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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

FUNDAMENTOS E PRÁTICAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA

Por: Glauco Cardoso Dantas Bittencourt

Orientador

Prof. Vilson Sérgio Carvalho

Rio de Janeiro

2007

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

FUNDAMENTOS E PRÁTICAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA

Apresentação de monografia à

Universidade Candido Mendes como

condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-graduação “Lato Sensu”

em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Glauco Cardoso Dantas

Bittencourt

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus colegas de turma que a cada

dia contribuíram para o

desenvolvimento de meu conhecimento

e experiência.

4

DEDICATÓRIA

A DEUS

Mais uma vez o Senhor mostrou o

caminho do sucesso, me

acompanhando durante todo este

percurso e, neste momento vitorioso,

agradeço certo de que continuarei

abençoado pela sua luz divina, neste

longo caminho da vida

5

RESUMO

A definição do processo de administração, sua finalidade, a explicação de

quais as funções e como as decisões, as pessoas e a informação a integram nos

leva a discorrer sobre a contribuição do movimento da administração científica para

a gestão moderna, explicando as origens e o desenvolvimento da definição da

administração como um processo de planejamento, organização, liderança,

execução e controle; explicando, também, o que é o enfoque comportamental na

administração; discutindo o pensamento sistêmico e seu papel na gestão moderna,

as principais tendências da gestão contemporânea e sua aplicação nas

organizações.

Através dos modelos de gestão apresentados, gestores são preparados,

mostrando que desempenho de uma organização é reflexo do desempenho de seus

administradores e evidenciando que uma organização bem administrada utiliza

eficientemente seus recursos, sendo eficaz na realização de seus objetivos e, com

isso, é eficaz na realização de seus objetivos e enfrenta vantajosamente seus

concorrentes.

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METODOLOGIA

O trabalho será desenvolvido a partir da análise das principais teorias da

gestão contemporânea que se organizam em escolas (ou enfoques), tais como:

I - A Escola clássica

- Frederick Taylor e a administração científica

- Henri Fayol e o processo de administração

- Max Weber e o tipo ideal de burocracia

II – Escola comportamental

III – Pensamento sistêmico

IV – Tendências contemporâneas

- Administração da qualidade total, qualidade de vida no trabalho, gestão por

processos, gestão de projetos, aprendizagem organizacional, administração

empreendedora, administração virtual, administração do conhecimento.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Administração – Para que serve? 09

CAPÍTULO II - Teoria: o que Significa? 14

CAPÍTULO III – Tendências Comtenporâneas 24

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 38

ÍNDICE 39

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INTRODUÇÃO

Todas as organizações são sistemas de recursos que procuram realizar

objetivos. Pense na grande organização que é o Banco do Brasil. São dezenas de

milhares de pessoas, aplicando suas competências, utilizando recursos materiais e

realizando objetivos e missões, para os clientes, os acionistas e a sociedade. Na

verdade, são inúmeras organizações menores dentro de um grande sistema –

agências, seções, diretorias, a Presidência. Cada uma delas, um sistema de

recursos, com seus objetivos específicos, que convergem para os objetivos da

organização maior.

Quem é o responsável pela utilização correta dos recursos e pela realização

dos objetivos de cada uma dessas gerências ou unidades de trabalho? Quem

garante que todas essas peças se integrem e funcionem como um sistema? Quem,

afinal, responde pelo desempenho da organização?

Se você respondeu “o gestor”, acertou. É isso mesmo. Os gestores (ou

gerentes, ou administradores), como você, são as pessoas que têm

responsabilidade pelo desempenho das organizações. É importante ter sempre em

mente que o desempenho da organização é reflexo do desempenho de seus

administradores. Uma organização bem administrada utiliza eficientemente seus

recursos, é eficaz na realização de seus objetivos e enfrenta vantajosamente seus

concorrentes.

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CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO: PARA QUE SERVE?

A administração (ou gerenciamento, ou gestão, tanto faz; são sinônimos) é a

essência do trabalho dos gestores. Administrar é uma atividade inerente a qualquer

situação em que haja pessoas tomando decisões sobre recursos, para realizar

objetivos. As pessoas, as famílias, os pequenos grupos sociais, as organizações e

as sociedades passam grande parte do tempo tomando e executando decisões

sobre a utilização de recursos.

Pense em si próprio e nas pessoas que você conhece, cuidando de assuntos

pessoais e familiares: orçamento pessoal e doméstico, futuro da carreira, educação

dos filhos, planos para fazer um patrimônio e medidas de contenção de despesas,

porque o salário não aumenta, mas o preço da gasolina e da eletricidade, sim. Tudo

isso é administração. Sem administração, ou com administração de má qualidade,

as organizações enfrentam grandes problemas, podendo definhar e desaparecer.

(Sérgio Bulgacov, Manual de Gestão Empresarial, 1999)

PROCESSO DE GESTÃO: VISÃO PANORÂMICA

Administrar é processo de tomar decisões sobre a aplicação de recursos para

permitir a realização de objetivos. Decisões, objetivos e recursos são palavras-chave

na definição do conceito de administração (ou gestão).

O processo de administrar abrange cinco tipos de tarefas, também chamadas

processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle.

Cada uma dessas funções é, em si, um processo decisório.

Planejamento:

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Planejar é tomar decisões sobre o futuro. As decisões que procuram, de

alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são

decisões de planejamento. Essencialmente, as decisões de planejamento definem

os objetivos(ou fins) e os meios(ou recursos) para alcançá-los.

Organização:

Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma

estrutura que possibilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem

como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em

partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Um conjunto

organizado segundo algum tipo de critério tem uma estrutura. Organizar recursos,

para realizar objetivos, é uma das funções do processo de administrar e uma das

principais responsabilidades dos gestores.

Liderança:

Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a

realização de objetivos. Liderança é um processo complexo, que compreende

diversas atividades e competências dos administradores, como coordenação,

direção, motivação, comunicação e participação. Você depende da liderança para

fazer funcionar todos os outros processos da administração.

Execução:

O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas,

envolvendo dispêndio de energia física e intelectual. Sempre há um plano, explícito

ou implícito, sustentando a execução de qualquer atividade. O processo de

execução não é distinto dos outros processos de administração. Planejamento,

organização e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execução.

Controle:

O processo de controle está ligado à comparação entre os objetivos e os

resultados efetivamente alcançados. Para controlar, é preciso obter informações

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sobre as atividades que estão sendo realizadas e compara-las com os objetivos. O

processo de controle pode ser exemplificado com a condução de um automóvel. O

motorista(o principal elemento do sistema de controle) compara continuamente o

caminho que está percorrendo (atividades) com o caminho que é necessário para

chegar ao destino (objetivo). A comparação (que é inconsciente quando o motorista

está em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que

deve fazer para garantir o objetivo. (Sérgio Bulgacov, Manual de Gestão

Empresarial, 1999)

ADMINISTRAR É...

Já definimos administração como um processo formado por cinco funções.

Estudemos a mesma definição sob outros ângulos. Administrar é um processo

complexo, que compreende três aspectos principais: tomar decisões, administrar

pessoas e trabalhar com informações.

Tomar decisões:

Tomar decisões é a essência do trabalho de administrar. Tão importante é o

processo decisório para a administração, que muitos autores entendem os dos como

sinônimos. Quando você administra, está tomando decisões e vice- versa. As tarefas

de liderar, planejar, organizar, executar e controlar são todas feitas de decisões

interligadas.

Um dos principais componentes de seu papel de gestor, portanto, é a tomada

de decisões.

• Decisões são escolhas que os gestores fazem, como resultado do

julgamento de alternativas;

• As alternativas originam-se da análise de situações que oferecem

problemas e oportunidades.

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Para aprimorar o desempenho de seu papel como gestor, você deve entender

o processo de tomar decisões e desenvolver as habilidades de:

• Reconhecer situações que exigem decisões,

• Diagnosticar problemas, analisando relações de causa e efeito,

• Pensar criativamente para gerar alternativas e

• Pensar de forma crítica para avaliar e selecionar alternativas.

Administrar pessoas:

O principal recurso das organizações são as pessoas. De fato, as

organizações são grupos de pessoas que utilizam recursos para realizar objetivos.

Como gestor, você precisa das pessoas para fazer a organização funcionar, realizar

objetivos e alcançar um desempenho de alto padrão. Sem pessoas, nada feito.

As pessoas cercam o gestor por todos os lados:

• Funcionários;

• Clientes;

• Membros da comunidade;

• Colegas do mesmo nível;

• Superiores;

• Colegas dos superiores.

Para trabalhar eficazmente com pessoas, você precisa das ferramentas

comportamentais da administração: entendimento das diferenças individuais, da

cultura organizacional e de processos como motivação, dinâmica de grupos e

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comunicação. Todas essas ferramentas convergem para o processo de liderança. A

liderança é um dos mais importantes papéis e habilidades dos gerentes.

Se você pretende ser um gestor de alto desempenho, desenvolva suas

competências para trabalhar eficazmente com pessoas. Tão importantes são as

relações humanas na administração, que há quem entenda os dois processos como

sinônimos.

Trabalhar com informações

Você precisa de informações em todas suas atividades como gestor. Para

tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar

com grupos, você precisa de informação. Trabalhar com informação significa:

• Obter informações. Para isso, você precisa de uma atitude de

reconhecer a importância da informação e ser seletivo, sabendo buscar

o que é relevante para tomar decisões. Nem é preciso mais enfatizar a

importância disso, por causa do volume de informações que todos os

dias recebemos.

• Processar informações. O processamento engloba o entendimento e a

análise da informação. Para isso, você também precisa ser seletivo e

capaz de encontrar significados em toda a informação que recebe.

• Divulgar informações. Para trabalhar bem com sua equipe, você

precisa disponibilizar informações. Sem informações disponíveis, sua

equipe torna-se dependente de você para fazer qualquer coisa. Aí,

você fica sobrecarregado. Se você pretende delegar e trabalhar com

equipes autogeridas, a divulgação de informações é sua principal

ferramenta. Além de sua equipe, as outras pessoas de sua rede de

relacionamentos também precisam de informações suas para

trabalhar. (Sérgio Bulgacov, Manual de Gestão Empresarial, 1999)

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CAPÍTULO II

TEORIA : O QUE SIGNIFICA?

O grande Einstein dizia que não há nada mais prático que uma boa teoria. As

teorias da administração são exatamente isso: idéias práticas, cuja função é ajudar a

entender e administrar organizações.

Uma teoria é um conjunto de proposições que procuram explicar os fatos da

realidade prática. Teoria é uma palavra elástica, que compreende não apenas

proposições que explicam a realidade praticam, mas também princípios e doutrinas,

que orientam a ação dos administradores, e técnicas, que são proposições para

resolver problemas práticos.

Nos últimos 150 anos, a administração tornou-se um corpo organizado de

conhecimentos ou teorias, assumindo a estatura de uma disciplina com vida própria.

São esses conhecimentos que fornecem ao gestor contemporâneo as ferramentas

para realizar eficazmente seu trabalho.

PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA

As teorias modernas da administração organizam-se em escolas(ou

enfoques). As principais escolas da administração estão relacionadas a seguir.

I - A Escola clássica - Frederick Taylor e a administração científica - Henri Fayol e o processo de administração - Max Weber e o tipo ideal de burocracia II – Escola comportamental III – Pensamento sistêmico IV – Tendências contemporâneas

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- Administração da qualidade total - Qualidade de vida no trabalho - Gestão por processos - Gestão de projetos - Aprendizagem organizacional - Administração empreendedora - Administração virtual

- Administração do conhecimento (Antonio César Amaru Maximiniano,

Teoria Geral da Administração 4ª edição, 2004)

FREDERICK TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

Nos Estados Unidos, na transição para o século XX, o engenheiro Frederick

Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do chamado movimento

da administração científica. O movimento tinha por objetivo o combate ao

desperdício por meio da busca da eficiência nos métodos de trabalho. O foco do

movimento era o melhor aproveitamento dos recursos aplicados no processo

produtivo. A busca da eficiência tornaria as pessoas e empresas mais produtivas e

aumentaria a prosperidade dos empregados e empregadores. No final das contas,

toda a nação se beneficiaria do aumento da eficiência. O movimento da

administração científica criou uma cultura da eficiência, que impregnou a sociedade

americana e tornou-se um dos princípios universais de administração.

O movimento da administração científica introduziu no mundo das

organizações idéias como:

• Estudo sistemático da execução das tarefas, para identificar

ineficiências e redesenhar o trabalho, simplificando e padronizando

tempos e movimentos;

• Seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas para realizar as

tarefas;

• Padronização de ferramentas e instrumentos;

• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho;

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• Cálculo e redução de custos.

Em resumo, Taylor e seus seguidores propuseram idéias que hoje parecem

triviais na administração de qualquer empresa, mas que, na época, eram

revolucionárias.

Um exemplo dos métodos de Taylor foi experiência na qual demonstrou que a

produtividade mais elevada resulta da minimização do esforço muscular. Essa é

uma dês idéias fundamentais da administração científica: a produtividade resulta da

eficiência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar

duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. Até hoje

essa idéia não se firmou completamente, uma vez que ainda há quem acredite que

produtividade é mais elevada quando as pessoas trabalham muito e sem

interrupção, ou que o homem é produtivo quando trabalha à velocidade máxima.

Essa crença nada tem a ver com as proposições de Taylor e da administração

científica. (Taylor, Princípios da Administração Científica, 1990)

HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM

É provável que o taylorismo, como são conhecidas as técnicas da

administração científica, tivesse tido êxito qualquer que fosse o estágio de

desenvolvimento da indústria na época e em qualquer contexto ideológico. Porém, o

taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com outra

inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford.

Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção

em massa, que é a fabricação de produtos não-diferenciados em grande quantidade:

peças padronizadas e trabalhador especializado.

• Peças e componentes padronizados e intercambiáveis. Na produção

massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer

sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a

utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo

o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle de

qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças.

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• Especialização do trabalhador. Na produção massificada, o produto é

dividido em partes e o processo de fabrica-lo é dividido em etapas.

Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma

parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema

de produção em massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de

um processo predefinido. A divisão do trabalho implica a

especialização do trabalhador.

A grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de

montagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o

mundo. Entrando neste exato instante em qualquer fábrica de grande porte, em

qualquer lugar do planeta, você poderá constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se

em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em

diferentes estágios de acabamento. Engenheiros de produção ou especialistas em

organização e métodos continuam circulando, fazendo anotações em pranchetas,

desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operações. A tecnologia

sofisticou-se, há robôs ao lado de pessoas, computadores, cronômetros digitais e

câmeras de vídeo. No entanto, os princípios são exatamente os mesmos. Taylor

continua a ter razão: as técnicas são apenas auxiliares dos princípios.

O SISTEMA TOYOTA E O MODELO JAPONÊS DE GESTÃO

Nos anos 50, os dirigentes da Toyota retomaram e aprimoraram as idéias de

Taylor e Ford e as juntaram com as de William Deming, especialista em

administração da qualidade. Dessa combinação nasceu o sitema Toyota de

produção.

Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de

desperdícios e fabricação com qualidade.

• O princípio da eliminação dos desperdícios, aplicado primeiro à fábrica,

fez nascer a produção enxuta, que consiste em produzir com a maior

economia possível de recursos.

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• O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir

virtualmente sem defeitos(na verdade, também uma forma de eliminar

desperdícios).

Esses dois princípios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade

e baixo preço. Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota

depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a

administração participativa, que promove a participação dos funcionários no

processo decisório, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota.

O conceito de produção enxuta evoluiu, transformando-se primeiro em

empresa enxuta e, finalmente, em administração enxuta. Isso significa aplicar os

princípios de maximização da eficiência não apenas aos processos produtivos, mas

a toda a organização. Combinada com o avanço da informatização, nos anos 80,

essa idéia teve como resultado a diminuição do tamanho e o aumento da produção

em muitas empresas, como os bancos e as montadoras de veículos. Assim como

havia ocorrido com a administração científica de Taylor, a administração enxuta dos

japoneses tornou-se também um padrão universal para as organizações de todos os

tipos.

HENRY FAYOL E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

Na mesma época em que Taylor, nos Estados Unidos, estava criando os

princípios e as técnicas de administração científica, o engenheiro Henry Fayol

desenvolvia proposições sobre como administrar as organizações. Fayol se

preocupava com o trabalho da alta administração.

Os gestores modernos devem a Fayol três idéias importantes, que

influenciam o estudo e a prática da administração nos dias de hoje:

• Administrar é um processo de planejar, organizar, comandar,

coordenar e controlar. (Atualmente, comandar e controlar são

substituídas por liderar.) Essa idéia marcante tornou-se um padrão

universal para estudar administração e para organizar os

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conhecimentos sobre a administração. Muitos livros seguem esse

padrão;

• A administração é um processo distinto das demais funções da

empresa (comercial, financeira e operacional, por exemplo). A

administração, principalmente, é uma atividade em si, distinta da

atividade que se administra. Com esta idéia, é como se Fayol tivesse

deixado uma recomendação para os gestores das gerações seguintes:

”ocupe-se com a gestão e não e se deixe absorver pelas atividades

operacionais.” Muitos anos depois, a mesma idéia foi usada para

ilustrar o princípio segundo o qual todos atingem um dia seu nível de

incompetência. De acordo com este princípio, um especialista muito

competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que

continue a raciocinar e comportar-se como um especialista, sem

conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador.

Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades

operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido particularmente o papel

dos executivos – os administradores de nível mais alto na hierarquia da

organização.

• A administração é um processo universal, governado por princípios. A

arte de administrar consiste em escolher o princípio adequado para

cada situação. Fayol também propôs uma série de princípios sobre a

arte de administrar.

• Nos anos 40, as idéias de Fayol começaram a ser divulgadas em todo

o mundo, influenciando profundamente a maneira como as demais

teorias são organizadas e estudadas. (Fayol, Administração Industrial e

Geral, 1994)

MAX WEBER E O TIPO IDEAL DE BUROCRACIA

Se, para você, a palavra burocracia tem conotação negativa e lembra excesso

de papéis e regulamentos, pense novamente. A palavra burocracia, em seu sentido

original, indica uma forma de organização que se baseia na racionalidade das leis. A

20

conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas disfunções das

organizações burocráticas.

Foi o cientista social alemão Max Weber, no início do século 20, quem fez os

estudos pioneiros sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de

burocracia. Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas de

normas impessoais. São as normas (ou leis) que regem o comportamento das

pessoas. Nas sociedades primitivas, ao contrário, é a vontade ou capricho dos

governantes que rege o comportamento das pessoas.

Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões de

administração que elas devessem seguir. O tipo ideal não é um modelo prescritivo,

mas uma abstração descritiva. É um esquema que procura sintetizar os pontos

comuns à maioria das organizações formais modernas. Weber descreveu as

organizações burocráticas como máquina totalmente impessoais, que funcionam de

acordo com regras que ele chamou de racionais, regras que dependem de lógica e

não de interesses pessoais.

As características do tipo ideal estão presentes em todas as organizações da

sociedade moderna. Em resumo, todas as organizações formais modernas, desde

as pequenas empresas até as grandes corporações, são burocracias, que se

fundamentam na autoridade legal-racional(ou seja, a autoridade das leis).

Segundo Weber, a administração burocrática é a forma mais racional de

exercer a dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade

e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.

Para Weber, a burocracia é tão racional que “mesmo no caso de revolução ou

guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior”. Há

inúmeras evidências históricas que comprovam esta afirmação de Weber. (Max

Weber, Sociologia, 2001)

ESCOLA COMPORTAMENTAL

Os pioneiros da eficiência, como Taylor e Ford, estavam mais preocupados

com a eficiência dos sistemas produtivos do que com as pessoas que nele

21

trabalhavam. Foi somente por volta dos anos 30 que as pessoas passaram para o

primeiro plano no estudo e na prática da administração. Foi nessa época que se

começou a se desenvolver a escola das relações humanas, de onde nasceu o

moderno enfoque comportamental.

As teorias classificadas dentro do enfoque comportamental lidam

predominantemente com as pessoas e seu comportamento, como indivíduos e

membros de grupos. Algumas dessas teorias e idéias surgiram há muito tempo,

especialmente as teorias dos humanistas, preocupados com o bem-estar das

pessoas. As teorias humanistas foram propostas por pensadores e líderes de

movimento religiosos como o Cristianismo, o Budismo e o Confucionismo, entre

outros igualmente importantes.

A partir da transição para o século XX, essas idéias desenvolveram-se muito

mais do que em todos os períodos anteriores e os estudos sobre o comportamento

ganharam a estatura de ciência – as Ciências do Comportamento. São as ciências

que lidam com temas como: características e diferenças individuais, motivação,

liderança, dinâmica de grupo e cultura organizacional. (Lodi, História da

Administração, 2001)

PENSAMENTO SISTÊMICO

O pensamento sistêmico (ou enfoque sistêmico) é muito mais do que uma

idéia da administração. É uma forma de raciocinar, que se aplica a todos os campos

da atividade humana. O pensamento sistêmico surgiu do entendimento de que não

há problemas ou situações simples. As pessoas é que enxergam de forma simples

as situações e problemas que, no fundo, sempre são complexos. No campo da

administração, o pensamento sistêmico tornou-se uma ferramenta para lidar com a

complexidade inerente às organizações, especialmente as de grande porte.

O enfoque sistêmico possibilita:

• Visualizar a interação de componentes que se agregam em conjuntos

complexos: funcionários, agências, funções centrais, diretorias,

instalações, equipamentos, tecnologia...tudo isso formando um

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conjunto único. Veja as árvores, mas enxergue floresta. É isso o que

significa visão sistêmica.

• Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis

dos problemas complexos. Pense em um problema qualquer, como o

desempenho de uma agência ou do próprio Banco. Que fatores afetam

esse desempenho? Certamente, não é um só. Além disso, esses

fatores se influenciam mutuamente. Tente fazer uma lista e identificar

as inter-relações. Pronto, você está usando o enfoque sistêmico

novamente.

• Criar soluções para problemas complexos. Você pode usar o enfoque

sistêmico para entender e resolver problemas. Em algumas áreas, isso

é de fundamental importância. Tome por exemplo a implantação de

sistemas de informação nas organizações.

Se você enxergar como “sistema” apenas a tecnologia e os equipamentos,

estará desconsiderando outros elementos importantes do sistema: funcionários e

usuários, principalmente. Quando você enxerga e inclui os elementos no projeto do

sistema de informações, está usando o enfoque sistêmico. (Peter Senge, A Quinta

Disciplina, 2000)

A idéia de sistema

O ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um

todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam

um todo unitário ou singular. Um conjunto de partes que interagem e funcionam

como todo é um sistema. Qualquer entendimento da idéia de sistema compreende:

• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou

componentes;

• Alguma espécie de relação ou interação das partes;

• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação.

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Como mais um exemplo, pense nas mercadorias que estão dentro de um

depósito de materiais de construção. Apenas componentes isolados, sem nenhuma

relação entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforço humano e pronto,

você constrói uma casa, um sistema de habitação, uma nova entidade. (Peter

Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

Aprendendo a usar o enfoque sistêmico

Uma das idéias mais importantes do moderno enfoque sistêmico é a noção de

que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar a

complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem pretende utilizar o

enfoque sistêmico, deve aprender a enxergar sistemas e sua complexidade. Para

enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os elementos da realidade

como parte de sistemas.

Por exemplo - uma rodovia é parte de um sistema de transportes, que

abrange veículos, motoristas, postos de serviços, praças de pedágio, empresas de

manutenção e muitos outros componentes. Da mesma forma, todas as organizações

são sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores. Ampliando o foco,

as fronteiras do sistema expandem-se demasiadamente e a perspectiva se perde. O

sistema de transporte exemplificado anteriormente inclui poços de petróleo,

fornecedores de plataformas marítimas, condições meteorológicas no mar, que

dificultam ou facilitam a extração, e que dependem do movimento do sol e da lua,

que interagem com o Sistema Solar. No final das contas, para andar de automóvel,

você depende do comportamento da galáxia. Para usar o enfoque sistêmico, é

preciso aprender a delimitar fronteiras de sistemas para entendê-los e manejá-los.

(Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

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CAPÍTULO III

TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS

O final do século XX e a passagem para o Terceiro Milênio testemunharam

grandes desenvolvimentos das teorias anteriores da administração. Nessa evolução,

as teorias se combinaram de diferentes maneiras.

Agora, uma visão panorâmica dessas novas idéias: administração da

qualidade total, qualidade de vida no trabalho, gestão por processos, gestão de

projetos e aprendizagem organizacional.

Administração da qualidade total:

No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum,

qualidade significava uniformidade (ou ausência de variação). Naquela época,

percebeu-se que era necessário fazer milhares de peças, como parafusos,

virtualmente idênticas, de forma que cada uma pudesse ser montada,

indiferentemente, em qualquer produto. Qualidade era, então, como continuou a ser

até a metade do século XX, uma questão de uniformidade. Administrar a qualidade

significava controlar a qualidade, para encontrar produtos ou serviços defeituosos. O

controle da qualidade não garantia a qualidade dos produtos e serviços – apenas

encontrava os defeitos.

Depois da metade do século XX, duas idéias importantes surgiram:

• Qualidade não é apenas uma questão de uniformidade de produtos

que foram criados por engenheiros. Qualidade é uma questão de

satisfação do cliente. A qualidade nasce com a definição das

especificações do produto, ouvindo-se a voz do cliente. A qualidade,

depois disso, é construída passo a passo, nos processos de

desenvolvimento de fornecedores, produção, distribuição, vendas e

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assistência técnica. A questão importante é garantir a qualidade ao

longo do processo e não encontrar os defeitos no final.

• Construir e melhorar a qualidade não depende apenas dos

engenheiros e dos especialistas do controle da qualidade. Todos, na

empresa, são responsáveis pela qualidade, desde as pessoas que

estão no início da hierarquia, até o presidente.

Essas idéias ampliaram-se e consolidaram-se em uma filosofia de

administração da qualidade total. Para colocar a qualidade total em prática, a

organização deve dispor de um sistema da qualidade.

• Programas de treinamento sobre qualidade;

• Especificações documentadas de produtos e serviços;

• Instrumentos para controlar a qualidade dos produtos e serviços (tais

como questionários de aferição da satisfação do cliente);

• Pessoal especializado, dedicado especificamente à administração da

qualidade;

• Manuais de administração da qualidade.

A existência de um sistema da qualidade permite a prática da qualidade

garantida ou qualidade assegurada. Existem modelos de sistemas da qualidade e o

mais famoso de todos é a Norma ISO 9000. (Roberto Rontodaro, Seis Sigma, 2002)

Qualidade de vida no trabalho

A idéia de Qualidade de Vida no Trabalho, QVT, baseia-se em uma visão

integral das pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque

biopsicossocial origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão

integrada, ou holística (ou sistêmica), do ser humano.

26

Segundo esse enfoque, saúde não é apenas ausência de doenças, mas

também o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Esta definição,

adotada pela Organização Mundial de Saúde (OMS) em 1986, abre espaço

significativo para a compreensão e administração de fatores psicossociais na vida

moderna, especialmente no ambiente de trabalho. Um desses fatores é o stress.

As teorias convencionais da motivação preocupam-se predominantemente

com a satisfação das pessoas, sem abordar explicitamente o stress. No entanto, a

correlação entre o stress e o trabalho é evidente. Atividades que requerem exaustivo

esforço físico, ou que são alienantes, ou realizadas em ambiente de tensão,

produzem efeitos psicológicos negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente

bem. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio entre

exigência que a tarefa faz a quem realiza e a capacidade da pessoa que a realiza.

Equilíbrio produz bem-estar. Sem equilíbrio, resultam diferentes graus de incerteza,

conflito e sensação de desamparo. O equilíbrio, ou desequilíbrio, pode ser produzido

não apenas pela tarefa, mas por uma conjuntura. Já se observou, por exemplo, que

uma situação de crise econômica e a perspectiva da perda do emprego deixam as

pessoas em estado de grande tensão. Uma pessoa que perde o emprego pode

passar a sofrer de diversos males, decorrentes da perda de estima pela dificuldade

de recolocação. Tão sérios são esse e outros problemas decorrentes da situação e

do ambiente de trabalho, que algumas empresas investem no apoio psicológico a

seus executivos.

Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de QVT baseia-se em uma visão

ética da condição humana. A ética, como base da QVT, procura identificar, eliminar

ou, pelo menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde

a segurança do ambiente físico e mental requerido para cada atividade, bem como a

forma de gerenciar situações de crise, que comprometam a capacidade de manter

salários e empregos. (Ana Cristina Limongi França e Avelino Rodrigues, Stress e

Trabalho: uma abordagem psicossomática, 2002)

Gestão por processos

Outra importante tendência contemporânea é a de administrar as

organizações como conjunto de processos interligados e não como conjuntos de

27

departamentos independentes. As funções passam a ser vistas como elos de uma

corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma

cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de

comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de

administrar as operações da organização. As organizações gerenciadas por

processos ganham eficiência no atendimento dos clientes e da gestão integrada de

todas as funções envolvidas no fornecimento de bens e serviços.

• Em vez de criar novos departamentos, a empresa estrutura-se ao redor

de seus processos chaves, com objetivos específicos de desempenho.

Um processo chave, por exemplo, é o fornecimento de produtos para

os clientes (chamado cadeia de fornecimento). Esse processo principal

envolve diversos processos auxiliares, desde desenvolvimento de

fornecedores, aquisição de matérias primas, fabricação e

armazenagem, até distribuição física para os clientes e consumidores.

• Em vez de criar novos cargos gerenciais, a empresa usa equipes para

administrar seus processos. A empresa horizontal é feita de equipes

autogeridas, que tornam desnecessário o papel de supervisão. As

equipes precisam de um propósito claro e senso de responsabilidade

em relação a objetivos mensuráveis de desempenho.

Numa estrutura horizontalizada, os departamentos não são destruídos. A

mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia

clássica de comando vertical é substituída por equipes horizontais formadas com

pessoas de diferentes departamentos. Diferentes atividades podem ser gerenciadas

como processos: desenvolvimento de produtos, recrutamento e seleção de pessoal,

produção de publicações, introdução de aprimoramentos organizacionais e gestão

de qualidade, entre outras. (Roberto Rontodaro, Seis Sigma, 2002)

Gestão de projetos

Projetos são atividades finitas, realizadas sob encomenda. Em organizações

como os escritórios de engenharia e arquitetura, as gerências de tecnologia da

informação e as empresas de construção, os projetos são predominantes.

28

Em uma organização como o Banco do Brasil, os projetos convivem com as

atividades contínuas, típicas dos negócios bancários, chamadas atividades

funcionais, que são predominantes. As atividades funcionais repetem-se sempre do

mesmo modo, com pequenas variações, sem perspectiva de terminar. As atividades

funcionais são realizadas por meio da estrutura permanente de diretorias,

departamentos e gerências, chamada estrutura funcional.

Se não houvesse inovação, progresso e mudança nas organizações, não

haveria necessidade de projetos. No entanto, já se tornou lugar comum dizer que a

única coisa constante no mundo é a mudança. Para lidar com a mudança, as

organizações precisam aprender a trabalhar com a administração de projetos.

A administração de projetos (ou gerenciamento de projetos) é o processo de

planejar, organizar, executar, controlar e concluir atividades temporárias, que têm o

objetivo de fornecer um produto ou serviço inovador.

São exemplos de projetos:

• O desenvolvimento e a implantação de um sistema de informações ou

de uma mudança na estrutura ou na administração da empresa;

• A idealização e realização de um programa de treinamento ou de um

congresso de funcionários;

• A implantação de um programa de benefícios para os funcionários;

• A construção ou renovação de um prédio.

Dependendo da carreira em que você esteja dentro da organização, existe

uma grande probabilidade de se envolver com a gestão de projetos. Se você

trabalha com tecnologia da informação ou novos negócios, esse é o caso. Se você é

ou está se preparando para uma carreira funcional, poderá eventualmente ser um

cliente de projetos ou mesmo fazer parte de equipes de projetos. Em todos os

casos, você deve dominar as técnicas de gerenciamento de projetos, uma das mais

29

importantes tendências na gestão das organizações modernas. (Antonio César

Amaru Maximiniano, Administração de projetos, 2002)

Aprendizagem organizacional

Uma idéia interessante e importante que se desenvolveu na passagem para o

século XXI é a aprendizagem organizacional. Aprendizagem organizacional significa

o processo coletivo de adquirir competências, para enfrentar novas situações e

resolver problemas. Como o ambiente das organizações é dinâmico, apresentando

continuamente novas situações, é essencial adquirir novas competências para

sobreviver.

O que possibilita a aprendizagem organizacional é o processo de tomar

decisões. Os tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam conhecer

quando começam a resolver um problema. Eles aprendem à medida que progridem

na solução de problemas. É o processo decisório que produz a aprendizagem, não o

contrário. Portanto, se as pessoas não tomam decisões, não aprendem. A forma

mais avançada de aprendizagem é aquela na qual a organização, além de detectar

e corrigir erros, muda as normas, políticas e objetivos que os causaram.

Peter Senge é uma pesquisador que estuda as organizações. Senge defende

a idéia de que as organizações, para terem sucesso, devem aprender a lidar com a

mudança contínua. Devem tornar-se organizações que aprendem (learning

organizations). (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

• Domínio pessoal

As pessoas devem procurar ter o mais alto nível possível de controle, não

sobre outras pessoas, mas sobre si próprias. A primeira disciplina de Senge é o

autocontrole ou disciplina pessoal, que significa a capacidade de as pessoas

entenderem a si próprias e terem certeza quanto a seus objetivos. A aprendizagem

pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque, segundo Senge, as

organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes. No entanto,

30

poucas organizações estimulam a autodisciplina. Como resultado, tornam-se

enormes repositórios de energia humana e potencial de aprendizagem que não se

consegue desenvolver. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

• Modelos mentais

A segunda disciplina compreende o questionamento dos modelos mentais

implícitos que os membros da organização carregam. Modelos mentais, para Senge,

são crenças, atitudes e percepções a respeito de clientes, produtos, ambiente,

funcionários e outros aspectos da organização. Os modelos mentais transformam-se

em hábitos que dificilmente são questionados, muito menos abandonados. O

sucesso da organização, no entanto, depende de sua capacidade de enxergar de

maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.

Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

• Visão compartilhada

A terceira disciplina, a visão compartilhada, significa o entendimento comum a

respeito do futuro da organização. A visão não é uma posição artificial para constar

de manuais. Segundo Senge, uma visão genuína e aceita por todos os membros é

uma das chaves para o sucesso da organização. (Peter Senge, A Quinta Disciplina,

2000)

• Aprendizagem em equipe

Num ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que

um simples agrupamento de indivíduos. O potencial de sinergia se desenvolve,

possibilitando ao grupo ser mais inteligente que cada um de seus integrantes

individualmente. Para que a inteligência grupal se materialize, a cooperação deve

substituir as guerras entre feudos organizacionais. (Peter Senge, A Quinta

Disciplina, 2000)

• Pensamento sistêmico

31

Pensamento sistêmico é a quinta disciplina, que permite integrar e

compreender as demais. Para Senge, é necessário raciocinar de forma sistêmica,

em vez de enxergar apenas o que está mais perto do observador. A contribuição

principal da quinta disciplina é a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as

árvores, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é usual quando se tem uma

visão imediatista. Senge ilustra o princípio do pensamento sistêmico com o caso de

uma companhia aérea que cresceu espetacularmente durante seis anos, ao final dos

quais foi comprada por outra, devido a um prejuízo irrecuperável. A interpretação

desse caso mostra que a empresa cresceu tão depressa que não conseguiu

perceber que certos objetivos eram incompatíveis (por exemplo: investimentos

pesados em inovação e lucratividade). Em resumo, não conseguiu aprender com a

própria experiência. Moral da história: é preciso pensar e agir de forma sistêmica

para aprender e sobreviver. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

Administração empreendedora

Por volta da década de 80, ficou evidente que as grandes empresas deveriam

renovar-se ou morreriam. Inovação, risco e criatividade deveriam substituir as

estruturas e comportamentos burocráticos. As empresas, ao mesmo tempo em que

colocavam equipes autogeridas nas linhas de montagem, procuravam um novo tipo

de gerente.

Inovação, risco e criatividade são competências associadas aos

empreendedores, pessoas que estão dispostas a aplicar seus recursos em um novo

negócio, sem ter garantia de sucesso e retorno. Era esse perfil que os novos

gerentes deveriam ter. Algumas organizações, como a 3M, eram reconhecidas como

exemplos de ambientes favoráveis a esse tipo de profissional.

Surgiu o conceito de “intraempreendedor”, o empreendedor interno, os

sonhadores que realizam idéias novas, assumindo a responsabilidade pela criação

de inovações dentro da organização. O gerente e, de forma geral, os funcionários

empreendedores, são o oposto dos conservadores, que trabalham apenas seguindo

os manuais e mantendo as tradições.

32

A escola da administração empreendedora firmou-se como uma tendência na

gestão de algumas organizações, que procuraram colocar em prática os seguintes

princípios:

• Valorização e incentivo a comportamentos como iniciativa,

responsabilidade e decisão;

• Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais;

• Tolerância a fracassos e erros;

• Possibilidade de formação de equipes multifuncionais para exploração

de oportunidades e projetos.

Os autores que estudaram escreveram sobre o empreendedorismo interno

explicaram que não é necessário deixar a empresa para tornar-se empreendedor.

No entanto, também se lembrou que os empreendedores valorizam sua própria

autonomia e não gostam de ser empregados. As organizações que reconheceram

esse traço do comportamento dos empreendedores também implantaram

estratégias para retê-los, por meio de programas como a participação nos

resultados. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

Administração virtual

A organização virtual começou a se tornar realidade junto com a evolução da

tecnologia da informação. Em pouco menos de dez anos, na transição para o

Terceiro Milênio, a administração virtual tornou-se uma exigência para os executivos

de empresas.

Organizações virtuais, administração virtual e cadeia digital são idéias

interligadas.

• Na organização virtual, os produtos ou serviços são produzidos

instantaneamente e sob encomenda, em resposta à demanda do

cliente. Um exemplo fácil é a impressão de cheques nos caixas

33

automáticos, mas os especialistas já previam que seria possível fazer o

mesmo com uma grande variedade de produtos, de roupas a

automóveis. No final do século XX, já era possível usar os serviços de

livrarias, lojas de roupas, supermercados, bancos virtuais e outros tipos

de empresas.

• A presença física de certos tipos de funcionários tornou-se

desnecessária em algumas organizações. A presença física foi

substituída pelo trabalho virtual, à distância. Trabalhando em casa, em

um computador, o funcionário virtual conecta-se com a empresa, com

clientes, fornecedores e outros funcionários. A administração virtual da

mão-de-obra consiste em integrar o trabalho de uma rede de

colaboradores e facilitar o acesso a informações.

A rede de valor é um modelo de negócios baseado em uma cadeia digital de

suprimentos. O objetivo é, por meio da tecnologia da informação, organizar uma

rede de empresas, capazes de gerar uma solução integrada para o cliente. Desde

filmes de cinema, feitos com computação gráfica, até projetos de aeronaves,

produtos feitos por meio de uma rede digital de valor já eram realidade antes do final

do Século XX. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

Administração do conhecimento

Uma nova fronteira da teoria e da prática da administração é representada

pela busca de mecanismos para gerenciar o conhecimento nas empresas. O

conhecimento, um ativo intangível, “tornou-se o fator mais importante da vida

econômica, o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a matéria-prima

com a qual trabalhamos.”

Alguns autores afirmam que o conhecimento será a principal vantagem

competitiva das empresas por muitos anos do Século XXI. Isso é particularmente

verdadeiro para as empresas que trabalham com grandes volumes de informações,

especialmente informações técnicas: empresas financeiras, empresas de análise de

crédito e organizações de pesquisa e desenvolvimento, entre outras.

34

O conceito de capital intelectual é central no modelo da administração do

conhecimento. Capital intelectual é o conjunto dos conhecimentos existentes em

uma empresa.

O capital intelectual está localizado:

• Nas pessoas: as pessoas detêm conhecimentos adquiridos em sua

formação escolar e no dia-a-dia de suas experiências. Esses

conhecimentos são chamados de capital humano;

• Nos bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos,

marcas, tecnologias, patentes e outras formas de saber como agir.

Esses conhecimentos são chamados de capital estrutura.

A administração do conhecimento é uma tendência importante em muitas

organizações, que usam sistemas de registro e recuperação de reconhecimento.

Esses sistemas permitem analisar e arquivar as “lições aprendidas” com projetos

concluídos e com o relacionamento com clientes. Também é possível analisar os

pontos fortes e fracos nos conhecimentos da organização e, dessa forma, fazer a

administração estratégica do conhecimento.

A administração do conhecimento é ainda um grande de desafio. Sem uma

cuidadosa gestão desse ativo intangível, não se poderá esperar grandes inovações

nos produtos e processos da empresa. No mundo contemporâneo, pouco pode ser

feito sem essa vantagem competitiva. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)

35

CONCLUSÃO

A globalização vem fazendo com que as organizações se especializem cada

vez mais em seus processos de gestão, devido a isso avança em um conjunto de

princípios e técnicas orientados para o aumento do processo produtivo, por meio da

observação sistemática e aprimoramento dos métodos de trabalho. Administram por

objetivos, utilizando técnicas e princípios de administração que consistem em definir,

de maneira participativa, os resultados esperados do ocupante de um cargo ou de

uma divisão e controlando os resultados efetivos, sem interferir no dia-a-dia das

atividades do cargo ou divisão. São estimuladas as capacidades mentais, físicas e

interpessoais, visando que o funcionário atinja todo o seu potencial, desenvolvendo

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho de tarefas.

A perspectiva do conjunto, formado por partes que interagem para produzir

um resultado ( enfoque sistêmico) é, também, resultado da onda globalizadora que

traz em seu bojo um forte apelo capitalista, formado por uma economia neoliberal

que, como se sabe, é extremamente individualista. Assim, o mercado se torna feroz,

voraz, não respeitando regras éticas e morais, embora legalmente constituído. Sua

finalidade primordial é o lucro e, assim, não está preocupado com as conseqüências

advindas de suas ações.

Para atingir a expectativa de lucratividade, busca-se a eficiência e eficácia da

produção, através da gestão dos recursos que tem grande importância no processo

de administração, pois envolve a tomada de decisões para a realização de

objetivos. Também se verifica a preocupação com a qualidade de vida dos

empregados, através de programas direcionados para esse fim, porém,

paralelamente, promovem o estudo sistemático dos tempos de realização de tarefas,

como base para o pagamento de salários e isto vem do Taylorismo, de onde

originou-se a administração científica.

A filosofia de administração da qualidade, que se baseia na premissa de que

toda a empresa é responsável pela qualidade e deve ser embutida no produto ou

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serviço desde o projeto e não controlada apenas no final, vem ganhando grande

espaço com o programas de qualidade total que são totalmente pautados nos

princípios das Escolas estudadas neste trabalho.

A globalização vem fazendo com que as empresas, que só pensam em lucros

e por ela estimulada, invistam na qualidade de vida dos funcionários, como saída

para aumentar a sua lucratividade.

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Banco do Brasil, Curso auto-instrucional Fundamentos e Práticas da Gestão Contemporânea – caderno 1.

www.avezdomestre.com.br. Exemplos de monografia. 12-09,2007.

38

BIBLIOGRAFIA CITADA

MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da Administração, 4ª edição. Editora Atlas, 2004.

MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos. Editora Atlas, 2002.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Editora Atlas, 1990.

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral, Editora Atlas, 1994.

LODI, João Bosco. História da Administração. Editora Thomson-Pioneira, 2001.

WEBER, Max. Sociologia. Editora Ática, 2001.

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller, 2000.

ROTONDARO, Roberto e outros autores. Seis Sigma. Editora Atlas, 2002.

BULGACOV, Sérgio. Manual de Gestão Empresarial. Editora Atlas, 1999.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi e RODRIGUES, Avelino. Stress e Trabalho: uma

abordagem psicossomática, Editora Atlas, 2002)

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Administração – Para que serve? 9

Processo de Gestão: visão panorâmica 9

Administrar é... 11

CAPÍTULO II

Teoria: O que significa? 14

Principais Teorias da Gestão Comtemporânea 14

Frederick Taylor e o Movimento da Administração Científica 15

Henry Ford e a Linha de Montagem 16

O Sistema Toyota e o Modelo Japonês de Gestão 17

Henri Fayol e o Processo de Administração 18

Weber e o Tipo Ideal de Burocracia 19

Escola Comportamental 20

Pensamento Sistêmico 21

CAPÍTULO III

Tendências Comtemporâneas 24

Administração da Qualidade Total 25

Qualidade de Vida no Trabalho 25

Gestão por Processos 26

Gestão de Projetos 27

Aprendizagem Organizacional 29

40

Administração empreendedora 31

Administração Virtual 32

Administração do Conhecimento 33

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

BIBLIOGRAFIA CITADA 38

ÍNDICE 39