UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · de Projetos, Como definir e controlar o escopo...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS(PMO) PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE TI Por: Leonardo Benvindo Moreira de Carvalho Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS(PMO)
PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE TI
Por: Leonardo Benvindo Moreira de Carvalho
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS(PMO)
PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS DE TI
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Leonardo Benvindo Moreira de Carvalho
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pois ele está sempre
ao meu lado em todos os momentos e
tem me abençoado com a
perseverança e a determinação para
alcançar meu objetivo profissional e
pessoal.
Agradeço a minha esposa, mãe, pai,
irmão, tio pela paciência e apoio.
Aos meus colegas por incentivarem o
meu sucesso. Ao meu orientador pela
direção e foco no assunto. Aos mestres
que me ensinaram durante todos esses
anos de vida.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família, que
está presente em todos os momentos da
minha vida. Sem vocês, nada disso teria
sentido. Agradeço ao professor Nelsom
Magalhães pela ajuda e compreensão na
orientação deste trabalho
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é ilustrar a implementação de um Escritório
de Projetos em uma Empresa de Consultoria de TI através das melhores
práticas utilizadas no mercado. Através de uma análise comparativa entre os
diferentes tipos de PMO, nível de maturidade da empresa e suas reais
necessidades, serão indicados a adoção de um PMO para dar suporte ao
gerenciamento dos projetos da companhia.
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METODOLOGIA
Esta monografia foi elaborada pela leitura de livros sobre
gerenciamento de projetos segundo o PMI.
O PMBOK 4ª edição(2008), Escritório Avançado de Projetos na
Prática, Ricardo Mansur, Editora Brasport, 2009, 1ª. Edição., Gerenciamento
de Projetos, Como definir e controlar o escopo do projeto, Carlos Magno Da
Silva Xavier, Editora Saraiva, 2010, 2ª Edição. , foram as principais fontes de
Informação.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I -VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 09
CAPÍTULO II - IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO EM EMPRESA DE TI 19
CAPÍTULO III –IMPLEMENTADO UM PMO EM UMA EMPRESA DE TI 24
CONCLUSÃO 37
ANEXO 1 – LISTA DE FIGURAS 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
8
INTRODUÇÃO
A primeira vista, mais um modismo dentre tantos outros atualmente
utilizados, herdando uma característica bastante particular, pois pode ser
empregado para diferentes finalidades, áreas de atuação e nichos de mercado.
Mas na realidade, trata-se da denominação de uma atividade que é executada
desde os primórdios da humanidade, desde o início dos tempos. Como
poderíamos, por exemplo, imaginar a construção das Pirâmides do Egito sem a
existência de um grande planejamento, detalhando o que será desenvolvido e
entregue (escopo), o período total de construção dos monumentos (tempo) e o
orçamento necessário que deverá ser disponibilizado (custo)? Fazendo uma
analogia com o nosso cotidiano, tudo que fazemos no nosso dia a dia, é
projeto. Um bom exemplo é o planejamento de uma viagem de férias com a
família, desde a escolha dos destinos e roteiros, a viagem, os passeios, o
orçamento previsto. Como podemos notar, apesar de parecer um modismo
unicamente utilizado para os mais complexos empreendimentos e tipos de
negócios, fazemos projeto até mesmo dentro da nossa casa, com nossas
famílias.
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CAPÍTULO I
Visão Geral do Gerenciamento de Projetos
O objetivo deste capítulo é apresentar uma visão geral sobre
gerenciamento de projetos, a definição de PMO, seus tipos e ilustrar os
principais conceitos relacionados a este tema.
1.1 Mas afinal, o que é um Projeto?
Para escrever este trabalho, precisei me basear num referencial
mundialmente conceituado, até mesmo para dar crédito ao que estou
escrevendo, já que até o presente momento, não tenho nenhum artigo ou
publicação na área. E como passei praticamente dois anos da minha vida
respirando e vivendo isto em sala de aula, nada mais sensato e prudente de
ter como base o PMBOK do PMI. PMBOK, PMI? Qual o significado de tantas siglas?
Eu acredito que a maioria dos leitores não deve ter a obrigação de
saber previamente tudo que está escrito num livro, manual ou até mesmo num
simples Trabalho de Conclusão de Curso, mesmo porque, se todos os leitores
tivessem esta habilidade previamente adquirida, certamente não estariam
lendo o livro ou o manual em questão, principalmente se tratando de siglas,
que podem significar simplesmente qualquer coisa, dependendo da
imaginação do leitor. Dessa forma, prefiro equalizar o entendimento de todos
os interessados no meu trabalho sobre tudo que será aqui mostrado.
1.2 PMI O PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos), é uma entidade
americana sem fins lucrativos, criada em 1969, na Pensilvânia - Estados
Unidos. Tem a finalidade de estabelecer as melhores práticas de
gerenciamento de projetos. O PMI possui várias representações no mundo
inteiro, também conhecidos como capítulos.
10
1.3 PMBOK O PMBOK é um guia mantido pelo PMI com as melhores práticas para
o gerenciamento de projetos, reunindo um vocabulário único, de consenso
geral para aplicações nesta área. Trata-se de uma referência, e não uma
metodologia. Dessa forma, não é correto dizer que todos os processos listados
no PMBOK deverão ser utilizados dentro dos projetos, cabendo aos
respectivos responsáveis, a priorização e adequação desses conhecimentos
de acordo com a realidade dos respectivos projetos. A versão mais atual do
PMBOK é de 2008, em sua quarta edição.
Definição de Projeto, segundo o PMBOK (2008, p.23):
“Um projeto é um esforço temporário para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza
temporária indica um início e término definidos. O término
é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos
ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou
não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou
quando o mesmo não for mais necessário. Cada projeto
cria um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
1.4 Gerenciamento de Projetos Segundo o guia PMBOK da 4ª edição de 2008, o gerenciamento de
projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
1.4.1 Os Grupos de Processos
O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração dos
42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos de processos:
11
Figura 1: Figura 3 -1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos(
PMBOOK 4ª Edição, 2008, Pág 40)
Segundo Carlos Magno (2010), as definições para os grupos de processos do
PMBOK são:
• Processos de Iniciação: processos de autorização para que se dê
início a um projeto ou a uma de suas fases.
• Processos de Planejamento: processos de criação e manutenção do
plano de projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam
alcançados os objetivos propostos.
• Processos de Execução: processos de coordenação de recursos
físicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi
planejado de forma a atender às especificações do projeto.
• Monitoramento e Controle: processos que buscam garantir que os
objetivos do projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento e a
medição regular do progresso, visando à identificação de desvios do
plano e implementando ações corretivas, quando necessárias.
12
• Processos de Encerramento: processos de formalização do fim do
projeto ou de uma fase, comunicação de tais eventos às partes
interessadas, arquivamento e aceitação final da fase ou do projeto.
1.4.2 As Áreas de Conhecimento
O PMBOK (4ª edição, 2008) sugere 9 áreas de conhecimento com objetivo de
seguir as melhores práticas para o gerenciamento de projetos, descritas a
seguir:
Figura 2: Áreas de Conhecimento – Adaptada de Carlos Magno.(2010, p.
20)
• Gerenciamento de Integração: inclui os processos e as
atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar vários processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento.
• Gerenciamento de Escopo: inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas
o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento
está relacionado principalmente com a definição e controle do que está
e o que não está incluso no projeto.
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• Gerenciamento de Tempo: inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto.
• Gerenciamento dos Custos: inclui os processos envolvidos em
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento de Qualidade: inclui os processos e as
atividades da organização executora que determinam as políticas de
qualidade , os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
• Gerenciamento dos Recursos Humanos: inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto
consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para
a conclusão do projeto.
• Gerenciamento das Comunicações: inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriadas.
• Gerenciamento dos Riscos: inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle dos riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.
14
• Gerenciamento das Aquisições: inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
Figura 3: Origem PMBOK (4ª edição, 2008, p. 87)
15
1.5 Escritório de Projetos
Segundo o PMBOK 4ª edição (2008 p. 45)
“Um escritório de projetos (Project Management Office,
PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos
sob seu domínio. As responsabilidades do PMO podem
variar desde fornecer funções de suporte ao
gerenciamento de projetos até ser responsável pelo
gerenciamento direto de um projeto”.
Segundo Ricardo Mansur (2009, p. 64):
“As atribuições do Escritório de Projetos são Suporte e
Apoio para os Gerentes, Suporte e Apoio para os
Treinamentos, Suporte e Apoio para as Padronizações,
Suporte e Apoio para a Auditoria, Suporte e Apoio para a
Qualidade, Suporte e Apoio ao Repositório,
Comunicação, Desenvolvimento dos Relatórios, Suporte e
Apoio para a Alta Administração”.
Segundo o PMBOK (2004, p.17):
"Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domínio . O PMO se
concentra no planejamento, na priorização e na execução
coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos
objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente."
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De uma forma geral, o Escritório de Projetos desempenha as seguintes
atividades:
• Defensor do gerenciamento de projetos na organização;
• Oferta de treinamentos para o desenvolvimento das
competências de gerenciamento de projetos e do conjunto comum de
experiências;
• Oferta de serviços de coaching de gerenciamento de projetos
para manter os projetos longe dos problemas;
• Define e comunica um conjunto padrão reutilizável de processos
e modelos de gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento e atualização da metodologia atendendo as
necessidades de melhorias;
• Facilitador das comunicações entre as equipes de projetos em
função da padronização dos processos e terminologias;
• Avaliador dos processos de gerenciamento dos projetos em
função das métricas e do valor agregado.
1.5.1 Vantagens da implantação de um PMO • Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos
administrados;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores
práticas e normas de gerenciamento de projetos;
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas,
procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do
projeto;
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• Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas
do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a
empresa;
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do
projeto do PMO;
• Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre
os gerentes de projetos.
1.5.2 Modelos de Escritório de Projetos
Existem diversos modelos para o Escritório de Projetos. Estaremos
exibindo duas abordagens, conforme comentado na Apostila de Project Office
e Nível de Maturidade:
Kerzner (2002) ressalta que "A existência de uma metodologia de
expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de
projetos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que
conduzem à excelência."
• Abordagem Kerzner
o Escritório de Projetos Funcional – Específico de
uma área ou divisão (por exemplo, TI). Sua missão é gerenciar um
pool de recursos críticos na prestação de serviços comuns entre os
projetos da área.
o Escritório de Projetos de Grupos de Clientes –
Abriga um conjunto de projetos de um ou mais clientes-chave,
visando otimizar seu gerenciamento.
o Escritório de Projetos Corporativo – Sua missão é
suportar a estratégia corporativa de negócios através do
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monitoramento dos projetos, apoiando toda a organização e gerindo
a propriedade intelectual associada ao GP.
• Abordagem Casey-Wendy
Segundo William Casey (2008) e Wendy Peck (2008), temos os
seguintes modelos de PMO:
o Estação Meteorológica – Indicado para empresas
de nível de maturidade mais baixo. Responde a perguntas do
tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os
principais problemas e riscos? Faz o acompanhamento e reporte
do andamento dos projetos.
o Torre de Controle – Desempenha as funções
básicas de definição, disseminação e melhoria contínua dos
padrões (apoiado nas tarefas típicas do modelo anterior).
o Pool de Recursos – Busca reconhecer a lacuna
ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos
profissionais de projeto. Responsável pela contratação e
alocação direta dos profissionais de projeto.
19
CAPÍTULO II
Implementação de um PMO em uma empresa de TI
O objetivo deste capítulo é detalhar o que seria um PMO em uma
empresa de TI, ilustrar os principais desafios e dificuldades encontradas na
sua implementação. Além disso, uma breve argumentação relatando os
benefícios da implementação de um PMO e por que especificamente para uma
empresa de TI, esta iniciativa torna-se uma excelente solução.
2.1 O Desafio
O grande desafio na implementação de um PMO em uma empresa de
TI é a resistência das áreas envolvidas, equipes e colaboradores com relação
às mudanças nos processos atualmente utilizados. Quando algum agente
externo infere alguma intervenção que altera o equilíbrio da chamada “zona de
conforto”, naturalmente resistências serão encontradas. E como são essas
mesmas pessoas e equipes que deverão utilizar este novo modelo, é
fundamental que exista uma cooperação mútua na implementação destas
novas práticas.
Para que esta iniciativa traga o resultado esperado, alguns fatores são
considerados fundamentais para seu sucesso:
• Apoio incondicional da alta direção da empresa.
• Aceitação e utilização da metodologia por toda a empresa.
• Definição clara e divulgada do escopo de atuação do PMO.
• Estabelecimento de objetivos alinhados com as estratégias de
negócio.
• Infraestrutura, recursos técnicos, equipamentos e softwares de
qualidade são fundamentais para uma implementação do PMO eficaz e
eficiente.
20
• Disseminação de resultados e lições apreendidas.
Os principais benefícios obtidos no mercado pela implementação de
um PMO são:
• Melhoria da produtividade dos projetos.
• Redução dos custos dos projetos.
• Visão sistêmica e detalhada do gerenciamento de projetos.
• Aumento da satisfação dos clientes ou usuários internos.
• Aumento da satisfação dos clientes ou usuários externos.
Segundo Ricardo Mansur (2009, p. 56)
“A implementação do PMO deve estar inicialmente
direcionada para os problemas de curto prazo e as
necessidades emergenciais do negócio (desafios dos
resultados de curto prazo). No entanto, não deixe de levar
em conta os desafios do pensamento sistêmico (e
detalhado) e da consciência de propósitos, pois eles
serão o guia do escritório de projetos nas soluções de
médio e longo prazo”.
2.2 PMO na área de TI
Segundo Prado (2000, p. 62):
“O PMO simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento
de projetos a um custo muito baixo, que tem se mostrado
muito útil em empresas que tocam muitos projetos
simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de
projetos ao compartilhar a execução das tarefas de
planejamento e acompanhamento, liberando tempo aos
gerentes para fazerem as coisas acontecerem, ou seja,
executar mais tranqüilamente, o projeto”.
21
A implementação de um Escritório de Projetos em TI tem como
principais objetivos a melhoria da gestão, comunicação e execução dos
projetos. Para isto, é necessário que os gerentes de projetos desempenhem o
seu papel de forma diferente. Em outras palavras, executem as seguintes
atividades:
• Administrar os projetos com maior constância.
• Administrar os projetos mais ativamente.
• Administrar os projetos com um nível maior de rigor.
O PMO tem, portanto, como um das suas metas mudar a forma como
os gerentes e equipe do projeto executam as suas tarefas através de
mudanças organizacionais e culturais.
Como as mudanças culturais não são endereçadas apenas com
treinamentos e desenvolvimento de novas habilidades, o escritório de projetos
deve realizar avaliações periódicas sobre o comportamento.
As avaliações permitirão que o escritório de projetos reforce os
processos internos que representam as melhores práticas de gerenciamento e
modifique (ou elimine) os processos internos que são barreiras para a adoção
das melhores práticas.
Figura 4: Adaptada de Ricardo Mansur, (2009, 1ª edição, p.75)
22
Um Escritório de Projetos em TI deverá focar em três principais áreas
de atuação:
2.2.1 Suporte e Apoio
Nesta área de atuação, o PMO deverá dar suporte aos gerentes de
projeto no uso das ferramentas, também tem o papel de fornecer serviços de
coaching para treinamento e nos serviços de seleção e priorização dos
projetos.
2.2.2 Gerenciamento
Nesta área de atuação, o PMO será o responsável por definir os
processos, procedimentos, modelos, melhores práticas, políticas de gestão de
projetos e uma metodologia que atenda à realidade, às necessidades e ao
dinamismo da organização.
2.2.3 Integração Estratégica
Nesta área de atuação, o PMO será o responsável por estabelecer um
ambiente de colaboração nos projetos, definindo um repositório comum de
recursos humanos de gerentes de projetos otimizando a alocação de recursos
e realizando um serviço de avaliação permanente. Esta avaliação permite
verificar se os processos de gerenciamento estão integrados com o dia-a-dia
da organização e habilitam as ações preventivas e corretivas para melhorar a
integração entre os processos e sua rotina diária.
2.3 Por que um PMO seria uma boa solução para uma
empresa de TI?
Essa é uma pergunta que não tem uma única resposta correta. Na
realidade, a resposta é formada por diversas justificativas. Inicialmente,
gostaria de trazer uma reflexão sobre os níveis de carreiras das grandes
corporações, onde temos de uma forma geral, os níveis: Estagiário, Trainee,
Analista Junior, Analista Pleno, Analista Sênior, Especialista, Gerente, Diretor,
Presidente.
23
Analisando esta hierarquia, notamos que o colaborador desta empresa
ao chegar ao nível de Especialista, para ter uma progressão na carreira,
obrigatoriamente passará ao nível de Gerente. Algumas das principais funções
gerenciais são Administração e Negociação de Conflitos, Gerenciamento de
Pessoas, Gerenciamento de Custos dos Projetos.
Diante deste cenário, encontramos um problema bastante comum no
mercado atualmente e um dos principais motivos para os projetos falharem:
pessoas despreparadas para assumir cargos gerenciais.
Em uma empresa cuja estrutura seja totalmente projetizada e não
exista a possibilidade da chamada carreira em Y (onde os recursos podem
optar por seguir uma carreira na linha técnica ou gerencial), ocorre o problema
acima mencionado. Se um colaborador precisa ser promovido, mas este
mesmo colaborador possui um perfil altamente técnico e, por outro lado, não
possui as habilidades necessárias que um gerente de projetos exige, a
empresa perderá um excelente técnico e criará um gerente de projetos
desqualificado. Não necessariamente um bom técnico será um bom gerente.
Gerenciar projetos requer mais do que vontade, é preciso habilidade
para administrar crises, ser político, conhecer técnicas de negociação e
persuasão, ferramentas de suporte ao gerenciamento e até mesmo noções de
Matemática Financeira para realizar cálculos de viabilidade de projetos.
Dessa forma, especialmente em empresas de TI, onde os
colaboradores por essência possuem um perfil altamente técnico, torna-se
fundamental a existência de um Escritório de Projetos que deverá suportar
todos os processos, indicando as melhores práticas no gerenciamento de
projetos da organização. Este PMO deverá funcionar como uma área
independente ou divisão da empresa, onde existirá um pool de profissionais
especializados na gestão de projetos. Este setor alocará seus recursos nos
projetos de TI, garantindo que os prazos e os custos realizados estejam dentro
do inicialmente planejados, verificando as entregas do projeto e realizando
batimentos com o escopo definido.
24
CAPÍTULO III
Implementando um PMO em uma empresa de TI
O objetivo deste capítulo é propor um plano de implementação de um
Escritório de Projetos em uma empresa de TI, indicando os passos,
recomendações e as melhores práticas a serem seguidas nesta iniciativa.
A figura abaixo mostra uma visão geral dos passos necessários para a
implementação de um escritório de projetos.
Figura 5: Adaptado por Carlos Magno (2010, 2ª edição, p. 95)
25
Segundo Ricardo Mansur (2009), para uma implementação bem-
sucedida de um escritório de projetos, a primeira atividade é a avaliação da
situação atual dos projetos considerando:
• A cultura da organização.
• O ambiente de trabalho.
• As taxas atuais de sucesso dos projetos.
• Os papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de
projetos.
• As normas e padrões existentes.
• Os níveis atuais das habilidades.
• As atitudes e expectativas dos clientes.
• Os sistemas atuais de incentivos e recompensas.
• Os habilitadores para o gerenciamento de projetos.
• As barreiras para o gerenciamento de projetos.
Ricardo Mansur explica (2009, p. 70):
“A maioria destas informações pode ser obtida através de
entrevistas, pesquisas internas ou trabalhos de um grupo
de estudo especializado envolvendo os gerentes, equipes
de projetos, fornecedores e clientes. Com este tipo de
abordagem, o escritório conseguirá uma boa fotografia da
situação atual e de como deveria ser a situação futura”.
26
Figura 6: Adaptada de Ricardo Mansur (2009, 1ª edição, p.109)
Dessa forma, inicialmente será aplicado um questionário aos grupos
acima mencionados. O questionário foi extraído da apostila Project Office e
Nível de Maturidade, do professor Mário Sampaio.
O objetivo é medir o nível de maturidade atual em gerenciamento de
projetos da empresa. Para cada pergunta, existem cinco possíveis respostas,
cuja pontuação varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério:
• 0 - Questão sem marcação (não aplicável).
• 1 - Quase nunca (aplicável para até 10% dos projetos).
• 2 - Às vezes (aplicável para mais de 10% e menos de 50% dos
projetos).
• 3 - 50% das ocasiões (aplicável para 50% dos projetos).
• 4 - A maioria das ocasiões (aplicável para mais de 50% e menos
de 80% dos projetos).
• 5 - Em quase todas as ocasiões (aplicável para mais de 80%
dos projetos).
27
O somatório indicará a classificação, do nível de maturidade
aproximado, da seguinte forma:
• Nível 5 – Acima de 160 pontos.
• Nível 4 – Entre 121 e 160 pontos.
• Nível 3 – Entre 81 e 120 pontos.
• Nível 2 – Entre 41 e 80 pontos.
• Nível 1 – Entre 10 e 41 pontos.
Segue abaixo o questionário retirado da apostila do professor Mário
Sampaio:
Aspectos do Gerenciamento
de Projetos
Avaliação
1. Os projetos têm seus respectivos planos de gerenciamento
(1) (2) (3) (4) (5)
2. São aplicadas as boas praticas de gerenciamento da tríplice restrição de projetos (escopo, tempo, custo), bem como de qualidade, com base no PMI.
(1) (2) (3) (4) (5)
3. Os projetos têm gerentes e equipes com pelo menos 70 horas/ano de treinamento nas práticas de GP.
(1) (2) (3) (4) (5)
4. Os projetos seguem uma metodologia formal/unificada de gerenciamento de projetos.
(1) (2) (3) (4) (5)
5. O gerente de projetos participa desde a fase de “originação” do projeto (ex.: desde a avaliação da oportunidade).
(1) (2) (3) (4) (5)
28
6. O plano é desenvolvido para cada projeto pelo gerente e pelo time.
(1) (2) (3) (4) (5)
7. Os projetos são monitorados / controlados através de revisões periódicas de seu plano.
(1) (2) (3) (4) (5)
8. Os projetos têm um patrocinador ciente de suas responsabilidades.
(1) (2) (3) (4) (5)
9. Os projetos têm suporte de um
grupo experiente nas práticas de GP
(um PMO formalmente estabelecido
ou não).
(1) (2) (3) (4) (5)
10. Os projetos são monitorados por um sistema integrado de controle.
(1) (2) (3) (4) (5)
11. Os projetos são suportados por uma estrutura de governança (formalmente estabelecida ou não).
(1) (2) (3) (4) (5)
12. Os projetos têm uma WBS.
(1) (2) (3) (4) (5)
13. A WBS é usada como base para a geração das estimativas do projeto (tempo, custos, riscos, etc).
(1) (2) (3) (4) (5)
14. Os projetos são formalmente aprovados através de um Project Charter ou documento equivalente.
(1) (2) (3) (4) (5)
15. Os projetos têm uma declaração de escopo, ou documento equivalente, aprovado pelo cliente.
(1) (2) (3) (4) (5)
16. Os projetos têm um controle de mudanças formalmente adotado.
(1) (2) (3) (4) (5)
17. Os cronogramas são gerados a partir da WBS.
(1) (2) (3) (4) (5)
29
18. Os projetos são suportados por software de planejamento e controle e atividades e alocação de recursos (ex.: MS Project).
(1) (2) (3) (4) (5)
19. A linha de base original de tempo só é alterada em caso de mudanças severas aprovadas pelo cliente.
(1) (2) (3) (4) (5)
20. As estimativas de custos são planejadas pelo gerente do projeto e sua equipe (e não por outro departamento ou outro PMO).
(1) (2) (3) (4) (5)
21. Reservas gerenciais e de
contingência são utilizadas nas
estimativas de tempo e custos, e
representadas, respectivamente, no
cronograma e no orçamento
(1) (2) (3) (4) (5)
22. Os projetos têm controle de performance de tempo e de custos baseado nas técnicas de Earned Value.
(1) (2) (3) (4) (5)
23. As alterações nas linhas de base do projeto são aprovadas por um comitê de controle do projeto.
(1) (2) (3) (4) (5)
24. Os projetos têm um plano de qualidade específica.
(1) (2) (3) (4) (5)
25. Os projetos são suportados por procedimentos de garantia da qualidade.
(1) (2) (3) (4) (5)
26. Os projetos são suportados por técnicas de controle da qualidade.
(1) (2) (3) (4) (5)
27. Os projetos têm uma matriz de responsabilidades.
(1) (2) (3) (4) (5)
28. Reuniões de revisão / acompanhamentos são feitas periodicamente com o cliente.
(1) (2) (3) (4) (5)
29. As reuniões de projeto são documentadas em atas.
(1) (2) (3) (4) (5)
30. Os projetos têm um organograma com pontos focais de atendimento / contato com o cliente.
(1) (2) (3) (4) (5)
30
31. Os projetos têm procedimentos de identificação de riscos (ameaças e oportunidades).
(1) (2) (3) (4) (5)
32. Os projetos têm procedimentos de qualificação e / ou quantificação de riscos (ameaças e oportunidades).
(1) (2) (3) (4) (5)
33. Os projetos têm seus riscos (ameaças e oportunidades) revisados periodicamente.
(1) (2) (3) (4) (5)
34. Os projetos com fornecedores externos à organização responsável pelo projeto têm um plano de contratações.
(1) (2) (3) (4) (5)
35. Os fornecedores externos à organização responsável pelo projeto são periodicamente avaliados.
(1) (2) (3) (4) (5)
36. Os projetos têm gerentes e equipes com pelo menos 35 horas/ano de treinamento nas práticas de soft skills em GP (comunicação, negociação, gestão de conflitos, técnica de apresentação, etc).
(1) (2) (3) (4) (5)
37. Os gerentes de projetos são periodicamente avaliados ao menos por seus superiores hierárquicos. técnica de apresentação, etc).
(1) (2) (3) (4) (5)
38. Os gerentes de projeto demonstram ter experiência suficiente para exercer suas funções.
(1) (2) (3) (4) (5)
39. Os gerentes de projeto possuem autoridade suficiente para exercer suas funções.
(1) (2) (3) (4) (5)
40. Os projetos têm apoio de uma base de conhecimentos de práticas de gerenciamento de projetos.
(1) (2) (3) (4) (5)
Figura 7: Adaptada de Mario Sampaio, (2010, p. 45)
31
Após a rodada de entrevistas e aplicação do questionário, já se tem
conhecimento do nível de maturidade em gerenciamento de projetos da
empresa. Sendo assim, o adequado modelo de escritório de projetos será
adotado.
A segunda etapa na implementação de um escritório de projetos é a
introdução de processos e modelos padronizados de gerenciamento de
projetos, onde serão definidas as práticas, normas, padrões, diretrizes e as
políticas para administrar os projetos. Neste processo de definição da
metodologia a ser utilizada, de uma forma geral, existem 3 linhas a seguir:
• Metodologia Comprada – a empresa contrata uma consultoria
externa para definir uma metodologia para implementação de um
escritório de projetos, seguindo as melhores práticas do mercado. Nesta
modalidade, todos os processos da empresa deverão se adequar
totalmente a esta nova metodologia. A consultoria não levará em
consideração a cultura atual da empresa e os processos existentes.
• Metodologia Comprada e Customizada – a empresa contrata
uma consultoria externa para definir uma metodologia para
implementação de um escritório de projetos, porém a metodologia além
de seguir as melhores práticas do mercado, deverá se adequar aos
atuais processos e realidade da empresa, não alterando sua cultura
organizacional, processos e modelos utilizados.
• Metodologia Desenvolvida Internamente – neste caso, uma
metodologia será desenvolvida internamente pela própria empresa para
a adoção e implementação de um escritório de projetos, a partir do zero.
Vale ressaltar que, independente de qual formato tenha sido adotado,
uma revisão periódica da metodologia e das práticas empregadas deverá ser
realizada com o objetivo de obter a melhoria contínua da metodologia.
Algumas atividades como revisão dos modelos utilizados e criação de novos
modelos que agreguem valor ao negócio da empresa, deverão ser executadas.
A próxima etapa na implementação de um escritório de projetos diz
respeito à realização de treinamento em projetos, formação de profissionais e
32
ao desenvolvimento das habilidades em gerenciamento de projetos. A
empresa poderá terceirizar ou desenvolver internamente esta atividade,
dependendo das suas necessidades, custos e da possibilidade de existência
ou não de pessoal qualificado dentro do quadro de funcionários da própria
empresa.
Nesta etapa, um planejamento com relação ao formato dos
treinamentos, conteúdo e duração dessas atividades deverá ser planejado e
desenvolvido.
Para Ricardo Mansur(2009), o escritório de projetos tem o papel e a
responsabilidade de demonstrar no plano de treinamentos as necessidades da
empresa e como as metas serão alcançadas. O plano de treinamento
descreve, em alto nível, como as ações serão implementadas, abrangendo
obrigatoriamente os seguintes assuntos:
• Seqüência dos treinamentos – o escritório deve estabelecer uma
seqüência evolutiva dos treinamentos para desenvolver as habilidades
de gerenciamento de projetos.
• Forma de entrega dos treinamentos – o escritório deve avaliar
as alternativas de ensino à distância como áudio e videoconferência,
treinamentos com instrutores virtuais, salas e fóruns de internet, etc.
• Conteúdo programático dos treinamentos – o escritório deve
avaliar permanentemente se as necessidades da empresa de
gerenciamento de projetos estão sendo endereçadas pelos
treinamentos.
• Treinamentos específicos e customizados – o escritório pode
desenvolver treinamentos especializados para grupos específicos e
assumir a responsabilidade de ministrar as aulas de forma presencial ou
remota.
A quarta etapa na implementação de um escritório de projetos trata da
disseminação, armazenamento e criação de um repositório comum para
manter, centralizar e divulgar as práticas adotadas, processos e modelos
definidos, além da metodologia adotada no gerenciamento de projetos.
33
O objetivo da criação deste repositório é de auxiliar os gerentes de
projetos com as informações históricas dos projetos, centralizando e
organizando as lições aprendidas, além de evitar a perda de informação numa
possível rotatividade de recursos, uma vez que todas as informações
relevantes dos projetos estarão categorizadas e devidamente catalogadas.
Para que esta medida seja eficiente é fundamental que algumas ações
sejam implementadas, entre elas, a estruturação de classificação dos
documentos, estruturação de aprovação dos documentos publicados,
estruturação de atualização dos documentos publicados e a estruturação da
utilização do repositório pela empresa.
A quinta etapa na implementação de um escritório de projetos trata da
estruturação e formalização do escritório de projetos como sendo o suporte a
nova metodologia de gerenciamento de projetos. Nesta etapa, o escritório de
projetos deve estar preparado para fornecer todo apoio necessário aos
gerentes de projetos no que diz respeito à documentação, indicação de
treinamentos, manutenção e atualização de documentos no repositório,
orientações de como obter uma melhor performance nos projetos através da
utilização da metodologia.
A sexta etapa na implementação de um escritório de projetos
caracteriza o processo de Coaching.
Segundo o artigo Coaching em Gestão de Projetos, Coaching em
Gerenciamento de Projetos é um processo dinâmico e contínuo de
aprendizagem e desenvolvimento, que tem por objetivo equipar as pessoas
com as ferramentas e os conhecimentos necessários para que se
desenvolvam e se tornem mais competentes e eficazes no desempenho das
suas funções. O artigo diz ainda que o coaching não visa desenvolver as
pessoas, mas ao contrário, é um processo que possibilita o desenvolvimento
das pessoas por si próprias. O processo não deve ser confundido com uma
sessão de aconselhamento, formação ou terapia, mas sim como o ato de
interagir com outras pessoas de modo a apoiá-las na descoberta, uso e
aperfeiçoamento das suas próprias aptidões para fazer frente aos seus
desafios profissionais.
34
A sétima etapa na implementação de um escritório de projetos insere
as atividades de avaliação e auditoria dos projetos.
O objetivo desta etapa é analisar através de avaliações periódicas se
os modelos, processos e a metodologia empregada estão adequados à
necessidade do negócio da empresa, se as equipes de trabalhos estão
utilizando corretamente os recursos. A atividade pode ser considerada como
um instrumento para governança de projetos e programas, pois sua realização
sistemática proporciona a disseminação de boas práticas e a prevenção de
falhas no gerenciamento de projetos e programas.
A oitava etapa na implementação de um escritório de projetos introduz
o conceito de governança corporativa. O sucesso das organizações e as
oportunidades de prosperar dependem fortemente de um estreitoalinhamento
entre o planejamento estratégico do negócio e os esforços gerenciais para a
realização de projetos.
Segundo Paul Dinsmore e Pedro Ribeiro, alcançar um crescimento
sustentável e rentável através de uma execução precisa de estratégias é a
melhor forma de assegurar a criação de valor para os acionistas, e uma das
tarefas primordiais dos CEOs (Chief Executive Officer/Diretor Presidente).
Sem uma abordagem estruturada para a execução, alvos estratégicos
poderão não ser atingidos. A execução é crítica para o sucesso de uma
organização e exige um processo disciplinado para fazer as estratégias
acontecerem. Pesquisas indicam que as organizações de alto desempenho
utilizam melhores práticas que relacionam estratégia à execução de seus
projetos. Os autores explicam que uma vez que a implementação efetiva de
uma combinação certa de projetos certos é imperativo para as organizações
sobreviverem e prosperarem, é fundamental que os CEOs se assegurem que
uma governança adequada esteja definida para o gerenciamento de projetos
através de toda a organização. No seu nível mais elevado, a governança
envolve um conjunto de relacionamentos entre a diretoria, acionistas, e outros
grupos de interessados. Através de mecanismos de governança, uma
organização determina não somente seus objetivos estratégicos e
operacionais, mas também cria as condições para assegurar que processos,
procedimentos, práticas e estruturas organizacionais adequadas estejam
35
implantadas para alcançar os objetivos estabelecidos. A governança de gestão
de projetos define estes relacionamentos e políticas aplicadas à gestão de
múltiplos projetos em uma organização. A governança de gestão de projetos
estabelece os processos e procedimentos necessários para assegurar a
gestão adequada de projetos estratégicos.
A nona etapa na implementação do escritório de projetos insere
políticas de reconhecimento e incentivos vinculadas à performance dos
gerentes de projetos.
No contexto atual, os objetivos normalmente definidos pelas empresas
para um programa de recompensas (remuneração, incentivos e benefícios)
são:
• Alinhar a remuneração a resultados.
• Alavancar resultados estratégicos.
• Comprometer todas as áreas da organização com os resultados.
• Promover o aumento da produtividade.
• Recompensar progressivamente a superação de metas.
• Garantir a avaliação objetiva dos resultados
• Recompensar os resultados de equipe e promover a sinergia
entre elas.
• Contribuir para os processos de melhoria e inovação
• Reconhecer e recompensar os desempenhos superiores.
• Contribuir para a eficácia organizacional.
• A última etapa consiste na adoção de conceitos, modelos e
processos mais sofisticados no gerenciamento de projetos, como
36
gerenciamento de riscos, qualidade e análise de viabilidade de projetos.
Além disso, nesse momento realiza-se uma verificação dos processos
recentemente inseridos na metodologia com o objetivo de criar um ciclo
de melhoria contínua dos projetos
37
CONCLUSÃO
Como vimos, torna-se fundamental para a sobrevivência de uma
empresa de TI, que o gerenciamento de seus projetos esteja alinhado com o
plano estratégico da empresa. Para isto, a implementação de um escritório de
projetos torna-se indicada como facilitador desta integração.
Da mesma forma, para se alcançar o sucesso esperado na
implementação de um escritório de projetos, é extremamente necessária a
execução das seguintes atividades: uma análise refinada da situação atual da
empresa, para que as possíveis falhas nos processos atualmente utilizados
sejam identificadas, uma redefinição dos processos, modelos, métricas e a
adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos, seguindo as
melhores práticas do mercado. Não podemos esquecer que a primeira etapa
para esta iniciativa é avaliar o nível de maturidade atual em gerenciamento de
projetos da organização, pois sem esta avaliação prévia, não será possível a
indicação do correto modelo de escritório de projetos.
Vale ressaltar que esta iniciativa deve ter o apoio incondicional da alta
administração da empresa para garantir que todos os envolvidos (funcionários,
grupos ou áreas) na execução da implementação do escritório de projetos
estejam disponíveis e dêem o suporte necessário para a sua aplicação.
Não se pode esquecer o real objetivo da implementação de um
escritório de projetos: dar suporte às atividades de gerenciamento de projetos
para maximizar a obtenção de resultados, através da melhoria contínua de
seus processos e práticas, além de realizar uma avaliação periódica da
metodologia empregada. Esta revisão é essencial para verificar se a
implementação do escritório de projetos trouxe os resultados esperados. Isto é,
os objetivos iniciais desta implementação deverão estar perfeitamente
definidos. Além disso, uma avaliação das metas traçadas 40 com os resultados
obtidos deverá ser realizada e possíveis ajustes deverão ocorrer, em caso de
desvios.
O mais importante nesta iniciativa é salientar que nada disso ocorrerá
se não existir uma sinergia entre todas as partes envolvidas. Por mais que
38
exista o suporte tecnológico através de ferramentas que auxiliam a execução
de nossas atividades diárias, se não houver o comprometimento das pessoas,
que são as válvulas propulsoras de fato nesta execução, a iniciativa não
alcançará o sucesso esperado. Portanto, é fator determinante numa
empreitada como está, onde funcionários e áreas deverão se moldar a novos
processos e formas de se trabalhar, que exista uma forma de compensação ou
fator motivacional para impulsionar esta nova diretriz. Uma política de
recompensas para os casos de maior êxito na execução da implementação de
um escritório de projetos deve ser inserida para o sucesso desta operação.
39
ANEXO 1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Figura 3 -1 do PMBOK 11
Figura 2: Áreas de Conhecimento – Adaptada de Carlos Magno 12
Figura 3: Origem PMBOK 14
Figura 4: Adaptada de Ricardo Mansur 21
Figura 5: Adaptada de Carlos Magno 24
Figura 6: Adaptada de Ricardo 26
Figura 7: Adaptada de Mario Sampaio 27
40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Apostila da Disciplina Project Office e Nível de Maturidade do MBA em
Gerenciamento de Projetos da FGV, 2010, Mário Luís Sampaio Pereira.
Artigo Coaching em Gestão de Projetos, RDS – Reflexão de Saberes, Março
de 2009 – nº 03.
Artigo Gestão Estratégica de Sistemas de Recompensa de Pessoas, Eliene
Maria Gava Ferrão, publicado na Revista Universo Acadêmico, Edição nº 13 -
Janeiro a Junho de 2008.
Artigo Governança Corporativa e Projetos Estratégicos, Paul C Dinsmore e
Pedro C Ribeiro, publicado em Abril 2007 na PM World Today (volume IX).
Escritório Avançado de Projetos na Prática, Ricardo Mansur, Editora
Brasport, 2009, 1ª. Edição.
Gerenciamento de Projetos, Como definir e controlar o escopo do projeto,
Carlos Magno Da Silva Xavier, Editora Saraiva, 2010, 2ª Edição.
KERZNER, H., Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre.
Bookman. 2002.
PMBOK, PMI, 4ª. Edição.
PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Belo
Horizonte: EDG, 2000.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9
VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 – Mas afinal, o que é um projeto? 9
1.2 – PMI 9
1.3 – PMBOK 10
1.4 – Gerenciamento de projetos 10
1.4.1– Os grupos de Processos 10
1.4.2– As Áreas de Conhecimento 12
1.5– Escritório de Projetos 15
1.5.1 Vantagens da implantação de um PMO 16
1.5.2 Modelos de Escritório de Projetos 17
42
CAPÍTULO II 19
IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO EM UMA EMPRESA DE TI
2.1 O Desafio 19
2.2 PMO na área de TI 20
2.2.1 Suporte e Apoio 22
2.2.2 Gerenciamento 22
2.2.3 Integração Estratégica 22
2.3 Por que um PMO seria uma boa solução para uma empresa de TI? 22
CAPÍTULO III 24
IMPLEMENTANDO UM PMO EM UMA EMPRESA DE TI
CONCLUSÃO 37
ANEXOS
Figura 01 – Figura 3 -1 PMBOK 11
Figura 02 – Áreas de Conhecimento – Adaptada de Carlos Magno 12
Figura 03 – Origem PMBOK 14
Figura 04– Adaptada de Ricardo Mansur 21
Figura 05 – Adaptada de Carlos Magno 24
Figura 06 – Adaptada de Ricardo Mansur 26
Figura 07 – Adaptada de Mario Sampaio 27
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
INDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
