UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · e da Eficácia aparenta ser constante nas...

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS

NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A

INCLUSÃO DAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLAS E

EMOCIONAL

Sandra Oliveira Ferrão

Orientador

Profª Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2011

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”


COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A

INCLUSÃO DAS INTELIGENCIAS MÚLTIPLAS E EMOCIONAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial

Por: Sandra Oliveira Ferrão

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AGRADECIMENTOS

..Algumas pessoas foram fundamentais

para estruturação e finalização desse

estudo; Em especial ao amigo Vanderlei.

Agradeço a Deus, marido, mãe, amigos e

aos meus pacientes que incentivaram e

deram estímulo para concretização do

mesmo.Professores e mestres que

durante o curso muito colaboraram.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse estudo aos meus pais, Walter (em memoria) e minha mãe Arlette, que sempre me incentivaram, em meus estudos e ao meu irmão Waltinho. Também ao Jose Miguel, meu marido que tanto colaborou para confecção e aperfeiçoamento deste trabalho.

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RESUMO

As competências Técnicas e Comportamentais no processo de

Recrutamento e Seleção com Inclusão das Inteligências Múltiplas e Emocional,

leva em consideração o aprendizado e o comportamento humano, dentro das

organizações visando o desempenho motivacional que leva a um bom e

esperado relacionamento interpessoal, atingindo metas e resultados

favoráveis. O Recurso Humano como ordem de importância, tem como tarefa

agregar cargos e funções dentro da organização. A gestão de pessoas tem por

finalidade validar as competências funcionais e que devem ser traçadas

previamente. No segundo momento de relevância e que planejamento deve ser

organizado anteriormente ao processo. As Competências Técnicas e

Comportamentais devem ser levadas em consideração conjuntamente a um

trabalho de Gestão por Competências, já que o foco de gestão inclui pessoas e

as competências fazem parte delas. O processo de recrutar e selecionar deve

ter como foco aas necessidades da função e as competências do candidato,

tornando-as compatíveis. Seleção por Competência parece ser conceito de

processo seletivo, que se constitui de dois subprocessos, Recrutar e

Selecionar, objetivando competências funcionais. O motivo desse processo é o

grande avanço empresarial, nas grandes, médias e pequenas empresas, onde

o mercado, a procura e a oferta são disputados, necessitando de

colaboradores competentes e talentosos se agregando. A busca da Eficiência

e da Eficácia aparenta ser constante nas organizações. As Competências

Técnicas e Comportamentais são avaliadas, através de Técnicas e Avaliações

Psicológicas ao uso de Entrevistas, Dinâmica de Grupo, Testes de

Conhecimento e Psicológico, com a finalidade de aprovar o candidato ao perfil

esperado. Diversificando cada comportamento, levando em consideração a

motivação e o comprometimento, que potencializa os conhecimentos,

habilidades e atitudes.

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METODOLOGIA

O MÉTODO UTILIZADO foi o analítico, baseando-se primordialmente

Recrutamento e Seleção por Competências ( VECCHIONI,2008). Outros

estudiosos foram mencionados para aprofundar a argumentação, analisando-

se a importância das Competências Técnicas e Comportamentais com a

Inclusão das Inteligências Múltiplas (GARDNER, 1993) e a Teoria da

Inteligência Emocional (GOLEMAN, 1995)

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Gestão por Competências Técnicas e comportamentais 10

CAPÍTULO II - Análise do Processo de Recrutamento e Seleção por

Competências Técnicas e Comportamentais 23

CAPÍTULO III – Recrutamento e Seleção por Competências 32

CAPÍTULO IV - Feedback no Processo de Recrutamento e Seleção por Competências Técnicas e Comportamentais. 47 CONCLUSÃO 56

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

BIBLIOGRAFIA CITADA 59

ÍNDICE 61

FOLHA DE AVALIAÇÃO 62

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INTRODUÇÃO

A evolução através dos tempos nos remete a própria mudança, o que

parece hoje a solução, amanhã não é mais, superação de obstáculo envolve

quebra de paradigma, trocando o velho para o novo, e este momento é

marcado pela velocidade que se remete à Gestão, que envolve mudança,

aprendizagem e competitividade no qual as organizações devem ter como

principal Inovação, a Eficiência e Eficácia. Ainda promover melhor habilidade

na solução de problemas, projetando atitudes como processo de

aprendizagem, absorvendo conhecimentos implícitos.

A nova era das organizações é aprendizagem e competitividade,

criando conhecimento e apresentando capacidade de novas respostas

criativas. Mantendo o tempo todo, a motivação em alta. O objetivo deste

estudo é apresentar práticas inovadoras de Competências Técnicas e

Comportamentais no processo de Recrutamento e Seleção, além de suas

práticas de técnicas de avaliações. Analisando a inclusão das Inteligências

Múltiplas e Emocional, como partes da s competências humanas, ser

inteligente e talentoso, individualiza e diversifica, cada comportamento levando

em consideração a motivação, potencializando conhecimentos, habilidades e

atitudes.

Para atingir o objetivo de Recrutar e Selecionar por Competências

Técnicas e Comportamentais, este estudo está baseado na análise do

processo e estruturado em quatro capítulos a seguir:

O capítulo I aborda Gestão de Pessoas com foco nas competências,

levando em consideração o mapeamento e os indicadores das competências,

para cada função da organização.

No capítulo II análise do processo de Recrutamento e Seleção por

Competências Técnicas e Comportamentais. Este processo técnico se cruza

com a história do trabalho, Revolução Industrial, desencadeando o

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pensamento Econômico, desenvolvendo rapidamente a Indústria e as

Empresas. As relações humanas, industriais e administração sistêmica.

O capítulo III destina-se ao processo de recrutar e Selecionar por

Competências, levando em consideração e relevância à Filosofia da Empresa,

como Missão, Valores e Objetivos Estratégicos, que possam estar alinhados.

No capítulo IV aborda-se o Feedback, no processo de Recrutar e

Selecionar, a Ética e as Experiências Organizacionais em modelos seletivos,

por competências com qualidade total.

Espera-se que através deste Estudo, analítico e teórico, os conteúdos

descritos possam ser sobretudo assunto de Competências Técnicas e

Comportamentais, no processo de Recrutamento e Seleção, viabilizado

através de Técnicas de Avaliações de testes de Conhecimentos e

Psicológicos, sobre à luz da Ética e experiência nas organizações e/ou

empresas, que se propõem à pratica de aprender a aprender.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO POR COMPETENCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS:

Buscar o “BRILHO DA VITÓRIA” no olhar

de seus colaboradores

BERNARDINHO

Este capítulo tem como abordar o tema de Gestão por Competências

Técnicas e Comportamentais o processo que se faz conduzir pelos

colaboradores atingindo metas e objetivos na organização, através de suas

Competências Técnicas e Comportamentais.

Gestão por Competências é a bússola, o foco da ação, que a

organização necessita saber; Qual a direção que se deve seguir? Como

estabelecer seus objetivos e metas? Devemos datar e determinar prazos nos

planejamentos?

Sendo assim, a Filosofia da Empresa, Missão, Valores devem estar

alinhados para um determinado espaço de tempo ou projetados para alguns

anos. A organização devera obter resultados positivos, oferecer qualidade e

ser uma empresa de ponta, estar sempre a frente da concorrência.

Seguem abaixo alguns conceitos de autores considerando,

interpretando o que vem a serem Competências:

A palavra 'Competência' é a 'bola da vez'.Y

desde século xv, o verbo 'competir' esteve relacionado a 'rivalizar-se

com 'e gerou substantivos como 'competição', 'competidor' e

‘competência', além do adjetivo 'competitivo'...

11

“O domínio de determinadas Competências leva profissionais e

organizações a fazerem a diferença no mercado”Y (GRAMIGNA,

2007, P 21).

Segundo SCOTT B. PARRY:

”Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém,

que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido

segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por

meio de treinamento e desenvolvimento”. (PARRY, APUD LEME,

2005, p. 17)

De acordo com FLEURY:

...“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que

indica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos,

habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo” (Apud Leme, 2005, p. 17).

Ao traçar alguns conceitos de Competências, entende-se que a

necessidade da implantação de Gestão por Competências dentro da Empresa

é oportunidade em que todos os integrantes possam participar. Oportunidade

desde os colaboradores até a direção da Empresa onde os resultados nesta

proposta de gestão se tornam mais homogênea e eficaz e a eficiência é

notável. Existindo ainda uma segunda proposta parcial da direção em nível de

gerencia, setores de vendas que poderiam se tornar um processo incompleto,

mas não seria errado é de grande valia no mercado, quando todos os

envolvidos tem esta oportunidade

“É possível, sim, implantar Gestão por Competências em toda a

Organização e em todas as suas funções, até mesmo as mais

simples, independente de tamanho ou do número de colaboradores e,

ainda, com recursos financeiros acessíveis” (LEME, 2005, p. 26).

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Com base na Gestão de Pessoas por Competência as mudanças

podem ocorrer na organização, se forem alteradas as competências das

funções. Faz-se necessário rever e investir no alinhamento dos Indicadores

Organizacionais. Definindo Negócio, Missão, Visão de Futuro e Identificando

Valores Organizacionais após estes Indicadores é que se definem as

Competências da Empresa e dos colaboradores de acordo com GRAMIGNA,

(2007) Afirma que:

1- Negócio: Faz-se necessário uma visão ampla . Orientando

comportamentos dos colaboradores expressando seus valores.

2- Missão Institucional: Significado, dando ruma a empresa define a

razão da existência. Orientando tomado de decisões, objetivo e

fórmula estratégica.

3- Visão do Futuro: Define Visão para o Futuro como se quer ser visto

pelos clientes, fornecedores, parceiros e toda a equipe. Ações a

serem alcançadas devem ser compartilhadas por todos.

4- Valores: Normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um

grupo, uma instituição ou uma sociedade:

Crenças- Através dos valores adquiridos na família que são levados

para outros lugares. Nas vivencias é que surgem as crenças.

Ilustrando valor adquirido, no trabalho em equipe, crença e pessoas

responsáveis.

Elenco- Ambiente, saudável, amizade, amor, coerência,

conhecimento, cooperação, criatividade, experiência, felicidade,

harmonia, honestidade, humildade, inovação, lealdade, liberdade,

lucro, paz, poder, reconhecimento, relacionamento, respeito pelas

diferenças, responsabilidade, sensibilidade, simplicidade, sucesso,

tolerância, unidade.

Universais- Amor, cooperação, felicidade, harmonia, honestidade,

liberdade, paz, respeito, responsabilidade, simplicidade, tolerância,

unidade.

Declarados- ‘Lealdade, respeito, respeito pelas diferenças,

honestidade, sensibilidade, humildade, alegria, cooperação, amizade,

relacionamento, ética, comprometimento”. (GRAMIGNA,2007,p.17 a

20).

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Competência Técnica é tudo que se aprende, é o conhecimento e a

habilidade prática em que o colaborador tem de aplicar na função dentro da

organização. As experiências adquiridas pelo colaborador poderão ser

compatíveis com a função ou ainda poderá dentro de uma proposta somar a

outros conhecimentos técnicos mais adaptados e aplicados na organização.

Competência Comportamental é tudo que se desenvolve através das

ações comportamentais do colaborador na organização. O foco do colaborador

e da organização torna-se necessários estarem alinhados para execuções das

tarefas de sua função. A grande chave deste alinhamento é a Motivação

pessoal do colaborador em desejar investir na organização sua competência

comportamental, independente da formação técnica e qualificação.

Motivação pode-se observar e mensurar, através das Atitudes e

Habilidades no desempenho de como executa suas tarefas. Sendo a causa de

razão que leva a agir com interesse do que executa.

De acordo com Lopes, (2009), autoconhecimento, expressar-se com

clareza e objetividade, ter postura ética diante dos colaboradores e dirigentes,

conhecimento de sua missão pessoal e profissional, aceitar mudanças e

quebrar paradigmas com finalidade de ingressar no mundo moderno e de alta

qualidade, são Indicadores de Competência Comportamental.

Conforme Leme, (2005), para implantação e mapeamento de

indicadores de Competências na organização pode ser realizada toda uma

dinâmica motivacional participativa de todos colaboradores para todas as

funções, tendo como finalidade o êxito da empresa.

A metodologia que se aplica através de questionários e observações

se apresentam rápida e eficiente, a eficácia é permitida conjuntamente com

uma Avaliação generalizada em relação ao desempenho de cada colaborador,

dos relacionamentos, e da própria organização, com êxito dos resultados

confirmando ou não os Indicadores de Competências.

O Inventário Comportamental se divide em duas partes: Identificar

competências organizacionais e competências individuais.

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O mapeamento das Competências na realidade é uma lista de

indicadores de competências do que é observado, se traduz como

comportamento esperado o Ideal que é desejado e necessário para que a

Organização possa alinhar ao MVVE (Missão Visão, Valores e Estratégia

Organizacional) é a forma mais objetiva de Gestão por Competências.

Dentre outros recursos, além dos estudos realizados pelos autores

citados que podem ser indicados o CBO. para descrição de cargo

“Classificação Brasileira de Ocupação”, com direitos reservados MTE 1997-

2007. Política da Privacidade- Condições de Uso RH em Janeiro de 2005

referente a implantação desse processo.

Podem-se entender as manifestações dentro dos relacionamentos

interpessoais, como um segundo passo importante para o desenvolvimento

dos Indicadores de Competências Comportamentais. Para definir

relacionamentos interpessoais correlacionando com o processo de ativação e

uso da inteligência, segue citação abaixo:

“A inteligência interpessoal permite-nos compreender as outras

pessoas e comunicarmo-nos com elas, observando diferenças no

humor, no temperamento, nas motivações e nas habilidades. Inclui a

capacidade para formar e manter relacionamentos e para assumir

vários papéis dentro dos grupos, como membros ou líderes”.

(CAMPBELL, DICKINSON, 1990, p. 151).

Pensa-se que esta contribuição, na ativação desta inteligência que o

colaborador possui, poderá ser de grande interação nas organizações, já que

as Competências Técnicas e Comportamentais são de altíssima relevância

para o desenvolvimento dos colaboradores.

Entretanto nota-se que alguns ideais entre função e colaborador se

diferenciam, pois função é o que a empresa necessita e no Processo de

Seleção e Recrutamento encontra-se um possível resultado de Perfil

Profissional mais adequado para o preenchimento da função oferecida pela

organização. Levando em consideração as Competências Técnicas

Comportamentais mais adaptadas a função.

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Gestão por Competências tem por finalidade desde o Processo

Seletivo ter como referencia executar Gestão de Pessoas, validando as suas

próprias competências. Por outro lado existe uma diferença entre Gestão de

Competências para Descrição das Competências Técnicas e

Comportamentais. Onde a Gestão de Competência envolve a gestão de

competências nos colaboradores e a Descrição faz parte do mapeamento dos

indicadores das competências exigidas para as funções .

Os indicadores de competência tem por objetivo a compatibilidade

entre colaborador selecionado e recrutado por Competências Técnicas e

Comportamentais com a função disponibilizada. Assim sendo Leme (2005)

indica que poderá identificar uma Fenda entre as Competências necessárias

para a função e as do colaborador, que se denomina GAP.

Um processo de Recrutamento e Seleção por Competências Técnicas

e Comportamentais teve como resultado a aprovação do candidato, e este por

outro lado apresentava atitudes não compatíveis com a competência

comportamental exigida pela função, nesta situação hipotética mesmo

possuindo ele as competências técnicas necessárias, ele precisava ser

estimulado a participar de treinamentos para possíveis soluções nas novas

ações que foram anteriormente identificadas no GAP.

Entende-se por Gestão de Pessoas todo trabalho exercido por um

Gestor ou Recursos Humanos. Dentre outras tarefas a questão da função e do

cargo, analogia que representada pelas seguintes descrições:

Função é o que o colaborador dentro da organização desempenha,

que anteriormente era conhecido como funcionário, após Gestão por

Competência a palavra colaborador tem por essência o comprometimento em

estar de “ corpo e alma” dentro da empresa.

Cargo é o que se refere ao registro em carteira, o salario

correspondente aos dias de trabalho compatível com o cargo.

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Observam-se as palavras utilizadas, hoje dentro do meio Empresarial

como: Gestor, Colaborador, Gestão de Pessoas, Competências e Indicadores

de Competências, mas dentro das Ações, Missões, Valores,

Comprometimentos e Filosofia Empresarial não há uma coerência entre o que

se fala com o que se faz contradizendo-se na utilização de métodos

tradicionais, complicando todo o desenvolvimento e processo de Gestão,

ocasionando dentre outros prejuízos, entrada e saída de colaboradores

“tornover” e perda de credibilidade no mercado de trabalho.

Na conclusão de Leme (2005) a era das Competências se apresenta

de forma diferente do sistema tradicional quebrando paradigmas, não é

possível o processo de treinamento e avaliação pelo antigo, Sistema

Tradicional, quando o que se tem como objetivo são as Competências

Técnicas e Comportamentais.

Todavia, o sistema tradicional tem por finalidade a Gestão

Administrativa Negativa, que se apresenta através da obediência,

condicionamento, controle, jogo de interesse, ambiente autoritário, alienado,

pessoas sem vontade, falta de respeito e a realização humana.

Ou por isso o modelo tradicional é punitivo e leva a consequências

negativas, os funcionários só valorizam o salário. O clima é competitivo e

desonesto, as práticas gerenciais não são claras, os funcionários só realizam

tarefas caso ganhem alguma coisa em troca, um ambiente hostil de grande

tensão e perigo.

No estudo de Gestão de Pessoas estamos avaliando o significado de

trabalho parece ser vontade de exercer as tarefas, que talvez possam

estimular a prática da motivação e interesse. O trabalho faz pensar ser parte

da vida da essência humana é o respeito independe do controle ou pressão. A

nova Gestão tem como base a aprendizagem e evolução do desenvolvimento

intelectivo humano e talvez um dos instrumentos que se pode desenvolver e

compreender através das múltiplas inteligências.

17

...”A Inteligência deste ponto de vista, é uma capacidade geral

encontrado em graus variáveis em todos os indivíduos. Ela é a chave

para o sucesso na resolução dos problemas”. (GARDNER, 1993, p.

20)

Nos estudos de Gardner (1993), traça um paralelo no tempo que no

ano de 2013 as inteligências seguissem seu progresso dentro das ciências

cognitivas ficaria mais difícil de predizer a extensão das várias inteligências

artificiais que poderiam simular a inteligência humana. Mas no

desenvolvimento que se operam as atividades diferentes pressupõem o

desenvolvimento da existência das diferentes capacidades, ou seja, para

processar informações entre competências intelectuais humanas.

Acompanhando-se esta linha de pensamento, a mudança do Sistema

Tradicional para Gestão por Competências, seria uma grande confirmação de

Quebra de Paradigma, além de se alinhar cientificamente um estudo do tema

desenvolvimento das várias capacidades de inteligência, “ Inteligências

Múltiplas “ que habita o ser humano.

A mudança é o pressuposto básico alinhado entre a Empresa e o

colaborador, as mudanças fazem parte da vida. Mudança também é a

possibilidade de transformar, projetar e aprender novos empreendimentos e

melhorar habilidades nas soluções dos problemas.

Com o estudo traçado até aqui, Competências Técnicas e

Comportamentais em prática são as inteligências em foco e ação. Quando o

ser humano desempenha suas tarefas observa-se que a inteligência desperta

o interesse e a motivação deixam de ser um comportamento artificial que

poderia estar simulando a inteligência humana.

Torna-se persistente a implantação nas Empresas, de Gestão de

Pessoas Treinamento, Avaliação, Seleção e Remuneração por Competência.

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Portanto a compatibilidade de Gestão por Competências Técnicas e

Comportamentais proporciona resultados para a Empresa com maior

produtividade, gerando lucro, mais assertividade, qualidade de atendimento,

relacionamento interpessoal gerando motivação, interesse e comprometimento

entre Colaboradores, Gerencia e Equipes, ficando mais fortalecido o foco que

é comum a todos, os envolvidos, com os resultados favoráveis. A

competitividade não é entre as equipes e sim no mercado Empresarial, pois é

o diferencial, perfazendo todo um marketing da organização. A Gestão por

Competências Técnicas e Comportamentais tem a finalidade, a valorização de

seus Colaboradores e do Capital Financeiro, que vem como retorno de todo

um investimento feito.

O investimento não restringe ao financeiro, inclui-se a implantação de

Gestão por Competências, torna-se muito trabalhoso, porém o retorno é na

medida do que cada colaborador, tem como resultado, perfazendo uma equipe

com o mesmo foco de investimento e retorno. O valor financeiro no

investimento da implantação de Gestão por Competências poderá ser de

acordo ao que é, acessível à empresa. Pensa-se vigiar as desculpas que se

faz na argumentação, para que não se concretize as mudanças, como:

Implantação de Gestão por Competências.

Na implantação de Gestão por Competências que é a Norma ISO vem

contribuir e normatizar as exigências.

...“a partir da atualização da versão 2000 iniciou a especificação

desse processo, trazendo alguns requisitos e exigências como:

• Determinar as competências necessárias;

• Fornecer treinamento ou tomar outras ações;

• Avaliar a eficácia das ações executadas;

• Manter registros de educação, treinamento, habilidade e

experiência.

Também descreve ser necessário considerar no planejamento:

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• Sucessão de gerentes e da força de trabalho;

• Avaliação da competência individual

• Estagio de desenvolvimento das pessoas;

• Habilidades de liderança e gestão;

• Trabalho em equipe;

• Habilidades de comunicação.

E, finalizando, ter um Plano de Treinamento que inclua:

• Avaliação do aumento de competência das pessoas;

• Medição da eficácia na organização.” ( LEME, 2005,p. 6 e7).

Entretanto, existem alguns instrumentos a serem utilizados dentre eles

a Norma ISO para veracidade da Implantação da Gestão por Competência,

que tem por finalidade, objetivos e metas organizacionais, as quais que melhor

se adeque as técnicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, com

comportamentos esperados nos colaboradores, em sua função.

Entendendo “Múltiplas Inteligências” não com capacidade intelectiva de

saber mais ou ainda no sentido competitivo, por ter mais títulos, e sim por

consequência de conhecimentos, o objetivo é obter sucesso na função. É

necessário compreender que títulos não trazem competências. “Inteligência.

1- Faculdade ou Capacidade de Apreender, compreender ou adaptar-se

facilmente”... (BUARQUE DE HOLANDA, 2008, p.484).

O colaborador necessita de aprender, como comportar-se, o tempo

todo motivado querendo e desenvolvendo capacidades: Aprendendo,

apreendendo e compreendendo, executando suas Competências Técnicas e

Comportamentais.

Como já se viu Competências Técnicas fazem parte do Processo

Seletivo de Recrutar candidatos com formação técnica em sua função: Como

idiomas, computação ou até mesmo sua formação na graduação acadêmica.

20

Competências Comportamentais é o que se observa no ambiente

organizacional, quando os colaboradores estão executando tarefas, e nos

relacionamentos interpessoais. Como são dirigidas e encaminhadas as

responsabilidades com prazos e os tratamentos com os clientes,

conhecimentos do produto a ser comercializado, como se soluciona os

conflitos e frustrações possíveis quem opera com metas, sabe-se que

obstáculos necessitam de serem superados e soluções foram criadas para

possíveis problemas. “Competência... 2- capacidade, aptidão”... (BUARQUE

DE HOLANDA, 2008.p. 249).

Este estudo se explica por razões de Competências Técnicas e

comportamentais possibilitando reorganização nas empresas dentro de um

processo de aprendizagem. E quando se fala de aprender nos remete ao foco

da Educação, que vale levar em consideração “erros e acertos”, a

aprendizagem parece que só acontece onde ocorreu o erro, que trás a

necessidade do acerto.

Diante dessas considerações mudanças de comportamento, nas

organizações, requer um novo modelo de produtividade de Gestão de

Competências.

Segundo Lopes (2009) para se atingir Competências o colaborador ou

profissional moderno, necessita desenvolver capacitação em: Liderança

Carismática, Consultor do seu Cliente orientando com informações adequadas,

Definição de Objetivos e Metas, Adaptação com flexibilidade as Inovações,

Criativo e Produtivo para fazer diferença nos resultados, Iniciativa e

Proatividade (antecipar os fatos para resultados), Educação e/ou

Aprendizagem contínua atualizando-se das Inovações para créditos futuros.

21

Precisa-se compreender que Competência Técnicas e

Comportamentais, o profissional moderno, o colaborador, em uma organização

além de ter capacitação como foi citado acima, o processo de gestão envolve o

colaborador em conhecimentos e habilidades técnicas, na atuação de suas

tarefas, conjuntamente de acordo com sua formação, o que faz a diferença

entre um colaborador de outro, são as atitudes que desenvolve no processo de

sua ação. Traçando um paralelo com Leme (2005), estas descrições acima e a

sustentação das Competências, Conhecimento e Habilidade está interligada a

Competência Técnica. A atitude interliga-se a Competência Comportamental.

O desdobramento do CHA se traduz em SABER ao conhecimento, SABER

FAZER a habilidade e QUERER FAZER a atitude.

Na opinião de GOLEMAN, (1995) Inteligência Emocional no mundo

empresarial, o QI (Coeficiente de Inteligência) alto, consegue-se um bom

emprego, mas não são garantia de sucesso, eficiência e eficácia. Todo ser

humano possui a capacidade de ser Inteligente, o que diferencia é a

Inteligência Emocional. Ser inteligente viabiliza o aprendizado e conhecimento

Intelectivo, levando o ser humano até a prioridade de aprovação em concursos

e no período acadêmico notas acima da média e conceitos elevados.

O QE (Coeficiente Emocional) garante nas organizações promoções de

função e salario com benefícios compatíveis, além de possuir capacidade em

qualificar-se, pelo procedimento de comprometimento e atitudes compatíveis,

por Competências Comportamentais com foco e ação pela motivação. É

exemplo dos bons Indicadores, através das atitudes e habilidades, na Gestão

de Competências.

O profissional moderno, com QI (Coeficiente de Inteligência) na visão

da Gestão por Competência através de observações funcionais são

Indicadores compatíveis por Competências Técnicas. Visando o conhecimento

técnico do colaborador à função na empresa.

Através de alguns inventários e/ou avaliações, testes de Inteligência

Emocional, pode-se traçar no processo seletivo de Recrutamento, candidatos

de perfil de acordo com necessidades da empresa e da função.

22

Traçando um paralelo da Teoria da Inteligência Emocional, com QI (

Coeficiente de Inteligência ) ou o QE ( Coeficiente Emocional ), são indicações

compatíveis, com necessidade do perfil da função selecionada. Competência

Técnica compatível com QI (Coeficiente de Inteligência) que são

conhecimentos e habilidades. Competência Comportamental compatível com

QE (Coeficiente Emocional), elaborando atitudes equilibradas e harmonizadas,

que redefine o que é ser Inteligente.

O que é ser Inteligente Emocionalmente? Aumentar capacidade de

autoconsciência, saber conviver com sentimentos aflitivos e manter o otimismo,

com persistência superando frustrações, aumentando capacidade empática e o

envolvimento com comprometimento. Parece que este perfil de colaborador é o

que se busca na competição de mercado alinhada a Filosofia da Empresa na

Missão, Valores e Objetivos Estratégicos. Cabendo aos colaboradores,

desenvolver na função a ser exercida, com autoestima, criatividade, motivação,

comprometimento, bom relacionamento, alto lucro com comercialização dos

produtos, baixa rotatividade. Evitando problemas somáticos e conflitos entre

colaboradores.

Embora o conceito de competência ainda esteja em desenvolvimento,

as abordagens vem sendo geradas e estão em processos de mudança e

inovação, que é a lógica da gestão, sempre abrindo novos espaços. No

próximo capítulo Recrutar e Selecionar por Competências Técnicas e

Comportamentais serão os temas abordados.

23

CAPÍTULO II

ANÁLISE DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E

COMPORTAMENTAIS.

...Optar pelas pessoas certas e não pelas

mais talentosas...

BERNARDINHO

No capítulo anterior foi abordado o tema de Competências que pode

ser compreendido como uma habilidade de concretizar uma tarefa: Sabendo,

querendo e executando com vontade, dedicação e comprometimento em fazer

algo bem feito. Ser competente é ação de executar e obter bons resultados. As

Competências Técnicas e Comportamentais podem ser apontadas através da

Avaliação de Desempenho, dos Comportamentos, padrão de qualidade,

aumento da produtividade e lucros.

Pensa-se que o Processo de Recrutamento e Seleção, poderá ocorrer

com finalidade de opção do candidato mais indicado à função que estará sendo

oferecida; Evidenciando compatibilidade as competências necessárias da

função, com as Competências Técnicas e Comportamentais do candidato.

Levando-se em consideração neste processo as demandas

diversificadas do candidato que poderá interferir diretamente nos

comportamentos atuais, devido ao momento em relação as variações

profissionais e financeiras ora de sua vida como: Angustias, medos, ansiedades

e urgências.

O processo de Recrutamento e Seleção parece ter como objetivo o

Comportamento Humano e Qualificação. Este estudo visa analisar este

processo, compreendendo talvez que a base de competências de sucesso seja

comportamentos analisados, medidos e/ou mensurados para a função e ações

profissionais bem sucedidas.

24

Segundo a definição de comportamento pelo dicionário (Buarque de

Holanda, 2008, p. 250). “Maneira de se comportar, procedimento, conduta, ato.”

Aborda-se o assunto comportamento, faz-se necessário saber que a

ciência que estuda comportamentos é a Psicologia.

...“1- Ramo da ciência que estuda a mente e os processos

metais, esp. no que se relaciona ao comportamento do homem

e doutros animais”.

“2- Conjunto de estados e disposições psíquica e mentais

deum indivíduo ou grupo de indivíduos”.(BUARQUE DE

HOLANDA,2008,p.664).

Entretanto, dos conteúdos estudados pela Ciência da Psicologia, o

perfil do ser humano se diferencia do comportamento humano. Perfil entende-

se por traços de Personalidade que serve identificar e associar caracteres do

comportamento do candidato a função por ele pretendida.

Portanto se faz importante traçar um paralelo, entre Perfil da Função e

Perfil Psicológico, através de Avaliações de Recrutamento e Seleções, por um

profissional credenciado e habilitado na aplicação e levantamento dos

resultados, laudos e possíveis indicações ou contraindicações, à função

pretendida.

Conforme Vecchioni Carvalho e outros(2008), recrutamento e seleção

perfaz um processo crescente no tempo, são informações importantes para

análise e compreensão das transformações evolutivas, que ocorreram através

da construção da eficácia e eficiência nas organizações. Hoje o

reconhecimento por Competências Técnicas e Comportamentais, se faz dentro

do Processo Analítico de Recrutamento e Seleção. Este processo técnico é

constituído a partir do século XX que se cruza com a história do trabalho.

A Seleção ocorria de acordo com a necessidade, da prática a escolha,

com o objetivo que a pessoa escolhida estivesse apta a executar a atividade.

25

Pensa-se que recrutar e selecionar são uma pratica antiga na

organização social dos povos. Traçando uma analogia a este tipo de seleção,

nos tempos atuais, o pensamento básico torna-se o mesmo no processo de

recrutar e selecionar.

Segundo o pensamento pela escolha se acreditava na aptidão e na

execução de cumprir obrigações e deveres compatíveis com a função. As

forças militares faziam suas seleções, recrutando soldados utilizando o critério

de escolha, aspectos anatômicos, tendo como objetivo a força, que levaria a

pensar uma preparação física para cumprir deveres e tarefas. Hoje se pode

pensar que força física não atende as necessidades de Competências

Técnicas e Comportamentais, exigidas em uma função.

No século VIII, Revolução Industrial, exaltando a Industrialização e

desencadeamento do pensamento Econômico, despertando novas leis de

comercio e de mercado pelo desenvolvimento rápido e desordenado nas

Indústrias e Empresas, fazendo com que desenvolvesse o funcionamento

interno mais adequado às necessidades das organizações. Ainda por falta de

um sistema de Seleção adequado, se impôs o trabalho escravo. Observa-se

que o processo de Recrutar e Selecionar sempre existiu, adaptando as

necessidades das tarefas as competências do trabalhador. Empresa e

Indústria escalavam cargos baixos para salários compatíveis.

... “A partir desse momento podemos dizer que administração

passou a se construir em objeto de estudo específico e

sistemático, deflagrado notadamente pelo pensamento Taylor

e Fayol”(VECCHIONI CARVALHO E OUTROS,2008,p.20).

“Recursos Humanos”, segundo Taylor 1856-1915, é o momento que as

organizações avaliam o s processos administrativos e desperta necessidades

de um chefe, para mediar economia, tarefa e tempo, com o objetivo de tarefas

eficientes, mais uma vez. A procura de competências se estabelece.

Analisa-se este processo das necessidades, de candidatos

qualificados e vagas oferecidas tinha-se como metas candidatos de melhor

26

qualificação, gerando competição na procura do melhor, da eficiência, para

eficácia, mais uma vez competência.

Na análise dentro da evolução, Taylor (1980), percebe-se aumento da

produtividade e lucros, então o empregado deveria desempenhar tarefas

compatíveis com suas aptidões, formando assim um traço no perfil de uma

função, transformando em critério de Habilidade no processo de Recrutamento

e Seleção, que é competência.

De acordo, Fayol (1970) “ o recrutamento consiste na obtenção

dos agentes necessários a constituição do corpo social. Essa

operação e das mais importantes e das mais difíceis da

empresa e tem influencia acentuada sobre o seu destino”.

(Vecchioni Carvalho e outros, 2008,p.23).

Entretanto parece que a preocupação do processo seletivo são os

aspectos técnicos dos cargos. Analogicamente Competência Técnica

exclusivamente como referencia para aprovação. O aspecto comportamental

referencia de Competência Comportamental, ficaria em segundo plano de

acordo com Fayol.

Portanto quanto as propostas de Taylor e Fayol serem diferentes, salvo

nas organizações teriam as necessidades que o candidato fosse submetido a

um processo de recrutamento e seleção.

Segundo Taylor e Fayol os trabalhadores eram submetidos aos

critérios de recrutamento e seleção, além de evidenciar:

...“condições físicas, a capacidade de submeter-se às regras

empresariais sem oferecer maiores resistências e o domínio completo

dos aspectos operacionais de seus ofícios”. (Vecchioni Carvalho e

outros, 2008, p.25).

Pensa-se que a “Escola de Relações Humanas” vem sendo ao longo

das décadas, desenvolvidas através de estudos e trabalhos, sobre métodos

científicos, de acordo com Taylor, de forma sistemática e metódica em relação

aos aspectos humanos da organização. Levando-se em consideração à

27

Otimização do Desempenho, relacionado a produtividade e as condições

físicas de trabalho.

Segundo Elton Mayo (1927 e 19320), direcionou as “Perspectivas

Psicológicas”, levando em consideração, cooperação em equipe,

hierarquia(cargo e/ou funções) e líderes de acordo com capacidades em

relação aos demais.

Alguns autores destacaram a motivação, como sendo a força

direcionada, para alcance de meta determinada, são eles: Abraham Maslow,

Frederick Herzberg e David McCleland. Parece que motivação se equipara a

uma ação de comportamento, que nos leva a analisar um indicador de

Competência Comportamental.

Na evolução dos estudos, na Analise do Processo de Recrutamento e

Seleção, parece que a contribuição de Maslow torna-se a base de grande

importância no entendimento do comportamento Humano nas organizações,

na construção da Hierarquia da Pirâmide, que classifica as necessidades

humanas.

Conforme Herzberg o foco é direcionado para fatores motivacionais,

higiênico Extrínseco e Intrínseco, McCleland considera o trinômio realização-

poder-afiliação.

Pensa-se que a partir destas contribuições da escola de relações

humanas, o empregado seria visto com mais respeito, com o olhar da

eficiência do trabalhador e o gerenciamento evidenciando os aspectos

motivacionais para uma gestão de qualidade.

Parece que Traços Gerais da Personalidade, “é o seu padrão

característico de pensar, sentir e agir”.( Myers,1999,p.295), que foram

observados nos comportamentos humanos dentro das organizações, foram de

grande contribuição para o reconhecimento do Perfil Profissional. Levando-se

em consideração aspectos comportamentais.

...“novamente, a ótica do processo de recrutamento e da

seleção sofre novo ajuste, integrando agora ao perfil do

28

profissional requerido aspectos mais ligados as relações

humanas e aos comportamentos cooperativos, relativizando as

questões de ordem operacional”.(Vicchioni Carvalho e

outros,2008,p.28).

Acompanhando-se uma linha de pensamento, ideias, fatos históricos e

aplicação de métodos científicos na Análise do Processo de Recrutamento e

Seleção, a ciência, que se identifica, com as conclusões dos autores acima

citados, através dos comportamentos e traços personalíticos e psicológicos.

Denotando a intenção de compreender os fenômenos comportamentais nas

organizações, identificada de Psicologia Organizacional, que inicialmente foi

identificada como Psicologia Industrial.

A Psicologia Industrial foi uma das maiores contribuições no processo

de seleção, onde se referia aos testes psicológicos, como referencia de

instrumento para indicação de cargo, com desempenho atendendo as

expectativas. A psicometria estudo que tem por finalidade apurar as

probabilidades assertivas, que também foi de grande contribuição, para o

processo seletivo.

Entende-se que a Psicologia Industrial, deu seu lugar a Psicologia

Organizacional, pois mudanças vieram ocorrendo ao longo da produção,

fazendo com que a economia, não estivesse na produção Industrial e sim nas

atividades de prestações de serviço.

O processo seletivo ocasionou transmutações, através das mudanças

crescentes de produção e economia. Uma etapa mais dinâmica, através de

técnicas em grupo e entrevistas, para contribuição da Psicologia

Organizacional. Simbolizando esta nova etapa na analise deste estudo, os

jogos foram também utilizados nas empresas, levando em consideração as

relações e as condições de trabalho, paralelamente o social e o

comportamental, enfatizando Competência Comportamental.

...“Os jogos Cooperativos tendem a evitar o confronto para não

provocar a existência de vencedores e perdedores, exaltando os

benefícios da cooperação e fortalecendo a capacidade de

compreender e adotar formas de ajuda mútua e de complementação,

29

que colabore para criar conceitos positivos sobre a vida cooperativa

dos grupos humanos. Ajudam a combater qualquer tipo de

discriminação e permitem criar consciência sobre as naturais

limitações individuais ou grupais que são as que originam diferentes

graus de habilidades”. (Civitate, 2003, p.7).

Parece que a finalidade de jogos na empresa tem por finalidade

conhecer comportamentos, atitudes e habilidades do ser humano, através da

analise do processo de selecionar candidatos. Outra contribuição:

... “Os jogos competitivos que dão oportunidade de monitoração e

correção de condutas latentes ou manifestas, de tendências

socialmente inconvenientes”(Civitate,2003,p.8).

Analisando e processando, recrutar e selecionar, parece tomar uma

velocidade de acordo com demandas de constantes mudanças na organização

empresarial, objetivos e metas com prazos pré-estabelecidos, parecem não

mais atender necessidades, tendo que ser as vezes ultrapassados. O grande

desafio da escolha, do candidato de hoje é levar em consideração o seu

potencial, no sentido de competir com competência. Segundo Drucher (apud)”

o sucesso de ontem já não garante mais o sucesso de hoje e

consequentemente, não sustentará o sucesso de amanha”.

Compreende-se na Analise deste Processo de Recrutar e Selecionar

que a motivação e traços de personalidade do candidato, parecem ser uma

constância e relevância, através desses estudos e métodos científicos que

perpassaram pelo momento histórico.

No capítulo I, deste estudo de Competências Técnicas e

Comportamentais, foi descrito a quebra de paradigmas, com toda uma

referencia a mudanças e inovações nas práticas administrativas como:

Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção assim como o conceito de

Gestão, inclusive sobre o perfil do recrutador e/ou selecionador, levando-se em

consideração a filosofia da empresa para que sejam almejados os

colaboradores talentosos.

30

Segundo Gramigna (2007), na década de 90, a prática das

competências foi reconhecida no Brasil. Algumas empresas utilizaram este

modelo e não atendeu as expectativas, pela forma radical que foi entendido e

implantado, não ameaçou a qualidade total, pois o tempo de utilização foi

pequeno. Também nas ultimas décadas, com as mudanças na organização

empresarial, o que influenciou positivamente, foram às práticas de gestão,

ligadas aos Recursos Humanos, realinhando na maneira de gerenciar pessoas

para resultados benéficos da empresa. Fica explicito que modelo de

competências dentro de empresas se alinha a área de Recursos Humanos.

O modelo tradicional perde seu lugar, para Inovação na Gestão de

Pessoas, interferindo na cultura organizacional quebrando a ideia do

autoritarismo e o centralizador, substituído pelo participativo com modelo de

competências dentro de equipes e times que desenvolvam seus trabalhos em

forma de células.

“..aqui valorizamos nossos talentos” e outros Jargões, faz-se

necessário definir um plano para tratar dessa maior riqueza, os

seres humanos, responsáveis pelo funcionamento da máquina

empresarial.( Gramigna,2007,p.7).

Entretanto, sabe-se da velocidade, que a organização empresarial vem

alcançando e tomando frente a tudo que já se viu, no processo de Analise de

Recrutar e Selecionar. Parece que nos dias de hoje torna-se necessário

desenvolver arquivos como Banco de Dados de empregados e Talentos. O

banco de dados reúne todos os registros de experiências profissionais, cursos,

formação, treinamentos e conhecimentos específicos, estes dados são

adquiridos dentro e fora da empresa. O banco de talentos já se considera os

potenciais, que são capacidades a uma determinada vaga, geralmente vagas

de cargo gerencial. Quando a empresa solicitar de candidato para

preenchimento de uma vaga, basta pesquisar e identificar, de acordo com a

necessidade a ser preenchida. São informações gerais, atualizadas sobre

candidatos entre (externos) e/ou colaboradores (internos)

Compreende-se como Banco de Dados equivalência as Competências

Técnicas e/o Banco de Talentos as Competências Comportamentais. Os

31

dados remetem-se registros profissionais de conhecimentos e/os talentos

equivalente a capacidade de pensar, agir e ser. Otimizando tempo e

capacidade de trabalho na Analise do Processo de Recrutar e Selecionar por

Competências Técnicas e Comportamentais.

Agregando neste processo, o que já se estudou em gestão, pode ser

correspondente entre a empresa e os colaboradores o processo

organizacional. Ainda não se tem definido o conceito de competências,

estando em Analise todo Processo, o que se tem são abordagens e as

transformações, que podem ser realizadas através de Gestão Organizacional,

que contribui para uma nova definição sobre gestão. Portanto Gestão por

Competências leva-se a pensar, refletir, sobre Recrutar e Selecionar por

Competências.

32

CAPÍTULO III

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

...Encarar os desafios como grandes

oportunidades..

BERNARDINHO.

Nos capítulos anteriores deste estudo, se referem a Gestão de

Competências Técnicas e Comportamentais e Análise Através dos Tempos do

Processo de Recrutamento e Seleção.

Da mesma maneira, agora, este capítulo se propõe objetivamente ao

estudo de Recrutamento e Seleção.

...“A tarefa de recrutamento e de atrair com seletividade,

mediante várias técnicas de divulgação para candidatos que

possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido,

enquanto a tarefa de seleção é a de escolher e filtrar, entre os

candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores

probabilidades de se ajustar aos cargos vagos”.

(CHIAVENATO, 2009, p.105).

Compreende-se que, o objetivo de recrutar, fica em primeiro processo,

para o seguinte selecionar candidatos. O objetivo da seleção é de escolha

classificatória do candidato ser aprovado para as necessidades, da

organização.

Sendo assim, gestão por competências, se desenvolve através de

pessoas, para definição das praticas de remuneração, desenvolvimento,

carreira, avaliação e ate mesmo à seleção. O foco é clarificar a organização de

toda uma realidade, do conjunto de competitividade e retorno mais estável e

seguro. O processo seletivo por competências tem por finalidade a

responsabilidade com a organização, de identificar as competências

necessárias para o desempenho. Seleção por competência parece ser

33

conceito de processo seletivo, que se constitui de dois subprocessos,

Recrutamento e Seleção, objetivando competências funcionais, concretizando

assim competências organizacionais. Parece uma nova maneira de conduzir

um processo de recrutar e selecionar candidatos e/ou colaboradores.

Após algumas reflexões então: Recrutar tem como finalidade, localizar

e incentivar, qual candidato que ira fazer parte do processo seletivo. Após a

identificação e nomeação de sua própria situação, se descobre quantos

candidatos estrão disponíveis para a seleção e quem recebera a proposta de

emprego, tendo como base, sempre a qualidade e não quantidade. Entende-se

ser um momento tenso, de grandes ansiedades e medos.

Parece que a motivação, citada no capitulo I, torna-se necessária para

o processo de seleção, é ela que não deixara o candidato perder seu objetivo

de aprovação e portanto fazer parte do quadro funcional da empresa. A

motivação do candidato deve ser mantida de dentro para fora para que a

necessidade de ser aprovado permaneça por todo o processo de seleção. A

dedicação em demostrar o tempo todo, que gosta do que faz, sabe fazer, quer

fazer e ainda querer melhorar sempre.

Selecionar tem como finalidade, coletar e utilizar, informações dos

candidatos recrutados, o qual ao final deste processo seletivo será o escolhido

para ocupar a vaga disponível e/ou proposta de emprego.

Segundo VECCHIONI (2008) é de grande importância ter definido o

perfil de competência de comportamentos funcionais e construir um perfil de

competências para o processo seletivo. As funções da empresa exigem tarefas

caracterizadas pela própria atividade, para sucesso de resultados. Então

entendesse para a realização, dessas funções, o empregado e/ou candidato,

necessitará ter perfil de competências compatíveis com as competências

funcionais da organização.

No capítulo I, foi descrito o perfil de competências pelo mapeamento

dos indicadores completos, que formavam o mapeamento das competências

organizacionais. Os indicadores facilitam o processo de seleção, no

mapeamento das competências para cargo e definição do perfil.

34

Sendo Gramigna (2007, p.2), apud:

...“Na atualidade as definições são variadas, porem, a alguns

pontos convergentes. Levy Leboyer (1997) considera

competência os “repertórios de comportamentos que algumas

pessoas ou organizações dominam melhor que outras, o que

as torna eficazes e competitivas em determinadas situações.”

Para Montmollin (1984), competência “é o conjunto de saberes,

práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio

que se pode acessar em um novo aprendizado”. Para Gilbert e

Parlier (1991), “é o conjunto de conhecimentos, capacidade de

ação e comportamentos estruturados, colocados em

disponibilidade de um objetivo ou meta na busca de

resultados”. Valerie Marback (1998) define competências como

um conjunto de elementos que estão em interação dinâmica e

fazem diferencial de uma empresa ou pessoa. São os

saberes(conhecimento), o saber fazer(habilidades), os

comportamentos(atitudes) e as faculdades cognitivas(

qualidades pessoais)”.

Entretanto pode-se concluir diante da citação acima, que os candidatos

e/ou colaboradores se apresentam de forma individualizada e essas

diferenciações, faz todo um diferencial nos resultados da empresa.

Entende-se que seleção por competências é o processo de escolha do

candidato, através das competências organizacionais, com indicadores de

competências funcionais, compatíveis com o futuro empregado e/ou

colaboradores.

Na opinião de Gramigna (2007), existem tipos de competências

organizacionais que deve ser desenvolvidas, são elas:

• Diferenciais são aquelas que se diferenciam umas das outras,

empresas no mercado, quando se pensa no produto e associa-se

automaticamente a empresa, que desenvolve com competência o

produto desejado.

35

• Essenciais são as competências internas da própria gestão.

• Básicas são as mais simples, onde todos os profissionais devem

possuir para poder ocupar o próprio cargo.

• Terceirizáveis como o próprio nome, se refere ao que este externo,

como parceria, mas com objetivo em comum. Ou seja, a filosofia da

Empresa necessita estarem alinhadas, as competências

organizacionais, para que a seleção ocorra de acordo com as

competências necessárias.

36

Faz-se necessário planejamento para processo seletivo é relevante no

recrutamento, levar-se em consideração: Local, tempo, vaga em aberto e o

conhecimento da necessidade do requisito básico para selecionar o candidato.

São dados disponíveis para definição das técnicas utilizadas no processo

seletivo. Atendendo as necessidades da organização, levando em

consideração:

...“A roda da excelência”. È uma busca constante da

excelência, distribuídos em uma roda e citam-se os seguintes

fundamentos: Trabalho em equipe, liderança, motivação,

perseverança/obstinação/superação,comprometimento/cumplic

idade,disciplina/ética/hábitos positivos de trabalho”

(BERNARDINHO, 2006, p.110).

A roda se movimenta, com alimento da dinâmica de planejamento,

focado em objetivo e meta. Quando se movimenta mobiliza todos

componentes da organização, que é composta pelos colaboradores,

concretizando o que foi planejado, meta atingida. A meta, onde se que chegar?

Planejamento como vamos chegar? ”Sucesso é um conceito pessoal de múltiplas

definições, a excelência significa realizar da melhor maneira possível aquilo que se

pretende”. BERNARDINHO, (2006, p.111).

Entretanto, após analise e perfil do cargo estarem disponibilizados

reserva-se alguns currículos, recrutando de acordo com escolaridade,

experiência profissional, idade compatível com o cargo dentre outros... Faz-se

a necessidade de encontrar os candidatos, para a etapa seguinte da seleção.

De acordo com VECCHIONI (2008) este processo leva tempo e não

garante a compatibilidade entre vaga e candidato, pensou-se em otimização de

tempo nas tarefas do selecionador, então pesquisar outras fontes como: Suprir

as necessidades das organizações internamente ou externamente, criando

arquivos de dados dos empregados, talentos, currículos de candidatos,

indicação dos próprios empregados, cartazes ou anúncios, contato com

sindicatos, outras organizações que atuem no mesmo ramo, anúncios em

jornais e revistas, agencias e consultorias, sites de recrutamento da internet.

37

Os profissionais de recursos humanos podem cooperar, identificando

os candidatos que parecem oferecer compatibilidade com a oferta da vaga.

O processo de recrutamento e seleção parece iniciar a partir dos

contatos em mãos, como currículos e na etapa seguinte verificar a veracidade,

através de uma triagem, se as informações descritas são de interesse. Marca-

las e na entrevista inicial, confirma-las ou não. Somente serão escolhidos, os

candidatos que tiverem o maior numero de requisitos acordado ao perfil,

descriminado a função que esta sendo oferecido. Recrutamento é uma

avaliação previa de candidatos.

Após esta etapa, inicia-se o processo seletivo, com instrumentos

seletivos próprios e técnicas a serem utilizadas visando resultado, com

possível diagnóstico favorável ou desfavorável, indicado ou contra indicado, ao

cargo pretendido e um possível prognostico, sobre possibilidades na empresa,

do candidato avaliado. Levando-se em consideração as competências

necessárias para ocupação do cargo, ou vaga em aberto.

Quando se pensa em seleção entende-se que o grupo de candidatos

já foi identificado pelo processo de recrutamento e que todos os participantes,

são capazes de preencher os requisitos das vagas existentes nas

organizações. O próximo passo e avaliar, quais dos candidatos recrutados,

possuem competências, descritas previamente.

A seleção poderá ser realizada, pelo método tradicional ou seleção por

competências, se for a escolha por competências, devera já no inicio do

processo de recrutamento, através do perfil de competências do candidato e

da organização estarem traçados e determinados.

Na tomada de decisão após analise e avaliação do perfil, os critérios

de indicação deverão ser criteriosos. Ainda deve-se resguardar a este

processo da seleção, à profissionais específicos.

...”Profissionais especializados na área comportamental, com

a finalidade de torna-lo fidedigno, de acordo com abordagens

38

cientificas e praticas de observação”. (VECCHIONI, 2008,

p.78).

Leva-se ainda em consideração, que o Gestor é quem deverá tomar a

decisão final, mas ficam em responsabilidade do profissional, de seleção,

encaminhar os resultados, observações (contida nos laudos), duvidas com

orientações e recomendações do que foi avaliado por todo processo seletivo.

Cabe ao profissional especializado, ter como auxilio alguns

instrumentos de seleção, que permitira uma seleção com caracteres

específicos e poderá identificar melhor as competências estabelecidas no perfil

determinado, que servira como referencia, do que esta sendo avaliado.

Quando se pensa em instrumentos seletivos são materiais específicos,

que auxiliam em todo o processo seletivo, que tem por finalidade avaliar o perfil

do candidato, que pode ser considerado através de: Dinâmica de grupo,

entrevista individual e em grupo, principalmente para se avaliar as

competências, e os testes psicológicos à personalidade em situações

especificas, do que se espera na avaliação, para obter resultado de sucesso.

...“Alguns desses instrumentos são de uso exclusivo dos

profissionais que possuem o curso de graduação em

psicologia, na medida em exigem uma formação apropriada

para sua aplicação e analise. São os testes psicológicos,

classificados em psicométricos e de personalidade.”

(VECCHIONI, 2008, p.79).

Parece que um dos instrumentos mais fidedignos para identificar e

avaliar Personalidade, Comportamentos, Atitudes e Habilidades, pode-se

pensar em serem os testes psicológicos, que deverão ser utilizados, aplicados

e apurados os dados, por profissionais credenciados junto ao Conselho

Regional de Psicologia, órgão que regulamenta a vida profissional do

psicólogo, na execução da profissão.

Pode-se incluir como contribuição a este estudo, a CEPA (Centro de

Estudos Psicologia Aplicada) onde os profissionais credenciados pelo conselho

regional de psicologia, poderão adquirir testes no formato objetivo ou projetivo,

39

adequadamente a necessidade da organização, de acordo com perfil de

competência. Além dos testes que podem medir coeficiente de inteligência (QI)

dos candidatos como: Aptidões, raciocínio lógico, atenção concentrada,

probabilidades, dentre outros. Fazendo-se sempre uma correlação, ao perfil do

que se quer avaliar, nas competências comportamentais sempre de acordo

como perfil determinado anteriormente.

Observa-se que os testes psicológicos são de grande contribuição,

para avaliação seletiva, mas torna-se necessário que o profissional “o

selecionador”, tenha conhecimento e experiência, principalmente nos testes de

personalidade onde o candidato estará projetando conteúdos íntimos, através

de uma simbologia nos desenhos pedidos e/ou interpretando através dos

estímulos visuais. Compreende-se que se faz necessário a pratica também da

Ética, dentro da organização, que se mantenha o sigilo, em relação ao

levantamento de dados e o que será interpretado e direcionado ao gestor, ou a

quem tomara decisão final da contratação.

Pode-se acrescentar uma variante no processo seletivo através da

mensuração observada nos seres humanos, com talentos diversificados. Um

dos métodos que foi citado acima para mensuração de QI (coeficiente de

inteligência) através de testes psicológicos e obtenção de resultados de acordo

com o perfil descriminado.

Diante da afirmativa de GARDNER (1995), que são múltiplas, as

capacidades que o ser humano possui a respeito das inteligências, em dar

soluções rápidas às questões que envolvem habilidades e competências.

Segundo a teoria das inteligências múltiplas GARDNER (1995), a

compreensão expressada através de atitudes em relação a uma das sete

inteligências, fica equiparada as capacidades, aos resultados dos testes de QI

(coeficiente de inteligência), atitudes que também envolvem competências.

Analisa-se a correlação das “Inteligências Múltiplas”, com habilidades e

atitudes, desenvolvidas em cada ser humano, podendo ser utilizada no

processo seletivo, de acordo com perfil determinado, para cargos relacionando

40

o tipo de Inteligência desenvolvida na ação do candidato, há uma influencia

das sete formas de inteligência.

De acordo com GRAMIGNA (2007), as sete inteligências, podem

influenciar no colaborado no dia a dia na empresa, trazendo vantagens e

motivação para o colaborador em sua s tarefas e resultados, aproveitando os

potenciais evidentes para formação de equipes multinteligentes, perfazendo

competências reunidas, possibilitando resultados e prazo em menor tempo e

com menor esforço, para uma organização, por exemplo:

• Inteligência Linguística poderá ser utilizada, na expressão da fala e

da escrita, este perfil envolve habilidade de atendimentos a clientes e

relatórios.

• Inteligência Lógica Matemática são características das expressões

matemáticas de raciocínio lógico, talvez cargos que necessitem de

tomada de decisões, tendo conhecimento adicional técnico, será uma

indicação para cargo que envolva tarefa, financeiro.

• Inteligência Musical são habilidades de características de limites,

organizações, harmonia e motivação. Parece ser atitudes para cargo

de supervisor de equipe e consultor de venda.

• Inteligência espacial, como o próprio nome sugere ocupar espaços

assertivos de visões que vão mais adiante, a função talvez mais

adequada gestão de pessoas, conseguindo visualizar partes como um

todo.

• Inteligência Cenestésica tem como atitude o objetivo de tocar na

sensibilidade das pessoas. No dia a dia da empresa é necessário

injetar ânimo, atitudes, desenvolver habilidades, treinar os GAPs,

indicação para colaboradores dos Recursos Humanos.

• Inteligência Interpessoal talvez o gerente ou gestor dos

colaboradores necessitem orientar após as observações realizadas,

enfatizando necessidade de bons relacionamentos entre

colaboradores, fortalecendo e desenvolvendo talentos.

41

• Inteligência Intrapessoal parece ser uma das mais importantes das

inteligências, pois é a base do sucesso dos colaboradores. O

autoconhecimento conduz a autodisciplina e perseverança, no dia a dia

da empresa, sobre as influencias externas. Indicação para todos os

seres humanos e suas funções empresariais.

Os testes de conhecimento específico pode ser uma alternativa para

avaliação de conhecimento de competência técnica. Instrumento de seleção,

através da competência do conhecimento técnico da área e/ou função que se

pretende ocupar, que pode se apresentar em forma de pergunta, questionário,

escrito ou oral. Como por exemplo, ocupar uma vaga no financeiro de uma

empresa, deverá ter aptidões e competências técnicas e comportamentais ao

conhecimento especifico. A avaliação deve ser objetiva com perguntas de

conteúdo voltado, para o que se pretende obter como resultado. Uma

secretária, como deve ser sua avaliação? Deverá ter uma boa redação e

escrever corretamente a nova ortografia, como teste de conhecimento

específico a competência técnica poderá ser uma redação. Pode-se entender

cada competência técnica e analisar, por um processo seletivo instrumental

pratico que sejam correspondentes as competências descritas pelo perfil de

cargo, como já se estudou nos capítulos I e II.

Portanto, esse estudo, Seleção por Competências, entende-se que

capacidades técnicas podem ser correlacionadas com capacidades das sete

inteligências múltiplas GARDNER (1995) que todo ser humano possui uma

destas inteligências mais desenvolvida, ou seja, todos os seres humanos são

Inteligentes, portanto pode-se correlacionar a necessidade que compõe a

competência técnica ao perfil da função, a qual das inteligências mais

identificada ou desenvolvida. Selecionando assim competências técnicas

associadas, a uma das sete inteligências múltiplas.

Os testes situacionais são avaliações de um processo seletivo, usado

como instrumento de avaliação dos candidatos na simulação a uma situação

de acordo com o perfil determinado pela função. Como exemplo pode ser

usado, dramatizações, estudo de caso, onde se observa as atitudes das

competências comportamentais do candidato, dentro das simulações das

42

tarefas executadas. Sendo assim em uma determinada situação onde a

proposta da seleção fosse a grupo, pode-se avaliar os candidatos, com

funções no perfil de liderança e observar as relações interpessoais no grupo,

levando em consideração cada candidato na relação intrapessoal.

O conhecimento leva o ser humano a estar atualizado com o novo. “A

educação torna-se assim, a mediadora entre teoria e prática, entre sujeito e

sua interação”... (LOPES, 2009, p.16). Compreende-se que talvez seja

necessário despertar no colaborador o novo, o “obsoleto” é o maior risco nas

organizações.

Portanto, Recrutar e Selecionar por Competências podem ser a

inovação necessária para resultados qualificados. Conhecimentos, habilidades

e atitudes, são referenciais do processo de identificação de competências.

Inteligências múltiplas GARDNER (1995) é a capacidade de ser inteligente,

podem-se reconhecer as sete Inteligências, como Competências Técnicas e

Comportamentais, na descrição acima citada.

Paralelamente a pluralidade das Inteligências é “conteúdo” do

conhecimento, quanto o “meio” para atitudes de expressa-la. Suas implicações

não são sinônimas de talentos, são Inteligências que por muitas vezes,

limitadas e focadas, para uma única capacidade. Torna-se necessário, o

processo de análise de Recrutar e Selecionar, para melhor direcionar, o

colaborador e/ou candidato, ao perfil da função, a pluralidade é uma forma de

se expressar as Inteligências.

Na maioria das vezes na analise do processo de Seleção, os

instrumentos utilizados servem para desenvolver, verificar o perfil do candidato,

identificando e associando características e comportamentos, que são muitas

vezes, fundamentais para a função a ser exercida. Os questionários podem ser

respondidos virtualmente, ao final obtendo um perfil psicológico, de acordo

com o “Escore” (contagem) do teste a ser utilizado.

Para uma avaliação mais real, clara, objetiva outros instrumentos

podem ser utilizados: Dinâmica de grupo, entrevista individual e/ou grupo.

43

A dinâmica de grupo é um dos instrumentos utilizados, na seleção de

candidatos, pois e através da utilização que se pode avaliar e compreender,

como cada candidato se comporta diante das situações simbolizadas, através

das atividades propostas.

Quando a seleção faz parte de um modelo por competências, torna-se

mais produtiva a observação na atividade em dinâmica de grupo, verificando

como o candidato expressa suas habilidades e atitudes no dia a dia, em sua

função como poderá cumprir suas tarefas. Então se tornam possíveis, a

observação e a avaliação das Competências Técnicas e Comportamentais.

Entretanto, já se estudou nos capítulos anteriores I e II, que é o que se

torna necessário os perfis de competências estarem traçados antes do inicio

do processo seletivo, pois a seleção será realizada e analisada de acordo com

o perfil traçado. O candidato necessita apresentar resultado compatível, com o

perfil traçado.

A seleção deve ser realizada com um profissional qualificado que

interaja e um observador, que devera fazer anotações além de observar os

comportamentos dos candidatos, além do próprio profissional (selecionador),

quem determina as dinâmicas.

As dinâmicas de grupo são aplicadas a seleção, o selecionador e o

observador, têm como resultado instrumentos para compreender, avaliar e

estudar os comportamentos nas relações de: Candidato e o grupo; Grupo;

Grupo e empresa.

Sendo assim será possível identificar, analisar, e associar, condutas de

cada participante do grupo como será caso venha fazer parte do quadro dos

colaboradores da empresa.

As relações interpessoais e intrapessoais podem ser avaliadas pela

capacidade que o candidato, exerce sua inteligência, executando e

solucionando oque esta sendo proposto, durante o processo da dinâmica de

grupo. Além de desempenhar uma das sete Inteligências Múltiplas, que é

precursora nesta atividade, tanto para avaliação quanto para relações

44

projetadas e depois colocadas em pratica, no dia a dia na empresa. È um perfil

universal nas organizações e nas competências.

A dinâmica se da como sugestão através de jogos simulados,

atividades planejadas, debate após um filme de DVD com temas apropriados

ao objetivo desejado, dentre outras formas, mas que se avalie

comprometimento, liderança, pensar e agir, conteúdos de conhecimento,

motivação e as próprias relações intra e interpessoais. Objetivando o resultado

de satisfação para o candidato e a organização.

Deve-se ao final de cada etapa do processo Recrutamento e Seleção,

informar ao candidato, oque acontecerá nas etapas seguintes, abordagem que

será tratada e estudada no capitulo IV.

A entrevista é “... Exame oral de um candidato a emprego...”

(BUARQUE, HOLANDA, 2008, p.355). A entrevista não substitui outros

procedimentos de avaliação, tornam-se necessárias avaliações específicas,

quantos testes de personalidade conhecimentos e competências. Toda

seleção necessita suprir o conhecimento da investigação de caráter muito mais

extenso e profundo, que se obtém com instrumentos Seletivos Técnicos e

Comportamentais.

Segundo BLEGER (1980) a teoria da entrevista segue alguns

requisitos para sua realização. Deve-se investigar, para obter dados gerais,

sobre comportamentos do candidato e não o interesse de informação sobre

sua vida como um todo.

Cabe ao selecionador, com relação a essas informações, verificar e

observar as relações do candidato, com suas atitudes e comportamentos, em

ações na entrevista, que deverão ser avaliadas para finalidade de uma

possível aprovação e ocupação do cargo em aberto.

A teoria da entrevista foi influenciada por conhecimentos da

psicanalise, Gestalt, da topologia e do behaviorismo. A psicanalise está

correlacionada ao inconsciente do comportamento, transferência e contra

transferência, resistência e repressão, projeção e introjeção... Na entrevista o

45

selecionador também interage com o candidato ocorrendo uma integração.

Reconhecer na entrevista o psicológico e os limites, de acordo com a situação.

É importante a entrevista, pois é a base da observação do comportamento

humano. Estudo científico da entrevista, pesquisa do instrumento tem-se

utilizado como uma operação técnica científica.

Neste instrumento de seleção, a entrevista, é recomendável alguns

requisitos básicos, para sua execução: Roteiro de perguntas compatíveis com

competências a serem selecionadas, eficiência e eficácia do selecionador,

planejamento com objetivos claros, ambiente favorável, privacidade e sigilo

total .

Deve-se levar em consideração a entrevista como instrumento por

competências, avaliando de acordo com indicadores determinados e eliminar

entrevista com verificação das ideias e sentimentos dos candidatos que

poderão ser expostos ao selecionador. Salvo quando o candidato apresenta-se

resistente a entrevista por conta de excesso de timidez e/ou ansiedade. O

selecionador poderá utilizar o recurso das entrevistas abertas, fechadas e/ou

reflexivas.

De acordo com alguns autores, em específico sobre o tema entrevista,

BLEGER (1980) e VICCHIONI (2008). As entrevistas podem ser: Abertas ou

fechadas e/ou ainda reflexivas. Como se sabe entrevista e sempre um

fenômeno grupal, pelo candidato e a participação do selecionador e/ou

entrevistador. Mas pode-se ainda concluir, no processo seletivo, a entrevista

em grupo devendo ser considerado função da psicologia e dinâmica de grupo.

As entrevistas fechadas, como o próprio nome expressa, são

perguntas com ordem e maneira formulada que não podem ser alteradas, com

possíveis respostas a um questionário de SIM ou NÃO, de método

padronizado. As entrevistas abertas o candidato devera emitir seu parecer

sobre o assunto abordado, mas o selecionador e/ou entrevistador poderá ter

liberdade para perguntas e intervenções. As entrevistas reflexivas, o candidato

elabora seu pensamento, para dar uma nova resposta, concluindo o assunto

em questão, por exemplo, o que você pensa sobre isso... ? Parece uma

46

solicitação de maiores informações e verificação indiretamente sobre o

candidato que esta sendo avaliado.

Concluindo de acordo com contribuição do autor CHIAVINATO, (2009)

para Planejamento, Recrutar e Selecionar pessoas agregando talentos à

empresa, as entrevistas podem ser realizadas com objetivos diferentes:

• Entrevista inicial para conhecimento das qualificações do candidato

e as especificações do cargo.

• Entrevista final para conhecimento das qualificações do candidato,

com os demais candidatos e com as especificações do cargo.

Ao final da entrevista o candidato devera ser informado, sobre o

término e ainda perguntar-lhe se gostaria de acrescentar algo mais. O método

que poderá ser utilizado são eles: Tradicional ou por Competências, a

entrevista é mais um instrumento do processo seletivo.

No capítulo IV, pretende-se estudar o tema feedback, incluindo-se

avaliação e o laudo final do candidato.

CAPITULO IV

FEEDBACK NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E

COMPORTAMENTAIS.

...Disciplina e ética são hábitos que perpetuam os bons resultados...

BERNARDINHO.

Como se pode observar nos estudos dos capítulos anteriores, do

Processo de Recrutar e Selecionar candidatos e/ou colaboradores, deve-se ter

por parte do selecionador, atitudes de competências como experiências

organizacionais e ética, com os seres humanos envolvidos, por todo este

processo de Seleção por Competências, incluindo-se os avaliados e os

profissionais da organização, que aguardam os resultados analisados

quantificados e qualificados, do subprocesso de recrutamento e seleção, o

retorno de cada passo, que vai sendo realizado, seguindo um planejamento de

metas e objetivos a serem alcançados. Leva-se em consideração, como nos

capítulos anteriores, sobre estudos de Gestão de pessoas e Gestão por

competências, sempre com os perfis funcionais traçados e determinados, para

que no momento final do subprocesso seletivo, se possa informar e traçar

através dos laudos informativos, diagnósticos e prognósticos, referentes aos

candidatos e as vagas a serem ocupadas, ou seja, os indicados e contra

indicados, de acordo com os indicadores mapeados, dos perfis da função.

Cabe a função do selecionador, a competência técnica profissional de

informação a respeito dos passos seguintes, incluindo a preservação e

satisfação dos candidatos, demonstrando respeito e contribuição, para uma

boa imagem da organização, da qual o candidato deverá fazer parte e o

selecionador é neste momento o representante da organização.

Esta etapa implica em estabelecer o conhecimento, sobre as

atividades e resultados realizados no processo seletivo, mas não é suficiente

48

para se obter a garantia de qualidade. O que se remete a referencia sobre

eficiência e eficácia, do processo realizado e ainda somado a tomada de

decisão feita pelo gerenciamento, do perfil escolhido, se os resultados

atendem aos interesses e necessidades, dos desejos tanto da organização

quanto dos clientes, e do próprio colaborador, todos necessitam direcionar

qualidades de produção, como resultados e consequentemente o lucro.

Entretanto, definição de qualidade é a perspectiva do cliente que será

mensurada através: “das dimensões de excelência, valor de especificação,

conformidade, regularidade e adequação do uso.” (VECCHIONI,2008,p.98).

Deve-se levar em consideração o certificado do ISO ( Instituto de

Qualidade), para organizações que otimiza e aperfeiçoa os processos internos.

Avaliando a eficácia e eficiência da qualidade, que é atingir o objetivo

esperado. A busca da eficiência e da eficácia, nas organizações empresariais

se faz necessário, avaliação dos processos seletivos, que abastece as

organizações, com as competências necessárias, de acordo com o perfil para

os ideais, dos objetivos finais da organização. Essas avaliações realizadas tem

como finalidade, obter informações reais a respeito dos resultados alcançados,

ou seja, se o candidato foi certo para a vaga e se adaptou a função, o

instrumento seletivo é um indicador, qualitativo da eficácia.

Avalia-se também o indicador, para o instrumento de seleção, adotado

como indicador qualitativo de eficiência, ou seja, os critérios que foram

utilizados na seleção, como instrumentos, são eles: Entrevista inicial, testes

psicológicos e conhecimento, dinâmica de grupo e entrevista final e a

participação de quem requisitou para ocupação da vaga em aberto.

Durante todo este processo, indica-se uma constante avaliação pós-

processo seletivo, se faz pela construção de relatórios ou formulários de

acompanhamento, quanto a eficiência de fontes de recrutamento e medidas de

evolução do processo de recrutamento e seleção, que se entende por medidas

quantitativas, através do tipo de veiculo utilizado no subprocesso de

recrutamento e seleção, ainda resultados aferidos.

49

Segundo LEME (2005), no capítulo I deste estudo, se faz necessário

que a Filosofia da Empresa (Missão, Visão, Valores e Estratégia

Organizacional) seja alinhada com a proposta do selecionador. Ainda se faz

necessário, que o perfil do selecionador, seja compatível, com os critérios dos

indicadores do mapeamento de competências comportamentais, para o perfil

dos cargos disponíveis, além da compatibilidade das competências técnicas o

Saber, o Saber fazer e o Saber ser, para a finalização e avaliação final do

processo seletivo, com qualidade total.

Através da avaliação que se faz, após o processo seletivo e adaptação

do novo funcionário ao cargo, que ocupa na empresa, o objetivo nessa faze é

o desempenho entre o conhecimento e o saber, somado a motivação e o

querer correlacionado às influencias internas e externas.

Entretanto é o momento da grande oportunidade do desenvolvimento,

que facilita ou dificulta a realização dos objetivos da empresa.

Segundo alguns autores LEME (2005) e GRAMIGNA (2007), é o

momento onde se pode reconhecer o caminho crítico, e é importante

considerar a autocrítica, como instrumento de desenvolvimento e crescimento,

para uma forma de construção e de aperfeiçoamento da habilidade de dar e

receber feedback. O verdadeiro espírito do feedback é que a informação,

ajude o colaborador, a aperfeiçoar o que vem desempenhando em suas

atividades e/ou comportamentos e que os próximos resultados possam ser

melhores, contando com ajuda da comunicação do gerente ao colaborador, no

dia a dia, obtendo assim qualidade e bom desempenho. O feedback poderá

ser constante, ou seja, interagindo o tempo todo e não somente restrita a

época da avaliação. A avaliação necessita, uma olhar para o futuro, o foco do

passado deve ser substituído, por planos orientados ao futuro.

...Portanto na evolução dos tempos, “a avaliação de desempenho foi

passado por momentos de abertura até chegar ao modelo de redes,

também conhecido como avaliação trezentos e sessenta

graus”.(GRAMIGNA,2007,p.146)

50

Acompanhando um processo mais tradicional deve-se levar em

consideração a filosofia da organização. Que pode acontecer através do

sistema de avaliação em que o chefe avalia o funcionário e o funcionário se

auto avalia e para avaliação final o consenso pode ser utilizado.

A partir dai compreende-se, que Avaliação Desempenho faz uso de

uma metodologia automática, para aplicação desta Avaliação em

Competências que poderá ocorrer da seguinte forma: Auto avaliação,

avaliação das funções dos superiores, avaliação conjunta, chegando a

avaliação 360º ou conhecida por avaliação de múltiplas fontes, onde se

conhece o feedback organizacional, que deve-se manter cuidados nesta

prática.

... “Avaliação360º pode não ser a melhor escolha, a não ser

que seja feito um grande trabalho de conscientização, de dar e

receber feedback, pois realmente requer cuidado na

aplicação”(LEME,2005,p.95).

O processo da avaliação em rede, feedback 360º, é uma consequência

natural do modelo de competências. O feedback é um dispositivo para o

aprimoramento do desempenho do colaborador, com a função de aperfeiçoar o

desempenho desejado pela empresa.

Entende-se que Gestão por Competências, como o próprio nome

sugere, inovar agregando valores dentro de um processo existente, para tornar

melhor, o ambiente e resultados das organizações, a operação do feedback,

pode-se introduzir pela cultura de avaliação, como foi citada acima, para que a

avaliação 360º seja uma boa escolha. Levando-se em consideração que se

faça anteriormente, dinâmicas de grupo, com objetivo de conscientização de

dar e receber feedback. A periodicidade não poderá ser de um ano, nem

mensal, levando-se em consideração os avaliadores, os avaliados e o

instrumento de avaliação, que poderá ser um inventario de formulário, com

regra determinadas a serem concluídas e apos todo um processo, a realização

51

do objetivo feedback, é ter uma visão sempre otimista, para o avaliado,

avaliador e a empresa.

O processo de avaliação por competências, pode ocorrer por um

período definido, divulgado por canais de comunicação interna.

Esta avaliação se dá com colaboradores e funções as quais atuam, em

suas atividades e desempenha como metas os resultados a serem alcançados.

Avaliação por competências esta relacionada com analise de comportamentos,

habilidades e atitudes que integram os resultados aos processos de tarefas,

que alinham aos objetivos estratégicos , como se estudou nos capítulos

anteriores, necessidade integrada a filosofia da empresa.

Passos para avaliação por competências:

• Auto avaliação: O colaborador tem a oportunidade de cumprir

mais esta tarefa, a fim de verificar suas competências técnicas

específicas, técnicas gerais e comportamentais a partir das práticas e

da descrição da tarefa para cada competência.

• Avaliação do gestor: Responsabilidade do superior imediato,

como o colaborador se encontra a cada dia, com cada tarefa e

descrição de sua competência, observação correlacionada e se é

compatível, com as traçadas para a função.

• Reunião entre colaborador e gestor: Onde deverá ocorrer a troca

do feedback, entre o que foi avaliado e o que se esperava, da

avaliação.

• Validação da avaliação: O gestor junto a direção, em atitude de

buscar o equilíbrio interno e a coerência, entre avaliações, se

necessário contar com equipe do profissional especializado, no recurso

humano.

• Reunião de feedback: Retorno ao colaborador sobre posição

final, o gestor devera fornecer orientação para aprimoramento e/ou

52

aquisição de novas competências, a que o colaborador deverá se

aprimorar. O colaborador deverá se apropriar das oportunidades, para

o desenvolvimento profissional, com novas atitudes e habilidades, para

obtenção dos resultados esperados pela empresa.

O processo de avaliação por competências, esta desvinculado, a

promoções ou aumento salariais; se houver necessidades, será levado em

conta o mercado de trabalho.

Levando-se em conta todo um processo de Seleção por

Competências, em consideração: Avaliação de Desempenho, Avaliação 360º e

Feedback. Aprendizagem, relacionamentos interpessoais se faz presente o

tempo todo, adubando e regando, a inovação de reflexões e conscientizações

na superação dos obstáculos. As competências agregando talentos sempre se

torna o motivo para desenvolver, cada vez mais potencial, com domínio e

estabilização. A avaliação em rede propicia motivação, tornando dinâmico o

nível de trabalho e valorizando o crescimento e desenvolvimento pessoal, isto

é, aprendizado permanente.

Através dos resultados de aprendizagem permanente, podem-se

observar as vantagens da avaliação de potenciais, formando perfis talentosos,

transformando e formando banco de talentos. Incluindo-se todo um processo,

de dar e receber feedback, administrando diferenças dos perfis no processo de

seleção, como resultado das entrevistas, diagnósticos e os identificadores de

potenciais.

Segundo Gramigna (2007), atitudes e comportamentos, são de difíceis

registros nas organizações e ressaltados os pecados capitais, como um alerta

no momento da formação de banco de talentos e na avaliação de potenciais.

Independente da Inovação e da Avaliação de potenciais encontra-se os perfis

talentosos, nos pecados capitais podendo se apresentar.

53

Todavia sugere-se um reconhecimento da necessidade de aprender

constantemente, a se relacionar com limites, por parte dos integrantes da

organização, concretizando a aprendizagem permanente.

O pecado capital da Preguiça se manifesta, após vivencias negativas,

do próprio ambiente de trabalho ou em outro. Gerando uma dificuldade de

iniciar uma nova atividade, com um novo comportamento. Parece que os

pensamentos ou palavras se expressam de forma negativa como: “Não vou

conseguir”; “ não vai dar certo”; “mais um plano que não vai ser concluído”.

Paralelamente que se espera ou oque se pode aprender, junto aos

gestores gerenciais, ou ainda a profissionais especializados, a mediação entre

direção e necessitados “ex preguiçosos”, comprometimentos e motivações par

a credibilidade.

O pecado capital da Gula como o próprio nome sugere, dentro da

organização a quantidade acelerada, torna-se necessário não sair do foco, da

qualidade, neste pecado capital parece que a quantidade é o lema principal da

organização, pode-se ilustrar como: “ isto é para ontem”; “ urgência é o, lema”;

“ o prazo esta chegando ao final”.

Este pecado poderá talvez ser administrado, através da organização,

com planejamento anteriormente traçado, com prazos e metas a serem

seguidos e atingidos, com limites e disciplina.

O pecado capital da Avareza, também contribui negativamente na

organização, com economia excessiva, desde os recursos financeiros até

informações, nas discussões para objetivar projetos importantes, a falta de

tempo entre coordenadores e profissionais, tanto para acompanhar como dar

suportes, nas fases de implantação de algum recurso.

Deve-se lidar com o pecado capital da Avareza, negociando recursos

novos, estabelecendo programação, abertura de horários flexíveis, mantendo o

gestor como centralizador na organização tendo como finalidade coordenar o

projeto, para a sua concretização.

54

O pecado capital da Inveja é a visão que se tem distorcido, da

realidade, quando não se consegue determinadas conquistas. Igualmente

realizadas por outros da organização. “Eu faria melhor”; “este projeto foi mais

caro do que o retorna”; “não estou colhendo resultados”.

Parece que o sucesso é distorcido, desfocado e a energia é

direcionada, para sentido inverso. Deve-se lidar com a inveja, divulgando

resultados para o todo da empresa, fazendo uma propaganda positiva e

relevante ao total empresarial.

O pecado capital da Ira é um dos pecados mais contagiantes, pois os

comportamentos humanos de Ira sua expectativa não atendida, pode ser

descontada em outros, as frustrações de não ter alcançado, o que pretendia,

como algum ganho ou até mesmo uma promoção. Este pecado interfere

negativamente, na credibilidade do reconhecimento do talento.

Entretanto, deve-se trabalhar preventivamente, deixando sempre muito

claro, os objetivos para os talentosos, numa organização, não se pensa no

ganho individual e sim aos ganhos organizacionais.

O pecado capital da Luxuria, em cada função, algumas tarefas são

capazes de retratar, ao colaborador, o prazer e em outras tarefas o inverso.

Neste caso, devem-se focar as tarefas, que retornam para si o prazer, é assim

identificada através: “Não gosto de fazer este trabalho”; ”prefiro esta equipe”;

”não gosto desta equipe”.

Ter talvez uma visão, para superação da Luxuria, o desafio de superar

obstáculos, vendo resultados das tarefas agradáveis, com sucesso e

superação. Definindo tarefas com responsabilidades e resultados esperados.

O pecado capital da Cobiça é reconhecido, sobre o que é melhor, do

outro, como exemplo: “o talento do outro é sempre melhor do que reconhecer o

seu próprio” e ainda “desejar o que está longe de si“, contudo podem-se

compartilhar informações, e reconhecer méritos de outro. O treinamento

organizacional minimiza a Cobiça nas empresas.

55

As dificuldades existem e não aparecem todas ao mesmo tempo, se

faz necessário administrar, de forma a tornar o ambiente favorável valorizando

e absorvendo os talentos.

Parece que os Pecados Capitais por muitas vezes, se manifestam

através das atitudes e comportamentos humanos nas organizações. São

observados estas atitudes e comportamentos e são informados e transmitidos

ao banco de talentos. Devem ser administradas e só serão absorvidas, as

talentosas.

Pode-se traçar um paralelo nos estudos em capítulos anteriores, das

sete Inteligências Múltiplas, com os sete pecados capitais, com o objetivo que

se faz necessário, aplicar e aprender, na vida humana e no desenvolvimento,

das inteligências, sob a forma de aprendizagem permanente. Os pecados

capitais parece ser uma aprendizagem descontinuada ou seja , que não deve-

se aplicar na vida humana diária, acarretando o insucesso e provavelmente

falta de talento e inteligência diminuída.

Portanto, é importante levar em consideração, que modelos de gestão

por competências é conjunto de instrumento novo modelo e nova metodologia

aplicada à gestão de pessoas.

A estratégia que deve ser aplicada junto a profissionais, que exerçam

liderança, obter comprometimento da alta direção com os objetivos traçados e

designados pelos gestores, que vão garantir sua continuidade.

Pensa-se que todos possam ser beneficiados, pelo novo modelo de

gestão por competências, torna-se necessário ser ancorado por ações e

pessoas dedicadas, por parte dos colaboradores e da empresa como um todo.

Entende-se, que as organizações, possam adotar e estimular as éticas

e modelos seletivos por competências, visando e propiciando, gestão de

pessoas nos relacionamentos para busca constante de aprendizado Técnico e

Comportamental, em sentido duplo, ou seja, na organização e na vida do ser

humano perfazendo um sentido de Feedback com qualidade total.

56

CONCLUSÃO

Este estudo destina-se, analisar o processo de Recrutamento e

Seleção, por Competências Técnicas e Comportamentais com a inclusão das

Inteligências Múltiplas e Emocional.

Tendo como objetivo a investigação da utilização das entrevistas

iniciais e finais, compreensão da descrição do perfil psicológico para o cargo,

através dos testes de conhecimentos e psicológicos. Verificando a influencia

das dinâmicas de grupo, para o processo de recrutamento e seleção por

competências.

Pensa-se, que a relação entre as Competências Técnicas e

Comportamentais, do cargo e as exigidas do candidato e /ou colaborador, após

o processo de Seleção, necessita-se de gestão de pessoas, alinhadas à

Filosofia da empresa.

Identificou-se no estudo por gestão de competências, que

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes são comportamentos que devem ser

mantidos, com comprometimento e motivação. Devem ser estimulados através

de profissionais especializados com compreensão e técnicas competentes.

Portanto, a pedagogia empresarial tem por finalidade a missão de:

Inovar para obter os resultados esperados e Agregar os Talentos. Utilizando a

Teoria e Prática das Inteligências Múltiplas e Emocional, para concretização do

aprendizado, elevando autoestima, estimulando a criatividade, motivando o

comprometimento nas tarefas e nos relacionamentos interpessoais, trazendo

comercialização de produtos e alto lucro através da prática. Evitando

rotatividade de colaboradores, problemas e conflitos de ordens psicológicas e

psicossomáticas, dentre outros.

Conclui-se, que para comprovação final, fica sugerido um estudo com

pesquisa de campo, para comprovação do que foi estudado.

57

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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Monografia. 7ª edição. Rio de Janeiro,2008.

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sistema de avaliação dos testes psicológicos.

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www.pol.org.br, ícone busca, resolução CFP nº 2/2003 §1º

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www.psicocepa.com.br, ícone testes psicológicos. Acesso

em 15 de abril de 2011.

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BIBLIOGRAFIA CITADA

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60

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VECCHIONI CARVALHO, Lêda Maria ; MARIANI PASSOS, Antonio Eugenio

Valverde; CORRÊA SARAIVA, Suzana Barros. Recrutamento e Seleção por

Competências. 1ª edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

61

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Gestão por Competências Técnicas e comportamentais 10

CAPÍTULO II

Análise do Processo de Recrutamento e Seleção por

Competências Técnicas e Comportamentais. 23

CAPÍTULO III

Recrutamento e Seleção por Competências 32

CAPÍTULO IV

Feedback no Processo de Recrutamento e Seleção por

Competências Técnicas e Comportamentais 47

CONCLUSÃO 56

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57

BIBLIOGRAFIA CITADA 59

ÍNDICE 61

62

FOLHA DE AVALIAÇÃO



COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS NO PROCESSO DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: A INCLUSÃO DAS INTELIGENCIAS

MÚLTIPLAS E EMOCIONAL.

SANDRA OLIVEIRA FERRÃO

RIO DE JANEIRO, 28 DE JULHO DE 2011

FABIANE MUNIZ CONCEITO:_________

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