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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ESTRATÉGIA DE FIDELIZAÇÃO: PROGRAMA DE

RELACIONAMENTO CLUBMED UNIQUE

Por

Carla Barbosa da Silva

Orientador

Prof. Mônica Ferreira de Melo

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ESTRATÉGIA DE FIDELIZAÇÃO: PROGRAMA DE

RELACIONAMENTO CLUBMED UNIQUE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Marketing

Por Carla Barbosa da Silva

3

AGRADECIMENTOS

... a Deus que suscitou no meu coração

o retorno aos estudos na busca de

resgatar a área de marketing, aos

meus pais, amigos e professores e

colegas de turma que contribuíram

para a minha formação.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a Deus de todo o meu coração.

5

RESUMO

Nesta monografia o leitor encontrará o marketing de relacionamento

como estratégia eficaz para manter o cliente fidelizado através de um

Programa chamado Clubmed Unique. Teremos o Resort Clubmed do Brasil

como modelo de sucesso de CRM – Customer Relationship Management. Será

anunciada, no primeiro capítulo, a situação dos resorts no Brasil, perfil dos

clientes, seus concorrentes e sua evolução. Stone e Woodcock assim como

Regis Mckenna autores de livros de marketing de relacionamento embasarão

este trabalho, assim como publicações e debates a respeito do tema serão

mostrados como atualizações do que se tem como objetivo. Por fim, o

programa Clubmed Unique mostrará o seu passo a passo, forma de

implementação e técnicas que foram utilizadas para chegar ao cliente de uma

forma eficaz, fidelizá-lo e cada vez mais ser visto como diferencial entre os

resorts.

6

METODOLOGIA

Esta monografia é de caráter exploratório, por isso a leitura de livros,

publicações de instituições idôneas e entrevista com Sr.Fabiano Nakamura,

CRM da Empresa Clubmed nortearam toda esta pesquisa. Os autores Regis

Mckenna, Stone e Woodcock fundamentaram toda a pesquisa e a webgrafia

atualizou o tema e ilustrou com opiniões e relatos de profissionais da área de

comunicação. Além disso, para estudo e análise, alguns materiais ilustrativos e

o manual do programa clubmed Unique foram cedidos pela empresa

oferecendo melhores condições ao case.

Estudos laterais como a situação do mercado, recolhidos de fonte

como a Embratur, tornou possível à estatística das informações sobre perfil de

clientes, demanda, concorrência.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O MERCADO DE RESORT NO BRASIL 10

CAPÍTULO II - A EMPRESA CLUBMED 29

CAPÍTULO III – PROGRAMA CLUBMED UNIQUE 36

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA 52

ANEXOS 48

ÍNDICE 59

FOLHA DE AVALIAÇÃO 63

8

INTRODUÇÃO

Esta pesquisa vem salientar uma estratégia de marketing que há

tempos vem sido tomada apenas como objeto de comunicação. Trata-se do

marketing de relacionamento.

Nos últimos dez anos, a transformação no mundo dos negócios fez

com que esta ferramenta fosse, em maior ou menor grau, utilizada por

empresas de qualquer segmento (não importando o seu tamanho).

Com tantos produtos e serviços, cada vez mais iguais, é necessário ter

um diferencial. As empresas reavaliam seus posicionamentos, ações sociais,

estratégias de marketing e comunicação e, entretanto, o produto ou serviço

final chegado ao consumidor pode ser mudado por uma simples informação

recebida. O cliente está mais exigente e tendo grande acesso à informação e

tecnologia. Para tanto as empresas têm a preocupação de reter mais

informações do seu cliente a fim de criar um atendimento e um serviço

personalizado.

Tendo como abordagem deste trabalho a área hoteleira, o aumento da

atividade de turismo no Brasil vem tornando mais forte a conquista em manter

e aumentar o fluxo de hospedagens. É neste campo de atuação que as

empresas que se relacionam diretamente com o consumidor (prospect), sem

interrupções dos concorrentes, têm a oportunidade de reter a sua atenção,

partindo na frente para um share of mind (lembrança do produto na hora da

compra).

O que se pretende é enfocar o marketing de relacionamento como

principal estratégia de negócio, se utilizando da ferramenta de marketing direto,

que é ação propriamente dita. Sendo assim, através do marketing direto (Call

center, mala direta impressa, e-mail marketing, peças personalizadas) é

iniciado o processo de relacionamento.

Veremos, então, o Programa de Relacionamento Clubmed Uniques

como objeto de estudo enfocando os pontos fortes desta comunicação.

Esta pesquisa de caráter exploratório terá como dimensão o

conhecimento de todas as ações do programa, seus investimentos e retornos,

9assim como uma breve descrição do mercado de resorts brasileiros, a

competitividade e o relato da empresa Clubmed Brasil – atuante no segmento

de Resorts do Brasil.

As dimensões futuras deste programa de relacionamento são de

caráter sigiloso, segundo Fabiano Nakamura – Gerente de Customer

Relationship management do Clubmed Brasil, por isso não serão mencionadas.

Contudo, podemos nos situar na seguinte trecho do livro A Reputação de Maria

Rosa: “ Olhe diferente este mundo diferente (... ) Nesses novos tempos que se

abrem diante de líderes e organizações, mais do que nunca é preciso reavaliar

as certezas, questionar os condicionamentos, fomentar novas dúvidas em

relação ao que parece estabelecido”. Este é o futuro do Marketing de

relacionamento.

10

CAPÍTULO I

O MERCADO DE RESORT NO BRASIL

Na evolução do turismo litorâneo, os resorts têm ganhado boa

participação no mercado de turismo no Brasil. Tanto é que em 2005 foi

publicado o primeiro guia de hotéis de luxo na América pela editora inglesa,

Conde Nast Johansens – responsáveis pelas revistas Vogue, The New Yorker

e Vanity Fair. Na ocasião, o Brasil emplacou 11 nomes. Em 2007, foram

selecionados 34 hotéis e pousadas, o suficiente para colocar o País em lugar

de destaque no guia mais completo que existe. Entre os critérios para a

seleção estão a excelência das instalações, localização, culinária e serviço –

que leva em consideração até mesmo o carisma dos donos das pequenas

pousadas.

O mercado de resort no Brasil cresce de 10% a 15% ao ano graças a

um incremento na qualidade de serviço e na variedade de hotéis, estimulada

por investimentos externos. Cerca de 30% da receita de um resort vem do

turismo de negócios, o que equilibra a fuga de capital nos períodos de baixa

estação. E o Brasil tem sido cada vez mais procurado para este tipo de

investimento. Segundo a Associação Internacional de Convenções e

Congressos (ICCA), o País ocupa o 7º lugar no ranking do turismo corporativo.

(www.istoe.com.br, acesso em 19.03.2009).

Conforme dados do Instituto Brasileiro de Turismo – Embratur, o perfil

da demanda turística internacional com destino aos principais pólos turísticos

(Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo – 2007) comprovou os dados acima

quanto ao turismo de negócios, eventos e convenções. Entretanto, o motivo

das viagens que ainda lidera as estatísticas é o lazer, principalmente, de

procedência dos Estados Unidos liderando com 22,5% de visitantes, seguido

11da França com 8,1%. Estes turistas estão à procura de lugares com sol, praia e

culturalmente abastecidos. Na região do Nordeste, as maiores visitas são em

Salvador; enquanto que no Sudeste, destaca-se o Rio de janeiro.

Tendo em vista a busca pelo lazer, os resorts têm ganhado sua parcela

de participação de mercado, mas segundo dados da Embratur não passam de

0,6% (2007) em acomodação em resort.

Além disso, podemos destacar o perfil deste turista; que quando não

está sozinho, está com esposa e filhos. Este público representa sessenta por

cento das acomodações do tipo hotéis, flats ou pousadas. (Embratur –

Fipe/2005-2007 – acesso 19.03.2009)

Vale lembrar que a quantidade de resorts brasileiros (25 unidades no

ano de 2000 pelo Guia quatro rodas) é ainda inferior a quantidade de hotéis e

pousadas. Entretanto o crescimento deste tipo de destino vem sendo bastante

cotado. Prova disso, são os investimentos aplicados pelo Grupo Super Clubs

que administra o Resort Breezes Costa do Sauípe (BA), líder em ocupação na

região: o resort recebeu 192 mil turistas em 2006, 18% superior ao registrado

em 2005. (Sucesso do resort breezes – artigo de 12.05.2007 – acesso em

19.03.2009).

Este aumento de demanda, que somam cerca de 70% dos visitantes

em 2007, veio a aumentar o fluxo de vôos internacionais. Redes de hotéis

resort como o Breezes tem incrementado sua ocupação com hóspedes

estrangeiros, na criação de parcerias público-privadas e na promoção do

destino no mercado externo juntamente com a Secretaria de Turismo do

12Estado, Embratur e Ministério do Turismo, afirma Xavier Veciana, Diretor Geral

do Grupo SuperClubs Brasil.

Segundo informações da Infraero, os desembarques de vôos

internacionais atingiram no ano de 2008 mais de 1.725.000 passageiros

(incluindo brasileiros retornando do exterior). Para ser mais exato, os

desembarques internacionais em voos charter (fretamentos que transportam

exclusivamente turistas estrangeiros) totalizaram 69.311 pessoas em julho-

setembro de 2008. (www.turismo.gov.br/dadosefatos, acesso 15/03/2009).

Vimos o perfil do mercado e seus representantes, contudo faz-se

necessário analisar o perfil sócio-econômico destes turistas. Nessa teoria

quanto mais se conhece o turista mais temos a projetar com precisão uma

melhor estadia. No ano de 2007, segundo dados da Embratur sessenta e sete

por cento dos turistas eram do sexo masculino, com idade média de 25 a 40

anos; quarenta e cinco por cento desta demanda apresentavam renda média

mensal familiar de US$ 5.202,88 e individual de US$ 4.150,10 e

aproximadamente quarenta e nove por cento destes possuíam nível superior

de instrução.

Esta informação vai de encontro parcial da problemática desta

pesquisa, que mostra a competição das empresas em manter fidelizados seus

clientes. É fato, que a agilidade da informação somada a tecnologia

desencadeou nos consumidores um maior grau de conhecimento. Em

extensão, o consumidor passou a ter exigência em atendimento, qualidade de

serviço e segurança. E na hora de escolher onde passar as férias, que melhor

lugar para ir com a família a lazer ou o melhor espaço para acontecer os

encontros profissionais, este público não se poupava em ter o máximo de

informações sobre os diferentes locais disponíveis.

13Para tanto, o turismo no Brasil tem investido para sanar problemas que

possam vir a prejudicar a crescente demanda. Ainda nas fontes da Embratur,

existe uma média de 80% de análises positivas perante a infra-estrutura no que

diz respeito à limpeza e segurança pública, serviço de táxi, transporte público,

telecomunicações, sinalização turística, aeroportos, rodovias, restaurantes e

diversão noturna. Nossos serviços turísticos (guia de turismo, informação

turística, hospitalidade, gastronomia e preços), também, tiveram bom

desempenho (88%) entre as opiniões. (Embratur – FIPE 2005-2007, acesso

19/3/2009).

Porém, não basta ter apenas investimentos de infra-estrutura e

serviços públicos, é preciso não deixar nada fora desse circuito, inclusive as

agências de viagem que vendem o turismo para os estrangeiros. Apenas

quarenta por cento dos serviços avulsos e pacotes de viagens são utilizados

através das agências. O que nos mostra um grande território a ser explorado.

Não é o caso da comunicação on line do Resort Francês Clubmed

(www.clubmeduniques.com.br) que já observou este parceiro dirigindo de

forma específica a sua comunicação às agências para venderem mais e melhor

o produto. Esta parceria encurta os laços de relacionamento. E o consumidor é

quem ganha.

1.1 Características de Resort Destino

Como definição das características hoteleiras de turismo de lazer

litorâneo, temos: o resort destino, de apoio a destino ou de hotéis

convencionais. As duas últimas categorias, que englobam, sem dúvida, a

grande maioria dos hotéis de lazer, é muito diversificada, em termos dos

serviços oferecidos, da localização (urbana ou não) dos hotéis, da concepção

14arquitetônica, dos segmentos de mercado visados etc. Mas, será dado enfoque

apenas na categoria de resorts destino.

De fato, a diversidade de serviços oferecidos pelos resorts destino

resulta, necessariamente, em diárias mais altas que os da hotelaria

convencional, e que são, por definição, incompatíveis com os hotéis

econômicos. Os resorts destino, por outro lado, são normalmente afiliados a

redes hoteleiras, sendo relativamente raros, nessa atividade, serem

estabelecimentos independentes, pelo fato de cada vez mais estes resorts

serem internacionalizados, o que reforça a tendência a padronização de

serviços.

Será abordado, como exemplo, a empresa Clubmed no capítulo

seguinte concretizando esta definição entre outras. (A recente expansão dos

Resorts no Brasil, acesso 19/3/2009). Segundo fontes do BNDES, em

consonância com tais classificações, os resorts podem ser definidos como

hotéis de lazer, situados fora dos centros urbanos, em locais que tenham

alguma forma de atrativo natural, e que sejam autocontidos; ou seja, significa

que esses hotéis devem oferecer aos hóspedes serviços diversificados, de

modo a estimulá-los a permanecer no hotel a maior parte do tempo. A natureza

desses serviços é um dos principais fatores de diferenciação dos resorts.

Assim é comum ter mais de um restaurante e ser agradáveis e de preferência

especializados.

Os hotéis devem oferecer numerosas atividades de lazer, como

esportes náuticos (vela, pesca de oceano, esqui aquático) golfe, tênis,

equitação. É freqüente, também, a organização de formas de entretenimento

noturno (como festas temáticas) e de atividades de lazer direcionadas para as

crianças. Os hotéis resort operam, com freqüência, de acordo com o sistema all

15inclusive pelo qual o hóspede paga, antecipadamente, todas as despesas que

serão efetuadas durante sua estada. É fácil perceber que esse sistema

incentiva o hóspede a permanecer no hotel a maior parte do tempo, de modo a

utilizar ao máximo os serviços oferecidos. Além disso, esta categoria é muito

mais homogênea, concentrando-se nas faixas média e superior do mercado.

De fato, a diversidade dos serviços oferecidos pelos resorts destino resulta,

necessariamente, em diárias mais altas que os da hotelaria convencional, e

que são, por definição, incompatíveis com os hotéis econômicos. (BNDES

Setorial, 2002, p. 85-104 – acesso em 19.03.2009).

Embora o foco deste capítulo seja os Resorts, é conveniente salientar a

incipiência do turismo de lazer no Brasil. É possível afirmar que a maior parte

de viagens de lazer consistia em temporadas de veraneio em locais próximos

às grandes cidades. Esse era o caso, por exemplo, de Petrópolis e Cabo frio

para o Rio de Janeiro; e da Baixada Santista e Campos de Jordão para São

Paulo. A temporada de veraneio típica estendia-se por um ou vários meses, e

a “hospedagem” era feita, na grande maioria dos casos, em residências

secundárias (próprias ou alugadas) listada, ainda, nas pesquisas da Embratur

como tipo de alojamento. Os alojamentos em hotéis eram pouco freqüentes e

os veranistas estavam restritos às camadas mais abastadas do Rio, de São

Paulo e, mais raramente, de algumas outras cidades de maior porte. (BNDES

Setorial, 2002, p. 85-104 - acesso em 19.03.2009).

Apenas para parâmetro, vale destacar que o turismo interno brasileiro,

só começou a deslanchar em 1970 devido ao crescimento da renda aliados à

crescente urbanização. Estes provocaram forte aumento da demanda por

turismo, que não podia ser atendida pelo veraneio tradicional. Além disso, a

infraestrutura de transporte do País foi transformada de forma radical, tendo

havido grande expansão da rede de rodovias pavimentadas e do tráfego aéreo,

o que permitiu o acesso fácil a numerosos locais de interesses turísticos.

16Á nível de região brasileira, o Nordeste apresenta maior potencial para

o turismo de lazer tanto para turistas internos quanto para externo. Tanto é,

que com o crescimento do turismo a região que possui um dos maiores

complexos hoteleiros do Brasil é o Nordeste, mais especificamente, na Bahia.

Um dado curioso é a respeito dos gastos de turistas estrangeiros no

trimestre julho-setembro/2008 que somaram US$ 1.435 bilhão contra a

despesa cambial turística (correspondentes a gastos dos brasileiros com

viagens internacionais) que foi de US$ 3.452 bilhões, segundo dados do Banco

Central. Este comparativo nos diz que estamos com um déficit; mesmo tendo

como explicação a desvalorização do Real em relação ao dólar. (Boletim de

Desempenho Econômico do Turismo Out/2008, Pág 6 - Acesso 19/3/2009).

1.2 Marketing de Relacionamento como estratégia na

fidelização de clientes

No IV Congresso Brasileiro de Publicidade foi discutido o papel do

profissional de marketing direto e marketing de relacionamento como agente de

integração entre o consumidor e a empresa. E quando falamos em consumidor,

isto se estende ao conceito de consumidores internos, ou seja; os próprios

colaboradores, que mais adiante veremos que possuem importante papel, à

medida que o marketing de relacionamento se torna uma disciplina transversal,

onde todos os esforços corporativos passam por ele. Adiante, existe a

necessidade atual dos anunciantes que é a mensuração dos esforços de

marketing buscando aperfeiçoar recursos e atingir com eficácia o target-group,

minimizando a dispersão da comunicação. O principal objetivo da mensuração

é a previsibilidade em saber onde a campanha pode chegar, acrescenta

Eduardo Aranha - Presidente da Souza Aranha. (ABEMD, Agosto/2008 – Pág

26-27).

17A palavra chave do Congresso foi relacionamento e houve entre os

palestrantes unanimidade nos seus discursos. Alguns dos profissionais

concordaram que quanto mais criarmos um envolvimento com o cliente,

maiores serão as chances de se ter sucesso. Aurélio Lopes, Presidente da

Giovanni+DRAFTFCB foi pragmático ao falar sobre o relacionamento de

agências com seus clientes:

“Cada vez mais as agências estão se posicionando como

parceiros estratégicos porque os clientes estão

encolhendo suas estruturas e precisam muito mais da

estratégia do que da técnica”. (ABEMD, 2008, pág. 26)

Outro ponto abordado foi a mensuração – quanto vale um cliente falar

bem ou mal de você? O grande diferencial das mídias digitais é justamente a

capacidade de mensurar as opiniões dos consumidores, no entanto, mais

importante que mensurar é saber como utilizar os dados coletados e

potencializar as rentabilidades da empresa.

Neste mix de mensurar e integrar, a opinião de um profissional deste

Congresso vem esclarecer o universo on line das empresas para o consumidor.

Ele diz que, muitas vezes, é difícil saber que meio trouxe a resposta dentro do

processo de mensuração. Ou seja, pelo fato das mídias não se interagirem

bem, cada uma assume o potencial que quer, nos diversos esforços de

comunicação. Se houvesse a integração, facilitaria a mensuração e

aperfeiçoaria recursos, pois teria uma comunicação direcionada pela mídia

certa, para o consumidor certo. (ABEMD, Edição nº78, agosto/2008, pág.26).

Completando o parágrafo acima, Merlin Stone e Neil Woodcock nos diz

que, um dos mais importantes motivos pelos quais todos os gerentes de

18marketing, vendas ou assistências técnicas deveriam interessar-se, no que se

refere à idéia de marketing de relacionamento, é o fato de clientes esperarem,

cada vez mais, que seus relacionamentos com empresas de maior porte – e,

até mesmo, com organizações públicas – sejam gerenciados, como menciona

os autores:

“Esses clientes sabem que deram um volume enorme de

informações para os fornecedores, por meio de compras,

pagamentos, solicitações e recebimentos de serviço ou,

simplesmente, questionários preenchidos, e esperam que

tais informações sejam usadas para melhorar a maneira

como as empresas gerenciam o relacionamento.”

(STONE E WOODCOCK, 2002, p.15).

Sabemos que a mensuração tem por objetivo otimizar recursos e

minimizar a dispersão da comunicação. Porém, temos que nos valer do maior

dos objetivos da mensuração - a previsibilidade – como explica Eduardo

Saldanha em depoimento ao artigo da ABEMD: “Prever é saber onde a

campanha pode chegar e mensurar é saber onde a campanha chegou.”

(ABEMD, 2008, Ed. 78, pág. 27)

Esta capacidade de medir os resultados com alta precisão vem da

disciplina de comunicação que tem crescido nesta década, um pouco mais de

12% ao ano e que nos dois últimos anos, superou a casa dos 15%. Falamos do

Marketing Direto, que atualmente, está presente em todos os grandes grupos

de comunicação mundiais. Sem falar do surgimento de importantes agências

nacionais que atendem grandes clientes, enfatiza Kapulski em entrevista a

publicaçao do ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto). São

desenvolvidos vários instrumentos como mala direta, e-mail marketing, blogs,

flicker entre outros, que permitem que o consumidor possa interagir a ponto de

comandar até o rumo de uma campanha. (ABEMD, 2008, ed.78, pág. 27)

19Se décadas atrás era o anunciante que ditava as regras para o cliente,

no cenário atual é ao contrário. Não basta promover a conectividade com o

consumidor. A interatividade que proporcionamos através das mídias digitais,

tem seus resultados mensurados nas opiniões deste consumidor, que participa

ativamente de blogs, fóruns, comunidades, you tube, face book e outros.

Estamos na era do cliente e as empresas querem saber o que seus clientes

pensam; o que gostam e como gostam. O desafio do profissional de marketing

direto é monitorar para onde, como, o quê e por que os consumidores estão

reagindo às campanhas. E mais: como transformar isso em indicadores que

sejam possíveis de serem mensurados, diz Luis Silvarolli, Diretor de

planejamento da Sunset Comunicações. (ABEMD, agosto, 2008, pág. 12).

Mediante tais afirmações teremos o lado prático; que são os

resultados, aquilo que podemos medir; e do outro lado; temos o emocional,

aquilo que move as pessoas. Deparamos-nos então, com o marketing direto e

o marketing de relacionamento como afirma Rui Miranda (Criação da

Giovanni+DRAFTFCB) logo, podemos citar:

“Marketing de relacionamentos se transformou num

grande varal onde ser pode pendurar o que quiser:

promoção, evento, propaganda, marketing direto, etc”.

(ABEMD, agosto/ 2008, Ed.78, p.22).

Vimos que nosso cenário atual, o mercado está um tanto competitivo,

que os clientes estão muito mais informados, que a tecnologia o possibilita ter e

fazer coisas que antes não eram tão acessíveis, que as empresas oferecem

serviços e produtos iguais, com valores e missões muito similares; e que diante

desta conjuntura é preciso investir num diferencial. Hoje, as pessoas querem

ser reconhecidas. Muitas vezes, já fazem parte da sua carteira de clientes há

bastante tempo, mas a empresa nem sabe que ela existe ou acabam de aderir

20e estipulam um tratamento de cliente VIP. Isto é sabido nas empresas de

telemarketing: basta um segundo contato e o cliente já é indicado como um dos

melhores. A comunicação precisa ser coerente à realidade.

É o que diz, também, o Presidente da Editora Abril Fernando Costa: “

Se você tem conhecimento amplo de quem é o seu cliente e cria um

envolvimento com ele, você terá sucesso”. Costa acrescenta os três blocos de

ações de relacionamento existentes no grupo que são: relacionamento por

recompensa, por serviço e por ações de encantamento. E ainda, conta com o

marketing direto como base de seus relacionamentos com os assinantes que

tem rendido bons resultados. (ABEMD, Edição nº78, agosto/2008, p. 26).

Esta teoria vai de encontro ao que dizem os autores STONE e

WOODCOCK:

“... as técnicas e tecnologias de marketing direto

melhoraram a ponto de vários fornecedores de marcas

de consumo terem desenvolvido bancos de dados de

seus melhores clientes e começado a enviar incentivos

de compra para estes – a origem do marketing de

relacionamento”. (STONE (2002) e WOODCOCK (2002),

P.6)

Contudo, não devemos confundir assistência técnica, bom atendimento

ou averiguação de que o cliente está usando o serviço ou produto

corretamente, com marketing de relacionamento. Isso é nossa obrigação

enquanto empresa.

21Poderemos absorver melhor estes tipos de relacionamentos no capítulo

do Programa Clubmed Uniques que contará de forma detalhada estas ações.

É preciso identificar os diferentes tipos de relacionamentos que

poderão ser sustentados junto a diferentes tipos de clientes para gerenciar

corretamente o relacionamento. Por exemplo, é impossível, financeiramente,

produzir peças personalizadas de produtos de consumo em massa. O que o

Marketing de relacionamento nos ensina é saber com quem devemos nos

relacionar de uma maneira diferenciada. As técnicas de gerenciar

relacionamento de venda, serviços e administrativos devem ser para os

clientes de maior porte, enquanto os de portes menores; já as técnicas de

marketing direto (telefone, correspondência) podem ser utilizadas para aqueles

clientes de menor porte. Assim pode ser feito algo mais personalizado, de

acordo com a característica desses dois grupos.

1.3 A Evolução do Marketing de Relacionamento ou

Gerenciamento do Relacionamento com o cliente.

Segundo conceitos de STONE e WOODCOCK, o marketing de

relacionamento enfoca o uso de técnicas específicas de marketing, enquanto

que o gerenciamento do relacionamento com o cliente descreve como toda a

organização funciona junto ao cliente. Independente de seus conceitos são

apenas termos que se dirigem a forma como nos relacionamos com nossos

clientes para atingirmos nossos objetivos: satisfazer as expectativas relevantes

dos clientes de uma forma melhor do que a proporcionada pelo seu

concorrente. (STONE (2002) e WOODCOCK (2002), p. 04).

Para ilustrar como se deu a evolução do marketing, partiremos do

ponto de vista do varejo, seguindo para os gerentes de marca. Sabemos que o

varejo é uma das áreas de marketing mais importantes e conhecidas pelo

22público. Para a maioria dos consumidores, sua experiência de varejo constitui a

área de marketing que mais estão expostos, em maior freqüência e por mais

tempo do que qualquer outra, explica STONE e WOODCOCK.

“... a maioria dos comerciantes de varejo viveu muito

bem, sem o marketing de relacionamento, pois o sucesso

de suas vendas se deu às compras de mercadorias muito

bem feitas, ao estabelecimento de altos padrões de

qualidade, seleção e treinamento de pessoal,

gerenciamento de vitrines, localização e desenvolvimento

de ponto comercial...” (STONE(2002) E WOODCOCK

(2002), p. 4).

No caso dos gerentes de marcas – profissionais com a função de

desenvolver nas mentes dos consumidores um comportamento positivo de

compra, através das percepções do produto - se utilizavam das pesquisas de

mercado e das auditorias de varejo para desenvolver, segundo estas

observações, as comunicações que influenciariam o consumidor, tais como:

propaganda, promoções de venda, embalagem, apresentação e assim por

diante. Porém, as pressões competitivas não se davam apenas por outros

comerciantes, mas pelos fornecedores de bens de marca, cujos produtos

estavam a concorrer com marcas próprias; onde a margem de ganho é muito

maior para o comerciante. O mercado foi forçado a desenvolver tecnologias

para se adaptar a esta situação e os bancos de dados foram tomando espaço

fundamental para o desenvolvimento de estratégias.

As técnicas que vimos provaram ser no passado mais custo-eficazes

no desenvolvimento e suporte de marcas do que, por exemplo, o marketing

23direto. Contudo afirma os autores, já mencionados, que as técnicas de

marketing direto melhoraram a ponto de vários grandes fornecedores de marca

de consumo terem desenvolvidos bancos de dados de seus melhores clientes

e começado a enviar incentivos de compras para estes – a origem do

marketing de relacionamento. (STONE (2002) E WOODCOCK (2002), p. 05 e

p.06). De modo mais prático, os mercados estão evoluindo na direção do

marketing de relacionamento, vejamos o exemplo apresentado por Stone e

Woodcock:

1º Estágio: Um produto ao ser lançado é preciso que tenha um

diferencial melhor do que seus concorrentes;

2º Estágio: A concorrência começa a se mostrar. Mas, o que existe é

um interesse voltado para as vendas e lucros; não para administração e serviço

pós-venda;

3º Estágio: Os que são líderes continuam a liderar por meio de

grandes gastos promocionais e de propaganda e pequenas modificações no

produto. Neste estágio, o cliente poderá voltar e comprar outros serviços e/ou

produtos. Nesta hora, o atendimento ao cliente torna-se importante;

4º Estágio: As empresas sentem a necessidade de gerenciar todos os

aspectos do seu relacionamento com seus clientes.

Contudo nem todo cliente é um cliente em potencial, sendo assim as

empresas identificam os diferentes tipos de relacionamentos que poderão ser

sustentados junto a tipos diferentes de clientes. É neste estágio, que as

tecnologias dão o suporte necessário para a formação de banco de dados

como as identificações dos clientes em potenciais e o uso de ferramentas que

atingiram os mesmos de forma individualizada.

Stone e Woodcock reforçam que é importante que a empresa saiba,

antes de aplicar o marketing de relacionamento, onde ela está nesse ciclo,

porque isso dirá quais devem ser as prioridades. E quem melhor que os

consumidores, seus próprios clientes para lhe dizer como a sua empresa está?

Se nos encontramos na era do cliente, ele deve ser o medidor das

empresas que oscila para a boa ou para a má referência. As decisões de

compras tomadas pelos clientes já não são mais influenciadas por preço baixo,

24promoção, publicidade, etc. REGIS MCKENNA em seu livro Marketing de

relacionamento – estratégias bem sucedidas para era dos clientes; diz que:

“Os consumidores definem uma hierarquia de valores,

desejos e necessidades com base em dados empíricos,

opiniões, referências obtidas através da propaganda de

boca e experiências anteriores com produtos e serviços”

(MCKENNA,1993 - p 46).

Ele ainda ressalta a fragmentação dos mercados, considerando que

existe mais de um único líder em praticamente todos os segmentos de

mercado e que, na maioria das vezes, as empresas compartilham a posição de

liderança, uma; em tecnologia, outra; em mercado, outra; em preço e outra

ainda; uma iniciante desafiadora.

O que Mckenna quer dizer é que os consumidores estão a definir a

posição de mercado de cada empresa e seu segmento, segundo as suas

experiências com o produto e /ou serviço e outros aspectos percebidos.

Quando falamos de qualidade em produtos alimentícios, nos vem à mente a

Nestlé, por exemplo. Com isso o mercado se tornou mais fragmentado e mais

dinâmico. E para se manter nele é preciso manter o seu cliente. É fazer algo

com que seus clientes definam sua posição no mercado de maneira defensora.

Esta capacidade é uma força de marketing.

Na verdade, no coração de toda boa estratégia de marketing está uma

boa estratégia de posicionamento diz REGIS MCKENNA (1993, p. 46), que

deve compreender mais que uma boa imagem ou uma simples consciência de

25hierarquia de marcas. Demanda uma relação especial com o cliente e a infra-

estrutura do mercado.

Sendo assim, o posicionamento de uma empresa deve estar sempre

em constante avaliação e mudança mediante um mercado de rápidas

transformações. Segundo Mckenna, todos os componentes de marketing –

estratégia competitiva, preço, embalagem, distribuição, serviço, assistência

técnica, comunicação – estão inter-relacionados na estratégia de

posicionamento.

“Se os produtos de uma empresa forem

inadequadamente posicionados, o problema pode estar

em sua elaboração, fabricação ou marketing”

(MCKENNA,1993, p. 46).

Então, em condição de parâmetro, o mercado antes da década de 90

com base nas informações de Mckenna, possuía estratégias de

posicionamento ditadas pela própria empresa. A empresa decidia como

desejava se posicionar, como ela queria que os outros a vissem. Em cima das

suas convicções eram feitos todos os anúncios e promoções até que o slogan

escolhido pela empresa, estivesse massificado na mente do consumidor.

É fato que as abordagens tradicionais ao posicionamento não

funcionam neste novo ambiente, onde uma empresa que ocupa a posição de

número um (1) hoje, não tem garantia alguma de ser a número um (1) amanhã.

As novas tecnologias podem transformar uma posição, aparentemente, sólida

em uma posição frágil, quase que, da noite para o dia. Nenhuma publicidade é

capaz de impedir que isso aconteça. Novas empresas, e empresas já

estabelecidas de outros setores, estão tentando constantemente abocanhar

26uma fatia do mercado. Todas essas mudanças podem influenciar o

posicionamento do mercado (MCKENNA, 1993, p.47).

Sendo assim, o conhecimento da marca pelo mercado não é suficiente

para levar uma empresa ao sucesso. Mckennna conta que um sócio dele

realizou uma pesquisa sobre o slogan da agência de Administração promovido

durante a crise de Petróleo de 1973 e cerca de 80% dos entrevistados estavam

familiarizados com o slogan. Mas, o consumo de energia estava mais alto do

que nunca. O slogan era bom (Don’t be fuelish – Não seja tolo) mas, o

comportamento do público permaneceu inalterado. No entanto, uma lei que

reduzia o limite de velocidade para 80 km por hora teve um efeito drástico

sobre o consumo de combustível.

Para ser mais claro, podemos e devemos ser criativos, mas devemos

estar de olho no comportamento dos nossos consumidores. É preciso

estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas do mercado.

As relações desenvolvidas com fornecedores e distribuidores, investidores,

clientes e outras pessoas e empresas importantes do mercado precisam ser

mantidas, pois são elas que fortalecerão os alicerces da empresa para

agüentar as pressões competitivas. Para MCKENNA, as mudanças no

ambiente de mercado podem alterar rapidamente preços e tecnologias, mas

boas relações podem durar a vida toda (1993 p.48).

Deste modo, ele nos apresenta os três tipos de etapas que

compreendem o posicionamento dinâmico. É importante frisar que cada etapa

baseia-se nas outras, influenciando-as. Juntas, as etapas criam um todo, muito

maior do que suas partes. Mas, se uma delas falha, põe a perder todo o

processo de posicionamento, complementa MCKENNA. Vejamos a 1ª etapa:

• Posicionamento do produto

27A empresa define como deseja colocar seu produto no mercado

competitivo. Deve apresentar o produto tendo em vista as percepções obtidas

pelos consumidores. Os fatores intangíveis devem prevalecer neste

posicionamento. Uma vez que se baseiam nas opiniões dos consumidores.

Esses fatores são a base para a construção de relações com os consumidores

e a conquista de um posicionamento sólido do produto.

• Posicionamento no mercado

O produto tem que ganhar o reconhecimento do mercado. Tem que

ganhar credibilidade junto aos consumidores. E para conquistar uma posição

sólida no mercado, as empresas precisam conhecer os participantes da infra-

estrutura do setor: os defensores iniciais dos produtos/ serviços, as redes de

revendedores, os distribuidores e fornecedores externos, bem como analistas,

expoentes do setor e jornalistas, que controlam o fluxo de informações e as

opiniões no setor. Se uma empresa conseguir ganhar o coração dos 10% mais

importantes, sua posição no mercado estará garantida.

• Posicionamento da empresa

As empresas têm que posicionar não os seus produtos, mas a elas

mesmas. Isso é feita principalmente através do sucesso financeiro. Os

consumidores tendem a relutar em comprar produtos de empresas com

problemas financeiros. Quando falamos em posicionamento, este deve se

comprometer com o processo dinâmico. Já que este traça uma linha em

comum em todas as partes da empresas, conectando-as, em seguida ao

mercado.

Para compreendermos como se dá esse posicionamento dinâmico,

precisamos entender que este tem que ser parte da organização total. É o

posicionamento acontecendo de dentro para fora sobre todos os aspectos da

organização dentre eles:

28A) A imagem da empresa. O posicionamento pode influenciar as

atitudes dos funcionários da empresa. As pessoas gostam de trabalhar para

uma empresa, com a qual possam se identificar principalmente se for

reconhecida como líder.

B) Planejamento do produto. O planejamento do produto é mais bem

realizado em diálogo com o cliente e com uma compreensão total do ambiente

competitivo. Os responsáveis pelo planejamento do produto têm que se

distanciar das técnicas de marketing tradicionais destinadas a ganhar

participação do mercado e aproximar-se mais das novas abordagens,

destinadas a criar mercados inteiramente novos.

C) Marketing. Os grandes gerentes de marketing têm que ser

integradores do posicionamento da empresa. Têm que projetar a posição para

o mercado através do treinamento e do estabelecimento de relações com os

membros da infra-estrutura. O posicionamento forte permite que uma empresa

estabeleça relações com parceiros fortes. Essas relações, por sua vez,

fortalecem ainda mais o posicionamento da empresa.

D) Saúde financeira. Uma empresa bem posicionada pode levantar

novos recursos com maior facilidade. Por outro lado, uma empresa

financeiramente forte posiciona seus produtos no mercado com muito mais

facilidade.

Esse capítulo é extremamente importante que não haja dúvidas, pois

se trata do rumo que a sua empresa pode seguir. Como observamos nos

aspectos acima, o posicionamento do produto é simples, mas sua

29implementação é difícil e, muitas vezes, complexa, como apresenta

MCKENNA:

“Para conquistar uma posição forte no mercado, a

empresa tem que diferenciar seu produto de todos os

outros existentes no mercado (...) e que se as pessoas

que os desenvolvem e fabricam não tiverem um pé no

mercado e outro na tecnologia, não conseguirão adequar

os recursos técnicos da empresa às oportunidades de

mercado” (MCKENNA, 1993, 57).

Tomamos como exemplo nosso objeto de estudo, o resort Clubmed,

que possui um diferencial entre o segmento de Resorts. Diferenciado pela sua

qualidade de lazer e esportes aquáticos e terrestres, o Clubmed vem se

posicionando como o hotel Resort de lazer da família e dos amigos. Seu

posicionamento vem mostrar aos seus clientes que o Clubmed ou Méd é o

ambiente mais propício e agradável para suas férias ou para aquele passeio de

final de semana, onde se pode marcar aquela partida de tênis com os amigos,

enquanto a esposa pode relaxar no spa ou com as diversas atividades de

convívio social, esportivas e/ou relaxantes que o hotel oferece sem se

preocupar com os filhos, que estarão sobre os cuidados dos G.O.’s (Gentis

Organizadores) do Mini Club (local dentro do village destinado as crianças, as

quais participam também das variadas atividades e atrações do village com

toda a segurança).

Para isso ser feito, todo o ambiente da empresa precisa se movimentar

seguindo este posicionamento gerenciado pelo setor de marketing. É preciso

levar para os GM’s (Gentis Membros - clientes do clubmed) a sensação de bem

estar, de incomparável atendimento, e fazer com que ele esqueça dos

30problemas do cotidiano. Este é o importante papel do G.O. que tem como

característica a multiculturalidade, o bom relacionamento e a energia.

Sendo assim, o que se percebe é que o Clubmed já vem adotando o

marketing de relacionamento desde os primórdios de sua existência em 1950,

quando o belga Gerard Blitz o fundou nas Ilhas Baleares (Espanha) após a 2ª

Guerra Mundial. A partir de um momento em que as pessoas estavam

fragilizadas pelo acontecimento, foi percebido uma oportunidade no mercado

de lazer, proporcionando a sensação de lugares mágicos, de sonhos, que

pudessem oferecer aos clientes, momentos mais agradáveis dos que eles

tinham vivido ou acompanhado.

Essa estratégia exemplifica o que Mckenna diz: “as empresas devem

enfocar fatores de posicionamento intangíveis”. Ou seja, é preciso identificar o

que as pessoas sentem e percebem do produto ou serviço. Pois são estas

características que poderão fazer a diferença, quando os mesmos clientes

forem abordados pelo concorrente oferecendo o mesmo serviço. (MCKENNA,

1993, pág. 58).

Hoje, um pouco mais aprimorado, melhor dizendo, envolto às

oportunidades tecnológicas, o Clubmed caminha para o seu diferencial, um

tanto exclusivo. Quem compra o Clubmed compra além de uma acomodação; o

cliente é seduzido pelo lazer, o convívio social, o status, a segurança e o bem

estar da família – fatores intangíveis. Além disso, todo posicionamento deve ter

bem especificado o tipo de público a ser atingido. Deve-se encontrar um nicho

de mercado. O resort tem como público-alvo as classes A e B – classes

economicamente, mais favorecidas. Entretanto, vale lembrar que qualquer que

seja o público alvo, a empresa deve atendê-lo muito melhor do que qualquer

outra empresa do mercado, como diz Mckenna nos seus conselhos quanto aos

problemas nos posicionamentos.

31Para melhor entender este processo de posicionamento é preciso estar

totalmente atento ao mercado e aos seus clientes internos e externos e

principalmente, e observar os fatores que levaram ao fracasso e ao sucesso de

determinados lançamentos de produtos e/ou serviços. O que MCKENNA

resume sobre o posicionamento de uma empresa e de seus produtos e/ou

serviços, é que a empresa deve estar de olho no mercado e nos seus usuários.

São eles a bússola que orientará a ascensão da empresa neste mercado

acirrado. A idéia central do posicionamento está, portanto, em usar o ambiente

de mercado de forma eficaz. Para tanto, se os usuários sugerirem mudanças,

deve-se mudar de direção e ajustar suas estratégias, afirma MCKENNA. (1993,

pág 59).

Vejamos agora, a empresa Clubmed e seus posicionamentos e

mudanças:

32

CAPÍTULO II

A EMPRESA CLUBMED

Neste capítulo será abordado um breve histórico da empresa Clubmed

classificada como resort destino e alguns dos seus conceitos, suas estratégias,

missão e valores.

O Clubmed é uma rede francesa que criou o conceito de resorts em

1950, com o primeiro acampamento nas Ilhas Baleares, Espanha.

Hoje, está presente em mais de sessenta países nos cinco continentes

operando oitenta unidades hoteleiras, chamada villages, além de possuir

escritórios próprios ou de representação em outros 35 países. Atualmente,

emprega 20 mil colaboradores no mundo inteiro, em suas operações de venda

e usufruto dos pacotes turísticos.

Até início de 2000, a estratégia da rede era ser a empresa de turismo

de lazer com maior participação em todos os mercados nos quais atuava,

angariando o maior volume de clientes, o que levava a um enfoque na

padronização dos serviços, ganho de escala operacional e queda de preços. Já

em 2001, a direção da empresa observou a necessidade de um novo

direcionamento de marketing, operações e administração, de forma a se

posicionar como uma opção diferenciada no segmento de turismo. Foi

elaborada a estratégia Cap sur l’incomparable (A caminho do incomparável).

Isso vai ao encontro do conceito em que MCKENNA nos expõe no capítulo

anterior dizendo que o posicionamento dinâmico deve estar em constante

avaliação para que a empresa seja adaptada às mudanças de mercado. Se

antes o Clubmed tinha um amplo mercado, agora mais direcionado, o resort se

alinha a um determinado segmento do mercado, fortalecendo o seu

posicionamento. Uma das conseqüências deste novo posicionamento foi a

33conquista do título de melhor resort de lazer para as crianças na Premiação da

Revista Veja.

Vejamos algumas características da empresa Club Med:

A. Missão:

Proporcionar ao GM (gentil membro - hóspede) a felicidade em

desfrutar momentos agradáveis em meio à natureza dentro de um convívio de

valores da empresa.

B. Valores:

Multiculturalismo (Oferecer as nossas diferenças e receber as dos

outros); Liberdade (imaginar o que se quer querer o que se imagina);

Amabilidade (ter o prazer de dar prazer); Responsabilidade (assumir a

respectiva função para assumir a respectiva missão); Pioneirismo (gostar de

ousar, criar).

C. Visão:

Ambiciona ser o especialista mundial de férias com tudo incluído: haut-

de-gamme, convivial e multicultural; ou seja, proporcionar um ambiente onde

exista uma mistura de várias culturas, um maior convívio das mesmas,

proporcionadas através dos G.O’s e suas atividades, num espaço que seja

comparado aos padrões hoteleiros internacionais tanto na tecnologia como na

sofisticação;

D. Conceito:

Descontração e alegria numa atmosfera de conforto, relaxamento,

paisagens maravilhosas e uma grande variedade de esportes e atividades.

34E. Unidades:

Villages, como são chamados os hotéis e cada um deles oferecem uma

característica peculiar, porém sempre com um clima de diversão.

F. Integração:

A integração do hóspede é feita através do G.O – Gentil Organizador

responsável por todo lazer e esportes com a missão de levar o hóspede (GM-

Gentil membro) a desfrutar todos os serviços que o Club oferece.

2.1. Os Villages do Brasil:

a) Itaparica: Esporte e lazer na beleza do litoral baiano b) Trancoso: Localização estratégica nas falésias de Porto Seguro, beleza e

muitas atrações.

c) Rio das Pedras: Conforto e animação integrados a natureza de Mangaratiba

no interior do Rio de Janeiro.

Como podemos observar, trata-se de um resort de qualidade com um

diferencial único e pioneiro. Atrações, esportes, lazer e integração sob a

condução dos Gentis organizadores. O Clubmed proporciona mais que um

serviço hoteleiro, mas um serviço que atua diretamente nas emoções. Afinal,

férias têm um importante peso quando nos colocamos num cenário de

estresse, correrias, e tantas outras preocupações do dia. Neste sentido, o

serviço prestado pelo Clubmed está qualificado, no mínimo, com um bom

produto a se adquirir. Partindo desta premissa, a estratégia a ser desenvolvida

passa a ter uma base sólida para estreitar as relações.

Sendo assim, tão importante quanto angariar continuamente novos

clientes, é fundamental estreitar o relacionamento com sua base de clientes

35habituais; esses sim já apreciadores do conceito do Clubmed, muitos deles;

numa fase de vida de maior renda familiar, como afirma Fabiano Nakamura,

diretor de CRM– Customer Relation Management do Clubmed Brasil (Diretor

de relacionamento com o cliente),

Fabiano, então, nos dá um parecer sobre essas mudanças que

ocorreram desde 2001, sob a visão Cap sur l’incomparable, que tem por

objetivo continuar a oferecer um serviço “convivial”, que se define nos

ambientes acolhedores e relaxantes, onde os clientes podem se sentir a

vontade para praticar esportes ou simplesmente se entregarem ao relaxamento

ou prazeres da boa mesa. Uma das características desta estratégia é a

“multiculturalidade“, cujo atributo é permitir o convívio harmonioso entre

indivíduos de diferentes nacionalidades, culturas, raças e religiões, a partir de

atividades a serem desenvolvidas em grupos, como esportes e festas. Tudo

isso sob a tutela dos Gentis Organizadores (G.O), ainda hoje fator de inovação

no segmento de resorts; e por último, a característica “haut-de-gamme”,

trazendo para o Clubmed a importância e a premência em tornar serviços mais

sofisticados, dentro de um conceito de personalização crescente e maior

variedade de escolha para o hóspede.

2.2. Novo posicionamento

A partir desta visão, o posicionamento sofreu uma reformulação onde

as estratégias de Marketing juntamente com as Operações e Administração da

empresa tomaram formas e conceitos novos, passando a refletir num

posicionamento de sofisticação sem isolamento, que tradicionalmente era

ligado ao conceito de diversão plena ou relaxamento total. Os destinos

turísticos e serviços proporcionados pelo resort passaram a ser oferecidos a

partir de uma perspectiva do cliente, com opções segmentadas por “prazeres”

36sob o mote de destinos turísticos de lazer “generosos, refinados e à la carte”.

Sendo assim, a empresa passou a focar no cliente e não mais nela

mesma. Passou a identificar as necessidades dos hóspedes e seus gostos,

direcionando serviços e diminuindo custos. Esta estratégia vai de encontro aos

conceitos dos autores abordados nesta pesquisa, quando é dito que a

segmentação implica em redução de custo, aproveitamento do tempo e

prestação de serviço com maior precisão. Além disso, este exemplo de

mudança vem afirmar o que os autores dizem sobre a era do cliente. Desta

forma, são eles que definirão seu posicionamento no mercado, indicarão sua

empresa a outros e definirão a necessidade de adquirir ou consumir a sua

empresa a partir do relacionamento que a empresa conseguir manter.

Entretanto, não basta o marketing detectar a necessidade de uma

reformulação e planejá-la, se o todo da empresa não estiver em

acompanhamento. Toda mudança de posicionamento deve compreender as

demais áreas, como explica MCKENNA:

“O produto e o mercado são o Yin e Yang dos negócios.

O objetivo é alcançar uma posição única no mercado. A

organização de marketing sozinha não pode fazer isso.

Para isso, a empresa como um todo tem que participar”

(MCKENNA, 1993, pág.58).

É neste sentido que as mudanças na estratégia de posicionamento do

Clubmed também seguiram para o eixo operacional, tendo como principais

ações, o fechamento e venda de unidades habitacionais voltadas a públicos

pouco rentáveis financeiramente; construção de novas unidades sob a

classificação máxima da rede, de 04 tridentes; reforma de quartos e re-

categorização das unidades de acordo com uma estratégia de revenue

37management (Rejuvenescimento empresarial), o que melhora a política de

pricing de cada unidade; reforma de espaços comuns como restaurantes

lounges e bares; revisão do conceito de ambiência e animação; inserção de

novas modalidades esportivas; além de toda uma preocupação na preparação

das equipes para mudanças, totalizando um investimento de R$ 1,6 milhões.

Finalizando este processo, o eixo administrativo sofreu algumas

mudanças comportamentais. A empresa passou a adotar como temas vender

melhor, gerir recursos e desenvolver talentos. Com isso, a empresa voltou suas

atenções para alguns aspectos:

Ø Descobrir novos canais de venda, como internet e marketing direto;

Ø Definir uma base de dados de clientes riquíssimos, seu público-alvo;

Ø Explorar o ciclo de vida do cliente em relação à empresa (freqüência,

quanto gasta, vem sozinho ou com a família, em quais épocas?);

Ø Aprimorar o contato de agência de viagens versus clientes como

canal de melhor acesso;

Ø Aperfeiçoar as transações de compras, reduzindo custos e

aumentando a qualidade dos insumos oferecidos para cada unidade da

empresa;

Ø Valorização da rentabilidade em detrimento do volume com baixo

retorno financeiro;

Ø Desenvolvimento de talentos com implementação da

Universidade corporativa na preparação das equipes de escritórios e

villages para o novo conceito de relacionamento;

Sendo assim, após todas essas modificações atribuídas pelo

marketing, a estratégia formulada vem atuando num cenário com cerca de 90

mil clientes titulares registrados em sua base de dados, concentrando-se em

atender públicos de maior poder aquisitivo desde a primeira unidade na Bahia,

village Itaparica, em 1979. A rede francesa, desde então, atende o público de

38classes alta e média alta, de origem do Estado de São Paulo, Rio de Janeiro,

Salvador e Belo horizonte, capitais com maior número de clientes. Entretanto,

opera em mais duas unidades: Village Rio das Pedras, em Mangaratiba – RJ; e

village Trancoso, Trancoso – BA.

Logo, nos primórdios, com preços fixados ao dólar corrente, os

serviços do Club Med no Brasil acabaram se direcionando as classes mais

abastadas de brasileiros, inovadores no comportamento de viajar para lugares

diferenciados, com renda disponível e dispostos a viverem novas experiências.

Assim, a posição do Club Med no país foi de inovação por quase 20 anos, uma

vez que a fórmula “All inclusive”, que abarca todas as refeições diárias,

esportes, atividades de lazer, não podia ser copiada pela concorrência, em

função dos altos custos envolvidos. Aproveitando este diferencial perante a

concorrência, iniciou-se a construção da quarta unidade no ano de 2007,

situada na praia do Peró, em Cabo Frio – RJ, seguindo a tendência atual do

mercado em construir resorts dentro de complexo turísticos com condomínios.

Entretanto, este ciclo de inovação não dura muito tempo; logo vem

alguém para disputar no mesmo quesito, como já foi visto entre os conceitos

desta pesquisa. O cenário competitivo começou a ficar mais acirrado a partir

dos anos 90, onde começaram surgir concorrentes nacionais e internacionais

com conceitos parecidos de serviços. A previsão de 07 mil quartos disponíveis

em 2007, passou a ser de 33 mil unidades habitacionais até 2010.

E mesmo num cenário otimista, onde a ocupação varia de 50% e 55%

dos quartos e um crescimento médio do mercado previsto para 12% ao ano

dentro dos próximos três anos, segundo informações do

FOHB – Fórum das Operadoras Hoteleiras do Brasil - ainda assim é motivo de

para não relaxar e estar sempre atento ao mercado e suas mudanças. Além

39disso, ainda existe o impacto dos navios de cruzeiros, que oferecem cerca de

10 mil cabines na costa brasileira, especialmente nos períodos de alta estação

(dezembro, janeiro, fevereiro e julho).

2.3. A competitividade leva a busca pela fidelização

Tendo em vista este panorama altamente competitivo, a empresa a

caminho de sua fase de maturidade, sempre em constante avaliação perante o

mercado, foi forçada a identificar uma solução para fidelizar um número, cada

vez maior, de clientes num segmento que tem que conviver com um baixo

índice de retenção. Já que existem muitos destinos disponíveis e milhares de

fornecedores do turismo, para enfrentar a concorrência e ainda continuar a ser

percebido como a opção diferenciada em termos de resorts, o Clubmed atento

às novas estratégias, percebeu que poderia encarar este fato apostando na

fidelização dos seus clientes; mas não como um processo de marketing ou

uma campanha promocional, porém como uma estratégia de posicionamento

da marca a partir do relacionamento com seus clientes.

Vejamos, então, a estratégia que se tornou case de sucesso no IV

congresso Brasileiro de Publicidade da ABEMD (Associação Brasileira de

Marketing Direto).

40

CAPÍTULO III

PROGRAMA CLUBMED UNIQUES

Para desenvolver este capítulo, as informações a seguir foram

originadas pelo gerente de CRM da empresa Clubmed – Fabiano Nakamura

(2009) numa entrevista onde, o próprio, conta detalhes de todo o programa,

grau de envolvimento, desenvolvimento e resultados junto aos clientes.

O programa foi desenvolvido a partir de teorias vistas nesta pesquisa,

que comprova que toda a ação estratégica deve ter como objetivo o cliente,

como afirma o profissional e Diretor de CRM da empresa Clubmed Fabiano

Nakamura:

“Para desenvolver este programa, a empresa que detém

de um dos públicos mais homogêneos da rede em todo

mundo, desde os primórdios de suas operações no

Brasil, estabeleceu a nova estratégia de relacionamento.

Não foi, portanto, difícil para o Resort Club Med transpor

uma nova fronteira, uma vez que já possuía em seu

banco de dados, informações pertinentes aos seus

clientes segmentados como de alta renda”. (Entrevista

com FABIANO NAKAMURA, Diretor de CRM da empresa

Cluibmed, 14/04/2009)

Sendo assim, a unidade de negócio brasileira estava apta para o

programa de relacionamento Club Med Uniques, que veremos agora:

41 O Programa Club Med Uniques foi lançado em novembro de 2006,

sendo o Brasil um piloto para a estratégia global de relacionamento da rede

francesa, podendo alcançar mais de um milhão de clientes.

A partir de um estudo aprofundado de CRM – Customer Relationship

Mangement - foram identificados os clientes de maior valor e maior potencial.

Como, também, nos diz KOTLER (1998, p.619) sobre as características para o

desenvolvimento de um programa de relacionamento:

Ø Identificação dos clientes-chave – os clientes-chave são aqueles que

merecem uma atenção especial por algum motivo, quer seja porque

proporcionam maior retorno para a empresa, ou pelo potencial que possuem o

chamado lifetime value (valor patrimonial de longo prazo);

Ø Designação de um gerente de relacionamento para cada um dos

selecionados. Sugere-se a designação de um colaborador com treinamento

específico para atender exclusivamente um dos clientes-chave;

Ø Desenvolvimento de um plano de ação para cada cliente-chave.

Sugere-se, igualmente, a criação de um planejamento por cliente, que

contenha objetivos, metas, estratégias, ações e recursos necessários para

melhorar o relacionamento com os clientes-chave identificados;

Ø Estabelecimento de um sistema de controle para avaliar o

desempenho dos gerentes de relacionamento em relação a seus clientes. A

Empresa deve determinar com clareza os critérios através dos quais cada

gerente de relacionamento e seu “relacionamento” com os clientes-chave serão

avaliados.

42

Ø Sugere-se aqui a criação de um “supervisor de relacionamentos”,

que acompanhará e aconselhará os gerentes de relacionamento.

Dentro deste cenário de relação, o programa tem por objetivo fidelizar

os clientes antecipando um panorama de alta concorrência, adaptando a oferta

para os melhores clientes, diminuindo o tempo de retorno desses hóspedes,

ampliando o tempo médio de hospedagem, expandindo a experiência do Club

Med gerando afinidade destes com a marca, estimulando a indicação e

transformando os Gm’s visitantes em frequentadores, ou seja, em Uniques.

Segundo, Fabiano Nakamura o programa seguiu toda a teoria

defendida por Martha Rogers e Don Peppers, gurus das estratégias de CRM

em sintonia, também, com os autores MCKENNA (1993), STONE (2002) e

WOODCOCK (2002) e KOTLER (1998) abordados nesta pesquisa. As etapas

que foram cumpridas foram as de Identificação, Diferenciação, Interação e

Personalização.

Esta elaboração do programa garantiu o pioneirismo do projeto do Club

Med que inclui atenção especial desde a fase da pré-venda, passando pelo

período que ocorre a hospedagem em qualquer unidade do Club Med no Brasil,

estendendo-se após a partida do cliente, dentro do conceito “O Club Med

presente na sua vida”. Vejamos a seguir as fases deste projeto:

Fase A: Identificação dos clientes mais rentáveis:

43Conforme as teorias de marketing de relacionamento é preciso

segmentar o público a ser fidelizado. A estratégia decidida verificou a

homogeneidade do público de alta renda, nomeando-os como clientes Uniques.

O banco de dados é formado pelas informações provenientes do

sistema mundial de reservas do Club Med e das informações registradas na

ficha da Embratur.

O Club Med selecionou os Gm’s (Gentis Membros – nomenclatura

utilizada para clientes) que mais se relacionaram com a empresa nos últimos

três anos. Estes Gm’s são 30% do banco de dados da empresa, que

representam 70% do faturamento no mesmo período.

Deste modo, foram estabelecidos critérios para identificação dos seus

clientes como Recência (R), Freqüência (F) e Valor (Valor gasto):

(R) = Última estada do GM, levando em conta as mais recentes;

(F) = A quantidade de estadas entre os villages e tempo de

permanência;

(V) = Valor gasto nos villages entre diversas estadas e despesas não

inclusas.

Para cada conceito acima foi gerado um score que montou um ranking

entre os Gm’s e alguns exemplos foram selecionados:

a) Teremos como Gm Uniques, um cliente que foi ao Reveillon Club

Med Trancoso levando e pagando para 15 pessoas, gastando uma média de

R$ 150.000,00. Portanto, ao gastar um valor alto em uma estada este Gm foi

classificado como Uniques. O que o classificou foi o critério Valor.

44b) Um Gm que vai ao village pelo menos três vezes ao ano, em

períodos de alta temporada será classificado como Uniques pelo critério

Frequência. (A lógica é: quanto menor for a frequência, maior terá que ser o

valor gasto por estada)

Segundo as pesquisas feitas dentro de sua base de dados, verificou-se

que 20% dos GM’s tiveram suas estadas recentemente, 30% deles

freqüentaram mais vezes os villages do Club Med, 40%; tiveram despesas

consideráveis no Club Med e 10% estabeleceram um relacionamento com a

empresa.

Foram relacionados 10.000 Gm’s de nosso banco de dados que

possui aproximadamente 98.000 clientes. Esse ranking dividiu esses 10.000

Gm’s em: 2.000 em Gm’s Habitués e 8.000 em Gm’s Uniques.Porém não

haverá diferença no tratamento de nenhum Gm sendo Uniques Habitué ou

Uniques dentro dos villages. A diferença será no envio da comunicação criada

pelo departemento de Marketing que será enviada para a residência de cada

cliente. Podemos deixar claro que o Uniques é uma conquista do cliente

Clubmed. É um status que não se compra. Portanto, toda a forma de inscrição

é através do recebimento, via mala-postal, do “Kit Boas vindas” e “Cartão

Uniques” enviado pelo Clubmed Brasil.

Fase B: Diferenciação dos Grupos de clientes

A segmentação pode trazer benefícios de foco, concentração e

especialização e, portanto, de diferenciação como apresenta Stone e

Woodcock, porque uma política focalizada de marketing torna a empresa

competente no atendimento das necessidades do seu segmento escolhido.

45Seguindo esta informação, o Club Med detectou e sinalizou 10.000

clientes que foram intitulados Uniques, que participam do programa de

relacionamento. Estes clientes representam o status Uniques Habitués e

Uniques.

Acompanhe o perfil destes clientes integrantes do programa de

Relacionamento Club Med Uniques:

- Idade média: 30 a 45 anos

- Famílias: 67%

- Casais: 18%

- Grupos de amigos: 6%

- Viajam em média 2 vezes por ano

É importante salientar neste processo de diferenciação dos clientes

como eles consomem o mercado de turismo brasileiro, especificamente, em

hospedagens. Porque não há como atender as necessidades dos clientes se

não entendemos a perspectivas deles.

Baseando-se em dados levantados pelo IBGE na realização da

Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) através da qual, vinte mil

domicílios são acompanhados por pesquisadores ao longo de um ano, têm-se

dados significativos sobre o perfil dos demandantes de serviços de

hospedagem no Brasil, com a possibilidade de aferição não somente daquelas

famílias que já aplicam parte de seus recursos em hospedarias como, também,

é possível dimensionar o tamanho que o mercado pode atingir.

Somando as teorias e experiência de CRM e com base nessa pesquisa

de mercado, o marketing da empresa constatou que esse mercado se

46concentra no público de classe A, cuja renda familiar média anual é de R$180

mil, composto por cerca de 3.8 milhões de unidades familiares, segmento que é

responsável por 75% dos gastos no mercado de turismo brasileiro. Das 3.8

milhões de famílias identificadas em todo o Brasil, setecentas famílias (18% da

classe A), admitem fazer despesas com hospedagem. Destinam-se, deste

modo, cerca de 10% de sua renda anual para viajar. Em média, viajam duas

vezes ao ano. (Embratur – FIPE – 2005-2007).

Para termos uma idéia destas perspectivas e escolhas de compras

destes clientes, entendamos um pouco deste processo de decisão de compra:

o processo de aquisição de um pacote turístico, por exemplo, pressupõe

escolhas baseadas tanto no interesse em conhecer determinado destino como,

também, na renda disponível para fazê-lo, seja comprando o pacote turístico de

forma parcelada ou à vista. Não se trata de uma compra somente por impulso,

o que denota que o componente preço exerce importante função.

Ainda deve-se levar em conta, fatores qualitativos como a pesquisa

organizada pelo Club Med em 2004 que permitiu afirmar que há dois grandes

perfis de clientes no turismo: aqueles que procuram o destino e aqueles que

buscam a segurança. Com base ainda nesta pesquisa, que não tivemos

acesso, foi detectado que o turista de destino se interessa por determinada

região, escolhe a unidade aonde deseja se hospedar e, uma vez tendo

“explorado” todas as possibilidades turísticas da região, escolhe outro destino,

ampliando o seu leque de experiências. Esse grupo é formado em sua maioria

por solteiros, jovens casais sem filhos e eventualmente, por pessoas da melhor

idade. Evitam a alta temporada, buscando melhores tarifas e, também, evitam

ambientes com a presença de muitas crianças.

47Enquanto que o turista de segurança tem maior tendência à fidelização,

buscando aquelas opções de turismo que já conhece, com uma garantia de

que o investimento feito nas férias sairá na exata medida do que a família

espera. Como muitas vezes é difícil encontrar opções de viagens, que agradem

tanto aos pais quanto os filhos; então a escolha, normalmente, se baseia

naqueles estabelecimentos cuja experiência passada tenha sido positiva. Esse

grupo é formado por famílias com filhos pequenos ou adolescentes. Buscam as

viagens na alta temporada, por coincidirem com as férias escolares.

(www.turismo.gov.br/dadosefatos)

Entretanto, pode-se constatar que entre os grupos, a mulher

desempenha um papel preponderante na ação de pesquisar a opção de

destino e definir o meio de hospedagem. Também se constatou, através de

pesquisas de marketing regularmente organizadas, que a indicação de amigos

é um forte fator de efetiva escolha de uma unidade hoteleira. De forma

crescente, as mulheres também passam a ser as “pagantes” da opção

escolhida para a viagem, fenômeno que se intensifica com a popularização do

uso do cartão de crédito para pagamento parcelado de pacotes turísticos.

(www.turismo.gov.br/dadosefatos).

Faz–se necessário frisar, que há um constante aprendizado para

captação de novos clientes com perfis similares ao da pesquisa de

georeferenciamento realizada pelo Club Med a partir de seu banco de dados,

onde se descobriu que 85% dos clientes são de classe A, provenientes, em

termos de volume, de São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Belo Horizonte e

Porto Alegre, com análise no seu perfil sócio-econômico (sexo, renda,

ocupação, grau de instrução, idade, ciclo de vida da família, composição

familiar e classe social), villages prediletos, necessidades e desejos (estilos de

vida, personalidade) e análise comportamental (ocasiões de uso, benefícios

48procurados, status do usuário, índice de utilização, status de felicidade, estágio

de prontidão, atitude em relação ao produto).

Fase C: Interação com os clientes Uniques.

Como forma de concretizar este relacionamento com seus clientes

foram investidos 20% do orçamento, do Marketing da empresa, em Marketing

direto. Segundo Fabiano Nakamura, Gerente de CRM, o Marketing direto é a

melhor forma de gerar conteúdos exclusivos de interesse de quem recebe. O

que ajuda a fortalecer a marca. Então, foram criadas peças de comunicação

exclusivas paras os clientes Uniques como o cartão Unique, assim como as

seguintes e exclusivas peças: “A régua de benefícios”, “Wellcome Kit”,

Promoção “Early booking bônus”, “Reveillon”, “Estojo de Carnaval”, além de

malas diretas, e-mail Marketing e hot site (www.clubmeduniques.com.br).

Fase D: Diferenciação antes, durante e após a hospedagem.

Quando o cliente do Clubmed se torna um Cliente Unique – benefício

conquistado e não adquirido, o cliente desfruta de alguns privilégios nos

villages do Brasil:

ü Atendimento preferencial por telefone através do call center exclusivo

Uniques – 0800 707 2633;

ü Cartão de identificação e folheto check in: servem para identificá-

los.

ü Prioridade em reserva em lista de espera;

ü Site exclusivo: www.clubmeduniques.com com promoções e

informações prioritárias; além de registrar informações quanto ao seu perfil e

suas preferências.

49ü Cheques presente para utilização nos villages. Para um período

de 2 a 6 diárias, o GM Uniques recebe um cheque presente no valor de R$

50,00 e acima de 07 diárias o cheque presente vale R$ 100,00.

ü Ofertas personalizadas: como cartão de aniversário, oferta

especial na compra de estadas ou um presente em data comemorativa.

ü Oferta MGM (Member get member): Ofertas para incentivar o Gm

Uniques a indicar o Clubmed a seus amigos.

“Queremos que os Gm’s vejam o Club Med como seu clube particular,

sendo assim, em vez de praticar seu esporte favorito no clube perto de casa,

ele irá chamar seus amigos para praticarem juntos, o esporte no Club Med.”

(Fabiano Nakamura).

ü Ações sazonais: Ações especiais para vender períodos

importantes como Reivellon, Natal, Carnaval, Férias de Julho.

ü Convites para eventos especiais: Lançamento de eventos como

Clínica de tênis, Semana da criança, Semana da Gastronomia francesa e

outros. Os clientes com interesses nesses assuntos serão convidados

antecipadamente a se hospedarem.

ü Delicadezas nos apartamentos: Haverá um elenco de “mimos”

que serão colocadas nos apartamentos dos Gm’s Uniques a partir de sua

chegada como garrafa de champagne, carta de boas vinda do Chef de village,

roupão de banho, chocolates e presentes de alta temporada.

ü Vale boas-vindas: Um convênio com o Spa atuante dentro do

village que recepciona o hóspede com uma massagem relaxante.

O intuito é surpreender o Gm Unique desde o seu check in e com isso,

estabelecer um relacionamento duradouro. Seguindo esta linha de

pensamento, não só dentro do village se faz presente a venda, mas os

benefícios começam desde a pré-venda. Por isso, as agências de viagens

tomam importante participação neste programa, pois se trata de um canal de

50vendas. Desde o momento que outrem passará a vender seu produto, este

terceiro precisa ser orientado quanto à estratégia do produto e ser tratado

como parceiro de negócios. A satisfação, então, acontece quando existe uma

confiança no que se vende e no que se compra.

Por outro lado, ainda que os dados da Embratur em 2007 nos mostrem

que 66,4% dos turistas não vêm utilizando as agências de viagens e seus

pacotes, ainda assim é um setor que já experimenta sua fatia considerável no

mercado. Desse modo a inclusão dos agentes de viagens no processo de

mobilização e geração de negócios se tornou uma forma de respeitar este

importante canal de vendas no turismo e, ao mesmo tempo, aumentar força de

multiplicação da comunicação da novidade. Sendo assim, todas as agências

que possuíam clientes Club Med Uniques receberam um kit explicando no que

consistia o programa, quais os benefícios para a agência e, mais importante, a

lista com todos os clientes que a agência havia indicado para o Club Med e que

naquele momento fora identificado como um cliente habitué.

O Club Med, desde 1992, já mantém um programa de relacionamento

chamado Club Med Expert voltado, especificamente, para o canal agência de

viagens, com grande sucesso. As agências que mais vendem o Club Med são

“advogadas” da marca, não só pelos resultados financeiros obtidos com a

venda dos serviços, mas também por serem apreciadores da marca e do

conceito de serviço desenvolvido pela rede francesa, como nos conta o

entrevistado diretor de CRM da empresa Clubmed:

“Foi a partir deste relacionamento que a inspiração para

a criação do programa Club Med Uniques foi gerada. O

nível de envolvimento e motivação gerado entre as

agências de viagens e o Club Med foram se estendendo

51aos clientes diretamente, num plano ambicioso que ao

completar seu primeiro ano de existência, vem obtendo

resultados impressionantes” (Entrevista particular ao

Diretor de CRM da empresa Clubmed .FABIANO

NAKAMURA, 14/04/2010).

3.1. Regulamento de Participação Uniques

Abaixo veremos como foi dividido e regulamentado o programa

ClubMed Unique de acordo com critérios previamente estipulados, os quais

seguiram para todos os interessados da empresa, para que fosse seguido

uniformemente entre os funcionários.

3.1.1 Critérios de Seleção

3.1.1.1 Participam do Uniques os GM’s selecionados pelo Club Med Brasil.

3.1.1.2 O Uniques é uma conquista do GM, é um status que não se compra,

3.1.1.3 O Uniques reconhece o relacionamento que o GM teve com o

ClubMed Brasil nos últimos anos. Para a seleção dos participantes

foi utilizado um mix de critérios: tempo de relacionamento, freqüência

de ida aos villages, valor gasto e estadas mais recentes.

3.1.1.4 O Unique é um programa de reconhecimento e não um programa

demilhagens.

3.1.1.5 Não há outra forma de inscrição no Uniques a não ser através do

recebimento, via mala postalm do Kit de Boas-vindas e cartão

Uniques enviado pelo Club Med Brasil.

523.1.1.6 O Unique é gratuito. Não será cobrada nenhuma taxa demanutenção

para o programa.

3.1.2 Benefícios

3.1.2.1 O Uniques oferece aos seus participantes benefícios exclusivos

dentro dos villages do Club Med Brasil.

3.1.2.2 O Uniques contará com a participação de empresas parceiras que

oferecerão brindes e/ou vantagens aos GM’s que possuírem o cartão

Uniques.

3.1.2.3 À medida que as parcerias forem estabelecidas serão divulgadas via

mala-postal, e-mail e pelo site www.clubmeduniques.com.br.

3.1.2.4 O Club Med não se responsabiliza pelos serviços prestados pelas

empresas parcerias.

3.1.3 Cartão

3.1.3.1 O cartão Uniques não tem prazo de validade

3.1.3.2 Em caso de extravio do cartão Uniques, entre em contato pelo 0800

707 2633

3.1.4 Cheque-presente

3.1.4.1 Ao fazer o check in em um dos villages do Club Med Brasil o GM

Uniques recebe em cheque-presente.

3.1.4.2 Este cheque é válido somente nos villages do Brasil, mediante

apresentação do cartão uniques pelo titular do cartão.

533.1.4.3 O valor do cheque-presente será descontado das despesas a pagar

no ato do check out.

3.1.4.4 O cheque não é cumulativo.

3.1.4.5 Só é válido um cheque por estada.

3.1.4.6 Para todos os efeitos, cada Cheque-Presente recebido será válido

para apenas uma hospedagem.

3.1.5 Validade

3.1.5.1 O Uniques é oferecido pelo Club Med Brasil e só é válido em

território nacional.

3.1.6 Encerramento

3.1.6.1 Em caso de encerramento do programa Uniques pelo Clubmed

Brasil, os titulares serão informados com 03 meses de antecedência

por comunicação via mala postal.

3.1.6.2 Em caso de dúvidas, enre em contato com a Central de Atendimento

Uniques pelo (0800 707 2633).

3.1.6.3 Os benefícios ora apresentados são uma liberalidade do Club Med

Brasil S.A e os valores de face, bem como o prazo de utilização,

podem ser modificados ou extintos sem aviso prévio.

Segundo informações do diretor de CRM, o programa obteve sucesso

e de 2007 para 2008 houve um crescimento de 15% de fiéis e um aumento de

faturamento de 48%. Existe a pretensão de este programa alcançar territórios

internacionais, uma vez que a empresa é uma multinacional.

54

CONCLUSÃO

Como foi observado é preciso conhecer quem é o cliente de uma

maneira mais próxima e posicionar a empresa corretamente. Mesmo hoje, com

tanta informação no meio digital, para informar o cliente e aproximá-lo da

empresa, se faz presente à política do one-to-one, traduzindo; o atendimento

personalizado. Não só durante o atendimento, mas o pré e o pós- atendimento

faz-se necessário. A pesquisa mostrou que é preciso tratar o seu cliente como

parceiro, descobrindo por meio do relacionamento seus gostos, suas

preferências e com isso, fidelizá-lo. Estes 3 patamares de atendimento foram

muito bem exemplificados nas ações de marketing do Programa de

Relacionamento Clubmed Unique. Neste capítulo, o pré-atendimento foi

detectado com os próprios clientes, verificando quais destes últimos,

primeiramente, poderiam ser fidelizados, encontrando perfil e demanda. O pré-

atendimento se estendeu às agências de viagens, importantes “pontes” entre o

Clubmed e o cliente. Isso deu à ação um comprometimento entre as partes e o

todo com os clientes. E essa deve ser a idéia. O cliente precisa ser agraciado,

se sentir especial.

Já durante o atendimento, a pesquisa mostrou que é preciso cumprir

com o que foi prometido no pré-atendimento. Ou seja, temos a obrigação de

cumprir com o que foi proposto, e que no mais, se resume em proporcionar a

satisfação do cliente com o produto e/ou serviço. Mas, como nos disse

Mckenna o marketing de relacionamento precisa surpreender o cliente, fazer

além do que se espera. Neste momento, o pós-atendimento pode ser

exemplificado pelas ações criativas de mala direta em anexo nesta pesquisa.

Sendo assim, a pesquisa teve a pretensão de mostrar que o

relacionamento nos dá margens qualitativas e, também, quantitativas. E se

olharmos por uma perspectiva empresarial, veremos que o custo de atrair

novos consumidores é cinco vezes mais caro que manter a manutenção do

atual consumidor. Não é só uma questão de humanas, mas também de exatas.

Nos capítulos anteriores pôde-se observar que é necessário conhecer

os clientes e transformá-los em parceiros e que pára isso, a empresa precisa

55investir neles. Então, a regra que fica estabelecida é que é mais barato

recuperar do que encontrar novos consumidores.

O resultado deste programa, o que chamamos de ROI, retorno de

investimento, foi um dado que não foi divulgado em números, mas obteve-se

um respaldo através dos clientes quanto à satisfação de ser um “GM Unique”.

O Clubmed aperfeiçoou o que já havia fazendo, enviando pesquisas para

medição da satisfação do cliente às suas residências. Através delas, pode-se

observar o sucesso deste programa. Os clientes, por sua vez, que

conquistaram este título e receberam atendimento personalizado, “mimos” e

atenção apropriada, são referências para outros clientes a tornarem-se

Uniques e fazendo seus títulos valerem cada experiência. Não podemos

esquecer que poderão existir experiências desagradáveis, as quais podem

repercutir no objetivo deste relacionamento. Por isso é necessário que exista

um supervisor de prontidão para esta direção, como nos exemplificou Kotler. É

neste panorama que toda a equipe desde a alta administração até o

operacional teve que passar por treinamentos para lidar com situações

adversas com ambos clientes – Uniques e não-Uniques.

Por fim, o objetivo desta pesquisa foi especificamente mencionado e

discutido para que fosse levada ao leitor uma visão mais detalhada do

marketing de relacionamento nos seus prós e contras através do case do

Clubmed – empresa a qual se disponibilizou a dar informações sobre o seu

programa para fins acadêmicos.

56

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Informativos aos GM’s Uniques na estadia 52

Anexo 2 Wellcome pack GM Unique 53

Anexo 3 Wellcome pack travel agency 54

Anexo 4 Benefícios ao GM Unique (Cheque-presente) 55

57

ANEXO 1

Informativos aos GM’s Uniques na estadia:

Peças que identificam os presentes nos quartos .

58

ANEXO 2

Wellcome PACK GM Uniques

Peças informativas entregues na residência. .

59

ANEXO 3

Wellcome PACK Travel Agency 2008 Uniques

Peças informativas para as agências de viagem .

Regras do programa Uniques

Lista de Clientes que visitaram o Clubmed e se tornaram

Uniques

Interface do Programa Uniques

Face do E-mail

60

ANEXO 4

Cheque Presente Concedido entre 2 a 6 dias de estada. Desconto no

check out do GM Unique

Cheque Presente Concedido com de 7 dias de estada. Desconto no

check out do GM Unique.

61

BIBLIOGRAFIA STONE, Merlin. WOODCOCK, Neil. Marketing de Relacionamento. 4ª ed. SP. Littera Mundi, 2002. MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento – Estratégias bem sucedidas para a era do cliente. 3ª Ed. Editora Campus, 1993. SPILLER, S. Eduardo, PLA, Daniel, FERREIRA, João da Luz ET al. Gestão de Serviço e Marketing interno. 1ª Ed. FGV, 2003. KOTLER, Phillip. Administração de marketing. 5ª Ed. Atlas, 1998. Embratur. Anuário Estatístico, várias edições. 2002 - Sondagem do consumidor e Intenções de viagens, acesso em 19/03/2008. Publicação da Associação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD), A relevância do Marketing de relacionamento. Agosto/2008- Ed.78. Ano VII. (www... Publicação da Associação Brasileira de Marketing Direto (ABEMD). Marketing Direto viaja pelo Turismo. Outubro/2007 – Ed.68, ano VII. (www. BNDES Setorial, O Segmento Hoteleiro no Brasil, RJ, ed. 13, mar 2001. Manual do Programa de Relacionamento Clubmed Uniques.

62

WEBGRAFIA Site: www. Turismo.gov.br/dadosefatos. Boletim de desempenho econômico do Turismo. Acesso em 19/03/2009. Site: isto é.com.br, Reportagem sobre Resorts, acesso em 19/03/2008 Site: http://viajeaqui.abril.com.br/vt/materias. Reportagem sobre Resorts Brasileiros. Acesso em 19/03/2009 Site:http://revistahost.uol.com.br/publisher/preview.php?edicao=1106. Acesso em 19/03/2008 Site:http://www.hotelinvest.com.br/upload/files/artigos/impacto. Reportagem sobre: O Impacto da crise sobre a Hotelaria Brasileira. Acesso em 19/03/2008. Site:http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edições/0862/snegocios. Acesso em 24/02/2008. A guerra dos Resorts. Site: http://www.maxpressnet.com.br/noticia. Resorts Brasileiros realiza promoções. Acesso, 24/02/2008. Site: www.clubmed.com.br, acesso 05/03/2009. Site: www.fipe.com.br, acesso em 20/03/2008.Instituto de Pesquisa Econômicas – FIPE –

63

ÍNDICE

CAPA 1

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIO 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

1. O Mercado de Resort no Brasil 10

1.1. As características do resorts destino 13

1.2. Marketing de relacionamento como estratégia na 15

fidelização de clientes

1.3. Evolução do marketing de relacionamento 20

2. A empresa Clubmed 29

A. Missão/ B. valores / C. Visão 30

D. Conceito/ E. Unidades / F. Integração 30

2.1. Os villages do Brasil 30

2.2. Novo posicionamento 32

2.3. A competitividade leva a busca pela fidelização 35

3. Programa clubmed Unique 36

- Fase A – Identificação dos clientes 38

- Fase B – Diferenciação rentáveis dos Grupos de 40

Clientes.

- Fase C – Interação com os clientes Uniques 42

64 - Fase D – Diferenciação antes, durante e após 43

hospedagem

3.1. Regulamento de participação Uniques 46

3.1.1 Critérios de seleção 46

3.1.2 Benefícios 46

3.1.3 Cartão 47

3.1.4 Cheque presente 47

3.1.5 Validade 47

3.1.6 Encerramento 47

CONCLUSÃO 49

ÍNDICE DE ANEXOS 51

ANEXOS 52

BIBLIOGRAFIA 56

WEBGRAFIA 57

ÍNDICE 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO 60

65FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre

Título da Monografia: Estratégia de Fidelização: Programa de

relacionamento Clubmed Unique

Autor(a): Carla Barbosa da Silva

Data da entrega:

Avaliado por: Mônica Conceito: