UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A LIDERANÇA SITUACIONAL E

SUA INFLUÊNCIA NO SETOR BANCÁRIO

Por: Bruno Affonso Bueno

Orientadora

Prof. Aleksandra Sliwowska

Niterói/RJ

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A LIDERANÇA SITUACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NO SETOR

BANCÁRIO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Bruno Affonso Bueno

3

AGRADECIMENTOS

À professora Aleksandra Sliwowska,

pela orientação e colaboração neste

trabalho final de curso.

Aos professores do Curso de Pós-

Graduação pelos precisos

ensinamentos.

4

DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado a minha esposa,

Joana, pelo incentivo, paciência e apoio

incondicional.

Aos meus familiares e à minha mãe que

sempre acreditaram no meu sucesso.

5

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo identificar o estilo de liderança

situacional que influencia o comportamento dos gerentes do segmento varejo

do Banco Bradesco S.A., limitando o campo de estudo ao Estado do Rio de

Janeiro, visando ainda indagar como um líder deve se portar em cada situação.

As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais

amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança

válido para toda e qualquer situação. Através do aprofundamento no estudo do

estilo de liderança situacional, o líder consegue se adaptar com mais facilidade

as adversidades que surgem decorrente dos relacionamentos interpessoais em

uma determinada estrutura social.

Tais teorias são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções

e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de

liderança ou mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação.

O trabalho também irá analisar, considerando os últimos cinco anos, os

fatores que levaram a empresa a se encontrar na situação atual e como os

gerentes, através dos estilos de liderança situacional, se adaptaram para

desenvolverem um bom relacionamento de liderança no contexto

organizacional. Por fim, demonstraremos qual estilo de liderança é o

predominante dentre os gerentes do Banco Bradesco.

Salienta-se a relevância do tema aqui abordado, pois é necessário preparar

os gestores das organizações para se tornarem líderes capazes de se

adaptarem as adversidades encontradas no ambiente de trabalho, onde os

administradores precisam conhecer a natureza humana e saber conduzir de

maneira produtiva os demais colaboradores.

Palavras- chave: liderança, estilo de liderança, liderança situacional.

6

METODOLOGIA

Para a elaboração do presente estudo a metodologia adotada foi a da

pesquisa bibliográfica, sendo que tal pesquisa foi feita em livros, artigos e

trabalhos disponibilizados em meio eletrônico para o devido embasamento

teórico.

A pesquisa de caráter exploratório teve como fonte de coleta de dados

livros e artigos dos principais autores que tratam sobre a temática abordada

tais como Cecília Bergamini, Idalberto Chiavenato, Warren Bennis.

Em sendo assim, o referencial teórico pesquisado além de artigos e

trabalhos disponibilizados em meio eletrônico, trouxeram os subsídios

necessários na busca de respostas para a temática ora abordada.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Liderança 10

1.1. – Conceito de liderança 10

1.2. – Teorias da Liderança 18

1.2.1. – Teorias de Traços de Personalidade 18

1.2.2. – Teorias sobre Estilos de Liderança 19

CAPÍTULO II - A Liderança Situacional 22

2.1. – Teorias Situacionais de Liderança 22

2.2. – Modelo de Tannenbaum e Schmidt 22

2.3. – Modelo de Fiedler 24

2.4. – Modelo de Hersey- Blanchard 25

CAPÍTULO III – Histórico do Banco Bradesco 29

3.1. – História do Banco Bradesco S.A. 29

3.2. – Principais Destaques do Banco Bradesco 37

3.3. – Evolução da liderança no Banco Bradesco S.A. 41

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46

ÍNDICE 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

8

INTRODUÇÃO

Muitos falam sobre liderança, mas poucos a compreendem. O desejo

de ser um líder tende a colocar a liderança como algo muito próximo, de

caráter pessoal, o que leva a sua descrição a se basear nas personalidades de

diversos líderes.

A liderança já foi definida somente como um processo de influência,

porém suas definições modernas agregam muitos outros valores. A capacidade

de influenciar os liderados de modo que eles possam liberar seu poder e

potencial de forma a impactar um objetivo é um deles.

Para Isabel F Furini (1998, p.14), liderança é arte; necessita de estudo,

inspiração e originalidade. E é ciência também; requer estudo, observação e

pesquisa.

Para John C. Maxwell (2008, p.15), liderança é influência. Nada mais,

nada menos. Pois aquele que acha que lidera, mas não tem ninguém que o

siga, está apenas dando um passeio.

Segundo James C. Georges, da Par Training Corporation, citado em

John C Maxwell (2008, p.15) “O que é liderança? Remova, por alguns

momentos, as questões morais que a embasam, e temos apenas uma

definição disponível: liderança é a habilidade de conseguir seguidores”.

A definição de George R Terry, citado em A J Limão Ervilha (2005 p.

47): “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivos de grupo”.

Nessas definições fica claro que não há menção sobre nenhuma

organização em particular. Logo em qualquer situação em que haja influencia

9

de uma pessoa sobre um grupo, existe a definição de liderança, mesmo que

isso ocorra em um ambiente familiar, escolar, organização política ou

empresarial.

De acordo com Chiavenato (2004, p.122) A liderança é necessária em

todos os tipos de organização humana, seja nas empresas ou em algum

departamento. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o

administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as

pessoas.

O Capítulo I trará a definição de diversos autores sobre o que vem a

ser “liderança”, descrevendo suas características e determinando suas

diferenças com relação às definições de administração e autoridade.

O Capítulo II irá tratar especificamente da liderança situacional,

abordando seus modelos e sua evolução histórica.

Já o Capítulo III, é dedicado à descrição da empresa estudada, Banco

Bradesco S.A, trazendo um breve histórico sobre a origem do banco, suas

características e sua posição no mercado mundial.

Por fim, temos a apresentação do objetivo do presente estudo e a

conclusão com relação ao tema.

10

CAPÍTULO I

A LIDERANÇA

1.1 – Conceito de liderança

Em Chiavenato (2004 p. 122), a liderança é necessária em todos os

tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus

departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o

administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as

pessoas, isto é, liderar. Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada

sob diversos ângulos.

Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Liderança é a

influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do

processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetives

específicos.

Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma

determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de

personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica, uma

transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o

comportamento de outra de modo intencional.

O poder significa um potencial de influência de uma pessoa sobre as

outras, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida.

O poder é um potencial de influência que pode ou não ser realizado. A

autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude

do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional.

11

Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O

grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não

somente de suas próprias características pessoais, mas também das

características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo

contínuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direção a sua

meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.

Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda

o grupo a tomar decisões adequadas.

Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados.

Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada

situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo.

O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos

desejados por um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os

rumos para as pessoas.

Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de

variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre

pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma

determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder (l), nos

subordinados (s) e na situação (v). Ela pode ser definida pela seguinte

equação: L = f(l, s, v).

A liderança existe em função das necessidades existentes em

determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do

líder, dos subordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma

abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas

essas características.

12

Seguindo a mesma linha de definição apresentada por Chiavenato, em

Maximiano (2004 p. 303) há muitas definições sobre o processo social

denominado liderança. Uma delas diz que liderança é o processo de conduzir

as ações ou influenciar o comportamento dos liderados. Proximidade física ou

temporal não é importante, pois há influências de líderes sobre liderados que

não coexistiram no mesmo local e nem na mesma época.

Com outra definição desse mesmo autor, temos que a liderança é a

realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que

comanda com sucesso seus colaboradores de forma a atingirem um objetivo

em específico é um líder.

Os autores, sempre que definem liderança, também definem o que é

autoridade formal, bem como apontam as diferenças entre estes dois

conceitos. A liderança e a autoridade formal são diferentes, porque suas bases

de motivação dos colaboradores são diferentes também. A autoridade formal é

a maneira como o líder se impõe perante os seus liderados através do poder

de comando. Resumindo, os chefes são diferentes de líderes.

Autoridade formal e liderança nem sempre andam, e nem precisam

andar juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal, pode não

ter liderança. E uma pessoa que exerce liderança sobre um grupo, pode não

ocupar uma posição de autoridade. A figura 1 resume bem a diferença entre

liderança e autoridade formal.

13

Figura 1 – Diferenças entre autoridade formal e liderança de Maximiano (2004

p. 304).

Muitas definições de liderança parecem pressupor pessoas dotadas de

virtudes extraordinárias em situações também extraordinárias. São pessoas

com qualidades únicas, pessoas diferentes capazes de influenciar as outras.

14

Não se deve enxergar a liderança apenas como uma habilidade

pessoal, que torna uma pessoa mais apta a influenciar as outras. Às vezes, o

líder parece ser uma figura temporária, que depende apenas da existência de

um objetivo. Então a liderança passa a ser analisada como um processo

interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual estão presentes quatro

variáveis: as características do líder, as características dos liderados, as

características da missão e a conjuntura social, econômica e política. Essa

definição de liderança é exibida na figura 2, sendo os quatro elementos

analisados separadamente em seguida.

Figura 2- Quatro componentes do contexto de liderança de Maximiano (2004 p.

306).

1. Características do Líder:

Como líderes algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou se

sentem mais confortáveis no papel de liderança do que outras. As

características individuais importantes de um líder são as habilidades e a

motivação, pode ser que ambas sejam interdependentes, pessoas mais

motivadas, são também as mais habilidosas.

A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade, que

qualquer pessoa desempenha quando é responsável pelo desempenho de um

grupo.

15

Outro elemento importante no comportamento de um líder é a maneira

como ele se relaciona com a sua equipe.

2. Características dos Liderados:

Líderes e liderados se encontram em uma relação de influência

recíproca. Sem liderados não há liderança e nem missão.

Os processos da motivação e da liderança estão interligados. Os

liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma

missão ou objetivo aos seguidores. Os seguidores decidem se realizam a

tarefa ou não, conforme seus interesses.

Logo, a ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados

permite afirmar que toda liderança é transacional, sempre há uma troca entre o

líder e os liderados.

Outro aspecto no processo de liderança são as competências dos

liderados, onde quanto maior a competência, menor é a necessidade de

intervenção do líder no grupo.

3. Características da Missão:

O elemento de ligação entre o líder e seus liderados é a existência de

uma tarefa ou missão. Sem esse componente, não há liderança, apenas

influência.

A disposição dos liderados para se deixarem influenciar depende muito

mais do tipo de missão do que das qualidades do líder. A liderança, nesse

caso, não é um atributo do líder, mas da própria missão.

16

A missão que apresenta um desafio, que exige um comprometimento e

cuja única recompensa para o liderado é a satisfação em realizar objetivos, é

qualificada como moral.

A que possui uma relação entre líderes e liderados, que tem um

sistema de trocas entre contribuições e recompensas, recebe a qualificação de

missão calculista.

4. Conjuntura:

A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e

culturais dentro dos quais ocorre o processo de liderança.

Conforme Bergamini (1992 p. 94), o fator liderança adquire espantosa

importância dentro do contexto organizacional, onde há grupos de pessoas que

precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que metas e

objetivos sejam alcançados. Cada vez mais se têm valorizado aqueles que

usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das

responsabilidades de dirigir seus subordinados.

É fato que, na grande maioria dos casos, as pessoas que ocupam

cargos de liderança acabaram por aprender a coordenar pessoas através de

uma metodologia aleatória e desordenada. Logo, essas pessoas atingiram sua

eficiência como líderes através de sucessivos erros e tentativas no decorrer de

suas rotinas de trabalho, além de apresentarem uma real dificuldade em

transmitir essa experiência aos demais liderados.

Vários estudiosos têm chegado a conclusões que se assemelham ao

ponto de vista de McGregor, que diz:

"É pouco provável que exista um único quadro básico de

conhecimento e características peculiares à

personalidade de todos os líderes. As características da

17

personalidade de líder são de muita importância, mas as

que são essenciais diferem consideravelmente conforme

as circunstâncias. Aquelas necessárias a uma liderança

política bem sucedida são diferentes das que se aplicam à

administração industrial ou à liderança militar ou

educacional. Os líderes transferidos de um tipo de

instituição social para outro tanto estão sujeitos ao

malogro como ao sucesso.” (Bergamini, 1992 p. 94).

Já Bergamini (1992 p. 96) em sua obra traz definições sobre liderança

dadas por diversos autores. Para Dubin, "liderança é o exercício da autoridade

e da tomada de decisões (Dubin, 1951).”, já para Hemphill “...é dar início a atos

que resultam em um padrão consistente de interação global voltada à solução

de problemas que são mútuos (Hemphill, 1954).”

Homans entende que “O líder é a pessoa que mais de perto atende às

normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta

posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo

(Homans, 1950).”

Para Reuter “liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as

pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de

circunstâncias externas” (Reuter, 1941), para Bass “a liderança, numa

discussão em grupo, diz respeito às atividades de iniciar, organizar, clarificar,

questionar, motivar, resumir e formular conclusões; dessa forma, o líder é a

pessoa que passa mais tempo falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir

a maior parte dessas tarefas verbais.” (Bass, 1949) e para Stogdill “a liderança

é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da

chegada a objetivos.” (Stogdill, 1950).

Cowley por sua vez, define o líder como “...uma pessoa que tem

sucesso em conseguir que as pessoas o sigam” (Cowley, em Hemphill, 1954),

18

já para Cattell “o líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no

desempenho do grupo.” (Cattell, 1953), Bales e Strodbeck defendem que “o

líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo.”

(Bales e Strodbeck, 1951) e, segundo Bergamini, para Sanford, “o líder é

aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores" (Sanford,

1949).

1.2 – Teorias da Liderança

Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o

exercício das funções básicas de gerência, como planejar, organizar e

controlar.

A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação

de trabalho constitui um campo de estudo, que investiga as questões

relacionadas com liderança e poder.

A liderança é um dos papéis mais importantes dos administradores, ela

constitui um tema muito pesquisado e estudado nos últimos tempos. As teorias

sobre liderança podem ser classificadas em três grupos com características

próprias.

1.2.1– Teorias de Traços de Personalidade

Segundo Chiavenato, essa teoria explica que o líder possui alguma

característica específica de personalidade, que o distingue das demais

pessoas. E é por meio desses traços de personalidade que o líder pode

influenciar o comportamento das demais pessoas.

19

Essa teoria foi baseada na teoria do “grande homem” de Carlyle, onde

explica que o progresso do mundo foi o produto das realizações pessoais de

alguns homens que se destacaram na história da humanidade.

Diversos autores especificam traços característicos de personalidade

que definem o líder, a saber:

(1) Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

(2) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança.

(3) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e

habilidade administrativa.

(4) Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização,

persistência e iniciativa.

1.2.2 – Teorias sobre Estilos de Liderança

São teorias que estudam a liderança conforme o comportamento de um

líder com os seus liderados. Essa abordagem se refere ao que o líder faz, e

não sobre o que o líder é, conforme visto na teoria dos traços.

A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: liderança

autoritária, liderança liberal e liderança democrática.

Na Liderança autocrática o líder centraliza as decisões e impõe suas

ordens ao grupo, na liderança liberal o líder delega totalmente as decisões ao

grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum. Já na

liderança democrática o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a

participação democrática das pessoas.

20

O líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação

com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir

ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, ele utiliza

a liderança autocrática, democrática e liberal. O desafio da liderança é saber

quando aplicar qual estilo, com quem e em que circunstâncias e atividades.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

O líder determina as

diretrizes, sem qualquer

participação do grupo.

As diretrizes são

debatidas e decididas

pelo grupo, estimulado

e assistido pelo líder

Há liberdade total para as

decisões grupais ou

individuais, e mínima

participação do líder.

O líder determina as

providências para a

execução das tarefas,

cada uma por vez, na

medida em que se

tornam necessárias e de

modo imprevisível para o

grupo.

O grupo esboça as

providências para

atingir o alvo e pede

aconselhamento ao

líder, que sugere

alternativas para o

grupo.

A participação do líder é

limitada, apresentando

apenas materiais

variados ao grupo,

esclarecendo que poderia

fornecer informações

desde que as pedissem.

O líder determina a tarefa

que cada um deve

executar e o seu

companheiro de trabalho.

A divisão de tarefas

fica a critério do grupo

e cada membro tem

liberdade de escolher o

seu companheiro de

trabalho.

A divisão do trabalho e

escolha dos colegas fica

a cargo do grupo.

Absoluta falta de

participação do líder.

O líder é dominador. Ele

critica e faz elogios

pessoalmente sobre o

trabalho de cada um.

O líder procura ser um

membro normal do

grupo. O líder é

objetivo e se limita aos

fatos nas críticas e nos

elogios.

O líder não avalia o grupo

e nem controla os

acontecimentos. Apenas

comenta as atividades

quando perguntado.

21

Figura 3- Os três estilos de liderança de Chiavenato (2004, p. 125)

Em Maximiano, verificamos que a eficácia da teoria sobre o estilo de

liderança depende do seu efeito sobre o desempenho da tarefa e a satisfação

do liderado. Experiências realizadas com crianças na época da Segunda

Guerra Mundial, nos Estados Unidos, demonstraram que o modelo democrático

era superior ao autocrático. Porém, se constatou que o líder autocrático ao

tentar suavizar seu estilo, podia acabar por se tornar permissivo.

Logo, a simplicidade dos modelos democráticos e autocráticos deu

lugar à complexidade, onde o modelo que envolve tarefas e pessoas revela

que liderança é um processo social complexo.

22

CAPÍTULO II

A LIDERANÇA SITUACIONAL

2.1– Teorias Situacionais de Liderança

Enquanto as teorias sobre traços de personalidade são simples e

limitadas, as teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas

variáveis da situação.

As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto

mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de

liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada

situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.

As teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois

aumentam as possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um

modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à

situação.

2.2 – Modelo de Tannenbaum e Schmidt

Tannenbaum e Schmidt, em Chiavenato( 2004, p. 127), expõem uma

abordagem situacional da liderança, com padrões de comportamento de

liderança que o administrador escolhe para as suas relações com os

subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de

autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os

subordinados.

23

São três os critérios utilizados para avaliar a situação:

(1) O gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada por

sua formação, conhecimento, experiência e valores.

(2) Os funcionários: as características deles influenciam a escolha e a

eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e Schmidt o líder deveria

proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os funcionários,

quando estes fossem capazes de identificar o objetivo da organização,

tivessem experiência no trabalho, tivessem responsabilidade e fossem capazes

de tomar decisões.

(3) A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, o tipo de

tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos

funcionam com maior ou menor eficácia.

Na figura 4 abaixo há a representação das variáveis que influenciam no

tipo de estilo de liderança que deve ser adotado pelo administrador. O mesmo

deve fazer uma análise dos elementos, que agem simultaneamente, para

adotar o estilo correto de liderança com relação aos seus subordinados.

24

Figura 4- As forças que condicionam os padrões de liderança, Chiavenato

(2004, p. 127).

2.3- Modelo de Fiedler

Fred Fiedler, em Fiedler(1981, p. 105), entende que as situações que

os líderes enfrentam podem ser avaliadas em torno de três características, que

determinam o grau de situações favoráveis ao líder.

(1) As relações entre líder e seguidores: o sentimento dos seguidores

com relação ao líder é diretamente proporcional a situação, logo se o

sentimento for positivo a situação será favorável, se o sentimento for hostil a

situação será desfavorável.

(2) O grau de estruturação da tarefa: As tarefas quando estão bem

definidas e com um alto grau de organização, são favoráveis ao líder.

25

(3) O poder da posição: Se o líder puder promover ou retirar qualquer

membro de sua equipe e seu título indicar autoridade, é porque sua posição

tem poder. Logo sua situação é favorável.

O modelo de Fiedler teve o mérito de iniciar o debate na área da

liderança situacional, porém muitos pesquisadores acham que suas idéias são

questionáveis, já que o estilo do líder é avaliado através de atitudes e não de

comportamentos reais. Além disso, outras características da situação, como as

competências do líder e dos subordinados, são negligenciadas.

2.4 - Modelo de Hersey- Blanchard

Para Hersey e Blanchard, em Hersey e Blanchard(1986), a maturidade

dos subordinados, avaliada no grau de capacidade e interesse em fazer um

bom trabalho, é a principal característica da situação enfrentada pelo líder. A

maturidade é analisada em uma tarefa específica, para que uma pessoa ou

grupo jamais sejam imaturos de forma completa, pois diferentes tarefas podem

ser dominadas de formas diferentes.

Quanto mais maduro for o subordinado, menor será o uso de

autoridade pelo líder e maior será a orientação para o relacionamento.

Inversamente, é a imaturidade que deve ser gerenciada através da autoridade,

com pouca ênfase no relacionamento. Esta idéia divide-se em quatro estilos de

liderança.

(1) E1: Comando. Esse estilo é voltado para pessoas com baixo nível

de maturidade, prevê alto nível de comportamento orientado para tarefa, pouca

ênfase no relacionamento. Exemplificando esse estilo, temos um

relacionamento baseado em dar ordens e reduzir apoio emocional.

26

(2) E2: Venda. Esse estilo compreende um alto nível de

comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e o relacionamento,

e é voltado para pessoas com grande vontade de assumir responsabilidades,

porém com pouca experiência ou conhecimento. Neste caso, o líder precisa ser

ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o

entusiasmo.

(3) E3: Participação. Esse estilo é voltado para o relacionamento,

com pouca ênfase na tarefa, e se ajusta com grande competência, mas com

pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de

insegurança ou motivação.

(4) E4: Delegação. Esse estilo consiste em dar pouca atenção tanto

à tarefa quanto ao relacionamento, se adaptando a pessoas que tenham as

condições ideais para assumir responsabilidades, possuíndo competência e

motivação.

27

Figura 5- Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.

Na teoria de Hersey e Blanchard, há um reconhecimento da

competência e da motivação como elementos importantes do processo de

liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica.

Porém, estudiosos tecem críticas quanto a esse modelo, pois alegam

que as pessoas imaturas são tratadas autoritariamente, e isso faz com que elas

talvez permaneçam imaturas, sem a capacidade de se desenvolver.

28

Alegam ainda que não é possível medir com exatidão a maturidade das

pessoas, que a divisão do estilo de liderança em quatro categorias é

excessivamente simples, que a maneira sobre como lidar com os diferentes

níveis de maturidade não tem amparo metodológico e que o questionário usado

para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente validade.

Como todas as teorias sobre liderança, há sempre uma grande

quantidade de críticas, quando se tenta estabelecer receitas. E há também,

uma enorme quantidade de elogios, quando se propõe princípios, como o

princípio que diz que a liderança deve ser flexível, ajustada a situação.

29

Capítulo III

HISTÓRICO DO BANCO BRADESCO

3.1- História do Banco Bradesco S.A.

O Banco Bradesco S.A surgiu na década de 40, sua estratégia inicial

consistiu em atrair o pequeno comerciante, o funcionário público, pessoas de

posses modestas, ao contrário dos bancos da época, que só tinham atenções

para os grandes proprietários de terras. Foi um dos primeiros a estimular o uso

de cheque aos seus correntistas, que foram orientados a preencher as folhas

nas próprias agências.

Em 1946, a matriz é transferida para a capital paulista, na rua Álvares

Penteado, centro financeiro da cidade (Há divergências, pois alguns citam a

vinda à São Paulo para outro endereço, na rua 15 de novembro).Suas

agências passam a receber pagamento de contas de energia elétrica, então

uma verdadeira inovação no país.

Um ano depois, tomou conhecimento da expansão do café no norte

do Paraná e montou uma empresa colonizadora. Expandiu-se na região e já no

começo da década de 1950, o ex-Banco da Lavoura (atual Banco Real do

grupo Santander) era o maior banco brasileiro no conceito de depósitos à vista.

Em 1951, com apenas oito anos de vida, o Bradesco torna-se o maior

banco privado do Brasil. Nessa década, o Banco chega ao norte rural

do Paraná e decide também erguer sua nova sede em Osasco. A construção

da matriz inicia-se em 1953 e leva seis anos para ser concluída. Seu

crescimento consistente na década de 1960 foi construído com base em um

esquema misto de conservadorismo, reinvestimento de lucros e também de

30

aquisições, quando são incorporados nada menos que 17 outros pequenos

bancos.

O terceiro salto foi com a aquisição, em 1957, do Banco Nacional

Imobiliário- BNI, do banqueiro Orozimbo Roxo Loureiro, que enfrentou

problemas de liquidez por ter investido muito em imóveis. Quando o Bradesco

o adquiriu e reabriu as 46 agências bancárias que o BNI tinha em São Paulo

descobriu o óbvio: em vez de expandir para outras regiões e cidades, havia um

enorme mercado a ser conquistado na cidade mesmo.

Internamente, Amador Aguiar sedimentava características na cultura do

Bradesco. A mais importante foi o chamado "foco no cliente", quando a

expressão ainda não era moda em marketing. O gerente passou a colocar sua

"escrivaninha" na porta da agência – uma revolução para a época, quando os

gerentes tinham "salas escondidas" no segundo ou terceiro piso dos prédios. A

diretoria passou a trabalhar pioneiramente de forma colegiada - todos os

diretores em torno de uma mesa retangular, compartilhando informações e

decisões. Quando o banco aumentou, montou- se mais uma mesa. Só quando

chegaram os computadores montaram- se mesas individuais, mas na mesma

sala.

O Bradesco, na década de 1980, usou as aquisições para participar da

segunda onda de inovações tecnológicas que levou à sedimentação da

automação bancária como base de sustentação para a expansão do setor,

contratando junto à então gigante italiana Olivetti Data Enter, uma máquina que

exigiu a montagem de uma estrutura de manutenção para atender as agências

fora de São Paulo. A partir dessa estrutura, em 1980, essa área passou a fazer

toda a manutenção do banco, criando um embrião de toda uma estrutura de

tecnologia que depois viria a não só a ser uma organização independente,

como um modelo para o próprio setor bancário na América Latina. O primeiro

terminal de operação eletrônica foi instalado na agência da Praça

Panamericana, em São Paulo – isto numa época em que não havia linhas

31

de telecomunicação para tal fim, e até a interligação de algumas agências foi

necessária uma intensa negociação com a então estatal Embratel; foram

necessários quase dez anos para interligar tudo, porque a própria Embratel não

tinha ainda essa expertise, e o ambiente da então vigente "reserva de

mercado" da indústria de "informática" (que ainda não era de TI – "Tecnologia

da Informação") não permitia que fossem importadas soluções.

Aproveitando o pioneirismo do setor tecnológico, em 1981 houve o

lançamento do primeiro cartão magnético da América Latina, também na

agência da Praça Panamericana. Este lançamento significou nada menos que

uma das bases para que no futuro o Bradesco e outros bancos percebessem o

valor da tecnologia como elemento essencial para a expansão geográfica,

geradora de escala e de lucratividade.

Na sequência, em 1985, foi instalado o primeiro terminal para o que na

época ainda se chamava "telecompras", que de tanto pioneirismo criou um

dilema: não havia experiência no sistema bancário de como creditar numa

conta e debitar em outra em tempo real. A resposta estratégica mais uma vez

foi rápida, com a compra da Digilab, empresa de eletrônica e de computação,

que chegou a produzir mais de 40 mil terminais - para o Bradesco e outros

bancos que à época eram concorrentes, mas que acabariam sendo adquiridos

em parte pelo próprio Bradesco, como o Credireal e o BCN.

O fim da reserva de mercado de informática, em outubro de 1992,

levou à desativação da Digilab, mas o Bradesco teve a visão de manter

a Scopus, que sobreviveu e hoje está, juntamente com o ShopFácil, sob o

controle do grupo, que comprou 100% das suas ações à holding Bradespar.

Em 1995, a Visa Internacional em conjunto com o Banco

Bradesco, Banco Real, Banco do Brasil e o Banco Nacional, decidem criar a

processadora dos Cartões de Crédito da bandeira Visa. Nasce a CBMP

32

(Companhia Brasileira de Meios de Pagamento) ou Cielo, atualmente a

empresa líder no mercado brasileiro de meios eletrônicos de pagamentos.

Os anos 2000 foram marcados como anos de aquisições e parcerias.

Agência de Avaré- SP

Figura 6- Imagem da agência obtida no site www.bradesco.com.br.

A estratégia direta de aquisições foi utilizada tanto para o aumento da

base de ativos, de clientes e de negócios bancários, como para os outros

serviços agregados dentro do sistema financeiro, principalmente os de seguros

e previdência privada.

Em outubro de 2000, com a utilização do chamado goodwill e da

estrutura societária do BCN, foram incorporadas as 73 agências bancárias

do Banco Boavista.

Em 2001, o Bradesco adquiriu o Banco Continental, tradicionalmente

focado no Crédito Direto ao Consumidor - CDC.

Em 2002, também foram adquiridos os ativos do Deutsche

Bank Investimentos, que transferiu à BRAM - Bradesco Asset Management a

administração de R$ 2,16 bilhões em fundos de investimento e em carteiras

administradas. Com a compra, a BRAM passou à época a administrar um

33

volume superior a R$ 51 bilhões. Em seguida, a carteira de Crédito Direto ao

Consumidor da Ford Credit. Por meio de um acordo firmado entre as duas

instituições, o Banco BCN passou a ser o controlador da Ford Leasing S.A. e

as novas operações passaram a ser feitas por outra empresa pertencente às

Organizações Bradesco, o Continental Banco.

O ano de 2003 começou com novas ações estratégicas envolvendo ao

mesmo tempo uma fusão parcial e mais uma aquisição: em janeiro, o Bradesco

adquiriu as operações do Banco Bilbao Vizcaya, pertencentes ao

espanhol Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, por R$ 2,7 bilhões (585 milhões de

dólares em dinheiro e mais a transferência de uma fatia de 4,5% do capital do

Bradesco). Teoricamente, visto de modo conservador, naquele momento o

negócio para o Bradesco foi mais lógico e menos arriscado do que teria sido a

compra do Banespa, ao menos pelo preço pago pelo Banco Santander – U$ 4

bilhões em 2001. Isto porque a rede do BBV era relativamente bem distribuída

entre os estados do Sudeste e Nordeste do país; enquanto isto, a do Banespa,

com mais de 90% dos pontos de atendimento e dos clientes no estado de São

Paulo, continha muitos pontos de justaposição geográfica e de clientela com o

próprio Bradesco.

Em fevereiro de 2004, retomando a linha da aquisição de bancos

estaduais, o banco também adquiriu da União Federal o controle acionário do

Banco do Estado do Maranhão S.A. - BEM, e suas controladas BEM

Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda., BEM Vigilância e

Transportes de Valores S.A. e BEM Serviços Gerais Ltda. A operação envolveu

a compra de 89,957% do capital social do BEM, pelo valor de R$ 78 milhões.

No terceiro trimestre de 2004, o Bradesco tomou a decisão de unir as

marcas Finasa e Zogbi sob a bandeira Finasa, com o abandono da marca

Zogbi, e também da BCN. Com a integração entre Zogbi e Finasa, a financeira

do Bradesco passou a ter na época 121 filiais, espalhadas em São Paulo, Rio

34

de Janeiro, Minas Gerais e Paraná; e 28,7 mil pontos de venda no varejo de

automóveis e outros tipos de comércio.

Já em novembro de 2004, um acordo de parceria garantiu ao Bradesco

a exclusividade do financiamento das vendas das Casas Bahia. Pelo acordo, o

banco passou a assumir o financiamento de pelo menos R$ 100 milhões em

vendas por mês. Isso significou na época um aumento quase imediato de 20%

nas operações de financiamento ao consumo do próprio banco, que já haviam

saltado 38% entre setembro de 2003 e setembro de 2004, atingindo R$ 15,1

bilhões.

Em uma segunda etapa, a partir de 2005, o Bradesco passou a vender

produtos financeiros aos clientes da Casas Bahia, como cartões e seguros,

com a instalação de quiosques na rede de varejo; isto pode teoricamente ser

bastante vantajoso para o grupo Bradesco sob o ponto de visto estratégico, em

termos de ocupação de espaços mercadológicos (notadamente em crédito e

cartões) com pouco ou nenhum investimento adicional em tecnologia, pontos

de venda e recursos humanos e, claro, também podendo trazer vantagens de

médio prazo para o grupo varejista.

Com a migração para o cartão de crédito, as vendas das Casas Bahia

financiadas pela Finasa, braço de financiamento ao consumo do Bradesco,

também caíram. Em setembro de 2006, a Finasa possuía uma carteira de

cerca de R$ 1 bilhão de compras feitas por clientes da Casas Bahia, quando

em setembro de 2005 esse valor chegou a ser de R$ 1,5 bilhão, com prazo

médio dos recebíveis de seis meses.

Em outra linha, desta vez de parcerias internacionais, em novembro de

2004, o Bradesco anunciou uma parceria com o banco United Financial of

Japan - UFJ, uma das quatro maiores instituições financeiras do Japão. Para o

Bradesco um grande ganho pode ser a capacidade de aumentar sua

intermediação das remessas de recursos dos dekasseguis, um mercado até

35

então amplamente dominado pelo Banco do Brasil, que já tinha cinco agências

naquele país. Claro que a operação traz ganhos também para o UFJ, ao

reforçar sua presença no mercado de varejo, oferecendo a abertura de contas

correntes e outros produtos, como empréstimos aos dekasseguis (estimados

em cerca de 250 mil). Mas isto não seria nenhum problema, pois se tratava de

fortalecer um sócio estratégico: o UFJ possuía 1,2% do capital do Bradesco,

mas a operação não implica alteração desse percentual. Para habilitar os

equipamentos de auto-atendimento a atenderem em português, montar um call

center, promover estudos de mercado e os novos serviços, entre outras coisas,

os dois bancos já investiram cerca de 20 milhões de dólares; e este seria um

investimento bastante arriscado de ser feito isoladamente pelo Bradesco em

um mercado tão fechado como o Japão. De todo modo, também houve ganhos

para os clientes do Bradesco tanto no Japão quanto os brasileiros em viagem

por aquele país, já que pelo acordo todos poderão usar a rede de mais de 500

agências do UFJ e os terminais de auto-atendimento com menu em português.

Foram agregados 4500 equipamentos do tipo Automatic Teller Machine - ATM

(semelhantes aos caixas 24 horas) e 400 aparelhos do tipo Automated

Consulting and Contract Machine - ACM (no qual o cliente pode interagir, por

meio de um monitor de vídeo, com um atendente instalado num call center, em

tempo real).

Figura 7- Imagem da agência em Belo Horizonte obtida no site

www.bradesco.com.br.

36

Em abril de 2005, foi a vez de o Bradesco comprar a rede e a carteira

de clientes do Banco Morada, instituição carioca especializado em crédito

pessoal e crédito direto ao consumidor (CDC), por R$ 80 milhões.

Um dos resultados mais visíveis do grupo Bradesco após os últimos

anos de movimentação em aquisições é o fato de que a organização tem

conseguindo tomar forte posição competitiva na área de financiamento ao

consumo. Conseguiu uma fatia de 26% do mercado de financiamento de

veículos em boa parte graças aos 20% do Finasa, adquirido em 2002. Com a

compra do Zogbi no ano seguinte, avançou ainda mais no CDC de bens de

consumo, principalmente em São Paulo. O Finasa tinha, em 2005, uma carteira

de R$ 10 bilhões, dos quais 95% eram créditos para financiamento de veículos.

Já a negociação do Morada acrescentou, na ocasião, 1,1 milhão de

clientes à carteira de 10,1 milhões do Finasa; somou 33 lojas à rede de 123; e

mais 3,6 mil lojistas conveniados para juntar-se às 19.259 com as quais já tinha

acordo. A expectativa é de que a aquisição ampliasse em 2005 em 28% a

produção de crédito pessoal e em 15% a de CDC do grupo Bradesco. A

aquisição teve também o significado estratégico de ampliar a presença do

Finasa no Rio: das 33 lojas do Morada, 15 são no Rio e 8 em São Paulo. Já

entre as 123 do Finasa, 62 estão em São Paulo, 13 no Rio e 11 em Minas

Gerais. Outro resultado da aquisição foi aumentar a penetração do Finasa no

financiamento da venda de bens de consumo como artigos de informática,

pneus, autopeças, vestuário e calçados, móveis e materiais de construção.

Em março de 2006, o Bradesco pagou US$ 490 milhões (R$ 1 bilhão)

para assumir as operações brasileiras da empresa de cartões de

crédito American Express, especializada no nicho de cartões pessoais para

pessoas de alta renda, e cartões corporativos para grandes empresas. Passam

a pertencer ao Bradesco as empresas brasileiras da American Express (Amex)

que atuam no ramo de cartões de crédito, corretagem de seguros, serviços de

viagens, de câmbio no varejo e operações de crédito direto ao consumidor; não

estão incluídos na negociação o escritório de representação American Express

37

Bank em São Paulo, o negócio local de Travelers Checks e os acordos de

licenciamento de cartões existentes com outros bancos locais.

A transação incluiu, entretanto, o direito de exclusividade por dez anos

do Bradesco para a emissão de cartões de crédito no Brasil, que inclui os

tradicionais cartões Green, Gold e Platinum que apresentam a logomarca

American Express Centurion. A empresa de cartões americana tinha cerca de

1,2 milhões de plásticos no Brasil, e no ano de 2005, esses cartões

movimentaram R$ 8,9 bilhões, ou 6,9% do mercado brasileiro.

A empresa atua principalmente no segmento de alta renda e nas

operações de cartões corporativos no Brasil. Para o Bradesco, que possuía na

época 8,7 milhões de cartões no Brasil, a transação possibilitará importantes

ganhos de escala e expansão da rede de estabelecimentos comerciais,

agregando valor a ambas as instituições. Os portadores de cartões American

Express possibilitarão ao grupo Bradesco a experiência em prestar um

conjunto de benefícios de alto padrão, bastante diferente da maior parte de sua

rede, incluindo compartilhar a assistência a viagens em mais de 2.200 pontos

de atendimento Amex e mais de 550.000 caixas eletrônicos no mundo.

Em 04 de junho de 2009, o Bradesco fechou a compra do Banco Ibi,

ligado à rede varejista holandesa C&A, em um negócio de R$ 1,4 bilhão.

3.2- Principais Destaques do Banco Bradesco.

• Um dos maiores Bancos da América Latina;

• Maior seguradora da América Latina;

• Membro do Índice Down Jones de Sustentabilidade;

• As ações do Bradesco integraram, pelo sexto ano consecutivo, o

“Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)”, da BM&FBovespa;

38

• Compõe a lista das 42 empresas integrantes do “Índice de

Carbono Eficiente (ICO2)”, da BM&FBovespa;

• O banco mais sólido do Brasil e o 8º mais forte do mundo

(Bloomberg News);

• Valor de Mercado: R$ 96,682 Bilhões (Setembro de 2011).

Sistema Financeiro Brasileiro:

Figura 8- Sistema Financeiro Brasileiro, retirada do site

http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia.

39

As 10 Maiores Marcas Bancárias do Mundo:

Figura 9- As 10 Maiores marcas bancárias do Mundo, site

http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia.

40

Dados de Pontos de Atendimentos:

Figura 10- Pontos de atendimento, site

http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia.

41

Base de Clientes:

Figura 11- Base de clientes, site http://www.bradescori.com.br /site/conteudo/visao/ historia.

3.3- Evolução da liderança no Banco Bradesco S.A.

O fenômeno da liderança tem sido alvo de diversos estudos e

pesquisas, pois se reconhece que a liderança é responsável pelo

desenvolvimento das organizações. O banco Bradesco S.A está envolvido num

tipo de negócio altamente competitivo, e é através de fusões e conquistas de

novos clientes que o banco procura retomar o lugar de destaque no mercado

financeiro.

42

Quando se faz uma análise sobre o histórico do Banco Bradesco S.A,

fica nítido que foram anos de muito investimento em tecnologia, incorporações

de outros bancos e treinamento de funcionários.

O principal canal de distribuição dos serviços bancários é a rede de

agências, que além de oferecer serviços bancários no varejo, servem também

como uma rede de distribuição para todos os outros produtos e serviços que

podem ser oferecidos aos clientes.

2006 2007 2008 2009 2010 3T11

Evolução da quantidade de

agências 3.008 3.160 3.359 3.454 3.628 3.945

Dados extraídos do site www.bradesco.com.br (12/2011).

Num período que compreende o ano de 2000 até a data atual, é nítido

que o estilo de liderança, o treinamento de funcionários e o relacionamento

entre chefes e subordinados sofreram diversas mudanças.

Através da abordagem situacional sobre liderança de Tannenbaum e

Schmidt, em Chiavenato (2004, p. 127), percebemos que no início da década,

havia muitos gerentes que através de sua autoridade exerciam uma liderança

centralizada no chefe, em que ele, o gerente, tomava as decisões e as

comunicava aos subordinados. Nesse período os gerentes eram autocráticos e

por não possuírem um treinamento adequado, não exigiam o mesmo de seus

funcionários.

Em 2003, ocorre uma mudança na cultura da empresa, o que acabou

por modificar o padrão de liderança. Através de Chiavenato (2004, p.127),

43

entendemos que a empresa passou a focar no treinamento de seus

funcionários, e a prova disso foi o surgimento da ferramenta de treinamento,

denominada Treinet. Essa ferramenta possui diversos cursos de treinamento

online, subdivididos por áreas. Com surgimento de alguns cursos

comportamentais sobre liderança e uma maior qualificação dos gerentes, os

padrões começaram a mudar. Surgindo algumas lideranças mais voltadas para

o administrador consultivo, aquele que apresenta suas idéias e pede

perguntas, e até o administrador participativo, aquele que define um limite aos

seus funcionários e pede ao grupo que tome uma decisão.

Seguindo a evolução sobre liderança no Banco Bradesco S.A, em 2008

ocorreu uma massiva propaganda interna, por parte do banco, com relação ao

assunto assédio moral. O banco criou um canal de comunicação, só para tratar

este tipo de assunto. Muitas palestras foram dadas e logo se percebeu que os

líderes deviam mudar definitivamente o relacionamento que tinham com os

seus liderados.

Utilizando o modelo de Fiedler, em Fiedler (1981, p. 105), destacamos

que se os sentimentos dos liderados com relação ao líder forem positivos, mais

fácil será a situação para o líder e melhor serão os resultados obtidos pela

equipe.

Atualmente, temos o projeto de incorporação da contas dos servidores

do Estado do Rio de Janeiro, que desde o início de 2011 vem aumentando o

número de funcionários recém contratados. Esse fator adicionado com a

característica da empresa de possuir uma cultura de carreira profissional

fechada, o que impossibilita a contratação de funcionários de outras empresas

do mercado de trabalho, vem dificultando o trabalho dos líderes.

Durante esse período de contratações para o projeto de incorporação

das contas dos servidores do Estado do Rio de Janeiro, houve também a

promoção em larga escala de funcionários, já que o banco tinha a necessidade

44

de preencher diversas vagas com a abertura das novas agências. Alguns

desses funcionários já possuíam alguma experiência e outros nem tanto,

porém o que se detectou durante este processo, foi que muitos destes recém

promovidos não tinham treinamento e nem experiência para os cargos

indicados, pois também eram funcionários com pouco tempo de trabalho na

área, o que acabava por levar os mesmos a aprender a coordenar pessoas

através de uma metodologia aleatória e desordenada. Esse conjunto de fatores

levou a uma deficiência no treinamento dos funcionários recém-contratados,

pois estes dependiam dos profissionais mais antigos e preparados para serem

treinados. Além de uma falta de tempo hábil para que banco fizesse o

treinamento presencial em massa dos seus colaboradores ou exigisse que os

mesmo buscassem treinamento pela ferramenta online, o Treinet.

Apesar de cada líder possuir o seu próprio estilo de liderança, o

momento atual, o clima organizacional e a imaturidade dos funcionários

influenciam diretamente no relacionamento dos gerentes com suas equipes.

Seguindo o modelo de Hersey e Blanchard, em Hersey e Blanchard

(1986), onde a maturidade dos funcionários é determinada pela capacidade e

interesse de cada um em fazer um bom trabalho, há o entendimento da

necessidade do uso de autoridade por parte dos gerentes.

O estilo dentro do modelo de Hersey e Blanchard, em que se enquadra

o relacionamento atual dos gerentes com os seus novos funcionários, é

denominado “Comando”. Onde há pessoas com baixo nível de maturidade,

com um alto nível de comportamento orientado para a tarefa e com pouca

ênfase no relacionamento, a ordem se sobrepõe sobre o apoio emocional.

Porém a liderança deve ser flexível e ajustada a cada situação de

relacionamento que envolve o líder e seus liderados. Logo, não existe um

padrão a ser seguido ou determinado, o que acaba por exigir que um gerente,

seja cada vez mais flexível, qualificado e adaptável a cada situação.

45

CONCLUSÃO

Os desafios da competitividade têm levado as organizações a

estruturarem estratégias robustas de crescimento, consolidando a sua atuação

em determinados setores ou mesmo levando a expansão das suas atividades

para novos mercados e regiões geográficas.

O fator de eficácia numa organização é o material humano, o

patrimônio mais importante de uma empresa, que deve desenvolver-se a níveis

de excelência e ter um gerenciamento, uma liderança, a níveis compatíveis

para que a empresa possa obter os seus resultados.

Através deste trabalho, conseguimos definir o papel do líder e o tipo de

liderança que as empresas buscam atualmente, mesmo que cada líder deva se

adaptar as situações e maturidades de sua equipe, o foco principal é o

relacionamento que vai determinar o sucesso ou o fracasso de um objetivo.

Relacionamos os tipos de liderança exercidos pelos gerentes do banco

Bradesco S.A, num período de uma década e tentamos focalizar os fatores que

influenciaram essas transições dos padrões de liderança. Como resultado,

obtivemos que os líderes atuais do banco Bradesco S.A são pessoas

qualificadas, capazes de se adaptarem as situações emergenciais e que

mesmo sobre dificuldades impostas pelo mercado possuem o foco principal no

seu relacionamento com os liderados, para que juntos possam alcançar as

metas exigidas pela empresa.

O próprio banco Bradesco S.A em sua cartilha sobre o programa de

objetivos, vem disseminando a idéia de uma liderança participativa com

influência do gerente sobre os seus subordinados.

46

BIBLIOGRAFIA

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______________ & NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a

verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988.

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riqueza das nações. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas,

1989.

<http://www.bradescori.com.br/site/conteudo/visao/ historia> Acesso em: 27

set. 2011.

48

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Liderança 10

1.1. – Conceito de liderança 10

1.2. – Teorias da Liderança 18

1.2.1. – Teorias de Traços de Personalidade 18

1.2.2. – Teorias sobre Estilos de Liderança 19

CAPÍTULO II - A Liderança Situacional 22

2.1. – Teorias Situacionais de Liderança 22

2.2. – Modelo de Tannenbaum e Schmidt 22

2.3. – Modelo de Fiedler 24

2.4. – Modelo de Hersey- Blanchard 25

CAPÍTULO III – Histórico do Banco Bradesco 29

3.1. – História do Banco Bradesco S.A. 29

3.2. – Principais Destaques do Banco Bradesco 37

3.3. – Evolução da liderança no Banco Bradesco S.A. 41

CONCLUSÃO 45

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46

ÍNDICE 48

FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

49

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Faculdade Integrada AVM

Título da Monografia: A Liderança Situacional e sua Influência no Setor

Bancário

Autor: Bruno Affonso Bueno

Data da entrega:

Avaliado por: Aleksandra Sliwowska Conceito: