UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · Por: Indiâna Margaréte Tardin. 3...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE UNIVERSIDADE CORPORATIVA EDUCAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO Por: Indiâna Margaréte Tardin Orientador Profª Adelia Maria Oliveira de Araujo Brasília 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
EDUCAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Por: Indiâna Margaréte Tardin
Orientador
Profª Adelia Maria Oliveira de Araujo
Brasília
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
EDUCAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Indiâna Margaréte Tardin
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a
Deus por ter me dado a oportunidade
de poder concluir este curso.
Ao meu namorado por sempre
acreditar em mim.
A todos que me amam e que de
alguma forma me ajudaram.
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DEDICATÓRIA
À minha mãe que partiu cedo
demais...
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RESUMO
A proposta principal deste trabalho é verificar se há influência do gestor
em relação ao processo do autodesenvolvimento das pessoas que compõe a
sua equipe de trabalho. O referencial teórico tem por base as discussões sobre
Universidade Corporativa, as mudanças no mundo do trabalho, a necessidade
de qualificação profissional e o papel das universidades corporativas nas
organizações. Na primeira parte, o quadro referencial teórico apresentado
ofereceu os subsídios necessários à realização do estudo. A análise de
documentos subsidiou a composição do perfil da CAIXA e a descrição das
Diretrizes e Programas de sua Universidade. A aplicação de entrevista a
empregado da CAIXA que trabalha na Área de Educação Corporativa
possibilitou a obtenção de mais algumas informações necessárias para o
estudo da questão. Os resultados encontrados apontaram para o fato de que
os gestores e as universidades corporativas têm importante papel de educação
permanente e de desempenho profissional, gerando diferencial competitivo
para as empresas. Todavia, alega-se que são necessários alguns ajustes no
comportamento e desenvolvimento dos gestores para se adequar ao modelo
proposto por alguns autores, que pregam o aprendizado permanente e o
desempenho dos valores humanos da organização. Neste cenário, o papel do
gestor será fundamental para a construção desta nova gestão organizacional
se conseguir criar possibilidades de aprendizado e incentivar o
autodesenvolvimento de sua equipe no ambiente de trabalho. Para se reter
pessoas talentosas é preciso investir em seu desenvolvimento, incentivando a
busca por novas oportunidades, conhecimento e experiências.
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METODOLOGIA
Foram utilizadas referências teóricas publicadas em documentos,
conceitos pesquisados sobre Universidade Corporativa em materiais científicos
e técnicos publicados em livros, teses, revistas, apostilas e artigos consultados
na internet. Utilizou-se também entrevista com uma pessoa envolvida com o
projeto Universidade Corporativa CAIXA.
Este estudo está estruturado em 07 partes. A primeira é introdução, com
justificativas, objetivos, problema e metodologia adotada. A segundo parte
apresenta as principais características organizacionais e estruturais da CAIXA.
Na terceira é apresentada a área de concentração escolhida, com referencial
teórico. Na quarta parte define-se a Universidade Corporativa CAIXA. Na quinta
parte é e efetuada uma análise do papel do Gestor no processo de
autodesenvolvimento da equipe. A sexta apresentará uma entrevista com
pessoa ligada à Universidade Corporativa CAIXA. A sétima é finalmente a
conclusão do estudo.
Este estudo contribuiu amplamente para um maior conhecimento sobre
Educação Corporativa, hoje tão presente nas organizações e a descoberta da
influência do gestor no autodesenvolvimento de sua equipe.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 8
Capítulo 1 - CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO...................................... 10
1.1 – Organização.................................................................................................. 10
1.1.1 – Missão........................................................................................................ 13
1.2 – Estrutura Administrativa................................................................................ 14
1.3 – Estrutura Organizacional............................................................................... 16
1.4 – Universidade Corporativa no contexto estratégico da CAIXA....................... 17
Capítulo 2 – A EDUCAÇÀO CORPORATIVA COMO ESTRATÉGIA DE RH...... 20
2.1 – Gestão de Pessoas...................................................................................... 20
2.2 – Sobre Universidades Corporativas................................................................ 24
2.3 – Universidade Corporativa x Treinamento Tradicional.................................... 26
2.4 – Universidades Corporativas no Brasil............................................................ 34
2.5 – O papel do Gestor no Processo de Autodesenvolvimento do Empregado... 37
Capítulo 3 - UNIVERSIDADE CORPORATIVA CAIXA........................................ 45
3.1 – Estrutura da Universidade Corporativa CAIXA.............................................. 51
3.2 – Modelo Pedagógico....................................................................................... 53
3.3 – Participação dos Colaboradores na Universidade Corporativa CAIXA......... 56
3.4 – Descrição das informações obtidas .............................................................. 57
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 61
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................... 66
ANEXOS................................................................................................................ 68
8
INTRODUÇÃO
O advento da globalização disponibiliza, em tempo real e sem fronteiras,
informações e todo tipo de conhecimento obrigando pessoas e empresas a
adaptarem às rápidas transformações, como condição para se colocarem de
forma competitiva no mundo globalizado.
Conforme afirma Chiavenato (1999), “na Era da Informação, fatores
tradicionais de produção como a terra, mão-de-obra e capital produzem
retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do
capital intelectual e a maior responsabilidade é tornar o conhecimento útil e
produtivo.”
A CAIXA, assim como as demais empresas, tem sua sobrevivência
condicionada ao posicionamento dentro do mercado competitivo. O cenário
atual no qual as organizações desempenham suas funções atravessa
turbulências constantes. O novo século pede atitudes inéditas e urgentes por
parte dos responsáveis pela Administração.
Nesse contexto, a aprendizagem e a gestão do conhecimento passam a
ser o diferencial competitivo para o crescimento e sucesso da organização.
Para desenvolver este novo perfil é preciso que as empresas implantem
modelos que desenvolvam atitudes e habilidades e não apenas conhecimento
técnico. Nasce, neste momento, a Universidade Corporativa, que se enquadra
numa mudança de paradigma, no qual o foco do treinamento visa o
aprendizado como um todo.
É importante verificar como a Universidade Corporativa pode contribuir
para impulsionar a gestão do conhecimento nas organizações e qual o papel
do gestor neste contexto. Afinal, sem uma equipe preparada e comprometida
9
com os objetivos da organização esta, com certeza, não terá muitas chances
nesta arena.
O objetivo deste estudo é obter conhecimento teórico sobre
Universidade Corporativa, buscando apresentar algumas reflexões sobre o
papel do gestor em relação ao processo do autodesenvolvimento das pessoas
que compõe a sua equipe de trabalho.
Buscar-se-á analisar a experiência da Universidade Corporativa CAIXA
compilando informações sobre aprendizagem organizacional através da
Universidade Corporativa, seus modelos, recursos, o crescimento da sua
utilização e sua importância no momento atual.
Acredita-se que o Gestor exerça influência sobre o autodesenvolvimento
dos empregados e que equipes que trabalham em ambiente facilitador buscam
com mais freqüência os treinamentos via Universidade Corporativa.
O objeto do estudo tem como foco a análise do papel dos gestores na
sedimentação de uma cultura de educação corporativa continuada.
10
Capítulo I - CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Este capítulo tem por objetivo apresentar um pouco da história da
CAIXA Econômica Federal e relatar a importância de sua existência para o
nosso país, além de apresentar a Universidade Corporativa dentro do contexto
estratégico de CAIXA.
1.1 Organização
A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL – CEF, doravante denominada
simplesmente CAIXA, é uma instituição financeira voltada preponderantemente
para a solução de problemas decorrentes das necessidades sociais. Segundo
o site da empresa, as finalidades da CAIXA, dentre outras, consistem em
receber em depósito as economias populares, incentivando o hábito da
poupança; conceder empréstimos e financiamentos de natureza assistencial;
operar no setor habitacional, promovendo a aquisição da casa própria
prioritariamente para as classes de menor renda; explorar, com exclusividade,
os serviços das loterias federais; exercer o monopólio das operações sob
penhores civis; administrar o Programa de Integração Social (PIS) e realizar, no
mercado financeiro, como entidade do Sistema Financeiro Nacional, outras
operações comerciais.
Criada em 12 de janeiro de 1861, como CAIXA ECONÔMICA e Monte
de Socorro - instituição de economia popular, a Caixa nasceu com o objetivo de
coletar depósitos populares em forma de poupanças. Em 1934,
institucionalizaram-se as operações hipotecárias com que a CAIXA já vinha
trabalhando desde 1930, ocasião em que também passam a ser denominadas
instituições de previdência, adquirindo, em caráter permanente, o privilégio das
operações sob o penhor civil.
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A confiança popular assegurou à CAIXA uma capacidade cada vez
maior de expansão de seus recursos e de suas funções. Aliados a produtos
tradicionais e históricos como a poupança e o penhor, encontram-se hoje,
produtos e serviços modernos que dão sustentação às políticas sociais da
Empresa. Assim, com a mesma desenvoltura com que administra o crédito
educativo e as loterias federais, a CAIXA atua em captação, empréstimos e
aplicações.
Em 1980, criou-se o Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos
da CAIXA com o objetivo de integrar e elevar o nível de qualificação dos
empregados. Dois anos depois, surge a Campanha de Bom Atendimento,
interagindo CAIXA e público através de um programa de treinamento que tem
por objetivo aperfeiçoar o padrão dos serviços e do atendimento nas agências.
No anseio pela melhoria contínua, surge um novo conceito da CAIXA
através de uma campanha publicitária promovida pela Empresa: “O Forte da
CAIXA é você”, iniciando em 1984 um processo de mudança no
relacionamento interpessoal dos empregados e no atendimento ao público. A
partir daí, a história da CAIXA é marcada pela busca contínua de mudanças
nas relações interpessoais, criando condições internas de auto-aprimoramento.
Ainda nesse período, a CAIXA inicia o modelo de gestão participativa,
contribuindo para a motivação, participação, envolvimento e valorização dos
empregados.
Com a absorção do BNH, em 1986, a CAIXA assume grande dimensão,
transformando-se na maior agência de desenvolvimento social da América do
Sul. Em conseqüência, assume também a administração do FGTS, tornando-
se órgão-chave na execução das políticas nacionais de desenvolvimento
urbano, habitação e saneamento.
12
Em 1989, a CAIXA é, praticamente, a única instituição bancária
brasileira financiadora de obras de saneamento básico e o mais importante
agente financiador de projetos habitacionais para as populações de baixa
renda e de obras de infra-estrutura urbana.
Em 1990, a Instituição foi incumbida de centralizar quase 130 milhões
de contas de FGTS que se encontravam distribuídas em 76 bancos. O desafio
foi vencido e, em 1993, ela efetuou o pagamento de cerca de 72 milhões de
contas inativas.
O aumento da concorrência devido à entrada dos bancos privados no
mercado de cadernetas de poupança faz com que a CAIXA procure novas
maneiras de agir. Assim, em 1991, a CAIXA finaliza junto ao Banco Central os
procedimentos para seu enquadramento definitivo como banco múltiplo,
reforçando sua atuação e aumentando sua abrangência nos diversos
segmentos da atividade de intermediação financeira. Novos produtos e
programas são lançados na CAIXA, solidificando ainda mais a sua atuação
como Banco Social e Múltiplo.
Em 1992, no início de uma nova administração, foram construídos os
alicerces de um plano de ação que tinha como objetivo o fortalecimento da
CAIXA. Nas linhas de ação ressaltou-se a política de valorização do ser
humano. A extensão de esforços em capacitação, programas de motivação,
políticas de reconhecimento de desempenho, trabalho participativo e decisão
compartilhada, buscou o envolvimento do corpo funcional da CAIXA na filosofia
do modelo proposto.
A CAIXA é uma instituição financeira pública, de personalidade jurídica
de direito privado, com sede em Brasília/DF, Setor Bancário Sul, Quadra 04,
Lote 3/4, mas com representações em todo o território brasileiro.
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1.1.1 Missão
A CAIXA está presente na vida de milhões de brasileiros, sejam eles
clientes do crédito imobiliário, do penhor, trabalhadores beneficiários do FGTS,
PIS ou Seguro-Desemprego, aposentados, estudantes assistidos pelo crédito
educativo, apostadores das loterias ou usuários dos serviços bancários. A
CAIXA direciona seus principais programas para a população de baixa renda
na medida em que prioriza os setores de habitação, saneamento básico, infra-
estrutura urbana e prestação de serviços.
A Caixa Econômica Federal tem como missão:
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,
intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando,
prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de
habitação, saneamento e infra-estrutura e na administração de fundos,
programas e serviços de caráter social, tendo como valores:
• Direcionamento de ações para o atendimento das
expectativas da sociedade e dos clientes;
• Busca permanente de excelência na qualidade dos
serviços;
• Equilíbrio econômico-financeiro em todos os negócios;
• Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da
sociedade;
• Respeito e valorização do ser humano.
1.2 - Estrutura Administrativa
A CAIXA é uma instituição sob forma de empresa pública, criada nos
termos do Decreto-Lei nº 759, de 12 de agosto de 1969, vinculado ao Ministério
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da Fazenda. Integrante do Sistema Financeiro Nacional e auxiliar da execução
de política de crédito do Governo Federal submetem-se às decisões e à
disciplina normativa do Ministério e à fiscalização do Banco Central do Brasil.
Suas contas e operações estão sujeitas a exame e julgamento pelo Tribunal de
Contas da União e Secretaria Federal de Controle do Ministério da Fazenda.
São órgãos de Administração da CAIXA:
I. O Conselho de Administração;
II. A Diretoria, constituída pela Presidência, Conselho Diretor, Vice-
Presidência responsável pela gestão de ativos de terceiros e Vice-Presidência
responsável pela administração ou operacionalização das loterias federais e
dos fundos instituídos pelo Governo Federal, nestes incluído o Fundo de
Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), que compartilharão a representação
orgânica e a gestão da CEF.
O Conselho de Administração é o órgão de orientação geral dos
negócios da CAIXA, responsável pela definição das diretrizes, desafios e
objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da
CAIXA, composto por sete conselheiros, como segue: cinco conselheiros
indicados pelo Ministro de Estado da Fazenda, dentre eles o Presidente do
Conselho; o Presidente da CAIXA, que exerce a Vice-Presidência do Conselho;
um conselheiro indicado pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento
e Gestão.
O Conselho Diretor é órgão colegiado responsável pela gestão e
representação da CAIXA, composto pelo Presidente da CAIXA e por nove Vice-
Presidentes, nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da República,
por indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de
Administração.
15
Ao Conselho Diretor compete, entre outras atribuições, aprovar e
apresentar ao Conselho de Administração as políticas, as demonstrações
contábeis, as propostas orçamentárias e respectivos acompanhamentos
mensais de execução, a prestação de contas anual, o sistema de controles
internos; elaborar proposta de plano de implementação do plano estratégico da
CAIXA; aprovar os limites de alçadas, a arquitetura organizacional e o modelo
de funcionamento das Vice-Presidências e da Auditoria Interna; decidir sobre a
criação, instalação e supressão de unidades internas e agências, escritórios,
representações, dependências e outros pontos de atendimento no País.
O Estatuto da CAIXA dispõe ainda sobre o Conselho Fiscal,
integrado por cinco membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e
designados pelo Ministro de Estado da Fazenda. Compete ao Conselho
exercer as atribuições relativas ao poder de fiscalização, conforme a legislação
vigente, inclusive fiscalizar os atos dos administradores, verificar o
cumprimento de seus deveres legais e estatutários e opinar sobre a prestação
de contas anual da CAIXA.
A CAIXA dispõe hoje de 100.916 mil colaboradores, sendo:
• 74.949 mil Empregados
• 10.456 mil Prestadores de Serviços
• 11.873 mil Estagiários
• 3.638 mil Menores
O organograma da organização, constante do anexo, demonstra
detalhadamente sua estrutura organizacional.
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1.3 Estrutura Organizacional
Neste módulo será apresentada a estrutura organizacional da CAIXA e
sua representação em todo o país.
A estrutura organizacional da CAIXA é formada por Unidades da Matriz,
Filiais, Representações, Centralizadoras, Escritórios de Negócios e Pontos de
Venda.
A Matriz possui a representação de todos os processos que sustentam
as atividades da CAIXA, sendo responsável pela definição de diretrizes e pelo
controle dos resultados. Para tanto, está estruturada da seguinte forma:
§ Superintendências Nacionais - estão no primeiro nível
de gestão da Empresa;
§ Gerências Nacionais – estão no nível de gestão,
vinculadas a uma Superintendência Nacional ou a uma Diretoria.
Já as Filiais e Representações subordinadas às Superintendências
Nacionais ou às Gerências Nacionais, são extensões de determinados
processos existentes na Matriz e se caracterizam por unidades que
operacionalizam as atividades referentes àqueles processos, senso
responsáveis pela gestão dos negócios da CAIXA e da Rede de Pontos-de-
Venda (agências), no âmbito da região que em operam. Os pontos-de-Venda
respondem pela comercialização dos produtos e serviços da CAIXA.
A CAIXA possui 2.051 Agências que respondem pela venda dos seus
produtos e serviços, contando para execução dessas tarefas com 74.949
empregados em seu quadro próprio, além de estagiários e prestadores de
serviços.
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1.4 Universidade Corporativa no contexto estratégico da
CAIXA
A CAIXA é o principal agente das políticas públicas do governo federal e,
de uma forma ou de outra, está presente na vida de milhões de brasileiros. Isso
porque a CAIXA – uma empresa 100% pública – atende não só os seus
clientes bancários, mas todos os trabalhadores formais do Brasil, estes por
meio do pagamento de FGTS, PIS e seguro-desemprego; beneficiários de
programas sociais e apostadores das Loterias (site da CAIXA).
Além disso, ao priorizar setores como habitação, saneamento básico,
infra-estrutura e prestação de serviços, a CAIXA exerce um papel fundamental
na promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social no país,
contribuindo para melhorar a qualidade de vida da população, especialmente a
de baixa renda. A atuação da CAIXA também se estende aos palcos, salas de
aula e pistas de corrida, com o apoio a iniciativas artístico-culturais,
educacionais e desportivas.
A CAIXA é o maior banco público da América Latina. Até mesmo quem
está fora do Brasil pode contar com a CAIXA. Desde 2004, os brasileiros
emigrados podem utilizar o CAIXA Internacional para fazer remessas de
recursos ao país.
Sua Visão de futuro compreende a CAIXA como referência mundial em
banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e
com permanente capacidade de renovação; como líder na implementação de
políticas federais e parceira estratégica dos governos estaduais e municipais;
como o banco da maioria da população brasileira e com excelente
relacionamento com seus clientes; detentora de alta tecnologia da informação
em todos os canais de atendimento e se destacará na gestão de pessoas,
reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público.
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Para cumprir sua missão, alcançar sua visão e seus desafios construídos
para 2005 a 2015, a CAIXA possui grande capilaridade, como vimos
anteriormente, estando presente em todos os municípios brasileiros.
Atua em quatro grandes segmentos de negócios: desenvolvimento de
programas e financiamentos aos estados e municípios para o desenvolvimento
urbano; na administração e operacionalização de programas do governo
federal, cujo segmento é denominado transferência de benefícios; em
empréstimo, financiamentos, aplicação em fundos de investimento e
previdência, venda de seguros, a pessoa física e jurídica, estados e municípios,
denominado segmento de serviços bancários e, finalmente, na administração e
operação das Loterias federais, cuja arrecadação beneficia dezenas de ações
de esporte, cultura, entre outros.
Recebe uma das mais importantes missões do Governo Federal, o de
participar do maior programa de redistribuição de renda do mundo, que atende
a 11.400.000 famílias, o “Bolsa Família”.
Para todo esse desafio, a CAIXA conta com sua força de trabalho: 74.949
empregados, 11.873 estagiários e 3.638 adolescentes aprendizes (dados de
2008). E essa força de trabalho precisa estar capacitada e orientada para a
estratégia da empresa.
As ações educacionais devem desenvolver competências humanas e
profissionais com base nos princípios estratégicos para a geração de
resultados sustentáveis, para a CAIXA e para a sociedade em geral.
Neste contexto, a Universidade Corporativa CAIXA vem para fomentar o
aprendizado e o desenvolvimento contínuo das competências das pessoas
para o alcance destes resultados sustentáveis para a CAIXA e buscar soluções
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de aprendizagem para o desenvolvimento profissional e social da CAIXA e
seus parceiros.
O Modelo Pedagógico da Universidade Corporativa CAIXA tem como
função estabelecer as bases para o processo de aprendizagem na Empresa,
orientar todas as ações idealizadas e desenvolvidas pela Universidade e definir
o modelo de formação e capacitação técnico-profissional dos empregados, em
um processo coerente com o perfil de profissional exigido pela organização.
O alinhamento estratégico da Universidade Corporativa CAIXA aos
objetivos da Empresa viabiliza-se por meio de quatro políticas:
• Política I: a CAIXA reconhece o processo de educação corporativa
como estratégia de crescimento profissional e prioriza o investimento
contínuo em ações de desenvolvimento integradas com os seus
objetivos estratégicos.
• Política II: a CAIXA estimula o desenvolvimento permanente da sua
cadeia de valor como forma de valorizar a competência e a
profissionalização e fortalecer a responsabilidade social.
• Política III: a CAIXA reconhece o exercício da liderança educadora
como prática essencial na gestão de pessoas.
• Política IV: a atividade de instrutoria/tutoria é considerada de alta
relevância e prioridade para o processo de educação corporativa da
CAIXA.
A Universidade Corporativa representa um poderoso instrumento
viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico
da CAIXA.
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Capítulo II – A EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMO
ESTRATÉGIA DE RH
Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica do trabalho
realizado. Sua exploração abrange uma abordagem sobre Gestão de Pessoas;
História das Universidades Corporativas; a diferenciação entre Universidade
Corporativa x Treinamento Tradicional; Universidade Corporativa no Brasil e o
Papel do Gestor no processo de autoconhecimento do empregado. Tal revisão
de literatura busca esclarecer a importância do papel da educação e do Gestor
na capacitação e autodesenvolvimento do empregado, aumentando, desta
forma, o capital intelectual nas empresas.
2.1 Gestão de Pessoas
Ao longo do tempo, a gestão de pessoas tem refletido as mudanças na
organização do trabalho, no relacionamento entre empresa e empregados,
entre trabalho e pessoas e no comportamento do mercado. Estas mudanças
geram pressões entre os atores envolvidos, exigindo assim, uma revisão de
conceitos e ferramentas gerenciais.
Segundo Chiavenatto Gestão de Pessoas nas organizações é a função
que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários,
recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os
objetivos organizacionais e individuais.
A administração moderna desenvolve um estilo de direção muito aberto
e dinâmico, extremamente democrático, por meio do qual administrar é um
processo de criar oportunidades e encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientação quanto a objetivos.
21
Segundo Brandão (2001), o objetivo da Gestão Estratégica de Recursos
Humanos em uma organização é a identificação, o desenvolvimento e a
alocação das competências que irão sustentar a intenção estratégica da
organização. A área funcional de Recursos Humanos deve atuar como um
parceiro estratégico, face à sua importância na agregação de valor ao negócio
e, como conseqüência, aos clientes.
É através da Gestão de Pessoas que se busca a Gestão do
Conhecimento, para um aprendizado contínuo, eficiente, rápido e abrangente,
com foco na estratégia e objetivos da empresa.
As empresas costumam enxergar seus empregados de duas maneiras:
• Como recursos organizacionais que compõem o patrimônio
contábil da empresa, neste caso, as pessoas devem ser administradas e
controladas, pois são sujeitos passivos da organização.
• Como parceiros da organização, cúmplices no cumprimento de
estratégias, pois são fornecedores do conhecimento, da inteligência, ou
seja, constituem o capital intelectual da empresa.
Os ativos estratégicos das empresas são formados por empregados
altamente produtivos. Vistos desta forma, os empregados constituem um
recurso valioso, tornando-se, portanto, fonte de vantagem competitiva e
diferencial da empresa.
No passado, os recursos humanos se preocupavam basicamente em
cumprir a burocracia de pessoal, zelando pelos aspectos legais e
administrativos dos empregados.
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Atualmente, o sistema de recursos humanos – que identifica, atrai,
desenvolve e mantém as pessoas competentes – pode ser considerado um
departamento estratégico da empresa. O profissional de recursos humanos
precisa agregar valor à empresa, precisa trabalhar como um agente pró-ativo e
não reativo e maximizar a sua atuação no desempenho dos resultados da
empresa.
Diante de várias mudanças por que passaram as empresas nos últimos
anos com conseqüências diversas como demissões e downsizings,
globalização e outros, muitos empregados perderam o vínculo de lealdade que
estabeleciam com as empresas e passaram a privilegiar a gestão das próprias
carreiras.
Agora, as empresas estão buscando desenvolver meios para oferecer
oportunidades de realização pessoal aos empregados, fazendo com que os
objetivos e necessidades individuais das pessoas sejam valorizados, ou seja,
estão enxergando seus empregados mais como parceiros da organização.
Desta forma, as empresas tentam motivar seus empregados e aumentar o
comprometimento deles com os resultados empresariais.
Ulrich (1998) acredita que a próxima década será decisiva para o setor
de recursos humanos. O acelerado ritmo de transformação exigido pela
tecnologia, globalização, crescimento lucrativo e demandas do consumidor
coloca em pauta a competência da força de trabalho e as capacidades
organizacionais. Nos últimos anos, diversas iniciativas se tornaram cruciais ao
sucesso estável, como: programas de melhoria da qualidade, reengenharia,
melhoria de processo, competência essencial, aprendizado, disciplina de
mercado e liderança fundamentada.
Desta forma, torna-se cada dia mais importante a implementação de
novas metodologias que abordem as reais necessidades das pessoas que
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formam as equipes e foquem no desenvolvimento, na atualização, na
reciclagem e especialização destas pessoas.
Neste contexto, a área de recursos humanos precisa alinhar a cultura do
passado com a nova, buscando o equilíbrio para a geração de novas práticas.
Eis o desafio desse novo profissional de RH.
Segundo Ulrich (1998):
Um departamento de recursos humanos deva ser dirigido para
o futuro, incluindo novas iniciativas, programas e prioridades.
Sua função para o ano 2000 estará enfocada no
gerenciamento global, nas capacidades organizacionais, na
mudança de cultura e no capital intelectual. (p. 10)
Em gestão de pessoas o gestor tem um papel muito importante, ele
deve agir como treinador. Deve conceder aos seus empregados a oportunidade
de serem criativos e aprenderem sempre.
Se a organização realmente estiver voltada para as pessoas sua cultura
deverá refletir essa realidade.
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2.2 Sobre Universidades Corporativas
No ambiente competitivo e dinâmico em que as empresas estão hoje
inseridas, o modelo baseado em hierarquia, lentidão e estabilidade é quase
inaceitável. Na economia atual, o maior valor agregado é gerado pelo capital
humano. Desta forma é preciso que haja mudança de paradigma do
pensamento administrativo, e é preciso que o conhecimento seja disseminado
a toda organização.
Na era do conhecimento o foco não está mais na mão-de-obra braçal ou
nas habilidades físicas, mas sim no uso do conhecimento e das habilidades
intelectuais.
O ser humano é a base principal para o desenvolvimento da
universidade, sendo visto como um diferencial competitivo. Para isso, as
empresas precisam estar conscientes de seus objetivos e passá-los de forma
clara e transparente.
O conceito de universidade Corporativa surge devido à necessidade de
desenvolvimento do conhecimento de forma mais ampla e de modo contínuo e
ágil, mudando assim, o paradigma do treinamento tradicional.
As empresas estão percebendo o valor da aprendizagem como ativo
empresarial. Essa constatação tem permitido um incremento nas funções de
educação dentro da empresa, inclusive no que respeita a concessão de tempo
para estudos. Segundo César Souza “O objetivo de qualquer programa de
educação corporativa deve ser o de aumentar o Capital Intelectual (CI), aquele
ativo que não aparece nos balanços financeiros das empresas. As
universidades corporativas surgem justamente a partir desse incremento
qualitativo e quantitativo das atividades de educação empresarial.
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Para Allen (2002), a razão para a criação da Universidade Corporativa
em uma organização é de ajudá-la a cumprir sua missão. A seu ver, como
existem muitas outras ferramentas que desempenham esta mesma função,
procura saber se a universidade corporativa é de fato a melhor ferramenta
educativa para todas as organizações. O autor conclui que ela só não se
enquadra bem às organizações muito pequenas ou às que dependem mais de
tecnologia automatizada do que trabalho humano.
Segundo Meister(1999), para entender a importância das universidades
corporativas é necessário compreender as forças que sustentaram seu
aparecimento, tais como:
• A emergência da organização não hierárquica,
enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao
turbulento ambiente empresarial;
• O advento e a consolidação da “economia do
conhecimento”, onde o conhecimento é a nova base para a
formação da riqueza, quer seja no âmbito individual, empresarial,
nacional ou internacional.
• O novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do
emprego para a vida toda
• A mudança fundamental no mercado da educação,
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão
global e perspectivas internacionais dos negócios.
Para a autora, essas tendências abrangentes apontam para um
importante veículo para a criação de uma vantagem competitiva – o
comportamento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos
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funcionários. A nova realidade exige que as pessoas tenham desenvolvida a
capacidade de criar trabalho e conhecimento, contribuindo de maneira efetiva
para o sucesso da empresa em que trabalham.
A primeira universidade corporativa da qual se tem notícia foi criada há
pelo menos 50 anos, quando a General Eletric - GE lançou a Crotonville, em
1955. Contudo, foi a partir do final da década de 80 que se percebeu um
verdadeiro interesse pela utilização do modelo. Desde então, muitas empresas
vêm implantando e melhorando seu conceito de aprendizagem, antes
estritamente físico, para um conceito de gestão estratégica do conhecimento.
A universidade corporativa caracterizada também pela produção de
conhecimentos e tecnologia, ganha cada vez mais espaço. Nos últimos anos,
foram criadas mais de cem universidades corporativas no Brasil. Segundo
Meister(1999) a universidade corporativa emerge como estratégia
organizacional para o desenvolvimento continuado de pessoas, a fim de que
novos desafios das organizações contemporâneas possam ser
adequadamente enfrentados e superados.
2.3 Universidade Corporativa x Treinamento Tradicional
A Universidade Corporativa CAIXA apresenta um novo conceito de
educação empresarial, focado na gestão do conhecimento, indispensável à
competitividade e ao crescimento da organização.
Nesse contexto, é importante considerar o papel fundamental que os
gestores da CAIXA têm na sedimentação de uma cultura de educação
corporativa continuada, criando um conjunto de estratégias que auxiliem na
criação de um clima propício para o aprendizado.
27
Corroborando com essa premissa, vale destacar a contribuição de
Rosenberg (2002).
“A cultura deve reconhecer o aprendizado como parte valiosa
do que as pessoas fazem. Você tem de superar as percepções
de que o aprendizado e o trabalho são diferentes, que o
aprendizado só ocorre na sala de aula e que ele e o
treinamento são a mesma coisa.”
Para alguns autores, as universidades corporativas representam uma
evolução dos departamentos tradicionais de T&D. No entanto, além da radical
mudança de enfoque quanto aos meios que essas instituições utilizam para dar
respostas às organizações em que atuam, percebe-se a verdadeira revolução
precisamente nos seus fins. As universidades corporativas não se constituem
em sucessoras dos departamentos de T&D porque elas não são vistas como
T&D. Há uma mudança no status dessa para uma organização responsável
pela educação corporativa, ela se eleva do status logístico para a o estratégico.
Não é raro as universidades corporativas encontrarem-se subordinadas
diretamente à presidência da instituição.
Isto porque a universidade Corporativa deve gerar contribuições
corporativas específicas e significativas, agregando valor ao negócio
corporativo buscando alinhamento estratégico contínuo.
Nestes casos, ela é reconhecida dentro da empresa como um dos
principais alavancadores de negócios. Por trás disto está a crença, sobretudo
da alta administração, no papel do elemento humano na consecução dos
negócios e na sua capacidade em aprender.
A educação corporativa constitui um avanço em relação aos tradicionais
programas de treinamento porque busca desenvolver as competências em
28
sintonia com as estratégias das empresas. Seu foco está na organização que
aprende que estimula o aprendizado.
Segundo Meister (1999), dez princípios e objetivos são bastante claros
para a base do poder das Universidades Corporativas no sentido de mobilizar
os funcionários para a formação de uma força de trabalho de altíssima
qualidade:
• Oferecer oportunidade de aprendizagem que dêem sustentação às
questões empresariais mais importantes da organização.
• Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não
um espaço físico destinado à aprendizagem.
• Elaborar um currículo que incorpore os três C’s: Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas.
• Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes,
distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como
universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã.
• Passar o treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos
de apresentação de aprendizagem.
• Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
• Passar o modelo de financiamento corporativo por alocação para o
“autofinanciamento” pelas unidades de negócio.
• Assumir o foco global no desenvolvimento de soluções de
aprendizagem.
• Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos
investimentos.
• Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e
entrar em novos mercados.
O conceito de Universidade Corporativa é distinto das tradicionais
atividades de T&D, na medida em que está voltada para desenvolver e educar
29
os funcionários, os clientes, os fornecedores e a comunidade. Ela deve cumprir
as estratégias empresariais da organização mantendo sua vantagem
competitiva, inspirada em um aprendizado permanente.
Meister (1999) relata a mudança de dois paradigmas nas organizações:
a do treinamento para a aprendizagem e a do departamento de treinamento
para a universidade corporativa.
Para a autora, as principais mudanças do paradigma do treinamento
para a aprendizagem são:
• no local: de prédio físico para a aprendizagem disponível em qualquer
lugar e hora;
• no conteúdo: de atualizar qualificações para desenvolver competências;
• na metodologia: de aprender ouvindo para aprender agindo;
• no público-alvo: de funcionários para equipes de funcionários, clientes e
fornecedores.
• no corpo docente: de professores, consultores externos para gerentes
Seniors internos, um grupo de professores universitários e consultores;
• na freqüência: de evento único para um processo contínuo de
aprendizagem;
• na meta: de desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo para
solucionar problemas empresariais reais e melhorar o desempenho no
trabalho.
• na mudança de paradigma do departamento de treinamento para a
universidade corporativa as principais mudanças são (Meister, 1999,
p.23):
• no foco: de reativo para pro-ativo.
• no alcance: de tático para estratégico.
• na responsabilidade: do diretor de treinamento para os gerentes das
unidades de negócio.
30
As universidades tiveram que criar um novo ambiente de aprendizagem
para que o ensino estivesse disponível em qualquer lugar e a qualquer hora,
como um processo contínuo, de fato. Este ambiente é fundamentado no Ensino
a Distância, com a utilização de muita tecnologia para criar salas de áudio e
teleconferência, campus virtual, aprendizagem através de intranet e internet e
demais canais tecnológicos.
Eboli (1999) considera que a tendência é que apenas 20 a 30% dos
programas de desenvolvimento de pessoas, nas universidades corporativas,
sejam presenciais, os outros 70 ou 80% serão distribuídos pelos diversos
canais tecnológicos. A autora acrescenta que, o uso do Ensino a Distância
pelas universidades corporativas “tem-se mostrado essencial para aumentar a
autonomia dos aprendizes e descentralizar o processo de aprendizado,
favorecendo assim o aprendizado coletivo de forma concreta e não apenas
retórica” (Eboli, 1999, p.114).
O que diferencia um programa de treinamento organizacional de uma
universidade corporativa?
31
Quadro I – Treinamento Tradicional x Universidade Corporativa
Reativo
Fragmentada &
Descentralizada
Tático
Pouco/Nenhum
Instrutor
Diretor de Treinamento
Público-Alvo Amplo/
Profundidade Limitada
Inscrições Abertas
Aumento das Qualificações
Profissionais
Opera como Função
Administrativa
“Vá para o Treinamento”
Ditado pelo Departamento de
Treinamento
Foco
Organização
Alcance
Endosso/Responsa
bilidade
Apresentação
Responsável
Audiência
Inscrições
Resultado
Operação
Imagem
Marketing
Pró-ativo
Coesa & Centralizada
Estratégico
Administração e
Funcionários
Experiência com Várias
Tecnologias
Gerentes de Unidades
de Negócio
Currículo Personalizado
por Famílias de Cargo
Aprendizagem no
Momento Certo
Aumento no
Desempenho no Trabalho
Opera como Unidade de
Negócios (Centro de Lucros)
“Universidade como
Metáfora de Aprendizado”
Venda sob consulta
Fonte: Corporate University Xchange, Inc., 1997.
As Universidades Corporativas estão buscando hoje entrar em contato
com o conhecimento da organização como um todo, proporcionando a seus
colaboradores um processo de aprendizagem contínua, mudando o paradigma
do treinamento tradicional.
Para Meister (1999), as Universidades Corporativas devem agir como
unidades de negócio, determinando seu próprio mercado, alcance e papel
dentro da organização e também fora dela, orientada para o negócio e
vinculada às estratégias da empresa.
TREINAMENTO TRADICIONAL
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
32
As Universidades Corporativas estão se tornando o centro estratégico
da organização que tem em mente oferecer soluções de aprendizagem
econômicas e de alta qualidade, um guarda-chuva estratégico para
sistematizar esforços de aprendizagem, na busca do aprendizado permanente.
A meta principal da Universidade Corporativa é fazer com que a
empresa aprenda mais depressa que a concorrência, buscando oferecer a
todos os níveis de funcionários o conhecimento e as qualificações necessárias
para atingir estes objetivos estratégicos.
Para isso é necessária a participação direta da alta cúpula da empresa
e a criação de um sistema de controle, um conselho, responsável pelo vínculo
das estratégias empresariais ao projeto e desenvolvimento de soluções de
aprendizagem. Este conselho é também responsável pelo esforço conjunto
com as altas e médias gerências no desenvolvimento de uma visão
compartilhada da universidade corporativa.
Os gerentes de nível médio são os responsáveis, neste modelo, pela
participação e motivação dos funcionários nos programas de aprendizagem da
Universidade Corporativa. A organização precisa clarificar os seus
colaboradores como utilizar os recursos de aprendizagem colocados a sua
disposição, bem como, as vantagens que a Universidade Corporativa lhes
trará, desenvolvendo sua empregabilidade.
A Universidade Corporativa tem ainda a obrigação, como inovadora na
busca de programas de aprendizado, de desenvolver experiências com
tecnologia, criando possibilidades de o funcionário estudar enquanto trabalha.
Desenvolver parcerias com instituições de educação superior para oferecer
conhecimento aos colaboradores, através de treinamentos ou até mesmo da
oferta de cursos de graduação e especialização em áreas específicas de
interesse da empresa. Estas parcerias visam à formação da rede de trabalho
da empresa, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais.
33
As Universidades Corporativas estão, de fato, buscando parcerias com
as universidades tradicionais juntando os objetivos de todos os envolvidos no
processo: empregados/empresa/instituição de ensino.
Segundo Meister (1998), estimativas recentes de empresas americanas
criaram universidades-empresas, faculdades e institutos de ensino para
satisfazer as carências de conhecimento de seus empregados. O fato de a
universidade estar inserida dentro de um contexto empresarial, não impede que
ela receba a colaboração destes parceiros da aprendizagem.
As empresas estão se aprimorando na formação das pessoas, e é
natural que elas busquem criar estas parcerias como forma de sanar as falhas
educacionais relacionadas às suas demandas.
No treinamento tradicional, o processo de aprendizagem tem seu ciclo
próprio: começo, meio e fim. Ou seja, o aluno depois de formado pára de
aprender. Mas na Universidade Corporativa há uma continuidade do processo,
ou seja, durante toda a vida profissional do empregado a universidade se
responsabiliza pelo aprendizado das novas qualificações e competências que
se fizerem necessárias.
Não se pode afirmar que a universidade corporativa veio substituir a
universidade tradicional. Elas se complementam, na medida em que a
universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos
profissionais, enquanto a corporativa favorece a formação focada no ambiente
de negócios, desenvolvendo as competências essenciais de cada organização.
Esse novo paradigma não atinge apenas a estrutura das empresas. O
próprio conceito de educação é ampliado. Enquanto os setores de treinamento
respondiam, totalmente, pelos resultados de treinamento e desenvolvimento na
empresa, hoje, todos os gestores de pessoas são chamados a responderem
34
pela educação e desenvolvimento de suas equipes de trabalho. Em muitas
empresas, onde o novo paradigma de educação já é uma realidade, os
gestores são avaliados pela sua competência em educar e preparar os seus
sucessores.
2.4 Universidades Corporativas no Brasil
A educação corporativa pode ser considerada uma ferramenta de
suporte à gestão do conhecimento, utilizada na disseminação do
conhecimento, oferecendo soluções de aprendizagem. O papel a ser
desempenhado pela TI e por RH é estratégico: ajudar o desenvolvimento do
conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as
pessoas na organização compartilharem do capital intelectual da empresa.
Por isso, a Universidade Corporativa é adotada pelas corporações como
uma solução para a gestão do conhecimento, unindo tecnologia e promovendo
a propagação de conhecimentos com a interatividade entre os participantes.
No Brasil, a adoção desse conceito começou na década de 90, com o
advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as
organizações a investirem na qualificação de seus colaboradores e
comprometerem-se com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-
chave na criação de diferencial competitivo (Éboli, 2004).
Em 1992, houve a iniciativa do Grupo Accor do Brasil, rede francesa de
hotelaria, alimentos e consultoria, presente em diversos países, apontada por
diversos autores como a primeira Universidade Corporativa brasileira (Éboli,
2004b). A Académie Accor foi a primeira UC do grupo fora da França.
35
Em seqüência temporal, Éboli (2004) relaciona o surgimento de outras
Universidades Corporativas no final dos anos de 1990, notadamente em
empresas multinacionais estabelecidas neste país:
“A Universidade Brahma em 1995, a Universidade do Hamburguer, do
McDonald´s em 1997, o Visa Training da Visa criado em 1997 que na
sua evolução deu origem à Universidade Visa lançada oficialmente em
2001, a Universidade Martins do Varejo, do Grupo Martins, a
Universidade Algar, a Alcatel University e o Siemens Management
Learning em 1998, a Boston School do Bank Boston e a Universidade
Datasul implantadas em 1999 (Éboli, 2006).”
Doze anos após a experiência de implantação de universidade
corporativa no Brasil pela Accor já existiam mais de cem organizações, tanto
na esfera pública como privada, que adotaram sistemas educacionais
baseados nos princípios e práticas das universidades corporativas.
No Brasil, há uma particularidade. Os dados do censo de 2000 do IBGE-
mostravam que setenta milhões de brasileiros maiores de quinze anos não
tinham concluído o ensino fundamental (da primeira à oitava série), sendo
cinqüenta e quatro milhões acima de vinte e quatro anos.
Com a abertura do mercado para exportação e o aumento da
concorrência internacional, as empresas brasileiras passaram a competir com
empresas com alto nível de recursos humanos.
Como muitos empregados brasileiros não possuem nem o ensino
básico, muitos empresários assumiram a responsabilidade de qualificar seus
empregados deste a alfabetização até os treinamentos técnicos.
Essa carência de ensino fundamental é muito grande no Brasil. Muitas
pessoas desejam estudar mais para se aperfeiçoar, mas não têm chance. Essa
atitude pró-ativa das empresas eleva a auto-estima do empregado, que
36
consegue se transformar e superar seus pontos fracos e melhorar sua
perspectiva quanto a sua vida. Desta forma, o empregado acaba expressando
seu reconhecimento para com a empresa, aumentando assim sua
produtividade .
A empresa Petrobrás, que atua no ramo de petróleo, petroquímica, gás
e energia, com alto faturamento e com mais de 46.500 empregados, possui
muitas vagas para técnicos, porém há carência no mercado destes
profissionais. A solução encontrada pela empresa foi a contratação de recém-
formados, que são treinados na Universidade Corporativa, além de participação
de convênios com faculdades e escolas técnicas. Outras grandes empresas
como a Vale do Rio Doce e IBM enfrentam esta mesma dificuldade.
O Brasil possui deficiências em vários ramos da educação, os
problemas vão desde a formação dos educadores e o ensino básico até o
ensino superior. Sem falar na precariedade das escolas, dos transportes para
os alunos. Ainda há muito que fazer para que o Brasil possa melhorar a
qualidade da educação e o proporcionar o acesso de todas as pessoas,
principalmente das mais carentes.
A educação Corporativa mostra-se como um importante processo de
ensino e de aperfeiçoamento que pode oferecer oportunidades para muitas
pessoas.
37
2.5 O Papel do Gestor em relação ao Processo de
Autodesenvolvimento
O objetivo aqui é apresentar algumas reflexões sobre o papel do gestor
em relação ao processo do autodesenvolvimento das pessoas que compõe a
sua equipe de trabalho.
O gestor da Unidade é considerado o Líder Educador no processo de
treinamento e desenvolvimento de suas equipes.
São papéis do gestor da CAIXA:
• Gerir, orientar e medir o desenvolvimento das equipes com as
quais atua;
• Aplicar e acompanhar as iniciativas de aprendizagem da
Universidade Corporativa CAIXA;
• Fortalecer os vínculos entre a sua equipe e a Universidade,
identificando necessidades, partilhando decisões e
compartilhando resultados.
• Disseminar estratégias organizacionais e temas relacionados a
sua área de gestão em eventos de desenvolvimento promovidos
pela Universidade.
• Acompanhar o desenvolvimento e o progresso da capacitação de
sua equipe, por meio do monitoramento das Trilhas de
Aprendizagem dos empregados de sua equipe.
É também papel do gestor incentivar e apoiar os empregados na busca
do autodesenvolvimento, promovendo a constante disseminação dos
conhecimentos adquiridos.
38
Sobre o papel do gestor na organização no século XXI, Harman e
Hormann (2001) acreditam que para que a organização contribua com o
surgimento de uma nova sociedade, através do trabalho criativo e de um novo
funcionamento de seus negócios, é necessário que o gestor favoreça e
desperte a criatividade das pessoas que compõe a sua equipe.
Isto significa, também, mudanças no comportamento de gestores e
lideres na organização. Dentre estas tendências estão: o poder do gestor ser
proveniente da sua percepção consciente; da liderança como papel de
prestação de serviços; da concentração do gestor nas necessidades de
clientes e empregados e a da busca do gestor pelo significado e pelo valor das
coisas que o rodeiam.
Estas novas tendências levam a uma nova postura do gestor da
organização inserida na sociedade industrial. Possibilitam também ao gestor
perceber as necessidades e poder incentivar a vivência do processo do
autodesenvolvimento dos empregados.
O próprio exercício do gestor em liderar uma equipe, da maneira
configurada por estas tendências, consiste no aprimoramento da sua
capacidade de liderança, e, conseqüentemente, lhe permite viver o seu
processo de autodesenvolvimento.
No Modelo de Desenvolvimento Profissional na CAIXA é importante que
se tenha como premissa trazer para o ambiente de trabalho a aprendizagem.
Para Rosenberg (2002):
“Um dos princípios mais importantes do e-learning é que ele
faz a ponte entre o trabalho e o aprendizado. Enquanto as
melhores experiências em sala de aula trazem o trabalho para
o ambiente de aprendizado, as melhores experiências d e-
learning trazem o aprendizado para o ambiente de
39
trabalho...Tão prático quanto possa parecer, geralmente há
uma resistência visível ou invisível ao e-learning no trabalho.
Um pouco dessa resistência vem da linha de frente da empresa
(dificuldade de equacionar o aprendizado com o trabalho).
Outra resistência vem dos líderes sêniors da empresa
(dificuldade para avaliar o valor do e-learning) (p.169).”
O sucesso para o processo de aprendizagem numa empresa, é que os
gestores têm um papel importante, igual ao dos empregados. Eles podem
encontrá-los antes e depois dos treinamentos, ajudando-os a integrar as novas
habilidades, conhecimentos e idéias ao local de trabalho. Não há ninguém mais
influente que os gestores; eles podem facilitar a mudança organizacional ou
desmotivá-la logo de início.
A Universidade Corporativa CAIXA apresenta um novo conceito de
educação empresarial, focado na gestão do conhecimento, indispensável à
competitividade e ao crescimento da organização. Destaca-se como ferramenta
de aprendizagem; como fonte de conhecimento e como oportunidade para o
auto-desenvolvimento.
Nesse contexto, é importante considerar o papel fundamental que os
gestores da CAIXA têm na sedimentação de uma cultura de educação
corporativa continuada, criando um conjunto de estratégias que auxiliem na
criação de um clima propício para o aprendizado.
Segundo Rosenberg (2002): A cultura deve reconhecer o aprendizado
como parte valiosa do que as pessoas fazem. Você tem de superar as
percepções de que o aprendizado e o trabalho são diferentes, que o
aprendizado só ocorre na sala de aula e que ele e o treinamento são a mesma
coisa.
40
O autor alerta ainda que se não houver uma ação para priorizar as
tarefas a serem executadas durante a jornada de trabalho e eliminar aquelas
que não sejam mais necessárias não haverá liberação do tempo para a
capacitação profissional. Mais uma vez ressalta-se o papel relevante do gestor
na aprendizagem corporativa.
Para Peter Senge (1990), são nas organizações onde as pessoas
ampliam continuamente sua capacidade de criar os resultados que desejam,
nas quais a aspiração coletiva é libertada e nas quais as pessoas aprendem,
permanentemente a aprender em grupo.
Senge (1990) elencou cinco disciplinas para se chegar às organizações
de aprendizagem:
• Maestria Pessoal: Tornar-se um craque naquilo que faz.
• Modelos Mentais: São as formas pelas quais vemos o mundo.
• Visão Compartilhada: Visão comum da empresa que se quer criar.
• Aprendizado em equipe: Desenvolver a inteligência em grupo.
• Pensamento Sistêmico: Capacidade de estabelecer relações.
As organizações aprendem através da criatividade e da inovação,
estando abertas às mudanças e sendo função dos gerentes estimular e
conduzir a mudança.
Segundo Senge (1990, p. 9):
“na organização da aprendizagem, o papel dos líderes é
radicalmente diferente do carismático tomador de decisões. Os
líderes são projetistas, professores e capitães. Esses papéis
exigem novas habilidades, a capacidade de conceber uma
visão comum, trazer à tona e questionar os modelos mentais
predominantes, estimular o raciocínio sistêmico”.
41
O líder é na verdade o responsável pelo aprendizado, em formar
organizações nas quais as pessoas ampliem constantemente sua capacidade
de moldar o futuro. Ele tem o papel de facilitador no desenvolvimento da
equipe, incentivando seus subordinados a pensar de forma nova e criativa. Isto
faz com que a equipe esteja constantemente aprendendo e crescendo, sem
medo de novas idéias.
O aprendizado pode ser visualizado também como facilitador do
trabalho em equipe na medida em que busca desenvolver nas pessoas a visão
estratégica dos destinos da organização. Esta macro visão da empresa é muito
importante para o envolvimento das pessoas no trabalho em equipes.
O treinamento via Universidade Corporativa é importante ferramenta na
otimização do trabalho das equipes, pois possibilita a orientação estratégica do
líder para cursos importantes para a atividade da equipe.
Dentro das reestruturações e modernizações que a CAIXA tem
implementado a área de recursos humanos se insere através de programas de
desenvolvimento dos empregados por processo contínuo de educação,
estímulo ao autodesenvolvimento do empregado CAIXA.
Em 1997 foi criado o Plano de Desenvolvimento de Pessoas – Crescer
com a CAIXA, visando adequar o treinamento e desenvolvimento dos
empregados para áreas de atuação e interesse da empresa.
O programa tem como pilares três premissas:
• Os gerentes são responsáveis pelo desenvolvimento de sua equipe.
• Os empregados são co-responsáveis pelo seu desenvolvimento.
• As ações de T&D devem estar focadas para melhores resultados
operacionais para a organização.
42
Observamos, mais uma vez, a responsabilidade e importância do
gestor/gerente no processo de aprendizagem e autodesenvolvimento dos
empregados.
A meta principal da Universidade Corporativa é fazer com que a
empresa aprenda mais depressa que a concorrência. Para isso, como já citado
anteriormente, é necessária a participação direta da alta cúpula da empresa e a
criação de um sistema de controle, um conselho, responsável pelo vínculo das
estratégias empresariais ao projeto e desenvolvimento de soluções de
aprendizagem. Este conselho é também responsável pelo esforço conjunto
com as altas e médias gerências no desenvolvimento de uma visão
compartilhada da universidade corporativa.
Os gerentes de nível médio são os responsáveis, neste modelo, pela
participação e motivação dos funcionários nos programas de aprendizagem da
Universidade Corporativa. A organização precisa clarificar os seus
colaboradores como utilizar os recursos de aprendizagem colocados a sua
disposição, bem como, as vantagens que a Universidade Corporativa lhes
trará, desenvolvendo sua empregabilidade.
Segundo Meister, algumas universidades corporativas resultaram da
reestruturação da função da educação em toda a organização. Ainda segundo
a autora: embora para os gerentes de nível médio, executivos de recursos
humanos ou diretores de treinamento seja clara a necessidade de uma
Universidade Corporativa, em geral ela não é criada de baixo para cima; pelo
contrário, um líder de nível sênior – em muitos casos o CEO – é o estímulo.
Isto mostra a importância de se ter o principal executivo da organização
no comando do processo, como seu principal patrocinador. Normalmente sem
este patrocínio, os gerentes não conseguem obter todos os componentes
necessários para o sucesso do empreendimento.
43
Nakamoto (2002) constatou em sua pesquisa junto a empregados
lotados em Agências da CAIXA de todo Brasil a necessidade de um maior
incentivo por parte dos gerentes para que os empregados façam cursos,
dando-lhes tempo e tranqüilidade para concluir os cursos com segurança.
Em entrevista feita com empregados CAIXA sobre o assunto, Lustoza
também verificou como é importante a influência da atuação do gestor no
incentivo ao autodesenvolvimento da equipe. Segundo a autora a opinião dos
entrevistados foi quase unânime sobre como é importante a influência da
atuação do gestor no incentivo da vivência do autodesenvolvimento das
pessoas que compõem a sua equipe. Para eles, esta influência ocorre sempre,
de maneira positiva ou negativa. E a forma mais consistente desta influencia
acontecer é através do exemplo, dado pelo próprio gestor, a sua equipe.
Os depoimentos confirmam não só a importância da influência do gestor
em relação ao incentivo do autodesenvolvimento das pessoas no trabalho,
como também evidencia a necessidade do próprio gestor vivenciar o
autodesenvolvimento para ter condições de ser um bom líder.
Segundo a autora, ao relatarem situações em que a atuação de algum
gestor incentivou o autodesenvolvimento das pessoas, os entrevistados
descreveram ações simples, como, por exemplo: o estímulo ao uso da
Universidade Corporativa e o desempenho de novas atividades. Foram ações
simples, mas que demonstraram ter havido, por parte do gestor, uma atitude de
respeito ao ser humano, de empatia com a equipe, de valorização da
aprendizagem e do estímulo ao auto-gerenciamento da carreira.
De outro modo, quando os empregados relataram exemplos de atitudes
de alguns gestores que não incentivaram a vivência do autodesenvolvimento
das pessoas, os entrevistados destacaram a ausência de uma proximidade
entre gestor e equipe e a falta de valorização da aprendizagem.
44
Podemos entender que a falta de uma política clara de Recursos
Humanos pode interferir no processo de crescimento e na manutenção dos
talentos humanos na organização.
45
Capítulo III - UNIVERSIDADE CORPORATIVA CAIXA
Até o início da década de 90, a maioria das ações de treinamento na
CAIXA era realizada em sala de aula, utilizando apoio de material impresso.
Nesta época a área de T&D era apenas uma operacionalizadora de ações já
pensadas pelos gestores.
Até 1987, a CAIXA fazia treinamento a distância utilizando material
impresso. Com o avanço da Tecnologia da Informação, pode-se incrementar e
complementar outras mídias.
A implantação da Universidade Corporativa CAIXA não foi uma iniciativa
isolada, ao contrário, resultou de um trabalho intenso, focado no
desenvolvimento integral das pessoas, iniciado em 1996, com o Programa
Crescer com a CAIXA (Almeida).
A partir da implantação desse Programa, a área de T&D passou a ser
vista sob um novo enfoque; ou seja, a de ser uma área de consultoria, com a
atribuição de propor soluções que viabilizassem as estratégias traçadas pela
empresa, através das pessoas.
Objetivava-se, com esse Programa, a inserção de novos elementos na
cultura educacional e desenvolvimento profissional da empresa, alicerçado em
três pilares: atuação dos gestores como líderes educadores; a co-
responsabilidade do aprendiz pelo seu desenvolvimento profissional e o foco
em resultados sustentáveis.
Entre as iniciativas implementadas dentro do Programa houve um
conjunto de ações cujo foco estava na introdução da tecnologia como meio de
treinamento e desenvolvimento dos empregados, desenvolvidas por meio de
um projeto específico, denominado Onda Azul, implantado em três fases:
46
• Aculturação do pessoal da CAIXA para uso do computador no
processo de aprendizagem corporativa (utilização de vídeos, CD
ROM e Material Impresso sobre a microinformática e seu uso);
• Absorção e experimentação de novas tecnologias, por meio da
produção interna de treinamentos técnicos com o uso de mídias
alternativas (Segurança da Informação e outros);
• Ampliação do espectro de tecnologias educacionais, com a
utilização da rede de computadores da CAIXA e busca de
parcerias externas (Intranet CAIXA – Um suporte à Gestão e
outros)
Para sedimentar esse processo e consolidar a política de vinculação das
ações de desenvolvimento aos objetivos estratégicos da Empresa iniciou-se o
projeto de criação da Universidade Corporativa Caixa, por meio da qual seria
possível compartilhar experiências e conhecimentos e disseminar um novo
modelo de educação e aprendizagem corporativas.
Segundo Almeida, a missão era construir a ponte entre o
desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio da CAIXA.
A Universidade Corporativa Caixa foi estruturada de forma a utilizar a
tecnologia como meio para a obtenção do aprendizado natural, sem perder de
vista a valorização dos estilos de aprendizagem inerentes ao ser humano e as
possibilidades implícitas em cada modalidade de educação.
A evolução do programa resultou na implantação da Universidade
Corporativa CAIXA em 2001, cujo foco principal é vincular as ações de
desenvolvimento à estratégia da Empresa.
47
A Universidade Corporativa CAIXA nasceu com o propósito de identificar
e prover os recursos necessários ao desenvolvimento do corpo de empregados
da CAIXA, seus clientes, fornecedores, parceiros e comunidade, a fim de
cumprir suas estratégias empresariais como empresa cidadã e socialmente
responsável (site da Universidade CAIXA).
Com abrangência nacional de suas unidades e o elevado número de
empregados a desenvolver num curto espaço de tempo, a CAIXA necessitou
utilizar a tecnologia da educação à distância.
A Universidade Corporativa CAIXA tem como missão fomentar o
aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências, objetivando o
alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para a CAIXA e para a
sociedade. É o principal instrumento para a viabilização da educação
corporativa na CAIXA, na formação de profissionais detentores de múltiplas
competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando e
provendo processos de educação continuada.
A sua concepção de aprendizagem baseia-se na relevância da ação
educativa para a construção de mentes críticas, criativas e, sobretudo, capazes
de estabelecer paralelos entre o conhecimento e a prática vigentes na
Empresa.
Para a Universidade Corporativa CAIXA o desenvolvimento das pessoas
é um processo contínuo em que todos os vínculos essenciais da empresa –
seus empregados, clientes, fornecedores, parceiros, desenvolvem uma visão
compartilhada sobre a CAIXA, sua missão, seus valores e sua importância
junto à sociedade.
A CAIXA mantém, por meio da sua Universidade Corporativa, os
seguintes programas e ações de desenvolvimento, destinadas à formação,
atualização e ao aperfeiçoamento contínuo dos empregados:
48
• Seminários internos destinados à atualização técnica e gerencial;
• Cursos e outras ações de aprendizagem presenciais, a distância,
em serviço, auto-instrucionais;
• Programas focados no desenvolvimento de competências
essenciais ao atendimento ao cliente;
• Programas de desenvolvimento gerencial com foco nas
competências requeridas pela Empresa;
• Programas de incentivo à elevação da escolaridade e ao
aperfeiçoamento em nível superior;
• Bolsa de estudos para conclusão de curso de graduação;
• Oferta de cursos seqüenciais de nível superior, a distância;
• bolsa de pós-graduação lato sensu, em nível de especialização;
• Incentivo à pós-graduação stricto sensu, em nível de mestrado e
doutorado;
• Programas de incentivo ao desenvolvimento em idiomas
estrangeiros;
• Programas de MBA e Cursos de Pós-Graduação lato sensu
corporativos.
Além das ações citadas acima, a Universidade Corporativa CAIXA
desenvolve também programas e soluções específicos para a capacitação de
adolescentes que participam do Programa Adolescente Aprendiz da CAIXA,
cujo objetivo é oferecer capacitação qualificada e contribuir para a inclusão
desses menores no mercado de trabalho.
Além do “campus virtual”, em que ações de e-learning são oferecidas
por intermédio da Internet, a Universidade mantém um espaço físico dedicado
a atividades presenciais, instalado na cidade de São Paulo.
Entre os treinamentos oferecidos pela empresa, vale ressaltar a
experiência inovadora de capacitar empregados na Língua Brasileira de Sinais
49
(LIBRAS), como forma de permitir o atendimento a clientes deficientes
auditivos.
A Universidade Corporativa CAIXA proporciona o autodesenvolvimento
e o compartilhamento do conhecimento utilizando-se das metodologias a
seguir:
• Presencial – ocorre quando a ação educacional é desenvolvida
em sala de aula, com apresença física do aprendiz e dos mediadores do
processo de aprendizagem;
• À distância – ocorre quando a ação educacional é desenvolvida
sem a presença física do aprendiz e dos mediadores do processo de
aprendizagem, estando separados espacialmente e/ou temporariamente;
• Mista – quando a ação educacional ocorre com uso das
metodologias presencial e a distância;
• Em serviço – quando a ação educacional é realizada no próprio
local de trabalho do aprendiz, sob a coordenação do gestor ou de um
orientador por ele indicado.
A Universidade Corporativa CAIXA está alicerçada em 15 premissas,
que dão forma à sua atuação e fundamentam as ações por ela desenvolvidas,
quais sejam:
• A contribuição para o fortalecimento do papel da CAIXA como
agente governamental estratégico na implementação das políticas
públicas;
• A valorização, o desenvolvimento contínuo e a profissionalização
dos colaboradores internos, de forma integrada com os objetivos
organizacionais;
• A valorização, em todos os níveis da CAIXA, da cooperação, da
integração, da transparência nas ações, da atuação em equipe, do
espírito público e da gestão de pessoas;
50
• O reconhecimento e a valorização de cada colaborador interno,
inclusive daquele em vias de se aposentar, favorecendo a sua qualidade
de vida;
• O aproveitamento e o desenvolvimento do saber, dos aspectos
culturais desejáveis e da experiência individual e das equipes da CAIXA,
no processo de reconstrução cultural e formação de opinião;
• O reconhecimento de que aprender é um processo contínuo e de
que é na interação com pessoas e situações vivenciadas no dia-a-dia
que o aprendizado se consolida.
• O estabelecimento de um sistema de deveres e direitos mútuos -
Empresa e Empregado - em relação às ações de desenvolvimento.
• Valorização dos parceiros da CAIXA e a participação mais direta
na sua profissionalização;
• A contribuição para o aumento da produtividade e melhoria dos
serviços sociais prestados aos cidadãos;
• A contribuição para a sedimentação da conduta de transparência
e do respeito a todos os agentes envolvidos no âmbito de atuação da
Empresa;
• O favorecimento do equilíbrio econômico-financeiro-social e da
sustentação ao negócio da Empresa;
• A preservação dos valores éticos da sociedade em todos os
negócios e áreas de atuação da CAIXA;
• O desenvolvimento de competências individuais e coletivas que
sustentem as competências essenciais da CAIXA e garantam resultados
sustentáveis;
• O desenvolvimento de competências e sua efetividade dentro de
um contexto educacional que estimule o espírito crítico, criativo e
empreendedor e respeite a autonomia dos sujeitos;
• A busca da excelência em gestão pública, por meio do
desenvolvimento de lideranças mobilizadoras de pessoas e equipes
51
para o alcance de metas organizacionais sustentáveis e para a
implantação de soluções inovadora
Com uma estrutura curricular dinâmica e aderente às necessidades da
Empresa, a Universidade Corporativa CAIXA está sempre revendo modelos e
conteúdos.
A Universidade espera com isso, maior interação no processo de
aprendizagem corporativa, viabilizando aos profissionais da empresa novas
oportunidades de desenvolvimento e crescimento de forma orientada.
3.1 - Estrutura da Universidade Corporativa CAIXA
Para atender ao grande número de empregados em todos os cantos do
Brasil, a Universidade Corporativa CAIXA utiliza uma moderna tecnologia de
educação, com o uso de servidores de rede exclusivos, softwares de
gerenciamento de cursos e ferramentas de programação instrucional para o
ensino à distância.
As várias dimensões de ações educacionais estão organizados em
Escolas, aglutinando os recursos para desenvolvimento dos conhecimentos;
Cada Escola tem por objetivo desenvolver ações educacionais que orientem e
contribuam no processo de desenvolvimento, atualização e aperfeiçoamento de
competências relacionadas à dimensão de conteúdo que abrange:
Gestão - abrange os conteúdos necessários ao desenvolvimento de
líderes na gestão de negócios e de equipes para a realização dos resultados
planejados pela CAIXA.
52
Negócios e Desenvolvimento Urbano - abrange os conteúdos
necessários à realização de resultados nas áreas de atuação de Transferência
de Benefícios, Serviços Financeiros e Desenvolvimento Urbano.
Suporte Organizacional e Parceiros - abrange os conteúdos que apóiam
a realização dos negócios, a gestão de pessoas e de processos da Empresa, e
aqueles necessários ao relacionamento com os parceiros negociais.
Cidadania e Integração Institucional – abrange os conteúdos que
servem de base aos valores que pautam a atuação da CAIXA e são
fundamentais aos colaboradores da Empresa. Tem foco no fortalecimento da
imagem corporativa da empresa, baseada na responsabilidade social e na
construção do desenvolvimento associado à valorização do ser humano.
Formação Ampliada – objetiva expandir e diversificar os horizontes de
aprendizagem, desenvolvendo ações corporativas de natureza continuada ou
que busquem ampliar o desenvolvimento de competências críticas, por meio de
oportunidades disponíveis no mercado. Nessa Escola estão as ações com
foco em formação graduada, cursos seqüenciais equivalentes a nível superior,
extensões universitárias, pós-graduações, formação de instrutores e tutores,
eventos externos de oportunidade e idiomas estrangeiros.
Os cursos, na Universidade Corporativa CAIXA, estão disponibilizados
aos empregados - via intranet ou fora do local de trabalho - via Internet. O
aluno é quem faz a auto-inscrição no curso. Na sala de aula virtual o aluno
acompanha o seu progresso nas diversas lições do curso que está realizando.
Ao finalizar o curso, o aluno tem o registro automático desta conclusão no seu
currículo.
53
3.2 Modelo Pedagógico
A adoção de um Modelo Pedagógico dá consistência e fortalece a
qualidade das ações educacionais nas empresas.
O modelo pedagógico da Universidade CAIXA é centrado no aprendiz,
na aprendizagem significativa e no desenvolvimento de competências. É
mediado pela ação comunicativa e interativa entre os indivíduos, entendida
como um processo de relações recíprocas, fundamentais para a aprendizagem,
apoiadas em uma estrutura tecnológica que possibilita diferentes níveis de
interação: aprendiz X conteúdo; aprendiz X aprendiz; aprendiz X tutor/instrutor;
aprendiz X contexto empresarial; aprendiz X comunidade virtual. Tudo
convergindo para a construção do conhecimento.
A Universidade CAIXA adota a concepção interacionista na maneira de
compreender como e porque o indivíduo se desenvolve e do que precisa para
estar no mundo, bem como compreender a realidade de que o cerca e como
ela funciona.
A concepção interacionista fundamenta a Teoria Sócio-Histórico-Cultural
de Desenvolvimento Humano, que tem em Lev Vygotsky (1896-1934) um dos
seus principais teóricos. Essa teoria considera que o indivíduo tem uma
participação ativa na construção do seu desenvolvimento, porque vai formando
e transformando o conhecimento de si e do mundo, por meio da interação com
as outras pessoas do seu meio social. Dessa forma, o desenvolvimento
humano se caracteriza em uma dimensão social, cultural e histórica.
Segundo essa teoria, o desenvolvimento é influenciado pela
aprendizagem que ocorre nas relações que partilhamos, nas experiências que
vivenciamos e no contexto sócio-cultural do qual fazemos parte. Para as
organizações e para as pessoas que nelas estão inseridas, as experiências
54
enriquecedoras são aquelas que ocorrem intencionalmente, ou seja, de forma
consciente.
O desenvolvimento e a aprendizagem não vêm prontos e nem são
adquiridos passivamente pelo sujeito. O desenvolvimento é um processo
dinâmico de transformação de significados partilhados socialmente, em um
ambiente histórico, onde o sentido das coisas se transforma constantemente.
Nesse processo estão envolvidos o sujeito, o outro e suas representações
transformadoras do mundo.
No contexto da Universidade CAIXA, as ações de educação terão como
base o desenvolvimento e domínio de competências, dentro de um contexto
sócio-histórico-cultural, com foco em aprendizagens significativas, observadas
as seguintes premissas:
• A percepção do aprendiz sobre a relação entre o que está
aprendendo e sua realidade
• A segurança do aprendiz em relação ao seu processo de
aprendizagem, no qual seja garantido um ambiente livre de
ingerências externas
• A possibilidade de o aprendiz se colocar em confronto experimental
com problemas práticos
• A participação ativa e responsável do aprendiz em seu processo de
aprendizagem, a partir de discussões e debates o quê, como e por
que está aprendendo
• O incentivo à participação do aprendiz em atividades de
desenvolvimento que dêem ênfase a relações sociais
contextualizadas e mediadas por uma intencionalidade reflexiva
• O fornecimento da mediação necessária à concretização do
desenvolvimento do aprendiz
55
• O estímulo à independência, à criatividade e à autoconfiança do
aprendiz em decorrência de avaliação mediadora e justa, realizada
em atmosfera de liberdade
• A ênfase no compartilhamento de informações entre os aprendizes
de maneira a possibilitar a circulação do conhecimento tácito e
explícito na organização.
Os agentes de aprendizagem - são pessoas ou equipes com atribuições
e papéis definidos no processo de educação corporativa, que contribuem para
viabilizar a ação educacional.
O eixo pedagógico da Universidade Corporativa Caixa apóia-se na
atuação de vários tipos de agentes, cada um deles com papéis definidos dentro
do processo de aprendizagem: aprendiz, gestor, equipe de educação
corporativa da Caixa, instrutor/tutor interno, instrutor/tutor externo, mentor,
multiplicador, orientador conteudista, palestrante CAIXA e agente integrador do
negócio.
A avaliação do processo de aprendizagem deve estar em perfeita
sintonia com o planejamento da ação educacional, no qual devem estar
definidas as metas de aprendizagem, os objetivos de aprendizagem e as
competências que se pretende desenvolver – traduzidas em termos de
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos de entrega.
A avaliação constitui um instrumento de apoio tanto para o Aprendiz,
quanto para os demais agentes envolvidos no processo. Embora existam
pequenas diferenciações nos níveis definidos pelos autores, fica claro que
todos consideram o processo de avaliação fundamental para a eficácia da ação
educacional, constituindo-se em um dos maiores desafios para as empresas,
no campo da educação corporativa.
56
O processo de avaliação das ações educacionais, implantadas na
Universidade Corporativa CAIXA, adota os seguintes níveis:
• Reação
• Aprendizagem
• Impacto no Desempenho
• Impacto na Organização (equipe, unidade, empresa)
• Valor Final (retorno sobre o investimento e/ou impacto no
resultado)
A definição dos níveis de avaliação a serem adotados em cada ação
educacional, deve resultar da análise da relação investimento x benefício e
considerar os seguintes aspectos: importância estratégica da ação
educacional; valor do investimento da ação; abrangência do público-alvo;
resultados a serem impactados; custo da avaliação.
3.3 Participação dos Colaboradores em Ações da Universidade
Corporativa
Os dados abaixo refletem a atuação da Universidade CAIXA no ano de
2007:
• Cursos na Universidade Corporativa CAIXA: 394.354
• Pós-Graduação Lato e Stricto Sensu: 347
• Ensino Superior: 855
• Workshops e Seminários: 19.781
• Total de Participações: 415.337
57
3.4 Descrição das Informações Obtidas
O presente capítulo objetiva apresentar o resultado do segundo
instrumento de averiguação: entrevista. Dessa forma, procedo a uma descrição
das informações obtidas a partir de um formulário encaminhado a um
empregado da CAIXA envolvido com o projeto Universidade Corporativa
CAIXA.
A Universidade Corporativa CAIXA possui 26 cursos presenciais, 114
com metodologia à distância e 18 com metodologia semipresencial. Todas as
atividades à distância são disponibilizadas via intranet, assim como parte da
metodologia semipresencial. Além de 18 ações com metodologia à distância
que possuem acesso também pela Internet.
Para elaborar o planejamento orçamentário da Universidade Corporativa
CAIXA são levantadas as demandas de educação para determinado período,
geralmente para um ano inteiro, e a partir desse levantamento o orçamento é
definido. A Universidade Corporativa CAIXA possui orçamento específico.
A Universidade Corporativa CAIXA tem parceria com Universidades
convencionais, através de contratos pontuais com algumas instituições em
situações específicas como, por exemplo, a elaboração de MBAs ou cursos
exclusivos para os empregados da CAIXA.
A CAIXA não possui cursos de graduação, mas disponibiliza ao
empregado o Programa de Incentivo à Graduação, que o auxilia no custeio do
curso de sua primeira graduação em Universidades que possuem seus cursos
reconhecidos pelo MEC.
A Universidade Corporativa CAIXA não possui, ainda, medidores que
possam mensurar a satisfação do empregado com relação aos cursos
oferecidos.
58
Para que o empregado veja a Universidade Corporativa CAIXA como
um mecanismo para seu autodesenvolvimento são utilizadas pela Universidade
Corporativa CAIXA algumas estratégias, como por exemplo: disponibilização
de diversas atividades na intranet, ampla divulgação das ferramentas de
desenvolvimento, facilidade de acesso a algumas atividades pela Internet e
número ilimitado de vagas das atividades com metodologia à distância.
Para incentivar a participação dos empregados em cursos da
Universidade Corporativa a CAIXA pratica ações, como:
• Ampla divulgação dos cursos da Universidade Corporativa
CAIXA;
• Utilização das Trilhas de Desenvolvimento em Processos
Seletivos Internos;
• Emprego da Trilha Fundamental CAIXA como indicador de
desempenho em uma das perspectivas do sistema AV.
Gestão da empresa;
• Diversos gestores, no exercício de seus papéis de líderes
educadores, organizam entre suas equipes ações de
incentivo à capacitação como, por exemplo, entrega de
medalhas, de certificados, e outras.
Segundo pesquisas realizadas com empregados CAIXA em outros
trabalhos, foi observado que muitas vezes os empregados têm que optar entre
realizar os treinamentos ou engajarem-se em cumprir as metas organizacionais
propostas. A Universidade Corporativa CAIXA busca atuar nestes casos
despertando a co-responsabilidade que o empregado tem no seu
desenvolvimento. A Universidade Corporativa CAIXA oferece as ferramentas
para a capacitação dos empregados, buscando sempre garantir que as ações
educacionais disponíveis cumpram o propósito de gerar aprendizagem efetiva.
Ao empregado cabe organizar seu tempo de modo e se permitir investir em sua
capacitação e crescimento profissional.
59
Além disso, a Universidade Corporativa CAIXA se propõe a capacitar
todos os gestores no exercício do papel de líder educador para que contribuam
de forma efetiva com a capacitação de sua equipe.
A sensibilização dos gestores e seu engajamento na educação da
equipe, sobretudo quando da necessidade de disponibilizar horas da jornada
de trabalho para que o empregado possa se dedicar ao estudo no ambiente
profissional se dá no momento em que a Universidade Corporativa CAIXA
constrói um programa completo direcionado à capacitação dos gestores da
CAIXA, o Programa “Desafios em Gestão e Liderança”. Nesse programa há
algumas ações voltadas exclusivamente para a capacitação do gestor em seu
papel de líder educador.
Os fatores que dificultam a aprendizagem à distância, no caso da
Universidade Corporativa CAIXA, são: limitação de sistema, problemas de
acesso, falta de “organização” em questões de tempo e atenção dedicados à
aprendizagem por parte do aprendiz e o não apoio do gestor.
A Universidade Corporativa CAIXA apresenta um novo conceito de
educação empresarial, focado na gestão do conhecimento, indispensável à
competitividade e ao crescimento da organização.
Nesse contexto, para que haja a sedimentação de uma cultura de
educação corporativa continuada, que busca criar um conjunto de estratégias
que auxiliem na criação de um clima propício para o aprendizado e para o
autodesenvolvimento dos empregados é preciso que os gestores da CAIXA
desempenhem o papel de líderes educadores.
O gestor, quando atua como líder educador, se transforma no principal
agente de aprendizagem da Universidade Corporativa, uma vez que ele é o
responsável por garantir a consolidação do processo de aprendizagem na sua
equipe, seja por meio da disseminação de conhecimentos e estratégias, do
60
estímulo ao autodesenvolvimento e ao compartilhamento de conhecimentos, do
fornecimento e recebimento de feedback, etc.
61
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste item, o objetivo é apresentar algumas considerações sobre a
questão, que norteou esta monografia: Universidade Corporativa e o papel do
gestor no autodesenvolvimento do empregado.
No cenário atual em que as empresas estão inseridas o conhecimento é
o diferencial na luta pela sobrevivência. A aprendizagem das organizações,
baseada no desenvolvimento das pessoas, torna-se a maior vantagem
competitiva.
São grandes os desafios da universidade corporativa. Mas também são
muitos os benefícios que ela se propõe, como: aprendizagem contínua,
compartilhamento do aprendizado, desenvolvimento da capacitação dos
profissionais, melhoria na comunicação, desenvolvimento da cultura
organizacional voltada às necessidades impostas pela globalização e pelo
complexo cenário corporativo.
É preciso que as organizações não percam de vista o real propósito
desse modelo educacional, para que não caia apenas no modismo.
Lustoza, in Eboli (1999), faz referência ao desenvolvimento de uma
pesquisa feita pela The Gallup Organization, em 1998, com mais de 100.000
empregados, em 24 companhias espalhadas pelo mundo, cujo objetivo foi
responder as seguintes questões: O que as pessoas mais talentosas precisam
no trabalho? Como os executivos mais empolgantes, desenvolvem e mantêm
as pessoas mais talentosas?
Eboli declara que uma das descobertas mais importantes desta
pesquisa foi que as pessoas talentosas precisam de grandes gerentes. O
tempo de permanência destas pessoas numa organização é determinado pelo
62
seu relacionamento com sua chefia imediata. Para elas é melhor trabalhar
numa pequena empresa com um bom gerente, do que numa grande empresa e
com um gerente medíocre.
Esta pesquisa confirma a importância da função do gestor para o
crescimento das pessoas, para a construção de um ambiente de trabalho
significativo e para o incentivo da vivência do autodesenvolvimento.
O autodesenvolvimento pode ser a base necessária ao empregado para
que ele promova as mudanças desejadas pela organização. Assim sendo, os
gestores e a organização devem incentivar o processo de autodesnvolvimento,
buscando dessa forma ser um empresa que atenderá às demandas do mundo
globalizado.
Além disso, outro fator que pode contribuir para a transformação que a
empresa deseja é o investimento na formação e desenvolvimento dos seus
gestores. Para o gestor estar atualizado com a moderna política de gestão de
pessoas ele precisa apresentar sensibilidade e preocupação com as pessoas
que fazem parte de sua equipe, buscando incentivar e apoiar o crescimento de
todos. Ele precisa conhecer bem cada membro de sua equipe, saber
reconhecer um sucesso, delegar responsabilidade, confiar, exercer o
verdadeiro feedback, enfim, ele precisa se preocupar de verdade com o outro.
Nesta perspectiva de gestão de pessoas, o gestor precisa estar bem
preparado como profissional e como pessoa, ou seja, ele também precisa de
autodesenvolver.
Outro aspecto importante é a preocupação da empresa com as pessoas
que dela fazem parte. Falta de valorização do ser humano, falta de estrutura e
condições para o trabalho e outros fatores provocam um desgaste nas relações
de trabalho entre empregado e empresa. Isso pode gerar muitos prejuízos para
os o dois lados: ações da justiça; doenças, desmotivação, etc. É preciso
63
resgatar o lado humano no ambiente organizacional para que seja ambiente
seja bem saudável.
Considerando que as pessoas passam a maior parte de suas vidas na
empresa, a educação corporativa tem um papel muito mais abrangente do que
a capacitação técnica e profissional. A educação é um processo que deve ser
contínuo para o ser humano.
Portanto, a organização deve se responsabilizar pela educação das
pessoas que nela trabalham. Mas, ao fazer isso a empresa contribui muito mais
para o seu próprio desenvolvimento, principalmente seu lado social.
Rosenbluth e Peters afirmam que não há como agradar aos
consumidores sem contar com funcionários comprometidos com a qualidade e
felizes com o trabalho. Para estes autores a felicidade no ambiente de trabalho
é a chave para prestar serviços de alto nível. Eles aconselham as empresas a
criar e manter um ambiente em que as pessoas deixem as preocupações para
a empresa e possam se concentrar nos clientes. É o empregado em primeiro
lugar e o cliente em segundo.
Por isso, todas as ações e programas de educação corporativa e de
gestão deveriam ter “a pessoa” como a principal motivação. Isso faria com que
estas ações possam, de fato, ter sentido nas vidas dos humanos que fazer
parte da empresa. O gestor não deve estar comprometido apenas com o
resultado, mas com o ser humano como um todo, com sua realização e com
seu desenvolvimento.
Se o gestor tiver uma ação voltada no seu autodesenvolvimento, bem
como, no reconhecimento e incentivo ao autodesenvolvimento de cada
membro de sua equipe é possível, com certeza, ao ser humano se
autodesenvolver no trabalho. A ação do gestor está sempre exercendo uma
influência no crescimento das pessoas no ambiente de trabalho, assim como
64
as Políticas de Recursos Humanos que a organização adota. Dutra (2004)
reconhece que os gestores são os principais elos entre as pessoas e a
organização.
Acredito que algumas ações da CAIXA poderiam aumentar o incentivo
ao autodesenvolvimento de seus empregados, como por exemplo:
• Avaliação do gestor quanto a sua competência em educar e
preparar sua equipe e sucessores;
• Avaliação do comprometimento do gestor;
• Definição de ações que incentivem o autodesenvolvimento do
empregado;
• Disponibilização de cursos direcionados ao interesse de cada
Unidade;
• Divulgação dos cursos ligados à unidade de atuação de cada
empregado;
• Disponibilização de tempo para o empregado acessar os
programas;
• Maior tempo para conclusão dos cursos;
• Promoção de debate após a conclusão dos cursos, buscando
compartilhar o conhecimento entre a equipe;
• Maior visibilidade da política educacional da Caixa;
O gestor precisa agir como um líder educador que, além de conferir
poder aos outros, também proporciona o desenvolvimento de potencialidades,
talentos, aos seus liderados. Um bom educador é aquele que “conduz para
fora”, isto é, aquele que auxilia o potencial das pessoas a manifestar-se.
65
As organizações dependem de um aprendizado contínuo para se
adaptarem às mudanças. Já não basta ao gestor o exercício das funções
administrativas tradicionais focadas apenas no planejamento, na organização e
no controle, precisa preocupar-se também em oferecer as melhores condições
para a aprendizagem no cotidiano de trabalho.
Estimular o diálogo e o compartilhamento de informações e promover a
consciência sobre as mudanças fazem com que o empregado compreenda o
objetivo do seu trabalho. Cabe ao gestor facilitar a atualização das
potencialidades que permitem às pessoas o pensamento e a ação.
Por fim, cabe assinalar que a intenção desta pesquisa foi buscar
conhecimento no sentido de entender melhor o processo Universidade
Corporativa CAIXA e ressaltar a importância dos gestores para o sucesso do
autodesenvolvimento do empregado.
66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
-ALMEIDA, Janete Núbia Caldas, DO TREINAMENTO À EDUCAÇÃO CORPORATIVA: o relato da Transição na CAIXA, 2006
-BALLALAI, R (org.). Educação a distância. Niterói, RJ: Centro
Educacional de Niterói, Grafcen Editora, 1991.
- BALANÇO SOCIAL DA CAIXA, 2007
- CAIXA site [email protected]
-CAPRA, Fritjof. As Conexões Ocultas: ciência para uma vida
sustentável. São Paulo: Cultrix, 2003.
-CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
-DUTRA, J.S. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001.
-HARMAN, W; HORMANN,J. O trabalho Criativo: o papel construtivo dos
negócios numa sociedade de transformação, São Paulo: Cultrix, 2001
-LUSTOZA, Andreza R.de S. O Autodesenvolvimento no Trabalho: Uma
Ação Possível Para o Gestor e Sua Equipe? – Um estudo de caso na
Caixa Econômica Federal. 2003.
-MEISTER, J. C. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books,
1999.
-NAKAMOTO, Thelma Harumy. A percepção dos empregados lotados
nas agências sobre o aprendizado via Web disponibilizado na
Universidade Corporativa CAIXA. Brasília - AEUDF, (2002).
-PETERS, Diane Mcferrin e ROSENBLUTH, Hal F. O cliente em
Segundo lugar: M Books, 2004.
67
-RH 150v008 – Educação Corporativa - CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL, 09/06/2008
-ROSEMBERG, M. J. “E-learning” Book Summary 2. São Paulo: HSM
Management, p. 40, 2002-05-28.
-SANTIAGO JUNIOR, José Renato Satiro. Gestão do Conhecimento: A
chave para o Sucesso Empresarial.:editora Novatec, 2004
-SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best-Seller, 1999.
-TEIXEIRA, A. Universidades Corporativas X Educação Corporativa. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2001.
68
ANEXO I - Roteiro de Entrevista com empregado envolvido
com a Universidade Corporativa CAIXA
1 Qual a média diária de acesso ao portal?
2 Quantos cursos são presenciais, quantos são via internet ou
intranet e quantos adotam ambas metodologias?
3 Como ocorre o planejamento orçamentário de uma UC? Há
orçamento específico para a Universidade Corporativa CAIXA?
4 Se houver, como se dá a parceria com Universidades
convencionais?
5 Os cursos de graduação da Universidade Corporativa CAIXA são
reconhecidos pelo MEC? Como é esse processo?
6 Que medidores são utilizados pela Universidade Corporativa
CAIXA para mensurar a satisfação do empregado com relação aos
cursos oferecidos?
7 Qual a estratégia adotada pela Universidade para que o
empregado veja a Universidade Corporativa CAIXA como mecanismo
para seu autodesenvolvimento?
8 Quais as ações da CAIXA para incentivar a participação dos
empregados em cursos da Universidade Corporativa?
9 Segundo pesquisas realizadas com empregados CAIXA em
outros trabalhos, foi observado que muitas vezes os empregados têm
que optar entre realizar os treinamentos ou engajarem-se em cumprir as
metas organizacionais propostas. Como a Universidade Corporativa
CAIXA busca atuar nestes casos?
10 Como se dá a sensibilização dos gestores e seu engajamento na
educação da equipe, sobretudo quando da necessidade de disponibilizar
horas da jornada de trabalho para que o empregado possa se dedicar ao
estudo no ambiente profissional?
11 Existe algum treinamento direcionado ao Gestor da CAIXA que o
oriente a incentivar e apoiar sua equipe a fazer os cursos oferecidos pela
Universidade Corporativa CAIXA?
69
12 Em sua opinião, quais os fatores dificultam a aprendizagem à
distância?
13 A Universidade Corporativa CAIXA apresenta um novo conceito
de educação empresarial, focado na gestão do conhecimento,
indispensável à competitividade e ao crescimento da organização.
Nesse contexto, qual é o papel que os gestores da CAIXA têm na
sedimentação de uma cultura de educação corporativa continuada, que
busca criar um conjunto de estratégias que auxiliem na criação de um
clima propício para o aprendizado e para o autodesenvolvimento dos
empregados?
70
ANEXO II – Organograma da CAIXA
