UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Liderança como fator de sucesso da Gestão

Por: Helga Corrêa e Castro Maia

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Liderança como fator de sucesso da Gestão

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por: Helga Corrêa e Castro Maia

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu marido, filhos e todos os

amigos que me deram apoio para

conclusão deste desafio.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha querida

Mãe que, à distância, deu-me forças para

cumprir mais esta importante missão em

minha vida.

5

RESUMO

Quando o assunto é liderança, identificamos que este é um dos pilares

mais importantes para o sucesso das organizações no mundo atual.

Avaliando a evolução dos conceitos de gestão e visualizando as teorias

administrativas que construíram a base da Administração de empresas,

vislumbramos que a função do líder faz parte do contexto empresarial desde

o início dos tempos. Ao nos aprofundarmos na conceituação de liderança,

abordamos aspectos técnicos que permitem a compreensão da função do

gestor em sua mais ampla concepção; abordamos as competências e

características pessoais que podem ser aprimoradas nos profissionais da

área para que atuem como verdadeiros líderes e, por conseguinte, venham

a desenvolver ferramentas gerenciais que permitam o desenvolvimento de

aptidões que o auxiliem na orientação, preparação e desenvolvimento de

seus funcionários e colaboradores. O segredo da liderança para o sucesso

da gestão está na identificação, o mais cedo possível, daqueles

colaboradores que demonstram potencial para serem futuros lideres.

BENNIS E NANUS (1988), consideram que “a presença do líder é

importante para a eficácia das organizações, para as freqüentes

turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das instituições”.

.

6

METODOLOGIA

Para abordagem do assunto proposto, importante se fez a consulta

bibliográfica para composição de um histórico dos principais estudos e

conceitos da Administração, para avaliação da evolução das premissas que

foram norteando estrategicamente as organizações.

Paralelamente, pesquisas em referenciais teóricos atuais reativaram a

visão sobre o assunto, balizando e fundamentando o diagnóstico e as

proposições ora apresentadas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gestão 10

CAPÍTULO II - Liderança 31

CAPÍTULO III – Gestão com Liderança 42

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53

ÍNDICE 55

FOLHA DE AVALIAÇÃO 57

8

INTRODUÇÃO

Considerando a instabilidade do ambiente em constante evolução é

preciso haver liderança, pois ela é a força incentivadora que torna possível o

desenvolvimento e a continuidade das organizações nesse contexto. Esta se

baseia na manutenção de propósitos, na visão de futuro, no aprendizado

contínuo e nos valores organizacionais. Afinal, qual a importância da liderança

para o sucesso da gestão nas organizações?

Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, bem

como a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que

compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser

diferenciado, cabendo ao líder considerar cada pessoa como se fosse única,

atribuindo responsabilidades para as quais o profissional se sinta maduro e

apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe,

proporcionando, aos liderados, condições para seu crescimento individual e

profissional e para o sucesso da organização. O processo de liderança

nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa

ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser

alcançado e das competências necessárias desse profissional.

Este trabalho tem como objetivo propiciar condições para uma reflexão

sobre a evolução dos conceitos de liderança e de gestão exigidos no mercado,

avaliando a atuação do líder, bem como sugerindo a implantação de melhorias

que coadunem com a estratégia para o sucesso da organização. Para tanto,

necessário se faz explorar a evolução dos conceitos de gestão e liderança,

analisar e identificar o perfil do líder e quais as competências necessárias para

destacar-se, conhecendo mecanismos para sua formação e buscando

reconhecer a atuação do líder para o resultado positivo da organização. Liderar

ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do

9

planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as

competências contributivas de cada um para atingir os resultados esperados,

razão pela qual cada vez mais empresas investem na preparação e retenção

destes valores.

Isto posto, apresentamos algumas das dimensões da liderança,

articulando-as de forma a dar uma seqüência lógica à construção do papel do

gestor nas organizações, desenhando um modelo para seu desenvolvimento.

No capítulo I, vamos explorar a evolução dos conceitos de gestão ressaltando

as Teorias Administrativas que nortearam as afirmativas propostas; o capítulo

II aborda os princípios sobre Liderança embasados por diversos teóricos no

assunto, ressaltando o papel e as competências necessárias à formação de

um líder; e, no capítulo III fundamentamos a relação do Gestor enquanto líder,

destacando as amplitudes da liderança, sua relação com o processo decisório,

habilidades e competências necessárias ao seu desempenho efetivo e eficaz.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO

CONCEITO E EVOLUÇÃO

A idéia de uma organização como sistema é antiga. O conceito de

profissional de Administração tem origens perdidas na história. Embora a

profissão de gerenciamento tenha sido mais estudada a partir do século XX,

com ferramentas e técnicas que parecem totalmente modernas, podemos

afirmar que a Administração pode ser a mais velha profissão do mundo, sendo

esta uma atividade humana essencial. Com base em estudos efetuados de

antigas civilizações, podemos afirmar que as sociedades já utilizavam técnicas

básicas e ferramentas rudimentares de gestão. Egípcios e Sumérios, por

exemplo, desenvolveram sistemas de planejamento e manutenção de

registros, e reconhecimento da necessidade de planejamento, organização e

controle das atividades de grandes grupos de trabalhadores.

Com o aparecimento das organizações, surge a necessidade de

administrá-las. A partir de estudos sistematizados, foram definidas Teorias que

permitem a visualização da evolução dos conceitos e formas de Gestão, cujas

premissas embasam a moderna administração e nos induz a entender a

complexidade da Liderança no sucesso da Organização.

1.1 - Escolas distintas de GESTÃO

A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas,

com a Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica

passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a

11

Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria

Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por

meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento

Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas,

sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente,

desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis -

tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocaram, há seu

tempo, uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no

desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma

dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as

demais.

1.1.1 – Administração Científica ou Taylorismo

Modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro americano

Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administração científica.

Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao

nível operacional e considerada como um sub campo da perspectiva

administrativa clássica. A idéia principal é a racionalização do trabalho que

nada mais é do que a divisão de funções dos trabalhadores acreditando na

idéia da eficiência e eficácia pela agilidade e rapidez dos funcionários, gerando

lucro e ascensão industrial, tendo como base os seguintes princípios:

• Princípio do Planejamento: Substituir os métodos empíricos por

métodos científicos e testados.

• Princípio da Seleção: Seleciona os trabalhadores pelas suas aptidões

sendo treinados e preparados para cada cargo.

• Princípio de Controle: Supervisão feita por um superior para verificar

se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido.

12

• Princípio de Execução: Distribuir distintamente as atribuições e as

responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais

disciplinado possível.

1.1.2 – Teoria Clássica da Administração

Idealizada por Henri Fayol, caracterizando-se pela ênfase na estrutura

organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima

eficiência. Sofreu críticas, como a manipulação dos trabalhadores através dos

incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e

responsabilidade.

Paralelamente aos estudos de Frederick Taylor, Henri Fayol defendia

princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta

administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos

Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a

obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na

difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do

pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de

forma complementar aos de Taylor:

• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da

hierarquia até os operários da fábrica favorecendo a eficiência da

produção aumentando a produtividade.

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• Autoridade - É todo direito dos superiores darem ordens que

teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da

autoridade.

• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera

o caos na organização.

• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas

um chefe, evitando contra-ordens.

• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação

de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

• Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os

interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses

individuais.

• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da própria organização.

• Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade

devem ser centralizadas.

• Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura

hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar

pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando

a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem

conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos

funcionários.

14

• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um

plano e cumpri-lo.

• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo

precisam ter consciência de classe, para que defendam seus

propósitos.

Funções básicas da Empresa:

1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços

da empresa.

2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.

3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais.

4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos

bens e das pessoas.

5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços,

custos e estatísticas.

6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco

funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da

empresa, que são:

• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma

como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro,

desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a

primeira das funções, já que servirá de base diretora à

operacionalização das outras funções.

• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa,

sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma

segundo o planejamento estabelecido.

15

• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser

feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente

definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se

influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e

colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável

sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa,

almejando as metas traçadas.

• Controlar - Estabelecer padrões e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as atitudes empregadas sejam compatíveis

com a expectativa da empresa. O controle das atividades desenvolvidas

permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as

regras estabelecidas e ditadas.

1.1.3 – Teoria das Relações Humanas ou Escola das Relações Humanas

Conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande

Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na

busca da causa da crise. As novas idéias trazidas pela Escola de Relações

Humanas agregam uma nova perspectiva para a recuperação das empresas

de acordo com as preocupações de seus dirigentes, começando a tratar de

forma mais complexa os seres humanos.

Essas teorias buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos

trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era

tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os novos

estudos, o foco mudou e, do “homo economicus”, o trabalhador passou a ser

16

visto como "homo social". As três principais características desses modelos

são:

• O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é

simples e mecânico.

• O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas

demandas de ordem biológica.

• Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto,

aprovação social, prestígio, e auto-realização.

A partir de então se começou a pensar na participação dos funcionários

na tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da

empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos

ligados à afetividade humana e percebendo-se os limites no controle

burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação social.

Além de Mayo, Roethlisberger, Willian Dickson e Chester Barnard outros

teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como Mary

Parker Follet, uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento

e a importância das relações individuais.

Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o

homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as

organizações informais promovidas por eles.

17

1.1.4 - Teoria da Burocracia

Formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o traço

mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social

em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o

poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações

são caracterizadas por cargos bem definidos formalmente, ordem hierárquica

com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber

cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de

organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno

burocrático era bom ou mau. Weber descreve a organização dos sistemas

sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que

por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência e, para

conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e

minuciosamente como as coisas deverão ser feitas, mas acaba se esquecendo

dos aspectos variáveis que devem ser considerados, o que na sua negligencia

acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas

Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:

• Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração

arbitrária ao serem formalizadas por escrito.

• Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função

específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.

• Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções

subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a

coesão do funcionamento do sistema.

• Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização,

limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas

por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com

uma como com outra pessoa.

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• Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e

cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo

necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

• Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-

se a administrar os meios de produção - não os possuem.

• Profissionalização dos funcionários.

• Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários

deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da

organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

Disfunções da Burocracia:

• Internalização das regras: Elas passam de "meios para os fins", ou

seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.

• Excesso de Formalismo e papelório: Torna os processos mais lentos.

• Resistências às Mudanças.

• Despersonalização: Os funcionários se conhecem pelos cargos que

ocupam.

• Categorização como base no processo decisorial: As decisões são

tomadas por quem detém um cargo maior, independentemente do seu

conhecimento sobre o assunto.

• Super conformidade às rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e

crescimento.

• Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da

empresa.

• Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior

da organização, tornando difícil atender às necessidades dos clientes,

por ter que seguir as normas internas.

19

• A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a

variabilidade humana.

Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de

burocratização, dependendo da maior ou menor observância destes princípios

que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do

sistema social organizado.

1.1.5 – Teoria Estruturalista

Surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores

voltados para a Teoria da Burocracia, que tentaram conciliar as teses

propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os

autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu

ambiente externo, caracterizado pela interdependência entre as organizações.

De acordo com CHIAVENATO (2003), essa teoria trouxe uma

importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a organização como

sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras

organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é

um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior

do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas

organizacionais não são a mera justaposição das partes. Caracteriza-se por

sua múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização formal e

informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os

conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis.

Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre as

organizações, propondo tipologias, como a de ETZIONE (1980), na qual ele se

20

baseia no conceito de obediência, e a de BLAU E SCOTT (1970), que se

baseia no conceito de beneficiário principal.

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a

Teoria das Relações Humanas "o homo social", a Teoria Estruturalista focaliza

o "homo organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em

várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional,

para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes

características de personalidade:

• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida

moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.

• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do

conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja

mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.

• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho

rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.

• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e

conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais

e materiais.

As organizações sociais são conseqüência da necessidade que as

pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar

seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos

papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma

pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e

conseqüente internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou

implicitamente prescreve ao indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é

reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente.

21

1.1.6 – Teoria Comportamental da Administração

Também chamada de Teoria Behaviorista, trouxe uma nova concepção

e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das Ciências

do Comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições

normativas e prescritivas das teorias anteriores (teorias Clássica, das Relações

Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A

abordagem comportamental, segundo CHIAVENATO (2003), é caracterizada

por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase

ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o

contexto organizacional de forma mais ampla, abrangendo a influência desse

comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas

diante das organizações. A abordagem comportamental se desenvolveu por

volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para

a teoria administrativa principalmente devido ao desenvolvimento das ciências

comportamentais, e da psicologia organizacional. O surgimento de idéias e

conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema

importância para a formação da Teoria Comportamental: o homem passa a ser

visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo

apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes à espécie.

Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou

seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente

ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser

passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado

para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for

importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode

competir com os outros, quando ocorre uma disputa. (CHIAVENATO, 2003).

22

Suas características são:

1. Ênfase nas pessoas;

2. Preocupação com o comportamento organizacional (processo de

trabalho);

3. Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de

Maslow).

Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as

mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.

1.1.7 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a

respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem

e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está

intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à

mudança.

O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente

comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes

atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações

planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de

divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação

existente na organização. As pessoas são contribuintes, em vez de estarem

elas próprias totalmente inseridas nas organizações. As contribuições de cada

participante variam enormemente em função não somente das diferenças

individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições

oferecidas pela organização.

23

Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua

existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com

esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das

condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

Os autores de DO adotam uma posição antagônica ao conceito

tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes

entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas

orgânicos (abordagem de DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações

coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para

melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos

participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência

particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel

deles em relação à sua organização.

Cada organização é um sistema complexo e humano, com

características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima

organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente

observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e

produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a empresa

precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes

características:

• Adaptabilidade - capacidade de resolver problemas e de reagir de

maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio

ambiente. Para ser adaptável, a organização deve:

- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;

- ser receptiva e transparente a novas idéias sejam elas intra ou extra

organizacional;

24

• Senso de identidade - o conhecimento e a compreensão do passado e

do presente da organização, bem como a compreensão e

compartilhamento dos objetivos por todos os seus participantes. Aqui

não há lugar para alienação do empregado, mas para o

comprometimento do participante;

• Perspectiva exata do meio ambiente - uma percepção realista e

capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

• Integração entre os participantes de tal forma que a organização

possa se comportar como um todo orgânico.

Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas

e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e

gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes

para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de

estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver

climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de

comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as

exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros”. E foi a

partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação

planejada: o desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a

organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e

eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e

característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo

moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as organizações, de forma

planejada para adaptação às mudanças do ambiente.

25

Os autores do D.O. salientam que se encararmos as organizações

como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as

inferências quanto à sua eficiência não se deve basear em medidas estáticas

de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais

a organização aborda os problemas. A eficiência da organização relaciona-se

diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua

estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de

que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela

pode utilizar diferentes estratégias de mudança, a seguir elencadas:

1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para

outra é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status

quo". Geralmente é lenta, suave e não transgride as expectativas

daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma

tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem

sólidas e eficientes e de se abandonarem soluções fracas e deficientes;

2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a

ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo".

Geralmente é rápida, intensa e brutal, transgride e rejeita as antigas

expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças

evolucionárias, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte

resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias,

geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;

3. desenvolvimento sistemático: diferente de ambos os tipos de

mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis

pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser

em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão

afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam

o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em

26

seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores,

dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são

trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois

tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre

todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a

mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento,

comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é

para o que deveria ser. As mudanças resultantes traduzem-se por

apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na

conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase

infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das

estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.

1.1.8. - Teoria de Sistemas

Proposta em 1937 pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy, alcançou o seu

auge de divulgação na década de 50. (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby

introduziu o conceito na Ciência Cibernética. A pesquisa de Von Bertalanffy foi

baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então aplicada

pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o

reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica, tendo como

conceitos:

1. O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes

que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo

e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).

27

2. Sistema definido como um conjunto de elementos

interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um

todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por

sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as

unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer

conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde

que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco

de atenção (ALVAREZ, 1990, p. 17).

3. Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo

complexo ou unitário.

Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito

importante, pois as organizações envolvem vários aspectos:

• Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e

prestação dos serviços;

• Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver,

produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas e

necessidades do cliente;

• Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo

cooperativo;

• Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para

que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira

esperada;

1.1.9. - Teoria da Contingência

Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na Teoria

Administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial

28

explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as

técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da

organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto

as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação

funcional.

A Teoria Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas

para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em

determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram

contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo

pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições

variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram

como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são

ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas

podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que

influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.

1.2. - Gestão das organizações no séc XXI

O século XXI remete a uma grande reflexão sobre a maneira pelas quais

as organizações devem ser administradas, por causa das constantes

mudanças e turbulências do cenário atual. As principais forças que estão

interferindo na gestão das organizações: a mudança da estrutura

demográfica, o avanço tecnológico, o processo de globalização, a

preocupação com o meio ambiente e o impacto das mudanças

governamentais na sociedade. Na atual sociedade do conhecimento, as

empresas capazes de se renovar continuamente através da inovação em

estratégia, produtos, processos, relacionamento humano e conexão com a

sociedade, definitivamente obterão amplas vantagens competitivas.

29

Partindo-se da premissa de que a criação, o crescimento e a

manutenção das organizações estão vinculados à conquista de resultados

sustentáveis, há necessidade da integração de três fatores fundamentais: a

filosofia empresarial, as pessoas e os processos, para que sejam capazes

de responder ao desafio de operar em um ambiente composto por um conjunto

de forças – mercado, tecnologia, economia, política e social, geradoras de

oportunidades e ameaças.

Pessoas são fundamentais porque o alcance de resultados numa

empresa só é possível a partir da interação entre elas e o trabalho que

realizam, transformando os recursos disponíveis na empresa em riqueza,

fazendo-a desenvolver e sobreviver. Processos, porque a escolha e a maneira

como um conjunto de atividades / funções é organizado vai influenciar positiva

ou negativamente o posicionamento da empresa no mercado e o alcance dos

resultados desejados.

A qualidade dos resultados, portanto, é diretamente proporcional à

qualidade das pessoas (conhecimentos, habilidades em lidar com situações

diferentes, relacionamento interpessoal e competência técnica) e à sua

capacitação e desenvolvimento contínuos. Da mesma forma a qualidade dos

resultados está relacionada à estruturação e desenvolvimento dos processos

escolhidos.

Para que estes fatores interajam de forma adequada, o pressuposto é

que as empresas definam o porquê da sua existência, que é a base para a

definição do modelo de gestão e das práticas administrativas que levarão ao

alcance dos resultados desejados. Esse conjunto de definições empresariais é

categorizado como Filosofia Empresarial, que essencialmente consiste em:

§ Propósito é o que vai evidenciar os resultados que a empresa deseja

alcançar, ou seja, define o rumo da empresa. Significa clarificar a missão

30

(o seu negócio) e visão (a visualização de onde a empresa deseja estar no

futuro).

§ Estratégia é a escolha, o caminho que a empresa define para intervir na

realidade e ser capaz de criar o futuro desejado. Esta escolha é resultado

da análise de potencialidades e vulnerabilidades presentes no ambiente

externo e interno.

§ Cultura é o “jeito de ser e agir da empresa”. Engloba princípios e reflete as

crenças e valores adotados para conduzir as atividades, promover a

interação entre as pessoas, definir e organizar os processos empresariais.

ROSEN (1993) comenta que “o poder das pessoas talvez seja a força

mais poderosa, já que penetra em todas as facetas de todos os tipos de

negócios, tocando em cada estágio das operações e cada estratégia, meta ou

visão”. Dessa forma é importante ressaltar a importância da integração dos

processos e filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas trabalham,

pensam e sentem é que determina a direção e o alcance dos resultados

esperados de uma organização.

31

CAPÍTULO II

LIDERANÇA

O CONCEITO

No contexto administrativo, Liderança pode ser definida como um

processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da

organização para realização de determinados objetivos. Por outro lado, é um

conceito relacionado ao uso do poder por parte do líder e envolve uma

distribuição desigual deste último, mesmo que outros membros da organização

detenham alguma forma de poder.

KETS DE VRIES (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre

liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que

a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como

sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia,

inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências,

conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.

CARTWRIGHT E ZANDER (CITADOS POR MINICUCCI: 1997) afirmam

que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a

atingir seus resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas na

promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade

de interação entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento

dos recursos disponíveis.

PETER DRUCKER (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança

partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma

reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da

32

liderança partilhada: saber em que situação deve agir como chefe ou atuar

como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda

empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu

desenvolvimento.

SENGE (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo fosso

entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela

é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que

fazem os líderes”.

Para JOHN KOTTER (1997), a atividade principal de um líder é produzir

a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais:

estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos

recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que

“as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se

encorajadas a ser líderes”. Reforça ainda que todos os líderes de sucesso têm

uma grande paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do

que a organização.

WARREN BENNIS (1996) define que “um bom gestor faz as coisas

bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro

competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação,

respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são

pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também sabem

o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de

obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico

para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o

tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito

parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado". USEEN (1999)

amplia o conceito de liderança, dizendo que: “Liderar não significa apenas ter

seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses

seguidores”.

33

Inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança

apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em

características de liderança (CARTWRIGHT E ZANDER, CITADOS POR

MINICUCCI: 1997), ou a influência do ambiente (DRUCKER, 1997). Outros,

como Senge, buscam definir liderança com atributos como tensão e energia,

ou sob o prisma dos atributos morais (BENNIS, 1996), e competências

analíticas, técnicas e políticas necessárias ao líder. KOTTER (1997) cita a

função primária do líder como sendo a de produzir mudança, considerando as

capacidades de liderança inatas.

Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever

fazer convergir necessidades individuais com as da organização, em que

traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do

ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.

Para Kouzes e Posner (1997, pág.34) a liderança é “a arte de mobilizar

os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Nesse

conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem

alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para perceber a

verdadeira essência da liderança, é preciso se perguntar: o que é necessário

para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma

“voluntária”? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um

desempenho de alto nível? O que você fazer para que as pessoas

permaneçam leais à organização? Eles complementam que existe uma

diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros líderes

“mantêm a credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar,

inspirar, permitir, guiar e encorajar”.

As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação

de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os

objetivos somente serão efetivados se as ações forem assimiladas e

34

correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperação e

mobilização das pessoas.

Conseqüentemente, a liderança exige uma estratégia de aprendizado

contínuo. Nesta perspectiva um líder em posições estratégicas, intermediárias

ou na base da pirâmide empresarial precisa envolver outras pessoas dispostas

a enfrentar o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender

novos hábitos. O líder expõe-se e conduz. A liderança não pertence apenas ao

líder. Para que ela haja, é necessário adesão ao líder. Deve existir inter-

relação entre a visão e as ações do líder com as necessidades e desejos de

um determinado grupo e época.

2.1 – Evolução do Conceito de Liderança

Segundo CHIAVENATO (s.d.), “o século XX foi o século da

Administração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas

e a Administração se desenvolveu de forma impressionante”. Pode-se

perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao

longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado

de teorias.

Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era

estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos

organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da

organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN,

1995).

Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar

o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao

mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e

aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da

35

Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não

naquelas da organização.

O modelo do líder organizacional proposto pela Teoria Estruturalista

deve apresentar personalidade flexível, bem como alta resistência à frustração,

capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização.

Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou

técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias

específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção

dos objetivos da organização (ibidem).

Na evolução do conceito de liderança, para HEIFETZ (1999), há uma

evolução gradativa de um estilo de liderança autoritária para uma orientação

democrática que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte

da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A

descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior

grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades,

assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização.

Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se

comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN:

1995).

CRAINER (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas

seguintes categorias:

• Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e

início do século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce

com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis

para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como

heróis.

• Teoria do Traço: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar os

traços de personalidade de grandes homens, considerados líderes para

propiciar o desenvolvimento do líder. “Embora plausível essa teoria é

36

falha. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes

encontram poucas correlações”.

• Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que

“todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a

força da cultura organizacional”.

• Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas

características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton,

criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma

classificação de sistemas de administração, com quatro perfis

organizacionais.

• Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada

situação, ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-

se no principio de que cada situação diferente exige formas diferentes

de liderança. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.

• Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca

selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor

identifiquem o estilo de liderança mais adequado a cada situação.

• Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e

seguidores. Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo

recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou

da aceitação da sua autoridade, por exemplo.

• Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores,

“concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a

um determinado fator”.

• Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no

relacionamento de trocas. “Enfatiza o comprometimento, e não a

conformidade dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador

e auto-suficiente”.

Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade,

de múltiplas definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da

37

administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e

ambientais.

2.2. - Papel e Competências da Liderança

Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos

alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à

realidade sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que

possam ser aplicados à realidade. Segundo KOTTER (2000, pág.11-16):

“O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido

e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer

mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas

prosperarem. (...) Mais mudança requer mais liderança, o

que é difícil oferecer se não for possível especificar com

clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo

conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas

implicações para a questão da liderança... Liderar, por

sua vez, é lidar com a mudança”.

Segundo BENNIS E NANUS (1988), “a presença do líder é importante

para a eficácia das organizações, para as freqüentes turbulências e

mudanças do ambiente e para a integridade das instituições”. Exercer a

autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um

ambiente em constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela

é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o

desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.

38

O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente

através do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores

mais ativos e responsáveis perante as atividades do cotidiano. Para BENNIS

(1996), as principais características que os líderes possuem são: visão

sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e

maturidade), curiosidade e audácia.

A primeira habilidade: visão sistêmica corresponde a ter muito claro ‘o

que se quer’ e ‘aonde chegar’, tanto no nível profissional como pessoal.

Dessa forma os líderes encontram forças para persistirem diante das

vicissitudes da vida e são capazes de estabelecer a missão organizacional,

para que as pessoas tenham clareza dos propósitos e dos objetivos da

empresa de curto e longo prazo. O segundo ponto básico para o

desenvolvimento da liderança diz respeito à paixão. Todo líder ama o que

faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação baseada na paixão

pelo que está fazendo. Dessa forma consegue estabelecer uma relação de

esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os

colaboradores. Já a integridade, é a essência para haver a confiança,

habilidade fundamental para que ocorra o engajamento e comprometimento

dos colaboradores. A integridade depende de três características essenciais.

A primeira, diz respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe perante si

mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a

desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o autoconhecimento

necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a

maturidade, é importante para que o líder exerça seu papel com base nas

experiências passadas como colaborador e também mantenha um

aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e

profissional. Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a

audácia. O líder procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está

sempre disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. Gosta de

aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado. (BENNIS: 1996)

39

BENNIS E NANUS (1988) descrevem cinco habilidades primordiais que

noventa líderes entrevistados, em uma pesquisa apresentaram:

• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são - não como você

gostaria que fossem.

• A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do

presente e não do passado.

• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção

cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece

casualmente.

• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece

grande.

• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos

outros.

Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as

pessoas necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações

cotidianas, de motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os

caminhos para que a ação se concretize. O líder tem como finalidade ser

esse guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá

vida e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da

confiança.

Toda organização se baseia em um conjunto de significados partilhados

que constituem a sua filosofia empresarial. Para BENNIS E NANUS (1988),

o líder possui a capacidade de influenciar e organizar significado para as

pessoas da organização. A liderança através do significado tem como

finalidade criar uma comunidade de aprendizagem que torna a organização

mais eficaz. O líder também tem o papel de ser o agente de mudanças e

para isso ele deve trabalhar a arquitetura social da empresa, seguindo

critérios de maturidade e de bom senso, pois nem todos visualizam a

40

necessidade de mudanças e geralmente o nível estratégico mantém-se

apático diante dessa realidade. O líder é um arquiteto social efetivo na

medida em que administra “significados”. O arquiteto social é aquele que

compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e traduz

tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da

comunicação.

Por outro lado, os vestígios de taylorismo continuam fazendo parte da

vida das organizações, mantendo hierarquias rígidas e inflexíveis; e essa

realidade organizacional pode dificultar sua ação da liderança. No entanto,

as habilidades de liderança é que vão permitir com que as reestruturações

aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a habilidade

de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as

pessoas da organização para ação. A liderança é imprescindível nas

organizações desde que ela lance as pessoas para a ação, converta

seguidores em líderes e promova as mudanças necessárias. Converter

seguidores em líderes nada mais é do que se preocupar com a sucessão da

liderança, ou seja, um bom líder sabe que não é perpétuo.

THOMPSON e sua equipe (1993) desenvolveram um instrumento,

denominado o Inventário de Liderança Visionária (ILV), que avalia oito

dimensões básicas da liderança autenticamente eficaz, a saber:

• Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos

conhecimentos para o aperfeiçoamento individual e coletivo.

• Autoconhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante

das próprias virtudes e fraquezas.

• Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande

integridade pessoal.

• Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte

senso de determinação.

41

• Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de

valores humanistas na organização.

• Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno

de uma visão do futuro que seja comum a todos.

• Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de

extrair do outro o que ele tem de melhor.

• Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento

humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.

42

CAPÍTULO III

GESTÃO COM LIDERANÇA

3.1. - O papel do Gestor e do Líder nas organizações.

Como diz Motta (1995): “ser dirigente é como reger uma orquestra, onde

as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para

marcar seu próprio compasso”. A função gerencial não se assemelha com

nenhuma outra atividade ou profissão; tornando-se difícil caracterizá-lo, sem

gerar controvérsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas

pesquisas e estudos diversos, permanece ainda uma ambigüidade e até

mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu

conteúdo.

De um lado, pode se tratar à gerência como algo científico, racional,

enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e

antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem se de

aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de

interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do

emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA: 1995).

A gerência de alto nível adquire um papel fundamental e insubstituível

na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão

alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função

gerencial de alto nível exige habilidades e conhecimentos que podem ser

aprendidos ou ensinados. Para Motta engloba:

43

• ESTRATÉGIA: conhecer e desenvolver alternativas, que respondam

a demandas, necessidades e apoios comunitário/ público e clientelas;

• RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: agir segundo etapas de uma

ação racional calculada;

• PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL: tomar decisões,

interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à

medida que surgem;

• LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS: reativar e

reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos

comuns, conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada.

Para tornar a visão e os “sonhos” visíveis a todos os colaboradores da

empresa e fazê-los alinhar-se a eles, os gestores/líderes precisam criar

significado para as pessoas. Existe hoje em dia um fluxo tão intenso de

dados e informações nas empresas, que há uma tendência a olhar

superficialmente à questão do significado. Na verdade, quanto mais uma

sociedade ou organização é “bombardeada” por fatos e imagens, maior sua

necessidade de significado. Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar

fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que faça sentido para

seus seguidores. Os líderes devem tornar as idéias tangíveis e reais para os

demais (caso contrário não há como apoiá-los...). Não importa o quão

maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usar palavras e

modelos para fazer com que a essência seja compreendida por todos.

3.2. - Liderança como fator de sucesso da gestão.

A atividade de liderança pressupõe interação com pessoas. Como

conseqüência deste requisito básico -relacionamento-, qualquer papel que se

atribua ao líder deve estar amparado num dos fundamentos da excelência da

gestão, denominado valorização das pessoas. Significa reconhecê-las pelo seu

44

desempenho, encorajá-las para novos desafios e contribuir para a sua

motivação e auto-realização.

Compreende também incentivá-las para o aprendizado e apoiá-las no

desenvolvimento da criatividade e inovação. A valorização, portanto, é o

caminho seguro para conquistar o comprometimento das pessoas com os

objetivos organizacionais.

A liderança se baseia na constância de propósitos, na visão de futuro,

no aprendizado contínuo e nos valores organizacionais. A constância de

propósitos expressa determinação do líder na condução do destino da

organização; a visão indica onde a empresa estará num horizonte de tempo

determinado; o aprendizado consiste na avaliação das práticas de gestão e na

implantação de melhorias decorrentes dessa avaliação; e os valores são os

balizadores sobre os quais decisões são tomadas e ações implementadas, em

busca do desenvolvimento sustentável.

3.2.1. - Amplitudes da liderança: individual, grupal e organizacional.

De acordo com a amplitude da sua aplicação, a liderança pode ser

individual (autoliderança), grupal (equipes) e organizacional.

A autoliderança compreende a aplicação dos seus fundamentos na

dimensão individual. Ser um líder requer primeira e necessariamente exercer a

liderança de si próprio; da sua carreira, das suas decisões e da sua vida.

Envolve o desenvolvimento de competências que apoiarão o exercício da

liderança nas esferas grupal e organizacional. Dentre elas, podem-se destacar

o desenvolvimento multidimensional da inteligência, habilidades de

comunicação e negociação, utilização adequada das ferramentas de gestão,

dentre outras. A essência da liderança nasce na autoliderança, isso porque o

líder deve exercitar tudo que ele deseja que as pessoas façam, ou seja, suas

ações devem convergir para o que ele acredita, demonstrando, assim, os

45

propósitos que motivam e os princípios e valores que o inspiram. Se um líder

pretende que as pessoas se comprometam com a responsabilidade sócio-

ambiental na empresa, ele deve exercitar continuamente práticas que reforcem

essa intenção – nos projetos, eventos, comunicação, decisões e ações-,

transmitindo a mensagem por meio do exemplo.

A liderança grupal abrange as equipes da organização, em todos os

níveis. É no grupo que as competências da autoliderança vão ser aplicadas e

aprimoradas, dando origem a novas competências de liderança como

condução do processo decisório; criação de ambiente propício à criatividade e

inovação; disposição em servir e atender as necessidades das partes

interessadas; desempenho do papel de facilitador e integrador; inspiração para

motivar e influenciar as pessoas para o aprendizado organizacional; e criação

e desenvolvimento de redes de relacionamento. O papel do líder de um grupo

é internalizar o espírito de equipe (time), por meio da sinergia, da integração e

da busca de coerência com os objetivos estratégicos da organização.

A liderança organizacional compreende o exercício das competências

vistas anteriormente, com alcance de longo prazo e com pensamento

sistêmico. Envolve a busca de excelência da gestão e do desenvolvimento

sustentável; a elaboração e disseminação da identidade organizacional -

missão, visão, negócio e valores; a realização do diagnóstico estratégico-,

Matriz SWOT; e a definição dos direcionadores estratégicos – políticas,

diretrizes e objetivos. Seu papel é promover a integração e a sinergia entre as

diversas equipes da empresa e ampliar as redes de relacionamento no

ambiente externo da organização.

A liderança situacional consiste na capacidade e na determinação do

líder em aplicar suas competências e utilizar os estilos de liderança que

domina, de acordo com a contingência apresentada. Pode ser expresso por

meio das seguintes dimensões: a visionária, a estratégica e a gerencial.

46

. O líder exercerá o seu talento visionário ao converter as mudanças em

oportunidades (novo produto, novo negócio, parcerias); ao desafiar a tradição

e questionar os paradigmas; ao estabelecer e se comprometer com a

identidade organizacional; ao realizar o diagnóstico estratégico da empresa; e

ao identificar e desenvolver novos líderes, garantindo a continuidade da

organização no longo prazo.

O líder estratégico arquiteta e planeja a forma de aproveitamento das

oportunidades, adequando-as constantemente às mudanças de cenários.

Pensa e atua (decide e age) com percepção sistêmica, bem como define os

direcionadores organizacionais (políticas, diretrizes e objetivos) necessários

para a elaboração e implementação das estratégias que apoiarão a dimensão

visionária. Liderar estrategicamente compreende também redirecionar os

caminhos a serem seguidos, quando a análise crítica do desempenho

(gerencial) e a leitura de cenários indicarem a necessidade de um

reposicionamento da organização.

A competência gerencial do líder é manifestada por meio da análise

crítica do desempenho da organização, que apoiará as melhorias (ou a

reformulação) do negócio, das estratégias e dos planos de ação. O exercício

da liderança gerencial opera na gestão da visão e da missão empresariais, das

estratégias, dos objetivos e metas, com a aplicação do ciclo PDCL – Plan

(planejar), Do (executar), Check (controlar), Learn (aprender).

A liderança situacional também compreende a utilização de

competências e estilos de liderança de acordo com a contingência

apresentada, dentro de uma mesma dimensão. As habilidades de

comunicação, negociação, inteligência competitiva, gestão em equipes,

pensamento sistêmico, inteligência emocional, atuação empreendedora,

tomada de decisão, dentre outras, devem ser adequadas a cada situação,

caracterizada pelo conjunto de informações, valores, experiências,

47

fundamentos e modelo de gestão adotado no ambiente onde a liderança é

exercida.

3.2.2. - Liderança e processo decisório

Uma das atividades de elevada importância dos líderes é, sem dúvida, a

tomada de decisão nos diversos níveis da organização. As decisões estão na

essência da gestão; elas representam o oxigênio da liderança. A gestão

precisa das decisões dos líderes para se estabelecer. Sem elas, a gestão é um

vazio.

A eficácia de uma decisão consiste na associação da qualidade da

escolha com o êxito da sua implementação. Uma ótima decisão pode não ter

eficácia se a implementação das ações decorrentes não for bem gerenciada

pelos responsáveis. Portanto, não adianta de nada uma excelente decisão se

não houver uma ótima implantação.

As decisões de gestão envolvem, acima de tudo, riscos. Fazendo uma

retrospectiva das decisões acertadas, elas parecem óbvias hoje, mas, à época,

a dimensão visionária e a constância de propósitos da liderança constituíram-

se em fator crítico para o sucesso dessas decisões.

3.2.3. - Crises e Oportunidades

Para se tornarem competitivas, as organizações devem possuir líderes

que estejam comprometidos com a busca da excelência da gestão. Este

48

comprometimento permite a navegação da organização em ambientes

adversos (crises), competitivos e em constantes mudanças.

O surgimento de crises, na realidade, expõe as fragilidades das

organizações que já possuem lacunas de liderança e de gestão; elas já

enfrentam crises silenciosas, mas não tomam decisões para resolvê-las. Para

as empresas que possuem a liderança comprometida com a excelência da

gestão, as crises representam oportunidades desafiadoras de ampliar sua

atuação e garantir a sua sustentabilidade.

49

CONCLUSÃO

Por trás de uma grande visão, uma grande liderança. As empresas que

estão prosperando e contribuindo para o desenvolvimento e bem-estar de seus

empregados, das comunidades em que atuam e dos diversos segmentos da

sociedade com os quais transacionam, certamente, contam com lideranças

alavancadoras, sintonizadas com a essência de sua missão: liderança, em

essência, é o processo de evoluir e fazer os outros evoluírem.

A função do gerente passa a ser demonstrar uma preocupação

constante e crescente com o replanejamento do trabalho buscando, não só a

qualidade, mas também o questionamento daquilo que é executado em função

das reais necessidades e da evolução do projeto organizacional. Isso dará a

ele uma energia renovada em termos do exercício de uma influenciação mais

próxima da liderança do que da chefia, fazendo com que os empregados

passem a perceber a importância daquilo que executam e o valor agregado

para os clientes internos e externos da organização.

Muito além das barreiras hierárquicas, no mundo corporativo, existem as

pessoas que motivam os colegas, estão sempre dando boas sugestões para a

empresa em que trabalham e acabam criando um clima de cooperação e

felicidade ao seu redor. Isso é um dom, isso é liderança.

A posição de liderança começa na maneira como a pessoa se apresenta

ao mundo. A clareza, a transparência e o respeito na comunicação com o outro

50

são traços que ajudam a definir um legítimo líder. Para que um líder exerça sua

atividade e seja respeitado e considerado como tal, é importante que ele tenha

estas características bem resolvidas, caso contrário, não convencerá ninguém.

Ele deve ser um exemplo de comunicação e relacionamento saudável. Caso

contrário, por mais que esteja preparado tecnicamente, criará atritos. Além

disto, deve promover ambiente propício ao feedback. Um bom líder não tem

medo de opiniões diversas que fazem crescer a equipe e o trabalho.

Apesar da boa comunicação ser uma das principais características do

líder, ela não está, necessariamente, relacionada ao carisma. O líder, não

necessariamente, precisa ser aquela pessoa que fala com todos, que é

sorridente e extrovertido, ele precisa ter conteúdo, potencializar o que tem de

melhor na sua personalidade e não imitar outros estilos.

O líder não precisa ser um herói, nem mesmo perfeito, mas é

fundamental que tenha um trabalho de autoconhecimento constante, e, como

conseqüência disto, saberá lidar também com as diversas situações que a ele

se apresentam.

A liderança, geralmente, é um posto que se adquire com o tempo, com a

conquista da confiança e admiração das pessoas que convivem com ele.

Ninguém “acorda” líder de um dia para outro, mas há algumas características

comuns aos lideres que podem ser trabalhadas com atenção no dia-a-dia, não

só no trabalho, mas na vida em geral. São elas:

• Oferecer causas, não apenas metas;

• Contribuir para a formação de novos líderes;

• Fazer mais que o combinado;

• Inspirar por seus valores;

• Surpreender pelos resultados.

51

O verdadeiro líder não sabe necessariamente aonde quer chegar, mas

suas metas estão sempre além de meros resultados financeiros. O trabalho

dele muda vidas, muda o relacionamento entre as pessoas que o rodeiam. O

líder sabe que ninguém é insubstituível e que todas as pessoas vêem ao

mundo para acrescentar alguma coisa. É importante que se tenha a visão de

que só é “promovível” quem é “substituível”.

Outro traço de destaque no verdadeiro líder é o comprometimento e a

vontade de fazer mais do que é exigido, contagiando, com essa atitude, seus

colaboradores a fazerem o mesmo.

A educação e, conseqüentemente, os valores que a pessoa carrega

consigo também influenciam os outros ao seu redor. O líder precisa ser ético,

gostar de gente e de lidar com ela, pois é através das pessoas que os

resultados são atingidos. A valorização da diversidade também é fundamental,

pois o líder precisa estar alinhado com os valores da empresa onde trabalha,

acreditar neles e agir de acordo com a filosofia da organização. Precisa,

também, ser capaz de estabelecer uma visão de futuro e orientar

adequadamente os demais.

Uma liderança adequada permite que a empresa continue na rota de

crescimento, mesmo com o líder ausente, pois as metas estarão claras e as

pessoas cientes do caminho a ser seguido.

O segredo da liderança para o sucesso da gestão está na

identificação, o mais cedo possível, daqueles colaboradores que demonstram

potencial para serem futuros lideres e que já estejam culturalmente

ambientados. Para tanto as empresas precisa utilizar-se de ferramentas

eficazes para desenvolver seus empregados como: treinamentos em liderança,

participação em projetos, trabalhos em outras áreas ou países, coaching,

delegação, avaliação 360°, entre outras.

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Na busca por novos talentos e lideres, as equipes de RH precisam

desempenhar o fundamental papel de “garimpar”, treinar e reter esses

profissionais, bem como conhecer o negócio da empresa, sabendo identificar e

utilizar ferramentas que possam dar suporte à seleção precoce de potenciais

líderes. Cabe, ainda, a responsabilidade pelo seu desenvolvimento continuo.

Dessa forma, auxiliará a gerência a criar oportunidades para que as

pessoas experimentem novas atividades, responsabilidades e áreas onde

possam desenvolver sua capacidade total, sendo este um dos pilares para o

sucesso da organização.

53

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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USEEM, Michael. A hora de ser líder In Revista Você S. A, n. 10, p. 68/75,

Abr. 1999.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO

03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

GESTÃO – CONCEITO E EVOLUÇÃO 10

1.1 – Escolas Distintas de Gestão 10

1.1.1 – Administração Científica ou Taylorismo

11

1.1.2 – Teoria Clássica da Administração 12

1.1.3 – Teoria das Relações Humanas 15

1.1.4 - Teoria da Burocracia 16

1.1.5 – Teoria Estruturalista 19

1.1.6 – Teoria Comportamental da Administração 21

1.1.7–Teoria do Desenvolvimento Organizacional 22

1.1.8 - Teoria de Sistemas

26

56

1.1.9 - Teoria da Contingência 27

1.2 – Gestão das organizações no séc XXI 28

CAPÍTULO II

LIDERANÇA – CONCEITO 31

2.1 – Evolução do Conceito de Liderança 34 2.2 - Papel e Competências da Liderança 37 CAPÍTULO III

GESTÃO COM LIDERANÇA 42 3.1 - O papel do Gestor e do Líder nas organizações 42 3.2 - Liderança como fator de sucesso da gestão. 43 3.2.1- Amplitudes da liderança 44

3.2.2 - Liderança e processo decisório 47

3.2.3 - Crises e Oportunidades 47

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53

ÍNDICE 55

FOLHA DE AVALIAÇÃO 57

57

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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