UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O Marketing de Varejo no Panorama Atual

Por: Luciana Cristina Pereira Souza

Orientadora

Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro

2005

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O Marketing de Varejo no Panorama Atual

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso

de Pós-Graduação “Lato Censo” em Marketing.

Por: Luciana Cristina Pereira Souza.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, os autores, ao corpo docente do Projeto “A Vez

do Mestre”, ao professor Hamilton pelo dinamismo e

dedicação em suas disciplinas, enriquecendo o conteúdo

desta Pós-Graduação.

A orientadora Ana Cristina Guimarães pela a orientação

que foi despendida até a finalização deste Projeto. Enfim,

a todos que de uma forma ou de outra contribuíram para

realização dessa tarefa.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais que embora leigos,

me ensinaram que não havia nenhuma virtude em

permanecer assim. Ao meu esposo Marcelo Queiroz

Souza, que me incentivou para Projeto e sempre esteve

presente.

5

RESUMO

Muitas serão as mudanças no varejo nos próximos anos, e algumas já

estão acontecendo, segundo parente (2.000) as principais são:

Maior internacionalização, aumento da concentração, maior poder de

varejo, parcerias e alianças com fornecedores, disputa pelos consumidores de

baixa renda, polarização entre formatos e posicionamentos, aumento da

concorrência de formatos substitutos, tecnologia da informação, valorização das

pessoas empregadas no varejo, novos formatos e composições varejistas,

expansão do varejo sem lojas, varejos eletrônico, expansão do varejo de

serviços, maior foco no cliente e no marketing de relacionamento.

Notavelmente percebem-se as mudanças no comportamento do

consumidor.

O consumidor busca a praticidade, não dispondo de muito tempo para

compras, e nem tempo para filas. Os varejistas precisam analisar todas as

variáveis e planejar suas instalações, horário de funcionamento, número de

funcionários e praticidade para os clientes na hora das compras.

A rotina diária, o estress e baixa da auto-estima fazem com que o

consumidor valorize o varejo que propicie o encontro entre pessoas e o lazer,

fazendo com que o segmento de negócio concorra com as opções de

entretenimento.

O ambiente tão competitivo faz as pessoas reagirem isoladamente e

passem a buscar a socialização. Surgem as lojas que Souza e Serrentino

(2.002) chamam de indulgestores, onde o consumidor é estimulado a “cuidar-se

mais, curtir-se mais e ser mais em vez de produzir, ter, competir e desafiar”. A

valorização do ser leva as lojas a proporcionar experiências aos consumidores,

em vez, de oferecer apenas o produto ou serviço.

No Brasil podemos destacar algumas lojas com o conceito de

indulgestore, um exemplo é a Wollner, cujo nicho de consumidores são voltados

6 para o conceito aventura, outro exemplo é a rede Mundo Verde onde a maioria

dos consumidores preocupa-se com o bem estar e hábitos alimentares mais

saudáveis, adquirem alimentos e cosméticos naturais.

O auto-serviço se expandiu entre os diversos ramos de varejo,

permitindo a interação do consumidor ao produto e possibilitando uma

diminuição no número de funcionários. Podemos destacar a rede de lojas O

Boticário que ao perceber que os balcões criam obstáculos entre consumidor e

produto, além de ser um fator desestimulante para decisão de compra,

modificou seu conceito de atendimento e eliminou os balcões de suas lojas.

O mercado brasileiro é muito diferente do que era há décadas. A

presença feminina no mercado de trabalho, o aumento da expectativa de vida, o

desenvolvimento das cidades do interior e o número de casais sem filhos, todas

essas mudanças que deverão continuar nos próximos anos intensificaram o

consumo.

Os varejistas estão concentrando atenções aos consumidores

considerados de baixa renda. Segundo a consultoria Target Marketing (Exame

01-10-2003), representa 31 milhões de lares, o que equivale a 72% (dos

domicílios urbanos) com capacidade de compra de R$ 372,5 bilhões, o

equivalente a 42% do consumo nacional. Esse consumo é superior ao da

classe A (famílias com renda mensal de mais de 25 salários mínimos) ou 245

do consumo nacional.

Nos anos 1980 75 % das vendas dos bens de consumo eram oriundos

da classe A e B dos países desenvolvidos, na década passada os cinco

principais países emergentes (Brasil, China, Índia, Indonésia e México)

lideraram nas vendas de televisores, refrigeradores e diversos itens, totalizando

mais de um terço das receitas das empresas gigantes.

Diante desse cenário alguns mitos sobre comportamento dos

consumidores de baixa renda foram extintos. Diferentemente do que se

acreditava, as marcas também são consideradas, pois a família é um valor

importantíssimo para os consumidores de baixa renda. Potencial de compra

7 nos mercados de baixa renda, pois nas classes A e média o comprometimento

estão canalizados nas escolas mais caras e nos planos de saúde. A

comunicação de marketing não precisa vender sonhos, pois pesquisas

comprovam que o consumidor da classe C tem orgulho de sua vida e está

satisfeito com percepções a respeito de si próprios, muito diferentes do que

acreditam os profissionais de marketing.

Crescimento e fortalecimento do shopping centers estão aumentando no

mercado de varejo brasileiro. Apesar do custo operacional ser alto e o

faturamento não ser proporcional, a rede de varejo estão preferindo abrir suas

lojas nesses locais. O consumidor encontra conforto, segurança, comodidade e

praticidade, porém precisa ter certeza de que não pagará muito mais por isso.

O fortalecimento e crescimento das franquias é uma outra oportunidade

para o varejo. Os analistas da Internacional Franchise Association (IFA

www.franchise.org) estima que em 2000 o sistema de franquia movimentou US$ 1

trilhão de vendas no varejo norte-americano. Nos Estados Unidos a cada oito

minutos é abertos uma nova franquia e um entre doze estabelecimentos

comerciais varejista opera sob o sistema de franchising.

No Brasil segundo o último censo divulgado pela ABF (Associação

Brasileira de Franchising) existe 46.534 negócios operados por franchising

cujos negócios geraram 226.334 empregos diretos e movimentaram US$ 12,08

bilhões. Se considerando as franquias de produto e marcas, o número de

empregados chega a 994.698 e o de unidades no país 82.059.

8

METODOLOGIA

Este projeto foi inspirado devido aos inúmeros fatos que transformaram o

mercado de varejo, tanto na órbita nacional como mundial nos últimos anos, e

que continuam ocorrendo no dia-a-dia.

Além das referências citadas, foram utilizados para confecção deste

trabalho, artigos de revista e pesquisa na Internet.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I - Formas e Formatos do Varejo 13

CAPÍTULO II - Elementos que compõem o Composto de Varejo 27

CONCLUSÃO 73

REFÊRENCIAS 74

ÍNDICE 75

FOLHA DE AVALIAÇÃO 77

10

INTRODUÇÃO

O início da estabilidade econômica em 1994 a consolidação do real, as

fusões, a globalização e a maturidade do mercado e dos consumidores foram

fatos que marcaram a economia brasileira e influenciaram os processos

gerenciais das empresas. As mudanças operacionais do varejo fizeram com

quem o segmento alavanca-se a produtividade, oferecendo serviço de

qualidade, otimizando a integração e o relacionamento entre fabricantes e

fornecedores, reduzindo custos e ampliando a rentabilidade.

O modelo de relacionamento entre fabricante, fornecedor e varejo sofreu

significativas transformações. No modelo antigo focava-se em preço,

quantidade e prazo, ou seja, uma estratégia voltada para controles internos de

gestão. Com a economia estabilizada, a política comercial passou a valorizar

aquilo que o cliente deseja comprar.

Notavelmente a concorrência cresceu em diversos setores. Os preços

passaram a ser comparado em nível internacional. Ao varejo foi imposto gastos

adicionais, aumentou o custo das mercadorias e da mão-de-obra fazendo com

que as margens de comercialização diminuíssem.

A criação do Código de Defesa do Consumidor foi um fator que

revolucionou a vida de fornecedores, varejistas e consumidores, um verdadeiro

avanço na consolidação dos direitos dos cidadãos. Se por um lado este veio ao

encontro dos anseios do consumidor, que até então era tratado de forma pouco

ética, por outro gerou novas despesas para o fabricante e também para o

varejista, que precisaram atender a mais requisitos de qualidade. Tanto o

fabricante quanto o varejista tiveram que providenciar alguns serviços, como

por exemplo, ouvidorias e centrais telefônicas para atendimento de vendas no

varejo.

11 O panorama internacional também sofreu mutações. A nova gestão de

negócio do varejo internacional, os maiores conglomerados europeus adotaram

uma série de práticas que estão sendo copiadas pelas empresas norte-

americanas.

Com intuito de evitar a concentração de poder e ao mesmo tempo

proteger as pequenas e médias empresas, alguns países europeus vêm

adotando políticas de regulamentação de mercado. Eis algumas práticas dos

varejistas europeus:

Modelo de negócio que é a diversificação de canais de venda e tipos de

varejo, foco no produto e nas características geradoras de compras, tais como o

valor percebido e o trinômio qualidade, funcionalidade e novidade;

Administração e gestão de produto que dá ênfase aos aspectos

tecnológicos e nos processo de informações consolidação no estabelecimento

de marcas próprias;

Gestão administrativa descentralizando as decisões estratégicas e

reformulação de departamentos;

Gestão de serviços fidelizando clientes e qualidade os serviços.

Administração e gestão de recursos humanos valorização do capital

humano e profissionalização, motivação e participação nos lucros.

O primeiro capítulo apresenta um breve relato sobre o surgimento do

Varejo, enfocando os mais importantes formatos de varejo suas características

e particularidades. Destaca as transformações e inovações que ocorreram na

última década.

12 O segundo capítulo elucida os elementos que compõem o composto de

varejo. Detalha a forma pela qual o Marketing pode desenvolver o seu trabalho

dentro da Organização Varejista.

13

CAPÍTULO I

FORMAS E FORMATO DE VAREJO

14

1- Que é um Varejo?

Para Levy & Weitz (2000.) Varejo é um dos maiores setores da economia

mundial, está passando por mudanças dramáticas e excitantes.

Uma importante instituição em nossa sociedade, o varejo propicia

considerável valor aos consumidores, fornecendo-lhes oportunidades de

recompensas e carreiras desafiadoras às pessoas. Vêm mudando em razão

das trocas de necessidades dos consumidores e da tecnologia. Os formatos de

varejo e as empresas desconhecidas até um tempo atrás são os principais

fatores na indústria nos últimos tempos.

Para o varejista de sucesso afirma Levy & Weitz (2000, p. 41)

“A chave é oferecer o produto certo, ao preço certo, no lugar certo,

na hora certa e obtendo lucro. Para realizar tudo isso, os varejistas

precisam entenda o que seus clientes querem e o que os

concorrentes estão oferecendo agora e no futuro”.

Eles não podem simplesmente satisfazer seus clientes, precisam estar

bem atentos para garantir que os concorrentes não atraiam seus clientes.

Conforme relata Levy & Weitz (2000) com objetivo de diminuir a

concorrência, os varejistas oferecem mercadorias e serviços únicos que não

podem ser copiados facilmente. Mas para obter vantagens competitivas de

longo prazo no varejo é particularmente difícil. Pois em geral compram os

produtos que vendem, os concorrentes podem comprar e vender dos mesmos

produtos.

1.2 – Características do Varejo no Brasil

15 No setor varejista percebe-se a reestruturação de empresas de vários

segmentos, tendo por objetivo adequar as companhias ao cenário de

competição mais acirrada, decorrente principalmente das transformações da

economia brasileira operadas na década corrente. A disputa pelo consumidor

tem provocado mudanças de estratégias, aumentando a atuação de diferentes

tipos de lojas e modificando o perfil varejista. Não há, portanto um formato ideal

de varejo, sendo a melhor alternativa aquela de buscar a maior eficiência do

negócio escolhido.

Uma das características do setor de comércio e serviços é a ausência de

uma tipologia para definição do setor, que possuem características próprias e

diferenciadas, englobando diversas atividades não comparáveis entre si.

Não existe uma classificação única para o setor, tanto no meio

acadêmico quanto nos órgãos públicos ou representativos de classes. O IBGE

tem a classificação mais abrangente das atividades consideradas de comércio e

serviços, que engloba comércio de mercadorias, transportes, comunicações,

serviços pessoais e auxiliares, atividades financeiras e governamentais.

De acordo com os objetivos vários cortes são possíveis: critérios de

demanda produtiva (integração para trás com a indústria), demanda distributiva

(integração para frente com a indústria), social ou coletiva e individual. Ou por

critérios de absorção de mão-de-obra ou por participação no PIB.

As principais formas de comércio varejista, considerando a seguinte

divisão estabelecida por Santos & Costa (www

Vendas de produtos não-alimentícios:

· Lojas de departamentos;

· Lojas de departamentos de descontos;

· Lojas de eletrodomésticos e eletrônicos; e.

· Lojas de vestuários.

16 Varejo de alimentos

· Supermercados;

· Hipermercados; e

· Lojas de conveniência.

Conforme Costa ( www.bndes.gov.br/conhecimento/bnset/varejo)

“É importante destacar a carência de informações quantitativas

atualizadas, que , quando disponíveis apresentam conceitos

distintos dificultando comparações. O varejo de alimentos é o que

mais dispõem de característica, organizadas por sua entidade

representativa, a Associação Brasileira de Supermercados

(Abras).”

O varejo consolida funções clássicas de operação comercial, procura e

seleção de produtos, aquisição, distribuição, comercialização e entrega. É

absorvedor de mão-de-obra menos qualificada que a emprega no setor

industrial, caracterizando-se pela alta rotatividade do emprego. Porém, a função

de setor compensatório do desemprego na indústria tende a ser reduzida, uma

vez que o novo padrão de concorrência também exige o emprego de

tecnologias poupadoras de mão-de-obra e melhor qualificação dos

empregados.

Sensível a política econômica. O volume de vendas responde de maneira

relativamente às mudanças na conjuntura macroeconômica e nos indicadores

mais diretos de renda dos consumidores. Enquanto para a variação nas vendas

de bens não-duráveis tem como indicador relevante o salário mínimo, devido à

influência que exerce sobre o consumo de alimentos, a variação nas vendas de

bens duráveis e semiduráveis são mais sensíveis as variações na massa

salarial.

17 A maior parte das lojas oferecem ao consumidor final algum tipo de

financiamento to, incluindo o setor de vendas de alimentos.

O nível de emprego tem papel na relação ao tamanho do mercado. As

empresas de varejo estão antenadas ao crescimento do mercado e do emprego

informal, por exemplo, estão abolindo os comprovantes de rendas ou vínculos

empregatícios na concessão de créditos.

1.3 – Varejos quanto à classificação

Conforme (Santos & Costa, 2004 ) são classificados em varejo com loja e

varejo sem loja.

1. Com loja podem ser classificados por:

1.1 - Tipos de mercadoria;

1.2 - Por nível de serviços;

1.3 - Por nível de preços;

1.4 - Por nível de variedade e sortimento;

1.5 - Pelo tipo de propriedade ou relação com outras organizações.

1.1 – Tipo de mercadoria – refere-se ao ramo de atuação. Nos Estados

Unidos a Agência do Censo tem esquema próprio denominado Classificação

Industrial Padrão (SIC), que divide o varejo em oito categorias.

1.2 – Nível de variedade e sortimento – variedade ou amplitude e o nível

de sortimento ou profundidade podem ser baixo, médio ou alto dependendo do

tipo de formato varejista.

Obs: O número de SKUS não é indicativo do nível de variedade ou

sortimento.

1.3 – Nível de serviços – pode ser baixo, médio ou alto, está relacionado

à qualidade e a conveniência do atendimento ao cliente. O serviço pode ser

18 entrega de produtos em domicílio, ajuste do produto conforme característica

do cliente, estacionamento, embrulhos para presente, facilidades de crédito

entre outros. Os varejistas que atendem a consumidores orientados por

serviços oferecem a maioria desses serviços gratuitamente.

1.4 – Nível de preços – depende do posicionamento pretendido pela loja.

Quando um varejista tem custos enxutos e grandes escalas de compras, pode

repassar o benefício ao consumidor.

1.5 – Tipos de propriedade ou relação com outras organizações – a esse

tipo de relacionamento essas organizações são classificadas em:

1.5.1 – Estabelecimentos independentes com uma só loja

1.5.2 – Redes Corporativas

1.5.3 – Associativismo e Cooperativas de Varejo

1.5.4 – Departamentos alugados

1.5.5 – Franquias

1.5.1 – Estabelecimentos independentes com uma só loja – geralmente

esse tipo de negócio possui capital de origem familiar, não há sofisticação

gerencial ou tecnológica. O poder de decisão é total dos sócios, a

administração é feita pelos proprietários. Nesse tipo de gestão encontramos

alguns pontos positivos e negativos.

Aspectos negativos - A dificuldade de visibilidade publicitária e pequena escala

de compras.

Aspectos positivos - Os proprietários se encarregam das compras e das vendas

e do contato direto com os consumidores, agilizando as respostas a

necessidades dos clientes.

1.5.2 – Redes Corporativas – compostas por lojas de único proprietário

ou pertencentes ao mesmo grupo.

19 Alguns autores como Las Casas (2.000) afirma que esse tipo de varejo

é composto no mínimo por quatro lojas. Como características são espalhadas

por diversas regiões e economia de escala tanto para compras, propaganda,

tecnologia, logística e pesquisa de marketing.

A principal desvantagem desse tipo de rede é a dificuldade no controle e

menor rapidez na adequação as diferentes particularidades do mercado.

Segundo pesquisa da AC Nielsen a respeito a estrutura do varejo

brasileiro revela que 7% das lojas de varejo de alimentos do tipo auto-serviço

são cadeias corporativas que representam 52% das vendas do setor.

1.5.3 - Associativismo e Cooperativas de varejo – geralmente

constituídas por empresários do mesmo ramo de negócio que se unem com

intuito de conseguir competir com as grandes empresas.

No Brasil cresceu muito nos últimos anos tempos. Algumas áreas como

farmácias, drogarias, panificações, material de construção, supermercados e

açougues percebem-se bastante essas redes associativas do varejo. Como por

exemplo, podemos citar as redes Farma Vip, Rede Construir. Tais empresas

adotam a mesma identidade visual e políticas de promoção de marketing.

Cooperativismo – constituído por uma cooperativa, no Brasil é regido por

legislação específica. No mercado de Varejo existem três tipos de cooperativas.

São elas:

1.5.3.1 - Cooperativas voluntárias;

1.5.3.2 – Cooperativas de propriedade de consumidores;

1.5.3.3 – Cooperativas de varejistas independentes;

1.5.3.1 – Cooperativas voluntárias – Um atacadista cria uma rede de

varejista que voluntariamente tornam-se cooperado para obter condições

competitivas. Exemplo rede smart supermercados.

20 1.5.3.2 - Cooperativas de propriedade de consumidores – composta

geralmente por funcionários e tem como objetivo propiciar facilidade aos

cooperados na aquisição de bens. Como exemplo podemos citar a dos

funcionários do BB em São Paulo e a Recreational Equipment Inc (REI)

considerada a maior cooperativa dos Estados Unidos.

1.5.3.3 – Cooperativas formadas por varejistas independentes –

constituídas por um grupo de varejistas que formam uma cooperativa legalizada

para obter melhores condições de abastecimento.

1.5.4 – Departamentos Alugados – podem definir como sendo um espaço

alugado por uma empresa dentro de uma loja. Para melhor definir citam-se os

quiosques dentro de lojas, store-in-store ou conners. Nesse tipo de locação a

pessoa que aluga tem a vantagem de oferecer seus produtos e/ou serviços

para clientela do locador. Nesse tipo de contrato o aluguel geralmente é através

de um valor fixo ou um percentual sobre as vendas. Como exemplo podemos

citar no Brasil a Casa do Pão de Queijo dentro da Saraiva.

1.5.5 – Franquias – conhecidas como Franquia ou Franchising é uma

parceria onde o dono (franqueador) concede a outrem a licença para operar

como o uso de sua marca, tecnologia e características de sua operação de

negócio, mediante a uma remuneração.

O franqueador assume todos os tributos e gastos para operar o negócio

e manter os padrões pré-acordados.

Segundo (Bernardino, pacanowki, Khoury & Reis, 2004), o formato de

Varejo com loja são divididos em:

Varejo de alimentos e Varejo de mercadorias em geral.

Varejo de alimentos – neste ramo incluímos supermercados, lojas de

conveniência, padarias, mercearias, bares, mini-mercados e superlojas.

21 Varejo de mercadorias em geral – neste formato tem as lojas

tradicionais especializadas, lojas de variedades, lojas de materiais,

hipermercados e clubes de atacado.

Formato de Varejo sem loja

As empresas estão ampliando seu horizonte através de diferentes canais

de Varejo.

Pode-se destacar nesse formato de Varejo sem lojas o comércio

eletrônico, catálogos, venda porta-a-porta, TV Shopping, televendas, comércio

eletrônico, vending machines.

1.4 - Concorrência

Percebe-se uma certa convergência de formatos no varejo e,

multiplicações de estratégias, isso se deve ao fato da disputa pelo consumidor,

cada vez mais informado e exigente.

Tanto a nível internacional quanto a nacional, a concorrência tem

elevado a redefinições de cada tipo de loja ou serviço oferecido, cada um

estendendo suas atividades tradicionais ou dedicando-se a nichos específicos

de mercados.

Portanto, não há um formato ideal de varejo, sendo importante no

negócio a busca pela eficiência.

A concorrência se faz presente entre os formatos idênticos quanto a

diferentes, entre varejistas e fornecedores, notavelmente nos supermercados

entre as marcas de produtor e marcas de distribuidor.

22 Vantagem competitivas possíveis de serem obtidas se faz presentes

cada vez mais na eficiência da estrutura de custos, na qualidade, no

atendimento e nos serviços oferecidos do que no sortimento de produtos e

preços, que tendem a ser muito parecido.

Evidencia-se a necessidade de ações voltadas à melhoria dos serviços e

do atendimento prestados, que podem influenciar o consumidor em termos de

percepção e do valor atribuídas à relação custo/beneficio.

Os integrantes do setor têm explorado os conceitos de fidelização dos

clientes e valor atribuído pelos consumidores. A localização, ou o ponto, a área

de influência e co conhecimento do cliente-alvo são fundamentais para todo o

comércio varejista.

Verifica-se também que com a estabilização econômica, o financiamento

das vendas tem sido uma constante nas redes de varejo.

São cada vez mais necessários investimentos em treinamento pessoal,

em tecnologia de informação e automação comercial e em agilidade nos

processo de distribuição comercialização.

1.5 – Reestruturação do Varejo Brasileiro

Os anos 90 podem ser considerados como o marco das mudanças que

impactaram o varejo, como a liberação das importações e o aumento da

concorrência interna. As entradas de participantes externos e de conceitos mais

modernos de operacionalidade impuseram a necessidade de profundas

transformações por parte das empresas.

A estabilização econômica também contribui e impulsiona o setor na

busca de maior eficiência e por mais espaços de mercado, verifica-se com

freqüência, a disputa pelo atendimento aos consumidores das classes C, D e E,

23 cuja demanda reprimida é grande, tanto por alimentos e gêneros de primeira

necessidade quanto por bens de consumo duráveis.

A medida de restrição á procura adotada pelo governo após o

crescimento acelerado do consumo pelo Plano Real e o aumento da

inadimplência afetou as empresas varejistas expondo as dificuldades do setor

em adaptar-se rapidamente e inserir-se no novo padrão de competitividade.

Para as que já atravessavam dificuldades em inadequações

operacionais ou administrativas, o aumento da concorrência expôs as

dificuldades em mudar rapidamente e redefinir o foco de atuação e adequar-se

ao cenário de competição. Desta maneira algumas empresas passaram a

apresentar conflitos financeiros e requerendo-se a falência e a concordata de

tradicionais empresas como as Casas Pernambucanas e Mesbla.

Em contra-partida para as empresas que já estavam se reestruturando, a

estabilidade da moeda significou o aumento do faturamento e destacou as

empresas que perceberam as necessidades de implementar mudanças ou

investimentos em métodos de eficiência operacional.

Percebe-se que as empresas que mais sofreram com os fatores foram às

lojas de departamentos tradicionais que apresentaram perda de identidade e

indefinição do foco de atuação.

Desta forma, menciona Costa (www) os resultados das medidas de

reestruturantes são visíveis.

De modo geral, pode observar que em momentos distintos e com

problemas específicos, as empresas representativas do setor vêm

implementado processo de reestruturação com características comuns:

· Troca de controle nas redes de varejo;

24 · Fechamento de lojas menos rentáveis;

· Redução de número de funcionários e de níveis hierárquicos;

· Adequação do perfil de endividamento

· Profissionalização das administrações, de tradicional característica

familiar;

· Abertura de mercados de capitais;

· Busca por maior capitalização;

· Elevação do grau de automação comercial e recursos de

informática;

· Alterações no mix de venda;

· Aperfeiçoamento do cliente final;

· Mudança de enfoque; e

· Retomada dos instrumentos de planejamento e aperfeiçoamento

de instrumentos de aferição de custos e controles.

Grandes varejistas mundiais também contribuíram para a reestruturação

do varejo brasileiro, devido à saturação de seus mercados de origem, atraídos

pelo potencial de crescimento das economias emergentes.

Para Costa ( www.bndes.gov.br /conhecimento/bnset/varejo)

“Genericamente verifica-se para as empresas locais, sua

capacidade de reação com aproveitamento dos modelos das

empresas líderes para elevar sua eficiência e, para as empresas

entrantes, um severo aprendizado das dificuldades em se transpor

e implementar modelos fechados para diferentes culturas e

preferências de mercado, impondo a necessidade de ajustes”.

A reestruturação no setor varejista brasileiro assemelha-se com a

mudança que se verifica mundialmente em termos de disputa entre formatos

diferentes de comércio.

25

1.6 – Teorias da Evolução do Varejo

Várias teorias foram criadas para explicar a estrutura atual da indústria

de varejo e prever como a estrutura será modificada.

Para Levy & Weitz (2000, p.72)

“Nenhuma teoria individual explica todas as mudanças, mas

fornecem discernimento para compreensão da evolução das

instituições de varejo”.

A Roda de Varejo é um dos primeiros e mais famosos modelos para

explicar as mudanças na instituição de varejo. Classificada como uma das

teorias cíclicas do varejo, A Roda representa as fases que alguns varejistas

passam. O ciclo se inicia com os varejistas atraindo clientes com ofertas de

preços baixos e pouco serviço. No decorrer do tempo, esses varejistas

começam a expandir seu mercado e passam a estocar mercadorias de custo

elevado, fornecer mais serviços e abrir lojas em locais mais acessíveis. Esse

processo de trocas eleva seus custos e os preços de suas mercadorias, criando

oportunidades para que novos varejistas de preços baixos entrem no mercado.

As lojas de departamentos ilustram essa teoria. O Bom Marche é

considerado a primeira loja de departamentos, fundada em Paris como resposta

inovativa às pequenas lojas de produtos diferenciados.

A segunda teoria cíclica, a teoria do arcodeão, propõe que as lojas de

varejo flutuem da estratégia de oferta de muitas categorias de mercadorias com

estreito sortimento para oferta de amplo sortimento como um número limitado

de categorias.

Processo Dialético considerado a primeira das duas teorias

evolucionárias de mudanças no varejo é o processo dialético da tese, antítese e

síntese. Essa teoria implica que novas instituições de varejo resultam de lojas

26 que utilizam características de outros concorrentes muito diferentes. A

instituição de varejo estabelecida, conhecida por suas margens altas, baixa

rotatividade e luxuosas instalações, são as lojas de departamentos – a tese. As

lojas de descontos em sua forma anterior eram a antítese das lojas de

departamentos. Isto é tinham, caracteristicamente, baixa margem, alta

rotatividade e operações espartanas. Com o passar do tempo, as

características das lojas de departamentos e das lojas de descontos foram

sintetizadas para formar as lojas de departamentos de descontos.

Seleção Natural última teoria, com apelo intuitivo mais forte para explicar

a mudança na indústria de varejo. Ela segue a visão inicial de Charles Darwin

de que os organismos evoluem e transformam-se com base na manutenção da

sobrevivência. No varejo, as instituições mais capazes de se adaptarem às

mudanças dos clientes, da tecnologia, da concorrência e do ambiente legal têm

as maiores chances de sucesso.

27

CAPÍTULO II

ELEMENTOS QUE COMPÕEM O COMPOSTO DE

VAREJO

28

2.1 – Composto de Varejo

Marketing é uma atividade empreendida pelo homem desde o surgimento

do comércio. O comerciante que trazia especiarias do Oriente para feiras

européias da época das grandes navegações estava fazendo marketing ao

oferecer seus produtos, negociar preços, enaltecer as qualidades das

mercadorias e cuidar da distribuição.

De acordo com Morgado & Gonçalves (1999 p.60).

“O marketing sempre acompanhou o desenvolvimento da

humanidade e, intuitivamente, sempre esteve presente nas

relações comerciais. Na pré-história o homem supria suas

necessidades pela caça ou pela coleta de frutos na própria

natureza. Era basicamente nômade, e essa fase pode ser

caracterizada como sendo de coleta”.

Com passar do tempo, o homem desenvolveu técnicas de agricultura,

ficando menos vulnerável à sorte para encontrar alimento. Deixou de ser

nômade, teve de se estabelecer e tornou-se sedentário. Essa fase pode ser

caracterizada como de autoprodução. Nela diversos grupos humanos habitando

regiões definidas começaram a surgir. Residiam em aldeias, os embriões das

cidades. È de supor que as aldeias tivessem excedentes de produção de alguns

itens e falta de outros. Como as necessidades sempre continuaram a existir

começaram a surgirem locais em que os excedentes eram trocados pelos itens

faltantes, instituíram-se então mercados, em diversos formatos, onde as trocas

eram feitas.

Segundo Kotler (1980 p.32), exigem-se as seguintes condições para que

ocorra uma troca:

1- existam duas partes;

2 - cada parte tenha algo que possa ter valor para a outra;

29 3 - cada parte seja capaz de comunicar-se e fazer a entrega;

4- cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar a oferta.

Dessa forma, ainda segundo Kotler, “marketing é a atividade humana

dirigida para satisfazer as necessidades e desejos através dos processos de

troca”.

Morgado & Gonçalves & Gonçalves (1999, p. 61) tem outras definições

para tema:

· Necessidades e desejos: a humanidade necessita de comida, ar,

água, roupa e abrigo para sobreviver; as pessoas desejam

recreação, educação.

· Produto: é tudo aquilo capaz de satisfazer uma necessidade ou

desejo.

· Mercado: é uma arena, um espaço físico ou não, para trocas

potenciais.

Kotler (1980 p. 75).

“O trabalho do profissional de marketing começa muito antes da

fabricação do produto da empresa e continua muito depois de sua

venda estar consumada. O profissional de marketing envolve-se

no estudo das necessidades e desejos do consumidor,

desenvolvendo conceitos de produtos dirigidos à satisfação de

necessidades insatisfeitas, testando a validade desses conceitos,

projetando as características dos produtos, desenvolvendo a

embalagem e a marca do produto, estabelecendo preços, tendo

em vista obter um retorno razoável sobre o investimento,

montando a distribuição regional, nacional ou internacional,

criando comunicação de marketing eficaz para permitir que o

público saiba da disponibilidade do produto, comprando a mídia

mais eficaz para as mensagens comerciais, controlando as

vendas, verificando a satisfação do consumidor e revisando os

30 planos mercadológicos em base nos resultados. O profissional

de marketing é um pesquisador de mercado, um psicólogo, um

sociólogo, um economista, um Comunicador e um Aadvogado,

reunidos em um só”.

2.1.1 - Marketing Mix

O marketing mix ou composto de marketing foi criado por E Jerome

McCarthy, da Universidade de Michigan, E.U.A e adotado pelos teóricos e pelo

mercado como sendo os “quatro pés” (produto, preço, praça e promoção).

Conforme Kotler (1980, p.90).

“Conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode utilizar

para influenciar as respostas dos consumidores”. De acordo com

Morgado & Gonçalves (1999 p. 91) os quatro pês podem ser

definidos como uma lista de possibilidades que permitem ao

marketing a implementação dos movimentos e ações da empresa

diante ao mercado. De forma simplista, pode-se dizer que o

trabalho da área de marketing se resumiria ao constante ajuste

dos quatro pés. A respeito a essa conclusão William R. Davidson

(1988 p. 66) conclui “adaptar a empresa ao ambiente em mutação,

enquanto vai ao encontro das necessidades e desejos dos

consumidores e da variedade de objetivos e metas corporativas”.

Quando criado esse conceito pensava-se mais na indústria, porém

em 1993 Mason adaptou também esse conceito para o Varejo e acrescentou

mais dois “Pês”. Um batizado de Presentation para apresentação física da loja e

o outro de People para atendimento, que juntos formam o Mix de Marketing.

O marketing mix (ou composto de marketing) é o conjunto de ferramentas

de marketing que a empresa utiliza para atingir os seus objetivos e as suas

metas de marketing no seu mercado-alvo. Nesses elementos estão incluídas as

31 inúmeras variáveis específicas de marketing e intervenientes em um processo

de negócio:

Cada um dos “4 Ps” representa a visão que a empresa vendedora tem das

ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores.

Do ponto de vista da empresa compradora cada uma das ferramentas de

marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente, que, em

contrapartida, exigirá “4 Cs”.

O profissional de marketing vê os quatros “Ps” como uma “caixa de

ferramentas” para orientá-lo no planejamento de marketing. Da mesma forma, o

comprador vê em cada um dos quatro “Ps” os “Cs” correspondentes.

Tabela: 01 – Marketing Mix do Varejo

PRODUTO PONTO APRESENTAÇÃO

Características Localização Layout

Benefícios Área de influência Atmosfera

Opções Filiais Sinalização

Marcas Horário de funcionamento

Serviços agregados

PREÇO PROMOÇÃO PESSOAL

Nível Propaganda Perfil

Descontos Promoções Atendimento

Créditos Relações públicas Treinamento

Política de cobrança Marketing direto

Fonte: William R. Davidson & Sweeney & Stampfl apoud. Morgado & Gonçalves, 1999, p. 62).

PÚBLICO-ALVO

A tabela anterior ilustra a composição de cada elementos e decisões que

o varejista deve tomar. É imprescindível que o varejista conheça a fundo o seu

32 mix de produto. É através das variáveis do mix que o varejista toma suas

decisões, e aperfeiçoa seu foco de marketing.

2.2 – Conceito de Produto

Considera-se que o gerenciamento de produto é uma das etapas mais

importantes na administração do varejo, pois envolve decisões sobre o tipo de

produto que a empresa pretende comercializar, o perfil da clientela, volume de

estoques, tamanho de loja e o capital de giro que serão necessários à

operação.

Como definição de produto define-se que Produto é qualquer oferta

(bens, serviços, experiências, eventos, pessoas enquanto profissionais, lugares,

títulos patrimoniais, organizações, informações, projetos e idéias) que possa

satisfazer a uma necessidade ou a um desejo de um cliente específico.

Segundo Semenik e Bamossy (1995, p.260):

“Produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que

proporcionam benefícios reais ou percebidos com a finalidade de

satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor”.

Produto segundo a definição de Kotler (1980 p.32) “é algo que pode ser

oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, que

pode satisfazer um desejo ou uma necessidade”.

2.2.1 – Mix de Produtos

Mix de produtos é o conjunto de mercadorias comercializadas por um

varejista. Planejar o mix de produtos significa definir quais os produtos serão

33 comercializados pela empresa. Portanto essa decisão também implica em

conhecer as necessidades e expectativas do consumidor. Kotler (1980 p.32)

“uma linha de produto é um grupo de produtos que estejam intimamente

relacionados, devido ao fato de atuarem de maneira semelhante, serem

vendidos aos mesmos grupos de clientes, serem comercializados através de

ponto-de-venda similares ou se enquadrarem nas mesmas faixas de preços”. O

mix de produtos representa a totalidade, o planejamento da linha significa

repartir, agrupar os produtos conforme as características em comum. Como

exemplo Morgado & Gonçalves (p. 130) cita uma padaria e em seu mix de

produtos temos pão, leite, cafezinho, cigarros, pilhas, velas, bolachas,

enlatados, frios, frango assado, lâminas de barbear, baralhos, pilhas e outras

utilidades.

Tabela: 02 – Mix de produtos de uma padaria

Linhas Produtos comercializados

Balcão Venda de pão, leite, café.

Cozinha Venda de lanches, frangos.

Refrigerados Venda de frios, laticínios.

Mercearia Venda de enlatados, frios.

Diversos Venda de cigarros, pilhas.

Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves 1999, p. 130 adaptado por Souza, 2005.

A tabela acima ilustra o exemplo de mix de produto de uma padaria, onde

encontramos cinco linhas e seus respectivos produtos. Pode-se observar que

para cada linha encontram-se diversos produtos agregados. Quanto maior for a

diversificação de produtos, maior será o controle, a rotatividade dos estoques e

a oneração do custo operacional.

34 Segundo Morgado & Gonçalves classifica-se como sortimento todas as

linhas e itens de produtos que o varejista oferece à venda. Variedade é a

quantidade de linhas de produtos que a empresa trabalha. Profundidade é o

número de itens de cada linha.

Utilizando o exemplo da padaria, pode-se aumentar o sortimento de

mercadorias incluindo uma nova linha de produto (como exemplo doces e

bolos) ou ampliando a profundidade de uma das linhas existentes (como

exemplo oferecendo refeições).

Conforme menciona Morgado & Gonçalves (p.132)

“É comum os empresários do setor julgarem que o crescimento de

seus negócios significa, ao mesmo tempo, ampliar sua linha de

produtos. Essa conclusão é perigosa, pois uma linha de produtos

ampliada significa custo operacional maior, o aumento do número de

fornecedores e a possível diminuição dos volumes de compra em

virtude dessa diversificação, e, alguns casos, aumento do número de

estoques quando essa ampliação acarretar menor rotação dos

produtos”.

Alguns fatores devem ser considerados na definição do mix de produto.

A tabela abaixo exemplifica os fatores e as respectivas influenciam que os

mesmos exercem sobre eles.

Ao definir seu mix de produtos o varejista precisa atentar para influencias

que determinados fatores podem provocar. Imagine como seria a venda de

Bíblia num país mulçumano. Outro exemplo seria a um estabelecimento

promover uma mega oferta com estoque mínimo disponível para atender tal

demanda. Que retorno terá uma oferta de bronzeadores no mês de junho, com

certeza a aceitação do público não será a mesma se tal produto for ofertado no

mês de Dezembro. O Varejista deve estar sempre atento ao se dirigir ao seu

35 público, lembrando que determinadas falhas poderão acarretar diversos

prejuízos.

Tabela: 03 Fatores e Influências

FATOR INFLUÊNCIA

Demográfico O que oferecer e de que forma traduzir essa

oferta para os clientes

Psicográfico O que oferecer e como gerir a mudança de

perfil do mix

Social Amplitude o sortimento e nível de qualidade

Comportamental Periodicidade da compra e serviços agregados

Canal loja Limitação ao espaço físico disponível para

exposição de produtos

Canal Web Praticamente não há limitações para a

amplitude do sortimento, mas há fortes

restrições com relação à capacidade de

distribuição.

Canal vendas externas O limite é o espaço utilizado para as fotos de

um catálogo ou folder

Formato Varejista Quantidade de SKUs a serem trabalhadas,

nível de variedade e sortimento

Sazonalidade Variação da oferta ou demanda conforme a

época do ano ou datas comemorativas

Oferta personalizada O limite é a capacidade de personalização da

oferta

Fonte: Pinto, 2004 p.20 adaptado por Souza, 2005,

2.2.2 – Gestão de Produtos

2.2.3 - Gerentes de Produtos no Varejo

36 De acordo com Morgado & Gonçalves (p.144) para evitar o confronto

entre o “pessoal de compra e o pessoal de venda” as empresas de varejo têm

buscado modelos para organização da função de compras, buscando

profissionais com visão mais ampla do negócio ultrapassando a função

tradicional de comprador e surgindo a figura de gerente de produto. Morgado &

Gonçalves (1999) profissional responsável pela compra e negociação com

fornecedores, pela venda efetiva, além de se relacionar bem com o pessoal das

lojas e consumidores. O gerente de produto precisa conhecer bem sua linha de

produtos, estar em contanto permanente com os repositores, operadores de

caixa, balconistas, transitar entre as gôndolas, gerentes de lojas e

principalmente o consumidor.

2.3 – Gestão de Compras

Morgado & Gonçalves (1999) afirma que uma das principais funções do

varejo é atuar como agente de compra dos consumidores, portanto “a

preferência é dada para aqueles que desempenham adequadamente suas

funções, satisfazendo os desejos e necessidades dos consumidores com a

compra certa”, segundo Las Casas (1994, p.77).

Para atingir esses objetivos é necessário que o profissional de varejo

conheça muito bem seu público-alvo, para que possa definir bem a demanda.

Nesse sentido é necessário definir determinado segmento do mercado para

focar as ações que a empresa pretende tomar.

Las Casas (1944, p.80 e 81) define outras fontes de informação e

pesquisa, tais como:

Julgamento – Mais conhecido como feeling, com base em experiência

anterior define-se como sendo a capacidade que muitos compradores têm a

respeito de determinados produtos quais são vendáveis.

37 Publicações especializadas – são informativos específicos que

informam as marcas preferidas dos consumidores e os produtos mais vendidos.

Fornecedores - oferecem informações relevantes, pois estão em contato

permanente com outras empresas, avaliam a concorrência.

Compra passada - com base nos períodos anteriores é possível estimar

a demanda.

Pesquisa na concorrência – é importante o profissional estar atento a

tudo que ocorre no concorrente, seja política de preços, produtos em ofertas,

pois essas informações ajudam a definir o a performance de cada produto.

Um outro fator importante com relação a comprar é definir os

fornecedores. Morgado & Gonçalves, há dois tipos de fornecedores:

Empresas produtoras – produzem os próprios bens que comercializam;

Empresas comerciais – (revendem as mercadorias produzidas por outras).

É comum que as empresas produtoras exigirem um valor mínimo para

compras. Essa medida dificulta a comercialização com os pequenos varejistas,

sendo assim a alternativa é constituírem cooperativas de compras ou atuarem

em conjunto para viabilizar as compras.

Las Casas desenvolveu um modelo de análise que considera diversos

fatores na avaliação dos fornecedores.

A tabela abaixo ilustra os pontos importantes na contratação de um

fornecedor. O varejista precisa entender que o fornecedor será uma chave

importante para o seu negocio, portanto na hora da escolha é importante que se

tenha referencias a respeito do mesmo.

38 Tabela: 04 Fatores na Avaliação do Fornecedor

Fator Variável

Reputação é interessante trabalhar com fornecedores

conhecidos. Quando não for conhecido no

mercado é possível obter informações por

intermédio dos próprios vendedores da

empresas. As feiras e exposições constituem

outra excelente fonte, assim como as listas

telefônicas.

Localização É sempre interessante trabalhar com

fornecedores mais próximos. A distância torna-

se mais importante quando o valor do frete

ocorre por conta dos compradores.

Serviços Alguns fornecedores oferecem mais benefícios

que outros. Serviços como treinamento,

promoção, fornecimentos de impresso,

displays, etc. São consideradas ferramentas

mercadológicas e valorizadas pelos lojistas.

Política de trabalho Consideram-se as opções quanto à forma de

pagamento, entregas, reclamações, etc. Esses

serviços podem ser de suma importância para

os administradores.

Disponibilidade É importante a disponibilidade dos contatos

quando houver a necessidade de algum

esclarecimento. Também é importante

considerar a disponibilidade de mercadorias

Termos de compra O comprador é um administrador financeiro,

portanto a forma que gera sua receita também

resulta na forma que faz seus pagamentos.

Vendas e experiências O fornecedor mais experiente é mais solicitado

e têm condições de orientar a respeito das

mercadorias negociadas

Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves, 1999, p.148 adaptado por Souza, 2005.

39 Importante para o seu negocio, portanto na hora da escolha é

importante que se tenha referencias a respeito do mesmo.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a localização do

fornecedor, pois dependendo da distancia se o frete for pago pelo comprador. A

o custo é onerado. A disponibilidade do mesmo tanto no feedback pós-venda

como na hora de esclarecer determinadas dúvidas. Outro detalhe de suma

importância está na contratação de fornecedores mais experientes, pois por ser

o mais solicitado concentrará mais condições de orientar a respeito das

mercadorias negociadas.

Morgado & Gonçalves (1999) afirma que muitos profissionais da área de

compras costumam avaliar fornecedores apenas pelos critérios de preço e

qualidade dos produtos, esses fatores são importantes, mas é preciso atentar

para credibilidade do fornecedor, seu comprometimento em relação aos prazos

e verificar se efetivamente possuem interesse em colaborar com a empresa.

Portanto é importante valorizar o fornecedor que esteja comprometido com o

sucesso da empresa.

Como define Morgado & Gonçalves (1999, p.149) o próximo passo para

o processo de compras é a negociação com fornecedores.

Basicamente pode-se classificar adotando o seguinte critério:

Negociação centralizada;

Negociação descentralizada;

Negociação através do sistema misto.

40 Tabela: 05 Tipos de negociação de compras:

Centralizada A vantagem da compra centralizada é oferecer

um volume maior de mercadorias para o

comprador negociar com os fornecedores,

visando obter alguma vantagem adicional.

Esse sistema é encontrado em redes de

supermercados, lojas de conveniência,

restaurantes entre outros. Nesse caso o mix de

produtos é definido pelo escritório central.

Descentralizada Há duas situações em que a descentralização

é vantajosa: a loja possui pouco volume ou

situada em região distante. A desvantagem é

que exige formação destacada por parte do

gerente, sendo o responsável nas negociações

e compras. A decisão quanto ao mix cabe à

própria loja.

Sistema misto Implica na negociação centralizada de alguns

produtos, não excluindo a autonomia das lojas.

Quanto à decisão sobre o mix de produtos, em

geral a matriz define apenas uma política

básica e as lojas possuem autonomia para

incrementar e adaptar o mix.

Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves 1999, p. 150, adaptado por Souza, 2005.

A tabela acima explica as formas de negociação na hora das compras. Existem

três formas de negociação.

A Centralizada onde o volume oferecido é maior de mercadorias, porém

o mix de produtos é definido pelo escritório central. Um a outra forma a

Descentralizada, nesta forma a decisão quanto ao mix cabe á própria loja.

Outra forma o Sistema Misto, neste modelo existe uma pequena centralização

para alguns, porém sobre o mix de produtos cabe a loja decidir.

41 Tabela: Perfil dos compradores:

Empresário / comerciante Não é muito raro encontrar, no varejo, o

próprio dono da empresa á frente dos

negócios. E dada à responsabilidade de

compra, que envolve negociação. É comum

encontrar empresário atendendo aos

fornecedores ou funcionários da loja, do que

aos clientes. A dificuldade desse modelo é a

limitação à expansão da empresa que fica

dependendo do talento do proprietário.

Profissional É uma pessoa com formação específica .

Reconhece as necessidade e importância e

agregam novos conhecimentos e técnicas à

gestão do negócio. A dificuldade desse modelo

é encontrar profissionais afinados com a

política da empresa.

Generalista Comprador cuja experiência se deu em

inúmeras áreas, negociando com diversos

fornecedores. A dificuldade às vezes se dá

pela falta de profundidade no conhecimento do

produto.

Especializado Comprador cuja formação ou experiência é

focada em alguma linha de produto. O

problema é a alta divisão do trabalho e requer

da empresa uma estrutura razoável para o

departamento de compras.

Comitês de compras São grupos formados com participação de

diversos profissionais da empresa. O grupo

decide pela inclusão ou exclusão seja de itens

do mix de produtos, seja dos fornecedores.

Utilizam apenas compradores para negociação

junto aos fornecedores. O efeito positivo mais

imediato é a integração das áreas. Todavia, há

que se tomar cuidado para não perder a

agilidade discussão.

Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves 1999, p. 151, adaptado por Souza, 2005.

42 A tabela acima exibe o perfil dos compradores e suas denominações

conforme definidas por Morgado & Gonçalves (1999).

Dentre as especificações encontramos o Empresário/Comerciante, neste

perfil enquadram-se os proprietários frente ao negócio. A dificuldade que se

percebe desse perfil é a limitação à expansão da empresa, uma vez que fica

dependendo do talento do proprietário.

Um outro perfil é o Profissional, onde encontramos profissionais com

formação especifica que reconhece as necessidades e importância de novas

técnicas para gestão do negócio.

No perfil Generalista encontramos comprador cuja experiência foi

adquirida em inúmeras áreas, negociando com diversos fornecedores. Porém a

grande desvantagem é a falta de profundidade no conhecimento do produto.

O perfil Especializado é exemplificado como o que encontramos em

comprador cuja formação ou experiência é focada em alguma linha especifica

de produto. A grande dificuldade é que esse tipo de perfil só será encontrado

em empresas com estrutura razoável para o setor de compras.

Comitês de Compras é um outro tipo de perfil constituído por grupos com

participação de diversos profissionais da empresa. Nesse modelo o comprador

é utilizado somente na negociação junto aos fornecedores, pois o mix de

produto é determinado pelo comitê.

2.4– Gestão de Estoques

A gestão de estoques no varejo está relacionada com as vendas. As

decisões que envolvem o nível de estoques, os itens e quantidades a ser

adquiridos, dependem da previsão de vendas da empresa.

43 Morgado & Gonçalves (1999) menciona que o planejamento dos

estoques só é possível a partir de algum tipo de previsão de venda. Quando se

pensar em elevar o volume de vendas o responsável pelo estoque deve

averiguar se a quantidade disponível é suficiente para atender a demanda.

Caso o volume de vendas não ocorra, os custos se elevarão devido à

manutenção de mercadorias desnecessárias. Em contra-partida, o varejista

deve preocupar-se com o risco de estocar menos que as quantidades

demandadas, provocando o desabastecimento da loja. Vale ressaltar que o

cliente não encontrando a mercadoria desejada, dirige-se para lojas

concorrentes, além de provocar a perda de vendas.

Os estoques de uma empresa varejistas podem ser considerados

inadequados por vários motivos, dentre os quais destaca-se:

· Erro nas previsões de demanda;

· Entregas atrasadas por parte de fornecedor;

· Dificuldades financeiras

Esses fatores tendem a reduzir os estoques resultando na perda de

vendas, às vezes formando uma bola de neve, pois sem dinheiro a empresa

compra menos, reduz o estoque, vende e conseqüentemente fatura menos.

Por outro lado, certas decisões podem ocasionar a elevação dos

estoques resultando em grande excesso. Como cita Morgado & Gonçalves

(1999) uma queda acentuada de demanda pode provocar o encalhe de

determinado produto, ou o comprador solicitou a mercadoria errada, ou a

especificação trocada.

O controle de estoques deve ser feito com auxílio da tecnologia da

informação. Uma boa gestão de estoques irá requerer o processamento de

diversas informações, com absoluta fidedignidade para viabilizar a tomada de

decisão do varejista. Basicamente, as decisões são tomadas mediante as

seguintes questões:

44 · Quando pedir?

· O que pedir?

· Quanto pedir?

· Como estocar?

Para saber quando solicitar mais mercadorias alguns varejistas adotam a

prática de olhar as prateleiras, quando encontram espaços vazios, decidem a

hora de repor os estoques. Dessa maneira o varejista depende do seu feeling,

além de ficar limitada sua capacidade de memorização e acompanhamento de

todos os itens. Morgado & Gonçalves (1999) relata que para esse tipo de

varejista é necessário introduzir o conceito de ponto de reencomenda, pois

raramente a reposição de estoques é imediata.

Ponto de reencomenda = tempo de reposição em dias X demanda diária

Tomando como base o exemplo citado por Gitman (1987, p.354). “Se

uma empresa souber que são necessários 10 dias para receber um pedido

após a sua emissão e usar cinco unidades do estoque diariamente, o ponto de

recomenda será 50 unidades (10 dias X 5 unidades por dia)”. Dessa maneira

quando nível de estoque de um item atingir 50 unidades deverá ser solicitado à

compra junto ao fornecedor.

Outra questão a considerar refere-se a o que pedir. O varejista deve

atentar não só para os produtos que giram, mas também para os que ficam em

seus estoques. Às vezes é mais interessante realizar uma promoção com

produtos que ainda estão em estoque, forçando seu giro.

Quanto pedir refere-se à quantidade a ser comprada. Devido a esse fato

é importante à expectativa de vendas para o próximo período, a previsão

servirá de base em todo o processo de compras. Outro importante conceito

refere-se ao lote econômico de compras, definido como a quantidade de pedido

que minimiza a função do custo total e é dado pela equação:

45 LE = 2SO

C

Onde:

LE = lote econômico de compra

S = unidade de determinado item

O = custo de pedir

C = custo de manter

Suponha que uma empresa use 1.600 unidades de um item, seu custo

de pedir seja $50,00 por pedido e seu custo de manter seja $1,00 por unidade

ano. Substituindo os valores para S= 1.600, O= $50,00 e C = 1, obtém o lote

econômico de 400 unidades.

LE = 2 x 1.600 x 50 = 160.000 = 400.000 unidades

1

Conforme demonstrada acima a empresa que adquirir 400 unidades,

estará minimizando o seu custo total de estoques.

Outra questão importante re ressaltar é como guardar as mercadorias.

Vale ressaltar que o manuseio, estocagem e manutenção das mercadorias

engloba todo o processo desde o recebimento do fornecedor até o repasse ao

consumidor.

Morgenstein & Strongin (1983, p.314) relaciona as seguintes etapas no

processo de manuseio das mercadorias:

· Recebimento de mercadorias;

· Verificação da mercadoria;

· Marcação da mercadoria;

· Armazenamento e distribuição;

· Proteção de mercadoria.

46 A proteção de mercadorias merece atenção especial dos profissionais

de varejo. Os produtos devem ser bem guardados em locais adequados e

permitam a proteção também contra furtos.

Os estoques devem ser contados fisicamente em determinados períodos.

As contagens físicas, chamadas inventário, são necessárias por várias razões.

Verificar e confirmar a fidedignidade dos controles praticados pela empresa e

confiabilidade a todo o processo de apuração dos resultados.

2.5 – Classificação ABC dos Produtos

A classificação ABC permite identificar os itens de estoques que

merecem atenção especifica. A classificação resulta imediatamente a aplicação

preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a sua importância

relativa. Utilizada na administração de estoque para definir políticas de vendas,

estabelecendo prioridade de compras.

Morgado & Gonçalves (1999, p.157) define a classe da seguinte maneira:

· Classe A: grupo de itens mais importantes;

· Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e

C;

· Classe C: grupo de itens menos importantes em relação aos demais

produtos.

A classificação ABC é baseada no conceito da Lei de Pareto, também

versado pela relação 80/20. A aplicação dessa relação na administração da

linha de produtos no varejo é traduzida maneira: 80% dos resultados provém de

20% dos produtos; analogamente, 20% dos resultados vêm dos 80% dos

produtos. Seguindo o raciocínio os produtos classificados como “A”

47 representam 20% dos produtos e geram 805 dos resultados; os classificados

em “B” e “C” representam 80% dos produtos e 20% dos resultados.

Os varejistas canalizam esforços aos produtos classificados em

“B”, para que possam sair da posição de intermediários. Já os classificados em

“C” como trazem pouco resultado ao negócio, a substituição não afetará de

forma negativa o resultado final.

A correta administração dos produtos de acordo com a classificação

ABC, é uma das principais fontes de resultados para o varejo e uma das

principais funções do gerenciamento de produtos.

2.6 – Conceito de Preço

“Preço é tudo o que se paga para usufruir algo” (Wiiliam J. Etzel (1994, p.

297).

Dependendo da dinâmica de mercado da especialidade varejista este

ciclo deve ser percorrido mensalmente pelo menos no início, de modo a permitir

à empresa, em processo de aproximação sucessivas, chegar às definições

mais adequadas em termos do objetivo, estratégias e método de cálculo dos

preços.

Métodos de cálculo do preço de venda mais freqüentes conforme

Darlymple e Parsons (1995, p.41) são eles: Mark-up, Ponto de equilíbrio e

Custo variável.

Mark-up consiste em calcular o preço de venda somando ao custo um

montante necessário á geração do lucro desejado. Ao montante em reais

resulta da aplicação sobre o custo do produto de um fator chamado de fator de

mark-up que considera os seguintes fatores:

% de lucro desejado;

48 % relativo aos imposto envolvidos na compra e venda;

% relativo à absorção de custos fixos para cada unidade do produto em

questão.

Exemplificando se o fator de mark-up for, por exemplo, 0,4 e o custo $

10,00 o preço de venda será igual ao custo dividido por um menos o fator de

mark-up. (custo/1-mark-up) é igual a 16,67. Vale ressaltar que cada categoria

deverá ter seu fator de mark-up definido.

Ponto de equilíbrio define a quantidade que deve ser vendido por um

determinado tempo para igualar-se aos custos fixos e variáveis.

Exemplificando se considerarmos que as despesas administrativas,

vendas e publicidade de um varejista relativa a uma geladeira sejam de $50

mil/ano. Se s seu preço á vista, liquido de impostos, é de $210,00 e seu custo

unitário junto ao fabricante, nas mesmas condições de $ 150,00 qual o mínimo

volume anual a ser vendido? Volume anual no ponto de equilíbrio é igual ao

custos fixos dividido pelo preço menos o custo variável (custos fixos/preço-

custo variável) é igual a 883. Podemos afirmar que ao preço de $210,00 por

unidade, o lucro desse produto é gerado quando seu volume vendido exceder a

883 unidades. Caso contrário o produto não é rentável. Vale ressaltar que o

método do ponto de equilíbrio assume diversas hipóteses simplificadoras como:

1 - não considera que para vender quantidades adicionais do produto,

talvez sejam necessárias reduções de preço;

2 – a curva do custo variável também é linear, quando é razoável esperar

que o fabricante conceda descontos para quantidades maiores;

3 – é possível a identificação dos custos fixos da empresa diretamente

relacionados com o produto, sejam eles comerciais ou administrativas, o que na

prática nem sempre é viável.

Método do custo variável define que em certas circunstancias de

mercado e concorrência, é aceitável que as vendas não recuperem a totalidade

49 dos custos de um produto, sendo suficiente apenas para cobertura dos seus

custos variáveis. Esse método é mais um recurso à disposição das empresas

que compreendem bem seu potencial e suas limitações.

2.7 – Pessoas

“Os recursos disponíveis são a, mola propulsora do desenvolvimento de

uma organização” ANSOFF (1990, p. 201).

Como as empresas atingem seus objetivos? Com as pessoas e por meio

delas.

Faz-se necessário aos profissionais de recursos humanos a participação

na definição das estratégias do negócio.

Através do entendimento dos rumos que a empresa tomará é que se

pode compreender o processo de tomada de decisão e avaliar o impacto das

estratégias que adota.

É preciso conhecer os recursos que a organização dispõem. É

necessário definir o papel desejado para o futuro imediato. Quais são os

talentos, os high performance e o que fazer para atrair esses profissionais.

Morgado & Gonçalves (1999, p. 201) define “

“O plano de ação de recursos humanos deve levar em

consideração, além das pessoas, a sinergia necessária para

tornar a empresa mais competitiva e produtiva. Sendo assim a

área de RH deverá ter como objetivos principais:

Quanto ao recrutamento e seleção

1 - estar em sintonia com todas as outras áreas;

50 2 - aperfeiçoar o critério de escolha dos profissionais a serem

admitidos, evitando contratações errôneas.

Quanto a treinamento e desenvolvimento

1 - proporcionar aos gerentes tecnologias modernas de gestão de

RH;

2 - desenvolver estratégia da empresa através de programas;

3 – constituir gerências com visão de negócio;

4 – reciclar capacitações profissionais;

5 – Investir em programas de traineers e estagiários, visando

formar novos profissionais.

Quanto à avaliação de desempenho

1 – concentrar o foco na perfomance;

2 – utilizar critérios transparentes de avaliação;

3 – possibilitar o automonitoramento.

Quanto à remuneração e carreira

1 – compatibilizar responsabilidades e recompensas;

2 – premiar pelo bom desempenho;

3 – compartilhar visões e resultados”

2.7.1 – Recrutamento e Seleção

Existem dois tipos de recrutamento. O interno quando há vaga existente

é divulgada internamente. Uma maneira de motivação aos funcionários para

que haja perspectiva de carreira. O externo quando busca no mercado trabalhar

51 um maior universo de mercado. Atrair profissionais com experiências

diversificadas vindas de outras empresas.

A pessoa responsável pelo recrutamento deve analisar todo o material

recebido (curriculum, propostas cadastrais, etc...). Conforme Morgado &

Gonçalves (1999) alguns pontos merecem uma maior atenção, como

experiência profissional e tempo de permanência nas empresas anteriores,

formação escolar e cursos externos complementares, pretensão salarial. Vale

ressaltar que os aspectos que surgirem dúvidas devem ser marcados para

esclarecimentos na hora da entrevista.

2.7.2 - Seleção

Tem como objetivo fornecer dados que possibilita escolher o melhor

candidato à vaga existente. Existem etapas que devem ser seguidas num

processo seletivo.

Etapas do processo seletivo definido por Morgado & Gonçalves (1999,

203).

Entrevista técnica utilizada para obtenção de informações específicas.

Para que seja eficaz, é importante haver planejamento e organização dos

aspectos a serem pesquisados.

Morgado & Gonçalves (1999) menciona que entrevistar pessoas é uma

arte em que existe técnica, mas também é necessário boa base de percepção,

sensibilidade e empatia, fatores fundamentais para que a comunicação se dê

num clima agradável.

52 Planejamento consiste na preparação do entrevistador para fornecer

alguns dados ao entrevistado. Dados a respeito do cargo que o entrevistado

venha ocupar.

Desenvolvimento considera-se o momento principal da entrevista onde

são colhidas às informações do candidato e transmitidas as informações da

empresa.

É importante que o entrevistador promova a interação para que o

candidato se sinta à vontade e fale obre si mesmo. Os entrevistadores

costumam utilizar-se de perguntas de praxe como, por exemplo: Como soube

da vaga? Foi fácil encontrar nossa loja? Mas muitos afirmam que esse

momento não deve se prolongar.

A próxima etapa é fazer as perguntas especificas ao trabalho e logo em

seguida é falar sobre aspectos familiares, lazer, pretensões em nível de

carreira, etc...

Logo após essa etapa tem-se a finalização. Uma boa entrevista deve

durar média 45 minutos, podendo se estender por mais tempo. Deve-se apenas

cuidar para que o candidato não saia estressado da entrevista.

Avaliação ao término da entrevista é fundamental que o entrevistador

tenha definido um parecer sobre o candidato. Nesse momento é fundamental

que o entrevistador conheça o perfil exigido para a vaga e trabalhe com as

características demonstradas pelo candidato.

Devem-se evitar perguntas repetitivas, que cansam quem as faz e quem

as respondem. Tanto o entrevistador quanto o candidato levam consigo uma

imagem no final da entrevista.

53

2.8 – Treinamento

Ao mencionar treinamento, o primeiro pensamento que vem nas mentes

é o retorno mensurável.

O treinamento não está condicionado a ações de adestramento voltadas

para habilidades psicomotoras, treinar envolve mudanças comportamentais,

reflexivas e novas formas de pensar. O treinamento deve-se se associar ao

objetivo macro da empresa.

Morgado & Gonçalves (1999, p. 208) evidencia que as ações de

treinamento devem cumprir três missões. Missão recursos humanos, missão

organizacional e missão operacional.

Missão recursos humanos tem por objetivo conscientizar as pessoas

para as mudanças, aumentar o grau de satisfação, aumentar as habilidades e

elevar o nível educacional.

Missão organizacional tem por objetivo melhorar a imagem da empresa,

aumentar o nível de relacionamento, promover mudanças culturais e de

atitudes.

Missão operacional tem por objetivo alavancar a produtividade, melhorar

a qualidade dos produtos e serviços.

Existem dois tipos de treinamento de pessoas, o externo e o interno.

Treinamento externo é aquele que buscam no mercado. Treinamento

interno desenvolvido na própria empresa, programas que supram carências e

expectativas das pessoas e da organização.

Morgado & Gonçalves (1999, p. 209)

“que ao se optar por um treinamento externo, algumas questões

devem ser respondidas. Qual a atual situação e em qual situação

54 deverá ficar a equipe? No mercado quem tem competência para

treinar? Quais empresas já realizaram treinamento com esse

fornecedor e qual o sucesso obtido? Os benefícios compensarão

os investimentos? A alta-gerência da empresa está envolvida?”

Quando o conhecimento, a experiência e o know-how estiverem fora da

empresa e quando a empresa está mudando de tecnologia a empresa deverá

optar pelo treinamento externo. Entretanto há circunstâncias em que a empresa

deverá optar pelo treinamento interno, principalmente para integrar os

funcionários e aprimorar habilidades técnicas dentro da rotina da empresa.

Morgado & Gonçalves (1999, p. 210) cita algumas formas para

desenvolver o treinamento interno. Entre elas destacam-se:

Prática supervisionada consiste num treinamento onde o funcionário a

ser treinado é observado atentamente pelo supervisor.Tem como objetivo o

feedback imediato entre o funcionário e o supervisor.

Esse tipo de prática não se recomenda para atividades ligadas

diretamente ao público.

Repetições pela observação nesse modelo o funcionário assiste a um

outro na realização da tarefa e logo em seguida demonstra o que aprendeu. A

vantagem dessa técnica é que o funcionário em treinamento pode observar

várias vezes. A empresa deve estar atenta na escolha do instrutor, para que

não seja um funcionário com vícios operacionais.

2.8.1 – Tipos de Treinamento

Os tipos de treinamentos que mais se destacam para Morgado &

Gonçalves (1999, p. 210) são:

55 Treinamento por rodízio nesse modelo por um período determinado

coloca-se um funcionário de preferência o mais experiente treinando um outro.

Esse tipo de técnica permite desenvolver pessoas.

Treinamento de formação aplica-se esse tipo de treinamento quando o

funcionário desconhece totalmente a realização da tarefa.

Treinamento de aperfeiçoamento aplica-se quando o funcionário

conhece parcialmente a tarefa.

Treinamento de reciclagem aplica-se quando o funcionário tem total

domínio da realização da tarefa mais periodicamente precisa de treinamento

para evitar vícios.

A empresa deve desenvolver treinamentos e multifuncionalidade,

fazendo com que cada vez mais pessoas dominem um número maior de

tarefas.

O treinamento é um poderoso instrumento de evolução da pessoas, alem

de elevar o clima no ambiente de trabalho.

Treinamento relâmpago dispensa formalidades, como convites, salas de

treinamento, etc. Os momentos mais apropriados para esse tipo de treinamento

são as reuniões. Nesse momento, o gerente deve assumir o papel de um

“contador de histórias” e utilizar exemplos do dia-a-dia.

Preleção matinal esse tipo é relacionado com o desenvolvimento da

auto-estima, essa técnica é utilizada no desenvolvimento de equipes com

espírito de união e garra. Essa técnica consiste em todos os dias pela manhã

antes de iniciar as atividades, o gerente reúne a equipes e fala a respeito dos

resultados positivos do dia anterior e estimula a equipe para novos desafios.

Morgado & Gonçalves (1999) relata que um dos meios de medir o

retorno do investimento em treinamento pode ser mesurado pelo índice de

56 satisfação dos clientes, pela redução de defeitos, pela maior produtividade,

pela diminuição de acidentes e pelo aumento nas vendas. Segundo Morgado

(1999, p. 212)

“Mas o verdadeiro retorno se dará na transformação de novas

formas de pensar e agir, com as pessoas motivadas e satisfeitas.

Para que uma empresa se torne ágil e criativa, ela deve

transformar seus funcionários em parceiros.

As empresas do varejo preocupam-se hoje com a qualificação da

mão-de-obra. Formar, aperfeiçoar e desenvolver pessoas são as

molas propulsoras que alavancaram melhores resultados para o

negócio.”

2.9 – Avaliação do Desempenho

Todos os funcionários têm o direito de saber o que se estará deles em

suas respectivas funções e de receber feedback. Cada gerente deve orientar,

acompanhar e avaliar o desempenho de sua equipe.

No varejo observa-se que o funcionário fica sem saber qual é seu real

desempenho e o que precisa saber para seguir carreira

É de responsabilidade de cada gerência a preparação de sua equipe.

Hoje, pessoas significam o sucesso, fazem a diferença. Das pessoas que

exercem supervisão esperam-se que desenvolvam condições para manter os

funcionários identificados com suas respectivas funções e mobilizados na busca

de melhores resultados.

2.9.1 – Objetivos da Avaliação de Desempenho

Morgado & Gonçalves (1999, p. 213) relaciona alguns dos objetivos

proporcionadas na avaliação de desempenho tais como:

57 Mobilização da equipe para alcance das metas, informação aos

funcionários sobre seu desempenho, fornecimento de feedback, subsídio para

planejamento da força de trabalho, indicações para treinamentos, méritos

individuais e aplicar a política de bônus.

2.9.2 – Formas de Avaliação

Para Morgado & Gonçalves (1999) existem duas formas de avaliação, a

formal e a informal.

Na formal a empresa estabelece um prazo para avaliação, nesse

período os gerentes têm um tempo para acompanhar o desempenho de seus

funcionários. Na informal a avaliação dá-se dia-a-dia pelo gerente, não sendo

necessário o cumprimento de prazos.

No varejo é necessário trabalhar com acontecimentos diários no

momento em o fato é consumado. Quanto mais existir a coesão entre gerente e

funcionário melhor será a contribuição para a empresa.

Ao conversar com funcionário sobre seu desempenho, é necessário que

o gerente planeje e encare que esse momento é importante para continuidade

dele na empresa. É muito comum perder-se um bom elemento por não saber

trabalhar com ele, com suas deficiências e seus pontos a desenvolver.

2.10 – Liderança

Os líderes de sucesso criam um objetivo, articulam-no com paixão,

assuem e concretizam esse objetivo implacavelmente”. Jack Welch, da General

Eletric.

58 Nesse contexto onde as transformações se dão da noite para o dia é

vital que as empresas estejam preocupadas em definir a melhor direção para

guiá-los.

Hoje é vital para qualquer empresa saber lidar com incertezas, mudanças

e complexidades. O sucesso das empresas na maioria das vezes têm por base

os processo de gestão.

“A flecha zune me direção ao alvo. O mestre zen ensina que o

mais importante é o caminho que a flecha percorre e não o alvo. O

arqueiro há de se desligar do objetivo da flecha para atingi-lo. A

concentração está no traçado invisível. Compreendendo a

importância do caminho, o alvo atingido surge sem surpresa, à

flecha que considera transcende a possibilidade do erro e do

acerto, sabe cor o vazio e cumprir sua certeza”. Souza e Villares

(1993, p.100).

Hoje liderar é um desafio, uma arte. O líder assume para si todas as

responsabilidades pelo atingimento dos objetivos, etc.

Morgado & Gonçalves define que o líder basicamente necessita de três

tipos de habilidades.

Habilidades conceituais para entender a empresa como um todo,

perceber as situações e racionalizar custos e gerar resultados.

“O único meio de tornar um homem digno de confiança é confiar nele”

Stenson & Peterson (1995, p. 76).

Habilidades técnicas.

“É até certo ponto fácil visualizar-se as habilidades técnicas de

um cirurgião, de um músico ou de um engenheiro no momento em

59 que cada um deles desempenha sua função específica”. Katz

(1986, p.62) .

Compreender o conhecimento especializado em uma empresa engloba

saber como negociar com clientes internos e externos, ter capacidade de

analise critica e valorizar os processo de trabalho.

Habilidades humanas é a capacidade de interação adequadamente,

como lidar com as pessoas de diferentes posições na empresa. Tais

habilidades compreendem acompanhar as mudanças com flexibilidades,

comunicar-se com clareza e objetividade, percebendo os efeitos dessa

comunicação no outro, delegar responsabilidades, incentivando o a autonomia

e motivacionar funcionários e grupos.

Para Morgado & Gonçalves (1999, p. 217)

“No dia-a-dia de executivo, essas habilidades estão interligadas

exigindo um maior ou menor concentração variando de acordo

com cargo que ocupa dentro da empresa”.

De acordo com a tabela abaixo temos as seguintes hierarquias:

Executivos

Gerentes

Encarregados

Nesse modelo de estrutura o peso das habilidades é diretamente

proporcional ao peso do cargo na estrutura das decisões na empresa.

Conforme ilustrado anteriormente o primeiro nível a representação é da

seguinte forma:

60

A maior concentração de habilidades técnicas se deve ao fato de que

neste nível seus ocupantes estarem diretamente ligados à operação do

negócio.

No segundo nível a representação é da seguinte forma:

Conceituais

Humanas

Técnicas

A importância das habilidades humanas é de suma importância por se

tratar de lidar na articulação de pessoas para chegar a resultados.

No terceiro nível a necessidade das habilidades conceituais se dá pelo

fato de que a capacidade de liderança para identificar e avaliar situações e

adequar um estilo capaz de suprir as exigências.

Representada da seguinte forma:

Conceituais

Humanas

Técnicas

61

Conceituais

Humanas

Técnicas

2.11 - Motivação

“As pessoas evidenciam claramente ter interesses

diferentes umas das outras. Conseqüentemente, é razoável que

não estejam fazendo as mesmas coisas pelos mesmos razões. É

justamente dessa diversidade que advém a imensa riqueza e a

principal fonte de entendimento do paradoxal fenômeno da

motivação humana!” Bergamini, (1996 p. 19).

Maslow fala sobre diferentes níveis de necessidades, propondo a

seguinte classificação:

Figura: 07 Pirâmide de Maslow

Fonte:

Auto-Realização

Reconhecimento

Amor

Segurança

Necessidades fisiológicas

62 No primeiro nível da pirâmide de Maslow estão as necessidades

ligadas à sobrevivência.

No segundo nível segurança, segundo Maslow

“A busca de segurança manifesta-se até mesmo na tendência de

seguir alguma religião ou filosofia, que organiza o universo e os

seres humanos para integrá-los numa totalidade satisfatória e

significativa”. Maslow (apud Bergamini 1996, p.19).

No terceiro nível da pirâmide necessidades de amor e aceitação para

Maslow depois de atendidas as necessidades fisiológicas e de segurança,

ainda que não totalmente o Homem passa a ter outra preocupação como

namorar, ter filho, pertencer a um grupo social.

No quarto nível da pirâmide necessidades de reconhecimento, as

pessoas precisam sentir-se importantes. È uma das formas que as empresas

utilizam para tratarem seus executivos de forma diferenciada é oferecer salas,

carros do ano, pagamento de bônus especiais, etc.

No quinto nível da pirâmide necessidades de auto-realização. Quando a

pessoa quer aproveitar o máximo de seu desenvolvimento. É o estágio que

todas as demais necessidades já estão atendidas.

Nesse estágio é o momento em que se houve falar que fulano deixou o

cargo para cuidar de sua fazenda, seu hobby.

Vale ressaltar que os gerentes devem evitar atitudes que desmotivem os

funcionários principalmente diante a equipe.

Morgado & Gonçalves (1999, p. 211) relacionam algumas atitudes do

dia-a-dia que contribuem para a desmotivação de pessoas.

Chamar a atenção da equipe ou cliente;

63 Falhar ao reconhecimento, assim como corrigir um erro deve-se

valorizar o acerto;

Faltar com honestidade, jogo escondido;

Ignorar o desempenho da equipe;

Nunca ter tempo;

Causar confusão no funcionário quanto à missão dele;

Manter-se distante no relacionamento;

Ser temperamental ou instável.

2.12 – Composto de Promoção de Varejo

A comunicação das empresas com seus mercados ocorre por meio de

várias ferramentas. A escolha das ferramentas vai depender do vários fatores:

objetivo da promoção, tipos de mercados, consumidores e produtos.

2.12.1 – Comunicação no varejo

Os varejistas comunicam-se com os clientes por meio de cinco veículos:

anúncios, promoção de vendas, publicidade, atmosfera da loja e merchandising

e venda pessoal.

Em grandes empresas de varejo, o composto de promoção é gerenciado

pelo departamento de marketing ou propaganda e pela organização de

compras. A atmosfera da loja e a venda pessoal são gerenciados pelo pessoal

da loja.

64 Conforme define Levy e Weitz, o composto de promoção no varejo é

ilustrado da seguinte maneira:

Fonte: Levy & Weitz 2000, p. 413, adaptado por Souza, 2005.

O objetivo final do programa de promoção é proporcionar vendas para

clientes no mercado-alvo do varejista. Para alcançar tal objetivo, os varejistas

usam uma variedade de métodos para informar e persuadir os clientes e

lembrá-los do varejista.

A primeira etapa desempenhada pelo programa de promoção é informar

sobre o varejista e suas mercadorias e serviços por ele oferecido. A segunda

etapa é motivar os clientes a visitarem o varejista e adquirir suas mercadorias e

serviços.

Propaganda

Atmosfera da loja e merchandising visual

Relações Públicas

Venda Pessoal

Promoção de vendas

Objetivos - informar - Persuadir - Lembrar

65 Fazer simplesmente uma promoção não é suficiente, o varejista é

vulnerável a apelos feitos pela concorrência. Os varejistas desenvolver vendas

repetidas e fidelidade, lembrando aos clientes de suas ofertas e benefícios.

2.12.2 – Métodos para comunicação com clientes

Tabela – 09 Métodos Impessoal e Pessoal na Comunicação Paga

Impessoal Pessoal

Propaganda

Atmosfera da loja Venda pessoal

Merchandising visual

Promoção de vendas

PAGA

Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 414, adaptado por Souza, 2005.

Tabela – 10 Métodos Impessoal e Pessoal na Comunicação Não Paga

Impessoal Pessoal

Propaganda

Atmosfera da loja Venda pessoal

Merchandising visual

Promoção de vendas

NÃO PAGA

Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 414, adaptado por Souza, 2005.

66 Conforme as tabelas acima, a classificação baseia-se no fato de a

comunicação ser pessoal ou impessoal e paga ou não paga.

Comunicações Impessoais Pagas como exemplo destacam-se

propagandas, promoções de vendas e atmosfera da loja. A propaganda é uma

forma de comunicação com os clientes paga que usa a mídia de massa

impessoal como os jornais, a TV, o rádio e a mala direta.

As promoções de vendas são atividades de comunicação impessoal

pagas que oferecem incentivos e vantagens a mais para que o cliente visite

e/ou compre mercadorias durante um período específico. A promoção de

vendas mais comum é a liquidação. Embora as promoções de vendas sejam

eficazes para atrair clientes em curto prazo, não são muito úteis para gerar uma

fidelização de longo prazo. Os clientes atraídos pelas promoções de vendas

estão interessados na mercadoria em promoção, não na loja. Porém, Levy &

Weitz relatam que os clientes que participam da promoção podem conhecer

melhor a loja e retornar. Infelizmente, quando uma determinada promoção é

eficaz para um varejista, os varejistas concorrentes ficam logo sabendo e

mesma promoção, o que impede que o varejista inovador obtenha uma

vantagem de longo prazo.

A loja de varejo fornece sozinha comunicações impessoais pagas a seus

clientes. A atmosfera da loja é responsável pela imagem que ficará na mente do

cliente. Através dela será transmitida informações a respeito dos serviços da

loja, nível de moda de suas mercadorias, preço, etc.

Entende-se como atmosfera da loja a combinação das características

físicas da loja, tais como arquitetura, layout, os sinais e as exposições, as

cores, a iluminação, a temperatura e os aromas que juntos criam a imagem

para o cliente.

67 Os vendedores do varejo são veículos básico para o fornecimento de

comunicações pessoais pagas aos clientes. A venda pessoal é o processo de

comunicação em que o vendedor auxilia o cliente na satisfação de suas

necessidades por meios de troca de informação cara a cara.

O método básico para comunicação impessoal não paga é a publicidade.

A publicidade são as comunicações feitas por meio de apresentações não

pagas sobre o varejista. Exemplo de publicidade são jornal e a cobertura da TV.

Os varejistas comunicam-se com seus clientes sem nenhum custo

mediante propaganda boca a boca. Esse tipo de comunicação pessoais não

pagas são favoráveis, mas também pode afetar seriamente o desempenho da

loja.

2.12.3 – Pontos fortes e fracos nos métodos de comunicação

Existem alguns pontos que devem ser observados nos métodos de

comunicação. Devido às diferenças que os métodos de comunicação

apresentam em sua eficácia o varejista deve estar bem atento ao empregá-los.

Conforme ilustrado na tabela abaixo os varejistas precisam conhecer e

dominar os pontos presentes nos métodos de comunicação. Pois através

desses pontos, eles poderão definir o método que mais se aplica as suas

necessidades.

Após esse conhecimento o varejista poderá identificar qual a tipo de

método de comunicação que ele deverá adotar para atingir seu cliente.

Será através dessa escolha que o varejista desenvolverá sua

comunicação.

68 Tabela – 11 Pontos nos Métodos de Comunicação

Controle Flexibilidade Credibilidade Custo

Impessol paga

Propaganda Alto Baixo Baixo Moderado

Promoção de

Vendas

Alto Moderado para

baixo

- Moderado para

baixo

Atmosfera da loja Alto Moderado para

baixo

- Alto para

mdoerado

Pessoal paga

Venda pessoal Alto para

moderado

Alto Baixo Alto para

moderado

Impessoal não

paga

Publicidade Baixo Baixo Alto Moderado para

baixo

Pessoal

Boca a boca Baixo Baixo Alto Baixo

Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 416, adaptado por Souza, 2005.

Controle – os varejistas possuem um maior controle quando utilizam

métodos pagos em vez de não pagos. Como as comunicações não pagas são

estão sobre controle dos varejistas elas podem criar situações favoráveis e

desfavoráveis.

Flexibilidade – A venda pessoal é o método mais flexível, pois a contato

direto com cliente, ajudar a descobrir suas necessidades específicas.

Credibilidade – Os clientes tendem a duvidar das informações obtidas

através de vendedores, porém se essa comunicação é feita através da

publicidade, amigos ou familiares essa informação agregar uma maior

credibilidade.

Custo – A publicidade e a propaganda boca a boca são classificados

como métodos de comunicação não pagos, mas os varejistas têm custos para

69 estimulá-las. Criar um evento que receba uma cobertura de notícias

significante pode custa caro para um varejista.

2.12.4 – Comunicação de Marketing Integradas

Os métodos de comunicação variam em sua eficácia no desempenho

das tarefas do programa de promoção. Os elementos do programa de

comunicação de varejo devem ser trabalhos juntos para que o varejista possa

alcançar seu objetivo.

As comunicações de marketing integradas são estratégias de integração

de vários métodos de comunicação para formarem uma mensagem consistente

e abrangente.

2.12.5 – Programa de Comunicação de Varejo

A figura abaixo exibe as etapas do programa de promoção no varejo.

Os varejistas definem os objetivos, traçam direção e avaliação para que

irão desempenhá-las.

Figura – 11 Etapas do Programa de Promoção no Varejo

Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 418, adaptado por Souza, 2005.

O posicionamento considerado um objetivo de longo prazo é a imagem

que o varejista pretende criar na mente de seus clientes. Um objetivo de

Estabelecer objetivos:

Posicionamento; Metas de vendas; Objetivos de comunicação.

Determinar orçamento:

Análise marginal; Objetivos e tarefas; Método empírico.

Alocar orçamento

Implementar

e avaliar programas

70 posicionamento liga o varejista a uma categoria especifica de mercadoria ou

benefícios na mente do cliente. Os objetivos específicos de posicionamento

incluem categoria da marca, preço, atributo ou beneficio especifico e estilo de

vida ou atividade.

Metas de vendas podem ser objetivos de longo ou curto prazos,

geralmente tem a finalidade de alavancar as vendas por um período estipulado.

Objetivos de comunicação no varejo em geral é gerar vendas e lucros de

curto a longo prazos.

Orçamento de promoção é considerado a segunda etapa no

desenvolvimento de um programa de promoções. Conforme Levy & Weitz,

(2000, p. 419)

“O método economicamente correto é a análise marginal. Embora

nem sempre os varejistas possuam informações suficientes para

executar a análise marginal”.

A análise marginal baseia-se no principio econômico de que a empresa

deve aumentar suas despesas de promoção desde que cada valor gasto gere a

o mesmo valor de contribuição.

Outros métodos são empregados pelos varejistas para definir o

orçamento, como método de objetivo e tarefa e os métodos empíricos, como os

métodos de paridade competitiva, de porcentagem das vendas e o compatível

com recursos disponível. Apesar de serem menos sofisticados que a análise

marginal, esses métodos são mais fáceis de empregá-los.

O método do objetivo e tarefa determina o orçamento para o

cumprimento de tarefas especificas, tendo como finalidade realizar os objetivos

de comunicação. Para o uso desse método o varejista estabelece um conjunto

71 de objetivos de comunicação, e as tarefas necessárias e seus custos pra

cumprir a tarefa, o somatório será o orçamento da promoção.

Métodos empíricos nesses métodos o varejista utiliza as vendas

passadas e atividade promocional para definir o orçamento de promoção atual.

Método compatível com recurso disponível nesse método os varejistas

primeiro prevêem suas vendas e despesas, excluindo as despesas de

promoção durante o período de definição do orçamento. A diferença entre

previsão de vendas e as despesas mais o lucro desejado é, orçado para o

composto de promoção. O método compatível com recurso disponível define o

orçamento de promoção por meio da quantia disponível depois dos custos

operacionais e dos lucros serem orçados.

Para Levy e Weitz (2000, p. 422)

“o principal problema do método compatível com os recursos

disponível é que ele considera que as despesas de promoção não

estimulam as vendas e os lucros”.

Método de porcentagem das vendas define o orçamento de promoção

como uma porcentagem fixa da previsão de vendas. Os varejistas usam esse

método para determinar o orçamento de promoção durante um determinado

período. A porcentagem é determinada com base em períodos passados ou

média utilizada por varejistas similares.

O problema com ressalta Levy & Weitz (2000, p. 422)

“É que o método considera a mesma porcentagem das vendas

usada no passado ou de concorrentes. Pois se considerarmos um

varejista que não abriu sua loja no passado, mas planeja abrir

nesse momento, ele deverá criar uma consciência nos clientes

72 sobre essa loja, portanto o orçamento de promoção de venda

deverá ser muito maior”.

Uma vantagem desses dois métodos, para determinar a promoção de

venda, é que o varejista não gastará mais que suas possibilidades. Como o

nível de gastos é determinado pelas vendas, o orçamento aumentará somente

se as vendas aumentarem e se o varejista gerar mais vendas para pagar pelas

despesas de promoções adicionais.

Método da paridade competitiva, nesse método o orçamento é definido

de formar que a participação do varejista nas despesas de promoção seja igual

a sua participação no mercado.

2.13 – Calendário Promocional

O varejista deve-se preocupar em realizar algum tipo de promoção que

estimule suas vendas. Durante o ano há sempre datas que propiciam esses

eventos, portanto é fundamental que o varejista identifique quais os eventos

mais importantes e aproveitar a ocasião. Para um bom planejamento deve-se

considerar o calendário promocional. Este identificar todas as datas importante

ou a época de sua ocorrência para os eventos móveis, permitindo o varejista

73

CONCLUSÃO

No setor varejista observa-se a reestruturação de empresas em vários

segmentos, tendo por objetivo ajustar e adequar as companhias ao cenário de

competição mais acirrada, decorrente principalmente das conhecidas

transformações da economia brasileira. A disputa pelo consumidor tem levado

mudanças de estratégias, ampliando a atuação de diferentes tipos de lojas e

modificando o perfil do varejista. Não há, no entanto, um formato ideal de

varejo, sendo a melhor alternativa aquela que buscar maior eficiência do

negocio escolhido.

Ao concluir a pesquisa sobre Marketing de Varejo uma das

características que percebi é a ausência de tipologia adequada para definir o

setor, que tem características próprias e diferenciada do ponto de vista

acadêmico e analítico. Não existindo uma classificação única.

O IBGE tem a classificação mais abrangente das atividades

consideradas de comércio e serviço, que engloba comércio de mercadorias,

transportes, comunicações serviços pessoais e auxiliares, atividades financeiras

e governamentais.

Tradicionalmente dividido em dois grandes segmentos, alimentos e não-

alimentos, ou ainda, entre bens de consumo duráveis, semiduráveis e não-

duráveis.

“Não é a mais forte das espécies que sobrevive nem a mais

inteligente: é aquela que é mais adaptável” (Charles Darwin).

74

REFERÊNCIAS

ARBACHE, Fernando Saba. SANTOS, Almir Garnier. MONTENEGRO,

Christophe, SALLES, Wladimir Ferreira. Gestão de logística, distribuição e trade

marketing. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004, 156 p.

BERNARDINO, Eliane de Castro. PACANOWSKI, Mauro. KHOURY, Nicolau.

REIS, Ulysses. Marketing de Varejo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004, 156p

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. A edição novo milênio. São

Paulo: Editora Prentice Hall, 2000.

LEVY, Michael. WITZ, Barton. Administração de Varejo. São Paulo: Editora

Atlas S.A, 2000.

MORGADO, Maurício Gerbaudo. GONÇALVES, Marcelo Neves. Varejo

Administração de Empresas Comerciais. São Paulo: Editora Senac, 1999.

Revista da ANER disponível em www.aner.org.br

Revista Marketing disponível em www.revistamarketing.com.br

Revista HSM Management edição maio/junho-2004.

Site do BNDES www.bndes.gov.br

75

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 08

SUMÁRIO 09

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I

Formas e Formatos de Varejo 13

1.1 - Que é um varejo 14

1.2 - Características do varejo no Brasil 14

1.3 - Varejo quanto a classificação 17

1.4 - Concorrência 21

1.5 – Reestruturação do varejo brasileiro 22

1.6 – Teorias de Evolução do Varejo 25

CAPÍTULO II

Elementos que compõem o composto de varejo 27

2.1 - Composto de Varejo 28

2.1.1 - Marketing Mix 30

2.2 – Conceito de Produto 32

2.2.1 – Mix de Produto 32

2.2.2 – Gestão de Produto 35

2.2.3 – Gerente de Produto no Varejo 35

76 2.3 – Gestão de Compras 35

2.4 – Gestão de Estoques 42

2.5 – Classificação ABC dos Produtos 46

2.6 – Conceito de Preço 47

2.7 – Pessoas 49

2.7.1 – Recrutamento e Seleção 50

2.7.2 – Seleção 51

2.8 – Treinamento 53

2.8.1 – Tipos de Treinamento 54

2.9 – Avaliação de Desempenho 56

2.9.1 - Objetivos da Avaliação de Desempenho 56

2.9.2 – Formas de Avaliação 57

2.10 – Liderança 57

2.11 – Motivação 61

2.12 – Composto de Promoção de Varejo 63

2.12.1 – Comunicação no Varejo 63

2.12.2 – Métodos para Comunicação com Clientes 65

2.12.3 – Pontos fortes e francos nos Métodos de Comunicação 67

2.12.4 – Comunicação Integrada de Marketing 69

2.12.5 – Programa de Comunicação de Varejo 69

2.13 – Calendário Promocional 72

CONCLUSÃO 73

REFERÊNCIAS 74

ÍNDICE 75

FOLHA DE AVALIAÇÃO 77

77

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: O Marketing de Varejo no panorama Atual

Autor: Luciana Cristina Pereira Souza

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: