UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

Por: Leila Queiroz Gomes

Orientador:

Professor Antonio Ney

Rio de Janeiro

2003

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

Apresentação de monografia ao Conjunto

Universitário Cândido Mendes como

condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Reengenharia e Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Leila Queiroz Gomes

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AGRADECIMENTOS

.Agradeço a meus pais por todo o

carinho e ao apoio de minha irmã

Dionisia, sem os quais não teria

havido êxito em meu

desempenho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus

colegas de turma, em especial ao

Carlos Manoel e Letícia, que

foram meus grandes

companheiros neste período.

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RESUMO

O desafio hoje enfrentado pelos gerentes não é o de apenas

adequar as práticas de seleção, avaliação, desenvolvimento e retribuição

dos empregados à postura competitiva vigente, mas também o de fazer com

que os tradicionais sistemas de RH típicos das antigas empresas-fortalezas

adotem uma postura federativa mais vigorosa e mais adequada ao ambiente

global em rápida mutação. Em geral, as práticas de RH apresentam enorme

conteúdo operacional, pois oferecem orientação pormenorizada sobre como

analisar cargos, selecionar candidatos, avaliar desempenho, estabelecer

planos de compensação e programas de treinamento dentro e fora da

empresa. Em ambientes mutáveis, a preocupação crítica é como usar de

forma mais estratégica as práticas de RH com o objetivo de capitalizar o

potencial latente dos ativos humanos da empresa. Assim, mudanças na

postura estratégica exigem novos tipos de habilidades, novas maneiras de

motivar os empregados e novos contratos psicológicos.

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METODOLOGIA

Para a elaboração da presente monografia foi realizada uma

pesquisa documental, tendo como fonte de dados livros, artigos e periódicos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................... 08 CAPÍTULO I RECRUTAMENTO ................................................................................ 10 CAPÍTULO II DA SELEÇÃO DE PESSOAL ................................................................ 22 CAPÍTULO III O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ................ 38 CONCLUSÃO......................................................................................... 48 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 50 INDICE.................................................................................................... 52

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INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos pode ter três papéis de uma

organização. RH pode ter a função de departamento, na qual ela é uma

unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como

elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,

treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho,

benefícios etc; RH como práticas de recursos humanos, onde ela se refere

ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,

seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e

segurança do trabalho; RH como profissão, que se refere aos profissionais

que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com

recursos humanos, a saber: selecionadores, administradores de salários e

benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho e etc.

Recrutamento é um processo que gera um conjunto de

candidatos para um cargo especifico, ele deve anunciar a disponibilidade do

cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputa-lo. O

mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno,

externo ou misto (que seria uma combinação dos dois).

A seleção de recursos humanos tem a finalidade central de

escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais

qualificados na triagem inicial do recrutamento. O objetivo da seleção de

recursos humanos seria colocar todos os candidatos em empregos

perfeitamente adequados ao seu tipo.

O presente estudo visa tecer alguns comentários a respeito do

processo de recrutamento e seleção de pessoal para ingressar no mercado

de trabalho, fenômenos estes que ocorrem na área de recursos humanos de

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uma organização, demonstrando também simuladamente o processo de

recrutamento e seleção de pessoal usado em uma organização.

Adicionalmente, o estudo abordou a questão do treinamento e

desenvolvimento, corolário do recrutamento e seleção de pessoal, bem

como a atuação da Administração de Recursos Humanos na nova gestão

organizacional.

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CAPÍTULO I

RECRUTAMENTO

Pode-se definir o recrutamento como um conjunto de

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e

capazes de ocupar cargos dentro da organização. Na opinião de Siqueira

(1978:93), o recrutamento seria “um conjunto de atividades que visa a

descobrir, a atrair, a orientar e a reorientar pessoal qualificado para uma

instituição, pública ou particular.”

É basicamente um sistema de informação, através do qual a

organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos

oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o

recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para

abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do

recrutamento é a de suprir a seleção de matéria-prima (candidatos) para seu

funcionamento.

A atividade de recrutamento em geral ocorre por um dos

seguintes motivos:

a) expansão da empresa;

A julgar pelas aparências, o recrutamento por motivo de

expansão de da empresa é um trabalho agradável, mas é essencial que o

supervisor tenha certeza de precisar de pessoal extra, antes de assumir a

responsabilidade de recrutar um novo empregado. Esta é a era das

medições estatísticas; portanto antes de assumir a responsabilidade de

custos maiores – o novo empregado, no caso -, o gerente perspicaz examina

cuidadosamente a força de trabalho disponível, assegurando-se de que está

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rendendo o máximo possível. Há algumas perguntas a fazer nesse caso e só

depois de tê-las respondidas satisfatoriamente é que se deve fazer o

recrutamento.

- Pode-se redistribuir o serviço de modo que o pessoal existente possa

absorver parte das responsabilidades destinadas ao novo empregado?

- O pessoal existente trabalha a sua plena capacidade?

- A capacidade administrativa disponível é suficiente para maximizar a

contribuição dada por um novo empregado?

b) necessidade de substituir um empregado que está em atividade.

A atividade de recrutamento decorrente da necessidade de

substituir um empregado enquadra-se em uma das duas seguintes

categorias:

– Favoráveis: isto normalmente implica promoção e é muito animador,

pois indica que o recrutamento anterior foi eficaz. Pode indicar também o

crescimento da empresa, com aumento das oportunidades.

– Desfavoráveis: no caso de substituição não ser a causada por

promoção, mais uma vez os motivos são dois: a) um empregado se demitiu;

b) um empregado se demitiu ou a empresa o demitiu.

Qualquer que seja a forma pela qual o empregado saiu da

empresa – tendo sido demitido ou tendo pedido demissão – o gerente, antes

de tentar substituí-lo, deve procurar determinar a verdadeira razão para o

malogro e não se contentar com a explicação mais fácil e superficial. Este é

um requisito essencial da atividade de recrutamento.

1.1 Requisição de pessoal

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a

organização. O início do processo de recrutamento depende da decisão de

linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de

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efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão

por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

Como o recrutamento é uma função de staff, suas providencias

dependem de uma decisão de linha, que é oficializada através de uma

espécie de ordem de serviço, geralmente denominada requisição de

empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento que deve

ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma

vaga em seu departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento

dependem do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos:

quanto maior a sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo

órgão emitente deverá preencher no documento.

1.2 Formas de mercado de trabalho

Na fase de recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se

sob as seguintes formas:

- Ocupado - os candidatos em potencial já se encontram empregados;

- Disponível - os candidatos em potencial estão à disposição da empresa

recrutadora;

- Fixo - há disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em

potencial; ex. escriturários, datilógrafas etc.;

- Cíclico - a mão-de-obra só está disponível em certas ocasiões. Ex. alunos

que concluem seus cursos.;

- Limitado / Ilimitado - depende da localização da empresa em relação ao

mercado de trabalho. Se estiver perto, as condições de atração de

candidatos serão diferentes da organização que estiver longe do mercado;

- Abundante - existe excesso de mão-de-obra no preenchimento de

determinados cargos oferecidos pela empresa;

- Suficiente - há equilíbrio entre a oferta e a procura de mão-de-obra;

- Exíguo - oferta limitada de candidatos para certas vagas.

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1.3 Descrição e análise do cargo

A descrição e análise do cargo constituem o levantamento dos

aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o

cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações)

do cargo. A descrição e análise do cargo proporcionam informações a

respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá

possuir para ocupá-lo adequadamente.

1.4 Fontes de recrutamento

As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de

recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Essas

fontes de recrutamento podem ser do tipo interna, do tipo externa ou do tipo

mista.

1.4.1 Recrutamento Interno

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão

trabalhando dentro da organização - isto é, funcionários - para promovê-los

ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.

Isto pode envolver:

- Transferência de pessoal;

- Promoções de pessoal;

- Transferências com promoções de pessoal;

- Programas de desenvolvimento de pessoal;

- Planos de encarreiramento (carreira) de pessoal.

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Vantagens do recrutamento interno:

- É mais econômico - pois evita despesas com anúncios em jornais ou

honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de

candidatos, custo de admissão etc.

- É mais rápido - dependendo da possibilidade de o empregado ser

transferido ou promovido de imediato, e evita as demoras freqüentes do

recrutamento externo.

- Apresenta maior índice de validade e de segurança - pois o candidato já é

conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à

apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes,

de período experimental, de integração e indução à organização, ou de

informações cadastrais a respeito.

- É uma fonte poderosa de motivação para os empregados - desde que

estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização,

graças às oportunidades oferecidas àqueles que apresentam condições para

uma futura promoção; quando uma empresa desenvolve uma política

consistente de recrutamento interno, estimula junto ao seu pessoal a atitude

de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação, no sentido de

aproveitar as oportunidades de aperfeiçoamento ou mesmo de cria-las.

- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal - que,

muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a

ocupar cargos mais elevados e complexos; e

- Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal - tendo em

vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente

demonstrem condições de merecê-las.

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Desvantagens do recrutamento interno

- Insuficiência de RH internos para cobrir as necessidades de preenchimento

de vagas;

- Dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para "soltar" seus

colaboradores mais eficientes, os quais são candidatos naturais a promoção;

- Eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira

de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção;

- Os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando sua

atual produtividade no trabalho;

- Quando não é bem estruturada, a promoção interna pode transformar-se

numa espécie de carreirismo, deixando de lado a eficiência funcional no

exercício das funções atuais.

Meios do recrutamento interno

- Quadros de aviso ao pessoal, comunicando as vagas previstas;

- Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas

de funcionários disponíveis para transferências, com especificação de

características individuais de cada empregado listado;

- Se existir, consulta ao chamado "banco de recursos humanos" disponível

na empresa;

- Encontros com o pessoal de categoria funcional, tais como, por exemplo:

auxiliares de laboratórios, operadores de computador etc., informando-os

sobre as características das vagas em disponibilidade, com o propósito de

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divulgar essa informação fora da empresa, entre seus amigos e conhecidos;

e

- Sendo possível divulgação das vagas existentes em periódicos da empresa

destinado a todos os funcionários.

1.4.2 Recrutamento Externo

Cabe ao órgão de linha, órgão este que possui a vaga a ser

preenchida, a solicitar através de uma ordem de serviço que pode ser uma

requisição de empregado ou requisição de pessoal . Esse documento deve

ser assinado pelo responsável pelo setor requeridor.

Os meios de recrutamento é utilizado e influenciado pela

organização, pois a procura da organização ocasiona diversificadas classes

de candidatos se utilizando de técnicas de recrutamento, com a intenção de

atrair seus recursos humanos.

Mercado de Recursos Humanos está constituído de candidatos

que estão empregados ou procurando emprego. Os que estão procurando

ou querendo mudar de emprego, a empresa interessada pode utilizar-se dos

meios de recrutamento externo ocasionado um aumentando de Recursos

Humanos, e também utilizar-se do recurso humano existente na sua própria

empresa ou recrutamento interno, provocando um remanejamento de

funções e atribuições.

Vantagens do recrutamento externo

Traz "sangue novo" e experiências novas para a organização -

a entrada de recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias

novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e,

quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são

conduzidos dentro da empresa. Com o recrutamento externo, a organização,

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como um sistema, mantém-se atualizada com o ambiente externo e a par do

que ocorre em outras empresas.

Renova e enriquece os recursos humanos da organização -

principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual,

ou melhor, do que o já existente na empresa.

Aproveita os investimentos em preparação e o

desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios

candidatos - isto não significa que a empresa deixe de fazer esses

investimentos dali para frente, mas que ela usufrua imediato o retorno dos

investimentos já efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas

preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados,

exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e

desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo.

Desvantagens do recrutamento externo

- É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período de

tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas,

com influenciação as fontes de recrutamento, com atração e apresentação

dos candidatos, com recepção e triagem inicial, com encaminhamento a

seleção, aos exames médicos, a documentação, com liberação do candidato

do outro emprego ou de outros compromissos e com admissão, não é

pequeno, e, quanto mais elevado o nível do cargo, maior a extensão desse

período.

- É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais,

honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a

salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de

escritório, formulários, etc.

- Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas

salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos

humanos estão em situação de desequilíbrio.

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1.4.3 Recrutamento Misto

Em face às vantagens e desvantagens dos recrutamentos

interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das

empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes

internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto,

ou seja, aquele que aborde tantas fontes internas como fontes externas de

recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em três

alternativas de sistema:

- Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno - caso

aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa esta mais

interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação,

ou seja, a empresa necessita de pessoal já qualificado, em curto prazo, e

precisa importa-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos

externos a altura, lança mão de seu próprio pessoal não considerando, de

inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias.

- Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo - caso

não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus

empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo

candidatos a altura, parte para o recrutamento externo.

- Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente - é o

caso em que a empresa esta mais preocupada com preenchimento de vaga

existente seja através de input ou através de transformação de recursos

humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos

candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições

entre eles.

Anúncios de Emprego

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Os classificados de imprensa, jornais, revistas, tablóides, etc.,

constituem uma das formas mais utilizadas pelas empresas para atrair

candidatos ao preenchimento de vagas. Trata-se de um recurso que

dispensa a pesquisa no mercado de trabalho, bem como não necessita da

localização das fontes de suprimento de mão-de-obra.

O anúncio na imprensa funciona como uma espécie de cartão

de apresentação da organização, desde que bem elaborado. Isso se torna

possível atentando-se para os cuidados em relação ao texto do anúncio, sua

apresentação e localização correta.

Anúncio Aberto

É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador,

embicando o nome da organização, endereço, setor para contatos e horários

de atendimento.

Anúncio Semi-Aberto

No anúncio semi-aberto aparece a identificação da empresa,

mas ocorre uma pré-triagem ao se exigir que os candidatos remetam seus

currículos para o endereço da companhia ou aos cuidados do veículo

divulgador do anúncio.

Anúncio Fechado

A característica central do anúncio fechado é que a empresa

patrocinadora da vaga não se dá a conhecer ao candidato. Assim, o

recrutador examinara as propostas que lhe são encaminhadas,selecionando

os contatos numa pré-seleção e evitando com essa providência, uma

quantidade muito grande de candidatos.

Formulário de Solicitação de Emprego

O formulário de solicitação de emprego é a ultima fase do

processo de recrutamento. Constitui-se no registro de candidatos ao

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preenchimento de vagas oferecidas pela empresa através de seus vários

meios de recrutamento.

Uma vez informados acercas das condições dos cargos

oferecidos pela organização, os candidatos devem ser registrados para

posterior encaminhamentos ao setor de seleção. Esse registro é feito

através do preenchimento, pelo candidato, do chamado formulário de

solicitação de emprego.

Para que o formulário atinja sua finalidade central de obter o

máximo de informações dos candidatos ao preenchimento de vagas

disponíveis na empresa.

1.5 Recrutamento on-line

Os tempos estão mudando e a Internet está se revelando um

importante canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de

procura e oferta de emprego na Internet estão se multiplicando a cada dia.

As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir

os custos dos seus onerosos processos de provisão de pessoas, ao mesmo

em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos

candidatos.

A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade

em trabalhar grandes volumes de dados. Ela permite agilidade, comodidade

e economia. A empresa pode oferecer oportunidades pelos quatro cantos do

mundo e o candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado ou

no mundo, mesmo estando em sua casa.

No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se

geralmente ao cadastramento de currículos. O curriculum vitae constitui a

clássica embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários

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digitam suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos e

pretensões para as empresas que procuram candidatos.

Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações

sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira,

etc. O seu único trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os

resultados, sem ter que ir até a empresa e aguardar na sala de espera.

Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet. As

consultorias e agências de recrutamento e seleção de pessoas, na frente.

Algumas agências virtuais funcionam como bancos de dados de currículos e

cobram taxas para gerenciar os candidatos na Web, que variam desde

pequenos débitos mensais, podendo chegar a parcelas da remuneração

inicial da pessoa que vier a ser contratada por indicação da agência. Outras

agências nada cobram do candidato pela manutenção dos currículos na

rede, mas da empresa interessada em contatar as pessoas cadastradas.

Nos sites dessas agências, o candidato encontra informações e

dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista de

seleção, fazer os testes e negociar uma boa contratação. Além disso, os

serviços de emprego na Web também servem para investigar como está

indo o mercado de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas se

encaixam no seu perfil e enviar o curriculum vitae e o e-mail e esperar para

ver os resultados.

A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e

para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os

serviços on-line de recrutamento abrem as portas e janelas de muitas

empresas e permitem eliminar etapas dos sistemas de provisão de RH. Além

do mais, permitem a montagem de bancos de talentos capazes de guardar

currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos. É a

tecnologia da informação a serviço da ARH.

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CAPÍTULO II

SELEÇÃO DE PESSOAL

A seleção é o processo que vem logo depois do recrutamento,

efetuando a seleção de pessoas, entre os recrutados. Tem como atividade

principal à escolha, filtragem de acesso ao quadro de funcionários,

classificação, opção e decisão, para que aqueles que sejam selecionados

tenham maiores condições de ajustar-se ao cargo oferecido e que possa

desempenhá-lo bem, e assim atender às necessidades da organização.

A seleção de pessoal busca selecionar entre os candidatos

recrutados, os mais adequados aos cargos existentes na empresa, com o

objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho dos

funcionários, bem como a eficácia da organização.

Por ser enorme as diferenças individuais tanto no plano físico,

como no psicológico, pois fazem com que as pessoas se comportem e

desempenhem os seus papéis no cargo diferentemente, levando a maior ou

menor o sucesso nas organizações, é que torna a tarefa da seleção de

pessoal, muito importante, devendo o processo seletivo fornecer não

somente um diagnóstico, mais também um conhecimento antecipado

baseado em suposições, e uma projeção de como será a aprendizagem e a

execução dos mesmos no futuro.

2.1 Seleção como um processo de comparação

É onde se compara o cargo a ser preenchido com o que o

candidato tem a oferecer. Analisa-se cada cargo e cada candidato através

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de técnicas de seleção procurando saber as condições de cada candidato

para ocupar um determinado cargo.

Sabendo que o candidato não tem os requisitos que o cargo

exige, ele é rejeitado, já quando possuem condições ideais ou iguais ao que

o cargo propõe, ele é aprovado e quando o cargo exigido for menor do que o

candidato tem a oferecer, torna-se super dotado para esse cargo.

Essa comparação na teoria é fácil, já na prática existe certas

dificuldades. Por isso que a análise e descrição do cargo é transformada em

uma ficha profissiográfica. Assim o selecionador, pode pesquisar cada

candidato de forma eficiente e com maior rigor e comparar aos dados que

estão nesta ficha e com isso cada candidato ocupa seu cargo da forma

desejada. A ficha profissiográfica é a maneira mais rápida e fácil de saber

quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante.

2.2 Seleção como um processo de decisão

A função de um órgão de staff, especializada em controlar a

qualidade, é de prestar serviços especializados na recepção de produtos,

matérias-primas ou materiais em determinadas indústrias e também

recomendar o candidato mais adequado ao cargo. Porém nunca deve se

impor ao órgão requisitante, sabendo que a aceitação dos candidatos

aprovados no processo de comparação é sempre do mesmo.

Na recepção de materiais de determinadas indústrias tem que

haver um padrão de comparação que significa especificações e medidas

solicitadas ao fornecedor, para que na recepção dos produtos possamos

comparar o produto com o padrão determinado e verificarmos se o mesmo

atinge às medidas solicitadas. Se estiverem além do nível de tolerância, os

produtos e às matérias-primas são rejeitados, portanto devolvidos ao

fornecedor.

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A seleção de pessoal abrange três modelos de

comportamento, onde vamos observar, que o modelo de classificação é

bastante superior:

1 - Modelo de colocação - quando há um só candidato para uma vaga, ele é

admitido sem sofrer rejeição.

2 - Modelo de seleção - quando existem vários candidatos para apenas uma

vaga, eles são comparados com o cargo, ocorrendo a rejeição ou a

aprovação. Aqui temos vários candidatos e apenas um será aprovado para

ocupar o cargo.

3 - Modelo de classificação - quando temos vários candidatos para uma

vaga e várias vagas para um candidato. Os mesmos são comparados com

os requisitos exigidos pelo cargo, ocorrendo aprovação ou rejeição. Os

rejeitados para um determinado cargo, ainda são comparados com

requisitos exigidos por outro cargo, podendo serem reaproveitados para

ocupar um outro cargo desejado.

O modelo de classificação tem dois requisitos em seu

programa:

1 - Técnicas de seleção - onde temos como comparar vários candidatos com

diversos cargos, fazendo-os ocuparem os cargos de forma desejável.

2 - Existência de modelos de decisão - onde se tem o melhor

aproveitamento possível nas decisões sobre os candidatos.

2.3 Bases para seleção de pessoas

Para a Administração de Recursos Humanos obter bases para

seleção de pessoas, deve estar amparada em um padrão ou raciocínio para

que se alcance um efeito pretendido. Devemos saber as características do

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cargo a ser preenchido para termos um padrão, e a primeira idéia, é a

obtenção de informações sobre o cargo.

A colheita de informações sobre o cargo pode ser conseguida através

das seguintes maneiras:

- Descrição e análise do cargo - são aspectos levantados com um objetivo:

conhecer o conteúdo do cargo para que o ocupante possua os requisitos e

características desejadas.

- Aplicação da técnica dos incidentes críticos - baseia-se em uma anotação

organizada e criteriosa, para que os chefes diretos tenham um controle ou

estejam integrados dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo,

obtendo resultado dos valores positivos ou negativos desempenhados no

trabalho, buscando localizar características desejáveis e indesejáveis nos

futuros candidatos.

- Características desejáveis: produzem um melhor desempenho no trabalho;

afabilidade no trato com pessoas; facilidade no relacionamento; vontade de

agradar ao cliente; resistência a frustração; boa memória, etc.

- Características indesejáveis: pioram o desempenho no trabalho;

irritabilidade fácil; introversão; dificuldade de expressão; dificuldade no

relacionamento; pouca memória, etc.

- Requisição de pessoal - na solicitação do empregado, verificamos os

dados preenchidos pelo chefe direto, o qual mostra os requisitos e as

características que o candidato deve conter.

- Análise do cargo no mercado - se o chefe direto e a empresa não tiverem a

definição essencial de um cargo novo, existe a opção de verificar em

empresas semelhantes cargos comparáveis como os seus conteúdos, os

requisitos e as características dos seus ocupantes.

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- Hipótese de trabalho - só é utilizada quando não houver como usar as

alternativas citadas anteriormente. A hipótese de trabalho é ter idéias

próximas a que o cargo possa vir a exigir, aproximando-se de seu conteúdo.

Essas informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e

de seus ocupantes são transformados em fichas de especificações do cargo

ou fichas profissiográficas, que faz com que todo esse processo se torne

mais prático e eficiente fornecendo melhores condições para pesquisar nos

candidatos o que melhor atende às exigências do referido cargo.

2.4 Técnicas de seleção

Para que se obtenha êxito na escolha do candidato certo para

o cargo certo, é necessária que se escolha a técnica de seleção mais

apropriada, para conhecer o perfil do candidato, em seu sentido amplo, e

escolher o mais adequado às exigências do cargo e da empresa. As

técnicas de seleção podem ser aplicadas aos candidatos, das seguintes

formas:

- Entrevistas de seleção - que podem ser dirigidas (baseadas em roteiros) ou

não dirigidas (processadas sem nenhum auxilio, de maneira espontânea,

livre).

- Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades - que podem ser

gerais e podem ser aplicadas de forma oral, escritas que englobam os

seguintes itens: alternativas simples, preenchimentos de lacunas, evocação

(recordação), conjugação de pares, ordenação e múltipla escolha, ou

específicos, de realização, de cultura profissional e de conhecimentos

técnicos.

- Testes psicométricos - são testes de aptidões, que visam medir a

capacidade mental e psicológica, a eficiência e potencialidades, bem como

as limitações dos candidatos. Engloba os seguintes fatores: fator V ou

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compreensão verbal, fator W ou fluência de palavras (word fluency), fator N

ou numérico, fator S ou relações especiais (special relations), fator M ou

memória associativa, fator P ou rapidez percentual e fator R ou raciocínio,

que compõem o fator G, ou seja, inteligência geral.

- Testes de personalidade - procuram avaliar o perfil psicológico dos

candidatos, no que se refere ao caráter que são traços com sentido moral e

ético. Segundo caracterólogo, René Le Senne, envolveu os valores morais

como honestidade, lealdade, o certo ou errado, o bom e mal, o roubo, a

hipocrisia ou ainda pelo temperamento, os traços inatos, como extroversão e

introversão, domínio ou submissão, etc. Os testes de personalidade podem

ser: expressivos (PMK - psicodiagnóstico miocinético de mira y lópez),

projetivos (da árvore, Rorchach, TAT - teste de apercepção temática -,

Szondi), inventários (de motivação, de frustração, de interesses).

- Testes de simulação - o psicodrama, que é um processo de improvisação

dramática, ou seja, por meio do candidato e outros personagens, que vêm a

ser as situações ocorridas na empresa, o psicólogo irá analisar a maneira

como o candidato enfrenta os problemas e como busca soluções para eles.

São utilizadas para seleção de candidato, mais de uma técnica,

para que se obtenha, de maneira mais abrangente, informações sobre o

mesmo. Estas técnicas deverão prognosticar o comportamento do

candidato, para que haja mais precisão no momento do preenchimento do

cargo.

2.4.1 Entrevista de seleção

É a técnica de seleção que embora seja bastante subjetiva e

não possua nenhuma base científica, é a mais utilizada pelas empresas. A

entrevista é uma técnica que exerce grande influência na decisão final com

relação aos candidatos que almejam o preenchimento de algum cargo. Ela é

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utilizada também no recrutamento, conhecida como entrevista de triagem,

executada no estágio final do recrutamento, feita de forma rápida e

superficial, que objetiva separação dos candidatos que passarão pelo

processo seletivo, dos que não apresentam condições para tal.

Já a entrevista de seleção se dá por uma conversação direta

do entrevistador com a pessoa a ser entrevistada ou candidato, a fim de

obter informações a respeito do mesmo, através de aplicações de estímulos,

por parte do entrevistador, para provocar reação, por parte do entrevistado,

pois é por meio destas reações que o entrevistador analisará o

comportamento do referido candidato diante de determinadas situações.

A entrevista apresenta desvantagens no que diz respeito à

omissão, ruídos, sobrecargas, porém para redução desses problemas, e o

aumento da eficácia deste método, é necessário o treinamento dos

entrevistadores e construção do processo de entrevista.

O entrevistador é o principal responsável para obtenção de um

bom resultado na entrevista, por isso é necessário o investimento no

treinamento das pessoas designadas a promover estas técnicas, de modo

que os entrevistadores possam se libertar de preconceitos e barreiras

pessoais, permitindo-lhes assim a sua auto-correção e auto-avaliação, para

que a entrevista torne-se mais objetiva.

Portanto, para tornar a entrevista algo mais objetivo e eficiente,

os entrevistadores devem atentar para os aspectos a seguir:

- Examinar seus preconceitos pessoais;

- Evitar fazer perguntas do tipo "cilada" ;

- Ouvir e demonstrar interesse pelo entrevistado;

29

- Evitar perguntas que proporcionam respostas objetivas. É necessária a

aplicação de perguntas que exijam do entrevistado respostas narrativas;

- O entrevistador deve evitar a transmissão de suas opiniões pessoais, no

momento da entrevista;

- Induzir o candidato a questionar os hábitos da organização e a respeito do

emprego;

- Evitar classificar o candidato de forma generalizada, como bom, regular ou

péssimo, pois para contratar alguém é necessário obter informações mais

detalhadas a respeito do mesmo;

- Procurar dedicar-se mais ao candidato durante o momento da entrevista,

evitando tomar anotações.

Atualmente nas grandes empresas, o processo de seleção de

pessoal se dá de forma descentralizada, ou seja, o órgão de recrutamento e

seleção, funciona como orientador, para que os gerentes e suas equipes

entrevistem os candidatos, e escolham os novos integrantes da equipe, já

que os mesmos são responsáveis pelo alcance de metas e resultados. Nada

melhor do que eles para execução deste processo.

O processo da entrevista está intimamente ligada às

habilidades do entrevistador. Ela pode ser conduzida das seguintes formas:

Entrevista totalmente padronizada- é a entrevista direta, que direciona o

candidato a responder questões padronizadas, como as de múltipla escolha,

sim ou não, verdadeiro ou falso, identificação de formas e outras. Apresenta

como vantagem ao entrevistador o fato de não necessitar da preocupação

com relação aos assuntos que deverão ser abordados junto ao candidato. A

solicitação do emprego que é preenchido pelo candidato é a base e

seqüência para entrevista padronizada.

30

Entrevista padronizada apenas quanto às questões ou

perguntas - as questões são previamente formuladas, e permitem aos

candidatos repostas abertas, livres.

Entrevista diretiva - o entrevistador formula as perguntas de

acordo com o desenrolar da entrevista para conhecer conceitos espontâneos

do candidato, a fim de obter a informação desejada. Não especifica as

perguntas, e sim o tipo de resposta requerida.

Entrevista não - diretiva- é o método de entrevista que não

obedece a nenhum roteiro preestabelecido. O entrevistador aplica questões,

sem exigir do candidato nenhum tipo de resposta específica. Tem como

desvantagem, pelo fato de ela não possuir nenhum pressuposto, o

entrevistador omitir algum assunto e comprometer o seu bom resultado.

Dois pontos devem ser avaliados na entrevista, o material e o

formal, a saber:

1º - Aspecto material: é o conteúdo da entrevista, ou seja, é a reunião de

dados fornecidos pelo candidato sobre seus conhecimentos, interesses,

experiências, aspirações, etc. Esse conjunto é a solicitação de emprego que

normalmente consta no curriculum e que são aprofundados através da

entrevista.

2º - Aspecto formal: é o comportamento do candidato dentro de cada

situação. O objetivo desse aspecto é conhecer um pouco mais das

características pessoais do candidato. Considerando esses aspectos o

entrevistador obtém informações mais sólidas e um quadro mais completo

sobre o candidato o que facilita a avaliação dos resultados.

De um modo geral, a entrevista funcionará como uma balança

que terá como objetivo equilibrar da melhor maneira possível, as

características do candidato, com os pré-requisitos do cargo a disposição.

31

2.4.2 O curriculum vitae

O curriculum vitae é importante no recrutamento externo.

Funciona como um catálogo. O curriculum vitae se apresenta em várias

seções: dados pessoais, objetivos pretendidos, formação escolar,

experiências profissionais, habilidades e qualificações profissionais. Os

candidatos escolhidos são chamados para entrevista, outros são arquivados

para aproveitamento futuro e outros ainda são encaminhados para algum

diretor surgindo entrevista ou contato. Os currículos podem ser enviados

através da Internet, correio, etc.

2.4.3 Provas de conhecimento ou de capacidades

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o

nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo

cargo a ser preenchido. As empresas medem o grau de reconhecimentos

profissionais ou técnicos. Podemos citar exemplos: as noções de informática

e de redação.

As provas de capacidade constituem amostra de trabalho que

são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.

Para qualquer tarefa procura-se medir o grau de capacidade ou habilidade.

Há muitas variedades de provas de conhecimentos e

capacidade, que são classificadas conjuntamente quanto a sua forma,

maneira de aplicação (orais, escritas, realização), abrangências

(conhecimentos gerais e específicos) e a organização (dissertativas e

obejtivas).

32

2.4.4 Testes psicométricos

Os testes psicométricos são avaliados por uma medida objetiva

de amostras do comportamento das pessoas, cuja finalidade é analisar

essas amostras em comparação com os padrões de resultados de amostras

representativas de pessoas, e assim enquadrando em percentis. Estes

testes apresentam três características que as provas tradicionais, entrevistas

e objetivas não apresentam:

1. Preditor: significa capacidade de um teste de oferecer resultados capazes

de servir como um parecer para o desempenho do cargo.

2. Validade: é a capacidade de medir exatamente a variável humana que se

pretende. Representa a relação entre um esquema de seleção com alguns

critérios importantes pois, para que seja capaz de avaliar o desempenho

futuro da pessoa no cargo.

3. Precisão: é a capacidade de o teste apresentar resultados semelhantes

em várias aplicações na mesma pessoa. Todo o instrumental de seleção

deve possuir característica de validade e de precisão confirmativa. Vale

tanto para entrevista, prova de conhecimento e capacidade e para os testes

psicométricos.

Cada cargo impõe determinadas aptidões ao ocupante. Estas

são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e

características do candidato ideal. É a partir de então que determina-se os

testes psicométricos mais adequados.

2.4.5 Testes de personalidade

Servem para analisar diversos traços da personalidade

humana e revelam certos aspectos das características superficiais das

pessoas como aqueles determinados pelo caráter e pelo temperamento.

33

Os testes de personalidade são determinados genéricos

quando revelam traços gerais de personalidade. Nesta categoria estamos

chamados testes expressivos (Expressão corporal), testes projetivos (de

projeção da personalidade), o teste de apercepção temática (TAT). São

chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos

da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses,

motivações, etc. Tanto aplicação como a interpretação dos testes de

personalidades exigem a presença de um psicólogo.

2.4.6 Técnica de simulação

Deixam o tratamento individual em isolado para centrar-se no

tratamento em grupo e substituem o método verbal ou de execução pela

ação social. Seu ponto de partida é o drama, que seria como uma peça

teatral - o contexto dramático, ou evento que se pretende estudar e analisar

de modo que ele fique o mais próximo possível do real. O protagonista, ao

dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular

rodeado por outras pessoas - contexto grupal - que assistem à sua atuação

e podem vir ou não a participar da cena.

As técnicas de simulação são necessariamente técnicas de

dinâmica de grupos e a principal delas, o psicodrama, que se fundamenta na

teoria geral de papeis: cada pessoa entra em ação, os papeis que lhes são

mais característicos, seja isoladamente, seja em interação com uma ou mais

pessoas.

2.5 O processo de seleção

A seleção de pessoal tem como trâmite, diversos estágios

pelos quais os aspirantes caminham. Esses estágios contém uma variação

de técnicas e percentuais de prejuízo.

34

Não tendo a obrigatoriedade de conter um determinado número

específico de fases, essa variação se dará através da complexidade do

cargo colocado à disposição. Entre as opções mais utilizadas, estão as

seguintes:

1. Seleção de estágio único de decisão - é a seleção que utiliza apenas uma

técnica através da qual são tomadas as decisões. Esta técnica pode ser uma

entrevista ou uma prova. É considerado o tipo mais simples e ineficiente de

seleção.

2. Seleção seqüencial de dois estágios de decisão - é um processo que visa

aprimorar o programa de seleção, fornecendo ao tomador de seleção um

conhecimento menos superficial que a opção anterior, porém não elimina os

erros e distorções de seu processamento.

3. Seleção seqüencial de três estágios de decisão - utiliza três técnicas de

seleção, tendo como seqüência mais utilizada a entrevista, prova de

conhecimento e teste psicométrico respectivamente.

4. Seleção seqüencial em quatro ou mais estágios de decisões - trata-se de

um processo com maior número de técnicas de seleção, proporcionando a

obtenção de informações mais apuradas dos candidatos, o que colabora

para que a tomada de decisão seja mais eficiente, mas acarreta uma

elevação nos custos de seleção, por este motivo é mais utilizada por

empresas de condutas participativas e democráticas.

Optando pela admissão, o candidato normalmente passará

ainda por uma verificação de seu cadastro pessoal, profissional e por um

exame médico de admissão.

35

2.6 Avaliação e controle de resultados

Faz-se necessário que o processo seletivo seja eficiente e

eficaz, por esse motivo é necessário medir seu rendimento por meio de

resultados, a fim de aprimorá-lo cada vez mais.

Avaliação de eficiência analisa a estrutura de custos, a saber:

1. Custo de pessoal - abrange o pessoal que toma providências a cerca de

processos seletivos (salários e encargos sociais), e ainda o tempo

dispendido pelos componentes do departamento, com disposição de função,

aplicado na seleção.

2. Custos de operação - abrange todas as técnicas operacionais para que a

seleção seja efetuada, tais como: telefonemas, correspondências, serviços

de terceiros, anúncios , despesas de exame médico de admissão, etc.

3. Custos adicionais - abrange outros custos como equipamentos,

instalações, etc. Para avaliação da eficácia é muito utilizado o quociente de

seleção, que pode ser assim calculado: Quociente de seleção = Número de

candidatos admitidos \ números de candidatos examinados

O rendimento do processo pode ainda ser avaliado por outros

pontos como:

1. Custo total das operações de recrutamento e seleção;

2. Custo por admissão;

3. Totais de admissão, etc.

A seleção de pessoal traz resultados significativos para a

seleção, como:

1. Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação das mesmas;

2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas

funções;

36

3. Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da

rotatividade (turnover);

4. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade

em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação,

etc.

Estes processos propiciam resultados importantes para as

pessoas um aproveitamento ao máximo das habilidades e características de

cada pessoa no trabalho, favorecendo o sucesso potencial no cargo; eleva a

satisfação das pessoas pelo fato de localizar as atividades mais indicadas

para cada indivíduo, etc.

O processo de seleção, assim como todo sistema não deve ser

executado estritamente por normas, esquemas, ou seja, de maneira rígida,

inflexível, para que haja um melhoria contínua. Esta melhoria está ligada

também ao fato da necessidade de ser descentralizado de maneira que os

gerentes e suas respectivas equipes de trabalho estejam diretamente

integrada a este processo.

A organização como sistema aberto, interage como um

mercado de recursos humanos e sofre influências do mercado de trabalho,

que de acordo com a oferta e a procura de empregos determinam o

potencial deste em cada região e como conseqüência as empresas com que

fazem parte deste mercado, sente um aumento da rotatividade de pessoal,

levando-as a iniciar um processo de recrutamento, podendo este ser interno,

externo ou misto, conquistando com isso uma renovação de idéias,

introduzindo novos talentos, pois a globalização e a modernização exige um

aperfeiçoamento contínuo no sentido de exigir de seus funcionários um

amplo conhecimento de seu trabalho e conhecimentos de outras áreas

dentro da própria empresa, para se manter na concorrência acirrada desse

mercado.

37

Outro aspecto importante é a constatação de um novo e

diferente perfil de empregos, onde o empregado demitido, ou não

encontrando o que almeja na empresa, o mesmo busque fora desta uma

oportunidade formando a sua própria empresa júnior, partindo para a

posição de profissional liberal, instituindo assim o mercado de trabalho.

38

CAPÍTULO III

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

É o processo educacional de curto prazo que visa desenvolver

as pessoas para determinadas atividades. Este processo aplicado de

maneira sistemática e organizada faz com que as pessoas aprendem

conhecimentos e desenvolvam atitudes e habilidades em função dos

objetivos definidos.

A ação de treinar tem por finalidade principal ajudar os recursos

humanos da empresa a alcançar os objetivos pré estabelecidos, bem como

proporcionar aos empregados meios para obter conhecimento, prática e

muitas vezes a conduta requerida para realizar uma atividade ou um

conjunto de atividades.

O processo de treinamento tem por objetivo: preparar o pessoal

para execução imediata de diversas tarefas do cargo; proporcionar

oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, tanto no que se

refere a função atual como também para funções para as quais a pessoa

pode ser considerada; estimular a mudança da atitude das pessoas, seja

para criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a

motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.

3.1 Ciclo de treinamento

O Treinamento cobre uma seqüência programada de eventos,

que podem ser visualizados como um processo contínuo de quatro etapas

cujo ciclo se renova a cada vez que repete.

39

3.1.1 Processo de Treinamento

- Etapa 1: Levantamento de necessidades de Treinamento (LNT):

É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao

diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Este levantamento pode ser

feito em três níveis de análise (Bridges, 1995):

1. Ótica Organizacional - olhar sobre a ótica Organizacional, é através do

estudo como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos,

seus recursos, o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a

organização está colocada - que pode-se responder a questão sobre o

que deverá ser ensinado em termos de um plano e estabelecer a filosofia

de treinamento para toda a empresa.

2. Ótica de Recursos Humanos - Analisando-se dados como números de

empregados por cargos, números de empregados necessários na

classificação dos cargos, potencialidades do recrutamento interno e

externo, dentre outros, permite-se avaliar lacunas atuais e as previstas

dentro de certos prazos, em função de contextos econômicos e planos de

expansão da própria empresa.

3. Ótica das operações e tarefas - é o nível de abordagem mais restrita no

levantamento de necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a

nível do cargo. Além das organizações e das pessoas, o treinamento

deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão

treinadas. O conceito é: uma necessidade de treinamento ao nível do

cargo é uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as

habilidades atuais do ocupante do cargo. Esta análise permite a

preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, a fim

de que o ocupante adquira habilidades necessárias para o seu

desempenho.

Ainda nesta primeira etapa do treinamento, deve-se definir qual

o meio de levantamento de necessidade de treinamento, visando buscar as

40

informações relevantes. Deve-se ter uma percepção dos problemas

provocados pela carência de treinamento.

Alguns meios utilizados para o levantamento de necessidades

de treinamento são:

a) Avaliação de performance: é possível descobrir os colaboradores que

executam tarefas abaixo de um nível satisfatório, e verificar quais são

os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos

responsáveis pelo treinamento.

b) Observação: verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como

quebra de equipamento, atraso em relação a cronograma, número

acentuado de problemas disciplinares etc.

c) Questionários.

Através de todas estas análises, é possível chegar ao seguinte

levantamento:

§ Qual a necessidade mais relevante?

§ Qual a causa?

§ Como resolvê-la?

§ Qual o tempo disponível para o treinamento?

§ Qual o custo provável para o treinamento?

§ Quem irá e onde se irá executar o treinamento?

- Etapa 2

A. Programação de Treinamento:

Uma vez feito o diagnóstico, vem a escolha dos meios para

sanar as necessidades indicadas ou percebidas. O levantamento de

treinamento deve fornecer as seguintes informações através dos 5 Qs para

que se possa traçar a programação do treinamento (Bridges, 1995):

§ o QUE deve ser ensinado?

§ QUEM deve aprender?

§ QUANDO deve ser ensinado?

41

§ QUEM deve ensinar?

§ QUAL método a será utilizado?

B. Planejamento do Treinamento:

Deve-se envolver os seguintes itens básicos (Bridges, 1995):

a) Abordagem de uma necessidade específica de cada vez.

b) Definição clara do objetivo do treinamento.

c) Determinação do conteúdo do treinamento.

d) Escolha do método de treinamento e tecnologia disponível.

e) Definição de recursos básicos, como: recursos audiovisuais, máquinas

etc.

f) Quem será treinado:

§ Número de pessoas.

§ Disponibilidade de tempo.

§ Grau de conhecimento necessário.

g) Cálculo da relação custo-benefício do programa.

h) Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de

pontos críticos que demandem ajustes para melhor eficácia.

O próximo passo dentro da programação e planejamento, é a

escolha das técnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a

aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o

menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser

classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.

- Etapa 3: Execução do Treinamento:

A execução do treinamento depende dos seguintes fatores

(Bridges, 1995):

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da

organização.

2. A qualidade do material de treinamento apresentado.

3. A cooperação dos gestores da empresa.

4. A qualidade e preparo dos treinadores.

42

5. O preparo das pessoas que serão treinadas.

- Etapa 4: Avaliação dos Resultados do Treinamento

Esta é a etapa final do processo. O programa de treinamento

deve ter uma avaliação de sua eficiência. Esta avaliação deve considerar

dois aspectos (Bridges, 1995):

§ Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no

comportamento dos treinados; e

§ Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o

alcance das metas da empresa.

Além destas duas análises, é preciso verificar também se as

técnicas de treinamento de avaliação definidas no princípio do programa

foram efetivas, isto é (Bridges, 1995):

1. Da avaliação na ótica da organizacional:

§ Aumento de eficácia organizacional;

§ Melhoria da imagem da empresa;

§ Melhoria do clima organizacional;

§ Facilidade nas mudanças e na inovação.

2. Da avaliação na ótica de recursos humanos:

§ Redução de rotatividade de pessoal;

§ Redução de absenteísmo;

§ Aumento na eficiência individual dos empregados

§ Elevação do conhecimento das pessoas.

3. Da avaliação na ótica de tarefas e operações:

§ Aumento da produtividade;

§ Melhoria na qualidade de produtos e serviços;

§ Melhor atendimento ao cliente.

43

O treinamento deve ser uma resposta estruturada a uma

necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Portanto, o sucesso

de seu programa dependerá sempre da maneira com que a necessidade a

ser satisfeita tenha sido identificada. Como um sistema aberto, o sistema de

treinamento não se mantém isolado do contexto organizacional que o

envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direção.

Assim, os objetivos do treinamento devem estar intimamente

ligados às necessidades da organização. O treinamento parece ser uma

resposta lógica a um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos

requisitos para sobrevivência e crescimento organizacional.

Alguns dirigentes ainda resistem à idéia de treinar seus

colaboradores e parecem temer investir para treinar seu pessoal, por

encarar o ato como um custo ou até por medo de perdê-lo para

concorrência.

A tendência é que os dirigentes passem a considerar o

treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a

equipe de trabalho a atingir o mais economicamente possível os objetivos da

empresa. Neste contesto o treinamento passa a não ser uma mera despesa,

mas um investimento cujo retorno é altamente compensador para a

organização.

Do ponto de vista da administração, o treinamento constitui

uma responsabilidade administrativa. As atividades de treinamento

repousam numa política que reconhece o treino como responsabilidade de

cada gestor que devem receber a assistência especializada a fim de

enfrentar esta responsabilidade.

Segundo Handy (1994),

“O conceito de treinamento está implícito na tarefa

gerencial em todos os níveis. Seja na demonstração

44

de um novo procedimento, fase por fase, seja na

explicação de uma operação tradicional, o

denominado diretor, gerente, supervisor ou qualquer

outro nome que se dê para gestores de pessoa deve

explanar, ensinar, acompanhar e comunicar, esta

atividade cada vez mais será parte integrante de suas

atribuições.”

3.2 Sistemas informatizados de gestão de pessoas

A informática hoje se tornou essencial para quase todas

atividades no mundo e as mudanças nas necessidades de Gestão de

Pessoas promoveram uma utilização cada vez maior de arquivos

armazenados eletronicamente, os "bancos de dados".

A informatização se tornou um bem valioso de uma empresa

(faz parte de seu Capital Intelectual), pois a rapidez e eficácia na tomada de

decisões determina o sucesso ou fracasso de qualquer processo. No caso

de Gestão de Pessoas, esta informatização está trazendo as áreas

envolvidas (RH, Gestores e Colaboradores), um acesso mais aprofundado e

ágil as informações e, com isso um maior conhecimento das necessidades

(Aktouf, 1996).

Banco de dados é um sistema de armazenamento e

acumulação de dados disponíveis para o processamento e obtenção de

informações. Um banco de Dados é montado a partir de um conjunto de

arquivos organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar

redundâncias.

De acordo com Aktouf (1996):

45

“É através do sistema informatizado de Gestão de

Pessoas que podemos formar o cadastro pessoal, de

salários e benefícios, de treinamento etc., trazendo uma

visão do todo ou de particularidades de seus

colaboradores na empresa. Mais do que isso, é através

destes bancos inter-relacionados que disponibilizamos

informação que deverão cada vez mais orientar os

rumos da empresa.”

O sistema de informação gerencial (SIGP) foi planejado para

colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a

tomada de decisões pelos gerentes envolvidos. Um bom SIGP pode ocupar

um papel importante nas tarefas de planejamento e controle porque integra

todos os processos de Gestão de Pessoas – RH, Gestor e Colaborador.

A montagem destes sistemas e processos precisam levar em

conta o conceito de ciclo, ou seja, deve ter um ponto inicial e um ponto final

ligados entre si envolvendo todos os processos. Assim evita-se o risco de

utilizar-se do sistema de informação de forma incompleta. Sua montagem

requer análise e avaliação de toda organização, de seus processos e das

suas respectivas necessidades de informação.

Este trabalho iniciasse através da identificação das

necessidades, estratégias corporativas, e o mapeamento dos processos.

Com isso, são criados planos de ação para otimizar e racionalizar os

processos gerenciais e operacionais, visando organizar o fluxo de

informações.

A análise dos processos em Gestão de Pessoas resultam em

(Motta, 1997):

§ Identificação dos pontos fracos da situação atual, descrevendo-os,

quantificando-os e propondo soluções;

46

§ Eliminação do retrabalho, integrando as diversas ilhas de informação –

não permite desta forma que cada subárea tenha sua solução

particularizada;

§ Possibilita uma visão do todo em Gestão de Pessoas, facilitando

programas de melhoria contínua de Qualidade;

§ Desenvolvimento individual dos colaboradores, abrindo novas

possibilidades de trabalho em outras atividades estratégicas de RH;

§ Põe em evidência os pontos fortes da organização.

A atuação do SIGP deve ser tanto gerencial (sendo um

instrumento de apoio às decisões), quanto operacional, realizando tarefas e

rotinas do dia a dia na Gestão de Pessoas da organização.

O sistema de informação gerenciais de Gestão de Pessoas tem

como missão principal a redução dos custos com pessoas como um todo. O

conceito é o de utilizar o SIGP para realizar grande parte dos processos

operacionais (de forma interligada), trazendo desde economia de papel, até

um aumento da produtividade em todas as área de uma organização, devido

a um maior conhecimento das necessidades destas pessoas.

Com a utilização de um SIGP, busca-se (Aktouf, 1996):

§ Um banco de dados único que impede a inconsistência entre as

informações;

§ Agilidade na consulta dos dados;

§ Integração destes dados entre diversos sistemas de gerenciamento da

empresa;

§ Redução de estrutura necessária para o gerenciamento das tarefas;

§ Tomada de decisão com maior assertividade.

As tendências nesta área são uma atuação cada vez maior e

integrada de sistemas que realizem todos processos operacionais da

organização, fazendo com que os profissionais de Gestão de pessoas

voltem suas atenções para o que é realmente importante: o desenvolvimento

47

para novos métodos, processos, negócios, numa busca constante de

melhoria e criação. O desafio para as empresas que desenvolvem estes

sistemas é o de torná-los mais atrativos em relação ao atendimento destas

necessidades de forma viável economicamente.

48

CONCLUSÃO

Diante do exposto no presente trabalho percebeu-se que o

processo de recrutamento e seleção de uma empresa é complexo onde há

um detalhamento dos aspectos peculiares sob as variáveis que norteiam

este trabalho, onde podemos perceber que fatores externos contam muito

mais na permanência do empregado na empresa, do que fatores internos.

Os fatores internos que envolvem os benefícios (cesta básica e

vale transporte são apenas de praxe, praticamente não têm valor agregado

ao salário – mas vale ouro para o empregado), são relevantes e podem ser

melhorados através de uma supervisão adequada e programas de

treinamento e reciclagem.

Os fatores externos, além dos contratos serem de curta

duração e por si só já aumentarem a rotatividade, também se agravam

quando lembramos que a legislação não proporciona à empresa condições

favoráveis de manter um quadro de empregados registrados, ora com a

criação de Leis que encarecem os custos, ora por se ter um conjunto de Leis

(CLT) com interpretações duvidosas em que, todas, depõem contra a

empresa.

Um outro detalhe importante no que tange à Legislação é a

criação do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO e

do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA e seu respectivo

Laudo Ambiental, que obriga as empresas a manterem um contrato com um

médico do trabalho, onde as intenções são boas, mas na prática apenas

encarece o custo final do serviço, pois entendemos que para o Governo é

muito fácil criar uma série de Leis e promulgá-las, mas é tão difícil

proporcionar às empresas condições de respirar num ambiente tão

competitivo, e devida a tanta exigência e respectiva falta de fiscalização as

49

empresas acabam não cumprindo tais exigências, ou procurando soluções

alternativas.

É muito importante para o administrador manter-se atualizado

com as novas tendências de mercado, sendo fator indispensável para reunir

as condições necessárias para prosperar num ambiente globalizado, onde

as empresas estão atrás de jovens talentos para ocupar futuras posições de

destaque, e a melhor forma de conseguir atingir o alvo é: se não entendeu,

perguntar; demonstrar interesse, criticar, ler, pesquisar, propor sugestões,

solicitar ajuda, estar sempre disponível, e não ter medo de assumir riscos.

O mundo globalizado trouxe em si a necessidade de as

empresas contarem com profissionais cada vez mais capacitados (os

polivalentes) para enfrentar as exigências do mercado, da vida e da

concorrência.

Dessa forma, percebe-se que para o desenvolvimento

adequado de um treinamento para às necessidades da organização, o

administrador deve ter uma visão geral da organização, e fazer deste ato

uma nova ferramenta que proporcionaria o desenvolvimento e

credenciamento de possíveis líderes para ocuparem posições de destaque e

enfrentar com boa desenvoltura os desafios da nova era, e difundir o

conhecimento gerado através de estudo e pesquisa, onde com a

colaboração de todos os membros da equipe, promover inovações

tecnológicas, e implementar ações politicamente corretas e

empresarialmente bem sucedidas.

50

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ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ............................................................................. 03 DEDICATÓRIA ...................................................................................... 04 RESUMO ............................................................................................... 05 METODOLOGIA .................................................................................... 06 SUMÁRIO .............................................................................................. 07 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 08 CAPÍTULO I RECRUTAMENTO ................................................................................ 10

1.1 Requisição de pessoal ................................................................ 11 1.2 Formas de mercado de trabalho ................................................. 12 1.3 Descrição e análise do cargo ...................................................... 13 1.4 Fontes de recrutamento .............................................................. 13

1.4.1 Recrutamento Interno ......................................................... 13 1.4.2 Recrutamento Externo ........................................................ 16 1.4.3 Recrutamento Misto ............................................................ 18

1.5 Recrutamento on-line .................................................................. 20 CAPÍTULO II DA SELEÇÃO DE PESSOAL ................................................................ 22

2.1 Seleção como um processo de comparação .............................. 22 2.2 Seleção como um processo de decisão ..................................... 23 2.3 Bases para seleção de pessoas ................................................. 24 2.4 Técnicas de seleção ................................................................... 26

2.4.1 Entrevista de seleção ......................................................... 27 2.4.2 O curriculum vitae ............................................................... 31 2.4.3 Provas de conhecimento ou de capacidades ..................... 31 2.4.4 Testes psicométricos .......................................................... 32 2.4.5 Testes de personalidade .................................................... 32 2.4.6 Técnica de simulação ......................................................... 33

2.5 O processo de seleção ............................................................... 33 2.6 Avaliação e controle de resultados ............................................. 35

CAPÍTULO III O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ................ 38

3.1 Ciclo de treinamento ................................................................... 38 3.1.1 Processo de Treinamento ................................................... 39

3.2 Sistemas informatizados de gestão de pessoas ......................... 44

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CONCLUSÃO......................................................................................... 48 BIBLIOGRAFIA....................................................................................... 50 ÍNDICE ................................................................................................... 52

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Projeto A Vez do Mestre

Pós-Graduação “Lato Sensu”

Título da Monografia: Recrutamento e seleção de pessoal

Data da entrega: _______________________________________

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Avaliadopor:_______________________________Grau______________.

Rio de Janeiro_____de_______________de 20___

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ANEXOS