UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A QUALIDADE NO ATENDIMENTO E FIDELIZAÇÃO DE

CLIENTES NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Por: Verônica Cardoso Pinheiro

Orientadora: Prof. Ana Paula Aves Ribeiro

Julho

2009

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A QUALIDADE NO ATENDIMENTO E FIDELIZAÇÃO DE

CLIENTES NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Apresentação de monografia ao Conjunto

Universitário Cândido Mendes como condição

prévia para a conclusão do Curso de Pós

Graduação “Lato Sensu” em Gestão em

Instituições Financeiras.

Por: Verônica Cardoso Pinheiro

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e a minha

mãe pelo apoio de sempre.

4

DEDICATÓRIA

Dedico à minha mãe, que sempre me apoiou e me incentivou em todos os momentos da minha vida e que pode estar vendo essa realização do meu e do seu sonho.

5

RESUMO

A vantagem competitiva entre as Instituições Financeiras pode ser obtida

através da utilização de qualidade no atendimento. O importante é saber

identificar o que cada cliente realmente quer para que então suas

necessidades sejam atendidas.

Este estudo tem o intuito de demonstrar que é possível para uma Instituição

Financeira ter clientes leais, fiéis. Que o atendimento eficaz, torna-se hoje o

diferencial entre tantas Instituições Financeiras que temos hoje no mercado.

Procura esclarecer as formas como uma Instituição pode trabalhar o seu

atendimentos na conquista da novos clientes e sua manutenção.

Esse trabalho trata da importância que se faz necessária hoje da qualidade no

atendimento nas Instituições Financeiras como fator gerador de satisfação e

fidelização dos clientes.

6

METODOLOGIA

A presente monografia foi elaborada a partir de pesquisa bibliográfica.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.....................................................................................................8

CAPÍTULO I. A QUALIDADE NO ATENDIMENTO...........................................10

CAPÍTULO II. O ATENDIMENTO AO CLIENTE................................................15

CAPÍTULO III. A QUALIDADE NO ATENDIMENTO E A FIDELIZAÇÃO

NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS........................................25

CAPÍTULO IV. O ATENDIMENTO AO CLIENTE NAS INSTITUIÇÕES

FINANCEIRAS .................................................................................................33

CONCLUSÃO....................................................................................................41

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................42

ÍNDICE...............................................................................................................44

8

INTRODUÇÃO

Os clientes são o centro financeiro de toda empresa. Mas ver um cliente como

simplesmente número ou linha em um gráfico de vendas é negligenciar a

fundamental importância dele para uma empresa – e por outro lado, a

importância da empresa para o cliente.

Os clientes cada vez se tornam mais exigentes e por isso, ao organizações

estão enfrentando mais dificuldades para desenvolver seus negócios, tendo

que reavaliar sua forma de atuação no mercado, o que significa adotar uma

forma mais econômica e inteligente.

Vencer a concorrência, ter lucros e permanecer no mercado são metas comuns

a qualquer empresa, em qualquer tempo. O foco sempre foi o cliente, mas hoje

muitas empresas estão percebendo que, mais que investir em estratégia de

vendas, precisam criar sistemas para manter a fidelidade da clientela.

O maior desafio das empresas é fidelizar os clientes, estabelecendo um diálogo

com o consumidor, ou seja, uma conexão contínua que se enriquece à medida

que ambas as partes se interagem e oferecem valor de forma original,

permitindo às pessoas exercitarem, de seu modo, a individualidade e a

sensação de serem únicas.

Em resposta a toda essa dinâmica que acontece, o setor bancário, as

instituições financeiras buscam adequar não só os seus produtos, mas

principalmente o seu atendimento, como vantagem competitiva, já que os

produtos oferecidos são similares em todos os bancos. O que faz a diferença

hoje é a qualidade no atendimento prestado.

Esse estudo tem como o seguinte problema de pesquisa: Identificar se o

atendimento das Instituições Financeiras aos clientes proporciona satisfação e

9fidelização. Tem como objetivo final, avaliar como a qualidade no atendimento

pode proporcionar níveis de satisfação e consequentemente fidelização dos

clientes nas Instituições Financeiras.

Para atingir o objetivo final são traçados os seguintes objetivos intermediários:

descrever, em uma visão geral, o atendimento das Instituições Financeiras;

identificar as ações de marketing utilizadas; analisar o fator humano como

diferencial no atendimento.

Esse trabalho tem como suposição que através qualidade no atendimento, é

possível criar um vínculo com o cliente, trazendo como conseqüência, sua

fidelidade, tornando esse fator como uma vantagem competitiva para a

Instituição, já que o cliente vai fazer uma imagem da Instituição de que ela

oferece o melhor atendimento, e muitas vezes, esse fator é o que determina a

escolha do cliente por adquirir certa Instituição em relação às outras.

O trabalho se mostra relevante pois através dele pode-se mostrar que é

possível cultivar uma relação de fidelidade com o cliente através do bom

atendimento, sem no entanto, participar de uma guerra de preços com os

concorrentes, utilizando uma estratégia de diferenciação. Cliente e Instituição

saem ganhando, pois o cliente cada vez mais vai desfrutar de melhoras no

atendimento, e a Instituição, para se manter no mercado, terá que aprimorar

suas técnicas de relacionamento com o cliente, para assim alcançar sua

fidelidade, o que trará um retorno nos lucros da Instituição. Isso não só

desvincula o marketing tradicional, como também, possibilita que se alinhe

essa nova política do marketing com a busca da qualidade de produtos e

serviços.

10

CAPÍTULO I

A QUALIDADE NO ATENDIMENTO

Segundo GORDON (1998), Gestão de Relacionamento com Cliente – é o

processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes

individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de

parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de

uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para a

criação e o compartilhamento de valores por meio de interdependência e

alinhamento organizacional.

Na visão de CARDOSO e FILHO (2001), o marketing está dando uma

abordagem mais consistente e coerente de maneira a atuar mais efetivamente

junto ao cliente, ao contrário desse marketing convencional, que satisfazia os

clientes temporariamente. A qualidade no atendimento focaliza principalmente

a satisfação/relação com o cliente, permite descobrir suas expectativas e

necessidades individuais, atuando de maneira administrativa, e,

consequentemente, permite aperfeiçoar seus produtos e melhorar seus

serviços de maneira que possam atender aos clientes de forma personalizada,

fazendo assim crescer a lealdade e respeito do cliente junto à empresa. Esse

enfoque, que prioriza o relacionamento com o cliente, não só desvincula o

marketing de caracterização predatória, como também, possibilita que se alinhe

essa nova política do marketing com a busca pela qualidade de produtos e

serviços.

Nos dias de hoje a qualidade no atendimento é o grande diferencial e vem

como vantagem competitiva entre as Instituições Financeiras. Alguns dos

pontos da nova visão que a qualidade no atendimento procura ter nas

Instituições Financeiras:

11• Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o

serviço e o cliente.

• Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm não apenas

como compradores, mas na definição do valor que desejam. Anteriormente

esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com

enfoque na qualidade do atendimento por parte das Instituições

Financeiras, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios

que ele valoriza. O valor é assim criado com os clientes não por eles.

• É um esforço contínuo e colaborativo entre o cliente e a Instituição

Financeira. Desse modo, funciona em tempo real.

• Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não

como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada

ocasião de compra.

A maior preocupação para a Instituição Financeira que busca se diferenciar e

buscar vantagem competitiva pela qualidade do atendimento que presta aos

seus clientes, é sempre buscar entender o que o cliente quer e é dessa

maneira que ela consegue manter um relacionamento duradouro com sua

clientela já que o cliente sabe que tal empresa entende bem suas

necessidades.

Alguns fatores conhecidos provenientes do marketing e que merecem reflexão:

• Vender para um novo cliente custa seis vezes mais que vender para um

cliente antigo;

• Um cliente insatisfeito contará sua experiência para 8 a 10 pessoas;

• Uma empresa pode aumentar seu lucro em 85%, aumentando sua retenção

de clientes em apenas 5%;

• A probabilidade de vender um produto para um cliente novo é 15%, contra

50% de um cliente que já existia;

• 70% dos clientes que reclamam farão negócios com a empresa novamente,

se esta melhorar seus serviços.

12A busca pela qualidade no atendimento ao cliente faz com que as Instituições

Financeiras aperfeiçoem as seguintes etapas:

1.Recuperação de Clientes

Esse é o processo de convencer o cliente a ficar com a organização do ponto

onde está havendo uma descontinuidade, ou convencê-lo a voltar, quando ele

já deixou a Instituição Financeira. Na recuperação de clientes, o tempo é um

fator importante. BROWN(2001) afirma que pesquisas mostram que uma

campanha de recuperação tem quatro vezes mais chance de sucesso, se o

contato é feito na primeira semana após a deserção do cliente.

A seletividade é outra característica essencial para o sucesso de uma

campanha de recuperação. Empresas líderes freqüentemente filtram seus

prospects para contato, e excluem clientes problemáticos, que têm crédito ruim,

ou que são muito pouco freqüentes. A maioria das novas técnicas de seleção

está permitindo às organizações enxugar e adaptar suas listas de contato. No

entanto, alguns clientes têm realmente um comportamento atípico. Para

preservar os rendimentos e prevenir que o cliente se torne um tradicional

candidato à recuperação, algumas organizações estão agora incluindo

campanhas de recuperação para clientes pouco freqüentes ou que ficam

parcialmente desconectos.

A qualidade no atendimento também deve ficar atenta quando muitas vezes o

cliente que está fazendo poucos negócios ou está sendo problemático quanto

ao pagamento não porque é um mal cliente, mas sim porque pode estar

atravessando uma fase crítica que pode ter sido causada por diversos motivos.

É importante não apenas filtrar resultados e sim analisar cada um deles em

particular.

132.Busca de clientes em potencial

BROWN (2001) ainda afirma que três elementos mais críticos de uma

campanha para conquistar prospects, exceto a oferta, são: segmentação,

seletividade e origem. É essencial que se desenvolva um modelo efetivo de

segmentação baseado nas necessidades dos clientes que permita à Instituição

Financeira direcionar efetivamente a oferta. Sem essa abordagem direcionada,

a organização ou falha em atingir uma aceitação adequada, ou gasta

demasiadamente em promoções, propagandas, bem como na fixação do

preço.

A seletividade é tão importante para a obtenção de prospects quanto é para a

recuperação. A segmentação baseada nas necessidades define o que o cliente

quer da Instituição Financeira. E a segmentação baseada no lucro define quão

valioso é o cliente, e ajuda a organização a decidir quanto ela está disposta a

gastar para obter determinado cliente.

Avaliar e registrar a taxa de crédito dos consumidores é uma das técnicas

utilizadas para determinar a interação do cliente com a Instituição Financeira.

As organizações têm tradicionalmente experimentado taxas significativas de

ineficiência na conquista de prospects. Para traduzir tal situação, eles estão

seguindo o exemplo da indústria do varejo, que desenvolveu um algoritmo para

registro de créditos, que se aplicam aos consumidores prospectivos.

3.Conquistando a lealdade

BROWN (2001) continua afirmando que lealdade é a categoria mais difícil de

obter uma medida exata. As Instituições Financeiras tentam reter os clientes, e,

para isso, utilizam três elementos essenciais: segmentações baseadas nos

valores dos clientes, em suas necessidades, e modelos para prever atritos e

deslealdades. A segmentação baseada nos valores permite à Instituição

determinar quanto ela está disposta a investir na retenção da lealdade do

14cliente. É possível que a Instituição não invista nada nesses clientes, caso a

lucratividade não pareça ser significativa, o que encorajaria clientes pouco

freqüentes a deixar a Instituição.

Uma vez que o cliente foi baseado no valor, a Instituição pode usar a

segmentação baseada nas necessidades para oferecer um programa de

lealdade customizada. Programas de afinidade, como os pontos ganhos no uso

do cartão de crédito é um dos mais populares. Além desse, como meio de

encorajar a lealdade dos clientes, são oferecidos programas de faturamento

customizado, linhas especiais de ajuda e vantagens de acordo com créditos

acumulados. É importante notar que a maioria dessas ofertas á baseada no

nível de rendimento dos clientes, e então elas são trabalhadas em seus

segmentos. Entretanto, à medida que as organizações focalizam mais as

necessidades dos clientes, elas conseguem alcançar o mesmo nível de

lealdade, com um investidor menor.

O componente final de uma campanha de lealdade de sucesso é o

desenvolvimento de um modelo de previsão de deslealdade. Usando grande

quantidade de dados demográficos e históricos disponíveis na base de dados

do cliente, é possível prever atritos. As Instituições podem desenvolver

modelos que identificam clientes

vulneráveis, os quais podem então ser usados como alvo para campanhas de

lealdade, ou como oferta de produtos alternativos.

15

CAPÍTULO II

O ATENDIMENTO AO CLIENTE

2.1-Entendendo o Cliente

Para satisfazer aos clientes, é essencial saber o que é importante para eles e

se esforçar para, pelo menos, alcançar, senão superar, as expectativas. Tais

necessidades não estão relacionadas apenas ao produto ou serviço. Muitos

fatores, além do produto básico, determinam a satisfação. A comida de um

restaurante pode ser excelente, mas a experiência geral pode ser tão negativa

que o cliente nunca mais queira voltar lá (BARNES, 2002).

Ao adquirir um produto ou serviço, o cliente está renunciando a certas coisas. A

mais óbvia normalmente é o dinheiro gasto, mas existem muitas outras. Devem

ser levados em consideração o esforço e o tempo empregados no processo de

pesquisa, comparação de alternativas e concretização da compra. O que o

cliente recebe em troca também é algo extremamente complexo. É muito mais

simples pressupor que o cliente esteja interessado apenas, ou até mesmo

principalmente, no produto básico oferecido. É preciso levar em consideração

todos os diversos componentes da proposta de valor, porque determinadas

necessidades do cliente são abordadas por cada componente e os cliente têm

determinadas expectativas em relação a cada um deles.

Para LOVELOCK e WRIGHT (2002), clientes irritados ou insatisfeitos causam

problemas porque podem passar para uma outra Instituição e disseminar um

boca a boca negativo. A Instituição poderia argumentar que produtos e serviços

raramente são perfeitos e que é muito difícil agradar totalmente as pessoas.

Instiuições que assumem essa perspectiva podem estar chamando os

problemas, já que há muitas indicações de que a mera satisfação dos clientes

não basta. Clientes marginalmente satisfeitos ou indiferentes podem ser

16atraídos por concorrentes. Já um cliente “encantado” é mais propenso a

permanecer fiel a despeito de ofertas competitivas atraentes.

Na intenção de melhorar os níveis de satisfação do cliente, uma empresa tem

que inicialmente descobrir o quanto seus clientes atuais estão realmente

satisfeitos ou insatisfeitos.

De acordo com BARNES (2002) saber o que satisfaz cada cliente é uma tarefa

impossível, afinal, uma grande Instituição pode ter milhares ou até mesmo

milhões de clientes. As pessoas próximas aos seus clientes normalmente

sabem o que os satisfaz. E assim como são feitas modificações nos

produtos/serviços com a finalidade de atender às necessidades de diferentes

mercados-alvo, uma Instituição pode fazer alterações na prestação de serviço

e em diversas outras dimensões da interação com o cliente com intuito de

aumentar a satisfação. Os padrões se tornaram tão elevados em determinados

setores que os clientes esperam um produto/serviço básico que raramente – ou

nunca – apresente falhas. Eles hoje esperam um nível muito alto de qualidade

de todos os competidores. Coisas consideradas diferenciais muito valiosos à

oferta básica há poucos anos, hoje são equipamentos-padrão e algo que se

espera que todos ofereçam.

Ainda na visão de BARNES (2002), um ponto extremamente importante a ser

lembrado é que a satisfação do cliente é um conceito multidimensional que

depende de vários fatores diferentes. Uma Instituição pode cumprir a maioria

dos requisitos ao lidar com um cliente, errar apenas em aspecto da interação e

ainda perder esse cliente.

17“ Eis uma lição importante para funcionários e gerentes: a satisfação depende de se fazer literalmente tudo certo. Com isso a empresa minimiza a probabilidade do cliente querer mudar de fornecedor.” (BARNES, 2002, p. 74)

Pode-se concluir que é importante que os profissionais de marketing e aqueles

responsáveis pelo serviço de atendimento ao cliente tenham sólida

consideração pelas expectativas e necessidades do cliente. É através do

atendimento e superação das expectativas e da abordagem às necessidades

do cliente que uma Instituição gera a satisfação do cliente. Quando entram em

interação com as Instituições, os clientes têm expectativas em relação a vários

aspectos da interação e à troca que está realizando.

2.2 – O que é Satisfação do Cliente?

Segundo BARNES(2002), os clientes se envolvem em situações de compra

com determinadas expectativas. Eles têm idéia de como desejam se sentir

quando a interação estiver concluída e enquanto estiverem utilizando o produto

ou serviço. Eles têm expectativas tanto em relação à situação de compra

quanto ao desempenho e ao consumo do produto ou serviço. Para que o

cliente se sinta satisfeito, é necessário que ambos os tipos de expectativa

sejam alcançados

Para LOVELOCK e WRIGHT (2002), os clientes experimentam vários níveis de

satisfação ou descontentamento após cada experiência de serviço de acordo

com a medida na qual suas expectativas foram atendidas ou ultrapassadas.

Considerando que a satisfação é um estado emocional, suas reações pós-

compra podem envolver raiva, insatisfação, irritação, indiferença ou alegria.

Ainda para LOVELOCK e WRIGHT (2002), serviço desejado, serviço

adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se estende entre os

níveis de serviço desejado e adequado são elementos que envolvem

18expectativas dos clientes. Pode-se dizer que serviço desejado é o tipo de

serviço que o cliente espera receber; serviço adequado é o mínimo de serviço

que um cliente aceitará sem ficar insatisfeito; serviço previsto é o grau de

qualidade do serviço que um cliente acredita que uma empresa de fato

entregará e zona de tolerância é o grau em que os clientes estão dispostos a

aceitar variações na entrega do serviço.

A satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico em ramos

altamente competitivos, onde há uma enorme diferença entre a fidelidade de

clientes meramente satisfeitos e a de clientes completamente satisfeitos ou

“encantados”.

Alcançar o mais alto nível possível de satisfação do cliente é o objetivo da

excelência no atendimento ao cliente. Na realidade, grande atenção vem sendo

dada ultimamente ao conceito de satisfação total, a implicação, porém, é que o

fato de alcançar um nível de satisfação parcial não é suficiente para determinar

a fidelidade e a retenção do cliente. Quando satisfeitos com a maneira como

são tratados durante o processo de atendimento e com o desempenho do

produto ou serviço, os clientes têm muito mais tendência a voltar e recomendar

a Instituição e seus serviços a outros interessados nos mesmos. Além disso,

eles têm menos probabilidade de abandonar a Instituição para buscar os

serviços da concorrência. Com o tempo, a satisfação sustentada do cliente leva

a relacionamentos que aumentam a rentabilidade da Instituição a longo prazo.

Isso sugere que a realização gera prazer, que, por sua vez, gera satisfação.

Infelizmente, a noção de realização é tão subjetiva quanto a noção de

satisfação. O que satisfaz a um cliente pode não satisfazer a outro; aliás, o que

satisfaz a um cliente em determinada situação pode não satisfazer a esse

mesmo cliente em uma situação diferente (BARNES, 1998).

O importante a saber é que a satisfação do cliente não resulta de algo isolado.

A decisão de um cliente de ficar ou não é resultado de muitos pequenos

encontros com uma Instituição. A questão é reconhecer esse fator e conceber

19estratégias diferenciadoras de serviços para garantir que os procedimentos

normais sejam percebidos como extraordinários, ou seja, fazer com que um

produto ou serviço/atendimento comum seja lembrado pelo cliente como algo

que é acrescido de atributos em uma determinada Instituição.

2.3 – Fatores Determinantes da Satisfação do Cliente

Segundo BARNES(2002), a satisfação do cliente geralmente tem pouca ou

nenhuma relação com o produto ou o preço. O movimento da qualidade

iniciado no setor de produção e mais recentemente nos setores de serviço

tendia a abordar a questão da qualidade. Hoje, os clientes têm muito mais

probabilidade de desfrutar níveis aceitáveis, ou mesmo superiores, de

qualidade em produtos e serviços básicos do que no passado.

Consequentemente, ganhar uma vantagem competitiva através de melhorias

efetuadas em produtos básicos é uma estratégia com muito menor

probabilidade de sucesso do que há 20 anos.

Ainda de acordo com BARNES(2002), pode-se considerar os fatores que

contribuem para o grau de satisfação de um cliente com a prestação de serviço

ou com suas relações com uma Instituição em cinco níveis. Cada nível em

geral envolve progressivamente maior nível de contato interpessoal com os

funcionários do prestador de serviço e, consequentemente, maior dimensão

afetiva ou de “sentimentos” para a interação com a empresa prestadora de

serviço. Assim sendo, os fatores que influenciam a satisfação do cliente em

cada nível são diferentes. Esses níveis são: produto ou serviço básico,

serviços e sistemas de suporte, desempenho técnico, elementos da interação

com o cliente e elementos emocionais.

Nível 1 – Produto ou Serviço Básico

É a essência da oferta. Representa o produto ou serviço básico oferecido pela

empresa, seja o vôo, no caso da empresa aérea ou o livro vendido na livraria.

20Trata-se do que de mais básico é oferecido ao cliente e que menos

oportunidade de diferenciação ou agregação de valor oferece ao prestador de

serviço. Em um mercado competitivo, a Instituição deve cumprir a promessa

básica; caso contrário, o relacionamento com o cliente jamais se iniciará, já que

o relacionamento com o cliente é concretizado através de um diferencial para o

serviço básico, mas se nem o serviço básico a Instituição tem condições de

oferecer, então está fora da concorrência nesse mercado.

Nível 2 – Serviços e Sistemas de Suporte

Nessa categoria estão incluídos os serviços periféricos e de suporte que

melhoram a oferta do produto ou serviço básico; sistemas de entrega e

faturamento, disponibilidade e acesso, horários de serviço, níveis de pessoal,

comunicação das informações, sistemas de estoque, reparos e assistência

técnica, linhas de auxílio e outros programas de apoio à essência. A

mensagem principal nesse caso, segundo BARNES(2002), é de que o cliente

pode ficar insatisfeito com um prestador de serviços embora recebendo um

excelente serviço básico. Um cliente, por exemplo, pode deixar de comprar

exatamente o carro que deseja se o prazo de entrega for de oito semanas ou

mudar de banco por causa das enormes filas e sem um serviço adequado de

atendimento.

Nível 3 – Desempenho Técnico

Esse terceiro nível trata essencialmente do cumprimento das promessas do

prestador de serviço em relação ao produto básico e aos serviços de suporte. A

ênfase está em agir conforme prometido ao cliente. Pode ser que não haja

nada errado com o produto básico. A empresa pode até dispor de

procedimentos e sistemas de entrega do produto básico, e ainda assim, não

cumprir o que foi prometido; os processos e sistemas são falhos. A insatisfação

e a frustração do cliente resultarão de uma falha no atendimento de sua

expectativas de que as coisas transcorrerão sem transtornos e conforme o

21prometido. Como por exemplo: falha no cumprimento do prazo para a entrega

de talões na residência do cliente.

Nível 4 – Elementos da Interação com o Cliente

Neste nível aborda-se a maneira como o prestador de serviço interage com

seus clientes, seja através de encontro face a face ou de contato que utilize

recursos de tecnologia. O conhecimento deste nível de satisfação do cliente

indica que uma Instituição pensou além da oferta do produto e serviços básicos

e tem por objetivo a prestação do serviço no momento em que a Instituição

conhece o cliente. Tradicionalmente, focaliza-se esse nível na interação

interpessoal entre os clientes e os funcionários da Instituição, seja

pessoalmente ou por telefone.

Nível 5 – Elementos Emocionais – As Dimensões Afetivas do Serviço

Segundo BARNES (2002), os gerentes de serviço não devem se limitar a

pensar apenas nos elementos básicos da interação com seus clientes; eles

devem levar em consideração as mensagens sutis que as Instituições

transmitem a seus clientes, mensagens capazes de gerar sentimentos positivos

ou negativos em relação à Instituição. Muitas são as provas resultantes de

pesquisa realizadas com clientes de que uma parte considerável da

insatisfação do cliente não tem nenhuma relação com a qualidade do produto

ou serviço básico ao cliente. Na realidade, o cliente pode estar até satisfeito

com a maioria dos aspectos de sua interação com o prestador de serviço e

seus funcionários, mas a Instituição pode perder esse cliente por causa de

algum comentário tecido por um funcionário ou de algum pequeno contratempo

sem, ao menos, ser notado pelos funcionários. Muitos atendimentos deixam o

cliente com sentimentos negativos em relação à Instituição. Alguns,

provavelmente em menor número, causam uma impressão muito boa ao

cliente. É de se compreender que muitos dos fatores que despertam

sentimentos positivos e negativos estejam distantes da oferta do produto ou

22serviço básico e possam, por isso, escapar à atenção dos gerentes seniores de

marketing e serviço de atendimento ao cliente, dão pouca atenção ao potencial

de melhores ou piores relacionamentos com os clientes.

Assim, esses cinco níveis trabalham com a preocupação de manter o cliente

encantado com o relacionamento da Instituição. Todo o processo de venda do

produto ou serviço tem que ser muito bem monitorado para que o cliente tenha

uma imagem positiva da Instituição não somente pelo produto ou serviço

adquiridos, mas sim pela maneira como foi realizado todo o processo de

atendimento.

2.4 – A Qualidade dos Clientes

Na visão de BARNES (2002), nem todo cliente representa valor para uma

Instituição. Na realidade, as Instituições atendem uma ampla gama de clientes,

desde aqueles que geram muito pouca receita até aqueles que rendem muito.

Mas muitas Instituições não têm a menor idéia de quem são seus clientes ou

de quanto eles valem para elas. A sabedoria que prevalece hoje no mundo dos

negócios é de que deve ser dada maior atenção à satisfação dos clientes mais

valiosos. Se quiser proteger os relacionamentos com os clientes, deve-se

começar protegendo aqueles que oferecem maior valor potencial. Mas muitas

Instituições não sabem por onde começar quando se trata de avaliação do

valor do cliente, daí a razão de algumas Instituições estarem despendendo

tempo e dinheiro para definir os clientes que custam mais do que valem.

Segundo CARDOSO e FILHO(2001), uma das medidas de sucesso mais

difundidas entre as empresas é a avaliação da fatia ou participação no

mercado. É comum o acompanhamento das vendas, com base no número de

unidades comercializadas e na quantia arrecadada. Entretanto, tal medida

pode levar a resultados falsos, caso venha a ser aplicada nos negócios,

atualmente. Centrar as atenções sobre a fatia de mercado da Instituição pode

refletir uma preocupação exagerada com as receitas de vendas. O enfoque

23maior deve ser na geração de lucros e não nas vendas geradas. A medida do

sucesso baseada na participação de mercado ainda apresentaria mais uma

desvantagem, uma vez que reflete o desempenho passado. A maioria dos

executivos considera o futuro mais relevante que o passado. A compreensão

do crescimento futuro da Instituição só se faz possível por meio de cuidadosa

observação do conteúdo de sua fatia de mercado. É necessário saber qual é a

qualidade apresentada pela participação de mercado da Instituição, o que

envolve conhecer o número de clientes “bons” e “ruins”.

Ainda segundo CARDOSO e FILHO (2001), podem ser considerados “bons”

clientes os que, com suas decisões de compra, provocam impacto positivo

sobre o futuro valor de mercado da Instituição. As principais características a

serem avaliadas para a definição da qualidade dos clientes seriam então: ritmo

de crescimento de suas compras, lucro médio gerado por suas compras,

fidelidade, período interrupto durante o qual têm-se mantido como clientes, seu

poder de influência sobre outros clientes e assiduidade nos pagamentos. A

fatia de mercado de boa qualidade caracteriza-se pela presença de grande

número de clientes antigos, com contas lucrativas, compras em crescimento

acelerado, e capacidade de influenciar outros clientes. Por outro lado, a fatia de

mercado de má qualidade apresenta o predomínio de clientes com expansão

mais lenta ou, até mesmo, redução nos negócios e compras e que, ainda, não

se apresentam como pessoas influentes em seu meio.

Para correta análise de crescimento das contas da Instituição, deve-se avaliar

não o número total de clientes, mas apenas a fatia relativa dos clientes em

crescimento. O atual líder do mercado só manterá sua liderança no futuro caso

seja, mais que líder na quantidade de clientes, um líder na qualidade da fatia

de mercado. A participação ou tamanho da fatia de mercado reflete o passado,

enquanto a qualidade da fatia de mercado é uma “janela para o

futuro”(CARDOSO e FILHO, 2001).

24Segundo BARNES (2002), é fácil estimar o valor futuro do cliente. Algumas

Instituições relutam em gastar dinheiro para atrair novos clientes que poderão

se transformar em clientes valiosos em algum momento no futuro. Mas uma

abordagem de relacionamento às transações comerciais é muito orientada para

esse raciocínio. Esse é uma área na qual as Instituições que tratam tais

dispêndios como investimento podem se distinguir daqueles que os vêem como

despesas.

Utilizar como referencial volumes de vendas passadas e atuais, ou mesmo

projeções futuras de receita, não é o suficiente para estimar o verdadeiro valor

do cliente.

É necessário fazer uma análise mais abrangente estudando cada caso e

consequentemente avaliando a importância de determinado cliente para a

Instituição diferenciando os que merecem uma maior atenção dispensada dos

que não têm tanta ou nenhuma relevância.

25

CAPÍTULO III

A QUALIDADE NO ATENDIMENTO E A FIDELIZAÇÃO

NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

3.1-Fidelidade do Cliente

Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2002), o conceito de fidelidade tem sido

usado para descrever a vontade de um cliente de continuar prestigiando uma

Instituição durante um período prolongado de tempo, comprando e utilizando

seus bens e serviços em uma base repetida e preferivelmente exclusiva, e

recomendando voluntariamente os produtos/serviços da Instituição a amigos e

colegas. E portanto é justamente isso que um cliente fiel pode representar para

uma Instituição: uma fonte constante de renda durante muitos anos. Mas essa

fidelidade só permanecerá enquanto o cliente estiver certo que está recebendo

valor melhor (inclusive qualidade superior em relação ao preço) do que

conseguiria com outra Instituição.

De acordo com STONE (2001), gerenciar a lealdade do cliente é um

componente fundamental da avaliação da Qualidade no Atendimento. Em

muitas Instituições, a pergunta: “O que podemos fazer para aumentar a

lealdade do cliente?” é questão recorrente nas reuniões de conselho. O que é

realmente importante é que os parâmetros para o relacionamento cliente-

Instituição estejam planejados e implementados de maneira correta. Para reter

um cliente a Instituição deve fazer com que o cliente:

• Compre seus serviços na Instituição;

• Compre mais na Instituição;

• Compre exclusivamente na Instituição;

• Não compre de outras Instituições.

26Já na visão de BARNES (2002), o tempo que um cliente é de uma Instituição é

apenas um dos indicadores da fidelidade. Afinal, a fidelidade está intimamente

relacionada ao conceito de relacionamento. A fidelidade não emana de nenhum

vínculo artificial que dificulte uma das partes a romper o relacionamento. A

base da fidelidade está na satisfação sustentada do cliente; é uma relação de

atitude e emoção, não apenas uma relação de natureza comportamental.

Para aumentar a fidelidade, deve-se elevar o nível de satisfação do cliente e

sustentar esse nível ao longo do tempo. Para aumentar a satisfação, é preciso

agregar valor ao que é oferecido ao cliente. A agregação de valor proporciona

aos clientes a sensação de estar recebendo mais do que compraram ou até

mesmo esperavam.

Agregar valor pode ser tão simples quanto melhorar o serviço oferecendo

conveniência e acesso. Pode concluir também o treinamento de funcionários

de modo a capacitá-los a melhor responder às perguntas dos clientes e

recomendar produtos e serviços que os satisfaçam. Aumentando o valor que o

cliente percebe em cada interação com a empresa (mesmo que essa interação

não termine em venda), tem-se mais probabilidade de elevar os níveis de

satisfação, gerando maiores taxas de retenção de clientes. Quando retidos por

estarem satisfeitos com o valor e os serviços recebidos, os clientes tendem a

se tornar clientes fiéis. A fidelidade leva à repetição de compras, às referências

e a uma maior fatia da carteira.

3.2 – Preservando o Relacionamento com os Clientes

Segundo BARNES (2002), nos primeiros anos do século XXI, os profissionais

de marketing devem aceitar o princípio de que os clientes são ativos

duradouros de uma Instituição. É necessário investir nesses clientes e gerir

esse investimento de modo a garantir repetidas transações com eles. Fazer

com que clientes voltem repetidas vezes é um desafio para as Instituições que

operam em um ambiente competitivo. Os consumidores exercem sua liberdade

de “trabalhar” com quem bem entendem. Em uma época em que muitos

27produtos e serviços podem ser facilmente copiados pelos concorrentes, as

Instituições precisam encontrar formas de se diferenciar da concorrência para

que os clientes continuem a lhes dar preferência.

A rotatividade de clientes é dispendiosa por causa dos custos associados ao

trabalho realizado para atrair novos clientes e o tempo que os funcionários

gastam organizando novas contas e novos arquivos para clientes captados,

bem como para conhecer esses novos clientes. Custa caro também quando os

clientes insatisfeitos deixam de trabalhar com a empresa e saem alardeando o

fato para seus amigos e familiares.

Quando uma relação pessoal não anda bem, as pessoas não a terminam sem

antes questionar o desentendimento, e isso leva tempo para trabalhar o

problema. O resultado é um rico relacionamento. As empresas provam seus

comportamentos diariamente, gastando tempo para ouvir as preocupações dos

clientes e aperfeiçoando o foco dos serviços.

Segundo CARDOSO e FILHO(2001), os relacionamentos não são fáceis. Eles

demandam muito trabalho, mas a recompensa geralmente vale o esforço. Da

mesma forma que o comportamento pessoal necessita de compreensão e

paciência, o relacionamento de negócios também necessita. O cliente requer

completo entendimento de suas necessidades e determinação para

permanecer com o relacionamento.

A Instituição deve identificar, recrutar e selecionar os melhores clientes,

buscando relacionamentos para a vida toda. Deve-se estabelecer uma política

de recompensa para os clientes mais importantes, ou mais antigos. A

Instituição deve saber mensurar, mediante métodos eficientes, a retenção e a

deserção de clientes, distribuindo os resultados por meio da Instituição

(CARDOSO e FILHO, 2001).

28O crescimento dos negócios das Instituições está relacionado com a obtenção

e retenção de clientes. As Instituições que operam no ambiente competitivo

estão direcionando seus focos, cada vez mais, para a retenção de clientes.

Isso tende a se tornar comum para as companhias – à medida que os custos

tornam-se mais baixos e que se aumenta o leque de escolha para os clientes.

Ainda para CARDOSO e FILHO (2001), muitas Instituições já progrediram

muito nos últimos anos ao perceber o considerável sentido econômico de se

fazer com que os clientes voltem sempre – de se ter retenção do cliente como

objetivo. Isso exige que a direção e os funcionários dessas Instituições

reconheçam que o fechamento de uma venda não é o objetivo maior da

interação com o cliente. Isso faz pouco sentido para um indivíduo que acredite

que vender seja tudo.

Então, o que faz o cliente voltar? Se o cliente perceber que o produto e o preço

são praticamente os mesmos em toda parte, qual será o fator de

diferenciação? O cliente retorna àquela empresa em que ele se sente bem, na

qual ele é bem tratado, no atendimento que é restado a ele.

3.3 – Relacionamentos que Merecem Ser Mantidos

De acordo com BARNES(2002), quando um relacionamento começa a

enfraquecer, o primeiro instinto da Instituição pode ser o de tentar recuperar a

preferência do cliente e reconstruir o relacionamento. Isso faz perfeito sentido

quando vale a pena lutar pelo relacionamento. Existem, no entanto, clientes

que uma Instituição possa não querer reter. As Instituições devem analisar

cuidadosamente o valor do relacionamento, tanto no presente quanto no futuro,

e determinar a hipótese de ser preferível deixá-lo decair ou até mesmo

desaparecer.

Os relacionamentos que tem-se interesse em recuperar são aqueles que

sempre foram considerados consistentes e próximos, mas que, por alguma

29razão, tenham começado a se desintegrar. Podem ser relacionamentos com

clientes valiosos não apenas por causa dos valores que se tem na conta

bancária, mas por causa das referências que dão da Instituição, ou por

elevarem a moral dos funcionários através de interações e feedback, ou ainda

por melhorarem a imagem da Instituição por causa de suas atividades e de seu

papel na comunidade.

Pode ser que não valha a pena salvar um relacionamento por várias razões,

sendo que a mais óbvia é a sua inviabilidade econômica. Quando o custo do

atendimento ao cliente é maior que o volume de negócios que ele gera para a

Instituição, talvez seja melhor deixar que o relacionamento morra, a menos que

o cliente possa ser incentivado a gastar mais no futuro. Isso, presumindo-se

que as razões mais subjetivas para a retenção do cliente não sejam

consideradas suficientes para que valha a pena investir na recuperação do

relacionamento.

3.4 – A Recompensa de um Relacionamento Sólido com o

Cliente

Para BARNES(2002), quando uma Instituição assume o compromisso de reter

seus clientes oferecendo-lhes um atendimento de qualidade superior e o

incentivo de um relacionamento genuíno com o cliente, ela incorre nos custos

associados à captação, retenção e ao treinamento de funcionários, bem como

nos custos relativos ao fornecimento dos elementos da oferta total valorizados

pelo cliente. Uma decisão de comprometer tempo e recursos dessa ordem é

uma decisão de investimento tanto quanto a aquisição de imóveis e

equipamentos. Consequentemente, a empresa quer contabilizar um retorno

sobre investimento na formação de relacionamentos com clientes.

A recompensa pelo desenvolvimento de relacionamentos sólidos com os

clientes pode ser vista de várias formas. Uma delas é a retenção do cliente. O

cliente passa a ser um fluxo de ganhos, e não uma transação. A Instituição que

30investe na satisfação de seus clientes contabiliza lucros através dos

conseqüentes relacionamentos de longo prazo. O cliente é uma fonte de

repetidas transações cujo atendimento se torna mais fácil com o passar do

tempo, uma vez que os funcionários reconhecem as necessidades e os

desejos dos clientes e têm mais condições de satisfazê-los.

Os clientes que formam sólidos relacionamentos com uma empresa tendem a

dar referências sobre ela. Essa é uma valiosa fonte de assessoria levada mais

a sério por clientes potenciais, dado que as informações provêm de uma fonte

confiável, como familiares e amigos.

É importante perceber que, quando um cliente escolhe um produto ou serviço,

o potencial de recompensa futura provém não apenas da carteira do cliente,

mas também das carteiras e bolsas de seus familiares, amigos e colegas. A

formação de um relacionamento iniciado hoje, representa vários fluxos de

ganhos futuros. Com o tempo as pessoas aumentam o valor de seus gastos se

tiverem um sólido relacionamento com a empresa. O aumento da fatia de

carteira é uma importante fonte de receita para uma Instituição, visto que os

novos negócios gerados são uma extensão dos negócios já existentes e nada

custam para ser angariados (BARNES, 2002).

31

(BARNES, 2002, p. 25)

Vários elementos do relacionamento contribuem para um aumento de

rentabilidade. Primeiro, os clientes que permanecem com uma conta na

Instituição por tempo prolongado tendem a aumentar a parcela de gastos

gerais oferecida a essa Instituição dentro de sua categoria. Os clientes que

continuam com a Instituição estão satisfeitos e consideram estar recebendo

valor. Consequentemente, eles tendem a aumentar seus gastos à medida que

recebem regularmente um bom serviço e desfrutam níveis de satisfação

extremamente elevados. Além disso, os clientes que continuam a utilizar os

serviços da Instituição pelo fato de receberem um serviço de qualidade superior

e se sentirem satisfeitos são menos sensíveis ao preço do que aqueles que

fazem pesquisas de mercado. O resultado é que uma Instituição que cumpre

suas promessas e satisfaz a seus clientes pode decidir não cobrar preços mais

altos do que a concorrência; entretanto, haverá menos necessidade de vendas

Valor para o cliente

Satisfação do cliente

Relacionamento com o cliente

Valor para o acionista

32e promoções que enfatizem as reduções de preço para reter clientes

(BARNES, 2002).

33

CAPÍTULO IV

O ATENDIMENTO AO CLIENTE NAS INSTITUIÇÕES

FINANCEIRAS

Qualidade no atendimento ao cliente é antes de tudo, respeito a ele, pois o

mesmo precisa se sentir alguém importante para o seu Banco, alguém que é

bem recebido, tem um excelente atendimento e tem todas as suas dúvidas

desfeitas quando pede explicações.

Partindo desse princípio, temos:

- Clientes menos estressados, não pressionam e deixam o relacionamento

banco e cliente sem atritos;

- Clientes satisfeitos, não têm queixas e problemas, e com isso não demandam

muito tempo e não “contaminam” a fila;

- Clientes que estão satisfeitos com a sua Instituição faz propaganda gratuita;

- Clientes satisfeitos faz com que a Instituição procure manter o nível de serviço

prestado;

Dentro da visão acima devemos seguir alguns passos importantes para obter

sucesso junto aos clientes:

1º - Total comprometimento de toas as áreas da Instituição, todos devem ter a

mesma linha de pensamento, tanto a área comercial como a área operacional.

2º - Aprenda a conhecer sua carteira de clientes, compreender, orientar o

cliente financeiramente, saber a hora de vender um produto e quando não é o

momento.

343º - Criar padrões de qualidade de desempenho de serviço. Quando os

padrões são estabelecidos pode assegurar-se o auto desempenho de seus

funcionários.

4º - Fique perto de sua carteira de cliente, fidelize-os. Ligue no seu aniversário,

mantenha sempre o contato sem ser inconveniente, procure sempre ouvi-lo.

5º - Trabalhe no sentido de melhoria contínua; mesmo com uma equipe

treinada, deve-se lembrar constantemente do bom atendimento.

4.1 Sistema de atendimento a solicitações e reclamações de

clientes.

É o modelo de gerenciamento do atendimento que envolve , de forma

integrada, todos os funcionários e áreas do Banco, visando a plena satisfação

do cliente em suas reclamações e solicitações e a efetiva evolução da

qualidade de processos, serviços e comunicação da organização.

4.1.1 Importância

A proteção dos direitos do consumidor é de relevante importância no mundo

moderno. Traz como implicação direta à necessidade sistêmica de as

empresas saberem lidar com clientes cada vez mais exigentes e instruídos,

com acesso a uma imensa diversidade de produtos e serviços similares,

dispostos a exercer seu direito de escolha e a reclamar em caso de atritos no

relacionamento.

A busca da melhoria contínua no atendimento e na prestação de serviços , a

postura de transparência no relacionamento e de respeito aos direitos dos

clientes são firmes compromissos, que devem estar refletidos na atitude diária

de toda as equipes do Banco.

35A eficácia do modelo de atendimento às solicitações e reclamações deve ser

assegurada pelo envolvimento e comprometimento de toso os funcionários de

agências, áreas comerciais e operacionais. Especializadas áreas técnicas e

administrativas do Banco na rápida, eficaz e definitiva solução dos problemas

apontados pelos clientes.

O objetivo é garantir que as manifestações dos clientes, além de serem

efetivamente resolvidas, sirvam de indicativos de melhorias para:

- o fortalecimento da fidelização do cliente e o estreitamento do seu

relacionamento com o Banco;

- o contínuo aprimoramento de produtos, serviços, processos e comunicação,

por meio das avaliações críticas e sistêmicas feitas pelos clientes e o seu

redirecionamento com vista a sua satisfação;

- a consolidação positiva da imagem do Banco como instituição comprometida

coma transparência no relacionamento e com respeito aos direitos do seus

clientes;

4.1.2 Respeito aos direitos dos clientes

O relacionamento entre o Banco e seus clientes tem como base primordial os

valores da cultura ética, transparência respeito e confiança que vão sendo

demonstrados ao longo do tempo. Ele é também regulado pelas Resoluções

2878 e 2892 do Conselho Monetário Nacional, pelo Bacen – Banco Central e

por leis federais, dentre as quais os Código de Defesa do Consumidor:

- Informação clara e precisa sobre os produtos e serviços disponíveis;

- Atendimento pessoal educado, cortês, atencioso, eficiente e sensível às

necessidades dos clientes; tratamento igualitário, sem discriminação de

36qualquer espécie, inclusive, entre clientes e os não clientes, em todos os

canais de atendimento ao público;

- Atendimento prioritário a deficientes físicos, ou a pessoas com mobilidade

reduzida, temporária ou definitiva, a gestantes idosos a partir de 65 anos,

lactantes e pessoas com crianças de colo nas áreas de caixa, auto-

atendimento e gerência de todas as agências, que devem ser orientadas a se

dirigirem ao primeiro funcionário ou caixa eletrônico disponível;

- Explicações claras quanto à eventual impossibilidade de atendimento a

quaisquer solicitações que não sejam compatíveis com as regras e a boa

prática bancária;

- Sigilo, privacidade e segurança de quaisquer operações bancárias, bem como

de seus dados cadastrais e de movimentação de conta corrente;

- Acesso a informações que possam ser fornecidas sobre as origens de

restrições cadastrais e apoio na sua solução, guardados os cuidados em

relação ao sigilo bancário e ao programa de prevenção à fraude;

4.1.3 Abrangência

O modelo de atendimento às solicitações e às reclamações dos clientes

abrange todos os serviços de assistência e atendimento do Itaú, envolvendo

toas as suas respectivas controladas e seus funcionários.

4.1.4 Atendimento na agência

É na agência, no relacionamento direto das equipes com os clientes e usuários,

que se estabelece o principal canal de atendimento para solucionar os

problemas.

37Todos os funcionários da agência estão mobilizados para atender os clientes

em seus problemas, dando tratamento atencioso e rápido. Caso não seja

possível solucionar os problemas no ato do atendimento, a agência deve

buscar a solução com as áreas gestoras do produto/serviço.

4.1.5 Tratamento das reclamações

O tratamento das reclamações envolve uma situação especial de atendimento

ao configurar a insatisfação do cliente. A reclamação deve ser vista como uma

oportunidade para corrigir eventuais falhas cometidas e se tratada com

habilidade, interesse e rapidez sinaliza eficiência, sensibiliza o cliente e

demonstra o quanto ele é importante para o Banco.

A eficiência no tratamento das reclamações também evita que elas sejam levas

a órgãos de defesa do consumidor, áreas do Bacen de atendimento e de

fiscalização ou à imprensa, o que pode comprometer a boa imagem do Banco.

Na correção dos problemas deve ser avaliada a implementação de todas as

medidas necessárias para evitar sua repetição.

4.2 O atendimento telefônico

O atendimento telefônico é a porta de entrada do Banco para um grande

número de clientes e muitos deles procuram resolver suas pendências e

problemas desta forma. Sabemos que o grande número de chamadas somado

ao intenso movimento das agências, faz com que o atendimento telefônico seja

prejudicado em alguns momentos. Pensando na qualidade do atendimento ao

cliente que o Itaú criou uma Central Telefônica que conta com gerentes,

assistentes e atendentes, ou seja, a mesma estrutura que tem nas agências,

tem a central. O cliente é atendido prontamente, sem esperar pelo atendimento

na agência. Mesmo assim, é fundamental que todos estejam cientes da sua

importância e atentos a algumas recomendações que podem ajudar a melhora-

lo:

38

Atenda ao primeiro toque: o telefone deve ser atendido rapidamente, se

possível ao primeiro toque mas sem afobação. Evite deixar que o aparelho

toque mais de três vezes. O atendimento rápido projeta uma imagem de

eficiência e profissionalismo. O cliente que está na fila observa também o

atendimento telefônico, a importância ou não que o funcionário dá para as

ligações. Seja objetivo e formal, evitando diminutivos e gírias. Não use

códigos, siglas ou termos que o cliente desconheça. Todas as vezes que for

se ausentar, peça que um colega fique responsável por atender o telefone.

Identifique-se claramente;

Tenha uma atitude cordial e prestativa;

Ouça ativamente;

Não permita ruídos na ligação;

Tenha uma comunicação eficiente;

Deixe a linha disponível;

Na finalização da ligação procure encerrar estando ciente que o cliente está

bem orientado;

4.3 A estratégia do Banco Itaú

Tendo a consciência que os produtos bancários são praticamente iguais, os

serviços iguais entre as Instituições Financeiras, o Banco Itaú busca na

qualidade e excelência no seu atendimento a forma como diferenciar do

mercado e buscar vantagem competitiva. Com a competição acirrada entre os

bancos e clientes cada vez mais seletivos, o Itaú busca ns conquista de

clientes e sua manutenção manter a performance que adquiriu há anos e

mantém até hoje para ser sempre o “Banco feito para você”.

A qualidade no atendimento tornou-se mais importante ainda para o banco que

foi lançado esse ano o Show de Atendimento, em que não só a agência como

um todo, mas principalmente o atendimentos prestado pelo funcionário recebe

39constantemente notas pelos clientes nos caixas eletrônicos. Nota essa que

pode decidir uma competição entre agências, entre regiões.

Seguindo nessa linha de qualidade no atendimento, todos os meses o Itaú tem

exemplos de pessoas que, seguindo as normas do Banco, vão além, fazem

mais, se destacam na busca de soluções para os problemas de nossos

clientes. E é preciso que todos nós saibamos desses casos, que eles sejam

usados como parâmetro, modelo, bom exemplo ou, em outras palavras, sejam

nossas estrelas guiando o Banco.

- O que o Atendimento Estrela?

É a superação na busca de soluções para o problema do cliente. Requer

iniciativa, bom senso, e vontade efetiva de ajudar ao cliente. Lança mão de

alternativas que fogem à rotina. Baseia-se na ética, na transparência, e na

interpretação sensata das normas existentes. Exige que nos coloquemos no

lugar de nosso cliente e entendamos a sua posição. Muitas vezes aponta para

melhorias de processos internos que evitarão a recorrência de um mesmo

problema. Enfim, é fator fundamental para que continuemos a merecer a

confiança de nossos clientes.

Com o programa Atendimento Estrela e o empenho de todos, sua agência

também pode ser uma Agência Estrela. O lema é: Encante o seu cliente e

transforme o bom atendimento numa grande oportunidade para todos. O

reconhecimento pelo melhor atendimentos, o atendimento diferencial é feito

através de premiações, que visam estimular cada dia mais o funcionário.

- O cliente ganha com o seu bom atendimento e você também, como

funcionário.

A qualidade no atendimento é um valor do Banco e baseia-se na ética,

transparência, respeito e cortesia. Mas, para manter uma relação duradoura

40com os nossos clientes, é preciso ir além. É necessário que mostremos, na

prática, que somos capazes de prevenir problemas, evitando que surjam, ou de

efetivamente resolvê-los e atender de forma surpreendente às reclamações

que nos são apresentadas. Com vontade real de ajudar. Usando o bom senso

e capacidade de encontrar soluções que resolvam o problema do cliente e

ambas as partes fiquem satisfeitas.

41

CONCLUSÃO

A qualidade deixou de ser diferencial e passou a ser fundamental para a

sobrevivência das Instituições Financeiras, o Banco precisa estar alinhado com

o conceito de respeito ao cliente para obter vantagem competitiva.

Através de um atendimento eficaz e diferencial o cliente consegue estabelecer

seus parâmetros de qualidade e escolher a sua Instituição Financeira, onde vai

manter seus recursos, onde vai manter a sua conta. Num mercado tão similar,

onde os produtos só mudam de nome de Instituição para outra, o que vai

diferencial será o atendimento prestado nas Instituições.

O marketing tradicional começa a perder força para o marketing direcionado,

focado no atendimento. O objetivo é, portanto, oferecer produtos e serviços

adequados ao perfil do cliente e estabelecer as condições para um

relacionamento mais duradouro. Todos os funcionários devem ter o mesmo

pensamento, todas as áreas como mesmo objetivo: qualidade no atendimento.

Esse é o grande diferencial, esse é o futuro.

42

BIBLIOGRAFIA

BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management. Tradução

Juliana Machado Gorga. São Paulo: Makron Books, 2001. 327p.

CARDOSO, Mário Sérgio, FILHO, Cid Gonçalves. CRM em ambientes e-

business: como se relacionar com clientes aplicando novos recursos da Web.

São Paulo: Atlas, 2001. 155p.

GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento – Estratégias, Técnicas e

Tecnologias para Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. Trad. Mário

Pinheiro. São Paulo: Futura, 1998. 344p.

LOVELOCK, Christopher, WRIGHT, Lauren. Serviços: Marketing e Gestão.

Trad. Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002. 416p.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um

desempenho superior. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro:

Campus, 1989. 494p.

STONE, Merlin, WOODCOCK, Neil, MACHTYNGER, Liz. CRM – Marketing de

Relacionamento com os Clientes. Trad. Ana Beatriz Rodrigues. São Paulo:

Futura, 2001. 270p.

43TACHIZAWA, Takeshy, REZENDE, Wilson. Estratégia Empresarial: tendências

e desafios – um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books,

2000. 189p.

REIS, Luis Felipe Sousa Dias. Gestão da excelência na atividade bancária. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 1998.

44

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS.........................................................................................03

DEDICATÓRIA..................................................................................................04

RESUMO...........................................................................................................05

METODOLOGIA................................................................................................06

SUMÁRIO..........................................................................................................07

INTRODUÇÃO...................................................................................................08

CAPÍTULO I. A QUALIDADE NO ATENDIMENTO...........................................10

CAPÍTULO II. O ATENDIMENTO AO CLIENTE................................................15

2.1 Entendendo o cliente.........................................................................15

2.2 O que é satisfação do cliente?..........................................................17

2.3 Fatores determinantes da satisfação do cliente................................19

2.1 A qualidade dos clientes...................................................................22

CAPÍTULO III. A QUALIDADE NO ATENDIMENTO E A FIDELIZAÇÃO NAS

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS.........................................................................25

3.1 Fidelidade do cliente.........................................................................25

3.2 Preservando o relacionamento com os clientes................................26

3.3 Relacionamentos que merecem ser mantidos..................................28

3.4 A recompensa de um relacionamento sólido com o cliente..............29

CAPÍTULO IV. O ATENDIMENTO AO CLIENTE NAS INTITUIÇÕES

FINANCEIRAS...................................................................................................33

4.1 Sistema de atendimento a solicitações e reclamações de clientes.......34

4.1.1 Importância.....................................................................................35

4.1.2 Respeito ao direito dos clientes.....................................................35

4.1.3 Abrangência...................................................................................36

4.1.4 Atendimento na agência.................................................................36

4.1.5 Tratamento das reclamações.........................................................37

4.2 O atendimento telefônico.......................................................................37

4.3 A estratégia do Banco Itaú.....................................................................38

CONCLUSÃO....................................................................................................41

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................42

45