UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS DO PROJETO

Por: Débora Costa Votto

Orientador

Prof. Luis Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

HUMANOS DO PROJETO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Débora Costa Votto

3

AGRADECIMENTOS

A Deus pela sabedoria, aos meus pais

e minha irmã por toda a confiança e

apoio, aos colegas de turma pelo

companheirismo e ajuda, aos amigos

pela paciência e compreensão e ao

meu grande querido Eduardo por toda

a motivação e carinho. Todos me

ajudaram nessa grande conquista.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais, minha irmã e

amigos que me apoiaram e ajudaram.

5

RESUMO

O presente trabalho descreve a importância do gerenciamento dos

recursos humanos do projeto, como este gerenciamento pode influenciar no

sucesso do projeto que depende dos ciclos de vida, áreas de conhecimento e

grupos de processos de gerenciamento.

O objetivo é analisar a importância do gerenciamento dos recursos

humanos, apresentar os benefícios de um bom gerenciamento de recursos

humanos ao longo do projeto, verificar os problemas de atrasos em projetos e

o quais se relacionam e dependem com os recursos humanos e verificar o

impacto e a importância do gerenciamento de recursos humanos no grupo de

processos.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi baseada em pesquisa bibliográficas em

livros, revistas acadêmicas da área de gerenciamento de projetos, material

didático fornecido pelos professores durante o Curso de Gestão de Projetos e

materiais disponíveis na internet.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Gerenciamento de Projetos 10

CAPÍTULO II - O Gerenciamento dos Recursos Humanos 26

CAPÍTULO III – A influência dos Recursos humanos para 44

o sucesso do projeto

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 55

8

INTRODUÇÃO

O tema abordado nesta monografia é os recursos humanos na gestão

de Projetos. A questão central deste trabalho é como o gerenciamento de

recursos humanos pode influenciar no sucesso do projeto. O tema sugerido é

de fundamental relevância, pois o sucesso de um projeto depende dos ciclos

de vida, áreas de conhecimento e grupos de processos de gerenciamento.

Os recursos humanos é uma das ferramentas das áreas de

conhecimento que inclui os processos que organizam e gerenciam o projeto.

Existem varias razões para atrasos em projetos, tais como: planejamento

insuficiente, plano não realista, escopo do projeto subestimado, alterações dos

requisitos pelos clientes, incapacidade de acompanhar o progresso,

incapacidade de detectar problemas com antecedência, número insuficiente de

verificações, complexidade técnica, mudanças de prioridades, falta de

comprometimento da equipe, grupos de suporte não cooperativos, espírito de

equipe em baixa e pessoal não qualificado. Para resolvemos, minizarmos

alguns destes problemas e obtermos total êxito em um projeto necessitamos

de um bom gerenciamento de recursos humanos durante o planejamento e a

execução. Por isso, a importância de abordamos o gerenciamento dos

recursos humanos para o projeto.

São, portanto, objetivos desta pesquisa: analisar a importância do

gerenciamento dos recursos humanos para o projeto, apresentar os benefícios

de um bom gerenciamento de recursos humanos ao longo do projeto, verificar

os problemas de atrasos em projetos e o quais se relacionam e dependem

com os recursos humanos, verificar o impacto e a importância do

gerenciamento de recursos humanos no grupo de processos.

Com isso, a proposta deste trabalho é atender e verificar todas as

etapas dos grupos de processos, principalmente na parte do planejamento

9

(desenvolver o plano de recursos humanos) e na execução (mobilizar,

desenvolver e gerenciar a equipe do projeto).

O primeiro capítulo a ser abordado será o gerenciamento e suas fases,

especificando todo processo envolvido durante a execução do projeto. O

segundo capitulo abordara as ferramentas dos recursos humanos em um

projeto. As áreas praticas isto e, a mobilização de equipes de projetos, seu

desenvolvimento e gerenciamento. No terceiro capitulo daremos ênfase na

influencia dos recursos humanos para o sucesso do projeto.

10

CAPÍTULO I

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O CONCEITO

Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge),

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no

fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações

são contínuas e repetitivas.

Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou

mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado,

necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou

requisito legal.

As principais características dos projetos são que eles são: temporários,

possuem um início e um fim definidos; planejados, executado e controlado;

entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; desenvolvidos em

etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva;

realizados por pessoas; e com recursos limitados.

De acordo com Vargas (2000, pg 7), o gerenciamento de projeto é um

conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva

um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,

destinados ao controle de eventos de um cenário de tempo, custo e qualidade

pré determinados.

11

1.1 – A origem do Gerenciamento de Projeto

A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos.

Seu percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e

controle, que utilizou o gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do

projeto, associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração

científica.

Na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto.

Antes disso, os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os

gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois

modelos do projeto matemático foram desenvolvidos: Program Evaluation and

Review Technique (PERT), desenvolvido como parte do programa do míssil do

submarino Polaris da marinha unida dos estados e o Critical Path Method

(CPM), desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand

Corporation, para projetos da manutenção de planta. Essas técnicas

matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o

desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento para servir aos

interesses das mais diversas empresas, da indústria de software à de

construção.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um

guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK),

contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser

amplamente utilizadas.

O gerenciamento vem avançado com intensa rapidez, e é tratado muitas

vezes como uma ciência distinta. Nos Estados unidos, fundou-se o PMI, que

definiu, entre outras coisas um corpo de novas áreas especificas para

gerenciar projetos, sendo eles: escopo, prazos, custos, qualidade, recursos

humanos, comunicação, riscos, contratação e integração.

12

Existe outro fator sendo iniciado, é a integração de diversas

informações. Para o desenvolvimento de um projeto se faz necessário busca

constante de informação do produto ou serviço , assim como da pratica

gerencial, informática, finanças, etc. Todos estes conceitos foram publicados e

padronizados pelo PMI no “ Universo do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos”, conhecido como (PMBOK).

1.2 – Project Management Institute (PMI)

O Project Management Institute (PMI) é uma entidade mundial sem fins

lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos e se resposnabiliza por

padronizar e normalizar a metodologia Gestao de Projetos, ou seja, seus

controles, conceito, processos, técnicas e metódos.

Foi estabelecido em 1969, com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados

Unidos, o Project Management Institute ( PMI ) foi fundado por cinco

voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia,

Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.

Autalmente, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de

duzentos mil profissionais associados, representando 185 países. Os

profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo

aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços

financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e

telecomunicações.

O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) e oferece diversas certificações, entre outros: Certified Associate in

Project Management (CAPM, Certificado de Associado em Gerência de

Projeto), Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de

13

Projeto), Program Management Professional (PgMP), Scheduling Professional

(PMI-SP) e Risk Management Professional (PMI-RMP).

1.3 - Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como

PMBOK é um conjunto de práticas em gestão de projectos ou gerência de

projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base

do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são

compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.

O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido

como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project

Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o

conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os

projetos, sem considerar se são ou não apropriados. Além disso, também

fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o

gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de

informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de

forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa

abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e

o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se

relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada

um deles é feita em termos de: Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas); Saídas (documentos,

produtos etc.).

14

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia

PMBOK consiste em: definição do ciclo de vida e da organização de um

projeto e descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos

(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle, Encerramento).

A descrição das nove áreas de conhecimento são: gerenciamento de

integração do projeto, gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento de

tempo do projeto, gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da

qualidade do projeto, gerenciamento de recursos humanos do projeto,

gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento de riscos do

projeto e gerenciamento de aquisições do projeto.

A elaboração de um projeto requer um ambiente adequado para o

desenvolvimento das idéias do grupo, tempo e paciência para que se possa

trabalhar em conjunto, exercitando o respeito e o dom de ouvir o outro. A

concentração e o espírito de grupo são dois elementos essenciais para se

materializar boas idéias.

Além disso, algumas variáveis tornam-se muito importantes neste

processo, como a distinção do papel da liderança no grupo, descobrindo que o

real líder reconhece os “talentos” individuais de cada participante, ajudando no

desenvolvimento da criatividade e participação de todos, criando assim um

ambiente de comprometimento com a missão coletiva criando um processo

descentralizado.

A capacidade técnica é outro fator fundamental para se obter resultados

positivos, não adianta ter excelentes idéias se não há competência para

desenvolver uma boa estratégia de como materializá-la.

Muitas vezes nossas instituições não contam com especialistas em

diferentes áreas, portanto será necessário buscar apoio junto a colegas, a

outras instituições ou junto ao próprio financiador.

15

E por fim a criatividade e o comprometimento são virtudes para que se

tenham ao mesmo tempo caminhos criativos para a realização das atividades

propostas e comprometimento com o processo que se está criando.

“Elaborar projetos é uma forma de independência.

É uma abordagem para explorar a criatividade humana, a mágica das

idéias e o potencial das organizações. É dar vazão para a energia de um

grupo, compartilhar a busca da evolução”. (Kisil R., 2001)

1.4 - Grupos de processos de gerenciamento

O PMBOK separa o projeto em quatro partes diferenciadas:

concepção ou iniciação, planejamento, execução e conclusão.

A primeira fase é a de concepção e quando se inicia o projeto com

suas formalidades, é a percepção da empresa quanto à necessidade do

projeto. São criadas as estimativas iniciais de orçamentos, cronogramas,

alternativas para satisfazer a necessidade percebida.

Planejamento é um procedimento de tomada antecipada de decisões.

É preciso decidir hoje as decisões que serão tomadas, analisando seu

impacto no futuro, decisões essas que podem vir a interferir de uma forma

positiva ou negativa o futuro, podendo torná-lo mais incerto ainda. (Machado

& Silva, 2000).

No planejamento são feitas a elaboração e a analise do projeto, onde

são estimados os resultados desejados, verificador as viabilidades

econômicas, mercadológicas e tecnológicas do projeto, descritas as tarefas,

assim como estimativas de prazo, custo e recursos requeridos. São

estabelecidas critério para avaliação dos resultados como a qualidade.

Nesta fase, coletamos os requisitos, definimos o escopo e criamos a EAP.

16

A fase de execução é quando as estimativas detalhadas

anteriormente são postas em pratica, através da execução das tarefas

discutidas. Verificamos e controlamos o escopo.

A fase de conclusão envolve a introdução do produto/serviço para os

fins a que se destina a revisão e o fechamento do projeto.

1.5 - Áreas de conhecimento

Em cada processo são executadas diversas ações gerenciais que

servem como bases para analises do andamento do projeto, segundo o

PMBOK, podem abranger ate nove áreas de conhecimento gerencial. São

elas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,

comunicação, riscos e aquisições.

A Gerência da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de

projetos, e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente

de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem

juntas. É um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o

projeto prossiga do início ao fim – é a atividade diária de completar o

trabalho do projeto.

O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena

atividades, recursos, restrições e suposições do projeto, e os transforma em

um modelo funcional.

Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do

projeto precisam trabalhar juntos, e é papel do gerente de projetos fazer que

isso aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de

conflitos de interesses. Além de, exigir habilidades gerais de gerenciamento,

boa comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc.

17

Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do

projeto, a execução do plano do projeto e o controle de mudanças no

projeto.

O Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos processos

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o

trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. As finalidades do

incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir

como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está

incluído (ou não é necessário) no projeto.

O escopo é o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do

escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho

necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos

(atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado. Os projetos

não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e

geralmente estão relacionados à sua atividade fim.

A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem

planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão

necessários para a conclusão do projeto a partir de uma previsão

orçamentária.

Os processos de gerência do custo do projeto incluem: estimativa de

custo (desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos

necessários para execução do projeto), orçamento de Custo (agregar os

custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para

estabelecer uma base de custo) e controle de Custo (influenciar nos fatores

18

que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento

do projeto).

A gestão de custos é um processo em que se utiliza um conjunto de

técnicas multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos.

Este processo pode conduzir ao aumento de proveitos, reduções de custos e

obtenção de melhores níveis de produtividade. Toda a orientação da

organização visa a satisfação do cliente. Existem várias metodologias na

gestao de custos, sao elas: Modelo ABC, Custo alvo, Just in time, Qualidade,

Teoria das Restrições e Gestão do Tempo.

A qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e

é mensurável. Ao longo de um projeto, podem ser definidas métricas que

forneçam informações vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade

ou recurso. Essas métricas podem ser objetivas, tal como metros, ou

subjetivas, tais como os qualitativos bom, médio e agradável. Quanto à

abrangência, podem ser globais, para todo o projeto, ou por fase específica a

ele.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto, tem como base a

identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações

hierárquicas do projeto em relação aos recuros humanos envolvidos, além da

criação do plano de gerenciamento de pessoal. Obtenção dos recursos

humanos necessários para terminar o projeto.

Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competências e

interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto, acompanhar o desempenho de membros da

equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de

mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

19

Os processos de gerenciamento de recursos humanos, são:

planejamento de recursos, contratação/mobilização da equipe,

desenvolvimento da equipe e gerenciamento da equipe (monitoramento).

Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer

sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem,

influenciam o objectivo do projeto, negativamente ou positivamente,

respectivamente.

A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que

deu origem à metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk

Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo a

atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exacto resultado é

desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, a amplitude de

possíveis resultados. Inclui o planeamento, identificação e análise de áreas de

risco e o desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.

O Gerenciamento de Aquisições do Projeto é responsável por cuidar

das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários

para a realização do trabalho. A organização pode ser o comprador ou

fornecedor do produto, serviço ou resultado. Inclui os processos de

gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para

administrar os contratos ou pedidos de compra. Este gerenciamento inclui,

ainda, a administração de qualquer contrato emitido por uma organização

externa (o comprador) que está adquirindo o projeto de uma organização

executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais

estabelecidas para a equipe do projeto pelo contratos.

Esta área de conhecimento é composta pelos processos de planejar

compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de

20

fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contratos e

encerramento dos contratos e planejar compras e aquisições.

É o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser

melhor atendidas pela compra ou aquisição de bens fora da equipe do projeto

e quais devem ser realizadas pela equipe do projeto durante sua execução.

Inclui considerações de possíveis fornecedores, especialmente se o comprador

desejar exercer algum grau de influência sobre as decisões de contratação.

Esse processo envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando

adquirir.

1.6 - Ferramentas do Projeto

As ferramentas do projeto são: Cronograma, Diagrama de rede,

Diagrama de Gantt, PERT, CPM, GERT e EAP.

1.6.1 – Cronograma

O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante

a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as

atividades a serem executadas durante um período estimado.

Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante

para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser

feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do

projeto.

21

1.6.2 – Diagrama de Rede

Um diagrama de rede pode representar a seqüência de operações em

um projeto ou a seqüência de uma única operação dentro de um projeto. No

Sistema de Projetos, é possível exibir graficamente diversos elementos

estruturais de um projeto e as respectivas interdependências.

Durante a vida de um projeto, os diagramas de rede são utilizados como

base para o planejamento, análise, controle e monitorização de programas,

datas e recursos (como pessoas, máquinas, meios auxiliares de produção de

mapas, materiais, documentos e desenhos).

Os componentes básicos de um diagrama de rede são: operações e

relações de dependência.

As operações são os dados mais importantes que descrevem uma

operação no sistema de projetos, são: o centro de trabalho em que a operação

deve ser executada, duração da operação, datas de início e fim da operação,

recursos requeridos para executar a operação e textos e documentos que

descrevem a operação.

Geralmente, existe um motivo para uma seqüência específica de

operações em um diagrama de rede. Por exemplo, talvez existam

dependências técnicas entre as operações individuais. Estas dependências

são representadas por relações de dependência nas quais uma operação é a

antecessora ou a sucessora de outra operação.

O tipo de relação de dependência especifica o modo como as

operações individuais são ligadas entre si: relação de dependência (FS),

22

relação de dependência entre o fim de uma operação e o início de sua

sucessora, relação de dependência (SS), relação de dependência entre o

início de uma operação e o início de sua sucessora, relação de dependência

(FF), relação de dependência entre o fim de uma operação e o fim de sua

sucessora, relação de dependência (SF) e relação de dependência entre o

início de uma operação e o fim de sua sucessora.

1.6.3 – Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das

diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início

e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do

gráfico.

Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico

é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser

visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo

utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro

no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à tarefa, como um recurso

necessário ao desempenho da mesma.

Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação

gráfica, das atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos,

resultante do consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma das

tarefas do mesmo. A forma de balizar o desempenho do projeto, por medição

relativa entre o tempo decorrido, e o grau atual de conclusão da tarefa, perante

o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar conclusões sobre o

seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma das técnicas de

balizamento, mais frequentes, e utilizadas para aquele efeito, é chamado de

EVM (Earned Value Management).

23

1.6.4 – PERT

PERT é um modelo de gerência de projeto criado por Booz Allen

Hamilton, Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em

1958, como parte do projeto de construção do submarino Polaris. É

basicamente um método para analisar as tarefas envolvidas em um projeto,

especificamente o tempo necessário para terminar cada uma dessas tarefas e

identificar o tempo mínimo total necessário para terminar o projeto.

O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o

planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos.

Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber

precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades.

Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada

companhia tem agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao

PERT em algum aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi

criado aproximadamente na mesma época que o PERT.

1.6.5 – CPM

O Método de Caminho Crítico - CPM (Critical Path Method) é um

algoritmo matematicamente baseado para programar uma rede de atividades

de um projeto. É uma ferramenta muito importante e eficaz para o

gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido nos na década de 1950 pelas

empresas DuPont Corporation e Ramington Rand Corporation para

gerenciamento de manutenção de plantas de produção. Hoje a técnica é usada

em projetos de construção, desenvolvimento de software, projetos de

pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manutenção, entre outros.

Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar este método.

24

1.6.6- GERT

O método GERT permite o trabalho probabilístico para a rede logica e

para as estimativas de duração de duração das atividades. Como exemplo,

algumas atividades podem ser executadas por completo, outras por partes e

outras mais de uma vez.

1.6.7 – EAP

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um diagrama com níveis

hierárquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compõem um projeto. Em

projetos com ações sequenciadas (em cascata), facilita o detalhamento dos

processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo

da realização do produto.

A EAP é um instrumento para a gestão do projeto e do relacionamento

com os clientes, especialmente clientes que não conhecem bem o

encadeamento das ações do projeto, e é utilizada como poderoso instrumento

de comunicação.

De modo geral, as atividades na EAP são dispostas sequencialmente,

embora isto não seja obrigatório. Suas partes são estruturadas para que o

segundo nível acompanhe o ciclo de vida do projeto, e cada subnível

acrescente mais detalhamento ao trabalho. O número máximo de subníveis

não passa de cinco, para manter o projeto facilmente gerenciável, mas o

número de subdivisões de cada ramo varia.

25

Como cada projeto tem características específicas, a EAP de cada um é

única, embora possa se basear nas EAPs de projetos anteriores. EAPs criadas

por diferentes gestores e equipes de trabalho também variam, pois cada grupo

tem diferentes visões do projeto, baseadas em suas formações e experiências,

bem como na cultura interna de cada organização.

Também varia de projeto a projeto o grau de detalhamento da EAP.

Normalmente o documento fica mais detalhado apenas quando o escopo é

bem conhecido desde o início, o que é raro. Ou seja, na maioria das vezes

este vai sendo elaborado ao longo do desenvolvimento.

De qualquer forma, é importante lembrar que EAPs detalhadas demais

podem gerar problemas para o gestor do projeto, pois demandam muito tempo

para executar, monitorar, atualizar e avaliar, tempo que pode ser mais útil na

comunicação e interlocução com os integrantes da equipe, no controle da

qualidade, na análise de riscos e na resolução de problemas.

26

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O Gerenciamento de recursos humanos em projeto possui grande

significância, pois diversos gerentes de projetos veem as ferramentas de

administração de projetos como suficiente para a condução de projetos. Os

gerentes reúnem a equipe, passam instruções aos membros e assistem o

desenvolvimento dos projetos através das ferramentas.

Este tipo de comportamento esta fadado ao insucesso, ou seja, o erro

ocorre em como as pessoas foram administradas. Mesmo quando ocorre

problema nas ferramentas, os problemas foram às pessoas que não souberam

administrar, concertar e aplicar corretamente a metodologia. Gerenciar,

organizar, criar, sincronizar e direcionar atribuições, que são de

responsabilidades do gerenciamento de recursos humanos.

2.1 – Os Processos do gerenciamento de Recursos Humanos no

Projeto

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos

que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é

composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o

término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e

responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos

em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O

envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta

especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso

com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas

vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da

27

equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto. Os processos

de gerenciamento de recursos humanos dos projetos incluem.

Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de

funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação

do plano de gerenciamento de pessoal.

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de

membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e

coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

Desmobilização de equipes de projetos: ultima fase do projeto encerram-

se os contratos ou retomam os seus cargos originais, compartilha os trabalhos

obtidos com os resultados, realiza a avaliação de desempenho e fornece

feedback que ajudam nos desenvolvimento das pessoas.

Esses processos interagem entre si e também com processos nas

outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma

ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do

projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e

também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.

A escolha dos colaboradores do projeto precisa ser feita com muita

cautela, pois o comprometimento de todos em alcançar os objetivos minimiza o

28

risco de insucesso. As variáveis para o insucesso de um projeto são tantas que

o gerente de projetos precisa de uma equipe competente, unida, comprometida

e disposta a superar todos os eventos negativos, possibilitando o cumprimento

dos objetivos do projeto (tempo, escopo, custo e qualidade).

2.1.1- Planejamento de recursos humanos

O plano de gerenciamento de pessoal, principal saída da fase de

planejamento de recursos humanos aborda diversos pontos que devem ser

esclarecidos ainda na fase inicial do projeto, visando prover soluções para

eventuais conflitos ou dúvidas. Os principais pontos que devem estar

presentes no plano de gerenciamento de pessoal são: funções,

responsabilidades, hierarquia, diretório do time, posicionamento sobre novos

recursos, realocações e substituições, necessidades de treinamento, avaliação

de desempenho, bonificações, alocação financeira para gerenciamento de

recursos humanos, bem como toda informação referente à administração de

pessoal durante a condução do projeto.

2.1.1.1- Planejamento de recursos humanos: entradas

As funções e responsabilidades só podem ser estipuladas através do

entendimento completo de como as organizações e as pessoas interagem. Os

fatores que devem ser considerados no planejamento são:

As funções e responsabilidades só podem ser estipuladas através do

entendimento completo de como as organizações e as pessoas interagem. Os

fatores que devem ser considerados no planejamento são:

Organizacional: o fator organizacional diz respeito quem está envolvido,

isto é, quais organizações, departamentos, grupos, etc. Deve-se compreender,

29

ainda, como estes se relacionam, isto é, os relacionamentos são formais ou

informais.

Técnico: o fator técnico é de fundamental importância no projeto, pois

se devem considerar quais especialidades ou competências serão necessárias

para o desenvolvimento das atividades.

Interpessoal: talvez um dos fatores mais complicados, pois envolve

diretamente o entendimento das relações humanas. Nesse ponto devem-se

verificar quais tipos de relacionamentos existem entre os possíveis

componentes da equipe de projeto, quais são as relações hierárquicas atuais e

as previstas no projeto, quais diferenças de culturas ou, no caso de projetos

multinacionais, idiomas poderão afetar o desempenho nas atividades.

Logístico: a situação logística das pessoas que estão envolvidas no

projeto deve ser pensada, pois, por vezes, necessitamos de pessoas

altamente especializadas que se encontram em outras localidades, as quais

exigem o desenvolvimento de rotinas diferentes de comunicação, isto é, vídeo-

conferência, telefonemas, e-mail, viagens, dentre outras.

Para isso o gerente de projeto deve projetar quais são as metas ou

interesses particulares dos envolvidos no projeto, quem possui poder informal

dentro de determinadas áreas da organização e do projeto, bem como quais

alianças informais existem entre os membros da equipe.

Dentro ainda dos fatores organizacionais, existem alguns que podem

atuar como limitadores do processo de planejamento vindo a minar a

flexibilidade do gerente de projeto. Dentre esses podem rapidamente citar:

Estrutura organizacional: em organizações onde a administração por

projetos encontra-se em processo inicial de desenvolvimento, os gerentes de

projetos possuem menor força que os gerentes, limitando, portanto, a

capacidade de negociação de pessoas para o projeto, é a chamada

organização de matriz fraca.

30

Acordos de negociação coletiva: diz respeito às regulações de

profissões por parte das entidades de classes e os contratos originais com os

candidatos ao projeto.

Condições econômicas: o fator econômico é fundamental na

administração de recursos humanos, pois sem ele os esforços de contratação,

treinamento, viagens e outras necessidades de comunicação ficam limitados, o

que acaba por diminuir a flexibilidade do projeto.

Quanto aos ativos de processos organizacionais, podemos observar que

conforme as organizações desenvolvem a metodologia de gerenciamento de

projetos o desenvolvimento de novas empreitadas fica facilitado, tendo em

vista o registro de lições aprendidas que acabam tornando-se ativos de

processos organizacionais.

Com o amadurecimento do gerenciamento de projetos a organizações

começa a formar um banco de dados com modelos e listas de checagem que

facilitam sobremaneira a atividade de planejamento, diminuindo o tempo gasto

e a probabilidade de erros por falta de definição de pontos importantes.

Os modelos não dizem respeito unicamente a confecção da parte

documental, isto é, soluções de conflitos podem ter abordagem definidas que

acabam sendo aperfeiçoadas com a rotação de mais e mais projetos. Os

modelos mais comuns são os de plano de gerenciamento de pessoal,

organogramas funcionais, descrições de cargos, fichas de avaliação de

desempenho, atas de reuniões, dentre outros. As listas de verificações

complementam os modelos existentes, pois permitem ao gerente de projeto a

conferência de detalhes antes e durante a execução do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto constitui uma peça básica para a

realização do planejamento de recursos humanos, pois é nele que entraremos

informações importantes que servirão de premissas o planejamento das

atividades de recursos humanos.

31

2.1.1.2 - Planejamento de recursos humanos: ferramentas e técnicas

As ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento de recursos

humanos são basicamente três: de hierarquia, matricial e orientada a texto. O

objetivo principal das ferramentas é definir claramente as funções e

responsabilidades. O gerente de projeto deve sempre definir o papel das

pessoas e quais suas responsabilidades dentro do projeto, caso contrário o

rendimento será muito baixo, conflitos acontecerão, atividades deixarão de ser

realizadas e a confiança no gerente não existirá. Para isso, o gerente de

projeto poderá fazer uso de uma ou outra ferramenta, podendo, se for o caso,

combinar as existentes ou criar novas ferramentas de trabalho.

Os gráficos de hierarquia são utilizados para definir as posições dos

cargos e os relacionamentos envolvidos no projeto. O organograma de

hierarquia assemelha-se à Estrutura Analítica do Projeto– EAP (Work

Breakdown Structure– WBS) é representa os grupos dentro da equipe de

projeto. Outra forma de gráfico de hierarquia é a estrutura analítica de recursos

(EAR) que separa os membros do projeto por tipos de funções

desempenhadas.

Para a definição das responsabilidades é recomendada a utilização dos

gráficos matriciais, especialmente a matriz de responsabilidade. Esta tabela

lista as atividades a serem desenvolvidas e defini uma ou mais pessoas como

responsável, participante, auditor, relator ou qualquer outra função que se

deseja atribuir.

As ferramentas caracterizadas pela orientação pelo texto geralmente

são reconhecidas como resumos da autoridade, responsabilidades, cargos e

outras características de determinada função. É uma importante ferramenta

para definição de papeis, responsabilidades e grau hierárquico dentro do

projeto.

Somente as ferramentas podem não ser suficientes para que o gerente

de projeto consiga planejar de modo eficaz o emprego dos recursos humanos.

32

Cabe ao gerente de projeto utilizar-se de técnicas como o networking e a teoria

organizacional para levantar algumas informações que não são encontradas

nos documentos da empresa, isto é, tudo aquilo que diz respeito ao modo que

as pessoas interagem informalmente.

O networking, que é a interação informal com as pessoas, de modo a

criar uma rede de relacionamentos, permite ao gerente de projeto identificar

fatores organizacionais importantes para o planejamento de recursos

humanos. A presente técnica permite identificar os fatores políticos e

interpessoais que podem de algum modo, afetar o desenvolvimento do projeto.

Atividades como almoços, conversas, participação de eventos juntos, até

mesmo aquele cafezinho durante o expediente pode propiciar condições para

que o gerente de projeto crie vínculo com aqueles que pretende recrutar para o

projeto e identificar quais seus interesses e influências dentro da organização.

A teoria organizacional vem embasar o gerente de projeto com

informações referentes ao modo que as organizações, pessoas e grupos se

comportam. Ao gerente de projeto exige-se mais que o conhecimento da

teoria, pois de nada adianta a informação se a equipe não tem a sensibilidade

sobre como acontecem os relacionamentos dentro da empresa, quais valores

são cultivados, dentre outros aspectos que se observa dentro das

organizações.

2.1.1.3 - Planejamento de recursos humanos: saídas

As principais saídas da fase de planejamento de recursos humanos são

as definições de funções e responsabilidades e o plano de gerenciamento de

pessoal. O básico da definição de funções e responsabilidades é o

apontamento da função propriamente dita, da autoridade que o ocupante

daquele cargo terá quais responsabilidades envolver o desempenho daquela

função e quais competências a pessoa que irá ocupar aquele papel no projeto

deve possuir. É usual que ao final da definição se faça um organograma

ilustrando as relações interpessoais que existirão dentro do projeto.

33

O plano de gerenciamento de pessoal, saída principal da fase de

planejamento de recursos humanos é o documento onde estarão contidas

todas as informações referentes à administração de recursos humanos durante

o projeto. Dependendo do tamanho do projeto ou da política da empresa o

plano pode ser formal ou informal e detalhado ou não.

Não se deve pensar no plano de gerenciamento de pessoal como um

documento imutável. Durante todo o desenvolvimento do projeto o plano de

gerenciamento de pessoal estará sendo atualizados com novas rotinas, novos

membros, realocações, novas bonificações, dentre outras informações

referentes à pessoal. Alguns aspectos devem ser considerados para a

elaboração do plano de gerenciamento de pessoal, sendo que alguns devem,

inclusive, constar no documento, daí a citar:

Recrutamento e seleção: primeiramente deve pensar se os recursos

humanos virão de dentro da empresa ou de fontes externas e quanto irá custar

o processo de recrutamento e seleção.

Tabela de horários: deve-se definir claramente os horários que cada

recurso estará disponível para desempenhar as atividades do projeto.

Critérios de liberação: determinar quais os critérios para a liberação de

cada recurso ou grupo de trabalho. Tais definições proporcionam economia no

gerenciamento de recursos humanos, uma vez que todos aqueles que estão

nos projetos possuem atividades a realizar.

Necessidades de treinamento: dependendo do pessoal disponível para

a seleção pode ser necessária à realização de treinamentos que habilitem as

pessoas à realização das atividades do projeto.

Reconhecimento e premiações: devem-se estipular os critérios para

recebimento de premiações de modo claro e preciso, bem como os momentos

em que ocorrerão.

34

Conformidade: a adequação aos contratos, leis, regulamentos e

políticas devem ser verificados para que se evitem problemas judiciais que

envolvam causas trabalhistas.

Segurança: considerar políticas e medidas que visam propiciar

condições seguras de trabalho.

Terminada essa primeira parte o gerente de projeto está pronto para

partir para as fases seguintes. As saídas desse processo irão, em muitos

casos, servir de importantes entradas nos outros processos.

2.1.2 - Mobilização de equipes de projetos

A mobilização da equipe de projeto é a fase onde os recursos serão de

fato alocados, ou seja, as pessoas da própria organização serão

disponibilizadas para o projeto e aquelas oriundas de fontes externas serão

contratadas.

FE 2.1.2.1 - Mobilização de equipes de projetos: entradas

Os fatores ambientais da organização que devem ser considerados são

aqueles que irão avaliar a situação dos recursos humanos dentro da empresa

e a adequação dessas pessoas ao projeto.

A disponibilidade de pessoal deve ser considerada, ou seja, das

pessoas inicialmente levantadas, todas estão disponíveis ou alguém entrou de

férias, foi demitido ou alocado para outras funções que não permitem

participação no projeto. As competências das pessoas disponíveis devem ser

verificadas, bem como a experiência das mesmas em trabalhos que tenham

relativa semelhança. Os interesses particulares estão alinhados ao do projeto,

pois um integrante desanimado com a atividade pode mais atrapalhar do que

ajudar.

35

Todos esses critérios são levantados por ocasião do planejamento de

recursos humanos, porém cabe uma releitura caso haja decorrido tempo

significativo entre o planejamento e a aprovação de início do projeto.

Alguns fatores abordados anteriormente voltam a ser entradas nessa

segunda fase, como são os casos dos ativos de processos organizacionais,

onde se deve observar as políticas e procedimentos que controlam a

designação de pessoal e, se for o caso, o departamento de recursos humanos

pode auxiliar na condução dos processos de recrutamento, seleção e

orientação à equipe de projeto.

O gerente de projeto antes de partir para as negociações propriamente

dita deve revisar as definições de funções e responsabilidades, o organograma

do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, pois desses documentos

sairão informações importante para a mobilização de pessoal para o projeto.

2.1.2.2 - Mobilização de equipes de projetos: ferramentas e técnicas

A pré-designação de pessoas geralmente ocorre em projetos onde os

participantes são estipulados no termo de abertura do projeto ou quando são

muito especializados, sendo sua participação um grande diferencial para

obtenção de bons resultados no projeto.

A situação normal para obtenção de recursos humanos é a negociação.

Os gerentes de projetos geralmente precisam negociar com os gerentes

funcionais, fins de conseguir que o pessoal alocado esteja presente na época

certa e fiquem disponíveis por período suficiente ao desenvolvimento de todas

as atividades. Em organizações que já se encontram em estado desenvolvido

de administração por projetos é possível que o gerente de projeto tenha que

negociar com outros gerentes de projetos para liberação de pessoal que

possuem competências especiais.

A qualidade dos recursos humanos alocados é diretamente proporcional

a capacidade de negociação do gerente de projeto, pois imagine um gerente

funcional que tem um de seus integrantes de equipe disputado por mais de um

36

projeto. Obviamente aquele que apresentar ao gerente funcional os benefícios

de seu projeto para a empresa, para o candidato e para o próprio

departamento do gerente conseguirá mobilizar esse recurso com maior

facilidade.

Nem sempre a organização possui pessoal interno para alocar para o

projeto, nestes casos opta-se pelo recrutamento externo, podendo ocorrer a

contratação de consultores independentes ou, até mesmo, serviços

terceirizados.

Alinhado ao problema de escassez de recursos humanos internos as

organizações estão optando pelas equipes virtuais. Essas equipes não mais

são do que pessoas executam suas funções sem o encontro pessoal na maior

parte do tempo. O emprego desse tipo de equipe de trabalho proporciona

grandes vantagens, a citar: utilização de pessoas da mesma empresa que

residem em cidades diferentes; mobilizar especialistas que em situações

normais não poderiam participar do projeto; incorporar consultores que

trabalham em casa; formar equipes que possam trabalhar em diferentes

turnos; contratar pessoas com dificuldade de locomoção; reduzir os custos

com passagens, hospedagens, etc.

2.1.2.3 - Mobilização de equipes de projetos: saídas

As saídas da fase de mobilização são a designação do pessoal

envolvido no projeto e a disponibilidade de recursos. Ao final dessa fase o

gerente de projeto deve saber exatamente quem irá participar do projeto e por

quanto e em quais períodos essas pessoas estão disponíveis. Fruto das

mudanças que inevitavelmente acontecem da fase de planejamento para a

mobilização, deve-se atualizar o plano de gerenciamento de pessoal.

2.1.3 - Desenvolvimento de equipes de projetos

O desenvolvimento da equipe de projeto é a fase onde a equipe se

reúne pela primeira vez. Os objetivos principais da fase são o aprimoramento

das competências individuais e a criação do sentimento de grupo. O gerente

37

de projeto deve ter como foco principal a equipe, mantendo-a integrada e

motivada. Abaixo conseguimos visualizar as entradas, ferramentas e técnicas e

saídas da fase de desenvolvimento de equipes de projetos.

2.1.3.1 - Desenvolvimento de equipes de projetos: entradas

As entradas da fase de mobilização são, na verdade, as saídas da fase

anterior, podendo. Para que se alcancem todas as saídas pretendidas o

gerente de projeto deve ter em mente os possíveis indicadores de

desempenho pessoal e ainda estar aberto a feedbacks externos, visando

corrigir rumos durante o desenvolvimento do projeto e da equipe.

2.1.3.2 - Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e

técnicas

Algumas habilidades interpessoais como empatia, influência,

criatividade, capacidade integração e motivação são grandes ativos no

desenvolvimento de equipes. Para que o desenvolvimento da equipe corra de

forma fácil todo o grupo deve saber qual o objetivo do projeto, de forma a

entendê-lo, bem como saber seu papel, responsabilidade e metas dentro dos

pacotes de trabalho.

O treinamento é outra importante atividade no desenvolvimento das

equipes, podendo ocorrer de modo informal, através de explicações por parte

de um próprio membro da equipe de projeto ou ser formal com a realização de

palestras, workshops ou cursos, quase sempre custeados pela organização

executora.

O gerente de projeto pode utilizar-se de atividades em grupo e reuniões

para desenvolver a equipe, gerando um espírito único voltado ao cumprimento

das metas estabelecidas, da boa condução das atividades e da manutenção

de boas relações de trabalho. Alinhado a este objetivo, o gerente de projetos

deve estipular as regras básicas dentro do grupo, isto é, comportamentos

esperados, hierarquia entre as pessoas, reconhecimento e recompensas, etc.

38

Uma atividade que corrobora para o desenvolvimento do grupo é o

agrupamento, que nada mais é que a colocação de todos ou praticamente

todos os membros da equipe de projetos dentro de um mesmo ambiente,

visando melhorar o senso de comunidade. Geralmente esses lugares são

salas que permitem o desempenho das funções, divulgação de trabalhos,

resultados, cronogramas e até mesmo confraternizações. Cabe ressaltar que

essa atividade não precisa ser permanente, pode ser adotada em fases críticas

do trabalho, onde as necessidades de comunicações são mais requisitadas e

capacidade de aceitação de risco é reduzida.

Para o desenvolvimento das pessoas e da equipe o gerente de projeto

pode utilizar- se das premiações e do reconhecimento, ou seja, aqueles

comportamentos que se deseja incentivar devem ser premiados ou, pelo

menos reconhecido. Deve-se distinguir a atividade que foi realizada fruto de

um comportamento desejável daquelas que foram realizadas em razão de

algum erro cometido. Exemplo claro disso é a necessidade de trabalhar fora do

expediente estipulado para atingir determinado objetivo no cronograma e não a

realização de hora-extra por erro ou baixo desempenho na atividade.

2.1.3.3 - Desenvolvimento de equipes de projetos: saídas

Da fase de desenvolvimento de equipes de projetos obtemos a

avaliação de desempenho do grupo. A avaliação de desempenho deve ser

constante durante o desenvolvimento das atividades, a fim que o gerente de

projetos não note somente no final que determinado recurso não está obtendo

o desempenho esperado delo para determinada atividade.

A avaliação de desempenho vai ser pautada sobre indicadores

elencados anteriormente, regras básicas e metas estabelecidas. Todas essas

variáveis formas a bases para a avaliação de desempenho por parte do

gerente de projeto.

39

2.1.4 - Gerenciamento de equipes de projetos

O gerenciamento de equipes de projetos envolve a monitoração e

controle das atividades. Fruto dessas atividades acontece o acompanhamento

do desempenho do grupo, fornecimento de feedbacks, soluções de conflitos,

propostas de mudanças com vistas a melhoria dos resultados do projeto, lições

aprendidas são registradas e discutidas, bem como diversas atividades são

realizadas com vista ao bom andamento das atividades planejadas.

2.1.4.1 - Gerenciamento de equipes de projetos: entradas

Além dos processos de entrada no gerenciamento de equipes de

projetos já comentados em fases anteriores, juntam-se como base para a

montagem de cenário que possibilita ao gerente de projeto tomar medidas

corretivas as informações sobre o desempenho do trabalho e o relatório de

desempenho.

Os relatórios e as informações coletadas durante o processo produtivo

devem ser considerados para que o gerente de projeto forneça feedbacks

construtivos a aqueles que necessitam corrigir posturas, bem como verificar

quais pontos estão sendo encontradas dificuldades e precisam de realocação

ou treinamento.

2.1.4.2 - Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas

As correções de postura e soluções de conflitos podem ser facilmente

solucionadas através de conversas informais com os envolvidos. Para que

poça atuar em momento oportuno, de modo a solucionar e prevenir possíveis

problemas o gerente de projeto deve ter sensibilidade para a montagem de

cenários que venham prever os pontos mais suscetíveis a conflitos.

A avaliação de desempenho realizada durante o projeto é importante

para o levantamento de indicadores de desempenho individuais, do grupo e do

projeto como um todo. Uma técnica muito utilizada na avaliação de

desempenho de projetos é a avaliação 360°, onde todos os membros da

40

equipe de projeto avaliam seus pares, subordinados, chefias imediatas e a si

mesmo. Geralmente a idéia de avaliação de desempenho nos remete a

correção de posturas, punições e outras atitudes que venham mostrar o que

está errado, porém, deve-se lembrar de que o bom desempenho merece

feedback e reconhecimento, não se podendo deixar passar despercebido, sob

pena de desmotivar alguém que apresenta um desempenho esperado.

O gerenciamento de conflito requer do gerente de projeto muito tato e

postura. Os conflitos podem vir de diversas fontes, quais sejam: recursos

alocados insuficientes, prioridades estabelecidas em cronograma, estilo

pessoal de trabalho e de gerência, dentre outras. A maior parte dos conflitos

vem de situações de divergências de opiniões sobre determinadas tarefas,

porém, se bem canalizada, esta diferença pode ser fonte de novas soluções e

de amparo para tomada de decisão sob dois ou mais focos.

O registro de problemas, também conhecido como lições aprendidas é

uma importante ferramenta para solução de conflitos de modo rápido e eficaz.

As lições aprendidas servem ainda para mostrar ao gerente de projeto quais

problemas foram enfrentados em projetos similares de modo que o gerente de

projeto possa tomar medidas que venham evitar que aquele tipo de cenário se

forme.

2.1.4.3 - Gerenciamento de equipes de projetos: saídas

As mudanças dentro de projetos são, via de regra, solicitadas ao

Controle Integrado de Mudanças (Integrated Change Control) e o gerente de

projeto deve estar atendo aos eventos que podem ocasionar o estouro do

cronograma e do orçamento. Se durante o gerenciamento da equipe o gerente

de projeto notar que algum problema que pode ocorrer onde sua competência

para solução é extrapoladas, o mesmo deve requisitar imediatamente a

alteração ao Controle Integrado de Mudanças.

A avaliação de desempenho pode apontar a necessidade de tomada de

ações corretivas no gerenciamento da equipe de projeto. Ações como

41

mudança de pessoal, treinamento adicional, troca de funções, terceirizações e

até mesmo ações disciplinares devem ser consideradas para a adequação do

projeto ao cronograma, qualidade, riscos e orçamento. Por vezes ações

preventivas são possíveis suficientes, mas exige do gerente de projeto a

capacidade de antever possíveis problemas.

Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados durante o

gerenciamento da equipe de projeto de modo a retratar o desempenho dos

membros das equipes e deve ser dada especial atenção a documentação das

lições aprendidas. Todo o conhecimento aprendido deve ser carregar o banco

de dados da organização. As informações que merecem documentação na

administração de recursos humanos, são: modelos (templates) de

organogramas, descrições de cargos, plano de gerenciamento de pessoal,

fichas de avaliação, listas de verificação, regras básicas, posturas tomadas na

solução de conflitos, na negociação, procedimentos adotados na condição de

equipes virtuais, agrupamentos, necessidades de treinamento, composição de

grupos bem sucedidos, bem como competências identificadas em

determinados membros durante a condução do projeto.

O gerenciamento de recursos humanos acaba apontando pontos a

serem revistos e melhorados no planejamento de novos projetos, portanto o

plano de gerenciamento de projetos, especialmente o plano de gerenciamento

de pessoal deve ser atualizado de modo a propiciar melhores condições de

planejamento em projetos futuros similares.

2.1.5 - Desmobilização de equipes de projetos

O processo de desmobilização da equipe de projetos, bem como de

todos os recursos alocados para o projeto acontece lentamente durante a

execução do projeto, porém é mais evidente ao final, onde são feitas as

entregas aos clientes e stackholders.

O Project Management Institute (PMI) não aborda o tema

desmobilização em seus livros de conhecimentos, porém a fase possui vital

42

importância para o sucesso da equipe de projetos no longo prazo, uma vez que

o resultado do projeto pode ser satisfatório, porém se não for entregue de

modo a ressaltar suas características pode-se desqualificar essas pessoas

para futuros projetos.

Em organizações menos rigorosas quanto aos processos de

gerenciamento de projetos observamos que, em alguns casos, o projeto é

praticamente abandonado ao final haja vistas as atividades já estarem em fase

de acabamento. Em geral esses abandonos ocorrem pela mudança de

prioridade de alguns membros da equipe ou pela falta de capacidade de

motivar do gerente de projetos.

Algumas atividades, apesar de não normatizadas pelo PMI, são de

fundamental importância para um fechamento de projeto bem sucedido. As

organizações e os gerentes de projetos têm adotado as seguintes posturas

quando do fechamento do projeto:

Encerramento de contratos com terceiros: em alguns tipos de projetos é

necessária a alocação de profissionais especializados de fora da organização

para a realização de trabalhos específicos ou fiscalização de processos. Para

que o encerramento ocorra de modo tranqüilo deve-se prestar atenção quanto

aos trabalhos realizados e os resultados obtidos, bem como os pagamentos e

garantias já efetuados.

Documentação do projeto: o projeto deve ser documentado em todo

o seu desenvolvimento para que não se percam as informações geradas,

principalmente quando o projeto é referente a desenvolvimento de tecnologia,

uma vez que esses processos criados podem ajudar no desenvolvimento de

outras tecnologias. As atas de reunião, lições aprendidas e aceites parciais

devem ser juntados aos relatórios finais do projeto.

Lições aprendidas: esta atividade não é apenas a formalização de um

documento apontando o problema e a solução encontrada para tal, mas é uma

oportunidade de divulgação de conhecimento entre os membros da equipe.

43

Pode ser desenvolvida através de reunião onde são apontados os erros e que

posturas foram tomadas, abrindo-se para críticas e sugestões por outros

membros da equipe. O gerente de projeto deve ter muito tato na condução da

atividade, haja vista que os participantes podem se atacar, até mesmo como

forma de defesa de seus erros, um comportamento normal e previsível no ser-

humano.

Avaliação de desempenho: deve ser registrada e informada ao chefe

imediato da pessoa para que possa orientá-lo na realização da avaliação geral

de desempenho do profissional. Nas organizações onde a avaliação 360° é

adotada, a sessão de lições aprendidas pode ser uma grande oportunidade

para realização da atividade, fins que os profissionais obtenham o feedback de

seus companheiros e gerente de projeto.

Divulgação do resultado: os graus de aceitação do produto por parte dos

clientes e stackholders devem ser transmitidos à equipe de projeto, de modo a

valorizar o trabalho daqueles que desenvolveram partes significativas do

projeto. Essa divulgação de resultado pode acontecer em uma

confraternização pela conclusão do projeto, permitindo um momento de

descontração e reconhecimento de todos àqueles que fizeram a diferença no

projeto.

44

CAPÍTULO III

A INFLUÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA O

SUCESSO DO PROJETO

O gerente de projetos deve observar se os princípios básicos do

projeto, o escopo e toda a sua formatação estão sendo levados a serio.

Administrando o escopo, tempo, custo e qualidade que requerem

administração de comunicação, recursos humanos, contratos materiais,

riscos e integração.

3.1 Dificuldades de implantação da metodologia de projetos

Uma das principais dificuldades observadas por diversos autores na

implantação de novas técnicas dentro das empresas esta resistência das

pessoas, desde a administração ao operacional, em adaptar-se a mudanças

e a seguir padrões. Porem, tais dificuldades caminharão para resolução

quando as pessoas começarem a colher os benefícios advindos da nova

técnica, principalmente os benefícios próprios (Fortulan, aquroni e cazarani,

1999). A comunicação, muitas vezes deixada de lado ou menosprezada,

deve permitir que todos os funcionários tenham uma visão integrada da

empresa, sabemos como seu trabalho afeta e é afetado pelos outros. É

necessário acrescentar a importâncias dos aspectos humanos juntamente

com os aspectos técnicos.

A motivação da equipe pode determinar o êxito do novo sistema E

também há a necessidade da presença de um idealizador ou pai do projeto.

O profissional devera este capacitado e envolvido com o processo período

de, seguindo assumir um cronograma. Deverá ter o projeto como algo seu,

não medindo esforções para vê-lo implementado.

Faz-se necessário ainda estabelecer um conjunto de medidas para o

desempenho, aonde seja possível identificar problemas, e tomar decisões

45

corretivas quando forem necessárias. Tais medidas fornecem meios de

correlacionarem o dia-a-dia operacional com as decisões estratégicas da

organização, de tal forma que no máximo de benefícios possam ser obtidos

da nova ferramenta. (Fortulan, aquaroni e cazarini, 1999).

Concluindo, é necessário que o processo de implantação da nova

técnica ou metodologia seja planejada, acompanhada e controlada, através

de um eficiente sistema de gerenciamento de projetos, mesmo sendo esta

metodologia a ser implantada.

3.2 - Conflitos em projetos

Conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. Quando

membros de uma equipe interagem, ocorre sempre interesse de conflitos. É

difícil para pessoas de diversos níveis de educação e preparação

trabalharem juntas, tomar decisões e tentar atingir seus interesses ou

objetivos em conflitos. O conflito é positivo quando ajuda a resolver o

problema e contribui para o cumprimento de objetivos. É prejudicial quando

há a aplicação de recursos ou de energias e o resultado demonstra nenhum

progresso.

3.3 - Principais causas de fracassos em projetos

Os processos fracassam ou são abandonados por diversas razoes e

muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são

alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites acetáveis, ou os

níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos.

Muitas falhas no gerenciamento de projetos são decorrentes de

obstáculos naturais externos que estão totalmente fora do controle da

organização. Mas a maioria dos insucessos é decorrente das chamadas

falhas gerenciais. Algumas falhas: O projeto e baseado em dados

insuficientes, sistema de controle inadequado, falta de liderança do gerente

46

de projeto, padrões de trabalho não estabelecidos, não foi destinado tempo

para as estimativas e o planejamento.

A difícil tarefa de conseguir o êxito no projeto e o gerente de projetos

e sua equipe controlarem as possibilidades de insucessos mencionadas.

E fundamental saber o objetivo, metas, equipe envolvidos,

qualificação e outras. Neste contexto, a gestão de pessoas ocupa um lugar

essencial para que possamos alavancar bons resultados com projetos.

3.4 - Motivação das pessoas envolvidas no projeto

Pessoas são as causas de tudo o que acontece em projetos. Elas

coordenam, gerenciam, decidem , aprovam , resolvem problemas e

executam todas as atividades de suporte, obtendo êxito ou complicando um

projeto ao longo do seu curso previsto. Caso venham a cometer erros, o

problema logo surgirá, ou ainda se a competência gerencial estiver abaixo

da média, as dificuldades gerenciais aumentarão. Ao falharem, em agir,

acompanhar, tomar decisões, analisar ou avaliar projetos, estarão se

desviando do seu curso. Toda a organização é constituída de pessoas e

depende dela para o seu sucesso e continuidade.

O sucesso em projeto esta diretamente ligada as pessoas, é preciso

conhecer o negócio da empresa e administrar o presente enquanto se cria o

futuro. É preciso transformar ameaças em oportunidades e criar por resultados,

facilitar o aparecimento de novos líderes, criar equipes integradas,

comprometidas e evoluir sempre.

A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela

varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no

mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou

seja, os motivos humanos exibem forças diversas, tanto em pessoas e

situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.

47

O que é bom hoje poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da

personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,

expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e

influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,

sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos,

tecnológicos, gerenciais e administrativos).

A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de

todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a

sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos

força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da

motivação.

3.5 - Influência no sucesso dos projetos

O sucesso dos projetos influencia-se por fatores além do

planejamento, controle e execução eficientes. A maturidade da organização

em relação a gerencia de projetos, cultura, estilo, estrutura organizacional e

escritório de projetos podem, também influenciar o projeto (PMBOK, 2000).

Os valores, normas, crenças e expectativas têm influência direta no projeto.

Por exemplo: uma abordagem não costumeira ou de alto risco tem alto

índice de aprovação em uma organização empreendedora ou agressiva.

Um gerente de projeto com atrativo e participante se faz capaz de

encontrar problemas em uma organização hierárquica rígida, enquanto em

um gerenciamento de projetos com destaque em autoritarismo recebera

igualmente desafios numa organização participante. Outro fato são os

sistemas da organização. Organização orientada a projetos são aquelas

cujas operações, consistem, integramente dos projetos, estas organizações

tendem a ter seus sistemas de gerenciamento totalmente voltados para a

gerência de projetos. Organização não orientada a projetos frequentemente

carecem de sistemas de gerenciamento de projetos.

48

Um fator influenciado na gestão de projetos e a estrutura

organizacional da empresa. Através dela determinam-se as características

operacionais da empresa. (Cunha e Andrade, 1999) A estrutura

organizacional pode variar especificamente funcional ate em extrema de

estrutura particular no projeto.

Contudo, para resolvemos, minimizarmos alguns destes problemas e

obtermos total êxito em um projeto necessitamos de um bom gerenciamento

de recursos humanos durante o planejamento e a execução. Por isso, a

importância de um bom gerenciamento dos recursos humanos para o

projeto.

49

CONCLUSÃO

O gerenciamento através de projetos é uma realidade e está cada vez

mais sendo adotado pelas organizações brasileiras. O gerenciamento de

equipes de projetos não é uma ciência exata, porém a literatura atual fornece

boa base para um desempenho adequado. O gerenciamento através de

projetos tem trazido grandes benefícios às organizações que o adotaram.

As pessoas são a causa de tudo que aconteceu no projeto. Elas

coordenam, gerenciam, decidem, aprovam, resolvem problemas, obtendo êxito

ou complicando um projeto ao longo do seu curso previsto. Por isso, devem

entender o seu valor no fluxo produtivo, alem de terem boas condições no

ambiente de trabalho.

Gerenciar projetos significa aplicar conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas, as atividades do projeto, a fim de satisfazer seus

requisitos. Projetos não acontecem se não houver pessoas para gerenciá-los e

executá-los.

O gerente de projeto é uma figura importante no processo de

gerenciamento de equipes, pois ele é o termômetro de como as pessoas

estão. Durante as diversas fases do projeto o gerente deve possuir

sensibilidade para entender os sentimentos das pessoas e postura para adotar

em cada fase um tipo de liderança adequado aos desafios daquele período.

Uma das percepções fundamentais do gerenciamento dos recursos

humanos e ter uma visão clara dos objetos estratégicos e envolver a equipe no

planejamento do projeto e nas tomadas de decisões, fortalecendo o

comprometimento com resultado almejado. Os recursos humanos devem

designar solução à organização para que a equipe possa desempenhar da

melhor forma o seu trabalho, tendo a percepção de todo contexto do ambiente,

proporcionando um feedback aos envolvidos e implementando mudança

50

quando houver a necessidade de alguma melhoria no andamento do processo.

Sendo assim, a atuação do gerenciamento recursos humanos torna-se um

fator indispensável, controle e execução do projeto.

Este trabalho tratou a importância do gerenciamento dos recursos

humanos para o sucesso do projeto. O sucesso do projeto depende dos ciclos

de vida, áreas de conhecimento e grupos de processos de gerenciamento, e

dentre este grupo de gerenciamento, os recursos humanos tem um fator

influenciador enorme para tal êxito, pois projetos são elaborados por pessoas e

estas que controlam, gerenciam e monitoram desde a iniciação ate o seu

encerramento. Por isso, a importância de um bom gerenciamento de recursos

humanos em um projeto.

51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CAMPBELL, P. Gerência de Programas e Projetos, PINI, São Paulo, 1992. KEELING, Ralph. Gestão de Projetos; uma abordagem global. Rio de Janeiro:

Saraiva, 2005.

PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos – Terceira Edição, 2004.

PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações – Belo Horizonte

– Editora FDG, 2000.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Chapters Brasileiros. Estudos de

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007. Rio de Janeiro, RJ,

Project Management Institute – Chapters Brasileiros 2007.

VARGAS, Ricardo Viana – Gerenciamento de Projetos. 3° Edição. Rio de

Janeiro: Brasport, 2000.

VIOLA, Marcelo. Pedagogia Inclusiva. www.vezdomestre.com.br , 2011

52

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10

1.1 – A Origem do Gerenciamento de Projetos 11

1.2 – Project Management Institute (PMI) 12

1.3 – Project Management of Knowledge (PMBOK) 13

1.4 – Grupos de Processos de Gerenciamento 15

1.5 – Áreas de Conhecimento 16

1.6 – Ferramentas do Projeto 20

1.6.1 - Cronograma 20

1.6.2 – Diagrama de Rede 21

1.6.3 – Diagrama de Gantt 22

1.6.4 – PERT 23

1.6.5 – CPM 23

1.6.6 – GERT 24

1.6.7 – EAP 24

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 26

2.1 – Os processos do Gerenciamento dos Recursos Humanos no projeto 26

2.1.1 - Planejamento dos Recursos Humanos 28

2.1.1.1 – Planejamento dos Recursos Humanos: entradas 28

53

2.1.1.2 - Planejamento dos Recursos Humanos: ferramentas e

técnicas 31

2.1.1.3 - Planejamento dos Recursos Humanos: saídas 32

2.1.2 – Mobilização de equipes de projetos 34

2.1.2.1 - Mobilização de equipes de projetos: entradas 34

2.1.2.2 - Mobilização de equipes de projetos: ferramentas e técnicas 35

2.1.2.3 – Mobilização de equipes de projetos: saídas 36

2.1.3 – Desenvolvimento de equipes de projetos 36

2.1.3.1 - Desenvolvimento de equipes de projetos: entrada 37

2.1.3.2 - Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e

técnicas 37

2.1.3.3 - Desenvolvimento de equipes de projetos: saídas 38

2.1.4 – Gerenciamento de equipes de projetos 39

2.1.4.1 - Gerenciamento de equipes de projetos: entradas 39

2.1.4.2 - Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e

técnicas 39

2.1.4.3 - Gerenciamento de equipes de projetos: saídas 40

2.1.5 – Desmobilização 41

CAPÍTULO III

A INFLUÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA O SUCESSO DO

PROJETO 44

3.1- Dificuldades de implantação da metodologia de projetos 44

3.2 – Conflitos em projetos 45

3.3 – Principais causas de fracassos em projetos 45

3.4 – Motivação das pessoas envolvidos no projeto 46

3.5 – Influência no sucesso dos projetos 47

54

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51

ÍNDICE 52

55

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre

Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Autor: Débora Costa Votto

Data da entrega: 23/03/2011

Avaliado por: Conceito: