UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

FORÇA DA CULTURA NO RESULTADO DAS EQUIPES

Por: André Queiroz Lacerda

Orientador

Prof. Antonio Fernando Vieira Ney

2

Brasilia

2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

FORÇA DA CULTURA NO RESULTADO DAS EQUIPES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: André Queiroz Lacerda

3

AGRADECIMENTOS

À minha companheira Tânia que com

muita habilidade, paciência e

perseverança fez com que eu me

sentasse para começar a escrever este

trabalho e a toda a minha família por

sempre acreditar em mim.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho às minhas filhas

Lorena e Luana que logo estarão

ingressando no mercado de trabalho e a

todos os amigos que de uma forma ou de

outra ainda não refletiram sobre as

influências culturais a que estão sujeitas

nas organizações a que fazem parte.

5

RESUMO

Este trabalho monográfico apresenta um estudo sobre cultura

organizacional e sua influência sobre as organizações e as pessoas, com o

objetivo de demonstrar a importância desse tema e como a sua

conscientização pode transformar a relação empresa/empregado. Esta tomada

de consciência da cultura da organização por parte de todos os envolvidos e o

posterior alinhamento entre os valores pessoais e os da organização é de

grande importância estratégica já que traz maior criatividade e produtividade,

em termos organizacionais, ao mesmo tempo que estimula a sensação de paz,

bem estar e utilidade.

Para alcançar o objetivo proposto, utilizou-se o referencial teórico

disponível acerca do tema para conceituar cultura organizacional, apresentou-

se algumas características marcantes da cultura brasileira, exercitou-se o

pensar através da comparação de algumas das correntes de pensamentos

existentes, demonstrou-se as influências que são exercidas através desta e

relacionou-se algumas das vantagens que a conscientização pode trazer para

as pessoas e as organizações.

A expectativa é de que o estudo realizado sirva para que as pessoas

percebam o quanto é importante compreender quais valores uma organização

possui e como foram criados, a fim de se conhecer as ações necessárias ao

alinhamento, pois quando não há ligação entre a missão pessoal de um

empregado e a visão ou missão da organização, a motivação pessoal não

acontece e ele não se realiza naquela organização.

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METODOLOGIA

A importância da metodologia para o trabalho científico está no fato de

que sem ela não se realiza esse tipo de produção, além disso, para uma

pesquisa ter valor científico é preciso que se utilizem os métodos disponíveis.

Dessa forma é imprescindível lançar mão da metodologia científica por ser o

instrumento e trabalho que auxilia na investigação dos fatos e confere

segurança e economia na pesquisa, no estudo e na aprendizagem.

A metodologia aplicada no desenvolvimento deste trabalho foi a

pesquisa bibliográfica, utilizando-se fontes publicadas em forma de livros,

artigos ou documentos similares disponíveis em bibliotecas e em diversos

ambientes da rede mundial de computadores, internet, citadas no final desta

pesquisa, com o intuito de colocar-se em contato direto com o que já foi escrito

e mostrar a importância do tema para as organizações e os indivíduos.

A escolha do tema “a ampliação do universo de consciência do sujeito

por meio do conhecimento da cultura organizacional e sua força nos

resultados” teve como base a idéia proposta no livro “Criando o Hábito da

Excelência – Compreendendo a Força da Cultura na Formação da Excelência

em SMS” de que o conhecimento da cultura organizacional pelos agentes

envolvidos permite enxergar a origem das nossas dificuldades e facilitar

estratégias de ação.

Iniciou-se a investigação do tema a partir do referencial teórico existente

nas fontes de pesquisa mediante um exame bibliográfico sobre o que já foi

escrito relacionado ao assunto, obtendo-se meios para a elaboração do plano

de pesquisa com objetivo de traçar seus passos e procedimentos, tais como:

delimitação do problema, justificativa, objetivo geral e específico, entre outros.

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Ao término da construção do plano de pesquisa deu-se início à pesquisa

propriamente dita com o levantamento documental, análise de textos por meio

da leitura, seleção, resumo, análise crítica dos autores pesquisados com o

objetivo de coletar informações para atingir o objetivo geral deste trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 12

CAPÍTULO II CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA 19

CAPÍTULO III - O PENSAR CULTURA ORGANIZACIONAL 26

CAPÍTULO IV - INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

SOBRE O INDIVÍDUO 34

CAPÍTULO V - VANTAGENS DA CONSCIENTIZAÇÃO DA CULTURA

ORGANIZACIONAL 38

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

9

INTRUDUÇÃO

O presente trabalho consiste em um estudo acerca dos impactos nos

resultados das organizações advindos da ampliação do universo de

consciência do sujeito por meio do conhecimento da cultura a qual ele se

encontra submetido.

A cultura organizacional é atualmente um assunto bastante discutido

na Psicologia Organizacional e do Trabalho. De forma geral, ela pode ser

compreendida como sendo um conjunto de valores e pressupostos básicos,

desenvolvidos coletivamente, que orientam o comportamento do grupo

organizacional. Além disso ela direciona a forma de perceber, pensar e sentir a

realidade dentro da organização, da mesma forma que serve como um modelo

para lidar com os problemas de adaptação e interação. Assim, faz-se

necessário que todos entendam a cultura organizacional a qual estão

submetidos, pois ela influencia no desempenho individual e coletivo e nos

desenvolvimentos pessoais e organizacionais, e somente com essa

consciência da cultura organizacional e sua dinâmica é que se podem criar

atitudes individuais que tornem tanto o indivíduo como a organização mais

sadia e forte.

Com este estudo pretende-se identificar os ganhos que terão uma

organização e seu empregados ao identificar e pensar a cultura organizacional

vigente.

Entende-se o tema como sendo de fundamental importância pois

acredita-se que quando as pessoas não conhecem a cultura organizacional a

qual estão inseridas e da qual sofrem fortes influências, ficam limitadas em seu

julgamento sobre quais costumes, hábitos e práticas conduzirão aos resultados

esperados.

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Dessa forma, os objetivos desta pesquisa consistem em conceituar e

compreender cultura organizacional, identificar sua influência sobre o individuo

e as equipes, identificar vantagens de sua conscientização por todos os

integrantes e estimular o “pensar cultura organizacional”.

Acredita-se que a partir do momento que o empregado detém um

conhecimento de como a cultura impacta no seu comportamento, este “saber”

já afeta sua relação com a própria atividade.

O trabalho está estruturado da seguinte forma: o primeiro capítulo

conceitua cultura organizacional e relaciona, sob a ótica de vários

pesquisadores, alguns níveis e formas como ela pode ser percebida.

O segundo capítulo é um breve parêntese sobre cultura organizacional

brasileira que encontra-se em diferentes níveis presente nas nossas

organizações, comentada por meio do modelo das quatro dimensões culturais

de Hofstede.

O terceiro capítulo exercita o pensar retornando aos conceitos

apresentados no capítulo I e apresentando as principais tendências de

pensamentos relacionadas ao entendimento da cultura organizacional e como

intervir nesta.

No quarto capítulo comenta-se algumas das forças exercidas pela

cultura organizacional que influenciam a maneira de agir e de pensar do

individuo.

Por último, o quinto capítulo aborda as vantagens do indivíduo de “tomar pé da situação”, ou ainda de se estar consciente da cultura da

organização a que pertence e consequentemente apto a alinhar seus objetivos

e maximizar resultados.

11

12

CAPÍTULO I

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura é uma realidade singular. Quando se fala da "cultura de um

povo" está-se referindo à sua maneira de pensar e viver; seus usos, costumes,

crenças, atitudes, rituais, etc. Enquanto entendido desta forma, o conceito é

igualmente utilizado para demarcar o conjunto de características singulares de

determinado agrupamento social.

Uma organização, enquanto agrupamento social, também tem sua

cultura. Esta cultura, entretanto, na maioria das vezes encontra-se mal

definida, não sendo reconhecida como tal. Entretanto, as organizações

costumam ter muita dificuldade em assumir uma identidade institucional, uma

forma própria de ser. É como se este coletivo chamado organização não

passasse de um somatório de individualidades apenas contingencialmente

reunidas em um organismo. Neste sentido, reconhecer e assumir os

componentes culturais de um grupo torna-se de extrema importância para que

se possa atuar sobre ele, de forma a buscar uma convergência de valores e

objetivos.

O conceito de Cultura Organizacional tem sido alvo de freqüentes

pesquisas nos últimos anos, sob os mais diversos enfoques teórico-

metodológicos. Abaixo citamos alguns destes conceitos que serão discutidos

mais profundamente no capítulo III:

Para Handy (HANDY, 1978, p. 200):

“a cultura organizacional pode ser brevemente entendida

como conjunto de valores, normas e crenças, refletidas

em diversas estruturas e sistemas. Além disso, as

13

culturas das empresas são afetadas pelos

acontecimentos do passado e pelo clima do presente,

pela tecnologia do tipo de trabalho, por suas metas e

pelas pessoas que trabalham para elas.”

Segundo Schein (apud Freitas, 1991, p. 7):

“A Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos

básicos, que determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no processo de

aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação

externa e integração interna. Uma vez que os

pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para

serem considerados válidos, são ensinados aos demais

membros como a maneira correta para se perceber, se

pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”

Conforme Fleury (FLEURY, 1989, p. 22):

“a cultura organizacional é concebida como um conjunto

de valores e pressupostos básicos expresso em

elementos simbólicos, que em sua capacidade de

ordenar, atribuir significações, construir a identidade

organizacional, tanto agem como elemento de

comunicação e consenso, como ocultam e

instrumentalizam as relações de cominação.”

Para Pettigrew (PETTIGREW, 1985, p.44) cultura organizacional:

“é o sistema no qual significados aceitos pública e

coletivamente operam para um dado grupo num dado

tempo. Este sistema de termos, formas, categorias e

14

imagens interpreta a situação dos indivíduos para eles

mesmos.”

Este autor tem analisado a organização como um sistema contínuo,

que tem passado, presente e futuro. Sua análise sobre cultura leva em conta a

importância dos empreendedores na definição dos primeiros estágios da

organização e assume que tanto o homem cria a cultura como é criado por ela.

E por último, Wilkins & Patterson (apud Freitas, 1991, p. 9) apresentam

outro conceito de cultura organizacional:

“São conclusões que um grupo de pessoas têm a partir

de suas experiências e incluem: as práticas

convencionais, os valores e os pressupostos.”

Níveis de percepção da cultura

Conforme Sathe (Sathe 1985) a analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a

conceituar os diferentes níveis de cultura. Certos aspectos de cultura são mais

aparentes, como a ponta do Iceberg. Estes aspectos são a cultura

manifestada, a qual contém os elementos mais facilmente observáveis como,

comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. A cultura

manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo,

conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o

nível manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um

entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este

nível, não se consegue entender claramente uma cultura.

Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da

observação do Iceberg mais abaixo. O nível dos valores expressos

15

representa o como as pessoas daquela cultura explicam o nível manifestado.

Em outras palavras, é a explicação da cultura por ela mesma.

A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes

são os fundamentos da cultura: idéias compartilhadas e crenças sobre o

mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das

pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem

somente através do espírito e não das posses materiais. Conhecendo-se as

premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os princípios

em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha da água são

difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da

cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional.

Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de mudar,

enquanto elementos submersos lentos e resistentes à mudança.

Figura 1: Níveis de cultura, Sathe (1985).

Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura

geral e organizacional. Primeiramente, cultura organizacional é menos

abrangente do que a geral; a escala de valores e de premissas básicas das

organizações é mais estreita. Em segundo lugar, cultura organizacional é mais

autocontida do que a geral; filosofia gerencial, estratégia e metas

proporcionam limites organizacionais mesmo que elementos da cultura geral

os influenciem. Finalmente, cultura organizacional é mais administrável do que

cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento, socialização e estrutura de

16

recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros e

constrói um conjunto abrangente de valores e normas que a administração

pode controlar.

Como conseqüência, os elementos visíveis e submersos da cultura

organizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e

conflituosos do que o são na cultura geral. Porém, isto não significa que não

existam elementos submersos, mas sim que a linha entre os elementos

submersos e os visíveis é extremamente permeável.

Segundo Schein (apud Fleury et al., 1989, p. 20) a cultura de uma

organização pode ser aprendida em vários níveis:

Nível de artefatos visíveis: o ambiente construído da organização,

arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de

comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de

análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis

de interpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente e

quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros,

mas freqüentemente não se consegue compreender a lógica subjacente ao

comportamento do grupo.

Nível de valores que governam o comportamento das pessoas:

como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso

entrevistar os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de

conteúdo de documentos formais da organização. Entretanto, diz o autor ao

identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas

os valores manifestos da cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas

reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são

idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento

permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes.

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Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos

que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.

Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a

determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram

adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado

em pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida

em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai

passando para o nível do inconsciente.

Para Migueles, C. P., Lafraia, J. R. B. e Souza, G. C. (2007), a cultura

funciona como uma lente que estrutura as percepções das pessoas acerca da

realidade que elas partilham. O que define o significado é o que chamamos de

lente cultural. No âmbito das organizações, o fenômeno é idêntico. A lente

cultural de um engenheiro foca sua forma de ação e compreensão no mundo

segundo um viés técnico, ao passo que do sociólogo terá outro viés, mesmo se

preocupando em entender um mesmo fenômeno, que no caso é a

organização. Lentes culturais estruturam a percepção das pessoas acerca da

realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.

Quando uma organização apresenta muitas lentes culturais diferentes,

ou seja, cada grupo de pessoas possui formas de ver o mundo diferentes,

valores diferentes, princípios diferentes, a organização tem dificuldades para

atingir os seus objetivos. Isso porque até mesmo os objetivos não são

compartilhados em função de serem distorcidos pelas lentes culturais de cada

grupo. Sob o ponto de vista do gestor, isso é uma barreira, por exemplo, para a

implantação de programas de excelência. A superação deste tipo de barreira

requer a compreensão de como a cultura – ou, no caso, cada lente cultural –

estrutura a percepção da realidade de cada grupo de pessoas envolvido. Tudo

nos indica que a superação da barreira só é possível a partir da tomada de

consciência de como essa lente atua, para que ações empreendedoras

possam ser implementadas no sentido de superá-las. Nesta perspectiva, a

cultura é meio, não é fim. Ou seja, entender a cultura de uma organização é

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necessária para que se possa compreender a realidade da organização e,

principalmente, como esta realidade é construída socialmente pelas pessoas

que fazem parte dela.

A cultura pode ser explicada como um sistema de significados comuns,

entretanto, não se pode esperar que indivíduos que têm antecedentes

diferentes ou que estão em níveis hierárquicos diferenciados, descrevam a

cultura organizacional em termos similares. Robbins (2002) defende que as

organizações, principalmente as grandes, possuem uma cultura dominante e

também diversos conjuntos de subculturas. A cultura dominante expressa os

valores centrais compartilhados pela maioria dos membros. Já as subculturas,

nascem para complementar a cultura dominante e são, muitas vezes, definidas

por rótulos departamentais e separação geográfica.

19

CAPÍTULO II

CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA

"Toda cultura possui uma lógica própria, que deve ser

compreendida a partir dela mesma." (Wood Jr, l995: 34)

Buscando compreender a cultura organizacional brasileira,

necessariamente, deve-se partir estudando as influências históricas ocorridas

no processo de formação do povo brasileiro. Nesta abordagem, procurar-se-á

relacionar o modelo das quatro dimensões de Hofstede (l980) às

características genéricas dos traços nacionais, freqüentemente encontradas

nos estudos sobre cultura organizacional brasileira.

O trabalho de Hofstede compreende a análise das diferenças culturais

a partir de parâmetros comparativos comuns. Conforme o autor afirma, tais

parâmetros são genéricos por falta de linguagem apropriada para descrever

um fenômeno tão complexo como cultura.

Para Freitas (apud Motta e Caldas, l997, p.41), a cultura nacional é um

dos fatores na formação da cultura organizacional e sua influência pode variar

de organização para organização, no entanto, tais traços estarão presentes em

graus diferenciados no cotidiano de cada uma delas.

É importante ressaltar que existem diversos conceitos de cultura,

abrangendo características de integração, diferenciação e fragmentação,

conforme já abordadas neste deste trabalho.

O modelo das quatro dimensões culturais de Hofstede:

20

Distância de poder:

Esta dimensão é definida considerando as desigualdades que ocorrem

em relação ao prestígio social, riqueza e poder, explicitadas na hierarquia

organizacional, nos estilos de liderança, nos processos decisórios e na relação

entre chefes e subordinados, sendo que, conforme salienta Wood Jr (l995,

p.49), "(...) o que varia é o grau e a forma como o poder é distribuído".

A origem da formação do povo brasileiro se fundamenta no modelo

colonial, ou seja, o colonizador português veio fazer riqueza e voltar para sua

terra natal. Este objetivo do colonizador influenciou seus procedimentos em

relação à colônia Brasil deixando, assim, marcas profundas nos traços culturais

deste povo. A sociedade de Portugal estruturou-se de forma híbrida, ou seja,

por uma elevada miscibilidade de diversas raças (Freyre apud Motta e Caldas,

l997). Segundo Da Matta (l985), no Brasil não foi diferente, sendo que brancos,

negros e índios compõem o "triângulo racial", a base da formação cultural

deste povo.

O início das relações sociais brasileira teve como fundamento o

Sistema Escravocrata que já havia sido abolido no Ocidente, como expõe

Freitas (apud Motta e Caldas, l997, p.46), "surge com base na força de

trabalho escravo, ordenado e reprimido, separado e calado, gerando uma

estratificação social e rígida hierarquização de seus atores, estabelecendo uma

distância quase infinita entre senhores e escravos". Esta estrutura, baseada

nas desigualdades sociais, nunca sofreu ruptura, pois o senhor de engenho

deu lugar ao cafeicultor e este, por sua vez, ao grande industrial.

O senhor do capital (patriarca) também é o senhor dos destinos de

seus membros (Buarque de Holanda apud Wood Jr, l995). A possibilidade de

participação, no contexto brasileiro, aparece como um ato de benevolência por

parte do chefe ou patrão (paternalismo).

21

A expressão "Você sabe com quem está falando?" é reveladora da alta

distância de poder que existe no Brasil, sendo este termo utilizado no mundo

da casa (espaço onde os atores estão ligados por laços de sangue, idade,

sexo, hospitalidade ou simpatia), longe de estrangeiros e crianças; o mundo da

rua impera a igualdade e cordialidade demonstradas através das associações

espontâneas do carnaval, do samba, da cerveja e do futebol, conforme expõe

Wood Jr. (l995).

Os rituais, cerimônias, festas e solenidades são as formas que o povo

brasileiro utiliza para unificação geral do sistema que, ora legítimo (mundo da

casa) e ora cínico (mundo da rua) expressa a ambigüidade existente (da

distância do poder à igualdade).

Prevenção à incerteza:

As organizações buscam estabelecer mecanismos (tecnologia,

normas, cerimônias, rituais, controles entre outros) para, supostamente,

aumentar o grau de previsibilidade do futuro. Situações incertas geram

ansiedade nas pessoas.

O Brasil está incluído entre os países com alta prevenção à incerteza,

ou seja, apresenta alto nível de preocupação com o futuro, mais stress no

trabalho, forte resistência a mudanças e medo do fracasso nos negócios. Para

Wood Jr (l995, p.51), "esta característica, combinada com alta distância do

poder, parece relacionar-se à sociedade onde as relações pessoais e os

processos de trabalho são fortemente guiados por estruturas burocráticas, por

tradições, por normas e leis".

Para conviver com a burocracia, dado que o Brasil é um país onde as

relações pessoais são extremamente valorizadas, surge o "jeitinho brasileiro",

uma estratégia para amenizar as formas impessoais que governam as relações

pessoais nas organizações. O "jeitinho" é um estilo de (sobre) viver

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originalmente brasileiro e demonstra a inteligência, criatividade e sensibilidade

do povo que busca saídas para a estrutura de leis, normas e procedimentos

implantados, que não são adequados a sua sociedade.

Os elementos históricos que influenciaram este traço cultural de pouca

propensão a mudanças e falta de espírito empreendedor foram:

- A atitude contemplativa e introspectiva dos índios, alheios ao seu

meio e introspectos a uma realidade abstrata e impenetrável;

- A diluição ou anulação da ousadia do colonizador dado a convivência

com os demais grupos étnicos no ritmo estabelecido pelo ambiente tropical da

colônia;

- A educação católica marcada pela pregação da obediência e da

conformidade;

- As instâncias formais precederam à formação social, ou seja, o

Estado antes do povo, o existir de direito antes do existir de fato fundamentado

na ideologia burguesa.

Destarte, a cultura organizacional brasileira convive com a

ambigüidade que permeia a sua estrutura formal (burocrática), estabelecendo

o que é certo e o que é errado e, no meio desta dualidade, o "jeitinho".

Individualismo versus coletivismo:

Esta dimensão cultural busca descrever o relacionamento do indivíduo

e a coletividade refletindo o modo como as pessoas vivem juntas. O grau de

ligação que o indivíduo mantém nos grupos a que pertence varia de uma

cultura para outra.

23

Para Wood Jr. (l995), a diferença entre uma sociedade coletivista e

uma individualista consiste que, na primeira, o indivíduo considera seu objetivo

o objetivo do grupo e, no segundo tipo de sociedade, os objetivos individuais e

organizacionais tendem a ser conflitantes.

Considerando que o modelo colonial brasileiro gerou a dependência

moral dos empregados em relação à empresa, ou seja, "a mão que alimenta

provém sustento e, ao mesmo tempo, subordina e castiga" (Wood Jr, l995,

p.54): a preferência por processos consensuais se deve ao fato de que a

sociedade brasileira é avessa ao conflito e ao enfrentamento explícito. O

coletivismo e a solidariedade envolvem apenas membros de uma mesma

classe e pessoas muito próximas.

Masculinidade versus feminilidade:

A família patriarcal foi a grande colonizadora do Brasil. Centrado na

figura do patriarca com poder aristocrático e virtualmente ilimitado, "a família

colonial forneceu a idéia da normalidade do poder, da respeitabilidade e da

obediência irrestrita" (Freitas apud Motta e Caldas, l997, p.46). Este modelo

deu origem ao sistema fundamentado no machismo onde o homem poderoso

– pai, dono das terras e escravos/dono do capital e autoridade sobre seus

empregados, desempenha um papel central na vida da família (abrangendo

laços sangüíneos, econômicos e afetivos). Ao patriarca subordinam-se os

filhos, parentes (afiliados), escravos ou empregados.

Apesar das mudanças ocorridas na sociedade brasileira, a figura do

patriarca permaneceu como detentor do poder, abrangendo desde a esfera

política às atividade econômicas. As organizações brasileiras apresentam uma

estrutura de "(...) modernidade material, tecnológica e trabalhadores presos a

um imaginário em que os núcleos centrais de autoridade ainda são aqueles

gerados em estruturas familiares centradas na figura paterna, plena de

autoridade e poder" (Davel apud Motta e Caldas, l997, p.100).

24

A dependência física e mental da mulher à autoridade pessoal do pai-

senhor (homem) está calcada na necessidade de proteção das crianças

pequenas, na educação e instrução das crianças maiores e na aceitação do

poder patriarcal. Estes traços culturais, apesar de arcaicos predominam ainda

hoje no sistema organizacional brasileiro, porém, dadas algumas influências

históricas, esta dependência aparece em grau menor, ou seja, a mulher vem

conquistando um espaço maior na atual sociedade.

Cultura Organizacional e ‘Jeitinho Brasileiro’

Um dos temas mais discutidos na atualidade na literatura brasileira

sobre cultura organizacional diz respeito ao ‘jeitinho brasileiro’ e sua

interferência nas organizações.

Um conceito comum de ‘jeitinho brasileiro’ oferecido pelos autores

nesta tradição é: “o genuíno processo brasileiro de uma pessoa atingir

objetivos a despeito de determinações (leis, normas, regras, ordens etc.)

contrárias” (Motta e Alcadipani, 1999, p. 9).

Para a maioria das pessoas o ‘jeitinho brasileiro’ é visto como um

método de driblar as regras e leis que são impostas e como uma ferramenta de

esperança diante as dificuldades, um jeito simpático, bem humorado e criativo.

Há vários anos o povo brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de

fora, fato este que já está presente no dia-a-dia das pessoas. Outros países de

Terceiro mundo ainda compartilham dessa mesma idéia, onde por num

complexo de inferioridade todos acham que tudo que é estrangeiro é melhor

em termos de qualidade, segurança, etc.

O jeitinho brasileiro, como define Motta (1997), “é uma prática cordial

que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time de

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futebol ou de uma cidade natal, ou qualquer interesse comum”. É uma maneira

de conseguir driblar normas através da simpatia, da criatividade e sensibilidade

que são características que estão presentes no cerne da sociedade brasileira.

É uma prática menos agressiva que apelar para o prestígio de algum amigo ou

parente.

A globalização e a grande exigência do mercado atual têm obrigado as

organizações a se adaptarem rapidamente às novas maneiras de administrar.

Para isso, é necessário conhecer suas raízes e características pessoais para

adaptá-las a esse processo de transformação. É no cotidiano organizacional

que podemos encontrar explicações para certas atitudes e problemas através

dos traços da cultura nacional.

26

CAPÍTULO III

O PENSAR CULTURA ORGANIZACIONAL

Pretende-se aqui comentar os conceitos já expostos no capitulo I de

forma a representar as principais tendências de pensamentos relacionadas ao

entendimento da cultura organizacional e como intervir nesta.

O primeiro autor a ser mencionado será Handy (1978), já que seu

modo de abordar o assunto é bastante simplificado, sendo apenas uma parte

do desenvolvimento dos outros autores. Para esse autor, conforme vimos, a

cultura organizacional pode ser brevemente entendida como “conjunto de

valores, normas e crenças, refletidas em diversas estruturas e sistemas. Além

disso, as culturas das empresas são afetadas pelos acontecimentos do

passado e pelo clima do presente, pela tecnologia do tipo de trabalho, por suas

metas e pelas pessoas que trabalham para elas. “(HANDY, 1978, p. 200)

O autor define os quatro tipos de cultura conforme as quatro ideologias

de Roger Harrisno (apud HANDY, 1978): a cultura do poder (depende de uma

fonte central de poder, mais encontrada em organizações pequenas, com uma

estrutura em forma de teia e o poder no núcleo central. Apresentam poucas

regras e procedimentos, as decisões são tomadas com base no equilíbrio entre

influência e razões processuais ou lógicas. As pessoas que são orientadas

nesse tipo de cultura estão orientadas para o poder, apresentam mentalidade

política, assumem riscos e deixam à segurança em segundo plano.), a cultura

de papéis (muito confundida com a burocracia devido à existência da lógica e

racionalidade. As funções e especialidades são os pontos fortes dos pilares

dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta administração, onde

a interação entre ambos é controlada de procedimentos para papéis,

descrições e definições, de procedimentos para comunicação e de regras para

27

a solução de conflitos. O ambiente dos indivíduos que se encontram

influenciados por esse tipo de cultura é muito seguro e previsível, a ponto de

se tornar frustrante para os indivíduos orientados para o poder ou controle de

trabalho próprio.), a cultura da tarefa (cujo foco é a orientação para o trabalho

ou projeto na organização, apresenta também ênfase na execução do trabalho

a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas certas, níveis

certos e autonomia. Nesse tipo de ambiente é difícil o controle organizacional,

pois o mesmo é mantido pela alta chefia e por meio do desdobramento de

recursos, pessoas e projetos) e a cultura da pessoa (é encontrada em

organizações cujos indivíduos se prendem aos seus valores e fazem parte do

ponto central. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de

reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas próprias

tendências e o que desejam fazer). Seguindo essa linha de conceituação,

poderia se pensar na possibilidade da cúpula da organização mudar a cultura

da empresa tranquilamente, seguindo planejamentos bem definidos, com a

facilidade de uma decisão rotineira, não levando em conta quaisquer

possibilidades de resistências e dificuldades.

Para Edgard Schein (SHEIN, 1985), alguns significados comumente

atribuídos à cultura organizacional são reflexos da cultura organizacional, mas

não são, na real acepção do termo, cultura organizacional. Tais significados

poderiam ser muito bem exemplificados por regularidades comportamentais,

observadas na interação entre pessoas (como uso da linguagem e rituais de

deferência), as normas envolvidas em grupos de trabalho, os valores

compartilhados por uma organização, a filosofia que dirige uma política

organizacional para os empregados e/ou consumidores, as regras do jogo para

se estabelecer na empresa, o clima organizacional, entre outros fatores.

Relembrando, para Schein (apud Freitas, 1991, p. 7):

“A Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos

básicos, que determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no processo de

28

aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação

externa e integração interna. Uma vez que os

pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para

serem considerados válidos, são ensinados aos demais

membros como a maneira correta para se perceber, se

pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.”

Schein afirma que esse nível mais profundo de assunções deve ser

distinguido dos artefatos e valores, que são manifestações de níveis

superficiais da cultura, porém que não são a sua essência. Como vimos no

capítulo I o autor estabelece três níveis culturais, que seriam: Assunções ou

Pressupostos Básicos, Valores e Artefatos e Criações. O conceito de cultura

organizacional de Handy restringe-se ao nível dos Artefatos e Criações de

Schein, o que afasta os dois autores em muito.

Partindo-se dessa conceituação de Schein, torna-se muito importante

acompanhar o desenvolvimento de raciocínio que o levou a concluir que é

possível alterar a cultura organizacional por meio de liderança.

Em primeiro lugar, desde que as culturas aparecem em grupos que

dividem experiências comuns, existem diversas subculturas que coexistem nas

organizações: subculturas funcionais, geográficas, hierárquicas. A organização

como um todo terá uma cultura se este todo tiver uma história significativa

compartilhada, contudo não se pode assumir a existência de tal cultura a

qualquer tempo.

Essa unidade social geralmente terá uma história que poderá ser

decifrada e os atores-chave na formação dessa cultura poderão ser estudados,

de tal modo que os pesquisadores não estarão limitados pela falta de dados

históricos (o que torna este estudo particularmente diferente dos estudos de

cultura antropológicos). A cultura é aprendida, está envolvida com novas

experiências e pode ser mudada caso se entenda a dinâmica desse processo

29

de aprendizagem. Pensando-se em manejar ou mudar a cultura

organizacional, deve-se perceber o que nós conhecemos sobre a

aprendizagem e desaprendizagem das crenças complexas e assunções que

servem de base para o comportamento social.

Partindo dessa argumentação Schein afirma que “culturas

organizacionais são criadas por líderes, e uma das mais decisivas funções de

liderança deve ser a criação, a administração e, se e quando isto se torne

necessário, a destruição da cultura.” (SHEIN, 1985, p.2)

O conceito de Cultura Organizacional para Fleury (1989) inclui a

dimensão do poder e torna a discussão mais ampla, focando uma dimensão

que não pode ser esquecida, quando tratamos de cultura nas organizações.

Relembrando, para Fleury:

“a cultura organizacional é concebida como um conjunto

de valores e pressupostos básicos expresso em

elementos simbólicos, que em sua capacidade de

ordenar, atribuir significações, construir a identidade

organizacional, tanto agem como elemento de

comunicação e consenso, como ocultam e

instrumentalizam as relações de cominação.” (FLEURY,

1989, p. 22).

Além da dimensão do poder, e interagindo com ela, surgem nesta

definição outras perspectivas significativas. Em primeiro lugar, a cultura

aparece como elemento de comunicação, o que aprofunda a questão da

comunicação organizacional: cada texto não pode ser entendido apenas

enquanto transmissor de informações, dado que a cultura organizacional é um

aspecto que vai permear e influenciar a interpretação das comunicações. Além

disso, a cultura oculta as relações de comunicação, na medida em que atribui

significações – ou seja, o manejo da cultura é um caminho para se atingir o tão

30

desejado controle via ideologia que, como dito por Morgan, é defendido hoje

em dia como estratégia gerencial.

Para Pettigrew (1985), um conceito central que liga as análises

políticas e culturais é a legitimidade. A administração de significados, para este

autor, refere-se a um processo de construção simbólica e valores designados

para criar legitimidade para a ação, idéias e demandas de alguém, e para tirar

a legitimidade dos oponentes. Os conceitos-chave para analisar esses

processos de legitimação seriam o simbolismo, a linguagem, as crenças e os

mitos. Literalmente, para esse autor:

“Cultura é o sistema no qual significados aceitos pública e

coletivamente operam para um dado grupo num dado

tempo. Este sistema de termos, formas, categorias e

imagens interpreta a situação dos indivíduos para eles

mesmos.” (PETTIGREW, 1985, p.44)

Não obstante, conforme afiançado pelo próprio autor, enquanto

provedora de um senso geral de orientação aos funcionários, a cultura tratada

como um conceito unitarista perde força analítica. Uma visão mais útil seria

considerar cultura como uma fonte de uma família de conceitos e explorar a

importância do simbolismo, linguagem, crenças e mitos, na criação de efeitos

práticos.

A linguagem provê ordem e coerência, relações de causa-efeito

racionais, em tempos de confusão e transição. Palavras contextualmente

apropriadas podem ser usadas para dar legitimidade a causas perdidas e

novas idéias, ou para dar nova vida a práticas estabelecidas que são

ameaçadas.

Metáforas e mitos ajudam a simplificar, dando significado a questões

complexas que despertam preocupações. Mitos também servem para legitimar

31

o presente, em termos de um possível passado glorioso, e para explicar as

pressões entre o que está acontecendo e o que deveria estar acontecendo.

É por intermédio dessa abordagem que Pettigrew vê a cultura como

possível propiciadora de mudanças organizacionais, o que os leva a perceber

que ele coloca o manejo da cultura como fator acessório das mudanças

organizacionais, ou melhor, para dar legitimidade às mudanças organizacionais

que estão sendo levadas a cabo, no que difere da abordagem proposta por

Schein, na qual se vislumbra um nível de atuação mais forte e determinante.

Um outro conceito importante sobre cultura entende-se a algo que

emerge das interações sociais, algo que a organização “é” e não “tem”. Pode

ser considerada como um sistema de cognições compartilhadas, de

conhecimentos e crenças, ou um sistema de símbolos e significados

compartilhados, ou mesmo como uma projeção do inconsciente coletivo

universal.

Meek (apud Legge, 1995), afirma que,

“Se a cultura está sendo considerada como embutida nas

interações sociais, que é algo que é socialmente

produzido e reproduzido no tempo, influenciando o

comportamento das pessoas em relação ao uso da

linguagem tecnologia, regras e lei, conhecimento e idéias

(incluindo aí as idéias sobre legitimação de autoridade e

liderança) então ela não pode ser descoberta, ou

mecanicamente manipulada; apenas poderá ser descrita

e interpretada. O pesquisador não poderá criá-la ou

destruí-la, apenas tentar entender e examinar como a

cultura deverá ser alterada no processo de reprodução

social. As pessoas não absorvem passivamente

significados e símbolos; elas produzem e reproduzem

32

cultura e no processo de reproduzi-la, eles a

transformam.” (LEGGE, 1995, p. 187)

É possível dizer que, dentre as propostas que vêem a cultura como

algo que a organização “tem”, encontram-se as colocações de Schein,

encarando a cultura quase que como um objeto, passível de ser trocado,

mexido, mudado, interferível; não que Schein afirme que seja fácil ou mesmo

que possa controlar esse processo, mas esse processo é plausível. Num outro

pólo, a posição de Meek faz apologia da cultura como algo que a cultura “é”, e

advoga a impossibilidade de se manejar a cultura de um modo quase natural.

Cabe ressaltar que as duas abordagens não são excludentes, antes

complementares, refletindo a natureza complexa do tema. As duas

concepções estarão sempre coexistindo, isto é, existe a dimensão do ter e do

ser da cultura organizacional, o que facilita a percepção não só das

possibilidades como das limitações de se tratar a questão.

Para Legge (1995), a posição de Meek não significa que os principais

executivos não tenham nenhuma influência na cultura da organização onde

estão. Mas implica que sua voz não seria a única a ser ouvida, nem

necessariamente ouvida e internalizada. A cultura da organização

compartilhada pelo alto escalão, apresentada como a oficial, será apenas uma

das muitas subculturas dentro da organização e sofrerá resistência ativa dos

grupos que não compartilham ou simpatizam com aqueles valores, ainda que

adotem discursos retóricos de submissão à cultura oficial, para manter seus

empregos.

Legge (1995) acredita que o alvo das mudanças organizacionais seria

alcançar comprometimento dos empregados com aqueles valores que os altos

executivos consideram como facilitadores para melhorar a performance da

empresa. As estratégias de mudanças culturais devem ser vistas como aditivas

a outras formas de controle que as organizações têm tentado implementar.

33

Enquanto o controle burocrático foca na estrutura organizacional da firma e o

controle humanístico em emparelhar as necessidades dos empregados com

tarefas satisfatórias, ambos miram no aumento da lealdade do trabalhador e

em última instância, da produtividade. O controle por meio da cultura

pressupõe que os altos escalões desejem que os valores e objetivos pessoais

estejam diretamente amarrados aos valores e objetivos das elites dominantes,

para ativar a emoção e o sentimento que devem levar à devoção, lealdade e

comprometimento com a empresa.

Após esta recapitulação teórica, percebe-se quantos modos de se

entender a cultura organizacional – e como se intervir nela – surgiram. Há

perspectivas que focalizam apenas nos seus aspectos visíveis; outras que

vêem a cultura como algo mais profundo e intrincado. Dentre estas últimas, há

os que consideram plausível uma intervenção controlada, outras advogam

apenas o estudo dos desdobramentos possíveis de uma dada cultura. Uma

coisa é certa: ao tratar desse conceito de cultura organizacional, estão em foco

estruturas de poder, modos de exercê-lo e legitimá-lo, linguagem, símbolos, o

saber na organização, aspectos estes decisivos para as mudanças nas

organizações. Quando se trata especificamente de mudanças no sentido de

conseguir envolvimento e comprometimento dos funcionários com a empresa,

a importância da cultura organizacional e das possíveis intervenções chega ao

limite máximo.

CAPÍTULO IV

INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL SOBRE

O INDIVÍDUO

Para Migueles, C. P., Lafraia, J. R. B. e Souza, G. C. (2007), existe

uma questão sobre a qual a maioria dos pesquisadores dessas áreas tende a

concordar: o ser humano é opaco para si mesmo. Não conhece as forças

34

culturais, lingüísticas, estruturais ou funcionais que atuam sobre sua percepção

e ação no mundo, nem as formas como seu universo subjetivo distorce ou

direciona a sua percepção dos fenômenos externos.

“Assim como o ar, que não se vê, mas percebe-se sua

presença pelo mover das folhas das árvores, a cultura

organizacional certamente é algo intangível, entretanto a

sua existência é notada por sua influência nos

acontecimentos organizacionais. A cultura faz menção

aos sistemas, processos e expectativas comportamentais

históricas, que por conseqüência direta e indireta

influenciam todas os aspectos da organização.” (MAYO,

2003).

O que isso quer dizer é que existem certos elementos da cultura que

fazem com que nós pensemos de uma forma e não de outra, e que

cheguemos a certas conclusões e não a outras sem nos darmos conta disso.

Assim como na física podemos compreender o conceito de força como algo

invisível que atua sobre a matéria, podemos compreender o conceito de cultura

como uma força invisível que atua sobre o comportamento humano.

É de Peter Berger a analogia de que a cultura funciona como uma

espécie de fios que movem fantoches, que na metáfora somos nós, num palco,

que é a sociedade. A diferença está em que nós, diferentemente dos

fantoches, temos a possibilidade de interromper nossos próprios movimentos,

olhando para o alto e divisando o mecanismo que nos move. Os fantoches

não.

Este olhar para o alto é entender a cultura operando nos nossos

próprios comportamentos e nos dos outros que fazem parte do nosso grupo

numa organização, assim como, também, nos dos outros grupos. É entender a

lente cultural estruturando as ações de cada grupo e de cada indivíduo. Tudo

35

aquilo que com o passar o tempo nos acostumamos a fazer sem

necessariamente termos a plena consciência de que nossas ações se

encontram estruturadas, cristalizadas no nosso cotidiano, de forma que agimos

como se estivéssemos num piloto automático.

Até alguns anos atrás, quando mudávamos de empresa, percebíamos

que havia formas diferentes de trabalhar, pensar e fazer as coisas entre a

nossa empresa de origem e a nova empresa em que entrávamos. Mas isso era

apenas um conjunto de impressões difusas até que se convencionou chamar

essa realidade de cultura organizacional. A partir do momento em que

nomeamos essa realidade, passamos a poder pensar sobre ela, discutir que

natureza teria, se essa realidade é ou não gerenciável, dentre outras coisas.

A cultura seleciona o que é e o que não é importante termos na

memória e o que precisamos ou não saber. A cultura nos diz o que ver e o que

não ver, o que levar em consideração e o que pode ser deixado de lado, dentre

outras coisas.

Segundo estes autores, a cultura não determina o comportamento

humano (aliás, nada determina o comportamento humano, pois somos seres

racionais, capazes de tomar decisões e fazer escolhas com um grau

considerável de autonomia na maioria das vezes). A teoria de Max Weber nos

auxilia a compreender essa questão. Para Weber, somos seres racionais e

tendemos a fazer cálculos econômicos e maximizar nossos resultados em

nossas escolhas, mas fazemos isso dentro das possibilidades lógicas da nossa

cultura.

Com sutileza e persuasão a cultura afeta o desempenho dos

colaboradores, as estratégias, os passos para mudanças organizacionais e

também a forma de perceber o ambiente. Ela organiza e estrutura a ação

humana mas também condiciona o comportamento humano e, em muitos

casos, isso não é benéfico nem para o indivíduo nem para a organização. É

36

necessário que o indivíduo compreenda como a cultura exerce um importante

tipo de controle sobre as ações e que, em alguns casos, é preciso livras-se

deste controle.

Cultura e qualidade de vida:

Sob a ótica de Bom Sucesso (1997) os valores e crenças

predominantes na cultura organizacional configuram cenários que determinam

em grande parte a qualidade de vida dos seus membros. A formalidade ou

informalidade no tratamento, altura de divisórias, bloqueios no acesso aos

níveis superiores, diferença na decoração do andar da presidência constituem

os primeiros sinais do que é valorizado na organização. Já o status

diferenciado entre os envolvidos, o prestígio a determinados grupos, a

distribuição dos lucros apenas para alguns níveis, restaurantes e cardápios

diferenciados, valores desiguais de diárias para viagens, garagem privativa

para os níveis superiores mostram a distância entre as pessoas nas

organizações.

Ainda conforme este autor, outros valores da cultura organizacional

como o atendimento prestado ao cliente externo, a importância real a ele

atribuída, a forma como suas reclamações são analisadas e encaminhadas, o

tratamento aos fornecedores, as relações com a comunidade afetam a

qualidade de vida além de que, tudo isto configura a imagem da empresa e faz

com que as pessoas se orgulhem ou não de a ela pertencerem.

37

CAPÍTULO V

VANTAGENS DA CONSCIENTIZAÇÃO DA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Conforme Souza (2006), a conscientização consiste no

desenvolvimento crítico da tomada de consciência. Desta maneira,

conscientizar significa adquirir sua própria liberdade, é libertar-se, porque é daí

que o homem percebe tudo que o cerca, pois como se sabe, a consciência

humana está bastante interligada com o mundo real, por isso a

conscientização é a luta que os homens travam para livrarem-se dos

obstáculos que impedem uma boa percepção do mundo cotidiano.

“O fato de me perceber no mundo, com o mundo e com

os outros me põe numa posição em face do mundo que

não é de que nada tem a ver com ele. Afinal, minha

presença no mundo não é a de que a ele se adapta mas

a de que nele se insere. É a posição de quem luta para

não ser apenas objeto, mas sujeito também da História.”

Freire (2008)

Compreender a cultura como fator estruturante das nossas ações não

é tarefa trivial. Fazer com que toda uma equipe de empregados compreenda

isso requer tempo e investimento em treinamentos, adaptação e

principalmente conscientização.

Segundo Barret (2000), indivíduos têm personalidades e grupos de

indivíduos têm culturas, distinguindo-se as diferentes personalidades e culturas

através de seus valores, crenças e comportamentos. De acordo com o autor,

38

há muitas evidências que sugerem uma forte ligação entre alinhamento de

valores, efetividade organizacional e sucesso financeiro. Por ser essencial

então, é importante compreender quais valores uma organização possui e

como foram criados, a fim de se conhecer as ações necessárias ao

alinhamento, pois quando não há ligação entre a missão pessoal de um

empregado e a visão ou missão da organização, a motivação pessoal não

acontece e ele não se realiza naquela organização.

Em outras palavras, a tomada de consciência da cultura da

organização por parte de todos os envolvidos e o posterior alinhamento entre

os valores pessoais e os da organização é de grande importância estratégica

já que traz maior criatividade e produtividade, em termos organizacionais, ao

mesmo tempo que estimula a sensação de paz, bem estar e utilidade aos

demais, em termos pessoais. Quando as organizações desenvolvem o capital

humano ajudando as pessoas a encontrarem realização pessoal, os

colaboradores são motivados pelo trabalho, pois isso dá significado à vida

deles, a partir da percepção que seus esforços fazem diferença para os outros,

beneficiando então, a ambos os lados (Barret, 2000).

Bennis e Nanus (1988) consolidam o conceito e a importância da

cultura organizacional e do seu domínio quando afirmam ao analisar

experiências de 90 líderes bem-sucedidos, que a primeira e a mais importante

lição é a de que todas as organizações dependem da existência de

significados e interpretações partilhados da realidade, facilitando a ação

coordenada. Enfatizam que um fator essencial em liderança é a capacidade

para influenciar e dar significado para os membros da organização.

Mas é nas mudanças organizacionais hoje constantemente exigidas

por transformações nos mercados e nos processos de trabalho via

desenvolvimento tecnológico, que o interesse da cultura organizacional como

forma de gerar um clima de envolvimento e comprometimento se torna

indispensável. Alguns termos são considerados representativos: intensificação

39

da competição internacional, os modelos de gestão japoneses, cultura da

excelência, tecnologia da informação, aprendizagem no trabalho, a cultura dos

empreendedores, entre outros fatores. O que unifica esses conceitos é a

noção de que indivíduos flexíveis e altamente qualificados, comprometidos

com os valores da organização e consistentes com seus objetivos estratégicos,

irão trazer vantagem competitiva.

Uma mudança organizacional cria um desafio para a cultura

organizacional, que é a integração da cultura antiga com a nova cultura e as

estratégias implementadas da empresa, assim, a fluidez e a dinâmica da

cultura organizacional são vitais para o transpasse de tais situações. É por isso

que Gosling e Mintzberg (2003, p.49) afirmam que

“... a mudança para dar certo, não pode seguir uma

seqüência mecânica de etapas, de formulação e depois

de implementação. É preciso mesclar ação e reflexão

num fluxo natural”.

Segundo Cameron & Quinn (1999), quando os planos de

desenvolvimento pessoal dos líderes estão alinhados com as necessidades de

desenvolvimento da cultura organizacional, a mudança cultural é muito

facilitada, ocorre na direção desejada e os membros dos times dão suporte a

seus esforços de mudança, inclusive, sugerindo melhorias para a sua

performance. Para Maister (2001), quando se “tem os clientes corretos, as

pessoas corretas com as atitudes corretas e os sistemas corretos, o dinheiro

vem junto”. De acordo com Smith (2003), quer se tenha consciência ou não, há

valores interiores que influenciam fortemente o modo como se vive. Há

também uma inclinação natural para se praticar ações que estejam em linha

com estes valores governantes que, caso sejam identificados e esclarecidos,

podem dar acesso a um grande poder de aumento da eficácia pessoal.

40

Uma cultura pode ser um impasse a ser vencido para quaisquer

intenções de modificações organizacionais, podendo gerar um bloqueio ao

desenvolvimento de novas iniciativas, mas também pode ser a mola mestra do

impulso às revitalizações, tudo depende da maneira como a cultura foi

formada. Considerando os sistemas de operação da organização, a cultura

organizacional guia a forma de pensar, de agir e de perceber dos

colaboradores, sempre de modo muito dinâmico e fluído, nunca estático.

“É preciso entender a cultura organizacional, vigente e

potencial, pois ela influencia no desempenho individual e

coletivo e nos desenvolvimentos pessoais e

organizacionais, e somente com essa consciência da

cultura organizacional e sua dinâmica é que se podem

criar atitudes que tornem a organização mais sadia e

forte. (WATERS, 2004)”

As decisões tomadas sem a consciência da cultura, podem trazer

conseqüências inesperadas e indesejáveis.

“A cultura concentra-se no interesse coletivo e na

formação de uma organização unificada através de

sistemas compartilhados, crenças, hábitos e tradições”.

(MINTZBERG, 2001, p.173)

Conforme C. P., Lafraia, J. R. B. e Souza, G. C. (2007), não são os

gestores os únicos responsáveis por promover mudança cultural, mas também

os executores das ações estratégicas. Seja qual for o objetivo da Alta

Administração, quando está o coloca como prioridade no seu plano

estratégico, sua efetivação dependerá invariavelmente da forma como os

funcionários que trabalham na linha de operações da organização percebem

este objetivo estratégico em termos práticos.

41

Uma cultura organizacional não se forma de maneira rápida e imediata,

leva e precisa de tempo, pois incluem influências de todos, do ponto de vista

de todos e de cada um como indivíduo que trabalha para uma mesma

organização. Com sutileza e persuasão a cultura afeta o desempenho dos

colaboradores, as estratégias, os passos para mudanças organizacionais e

também a forma de perceber o ambiente.

Para estes autores a cultura não pode ser mudada por simples

mudanças de padrões, regras e normas. Parafraseando Durkheim: Quando os

hábitos são suficientes, as leis são desnecessárias. Quando os hábitos são

insuficientes, é impossível fazer respeitar as leis. Toda mudança que se queira

fazer na cultura de uma organização passa, portanto, pela mudança na lógica

de ação de cada indivíduo. Para que a mudança seja efetiva e realmente tenha

a força de uma nova cultura, é necessário que os indivíduos estejam

conscientes das forças que agem sobre ele, criando e seguindo regras por

convicção, não por ordem ou instrução superior e externa.

42

CONCLUSÃO

Esta pesquisa procurou mostrar que a tomada de consciência da

cultura organizacional a qual estamos submetidos pode ser de grande valia

para o crescimento pessoal, profissional e empresarial.

Conforme visto a cultura organiza e estrutura a ação humana mas

também condiciona o comportamento humano e, em muitos casos, isso não é

benéfico nem para o indivíduo nem para a organização. É necessário que o

indivíduo compreenda como a cultura exerce um importante tipo de controle

sobre as ações e que, em alguns casos, é preciso livras-se deste controle.

O que é mais interessante do elemento cultura na análise

organizacional e, portanto, da sua força, é o fato de que a cultura é invisível

para o ser humano. Desta forma ela é uma força capaz de influenciar e

informar de forma inconsciente o comportamento humano. Note-se, entretanto,

que influenciar e informar é diferente de determinar. Não só a cultura, como

nada pode determinar o comportamento humano, pelo contrário. O ser

humano, diferente dos outros animais é dotado de razão, o que lhe confere a

capacidade de tomar decisões e fazer escolhas com considerável grau de

autonomia, na maioria das vezes. Mas também, na maioria das vezes, sob a

complexidade das relações políticas, de força e de poder, e, sobretudo, sob o

peso da estrutura organizacional, é preferível, para o homem na organização,

agir da maneira que se espera tradicionalmente que ele aja.

A cultura também permite uma gigantesca economia comunicativa,

pois não precisamos, a cada interação social com falantes da mesma língua e

da mesma cultura, estabelecer o que cada termo significa para que possamos

falar. Só a cultura, operando sob os processos comunicativos, reduz a

43

eqüiprobabilidade comunicativa dos códigos lingüísticos gerando a

interpretação adequada.

Constatou-se que não existe cultura certa ou errada, melhor ou pior. O

que define se uma cultura é adequada ou não é o que a organização pretende

fazer e também o que o ambiente que ela opera permite.

Cada indivíduo em sociedade age, sim, em função de uma lógica

simbólica que lhe é anterior, mas esta não determina o que ele pode fazer.

A cultura é o elemento responsável por estruturar a forma como cada

ser humano vê o mundo. No entanto, esta lógica cultural que estrutura a visão

de mundo não é imutável, não é predeterminada, não é estática. Ela é

dinâmica e pode ser mudada intencionalmente. O indivíduo tem espaço próprio

de ação, é capaz de atura sobre sua realidade e pode muda a cultura.

Na sociedade do conhecimento, globalizada e super competitiva, o que

as organizações precisam é de pessoas conscientes da cultura que norteia os

seus rumos e capazes de atuar como agentes de mudança e de agir em

conjunto em prol da excelência na sua área de competência. É preciso,

portanto, construir essa consciência de modo a desvelar todo o potencial dos

indivíduos e das organizações.

O sucesso ou o fracasso de uma empresa, hoje mais do que nunca,

está diretamente ligado ao modo como ela desperta o talento e energia das

pessoas que ali trabalham. Instigar cada vez mais a busca pela

conscientização dos seus indivíduos para que eles encontrem uma ligação

entre a missão pessoal e a visão ou missão da organização torna-se, portanto,

um dos maiores desafios das organizações contemporâneas.

44

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WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em

administração de empresas. São Paulo: Atlas, l995.

47

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 08

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 12

CAPÍTULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL BRASILEIRA 19

CAPÍTULO III - O PENSAR CULTURA ORGANIZACIONAL 26

CAPÍTULO IV - INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

SOBRE O INDIVÍDUO 34

CAPÍTULO V - VANTAGENS DA CONSCIENTIZAÇÃO DA CULTURA

ORGANIZACIONAL 38

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: