UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE NO SETOR DE VAREJO

Por: Dirlene Fernandes Ferreira

Orientador

Profª. ALEKSANDRA SLIWOWSKA

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE NO SETOR DE

VAREJO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre - Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Empresarial

Por: . Dirlene F. Ferreira

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, Senhor da minha vida, que

nos concede a salvação através do

único filho, Jesus Cristo, toda a glória

e honra. Sem o seu amor não teria

vencido, obrigada.

Aos professores que muito me

auxiliaram nesta caminhada, a

orientadora Aleksandra Sliwowska

pelo apoio e orientação para que este

trabalho alcançasse a qualidade que

agora apresenta.

4

DEDICATÓRIA

A minha família pelo apoio, cuidado e

carinho recebido.

Aos amigos em especial aos colegas

de trabalho, agradeço a todos, os

momentos em que estivermos juntos

onde recebi incentivo e apoio e formos

fortalecidos pelos laços de amizade.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é analisar de que forma a qualidade do

atendimento pode ser um diferencial para a Empresa, discutir sobre o papel

dos varejista na distribuição dos produtos, será analisado o papel da tecnologia

da Informação para o comércio varejista e verificado sobre o espaço do

comercio tradicional frente ao crescimento dos Shoppings Centers e

supermercados.

As Questões a serem enfocadas neste trabalho são: Qual a importância

da qualidade do atendimento? Até que ponto a qualidade do atendimento

influencia no aumento de vendas? Pode-se medir a satisfação do cliente pela

qualidade do atendimento? Quais são as ferramentas para a qualidade do

atendimento? O atendimento pode ser considerado um diferencial para as

vendas?

Como solução para as questões levantadas, verificou-se a importância

de se ouvir o cliente, saber o que ele quer, cumprir as promessas feitas.

6

METODOLOGIA

A metodologia usada neste projeto, segundo classificação de Vergara,

(1995), pode ser definida como: Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa

descritiva e explicativa, visto que se propõe identificar e analisar a Importância

da qualidade do atendimento para a sobrevivência de uma empresa de Varejo.

Quanto aos meios, serão utilizadas fontes bibliográficas, pesquisa telematizada

e estudo de Caso .

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................08

CAPÍTULO I - Fundamentação Teórica........................................ 10

CAPÍTULO II - Qualidade no atendimento..................................... 14

CAPÍTULO III – Qualidade no atendimento do varejo.................... 27

CAPÍTULO IV – A Empresa............................................................ 36 CONCLUSÃO..................................................................................41

ÍNDICE DOS ANEXOS....................................................................42

ANEXO I...................................................................................................43 ANEXO II.................................................................................................44 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁRICAS...............................................45

SITES CONSULTADOS.................................................................46

ÍNDICE ..........................................................................................47

FOLHA DE AVALIAÇÃO...............................................................48

8

INTRODUÇÃO

O varejo é um dos maiores setores da economia mundial e está

atravessando um período de grandes mudanças ao longo do tempo. Muitas

das mercearias das esquinas evoluíram para negócios internacionais, e é muito

comum hoje em dia entrarmos em lojas que são conhecidas no mundo todo. A

demografia, as necessidades, e os costumes dos consumidores estão

mudando, e o varejo tem que responder a essas mudanças. Com a velocidade

do mundo moderno não existe mais tanto tempo para almoçar em casa nem

para fazer as compras, os consumidores estão mais bem informados e

exigindo mais direitos, qualidade, e serviços personalizados de atendimento. O

cenário que, no momento, se vislumbra para o futuro do comércio varejista

implica fundamentalmente três questões básicas: 1) a problemática da

pequena e média empresa frente a organizações de grande porte; 2) a

concentração de estabelecimentos varejistas em amplos espaços planejados

para atendimento ao consumidor, tais como os "shoping centers"; e 3) a

aplicação crescente de recursos tecnológicos da informática. Ainda poderemos

observar que não só a qualidade no atendimento, mas também dos produtos

torna-se diferencial no volume de vendas, mais também a fidelização de

clientes como fator para aumento de vendas e ainda o treinamento de

funcionário gera bom atendimento. ( Levy ,2000)

Neste contexto, torna-se relevante analisar, de que forma a qualidade

no atendimento pode ser um diferencial para a empresa, buscando com este

estudo e a partir do estudo de caso da Leader Magazine, como as empresas

devem desenvolver na prática, programas, métodos e soluções para que seus

colaboradores, desenvolvam um bom atendimento, alcançando a satisfação do

cliente

No primeiro capítulo será tratado sobre a definição do Varejo, o que é

um varejista e suas funções, as classificações dos estabelecimentos varejistas

e sobre a evolução do setor de varejo no Brasil.

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No segundo capítulo, será visto o conceito de qualidade, as dimensões

associadas à qualidade, os quatro estágios da qualidade no atendimento, a

diferença do gerenciamento voltado para o cliente, a importância da qualidade

do atendimento, (o contato pessoal), a qualidade de serviços e as ferramentas

para a qualidade do atendimento .

No terceiro capítulo será abordado a qualidade do atendimento no

varejo, falará sobre as habilidades de comportamento e atitudes pessoais a

serem desenvolvidas, sobre os princípios do bom atendimento, a qualidade no

atendimento como um diferencial. Veremos exemplos de empresas que

trabalham voltadas para o atendimento ao cliente, os quatros fatores que

afetam a percepção do cliente quanto a sua satisfação e ainda sobre a venda

de varejo e o papel do vendedor como elemento importante no composto do

varejo.

E por fim no capítulo quarto será apresentado a justificativa da Empresa

escolhida para a pesquisa de Campo, a apresentação da mesma, sua visão,

missão, valores, apresentação do gerente entrevistado, do funcionário

entrevistado, a entrevista (perguntas e respostas) e as considerações sobre a

empresa.

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CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 O Varejo

Segundo Levy & Weitz (Administração do Varejo,2000), o varejo é um

dos maiores setores da economia mundial eestá atravessando período de

grandes mudanças há um bom tempo. Muita das mercearias da esquina

evoluíram para um negócio internacional. É muito comum, hoje em dia, nós

entrarmos em lojas que são conhecidas no mundo todo como: o McDonalds

(que possui mais de 8.000 lojas espalhadas por 87 países diferentes) , a Wal-

Mart (que tem lojas do Brasil até a China) , Carrefour , Blockbuster , Pizzas

Domino e entre outras.

A demografia, as necessidades e os costumes dos consumidores estão

mudando e o varejo responde a essas mudanças. Com o número crescente de

famílias em que duas pessoas são responsáveis pela renda, não há mais tanto

tempo para almoçar em casa nem para fazer as compras. Por isso os varejistas

estão desenvolvendo maneiras para ajudar os consumidores a encontrar o que

querem o mais rápido possível. O varejo eletrônico permite a facilidade de o

consumidor não precisar sair de casa para fazer suas compras. “Alguns

especialistas prevêem que o varejo eletrônico e os catálogos serão

responsáveis por 55% de todas as vendas no varejo, comparados aos atuais

15%” (Kevy apud Sal, 2000, pg. 23).

Os consumidores estão mais bem informados e exigindo mais direitos,

qualidades e serviços personalizados de atendimento, e os varejistas estão

tendo que atender a essas exigências para se manterem competitivos no

mercado altamente rigoroso.

11

Por exemplo, em uma loja da General Nutrition Alive , você pode criar seus próprios produtos de beleza , regime de suplementos alimentares e vitaminas personalizadas , desenvolvidos para sua necessidade específicas. Os produtos são desenvolvidos na própria loja no momento da venda e os frascos são rotulados com o nome do cliente ( Kevy, 2000:24 )

O varejo esta se tornando um negócio com cada vez mais alta

tecnologia. Os varejistas estão usando a tecnologia como fator crucial de

aumento da eficiência dos processos rotineiros das lojas, diminuindo custos e

maximizando seus lucros. (Administração do Varejo, Levy ,2000)

Por exemplo, mais de 500 gigabytes de dados são transmitidos, via satélite, dos terminais dos pontos de vendas das 1200 lojas da JCPenney para o escritório da corporação em Dallas. Programas de computadores analisam esses dados e automaticamente transmitem pedidos aos fornecedores da Penny, designando qual mercadoria deve ser transportada para cada uma das suas lojas. Nesse novo ambiente de alta tecnologia muitas empresas que não acompanharam o crescimento dessas mudanças tiveram que pedir falência, e outras estão procurando se reestruturar antes que quebrem também. ( Kevy, 2000:24 )

Para uma melhor percepção deste capítulo é necessário entender o que

é varejo:

“Varejo é a atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e

serviços desejados pelos consumidores”. (Spohn, apud Luzzi, 2000, pg.17)

“Varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relativamente

grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em

quantidades menores ao consumidor final. (Richert, apud Luzzi, 2000, pg.17)”

12

“Varejo é uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes,

atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente aos consumidores

finais e eventualmente a outros consumidores. (American Marketing

Association, apud Luzzi, 2000, pg.17)”

Independente da definição, o varejo trata de comercialização a

consumidores finais.

Consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que

mais de 50% de suas operações são decorrentes de vendas a varejo.

Portanto, o varejista é considerado um intermediário entre os produtores

e os consumidores finais.

Segundo Luzzi (Marketing de Varejo, 2000 ), as principais funções de

um intermediário são:

1- Vendas à promover o produto junto a clientes potenciais.

2- Compras à Comprar uma variedade de produtos de vários vendedores,

usualmente para revenda.

3- Seleção à Fazer sortimento de produtos, geralmente inter-relacionados,

para os clientes potenciais.

4- Financiamento à Oferecer crédito a clientes potenciais para facilitar a

transação, providenciar também recursos para os vendedores para

ajudá-los a financiar seus negócios.

5- Armazenamento à Proteger o produto e manter estoques para oferecer

melhores serviços ao consumidor.

6- Distribuição à Comprar em grande quantidade e dividir em quantidades

desejadas pelos clientes.

7- Controle de qualidade à Avaliar a qualidade dos produtos e ajudar em

seu melhoramento.

8- Transportes à Movimentação física do produto do produtor ao

consumidor.

9- Informação de marketing à Prestar informação aos fabricantes sobre

condições de mercado, incluindo volumes de venda, tendências de

moda e condições de preços.

13

10- Riscos à absorver riscos de manutenção de estoques, obsolescência

de produtos, etc.

Ainda segundo Luzzi ( 2000 ), existem diversas classificações de

estabelecimentos varejistas:

1- Lojas de Departamento à Caracterizam-se essas lojas pelo pessoal

especializado e preocupação com a prestação de serviços para os

consumidores. A loja de departamentos manuseia itens diferentes, se

trata de várias lojas de especialidades sob o mesmo teto.

2- Lojas Independentes à São lojas de apenas um estabelecimento.

Constituem a grande maioria do comércio varejista. Caracterizam-se

pela simplicidade administrativa e freqüentemente pelo atendimento

personalizado aos clientes. São geralmente especializadas: butiques,

armarinhos, floriculturas, etc.

3- Lojas em Cadeia à Grupo de quatro ou mais lojas que operam no

mesmo tipo de negócio conjuntamente com uma administração central.

A vantagem é a economia em escala para compras de maior quantidade

e, ao mesmo tempo, o atendimento de necessidades de diversos

mercados.

4- Supermercados à Caracterizavam-se pela venda de produtos

alimentícios no sistema self-service. Hoje, a tendência dos

supermercados e de se transformarem em hipermercados, uma mistura

de supermercado com lojas de desconto, que vendem artigos do lar,

eletrodomésticos, artigos esportivos, etc.

5- Varejo não lojista à É a venda de mercadorias e serviços por métodos

diretos ao consumidor. Venda por reembolso postal, telemarketing,

venda pessoal porta a porta, são exemplos interessantes.

14

Além disso, outras formas mais modernas de varejo estão surgindo

constantemente. Por exemplo, a compra de produtos ou serviços pela

TV por meio de canais abertos e especiais a Cabo que demonstram

constantemente suas ofertas ou através da Internet, a rede mundial de

computadores.

1.2 Evolução Do Setor De Varejo No Brasil

O comércio brasileiro foi estabelecido por etapas. Primeiro, com a

agricultura, depois , com a pecuária e, mais tarde, com a mineração.. ( apud

Alexandre Luzzi, 2000)

A agricultura teve o seu início no plantio de pau-brasil e cana-de-açúcar.

Mais tarde, o gado e a mineração ocuparam outro período de crescimento

seguidos da cultura cafeeira que praticamente mudou o destino do país.

Porém, pode-se observar diferentes ênfases no propagar destas culturas.

Enquanto no nível externo a exportação era à base do comércio, no nível

interno havia algumas dificuldades, atribuídas à centralização de decisões em

Lisboa (o comércio no Brasil, na época colonial , era dependente de Portugal),

agravadas por problemas de infra-estrutura interna. As dificuldades para os

transportes a distância entre os locais para a comercialização, além da

comunicação difícil, eram os principais agravantes. ( apud Alexandre Luzzi,

2000)

Já na fase imperial o comércio estava em grande parte atrelado à

industria. Porém a já conhecida inexistência de infra-estrutura, como estradas e

meios de transporte, e a concentração para formar uma base de mercado faz

surgir à comercialização pelo peddler (caixeiro-viajante), conhecido como

tropeiro.

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O tropeiro era o transportador de mercadorias, de pessoas, de dinheiro, de notícias e da correspondência postal. Ele era o intermediário para todas estas transações. O tropeiro movia-se vagarosamente de vila em vila, de fazenda em fazenda, de serão em sertão pelas estradas abertas pelos bandeirantes (Normano, apud Luzzi, 2000, pg.23) ““.

Portanto, o tropeiro teve papel extremamente importante nos primórdios

do Varejo Brasileiro.

Já no Segundo Império, surgiram as estradas de ferro e apareceram as

estradas definitivas, desenvolvendo-se também as comunicações. Nesta época

surgiram as primeiras casas de comércio varejista de maior porte.

O crescimento do comércio brasileiro ocorreu na época da República,

quando Irineu Evangelista de Sousa, conhecido como Barão e Visconde de

Mauá fundou uma das mais importantes casas comerciais, tendo, além disso,

fundado bancos, construído estradas de ferro, estaleiros industriais, etc. ( apud

Alexandre Luzzi, 2000)

A partir deste período uma série de novos varejistas apareceu: em 1871

é fundada a Casa Masson. Em 1906, as Lojas Pernambucanas com

especialidade em tecidos. E em 1912, a Mesbla.

Hoje, a tendência do comércio brasileiro é uma descentralização cada

vez maior nas grandes cidades com o desenvolvimento do varejo em shopping

centers. ( apud Alexandre Luzzi, 2000)

16

CAPÍTULO I I

QUALIDADE NO ATENDIMENTO

2.1 - Conceito De Qualidade

Segundo Eduardo Teraoka TOFOLI em seu artigo “A busca da

qualidade em atendimento em Empresa”

(www.facef.br/facefpesquisa/2006/nr1/v9n1artigo6.pdf - acessado em

17/02/2010), o conceito de qualidade tem um sentido amplo, pois abrange

situações completamente distintas, sendo identificado nos sistemas de

produção, nas organizações, na otimização de processos, produtividade,

custos e aprimoramento do sistema.

Em seu sentido genérico, segundo o dicionário Ferreira (1986, p. 1424)

apresenta a seguinte definição para qualidade: “Propriedade, atributo ou

condição das coisas ou das pessoas, capaz de distinguí-las das outras e de

lhes determinar a natureza”.

Numa escala de valores, qualidade é que permite avaliar e,

conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa. Pode ainda ser

visualizada em diversos tipos de indicadores, como custos, defeitos, problemas

e fatores que determinam a satisfação dos clientes, estando, também,

associada às atividades operacionais.

Em Campos (1994) encontramos vários conceitos sobre qualidade oriundos de

especialistas renomados. Qualidade, para o autor, é:

Ø Juran - é a adequação ao uso (luva cirúrgica para o médico);

Ø Crosby - é a conformidade com os requisitos (uma régua de trinta

centímetros deve ter trinta centímetros e não vinte e nove centímetros);

Ø Deming - é o nível de satisfação dos clientes (o proprietário espera que

seu carro revisado não apresente os mesmos defeitos nos próximos

doze meses)

Ø Ishikawa - é atender as expectativas dos clientes a um certo custo (um

bom conserto de veículo mais barato que a oficina concorrente).

17

Os padrões de qualidade são um processo que tem como princípio o

atendimento das necessidades do cliente, por meio da qualidade dos produtos

e serviços desenvolvidos na empresa. E para alcançar êxito, a

organizaçãonecessita do comprometimento dos seus parceiros, que,

engajados, buscarão o aprimoramento contínuo, mediante o trabalho em

equipe, com o objetivo comum a toda a organização (Deming, 1990; Juran,

1993; Matos, 1997). C. f. Eduardo Teraoka TOFOLI em seu artigo “A busca da

qualidade em Atendimento em Empresa”

(www.facef.br/facefpesquisa/2006/nr1/v9n1artigo6.pdf)

2.2 Qualidade Voltada Para O Cliente

Segundo Richard (1997), durante um longo período após a Segunda

Guerra Mundial, as companhias desfrutaram de um mercado vencedor. Um

mercado do tipo que provavelmente nunca mais teremos. Muitas empresas

perdiam o interesse em trabalhar para seus clientes e, mesmo assim, os

clientes voltavam. Porém, atualmente somente as companhias que souberam

tratar os clientes sobreviveram.

Antes das empresas se voltarem para o atendimento ao cliente, elas

focavam, entre outros, a qualidade do produto. Dentro dessa visão uma

coleção de estratégias começou a ganhar adeptos. Tratava-se do chamado

“Movimento da Qualidade”, porém, na maior parte das companhias, o

movimento atacou apenas problemas óbvios julgados importantes por alguém

dentro da companhia, fossem ou não os mais sérios problemas afetando o

cliente. A Maioria das companhias não estava tomando medidas que

garantissem que o cliente as escolhessem no futuro em detrimento das

competidoras. (Richard, Whiteley C. A empresa Totalmente Voltada Para o

Cliente,1997)

Segundo Galé & Wood, (1996 ), a partir da década de 80, Curt Reiman, um

grande líder nacional, começou a focar, não só o produto, mas também a

qualidade no atendimento, através de quatro estágios sendo assim possível

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acompanhar com segurança, como os clientes em seu mercado julgam seu

produto ou serviço em comparação à concorrência; como satisfazer os clientes

e escolher os mercados e tecnologias rentáveis, criando uma empresa

prospera. Sendo eles:

Ø Qualidade De Conformidade

Em 1987, um número reduzido de empresas entendia que a qualidade

percebida pelo mercado versus os concorrentes e o gerenciamento do valor

cliente, fazia a diferença no mundo dos negócios. Naquela época a maioria dos

administradores e consultores ainda estava no Estágio Um do gerenciamento

da qualidade: focavam a qualidade de conformidade, ou seja, inspiradas em W.

Edwards Deming e Philip Crosby, as empresas compreendiam que já começar

fazendo a coisa certa, resultaria em produtos de melhor qualidade, com custos

mais baixos. Portanto, implantaram o controle estatístico de qualidade e

procuraram reduzir os erros e retrabalhos no processo de produção.

Mas, com o passar do tempo, constatou-se que somente esse método

da qualidade de conformidade que as empresas vinham buscando no Estágio

Um, não era capaz de gerar o sucesso nos negócios. O cliente não ficaria tão

satisfeito, somente por ter um produto com “0% de defeito”. Nesse estágio o

foco está voltado para as operações internas. (Galé, Brabley P e Wood, Robert

Champmam , 1996 p.13; 20)

Ø Satisfação Do Cliente

Ainda em 1987, algumas empresas já tinham alcançado o Estágio dois,

que se fundamenta na satisfação do cliente, ou seja, criar clientes felizes.

O prêmio Baldrige, dirigido por Reimann, tinha o propósito de ver a

qualidade do ponto de vista do cliente, ou seja, falar mais com o cliente e

perguntar se estavam satisfeitos com o produto.

Reimann acreditava que conhecer as perspectivas do cliente era a

maneira ideal de medir a qualidade e, segundo ele, a qualidade de

19

conformidade com padrões técnicos era somente parte de um processo maior

de tornar o cliente satisfeito.

O painel de revisão de Reimann do prêmio Baldrige definiu os critérios

gerenciais que as empresas devem ter para entregar a qualidade exigida pelo

cliente. São eles:

1- Liderança - Liderança e entrosamento dos altos gestores, em criar e

sustentar um foco voltado ao cliente e padrões de qualidade visíveis.

2- Informação e análise – Administração e utilização de dados para alcançar a

liderança de qualidade e melhorar o desempenho competitivo.

3- Planejamento estratégico de qualidade – O planejamento da empresa e

como integra todas as necessidades principais de qualidade em um plano

global de negócios.

4- Desenvolvimento e administração de RH – Como a empresa desenvolve

sua força de trabalho e realiza seu potencial total para que possa alcançar

os objetivos de desempenho e qualidade.

5- Administração do processo de qualidade – Processo sistêmico, utilizado

pela empresa para alcançar uma alta qualidade, visando projeto, avaliação

de qualidade, melhoria de qualidade e gerenciamento do processo de

qualidade entre as unidades e fornecedores.

6- Resultados operacionais e de qualidade – Analisa os níveis reais de

qualidade da empresa e tendência de melhorias, o desempenho

operacional e fornecedores e os níveis atuais de qualidade x concorrentes.

Como se pode perceber, na liderança de Reimann os critérios deixaram

claros que qualidade era mais que uma especialidade técnica e que a busca da

qualidade deveria abranger toda empresa. Nesse estágio o foco está voltado

para o cliente. (Galé, Brabley P e Wood, Robert Champmam , 1996 p.13; 20)

Ø Qualidade E Valor Superiores Percebidos Pelo Mercado X Concorrentes

Atualmente, a maioria das empresas gasta muito dinheiro em pesquisas

sobre seus clientes e mercados. Mas, a maior parte dessas pesquisas fracassa

20

ao informar às companhias, como ganham ou perdem clientes. Isso, porque as

pesquisas não registram a opinião de todo o mercado, ou seja, buscam

informações até de pessoas que não são seus clientes (que compram dos

concorrentes); a pesquisa de satisfação, normalmente não medem o

desempenho do produto em relação aos concorrentes. Conclusão, a empresa

não sabe se está como líder ou não no mercado.

Os critérios do prêmio Baldrige solicitaram não só que as empresas

fornecessem dados sobre satisfação do cliente, mas também que fornecessem

dados a respeito do seu desempenho de qualidade em relação aos

concorrentes.

Hoje, a maioria das empresas está apenas começando a entender os

erros em seus sistemas de acompanhamento da satisfação dos clientes e,

assim, iniciando sua entrada no Estágio Três, onde elas realmente entraram e

adotaram uma abordagem mais cuidadosa na medição de seu desempenho no

mercado, procurando saber como o mercado total que buscavam servir, se

sente em relação aos seus produtos e perguntam como as pessoas comparam

os produtos da empresa com relação aos dos concorrentes em cada um dos

tributos de qualidade. (Galé, Brabley P e Wood, Robert Champmam , 1996

p.13; 20)

Ø Gerenciamento Do Valor Do Cliente

Os critérios atuais do prêmio Baldrige influenciam na maneira com que a

maioria das grandes empresas são administradas. No entanto, o objetivo da

empresa não deve ser ganhar prêmios, mas servir ao cliente e, deste modo,

obter lucros mais altos e dar contribuição à sociedade.

As empresas alcançam o Estágio Quatro quando integram o

gerenciamento total de qualidade com o sistema clássico de administração

(planejamento, controle, investimento de capital, desempenhos e

recompensas).

O gerenciamento do valor do cliente é o que as discussões de

gerenciamento estratégico deveriam ter procurado desde o início, pois os

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estrategistas nas décadas de 70 e 80 fracassavam ao apreciar o

gerenciamento de processos dentro da organização. Sem analisar, as

discussões estratégicas, produziam planos sem qualquer explicação clara da

maneira como deveriam ser executados, e tais tentativas eram perdidas.

Já como o Estágio Quatro, as empresas compreenderam totalmente os

esforços de qualidade e sabem como as modificações percebidas pelo

mercado dirigem outros aspectos da posição competitiva. Eles utilizam esta

informação para formar decisões que irão permitir à empresa produzir mais

valor e assim ter benefícios máximos em longo prazo para acionistas, clientes e

a sociedade. Nesse estágio o foco está voltado para o mercado.

A análise dessa experiência indica, a necessidade de um estágio que vai

além dos critérios do prêmio Baldrige, ou seja, enfatiza que a qualidade total

deveria, ainda, ser o foco central da administração.

Quando os gerentes bem sucedidos de hoje, discutem negócios com

seus empregados, falam incessantemente a respeito de qualidade total e de

criar melhor valor percebido pelo mercado do que seus concorrentes. E eles

sabem que apenas podem alcançar essa total qualidade e valor com apoio

constante de cada um na empresa. Ë preciso que cada um esteja envolvido e

habilitado e qualidade é o tema que pode tornar todos envolvidos, porque eles

sabem que com qualidade:

- O emprego é seguro, satisfatório;

- Gera oportunidades de aprender e crescer;

- Cria oportunidade para mais responsabilidade e progresso.

(Galé, Brabley P e Wood, Robert Champmam , 1996 p.13; 20)

2.3 - A Importância Da Qualidade Do Atendimento

Segundo Paludeto (2004), a tecnologia está muito mais difundida que há

alguns anos atrás. Hoje em dia uma mesma fábrica pode produzir para várias

marcas diferentes, duas ou mais empresas facilmente se unem para

cooperações técnicas e produtivas, centros de pesquisas e laboratórios

realizam intercâmbios de resultados científicos com grande freqüência. Com

22

isso, o resultado é que a qualidade entre as várias marcas de produtos está

muito mais próxima uma da outra. Podemos observar diferentes marcas de

televisão, de telefones celulares, de microcomputadores e muitos outros

produtos em pé de igualdade no mercado.

Como agora as empresas estão cada vez mais equiparadas em termos

de qualidade do produto, isso deixou de ser um diferencial tão grande quanto

há alguns anos atrás. Então o que faz a diferença atualmente? É a Qualidade

no Atendimento. A diferença está no contato pessoal, no serviço prestado e na

habilidade de relacionamento para atender e entender o cliente. (Paludeto,

Leonardo – Leonardo @evolui.com.Br – acessado em 17/02/2010)

Segundo Denton, (1991) devido à importância da qualidade do

atendimento, as empresas investem nos clientes adotando técnicas especificas

que requerem tempo e monitoramento por parte do administrador e cliente

respectivamente.

Quanto ao monitoramento dos clientes, as empresas podem usar um

banco de dados para cadastrar todo o seu dados pessoais, suas preferências,

tendências, costumes, enfim a empresa faz um “CHECK LIST” do consumo do

cliente assim fica-se sabendo o seu perfil. A companhia através destes dados

pode gerar informações valiosas para saber como satisfazer as necessidades

dos mesmos.

“A HOLIDAY INN, INC, conglomerado de empresas que prestam

serviços de hospedagem, gastou mais de US$ 1 milhão por ano durante 9 anos

na monitoração dos clientes, a ela rendeu novos serviços e produtos a serem

formulados” (Qualidade em Serviços, Denton, 1991, pg 21).

Existe empresas que utilizam os monitoramentos pós-venda, onde a

empresa, além de dar suporte através de um número 0800 tirando dúvidas,

elas ligam novamente para seus clientes, quando são solicitados, para saber

se estão satisfeitos com o atendimento e as condições dos produtos.

Empresas com foco na qualidade em serviços também requerem muito

de seus administradores. A estes são realizados treinamentos extensivos para

os capacitarem a gerir uma organização.

23

2.4 Qualidade De Serviços

Segundo Denton, (1991), existem serviços de qualidade superior e de

qualidade inferior. Os serviços de qualidade inferior possuem algo em comum

que é o descontentamento por parte do cliente em algum momento, podendo

ser no início, meio, fim ou pós adquirir um determinado produto ou serviço.

O descontentamento se torna evidente em alguns casos por causa da

falta de informação que o prestador de serviços não passou ao cliente. Muitas

vezes esta informação não é repassada porque o próprio prestador do serviço

não conhece os pontos fortes e fracos do produto que está sendo adquirido

pelo cliente.

Nesses casos os responsáveis em grande parte não são os da linha de

frente, mas sim dos níveis estratégicos, táticos, que podem estar centralizando

as informações ou não gerenciando a organização com o foco na prestação de

melhores serviços.

“Existe um provérbio popular aplicável a varias ciências que diz:” toda regra há uma exceção “. Veja o que disse certa vez o vice-presidente de marketing da IBM, Buck Rodgers dos EUA,” obter-se um serviço de qualidade satisfatória, neste país (EUA), em mercearias, lojas de ferramentas ou empresas de computadores, beira o milagre “”. (Denton, 1991:07)

Pela citação de Rodgers, a má qualidade nos serviços é quase uma

regra, porém, o provérbio pode ser aplicado também neste caso, pois

hoje,existem organizações que buscam a excelência na prestação de

serviços,em empresas como estas não é difícil vermos um atendimento rápido,

eficaz e de qualidade, onde os funcionários estão motivados e orientados não

somente acerca das qualificações dos produtos ou serviços, mas

principalmente satisfazer as necessidades dos clientes e atendê-los da melhor

forma possível. Estes profissionais recebem por isto uma boa remuneração

Empresas que possuem esta visão de negócio, que é voltada para a

qualidade de seus produtos e a satisfação por parte do cliente, sabe que

24

envolver os mesmos em programas de sugestões é um passo para entendê-los

melhor e saber o que realmente eles vêem de positivo ou negativo nos seus

produtos e serviços prestados. C.f. Denton, (1991),

Empresas que possuem ao menos uma caixinha de sugestão estão

encorajando os clientes a voltarem para adquirir novos serviços da empresa às

vezes só para ver se suas opiniões foram aceitas ou implantadas.

Os maiores ativos de empresas com estas características não são as

máquinas ou a tecnologia de ponta, mas sim as pessoas, pois estas são as que

prestam na verdade os serviços. Caso elas sentirem-se não participando ou

sendo inútil para a organização perdas podem ocorrer, contudo as empresas

entendem que para os clientes saírem satisfeitos os funcionários não podem

estar sentindo-se desta maneira frente à organização. E para isto as

organizações valorizam seus funcionários com recompensas não financeiras

como: retrato do funcionário do mês; segurança no trabalho... C.f. Denton,

(1991),

2.5 Ferramentas Para A Qualidade Do Atendimento

Segundo Richard (1997) nada contribui tanto para transformar uma

companhia como uma visão clara. A Visão de uma organização é definida

como “Uma imagem vista de um estado futuro ambicioso e desejável

relacionando com o cliente e superior em alguns aspectos importantes ao

estado atual”.

Para que seja formada uma visão devem-se responder as seguintes

perguntas: Que tipo de companhia desejamos nos tornar? Como seremos

vistos por nós mesmos e por nossos clientes quando atingirmos essa visão? O

que queremos que as pessoas falem de nós como resultado de nosso

trabalho? Quais são os valores mais importantes para nós? De que modo

essa visão representa os interesses de nossos clientes e os valores que

prezamos? E por último: Qual o papel de cada pessoa nessa visão de futuro?

25

Do presidente ao operador da mesa telefônica, todos em uma

companhia dinâmica estão empenhados não apenas em ganhar dinheiro, mas

numa missão para os seus clientes. É preciso que a organização reconheça a

importância que as pessoas têm para a empresa, sejam elas clientes ou

funcionários. É preciso questionar as atitudes da empresa em relação aos

empregados que são também clientes internos. Pois mais do que

pronunciamentos e treinamentos, crianças ou adultos a relação entre o

atendente e o cliente tende a ser uma projeção das relações internas na

empresa e tendem a se comportarem muito mais pelo exemplo do que pelo

discurso. c. f. Richard, Whiteley C. A empresa Totalmente Voltada Para o

Cliente – Do Planejamento a ação. Campus c. (1997)

Segundo Deangelo, ( 1999), os Recursos Humanos têm um papel

importante de captação e desenvolvimento de pessoal. Seleção, treinamento,

remuneração, acompanhamento do desempenho e carreira indicam e reforçam

padrões culturais. A contratação de sangue novo para a empresa sinaliza aos

outros funcionários quais são as habilidades, a postura e o perfil que estão

sendo valorizados. O treinamento é um instrumento básico para divulgação de

valores. Permite sua transmissão de maneira planejada e uniforme. O

acompanhamento do desempenho é fonte básica para as promoções salariais

e transferência de cargo, mas também sinaliza o desvio de comportamento

esperado.

O RH tem por papel orientar pessoas para o alcance de metas e

resultados para a melhoria contínua da empresa, devendo analisar a relação

entre o resultado e os recursos de que dispõe o responsável por atingir as

metas. O RH tem que estar focado em qualificar a pessoa que vai gerenciar o

alcance dos resultados, identificando quais as competências organizacionais

críticas e traduzi-las em competências profissionais básicas. Essas

competências podem revelar o que é importante para a empresa.

Uma tendência que há tempos vem se firmando nas empresas e que

mais recentemente começou a ser adotada pelo varejo é a multifuncionalidade,

que faz com que o trabalhador seja capaz de executar um escopo mais amplo

de atividades e tem a possibilidade de haver dentro de uma equipe um rodízio

26

de funções, reduzindo a monotonia e servindo de treinamento para futuras

promoções, proporcionando bem – estar e motivação dos empregados. Para

motivar as empresas também oferecem aos mesmos programas de

remuneração variável, como participações nos lucros, compra de ações da

empresa... c.f. DEANGELO & GIANGRANDE Marketing de Relacionamento no

Varejo. Atlas 1999).

Segundo Deangelo, ( 1999) o atendimento é como se fosse um produto

de primeira necessidade, valoroso, delicado e gostoso.

Existe o tipo que se chama atendimento mudo, onde a própria loja “fala”

com o cliente através de sua iluminação, limpeza, som ambiente, exposição de

produtos, precificação, uniforme dos funcionários, do cartazeamento. E existe o

atendimento atitudinal em que há interface entre o funcionário e o cliente, onde

se estabelece um relacionamento interpessoal - empresa (por intermédio do

funcionário) x cliente. Por isso, se você quer preparar pessoal para o

atendimento, considere as seguintes etapas:

- Recrutamento e seleçãoà é onde começa o bom atendimento, pois o

funcionário mantém contato direto ou indireto com o cliente;

- Programas de formação, especialização e aperfeiçoamento à uma vez

admitido, passa a ser desenvolvido para um padrão de atendimento

através de treinamentos (global, específico e de suporte ao

atendimento).

- Incentivos à Para motivar as empresas também oferecem aos mesmos

programas de remuneração variável, como participações nos lucros,

compra de ações da empresa... c.f. Deangelo & Giangrande Marketing

de Relaciomamento no Varejo. Atlas 1999).

A transparência no setor financeiro com a remuneração aberta

também é um fator que a empresa mostra aos funcionários como forma de

incentivá-los a conseguirem realizar as metas propostas para empresa, o

tornando participante do processo de evolução e desenvolvimento da

organização.

27

CAPÍTULO III

QUALIDADE DO ATENDIMENTO NO VAREJO

Segundo Leonardo Paludeto, com a percepção da importância do

atendimento ao cliente, várias empresas passaram a procurar melhorias nessa

área. Surgiram várias propostas e estratégias. Diferentes autores deram dicas

e formularam regras sobre o que fazer e o que não fazer, como treinar

funcionários para reproduzir um modelo de contato com o cliente. Programas

de treinamento teórico, livros, artigos em revista, leis, códigos de defesa tentam

fazer a diferença a favor do cliente.

Apesar das contribuições dessas propostas, as empresas perceberam

que somente informações e regras não são suficientes para manter os

funcionários com uma postura de bom atendimento, iniciativa, constante

aperfeiçoamento, melhora na tomada de decisões e habilidades autênticas de

relacionamento. Vários funcionários da linha de atendimento que passaram por

treinamentos teóricos não conseguiram desempenhar com naturalidade, pois a

solução é a mudança pessoal e não somente um conjunto de informações a

serem adotadas. (Paludeto, Leonardo – Leonardo @evolui.com.Br – acessado

em 17/02/2010)

Segundo Leonardo Paludeto, (2004) a melhoria no atendimento ao

cliente não passa apenas por uma teoria, mas sim por conhecimentos e

habilidades de como praticar. A estratégia para atender clientes é muito mais

do que um sorriso contagiante, ou um conjunto de frases decoradas. Nem

mesmo um verdadeiro desejo de agradar é suficiente: é preciso desenvolver

habilidades de comportamento e atitudes pessoais que serão praticadas não só

na frente do cliente, mas sim no dia-a-dia da organização. Antes de tudo, o

atendimento é resultado de uma postura pessoal. Então surge a questão: como

desenvolver pessoas? É preciso favorecer a sensibilização, conscientização,

formação e aquisição de conceitos. Ao invés de passar informações em regras

e procedimentos, é mais adequado promover a aprendizagem através da

vivência. É nesse sentido que as pessoas aprendem mais quando vivenciam

28

uma situação do que quando apenas lêem ou ouvem o que é para fazer ou

para deixar de fazer.

Mas então o aprendizado sempre terá que ser no dia-a-dia, vivenciando

somente? Não é possível treinar pessoas com eficiência? Sim, é possível usar

de treinamentos para ter melhor aprendizado. Mas é preciso balancear

treinamentos teóricos (com informações) e treinamentos comportamentais

(com vivências), aumentando assim a eficácia. Utilizando-se técnicas de

aprendizagem vivencial, a pessoa experimenta e formula seu referencial para

as próximas atuações. .(Paludeto, Leonardo – Leonardo @evolui.com.Br –

acessado em 17/02/2010)

Com isso pode-se favorecer a autopercepção e a hetero-percepção,

identificar o próprio paradigma e o do outro, reconhecer crenças errôneas

sobre o atendimento, desenvolver habilidades específicas de comunicação e

formulação de um modelo para o atendimento.

Segundo Leonardo Paludeto, com o trabalho pessoal, pode-se

oportunizar as definições de princípios para o bom atendimento ao cliente.

Quais são esses princípios?

Conhecimento - É preciso ter conhecimento do que, como, onde, quem, por

que se faz. Quanto à técnica, pode-se fazer a contínua preparação das

pessoas através de treinamentos, balanceando aspectos comportamentais e

informacionais.

Complementando essa formação, todos devem conhecer a empresa

onde trabalham, suas metas, serviços e produtos.

Relacionamento - A relação entre quem atende e quem é atendido deve ser

baseada no objetivo “ganha-ganha", os dois devem sair ganhando. Através do

relacionamento interpessoal pode-se criar as condições para uma boa

percepção dos interesses de ambos os lados. Assim é possível respeitar o

cliente e identificar melhor suas necessidades.

29

Comprometimento - Através do engajamento, as pessoas podem assumir os

objetivos propostos, planejando-se e realmente cumprindo prazos e metas.

Confiabilidade - Atendimentos e serviços estão baseados na ética e

responsabilidade. Assim é possível realizar um serviço confiável, de forma a

preservar informações sigilosas e restritas do cliente. Além disso a eficiência no

serviço, por si só, já garante maior confiança por quem está sendo atendido.

Postura - A apresentação e postura profissional adequada transparecem no

comportamento e atitudes em situações corriqueiras e sempre presentes em

todos os detalhes do atendimento.(Paludeto, Leonardo – Leonardo

@evolui.com.Br – acessado em 17/02/2010)

3.1 Qualidade No Atendimento Como Diferencial

Segundo Leonardo Paludeto, a competitividade cada vez maior em

nossa sociedade nos faz ter uma necessidade de evolução constante. A

satisfação de quem compra determina a sobrevivência de um produto ou

serviço. Para conseguir satisfazer o cliente é necessário ter qualidade, um

conceito muito falado, mas nem sempre aplicado.

Todos nós somos clientes em várias situações do dia-a-dia, ou seja,

constantemente usamos serviços de outras pessoas. Mesmo quem não

trabalha diretamente com atendimento ao público, experimenta situações onde

está servindo e situações onde está sendo servido. As relações de ajuda e

dependência entre as pessoas são uma constante. Todos nós dependemos em

alguma medida dos serviços de outras pessoas. Como poderíamos comer,

beber, ler, estudar, comprar livros, roupas e outras mercadorias sem depender

de uma cadeia produtiva e de prestação de serviços? c. f Leonardo Paludeto (–

Leonardo @evolui.com.Br – acessado em 17/02/2010)

Quando falamos de atendimento ao cliente, podemos pensar em nossas

próprias experiências em atender e ser atendido. Exercemos diferentes papéis

em diferentes momentos. Então, já que esses papéis são desempenhados por

30

nós mesmos, temos que perceber e refletir sobre nossos comportamentos,

experiências, valores e idéias tanto como clientes quanto como atendentes.

Atender, antes de tudo, é relacionar-se com outras pessoas para satisfazer

uma necessidade. Mas não podemos pensar que existe somente a

necessidade de um único produto ou serviço. Temos necessidades de

relacionamento permanentes, somos seres sociais. Então, junto com o produto

ou serviço está também o contato pessoal que, quando bem trabalhado, pode

ser a grande diferença no atendimento. (– Leonardo @evolui.com.Br –

acessado em 17/02/2010)

Como já mencionado neste trabalho, a qualidade do atendimento

constitui um diferencial entre as empresas de varejo, pois a utilização de

recursos comuns como a tecnologia propicia a mesma qualidade dos produtos.

Portanto o que resta às empresas é exceder às expectativas do cliente, pois

isso é o que estes procuram, principalmente as famílias que têm dois salários e

em particular as mulheres que trabalham. Todos querem fazer compras

eficientes e serem tratados de maneira agradável.

A revista Stores publicou que as mulheres que trabalham como

profissionais liberais estão deixando claro aos varejistas que mesmo que seu

produto seja mais caro ela gastará mais tempo e dinheiro se a loja oferecer o

que ela deseja. Com essa informação as lojas que estão atentas a isso estão

colhendo os benefícios de margens mais altas de lucros e de uma clientela fixa.

( Administração do Varejo, Levy, 2000, pg 495 )

Algumas empresas como a Wall-Mart, por exemplo, usam a tecnologia

como maneira de obter uma vantagem sobre seus concorrentes, instalando

equipamentos de leitura óptica (scanners) nas caixas para diminuir o tempo de

espera pelos seus clientes

O atendimento ao cliente é o conjunto de atividades e programas

assumidos pelos varejistas para tornar a experiência de compra mais

recompensadora para seus clientes.Com uma qualidade de atendimento boa o

valor da compra e dos serviços que os clientes compram aumentam.

Personalização de massa é a produção de mercadorias e serviços de

acordo com cada cliente. Cada consumidor tem um atendimento e o produto

31

diferenciado de acordo com as suas características. Um exemplo é o das lojas

de sapatos da custom foot nos Estados Unidos, os clientes escolhem entre 150

estilos de sapatos, seus pés são medidos e digitalizados em um computador

para desenvolver especificações exatas. Os dados são enviados para a fábrica

onde os sapatos são feitos e entre 2 semanas o cliente receber seu par de

sapatos em sua casa a um custo praticamente igual ao de um sapato normal.

Joan Timan, Gerente Geral da Loja de Departamento Sakes Fifth

Avenue de Chicago, enfatiza que o atendimento ao cliente é a chave do

sucesso para o varejo: “Você pode comprar a mesma mercadoria em vários

lugares. Os consumidores compraram onde se sentirem mais confortáveis.

Eles ficaram mais confortáveis onde se sintam atendidos e onde encontrarem o

que querem em um período razoável”. (Administração do Varejo, Levy, 2000,

pg 497)

O McDonld’s e a Disney diferenciam suas ofertas de varejo construindo

a fidelidade do cliente e criando uma vantagem competitiva sustentável pelo

fornecimento de um excelente atendimento ao cliente. Um bom serviço faz com

que os consumidores continuem voltando ao varejista e geram comunicações

boca a boca que atraem novos clientes, sem duvida um atendimento de

qualidade ao cliente pode ser um grande diferencial para os varejistas.

Segundo estatísticas americanas 815 dos varejistas indicam que o

aperfeiçoamento do atendimento ao cliente é sua questão mais importante. A

natureza do atendimento ao cliente é muito difícil de apurar e de medir por isso

o atendimento é muito variável e complexo sendo difícil de controlar. Devido a

essa dificuldade, é uma grande vantagem competitiva e um grande diferencial

para os varejistas desenvolverem um atendimento de alta qualidade, pois

aquele varejista que conseguir manter em sua loja um atendimento sempre

excelente com certeza vai ter uma grande vantagem em relação aos seus

concorrentes. Os pequenos varejistas independentes quase sempre tentam

desenvolver uma vantagem estratégica sobre as cadeias maiores, fornecendo

um atendimento personalizado ao cliente. Os grandes varejistas podem

oferecer preços melhores para os consumidores do que as lojas menores.

Todavia os pequenos varejistas podem superar essa desvantagem de custo

32

oferecendo um atendimento melhor que uma empresa burocrática e grande.

(Administração do Varejo, Levy, 2000, pg 497)

Estratégias de atendimento ao cliente: A personalização e a

padronização são duas abordagens que os varejistas usam para desenvolver

uma vantagem de atendimento ao cliente sustentável. Uma implementação de

sucesso da abordagem de personalização conta com o desempenho dos

vendedores técnicos e dos fornecedores de serviços, enquanto a abordagem

de padronização conta mais com a política, os procedimentos e o design e o

layout da loja. Como indicado anteriormente, fornecer serviços personalizados

de alta qualidade pode custar muito caro, entretanto, de uma perspectiva de

longo prazo, um bom atendimento ao cliente pode, na verdade, reduzir os

custos e aumentar os lucros. Os varejistas precisam considerar os custos e os

benefícios das políticas de serviços. Por exemplo, muitos varejistas estão

reconsiderando sua política de devolução “sem fazer nenhuma pergunta” .

(Administração do Varejo, Levy, 2000)

Os clientes avaliam o serviço como bom quando o serviço percebido por

ele supera as suas expectativas e ficam insatisfeitos quando o serviço está

abaixo das suas expectativas. Como as expectativas podem ser diferentes em

relação a outros varejistas, um cliente pode se sentir satisfeito numa loja que

não ofereçam serviços muito bons, e pode ficar insatisfeito em outra loja que

ofereça mais serviços do que a anterior. A satisfação ou não vai depender não

só da pessoa como também do tipo de varejo (Administração do Varejo, Levy,

2000)

Modelo de Gaps o aperfeiçoamento da qualidade do serviço de varejo: o

modelo de Gaps indica o que os varejistas precisam fazer para fornecer um

atendimento ao cliente de alta qualidade. Quando as expectativas dos clientes

são maiores que suas percepções de serviço entregue, os clientes ficam

insatisfeitos e sentem que a qualidade do serviço do varejista é pequena.

Portanto, os varejistas precisam reduzir a diferença entre as expectativas dos

clientes e suas percepções de serviço, para melhorar a satisfação dos clientes

com o serviço. Quatro fatores afetam o Gap de serviço: Gap do conhecimento,

33

Gap de padrão , Gap de comunicação e Gap de entrega. (Administração do

Varejo, Levy, 2000, pg 503)

Essas quatro lacunas aumentam o Gap de serviço. O objetivo do

varejista é reduzir o Gap de serviço reduzindo cada uma das quatro lacunas.

Primeiro, compreender o nível de serviço que o cliente espera. Segundo, definir

padrões para o fornecimento de serviço. Terceiro, implementar programas para

a entrega do serviço que corresponda aos padrões e, por último, realizar

programas de comunicação para informar os clientes sobre o serviço oferecido

pelo varejista. (Administração do Varejo, Levy, 2000, pg 504)

Saber o que o cliente deseja: O Gap do conhecimento - A etapa mais

importante é saber o que o cliente quer, o que eles esperam dos nossos

serviços. Essa primeira etapa é muito importante porque muitos varejistas têm

informações erradas em relação aos clientes e acabam investindo em serviços

e atendimentos que muitas vezes não acrescentam nada para o consumidor,

então o varejista deve fazer pesquisas para saber que tipo de serviço melhor

agradaria o cliente. Os métodos para aplicação dessas informações segundo o

autor são: estudos abrangentes, medindo a satisfação com transações

individuais, painéis de clientes e entrevistas, interagindo com clientes,

escutando as reclamações dos clientes, retorno de informações dos

empregados da loja e usando a pesquisa de clientes.

O Gap de padrão - Após o varejista coletar informações suficientes para

saber quais as expectativas dos clientes em relação ao atendimento, a próxima

etapa é utilizar essas informações para o varejista adequar o melhor

atendimento de acordo com as expectativas dos consumidores, os padrões de

serviço devem basear-se nas percepções dos clientes, em vez de em

operações internas. Os varejistas precisam, primeiro, comprometer sua

empresa para fornecer serviços de alta qualidade. Segundo, desenvolver

soluções inovadoras para problemas de serviços. Terceiro, definir o papel dos

fornecedores. Quarto, definir metas de serviço e, finalmente, medir o

desempenho dos serviços.

Atingindo e excedendo padrões de serviço: o Gap da entrega - para

reduzir o Gap da entrega e fornecer serviços que excedam os padrões, os

34

varejistas precisam, primeiro, dar aos fornecedores de serviços (funcionários) o

conhecimento e as habilidades necessárias. Segundo, fornecer apoio

instrumental e emocional. Terceiro, melhorar as comunicações internas e

reduzir os conflitos e, quarto, conceder poderes aos empregados para agirem

com a finalidade de atender aos interesses da empresa e dos clientes.

Comunicando a promessa de serviço: os Gaps de comunicação - o

quarto fator que leva o gap de atendimento ao cliente é uma diferença entre o

serviço prometido pelo varejista e os serviços realmente proporcionados.

Superestimar o serviço oferecido aumenta as expectativas do cliente. Então, se

o varejista não cumprir sua, promessa, as expectativas excedem o serviço

oferecido e os clientes ficam insatisfeitos. Aumentar demais as expectativas

pode trazer mais clientes inicialmente, mas também pode criar insatisfação e

reduzir a repetição dos negócios. A lacuna da comunicação pode ser reduzida

efetuando-se compromissos realistas e por meio do gerenciamento das

expectativas do cliente.

3.2 Venda De Varejo

Segundo Levy (Administração do Varejo, 2000), os vendedores

constituem–se em um elemento importante no composto de varejo. Eles são

responsáveis pela realização das vendas e pelo fornecimento das vendas que

produzem clientes satisfeitos e fiéis.

A venda começa quando o vendedor aborda um cliente, mas o processo

não termina quando o cliente decide comprar alguma coisa. O vendedor

precisa encorajar e auxiliar o cliente a comprar mercadorias complementares.

Essas vendas adicionais são um aspecto importante da lucratividade da loja e

aumentam a satisfação dos clientes por meio de suas compras. O processo de

vendas termina quando um cliente é satisfeito com a mercadoria e decide

retornar a loja. Efetuar a venda é apenas uma etapa na criação da fidelidade do

cliente – a meta que todos os vendedores devem ter todas as vezes que

interagem com clientes. (Administração do Varejo, Levy, 2000).

35

Ainda segundo Levy, (2000), as habilidades de comunicação eficaz – o

ouvir e questionar – permitem que os vendedores adaptem suas apresentações

às necessidades do cliente. Por meio dessas habilidades, os vendedores

facilitam a comunicação de dois sentidos. A venda adaptativa também requer

conhecimento extensivo dos tipos de cliente e as maneiras mais eficazes de

efetuar vendas para cada tipo.

36

CAPÍTULO IV

A EMPRESA

Com base nas questões levantadas na introdução do presente trabalho

e nos capítulos apresentados, em destaque para os títulos: Qualidade no

Atendimento – Qualidade voltada para o cliente- Ferramentas para a qualidade

no atendimento e Qualidade no atendimento com diferencial, foi escolhida uma

loja de vendas no varejo para a pesquisa de campo, onde será observado

através das entrevistas se a mesma, que tem grande volume de vendas neste

setor, tem o atendimento ao cliente como diferencial para suas vendas.

4.1 Apresentação Da Empresa

Uma História de sucesso: A Leader Magazine tem 59 anos, tendo um

total aproximado de 3.800 funcionários atuando nas 44 lojas de sua rede,

estando presente nos seguintes estados: Rio de Janeiro, Espírito Santo, Minas

Gerais, Sergipe Pernambuco, Alagoas, e Rio Grande do Norte, tem um Centro

de Distribuição, com a média de 3 milhões de peças recebidas/mês e mais de

12 milhões de clientes circulando nas Lojas anualmente. Alguns dados que

marcaram a história são: Em 1966, já existiam 3 lojas no interior do estado

do Rio.. Em 1970, nasceu à empresa União de Lojas Leader Ltda., sob o nome

fantasia Leader Magazine. No final dos anos 80 e início dos anos 90, começou

a modernização da rede de departamentos, repassando aos clientes as

vantagens obtidas com os fornecedores. e a Leader passou a se renovar dia a

dia. Em 1991 começou a expansão para a cidade do Rio de Janeiro e em

1995,

No início de 2003, a Leader inovou e inaugurou um novo departamento

no seu negócio, o departamento de utilidades para o lar, que chegou, a

princípio, na loja de Vila Velha, na primeira loja da rede fora do estado do Rio

de Janeiro, no Espírito Santo.

37

No final do ano de 2005, os acionistas da Leader tomaram uma decisão

arrojada com o intuito de alavancar o crescimento da companhia: contrataram a

consultoria americana Alvarez & Marsal (A&M), uma das maiores em empresas

de reestruturação financeira do mundo, para auxiliá-los no processo de tomada

de decisão.

Assim, nos primeiros dias de 2006, iniciou-se um processo estruturado -

abrangendo literalmente todas as áreas da companhia - com o objetivo de

diagnosticar oportunidades de melhoria e reposicionar a Leader em termos de

gestão, governança corporativa, transparência e resultados. Uma das principais

ações tomadas em conjunto com os acionistas foi a migração dos membros da

família, que ocupavam cargos da Diretoria, para um recém criado Conselho de

Administração (profissionalização da gestão), trazendo executivos de mercado

e da A&M (co-gestão) para ocupar cargos de alta liderança.

Pela primeira vez na história da Leader foi empossada uma Diretoria -

incluindo Presidência - com 100% de seus executivos oriundos do mercado,

liberando os acionistas do dia-a-dia da operação, para que os mesmos

pudessem dedicar seu tempo e experiência aos assuntos relacionados à

ESTRATÉGIA do negócio. “De lá para cá a nossa Empresa não parou mais:

foram negócio e seus clientes...” (site www.leader.com.br acessado em

17/02/2010)

Missão

“Existimos para comercializar produtos e serviços com qualidade e preço

justo, que contribuam para elevar a auto-estima dos nossos clientes.

Investimos no bem estar e desenvolvimento dos nossos funcionários como o

fator fundamental em nosso negócio. Buscamos gerar lucros sustentáveis que

garantam o melhor retorno para o negócio.” (site www.leader.com.br acessado

em 17/02/2010)

38

Visão

Ser a melhor empresa em Excelência Operacional, garantindo

rentabilidade sustentável, através de uma equipe motivada e de alta

performance. (site www.leader.com.br acessado em 17/02/2010)

Valores

- Integridade

- Satisfação do Cliente

- Oportunidade e Respeito

- União

- Qualidade

- Profissionalismo

- Comprometimento com o resultado

- Atitude

(site www.leader.com.br acessado em 17/02/2010)

4.2 Entrevistados

Para a realização deste trabalho foi entrevistado o Gerente Comercial

das Lojas Leader no Estado do Rio de Janeiro e uma funcionária que ocupa o

cargo de Supervisor Junior trabalhando há 10 anos.

4.3 A Entrevista Perguntado sobre qual seria sua definição sobre qualidade de

atendimento aos clientes e sobre a importância do mesmo para o sucesso da

empresa, o entrevistado explica que hoje em dia os clientes fazem as suas

escolhas de compra, devido, principalmente, as suas experiências passadas, e,

atualmente, os produtos oferecidos são muito similares, logo, geralmente os

clientes escolhem uma loja para comprar motivado por uma boa experiência

39

que ele teve anteriormente, não apenas por causa do produto, mas

principalmente pelo serviço prestado pela loja. “Por isso é tão importante a

qualidade do atendimento”, disse o entrevistado, “com isso você consegue

diferenciar de outro concorrente através dessa qualidade. Um exemplo disso é

a nossa loja que fica aqui no 3º andar do shopping, muito escondida, onde o

cliente passa por várias outras lojas famosas e mesmo assim vem comprar

aqui, é claro que existem outros fatores para que isso aconteça, mais sem

dúvida o serviço que nos prestamos com certeza é um dos mais importantes

para que o cliente venha até a nossa loja”.

Falando sobre o feedback do atendimento ao cliente, dos funcionários

para com a gerência, explica que além do serviço de atendimento ao cliente

pelo telefone, que é centralizado, a empresa tem um programa chamado

‘conhecendo nosso cliente’ em que os funcionários são estimulados a trazer

informações dos clientes. cita o exemplo de um produto que o cliente procurou

e não achou , de alguma crítica que o cliente tenha feito e se ele ficou

satisfeito com os serviços prestados. “Nós incentivamos nossos funcionários a

fazer perguntas para usar essas informações para sempre estar melhorando

nosso atendimento”.

Sobre o grau de satisfação dos clientes e verificação do nível de

fidelidade, disse que é medido através da lista de casamento, em que o grau

de satisfação chega a 99%.

A tecnologia se tornou aliada do atendimento, através de um sistema em

que é possível traçar o perfil do cliente e por último ele fala sobre o treinamento

explicando que existe um misto de treinamento onde o funcionário tem vários

tipos de treinamento na sede e um específico dado em cada loja.

A funcionária entrevistada disse que considera a Leader magazine uma

excelente organização para se trabalhar por ser uma empresa que valoriza

muito o lado pessoal dos funcionários. A empresa visa o lado profissional mas

nunca deixa de lado a vida pessoal do funcionário e é isso que mais o prende à

empresa: o respeito que ela tem pelo seus funcionários. ”Os funcionários

incorporam a missão da empresa, fazendo com que os funcionários mais novos

consigam se integrar e acreditar para que todos nós possamos segui-la”.

40

Sobre o treinamento explicou que todos os cargos recebem um tipo específico

de treinamento e um treinamento mais geral, e muitos desses treinamentos

visam um melhor atendimento ao cliente. Afirmou também que “o plano de

carreira e incentivos que a Leader magazine oferece, contribuem para sua

excelência no atendimento ao cliente, pois todos os funcionários têm a

possibilidade de chegar um dia ao topo da empresa, e quem não quer chegar a

diretoria da empresa!!. Isso faz com que nós funcionários estejamos sempre

motivados contribuindo com a empresa” .

Perguntada sobre a comunicação entre a gerência e os funcionários,

explicou que nem toda comunicação tem que passar pela gerência, pois muitas

das comunicações chegam diretamente da central para o time Leader que são

um grupo de funcionários eleitos pelos empregados da empresa para

representá-los junto à diretoria. Disse que o seu bom atendimento ao cliente,

realmente é o ponto crucial para o sucesso das vendas em sua loja, porque

quando o funcionário atende o cliente com qualidade, agrega valor à compra

do cliente, fazendo também com que ele, às vezes, compre mais do que

realmente iria comprar. Falando sobre uma experiência vivida, contou que uma

vez um cliente veio trocar o produto porque estava insatisfeito com o mesmo,

mas o produto estava em falta. Então o telefone do cliente foi anotado e a

compra e entrega do produto foi garantida. . Além disso há vários outros casos

em que o cliente iria comprar apenas um produto, mas acabou comprando

vários, porque foi muito bem atendido.

41

CONCLUSÃO

Ao se analisar as questões levantadas no presente trabalho, em

destaque para os títulos: Qualidade no Atendimento – Qualidade voltada para o

cliente- Ferramentas para a qualidade no atendimento e Qualidade no

atendimento com diferencial, pode ser observado que alem de tecnologia, ,

qualidade do produto, treinamento e o desejo de agradar ao cliente é preciso

desenvolver habilidades de comportamento e atitudes pessoais, que serão

práticas não só na frente do cliente, mas sim no dia-a-dia da organização.

Antes de tudo, o atendimento é resultado de uma postura pessoal.

Verificou-se a importância de ouvir o cliente, saber o que ele quer,

cumprir as promessas feitas.

Assim, tornou-se necessário fazer a pesquisa de campo, onde pôde ser

percebido que a Leader Magazine é uma empresa que visa a qualidade do

atendimento,pois, para isso, todo o grupo, desde a diretoria até o funcionário

de menor cargo, é conhecedor da visão e missão da empresa, recebe

treinamento constante e os funcionários fornecem um feedback do

atendimento ao cliente, a empresa . A Leader ouve o seu cliente através do

servico de SAC. Através desses dados podemos confirmar que a Leader está

enquadrada na pesquisa feita para elaboração do presente trabalho.

Ao concluir este trabalho pode-se usar a seguinte citação:

“ Apenas duas coisas são importantes. Uma é o cliente e a outra é o produto.

Se você cuidar dos clientes, eles virão de novo. Se você cuida de seu produto,

ele não virá de volta. Não é mais simples nem mais difícil do que isso” ( Stanley

Marcus, apud Whitely Richard C - pág. 179)

42

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 - Modelo de entrevista para o Gerente da Loja

Anexo 2 - Modelo de entrevista para a Funcionária da Loja .

43

ANEXO 1

MODELO DE ENTREVISTA PARA O GERENTE DA LOJA

1- Como o Sr. Definiria qualidade no atendimento ao cliente? Qual importância

desse atendimento para o sucesso da sua empresa?

2- Existe um feedback do atendimento ao cliente, dos funcionários para com a

gerência? Como funciona?

3- No que tange ao atendimento ao cliente existe alguma meta a ser alcançada

, exigida pela alta direção

4- O cliente ou o consumidor tem voz ativa dentro da empresa? Há alguém que

defenda seus interesses dentro da empresa ? Como funciona?

5- A empresa investe em marketing de relacionamento com seus

consumidores? Com funciona?

6- A Leader magazine possui algum sistema que mede o grau de satisfação

dos clientes e , verifica o nível de fidelidade com o trabalho desenvolvido?

Como funciona?

7-Como a empresa se utiliza da tecnologia para desenvolver um melhor

atendimento ao cliente?

8- Os funcionários são treinados em qualidade do atendimento? Como são

treinados?

44

ANEXO 2

MODELO DE ENTREVISTA PARA O FUNCIONÁRIO DA LOJA

1- Você considera a Leader magazine uma boa organização para se trabalhar?

Por que?

2- Como você contribui para que a Leader atinja a sua missão?

3- Você recebe algum tipo de treinamento dentro da empresa ? exemplifique?

4- Você acha que a Leader magazine tem uma cultura voltada para a

excelência no atendimento ao cliente? Por que ?

5- O plano de carreira e incentivos que a Leader magazine oferece, contribui

para sua excelência no atendimento ao cliente?

6- Você acha que o treinamento oferecido pela Leader magazine dá suporte

necessário para que você ofereça ao cliente um atendimento com

excelência?

7- A comunicação entre a gerência e os funcionários é eficiente?

8- Você percebe que o seu bom atendimento ao cliente, realmente é o ponto

crucial para o sucesso das vendas da sua loja?

9- Cite um caso pessoal em que a excelência no atendimento ao cliente tenha

sido o fator essencial para sua venda?10 -Você tem alguma meta de

atendimento estipulado pela empresa ?

45

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 - CAMPOS, V. F. Gerenciamento da qualidade total: do trabalho do dia-a-dia. ed. Belo Horizonte: FCO, 1994. DEANGELO, Claudio Felizoni e GIANGRANDE, Vera.. Marketing de Relacionamento no Varejo. Atlas – 1999 DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. DENTON, D. Keith. Qualidade em Serviços..- Atendimento ao Cliente como Fator de Vantagem Competitiva Macron FERREIRA, A. B. H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova ronteira, 1986 GALE, Bradley T com Chapman, ROBERT Wood. Gerenciando o Valor do Cliente. São Paulo: Pioneira c. 1996 JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade.São Paulo: Pioneira, 1993. Larosa, Marco Antonio e Ayres, Fernando Ardeini –Como Produzir uma monografia –2008 – 7ª edição L LEVY, Michae PH. D. Weitz, e BARTON A PH. D Administração de Varejo. Atlas S.A. – 2000 LUZZI. Alexandre Las Casas .Marketing de Varejo . Atlas S.A. – 2000 RICHARD, Whiteley C. A empresa Totalmente Voltada Para o Cliente – Do Planejamento a ação. Campus c. 1997 MATOS, F. G. Fator QF: quociente de felicidade: ciclo de felicidade no trabalho. São Paulo: Makron Books, 1997. ZEMKE, Ron C/ Dick Schaaf, Dick. A Nova Estratégia do Marketing no Atendimento ao Cliente . São Paulo: Harbra c. 1991

46

SITES CONSULTADOS

Paludeto, Leonardo, Qualidade No Atendimento Ao cliente, 2004, http://www.evolui.com.br/acessado em 17/02/2010) Leader Nagazine ( www.leader.com.br acessado em 17/02/2010 Instituto A Vez do Mestre - www.avm.edu.br

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ................................................................2

AGRADECIMENTO ................................................................3

DEDICATÓRIA.......................................................................4

RESUMO................................................................................5

METODOLOGIA.....................................................................6

SUMÁRIO...............................................................................7

INTRODUÇÃO........................................................................8

CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................10

1.1 – O Varejo.......................................................................10

1.2 – A Evolução do Setor do Varejo no Brasil.....................14

CAPÍTULO II

QUALIDADE NO ATENDIMENTO........................................16

2.1 – Conceito de Qualidade ................................................16

2.2- Qualidade Voltada para o Cliente ..................................17

2.3- A Importância da Qualidade no Atendimento................ 21

2.4 – Qualidade de Serviços..................................................23

2.5 – Ferramentas para a Qualidade no Atendimento...........24

CAPÍTULO III

QUALIDADE DO ATENDIMENTO DO VAREJO.................. 27

3.1 – Qualidade do Atendimento como Diferencial................29

3.2 – Venda de Varejo ...........................................................34

CAPÍTULO IV

A EMPRESA ..........................................................................36

4.1 – Apresentação da Empresa.............................................36

4.2 – Entrevistados .................................................................37

CONCLUSÃO .........................................................................41

ANEXOS .................................................................................42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÀFICAS.........................................45

SITES CONSULTADOS...........................................................46

48

ÍNDICE .....................................................................................47

FOLHA DE AVALIAÇÂO...........................................................49

49

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

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Avaliado por: Conceito: