UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … REGINA MACIEL CLAUDIO MARAN... · administração...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE Gestão Estratégica do Planejamento de Produção Na Indústria Farmacêutica Por: Carla Regina Maciel Claudio Maran Ferreira Orientador Profª Emília Maria Mendonça Parentoni Rio de Janeiro 2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Gestão Estratégica do Planejamento de Produção
Na Indústria Farmacêutica
Por: Carla Regina Maciel Claudio Maran Ferreira
Orientador
Profª Emília Maria Mendonça Parentoni
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Gestão Estratégica do Planejamento de Produção
Na Indústria Farmacêutica
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: . Carla Regina Maciel Claudio Maran Ferreira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por mais este trabalho,
esposo e família que acreditaram em mim,
aos amigos que me auxiliaram na produção
desta monografia, em especial a Profª.
Emília Parentoni.
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DEDICATÓRIA
Ao meu esposo, família e amigos
que sempre me apoiaram nos
momentos mais difíceis.
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RESUMO
O presente trabalho tem como principal objetivo explicar como que deve
funcionar o processo de logística integrada em uma indústria farmacêutica,
através da explicação de como que os setores de planejamento, compras,
administração de materiais e distribuição devem interagir entre si e quais as
ferramentas disponíveis que devem ser utilizadas, para obtenção de uma maior
competitividade no mercado.
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“Não importa quantas vezes você cai... Apenas importa quantas vezes você se levanta novamente”.
Anne Geddes
METODOLOGIA
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Esta monografia foi baseada em pesquisas de livros e sites com credibilidade
no meio logístico, uma vez que o principal objetivo era buscar total veracidade
nos dados coletados, além da minha experiência de 10 anos no setor logístico
e algumas entrevistas com outros profissionais da área, a fim de obter mais
informações para sedimentar o trabalho apresentado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - Logística Integrada
1.1. Contexto Histórico
1.2. Contexto Militar
1.3. Contexto Empresarial
CAPÍTULO II - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
2.1. Serviço ao Cliente
2.2. A logística na era do CRM
2.3. Fidelidade versus satisfação
2.4. Indicadores de desempenho de serviço ao cliente
CAPÍTULO III – Planejamento de Produção
3.1. Estratégia de Fabricação
3.2. Hierarquia de Planejamento
3.3. Planejamento e Controle de Produção
3.4. Plano Estratégico de Negócio
3.5. Plano de Produção
3.6. Plano Mestre de Produção
3.7. Plano de Requerimento de Materiais
3.8. Controle da Atividade de Produção
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CAPÍTULO IV – Estrutura de uma Organização / Instituição
4.1. Benchmarking
4.2. Competitividade
4.3. Cadeia de Abastecimento
4.4. Evolução Histórica da Logística
4.5. Sistema de informação aplicada à Logística
4.6. Custo e os Problemas da Logística no Brasil
4.7. Indicadores de desempenho logístico
4.8. Terceirização das operações logísticas
4.9. Centro de Distribuição
4.10. Marketing e Logística
4.11. Cadeia de Valor
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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INTRODUÇÃO
Durante o desenvolvimento desta pesquisa, será apresentado os
conceitos e as fases necessárias a consolidação do objetivo da monografia,
dividida em capítulos com referenciais teóricos e análises de Planejamento
Estratégico.
Temos como objetivo dar ênfase na obtenção da vantagem competitiva
por meio de excelência logística no contexto de mudanças.
Um número cada vez maior de empresas de destaque vem
reconhecendo que a logística é uma estratégia importante. Há necessidade de:
estudar, aprimorar e conhecer técnicas que auxiliem a aprender de modo
eficiente a logística do fluxo de materiais e a cadeia de suprimentos, dar ênfase
para este campo, onde a concorrência é cada vez mais acirrada e a logística
pode ser um diferencial no custo final do produto.
O trabalho procurou abranger os principais assuntos relacionados à
logística atual e demonstrar as tendências da logística numa economia
globalizada.
No Capítulo I a Logística Integrada dos diversos processos de negócios
e organizações, desde o usuário final até os fornecedores originais, que
proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o
cliente.
Em seguida, o Capítulo II com a Competitividade e algumas
características do ambiente empresarial passado e atual em busca da
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competitividade sustentável no mercado com o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento.
No Capítulo III, o Planejamento de Produção, algumas empresas
fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras fabricam muitos
produtos. Entretanto, cada uma utiliza diversos processos, maquinários,
equipamentos, habilidades de trabalho e materiais.
No Capítulo IV falamos da Estrutura de uma Organização / Instituição de
Organização, suas definições e os desafios enfrentados para acompanharem
as constantes mudanças de um mercado em ritmo cada vez mais acelerado.
Por fim, a conclusão, a vantagem competitiva baseada em sistemas
integrados de gestão logística, ocorre com o entendimento da necessidade de
aquisição de tecnologia de informação para integração da cadeia produtiva, a
fim de atender o cliente final.
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CAPÍTULO I
LOGÍSTICA INTEGRADA
A logística tem suas origens nas organizações militares.
Semanticamente, a palavra tem suas raízes na França – proveniente do verbo
“loger” (alojar).
1.1 Contexto Histórico
Segundo SOUZA (2002), a logística originou-se no século XVIII, no
reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de Marechal General de Lógis,
responsável pelo suprimento e pelo transporte do material bélico nas batalhas.
O sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer,
transportar e alojar tropas propiciando que os recursos certos estivessem no
local certo e na hora certa. Este sistema operacional permitia que as
campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas
nos combates.
Fazendo uma analogia à indústria farmacêutica, pode-se afirmar que os
setores integrantes da logística, como: planejamento, compras, movimentação
de materiais e distribuição, devem trabalhar em sintonia, para que o objetivo
final da indústria seja alcançado, ou seja, ser competitiva no mercado
oferecendo produtos de qualidade assegurada.
De acordo com GALLO (1998), o primeiro general a utilizar o termo
logístico, foi o general Von Claussen de Frederico da Prússia, e foi
desenvolvido mais adiante pela Inteligência Americana – CIA, juntamente com
os professores de Harvard, para a Segunda Guerra Mundial. Em meados de
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1950, a logística, surge como matéria na Universidade de Harvard, nas
cadeiras de Engenharia e Administração de Empresas.
O autor ainda afirma que a partir do momento em que os militares
começaram a perceber o poder estratégico que o sistema logístico possuía,
deu-se mais atenção ao serviço de apoio que as equipes prestavam no sentido
de deslocamento de munição, víveres e socorro médico nas batalhas.
Conseqüentemente, despertou-se o interesse em estudos nesta área que foi
evoluindo após os resultados observados na Segunda Guerra Mundial em
relação ao sistema logístico utilizados pelos militares.
De acordo com os parágrafos anteriores, pode-se afirmar que baseado
em fatos e resultados, despertou-se um interesse em estudar, aprimorar e
aplica de forma mais eficiente as técnicas logísticas, a fim de se obter melhores
resultados, tanto no meio militar como no empresarial.
NASCIMENTO (2001), afirma que a educação formal em logística
nasceu da necessidade de administrar as diferenças espaciais entre produção
e consumo. Foi publicado em 1901 o primeiro texto sobre custos de
distribuição de produtos agrícolas, pois, nos Estados Unidos, as áreas de
produção se tornaram mais distantes dos grandes mercados de consumo. Em
1960 a Michigan State University, desenvolveu e iniciou os primeiros cursos
formais para treinamento para práticas logísticas acadêmicas. A partir daí,
houve uma união entre acadêmicos e militares para utilizarem os conceitos da
logística militar nas atividades do cotidiano.
De acordo com o Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro
(2006), as primeiras atividades logísticas desenvolvidas pelos militares
brasileiros remontam a época imperial. Em 1821, durante a regência de D.
Pedro I, foram efetuadas as primeiras incumbências referentes ao rancho da
tropa, ao fardamento, ao equipamento, ao material de acampamento, ao
arreamento e aos utensílios usados no Exército.
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Nas Forças Armadas do Brasil, a logística é parte integrante do Serviço
de Intendência criado em 1920 com a vinda da Missão Militar Francesa. As
atividades logísticas desenvolvidas nas organizações militares do Brasil
trabalham, tal qual nas empresas, no sentido de desenvolver um planejamento
eficaz e o provimento adequado, nos locais especificados e nas devidas
quantidades.
1.2 Contexto Militar
Após a Segunda Guerra Mundial, observou-se um grande avanço nas
questões ligadas a logística.
MENDES (2000), define que algumas condições econômicas e
tecnológicas contribuíram também para o desenvolvimento da logística, como:
“Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, pressão
por custo, avanços na tecnologia de computadores e experiência militar”.
O autor ainda afirma que a logística, através do Serviço de Intendência,
evoluiu muito dentro das Forças Armadas. Este setor deixou de ser apenas um
serviço de apoio ao combate, mas sim, um elemento de suma importância que
pode definir o curso de uma guerra. Em um recente conflito da era
Contemporânea, a Guerra do Golfo, pôde-se observar que o papel da logística
foi preponderante para a vitória das forças americanas prevendo e provendo os
recursos de maneira eficaz e na hora certa.
Pode-se dizer que os conceitos logísticos utilizados atualmente são
provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial, infelizmente,
somente depois de muito tempo é que esse exemplo militar conseguiu
influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais.
Diante dos avanços tecnológicos e da globalização, pode-se afirmar que
as indústrias farmacêuticas também precisam vencer batalhas diárias, onde
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todos os elementos da sociedade estão direta ou indiretamente envolvidos. É
necessário, que cada vez mais, os gerentes estejam atualizados nas mudanças
constantes que ocorrem no mercado. Para isto, é preciso usar a logística como
um diferencial competitivo delineando objetivos e estratégias na disputa da
competitividade travada entre as indústrias de medicamentos.
O Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro (2006) divulga
que o Serviço de Intendência, atualmente, é responsável pela distribuição de
fardamentos, equipamentos, além dos variados tipos de munição e gêneros
alimentícios. Dentro das organizações militares, o setor da logística é
incumbido de outras missões, como transporte de pessoal e suprimentos,
serviço de banho e lavanderia, suprimentos reembolsáveis e outros. Além
disso, os intendentes prestam o serviço de assessoramento aos comandantes
de Unidades Militares na parte de administração financeira, controle interno,
contabilidade e informática.
NOVAES (2003), fala que durante muito tempo nas empresas, tal como
no meio militar, as atividades relacionadas à logística eram tidas como um
serviço meramente de apoio e que não agregavam valor ao produto. O sistema
logístico era visto como um gerador de custos e sem nenhuma influência no
planejamento estratégico organizacional.
Pode-se dizer que a elaboração de um sistema logística dentro de uma
empresa deve ser feita de forma muito cuidadosa, uma vez que a logística
influencia muito na geração dos negócios de uma indústria farmacêutica.
Portanto, um profissional de logística deve atribuir o grau de relevância
adequado ao assunto logística.
1.3 Contexto Empresarial
Já no meio empresarial, Martins & Alt (2003), relatam que no Brasil, a
logística apareceu nos anos 1970, por meio de um de seus aspectos: a
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distribuição física, tanto interna quanto externa. Ao perceberem que, em um
país de dimensões continentais como o Brasil as empresas deveriam ter um
gerenciamento logístico eficaz, os empresários atentaram definitivamente para
a logística como um elemento que poder gerar vantagem em relação à
concorrência.
Os autores MARTINS & ALT (2003), expõem que até poucos anos atrás,
o termo logístico continuava associado a transportes, depósitos regionais e
atividades ligado a vendas. Hoje as empresas brasileiras já se deram conta do
imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico.
MARTINS & ALT (2003), dizem também que a logística é responsável
pelo planejamento, operação e controle de todo fluxo de mercadorias e
informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Com o passar dos
anos, em função da grande preocupação das empresas com a redução de
estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, a Logística Empresarial
evoluiu muito.
NOVAES (2003), fala que a Logística passou a agregar valor de lugar,
de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além disso, a
Logística moderna procura eliminar do processo tudo que não tenha valor para
o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda te tempo.
As organizações comerciais e industriais brasileiras começaram a mudar
suas visões em relação aos clientes. Anteriormente, as empresas apenas
ofereciam seus serviços e produtos e não se preocupavam com a satisfação do
cliente.
A Logística Moderna na visão de NOVAES (2003), procura coligar todos
os elementos do processo, prazos, integração de setores da empresa e
formação de parcerias com fornecedores e clientes para satisfazer as
necessidades e preferências dos consumidores finais.
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Com base nos conceitos apresentados por Novaes (2003) e Martins &
Alt (2003), pode-se observar que eles se completam, pois falam da integração
dos setores, do fluxo de informações, da eliminação de tudo que não agrega
valor ao produto final e ao cliente, e principalmente de aproveitamento do
tempo para gerar maior produtividade.
Segundo SOUZA (2002), a mudança de visão fez com que as empresas
procurassem não mais possuir depósitos descentralizados, mas sim
centralizados e com maior poder de agilidade na distribuição, provocando uma
redução nos estoques e um melhor nível de serviço. A partir desse ponto de
vista, o ritmo de mudança acelerou e o gerenciamento da cadeia de suprimento
tornou-se importante.
O autor ainda afirma que a partir do momento em que os
administradores tomaram consciência do grau de relevância ocupada pelas
atividades logísticas nas empresas, os estudos direcionados à logística
empresarial passaram a ser mais afincos. Com isto, vários conceitos e
definições emergiram.
Segundo BALLOU (2006), a logística empresarial é um campo
relativamente novo do estudo de gestão integrada, das áreas tradicionais das
finanças, marketing e produção. As atividades logísticas foram durante muitos
anos exercidas por indivíduos. As empresas também estiveram
permanentemente envolvidas em atividades de movimentação-armazenagem
(transporte-estoque). A novidade deriva do conceito da gestão coordenada de
atividades inter-relacionadas, em substituição à prática histórica de administra-
las separadamente, e do conceito de que a logística agrega valor a produtos e
serviços essenciais para a satisfação do consumidor e o aumento das vendas.
Pode-se dizer que BALLOU consegue unificar todos os conceitos
primordiais da logística, pois fala das atividades feitas em conjunto de forma
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coordenada, de agregar valor para os produtos e para os clientes, aumento de
vendas, e conseqüentemente tornar a empresa mais produtiva, lucrativa e
competitiva
BALLOU (2006), diz que o primeiro livro-texto a sugerir os benefícios da
gestão logística coordenada foi publicado em 1961 por Edward W. Smykay,
Donald J. Bowersox, e Frank H. Mossman, Physical Distribution Management:
Logistic Problems of the Firm, o que em parte explica porque só agora se
consolida uma definição generalizada da logística empresarial.
Segundo BALLOU (2006), o termo logística diz que o ramo da ciência
militar que lida com a obtenção e o da manutenção e transporte de material,
pessoal e instalações.”
Essa definição situa a logística num contexto militar. Dadas às
distinções entre os objetivos e atividades empresariais e militares, essa
definição não engloba a essência da gestão da logística empresarial.
Uma representação mais fiel desse campo pode ser aquela refletida na
definição promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM), uma
organização de gestores logísticos, educadores e profissionais da área criada
em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio de
idéias. É uma excelente definição, pois abrange a noção de que o fluxo das
mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como
matérias-primas até aquele em que são descartadas. Sua definição:
“Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.” (Ballou, 2006, 27).
Pode-se dizer que no século XXI, os administradores deparam-se com
inúmeras decisões referentes às atividades logísticas devido ao crescimento do
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mercado, alargamento das linhas de produtos e dos vários meios de
comunicações existentes. Com isto, deve-se analisar severamente todas as
variáveis que circundam o sistema logístico, a fim de obter a otimização das
operações envolvidas no processo.
Segundo BALLOU (2006), A logística tem vários Trade Off, uma
expressão de origem inglesa que no âmbito da economia refere-se a uma
situação de escolha conflitante, ou seja, quando a solução para determinado
problema implica conseqüências negativas em outras áreas. Aplicando este
conceito na logística, pode-se afirmar que a mesma tem que buscar o equilíbrio
entre os objetivos da empresa e os desafios do mercado.
Com base nos conceitos e afirmações dos autores, pode-se perceber
que a logística tem vários objetivos e desafios na busca pela competitividade
no mercado, tais como:
Objetivos
• Redução dos custos globais;
• Altos giros de estoque;
• Continuidade do fornecimento;
• Obtenção da qualidade desejada;
• Rapidez nas entregas;
• Registros, controles e transmissão de dados instantâneos e confiáveis.
Desafios
• Explosão do serviço ao cliente;
• Compreensão do tempo;
• Globalização da indústria;
• Integração organizacional.
O tema logística estará sempre sob objeto de interesse dos empresários.
A redução dos custos logísticos aliados ao aumento de produtividade neste
setor nunca deixará de ser perseguido pelos gestores.
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Diante do mercado globalizado em que vivemos e com constantes
mudanças, qualquer alteração pode provocar incertezas para o planejamento e
operação das atividades logísticas. Isto exigirá habilidade e constante
atualização por parte da administração das empresas.
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
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A intensa competição nos mercados globais e a grande expectativa dos
clientes fizeram com que as organizações dessem mais importância à cadeia
de suprimentos e nestes tempos modernos e dinâmicos em que a exigência de
consumidor atingiu o limite extremo, o SCM permite às empresas alcançarem
melhores padrões de competitividade, com o objetivo de reduzir os custos e
aumentar o nível de serviço é necessário que haja uma interação nos níveis da
cadeia de suprimento.
O nome Supply Chain Management como todo termo novo, tem
apresentado muita confusão no seu emprego. É mais comum confundi-lo como
uma nova definição de Logística, ou como uma extensão do conceito de
Logística, surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística
Integrada, que conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de
materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos
que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em
termos de redução de desperdício e agregação de valor.
O Supply Chain Management pode ser definido como uma metodologia
desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma
sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor
percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre
departamentos e áreas.
POIRIER & REITER (1996) consideram o Supply Chain Management um
sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produção, do
fornecedor de matéria-prima até a entrega do produto (ou serviço) pelo
comércio varejista (ou pela empresa prestadora de serviços) ao consumidor
final, visando à otimização da cadeia de valores como um todo.
Podemos concluir então que o “Supply Chain Management é a
integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde o
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usuário final até os fornecedores originais, que proporcionam os produtos,
serviços e informações que agregam valor para o cliente".
Quando organizações trabalham independentemente, tendem a
desenvolver custos e ineficiências nas suas interfaces de negócios. Para serem
mais competitivas, necessitam de coordenação e colaboração com as demais
participantes da cadeia produtiva.
O conceito importante é a integração de processos. Processos são os
mecanismos fundamentais pelos quais o valor é criado. Alcançar a integração
de uma cadeia produtiva requer que os processos, não apenas de cada
empresa individualmente, mas de todas, sejam integradas.
Este cenário obriga uma grande interdependência entre todos os
membros da cadeia, exigindo cada vez mais parcerias e cooperações mútuas.
Para que as cadeias produtivas funcionem adequadamente, com processos
intensamente interligados, é necessário não só tecnologia, mas principalmente
abertura, confiança e disposição para compartilhar informações.
A gestão de cadeias de suprimentos é um conjunto de abordagem
utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e
armazéns de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na
quantidade certa para a localização certa e no tempo certo de forma a
minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível
de serviço desejado.
Segundo CHRISTOPHER (2000), compartilhamento de informação entre
os participantes de uma cadeia de suprimentos só pode alavancar se for
através de integração de processos, ou seja, por uso comum de sistema e o
próprio compartilhamento de informações.
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Para LANCIONI (2000), uma cadeia de suprimentos ideal é aquela que
opera a baixos custos, com confiabilidade e qualidade de seus serviços. A
integração de todas as atividades através do uso comum da tecnologia da
informação numa cadeia de suprimentos é um dos parâmetros que precisam
ser atendidos para que seja considerada ideal.
Segundo VAN DER VORST (2000), cadeia de suprimentos é a rede de
atividades conectadas por fluxos de materiais e informações que cruzam
fronteiras organizacionais.
Para DENEUX e VLIEGER (2000), código de barras, satélites e vários
outros sistemas automatizados, tais como EDI (Eletronic Data Interchange),
WMS – Warehouse Management System e RFID – Radio Frequency
Identification permitem que as cadeias de suprimentos complexas se tornem
transparentes.
Existe uma proximidade e complemento dos conceitos sobre SCM
segundo CHRISTOPHER e LANCIONI, pois para que as decisões sejam mais
eficientes, as informações precisam ser rápidas e compartilhadas entre os
participantes de uma cadeia. Para que isso ocorra é preciso contar com o apoio
de um sistema de informação eficiente e eficaz.
2.1 Serviço ao Cliente
Como parte da rápida mudança da economia global, é essencial que
fiquemos alinhados com a direção de nossos clientes.
As empresas estão entrando em um mercado altamente competitivo,
onde os clientes estão cada vez mais exigentes. Neste cenário de mudanças,
três elementos tornaram-se cada vez mais críticos a um negócio: como pode
diferenciar-se de seus concorrentes, como se protegem e retêm base de
consumidores e como mantêm clientes fiéis com compras repetidas.
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Se uma empresa deseja ser líder, terá que tratar cada um destes
clientes em uma base muito singular e criar um relacionamento único para tal
cliente. É o que chamamos de logística orientada para puxar. Isso explica que
a empresa realiza negócios baseados nos termos dos clientes e direciona o
produto por meio de sua cadeia de abastecimento, baseada naquilo que o
cliente realmente precisa.
Cada vez mais, os clientes estão buscando parceiros comerciais que
ofereçam mais valor com um preço menor, valor este que se encontra nos
processos que compõem o ciclo do pedido que, por sua vez influenciam
diretamente os chamados fatores de diferenciação: prazo de entrega,
regularidade e flexibilidade, entre outras características que agregam valor ao
nosso produto e serviço, tornando-nos cada vez mais fortes na competição.
Para o gerenciamento destes processos é recomendável implementar
sistemas de indicadores de desempenho, que ajudam a tomar decisões e
também comparar os processos com a situação do antes e depois das
melhorias.
Os indicadores de desempenho são divididos em dois grupos: eficiência
e eficácia. Os indicadores de eficiência medem a utilização de recursos e os de
eficácia o atendimento aos clientes internos e externos.
Devidamente explorado, o desempenho logístico pode ajudar a ganhar e
manter clientes lucrativos. A qualidade do serviço ao cliente foi melhorada para
resultar na maior participação de mercado e propiciar ganhos de receita.
A competição está mudando de como as empresas constroem seus
produtos para o quanto bem servem os clientes antes e depois de conquistá-
los.
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Reconhecendo que satisfazer as necessidades dos clientes deve ser o
objetivo de uma empresa, muitas das empresas atuais mais progressistas e
bem sucedidas enfatizam o serviço logístico como um diferenciador
competitivo.
2.2 A logística na era do CRM
Como parte da rápida mudança da economia global, é essencial que
fiquemos alinhados a direção de nossos clientes.
Estudos realizados pela Arthur D. ittle indicam que a qualidade do
serviço de uma empresa pode fazer com que a empresa ganhe ou perca cerca
de 10% na receita de vendas. O serviço pode se a arena competitiva do futuro.
Aproximadamente 20% dos clientes de uma empresa geram 80% de
seus lucros, portanto mantê-los satisfeitos tem um grande efeito sobre seu
resultado final.
Existe um novo conceito circulando no mercado que é o CRM -
Gerenciamento do relacionamento com o cliente. Este conceito visa alcançar
duas coisas: entender melhor os clientes da forma que mesmo uma falha na
competição com concorrentes possa ser minimizada; e construir sobre essa
compreensão a força da relação que a escora para na verdade, vender mais
produtos ou serviços para os clientes.
Pela perspectiva do cliente, o elo pode ajudá-los a obter melhor serviço
e informação mais precisa sobre o pedido. No mínimo, o CRM força as
empresas a reconhecer que precisam dispor de informações acuradas sobre
capacidade e disponibilidade de prometer.
Não é novidade alguma que o mercado está mudando e continuará em
constante mutação. De uma forma geral, até pouco tempo as empresas
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conseguiam garantir seus resultados a partir da redução dos custos com
reestruturação de processos e até com a implementação da gestão integrada
(ERP’s), mas a “commoditização” dos produtos, bem como a perda de lealdade
para com a marca, tem apresentado novos desafios.
Nesta dinâmica de mercado, a palavra de ordem tem sido a
diferenciação dos consumidores, oferecendo-lhes produtos e serviços de valor
agregado, ou seja, entregando-lhe mais do que os requisitos atendidos pelo
produto.
O CRM tem permitido às empresas responder de forma mais eficaz e
direta ao atendimento das necessidades dos clientes, a cada pedido, criando o
diferencial em relação aos seus concorrentes e assegurando a realização de
negócios. Sendo assim, o CRM passa a ser uma ferramenta de administração
das necessidades dos clientes, tornando cada cliente uma entidade única,
atendida de acordo com suas expectativas.
2.3 Fidelidade versus satisfação
Fidelidade do cliente não é satisfação do cliente. A satisfação do cliente
é somente uma atitude em um determinado momento no tempo, normalmente
ao responder uma pesquisa verbal ou escrita. A fidelidade é um
comportamento real que resulta em múltiplos ciclos de compra durante um
período de tempo, é igual à retenção do cliente.
Entretanto, a fidelidade do cliente não pode ocorrer até que a empresa
tenha primeiramente realizado a fidelidade dos funcionários. Deve haver um
sincronismo e conscientização de todo o fluxo do negócio. Pois os clientes
colherão a fidelidade dos funcionários da empresa, a fim de saber se sentem
satisfeitos trabalhando e até mesmo comprando da própria empresa.
2.4 Indicadores de desempenho de serviço ao cliente
27
• Nível de serviço: Este indicador é normalmente utilizado para quantificar
uma conformidade de mercado da empresa. É importante ter esse
indicador, pois a variabilidade da demanda e da produção e as
informações de lead time determinam a quantidade de estoque
necessário na cadeia de suprimentos.
• Satisfação do cliente: Essa pesquisa é utilizada para medir o
desempenho do departamento de vendas e também para realimentar
com informação sobre melhorias necessárias em produtos e serviços.
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
O autor ainda afirma que produzir é algo complexo. Algumas empresas
fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras fabricam muitos
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produtos. Entretanto, cada uma utiliza diversos processos, maquinários,
equipamentos, habilidades de trabalho e materiais.
3.1 Estratégia de Fabricação
Segundo ARNOLD (1999), uma empresa altamente orientada para o
mercado, focalizará o atingimento ou a superação das expectativas do cliente.
Para uma empresa com este perfil, todas as funções devem contribuir para a
obtenção de uma estratégia vencedora. Desse modo, as operações devem
possuir uma estratégia que lhes permita satisfazer às necessidades do
mercado e realizar entregas rápidas dentro do prazo.
Pode-se dizer que para ser competitiva e lucrativa, uma indústria
farmacêutica deve organizar todos os fatores citados acima por Arnold (1999),
para fabricar os produtos certos no tempo certo com o mais alto nível de
qualidade e fazê-lo tão economicamente quanto possível. Isso constitui um
problema complexo, sendo essencial ter-se um bom planejamento e controle
de produção.
De acordo com ARNOLD (1999), o planejamento de produção constitui o
primeiro passo em um sistema de planejamento e controle de produção. O
horizonte de planejamento mínimo depende do lead time relativo à compra de
material até a feitura do produto. O nível de detalhe não é muito alto.
Normalmente, o plano é feito para famílias de produtos com base em
semelhanças no processo de fabricação ou em alguma unidade comum.
Segundo ARNOLD (1999), um bom sistema de planejamento deve
responder a quatro questões, que são de prioridade e capacidade:
1. O que se pretende fabricar?
2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?
3. O que a empresa possui?
4. De que a empresa precisa?
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A prioridade está relacionada a quais produtos, quantos e quando eles
são necessários. O mercado estabelece suas prioridades. A produção é
responsável por elaborar planos para satisfazer à demanda de mercado, se for
possível.
ARNOLD (1999), ainda diz que a capacidade é a competência
necessária para produzir bens e serviços. Às vezes, depende dos recursos da
empresa – maquinário, força de trabalho, recursos financeiros – e da
responsabilidade de material nos fornecedores. A curto prazo, capacidade é a
quantidade de trabalho que a força de trabalho e os equipamentos podem
desempenhar em um certo período.
De acordo com ARNOLD (1999), a longo e a curto prazo, a produção
deve elaborar planos para balancear as demandas de mercado de acordo com
os seus recursos e sua capacidade. Para decisões a longo prazo, como a
construção de novas plantas ou a compra de novos equipamentos, os planos
devem ser elaborados considerando-se muitos anos.
3.2 Hierarquia de Planejamento
Segundo ARNOLD (1999), os primeiros quatro níveis são de
planejamento. O resultado dos planos é uma autorização para comprar ou
fabricar o que é necessário. O nível final ocorre quando os planos são postos
em ação por meio de controle de atividade produtiva.
Figura 1
Sistema de planejamento e controle de produção
Plano Estratégico de Negócios
Plano de Produção
MPS
Plano Mestre
Planejamento
30
Fonte: Arnold, 1999 – página 36
3.3 Planejamento e Controle de Produção
De acordo com ARNOLD (1999), há cinco níveis principais no sistema
de planejamento e controle de produção (PCP):
• Plano Estratégico de Negócios;
• Plano de Produção.
• Plano Mestre de Produção. (Master Production Schedule - MPS)
• Plano de Requerimento de Materiais. (Material Requirements Plan -
MRP)
• Controle de Atividades de Compras e de Produção.
3.4 Plano Estratégico de Negócio
Segundo ARNOLD (1999), o plano estratégico de negócio é uma
declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos
próximos dois a dez anos ou mais. É uma declaração do direcionamento
amplo da empresa e mostra o tipo de negócio, as linhas de produtos, mercados
e assim por diante em que a empresa pretende atuar no futuro. O plano indica
como a empresa espera atingir esses objetivos. É baseado em previsões a
31
longo prazo e inclui a participação de marketing, finanças, produção e
engenharia. Por sua vez, o plano estratégico de negócios fornece o
direcionamento e a coordenação entre os planos de marketing, de finanças, de
produção e de engenharia.
Marketing é responsável por analisar o mercado e decidir qual será a
resposta da empresa: os mercados a serem servidos, os produtos fornecidos,
os níveis desejados de serviço aos consumidores, o estabelecimento de
preços, as estratégias promocionais e assim por diante.
Finanças é responsável por decidir as fontes de aplicações de fundos
disponíveis para a empresa, o fluxo de caixa, lucros, retorno de investimentos e
orçamentos.
Produção é responsável para satisfazer às demandas do mercado.
Desempenha esse papel utilizando-se de plantas, maquinário, equipamentos,
força de trabalho e materiais, tão eficientemente quanto for possível.
Engenharia é responsável pela pesquisa, desenvolvimento e projeto de
novos produtos ou modificações nos existentes. A engenharia deve trabalhar
em conjunto com o marketing e produção para prover projetos de produtos que
sejam aceitos pelo mercado e possam ser fabricados do modo mais econômico
possível.
Segundo ARNOLD (1999), o desenvolvimento do plano estratégico de
negócios é responsabilidade da alta administração. Utilizando informações de
marketing, de finanças e de produção, o plano estratégico de negócios fornece
uma estrutura que estabelece objetivos e metas para planejamento posterior
pelas áreas de marketing, de finanças, de engenharia e de produção. Cada
área produz seus próprios planos para atingir os objetivos estabelecidos no
plano estratégico de negócios. Os planos estratégicos de negócios geralmente
são revisados semestral ou anualmente.
32
Pode-se entender que todos os setores envolvidos no plano estratégico
de uma indústria farmacêutica devem funcionar como uma engrenagem, pois
um setor tem que completar o outro com um objetivo único, para que o
processo apresente bons resultados.
3.5 Plano de Produção
De acordo com ARNOLD (1999), a administração da produção envolve-
se com:
• Quantidades de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada
período.
• Níveis de estoque desejados.
• Recursos como equipamentos, força de trabalho e materiais necessários
a cada período.
• Disponibilidade de recursos necessários.
Segundo ARNOLD (1999), os responsáveis pelo planejamento da
produção devem elaborar um plano para satisfazer à demanda de mercado
dentro dos limites dos recursos disponíveis pela empresa. Isso envolve a
determinação de recursos necessários que atendam à demanda de mercado, à
comparação dos resultados com os recursos disponíveis e à elaboração de um
plano que balanceie necessidades e disponibilidade.
Pode-se afirmar que o processo de determinação de recursos
necessários e de comparação aos recursos disponíveis tem lugar em cada um
dos níveis de planejamento e é uma questão de administração da capacidade.
3.6 Plano Mestre de Produção
Segundo ARNOLD (1999), o plano mestre de produção (Master
Production Schedule – MPS) é um plano para fabricação de itens individuais
33
finais, ou seja, não se relaciona com os mínimos detalhes do que será
produzido. Reflete as necessidades do mercado e a capacidade produtiva,
formando desta forma um plano de prioridades para ser seguido pela produção,
conciliando desta forma a demanda e o plano de produção com os recursos
disponíveis da indústria, tais como: equipamento, mão-de-obra e materiais.
O autor afirma que o MPS é uma ferramenta de planejamento
extremamente importante que forma a base para a comunicação entre a área
de vendas e a de produção. O MPS é um elo vital no sistema de planejamento
da produção, pois:
• Forma o elo entre o planejamento da produção e o que a produção
realmente realizará.
• Forma a base para o cálculo da capacidade e dos recursos necessários.
• Orienta o plano de requerimento de material (Material Requirement Plan
– MRP). Como uma programação de itens a ser formulada, o MPS e as
listas de materiais determinam quais os insumos são necessários desde
a produção até a compra.
• Mantém válidas as prioridades, pois o MPS é um plano de prioridades
para a produção.
• Ajuda nas promessas de pedidos. O MPS é um plano para o que deve
ser produzido e quando produzi-lo. Como tal, ele informa ao
departamento de vendas e ao de produção quando as mercadorias
estarão disponíveis para entrega.
O autor ARNOLD (1999), ainda afirmar que o MPS deve ser realista com
respeito ao que a produção pode e irá fabricar, para não resultar em
sobrecarga ou ociosidade dos recursos da fábrica, programa não confiáveis
que podem resultar na má qualidade dos serviços de entrega, altos níveis de
estoque em processos, má qualidade de serviços aos clientes e perda de
credibilidade do sistema de planejamento.
34
Os insumos do MPS, tais como: a previsão de itens individuais finais, os
pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente, são um plano de
produção. Portanto, o MPS é limitado pelo plano de produção, como por
exemplo: se o plano de produção mostra uma produção de 1.000 caixas de
vitaminas em uma determinada semana, o total de apresentações individuais
planejadas pelo MPS não deve ultrapassar as 1.000 unidades.
Pode-se afirmar que nível de detalhamento do MPS é maior do que o do
plano de produção. Enquanto o plano de produção baseia-se em famílias de
produtos, (exemplo: antibióticos) o MPS é desenvolvido para itens finais
individuais (cada apresentação dos antibióticos que uma indústria farmacêutica
fabrica).
ARNOLD (1999), afirma que horizonte de planejamento normalmente
estende-se de 03 a 18 meses, mas depende principalmente dos prazos de
entrega (lead time) de compras e de fabricação. Normalmente os planos são
revisados e modificados semanal ou mensalmente.
3.7 Plano de Requerimento de Materiais
De acordo com ARNOLD (1999), o plano de requerimento de materiais
(Material Requirements Plan – MRP) é um plano para a fabricação e compra
de insumos utilizados para a produção dos itens no MPS. Mostra as
quantidades necessárias e quando a produção pretende utiliza-las. O controle
da atividade de compras e de produção utiliza o MRP para decidir pela compra
ou fabricação de itens específicos. O MRP estabelece quando os insumos
serão necessários para fabricar cada item final.
Segundo ARNOLD (1999), para trabalhar de forma eficiente com o MRP,
é necessário ter 03 insumos:
• MPS.
• Registros de Estoque.
35
• Listas de Materiais.
• MPS – É uma declaração dos itens finais que devem ser produzidos, a
quantidade de cada um e as datas que devem ser completados. Ele é o
responsável no direcionamento do MRP, fornecendo os insumos iniciais
para os itens necessários.
• Registros de Estoque – Ponto fundamento para o MRP, pois é
necessário para os cálculos que afetarão diretamente a produção, ou
seja, identifica o quanto é necessário produzir e mostram quais as
quantidades disponíveis.
• Listas de Materiais – Funciona como uma receita de bolo, pois traz todos
os insumos necessários para fabricação do produto.
De acordo com ARNOLD (1999), o horizonte de planejamento é de pelo
menos tão longo quanto os prazos de entrega combinados de compras e
fabricação. Do mesmo modo que o MPS, estende-se de 03 a 18 meses.
3.8 Controle da Atividade de Produção
Segundo ARNOLD (1999), o controle da atividade de produção (PAC –
Production Activity Control) é responsável pela execução do MPS e MRP,
assim como serve para orientar a mão-de-obra, boa utilização do maquinário,
minimização do estoque de produtos em processo e manter o atendimento aos
clientes. O PAC pode ser dividido em 03 etapas:
36
• Planejamento – Serve para planejar o fluxo de trabalho em cada centro
de trabalho, de forma a cumprir as datas de entrega, ou seja, programar
as datas de início e finalização para cada pedido por encomenda.
• Implementação – Fase que se coloca em prática o planejamento do
cumprimento dos pedidos. Sempre orientando o chão de fábrica para
que tudo saia conforme definido na etapa do planejamento.
• Controle – Serve monitorar o que realmente está acontecendo das
seguintes formas:
o Classificar os pedidos de encomenda na ordem de seqüência por centro
de trabalho.
o Tomar medidas corretivas, replanejando, reprogramando ou ajustando a
capacidade para satisfazer às exigências de entrega final.
o Monitorar e controlar os produtos em processo, os prazos e as filas nos
centros de trabalho.
o Fazer relatórios de forma eficiente, com relação aos tempos de
operação, das quantidades de pedidos e dos refugos dos centros de
trabalho.
Pode-se dizer que o controle de atividade de produção transforma os
MRP´s em ações, faz relatórios dos resultados atingidos e quando necessário,
revisa os planos de ações a fim de atingir os resultados exigidos, pois não
adianta a empresa ter planos de produção e estratégico, MPS e MRP e não ter
controle das atividades de produção, pois não se administra o que não se
controla.
BALLOU (2006), dá enfoque a um planejamento logístico, onde o
mesmo é dividido em três níveis: estratégico, tático e o operacional. Onde a
principal diferença é o horizonte temporal.
37
• Estratégico – Horizonte de mais de um ano, sendo considerado de longo
prazo. Trabalha muitas das vezes com dados incompletos e inexatos.
• Tático – Horizonte inferior a um ano, sendo considerado intermediário.
• Operacional – Horizonte diário, sendo considerado de curto prazo de
forma decisória. Trabalha com dados precisos, e os métodos para
planejamento devem ter condições de operar com maior parte desses
dados.
Segundo BALLOU (2006), as atenções devem ser voltadas para o
planejamento estratégico, uma vez que pode ser debatido recorrendo a uma
abordagem geral, quando o tático e operacional muitas das vezes exigem um
conhecimento profundo de determinado problema.
De acordo com BALLOU (2006), o planejamento logístico procura
resolver quatro grandes áreas de problemas:
• Níveis de serviços aos clientes – Afeta radicalmente o projeto do
sistema, pois serviços mínimos possibilitam um número menor de locais
de estocagem e transporte com custos mais baixos, no entanto bons
serviços significam exatamente o oposto. A principal meta do
planejamento em termos estratégico deve ser a determinação de níveis
apropriados de serviços aos clientes.
• Localização das instalações – Para se criar um rascunho do plano
logístico, deve-se dar atenção especial à localização geográfica dos
pontos de estoque de seus centros de abastecimento. Um escopo
adequado da questão de localização se dará ao abranger os custos de
toda a movimentação de produtos a partir da fábrica, vendedores ou
locais intermediários de estoque até sua entrega ao cliente.
38
• Decisões sobre estoques – O enfoque principal é a forma como o
estoque é gerenciado, ou seja, como alocar estoques aos pontos de
armazenagem ou puxá-los para os pontos de estocagem de acordo com
as regras de reposição da empresa.
• Decisões sobre transportes – Este ponto envolve a seleção de modais, o
volume de cada embarque, as rotas e a programação. As questões de
maior peso são: proximidade ou distância entre os armazéns, os
clientes, e as fábricas. Os níveis de estoque também dependem das
decisões sobre transporte que variam conforme volume de cada
remessa.
CAPÍTULO IV
ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO / INSTITUIÇÃO
Antecipar-se às mudanças, visionar as oportunidades, observar com
olhos críticos o panorama sócio-econômico são pontos estratégicos que uma
organização precisa levar em consideração para garantir uma vantagem
39
competitiva diante dos concorrentes visto as constantes mudanças no
ambiente dos negócios.
PORTER (1986) afirma que uma organização incapaz de controlar o
montante dos custos e despesas gerais, diferenciar os seus produtos entre os
concorrentes, ou não satisfazer as exigências de um grupo específico de
compradores, tende à estagnação e ao fracasso organizacional.
Segundo MCGONAGLE & VELLA (1990), um programa de inteligência
competitiva tenta assegurar que a organização tenha informação exata sobre
os seus concorrentes e um plano para utilização desta informação para sua
vantagem.
Segundo DRUKER, Peter F. (1998), organização é a instituição cuja
estrutura administrativa é organizada baseada em informações e ainda coloca
que a organização do futuro precisa estar fundamentada na responsabilidade,
compreensão, autodisciplina, respeito mútuo e liderança muito forte.
Segundo NONAKA, Ikujiro (2006), a organização de sucesso é aquela
que, de forma consistente cria novos conhecimentos, cujo negócio exclusivo é
a inovação contínua.
SENGE, Peter (1999), introduz o conceito de “organização que
aprende”. Trata-se de um aprendizado contínuo a partir do pensar coletivo da
organização e do uso apropriado da inteligência e a capacidade das pessoas
de gerar novas idéias, que lhe dá uma vantagem competitiva em relação aos
seus competidores.
MORGAN, Gareth (2002), diz que a organização é como um processo
racional e técnico, a imagem mecânica tende a subestimar os aspectos
humanos da organização e a negligenciar o fato de que as tarefas das
40
organizações são muito mais complexas, incertas e difíceis do que as
desempenhadas pela maioria das máquinas.
Existe uma proximidade dos conceitos de organização segundo
NONAKA (2006) e SENGE(1999), pois basicamente o conhecimento e a
inteligência são fatores fundamentais dentro de uma organização que busca
um diferencial no mercado.
4.1 Benchmarking
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo
de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
É necessário que as organizações que buscam o Benchmarking como
uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que
deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no
processo.
Benchmarking é o método de avaliar quão bem as funções e habilidade
de uma organização estão a ser desempenhadas em comparação com alguma
outra organização ou com um conjunto de organizações. O seu objetivo
principal é entender as melhorias de outras organizações e empreender ações
para atingir o melhor desempenho e os menores custos.
Outra vantagem do Benchmarking é a mudança da maneira de uma
organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking surge à
medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias e tornam-se
motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento
inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização pode
permitir as organizações vislumbrar oportunidades e também ameaças
competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização
41
de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os
erros é armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito que
está alterando consideravelmente o enfoque da administração nas
organizações, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o
sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.
Trata-se de uma ferramenta que serve para comparar resultados, não
para copiar.
4.2 Competitividade
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas
décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus
processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo
custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria
das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por
estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Abaixo, destaco de acordo com alguns autores, algumas características
do ambiente empresarial passado e atual, analisando as novas variáveis que
contribuem para os ganhos de competitividade das empresas.
Na segunda metade do Século XX, a presença crescente de múltiplos
atores no cenário econômico mundial fez emergir a consciência de que a
competitividade, antes mais restrita a setores econômicos e a países e regiões
geográficas, haviam adquirido dimensões de uma hipercompetição global
(D’Aveni, 1995), que surpreendia até as mais experientes empresas.
“Para superar as ameaças e aproveitar ao máximo as oportunidades da hipercompetição, as empresas –
42
como vem sucedendo nas economias avançadas e sucederá cada vez mais nas empresas latino-americanas – são levadas a romper a própria inércia e a se adaptar, muitas vezes dolorosamente, às novas realidades em mudança contínua da hipercompetição global” (Santos, 2.000, pp.47ss)
Desde o surgimento das primeiras organizações empresariais, um dos
principais objetivos dos gestores é manter uma empresa competitiva. Porém é
difícil dimensionar os elementos que mantêm este êxito organizacional porque
os fatores que determinam a competitividade sofrem modificações no tempo.
A história da administração nas organizações revelava que a
produtividade era sinônimo de competitividade. O foco da competitividade
estava relacionado às exigências internas da organização e não consultavam o
mercado quanto às suas necessidades.
Após a 2ª Guerra Mundial com a crescente inserção japonesa no
mercado ocidental houve a ampliação da concorrência; nos anos 70 e 80, à
medida que se reduzia a incorporação de inovações tecnológicas-vantagens
via diferenciação, segundo Porter (1989), as empresas em alguns setores
buscaram conquistar vantagens competitivas via redução de custo.
Atualmente, as empresas mais competitivas não são as que possuem
acesso aos insumos de baixo custo, mas sim aquelas que empregam
tecnologia e métodos mais avançados em sua gestão. Os melhores resultados
vem sendo alcançados por empresas que possuem habilidade organizacional
em adquirir novas competências e administrar as já existentes que diferenciam
seus produtos e serviços em relação aos concorrentes, PORTER e MILLAR,
1999.
Segundo PORTER, Michael E. (1989), competitividade é a busca por
uma posição favorável competitiva em uma organização. A posição competitiva
reflete uma batalha interminável e sustentável entre concorrentes.
43
Competitividade é uma forma de lidar com a incerteza e de melhorar ou
defender posição.
LEE e WHANG (2002), diz que a palavra chave para obtenção da
vantagem competitiva é a integração da informação. Dessa forma todo o
processo logístico pode ser otimizado, permitindo a maior eficácia nos
processos internos e de comunicação com a cadeia de suprimento.
Segundo PINE (1993), competitividade é o fenômeno de mudança
generalizada no ambiente de negócios atingindo mercados, demanda de
clientes, tecnologias, domínios de mercado, produtos e processos.
Existe um complemento dos conceitos sobre Competitividade segundo
PORTER (1989) e PINE(1993), pois contribuem fortemente para que as
organizações se tornem mais eficiente e efetiva na geração de valor para os
seus clientes.
4.3 Cadeia de Abastecimento
A integração da cadeia de abastecimento, resposta rápida,
gerenciamento do estoque com a filosofia just-in-time revolucionaram não
somente a forma pela qual as empresas gerenciam suas atividades logísticas,
mas também como gerenciam todo o negócio.
Com a competitividade acelerada pela globalização, é de conhecimento
de todos que colocar produtos para os clientes mais rápido do que a
concorrência fará a empresa melhorar a sua posição competitiva. O processo
logístico cria “valor ao cliente” com o objetivo de assegurar a satisfação do
cliente. O conceito de oferecer ao cliente altos níveis de serviço se tornou uma
meta do profissional de logística. Portanto, serviço ao cliente se tornou um
componente-chave de qualquer definição de logística que sugere algum
conceito de valor.
44
Claramente, a logística tem um papel fundamental na movimentação
mais rápida de produtos para os seus destinos, porém esta velocidade envolve
muito mais do que apenas entregas rápidas, envolve eliminação de perdas em
toda a cadeia de suprimentos.
A agilidade em colocar um produto no mercado é um fator vital para o
aumento das vendas. A principal vantagem diz respeito à diferença de tempo
entre a sua entrada no mercado e a de seu concorrente. Quanto mais rápido o
produto estiver disponível para o consumidor maior será a participação no
mercado. A disponibilidade do produto depende da habilidade da manufatura e
logística fluírem os produtos pela cadeia no menor tempo.
A eficiência dessa estratégia também contribui para a redução dos
custos para a organização. Isto porque alcançar uma disponibilidade mais
rápida para o cliente exige que as empresas reduzam o número de vezes que
o produto é movimentado, resultando numa significativa redução no inventário.
Poucas empresas vêem a Logística como um conteúdo estratégico para
o negócio e sim como uma ferramenta operacional, negando assim algumas
das vantagens mais lucrativas para a empresa.
Nos últimos anos, a logística, seus conceitos e elementos-chave
cresceram de forma exponencial. Basta recordar as ações militares no Golfo
Pérsico. Os Estados Unidos e seus aliados precisaram movimentar pessoas,
toneladas de materiais e equipamentos para quilômetros de distância em
períodos curtos, por terra, mar e ar. Sem dúvida de que a logística contribuiu
para isso.
Uma das definições mais divulgadas é a do Council of Logistics
Management, dos Estados Unidos, segundo a qual logística é “[...] o processo
de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e
armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos
45
acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do
cliente”.
A definição do Council of Logistics Management é boa, pois menciona a
integração de todas as funções, ressalta o foco no cliente e, indiretamente,
transmite uma visão sistêmica.
A logística despontou no começo da década de 80 e evoluiu
rapidamente nos anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela
revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos
movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o
conceito de logística integrada já está bastante consolidado nas organizações
produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de
aplicação.
A qualidade dos processos logísticos representa um considerável fator
de sucesso para os negócios. Isto fica mais evidente, quando se considera que
o custo logístico em relação ao faturamento nas empresas de manufatura pode
perfeitamente chegar a 10% ou mais. Além disso, processos logísticos
eficientes oferecem oportunidades de criar vantagens em relação à
concorrência.
Para CHRISTOPHER, Martin (1997), Logística é o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de
materiais e produtos acabados, por meio da organização e de seus canais de
marketing de modo a maximizar as lucratividades presentes e futuras, com o
atendimento dos pedidos a baixo custo.
Para DIAS, a Logística deve ser vista como o elo de ligação entre o
mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da logística
46
estende-se sobre toda a organização do gerenciamento de matéria-prima até a
entrega do produto final.
A Logística administra o fluxo das informações e produtos, ao passo que
o Supply Chain faz isso e também cuida do atendimento ao cliente da redução
de custos em toda a cadeia de abastecimento.
Segundo BALLOU (1995, p.24), a logística empresarial trata de todas as
atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos, desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados
aos clientes e um custo razoável.
Segundo a Organização Council of Logistic Management - CLM, 1999, a
logística é à parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa, controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços
e informações relacionadas do ponto de origem a ponto de consumo, visando
atender aos requisitos dos consumidores.
Existe uma proximidade e complemento dos conceitos sobre Logística
segundo BALLOU (1995) e a CLM (1999), pois as mudanças no ambiente
competitivo vem tornando clientes e consumidores cada vez mais exigentes,
demandando por níveis crescentes de serviços logísticos.
4.4 Evolução Histórica da Logística
A primeira era, denominada "do campo ao mercado", teve seu início
situado na virada para o Século XX, sendo a economia agrária sua principal
influência teórica. A principal preocupação, no caso, era com questões de
transporte para escoamento da produção agrícola.
47
A segunda era, rotulada de "funções segmentadas", teve início em 1940
estendendo-se até o início da década de 60, sofre grande influência militar por
garantir abastecimento das tropas nas guerras. A logística estava voltada, para
a eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento
e transporte.
A terceira era, denominada de "funções integradas", vai do início da
década de 60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu próprio nome
diz, trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas,
explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas.
A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos
anos 80, corresponde ao "foco no cliente". Seus principais focos são as
questões de produtividade e custos de estoques.
A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem
ênfase estratégica: "a logística como elemento diferenciador". É aí que surge o
conceito de Supply Chain Management, trazendo a globalização e o avanço na
tecnologia da informação.
4.5 Sistema de informação aplicada à Logística
A Logística é uma ferramenta que quando usada com a Tecnologia da
Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com
maior eficácia e eficiência.
Para as organizações de hoje é importante reconhecer que estão
enfrentando um mercado muito competitivo no qual a tecnologia abriu portas
traduzidas em oportunidades antes nunca imaginadas.
Os sistemas de informação assumiram um papel determinante no
processo estratégico das empresas para auxiliarem na percepção das
oportunidades de negócios. Os sistemas de informação evoluíram de tal forma
48
que hoje conseguem cobrir não somente os requisitos de informação de uma
empresa em particular, mas de duas ou mais instituições de negócios.
Os sistemas de informação suportam e integram as atividades diárias da
área de logística, tais como: TMS - Transportation Management Systems; WMS
- Warehouse Management Systems; ERP – Enterprise Resource Planning;
RFDI - Radio Frequency Identification, EDI – Eletronic Data Interchange e CRM
– Customer Relationship Management.
O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas
operações logísticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de
estoque, movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas
são algumas das formas mais comuns de informações logísticas.
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações
proporcionam uma oportunidade de reduzir os custos logísticos. Além disso,
permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se principalmente na melhoria
da oferta de informações aos clientes.
A implementação de um sistema ERP permite que as empresas façam
uma revisão em seus processos, eliminando atividades que não agregam valor,
além de propiciar benefícios para uma gestão integrada, favorecendo as
operações logísticas.
Segundo MICHEL Porter, se uma empresa tem um ótimo sistema de
gestão do seu estoque, ela pode também oferecer uma entrega rápida, e fazer
isso de forma mais barata que uma empresa que não possua esse tipo de
sistema.
Dornier et al (2000) afirmam que essas tecnologias ajudam a tornar as
informações logísticas globais mais confiáveis, a industrializar seu
processamento e a aumentar a velocidade de transferência de informações.
49
O mundo digital também tem sido um colaborador relevante na nova
formação das aplicações de negócios, desde um uso da Internet para obter
informações sobre pedidos de clientes, até os portais de serviços logísticos. A
Internet facilitou a comunicação e a troca de informação em tempo real entre as
empresas.
4.6 Custo e os Problemas da Logística no Brasil
No interligado e veloz cenário econômico atual, ter canais modernos e
eficientes de comercialização e distribuição são fatores que fazem a diferença.
A logística é considerada a última fronteira para redução de custo. Porém este
não é o cenário que vemos hoje no Brasil.
O modelo logístico do Brasil está essencialmente e excessivamente
focado no modal rodoviário, representando até 60% de todo o volume
transportado, além de ser o segundo modal mais caro perdendo somente para
o aéreo. Este custo é agravado, ainda mais, pelo precário estado de
conservação das estradas, principalmente no nordeste e norte do país,
considerando uma frota de veículo com mais de 15 anos de uso.
No sudeste e sul, somos privilegiados por termos estradas privatizadas
que de forma cara oferece um excelente serviço, mas estruturalmente falando,
precisamos de investimentos estratégicos em infra-estrutura, começando por
espaço para armazenagem e passando por todos os modais principalmente o
ferroviário e hidroviário que são alternativas muito econômicas e de grande
segurança para a realidade brasileira.
Uma solução apontada como melhor alternativa para a redução de
custos é o uso combinado de vários modais de transporte. Prevê-se que, em
2015, a participação do rodoviário seja reduzida em 50%, enquanto o
ferroviário deverá atingir 30% de participação no transporte de cargas.
50
A situação nos portos não é diferente. Responsável por mais da metade
das exportações de produtos siderúrgicos do país, o Terminal de Praia Mole,
no Espírito Santo, nos últimos dois anos, passa por uma crise e revela o
incrível atraso dos portos do Brasil. Os prejuízos em 2005 chegaram a 22
milhões de dólares, relativos a pagamento de sobre estadia de navios, custos
adicionais para embarcar em outros terminais e renegociação de preços com
clientes devido à perda do prazo de entrega. Com rodovias esburacadas,
ferrovias mal conservadas, portos burocráticos e ineficientes pelo caminho,
nossas exportações correm sérios riscos com os efeitos negativos dessa
desestruturação do sistema de transportes.
A desestruturação da infra-estrutura de transportes e sua logística
ocasionam pesados danos à economia nacional, traduzidos em custos e
distorção na capacidade de competição, o que neutraliza parte do esforço de
combate à inflação pela compressão da demanda via taxa de juros elevados.
Os efeitos negativos dessas deficiências afetam as exportações em especial,
causando:
• Elevação dos custos e do preço FOB;
• Diminuição da margem de lucratividade da exportação;
• Geração da incerteza e diminuição da confiança como fornecedor
preferencial;
• Dificulta a competitividade do produto nacional em relação ao similar
importado;
Para continuar crescendo nos últimos anos, sem risco de ter que parar
no meio da estrada por causa dos buracos, ou por falta de pontes, o país
precisa investir urgentemente em infra-estrutura. Caso os recursos não
apareçam, as empresas encontrarão cada vez mais dificuldades para levar
seus produtos aos portos, ou mesmo, para os grandes centros de consumo.
A grande dúvida é que se o Brasil mantiver um crescimento do PIB na
ordem de 3% a 4% para os próximos dois anos, não teremos como escoar a
51
produção nacional de forma competitiva. É importante que o sistema logístico
seja harmonioso, ou seja, que todos os estados tenham boa infra-estrutura.
Quanto mais desenvolvido é o país menor será o custo da logística em
relação ao seu Produto Interno Bruto (PIB). O Brasil tem ainda muito por fazer
para reduzir custo e melhorar o nível de serviço. Se conseguisse uma redução
do custo logístico em mais 2% ou 4% em relação ao PIB brasileiro, o resultado
seria uma economia de R$ 2 bilhões a R$ 4 bilhões.
De acordo com PETER WANKE, professor e pesquisador do Coppead,
grandes empresas têm um custo de cerca de 30% ao ano para manter
estoques. Esse percentual pode dobrar para empresas de menor porte. Por
isso, juros altos, como os que vem sido mantidos pelo Banco Central, obrigam
os empresários a procurarem cada vez mais a redução dos custos nas
operações logísticas, girando rápido as mercadorias e mantendo menos
estoques com a ajuda de um bom sistema de tecnologia da informação. O
custo total da logística representa, segundo ele, entre 4% e 20% do
faturamento das empresas, cabendo ao transporte o de maior peso – pode
chegar a 60% do total de despesas com logística. Estoques, com a infra-
estrutura necessária, como armazéns ou centros de distribuição, ficam com
20% e os restantes com tecnologia da informação e outros.
O Brasil estimava investir R$ 5 bilhões em infra-estrutura de transportes
em 2005, porém investiu apenas R$ 3,3 bilhões, segundo fontes oficiais do
Governo Federal. Isso representa apenas 0,17% do PIB de 2005, que foi de R$
1,937 trilhão, conforme dado divulgado pelo IBGE em março deste ano. Muito
pouco para um país no qual apenas 9,5% das estradas são pavimentadas,
sendo que desse total de asfalto, 75% apresentam algum tipo de imperfeição,
segundo pesquisa anual da Confederação Nacional do Transportes (CNT).
Algumas regiões do Brasil vem contribuindo para a redução dos custos
em logística, como por exemplo, a iniciativa do governo goiano em construir
52
uma Plataforma Logística Multimodal. Localizada no entroncamento de
importantes vetores logísticos nacionais - rodoviários e ferroviários -, rota
principal do agronegócio do país e no centro estratégico do continente sul-
americano. Estimativas indicam que a redução de custos logísticos em tais
plataformas pode alcançar até 12%, além de colaborar para a redução dos
gargalos de transportes.
Enquanto o Brasil cresceu nas últimas quatro décadas a uma taxa média
anual de 5,2% do PIB, a região atinge a média de 8,3%. A estimativa é que o
Centro-Oeste será responsável por 9% do PIB do país em poucos anos.
Grandes consultorias do mercado financeiro, IBGE e o próprio Banco
Central (BC) brasileiro estimam que o Brasil não crescerá mais que 3,5% neste
ano.
Se compararmos nossos resultados, no campo econômico, aos de
outros países, o quadro é de desânimo. Argentina, nosso vizinho, crescerá em
torno de 8% neste ano. China e Índia, nossos maiores rivais no mercado
internacional, crescerão nesta ordem 10% e 9% em 2006.
Projeções feitas pelo Banco Mundial mostram que o mundo crescerá,
em média, acima de 4,5%. O Brasil, com esse resultado está contribuindo para
derrubar as médias mundiais de crescimento.
A mais recente modalidade logística lançada pela Infraero em 2001
como alternativa logística, voltada para a exportação é o conceito Aeroporto
Industrial. As empresas instaladas nesse sistema recebem tratamento tributário
diferenciado para exportação de produtos acabados de alto valor agregado
armazenados no espaço do Aeroporto Industrial além de trazer grandes
benefícios na redução de custos com armazenagem, transporte, impostos e
segurança. O que se pretende é incrementar ainda mais o volume das
exportações trazendo mais riqueza, mais progresso e mais desenvolvimento
para o Brasil.
53
4.7 Indicadores de desempenho logístico
Ainda hoje, poucas empresas adotam a medição dos indicadores de
desempenho essenciais para gerenciar. Alguns até acreditam que o controle da
cadeia de abastecimento de suas empresas pode ser feito sem medições. Mas
neste caso, as chances de obterem sucesso em atingir seus objetivos são
pequenas, e aí será mais uma questão de sorte do que conquista.
Ter um sistema de medição definido, bem estruturado pode ser uma
diretriz para as organizações. As medidas de desempenho são métricas
empregadas para identificar, monitorar e controlar as ações de indivíduos e das
unidades organizacionais. Essas medidas são um grande instrumento de
comunicação, que traz os seguintes benefícios:
• Promover e compartilhar a cultura corporativa;
• Direcionar o comportamento gerencial;
• Fornecer “feedback”;
• Direcionar os esforços de melhorias;
• Aperfeiçoar o processo de tomada de decisão.
4.8 Terceirização das operações logísticas
A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida nenhuma, uma das
mais importantes tendências empresariais modernas, tanto global quanto
localmente.
Em todo o mundo, o ambiente econômico e empresarial tem passado
por grandes transformações, que se vêm acelerando nos últimos 15 anos.
Como resultado, as operações logísticas têm-se tornado mais complexas com
54
tendência em gerar mais custos, mais sofisticadas tecnologicamente, demando
mais investimentos e mais importante sob o ponto de vista estratégico,
favorecendo a utilização de especialistas.
Motivos para terceirizar – na visão da empresa:
• Maior dedicação ao próprio negócio;
• Reduzir e melhorar o controle dos custos logísticos;
• Reduzir problemas trabalhistas;
• Absorver “expertise” know-how;
• Evitar investimentos e substituir custos fixos por variáveis;
• Utilizar novos canais de distribuição;
• Otimizar a logística como forma de diferencial competitivo.
Ao delegar a atividade logística para um operador externo competente,
os executivos da empresa contratante liberam tempo e energia para se dedicar
à difícil e estratégica missão de desenvolver e aperfeiçoar a competência
central de seu negócio, além de reduzir investimentos em armazenagem, frota,
tecnologia de informação e até mesmo estoque, o que se reflete diretamente
na melhoria do retorno sobre ativos e investimento.
Operador Logístico, em síntese, cumpre o papel de ser a extensão da
empresa, tanto para o relacionamento com seus fornecedores como também
para com seus clientes. O advento do Operador Logístico é sem dúvida uma
das mais expressivas criações do segmento de logística e sem dúvida está
contribuindo para a melhoria contínua de todas as Cadeias de Suprimentos, de
forma acelerada.
Um problema em potencial na utilização de operadores logísticos é o
risco de perder o acesso às informações-chaves do mercado. O envolvimento
no dia-a-dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com
clientes. Ao delegar para um terceiro esse tipo de contato, a empresa corre o
55
risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças
necessárias.
4.9 Centro de Distribuição
De acordo com a Associação Brasileira de Logística (Aslog), o Centro de
Distribuição (CD) é um armazém que tem por missão realizar a gestão dos
estoques de mercadorias na distribuição física. As principais atividades num
CD segundo a Aslog, englobam: recebimento, movimentação, armazenagem,
seleção de pedidos, expedição e em alguns casos, agregação de valor
intrínseco, como a colocação de embalagens e rótulos e a preparação de kits
comerciais.
O objetivo principal é atender de forma rápida às necessidades dos
clientes de uma determinada área geográfica distante do centro produtor.
Um CD deve se um meio de minimização de custos, melhoria no uso
dos recursos e apoio ao processo de venda e pós-venda. Busca-se, nos CD’s,
uma ligação mais efetiva entre comprador/vendedor, que traga como resultado
a qualidade de serviços representada pelos itens:
• Entrega no prazo;
• Cumprimento do tempo de entrega;
• Precisão no atendimento;
• Qualidade do produto entregue;
• Suporte no pós-venda, quando necessário.
4.10 Marketing e Logística
Marketing e logística em conjunto representam um papel fundamental na
satisfação dos consumidores e na lucratividade das empresas.
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A integração entre marketing e logística gera os seguintes fatores
positivos para a empresa no que tange a sua sobrevivência ou lucratividade a
longo prazo:
• Níveis de serviços ótimos e competitivos;
• Vendas efetivas – com menor falta de estoque;
• Redução de custos totais;
• Controles e gestão de estoques nos diversos escalões do processo de
produção e distribuição;
• Geração, difusão e controle dos fluxos de informações;
• Pesquisa e desenvolvimento de fornecedores.
As atividades de marketing concentram-se nos esforços da organização
para atender aos desejos e às necessidades do cliente, com produtos e
serviços que ofereçam valor competitivo.
O marketing , como ação empresarial, visa conquistar e manter clientes,
e como ação gerencial procura analisar, planejar, implantar e estabelecer
mecanismos de controle. Portanto, torna-se necessário coletar e registrar
informações sobre o mercado e manter um banco de dados atualizado.
Outro aspecto importante é o canal de marketing, pois a luta para manter
espaço nas prateleiras dos distribuidores, é um dos desafios comuns no
gerenciamento de canais de marketing para todos os tipos de empresas,
grandes e pequenas. Os canais de marketing atuam como responsáveis por
colocar o produto onde o consumidor deseja.
4.11 Cadeia de Valor
O ambiente econômico mudou rapidamente, principalmente, a partir da
década de 1990. Essa mudança ocorreu nas funções produtivas, financeiras,
tecnológicas, comercial, política e social; e foi orientada por um novo padrão de
57
inovação, a tecnologia da informação. Diante desse ambiente econômico
competitivo, as empresas brasileiras tiveram que repensar as suas ferramentas
estratégicas e se tornou crucial a preocupação sobre temas como
competitividade e custos. Assim, a organização desenvolve a sua análise de
custos para ter maior competitividade, reorientando suas estratégias
empresariais e observando tanto as relações internas quanto às externas a ela.
A compreensão desse posicionamento da organização e seus inter-
relacionamentos se desenvolvem pela análise da sua cadeia de valor.
A cadeia de valor é um modelo que descreve como um produto se
movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, sendo que
o objetivo é adicionar o máximo de valor aos elos da cadeia de maneira menos
dispendiosa possível.
Segundo o conceito de Porter (1989), as atividades que geram valor
podem ser agrupadas da seguinte forma:
• Atividades Primárias: Logística Interna; Operações; Logística Externa;
Marketing e Vendas e Serviços.
• Atividades de Apoio: Suprimentos de serviços e materiais;
desenvolvimento tecnológico; Gestão de Recursos Humanos; Infra-
estrutura da organização.
Segundo CHRISTOPHER (2000), estamos numa era de “competição de
rede”, onde serão recompensadas aquelas organizações que melhor se
estruturarem, coordenarem e gerenciarem os relacionamentos com seus
parceiros numa rede comprometida com melhores, mais próximas e mais ágeis
relações com os consumidores finais. Um serviço logístico bem estruturado
permite a entrega de valor ao mercado. Mas para que isso aconteça é
necessário que as organizações trabalhem em cadeias.
58
Segundo VAN DER VORST (2000), satisfação do consumidor, ou seja,
valor ao consumidor é criado indo de encontro ou excedendo as expectativas
destes em três dimensões: resposta (presença ou disponibilidade dos produtos
e /ou serviços), qualidade (de acordo com os requerimentos do consumidor) e
eficiência de custos (ou produtividade no processo de distribuição).
Segundo PORTER (1990), cadeia de valores é o conjunto de atividades
de uma empresa que agregam valor, desde a entrada de matérias-primas até a
distribuição de produtos acabados.
Neste contexto, a administração logística ganha nova dimensão,
envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores
e do sistema de valores, das matérias-primas ao cliente final.
Quando a visão da empresa está na direção de construir uma cadeia de
valor integrada, questões tais como relacionamentos, velocidade, acuracidade
e tempo também se tornam importantíssimas. Isto muda a forma na qual as
empresas definem e avalia seus indicadores-chave do desempenho, a forma
na qual medem tanto a organização, quanto às pessoas.
O conceito de cadeia de valor está diretamente ligado aos conceitos da
Logística e sendo assim, podemos entender que as empresas que buscam a
otimização de seus processos logísticos buscam também adicionar valor aos
produtos e serviços ofertados aos seus clientes, fornecedores e colaboradores,
conseguindo assim, aumentar a sua vantagem competitiva.
Existe uma proximidade dos conceitos sobre Cadeia de Valor segundo
VAN DER VORST (2000) e CHISTOPHER (2000), pois a análise da cadeia de
valor busca enxergar a empresa como um conjunto de atividades inter-
relacionadas que buscam agregar valor específico ao cliente.
59
CONCLUSÃO
As mudanças pelas quais o mundo moderno está passando exige das
organizações uma postura cada vez mais voltada para a satisfação do
consumidor final. Tudo isso provoca em algumas organizações uma crescente
preocupação em se adequar a essas novas exigências e assim alcançar a
excelência no seu desempenho perante este novo consumidor.
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Podemos concluir que o conceito da logística moderna procura eliminar
do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo o que
acarreta somente custos e perda de tempo, além do foco na otimização de
processo e recursos.
Uma organização para reter a sua competitividade necessita ser vista
pelo mercado como tendo uma vantagem competitiva. Esse atributo decorre da
sua capacidade de gerar valor para o cliente através dos seus produtos e
serviços.
Construir uma vantagem competitiva sustentável exige conhecimento de
todo o conjunto de entidades de valor relacionadas do qual a empresa e seus
concorrentes são e fazem parte, busca simultânea de custo baixo e de
diferenciação depende de uma compreensão sofisticada dos determinantes de
custo, receitas e ativos em cada atividade de valor e as interligações entre as
atividades de valor.
A vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de gestão
logística, ocorre com o entendimento da necessidade de aquisição de
tecnologia de informação para integração da cadeia produtiva, a fim de atender
o cliente final.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto A Vez do
Mestre
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Título da Monografia: Gestão Estratégica do Planejamento de Produção na
Indústria Farmacêutica.
Autor: Carla Regina Maciel Claudio Maran Ferreira
Data da entrega: 23/05/07
Avaliado por: Profª Emília Maria Mendonça Parentoni Conceito:
