momento, as necessidades sociais recebem atenção; os membros se tornam mais brincalhões e mais relaxados.

3. Grande cooperação intergrupal, pouco interesse pelo trabalho.

4. Os membros do grupo acham que os seus estereótipos sobre si mesmos e os outros foram confirmados: eles são “bons” e os outros são “maus”.

1. Os grupos encontram maneiras de pôr a culpa nos outros, na situação, no árbitro e assim por diante.

2. Tendência interpessoais pendentes sobre a estratégia, o que levou à derrota e assim por diante.

3. Se o grupo estiver completamente desmoralizado, ele tende a trabalhar mais, a aprender as regras, a se politizar.

4. Inicialmente, os membros do grupo tendem a baixos níveis de cooperação intergrupal e preocupação com necessidades de seus colegas, preocupando-se principalmente em trabalhar com mais afinco.

5. Os membros do grupo aprendem sobre si mesmo, ao verem sua auto-imagem desmentida pela derrota, é provável que os perdedores se reagrupem e se tornem mais eficazes se a derrota for aceita de maneira realista.

89

4.2.5 - Motivação no trabalho

A satisfação e a realização pessoal, que é um elemento para a

manutenção de pessoas no trabalho, depende de inúmeras variáveis, sendo a

motivação uma das mais significativas. A motivação pode ser entendida como

uma atitude pessoal, ou seja, embora os estímulos sejam externos, a

motivação é intrínseca, é a pessoa que escolhe estar motivada ou não.

Fatores motivacionais ou satisfacientes

São relacionados ao cargo

• O trabalho, as rotinas

• Auto-realização no trabalho

• Reconhecimento (prestígio)

• Progresso na carreira

• Responsabilidade

Fatores higiênicos ou insatisfacientes

São relacionados à organização

• Condição de trabalho

• Administração da empresa

• Salário

• Relações com o supervisor

• Benefícios e serviços sociais

90

4.3. – Mobilização de pessoas e avaliação do desempenho

Ser capaz de mobilizar as pessoas é uma competência ainda a ser

desenvolvida em grande parte das organizações públicas. Não é raro ouvir-se

falar dos servidores como pessoas desmotivadas, que percebem no serviço

público muito mais em razão da segurança que possuem do que pela

satisfação que encontram no trabalho que realizam.

Entre os muitos papéis da gerência, seguramente está o de mobilizar

pessoas, o que significa, despertar capacidades, orientar sobre os rumos a

seguir, antever e solucionar dificuldades, atribuir méritos, reconhecer e

recompensar desempenhos. E para isso o gerente conta com algumas

ferramentas, entre as quais são aqui citadas a negociação de tarefas e a

avaliação de desempenho. É bom lembrar que a avaliação de desempenho é

uma ferramenta útil tanto para o controle e melhoria de resultados como para o

desenvolvimento de pessoas e organizações.

4.3.1 – A negociação de tarefas e de resultados

No papel de gestor de pessoas o gerente é frequentemente levado a

negociar tarefas que deverão ser executadas, níveis de profundidade que

deverão caracterizar alguns estudos, padrões de qualidade esperados,

resultados de desempenho, e outros. Para tanto precisa saber negociar, ou

seja, deve possuir a competência de negociador.

Negociação pode ser definida como o processo de buscar aceitação

de idéias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal

modo o que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que

foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e

que o produto final seja maior do que a soma das contribuições individuais.

No processo de negociação irão estar entrando em cena diversas

habilidades do gerente-negociador, as relacionadas à tomada de decisão,

comunicação, motivação, administração de conflitos e condução de reuniões.

91Uma fragilidade em qualquer uma destas habilidades pode levar o indivíduo ao

fracasso no processo de negociar.

4.3.1.1 – Climas positivos e negativos em uma negociação

O tipo de clima reinante no ambiente de negociação irá determinar

mito o êxito desta, sendo possível identificar algumas características dos tipos

de climas possíveis:

Positivos Negativos

• Confiabilidade abertura, transparência;

• Apoio - suporte, endosso, confirmação, compromisso mútuo

• Empatia - compreensão das necessidades do outro

• Encorajamento - oferta de auxílio ou esperança

• Criatividade - oferta de alternativas, abertura

• Motivação - convite ação do oponente

• Relaxamento – situação de conforto e bem-estar;

• Sensibilidade – atenção, interesse, acompanhamento passo a passo;

• Correção – firmeza, estabilidade; • Realismo – compreensão de

possibilidades e impossibilidades.

• Suspeita – sigilo, sonegação de dados;

• Defensiva – auto-preservação, ato de eximir-se, teimosia, intransigência;

• Neutralidade – indiferença, desinteresse pelas posições do outro;

• Inflexibilidade –rigidez de posições, trancamento;

• Manipulação – persuasão, técnica de convencimento;

• Intimidação – criação de tensão e ansiedade;

• Insensibilidade – indiferença pelos argumentos do outro;

• Mutalidade – alteração contínua de comportamento, blefe, jogadas de efeito;

• Voluntarismo – idealismo, metas sonhadoras, impraticabilidade, inflexibilidade.

92

4.3.2 – Avaliação de Desempenho

As organizações dependem das pessoas para o cumprimento dos seus

objetivos, daí a grande importância que é dada ao desempenho humano. É

certo que muitas variáveis externas ao indivíduo podem comprometer o seu

desempenho, como a falta de informações, a tecnologia inadequada ou

obsoleta, a morosidade nas decisões, a indefinição política, e outras. Mesmo

assim, em última análise, estas variáveis poderão ser administradas por

pessoas, geralmente posicionadas em níveis hierárquicos superiores ao do

indivíduo que teve o seu desempenho comprometido, o que leva a atribuir ao

desempenho humano a maior responsabilidade pelos resultados

organizacionais.

4.3.2.1 – Ainda se deve falar em avaliação de desempenho?

Os sistemas de avaliação de desempenho se mostram inadequados

ou inócuos, na maioria das vezes. Em muitas situações, a introdução de tais

sistemas serviu mais para reduzir do que para estimular o desempenho das

pessoas.

São comuns as manifestações de descrenças em relação aos

propósitos e a eficiência da avaliação de desempenho. Muitos servidores se

dizem injustiçados e até prejudicados com os sistemas. As chefias

manifestam-se sobre o desgaste que as discussões da avaliação com os

avaliados tende a provocar, e sobre o desânimo e desmotivação que sucedem

à divulgação dos resultados da avaliação de desempenho. De uma forma

geral, quase todos reclamam da dificuldade em obter, através da avaliação de

desempenho, informações sobre a competência e o potencial das pessoas.

Por outro lado, tanto gerentes como executores, ou seja, avaliadores e

avaliados na linguagem tradicional, se manifestam a favor da avaliação como

diferenciadora de bons e maus desempenhos. Muitos executores clamam por

sistemas que mostrem quem trabalha mais e melhor, e que, portanto, deva ser

mais premiado. A idéia do mérito ainda está plantada muito fundo no

93pensamento das pessoas, embora sejam condenadas as formas usadas

tradicionalmente para avaliá-lo.

Os gerentes, por sua vez, preocupados em obter melhores resultados,

buscam instrumentos que estimulem o desempenho das pessoas e distingam

quem apresenta maior potencial e está mais propício a colaborar e a se

comprometer com os objetivos da organização.

Na prática a avaliação de desempenho é vista de forma paradoxal. De

um lado, é considerada como sendo causa de conflitos e provocadora de

injustiças e desmotivação, e consequentemente, responsável por resultados de

baixa qualidade, aumentar produtividade, desenvolver pessoas e estimular o

comprometimento do funcionário com a organização para qual trabalha.

As posições de muitos autores que têm escrito sobre o tema, bem

como a observação da prática de muitas organizações, servem para confirmar

que a avaliação do desempenho, apesar das críticas de que é alvo e de todas

as distorções conhecidas, se mostra de grande importância no contexto

organizacional contemporâneo. Precisa, entretanto, adequar-se à realidade da

organização e observar certos princípios, sem os quais de pouco adiantará

fazer avaliações de desempenho.

As causas que levam um sistema de avaliação de desempenho a ter

sucesso ou fracasso podem estar localizadas tanto na construção como na

utilização do mesmo. Entre as causas relacionadas com a construção dos

sistemas estão os padrões estabelecidos para o desempenho, a não

observância da singularidade das situações e a multiplicidade de objetivos.

Padrões de desempenho

Os padrões definidos para o desempenho influenciam diretamente os

resultados de qualquer processo de avaliação de desempenho.

Padrões com pequeno grau de desafio, facilmente atingíveis, não

conseguem manter o interesse das pessoas. Estas passam a desempenhar

as tarefas de forma rotineira e desatenta, podendo, com o tempo, apresenta

maior nível de erros, ao invés de proficiência naquilo que fazem.

94Da mesma forma, padrões com grau de desafio muito acima da

capacitação apresentada pelos executores, também podem gerar

desinteresse, neste caso devido à percepção da impossibilidade de obter

sucesso na tarefa. Isto fará com que as pessoas desistam de apresentar bom

desempenho naquela situação, às vezes antes mesmo de tentarem realizar a

tarefa proposta.

Em tempos de mudanças aceleradas, o passado serve pouco como

referencial para a definição de padrões, e o futuro aparece nebuloso, incerto.

Isso aumenta a complexidade da escolha de padrões acertados.

Não observância da singularidade das situações

Pessoas que estão em diferentes posições e situações devem ser

avaliadas com base em padrões diferentes. Padrões genéricos fornecem

poucas informações úteis, quando aplicados a situações específicas, não

orientam sobre o que as pessoas devem fazer, nem a forma como devem

proceder.

Multiplicidade de objetivos

Muitas organizações esperam que sistemas de avaliação atendam

simultaneamente a vários propósitos, chegando algumas a apresentar um

extenso “rol” de objetivos a alcançar. Quanto maior esse número, maior a

complexidade e a exigência de cuidados na construção e manutenção do

sistema. Consequentemente, maior a probabilidade de fracasso. Poucos

objetivos, definidos e explicitados claramente para todos os envolvidos tende a

fazer com que o sistema funcione melhor.

Entre as causas relacionados com a forma de utilização dos sistemas

de AD, estão a finalidade da avaliação, a perseverança no cumprimento dos

objetivos, e a decodificação dos padrões.

95

Finalidade da avaliação

Em muitas situações a avaliação de desempenho tende a ser utilizada

como instrumento de dominação das pessoas. É conhecido o comportamento

da chefia que ameaça um subordinado, dizendo-lhe que irão se encontrar no

dia da avaliação; muito conhecido também o supervisor ou chefe que se vale

de sua posição e de seu papel de avaliador para atribuir grau baixo ao

empregado que não está atendendo a um padrão definido, sem que tenha

informado o trabalho que dele era esperado ou orientado o seu desempenho.

Tais situações certamente levarão o sistema ao fracasso. A maneira

como os sistemas de avaliação de desempenho são aplicados, precisa ser

acompanhada e revista continuamente, de forma a garantir que a avaliação

atenda as finalidades para a qual foi planejada, e que não ocorram desvios

indesejados.

Perseverança no cumprimento dos objetivos

Não é raro encontrar situações em que a avaliação se transformou em

um hábito, praticado apenas para cumprir normas estabelecidas, sem produzir

nenhum impacto sobre o desempenho ou consequência para as pessoas.

Em alguma data, geralmente definida através de documento formal, a

área de recursos humanos ou o setor de avaliação encaminha os formulários

para as chefias ou gerentes preencherem, avaliando o desempenho dos seus

subordinados.

Desse procedimento resulta um conjunto de dados que dificilmente

retratam o desempenho das pessoas e que servem, apenas, para atender o

dispositivos formais, sem qualquer poder para alterar a realidade do

desempenho apresentado. A conclusão, nesses casos, só poderá ser uma:

fracasso do sistema.

96

Decodificação dos padrões

Avaliador e avaliado precisam dispor de um referencial de

comunicação que facilite o entendimento entre ambos e que permita direcionar

o desempenho.

O treinamento de avaliadores restringe-se, quase sempre, à

demonstração do uso dos formulários e à explicação da metodologia a ser

usada, não havendo oportunidade suficiente para o desenvolvimento das

habilidades de que o avaliador precisa para avaliar bem o seu pessoal.

No que se refere aos empregados a quem o sistema será aplicado, o

treinamento, nas poucas vezes em que ocorre, é ainda menor. Dificilmente

uma organização inclui como participantes dos programas de “Treinamento de

Avaliadores” os empregados que serão alvo da avaliação.

Na verdade, são eles os maiores interessados em conhecer

profundamente os critérios sob os quais terão o desempenho avaliados.

Devem participar ativamente do treinamento de avaliadores, já que deverão

estar continuamente confrontando o próprio desempenho com os padrões

definidos para eles. Estarão sempre fazendo auto-avaliação. O conhecimento

dos critérios irá permitir que direcionem suas ações de trabalho e ganhem

segurança na busca dos escores mais altos.

4.3.2.2 – O papel dos incentivos no gerenciamento de equipes

Incentivos são recursos utilizados pelos gerentes para despertar ou

mobilizar as pessoas com quem trabalham. A lógica do incentivo é

indiscutível: as pessoas precisam de uma razão para fazer as coisas. Para

que uma pessoa ou uma equipe possam ser incentivadas, o primeiro passo é

conhecer o que é valorizado e importante para elas. O incentivo à equipe pode

estar representado na manifestação do reconhecimento em relação a um

resultado clara quanto ao valor do trabalho executado.

97Para que o incentivo possa ser escolhido de forma adequada, é

necessário que o gerente conheça sua equipe, e também diversifique os

incentivos adotados, pois um incentivo usado muito repetidamente perde o seu

valor instigador.

4.4 – Feedback e desenvolvimento individual e da equipe

O feedback é uma ferramenta gerencial de grande valia para o

desenvolvimento individual e grupal, caracterizando-se pela transmissão de

mensagem a uma pessoa ou grupo de trabalho com a finalidade de fornecer

informações sobre como sua atuação está sendo percebida. O momento da

entrevista de avaliação de desempenho permite criar condições para oferecer

feedback aos funcionários.

4.4.1 – Feedback como ferramenta de desenvolvimento

Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de

comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas

pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem

julgamento de valor, referentes a como sua atuação afeta ou é percebida pelo

outro e vice-versa.

Crítica é um processo de comunicação verbalizada ou não, entre duas

pessoas ou entre pessoa e grupo, com o objetivo de passar nossos valores de

certo e errado. Geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e

condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores.

Cortejando os conceitos de crítica e feedback percebe-se as diferenças

entre os dois. A crítica é eivada de julgamento de valores e o feedback precisa

ser aplicável para os interlocutores; neutro, sem acusação, julgamento e

condenação; específico, limitar-se à questão em foco e sem envolver

questões mal resolvidas de um passado distante; oportuno, o mais próximo

98possível do fato, mas considerando as circunstâncias e o estado de humor dos

interlocutores; direto, sem interferência de terceiros; objetivo.

O importante aqui é que exista uma relação de confiança entre os

interlocutores e que a motivação de quem oferece o feedback seja contribuir

para que ambos cresçam.

Dar e receber feedback eficazmente requer treinamento qualificado

seguido de prática continuada pois quando não há o costume pode ser dado

uma conotação de crítica, com relevante carga emocional tanto para o emissor

quanto para o receptor. Isso provoca, não raro, reações de mágoa e agressão,

frequentemente descambando para um jogo de convencimento – de forças de

vontade, caprichos ou vaidades – no qual quanto mais o emissor se esforça

para convencer, mais aumenta a desconfiança e a resistência do receptor. O

que poderia ser uma excelente oportunidade de conhecimento e

aperfeiçoamento pessoal e mútuo acaba transformando-se num jogo perde-

perde.

4.4.1.1 – Dar e Receber o Feedback

Muitos gerentes encontram dificuldade de vivenciar esse processo e

encaram o dar feedback a um colega ou colaborador, como poder de mando,

criando inclusive situações constrangedoras e muitas vezes humilhantes para

quem se encontra numa situação desse gênero. Por outro lado tendem a

encarar o receber feedback como atitude desrespeitosa ou inadequada por

parte de seu colaborador.

Feedback é o processo de retorno da informação recebida conforme

foi entendida. É essencialmente importante uma vez que nivela o que foi dito

com o que foi entendido. É a base para a boa comunicação e para o bom

relacionamento, pois facilita mudanças comportamentais, constituindo-se

causas que dificultam o dar e receber feedback. Entre elas podemos citar:

991. Causas que dificultam o recebimento de feedback

a) Desconhecimento das próprias falhas e dificultadas;

b) Dificuldades para lidar com a diversidade de idéias e valores;

c) Medo e insegurança diante da mudança;

d) Existência de desconfiança entre os envolvidos;

e) Comportamento defensivo;

f) Negação do erro ou da dificuldade.

2. Causas que dificultam o fornecimento do feedback

a) Comportamento de superioridade;

b) Falta de objetividade;

c) Tendência em avaliar o comportamento alheio segundo padrões

pessoais;

d) Desconsideração das diferenças individuais;

e) Desejo de agradar a todos;

f) Comportamentos preconceituosos.

4.4.2 – A entrevista de avaliação de desempenho

A grande maioria dos sistemas de avaliação exige que os superiores

avaliem e ofereçam feedback aos seus subordinados sob vários aspectos do

desempenho no trabalho. Independentemente do sistema utilizado o resultado

da avaliação é então comunicado ao empregado em uma entrevista de

avaliação. Trata-se de uma reunião na qual o supervisor fornece feedback aos

empregado sobre o desempenho passado e discute quaisquer problemas que

se também aos empregados seus futuros ganhos.

A necessidade de garantir estas múltiplas funções na entrevistas de

avaliação torna a mesma difícil para muitos chefes. Adicionalmente, existem

diversos problemas comportamentais inerentes ao processo. Este pode ter um

100caráter de confrontação, caso cada uma das partes tente convencer a outra

que seu ponto de vista é o mais acurado. É também tipicamente emocional, já

que o papel de supervisão pressupõe uma perspectiva crítica, enquanto que o

desejo dos empregados “livrarem a cara” pode levar a atitudes defensivas.

Possui ainda caráter de julgamento, uma vez que o supervisor deve avaliar o

comportamento do empregado e os resultados obtidos, colocando o

funcionário claramente em uma posição de subordinação.

Em alguns casos os supervisores fracassam na condução de

entrevistas de avaliação por falta de habilidades imprescindíveis. Talvez não

tenham coletado informações sobre o desempenho de forma sistemática.

Talvez não tenham sido específicos e claros o suficiente sobre as melhores

necessárias de desempenho durante a entrevista anterior. Podem relutar em

fazer referência a tópicos difíceis ou falhar no envolvimento correto dos

empregados no processo de avaliação e de discussão. Outros supervisores

podem ter se tornado céticos quanto à probabilidade de que mudanças de

atitudes ou comportamentais realmente ocorram. Alguns podem até mesmo

encarar as avaliações como um jogo sem sentido e distorcer intencionalmente

as classificações e feedback fornecido.

Uma revisão das pesquisas sobre este assunto revela que as

avaliações apresentam maior possibilidade de sucesso quanto o avaliador:

conhece o conteúdo do cargo do empregado; tem a prática de reunir

informações frequentes sobre o desempenho; procura e se utiliza de

informações de outros observadores dentro da organização; limita a

quantidade de críticas (talvez a dois itens principais); oferece apoio, aceitação

e reconhecimento pelo trabalho bem realizado; permite participação nas

discussões.

A condução de avaliação de desempenho apresenta também

substanciais impactos nos avaliadores. Do lado positivo, um sistema de

avaliação de desempenho encoraja os administradores a realizarem uma

reflexão mais analítica e construtiva sobre seus funcionários. A necessidade

de uma entrevista de avaliação face a face encoraja gerentes a serem mais

específicos na identificação das habilidades, interesses e motivação de seus

101empregados. Frequentemente acabam percebendo que seus funcionários são

pessoas diferentes e que merecem ser tratadas com tal. Por exemplo, maior

oportunidade de participação pode ser mais apropriada quando o empregado

conhecer bem o cargo, tiver forte necessidade de independência e demonstrar

um desempenho passado aceitável.

102

CONCLUSÃO

O ambiente globalizado e os avanços tecnológicos trouxeram

mudanças rápidas ao ambiente corporativo privado, essa mudança já é sentida

no ambiente público. As organizações públicas passam por transformações

influenciadas tanto pelo mercado como pela sociedade, razão de sua

existência. Direcionadas a adaptar-se constantemente a essas novas

condições, de dinâmica e muita competitividade, vê-se a importância da

inovação e da renovação para a melhoria da gerência pública.

O gerenciamento é uma questão fundamental no setor governamental.

Implementar uma nova gestão pública é muito mais do que mudar estruturas e

sistemas, e sim mudar as práticas. As práticas são padrões de ação, cujo

desempenho depende dos hábitos, das habilidades e das convicções das

pessoas diretamente envolvidas. Gestores públicos devem identificar

estratégias para estimular as pessoas.

Para uma gerência bem sucedida, é necessário um aprendizado

contínuo, tanto no que é gerenciado, como no que gerencia. O gerente deve

ser cada vez mais inovador, observador do ambiente de trabalho. Às vezes, as

pessoas ficam intranqüilas e irrequietas só porque estão ficando cansadas com

seu ambiente e seus companheiros de trabalho. Não se pode obter a

concentração de uma pessoa que trabalha por sete ou oito horas sem

interrupção. Neste momento, entra a gerência que com bom senso e muita

habilidade, tem a função de fazer um ambiente melhor de trabalho para que os

funcionários fiquem cada vez mais motivados e contentes. A maioria das

pessoas trabalha com mais afinco quando o trabalho novamente se torna

agradável.

O gerente é o ponto central de uma organização, transmitindo

informações de dentro para fora e vice e versa, além de executar papéis

decisórios que envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões.

Predomina entre os gerentes uma avaliação favorável quanto ao desempenho

103de suas funcionalidades. Os gerentes, em geral, apresentam condições de

desenvolver habilidades técnicas, humanas e conceituais dentro de uma

organização.

Uma coisa é certa, o dinamismo do mundo atual, certamente exigirá

cada vez mais habilidade, competência, seriedade, valores e flexibilidade dos

novos gestores.

104

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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suas necessidades informacionais sob a ótica de sistemas de variáveis.

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TREWATHA, R. e NEWPORT, M.G. Administração: funções e

comportamento. S.Paulo: Saraiva, 1982.

106

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Conceitos e tipologias de função e papéis gerenciais 10

1.1 – As funções da Administração na Teoria Organizacional 10

1.2 – Papéis gerenciais 15

1.2.1 - Papéis gerenciais segundo Mintzberg e Kotter 16

CAPÍTULO II

A Gerência como gestora do projeto organizacional 19

2.1 – Estrutura e dinâmica organizacional 19

2.1.1 – Modelos que explicam as organizações 20

2.1.2 – Missão, objetivos e planos organizacionais 25

2.1.3 – Estrutura organizacional 26

2.1.4 – Principais características dos tipos de estruturas

organizacionais 27

2.2 – Poder e Liderança 30

2.2.1 – O poder nas organizações 31

2.2.2 - A questão da liderança 36

2.2.3 – Fator que afetam como o gestor ou o líder

enfrenta os desafios 38

2.3 – Controle e avaliação no setor público 39

1072.3.1 – Requesitos de um bom controle 41

2.4 – Mudanças de paradigmas, novas estruturas

e aprendizagem organizacional 42

2.4.1 – Estrutura em rede: uma alternativa de organização 15

2.4.2 – Tipos de redes nas organizações 46

CAPÍTULO III

A Gerência como gestora de recursos, processos e serviços 49

3.1 – Principais ferramentas da prática gerencial pública 49

3.1.1 – O Planejamento 49

3.1.2 – Gerenciamento das informações 53

3.1.2.1 – Melhorando o processo de gerenciamento

da informação 55

3.2 – Cultura da prestação de serviços 57

3.2.1 – Cultura organizacional 58

3.1.2.1 – Mito, rito e clima organizacional 60

3.3 – Comunicação e conflito na gestão pública 61

3.3.1 – O processo de comunicação 61

3.3.2 – O conflito nas organizações de trabalho 64

3.3.3 – Conflito e gestão de conflitos 64

3.4 – Intervenção e mudança na organização 67

3.4.1 – Razões que justificam intervenções do gerente 67

3.4.2 – Ferramentas e técnicas de intervenção 68

3.4.2.1 – A análise de forças e fraquezas da organização 68

3.4.2.1 – Grupo Focal 72

CAPÍTULO IV

A Gerência como gestora de pessoas 49

4.1 – Incorporação, manutenção e desenvolvimento de pessoas 76

4.1.1 – Empowerment e delegação 77

4.1.1.1 – Delegação como recurso para a formação e

o desenvolvimento 78

108

4.1.2 – Treinamento de pessoal 80

4.2 – Comportamento grupal e intergrupal 81

4.2.1 – Grupos de trabalho 81

4.2.2 – Grupos e equipes – As equipes de alto desempenho 83

4.2.3 – Características das verdadeiras equipes de trabalho 84

4.2.4 – O que diferencia as equipes de alto desempenho 85

4.2.4.1 Como agem as equipes de alto desempenho 86

4.2.5 – Motivação no trabalho 89

4.3 – Mobilização de pessoas e avaliação de desempenho 90

4.3.1 – A negociação de tarefas e de resultados 90

4.3.1.1 - Climas positivos e negativos em uma negociação 91

4.3.2 – Avaliação de desempenho 92

4.3.2.1 – Ainda se deve falar em avaliação de desempenho? 92

4.3.2.2 – O papel dos incentivos no gerenciamento de equipes 96

4.4 – Feedback e desenvolvimento individual e da equipe 97

4.4.1 – Feedback como ferramenta de desenvolvimento 97

4.4.1.1 – Dar e receber feedback 98

4.4.2 – A entrevista de avaliação de desempenho 99

CONCLUSÃO 102

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 104

ÍNDICE 106

109

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: