UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Por: Juliana Gaio Souza

Orientador

Prof. Mário Luiz Trindade Rocha

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Empresarial.

Por: Juliana Gaio Souza

3

AGRADECIMENTOS

Aos professores do curso pelas

valiosas lições que aprendi e pelo

apoio pedagógico que me deram para

confeccionar este trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais, aos

meus irmãos, amigos e ao meu marido

pelo apoio e incentivo que me deram

nesta jornada.

5

RESUMO

A Gestão de Pessoas compreende a importante função de gerenciar pessoas

nas organizações, sejam estas públicas, sejam privadas. As mudanças

ocorridas no mundo do trabalho provocaram alterações no modo como as

pessoas passaram a ser consideradas no contexto organizacional. Assim, a

cada dia, surgem novas discussões sobre como valorizar as pessoas no

trabalho, pois essas constituem fonte de produção de novos conhecimentos e

são molas mestras para o pleno funcionamento das organizações. Sabemos

que nem sempre foi assim. Nos primórdios da administração científica, os

modelos de gestão enfatizavam a busca de formas de manter as pessoas

adaptadas à organização e com maior produtividade. Isso se mostrou

inadequado e até mesmo desastroso, pois várias conseqüências para a saúde

das pessoas foram percebidas, assim como para a produtividade no trabalho.

Atualmente, buscam-se formas da organização oferecer condições de trabalho

que possibilitem a saúde e a satisfação do trabalhador, conjugadas ao

desempenho de excelência no trabalho. As organizações procuram se adaptar

às necessidades das pessoas. Com base nessa concepção, várias estratégias

de gestão têm sido traçadas, e diversos temas emergiram para buscar

compreender a ação humana no trabalho. Diante do exposto, a presente

monografia pretende analisar todo o histórico da relação do homem com o

trabalho, e do contexto em que este se insere dentro das organizações.

Pretende-se ainda verificar como, nos dias atuais, o capital humano é

gerenciado nas empresas e se está alinhado com as estratégias empresariais.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para produzir este trabalho foi uma pesquisa

bibliográfica, na qual foi possível coletar dados reais e informações suficientes

para a elaboração do tema proposto “Gestão Estratégica de Pessoas”.

A base da pesquisa bibliográfica foi estruturada principalmente em

autores que fazem uma análise histórica do tema proposto, como Fleury

(1987), assim como as diferentes teorias acerca da gestão de pessoas dentro

das organizações, como Tachizawa (2001), Marras (2000), Robbins (2202) e

França (2208).

A pesquisa procurou demonstrar também as tendências no assunto,

contemplando as práticas que estão sendo utilizadas nos dias de hoje,

buscando autores como Kaplan e Norton (2004), Capellin (2005) e Bruno-Faria

(2006).

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A visões do mundo e o ambiente de trabalho 10

1.1 Relações do homem com o trabalho – Histórico 10

1.2 As diferentes visões de mundo 15

1.3 Antecedentes da Gestão de Pessoas

18

CAPÍTULO II - Estratégias organizacionais x Gestão de pessoas 21

2.1 Conceitos de cultura organizacional 21

2.2 Conceitos de clima organizacional 22

2.3 A importância da cultura e do clima organizacional

23

2.4 A relação entre gestão de pessoas e estratégia organizacional 25

CAPÍTULO III – Práticas e tendências em Gestão de Pessoas 31

3.1 Modelo de gestão de pessoas baseada em competências

31

3.2 Balanced Scorecard 33

3.3 Tendências em gestão estratégica de pessoas 37

3.3.1 Busca por profissionais criativos 37

3.3.2Gestão da diversidade nas organizações 37

3.3.3Ambiente de trabalho amigável às famílias

38

3.3.4Qualidade de vida no trabalho 39 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 41

8

ÍNDICE 43 FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

INTRODUÇÃO

As organizações estão inseridas em um contexto social, político,

econômico e cultural e, portanto, sofrem alterações ao longo do tempo em

função das mudanças que ocorrem no ambiente externo.

Essas mudanças impactam a maneira como as pessoas são tratadas no

ambiente de trabalho e no modo de gerenciá-las, formas estas muito

diferenciadas ao longo do tempo.

Há bastante tempo, se busca explicações sobre quais as melhores

maneiras de administrar pessoas no ambiente de trabalho. A importância

destas explicações justifica-se uma vez que as pessoas são essenciais para os

resultados desejados pela organização e, portanto, merecem especial atenção.

A gestão de pessoas retrata uma concepção de mundo organizacional

em que as pessoas pensam, refletem e geram novas idéias sobre o trabalho

que realizam e, essa forma de ver as pessoas, impacta no modo de como ser

gerenciadas, motivo pelo qual se depreende a relevância social do presente

estudo.

Este estudo visa tratar da importância que as pessoas passaram a ter

no mundo do trabalho e as mudanças ocorridas neste cenário ao longo do

tempo, relacionar as várias visões de mundo e a forma como interferem no

ambiente de trabalho, estudar a relação das ações de gestão de pessoas com

as estratégias organizacionais e analisar casos concretos no atual cenário de

algumas empresas e suas linhas de atuação em gestão de pessoas.

9

A globalização das atividades, a crescente competitividade e demais

mudanças no contexto externo à organização causam impactos diretamente

nas políticas de gestão de pessoas. As organizações desejam atrair

profissionais mais criativos e proativos e estes buscam organizações em que

se sintam realizados, valorizados e reconhecidos pelo seu desempenho.

Não há dúvidas que a gestão de pessoas é a área mais desafiadora

para os gestores, pois não se trata de uma ciência exata. Porém, percebe-se

uma crescente preocupação com o desenvolvimento desta área dentro das

organizações.

O presente trabalho pretende analisar a importância que as

organizações, nos dias atuais, dão à gestão de pessoas e se esta se relaciona

com as estratégias organizacionais.

No primeiro capítulo será tratada a importância que as pessoas

passaram a ter no mundo do trabalho situando as principais mudanças que

levaram à denominação de gestão de pessoas, bem como a relação entre

diferentes visões de mundo e o modo como as pessoas são consideradas no

ambiente de trabalho. No segundo capítulo será estudado como as ações de

gestão de pessoas se relacionam com as estratégias organizacionais. E, por

fim, no terceiro capítulo serão abordadas as práticas e tendências em gestão

de pessoas.

10

CAPÍTULO I

AS VISÕES DO MUNDO E O AMBIENTE DE TRABALHO

“As relações de trabalho constituem a particular forma de

relacionamento que se verifica entre os agentes sociais que ocupam

papéis opostos e complementares no processo de produção

econômica: os trabalhadores, que detêm a força de trabalho capaz de

transformar matérias-primas em objetos socialmente úteis,

adicionando-lhes valor de uso; e os empregadores, que detêm os

meios para realizar esse processo. Esta definição deixa de ser tão

simples quando se verificam empiricamente e através do

desenvolvimento histórico das relações de produção na sociedade

capitalista, as inúmeras e diversas possibilidades de concretização

que assumem as categorias sociais ocupadas por ambos os agentes.

Ela se presta, entretanto, para ressaltar que, independentemente da

complexidade de aspectos assumidos em cada situação peculiar, as

relações do trabalho são determinadas pelas características das

relações sociais, econômicas e políticas da sociedade abrangente.”

(Fischer, 1987:19)

1.1 Relações do homem com o trabalho - Histórico

O trabalho sempre fez parte da vida dos homens, porém, ao longo do

tempo, sua forma de organização, suas relações e sua importância variaram

de acordo com o contexto social, histórico e cultural. Da mesma forma muda a

concepção que a sociedade e as pessoas têm dele.

11

Nas sociedades tribais, por exemplo, era exercido de forma coletiva e

solidária. Depois, com as peculiaridades próprias às diversas sociedades e

épocas históricas, assumiu as formas de escravidão e servidão.

Para os nômades o trabalho representou a possibilidade de ter acesso

ao consumo organizado de uma série de bens que melhoravam sua vida.

Trabalhavam por conta própria e viviam basicamente da caça e da coleta.

Quando se transformaram em sedentários, precisaram de ajuda para executar

alguns tipos de atividades que não podiam realizar sozinhos, principalmente a

agricultura e a pecuária. Formaram-se então as tribos, onde as pessoas

dividiam suas tarefas em um regime de cooperação (Tumeneff, 1934).

No entanto, as guerras vitoriosas produziram escravos, que eram

considerados como coisas, e não como pessoas. Supunham riqueza para seu

dono, e seu aproveitamento econômico provocou sua aceitação no império

romano. Com a queda deste, observaram-se mudanças nas relações sociais e

econômicas.

Surgiu um regime político chamado feudalismo, onde o senhor feudal

concentrava vários poderes públicos e privados. Os seus vassalos, que

prestavam serviços de forma dependente do senhor, trabalhavam e recebiam

como pagamento habitação, sustento e proteção para eles e suas famílias.

Com o desenvolvimento das cidades, surge um tipo de economia

urbana que foi substituindo a economia feudal. Pequenos descobrimentos

técnicos e práticos permitiram o surgimento de diversas profissões que se

desenvolveram nas cidades- burgos.

Nasce o trabalhador livre que se associava formando grêmios que

regulavam o trabalho dos seus membros e lutavam para defender seus

direitos ao trabalho.

O liberalismo influenciou todos os campos da atividade humana e ,no

aspecto legal, se caracterizou por autonomia da vontade com a

correspondente liberdade contratual, que situava as relações de trabalho sob

12

um regime de dependência voluntária, na qual a lei da oferta e da demanda

assinalava os salários a satisfazer (Koshiba e Pereira, 2004).

Com o êxodo rural e o rápido crescimento das cidades, houve o

aparecimento da era do maquinismo e as grandes indústrias, o que resultou

num excedente de mão-de-obra, levando as relações entre chefes e

empregados a regredirem às relações dos tempos de escravidão, com

jornadas enormes, salários baixos, condições de higiene e segurança nulas.

Na primeira metade do século XIX, o liberalismo começou a ser

questionado devido às péssimas condições às quais a população estava

submetida.

Em 1847 surgiu o Manifesto Comunista de Marx e Engels, o que levou

ao fortalecimento do movimento sindical, como forte agrupamento de

trabalhadores que lutavam pela defesa de seus direitos humanos e como

trabalhadores.

O sindicalismo provocou uma sensível melhoria nos níveis médios de

vida dos operários na Europa e Estados Unidos. Aparecem as primeiras

tentativas de organizar racionalmente a produção e a prestação de serviços do

trabalhador com objetivo de reduzir custos e incrementar o rendimento com

esforços menores e melhor aplicados. Era o começo do período que iria ser

conhecido como o estudo científico do trabalho e a pesquisa de reações e

relações do homem que trabalhava (Macedo, 2001).

A Revolução Industrial fez com que o trabalhador fosse perdendo a

identidade com o seu trabalho e, em conseqüência, surgiu a abordagem

clássica de administração.

Em 1900, Taylor foi um dos precursores da Escola da Administração

Científica baseando sua pesquisa no princípio de que o homem era um ser de

natureza econômica, dando ênfase nas tarefas.

Pouco tempo depois Fayol deu ênfase na estrutura das organizações e

foi o pioneiro no surgimento de uma nova corrente chamada Teoria Clássica.

13

Ford revolucionou as indústrias quando propôs uma linha de produção

em uma fábrica de automóveis nos Estados Unidos. Com essa linha de

produção, o trabalhador se desapropriou da sua relação com o produto de seu

trabalho.

Em contraposição aos pressupostos formais das teorias propostas por

Taylor e Fayol, surgiu, a partir da década de 1930, a abordagem humanística

da administração enfatizando as pessoas, os grupos e a organização informal,

em uma corrente denominada Escola das Relações Humanas.

Esta escola surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais e em

particular da psicologia social. Pesquisava os fatores que influenciavam na

produção, procurando relações entre condições de trabalho e a incidência de

fadiga e monotonia entre os empregados (Chiavenato, 2000).

Ainda foi detectada a necessidade de conciliar a função econômica da

organização industrial de produzir bens e/ou serviços para garantir o equilíbrio

externo, com a função social de distribuir satisfações entre os participantes

para garantir o equilíbrio interno.

No período entre as duas guerras mundiais, a composição da força

laboral teve grandes mudanças, pois mulheres, pessoas idosas e jovens de

ambos os sexos, sem preparação e sem experiência, foram empregados nas

indústrias, principalmente as bélicas.

Como consequência várias técnicas de recrutamento, seleção e

treinamento de pessoal tiveram que ser desenvolvidas e utilizadas largamente

para garantir a produtividade das indústrias.

A Teoria das Relações Humanas foi duramente criticada por

superestimar os aspectos informais e emocionais da organização, se

mostrando incompleta e parcial, reforçando apenas os aspectos omitidos e

rejeitados pela teoria clássica.

14

Neste sentido, surgiu uma nova visão de teoria administrativa baseada

no comportamento humano nas organizações que redimensionou e atualizou

os conceitos da Teoria das Relações Humanas.

Em 1950 surgiram os estudos sobre as relações indivíduo com o

trabalho e com a organização. Estes concebiam a organização como um

organismo social que tem vida e cultura próprias, um sistema.

No campo motivacional destacou-se a Teoria da Motivação de Maslow,

em 1954. Segundo essa teoria as necessidades humanas são organizadas em

cinco níveis hierárquicos, que inclui desde as necessidades fisiológicas, de

segurança, sociais, de estima até as necessidades de auto-realização.

Dessa forma, enfatiza as necessidades do ser humano, não

considerando a situação onde está colocado. Sua maior contribuição foi o

reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o objetivo

maior de motivar o trabalhador.

Herzberg (1957) propôs uma teoria de motivação no trabalho

denominada Teoria dos Fatores Higiênicos. Segundo a teoria existiam dois

fatores que influenciam no comportamento. São eles os fatores higiênicos, que

se relacionam com a tarefa, sendo variáveis extrínsecas ao cargo que não

aumentam a satisfação, porém reduzem a insatisfação, e os fatores

motivacionais, que se relacionam aos sentimentos de desafio ao realizar uma

tarefa, sendo variáveis intrínsecas ao cargo.

McGregor (1960) observou que existe um conflito entre as necessidades

dos indivíduos e das organizações. Na tentativa de amenizar esse conflito ele

propõe duas teorias. Em um primeiro momento, propôs a Teoria X, que se

baseia na teoria tradicional mecanicista e pragmática. Em um segundo

momento, propôs a Teoria Y, que se baseia na concepção moderna a respeito

do comportamento humano.

Neste sentido vemos a evolução do conceito de material humano,

recursos humanos e dimensão humana. Na era industrial clássica, que data da

Revolução Industrial até a década de 50, encontra-se um ambiente

15

conservador, com foco na padronização de comportamentos, onde as pessoas

são recursos de produção. Predominava o conceito de mão de obra.

Na era industrial neoclássica, que vai da década de 50 até 1990,

acentua-se a competitividade. A tecnologia passa a influenciar o

comportamento na empresa e os recursos humanos se tornam o mais

importante recurso organizacional.

Na era da informação, de 1990 até os dias atuais, o mundo globalizado

requer agilidade e inovação das empresas. Há necessidade de informação em

tempo real. As pessoas passam a ser consideradas parceiras da organização.

A era da Globalização do Capital modificou o paradigma econômico

financeiro e transformou as sociedades nacionais em sociedades globais que,

com a liberalização do comercio exterior, facilitou o surgimento das

multinacionais. As consequências desta nova era levaram a transformações no

modo de produção e nas relações de trabalho. “A existência de um ‘mercado

global’ reforça a demanda por bens e serviços de qualidade, o que gera a

ampliação da competição”. Chaves (1999, p.12).

O ambiente gerado por esse mercado globalizado força as organizações

a levarem em consideração as multinacionais e a enquadrarem-se ao mercado

atual, onde as empresas internacionalizadas caracterizam-se por estruturas

enxutas, redução de níveis hierárquicos, busca de flexibilidade, orientação para

busca de qualidade, capacitação contínua de seus profissionais, fluxo de

diálogo e outras.

Observa-se que desde o australopitecus, já são três milhões de anos

passados. Não houve nenhum período da história do homem em que se

observam tantas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo como nos dias de

hoje. Viver e trabalhar hoje são desafios muito maiores e mais complexos do

que em décadas anteriores. O homem precisa estar preparado para enfrentar

os desafios da globalização e do ciclo de vida curto dos produtos e do próprio

conhecimento para poder sobreviver e vencer.

16

1.2 As diferentes visões de mundo

Há bastante tempo se buscam explicações sobre quais as melhores

maneiras de administrar pessoas no ambiente de trabalho. Em função do

contexto econômico, político e social, esses modos de gerenciar

caracterizaram-se de formas muito diferenciadas ao longo do tempo.

Os diferentes nomes atribuídos ao gerenciamento das pessoas no

contexto organizacional revelam um pouco o impacto que estas mudanças

ocorridas no mundo, sejam elas sociais, políticas, econômicas ou culturais,

exercem no ambiente de trabalho. Eis alguns deles: administração de recursos

humanos, gestão do capital intelectual, gestão de talentos humanos, gestão de

pessoas ou até mesmo gestão com pessoas.

Essas diferentes denominações revelam concepções diversas sobre o

homem no trabalho que, por sua vez, revelam diferentes visões de mundo.

Segundo Mato et al (2001), há três diferentes visões que caracterizam o

mundo em que vivemos. São elas a mecânica, a econômica e a holística.

Essas visões determinam as formas como as organizações interpretam a

realidade, a fim de compreendê-la e as ações que realizam para transformá-la.

Na visão mecânica, buscam-se soluções técnicas para todos os

problemas organizacionais e as pessoas são vistas como recursos humanos.

Essa visão perdura desde os séculos XVI e XVII, sendo consolidada no século

XVIII. Num mundo mecânico é possível separar todas as partes que compõem

um todo, substituí-las e, principalmente, esperar que tudo permaneça imutável.

O que se deseja nesse caso é um ambiente estável, pois a visão mecânica

tenderá a não tolerar mudanças rápidas ou repentinas.

Com base na visão mecânica de mundo, a preocupação que se tinha

com relação ao trabalhador não era com o treinamento para o exercício das

atividades diárias do trabalho, mas com o adestramento. O homem não era

encarado com bons olhos, pois era visto como um irresponsável, vadio e

17

negligente e, portanto, deveria ser acompanhado bem de perto para que

produzisse muito.

Como consequência, com o passar do tempo, percebeu-se um elevado

absenteísmo, uma queda no rendimento e aumento da rotatividade. As

pessoas eram separadas naquelas que pensavam e nas que o executavam.

Qualquer organização que ainda esteja formulando os seus princípios e

premissas na visão mecânica do mundo por certo terá que encarar uma série

de desafios praticamente insuperáveis.

Os fenômenos no ambiente organizacional que sugerem o fim gradual

da abordagem mecanicista se traduzem em greves, falências e pessoas

desnorteadas, seja porque não conseguem entender o que está acontecendo,

seja porque estão insatisfeitas demais com o que as culturas organizacionais

lhes oferecem.

Já na visão econômica do mundo, os autores destacam que os gerentes

passaram a ser considerados capital intelectual, os quais, do mesmo modo

tratavam àqueles que gerenciavam. Somente era considerado importante “o

que tem ou o que agrega algum valor econômico.” Eram gerentes competitivos

que tinham como preocupação usar o seu capital intelectual para “criar vanta-

gens competitivas para sua organização e da tecnologia da informação, que

lhe permite prescindir do capital humano não necessário” (Mato et al,2001, p.

13).

Na visão holística de mundo os gerentes são formados como cidadãos

que são talentos humanos, com imaginação, intuição, curiosidade e motivação,

capazes de perceber e criar além de suas experiências e conhecimento

prévios. O princípio que norteia a ação dos gerentes com essa visão é o de

aprender fazendo, na busca do desenvolvimento do seu talento para gerenciar

outros talentos.

Nos dias atuais as pessoas não são recursos como os financeiros,

materiais e outros que as organizações utilizam, mas ocupam um lugar

privilegiado nestas. Assim, o homem deve ser considerado, em sua

18

complexidade, como alguém que pensa, reflete, produz idéias novas e é capaz

de provocar mudanças. Ele aprende, modifica o ambiente onde está inserido e

a si próprio.

Desse modo, pode-se concluir que o homem sofre influência das

modificações nas organizações, assim como ele modifica o ambiente onde

trabalha a partir da sua atuação. Percebe-se aqui uma visão holística ou

sistêmica do mundo.

Algumas das principais mudanças observadas em empresas brasileiras

nos anos 90 e na primeira década dos anos 2000 são alterações do perfil das

pessoas exigido pelas empresas, que passam a procurar um profissional

autônomo e empreendedor, deslocamento do foco da gestão de pessoas do

controle para o desenvolvimento, maior relevância das pessoas no sucesso da

empresa, sendo a inteligência e a criatividade um fator competitivo para a

organização.

A gestão de pessoas retrata uma concepção de mundo organizacional

em que as pessoas pensam, refletem e geram novas idéias sobre o trabalho

que realizam. Esta forma de ver as pessoas impacta no modo como devem ser

gerenciadas. Cabe destacar que nem sempre os homens são tratados como

pessoas, pois muitas vezes ainda se observam condutas típicas da visão

mecânica: o profissional sendo vigiado e controlado no trabalho.

Na realidade, as diferentes visões de mundo encontram-se presentes

nos dias atuais e quando entram em conflito, muitas vezes, fazem surgir novas

concepções.

1.3 Antecedentes da Gestão de Pessoas

O Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a

necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, as faltas e os

atrasos.

19

Os chamados chefes de pessoal tinham como características a

inflexibilidade, o estrito seguimento das leis e eram conhecidos por serem

donos de uma frieza incalculável, principalmente na hora de demitir

funcionários.

Na década de 1920, o movimento de relações humanas trouxe um novo

desafio ao chefe de pessoal, pois o novo modelo de administrar teve como

base de mudança a relação entre os empregados e os empregadores

(Casado, 2002).

Antes, a administração operava à base da força e do autocratismo e, no

novo modelo o que passava a prevalecer era aumentar a produtividade pela

eliminação de conflitos e seus respectivos custos. A ordem era preocupar-se

com o indivíduo e com suas necessidades.

Apesar de todo o tumulto gerado, pois nesta época não havia ninguém

preparado para tais mudanças, o movimento continuou a evoluir, passando

para outro estágio, o behaviorismo, cuja base também era fundamentada no

comportamento humano e entendia que a simples satisfação no trabalho

geraria a eficiência.

Neste novo contexto, a função de chefe de pessoal começou a ser

valorizada e este deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com a

organização, pois nesta época surgiram as questões legais e sindicais.

O chefe de pessoal passou a ser um gerente de pessoal, porém, ele

continuava diretamente ligado às relações burocráticas que sempre existiram,

cumprindo e fazendo cumprir regras e normas.

Na década de 1950 iniciou-se a transformação do departamento. Foi

nesse período que a função de gerente de pessoal passou a ser denominada

como gerente de recursos humanos.

Chiavenato (2004) mostra que nos dias de hoje a área de Recursos

Humanos ou Gestão de Pessoas é de suma importância nas organizações e

está numa posição estratégica. As organizações passaram a considerar os

20

profissionais como colaboradores e os mesmos participam e opinam nas

tomadas de decisões, nas ações e investimentos e como apoiadores nos

processos de mudanças.

De acordo com Kaplan e Norton (2004), o capital humano é

considerado, juntamente com o capital da informação e o capital

organizacional, ativo intangível da organização. O valor desses ativos

intangíveis, que decorre do grau em que tais recursos contribuem para

realização da estratégia, não pode ser medido de maneira separada e

independente e respondem por mais de 75% do valor da empresa.

Atualmente todas as empresas podem e devem concentrar seus

investimentos no capital humano e, de maneira mais ampla, seus

investimentos em todos os ativos intangíveis, para criar valor diferenciado e

sustentável, por meio da alavancagem de seus ativos intangíveis.

Constata-se a tendência de substituição gradual da economia movida a

produtos e baseada em ativos tangíveis pela economia movida a

conhecimentos e serviços, baseada em ativos intangíveis.

21

CAPÍTULO II

ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS x GESTÃO DE

PESSOAS

Para que as empresas compreendam e tracem ações para a gestão de

pessoas que nelas atuam é necessário que se conheçam os valores que

compartilham e os aspectos que compõem essa cultura.

Torna-se vital conhecer como os fundadores de uma organização a

conceberam, assim como os dirigentes a definem para conhecer um pouco

sobre a cultura predominante na organização e identificar os valores

compartilhados por todos os membros da organização.

2.1 Conceitos de cultura organizacional

A cultura se refere a crenças, comportamentos, valores, instituições,

regras morais que permeiam e identifica uma sociedade. É a identidade própria

de um grupo humano em um território e num determinado período.

22

Fleury e Sampaio (2002) destacam que a origem do termo cultura

remonta à sociedade romana. Seu significado foi mudando ao longo do tempo

e desde 1871 já se encontrava definição para o fenômeno.

A cultura tem sido objeto de estudo de diversas ciências, principalmente

da sociologia e da antropologia. No entanto, somente na segunda metade do

século XX que as pesquisas iniciadas abriram as portas para o estudo da

cultura organizacional como hoje é conhecida, no campo das ciências

administrativas.

Segundo Barbosa (1999), o conceito de cultura organizacional situa-se

entre dois campos de conhecimento: a antropologia e a administração. A

antropologia se faz presente pelo conceito de cultura, e a administração, pelo

de organização.

Para os autores que utilizam outro enfoque, descrito por Bateman &

Snell (1998) como racionalismo científico, a cultura organizacional é um dos

aspectos das partes que compõem uma organização. Algo que pode ser

mensurado, manipulado e mudado como outras varáveis, como a estratégia, a

estrutura, os sistemas, o estilo e o satff (Peters & Waterman, 1982).

As definições que a cultura organizacional tem recebido apresentam

diversos termos em comum, como costumes, valores, crenças e modo de agir.

“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos

compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas

de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o

suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos

membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com

relação a esses problemas.” (Schein, 1992:52).

Ela tem um caráter histórico mais profundo, remetendo às origens da

organização, ao processo de definição dos seus valores básicos e à

modelagem dos padrões culturais.

Para Marras (2000), o conjunto de valores e crenças, que denominamos

de cultura organizacional, é mutável, dinâmico e dependente das mudanças

23

dos cenários que permeiam o interno e o externo da empresa, fazendo com

que se entenda a cultura como um processo constante de adaptação às

contínuas mudanças que o tempo e o espaço produzem através das mutações

dos próprios sistemas de valores que o sustentam.

Uma das justificativas para o interesse do estudo desse fenômeno pela

administração deve-se à expansão geográfica das empresas multinacionais

fazendo com que as organizações tivessem que compreender as

características diferentes de cada cultura com as quais passou a se relacionar

e com a diversidade cultural dos profissionais de outros países que se

integraram às organizações brasileiras.

2.2 Conceitos de clima organizacional

Sá Leitão, Guimarães e Rosal (1998, p.5) consideram clima

organizacional como:

“Somatório das percepções que os empregados têm de todo um

contexto organizacional que influencia diretamente a convivência de

cada indivíduo no ambiente de trabalho, trazendo conseqüências

para os desempenhos individuais e, portanto, para o desempenho da

organização.”

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2002, p.239) conceituam clima

organizacional como “a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que

é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o

comportamento dos mesmos”.

Tamayo, Lima e Silva (2004, p.88) concluem, a partir da análise das

proposições dos autores que distinguem o clima da cultura organizacional, que

o primeiro é manifestação da cultura, ele é um dos produtos ou artefatos desta.

Além disso, acrescentam que “a cultura refere-se basicamente a pressupostos

compartilhados, e o clima a percepções compartilhadas”.

Alguns autores analisam também o clima específico para alguma coisa.

Bruno-Faria (1996) e Bruno-Faria e Alencar (1998), por exemplo, analisaram o

24

clima para a criatividade, a partir da identificação de um conjunto de fatores

que atuam como estímulos e barreiras a esta no ambiente de trabalho. A

percepção do ambiente de trabalho é voltada para as condições propícias ou

não à emergência de idéias novas e de valor no ambiente de trabalho.

Fleury e Sampaio (2002, p.291) sinalizam que o clima organizacional

refere-se à percepção que as pessoas têm da organização em que trabalham;

percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos e

internos à organização.

2.3 A importância da cultura e do clima organizacional

A preocupação com a avaliação da cultura e do clima organizacional se

deve principalmente às consequências que trazem para os resultados

esperados pelas empresas.

Uma forma de avaliar a cultura é proposta por Fleury e Sampaio (2002,

p. 291), os quais utilizam uma metáfora, em que o diagnóstico de cultura em

uma organização é comparado a uma cebola cujas camadas adquirem

diferentes representações. A primeira camada representa um ambiente

construído da organização, isto é, comportamento das pessoas. A parte mais

profunda da cebola ilustra as histórias, os mitos, os heróis e os fundadores. O

núcleo representa os valores da organização. As políticas e as práticas

organizacionais refletem os valores e constituem elementos-chave da mudança

e podem atravessar essas diferentes camadas.

Fleury e Sampaio (2002)

25

Um dos aspectos que Fleury e Sampaio (2002) ressaltam na realização

de um diagnóstico da cultura organizacional é a adoção de uma perspectiva

histórica a partir da análise do contexto no qual a organização foi criada e do

papel dos seus fundadores.

A importância de avaliar o clima organizacional tem sido ressaltada por

diferentes autores. Tamayo (1999, p. 243) observa que, embora as pessoas

não percebam o ambiente de trabalho de uma mesma forma, “existem sempre

elementos comuns na percepção e na interpretação do ambiente

organizacional”. E são justamente as percepções compartilhadas entre as

pessoas no trabalho que constituem o clima organizacional que é passível de

medição.

Existem diferentes definições na literatura da área e diferentes ações

organizacionais traçadas com o objetivo de aprimorar o clima no trabalho. A

partir da avaliação da cultura e do clima, as organizações podem traçar

estratégias específicas às suas realidades destinadas à gestão de pessoas.

Pretende-se assim que as pessoas trabalhem em um clima favorável à sua

saúde e à efetividade organizacional.

2.4 A relação entre gestão de pessoas e estratégia organizacional

“Deve, portanto um príncipe não ter outro objetivo e outro

pensamento nem dedicar-se a outro empreendimento rotineiro que

não os relacionados com a guerra e a organização e disciplina das

tropas, pois a prática da arte da guerra é a única coisa que se espera

daquele que governa” (Maquiavel, séc. XVI p. 97).

O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos

em situações de concorrência, como é o caso na guerra, nos jogos e nos

negócios. Segundo Aristóteles o objetivo da estratégia é a vitória.

Albuquerque (2002, p.38) a define como “formulação da missão, dos

objetivos da organização, bem como de políticas e de plano de ação para

26

alcançá-los, considerando os impactos das forças dos ambientes e a

competição”.

Trata-se de um elemento vital para as organizações. Estas necessitam

definir uma visão estratégica, a fim de se posicionarem de forma adequada no

cenário globalizado.

A estratégia organizacional é o conjunto de objetivos, decisões e ações

da empresa para que possa atender a qualquer tempo, melhor que seus

concorrentes, às necessidades e desejos do meio ambiente. Diz respeito ao

“como” a organização vai realizar a visão a que está se propondo.

Para se definir uma estratégia é preciso levar em conta os recursos

disponíveis, as condições externas, as capacidades reais e os imprevistos. O

principal recurso das organizações são as pessoas.

De fato, as organizações são grupos de pessoas que utilizam recursos

para realizar objetivos e alcançar um desempenho de alto padrão. A gestão

estratégica de pessoas é responsável pela elaboração de planejamento e de

políticas que visem provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa,

utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis.

“Gestão estratégica é um conjunto de decisões tomadas

previamente acerca do que deve ser feito a longo prazo. Gestão, em

síntese, é por em prática uma estratégia tanto no nível microssocial

quanto no nível macrossocial, ou seja, operacionalmente, as

estratégias devem direcionar a gestão da organização”

(Tachizawa et al, 2001, p.61).

Segundo Cattani (1997), em tempos de competitividade recrudescente,

torna-se fundamental conquistar o comprometimento e a lealdade dos

trabalhadores. Friedman, Hatch e Walker (2000) ressaltam que vários

pesquisadores tiveram sucesso ao descobrir a correlação entre investimentos

em capital humano e desempenho empresarial, entendendo capital humano

27

como a noção que vê as pessoas nas organizações não como recursos

perecíveis a serem consumidos, mas como bem de valor a ser desenvolvido.

Fleury e Fleury (2000, p.58) destacam que o primeiro marco de es-

truturação e formalização do sistema de gestão de pessoal aconteceu com a

introdução do taylorismo-fordismo nas empresas, quando se definiram alguns

princípios para gestão de pessoal e contratualização das relações

empregatícias. Com isso os autores ressaltam que as pessoas eram

selecionadas a partir da premissa de “o homem certo para o lugar certo”.

Esses autores evidenciam que na gestão estratégica de pessoas “as

políticas de gestão de pessoal não devem ser passivamente integradas às

estratégias de negócio, mas devem ser parte integrante desta estratégia”

(Fleury, 2000, p.62).

As pessoas consideradas como recursos não têm valorizadas as suas

capacidades. Durante muito tempo a área de recursos humanos caracterizava-

se mais como um mundo à parte no contexto organizacional e parecia pouco

contribuir para os seus resultados.

A área de gestão de pessoas classicamente era dividida em várias

subáreas, cada uma delas responsável por assuntos específicos, sem a

interação necessária entre as partes. Assim, treinamentos eram planejados e

desenvolvidos sem relação com o desempenho que os profissionais

apresentavam no trabalho, nem tampouco se associavam às metas

organizacionais. Muitos treinamentos eram feitos porque as pessoas tinham

interesse, mesmo que já apresentassem os conhecimentos e habilidades que

eles objetivavam desenvolver.

Com o passar do tempo, a área que trata de gestão de pessoas deixou

de ser um núcleo isolado na organização e passou a ser parte integrante de

um todo, que para ter êxito em seu funcionamento, precisava estar muito bem

articulada. Com isso, passou a ser mais valorizada na organização. Afinal, as

pessoas são essenciais para os resultados desejados por esta e, portanto,

merecem atenção.

28

Dois autores que se dedicam a estudos na área de gestão pessoas

chamam atenção para o fato de que a década de 90, com seus desafios de

crescente competitividade e globalização das atividades, levou ao alinhamento

definitivo das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias

empresariais. Mas para isso, salientam que se acrescentou “à prática

organizacional o conceito de competência como base do modelo para se

gerenciar pessoas” (Fleury, 2000, p. 64).

Pfeffer e O’Reilly III (2001) estudaram o que eles chamam de valor

oculto das organizações, a saber, as pessoas, e mostraram, através de

pesquisas em organizações consideradas bem sucedidas de diversos ramos

de negócios, que as organizações que implantaram práticas de recursos

humanos no intuito de valorizar seus funcionários obtiveram incremento

significativo em vendas, diminuição de rotatividade de pessoal (turnover) e

aumento no índice de sobrevivência.

Albuquerque (2001, p.40-41) destaca que “a estratégia de recursos

humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação

da estratégia coorporativa baseando-se na visão do negócio para desenvolver

as diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da

organização”. O autor chama atenção para necessidade de não ficar somente

no discurso, mas buscar formas de obter “vantagens competitivas sustentáveis

a longo prazo, com equipes qualificadas e comprometidas com os objetivos

mais amplos da organização”.

A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor

para os seus acionistas, clientes e cidadãos. Se os ativos intangíveis da

organização, dentre eles o capital humano, representam mais de 75% de seu

valor, a formulação e a execução da estratégia deve tratar explicitamente da

mobilização e alinhamento destes.

Uma pesquisa feita pela consultoria Price Waterhouse Coopers

(Leonard, 1999) mostrou que, enquanto muitas empresas já consideram o

departamento de gestão de pessoas como parte essencial de suas operações,

somente 27% dos representantes afirmaram incluir ou procurar os profissionais

29

de recursos humanos quando estão começando seu ciclo de planejamento

estratégico.

Outra pesquisa, da Watson Wyatt Canadá, também mostra que é

incipiente ainda a participação dos departamentos de gestão de pessoas na

formulação da estratégia das organizações (Brown, 2001). A pesquisa

entrevistou gerentes de 539 empresas canadenses e mostrou que mais de

83% dos gerentes entrevistados consideraram a gestão de pessoas como

“importante” ou “muito importante” para as empresas. No entanto, somente

36% destas têm a gestão de pessoas participando “muito” ou de forma

“completa” no desenvolvimento de sua estratégia.

Existe uma crescente evidência que de que as organizações bem-

sucedidas colocam as pessoas em primeiro lugar. São exemplos concretos a

Intel, a Microsoft, a Motorola, a Hewlett-Packard, entre outras. As organizações

que colocam as pessoas em primeiro lugar possuem uma força de trabalho

mais dedicada e comprometida.

Robbins (2002) mostra que os executivos destas empresas perceberam

que seus funcionários representam sua única verdadeira vantagem

competitiva. Os concorrentes podem igualar a maioria de seus produtos,

processos, locações, canais de distribuição e outros aspectos. O que é muito

mais difícil de ser emulado é uma força de trabalho formada por gente

altamente capacitada e motivada. A característica que diferencia as empresas

bem-sucedidas na quase totalidade dos setores da economia é a qualidade

das pessoas que elas são capazes de conseguir e manter.

Há pelo menos quatro práticas que diferenciam essas empresas:

valorização da diversidade cultural, buscando ativamente uma força de

trabalho com diversidade, seja de raça, faixa etária ou sexo; estímulo ao

convívio familiar, ajudando aos funcionários a equilibrar suas

responsabilidades profissionais e pessoais, através de programas como

horários flexíveis de trabalho e a instalação de creches; treinamento de

constantes, garantindo a capacitação e atualização do corpo funcional;

30

fortalecimento dos funcionários, transferindo autoridade e responsabilidade

para os níveis mais baixos da estrutura da organização.

Pessoas e grupos trabalham em organizações, fornecedoras de bens e

serviços para a sociedade. Para produzir, as organizações necessitam de

normas, rotinas, procedimentos e estratégias. Torna-se evidente a

necessidade de articulação dos interesses da organização e seus processos

de produção com as igualmente legítimas reivindicações das pessoas e dos

grupos que nela trabalham.

O entendimento das diferenças individuais é importante em muitos

aspectos da administração das organizações. Compreender como as pessoas

são e como agem ajuda a preparar e tomar decisões.

As organizações são grupos de pessoas que utilizam recursos para

realizar objetivos. O principal recurso são as pessoas e para trabalhar

eficazmente com elas são necessárias ferramentas comportamentais da

administração: entendimento das diferenças individuais, da cultura

organizacional e de processos como motivação, dinâmica de grupos e

comunicação. Gestores de alto desempenho devem desenvolver suas

competências para trabalhar eficazmente com pessoas.

31

CAPÍTULO III

PRÁTICAS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS

“Quando quero entender o que está acontecendo hoje e prever o que vai acontecer amanhã, olho para o ontem” (Oliver Wendell Holmes).

3.1 Modelo de gestão de pessoas baseada em competências

Um dos principais aspectos da gestão de pessoas com base em

competências é a associação da área e função de gestão de pessoas com as

estratégias organizacionais.

Brandão e Guimarães (2002, p.59) chamam a atenção para o fato que

“diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de

competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as competências

necessárias ao negócio.”

“A partir do modelo de análise de competência proposto, ocorre uma

mudança de foco: a questão se desloca das competências do indiví-

duo para as das organizações. Introduz-se, assim, a noção de

empresa como um portfólio de competências” (Fleury, 2002, p.57).

32

Percebe-se também, como observam Fleury e Fleury (2000, p.66), “uma

elevação do nível educacional do corpo de empregados; uma preocupação

com pessoas mais comprometidas, cujas competências agreguem valor ao

negócio”.

A competência é definida de diferentes formas, mas se nota que

predomina a idéia de associar as competências individuais ou das equipes

com as estratégias organizacionais.

Fleury (2002, p.55), por exemplo, define competência como um saber

agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir co-

nhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

São várias também as categorizações de tipos de competências, tais

como: organizacionais, humanas, profissionais, técnicas, gerenciais, dentre

outras.

“As competências organizacionais referem-se a atributos necessários

à organização que lhes “conferem vantagem competitiva, geram

valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas

pela concorrência” (Brandão, Guimarães, 2002, p.58).

Se pensarmos em organizações públicas, o foco deixa de ser na

vantagem competitiva e recai na qualidade do atendimento ao cidadão.

Brandão e Bruno-Faria (2003, p.51), ao identificarem as competências de uma

organização pública, observaram que a idéia de ter um atributo difícil de ser

imitado pela concorrência, não se aplica a uma empresa de tal natureza e que

seria melhor defini-la como “um atributo subjacente à organização, que lhe

permite atingir seus objetivos estratégicos.”

Brandão e Bahry (2005, p.180), ao tratarem de métodos e técnicas para

mapeamento de competências, utilizam a classificação de competências em

humanas ou profissionais entendidas como “combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissio-

nal em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional”.

33

Quando esses autores falam em combinação sinérgica de conhe-

cimentos, habilidades e atitudes expressas no desempenho sinalizam que é a

partir do desempenho no trabalho que os profissionais demonstram as compe-

tências e, portanto, a importância de avaliar o desempenho no trabalho.

O mapeamento de competências evidencia claramente a relação entre

as estratégias da organização e as pessoas. Mapear é identificar, com uso de

diferentes técnicas (entrevistas, pesquisa documental, questionários e outras),

as competências que as pessoas detêm e as que necessitam desenvolver para

realizar as competências organizacionais.

A gestão de pessoas baseada em competências envolve mudanças no

modo de selecionar pessoas para trabalhar na organização ou para exercer

funções diferenciadas na mesma organização (seleção interna), nas ações de

treinamento, de desenvolvimento e de educação voltadas para o

aprimoramento profissional dos empregados e nas formas de remuneração

diferenciadas que valorizem as diferentes contribuições dos empregados.

3.2 Balanced Scorecard (BSC)

Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia é

preciso um modelo geral de estratégia. Carl Von Clausewitz, o grande

estrategista militar do século XIX, salientou a importância de um modelo para

organizar o raciocínio sobre estratégia.

Kaplan e Norton (1992) descrevem o Balanced Scorecard, que oferece

esses modelos para descrição de estratégias que criam valor. É um sistema

balanceado de mensurações. Poderosa ferramenta gerencial que tem como

princípio fundamental “o que se pode medir, se pode gerenciar”.

O BSC se utiliza de um mapa estratégico, também proposto pelos

autores em 2004, que nada mais é que um diagrama que descreve a

estratégia mediante a identificação de relações de causa e feito explícitas entre

os objetivos nas quatro perspectivas deste.

34

A primeira perspectiva é o desempenho financeiro, indicador de

resultado, critério definitivo do sucesso da organização. A estratégia descreve

como a organização pretende promover o crescimento de valor sustentável

para os acionistas.

O sucesso com os clientes-alvo, segundo ponto do BSC, é o principal

componente da melhoria do desempenho financeiro. Além de medir através de

indicadores de resultado como satisfação, retenção e crescimento o sucesso

com os clientes, a perspectiva de clientes define a proposta de valor para

segmentos de clientes-alvo. A escolha da proposição de valor para os clientes

é elemento central da estratégia.

Como terceiro fator, os processos internos criam e cumprem a

proposição de valor para os clientes. O desempenho dos processos internos é

um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e

nos resultados financeiros.

Por fim, como quarta perspectiva, os ativos intangíveis são a fonte

definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos de aprendizado e

crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se

conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos resultados de

aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os processos

internos, clientes e desempenho financeiro.

O desenvolvimento e alinhamento dos ativos intangíveis induzem a

melhorias no desempenho de processos, que, por sua vez, impulsionam o

sucesso para os clientes e acionistas.

O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. A

quarta perspectiva do mapa estratégico do Balanced Scorecard, aprendizado e

crescimento, trata dos ativos intangíveis da organização e de seu papel na

estratégia. Esses ativos intangíveis são classificados em três categorias:

capital humano, capital da informação e capital organizacional. O valor destes,

que decorre do grau em que tais recursos contribuem para realização da

estratégia, não pode ser medido de maneira separada e independente.

35

Kaplan e Norton (2004) mostram que quando os três componentes da

perspectiva de aprendizado e crescimento – capital humano, capital da

informação e capital organizacional – estão alinhados com a estratégia, a

empresa desfruta de alto grau de prontidão. Ela tema a capacidade mobilizar e

sustentar o processo de mudança necessário para executar sua estratégia.

Contudo, Alexandria (2002) demonstra em pesquisas e estudos que dois

terços das organizações não criam forte alinhamento entre suas estratégias e

os programas de gestão de pessoas e tecnologia da informação.

Os ativos intangíveis foram definidos por Stewart (1991) como

“conhecimentos existentes na organização para criar vantagem diferencial” ou,

pelo mesmo autor em 1998, como “capacidade dos empregados da empresa

para satisfazerem as necessidades dos clientes”. O valor desses ativos decorre

da efetividade do seu alinhamento com as prioridades da organização e não do

quanto valem isoladamente. Quanto mais estreito for o alinhamento dos ativos

intangíveis com a estratégia, maior será seu valor para organização, assim

como os que não estiverem alinhados não criarão muito valor, por maior que

tenha sido seu custo.

O arcabouço do mapa estratégico cria condições para que os capitais

humano, da informação e organizacional sejam representados como ativos,

que acabarão sendo convertidos em caixa, o mais líquido dos ativos, por meio

do aumento de receita e da redução das despesas. Kaplan e Norton (2004)

introduzem o conceito de prontidão estratégica como meio de descrever o grau

de preparação dos ativos intangíveis para suportar a estratégia da

organização.

A prontidão estratégica é semelhante a liquidez. Quanto mais alto o

nível desta, maior rapidez com que os ativos intangíveis contribuirão para gerar

caixa. A força de trabalho que alcançou níveis satisfatórios de prontidão

estratégica é um dos fatores que possibilitam o aumento da receita ou criação

de valor par os acionistas.

36

A perspectiva de aprendizado e crescimento é o fundamento de toda

estratégia da organização. O desempenho nessa área oferece indicadores de

tendência definitivos, pois representam os ativos intangíveis que criam valor

por seu alinhamento com a estratégia organizacional. Alavancam-se os efeitos

do capital humano quando este se concentra nas poucas funções estratégicas

que implementam os processos mais importantes para esta estratégia. O

capital da informação é mais valioso quando fornece a infra-estrutura vital e as

aplicações estratégicas que complementam o capital humano para a promoção

do desempenho notável nos processos estratégicos. Os fatores

organizacionais, ainda mais intangíveis – cultura, liderança, alinhamento e

trabalho em equipe – também são vitais para o sucesso da implementação da

estratégia.

“O movimento do Balanced Scorecard encorajou as organizações a

enfrentar o desafio de mensuração. Hoje, as empresas têm

condições de medir o que almejarem, em vez de almejarem apenas

o que forem capazes de medir. As organizações aprenderam que o

simples ato de tentar mensurar as potencialidades dos empregados,

os sistemas de conhecimento e o capital organizacional, não importa

o grau de precisão, enfatiza a importância desses vetores para a

criação de valor.” (Kaplan e Norton, 2004).

3.3 Tendências em gestão estratégica de pessoas

3.3.1 – Busca por profissionais criativos

Segundo Chiavenato (1999), as organizações voltadas para o futuro

terão que educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na

empresa, oferecendo oportunidade de realização pessoal.

Muito se fala na literatura de gestão de pessoas e no discurso das

organizações sobre a necessidade de ter profissionais criativos. São inúmeras

as definições de criatividade. Embora diversas, é comum a consideração

desse fenômeno como multifacetado e que se refere à geração e de-

37

senvolvimento de idéias, processos ou produtos que tenham algum grau de no-

vidade e que agreguem valor para a organização (Bruno-Faria, 2003).

Bruno-Faria (1996) realizou um estudo no Banco do Brasil, a fim de vali-

dar um questionário que tinha por objetivo avaliar o clima para a criatividade. O

instrumento foi denominado Indicadores de Clima para a Criatividade (ICC) e

considerava um conjunto de fatores que atuam como estímulos e um outro

grupo de itens retratam as barreiras à criatividade no ambiente do trabalho.

Tal estudo comprovou que a criatividade é dependente de aspectos do

indivíduo, do grupo de trabalho, do contexto organizacional e, até mesmo, de

fatores externos à organização, em um processo complexo e dinâmico.

Assim, a criatividade deve ser uma preocupação tanto daqueles que

traçam as estratégias organizacionais, como daqueles que gerenciam

diretamente as pessoas no trabalho.

3.3.2 Gestão da diversidade nas organizações

Loden e Rosener (1991) classificam a diversidade em dimensões

primárias e secundárias. As dimensões primárias referem-se aos seguintes

aspectos: idade, etnia, gênero, habilidade física, raça e orientação sexual. A

dimensão secundária diz respeito à: educação, localização geográfica,

salário/renda, estado civil, experiência militar, filiação, crença religiosa e

experiência no trabalho.

Heringer e Miranda (2005) analisam desigualdades em relação à

diversidade em nosso país. Elas destacam que “aqueles, entre nós, que

nascem pobres tendem fortemente a permanecer pobres; e os que nascem

ricos também mantêm a sua posição”. Essas são marcas típicas de nosso país

que ainda não se modificaram até hoje. As autoras destacam que alguns tipos

são historicamente discriminados, principalmente, a população afro-brasileira

que ainda são os mais pobres em nosso país.

Outro aspecto que traz à tona questões culturais é a terceirização.

Segundo Valença e Barbosa (2002), esta prática em que a empresa se

38

concentra nas atividades estratégicas e conta com o apoio de outras empresas

especializadas para atividades auxiliares, constitui também desafios dadas as

diferenças culturais que podem emergir do confronto de culturas de empresas

distintas.

Esses são alguns dos exemplos que ilustram a questão da diversidade e

que merecem a atenção daqueles que gerenciam pessoas e, de forma mais

ampla, os que definem as políticas organizacionais. A complexidade da inter-

relação entre aspectos dos indivíduos e do ambiente do trabalho deve ser

considerada na gestão de pessoas.

Segundo Robbins (2002), programas eficazes de diversidade vão muito

além da simples contratação de uma força de trabalho diversificada. Eles

também incluem a criação de ambientes de trabalho amigáveis à família, a

oferta de treinamento para diversidade e o desenvolvimento de programas de

mentores (funcionário mais velho e experiente que patrocina e apóia um

funcionário menos experiente).

3.3.3. Ambiente de trabalho amigável às famílias

Cappellin (2005) discute a difícil missão de conciliar a vida familiar e o

trabalho, em um contexto marcado pela crise do emprego. Ela ressalta que

não se tem envidado esforços no país no sentido de estabelecer normas que

contribuam para a conciliação entre trabalho e vida familiar.

A criação de um ambiente de trabalho amigável às famílias foi motivada

inicialmente pela preocupação dos administradores com a melhoria da moral

dos funcionários, o aumento da produtividade e a redução do absenteísmo.

3.3.4 Qualidade de vida no trabalho

“A gestão da qualidade de vida no trabalho é a capacidade de

administrar o conjunto das ações, incluindo diagnóstico, implantação

de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no

ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional,

39

com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas na

organização.” (França, 2008).

As características do mundo moderno cuja tônica é a pressa, o excesso

de atividades, de informações e as exigências de alto nível de qualificação

profissional para fazer frente a um mercado altamente competitivo, dentre

outros aspectos, trazem conseqüências para a saúde física e mental do

trabalhador. A sociedade como um todo vive novos paradigmas sobre os

modos de vida dentro e fora do trabalho, construindo uma cultura relativa às

demandas de qualidade de vida no trabalho.

Tolfo e Piccinini (2001) analisaram pesquisas que evidenciam

características presentes em empresas consideradas as melhores para se

trabalhar no Brasil, conforme revista Exame dos períodos de 1997, 1999 e

2000. Alguns dos fatores mais destacados foram, em ordem decrescente de

importância, o orgulho do trabalho e da empresa, a clareza e abertura na

comunicação interna, a oportunidade de carreira, a camaradagem no ambiente

de trabalho, iniciativas de treinamento e desenvolvimento e a inovação no

sistema de trabalho.

De acordo com Fernandes (1996) a expressão “qualidade de vida no

trabalho” está associada à melhoria das condições físicas, programas de lazer,

estilo de vida, instalações, atendimento a reivindicações dos trabalhadores,

ampliação do conjunto de benefícios.

As necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho têm

estimulado a estruturação das atividades de qualidade de vida nas empresas,

caracterizando uma nova competência, uma nova especialização gerencial.

40

CONCLUSÃO

A gestão de pessoas é uma das áreas mais desafiadoras dentro de uma

organização, pois não há verdades absolutas e nem conhecimentos definitivos

sobre como lidar com pessoas. Cada vez mais os gestores contam com

diversas ferramentas comportamentais da administração, como o

entendimento da diversidade, da cultura organizacional. Práticas e estratégias

na área vêm surgindo e o seu desenvolvimento dentro das empresas tornou-se

prioridade.

É fundamental o entendimento de que as organizações devem oferecer

ao seu pessoal oportunidade de crescimento, e que os funcionários sintam

orgulho do trabalho que fazem. Assim, tanto as pessoas como a organização

saem ganhando e a tendência é que cresçam juntas.

Sem desconsiderar as influências externas, pode-se afirmar que a

energia de uma organização advém, sobretudo, da motivação e do trabalho de

seu pessoal. Fica claro que a correta aplicação de uma política de gestão de

pessoas alinhada à estratégia da empresa é fator crítico de sucesso. As

políticas e práticas de recursos humanos de uma organização representam

forças importantes para a modelagem das atitudes e comportamentos dos

funcionários.

41

As empresas devem estar atentas a estas mudanças na vida corporativa

e devem estabelecer estratégias que envolvam o seu conjunto de pessoas

para levá-las ao sucesso, fazendo daquela organização um grupo harmônico,

coeso, competitivo, aguerrido, inovador, comprometido visando tornar a

empresa vencedora e seus funcionários pessoas realizadas e felizes.

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44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

As visões do mundo e o ambiente de trabalho 10

1.1 - Relações do homem com o trabalho – Histórico 10

1.2 - As diferentes visões de mundo 15

1.3 - Antecedentes da Gestão de Pessoas 18

CAPÍTULO II

Estratégias organizacionais x Gestão de pessoas 21

2.1 - Conceitos de cultura organizacional 21

2.2 - Conceitos de clima organizacional 22

2.3 - A importância da cultura e do clima organizacional 23

2.4- A relação entre gestão de pessoas e estratégia organizacional 25

CAPÍTULO III

Práticas e tendências em Gestão de Pessoas 31

3.1 - Modelo de gestão de pessoas baseada em competências 31

3.2 - Balanced Scorecard 33

3.3 - Tendências em gestão estratégica de pessoas 37

3.3.1 Busca por profissionais criativos 37

3.3.2Gestão da diversidade nas organizações 37

3.3.3Ambiente de trabalho amigável às famílias 38

3.3.4Qualidade de vida no trabalho 39

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 43

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto A Vez do

Mestre

Título da Monografia: “Gestão Estratégica de Pessoas”

Autor: Juliana Gaio Souza

Data da entrega: 16/07/2009

Avaliado por: Conceito: