UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · efetivamente produziu como a uma satisfação...
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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA Comprometimento Organizacional e Aderência aos Indicadores de Performance Por: João Wagner Rosário Brandão Orientador Prof. Antônio Medina Niterói 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Comprometimento Organizacional e Aderência aos Indicadores
de Performance
Por: João Wagner Rosário Brandão
Orientador
Prof. Antônio Medina
Niterói
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Comprometimento Organizacional e Aderência aos Indicadores
de Performance
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: João Wagner Rosário Brandão
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AGRADECIMENTOS
....Aos amigos e parentes, ao corpo
docente do Instituto a Vez do Mestre e
a todos que contribuíram direta e
indiretamente para a confecção deste
trabalho acadêmico e sua constante
atualização.
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DEDICATÓRIA
... Aos meus Pais Wagner e Neli, meu
irmão Pedro por toda a ajuda e empenho
para eu tivesse toda a estrutura
necessária para crescer e vencer como
ser humano e profissionalmente.
João Wagner R. Brandão
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RESUMO
Estamos em um mundo cada vez mais globalizado no qual as fronteiras
físicas estão menores e o acesso a diferentes mercados está mais fácil através
uso generalizado da internet e da conscientização dos próprios consumidores
do seu poder de escolha sobre quais produtos ou quais empresas entregam o
serviço que esteja mais próximo das suas reais necessidades e com qualidade.
Neste cenário de constante mudança, as Empresas de modo geral,
desde as pequenas às médias e grandes, estão enfrentando problemas em
encontrar o modelo de gestão de pessoas que melhor se encaixe na sua
estrutura/cultura organizacional. Diante disto, foi identificada a necessidade de
promover o debate acerca da importância do profissional nas suas diversas
áreas de atuação para aumentar o seu comprometimento junto aos objetivos
traçados no plano de metas da Empresa para o qual mesmo esteja prestando
seus serviços e assim, melhorar o desempenho operacional da Companhia
como um todo, trazendo a este trabalhador, um retorno do seu esforço e
comprometimento que vai desde a ganhos reais sobre aquilo que ele
efetivamente produziu como a uma satisfação própria de fazer parte de um
Time vencedor em diversos outros aspectos.
O objetivo deste trabalho é aumentar o entendimento de todos que
possuem um cargo de gestão e liderança da importância do tema, visto que
estamos em um momento onde a única certeza que temos é de que estamos
em constante mudança. Nesse âmbito, é notório que as empresas busquem
maneiras de diferenciá-las das demais e de fixarem sua marca no mercado de
forma única e quase que exclusiva, exigindo dos colaboradores novas
habilidades e uma maior adaptabilidade ao ambiente que os rodeiam.
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METODOLOGIA
Este trabalho teve como base uma pesquisa biográfica de diversos
estudiosos e escritores do assunto em questão dos quais podemos citar
Maslow, Chiavenato, Taylor, Hawthorne, Herzberg, Daniel Pink, entre outros.
Também foram analisadas diversas publicações sobre o tema como Revistas
(Você S&A), Livros (O Monge e o Executivo) e Artigos publicados na internet
em sítios voltados para a Administração em geral.
Sendo assim, este estudo visa contribuir com o tema, reunindo
conceitos, ideias e discutindo a aplicação prática das mesmas em diversos
cenários.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Liderança - Contexto Histórico 10
CAPÍTULO II - Motivando Pessoas 21
CAPÍTULO III – Aplicabilidade no Meio Corporativo 40
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
WEBGRAFIA 46
ÍNDICE 47
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INTRODUÇÃO
Devido ao momento histórico do mundo atual, cheio de grandes
oportunidades e novos desafios, as relações humanas que fazem parte da
economia de mercado mostram-se cada vez mais complexas. Está cada vez
mais difícil conseguir o espaço necessário para garantir o sucesso e a
continuidade de uma Empresa. Neste cenário, temas que versam sobre
questões que envolvem liderança e motivação estão entre os tópicos mais
estudados, pois ficou claro que para conseguir vencer é preciso ter
colaboradores engajados e comprometidos com a organização, bem como ao
plano de metas pré-estabelecido para cada parte do processo produtivo.
A visão do líder passou a ser de extrema importância, pois ele
influencia os demais a atingirem suas metas e quanto maior o número de
seguidores, maior a sua influência e os ganhos do time como um todo. Quanto
maior a sua capacidade de estimular os demais, mais evidente e bem-
sucedida é a liderança sob diversos aspectos. Grandes líderes são visionários
e estimulam pessoas e organizações a atingirem objetivos por caminhos que
sozinhas não conseguiriam. Suas estratégias os fazem explorar oportunidades
as quais os demais não perceberiam. São pessoas focadas nas metas, mas
comprometidas com o grupo o qual lideram, pois sabem que seu sucesso,
depende da adesão de todos os envolvidos.
É difícil para um administrador, compreender a razão pela qual as
pessoas tomam certas decisões no trabalho. Mais difícil ainda é prever a
reação dos colaboradores a uma reformulação dos processos internos da
companhia, ainda mais se este novo processo interferir diretamente nas suas
atividades diárias. Com passar dos anos, desenvolveu-se diversas técnicas
práticas e eficientes para aumentar o desempenho individual. E aí entra o
efeito da motivação.
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Todo comportamento é motivado de alguma maneira com exceção de
alguns reflexos involuntários do corpo humano. É preciso estar motivado para
exercer suas atividades da melhor forma possível e superar as expectativas
inicialmente previstas, pois um colaborador pode estar de posse de todas as
ferramentas e qualidades necessárias para execução da sua tarefa e mesmo
assim, pode não aplicá-las corretamente para garantir que esses objetivos
sejam atingidos, pois a motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e
sustentem os esforços de uma pessoa. É um combustível pessoal e único que
dá a energia necessária para que as pessoas se superem dia após dia.
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA
CONTEXTO HISTÓRICO
“Parece que a liderança se reduz se reduz a uma definição de quatro palavras: identificar e satisfazer necessidades.” (O Monge e o Executivo, p. 71).
Desde os primórdios do nosso Planeta, o conceito de líder existe
e pode ser identificado em diferentes espécies de animais que vivem em
grupos, sociedades, bandos ou família. Na natureza, encontramos vários
exemplos desse modelo organizacional que passou por uma grande e
constante evolução com o passar dos anos devido ao próprio
aprimoramento/evolução das espécies.
Esses modelos são básicos e até mesmo rústicos, diferentes do
conceito de liderança que temos hoje, pois baseiam-se numa relação de
dominação, ou seja, na lei do mais forte (conceito de macho/fêmea alfa que
demonstra sua autoridade através da força, nunca permitindo que os outros
animais se insurjam contra eles), Em paralelo, temos outros modelos mais
complexos e estruturados que se enquadram no sentido de liderança, dentre
os quais destaca-se o do ser humano. Nenhuma outra espécie passou por
tantas mudanças profundas no seu modelo organizacional quanto à espécie
humana e este modelo está em constante evolução. Hoje, chegamos a um
nível social na qual atingimos uma “civilidade” jamais vista em outras espécies.
O ato de liderar é exercido desde muito antes de se elaborarem
definições sobre o tema e ele é diferente dos conceitos do que identificamos
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como sendo liderança nos tempos atuais. Neste processo de análise e
elaboração de ideias, vários modelos de liderança foram desenvolvidos.
No início, o perfil de liderança baseava na identificação de um líder que
tivesse entre outras características: intuição, misticismo e sabedoria. Neste
período, a sociedade era nômade, não tinha um território pré-definido e a
religião era o seu ponto mais forte de união e estabilização dos membros do
grupo. Com a evolução desse modelo e aprimoramento de diferentes técnicas
de sobrevivência, passamos a entender melhor o mundo ao nosso redor.
Estabelecemos um território fixo, aprendemos a domesticar animais e a
entender o clima, estações do ano e as práticas de agricultura. Com isso,
desenvolveu-se a visão do líder como sendo aquele detentor de terras, ou seja,
o dono da fazenda, que levou ao que chamamos de Senhores Feudais.
Durante séculos, assim foi sendo desenvolvida a sociedade humana até que
com a Revolução Industrial, houve uma grande mudança no entendimento do
que seria o perfil de liderança ideal compreendido até aquele momento.
Surgiu um novo perfil baseado no “gerente” responsável por pensar e
analisar todas as variáveis do negócio com poder centralizador na tomada de
decisões que não dava espaço para a interferência do conhecimento ou
criatividade dos seus subordinados. Era um modelo de imposição no qual
“manda quem pode e obedece quem tem juízo” e não havia a visão da
liderança como sendo um processo de ação transformadora e aprimoramento.
Esse modelo de gestão foi utilizado durante anos e ainda pode ser
encontrado em algumas companhias, porém ele tem perdido muito espaço
devido ao aparecimento de novas atividades e necessidades da sociedade.
Novos modelos de trabalho tornaram-se essenciais para a sobrevivência da
Organização e paradigmas foram sendo quebrados. Atualmente, muito é
discutido sobre a importância de se manter um equilíbrio entre o foco em
resultados e o desenvolvimento do colaborador, em modelo de liderança e nas
vantagens de ser ter líderes de líderes. A percepção do trabalhador como
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sendo um componente exclusivamente operacional (executor e maquinário)
mudou para um colaborador livre para agir profissionalmente, livre de amarras
e do medo de expor suas ideias e experiências. Este profissional tem
consciência de suas responsabilidades com o seu trabalho e o restante do time
para que suas ações produzam resultados positivos.
Segundo Peter Drucker, há uma mudança significativa no cenário das
empresas atualmente:
Até cerca de 50 anos atrás, cerca de 90% da força de trabalho era classificada como “obrigada” a comparecer ao evento da empresa, sorrindo durante todo o tempo e mostrando o resultado da pesquisa. Esta força de trabalho acabou. (Pereira apud Catho, 2009).
No Brasil, há estudos orientados para a identificação e avaliação
comportamental do perfil de liderança corporativa adotada, visto que as
organizações mudaram seus processos internos para focar na Gestão de
Pessoas dando atenção especial ao aprimoramento de suas lideranças e na
sua capacidade de influenciar a geração de resultados no ambiente
organizacional. Neste caso, observa-se então que quando o colaborador tem
confiança e comprometimento com a Organização e com o seu líder, ele
alcança melhores resultados que aquele que não possui a mesma autonomia
ou que trabalha de forma limitada e vigiada. Liderar é servir e não dominar. O
líder facilita o pleno desenvolvimento do potencial criativo de seus liderados.
A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em função de relacionamento existentes entre elas. (Chiavenato, 1994, p.144).
A estrutura clássica de liderança se tornou ineficaz em diversos
aspectos, pois exercer o controle sobre os colaboradores no modelo antigo se
mostrou custoso e sem a obtenção dos resultados planejados. Uma visão
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moderna foi necessária e ela continua sendo foco de estudos e de constante
desenvolvimento.
Após a Segunda Guerra Mundial, houve o período que ficou conhecido
como a “guerra fria”, no qual Estados Unidos da América (EUA) e a União das
Repúblicas Socialistas e Soviéticas (URSS) competiram em diversos campos
para demonstrar sua hegemonia ao mundo. A própria visão do Estado foi
modificada e ele passou a se responsabilizar e a atuar de forma mais
expressiva em algumas áreas como saúde, habitação e educação com foco no
bem estar social. Para gerir essas mudanças derivadas após a crise da década
de 30, foi criado um modelo de gestão burocrático que passou a ser adotado
tanto pelo Estado quanto pelo setor Privado. Esse processo burocrático foi
desenvolvido para adequar normas e regulamentos às formalidades
necessárias ao processo produtivo, que visava estabelecer controle das tarefas
e organizá-las pela rigidez da burocracia bem como às relações humanas,
reconhecendo a importância do colaborador na cadeia produtiva tanto na
Indústria quanto no Estado, mas limitando sua atuação.
Neste modelo de gestão burocratizado foram identificados desvios e
divergências, que foram interpretados como sendo uma espécie de “mal
necessário”, pois suas ideias baseavam-se no controle rígido das atividades
empresariais e não criavam incentivo às boas práticas de gestão corporativa
que reflete o pensamento moderno que objetiva a criação de um ambiente
dinâmico e motivador resultado das mudanças experimentadas pela sociedade
no mundo corporativo.
Consequentemente, houve campo para iniciação de estudos acerca da
valorização do ser humano e suas motivações, com foco no desenvolvimento
de líderes e sua capacidade de manter a Organização próspera mesmo em
tempos difíceis.
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Uma nova abordagem foi desenvolvida, principalmente após as
conclusões sobre um estudo conduzido na década de 30 por Hawthorne no
qual se pesquisou quais os impactos das condições do ambiente sobre a
produtividade dos colaboradores. O intuito era identificar a importância do
indivíduo e do fator humano no processo produtivo de forma que a
Organização se tornasse mais humana e democrática. Concluiu-se que o
empregado não se comporta como um indivíduo isolado, visto que o trabalho é
uma atividade basicamente grupal. Mesmo que segmentado em diferentes
partes e áreas, ele forma parte em um todo e o desafio dos administradores é
desenvolver líderes com habilidades na compreensão, comunicação e
persuasão. O próprio trabalho em um time seria uma motivação para o
empregado. (MARK DAVIS, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, 1999, p.
35)
Sendo assim, a necessidade de criação de um ambiente mais favorável
às relações humanas foi identificada, com pessoas melhores tratadas e uma
administração mais participativa no qual os colaboradores possuíssem uma
tarefa mais dinâmica e menos engessada. Passou-se a dar ênfase não mais
ao processo somente e sim às pessoas também, e aos grupos sociais com
base em novas análises psicológicas acerca do efeito da liberdade e confiança
nos colaboradores na execução de seus trabalhos.
Nesse modelo de gestão, o entendimento era que as pessoas
precisariam se recompensadas para serem motivadas a irem além do
esperado e a darem o máximo de desempenho possível. Surgia uma nova
teoria que se sustentava na ideia de que o dinheiro seria o principal motivador
do trabalhador. Com maiores recompensas financeiras, os trabalhadores
produziriam mais. Sendo assim, elas deveriam estar relacionadas diretamente
ao desempenho.
Posteriormente, identificou-se que somente a retribuição financeira não
seria suficiente para manter o colaborador motivado por muito tempo. Receber
um bom salário e benefícios é um estímulo, mas não tem o poder de mantê-lo
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em sua máxima capacidade produtiva por um longo período. Partindo da ideia
de que motivação é realizar suas tarefas com prazer com o objetivo de
alcançar as metas pré-estabelecidas constantemente, a Companhia deverá
oferecer estímulos para os colaboradores. Porém, esses estímulos podem ou
não refletir diretamente na motivação. O colaborador poderá executar suas
atividades de forma eficiente naquele período, mas estará fazendo isto apenas
pelo estímulo, ou seja, na realidade, ele continuará desmotivado. A motivação
foi vista então como algo individual e pessoal que dependeria da vontade do
colaborador em resposta aos estímulos que ele recebeu, onde não bastaria ser
bem remunerado, deveria se ter prazer em realizar suas atividades.
Foram mapeadas também quais as situações que mais ofereceriam
riscos à aplicabilidade do modelo de gestão que visava a motivação do quadro
efetivo das Organizações e questões como a falta de reconhecimento
profissional, delegação de tarefas abaixo das expectativas do colaborador,
atribuição de tarefas repetitivas, falta de oportunidades de executar novas
atividades ou que causavam monotonia e comodismo, falta de plano de
carreira, entre outros são fatores desestimulantes que as Empresas devem dar
atenção. É preciso criar ações para procurar e reter talentos dentro da própria
Companhia para preenchimento de oportunidades. Caso contrário, perde-se
conhecimento e competitividade.
Novos pensadores foram surgindo e dentre os diversos trabalhos
realizados, um dos destaques foi o de Abraham Maslow em sua “Teoria da
Hierarquia de Necessidades” que dizia: “apenas as necessidades não
satisfeitas são fontes de motivação”. (MONTANA & CHARNOVI, 1999, p.205).
Segundo Maslow, há 5 sistemas que orientam o nosso comportamento, que
são divididos hierarquicamente em uma escala indo do mais primitivo e imaturo
ao mais civilizado e maduro: sobrevivência ou fisiológicas; proteção ou
segurança; necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e
autorrealização.
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Necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas. Envolvem a alimentação (fome e sede), sono e
repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reprodução da
espécie). Estas necessidades são relacionadas com a própria subsistência e
existência do indivíduo.
Necessidades de segurança constituem o segundo nível das
necessidades humanas. Induzem a pessoa a proteger-se de qualquer perigo
real ou imaginário, físico ou abstrato (busca de proteção contra a ameaça ou
privação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo
ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades). Elas
aparecem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas.
Necessidades sociais são as necessidades relacionadas com a vida
social do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação,
de participação, de aceitação por parte dos amigos, de troca de amizade, de
afeto, amor e experiências. Aparecem quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as
necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna
resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam e as
conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão. O
relacionamento interpessoal fica difícil e mais atritos são gerados com certa
facilidade.
Necessidades de estima são necessidades relacionadas com a
maneira pela qual a pessoa se vê e se autoavalia, ou seja, com a
autoavaliação e autoestima. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de reconhecimento pelos demais, de
status, de prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder,
capacidade e utilidade à sociedade. A frustração pode produzir sentimentos de
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inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez,
podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.
Necessidades de autorrealização são as necessidades humanas mais
elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. São necessidades que
levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se desenvolver
continuamente ao longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com
a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da
utilização plena dos talentos individuais.
Ainda segundo Maslow em sua teoria: "existe uma tendência natural
pela qual os indivíduos se tornam cientes de cada uma dessas necessidades,
sendo assim motivados por elas em ordem ascendente." (MONTANA &
CHARNOVI, 1999, p.205). Avançar dentro da hierarquia de Maslow pode ser
comparado a subir um degrau de uma escada por vez. No qual o colaborador
está ciente do próximo degrau e ele pressupõe uma negociação bem-sucedida
do degrau anterior.
Maslow não quis dizer que toda necessidade recebe uma satisfação
completa, visto que ele mesmo achava que é preciso um mínimo de satisfação
antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa à exclusão de
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outras, mais elevadas. Uma vez alcançado esse ponto, a pessoa ficará livre
para sentir as tensões associadas com o próximo nível da hierarquia e para
experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para satisfazer a
nova necessidade.
A falta de motivação pode causar danos sérios satisfação no trabalho e
impedir ganhos importantes em produtividade e qualidade operacional. No
processo de motivação de colaboradores, as necessidades não satisfeitas
criam tensões e a motivação pode ser descrita como um processo de estimulo
do indivíduo a tomar ações que levarão ao preenchimento de uma
necessidade ou à realização de uma meta desejada.
As organizações precisam passar por transformações profundas em sua
estruturas, revendo os conceitos de lideranças, traçando objetivos claros para
todos. Isso significa que devem tentar minimizar as chances de se ter cenários
que contribuam para a falta de motivação dos colaboradores.
Os grandes responsáveis pela efetivação de mudança nas organizações são os líderes, cujo compromisso é o de promover a formação de equipes à luz de valores e crenças que orientem as políticas e estratégias empresariais, por meio de um estilo de liderança que conduza à integração, à confiança e ao respeito entre seus membros. (Cavalcanti, 2006, p.138).
Sendo assim, o papel do líder nas organizações é muito importante, pois
dentre as suas principais tarefas, ele tem de ser capaz de identificar riscos que
podem interferir negativamente no processo motivacional dos seus liderados.
Há diferentes tipos de liderança, mas quase todas baseiam-se na ideia
de que um líder deve saber determinar, ou seja, saber dar orientações
especificas para a execução da tarefa e deve saber supervisionar o
desempenho obtido pelos seus funcionários. Um líder deve ser capaz de
persuadir, explicar suas decisões e oferecer oportunidades para
esclarecimento de dúvidas, melhorando a comunicação entre ele e seus
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liderados. É muito importante também saber compartilhar, pois a troca de
ideias ajuda na tomada de decisões e delegar a responsabilidade das decisões
e suas execuções.
Outras características importantes de um bom líder são, entre outras,
saber sempre manter o respeito, ética e reconhecimento junto a sua equipe,
deve ouvir atentamente as sugestões e questionamentos de sua equipe para
poder analisar as informações e transmitir de forma transparente as melhores
orientações em busca dos resultados desejados não deixando dúvidas sobre
os objetivos traçados, deve ser ter empatia para entender sua equipe, seus
valores pessoais, dificuldades e trunfos existentes e contribuem para o
crescimento de todos, ser motivado e deve ser resistente à frustração, saber
persistir nos objetivos e ideais traçados, saber dar e receber feedback, pois um
bom líder precisa ter discernimento ao dar feedback de forma a contribuir para
o desenvolvimento de sua equipe e também deve ser tolerante e humilde para
ouvir o feedback o qual poderá conter comentários que nem sempre são
agradáveis, porém necessários para o seu próprio crescimento profissional,
saber motivar a atingir os resultados, visto que um bom gerente deve estar
ciente que os objetivos muitas vezes são muito desafiadores e desta forma
deve ter o dom da comunicação para motivar sua equipe e dar o exemplo em
busca das metas. Além disso, deve se buscar constantemente novas formas
de realizar as tarefas existentes para que permaneçam atrativas e
proporcionem maior satisfação durante o trabalho de todos os envolvidos. Um
bom líder precisa saber quando deve ser mais firme em suas atitudes e
quando deve dar espaço para que seus funcionários possam avaliar melhor o
cenário no qual se encontra. Precisa ser respeitado e não temido e deve saber
lidar com a autoridade que possui, porém, mantendo seu respeito com a
equipe. Deve persistir em suas opiniões e estratégias, mas ceder quando
perceber que obteve contribuições positivas de seus liderados. Deve planejar
as ações do dia, semana e do mês, identificar dificuldades encontradas por
sua equipe, ações realizadas e alternativas para obter maior resultado em
menor espaço de tempo e com maior qualidade.
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA
CONTEXTO HISTÓRICO
“Homens e Mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado, eles o farão – Bill Hewllett , Fundador da Hewllett – Packard” (O Monge e o Executivo, p. 97)
Há algum tempo percebe-se um grande aumento nos estudos que
focam a temática acerca das pessoas e suas motivações. Aquilo que leva
alguém a fazer algo por um período de tempo e o que fazer para torná-la mais
eficaz e assertiva no cumprimento de suas tarefas de maneira duradoura e
sustentável. Especialmente no âmbito corporativo, vemos um forte esforço em
desenvolver novas ideias e novas estratégias motivacionais. As empresas
tornaram-se mais exigentes, assim como os trabalhadores, que buscam não só
o trabalho em si como também a empregabilidade com a construção de um
plano de carreira de sucesso. Devido à complexidade do tema e de suas
inúmeras variáveis, a motivação tem sido objeto de vários estudos, pois tornou-
se um fator muito importante para a garantia de ótimos desempenhos
operacionais para as organizações. Afinal, está comprovado que na maioria
das vezes, um funcionário motivado produz mais e vai além daquilo que se
espera dele que alguém que não está.
Existem várias teorias sobre o assunto e a melhor maneira de aplicá-la
nos diversos tipos de modelos de gestão de pessoas que temos atualmente.
Em comum, nota-se que não basta ter um funcionário participativo e
colaborativo no que se refere à execução de suas atividades e sim, é
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importante ter trabalhadores engajados e comprometidos com a corporação
juntamente com seus objetivos.
Partindo do princípio que motivação é algo que fornece o impulso
necessário para que alguém aja de certa forma, essa “energia” pode ser
gerada pelo ambiente no qual a pessoa está inserida, ou seja, um fator externo
e pela mente do indivíduo, que relacionam-se com o conhecimento do mesmo,
suas crenças e paradigmas desenvolvidos ao longo de sua experiência de
vida. Leva-se então ao comportamento, que pode ser orientado de acordo com
esses estímulos (internos/externos) para a obtensão de um objetivo, no qual
sempre existe um desejo ou uma necessidade a ser preenchida.
Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas
organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias teorias da
Administração. Segundo ele, temos:
Teoria Clássica da Administração: Considera os funcionários da organização
como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e pode ser elevada
mediante incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção)
condições físicas ambientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e
mecanicista.
Teoria das Relações Humanas: Considera os funcionários da organização
como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que
precisam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua
participação na organização, ou seja, é uma condição básica para sua
eficiência e é uma posição limitada.
Teoria Comportamental: Considera que os funcionários da organização
percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou
não participação na organização como tomadores de opinião e decisão e
solucionadores de problemas.
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Segundo Lewin, o modelo de comportamento humano é o resultado ou
função da interação entre a pessoa e o seu ambiente ou situação de trabalho.
A Pessoa (trabalhador), nessa equação, é determinada pelas suas
características de personalidade em interação com o ambiente em questão. As
necessidades humanas são a representação de forças ativas impulsionadoras
que resultam na motivação e elas produzem padrões comportamentais que
variam de pessoa para pessoa, pois seus valores pessoais e os seus sistemas
cognitivos são diferentes. Com o passar do tempo, um mesmo indivíduo tem
suas necessidades alteradas pelas experiências vividas desde então,
juntamente com a alteração das suas necessidades, valores pessoais e
capacidades. Mesmo sendo inúmeras as diferenças entre as pessoas, o
processo que torna o comportamento humano dinâmico é similar para todos os
indivíduos. Ele é motivado, causado e orientado. (CHIAVENATO, 2004, p.296)
Entre as principais teorias desenvolvidas, Chiavenato, um dos grandes
pensadores dessa temática, elaborou uma na qual todo o comportamento
humano é motivado, causado e orientado por objetivos pessoais e pode ser
explicado pelo ciclo motivacional que seria divido em 6 etapas: Equilíbrio
interno, Estímulo ou incentivo, Necessidade, Tensão, Comportamento ou ação
e Satisfação da necessidade ou frustração ou ainda da compensação por meio
de outro comportamento derivado. (CHIAVENATO, 2004, p.320)
Já Herzberg, formulou uma teoria na qual ele identifica como principais
fatores do processo motivacional duas situações específicas na qual os
Fatores Motivacionais Intrínsecos, como o trabalho a ser executado, realização
pessoal, reconhecimento, ascensão profissional, responsabilidades tem um
peso maior, pois quando são atingidos, provocam satisfação. Estes fatores são
os que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas executadas e aos deveres
relacionados com o cargo em si (procedimento, fluxos e interfaces com demais
áreas da Empresa). São os Fatores Motivacionais que produzem algum efeito
duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de
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excelência, isto é, acima dos níveis nominais. Para Herzberg, a motivação
engloba dentre outros, os sentimentos de realização, crescimento e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e
atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o
colaborador.
As empresas criam ambientes físicos bonitos, limpos, ou criam uma série de programas ditos motivacionais que visam melhorar as relações humanas dentro delas. Na verdade, estão trabalhando com os fatores higiênicos e, ao mesmo tempo, estão desviando a ação dos fatores realmente motivacionais. (BANOV & FIDELIS, 2007, p.44)
Entende-se então que fatores motivacionais são internos e são
sentimentos gerados por cada indivíduo a partir do reconhecimento e da auto-
realização gerada por aquilo que ele fez.
Já os Fatores Higiênicos não elevam a satisfação, mas geram
insatisfação quando não atingidos. Esses fatores estão relacionados com o
ambiente no qual o colaborador executa suas tarefas e são fatores
determinados pela empresa, que fazem parte da sua cultura organizacional.
Os trabalhadores não possuem ação direta sobre eles, visto que eles são de
responsabilidade somente da companhia e de seus respectivos
administradores. Esses fatores são importantes para ajustar os trabalhadores
ao seu meio, porém não são determinantes para gerarem motivação ou
melhorar a produtividade a longo prazo. São fatores que referem-se às
condições que rodeiam o colaborador enquanto o mesmo trabalha, englobando
as condições físicas e ambientais da atividade a ser exercida, a remuneração,
os benefícios sociais, as políticas da companhia, o tipo de supervisão recebida,
o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos
internos, as oportunidades existentes, autonomia funcional entre outros.
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Os fatores higiênicos, de certa maneira, previnem o baixo desempenho. Assim, a melhora das condições de supervisão, da qualidade das relações humanas, da política da empresa, das condições físicas, dos salários e das práticas administrativas apenas evita que ocorra insatisfação. Um exemplo de fator higiênico é o salário: não motiva, mas a sua ausência ou um salário injusto leva à insatisfação. (BANOV & FIDELIS, 2007, p.44)
Herzberg considera os Fatores Higiênicos muitos limitados na sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos trabalhadores.
A expressão "higiene" foi escolhida para refletir o seu caráter preventivo e para
mostrar que esses fatores se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfação do meio ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio do ambiente
organizacional. Quando esses fatores são atingidos, simplesmente evitam a
insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não
consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação dos funcionários.
Porém, quando são precários, provocam insatisfação e isso sim pode afetar a
produtividade e capacidade operacional da companhia. (CHIAVENATO, 2004,
p.301)
Comparada com a Teoria de Maslow, já mencionada anteriormente, a
Teoria de Herzberg apresenta alguns pontos de concordância, visto que os
Fatores Higiênicos podem ser relacionados às necessidades básicas descritas
na Pirâmide de Maslow (itens 1,2 e parte do 3) enquanto que os Fatores
Motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias (3, 4 e 5).
Segundo Victor Vroom, pessoas possuem expectativas e esperam
recompensas sobre aquilo que produzem e concedem seu esforço em troca
destas. Há uma relação ampla entre os termos e isto leva à motivação. As
pessoas são complexas e cada uma possui sistema individual baseado nas
suas experiências e vivências. A motivação então seria o processo que orienta
a escolha de determinados comportamentos voluntários alternativos. Uma
26
pessoa poderá escolher entre fazer uma escolha entre as opções A, B ou C e
de acordo Vroom, a motivação desta pessoa para escolher uma das
alternativas dependeria basicamente de 3 fatores principais: do valor que ele
atribui ao resultado oriundo de cada opção (chamada de "valência"), da
percepção de que a obtenção de cada resultado está relacionada a uma
compensação (chamada de "instrumentalidade") e da expectativa que ele tem
de poder obter cada resultado (chamada de "expectativa"). (SILVIO LUIZ DE
OLIVEIRA, 1999, p.162)
Diante disso, para que alguém se sinta estimulado a realizar qualquer
tarefa é preciso que ela, ao mesmo tempo, atribua um determinado “peso” à
compensação que será obtida ao se fazer essa atividade, ela também deve
acreditar que realizando essa tarefa ela receberá a compensação esperada e
acreditar que tem condições de completar essa tarefa. Ou seja, motivação =
[expectativa] X [instrumentalidade] X [valor].
As diferentes compensações que serão obtidas ao se realizar as tarefas
A, B ou C terão diferentes valores para cada pessoa. Como exemplo, temos a
perspectiva de um novo emprego que poderá ter como valores positivos uma
remuneração maior e uma maior visibilidade e poderá ter como valor negativo
uma carga maior de trabalho e uma mudança para outra localidade
dependendo da pessoa que estiver analisando a situação em questão.
Identifica-se que a percepção das compensações ligadas aos resultados
varia para cada indivíduo, pois cada pessoa tem uma percepção diferente ao
se alcançar um certo resultado. Essa relação entre desempenho e
compensação, na linguagem de Vroom, é conhecida por "instrumentalidade".
Acerca da expectativa de alcançar o resultado, observa-se que uma
pessoa avalia as chances de ser bem sucedido ou não na obtenção de uma
determinada recompensa comparando os esforços necessários para tanto com
suas próprias capacidades adquiridas. Se ela entender que as chances ligadas
27
a esta alternativa são muito baixas, ela irá fazer sua escolha entre as opções
restantes. Se ela achar que todas as opções são impossíveis de serem
atingidas, ela não fará qualquer esforço para realizar esse trabalho.
Em paralelo, deve-se ter atenção ao se analisar a dimensão dos valores
atribuídos a uma compensação qualquer. O colaborador poderá considerar que
seja de enorme valor uma promoção não pelas perspectivas de carreira que
ela possa oferecer ou pelo aumento na remuneração em si, mas pelo fato de
que esse aumento vai permitir a ele realizar outra coisa que seja seu objetivo
principal (comprar uma casa, um carro, casar-se entre outros) em detrimento
dos demais. Neste sentido, a motivação não é um processo imutável e visto
que ela varia de pessoa para pessoa, em função de seus objetivos pessoais.
Em seu livro (Motivação 3.0), Daniel Pink traz uma nova visão sobre
qual seria a melhor maneira de manter os funcionários motivados. Ele
percebeu que em vários estudos, a ideia de que se deve premiar o
comportamento que se deseja e punir aqueles que não são aceitos pela
organização podem não funcionar e ser menos assertivos quanto ao que se
esperava efetivamente conseguir dos colaboradores.
Ele desenvolveu um estudo no qual se constatou que quando a tarefa a
ser executada tratava-se de uma atividade mecânica e que dependia pouco
das habilidades pessoais e intelectuais do colaborador, o aumento na
remuneração levava a um aumento de produtividade. Isso já havia sido
identificado anteriormente em outros estudos, mas o que realmente chamou a
atenção para esse trabalho foi a constatação de que quando a atividade
necessitava de maior capacidade cognitiva, o resultado era inferior ao
planejado. Isso demonstrou que o sistema de recompensas não funciona de
maneira igual em todos os cenários, pois para atividades que precisam de
talento e raciocínio, o dinheiro não serve e inclusive atrapalha como forma de
compensação e motivação.
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Claro que o salário é um fator importante na relação colaborador X
organização, visto que as pessoas possuem necessidades básicas que
precisam ser atendidas com um salário justo, porém segundo os estudos de
Pink, para superarmos as metas estabelecidas bem como garantir que os
indicadores de desempenho operacionais sejam superados, o colaborador
deve ter, acima de tudo, autonomia para desenvolver suas ideias e não
somente receber um bônus ou qualquer recompensa exclusivamente em
dinheiro. Só assim, ele terá envolvimento e paixão por aquilo que ele faz e
consequentemente, trará melhores resultados para a corporação.
Percebe-se então que não se consegue motivar ninguém a fazer
qualquer coisa, mas se consegue facilmente inclinar as pessoas à
desmotivação. As pessoas são complexas demais para serem entendidas e a
motivação pode ser influenciada por diversas maneiras como por forças
ambientais, por simples impulso ou até mesmo por crenças pessoais. Sendo
assim, é importante que os líderes conheçam as necessidades de seus
liderados, procurando atendê-las, para que eles tragam a tona sua motivação
interior, beneficiando a si mesmo, a empresa e as pessoas a seu redor.
Como se não bastasse, Cavalcanti (2006, p.101) ainda lembra que
alguns indivíduos, ao realizar determinadas atividades, descrevem-se como
profundamente envolvidos, com o sentimento de estarem vivos e realizados.
Nesse estado, chamado de experiência de fluxo, Cavalcanti explica que as
horas parecem passar como minutos, havendo um funcionamento total do
corpo e da mente. E ainda cita que no caso do esporte, por exemplo,
encontramos com grande frequência essas experiências, portanto, podemos e
devemos estimulá-las no ambiente organizacional.
Nesse sentido, Cavalcanti (2006, p.101) descreve que o exercício da
criatividade também se associa a tal busca, pois, quando estamos imersos em
atividades criativas, sentimos que estamos vivendo de forma realmente
intensa.
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O fato é que há diversas definições para motivação além das que já
foram citadas acima. Por exemplo, segundo Berelson & Steiner (1964):
“Motivação é um estado interno que dá energia, torna ativo ou move o
organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento em direção a
objetivos”(p.89). Temos também a avaliação de Heckhausen que está mais
diretamente relacionada com a motivação no trabalho, na qual diz que:
Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar excelência na execução das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização a que pertence. (HECKHAUSEN, 1967, p.32).
Existem diversos aspectos de trabalho e empreendedorismo que são
semelhantes, mas a ideia chave é que ao deixar que as pessoas se envolvam
com a tarefa e com a empresa como um todo criando um ambiente que dê
incentivos para que elas trabalhem com liberdade e interesse é melhor e traz
melhores resultados que construir um meio no qual elas fiquem limitadas e
ameaçadas.
No sítio wordpress.com temos alguns cases de sucesso sobre gestão e
liderança dos quais podemos destacar a necessidade de valorização dos
pontos forte dos colaboradores, conforme descrito a seguir:
“O maior ativo das organizações são os Pontos Fortes dos seus
colaboradores. Principalmente se estes são manifestados nas Posições
Certas. Porém, estes ativos muitas vezes não são bem compreendidos, nem
gerenciados.
Entendemos como Pontos Fortes, o conjunto de talentos,
conhecimentos, habilidades e experiências que propiciam o ótimo
funcionamento e desempenho diferenciado. Dentro desta equação é
importante conceituar o termo Talento.
30
Talentos são capacidades naturais, um conjunto de sentimentos,
pensamentos e comportamentos freqüentes que podem ser aplicados
produtivamente. São manifestações autênticas e portanto energizam aqueles
que os aplicam. Todos temos pontos fortes. Importante é saber quais são e
como podemos capitalizá-los.
A perspectiva dos Pontos Fortes aponta um caminho natural e bem
traçado para aprimorar a contribuição e o engajamento dos colaboradores. Faz
com que a complexa e muitas vezes negligenciada tarefa de gestão de
pessoas se torne significativamente mais fácil e atraente.
Esta abordagem é principalmente fundamentada por dois grandes centros de
estudos: a Penn State University e a Michigan Business School, esta última
com estudos centrados na aplicação da Psicologia Positiva e dos Pontos
Fortes voltados para gestão de negócios e de pessoas.
Hoje existe uma prática testada e aprovada destas abordagens, fazendo
com que mais e mais empresas revejam as suas praticas e adotem os Pontos
Fortes como principal estratégia na Gestão de Pessoas.
Esta abordagem gerou reformulações nos diversos processos de gestão
de pessoas, modificando a forma em que recrutamos e selecionamos, a forma
em que descrevemos os trabalhos, em que alocamos as pessoas de acordo ao
seus pontos fortes, em que fazemos coach, e em que desenvolvemos e
estabelecemos planos de sucessão.
A abordagem dos pontos fortes não implica em ignorar os pontos fracos.
Podemos lidar com eles usando os pontos fortes. Entre os resultados
observados nas organizações que usam essa abordagem podemos mencionar:
• Pessoas mais engajadas.
• As pessoas podem ser elas mesmas uma vez que os seus pontos fortes são
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respeitados, tendo tanto impacto positivo tanto no desempenho como na
saúde psicológica e fisiológica das pessoas. Uma oportunidade para vantagem
competitiva.
As pessoas sabem que existe um “gap” entre a retórica e a prática de
Gestão de Pessoas. Existe por tanto uma grande oportunidade de obter
vantagens competitivas nas empresas que realmente tratam os Pontos Fortes
dos seus colaboradores como um ativo importante e que ao promover a
manifestação dos mesmos garantem a melhor contribuição.
Porém, poucas ainda compreendem que a melhor maneira de maximizar esta
contribuição é identificando, aproveitando e desenvolvendo os Pontos Fortes
dos seus colaboradores.
As pesquisas mostram que construindo os Pontos Fortes as
organizações irão:
1- Descobrir talentos não utilizados na organização: na medida em que os
Pontos Fortes dos colaboradores não são aproveitados, existem
talentos e energia não usados na empresa. Muito tempo e recursos são
gastos tentando melhorar a performance, porém pouco é dirigido a obter
o melhor das pessoas.
2- Entender as necessidades das pessoas para atrair e reter: As pessoas
gostam de usar seus Pontos Fortes: usando-os são mais confiantes e
se re-energizam. Uma empresa com base nos seus Pontos Fortes
acaba por ser mais atrativa no mercado de trabalho, especialmente para
a Geração Y. sem a oportunidade de aplicar as suas capacidades as
pessoas vão embora.
3- Melhorar a performance individual: A performance individual melhora
significativamente quando focamos nos Pontos Fortes, e são corroídos
quando focamos principalmente na correção dos pontos fracos. Se os
pontos fracos estão concentrados na falta de conhecimento, habilidade
32
ou experiência, o aprendizado ajuda a resolver. Porém, se a falta é
talento, torna-se muito mais difícil, já que estamos lidando com
capacidades naturais da pessoa.
4- Construir o engajamento dos colaboradores: o uso dos Pontos Fortes é
um dos principais impulsionadores do engajamento dos colaboradores,
que por sua vez está ligado à melhoria na retenção, qualidade,
satisfação do cliente, vendas, lucratividade e crescimento do negocio.
5- Desenvolver a flexibilidade: selecionados e alocados na base dos
Pontos Fortes – menos na base do “que fizeram”, e mais na base do
que “poderão fazer” numa variedade de papéis futuros - os
colaboradores tem mais vontade e são capazes de aceitar mudanças de
papéis e de organizações.
6- Melhorar o trabalho em equipe: o foco nos Pontos Fortes da equipe
permite a alocação eficaz de tarefas e, com maior flexibilidade de
papéis, encoraja a cooperação. As emoções positivas geradas pelo uso
dos Pontos Fortes promovem a integração social.
7- Aumentar a diversidade e inclusão positiva: A compreensão dos Pontos
Fortes encoraja as pessoas a valorizar as diferenças. A pessoa que me
parece tão distante tem um papel vital a exercer e pode me poupar das
tarefas que menos prefiro. As equipes que são montadas com pessoas
diferentes tendem a ser mais criativas e com melhor performance.
8- Aumentar a abertura a mudança e a capacidade de lidar com
mudanças: O uso dos Pontos Fortes gera emoções positivas que
facilitam a performance ampliando a perspectiva mental das pessoas,
encorajando-as a descobrir novas formas de pensar e agir, construindo
resiliência e a capacidade de lidar com os efeitos dos eventos negativos.
9- Lidar melhor com a inadequação: A perspectiva dos Pontos Fortes nos
permite entender a inadequação a um trabalho como uma má
33
combinação entre os Pontos Fortes da pessoa e a Posição Inadequada
que ocupa, ao invés de ausência de talentos. Um colaborador
inadequado na posição com um melhor conhecimento de si mesmo e do
que faz melhor tem mais probabilidade de encontrar um trabalho que se
ajuste a ele/ela no futuro.
10- Contribuir para o bem-estar e realização plena dos colaboradores: Além
de ser mais provável que atinjam as metas, as pessoas que usam seus
Pontos Fortes experimentam níveis mais altos de energia, bem-estar e
autenticidade (sentir que estou sendo quem eu sou, ao invés de viver
uma vida que não é minha). Esta combinação de benefícios
organizacionais e individuais oferece a possibilidade de ganho duplo e
com ele a oportunidade de criar um local de trabalho de alta
performance no qual os colaboradores engajados e satisfeitos darão
consistentemente o melhor deles.
Sendo assim a abordagem dos Pontos Fortes revelou-se pragmática, pois
se concentra em aspectos positivos que podem ser aplicado produtivamente, e
humanista, por respeitar e fomentar o melhor que existe em cada um.”
(link para o artigo: http://maisrh.wordpress.com/artigos/hugo-nisembaum/o-business-case-
%E2%80%93-gestao-de-pessoas-nas-organizacoes-com-base-nos-pontos-fortes/)
Alguns pensadores discordam da maneira com a qual as organizações
criaram uma forma de motivar seus funcionários. Em sua obra (Punidos pelas
recompensas), Alfie Kohn descreve diversos problemas relacionados à
questão dos incentivos e recompensas no ambiente de trabalho como forma
de motivar pessoas a adotarem novos comportamentos. Em sua
argumentação, ele questiona a efetividade dos sistemas que temos
atualmente, pois a crença de que as pessoas executarão melhor o trabalho se
lhes forem prometidos algum tipo de incentivo não é uma verdade absoluta.
Considera-se complicado delimitar até onde a maioria dos administradores de
empresas acredita no retorno da aplicação de um sistema de recompensas em
suas organizações. Porém, não há dúvidas de que muitas organizações
34
utilizam algum tipo de programa de incentivos para motivar seus funcionários
vinculando a remuneração ao batimento de alguma meta ou a algum indicador
de desempenho. Raramente percebe-se algum questionamento quanto a essa
crença de que as pessoas de fato apresentarão melhores resultados quando
expostas a este tipo de estimulo e são difundidas diversas práticas para sua
aplicabilidade. Isso está mudando, pois estudos recentes em laboratórios,
locais de trabalhos, salas de aulas entre outros ambientes, demonstram que
nem sempre esse sistema atua de forma positiva na criação de um ambiente
motivado e produtivo. Ao contrário, estes estudos sugerem que as
recompensas podem gerar distúrbios que podem interferir negativamente nos
processos que deveriam ser fortalecidos por elas.
Segundo a ótica de Kohn, a teoria do comportamento, originada com
experiências em animais em ambientes controlados, foi responsável pela
elaboração de programas de incentivos, como aqueles que premiam ou
condicionam um aumento na remuneração ao batimento de metas, bônus
anuais, opções de compras de ações aos mais altos executivos, bem como a
concessão de premiações especiais e distintas aos empregados do mês,
assim como a segmentação de vendedores e a vinculação de suas comissões
aos que estão nos mais altos quartis. As opções de incentivos e recompensas
são inúmeras e hoje, verifica-se que até mesmo gestores de vanguarda, que
incentivam a parceria e o trabalho em equipe, a administração participativa e
estão preocupados em aprimoramentos constantes, acreditam e insistem na
aplicação do sistema de recompensas para implementação e manutenção
dessas reformas. A motivação seria então como uma espécie de suborno para
que possamos conseguir aquilo que precisamos, no qual a maneira com a qual
o utilizamos pode ter mudado com o passar dos anos, mas essencialmente, a
nossa confiança nos subornos, na doutrina behaviorista, continua a mesma de
sempre.
Kohn questiona o fato de que os poucos estudos que analisam esse
sistema de recompensas limitam-se a criticar os detalhes de sua implantação.
35
A impressão geral é que se precisa somente definir a métrica de cálculo do
indicador, do seu incentivo correspondente e definir as regras para a
concessão do benefício que todos os problemas estarão automaticamente
resolvidos. Verificando a literatura acerca deste assunto nos últimos 40 anos,
compreende-se que houve pouca evolução neste sentido e que o pensamento
praticamente não mudou.
Não é que o sistema de recompensas não funcione, mas os estudos
mostram que, de modo geral, as recompensas são eficazes para se obter
algum tipo de aceitação temporária, mas não afetam atitudes e
comportamentos. Se o objetivo for obter uma mudança sustentável e contínua
a longo prazo, observa-se que tanto as recompensas quantos as punições são
ineficazes, pois quando esses incentivos esgotam-se as pessoas retomam o
comportamento anteriormente adotado. Como exemplo dessa dinâmica, há
estudos nos quais se comprova que o oferecimento de incentivos para perder
peso, parar de fumar, usar o cinto de segurança em automóveis além de não
mudar o comportamento do indivíduo, pode piorá-lo. Atitudes que são o
alicerce do nosso comportamento não são alteradas por motivadores
extrínsecos, pois não criam nenhuma ideia de compromisso permanente em
relação ao indivíduo e à tarefa a ser executada. Eles apenas têm o poder de
alterar o que estamos fazendo por um curto espaço de tempo.
Kohn sinaliza que quanto à produtividade, diversos estudos concluíram
que trabalhadores que realizam uma tarefa esperando conseguir algum tipo de
incentivo ou recompensa são menos produtivos que aqueles que não esperam
qualquer tipo de retorno. Ele cita que vários estudos orientados para essa
temática constataram que em adultos e crianças quanto mais as habilidades
cognitivas e pensamentos abertos eram importantes para a conclusão da
tarefa, piores eram os resultados daqueles que trabalharam com o intuito de
obter algum tipo de recompensa ao final da tarefa. Esperava-se que as
recompensas seriam garantias de melhores resultados, mas não foi esse o
resultado conseguido. O problema é que a maioria dos artigos publicados,
36
geralmente focam nos resultados das variações das condições de incentivo e
pouco abordam a questão da recompensa baseada no desempenho em si
tenha efetivamente elevado seus níveis.
Estudos baseados em remuneração sugerem correlações mínimas e até
negativas entre remuneração e desempenho, principalmente nos níveis e
cargos mais altos. Esses trabalhos levem a crer que a remuneração mesmo
que maior, não significa um aumento no desempenho na mesma proporção e
a ideia de tentar recompensar qualidade pode ser infrutífera. Kohn citou um
trabalho realizado nos anos 80, feito por Richard A. Guzzo, Professor de
Psicologia da Universidade de Maryland em conjunto com Professores da
Universidade de Nova York no qual foram feitos uma meta-análise de cerca de
330 comparações de 98 estudos sobre como os programas de intervenção
influenciam a produtividade das pessoas em seu ambiente de trabalho. Os
números pareciam em um primeiro momento, indicar uma relação positiva
entre incentivos financeiros e produtividade, mas, devido às enormes variações
de um estudo para o outro, os testes estatísticos indicaram não existir um
efeito significativo global. Ou seja, os incentivos financeiros não tinham relação
com o número de trabalhadores e suas respectivas produtividades. Pelo
contrário, mostrou-se que os programas de treinamento e de fixação de metas
tinha um efeito muito maior na produtividade e na qualidade do serviço
executado do que os planos de remuneração baseados em desempenho.
Como as recompensas nos fazem obter uma aceitação temporária
daquilo que esperamos que seja feito, parece que inicialmente todos os
problemas estruturais, processuais e de interface entre as equipes foram
resolvidos com uma ação simples e direta sobre o problema. Contudo, deve-se
dar atenção especial aos efeitos negativos que elas causam a longo prazo,
pois o custo para qualquer empresa para tentar corrigir sistemas de
remuneração baseados em recompensas pode ser grande e acabar gerando
efeito sobre a existência da própria empresa em si. As falhas fundamentais do
próprio behaviorismo condenam a chances de influenciar uma mudança de
37
comportamento ou melhorar o desempenho a longo prazo por meio de
recompensas.
Kohn analisou também uma estrutura de seis pontos que avaliava os
custos reais de um plano de incentivos, a qual temos os seguintes princípios:
A remuneração não é um motivador: Pode parecer surpreendente e
até absurdo, pois o dinheiro compra coisas que as pessoas precisam e
querem. Além disso, quanto menos dinheiro se recebe, é provável que mais
as pessoas irão se preocupar com os problemas gerados pela falta dele. Em
diversos estudos, identificou-se que quando as pessoas eram questionadas
sobre o que elas achavam que teria mais importância para seus gerentes e
diretores elas acreditavam que o dinheiro seria a maior preocupação no meio
de uma lista de prioridades. Porém, quando questionadas sobre que as
preocupava mais, a remuneração aparecia frequentemente em quinto ou sexto
lugar. Isso mostra que mesmo que as pessoas estivessem preocupadas com
sua remuneração, o fato não prova que dinheiro apenas seria um motivador e
não há um estudo concreto que possa permitir se supor que pagar mais irá
estimular e motivará as pessoas a trabalharem e produzirem mais e melhor.
Falta de dinheiro pode gerar insatisfação e irritação, no entanto mais dinheiro
não significa necessariamente um aumento de satisfação e muito menos de
motivação.
As recompensas punem: Para muitos administradores, coerção e
medo minam com a capacidade motivacional e criam pessoas reativas e
defensivas. Isso é contra todo o entendimento atual de liderança no mundo
corporativo, pois essas ações podem gerar movimento para que uma tarefa
seja realizada, mas nunca uma motivação para as pessoas que as executarão.
O que os administradores não percebem é que esse conceito também vale
para as recompensas. Tanto a punição quanto a recompensa têm efeito
punitivo porque são manipulatórias, ou seja, “Faça isso e conseguirá aquilo”
não é diferente de “Faça isso e verá o que acontece”. Quando se observa o
38
cenário no qual o sistema de recompensas é aplicado em organizações, é
possível identificar que quando a recompensa é muito desejada e ela é
condicionada a certos comportamentos, os administradores manipulam os
subordinados e é provável que com o tempo, a experiência de ser manipulado
assuma uma forma punitiva. Outro fator é que quando não se atinge as metas
estabelecidas e deixa-se de ganhar a recompensa, essa ação acaba por ter
um caráter punitivo também. O ambiente organizacional acaba se tornando um
local no qual as pessoas sentem-se pressionadas, controladas e não se torna
um ambiente favorável à pesquisa, aprendizagem e ao progresso.
As recompensas rompem relacionamentos: Quando se briga por
recompensas, o clima e o relacionamento entre os funcionários é abalado em
alguns momentos. Pesquisas indicam que programas de incentivo e sistemas
de avaliação de desempenho que acompanham constantemente o trabalhador
reduzem as possibilidades de cooperação entre as pessoas e sem trabalho em
equipe não há qualidade. Há diferentes formas de abalar a cooperação mutua
dos funcionários, principalmente quando se obriga as pessoas a competirem
por recompensas ou reconhecimento ou classifica-as entre si. Quanto mais
essas diferenças são valorizadas, mais nocivo será o impacto, pois aumenta o
sentimento de perda e incapacidade daqueles que perderam. O mesmo ocorre
na relação entre os gestores e suas equipes, pois pode levar a uma falta de
confiança dos seus subordinados junto aos seus líderes. Neste caso, ao invés
de pedir ajuda para resolver determinado problema, elas passarão a esconder
os erros encontrados ou tentarão passar a sensação de que está tudo sob
controle para aqueles que são os outorgantes de incentivos.
As recompensas ignoram razões: Para resolverem qualquer problema
no ambiente de trabalho, os administradores precisam ser capazes de
identificar suas reais causas. Não cabe neste sentido, confiar que apenas a
aplicação de incentivos será suficiente para resolver as diferentes questões
que podem surgir. É preciso tratar bem os funcionários, estar presente junto a
eles, aplicar feedbacks úteis e construtivos, apoio social e oportunidades de
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autodeterminação. Essa é a essência da boa administração. A remuneração
por desempenho, ao invés de incentivar e melhorar o relacionamento entre
gestores e liderados pode na verdade, prejudicar os gestores na capacidade
de administrar e distanciá-los da realidade de suas equipes.
Recompensas desestimulam a aceitação de riscos: Quando se
estimula as pessoas a pensarem naquilo que irão ganhar empenhando-se em
uma atividade, elas tornam-se menos propensas a assumir riscos ou explorar
possibilidades, novas maneiras de realizar o trabalho de forma eficiente e
prática. Ao se recompensar o funcionário pela sua produtividade, a sua
criatividade é prejudicada, pois a excelência e as recompensas seguem em
rumos opostos. A pessoa torna-se menos investigativa e propensa a pensar
em novas ideias, pois seu foco será limitado a terminar a tarefa o mais breve
possível e atingir a meta pré-estabelecida de forma rápida. Tenta-se minimizar
o desafio da tarefa a fim de terminá-la mais rápido.
Recompensas abalam o interesse: Quando o foco torna-se a
superação de determinada meta, nenhuma motivação externa é mais eficiente
que a motivação intrínseca. As pessoas que fazem um trabalho excepcional
ficam satisfeitas por serem bem pagas, mas elas não trabalham pelo
pagamento e sim, porque gostam daquilo que fazem. Gostar do que faz é a
chave para se dedicar mais e ir além, superando metas e desafios. Assim
como as punições, as recompensas podem atrapalhar essa motivação
intrínseca que termina em um excelente resultado. Quando se trabalha no
sistema de recompensas, o funcionário entende que está sendo pressionado a
realizar o trabalho. Ele sente-se controlado e quanto mais controlado ele se
sentir, maior a tendência de se perder o interesse na atividade com a qual se
está lidando. Isso ocorre porque para o colaborador, se ele está recebendo um
ganho extra para realizar tal trabalho, há a percepção de que a atividade seja
algo que ele não desejaria fazer e acaba por deixá-lo menos entusiasmado
com sua atividade.
40
CAPÍTULO III
Aplicabilidade no Meio Corporativo
“Uma jornada de duzentos quilômetros começa com um simples passo.” (O Monge e o Executivo, p. 97)
Diante do exposto, a maior dificuldade dos Administradores é encontrar
a melhor maneira de aplicar um modelo de gestão e liderança que seja mais
eficaz quanto a gerar uma motivação adequada, constante e que dessa forma,
possa garantir que os indicadores de desempenho sejam constantemente
atingidos e superados, tornando a organização cada vez mais próspera e
estabilizada no mercado no qual atua.
Com base nas principais teorias tradicionais de motivação, de acordo
com Silvio Luiz de Oliveira (Sociologia das Organizações. Uma análise do
Homem e das Empresas no Ambiente Competitivo, 1999, p.163), a
organização precisa ter uma estratégia de liderança forte, motivada e vibrante
na qual o líder deve ter ciência e entendimento do seu papel como referencial
para os demais colaboradores no que se refere a atitudes e comportamentos a
serem seguidos e que suas boas ações devem contagiar todos os que o
cercam.
Deve-se estar consciente que não é possível motivar pessoas, mas que
é possível criar um ambiente no qual as pessoas sintam-se motivadas a
realizarem suas tarefas com excelência, para agirem e obterem um
determinado resultado ou evitar um resultado indesejável. O que motiva as
pessoas são suas necessidades e desejos, e cabe ao líder, identificar qual a
motivação do profissional, o que ele espera conseguir e quais suas metas
pessoais para então orientá-lo da melhor maneira para que ele atinja esses
tais objetivos.
41
Outra questão importante citada por Silvio Luiz de Oliveira e já citada
anteriormente, é que a motivação varia de indivíduo para indivíduo. Cada
pessoa tem a sua motivação pessoal e é ela quem o fará produzir mais e se
tornar cada vez mais comprometido com a organização.
O líder também deve acompanhar seus colaboradores e aplicar
feedbacks constantes para mostrá-lo como ele está indo e posicioná-lo acerca
do seu desempenho, se ele está atingindo suas metas ou não e em qual
estágio ele se encontra. É importante para o colaborador saber como o
trabalho individual dele é importante para a organização e como ele se encaixa
nos objetivos da empresa.
As recompensas podem ser dadas de diversas formas, porém vale
destacar o elogio. Deve-se reconhecer o valor pessoal e saber que as pessoas
cometem erros, mas que seus acertos são devidamente reconhecidos e
divulgados para o restante do Time, para que todos se sintam motivados a
continuar realizando suas tarefas de forma bem feita.
Algumas pessoas mostram-se extremamente influenciáveis e outras são
mais habilidosas na tarefa de induzir os demais. Entre esses, os mais
perigosos são os reativos, que reagem negativamente ao enfrentarem qualquer
tipo de mudança e que conseguem espalhar esse sentimento de derrota e
pessimismo para os demais membros do grupo. É preciso identificá-los e
neutralizá-los o quanto antes, pois por mais que a organização tenha um
ambiente e políticas adequadas ao processo motivacional dos seus
funcionários, algumas pessoas simplesmente nunca estão satisfeitas com a
empresa. Elas podem interferir nos resultados da organização e por isso,
merecem atenção especial. Além do acompanhamento individual do
funcionário e de suas emoções, o líder precisa ter uma capacidade especial
para conseguir identificar o que pode estar prejudicando o desempenho de
seus liderados.
42
Segundo Silvio Luiz de Oliveira (Sociologia das Organizações. Uma
análise do Homem e das Empresas no Ambiente Competitivo, 1999, p.164),
aplicando essas teorias, é possível que a empresa corrija falhas e carências
administrativas de modo a melhorar o desempenho de seus funcionários e
garantir o comprometimento organizacional e aderência aos indicadores de
performance estabelecidos pela empresa para os colaboradores. É um ciclo
formado basicamente por um sistema de desempenho, recompensas e reforço
que será repetido diversas vezes sem uma data fim.
As pessoas variam bastante no modo como reagem a determinadas
situações relativas aos seus trabalhos e podem haver diversas necessidades
em ação ao mesmo tempo ou ainda, podem existir outros fatores além das
necessidades não satisfeitas influenciando a motivação dos colaboradores.
Isso torna o tema extremamente complexo, visto que é difícil mapear e agir
diretamente sobre todas as variáveis. Por isso, espera-se que o líder esteja em
constante aprendizagem e evolução para que o mesmo seja capaz de aplicar
técnicas que estejam em sintonia direta com a organização e a maneira com
que ela trata seus funcionários, assim como do resultado que ela espera dos
mesmos.
Assim, os gestores devem estar atentos às atividades que provocam tal estado emocional em seus colaboradores – a experiência tendo valor por si,mais especificamente, estimular a criatividade no ambiente de trabalho. (Cavalcanti, 2006, p. 101)
Então, observa-se que a motivação está diretamente ligada à Liderança
bem sucedida, uma vez que o Líder é o responsável por identificar e,
principalmente, trabalhar as questões individuais de cada um de seus
liderados.
43
CONCLUSÃO
Avaliando toda a temática do assunto abordado, verifica-se que a
motivação é uma questão extremamente complexa, dinâmica, mutável e fluida.
Ela muda e transforma-se de acordo com o contexto histórico pelo qual se
encontra assim como seu entendimento pelos estudiosos que se dedicam ao
aperfeiçoamento de suas ideias. Ela muda com o ser humano e seu respectivo
estágio de desenvolvimento pessoal, profissional, acadêmico, variando no
tempo e no espaço, de acordo com o meio e o indivíduo. Além de mudar de
pessoa para pessoa, ela muda no mesmo indivíduo em épocas e situações
diferentes. Seus fatores ou razões, ou seja, os seus motivos humanos,
denotam forças diversas, tanto em pessoas e situações diferentes, quanto na
mesma pessoa em situação e momentos distintos. Isso deixa perceptível a
ideia de que uma ação considerada adequada hoje, poderá ser considerada
um erro no momento seguinte dependendo da personalidade do indivíduo (sua
maturidade, experiência de vida, inteligência, caráter, valores pessoais,
atitudes, expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros fatores
determinantes e influências ambientais, pessoais, financeiras, políticas,
econômicas, religiosas, sociais, psicológicas, culturais, educacionais,
científicas, técnicas, gerenciais e administrativas).
A motivação é o principal combustível para que se consiga o sucesso na
execução de qualquer tarefa, assim como para se superar os objetivos
definidos para ela, tanto em um empreendimento coletivo quanto em um
trabalho individual. Não há espaço no mundo atual para um administrador que
não esteja comprometido com a temática da motivação nas organizações e
suas questões bem como sua aplicabilidade na sua estrutura organizacional.
Ao elaborar este trabalho, procurou-se mapear e analisar as mais importantes
teorias e abordagens desenvolvidas para a liderança de diferentes
profissionais em qualquer área de atuação, com as suas inerentes questões e
direcionamentos. Também buscou-se trazer as mais variadas visões e
entendimentos dos mais diferentes autores para facilitar o entendimento do
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assunto dando-se uma visão macro e abrangente quanto aos aspectos
positivos e diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância
da motivação para o trabalho em qualquer ambiente profissional.
A administração e a motivação possuem uma relação de parceria e
andam juntas garantindo o sucesso de uma empresa e a evolução profissional
de seus funcionários. Juntas, elas resultam em ações que visam a melhoria do
ambiente corporativo para que a motivação e venha trazer bons resultados
para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e motivação
com a finalidade de mostrar como transformar uma organização para torná-la
competitiva e com uma longa existência.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma História sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2004. OLIVEIRA, Silvio Luiz. Sociologia das Organizações. Uma análise do Homem e das Empresas no Ambiente Competitivo. São Paulo: Ed. Pioneira, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2004 DAVIS, Mark; CHASE, Richard B.; AQUILIANO, Nicholas J. Fundamentos da administração da produção. São Paulo: Ed. Bookman. 1999. MONTANA, Patrick J. ; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999. PINK, Daniel. Motivação 3.0. Rio de Janeiro: Ed. Campos, 2010. BERELSON, Bernard; STEINER, Gary Albert. Human behavior: an inventory of scientific findings. California: Ed. Harcourt, Brace & World, 1964. HECKHAUSEN, Heinz. The anatomy of achievement motivation. Nova York, Ed. Academic Press, 1967. BANOV, Marcia R.; FIDELIS, Gilson J. Gestão de Recursos Humanos. 2ª Ed. São Paulo: Érica, 2007. 188 p. BERGAMINI, C.W. Motivação. São Paulo: Atlas, 1996. CAVALCANTI, Vera L. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2006. VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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WEBGRAFIA
Administradores.com.br. Autor Anônimo Artigo. Liderança nas Organizações I. <URL:http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_nas_organizacoes_i/10352/. Data de acesso: 20/07/2012. Administradores.com.br. Cruvinel, Michele Dias. Artigo: Motivação Organizacional, o desafio! <URL:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/motivacao-organizacional-o-desafio/45291/ Data de acesso: 21/07/2012. Carreira & Sucesso Newsletter. Teixeira, Samara. Artigo: Feedback X Avaliação de desempenho: <URL:http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/feedback-x-avaliacao-de-desempenho. Data de acesso: 20/07/2012. Mais RH Blog sobre gestão de pessoas. Abreu, Vanderlei. <URL:http://maisrh.wordpress.com/artigos/hugo-nisembaum/o-business-case-%E2%80%93-gestao-de-pessoas-nas-organizacoes-com-base-nos-pontos-fortes/ Data de acesso: 25/07/2012.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Liderança Conceito Histórico 10
CAPÍTULO II
Motivando Pessoas 21
CAPÍTULO III
Aplicabilidade no Meio Corporativo 40
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
WEBGRAFIA 46
ÍNDICE 47
